Operationelle Risiken bei Kreditinstituten - Versicherungsmagazin

Operationelle Risiken bei Kreditinstituten 3.3 Organisation und Prozesse beim Management operationeller Risiken
Ist in Ihrem Unternehmen ein Rahmenwerk/
eine Richtlinie für OR vorhanden?
Abbildung 9 verdeutlicht den Verwendungsgrad
eines OR-Rahmenwerks unter den befragten
Banken. Eine deutliche Mehrheit der Institute
hat bereits ein Rahmenwerk für operationelle
Risiken im Unternehmen etabliert (40,2%) bzw.
plant, derartige Richtlinien auszuarbeiten
(38,1%). Dabei besteht in größeren Banken
tendenziell eher ein OR-Rahmenwerk als in
kleineren Instituten 12 . Dies lässt einerseits den
Schluss zu, dass größere Banken mit meist
komplexeren Organisationsformen zur unternehmenseinheitlichen
Vorgehensweise im Thema
OR klare Richtlinien benötigen. Da größere
Banken auf dem Gebiet der operationellen Risiken
tendenziell fortgeschrittener sind – was die
Ergebnisse dieser Studie bestätigen –, kann man
andererseits daraus schließen, dass einem OR-
Rahmenwerk eine wichtige Rolle im OR-
Managementprozess zukommt. Dies unterstreicht
auch das Ergebnis der Analyse des
Bedeutungsgrades, den die Studienteilnehmer
einem OR-Rahmenwerk beimessen. Auf einer
Skala von 1 (keine Priorität) bis 4 (hohe Priorität)
erhält ein OR-Rahmenwerk im Mittel den
Wert 3,47 13 . Dabei messen gut 59% der Studienteilnehmer
einem Rahmenwerk eine hohe
Bedeutung bei. Bei genauerer Untersuchung
dieses Ergebnisses lässt sich analog zum vorhergehenden
Zusammenhang beobachten, dass
größere Banken ein OR-Rahmenwerk tendenziell
für dringender erachten als kleinere Institute 14 .
Existiert in Ihrem Unternehmen eine
OR-Strategie?
Die Implementierung einer OR-Strategie ist ein
weiterer Baustein des Managements operationeller
Risiken, der gemäß der Sound Practices
vom Dezember 2001 ebenso wie das Rahmenwerk
innerhalb der Säule II von Basel gefordert
wurde. In der Veröffentlichung der Sound
Practices vom Juli 2002 wird die Bedeutung des
Aufbaus eines Rahmenwerks weiterhin hervorgehoben,
die Entwicklung einer OR-Strategie
wird jedoch nicht mehr explizit verlangt.
Abbildung 10 verschafft einen Überblick über
den Verwendungsgrad einer OR-Strategie bei
den Teilnehmern der Studie. Lediglich knapp
ein Drittel der Banken verwendet bereits eine
14
Abb. 10: Vorhandensein einer
OR-Strategie
5,0%
20,0%
43,3%
31,7%
= ja = geplant = Entscheidung offen = nein
OR-Strategie. Immerhin ist bei rund 43% der
befragten Institute selbige bereits in Planung.
Lediglich vier Studienteilnehmer haben im
Rahmen dieser OR-Strategie einen Risikotoleranzlevel
zur Eingrenzung des „Risikoappetits“ des
Unternehmens definiert. Weitere 14 Institute
planen die Implementierung eines entsprechenden
Limits.
3.3 Organisation und Prozesse beim
Management operationeller Risiken
Dass dem Thema operationelle Risiken mehr
und mehr Bedeutung zukommt und das
Management operationeller Risiken neben dem
Management von Markt- und Kreditrisiken als
eigenständige Disziplin mit eigener organisatorischer
Struktur verstanden wird, äußert sich
deutlich darin, dass bereits fast 52% der befragten
Banken eine eigenständige OR-Aufbauorganisation
mit entsprechender Festlegung von
Rollen und Verantwortlichkeiten im OR-
Managementprozess etabliert haben. Weitere
gut 26% der Studienteilnehmer beabsichtigen
derartige Strukturen in ihrem Unternehmen
einzurichten.
Besteht eine zentrale OR-Controllingeinheit?
Das Management operationeller Risiken findet
auf verschiedenen Ebenen statt. Neben dem
originären Management operationeller Risiken
auf Abteilungs- oder Bereichsebene durch das
jeweils verantwortliche Management haben die
meisten Banken, analog zu anderen Risikoarten,
eine zentrale OR-Controllingeinheit, welche die
Abteilungen in Fragen operationeller Risiken
Abb. 11: Vorhandensein einer zentralen
OR-Controllingeinheit
13,3%
8,3%
13,4%
65,0%
= ja = geplant = Entscheidung offen = nein
unterstützt. Abbildung 11 zeigt die Bedeutung
der zentralen OR-Controllingeinheit.
65% der befragten Banken haben eine zentrale
Einheit etabliert, die meist als Teileinheit des
Risikocontrollings zentrale OR-Funktionen
übernimmt und in fast 65% der Fälle von einem
verantwortlichen Leiter, dem Head of Operational
Risk (HoOR), geführt wird. 8,3% der Institute
beabsichtigen, eine zentrale OR-Controllingeinheit
einzurichten. Über die verbleibenden acht
Studienteilnehmer, die weder eine zentrale OR-
Controllingeinheit haben noch planen, lassen
sich folgende Aussagen machen:
• Bei einem Institut übernimmt das Risikocontrolling
der Konzernmutter die originären
Aufgaben einer zentralen OR-Controllingeinheit.
• Zwei Banken betrauen damit ein spezielles
OR-Komitee.
• Vier Banken machen dazu keine näheren
Angaben.
• Nur eine Bank hat bisher kein zentrales
OR-Controlling.
Aus den obigen Ergebnissen lässt sich klar
erkennen, dass die zentrale OR-Controllingeinheit
für die Mehrzahl der Banken ein wichtiger Baustein
im Management operationeller Risiken ist.
Wie viele Mitarbeiter-Kapazitäten sind in der
zentralen OR-Controllingeinheit beschäftigt?
Abbildung 12 veranschaulicht, jeweils unterteilt
in vier Peer Groups, die durchschnittliche
Anzahl, das Minimum und das Maximum an
12 Spearman-Rho = 0,407. Die Korrelation ist auf 99%-Niveau signifikant.
13 Standardabweichung = 0,728.
14 Spearman-Rho = 0,324. Die Korrelation Bilanzsumme und
Bedeutungsgrad ist auf 99%-Niveau signifikant.