Operationelle Risiken bei Kreditinstituten - Versicherungsmagazin

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Operationelle Risiken bei Kreditinstituten 3.3 Organisation und Prozesse beim Management operationeller Risiken der Arbeit der zentralen OR-Controllingeinheit. Um diesem Erfordernis zu entsprechen, ist eine weitere Kernaufgabe des zentralen OR- Controllings, von ihm erarbeitete wichtige Ergebnisse an die entsprechenden Stellen zu berichten. Sofern das zentrale OR-Controlling von einer separaten Einheit wahrgenommen wird, sind die Hauptempfänger der OR-Reports der Vorstand bzw. die Geschäftsführung der jeweiligen Bank (78,8% der Antworten) und der Leiter der Risikocontrollingabteilung (66,7%). Insbesondere Reports an Vorstand und Geschäftsführung haben die wichtige Funktion, diese Gremien aktiv in den OR-Managementprozess einzubeziehen. Dies ist die Voraussetzung für eine erfolgreiche Umsetzung des Themas im Institut. Die vorliegende Studie zeigt, dass 80% der befragten Banken neben einer zentralen OR- Controllingeinheit weiteres Personal auf Bereichsbzw. Abteilungsebene für das dezentrale Management operationeller Risiken einsetzen. Weitere 5% planen entsprechende Projekte zur Implementierung dezentraler OR-Managementstrukturen. Nur 15% der befragten Institute haben kein Personal für den OR-Managementprozess auf Bereichs-/Abteilungsebene bereitgestellt. Das Ergebnis zeigt, dass der OR-Managementprozess nicht nur zentral gesteuert wird, sondern dass entsprechendes OR-Personal dezentral in den Bereichen bzw. Abteilungen für die unternehmenseinheitliche Umsetzung der Aktivitäten sorgen muss. Wie viele Mitarbeiter-Kapazitäten sind in den Abteilungen dezentral für OR in den nächsten drei bis fünf Jahren geplant (gesamt)? Wie aus Abbildung 15 ersichtlich wird, zielen 50% der Banken, die operationelle Risiken 16 Abb. 16: Hauptaufgaben des dezentralen OR-Managements Sammlung von Daten und Informationen Anwendung von OR-Methoden in den Abteilungen (z.B. Self / Risk Assessment) Beratung bei der Durchführung risikomindernder Maßnahmen in den Abteilungen Erstellung von Abteilungs-/Bereichsreports Schulung von Mitarbeitern im Thema OR Bewertung von Kosten und Erträgen des OR-Managements Erstellung von bankweiten (Vorstands-) Reports Sonstige bereits dezentral steuern, auf eine Ausweitung ihrer Mitarbeiterkapazitäten. Rund 78% dieser Institute beabsichtigen sogar, ihre Kapazitäten um mehr als 50% aufzustocken. In Peer Group 4 liegt der Anteil derer, die in den nächsten drei bis fünf Jahren ihre dezentralen OR- Managementkapazitäten ausweiten wollen, immerhin bei 63%. Dies deutet an, dass sich gerade bei kleineren Instituten das Management operationeller Risiken noch im Anfangsstadium befindet und dementsprechend weitere MAK aufgebaut werden müssen. Insgesamt beabsichtigen, nur 27% der Banken auf diesem Gebiet nicht zu expandieren. Diese Entwicklung trägt sicherlich der ab 2007 in Kraft tretenden Eigenkapitalvereinbarung des Baseler Ausschusses und den darin geforderten qualitativen Voraussetzungen für ein Risikomanagementsystem Rechnung, die nur mit entsprechendem Ausbau von OR-Ressourcen zu erfüllen sind. Die Zusammenarbeit des OR- Managements auf Abteilungsebene mit der zentralen OR-Controllingeinheit bedarf eines funktionierenden Schnittstellenmanagements. Abb. 15: Geplanter Ausbau der MAK im dezentralen OR-Management 100% 80% 60% 40% 20% (nächste 3-5 Jahre) 63 50 44 50 50 33 25 25 25 26 27 25 22 11 Ja Nein Unklar = Peer Group 1 = Peer Group 2 = Peer Group 3 = Peer Group 4 = Gesamt 23 (Mehrfachantworten waren möglich) 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Dazu haben 64% der an der Umfrage beteiligten Banken mit dezentralem OR-Management die Funktion eines OR-Beauftragten geschaffen oder geplant. Der OR-Beauftragte fungiert als zentraler Ansprechpartner für die Abteilungs- / Bereichsmitarbeiter und für die zentrale OR- Controllingeinheit. Welche Aufgaben nehmen das OR-Personal in den Abteilungen bzw. der OR-Beauftragte wahr? Abbildung 16 verdeutlicht die Hauptaufgaben eines dezentralen OR-Managements. Dabei wird deutlich, dass das dezentrale OR-Personal vorwiegend die Aufgabe hat, OR-relevante Daten und Informationen zu sammeln und die in der zentralen OR-Controllingeinheit ausgearbeiteten OR-Methoden, wie zum Beispiel das Self Assessment, auf Abteilungs- bzw. Bereichsebene umzusetzen. Auch eine beratende Tätigkeit bei der Durchführung der auf die Identifikation von OR-sensitiven Bereichen folgenden risikomindernden Maßnahmen sehen gut 55% der Banken mit dezentraler OR-Managementstruktur als eine der Kompetenzen des OR-Personals. Im Rahmen des Reportings der Ergebnisse aus dem dezentralen OR-Management melden 64% aller Institute die erhobenen Daten mittels Abteilungs-/Bereichsreports an die Abteilungs-/ Bereichsleitung. Des Weiteren melden fast 76% der Banken, die sowohl dezentrales als auch zentrales OR-Controlling etabliert haben, ihre dezentral erhobenen OR-Daten an die zentrale OR-Controllingeinheit (OR-Controlling und/oder HoOR und/oder Leiter Risikocontrolling). Bemerkenswert ist, dass nur gut 48% der Institute,
die oben erwähnter Gruppe angehören, sowohl an die Abteilungs-/Bereichsleitung als auch an die zentrale OR-Controllingeinheit melden. Welche weiteren Einheiten des Unternehmens werden in den OR-Managementprozess mit einbezogen? Neben den bereits angesprochenen OR-Einheiten sind oftmals weitere Gremien in den OR- Managementprozess eingebunden. 45% aller befragten Banken haben oder planen derartige Einheiten. Überwiegend handelt es sich dabei entweder um allgemeine Risikokomitees, die sich mit mehreren Risikoarten befassen, oder aber um spezielle OR-Komitees, deren Aufgabenspektrum von beratenden und unterstützenden Tätigkeiten bis zur Übernahme der Aufgaben einer zentralen OR-Controllingeinheit reicht. Meist fungiert das OR-Komitee jedoch als Lenkungsausschuss, der zentrale Punkte des OR-Managementprozesses vorantreibt und ein unternehmensweit einheitliches Vorgehen sicherstellen soll. Überdies beziehen die Studienteilnehmer weitere Einheiten im Unternehmen in den OR- Managementprozess mit ein (vgl. Abb. 17). Von allen befragten Banken involvieren nur zwei Institute keine weiteren Unternehmenseinheiten in diesen Prozess. Am häufigsten werden die Kenntnisse der Revision (90,9%), Rechtsabteilung (72,7%) und IT-Abteilung (69,1%) in diesem Zusammenhang genutzt. Das Ergebnis dürfte kaum überraschen, da die Auditfunktion zentrale Bedeutung bei der Überprüfung des Risikomanagementprozesses hat, Definitionen und Auswirkungen 3.3 Organisation und Prozesse beim Management operationeller Risiken Operationelle Risiken bei Kreditinstituten operationeller Risiken stark rechtlich getrieben sind sowie Instrumente und Methoden des operationellen Risikomanagements mit Hilfe der entsprechenden Umsetzung in IT-Strukturen angewandt werden. Meist haben diese Einheiten ausschließlich beratende oder unterstützende Funktionen. Welche Rolle spielt die Revision im OR-Managementprozess? Aus Abbildung 18 ist ersichtlich, wie die Studienteilnehmer auf einer Skala von 1 (unabhängiges Prüfungsorgan) bis 5 (Revision übernimmt den OR-Managementprozess) die Funktion der Revision in ihrem Haus einordnen. In 83% aller Abb. 17: Weitere in den OR-Managementprozess einbezogene Einheiten Revision Rechtsabteilung IT-Abteilung Organisationsabteilung Personalabteilung Sonstige Betriebsrat 15 Standardabweichung = 0,88. 16 Mehrfachantworten waren möglich. 17 Mehrfachantworten waren möglich. (Mehrfachantworten waren möglich) 20% 40% 60% 80% 100% Fälle wird der Revision eine eher prüfende Funktion zugebilligt, das heißt, die Rolle der Revision wird mit 1 oder 2 bewertet. Im Mittel liegt die Bewertung bei 1,81 15 , was die These bestätigt, dass auch der Revision tendenziell eher beratende oder bestenfalls unterstützende Aufgaben im OR-Managementprozess zukommen. Die Aufschlüsselung nach Peer Groups zeigt, dass eine aktivere Rolle der Revision (Bewertung 3 oder 4) nur bei Instituten aus Peer Group 3 oder 4 anzutreffen ist. Abb. 18: Rolle der Revision im OR-Managementprozess 100% 80% Diese Ergebnisse sind ein weiteres Indiz dafür, dass die organisatorische Umsetzung des OR- Managementprozesses in größeren Instituten tendenziell weiter entwickelt ist, so dass sich bei diesen Instituten die Revision vollständig auf ihre originäre Prüfungsaufgabe konzentrieren kann. Eine große Bedeutung für die Etablierung und das „Leben“ einer Risikokultur seitens der Mitarbeiter hat die Informationspolitik über OR im Unternehmen. 90% aller befragten Banken sind sich darüber einig, dass ein aktiver Einbezug des Personals durch entsprechende Informationspolitik Mitarbeiter feinfühliger in Bezug auf operationelle Risiken machen kann. Zentrale Maßnahmen sind die Durchführung von OR- Workshops (57,4%), die Information der Mitarbeiter durch Vorgesetzte (53,7%) sowie regelmäßige Informationen über das Thema OR mittels Infobriefen oder E-Mail (48,1%) 16 . Dabei fungiert das OR-Personal auf Abteilungs-/Bereichsebene oftmals als Multiplikator. Nach Identifikation OR-sensitiver Bereiche müssen geeignete Maßnahmen zur Risikominderung umgesetzt werden. Über 90% der befragten Institute sehen die Entscheidungskompetenz hierfür bei Vorstand bzw. Geschäftsführung 17 . 73% der Studienteilnehmer sehen in dieser Hinsicht die Abteilungs- bzw. Bereichsleitung als Entscheidungsträger. Fast 68% der Banken legen die Entscheidungsbefugnis für risikomindernde Maßnahmen in die Hand beider Leitungsorgane. Sofern Studienteilnehmer ein Gremium (zum Beispiel Risiko- oder OR-Komitee) in den OR-Managementprozess einbeziehen, hat dieses Gremium bei 61,1% der Institute die Kompetenz, über risikomindernde Maßnahmen zu entscheiden. Eine risikomindernde Handlungsmöglichkeit, die zudem unter bestimmten Voraussetzungen 60% 40% 20% 46 37 1 (Prüfungsorgan) 2 3 4 5 (OR-Management) = Peer Group 1 = Peer Group 2 = Peer Group 3 = Peer Group 4 = Gesamt 50 39 42 63 54 33 31 41 0 0 17 15 10 0 0 0 15 7 0 0 0 0 0 17
Seite 1: Global Financial Services Operation
Seite 4 und 5: 1. Management Summary
Seite 6 und 7: Operationelle Risiken bei Kreditins
Seite 30 und 31: 5. Glossar
Seite 34: Operationelle Risiken bei Kreditins

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