Integriertes Geschäftsprozess- und Workflow-Management
Integriertes Geschäftsprozess- und Workflow-Management
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<strong>Integriertes</strong> <strong>Geschäftsprozess</strong>- <strong>und</strong><br />
<strong>Workflow</strong>-<strong>Management</strong><br />
•Prozessabgrenzung<br />
•<strong>Workflow</strong>modellierung<br />
Anwendungssystemgestaltung<br />
Strategieentwicklung<br />
Prozess-<strong>Management</strong><br />
•Prozessmodellierung<br />
<strong>Workflow</strong>-<strong>Management</strong><br />
•<strong>Workflow</strong>ausführung<br />
•Prozessführung<br />
•Prozessmonitoring<br />
Organisationsgestaltung<br />
strategische<br />
Ebene<br />
fachlichkonzeptionelle<br />
Ebene<br />
operative<br />
Ebene<br />
© Prof. Dr. Andreas Gadatsch<br />
Seite: 1 Vieweg-Verlag<br />
Gr<strong>und</strong>kurs <strong>Geschäftsprozess</strong>-<strong>Management</strong>, 5. Aufl., Wiesbaden, 2007 ISBN 978-3-8348-0363-4
Traditionelle funktionale Organisation<br />
© Prof. Dr. Andreas Gadatsch<br />
Seite: 2 Vieweg-Verlag<br />
Gr<strong>und</strong>kurs <strong>Geschäftsprozess</strong>-<strong>Management</strong>, 5. Aufl., Wiesbaden, 2007 ISBN 978-3-8348-0363-4
Silo-Organisation <strong>und</strong> Kamineffekt<br />
© Prof. Dr. Andreas Gadatsch<br />
Seite: 3 Vieweg-Verlag<br />
Gr<strong>und</strong>kurs <strong>Geschäftsprozess</strong>-<strong>Management</strong>, 5. Aufl., Wiesbaden, 2007 ISBN 978-3-8348-0363-4<br />
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K<strong>und</strong>e<br />
Prozess- versus Funktionsdenken<br />
Prozessziel<br />
Z 1 , …, Z n<br />
Prozessziel<br />
Z 1 , …, Z n<br />
Prozessziel<br />
Z 1 , …, Z n<br />
Einkauf<br />
Abteilungsziele<br />
Z 1<br />
…<br />
Z n<br />
Abteilungsergebnisse<br />
E 1<br />
…<br />
E n<br />
Typische Abteilungen in der Industrie (Funktionen)<br />
Lager<br />
Abteilungsziele<br />
Z 1<br />
…<br />
Z n<br />
Abteilungsergebnisse<br />
E 1<br />
…<br />
E n<br />
Fertigung<br />
Abteilungsziele<br />
Z 1<br />
…<br />
Z n<br />
Abteilungsergebnisse<br />
E 1<br />
…<br />
E n<br />
Vertrieb<br />
Abteilungsziele<br />
Z 1<br />
…<br />
Z n<br />
Produktentwicklungsprozess<br />
Auftragsabwicklungsprozess<br />
Reklamations- <strong>und</strong> Service-Prozess<br />
Abteilungsergebnisse<br />
E 1<br />
…<br />
E n<br />
Versand<br />
Abteilungsziele<br />
Z 1<br />
…<br />
Z n<br />
Prozessergebnis<br />
E 1 , …, E n<br />
Prozessergebnis<br />
E 1 , …, E n<br />
Prozessergebnis<br />
E 1 , …, E n<br />
Abteilungsergebnisse<br />
E 1<br />
…<br />
E n<br />
Typische<br />
<strong>Geschäftsprozess</strong>e<br />
© Prof. Dr. Andreas Gadatsch<br />
Seite: 4 Vieweg-Verlag<br />
Gr<strong>und</strong>kurs <strong>Geschäftsprozess</strong>-<strong>Management</strong>, 5. Aufl., Wiesbaden, 2007 ISBN 978-3-8348-0363-4<br />
K<strong>und</strong>e
Business Engineering (Österle 1995)<br />
Geschäftsstrategie<br />
Prozeß<br />
Informationssystem<br />
Organisation<br />
z. B.<br />
Geschäftsfelder<br />
Daten<br />
z. B.<br />
Datenbanken<br />
Funktionen<br />
z. B.<br />
Applikationen<br />
Aufgaben Entitätstypen Transaktionen<br />
Verantwortlichkeiten<br />
Attribute Dialogflüsse<br />
Personal<br />
z. B.<br />
Karriereplan<br />
Teambildung<br />
Mitarbeiterbewertungen<br />
© Prof. Dr. Andreas Gadatsch<br />
Seite: 5 Vieweg-Verlag<br />
Gr<strong>und</strong>kurs <strong>Geschäftsprozess</strong>-<strong>Management</strong>, 5. Aufl., Wiesbaden, 2007 ISBN 978-3-8348-0363-4<br />
...
Business Reengineering Unterstützung durch<br />
IT (vgl. Frank, A. et al., 1997, S. 46)<br />
Reengineering-Maßnahme<br />
• Produktinnovation (u. a. durch<br />
Variantenreduzierung)<br />
• Fertigungsrestrukturierung nach<br />
dem Flussprinzip<br />
• Vertikalisierung der<br />
Organisation<br />
• Aufbau eines Logistikzentrums<br />
für weltweites Geschäft der im<br />
Geschäfts-gebiet selbst<br />
hergestellten Produkte<br />
Zielsetzung<br />
• Niedrigere Herstellkosten<br />
• Geringe<br />
Komplexitätskosten<br />
• Kürzere Durchlaufzeit<br />
• Niedrigere Bestände<br />
• Höhere<br />
Materialverfügbarkeit<br />
• Hohe Qualität<br />
• Durchgängige <strong>und</strong><br />
kostengünstige Prozesse<br />
• Höhere Liefertreue<br />
• Höhere Lieferfähigkeit<br />
• Höhere Lieferqualität<br />
Unterstützung<br />
durch SSW<br />
Nein<br />
© Prof. Dr. Andreas Gadatsch<br />
Seite: 6 Vieweg-Verlag<br />
Gr<strong>und</strong>kurs <strong>Geschäftsprozess</strong>-<strong>Management</strong>, 5. Aufl., Wiesbaden, 2007 ISBN 978-3-8348-0363-4<br />
Ja<br />
Ja<br />
Ja
Business Reengineering-Projekt-<br />
Organisation<br />
Implementierungsteam<br />
Reengineering-Ausschuss<br />
Implementierungsteam<br />
Projektleiter<br />
Implementierungsteam<br />
Reengineering-<br />
Team<br />
Implementierungsteam<br />
© Prof. Dr. Andreas Gadatsch<br />
Seite: 7 Vieweg-Verlag<br />
Gr<strong>und</strong>kurs <strong>Geschäftsprozess</strong>-<strong>Management</strong>, 5. Aufl., Wiesbaden, 2007 ISBN 978-3-8348-0363-4
Reengineering-Phasenmodell (Diebold)<br />
Voruntersuchung<br />
Geschäftsfeldanalyse<br />
-Geschäftsfeld<br />
Struktur<br />
-Erfolgsfaktoren<br />
Strukturierung<br />
der <strong>Geschäftsprozess</strong>e<br />
-Prozessmerkmale<br />
-Prozesstypen<br />
Situationsanalyse<br />
Leistungsanalyse<br />
(qualitativ)<br />
-Aufwandsverteilung<br />
(Zeiten,<br />
Kosten)<br />
-Aufgabenverteilung<br />
(Schnittstellen)<br />
Leistungsanalyse<br />
(quantitativ)<br />
-Ablaufanalyse<br />
-Steuerungs- <strong>und</strong><br />
Informationssysteme<br />
Optimierungskonzept<br />
Entwicklung<br />
Zukunftsvision<br />
Optimierung der<br />
Organisation<br />
-Strukturorganisation<br />
-Mitarbeiter (Kapazität,<br />
Qualität)<br />
-Instrumente (Systeme,<br />
Verfahren)<br />
-Führungs- <strong>und</strong><br />
Steuerungssysteme<br />
-Arbeitsteilung<br />
-Informationssysteme<br />
Realisierungsplan<br />
Festlegung von<br />
Maßnahmenpaketen<br />
-kurzfristig<br />
-mittelfristig<br />
-langfristig<br />
Maßnahmenplanung-Einzelmaßnahmen-<br />
-Verantwortung<br />
-Termine<br />
Entscheidung<br />
über Realisierung<br />
Realisierung<br />
Bildung von<br />
Realisierungsteams<br />
-Identifikation von<br />
Motivatoren <strong>und</strong><br />
Leistungsträgern<br />
- Information /<br />
Schulung<br />
Stufenweise<br />
Umsetzung der<br />
Konzeption<br />
© Prof. Dr. Andreas Gadatsch<br />
Seite: 8 Vieweg-Verlag<br />
Gr<strong>und</strong>kurs <strong>Geschäftsprozess</strong>-<strong>Management</strong>, 5. Aufl., Wiesbaden, 2007 ISBN 978-3-8348-0363-4
Beispiel DaimlerChrysler (Dräger, 2003,<br />
modifiziert)<br />
Schritt 1<br />
Voruntersuchung<br />
•Geschäftsfelder<br />
•Prozesse<br />
•Ziele<br />
Phase 1: Zielfindung Phase 2: Veränderungsprozess<br />
•Schwächen<br />
•Ansätze<br />
•Potentiale<br />
Schritt 2<br />
Potentialanalyse<br />
<strong>und</strong> -bewertung<br />
Schritt 3<br />
Redesign der<br />
Organisation<br />
•Lösungen<br />
•Pilotierungen<br />
Schritt 5<br />
Implementierung - Pilotprojekte<br />
- Realisierungsprojekte<br />
Schritt 4<br />
Realisierungsplan<br />
•Maßnahmen<br />
•Verantwortliche<br />
•Umsetzung<br />
1-2 Monate 2-4 Monate 12-16 Monate<br />
Wo wollen wir hin?<br />
Wie sieht das neue<br />
„Unternehmen“ aus?<br />
Vision/Konzeption Neue Struktur<br />
Schrittweise<br />
zum Ziel<br />
© Prof. Dr. Andreas Gadatsch<br />
Seite: 9 Vieweg-Verlag<br />
Gr<strong>und</strong>kurs <strong>Geschäftsprozess</strong>-<strong>Management</strong>, 5. Aufl., Wiesbaden, 2007 ISBN 978-3-8348-0363-4
Erfolgreiches Reengineering (Steinbuch,<br />
1998)<br />
Unternehmen<br />
Bell Atlantik Corp.,<br />
Philadelphia, USA,<br />
8.000 Mitarbeiter<br />
Ford Motor Comp.,<br />
Detroit, USA, 180.000<br />
MA<br />
IBM Credit Corp.<br />
Connecticut, USA<br />
Kodak AG, Stuttgart,<br />
8500 MA<br />
Situation vor dem Business<br />
Reengineering<br />
Telefonanschluss in 15 Tagen<br />
Keine High-Speed-Verbindungen<br />
Kreditorenbuchhaltung mit 500 MA,<br />
Rechnungszahlung nach<br />
Rechnungseingang<br />
Kreditbearbeitung durch 5 MA<br />
innerhalb von 6 Arbeitstagung<br />
Rollierende Sales- and<br />
Operationsplanung für die nächsten<br />
18 Monate<br />
Situation nach dem Business<br />
Reengineering<br />
Telefonanschluss in 1 Tag<br />
High-Speed-Verbindung in 3 Tagen<br />
Beschaffungsintegrierte Kreditoren-<br />
buchhaltung mit 125 MA, Zahlung nach<br />
Materialverwendung<br />
Kreditbearbeitung durch 1 MA innerhalb<br />
von 4 Arbeitsst<strong>und</strong>en<br />
MRP II – Planung mit 50% Reduzierung<br />
des Anlage- <strong>und</strong> - Umlaufvermögens.<br />
Bestandsminderung um 25%,<br />
Durchlaufzeitverminderung um 30-50%<br />
© Prof. Dr. Andreas Gadatsch<br />
Seite: 10 Vieweg-Verlag<br />
Gr<strong>und</strong>kurs <strong>Geschäftsprozess</strong>-<strong>Management</strong>, 5. Aufl., Wiesbaden, 2007 ISBN 978-3-8348-0363-4
Möglichkeiten der Prozessoptimierung (in<br />
Anlehnung an Bleicher 1991)<br />
Lösungsansatz Beispiele<br />
2 3<br />
Weglassen 1 4 5<br />
Auslagern 1 4 5<br />
Zusammenfassen<br />
Parallelisieren<br />
2 3<br />
2+3<br />
1 4 5<br />
1<br />
2<br />
3<br />
4<br />
5<br />
•Überprüfung der Notwendigkeit zur<br />
Funktionserfüllung<br />
•Abschaffen von Medienbrüchen<br />
•„Vorfeld-“Aktivitäten verstärken<br />
•Vergabe von Aktivitäten, z.B. extern<br />
•Zusammenlegung von Aktivitäten<br />
•Erhöhung der Arbeitsteilung<br />
© Prof. Dr. Andreas Gadatsch<br />
Seite: 11 Vieweg-Verlag<br />
Gr<strong>und</strong>kurs <strong>Geschäftsprozess</strong>-<strong>Management</strong>, 5. Aufl., Wiesbaden, 2007 ISBN 978-3-8348-0363-4
Möglichkeiten der Prozessoptimierung (in<br />
Anlehnung an Bleicher 1991)<br />
Lösungsansatz Beispiele<br />
Verlagern 1 4<br />
Beschleunigen 4<br />
Dauer<br />
2 3<br />
17<br />
4<br />
5<br />
17<br />
•Früherer Beginn von bisher<br />
nachgelagerten Aktivitäten<br />
•Bereitstellung von Arbeitsmitteln<br />
zur effizienten Aufgabenerledigung<br />
•Vermeidung von Warte- <strong>und</strong><br />
Liegezeiten<br />
2 3 •Hinzufügen von Prozess-Schritten,<br />
Ergänzen 1 4 5 6<br />
Teilprozessen, z.B. zur Qualitäts<strong>und</strong><br />
Ergebnissicherung<br />
© Prof. Dr. Andreas Gadatsch<br />
Seite: 12 Vieweg-Verlag<br />
Gr<strong>und</strong>kurs <strong>Geschäftsprozess</strong>-<strong>Management</strong>, 5. Aufl., Wiesbaden, 2007 ISBN 978-3-8348-0363-4
GPO-Vorgehensmodell nach Seidlmeier<br />
(2000)<br />
Projektvorbereitung<br />
• Teaming<br />
• Konzeptionelle<br />
Projekteinweisung,<br />
Projektauftakt,<br />
Prozessauswahl/<br />
-definition<br />
• Spez. Projektziele<br />
<strong>und</strong> –organisation<br />
• Aufgaben-/Zeitplan<br />
• ...<br />
Ist-<br />
Aufnahme<br />
• Mündl./schriftl.<br />
Erhebungen<br />
(Organisation,<br />
Funktionen,<br />
Daten, Prozesse)<br />
• Prozess-Modellierung<br />
• Verifikation<br />
• Kennzahlen (Kosten,<br />
Zeiten u.ä.)<br />
• ...<br />
Prozessanalyse<br />
• Erkennen von<br />
Schwachstellen<br />
Kennzahlenanalyse<br />
mit Auswertungen<br />
• Diskussion/Verifikation<br />
• Verbesserungsansätze<br />
• ...<br />
Sollkonzeption<br />
• Modellierung<br />
eines/mehrerer<br />
Sollprozesse,<br />
Prozessbewertungen<br />
(Soll/Ist; notwendigeMaßnahmen,<br />
Investitionen,<br />
Realisierungsdauer)<br />
• Aufbauorgan. Konsequenzen<br />
• ...<br />
Ergebnispräsentation<br />
© Prof. Dr. Andreas Gadatsch<br />
Seite: 13 Vieweg-Verlag<br />
Gr<strong>und</strong>kurs <strong>Geschäftsprozess</strong>-<strong>Management</strong>, 5. Aufl., Wiesbaden, 2007 ISBN 978-3-8348-0363-4
1<br />
Ersatzteilbeschaffung vor<br />
Prozessoptimierung<br />
Vorstand<br />
Vertrieb 5<br />
Logistik Rechnungswesen<br />
Angebote Aufträge Einkauf Lager Produktion<br />
Controlling Buchhaltung<br />
Sb. A Sb. B Sb. C Sb. D Sb. E Sb. F Sb. G Sb. H Sb. I Sb. J Sb. K Sb. L Sb M Sb. N<br />
2<br />
4<br />
3<br />
K<strong>und</strong>e Lieferant<br />
8<br />
© Prof. Dr. Andreas Gadatsch<br />
Seite: 14 Vieweg-Verlag<br />
Gr<strong>und</strong>kurs <strong>Geschäftsprozess</strong>-<strong>Management</strong>, 5. Aufl., Wiesbaden, 2007 ISBN 978-3-8348-0363-4<br />
7<br />
9<br />
6<br />
11<br />
10
1<br />
Ersatzteilbeschaffung nach<br />
Prozessoptimierung<br />
Vorstand<br />
Vertrieb Logistik Rechnungswesen<br />
Angebote Aufträge Einkauf Lager Produktion<br />
Controlling Buchhaltung<br />
Sb. A Sb. B Sb. C Sb. D Sb. E Sb. F Sb. G Sb. H Sb. I Sb. J Sb. K Sb. L Sb M Sb. N<br />
2<br />
4<br />
3<br />
K<strong>und</strong>e Lieferant<br />
© Prof. Dr. Andreas Gadatsch<br />
Seite: 15 Vieweg-Verlag<br />
Gr<strong>und</strong>kurs <strong>Geschäftsprozess</strong>-<strong>Management</strong>, 5. Aufl., Wiesbaden, 2007 ISBN 978-3-8348-0363-4<br />
5<br />
6<br />
7<br />
Legende:<br />
Sb. = Sachbearbeiter
80 Tage<br />
60 Tage<br />
40 Tage<br />
Zusammenhang zwischen Einstellungsdauer<br />
<strong>und</strong> Bewerberqualität<br />
Wahrscheinlichkeit für eine positive Personalbeurteilung<br />
1,0<br />
0,5<br />
0,0 Tage bis zur Stellenbesetzung<br />
Business Reengineering versus GPO<br />
Wirkung<br />
auf die<br />
existierende<br />
Organisation<br />
Veränderung<br />
der<br />
Organisation<br />
Methode<br />
der Prozessbeschreibung<br />
Business Reengineering<br />
tiefgreifende Veränderung<br />
Ersatz der alten<br />
Organisation<br />
Völlige Neukonzeption<br />
Quantensprünge des<br />
Wandels, d. h. radikale<br />
Veränderung<br />
Prozessverstehen,<br />
d. h. Verzicht auf Details<br />
<strong>Geschäftsprozess</strong>optimierung<br />
Verbesserung der bestehenden<br />
Organisation<br />
Organisationsentwicklung<br />
auch in kleinen Schritten<br />
moderate Veränderung<br />
Prozessanalyse durch formale,<br />
detaillierte Beschreibung<br />
© Prof. Dr. Andreas Gadatsch<br />
Seite: 18 Vieweg-Verlag<br />
Gr<strong>und</strong>kurs <strong>Geschäftsprozess</strong>-<strong>Management</strong>, 5. Aufl., Wiesbaden, 2007 ISBN 978-3-8348-0363-4
Phasen<br />
Ziel<br />
Aufgaben<br />
Tools<br />
Modell für das Finanzprozessmanagement<br />
Planung Steuerung<br />
Kontrolle<br />
Finance-<br />
Process-<br />
Consulting<br />
Absicherung<br />
Chancenausnutzung<br />
• Strategische <strong>und</strong><br />
operative Prozessgestaltung<br />
• Prozess-Analyse<br />
• Prozess-Modellierung<br />
• Prozess-Restrukturierung<br />
(Beschleunigung,<br />
Automatisierung,<br />
Optimierung)<br />
• Prozess Know how<br />
• Starter Kit<br />
(Best Practices)<br />
• Projekt-<strong>Management</strong>tools<br />
Finance-<br />
Process-<br />
Controll<br />
Absicherung kritischer Pfad<br />
(Qualität, Termine)<br />
• Operatives Prozess-<br />
<strong>Management</strong> (End-to-End)<br />
• Zielfindung<br />
• Terminplanung<br />
• Monitoring / Tracking<br />
• Störungsmanagement<br />
• Eskalaktionsmanagement<br />
• Process Performance<br />
<strong>Management</strong> System (PPM)<br />
• Hotline + Telefonkonferenz<br />
• Task Force (Störungsbeseitigung)<br />
• Content <strong>Management</strong>-System<br />
(Berichtswesen/Redaktion)<br />
Finance-<br />
Process-<br />
Benchmark<br />
Absicherung Ziele<br />
(Prozessperformance)<br />
• Strategische<br />
Prozess-Gestaltung<br />
• Internes Benchmarking<br />
(Abschlussprozesse der<br />
Divisionen / Beteiligungen,<br />
Einzelprozesse)<br />
• Externes Benchmarking<br />
(DAX30, Branche)<br />
• Methoden Know how<br />
• Kennzahlendatenbasis<br />
(intern, extern)<br />
© Prof. Dr. Andreas Gadatsch<br />
Seite: 19 Vieweg-Verlag<br />
Gr<strong>und</strong>kurs <strong>Geschäftsprozess</strong>-<strong>Management</strong>, 5. Aufl., Wiesbaden, 2007 ISBN 978-3-8348-0363-4
Technische <strong>und</strong> kaufmännische Prozesse<br />
Beispiele<br />
Dokumentation<br />
Technische<br />
Prozesse<br />
Fräsen eines Zylinderkopfes<br />
Montage eines Motors<br />
Stücklisten <strong>und</strong> Arbeitspläne<br />
Rezepturen<br />
Prozesse<br />
(Betriebswirtschaftliche)<br />
<strong>Geschäftsprozess</strong>e<br />
(Büroprozesse)<br />
Bearbeiten einer Anfrage<br />
Einstellen eines Mitarbeiters<br />
<strong>Geschäftsprozess</strong>-Modelle<br />
Ablaufdiagramme<br />
© Prof. Dr. Andreas Gadatsch<br />
Seite: 20 Vieweg-Verlag<br />
Gr<strong>und</strong>kurs <strong>Geschäftsprozess</strong>-<strong>Management</strong>, 5. Aufl., Wiesbaden, 2007 ISBN 978-3-8348-0363-4
Differenzierung von <strong>Geschäftsprozess</strong>en<br />
(Rieckhoff, 1996, S. 17)<br />
hoch<br />
Komplexität<br />
niedrig<br />
Einzelfall<br />
für<br />
Experten<br />
Einzelfall<br />
für<br />
Sachbearbeiter<br />
Regelfall<br />
für<br />
Experten<br />
Routinefall mit<br />
starker<br />
Systemunterstützung<br />
niedrig Wiederholungsgrad <strong>und</strong> Strukturierbarkeit hoch<br />
© Prof. Dr. Andreas Gadatsch<br />
Seite: 21 Vieweg-Verlag<br />
Gr<strong>und</strong>kurs <strong>Geschäftsprozess</strong>-<strong>Management</strong>, 5. Aufl., Wiesbaden, 2007 ISBN 978-3-8348-0363-4
Prozesstypen (in Ergänzung zur Abb. 3 in<br />
Rieckhoff, 1996, S. 17)<br />
hoch<br />
Komplexität<br />
niedrig<br />
Einzelfall für<br />
Experten<br />
z. B. Lieferantenauswahl<br />
für Outsourcing-Projekt<br />
Einzelfall für<br />
Sachbearbeiter<br />
z. B. Beschaffung eines<br />
Ersatzlieferanten bei kurzfristig<br />
auftretenden Engpässen<br />
für Produktionsmaterial<br />
Regelfall für<br />
Experten<br />
z. B. Lieferantenanalyse,<br />
Lieferantenauswahl für<br />
Produktionsmaterial<br />
Routinefall mit starker<br />
Systemunterstützung<br />
z. B. Bestellbearbeitung<br />
für Produktionsmaterial<br />
niedrig Wiederholungsgrad <strong>und</strong> Strukturierbarkeit hoch<br />
© Prof. Dr. Andreas Gadatsch<br />
Seite: 22 Vieweg-Verlag<br />
Gr<strong>und</strong>kurs <strong>Geschäftsprozess</strong>-<strong>Management</strong>, 5. Aufl., Wiesbaden, 2007 ISBN 978-3-8348-0363-4
Zerlegung von <strong>Geschäftsprozess</strong>en (Prinzip)<br />
Geschäfts-<br />
Prozess-Schritt<br />
Elementarer<br />
Geschäfts-<br />
Prozess-Schritt<br />
<strong>Geschäftsprozess</strong><br />
Geschäfts-<br />
Prozess-Schritt<br />
Elementarer<br />
Geschäfts-<br />
Prozess-Schritt<br />
Geschäfts-<br />
Prozess-Schritt<br />
Elementarer<br />
Geschäfts-<br />
Prozess-Schritt<br />
Zeitlich-logische<br />
Zeitlich-logische<br />
Abfolge<br />
Abfolge<br />
von<br />
von<br />
Aufgaben,<br />
Aufgaben,<br />
die<br />
die<br />
arbeitsteilig<br />
arbeitsteilig<br />
ausgeführt<br />
ausgeführt<br />
werden<br />
werden<br />
Zerlegung eines<br />
Zerlegung eines<br />
<strong>Geschäftsprozess</strong>es<br />
<strong>Geschäftsprozess</strong>es<br />
oder <strong>Geschäftsprozess</strong>oder<br />
<strong>Geschäftsprozess</strong>-<br />
Schrittes<br />
Schrittes<br />
Aufgabenerfüllung<br />
Aufgabenerfüllung<br />
in einem Zug ohne<br />
in einem Zug ohne<br />
Bearbeiterwechsel<br />
Bearbeiterwechsel<br />
möglich!<br />
möglich!<br />
© Prof. Dr. Andreas Gadatsch<br />
Seite: 23 Vieweg-Verlag<br />
Gr<strong>und</strong>kurs <strong>Geschäftsprozess</strong>-<strong>Management</strong>, 5. Aufl., Wiesbaden, 2007 ISBN 978-3-8348-0363-4
Zerlegung von <strong>Geschäftsprozess</strong>en (Beispiel)<br />
Auftragsannahme<br />
K<strong>und</strong>enstammdatenbearbeitung<br />
Auftragsabwicklung<br />
Auftragsprüfung<br />
Material-<br />
Verfügbarkeitsprüfung<br />
Auftragserfassung<br />
Personal-<br />
Ressourcenprüfung<br />
<strong>Geschäftsprozess</strong><br />
<strong>Geschäftsprozess</strong><br />
<strong>Geschäftsprozess</strong>-<br />
<strong>Geschäftsprozess</strong>-<br />
Schritte<br />
Schritte<br />
Elementare<br />
Elementare<br />
<strong>Geschäftsprozess</strong>-<br />
<strong>Geschäftsprozess</strong>-<br />
Schritte<br />
Schritte<br />
© Prof. Dr. Andreas Gadatsch<br />
Seite: 24 Vieweg-Verlag<br />
Gr<strong>und</strong>kurs <strong>Geschäftsprozess</strong>-<strong>Management</strong>, 5. Aufl., Wiesbaden, 2007 ISBN 978-3-8348-0363-4
Kern- <strong>und</strong> Unterstützungsprozesse<br />
Steuerungsprozesse<br />
(Führungsprozesse)<br />
Kerngeschäftsprozesse<br />
(Primärprozesse)<br />
K<strong>und</strong>e K<strong>und</strong>e<br />
Unterstützungsgeschäftsprozesse<br />
(Querschnittsprozesse)<br />
© Prof. Dr. Andreas Gadatsch<br />
Seite: 25 Vieweg-Verlag<br />
Gr<strong>und</strong>kurs <strong>Geschäftsprozess</strong>-<strong>Management</strong>, 5. Aufl., Wiesbaden, 2007 ISBN 978-3-8348-0363-4
Prozesstypen in der Versicherungswirtschaft<br />
Antragsstellung<br />
Schadensaufnahme<br />
Erfassung<br />
Änderung<br />
Erfassung<br />
Antrag<br />
Änderungsentscheidung<br />
Leistungsentscheidung<br />
Antragsannahme<br />
Dokumentierung<br />
Leistungserbringung<br />
Policierung<br />
K<strong>und</strong>e Vertragsänderung<br />
K<strong>und</strong>e<br />
Informationstechnik<br />
Geschäftsstrategie<br />
Personal Finanzen<br />
Unternehmensführung<br />
Geschäftsfeldplanung<br />
Operative<br />
Führung<br />
Neuvertrag<br />
Schadensregulierung<br />
Risiko-<br />
<strong>Management</strong><br />
Dokumentation<br />
Recht Revision<br />
Zahlungsabwicklung<br />
© Prof. Dr. Andreas Gadatsch<br />
Seite: 26 Vieweg-Verlag<br />
Gr<strong>und</strong>kurs <strong>Geschäftsprozess</strong>-<strong>Management</strong>, 5. Aufl., Wiesbaden, 2007 ISBN 978-3-8348-0363-4
Prozessmodell eines IT-<br />
Schulungsunternehmens<br />
Geschäfts-<br />
Strategieentwicklung<br />
Steuerungsprozesse<br />
(Führungsprozesse)<br />
Kerngeschäftsprozesse<br />
(Primärprozesse)<br />
LeistungsRessourcenLeistungs- Vertrieb &<br />
K<strong>und</strong>e manamanaent<br />
K<strong>und</strong>e<br />
Marketing<br />
gementgementwicklung<br />
Administration<br />
Unternehmensplanung<br />
Operative<br />
Führung<br />
Unterstützungsgeschäftsprozesse<br />
(Querschnittsprozesse)<br />
Recht &<br />
Vertragsgestaltung<br />
Presse<br />
© Prof. Dr. Andreas Gadatsch<br />
Seite: 27 Vieweg-Verlag<br />
Gr<strong>und</strong>kurs <strong>Geschäftsprozess</strong>-<strong>Management</strong>, 5. Aufl., Wiesbaden, 2007 ISBN 978-3-8348-0363-4
<strong>Workflow</strong>-Schema <strong>und</strong> <strong>Workflow</strong>-Instanz<br />
Bedarf<br />
melden<br />
Bedarf Laptop<br />
melden<br />
Instanz 1<br />
Bedarf Drucker<br />
melden<br />
Instanz 2<br />
Genehmigung<br />
einholen<br />
Genehmigung<br />
einholen<br />
Bedarf Tastatur<br />
melden<br />
Instanz 3<br />
Genehmigung<br />
einholen<br />
Bedarf Papier<br />
melden<br />
Instanz 4<br />
>50€<br />
Laptop<br />
beschaffen<br />
Genehmigung<br />
einholen<br />
Ware<br />
beschaffen<br />
Drucker<br />
beschaffen<br />
Genehmigung<br />
einholen<br />
Tastatur<br />
beschaffen<br />
Ware<br />
einlagern<br />
<strong>Workflow</strong>-Schema bzw. <strong>Workflow</strong>-Modell<br />
Papier<br />
beschaffen<br />
Laptop<br />
einlagern<br />
Drucker<br />
einlagern<br />
Tastatur<br />
einlagern<br />
Papier<br />
einlagern<br />
Laptop-Rechnungbezahlen<br />
Drucker-Rechnungbezahlen<br />
Rechnung<br />
ausgleichen<br />
Tastatur-Rechnungbezahlen<br />
Papier-Rechnungbezahlen<br />
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Erfassung eines Urlaubsantrages (©<br />
Powerwork)<br />
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<strong>Workflow</strong>s nach dem Strukturierungsgrad<br />
Allgemeiner <strong>Workflow</strong><br />
Produktions-<strong>Workflow</strong><br />
Transaktions-<strong>Workflow</strong><br />
•vollständig strukturierbare<br />
Arbeitsabläufe<br />
•sehr hohe Anteile des Arbeitsablaufes<br />
haben repetetive<br />
Elemente<br />
•keine Freiheitsgrade für den<br />
Bearbeiter hinsichtlich der<br />
Ablaufsteuerung<br />
•Arbeitschritte im voraus<br />
definierbar<br />
K<strong>und</strong>enauftragsbearbeitung<br />
K<strong>und</strong>enauftragsbearbeitung<br />
Bestellabwicklung<br />
Bestellabwicklung<br />
Reisekostenabrechnung<br />
Reisekostenabrechnung<br />
Angebotsbearbeitung<br />
Angebotsbearbeitung<br />
modellierbar<br />
<strong>Workflow</strong>-Typen<br />
Fallbezogener <strong>Workflow</strong><br />
Flexibler <strong>Workflow</strong><br />
•nicht vollständig strukturierbare<br />
Arbeitsabläufe<br />
•nur teilweise Anteile mit<br />
repetetiven Elementen<br />
•Freiheitsgrade für den Bearbeiter<br />
hinsichtlich der Ablaufsteuerung<br />
•Arbeitschritte teilweise im<br />
voraus definierbar<br />
Kreditantragsprüfung<br />
Kreditantragsprüfung<br />
Einstellung Mitarbeiter<br />
Einstellung Mitarbeiter<br />
Entlassung<br />
Entlassung<br />
Mitarbeiter<br />
Mitarbeiter<br />
Ad hoc <strong>Workflow</strong><br />
•nicht strukturierbare Arbeitsabläufe<br />
•kaum Anteile mit repetetiven<br />
Elementen<br />
•sehr hohe Freiheitsgrade für<br />
den Bearbeiter hinsichtlich<br />
der Ablaufsteuerung<br />
•Arbeitschritte nicht im voraus<br />
definierbar<br />
nicht modellierbar<br />
Projektgruppe zur Erarbei-<br />
Projektgruppe zur Erarbeitungtung<br />
einer<br />
einer<br />
Werbekampagne<br />
Werbekampagne<br />
Arbeitgruppe zur Vor-<br />
Arbeitgruppe zur Vorbereitungbereitung<br />
einer<br />
einer<br />
Tagung<br />
Tagung<br />
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Vertragsabschluss als fallbezogener<br />
<strong>Workflow</strong> (© Powerwork)<br />
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Besprechungsprotokoll als ad hoc <strong>Workflow</strong><br />
(© Powerwork)<br />
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<strong>Workflow</strong>s nach dem Grad der<br />
Computerunterstützung<br />
Freier<br />
<strong>Workflow</strong><br />
<strong>Workflow</strong><br />
Teilautomatisierter<br />
<strong>Workflow</strong><br />
Áutomatisierter<br />
<strong>Workflow</strong><br />
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<strong>Geschäftsprozess</strong> versus <strong>Workflow</strong><br />
Ziel<br />
Gestaltungsebene<br />
Detaillierungsgrad<br />
<strong>Geschäftsprozess</strong><br />
Analyse <strong>und</strong> Gestaltung<br />
von Arbeitsabläufen im<br />
Sinne gegebener<br />
(strategischer) Ziele<br />
Konzeptionelle Ebene<br />
mit Verbindung zur<br />
Geschäftsstrategie<br />
In einem Zug von einem<br />
Mitarbeiter an einem<br />
Arbeitsplatz ausführbare<br />
Arbeitsschritte<br />
<strong>Workflow</strong><br />
Spezifikation der<br />
technischen Ausführung<br />
von Arbeitsabläufen<br />
Operative Ebene mit<br />
Verbindung zu unterstützender<br />
Technologie<br />
Konkretisierung von Arbeitsschritten<br />
hinsichtlich<br />
Arbeitsverfahren sowie<br />
personeller <strong>und</strong> technologischer<br />
Ressourcen<br />
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WFM versus Business Reengineering<br />
Ziel<br />
Aufgabenschwerpunkt<br />
Ergebnis<br />
Business Reengineering<br />
Inhaltliche Gestaltung der<br />
Arbeitsabläufe zur Umsetzung<br />
der strategischen<br />
Unternehmensziele<br />
Neugestaltung <strong>und</strong> Optimierung<br />
der <strong>Geschäftsprozess</strong>e<br />
zur Erreichung<br />
der Geschäftsstrategieziele<br />
Hinsichtlich der Geschäftsziel-Unterstützunggestaltete<br />
<strong>Geschäftsprozess</strong>e<br />
<strong>Workflow</strong>-<strong>Management</strong><br />
Unterstützung der operativen<br />
Ausführung von Prozessen<br />
durch Umsetzung<br />
der <strong>Geschäftsprozess</strong>ziele<br />
Level Makro-Ebene<br />
Mikro-Ebene<br />
Voll- oder teilautomatisierte<br />
Umsetzung der <strong>Geschäftsprozess</strong>e<br />
im Rahmen der<br />
Ziele der Geschäftsstrategie<br />
Hinsichtlich der zu erreichenden<br />
<strong>Geschäftsprozess</strong>ziele<br />
(teil-)automatisierte <strong>und</strong><br />
optimierte <strong>Geschäftsprozess</strong>e<br />
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Workgroup-Computing<br />
Strukturierungsgrad<br />
der Arbeitsabläufe<br />
strukturiert<br />
teilweise<br />
strukturiert<br />
unstrukturiert<br />
Einsatzbandbreite<br />
Workgroup-<br />
Computing<br />
Ad hoc<br />
<strong>Workflow</strong><br />
Einsatzbandbreite<br />
<strong>Workflow</strong>-<strong>Management</strong><br />
Fallbezogener<br />
<strong>Workflow</strong><br />
Allgemeiner<br />
<strong>Workflow</strong><br />
<strong>Workflow</strong>-<br />
Kategorie<br />
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Vergleich Luftfahrt- <strong>und</strong> <strong>Workflow</strong>-<br />
<strong>Management</strong><br />
Luftfahrt-<strong>Management</strong><br />
• Gesamtes Flugnetz einer Luftfahrtgesellschaft (alle<br />
Flugverbindungen)<br />
• Einzelstrecke (z.B. Hamburg-München)<br />
• Gesamtheit aller Ressourcen (Flugzeuge, Piloten,<br />
Flugbegleiter, Bodenpersonal)<br />
• Zugeordnetes Flugzeug (z.B. LH4711 Hamburg-<br />
München, 17.04.2004)<br />
• Routenänderung zur Umgehung von kurzfristig<br />
gesperrtem Flugraum (z.B. hoher Staatsbesuch)<br />
• Flugüberwachung der fliegenden Jets in der<br />
Flugleitzentrale<br />
• Analyse von Kennzahlen über Flugverspätungen,<br />
Störungen, Passagierzahlen u.a.<br />
<strong>Workflow</strong>-<strong>Management</strong><br />
• Gesamtheit aller <strong>Workflow</strong>-Modelle eines<br />
Unternehmens<br />
• <strong>Workflow</strong>-Modell eines Prozesses (z.B.<br />
Reisekostenabrechnung)<br />
• Ressourcen-Modell (Personen, Daten, Applikationen)<br />
• <strong>Workflow</strong>-Instanz (z.B. Reisekostenabrechnung Nr.<br />
08/15 vom 18.03.2004)<br />
• Kurzfristige Änderung eines (fallbezogenen oder ac<br />
hoc) <strong>Workflow</strong>s (z.B. Überspringen der<br />
Wirtschaftlichkeitsprüfung einer Dienstreise bei<br />
Eilbedürftigkeit)<br />
• Monitoring der aktiven <strong>Workflow</strong>-Instanzen in<br />
Echtzeit<br />
• Analyse von ausgeführten <strong>Workflow</strong>-Instanzen<br />
hinsichtlich Durchlaufzeit, Liegezeit, Kostenanfall u.a.<br />
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