Eine Willkommenskultur schaffen - Archiv - Personalwirtschaft

Personalwirtschaft 

Magazin für Human Resources 

www.personalwirtschaft.de G 21212 ISSN 97803868 

extra 

05 2013 

Round Table | Trends | Impat Management | Interkulturelles Training | Blue Card 

Auslandsentsendung 

Eine 

Willkommenskultur 

schaffen

Alle stöhnen über den 

Fach- und Führungskräftemangel, 

und 

nur wenige Unternehmen 

sind sich über 

das schlummernde 

Potenzial gut qualifizierter 

Migranten in Deutschland bewusst. 

Ein Großteil der Migranten arbeitet entweder 

in Berufen, die unterhalb ihrer Qualifikation 

liegen oder sind auf Transferleistungen 

angewiesen. Nur weil ihr 

Berufsabschluss aus dem Herkunftsland 

in Deutschland nicht anerkannt wird. Diesem 

Missstand soll das vor einem Jahr in 

Kraft getretene „Anerkennungsgesetz“ 

entgegenwirken. Auf dieses „Zeichen der 

Anerkennung und der Wertschätzung der 

persönlichen Lebensleistung“ (O-Ton der 

Bildungsministerin Johanna Wanka) 

haben die Migranten lange gewartet. 

Und wieder mahlen die Mühlen der deutschen 

Bürokratie langsam: Erst fünf Bundesländer 

haben es bisher geschafft, die 

Anerkennungsverfahren auch landesrechtlich 

zu regeln. Von einer „glaubwürdigen 

Willkommenskultur“, wie sie der 

Geschäftsführer der Bundesvereinigung 

der Deutschen Arbeitgeberverbände Peter 

Clever fordert, sind wir noch weit entfernt. 

Da nutzt auch das „Willkommens- 

Editorial AUSLANDSENTSENDUNG 

Eine Willkommenskultur schaffen 

Im pres sum 

Herausgeber: Jürgen Scholl 

Re dak ti on: Erwin Stickling, Chefredakteur; Elke Schwuchow, 

Redakteurin, Christiane Siemann, freie Mitarbeiterin 

Re dak ti ons an schrift: Wol ters Klu wer Deutsch land GmbH, 

Luxemburger Straße 449, 50939 Köln, 

Te le fon: 0221/94373-7653, Fax: 0221/94373-7757, 

E-Mail: per so nal wirt schaft@wol ters klu wer.de, 

www.per so nal wirt schaft.de 

Fach bei trä ge aus bereits erschienenen Ausgaben sind 

ver füg bar un ter: www.per so nal wirt schaft.de 

Ge schäfts füh rer: Dr. Ul rich Her mann (Vorsitz), 

Michael Gloss, Christian Lindemann, Frank Schellmann 

Anzeigen: 

Karin Kamphausen (Verkaufsleitung), 

Telefon: 0221/94373-7629, 

E-Mail: kkamphausen@wolterskluwer.de 

portal für internationale Führungskräfte“ 

(www.make-it-in-germany.de), welches 

vom Arbeitsministerium ins Leben gerufen 

worden ist, nur wenig. Aber immerhin, 

es sind kleine Schritte auf dem Weg, 

Deutschland zu einem Einwanderungsland 

zu machen. 

Auch die Experten unseres diesjährigen 

Round Tables stellten sich dieses mal dem 

Thema „Auslandsentsendung Reverse“, 

also dem Impatriate Management. Lebhaft 

wurde darüber diskutiert, ob eine 

eigene Impat Policy sinnvoll ist, welche 

sozialrechtlichen und vergütungstechnischen 

Fallstricke lauern, und was den 

Impat denn eigentlich vom Expat unterscheidet 

(Seite 8). Aber über einen Punkt 

sind sich alle einig: Wohl fühlen werden 

sich Impats oder Expats nur, wenn man 

sie herzlich willkommen heißt. 

Viel Spaß bei der Lektüre unseres aktuellen 

Sonderheftes und beim Schaffen 

einer Willkommenskultur in ihrem Unternehmen. 

Ihre 

Elke Schwuchow 

Jörg Walter (Anzeigenverkauf), wanema media, 

Telefon: 0931/304699-66, E-Mail: pw@wanema.de 

Karin Odening (Anzeigendisposition), 

Telefon: 0221/94373-7836, 

E-Mail: kodening@wolterskluwer.de 

Her stel lung: Frauke Helene Hille 

Ge stal tung: Art + Work Köln, Lars Au ha ge, Mar tin Schwarz 

Fotos (S. 6–10): Hartmut Bühler 

ISSN 97803868 

Dru cke rei und Lie fer an schrift für Bei la gen: 

Merkur Druck GmbH & Co. KG 

Am Gelskamp 20, D-32758 Detmold 

Co py right: Luch ter hand, ei ne Mar ke von 

Wol ters Klu wer Deutsch land GmbH. 

© 2013 Wol ters Klu wer Deutsch land GmbH, Köln.

AUSLANDSENTSENDUNG Inhalt 

4 

Personalwirtschaft Sonderheft: Auslandsentsendung 

8 Round Table 

Alles eine Frage der Sichtweise 

Immer mehr Unternehmen rekrutieren 

Fachkräfte im Ausland oder holen 

Konzernmitarbeiter vorübergehend nach 

Deutschland. Brauchen Unternehmen 

unterschiedliche Policies für Entsendung 

und Aufnahme von Mitarbeitern? Diese 

und andere Fragen diskutierten unsere 

Experten beim diesjährigen Round Table. 

14 Impat Management 

14 

Fallstricke souverän umgehen 

Dank der neuen EU Blue Card hat sich 

das Verfahren, qualifiziertes Fachpersonal 

aus dem Ausland zu rekrutieren, vereinfacht. 

Jetzt sind die Unternehmen dran, 

ein professionelles Impatriate Management 

aufzubauen. 

Sonderheft 05 | 2013 www.personalwirtschaft.de 

18 Impat Management 

Arbeitsrecht und Blue Card – 

eine Problembeziehung? 

Nach ersten Zahlen bietet die Blue Card 

eine stabile Brücke in den deutschen 

Arbeitsmarkt. Wie sieht dabei die Rolle 

des Arbeitsrechts aus? Unser Beitrag zeigt, 

was Unternehmen bei der Einstellung von 

Blue Card-Inhabern beachten müssen. 

20 Umfrage 

Global Mobility macht 

wettbewerbsfähig 

Für den jährlichen „Global Mobility Effectiveness 

Survey“ befragte Ernst & Young 

mehr als 520 Unternehmen zu ihrer Entsendepraxis. 

Ein Fokus der Befragung war die 

Rolle von Global Mobility für den Talent 

Management-Prozess. 

26 Sozialversicherung 

Nach Brasilien ohne Nachteile 

Anfang Mai tritt das Sozialversicherungsabkommen 

zwischen Brasilien und Deutschland 

in Kraft. Damit erhalten betroffene 

Arbeitnehmer zukünftig einen umfangreichen 

sozialrechtlichen Schutz. 

28 Arabische Länder 

18 

Wenn der Ramadan das Leben 

verlangsamt 

Bei der Entsendung in ein arabisches Land 

bergen kulturelle Unterschiede großes 

Konfliktpotenzial. Religion nimmt einen 

hohen Stellenwert ein und bestimmt das 

private, aber auch das berufliche Leben. 

30 Mitarbeiterauswahl 

Kulturelle Prägung 

berücksichtigen 

Für deutsche Unternehmen, die in Osteuropa 

oder Russland Mitarbeiter rekrutieren 

wollen, haben sich Assessments und 

Management Audits bewährt. Diese müssen 

allerdings den kulturellen Bedingungen 

vor Ort angepasst werden. 

34 Interkulturelles Training 

Offenheit für andere Kulturen 

kann man lernen 

Die Übernahme von Schlüsselfunktionen 

im Ausland und die Konfrontation mit 

fremdkulturellen Denkmustern verlangt 

den Expatriates eine hohe Eignung ab. 

Diese erlangen sie nicht zuletzt durch eine 

systematische Vorbereitung. 

38 Interkulturelles Training 

Nicht ohne meine Familie 

Die familiäre Situation ist bei einer 

geplanten Auslandsentsendung genau 

zu analysieren. Es ist unerlässlich, 

Partner und Kinder in ein vorbereitendes 

und begleitendes interkulturelles Training 

einzubeziehen. 

Rubriken 

3 Editorial/Impressum 

6 News 

40 Marktcheck/Dienstleister 

Auslandsentsendung 

30

AUSLANDSENTSENDUNG News 

Kooperation im Netz 

Unterstützung für 

Expatriates 

Mitarbeiter, die von ihren Unternehmen ins 

Ausland geschickt werden, müssen vor Ort 

oft feststellen, dass der Alltag im fremden 

Land viele Fragen aufwirft. Und wenn es nur 

die Frage nach dem nächsten Bio-Markt oder 

das Verhalten nach einem Auto-Unfall ist. 

Das Expat-Portal „Going Global“ und das 

interkulturelle Business-Portal „Crossculture 

Academy“ haben sich nun zusammengetan, 

um Expatriates und deren Familienangehörigen 

Unterstützung in fernen Landen zu 

geben. „Going Global“ gibt mit Artikeln, 

Checklisten und Erfahrungsberichten Orientierung, 

informiert über Aktuelles aus 

Deutschland, nennt wichtige Anlaufstellen 

in den verschiedenen Entsendungsorten und 

bietet ein Forum für den Austausch mit 

anderen Expatriates. Eine Expertenhotline, 

bei der Juristen, Mediziner, Psychologen und 

andere Experten schnelle und kompetente 

Hilfe geben, egal, ob es um Wohnung, Einkauf, 

Kindergarten, Schule, Krankenversicherung, 

Handwerker oder andere Bereiche 

geht, steht zur Verfügung. 

Das Online-Portal „Crossculture Academy“ 

bietet vor allem interkulturelle Unterstützung 

für das Berufsleben. Hier gibt es 

Tipps und Informationen in Form von Lehrfilmen, 

Artikeln und Links für die verschiedensten 

Länder und Kulturen. Auch hier 

steht eine Hotline für persönliche Fragen 

zur Verfügung. Durch die Kooperation 

haben Nutzer den Vorteil, die Inhalte beider 

Portale zu nutzen, wenn sie Mitglied bei 

einem Forum sind. Erfahrene und Trainer 

bieten im Bedarfsfall auch vorbereitende 

Seminare und Entsendungstrainings sowie 

persönliche Coachings an. 

6 

www.crossculture-academy.com 

www.goingglobal.de 


Initiative des BIBB 

Berufliche Anerkennung in Deutschland fördern 

Seit dem 1. April 2012 Jahr haben 

Migranten einen Anspruch darauf, ihren 

ausländischen Ausbildungs- oder Studienabschluss 

bewerten und anerkennen zu 

lassen. Ziel ist, dass sie wieder in ihrem 

erlernten Beruf arbeiten können. Doch 

bei so wichtigen Berufen wie Ingenieur, 

Lehrer oder Pfleger ist das oft noch nicht 

möglich – denn die Bundesländer hinken 

hinterher: Elf von 16 Bundesländern 

haben es noch nicht geschafft, das Bundesgesetz 

auf die landesrechtlich geregelten 

Berufe zu übertragen. Zu diesen Berufen 

gehören Lehrer, Erzieher, Hebammen, 

Fachärzte oder Apotheker. Nur in Hamburg, 

Niedersachen, Hessen, Mecklenburg-Vorpommern 

und im Saarland sind 

die entsprechenden Gesetze schon in 

Kraft. Peter Clever von der Bundesvereinigung 

der Deutschen Arbeitgeberverbände 

kommentierte: „Wir brauchen in 

Deutschland eine glaubwürdige Willkommenskultur.“ 

Etwa 30 000 der 300 000 Berechtigten 

zur Anerkennung haben seit Inkrafttreten 

das Gesetzes im April 2012 einen Antrag 

gestellt. Bis Februar 2013 gingen davon 

etwa 12 000 von Ärzten und Kranken- 

Netzwerk 

Know-how für den Mittelstand 

Internationale Personaleinsätze bergen 

jede Menge Fallstricke arbeitsrechtlicher, 

sozialrechtlicher und steuerrechtlicher 

Art. Aber auch Sicherheitsrisiken sind bei 

einer Entsendung, insbesondere in 

Schwellenländer, ein Thema. Jetzt haben 

sich fünf Unternehmen mit Erfahrung in 

der Vorbereitung und Begleitung von 

internationalen Personaleinsätzen zusammengeschlossen 

und ein Kompetenz-Netzwerk 

speziell für den Mittelstand gegründet. 

„Global Mobility Services“ (GMS) 

bietet Unterstützung in den Bereichen 

pflegern ein. Bei den Kammern, die für 

die Anerkennung ausländischer Ausbildungen 

zuständig sind, gingen knapp 

4000 Anträge ein. In 66 Prozent der Fälle 

wurde von den Kammern die volle Gleichwertigkeit 

bescheinigt, in 30 Prozent die 

teilweise Gleichwertigkeit. Auch diese 

reiche laut Bildungsministerium in der 

Regel aus, um Arbeitgeber vom Wert der 

ausländischen Qualifikation zu überzeugen. 

Das Ministerium hofft, dass auch die 

elf säumigen Bundesländer bis zum Herbst 

dieses Jahres das Anerkennungsgesetz 

auf Landesebene umgesetzt haben. Damit 

künftig noch mehr das Anerkennungsgesetz 

kennenlernen und nutzen können, 

hat das BIBB ab dem 1. April eine neue 

Informationsoffensive mit Slogans wie 

„Gelernt ist gelernt“ gestartet. 

www.anerkennung-in-deutschland.de 

Strategie sowie Sicherheit, Arbeits-, 

Sozialversicherungs- und Steuerrecht. 

Des Weiteren bietet es Antworten auf Fragen 

mitreisender Angehöriger wie beispielsweise 

nach dem Schulunterricht, 

unterstützt aber auch bei Themen wie 

Umzug und Relocation oder Visa und Aufenthaltsrechte. 

Die Netzwerk-Partner verfolgen 

einen ganzheitlichen Beratungsansatz 

und klären, wer je nach Kompetenzfeld 

für den Mandanten aktiv wird oder 

vermitteln an weitere Experten. 

www.global-mobility-services.de

Vergütung 

Internationale Gehälter im Vergleich 

Managergehälter unterscheiden sich trotz gleicher Berufserfahrung 

von Land zu Land signifikant. Was soll ein Expatriate im 

Ausland verdienen, damit er seinen Lebensstandard halten kann 

und einen Anreiz für die Entsendung hat? Ein reiner Vergleich 

der vor Ort üblichen Bruttogehälter ist nicht zielführend. Denn 

ein höheres Bruttogehalt im Entsendungsland verspricht nicht 

automatisch mehr Kaufkraft. Die relative Kaufkraft hängt nicht 

nur vom Gehalt, sondern von Steuern und Sozialabgaben, aber 

vor allem von den Lebenshaltungskosten ab. Unternehmen, die 

Manager ins Ausland entsenden, stehen vor dem Problem, das 

Gehalt für diese Position festzusetzen. Das Beratungsunternehmen 

ECA International vergleicht in seiner Studie „National 

Salary Comparison“ Gehälter und Kaufkraft verschiedener 

Management-Positionen in 55 Ländern. Dieser Vergleich zeigt 

Unternehmen auf einen Blick die durchschnittliche Höhe eines 

Gehalts zu lokalen Konditionen und wie sich die Kaufkraft eines 

Expatriates verändert, wenn er bei gleicher Bezahlung in einem 

anderen Land arbeiten soll. Der „National Salary Comparison“ ist 

kostenfrei erhältlich unter: 

www.eca-international.com/resources/white_papers 

Mitgliedschaft 

Community für Expatriates 

Seit Oktober gibt es für die Mitglieder im Bund der Auslands- 

Erwerbstätigen (BDAE) e.V. eine eigene Homepage. Unter 

www.bdae-ev.de finden Deutsche, die ins Ausland gehen wollen 

oder dort bereits leben, sämtliche Informationen rund um die 

Mitgliedschaftsleistungen und Formalitäten. 

Mitglieder erhalten beispielsweise weltweit Assistance-Leistungen 

(z.B. Transport ins Krankenhaus, Rücktransport ins Heimatland), 

sie können ein interkulturelles Training buchen und 

haben eine Basis-Rechtsschutzversicherung im Gepäck. Weitere 

Leistungen sind beispielsweise der Zugriff auf eine Online- 

Länderdatenbank und zahlreiche Rabatte rund um das Thema 

Leben und Arbeiten im Ausland. Der Beitrag für natürliche Personen 

beträgt 8,50 Euro pro Monat (102 Euro pro Jahr). Gegen 

Nachweis zahlen Schüler, Studenten und Praktikanten einen 

ermäßigten Beitrag in Höhe von 4,50 Euro pro Monat (54 Euro 

pro Jahr). Der Beitrag für juristische Personen ist abhängig von 

der Anzahl der gemeldeten Mitarbeiter im Ausland und beträgt 

sechs bis vier Euro pro Monat und Mitarbeiter. 

www.bdae-ev.de 

Sonderheft 05 | 2013 www.personalwirtschaft.de 7

AUSLANDSENTSENDUNG Round Table 

Alles eine Sache der Sichtweise 

Sie sind vorübergehend Gast im Einsatzland: Expats und Impats. Brauchen Unternehmen unterschiedliche 

Policies für Entsendung und Aufnahme? Professor Michael Heuser erörterte mit Experten für Global Mobility 

und einem Personalmanager die Praxis des Impatriate Managements. 

E 

in US-amerikanischer Impat postet in 

einem Expat Blog: „I had only been in 

Germany for one month when I was confronted 

by the first unfamiliar holiday: German 

Unity Day on October 3rd. It would be 

the first in a long list of holidays that would 

take me by surprise and leave me standing 

helplessly outside of a locked grocery store 

that I didn’t expect to find closed on a Monday”. 

Nun stellt ein geschlossener Supermarkt 

kaum ein wirkliches Problem dar. 

Eine andere Qualität hat die Frage, die in 

ähnlicher Form häufig gestellt wird: „I’m 

looking at taking a manager position in Düsseldorf 

and I’m figuring out the area and 

cost of life/rent, etc. Would anyone of you 

know what is a comfortable salary to live off 

of in the Düsseldorf area?” 

Nicht nur Impats stellt die Entsendung nach 

Deutschland vor etliche Fragezeichen. Auch 

viele Unternehmen verfügen bei der vorübergehenden 

Aufnahme von Mitarbeitern 

über keine Prozess-Routine beispielweise 

für Compensation, Sozialversicherung, Steuern, 

Integrationsmanagement und anderes. 

Dabei steigt die Zahl der Impats: Deutsche 

Firmen erwarten in den nächsten beiden 

Jahren einen Zuwachs von 36 Prozent, so 

8 


eine aktuelle Studie von Mercer Deutschland. 

Ebenso steigt die Zahl der Mitarbeiter, 

die unbefristet bleiben. „Die Umwandlung der 

Impat-Aufnahme in eine Dauerbeschäftigung 

und die sofortige Festanstellung ausländischer 

Arbeitnehmer nehmen zu. Sie 

machen der klassischen Entsendung Konkurrenz“, 

berichtet Jürgen Heidenreich, 

Experte für Internationale Beschäftigung bei 

der Techniker Krankenkasse (TK). 

Und weil Mittelständler wie Großkonzerne 

ihre Nachwuchskräfte zunehmend aus dem 

Ausland rekrutieren, entstehen dadurch 

Probleme, die denen der Aufnahmeprozedur 

von Impats sehr ähneln, vor allem in 

Bezug auf Sozialversicherung, Steuern und 

anderes, bestätigt auch Dr. Udo Bohdal-Spiegelhoff, 

Partner HR Advisory, Deloitte. Glücklicherweise 

sei die Zuwanderung ausländischer 

Fachkräfte mit der EU Blue Card 

vereinfacht worden, sodass der dauerhafte 

Zuzug von hochqualifizierten Fachkräften 

erleichtert werde. Bodahl: „Es ist sinnvoll, 

über eine Blue Card für Top-Manager nachzudenken, 

welche die rechtliche und sozialrechtliche 

Komplexität einer Umwandlung 

vom Impat zur lokalen Daueranstellung reduziert.“ 

Ein weiterer Trend im Entsendegeschehen: 

Die Anzahl der Local Hires wächst. Denn 

Unternehmen versuchen ihre Kosten zu reduzieren, 

berichtet Giovanni De Carlo, Business 

Development Director Europe von 

Crown World Mobility, indem sie „local to 

local moves“ vornehmen, also die Mitarbeiter 

zu lokalen Anstellungsbedingungen am 

neuen Ort einsetzen. 

Jeder Impat ist ein Expat 

Die Bezeichnung Impat hört sich international 

an, ist aber eine deutsche Wortschöp- 

Der Moderator des Round Table-Gesprächs 

Professor Dr. Michael Heuser, Fachhochschule 

der Wirtschaft, Mettmann und Partner bei 

peopleXexpert, Schweiz.

fung, die sich nicht einmal in einem Wörterbuch 

befindet. „International hat sich der 

Begriff nicht durchgesetzt“, merkt der Leiter 

Internationale Krankenversicherung bei 

der AXA, Tobias Pape an. Dass „Impat“ in 

Deutschland zum Mobility-Vokabular gehört, 

liege daran, dass hierzulande sozialversicherungs- 

und steuerrechtliche Aspekte noch 

etwas komplizierter seien als im weltweiten 

Vergleich, und deshalb die Bewegungsrichtung 

der Entsendung durchaus eine Relevanz 

habe. Pape berichtet, dass immer noch 

viele Unternehmen die Impats lediglich über 

internationale Krankenversicherungen absichern. 

Doch diese erfüllen häufig nicht die 

spezifischen Anforderungen der deutschen 

Versicherungspflicht, die seit 2009 gesetzlich 

festgeschrieben ist. Außerdem haben 

sie den Nachteil, dass keine Arbeitgeberzuschussfähigkeit 

besteht. In diesem Zusammenhang 

wird oftmals auch die erforderliche 

Pflegepflichtversicherung vergessen, 

die ein ausländischer Versicherer nicht anbieten 

kann. 

Aus Sicht des HR Managements – so es denn 

international aufgestellt ist – macht es kaum 

einen Unterschied, ob ein Mitarbeiter aufgenommen 

oder entsendet wird, entgegnet 

Philipp Bastian, Business Development 

Manager Germany von AIRINC. „Die Unterscheidung 

zwischen Impatriate und Expatriate 

ist nicht wirklich relevant, da jeder Impat 

in Deutschland immer in irgendeinem Land 

ein Expat ist.“ Für Unternehmen, auch für 

mittelständische, sei es selbstverständlicher 

geworden, Mitarbeiter global einzusetzen. 

Deshalb „benötigen wir keine spezielle Impat 

Policy, sondern eben eine solche Expat Policy, 

die weltweit anwendbar ist, allerdings mit 

Regelungen, die den nötigen Freiraum für die 

Anpassung an lokale Gegebenheiten geben.“ 

Auch mache eine Impat Policy keinen Sinn, 

weil sich nicht alle Gruppen von Mitarbeitern 

gleich behandeln lassen. Ein entsandter 

Mitarbeiter, der essentiell für den Unternehmenserfolg 

ist, werde anders behandelt, 

als ein ausländischer Mitarbeiter, der sich 

initiativ auf eine lokale Stelle beim Arbeitgeber 

bewirbt. 

Unter dem Gesichtspunkt der Global Workforce 

sind die Begrifflichkeiten „Impat“ und 

„Expat“ von gestern, bestätigt Udo Bohdal- 

Spiegelhoff, Deloitte. „Wir raten Unternehmen 

davon ab, diese Unterscheidungen beizubehalten.“ 

Die separate Impat Policy ist 

aus seiner Sicht eine veraltete Vorgehensweise. 

„Die Komplexität unseres Steuer- und 

Sozialversicherungsrechts sollte nicht zum 

Korsett für internationale Trends im Bereich 

Entsendungen werden.“ Sonderregelungen 

seien ein Symptom für nicht mehr zeitgemäße 

Rahmenbedingungen. Stattdessen 

plädiert er für globale Policies, die für Impats 

und Expats gleichermaßen gelten. 

Auch die Experten von KPMG empfehlen 

die Anwendung von globalen Richtlinien, 

die Impats wie Expats abbilden, genauso wie 

Querverbindungen, beziehungsweise sogenannte 

Drittlandeinsätze. Länderspezifische 

Besonderheiten, die beispielsweise für Impatriates 

berücksichtigt werden müssen, könnten 

in Ländervorlagen reflektiert werden, 

die als Anlage zu einer globalen Richtlinie 

aufgenommen werden sollten. 

Ausnahmen im Gastland regeln 

„ 

Und genau hier liegt die Herausforderung. 

Was lässt sich einheitlich regeln und was 

nicht? Zwar spielt aus unternehmensstrate- 

Wir sehen eine Verschiebung von 

der Trennung lokaler Vergütung und 

Auslandsentsendevergütung zu immer 

mehr Mischformen. 

Philipp Bastian, Business Development Manager 

Germany & Senior Manager EMEA, AIRINC 

„ 

Bleiben Mitarbeiter länger als fünf Jahre, 

ändern sich die Regularien. Darauf müssen 

sich Unternehmen und unsere Sozialversicherungssysteme 

einstellen. 

Michael Braun, Leiter Health Insurance, 

Mercer Deutschland GmbH 

gischer Sicht die Bewegungsrichtung keine 

Rolle mehr; aus prozessualer und operativer 

Sicht sollte sie keine Rolle mehr spielen, 

aber die Gleichung „Impat identisch Expat“ 

geht nicht 100-prozentig auf. Steuerrechtliche 

und sozialversicherungsrechtliche Fragen 

sind landesspezifisch unterschiedlich. 

Diese global nach einer Richtlinie zu regeln, 

ist kaum möglich, höchstens die Eckpunkte 

lassen sich festhalten, wie beispielsweise 

Wohnkosten, so Jürgen Heidenreich von 

der TK. Die sogenannten weichen Belange, 

die Maßnahmen, die notwendig sind, damit 

sich der Mitarbeiter und seine Familie in 

Deutschland respektive im Ausland schnell 

wohlfühlen und der Arbeitnehmer seine 

Arbeitskraft dem Unternehmen zur Verfügung 

stellen kann, könnten leicht in einer 

Policy festgehalten werden. „Die Probleme 

sind für alle Arbeitnehmer die gleichen, egal 

ob in Sao Paolo, Singapur, Detmold oder Birmingham“, 

so Heidenreich. Für landestypische 

Abweichungen könnte eine Policy beispielweise 

vorsehen, dass jeder Ex- und 

Impat einen Landeskundigen für die ersten 

Monate zur Seite gestellt bekommt. 

Eine Impat Policy kann aber durchaus nützlich 

sein, wenn ein Unternehmen regelmäßig 



Mitarbeiter für einen befristeten Zeitraum 

an seinen Hauptsitz versetze, wendet Giovanni 

De Carlo ein. Wichtig sei auf jeden 

Fall, die Bedingungen für den Einsatz am 

Hauptsitz sowie für die Zeit nach der Rückkehr 

schon vor der Aufnahme in ein anderes 

Land schriftlich zu vereinbaren. Gegen 

eine globale Impat Policy spricht aus Sicht 

von Hartmuth Posner, Leiter Human Resources 

der Freudenberg Gruppe, dass die Rahmenbedingungen 

in jedem Land unterschiedlich 

sind. Er rät dazu, diese Aspekte 

in einer eigenen Policy für Einsätze von 

Menschen außerhalb ihres Heimatlandes 

zu regeln. 

Impat Management ausbaufähig 

Zwar macht der Tenor der Diskussion deutlich, 

dass eine Impat Policy eher als überflüssig 

angesehen wird. Das bedeutet aber 

nicht, dass ein Impat Management fehlen 

darf. Wie bringt man die notwendigen Prozesse 

ins Rollen, nicht nur beim Mutterkonzern, 

sondern für die ganze Organisation? 

Omer Kodjo Dotou, Leiter Auslandsberatungsstelle 

und Internationale Mitarbeiterentsendung 

bei der BDAE Gruppe, berichtet, 

dass in vielen Unternehmen keine 

Definition des Begriffs Impat existiert. Deshalb 

sei auch unklar: „Wann brauche ich 

ein Impat Management? Welche Prozesse 

benötige ich, um ausländische Mitarbeiter, 

die nach Deutschland kommen, zu betreuen? 

Diese Fragen sind häufig nicht geklärt.“ 

Seine Einschätzung: strukturierte Prozesse 

sind dringend notwendig. Die HR-Abteilungen 

würden klare Regelungen und Check- 

Listen benötigen, damit die rechtlichen 

Aspekte und das Umsetzen der weichen 

Faktoren, die das Einleben in Deutschland 

bestimmen, gemanagt werden könnten. 

Im HR Management der einzelnen Länder 

muss Klarheit herrschen, welche Prozesse 

vor Ort in Gang gesetzt und geregelt werden 

müssen, ergänzt Freudenberg-Personalleiter 

Hartmuth Posner. Vom Aufsetzen 

eines lokalen Arbeitsvertrags bis zur Einführung 

des Kollegen in die Organisation 

und der Familie in die Gepflogenheiten eines 

fremden Landes sei ein strukturiertes Vorgehen 

unbedingt notwendig. Für das Lösen 

10 


„ 

der klassischen Probleme der Impats, die 

beim Einleben im neuen Land außerhalb 

des Arbeitsplatzes entstehen, gibt Posner 

eine Empfehlung: Das Geld in eine Relocationagentur 

vor Ort sei gut investiert, da sie dem 

Mitarbeiter hilft, sich schnell zu orientieren 

und unbelastet auf die Arbeit zu konzentrieren. 

Doch diesen praktikablen Lösungsweg 

gehen noch nicht viele Unternehmen. 

Die Praxis zeigt jedoch: In der Regel erhält 

der Impat im Heimatland einen Entsendevertrag 

und ein Briefing und „dann schlägt 

er im Einsatzland auf“, schildert Monika 

Kumetat, Partner, Tax, International Executive 

Services, KPMG: „Die Betreuungsarbeit 

liegt dann bei den HR-Referenten im Einsatzland 

und gestaltet sich wesentlich zeitaufwendiger 

als die Betreuung der Outbounds.“ 

Von der Integration des Mitarbeiters 

sowie der Familie in das berufliche und private 

Umfeld des Einsatzlandes bis zu kulturellen 

Unterschieden, alle Aufgaben „werden 

oftmals in der lokalen Personalabteilung 

abgeladen“. Idealerweise sollen die Verantwortlichen 

für Impat Management möglichst 

erfahren sein und mit der Unterstützung 

von Checklisten, Welcome Packages, 

Die Komplexität unseres Steuer- und 

Sozialversicherungsrechts sollte nicht 

zum Korsett für internationale Trends im 

Bereich Entsendungen werden. 

Dr. Udo Bohdal-Spiegelhoff, Partner HR Advisory 

Services, Deloitte 

„ 

Es gilt abzuwägen, ob die Entsendung 

aus strategischen, betrieblichen und 

aus finanziellen Überlegungen sinnvoll 

ist und sich über Jahre ausbezahlt. 

Giovanni De Carlo, Business Development Director 

Continental Europe, Crown Worldwide Mobility 

FAQ-Vorlagen sowie einem strukturierten 

HR-Arrival Briefing die Impatriate-Betreuung 

so effizient wie möglich gestalten. 

Zu den Themenfeldern, die direkt von den 

Personalbereichen vor Ort geklärt werden 

müssen und die sich nicht abschließend global 

regeln lassen, gehört beispielsweise die 

Frage nach der passenden Krankenversicherung. 

Die aufnehmende Organisation 

muss hier prüfen, ob neben der internationalen 

Krankenversicherung eine weitere 

Absicherung gesetzlich erforderlich ist, so 

Tobias Pape, AXA. 

Vom Impat zum Global Hire 

Nicht nur der Blick in deutsche Vorstandsetagen 

zeigt eine internationale Besetzung, 

auch Schlüsselpositionen werden zunehmend 

mit entsendeten Mitarbeitern besetzt. 

Doch tritt eine Lokalisierung ein oder verlängert 

sich der Aufenthalt und erreicht fünf 

Jahre in Deutschland, setzen sozialversicherungsrechtliche 

Regularien ein, die unter 

anderem einen Beitritt zur deutschen gesetzlichen 

oder privaten Krankenversicherung 

bedingen. Aus Impats werden plötzlich Global 

Hires und das ist rechtlich nicht wesentlich 

weniger kompliziert, als würden sie nur

zeitlich befristet hier bleiben, so Michael 

Braun, Leiter Health Insurance, Mercer 

Deutschland: „Noch fehlt es an Verständnis 

dafür, warum Beratung notwendig ist, was 

passiert, wenn die Mitarbeiter tatsächlich 

länger als fünf Jahre bleiben oder dies bereits 

im Vorfeld nicht auszuschließen ist.“ Nicht 

nur die Unternehmen müssten sich auf solche 

Gegebenheiten einstellen, sondern auch 

die hiesigen Sozialversicherungssysteme. 

Dies beginne mit kleinen Hindernissen wie 

fehlenden englischsprachigen Unterlagen. 

Für Unternehmen mit Hauptsitz in Deutschland 

ist die Eingliederung von Impats im 

Hinblick auf den Aufwand gerade noch zu 

managen, meint AXA-Experte Tobias Pape. 

Internationale Firmen hingegen, die hier 

eine Niederlassung gründen, „verzweifeln 

häufig an den umfangreiche Vorgaben und 

dem damit verbundenen erheblichen Verwaltungsaufwand“. 

Beispielsweise an der 

Klärung steuerrechtlicher Fragen oder an 

Visa-Angelegenheiten. Und auch die Absicherung 

des Arbeitnehmers über die passende 

Krankenversicherung habe eine wichtige 

Bedeutung, da sonst für den Arbeitgeber 

hohe Haftungs- und Kostenrisiken entstehen 

könnten. 

Impat Compensation orientiert 

am Heimatland 

Ein weiteres Handlungsfeld stellt für 

Unternehmen das Thema Entgelt dar. Aus 

HR-Sicht beinhaltet das Festsetzen der 

passenden Vergütung der Impats große 

Unwägbarkeiten. Liegt der Impat mit 

seinem Gehalt auf dem Niveau des Einsatzlandes 

oder sogar höher, dann ist die 

Rückkehr praktisch ausgeschlossen. Freudenberg-Personalleiter 

Hartmuth Posner 

verweist darauf, dass schwer einzuschätzen 

ist, wie sich dieser Mitarbeiter, der 

vorübergehend in Deutschland arbeitet, 

entwickelt. Wenn feststeht, dass er nach 

zwei Jahren wieder in sein Heimatland 

zurückkehrt, „müssen wir ihn so positionieren, 

dass er überhaupt eine Rückfahrkarte 

einlösen kann und wieder integrierbar 

ist.“ Wenn sich jedoch herausstelle, 

dass dieser Mitarbeiter ein Kandidat für 

die Lokalisierung ist, könne das Gehalts- 

„ 

„ 

niveau den örtlichen Marktgegebenheiten 

entsprechend entwickelt werden. 

Die meisten Unternehmen wenden aufgrund 

der Rückkehrproblematik unverändert 

den Heimatlandvergütungsansatz an, 

sagt Monika Kumetat von KPMG. Das 

Grundgehalt, das vor dem Auslandseinsatz 

Anwendung fand, findet auch während 

des Auslandseinsatzes Anwendung. In 

Ergänzung zahlen sie entsprechende Zulagen, 

abhängig vom Entsendeprogramm 

und der Länderkombination zwischen Heimat- 

und Einsatzland. Ein Abgleich zum 

Gehaltsniveau der lokalen Kollegen vor Ort 

hat Vor- und Nachteile. „In jedem Fall hat 

diese Maßnahme einen Einfluss auf die 

Mobilität der Mitarbeiter“, warnt Kume- 

Wir müssen HR-Abteilungen 

unterstützen, interne Prozesse für das 

Impat Management aufzusetzen. 

Omer Kodjo Dotou, Leiter Auslandsberatungsstelle & 

Internationale Mitarbeiterentsendung, 

BDAE Consult GmbH & CO. KG 

Auch die Umwandlung in eine 

Dauerbeschäftigung und eine 

sofortige Festanstellung ausländischer 

Arbeitnehmer machen der 

klassischen Entsendung Konkurrenz. 

Jürgen Heidenreich, Experte für Internationale 

Beschäftigung, Techniker Krankenkasse 

„ 

Wir empfehlen die Anwendung von 

globalen Richtlinien, die Impats wie 

Expats abbilden. Besonderheiten 

können in Ländervorlagen reflektiert 

werden. 

Monika Kumetat, Partner, Tax, International 

Executive Services, KPMG AG 

tat. Denn Unternehmen wollen vermeiden, 

dass die Mobilität durch Faktoren wie das 

Gehaltsniveau des Einsatzlandes oder der 

dortigen Steuerlast beeinflusst wird. Arbeitgeber 

müssten sich also genau überlegen, 

welche Vergütungsphilosophie zum Unternehmen 

passt – unter Berücksichtigung 

der Entsendeströme, beziehungsweise Heimat- 

und Einsatzländer. Kumetat: „Einen 

allgemeingültigen Ansatz für alle Unternehmen 

gibt es nicht.“ 

Einen weiteren Aspekt bringt Philipp Bastian 

von AIRINC ins Gespräch: Bisher lagen 

trotz eines standardisierten Entsendepakets 

die Gehälter der Impats niedriger als 

in der deutschen Peer Group. Deshalb wurde 

die Vergütung angehoben und auf deut- 



sches Niveau gestellt. Inzwischen gibt es 

aber Entsendungen, wie aus brasilianischen 

Tochtergesellschaften nach Deutschland, 

bei denen ein CFO bereits vor Entsendebeginn 

mehr verdient als die hiesige 

Top-Führungskraft, weil die Gehälter im 

Executive-Bereich speziell in den BRIC- 

Ländern extrem hoch sind. „In der Vergangenheit 

wurde nie darüber nachgedacht, 

dass ein aus Deutschland Entsandter möglicherweise 

ein Vielfaches von dem der 

Peer Group im aufnehmenden Land verdient“, 

so Bastian. „Bei der umgekehrten 

Bewegung wird es aber nicht mehr akzeptiert.“ 

Seine Empfehlung: Unternehmen 

brauchen neue internationale Gehaltsstrukturen, 

wie eine separate Vergütungsstruktur 

für die internationalen „Top 100“-Mitarbeiter 

im Unternehmen, sonst würden 

Arbeitgeber zukünftig an ihre Grenzen 

stoßen. Bastian: „Wir sehen eine Verschiebung 

von der Trennung lokaler Vergütung 

und Auslandsentsendevergütung zu immer 

mehr Mischformen.“ 

Unternehmen, die ihren internationalen 

Hauptsitz verlegen, fahren am besten mit 

einer Policy, bei welcher sie die finanziellen 

Unterstützungen über einen Zeitrahmen 

von drei bis fünf Jahren reduzieren 

(fade out), empfiehlt Crown Relocations- 

Director Giovanni De Carlo. So falle zum 

Beispiel die Housing Allowance nach fünf 

Jahren weg, dafür erhalten die Mitarbeiter 

erneut eine Zahlung für die Wohnungssuche, 

um in dem in der Zwischenzeit bekannteren 

Umfeld ein preiswerteres Zuhause 

zu finden. 

Hohe Erwartungen der Impats 

Wer vorübergehend in Deutschland arbeitet, 

erwartet ein „Schlaraffenland“. Allerdings 

weniger das komplizierte Sozialversicherungssystem, 

das häufig einen Kulturschock 

auslöst. „Themen wie Housing, 

Kaufkraftausgleich und Versicherungsschutz 

– sofern diese nicht einheitlich geregelt 

sind– verursachen heftige Diskussion“, 

berichtet Omer Kodjo Dotou, BDAE. „Impats 

wollen in jedem Fall eine zusätzliche Private 

Krankenversicherung abschließen, weil 

sie nicht wissen, welche Leistungen die 

12 


„ 

gesetzliche abdeckt.“ Zusatzversicherungen 

jeder Art stehen bei Impats hoch im 

Kurs. Beim Thema Steuern rät Dotou, sofern 

der Firmensteuerberater keine Erfahrungen 

im internationalen Steuerrecht vorweisen 

kann, zu externer Expertise. 

Auch die Vergütung selber bietet viel Stoff 

für Diskussionen mit Impats, denn „die internationale 

Workforce denkt immer mehr in 

Netto-Einkommen und Kaufkraft“, weiß Philipp 

Bastian von AIRINC zu berichten. Das 

registrierten auch die Arbeitgeber. Die Vereinbarungen 

würden zwar noch nicht in 

Netto festgelegt, aber sie würden auf diesem 

Wege vom Mitarbeiter hinterfragt. „Auf 

Netto läuft auf der gedanklichen Ebene alles 

zu. Dabei ist nicht die Bezeichnung in den 

vertraglichen Rahmenbedingungen entscheidend, 

sondern die Frage, wie bringt 

ein Arbeitgeber das, was er bereit ist zu leisten, 

in Übereinstimmung mit den Erwartungen 

der mobilen Mitarbeiter.“ Mobility- 

Experte Jürgen Heidenreich von der TK 

warnt 

ausdrücklich vor einer tatsächlichen Nettolohn-Vereinbarung: 

„Das kann sehr teuer 

werden, dann müssen Arbeitgeber alle Leistungen 

on top legen und jegliche Ände- 

Aus Sicht der Krankenversicherung 

ist die Unterscheidung zwischen 

Expat und Impat durchaus relevant. 

Tobias Pape, Leiter Internationale Krankenversicherung, 

AXA Krankenversicherung AG 

„ 

Schon bevor es zu einem Kontrakt 

kommt, müssen Erwartungen 

abklärt werden, da Mitarbeiter 

eine Entsendung immer noch mit 

Karrieresprüngen identifizieren. 

Hartmuth Posner, Leitung Human Resources, 

Freudenberg Gruppe 

rung, etwa bei den Steuern, gehen zu seinen 

Lasten.“ 

Zurück und kündigen? 

Von zurückkehrenden Mitarbeitern ist 

belegt, dass viele in einem Zeitraum von 

ein bis zwei Jahren das Unternehmen verlassen. 

Müssen sich Unternehmen in einer 

transnationalen Wirtschaft darauf einstellen 

und damit abfinden? Wollen Unternehmen 

eigentlich gegensteuern? Die Frage ist 

nicht leicht zu beantworten und unter anderem 

auch von der Dynamik der Organisation 

abhängig. Der Mitarbeiter habe mehrere 

Jahre in einer anderen Kultur gelebt und 

könne deshalb Schwierigkeiten beim Wiedereinleben 

in Deutschland haben. Ihn einfach 

auf seinen früheren Arbeitsplatz zu 

setzen, funktioniert in der Regel nicht, „denn 

der Mensch hat sich verändert, er ist nicht 

mehr derselbe Mitarbeiter, der diesen Posten 

vor einigen Jahren verlassen hat“, so Jürgen 

Heidenreich, TK. 

Ein anderes Stichwort lautet Erwartungsmanagement. 

„Schon bevor ein Kontrakt 

abgeschlossen wird, müssen wir die Erwartungen 

abklären. Noch immer identifizieren 

Mitarbeiter eine Entsendung mit Kar-

ieresprüngen. Das kann im Zeitalter flacher 

Hierarchien nicht funktionieren“, sagt 

Hartmuth Posner, Freudenberg. Die Frage, 

welche Position der Expat nach der Rückkehr 

einnehme, sollte zwingend vor der Entsendung 

geklärt werden. Gleichzeitig dürften 

die Entsandten, wie es oft geschieht, ihre 

Ansprechpartner nicht vernachlässigen. Ihre 

Aufgabe sei es, ihr Netzwerk im Heimatland 

zu managen und ihre Ansprechpartner aufzusuchen, 

„sonst bricht der Kontakt ab“. 

Investitionsrechnung vornehmen 

Rechnet sich eine Entsendung für das 

Unternehmen, wenn der Mitarbeiter 

schnell geht? Gibt es eine gefühlte oder 

reale Kosten-Nutzenrechnung? In der Regel 

nicht. Giovanni De Carlo von Crown empfiehlt 

Unternehmen und Expats eine ROI- 

Rechnung vorzunehmen, da die Gesamtkosten 

für Mitarbeitereinsätze im Ausland 

aufgrund der geleisteten Unterstützungen 

in der Regel drei bis fünf Mal höher sind 

als das Bruttojahresgehalt. „Deshalb gilt 

es abzuwägen, ob die Entsendung eines 

Mitarbeiters aus strategischen, betrieblichen, 

aber auch aus finanziellen Überlegungen 

tatsächlich sinnvoll ist und ob sie 

sich für den Arbeitnehmer und Arbeitgeber 

über die Jahre ausbezahlt.“ Auch Michael 

Braun, Mercer, plädiert für eine Nutzenrechnung. 

Diese sei umso wichtiger 

geworden, weil die Gründe für eine Entsendung 

vielfältiger sind. Lagen diese in der 

Ver gangen heit eher in Projekteinsätzen, 

deren Erfolg möglicherweise noch messbar 

war, so ist der Erfolg der 

Entsendung bei einer Talent Management- 

Maßnahme umso schwieriger zu tracken. 

„Hier gilt es eine praktikable Lösung im 

Unternehmen zu finden, denn Entsendungen 

sind finanziell, administrativ und emotional 

von großen Investitionen und Erwartungen 

geprägt.“ Einige Firmen nehmen 

eine Kosten-NutzenRechnung vor, schildert 

Omer Kodjo Dotou, BDAE. Das geht 

allerdings nur, wenn die Ziele, die sehr 

unterschiedlich sind, genau definiert sind. 

Soll der Mitarbeiter unternehmensinternes 

Know-how gewinnen? Oder eine Tochtergesellschaft 

aufbauen? „Anhand der 

Ziele lässt sich überprüfen, ob sich die 

Investition rentiert hat.“ 

Mit einer Unterscheidung nach verschiedenen 

Zielausrichtungen arbeitet auch Deloitte. 

Der Business Value trifft Aussagen darüber, 

wie wichtig die Entsendung für die 

strategische oder operative Geschäftsentwicklung 

des Unternehmens ist, beschreibt 

Dr. Udo Bohdal-Spiegelhoff. Der Development 

Value beurteilt, wie wichtig die Entsendung 

für die Weiterentwicklung des Mitarbeiters 

ist. „Liegt beispielsweise der Entwicklungswert 

für den Mitarbeiter hoch, aber der Business 

Value ist gering, empfehlen wir eine abgespeckte 

Policy, bei der der Mitarbeiter sogar 

Teile der Finanzierung (gern) mitträgt.“ Zielgruppe 

hierfür seien die „rising stars“ in der 

Belegschaft an einem frühzeitigen Punkt 

ihrer Karriereentwicklung. Sei andererseits 

der Business Value sehr hoch, aber der individuelle 

Entwicklungsmehrwert für den Mitarbeiter 

eher gering, rät er zu Short Term 

Assignments oder projektgetriebenen Auslandseinsätzen 

mit einer Policy „light“. Die 

Auseinandersetzung, welche dieser Policies 

zutreffe, habe einen wesentlichen Effekt. 

„Unternehmen müssen sich vorab Gedanken 

machen, welchen Business beziehungsweise 

Development Value sie der Entsendung 

zumessen“, erläutert Bodahl. Damit 

verändere sich die Haltung, Planung und 

auch der Dialog mit dem Mitarbeiter im Kontext 

seiner Entsendung. 

Gerade vor dem Hintergrund, dass mit einem 

Auslandseinsatz eine beträchtliche Investition 

für die Unternehmen verbunden ist, 

sowie der Tatsache, dass der Arbeitsmarkt 

guten Fach- und Führungskräften offensteht, 

müsse die Mitarbeiterbindung noch 

mehr in den Fokus rücken. Auch Personalleiter 

Hartmuth Posner beurteilt Auslandserfahrung 

unter dem Aspekt der Personalentwicklung. 

„Mitarbeiter zu entsenden, in 

die man nicht investieren will, ist sinnlos. 

Es bleibt immer ein Restrisiko, ob sich derjenige 

im Unternehmen halten lässt. Beschäftigte 

lassen sich nicht an ihren Arbeitgeber 

ketten.“ Dieser Aussage mag niemand widersprechen. 

Und sie steht trotzdem nicht gegen 

eine Investitionsrechnung von Entsendungen, 

die letztlich Unternehmen auch mehr 

Transparenz über Kosten und Ziele verschaffen 

würde. 

Christiane Siemann, freie Journalistin, Bad Tölz

AUSLANDSENTSENDUNG Impat Management 

Fallstricke souverän 

umgehen 

Dank der neuen EU Blue Card hat sich das Verfahren, 

qualifiziertes Fachpersonal aus dem Ausland zu rekrutieren, 

vereinfacht. Personalverantwortliche sind nun in der Pflicht, 

neben einem Expatriate auch ein Impatriate Management 

aufzubauen. Vor welchen Herausforderungen sie dabei 

stehen, zeigt dieser Beitrag. 

D 

ie Schlagzeilen sind regelmäßig voll 

von dem alarmierenden Thema 

„Fachkräftemangel“. Deutschland will 

weiterhin eine Nation der Forscher, Erfinder 

und Global Player im weltweiten Wirtschaftssystem 

bleiben. Allerdings: Der 

zahlenmäßig knappe Nachwuchs in 

Deutschland braucht selbst bei bester 

Ausbildung Unterstützung aus dem Ausland, 

um den deutschen Wirtschaftsmotor 

weiterhin am Laufen zu halten. Nach 

Angaben der Bundesagentur für Arbeit 

fehlen bis 2025 etwa 6,5 Millionen Fachkräfte; 

mindestens zwei Millionen davon 

müssten im Ausland rekrutiert werden. 

Allerdings kommen bisher nur wenige 

Hochqualifizierte nach Deutschland. Die 

aktuell 16 151 Personen, die der Sachverständigenrat 

Deutscher Stiftungen für 

Integration und Migration (SVR) in seinem 

letzten Gutachten 2009 zählte, sind 

angesichts des tatsächlichen Bedarfs 

kaum der Rede wert. Hinzu kommt, dass 

es die sogenannten Millennium-Kinder, 

also jene nach 1980 Geborenen, mehr als 

jede andere Generation vor ihnen ins Aus- 

14 


land zieht. Auch dort droht der Bundesrepublik 

mittel- bis langfristig wertvolles 

Fachpersonal verloren zu gehen. Besonders 

betroffen vom Fach- und Führungskräftemangel 

ist der deutsche Mittelstand. 

Schneller Aufenthaltstitel 

dank EU Blue Card 

Es hat viel zu lange gedauert, bis die Bundesregierung 

reagiert hat. Bis 2005 galt 

noch die Prämisse, Deutschland sei kein 

Einwanderungsland. Inzwischen ist die 

Rede von der sogenannten „Willkommenskultur“. 

Ein Schritt zur Umsetzung dieser 

neuen Devise war die Einführung der 

EU Blue Card (auch Blaue Karte EU) im 

August 2012 (siehe auch Seite 18). Das 

Gesetz ist die Umsetzung einer entsprechenden 

EU-Richtlinie über Einreise und 

Aufenthalt von Drittstaatenangehörigen 

mit hoher Qualifikation (Richtlinie 2009/ 

50/EG). Diese Regelung soll es Unternehmen 

erleichtern, gut ausgebildete ausländische 

Arbeitnehmer aus Ländern außerhalb 

der Europäischen Union (EU) und 

des Europäischen Wirtschaftsraumes 

(EWR) einzustellen. So erhalten EU Blue 

Card-Besitzer mit der Aufenthaltsgenehmigung 

zugleich auch eine Arbeitserlaubnis. 

Ihre Ehepartner können ebenfalls 

ohne Wartezeit und vor allem ohne Nachweis 

deutscher Sprachkenntnisse hierzulande 

arbeiten (siehe Abbildung 1). Insbesondere 

für kleine und mittelständische 

Firmen bedeutet dies eine Entlastung bei 

der schnellen Suche nach Fachpersonal. 

Ein besonderer Vorteil des neuen Aufenthaltstitels: 

„Durch die Festlegung der 

Erteilungsvoraussetzungen beispielsweise 

wird das Blaue-Karte-Verfahren für 

potenzielle Arbeitgeber besser nachvollziehbar, 

Prozesszeiten können sicherer 

eingeplant werden. Dies erleichtert die 

Entscheidung zur Einstellung einer qualifizierten 

ausländischen Fachkraft“, sagt 

Marius Tollenaere, Rechtsanwalt bei der 

auf Aufenthaltsrecht spezialisierten Kanzlei 

Fragomen. 

Was viele Unternehmen jedoch nicht wissen: 

Auch wenn der Name anderes suggeriert, 

die EU Blue Card ist keine europaweit 

gültige Arbeitserlaubnis. Mit ihr

EU Blue Card Abbildung 1 

Wer kann eine EU Blue Card beantragen 

Staatsangehörige eines Nicht-EU-Landes, die 

entweder einen deutschen oder einen anerkannten 

ausländischen oder einen einem 

deutschen Hochschulabschluss 

vergleichbaren ausländischen Hochschulabschluss 

haben oder 

einen Arbeitsvertrag mit einem Bruttojahresgehalt 

in Höhe von mindestens 44 800 Euro 

(3733 Euro monatlich), in sogenannten 

Mangelberufen (Ärzte, Naturwissenschaftler, 

Mathematiker, Ingenieure und IT-Fachkräfte) 

mit einem Entgeld in Höhe von 34 944 Euro 

(2912 Euro monatlich) haben. 

Die im August 2012 von der EU eingeführte Blue-Card regelt die Einreise und den Aufenthalt 

von Drittstaatenangehörigen mit hoher Qualifikation. 

ist lediglich die Arbeit bei nur einem 

Arbeitgeber im Ausstellerstaat erlaubt. 

Entsprechend wird sie von derjenigen 

Ausländerbehörde erteilt, die für den späteren 

Wohnsitz der Fachkraft im Einsatzland 

zuständig ist. Vorteile gegenüber den 

normalen Aufenthaltstiteln haben die 

Karteninhaber trotzdem: „Bei der Weiterwanderung 

in andere EU-Mitgliedstaaten 

beispielsweise wird ihnen nach 18-monatigem 

Vorbesitz einer Blue Card des Erstlandes 

die Visumpflicht erlassen“, so 

Rechtsanwalt Tollenaere weiter. 

Professionelles Impatriate 

Management gefordert 

Der EU-Vorstoß, die weltweite, länderübergreifende 

Rekrutierung von Arbeitskräften 

zu fördern und zu vereinfachen, 

führt dazu, dass auf der Agenda von Personalabteilungen 

neben einem professionellen 

Expatriate Management ein ebenso 

ausgefeiltes Impatriate Management 

stehen sollte. In der Theorie heißt dies, 

eine systematische, firmeninterne Regelungsarchitektur 

zu schaffen, die alle Maßnahmen 

der Planung, Vorbereitung und 

Durchführung sowie Nachbereitung eines 

ausländischen Mitarbeiters zusammenführt. 

In der Praxis bedeutet das einen 

immensen Organisations- und Betreu- 

Gültigkeit der EU Blue Card 

Befristung auf höchstens 4 Jahre 

oder für die Dauer des Arbeitsvertrages plus 

3 Monate 

Daueraufenthalt nach 33 Beschäftigungsmonaten 

oder nach 21 Beschäftigungsmonaten, sofern 

Sprachkenntnisse (Stufe B1) nachgewiesen 

werden 

Familienangehörige des EU Blue Card-Inhabers 

können ohne Wartezeit uneingeschränkt arbeiten 

Ehegattennachzug ist nicht vom Nachweis 

deutscher Sprachkenntnisse abhängig 

ungsaufwand, den die Verantwortlichen 

für den Impat stemmen müssen. 

Es gilt, Fragen zu klären, die unter anderem 

das Aufenthaltsrecht und die Arbeitsgenehmigung, 

die Sozialversicherung und 

steuerliche Behandlung sowie die interkulturelle 

Integration des ausländischen 

Mitarbeiters betreffen – um nur ein paar 

wesentliche Stichworte zu nennen (siehe 

Abbildung 2). „Wir holen zurzeit eine 

Ingenieurin aus Malaysia in unsere 

Niederlassung. Dass sie an unserem 

Wunschdatum tatsächlich bei uns anfangen 

kann, hängt von wahnsinnig vielen 

Stellen ab – sowohl intern als auch 

extern“, erläutert die Personalerin der 

Abteilung HR International eines großen 

Life Science-Unternehmens. „Der Druck 

ist entsprechend groß, denn sowohl die 

ausländische Fachkraft als auch die Unternehmensabteilung, 

in der sie anfangen 

soll, wollen Gewissheit, dass alles positiv 

verläuft“, berichtet die Personalverantwortliche 

weiter. 

Bei etlichen Behörden, darunter die Zentrale 

Auslandsvermittlung (ZAV), die deutsche 

Botschaft in Malaysia und die Ausländerbehörde, 

hat die HR-Fachfrau 

Anträge eingereicht. Besonders frustrierend 

sei, dass die Botschaft keine Auskünfte 

darüber erteilt, wie der aktuelle 

Quelle: BDAE-Gruppe, 2013 

Bearbeitungsstand ist. Um den Aufenthaltstitel 

für die Ingenieurin zu beantragen, 

ist es zudem notwendig, ein aussagekräftiges 

Stellenprofil zu schreiben und 

das Projekt, in dem der Impat eingesetzt 

werden soll, zu beschreiben. Hinzu kommen 

Übersetzungen der Zeugnisse und 

des Lebenslaufes aus dem Malayischen 

ins Deutsche. „Parallel dazu gilt es außerdem, 

eine Wohnung für die Mitarbeiterin 

zu finden und ein Willkommenspaket 

zu schnüren, in dem beispielsweise 

das Monatsabo für den öffentlichen Nahverkehr 

enthalten ist“, so die Impat Management-Expertin. 

Harte Strafen bei Fehlern 

im Aufenthaltsrecht 

Der Druck bei der Eingliederung ausländischer 

Mitarbeiter ist unter anderem 

auch deshalb groß, weil auf Fehler in der 

Abwicklung mehr als nur Ungemach folgt: 

Hat der ausländische Mitarbeiter etwa 

keinen korrekten Aufenthaltstitel, drohen 

ordnungs- oder sogar strafrechtliche 

Konsequenzen. So können Verstöße gegen 

das Aufenthaltsrecht oder gegen Visabestimmungen 

zur Ausweisung des Mitarbeiters 

und zu einer Wiedereinreisesperre 

gegen ihn führen. Die unerlaubte 

Beschäftigung eines Ausländers kann mit 

einer Geldbuße von bis zu einer halben 

Million Euro belegt werden und bis zu 

einem Ausschluss von öffentlichen Aufträgen 

für das Unternehmen gehen. 

Nicht zu unterschätzen bei der Einstellung 

ausländischer Fachkräfte in Deutschland 

ist auch das Thema Sozialversicherung. 

Ebenso wie bei der Auslandsentsendung 

stellt die Frage der Sozialversicherungspflicht 

auch beim Impat-Management 

Personaler vor Hürden. Unternehmen, die 

Mitarbeiter beispielsweise aus einer Tochtergesellschaft 

im Ausland nach Deutschland 

entsenden lassen, verlassen sich 

gerne darauf, dass die Sozialversicherungspflicht 

des Gastlandes in Deutschland „einstrahlt” 

und der Impat somit in seinem 

Heimatland sozialversicherungspflichtig 

bleibt – ein bequemer Weg, der jedoch nur 

unter ganz bestimmten Voraussetzungen 



gegangen werden kann. Ob der Impat von 

der deutschen gesetzlichen Sozialversicherung 

erfasst wird, hängt hauptsächlich 

von seinem Herkunftsland und von 

den tatsächlichen Merkmalen des geplanten 

Einsatzes ab. Seine Staatsangehörigkeit 

dürfte keine Rolle spielen. 

Kommt der Impat aus dem vertraglosen 

Ausland beziehungsweise aus einem Land 

wie Argentinien oder Südafrika, mit dem 

Deutschland aufgrund des zu großen 

Niveauunterschieds kein Sozialversicherungsabkommen 

(SVA) geschlossen hat, 

gilt es zu prüfen, ob die tatsächlichen 

Merkmale der Beschäftigung in Deutschland 

die hiesige Sozialversicherungspflicht 

auslösen. So strahlt die Sozialversicherung 

des Gastlandes laut § 5 SGB IV 

nur dann ein, wenn es sich um eine Entsendung 

im Rahmen eines im Ausland 

bestehenden Beschäftigungsverhältnisses 

handelt und die Dauer der Beschäftigung 

im Voraus zeitlich befristet ist. 

Ist auch nur eine einzige dieser Voraussetzungen 

nicht erfüllt, liegt keine Einstrahlung 

der Sozialversicherungspflicht 

vor und der Impat muss komplett ins deutsche 

System übertreten. Erfüllt der Einsatz 

in Deutschland jedoch die Voraussetzungen 

der Einstrahlung, dürfte dies 

in der Regel nicht zu einer ausreichenden 

Absicherung in der Bundesrepublik 

16 

Ablauf Impat-Management Abbildung 2 

Planung 

Mitarbeiterauswahl 

Einbeziehung der lokalen Personalverantwortlichen 

Kostenevaluierung 

Beratungsgespräch 

Orientierungsreise (Look and see Trip) 

Sprachkurs (Impats ggf. Familie) 

Behördengänge 

Interkulturelles Training 

Wohnungssuche in Deutschland 

Umzugsorganisation 


Durchführung 

Relocation Service und Umzug 

Mobilität und Pkw-Regelung 

Maßnahmen zur Integration 

Behördengänge 

Beratungsgespräche (Sozialversicherung, 

Steuerrecht, Arbeitsrecht, Altersvorsorge etc.) 

Schulbildung der Kinder 

Heimaturlaub 

Für ein professionelles Impat Management gilt es, eine systematische, firmeninterne Regelungsarchitektur zu schaffen, die alle Maßnahmen der 

Planung, Vorbereitung und Durchführung sowie Nachbereitung eines ausländischen Mitarbeiters zusammenführt. 

führen. Da der gesetzliche Versicherungsschutz 

in dem Fall ausgeschlossen ist, 

bleibt nur der Abschluss entsprechender 

privater Versicherungen. Das Problem 

ist: Es gibt keine Behörde hierzulande, 

die diese Voraussetzungen prüft. Dort 

hilft nur noch, Experten auf dem Gebiet 

der internationalen Sozialversicherung 

ins Boot zu holen. 

Entsendebescheinigung für 

Impats nicht vergessen 

Unternehmen, die Impats aus den europäischen 

Ländern in Deutschland beschäftigen, 

müssen dafür sorgen, dass die ausländischen 

Mitarbeiter die entsprechende 

Entsendebescheinigung (A1-Bescheinigung) 

und die internationale Krankenversicherungskarte 

(EHIC) mitführen. 

Dieser Nachweis (A1), erhältlich bei der 

zuständigen Krankenkasse oder Behörde 

im entsendenden Staat, ist essentiell. 

Denn stellt sich bei einer Betriebsprüfung 

heraus, dass das Papier nicht vorliegt, so 

muss das Unternehmen neben den Sozialversicherungsbeiträgen 

im Heimatland 

des Impats zusätzlich und nachträglich 

auch Beiträge ins deutsche Sozialversicherungssystem 

einzahlen – ein mitunter 

teurer Spaß. 

Besonderheiten bestehen bei Entsendungen 

aus sogenannten Abkommensstaaten, 

Rückkehr 

Rückkehrgespräch 

Umzugsorganisation 

Behördengänge (Abmeldungen) 

Positionssuche 

also aus jenen Ländern, mit denen 

Deutschland ein bilaterales Abkommen 

über die Sozialversicherungspflicht 

geschlossen hat. Ob eine Entsendung nach 

Deutschland im Sinne des Abkommens 

vorliegt, prüft die ausländische zuständige 

Behörde und zwar nur über die vom 

Abkommen erfassten Versicherungszweige 

und stellt den entsprechenden Nachweis 

aus. Bei einem Impat aus Indien beispielsweise 

beträfe dies lediglich die 

Renten- und Arbeitslosenversicherung. In 

Sachen Kranken- und Pflegeversicherung 

entscheidet die deutsche Krankenkasse 

als Einzugsstelle, über die Unfallversicherung 

die zuständige Berufsgenossenschaft. 

Wie beim Expat Management auch, gilt 

für die Koordinierung der Entsendung 

von Impats: Personalverantwortliche sollten 

die Klaviatur der Rechtsvorschriften 

beherrschen, denn fehlende Nachweise 

und falsch abgeführte Beiträge führen 

stets zu Bußgeldern und nachträglich zu 

entrichtenden Beiträgen. 

Autor 

Omer Dotou, Leiter der 

Auslandsberatungsstelle und 

Internationale Mitarbeiterentsendungen, 

BDAE GRUPPE, 

Hamburg, odotou@bdae.de 

Quelle: BDAE-Gruppe, 2013


Arbeitsrecht und Blue Card – 

eine Problembeziehung? 

Seit dem 01.08.2012 soll die Blue Card die Beschäftigung 

hochqualifizierter ausländischer Fachkräfte erleichtern. 

Nach ersten Zahlen bildet sie eine stabile Brücke in 

den deutschen Arbeitsmarkt. Wie aber sieht die Rolle des 

Arbeitsrechts aus? Gibt es der Brücke ein stabiles Geländer 

oder baut es Schranken auf? 

D 

ie Blaue Karte EU, wie sie offiziell 

heißt, ist ein Aufenthaltstitel mit 

Arbeitsmarktzugang für ihren Inhaber 

und dessen Familienangehörige. Neben 

einen dem deutschen zumindest vergleichbaren 

Hochschulabschluss oder eine 

durch mindestens fünfjährige Berufserfahrung 

nachgewiesene vergleichbare 

Qualifikation muss ein Arbeitsvertrag 

beziehungsweise ein verbindliches Ar - 

beitsvertragsangebot mit einem Bruttojahresgehalt 

von mindestens 46400 Euro 

treten. In Mangelberufen (Ingenieure, 

Mathematiker, IT-Fachkräfte, Ärzte) reicht 

der ortsübliche Lohn (mindestens aber 

36 192 Euro) aus. 

Welche Gehaltsbestandteile greifen? 

Welche Gehaltsbestandteile für diese 

Grenzen zu berücksichtigen sind, ist, wie 

bei einer derart jungen Regelung nicht 

anders zu erwarten, nicht abschließend 

geklärt. Dass die vereinbarte Fixvergütung 

dazu zählt, ist unstreitig. Beim Bonus 

wird – auch insoweit bildet sich ein Konsens 

heraus – zu differenzieren sein: 

Garantierte Boni sind zu berücksichtigen, 

„echte“ variable Vergütungen nicht. 

Unzulässig dürfte hingegen sein, Benefits, 

etwa einen über den gesetzlichen Mindesturlaub 

hinaus gewährten Urlaub, in 

18 


ein finanzielles Äquivalent umzurechnen. 

Dies hieße die sprichwörtlichen Äpfel 

mit Birnen zu vergleichen. Was aber ist 

mit Sachvergütungen? Zählt beispielsweise 

der Dienstwagen mit? Stimmen in der 

arbeitsrechtlichen Literatur verneinen 

dies. Allerdings werden Sachbezüge 

arbeitsrechtlich grundsätzlich nicht 

anders behandelt als Barbezüge. Auch im 

Gesetz ist nicht davon die Rede, dass die 

genannten Gehaltsgrenzen durch eine 

Barvergütung erreicht werden müssen. 

Es spricht also viel dafür, auch fix geschuldete 

Sachbezüge einzubeziehen. Es geht – 

um im Bild zu verbleiben – gerade nicht 

um den Vergleich von Äpfeln mit Birnen, 

sondern darum, dass mehrere Äpfel verschiedener 

Sorten die Summe der Äpfel 

bilden. 

Was aber passiert, wenn die Blue Card 

trotz finanziell ausreichenden Angebots 

aus anderen Gründen, zum Beispiel weil 

sich der Aspirant in erheblicher Weise 

strafbar gemacht hat, nicht erteilt wird? 

Die Bindung an den im Beantragungsverfahren 

vorgelegten Vertrag/das verbind- 

„ 

liche Angebot bleibt, und zwar unabhängig 

davon, ob eine Tätigkeit tatsächlich 

möglich ist. Eine Lösung ist die Vereinbarung 

einer aufschiebenden Bedingung, 

die, um nicht dauerhaft gebunden zu sein, 

zeitlich befristet erfolgen sollte. Nachdem 

der Arbeitgeber keine unmittelbare eigene 

Kenntnis von der Erteilung der Blue 

Card hat, sollte der Anknüpfungspunkt 

der Bedingung auch nicht das tatsächliche 

Vorliegen der Beschäftigungsvoraussetzungen, 

sondern deren Nachweis sein. 

Nichts ist für die Ewigkeit 

Ist das Arbeitsverhältnis einmal begründet, 

können sich die Beschäftigungsbedingungen 

ändern. Womöglich werden 

dadurch die oben angegebenen Gehaltsgrenzen 

unterschritten. Denkbar ist zum 

Beispiel, dass ein Blue Card-Inhaber 

sich dazu entschließt, seine Tätigkeit in 

Teilzeit fortzuführen oder Mutterschutz/ 

Elternzeit in Anspruch nehmen möchte. 

Es würde den Zweck der Blue Card 

konterkarieren, wenn die bloße Inanspruchnahme 

arbeitsrechtlicher Schutz- 

Die Blaue Karte EU, wie sie offiziell heißt, ist ein 

Aufenthaltstitel mit Arbeitsmarktzugang für ihren Inhaber 

und dessen Familienangehörige.

gesetze zum Wegfall der Aufenthaltsberechtigung 

führen würde. 

Auch in den einschlägigen rechtlichen 

Bestimmungen ist ein Widerruf der Blue 

Card nur vorgesehen, wenn ihr Inhaber 

zu ungünstigeren Arbeitsbedingungen 

als vergleichbare deutsche Arbeitnehmer 

beschäftigt wird, nicht jedoch, wenn die 

Arbeitsbedingungen weniger günstig werden 

als sie am Anfang waren. Solange das 

reduzierte Entgelt immer noch oberhalb 

der aufenthaltsrechtlichen Entgeltgrenzen 

liegt, ist dies folglich kein Problem. 

Gleiches gilt, wenn das Verhältnis zwischen 

Leistung und Gegenleistung im 

Arbeitsverhältnis unangetastet bleibt, also 

beispielsweise bei einer Teilzeittätigkeit 

die Vergütung nur entsprechend der Reduzierung 

der Arbeitszeit angepasst wird. 

Auch im Falle von Mutterschutz und 

Elternzeit sind Befürchtungen wohl unbegründet: 

Das Gesetz sieht eine Widerrufsmöglichkeit 

zwar für den Fall des Bezugs 

von Sozialleistungen vor. Hierzu zählt 

Elterngeld aber gerade nicht. Auch darüber 

hinausgehenden Vertragsänderungen 

zum Nachteil des Betroffenen steht 

das Arbeitsrecht nicht mehr im Wege, wie 

bei allen anderen Arbeitnehmern auch. 

Sie können allerdings das Aufenthaltsrecht 

gefährden. Insoweit ist immer eine 

Rücksprache mit der zuständigen Arbeitsagentur 

beziehungsweise Ausländerbehörde 

angebracht. 

Alles hat ein Ende 

Die Blue Card wird für die Dauer des 

Arbeitsverhältnisses, maximal jedoch für 

vier Jahre, erteilt. Selbstverständlich ist 

es – auch vorher – arbeitsrechtlich mit 

den gleichen Gründen kündbar, wie jedes 

andere Arbeitsverhältnis auch. Besonders 

notwendig kann dies werden, wenn die 

Karte im Laufe des Arbeitsverhältnisses 

entzogen wird. Es bleibt dann keine andere 

Möglichkeit, als die Arbeitskraft nicht 

weiter zu beschäftigen. Wer ohne Erlaubnis 

Ausländer beschäftigt, verhält sich 

ordnungswidrig. Die vertragliche Bindung 

endet aber nicht automatisch. Be - 

fürchtungen, in einer solchen Situation 

„ Die Blue Card wird für die Dauer des Arbeitsverhältnisses, 

maximal jedoch für vier Jahre, erteilt. 

auch noch Lohn bezahlen zu müssen, sind 

indes unangebracht. Voraussetzung für 

die Zahlung von Annahmeverzugslohn ist 

die rechtliche Möglichkeit der Beschäftigung. 

Diese existiert ohne Arbeitser laubnis 

aber gerade nicht. Komfortabel ist diese 

Situation gleichwohl nicht. Solange das 

Arbeitsverhältnis noch besteht, bleibt, ähnlich 

wie bei einem Dauerkranken, bei dem 

stetig mit dessen Rückkehr gerechnet werden 

muss, die Gefahr, dass der Ex-Blue 

Card-Inhaber noch nach langer Zeit die 

Erfüllung des immer noch bestehenden 

Arbeitsverhältnisses verlangt. 

Wie aber kann ein solches Arbeitsverhältnis 

beendet werden? Selbstverständlich 

wäre an eine (personenbedingte) Kündigung 

zu denken. Neben den formalen Hürden 

(Betriebsratsanhörung, Sonderkündigungsschutz 

etc.) bleibt die Gefahr der 

kündigungsschutzrechtlichen Unwirksamkeit. 

Ähnlich wie bei anderen Beschäftigungshindernissen, 

beispielsweise Dauerkranken 

oder Untersuchungshaft, ist 

die tatsächliche Verhinderung an sich 

kein Kündigungsgrund, solange dem 

Arbeitgeber ein Warten (noch) zugemutet 

werden kann. Hat der Arbeitnehmer 

zum Beispiel einen weiteren Antrag 

gestellt oder wurde Widerspruch gegen 

eine ablehnende Entscheidung eingelegt, 

wird die Zeit bis zur Entscheidung häufig 

abgewartet werden müssen. 

Vorsorge ist besser als Kündigung 

Die Kündigung des Arbeitsverhältnisses 

ist daher eine durchaus risikobehaftete 

Alternative. Umso wichtiger ist es daher, 

schon bei der Vertragsgestaltung Vorsorge 

zu treffen. Die Befristung des Arbeitsverhältnisses 

für die Dauer der Blue Card- 

Inhaberschaft mag für viele der erste 

Gedanke sein. Diese ist aber unwirksam. 

Sie wäre nur zulässig, wenn zum Zeitpunkt 

des Vertragsschlusses zuverlässig prognostiziert 

werden könnte, dass die Beschäftigungsmöglichkeit 

bei Befristungsende 

entfällt. Die Blue Card soll aber gerade 

einen dauerhaften Aufenthalt in Deutschland 

einleiten. Bereits nach 33 Monaten, 

bei entsprechenden Sprachkenntnissen 

sogar bereits nach 21 Monaten, kann eine 

zeitlich unbegrenzte Niederlassungserlaubnis 

erteilt werden. 

Was bleibt ist die Vereinbarung einer auflösenden 

Bedingung. Zwar hat das LAG 

Köln – dies allerdings im Jahre 1997 – 

eine solche Bedingung für den Fall des 

Entzugs einer Arbeitserlaubnis noch verneint. 

Das Bundesarbeitsgericht hat in 

einer Entscheidung aus dem Jahre 2008 

allerdings angedeutet, dass der personenbedingte 

Wegfall der Beschäftigungsmöglichkeit 

– nicht der bloße Verlust einer 

bestimmten Arbeitserlaubnis - eine auflösende 

Bedingung rechtfertigen dürfte. 

Auch hier gibt das Arbeitsrecht den Unternehmen 

ausreichende Werkzeuge in die 

Hand. 

Über die Brücke gehen 

Arbeitsrechtliche Gründe, die das Arbeitsverhältnis 

mit Blue Card-Inhabern als für 

das Unternehmen besonders „gefahrgeneigt“ 

erscheinen lassen, sind also nicht 

ersichtlich. Die durch die Blue Card gebaute 

Brücke zu nutzen, um dringend benötigte 

hochqualifizierte Fachkräfte zu gewinnen, 

fällt arbeitsrechtlich gut beratenen 

Unternehmen leicht. 

Autor 

Karl Geißler, 

Fachanwalt für Arbeitsrecht, 

Tschöpe/Schipp/Clemenz 

Arbeitsrechtskanzlei, Gütersloh, 

karl.geissler@t-s-c.eu 

Autorin 

Dr. Kathrin Schulze Zumkley, 

Fachanwältin Arbeitsrecht, 

Tschöpe/Schipp/Clemenz 

Arbeitsrechtskanzlei, 

kathrin.schulzezumkley@t-s-c.eu 


AUSLANDSENTSENDUNG Umfrage 

Global Mobility macht 

wettbewerbsfähig 

Zum fünften Mal in Folge hat Ernst & Young den jährlichen 

„Global Mobility Effectiveness Survey“ herausgegeben. 

Im Rahmen der Studie wurden mehr als 520 Unternehmen 

in Europa, Nord- und Südamerika, Asien und Afrika aus 

verschiedenen Branchen befragt. Ein Fokus der Befragung 

war die Rolle von Global Mobility für den Talent Management- 

Prozess. 

N 

eben der Bedeutung neuer Wachstumsmärkte, 

aktuellen Entwicklungen 

und Trends in der Entsendepolitik 

sowie der Frage, wie sich die Unternehmen 

anpassen, um in diesen Wachstumsregionen 

weiterhin wettbewerbsfähig zu 

sein, widmet sich der jüngste Survey insbesondere 

der Rolle von Global Mobility 

im Talent Management-Prozess leistungsstarker 

Unternehmen. Denn neben den 

Folgen aus der überstandenen Finanzund 

Wirtschaftskrise stellen der demografische 

Wandel in den gesättigten Märkten 

und die voranschreitende Globalisierung 

die Unternehmen heute vor neue 

Herausforderungen, denen sich insbesondere 

die HR-Abteilungen stellen müssen. 

Expansion steht im Vordergrund 

Ein Unternehmen ist nur so gut wie seine 

Mitarbeiter. Soll heißen, keiner kennt 

die Unternehmenskultur, die Produktpalette 

und Unternehmensziele so gut wie 

das Stammpersonal. Mitarbeitermobilität 

ist und bleibt daher ein wichtiger Faktor 

für eine erfolgreiche Unternehmens- 

20 


expansion über die eigenen Landesgrenzen 

hinaus. Entsprechend nennt ein Drittel 

(31 Prozent) der befragten Unternehmen 

die Expansion in neue Märkte als 

Hauptgrund für die Entsendung eines 

Mitarbeiters ins Ausland. Nach wie vor 

gilt für Auslandseinsätze das Erreichen 

der festgelegten Unternehmensziele als 

oberste Priorität. 

Doch neben der Expansion des Unternehmens 

in neue Märkte zielen Auslandseinsätze 

auch darauf ab, spezielle Projekte 

erfolgreich abzuwickeln beziehungsweise 

eine Position zu besetzen, für die 

spezifische technische Fähigkeiten erforderlich 

sind. Zudem spielen vermehrt Personalentwicklungsmaßnahmen, 

wie die 

Ausstattung von Führungskräften mit 

internationaler und interkultureller Kompetenz, 

eine bedeutende Rolle (siehe auch 

Abbildung 1). 

Auch heute zeigen sich Wachstumsmärkte 

wie Brasilien, China, Indien, Russland 

sowie Afrika von der zurückliegenden 

Finanzkrise beinahe unbeeindruckt. Noch 

immer wird dies – auch mit Blick auf die 

Zukunft – als einer der Hauptgründe angesehen 

werden, warum Unternehmen vermehrt 

in diese Märkte investieren. Auch 

für die anstehenden Jahre ist mit einem 

Anstieg zu rechnen. 60 Prozent der Befragten 

gehen davon aus, dass Entsendungen 

in Wachstumsmärkte in den kommenden 

zwei bis drei Jahren im Vergleich zu anderen 

Ländern weiter zunehmen werden. 

Talent Management und 

Global Mobility 

Heute wie zukünftig hat einen dauerhaften 

Wettbewerbsvorteil, wer langfristig 

zur richtigen Zeit über die richtigen Mitarbeiter 

am richtigen Ort zu den richtigen 

Kosten verfügen kann. Besonders der 

Wettbewerb um qualifizierte Mitarbeiter 

führt dazu, dass Global Mobility zur Unterstützung 

von Talent Management im Vergleich 

zu den Vorjahren weiter an strategischer 

Bedeutung gewinnt. 68 Prozent 

der Unternehmen geben an, dass die Mitarbeiter 

aus Gründen langfristiger Karriereentwicklung 

für einen Auslandseinsatz 

ausgewählt werden (siehe auch

Abbildung 1). Eine Entwicklung, die verständlich 

ist, nimmt Global Mobility doch 

im Talent Management-Prozess als systematische 

Maßnahme gewissermaßen eine 

Doppelfunktion ein. Einerseits können 

global vakante Positionen zeitnah besetzt 

werden und so den Wissenstransfer 

zwischen den Standorten ermöglichen. 

Andererseits wird die Entwicklung der 

High Potentials durch das Einbinden in 

anspruchsvolle Projekte gefördert und 

die Bindung zwischen Unternehmen und 

Mitarbeiter gefestigt (siehe Abbildung 2). 

Nichtsdestotrotz, die Einbeziehung von 

Global Mobility in das Talent Management 

ist ein strategischer Schritt. Derzeit 

beziehen lediglich 51 Prozent der befragten 

Unternehmen Global Mobility in den 

Talent Management-Prozess tatsächlich 

ein, Tendenz allerdings stark steigend. 

Aus Talent Management-Perspektive ist 

die Entsendung zunehmend ein wichtiger 

Baustein in der Karriereentwicklung. 

Damit diese weiter erfolgreich verläuft, 

muss die Reintegration gelingen und die 

Möglichkeit gegeben werden, die im Ausland 

erworbenen Kenntnisse und Erfahrungen 

erfolgreich einzubringen. 

Flexible Programme und Richtlinien 

Konkrete Regeln vermeiden langwierige 

Diskussionen. Vor allem führen einheitliche 

Entsenderichtlinien („Entsende- 

Policy“ oder „Expatriate Guidelines“) zu 

Fairness. Der administrative Aufwand 

lässt sich verringern, Kosten werden 

gesenkt, steuerliche und sozialversicherungsrechtliche 

Probleme vermieden. 

Inhalt und Umfang richten sich nach den 

Entsendekategorien des Unternehmens. 

Auch spielt es eine Rolle, ob die Richtlinie 

nationale oder globale Gültigkeit 

haben soll. 

In der Praxis haben sich zwischenzeitlich 

unterschiedliche Policy-Typen etabliert 

und bewährt. 87 Prozent der befragten 

Unternehmen vertrauen bei langfristigen 

Einsätzen auf Long-Term Policies. Für 

kurzfristige Einsätze haben 80 Prozent 

der Unternehmen eine gesonderte Policy 

(Short-Term Policy). 

Beweggründe von Mitarbeitereinsätzen im Ausland 

Main policy drivers in your company for sending people across borders 

Managerial/strategic 

Project based 

Developmental 

Employee driven 

Ein Drittel der befragten Unternehmen nennt die Expansion in neue Märkte als Hauptgrund für 

die Entsendung eines Mitarbeiters ins Ausland. 

Neben der Dauer der Entsendung spielt 

der Grund für die Entsendung (Projekteinsatz, 

Personalentwicklung etc.) eine 

zunehmend bedeutende Rolle für die Weiterentwicklung 

der Policies. 

Unter dem Motto „flexibility to move 

talent“ treibt insbesondere der Wunsch 

nach anpassungsfähigen, jedoch im Einklang 

mit der Unternehmenspolitik stehenden 

Entsenderichtlinien, 80 Prozent 

der befragten Unternehmen dazu, ihre 

Entsendepolitik zu überdenken. Diese 

Entwicklung zeichnete sich bereits in den 

Vorjahren ab. Entsprechend kristallisierte 

sich heraus, dass Flexibilität beispielsweise 

durch einen modularen Aufbau von 

Policies zu erreichen ist. Auch mehrere 

Policies, die sich an den unterschiedlichen 

Entsendegründen orientieren, helfen 

den Unternehmen, sich den ständig 

wechselnden Rahmenbedingungen anzupassen, 

und ermöglichen die unterschiedlichen 

Business Cases für Entsendungen 

zu unterstützen. 

Insbesondere jüngere Mitarbeiter erwarten, 

dass ihnen ein Auslandsaufenthalt 

ermöglicht wird und sehen diesen als 

Karrieresprungbrett. Die Unternehmen 

reagieren darauf mit sogenannten „Deve- 

First 

Second 

Third 

Fourth 

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 

Abbildung 1 

lopmental Policies“, die weniger entsendebedingte 

Zulagen und Kostenerstattungen 

vorsehen. Ließ sich ein derartiger 

Trend bereits deutlich in 2011 verspüren, 

besitzen heute bereits 27 Prozent der 

befragten Unternehmen eine Developmental 

Policy, während 14 Prozent derzeit 

dabei sind, eine solche Policy zu implementieren. 

Herausforderungen steigen weiter 

In vielen Unternehmen gelten der Transfer 

von Fach- und Führungskräften und 

die Bewährung des jeweiligen Arbeitnehmers 

im Ausland als unverzichtbare Maßnahmen 

beim Aufbau einer internationalen 

Führungsmannschaft. Wohl auch im 

Hinblick auf den zunehmenden Fachkräftemangel 

wuchsen in den Unternehmen 

in den letzten Jahren die Bemühungen, 

sich rechtzeitig um den anschließenden 

Karriereverlauf ihres Expatriates zu kümmern. 

Entsprechend halten 31 Prozent 

der befragten Unternehmen den Aspekt 

der Wiedereingliederung (Repatriation) 

für sehr wichtig. 63 Prozent wirken möglichen 

Wiedereingliederungsproblemen, 

welche sowohl beruflich als auch privat 

begründet sein können, mit standardi- 

Sonderheft 05 | 2013 www.personalwirtschaft.de 21 

Quelle: Ernst & Young, 2012

AUSLANDSENTSENDUNG Umfrage 

sierten Prozessen entgegen. Eine durchaus 

positive Entwicklung, wurden die 

Herausforderungen der Repatriation in 

der Vergangenheit doch häufig unterschätzt. 

Obwohl Unternehmen im Rahmen der 

eigenen Personalpolitik stark bemüht 

sind, die vorhandenen Barrieren insbesondere 

im Hinblick auf Langzeitentsendungen 

zu beseitigen, stellen familiäre 

und häusliche Gründe (61 Prozent), wie 

die Trennung von der Familie, das Karriererisiko 

des Partners oder die Ausbildung 

der Kinder noch vor Gehalts- und 

Vergütungsfragen (45 Prozent) und der 

Attraktivität des Einsatzortes (34 Prozent) 

das größte Hindernis für einen Auslandseinsatz 

dar. 

Auslandseinsätze weiterhin im 

Visier der Finanzbehörden 

Wenn es um Einreise, Arbeitserlaubnis, 

Steuern und Sozialversicherung geht, sind 

Unternehmen – insbesondere die Personalabteilungen 

– gefordert, die rechtlichen, 

sich stetig wandelnden Rahmenbedingungen 

mehrerer Staaten zu 

beachten und sie im Interesse des Unternehmens 

und des Arbeitnehmers miteinander 

in Einklang zu bringen. Der Trend, 

dass Auslandsentsendungen zunehmend 

im Visier der Finanzverwaltungen im Inund 

Ausland sind, hält an. 70 Prozent der 

Unternehmen haben daher die steuerliche 

Compliance im Heimat- und Entsendeland 

als vordringlichsten Risikobereich identifiziert. 

Kaum verwunderlich, zählt das 

Steuerrecht doch generell zu den schwierigsten 

und schnelllebigsten Rechtsgebieten, 

welches in seiner Komplexität noch 

zunimmt, insbesondere wenn Steuerrechtsgebiete 

verschiedener Staaten aufeinandertreffen. 

Auch die sogenannten „Accidental Expatriates“ 

(Short-Term Business Travelers), 

Mehr zum Thema 

Interessenten können den Global Mobility 

Effectiveness Survey 2012 per E-Mail an 

hc-newsletter@de.ey.com anfordern. 

22 


Verknüpfung von Global Mobility und Global Talent 

Management (Mehrfachnennungen möglich) 

What is the link between global mobility and the global talent management agenda within your 

organization? 

On a case by case basis individuals are 

selected for certain assignments because 

of their planned long-term career paths 

The global talent management team designs 

assignment programs to that will serve as 

future leaders of our organization 

Global mobility in our organization is about 

meeting the needs of the business today, 

you cannot plan long-term regarding talent 

We are only involved in deploying services 

Other, please specify 

Besonders der Wettbewerb um qualifizierte Mitarbeiter führt dazu, dass Global Mobility zur 

Unterstützung von Talent Management im Vergleich zu den Vorjahren weiter an strategischer 

Bedeutung gewinnt. 

das heißt Mitarbeiter, die zwar an keinem 

Entsendungsprogramm teilnehmen, sich 

aber gleichwohl im Rahmen von Dienstreisen 

längerfristig im Ausland aufhalten, 

stellen Unternehmen heute vor 

immense Herausforderungen und Risiken, 

sowohl steuerlicher als auch aufenthaltsrechtlicher 

Natur. Verständlich, dass 

die Unternehmen deshalb diesem Bereich 

zunehmend Aufmerksamkeit widmen und 

Prozesse implementieren, um das Risiko 

zu reduzieren. Auch hier wird in Zukunft 

jedoch weiterer Handlungsbedarf nötig 

sein. Trotz der möglichen Gefahren finden 

in lediglich 35 Prozent der befragten 

Unternehmen derzeit die erforderlichen 

Tracking-Prozesse Anwendung. 

Die Welt wird nicht global, 

sie ist es bereits 

Das Thema Globalisierung hat heute Einzug 

in fast jedes wachstumsorientierte 

Unternehmen gefunden und fordert nicht 

nur Unternehmen als solche, sondern 

auch deren Global Mobility-Funktion täglich 

aufs Neue heraus. Neben den Compliance-Themen 

und aufenthaltsrechtlichen 

Fragestellungen, die zu bewälti- 

68% 

40% 

27% 

17% 

6% 

Abbildung 2 

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 

gen sind, kommen zunehmend auch strategische 

Themen hinzu. Fragen wie: „Warum 

entsenden wir?”, „Wen entsenden 

wir?”, „Unter welchen Konditionen entsenden 

wir?”, „Und wie kann uns Global 

Mobility bei unserem Talent Management 

unterstützen?”, gewinnen zunehmend an 

Bedeutung. 

Autorin 

Ulrike Hasbargen, 

Partnerin, Leiterin Human 

Capital Deutschland, Ernst & 

Young GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, 

München, 

ulrike.hasbargen@de.ey.com 

Autorin 

Annette Moog, 

Senior Consultant Human 

Capital, Ernst & Young GmbH 

Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, 

Stuttgart, 

annette.moog@de.ey.com 

Quelle: Ernst & Young, 2012

AUSLANDSENTSENDUNG Sozialversicherung 

Nach Brasilien ohne Nachteile 

Nach jahrelanger Verzögerung tritt Anfang Mai das Sozialversicherungsabkommen 

zwischen der Föderativen Republik Brasilien und der Bundesrepublik 

Deutschland in Kraft. Damit erhalten betroffene Arbeitnehmer 

zukünftig einen umfangreicheren sozialrechtlichen Schutz. Zugleich 

müssen sich deutsche Unternehmen bei Mitarbeiterentsendungen nach 

Brasilien auf neue Regelungen einstellen. 

A 

m 01.05.2013 tritt das Sozialversicherungsabkommen 

zwischen der Föderativen 

Republik Brasilien und der Bundesrepublik 

Deutschland in Kraft. Mit dem 

deutsch-brasilianischen Sozialversicherungsabkommen 

wird unter anderem das 

Ziel verfolgt, die Doppelversicherung und 

die damit einhergehende doppelte Beitragszahlung 

der entsandten Arbeitnehmer in 

Deutschland und Brasilien durch entsprechende 

Entsenderegelungen zu vermeiden. 

Dadurch können erhebliche Einsparpotenziale 

sowohl bei Unternehmen als 

auch bei Arbeitnehmern erzielt werden. 

Zudem bietet das Abkommen deutschen 

Unternehmen einen deutlich vereinfachten 

Prozess, die Absicherung ihrer nach 

Brasilien entsandten Mitarbeiter sicherzustellen. 

Zum Schutz vor doppelter 

Beitragszahlung 

Das Sozialversicherungsabkommen gilt 

unabhängig von der Staatsangehörigkeit 

der entsandten Arbeitnehmer und erstreckt 

sich im sachlichen Anwendungsbereich 

gemäß Art. 2 des Abkommens auf die 

gesetzlichen Sozialversicherungszweige 

der Rentenversicherung und der Unfallversicherung 

sowie über das Schlussprotokoll 

(Nr. 8a) auch auf die Arbeitslosenversicherung. 

Wurde in der Vergangenheit ein Arbeitnehmer 

von seinem deutschen Unternehmen 

nach Brasilien entsandt, musste 

26 


zunächst geprüft werden, ob die strengen 

Voraussetzungen der Ausstrahlung nach 

§ 4 SGB IV gegeben waren. Der Begriff 

Ausstrahlung bedeutet eine Weitergeltung 

des deutschen Sozialversicherungsrechts 

bei Tätigkeit im Ausland. Dies scheiterte 

jedoch sehr häufig an der steuerrechtlich 

gebotenen Gehaltskostenweiterbelastung 

von der deutschen an die brasilianische 

Gesellschaft. Somit verblieb dem deutschen 

Unternehmen beziehungsweise dem entsandten 

Arbeitnehmer nur die Möglichkeit, 

getrennt für jeden Sozialversicherungszweig 

zu prüfen, ob eine Absicherung 

über das deutsche Sozialversicherungssystem 

auf Antrag weiterhin möglich und 

auch sinnvoll war (freiwillige Versicherungen, 

Antragspflichtversicherungen, Anwartschaftsversicherungen, 

private Versicherungen 

etc.). 

Fallbeispiel: Entsendung 

Doch auch wenn aufgrund der Ausstrahlung 

oder freiwillig auf Antrag die Möglichkeit 

auf einen (teilweisen) Verbleib in 

der deutschen Sozialversicherung bestanden 

hätte, mussten im Regelfall Beiträge an 

die brasilianische Sozialversicherungskasse 

INSS (Instituto Nacional do Seguro 

Social) entrichtet werden. In vielen Fällen 

kam es somit zu einer Doppelversicherung 

und demzufolge zu einer doppelten Beitragszahlung. 

Aufgrund des Sozialversicherungsabkommens 

besteht nun ab dem 01.05.2013 für 

entsandte Arbeitnehmer die Möglichkeit 

des Verbleibs im heimatlichen Sozialversicherungssystem 

bei gleichzeitigem 

Schutz vor einer doppelten Beitragszahlung. 

Das setzt allerdings voraus, dass die 

im Art. 7 (Entsendung) oder in Art. 9 (Ausnahmevereinbarung) 

des Abkommens defi- 

Herr Müller wird zeitlich befristet ab dem 01.05.2013 für drei Monate nach Brasilien entsandt. Zu diesem 

Zweck wird eine Entsendevereinbarung zusätzlich zu seinem seit längerem bestehenden deutschen 

Arbeitsvertrag abgeschlossen. Sein Gehalt wird aufgrund der geringen Dauer der Entsendung 

und damit einhergehender mangelnder Integration in die brasilianische Gesellschaft weiterhin von der 

deutschen Gesellschaft ausgezahlt und auch nicht an die brasilianische Gesellschaft weiterbelastet. 

Da die Tätigkeit in Brasilien dem Tätigkeitsbereich von Herrn Müller in Deutschland entspricht, sind 

die Voraussetzungen der Entsendung im Sinne des Abkommens erfüllt. Herr Müller unterliegt während 

seiner Tätigkeit in Brasilien weiterhin der deutschen gesetzlichen Renten-, Unfall- und Arbeitslosenversicherung 

und ist von der Pflicht zur Zahlung der entsprechenden Sozialversicherungsbeiträge in 

Brasilien befreit. Lediglich für den Bereich der Kranken- und Pflegeversicherung sind zusätzlich die 

Voraussetzungen der Ausstrahlung zu prüfen.

Fallbeispiel: Ausnahmevereinbarung 

Herr Müller wird von seinem deutschen Arbeitgeber zeitlich befristet ab dem 01.05.2013 für 

zwölf Monate nach Brasilien entsandt. Zu diesem Zweck wird der deutsche Arbeitsvertrag ruhend 

gestellt und ein neuer lokaler Arbeitsvertrag - befristet für ein Jahr - mit der brasilianischen 

Tochtergesellschaft geschlossen. Zwar liegen aufgrund des lokalen Arbeitsvertrages in Brasilien 

die Voraussetzungen der Entsendung im Sinne des Abkommens nicht vor, Herr Müller kann aber 

angesichts der weiterhin bestehenden arbeitsrechtlichen Anbindung an seinen deutschen Arbeitgeber 

eine Ausnahmevereinbarung beantragen. Sofern diese Vereinbarung gewährt wird, unterliegt Herr 

Müller dann während seiner Tätigkeit in Brasilien weiterhin der deutschen gesetzlichen Renten-, 

Unfall- und Arbeitslosenversicherung und ist von der Pflicht zur Zahlung der entsprechenden Sozialversicherungsbeiträge 

in Brasilien befreit. 

Vor Inkrafttreten des Abkommens wäre für Herrn Müller nur die Beantragung von freiwilligen gesetzlichen 

oder privaten Versicherungen in Deutschland in Betracht gekommen, denn eine Ausstrahlung 

nach § 4 SGB IV läge in diesem Fall nicht vor. Demnach hätte Herr Müller eine doppelte Beitragszahlung 

in Deutschland und Brasilien in Kauf nehmen müssen. 

Bilaterales Abkommen über soziale Sicherheit zwischen 

Deutschland und Brasilien 

persönlicher Geltungsbereich: ohne Rücksicht auf die Staatsangehörigkeit 

erfasste Versicherungszweige: Renten-, Unfall- und Arbeitslosenversicherung 

maximale Entsendedauer: 24 Monate 

Ausnahmevereinbarungen: möglich, Höchstdauer steht noch nicht fest 

Inkrafttreten: 01.05.2013 

Besonderheiten: sog. Leistungsexport in der Rentenversicherung 

nierten Regelungen für eine Arbeitnehmerentsendung 

nach Brasilien eingehalten 

werden. Andernfalls greift nach Art. 6 

Abs. 1 das sogenannte „Territorialprinzip“, 

wonach ein Arbeitnehmer den Sozialversicherungsvorschriften 

des Staates unterliegt, 

in dem er seine Beschäftigung ausübt. 

Voraussetzungen für eine 

Arbeitnehmerentsendung 

Nach Art. 7 Abs. 1 des Sozialversicherungsabkommens 

liegt eine Arbeitnehmerentsendung 

aus Deutschland nach Brasilien 

vor, wenn der Arbeitnehmer im Rahmen 

seines inländischen Beschäftigungsverhältnisses 

zeitlich befristet für maximal 

24 Monate in Brasilien tätig wird. Dabei 

muss die Entsendungsdauer im Vorfeld 

festgelegt werden. Da das Abkommen zum 

Begriff des inländischen Beschäftigungsverhältnisses 

keine weiteren Erläuterungen 

enthält, ist unter Berücksichtigung der 

innerstaatlichen Regelungen (§ 4 SGB IV – 

siehe oben) zu beurteilen, ob es sich hier- 

bei um eine Entsendung im Sinne des 

Abkommens handelt. Aus diesem Grund ist 

zum Beispiel die Gehaltskostentragung 

während des Auslandsaufenthaltes durch 

das entsendende Unternehmen von zentraler 

Bedeutung. 

Konkretisiert werden die Voraussetzungen 

der Entsendung ferner in der Nr. 10 des 

Schlussprotokolls. Eine Entsendung liegt 

demnach nur vor, wenn die Tätigkeit des 

entsandten Arbeitnehmers im Zielland seinem 

Tätigkeitsbereich im Entsendeland 

entspricht. Sofern eine Person zum Zwecke 

der Entsendung eingestellt wurde, muss 

diese zum Zeitpunkt der Einstellung ihren 

gewöhnlichen Aufenthalt im Entsendeland 

haben. Für den Fall, dass ein Arbeitnehmer 

erneut entsandt werden soll, muss er 

zuvor wieder mindestens sechs Monate im 

Ursprungsland tätig gewesen sein. Schließlich 

sieht das Schlussprotokoll vor, dass 

das entsendende Unternehmen eine nennenswerte 

geschäftliche Tätigkeit im Entsendeland 

ausüben muss (Vermeidung von 

Missbrauch durch sogenannte „Briefkasten- 

firmen“) und kein illegaler Arbeitnehmerverleih 

vorliegen darf (siehe auch Fallbeispiel 

auf Seite 26). 

Sollten die engen Voraussetzungen der Entsendung 

nach Art. 7 Abs. 1 des Abkommens 

nicht erfüllt sein, besteht nach Art. 9 

Abs. 1 die Möglichkeit zum Abschluss einer 

Ausnahmevereinbarung. Dies käme infrage, 

wenn etwa aufgrund der Gehaltskostentragung 

durch die aufnehmende Gesellschaft 

keine Entsendung im Rahmen eines 

inländischen Beschäftigungsverhältnisses 

vorliegt oder die Entsendehöchstdauer von 

24 Monaten überschritten wird. Eine Vereinbarung 

zum Verbleib in der heimatlichen 

Sozialversicherung ist aber auch dann 

denkbar, wenn z. B. aufgrund des Abschlusses 

eines lokalen Arbeitsvertrages in Brasilien 

bei gleichzeitiger Ruhendstellung 

des deutschen Arbeitsvertrages die oben 

genannten Voraussetzungen der Entsendung 

nicht gegeben sind (siehe auch Fallbeispiel 

links oben). 

Kein neues Steuerabkommen geplant 

Im Gegensatz zu den aktuellen Entwicklungen 

in der Sozialversicherung ist derzeit 

kein neues Steuerabkommen geplant, 

das anstelle des zum 01.01.2006 gekündigten 

Doppelbesteuerungsabkommens zwischen 

Brasilien und Deutschland treten 

würde. Insoweit verbleibt es hinsichtlich der 

Besteuerung der nach Brasilien entsandten 

Arbeitnehmer mit Wohnsitz in Deutschland 

lediglich bei der Möglichkeit, die Doppelbesteuerung 

über die Anrechnung der 

in Brasilien gezahlten Steuer gemäß § 34c 

EStG auszugleichen – es sei denn die Voraussetzungen 

des sogenannten „Auslandstätigkeitserlasses“ 

sind gegeben, was eine 

Freistellung des Arbeitslohns unter Progressionsvorbehalt 

zulässt. Meist müssen 

jedoch Arbeitnehmer aufgrund der niedrigeren 

Steuersätze in Brasilien mit einer 

deutlichen Mehrbelastung rechnen. 

Autor 

Frank Dissen, 

Senior Manager, 

Global Expatriate Services, 

WTS Beratungsgruppe, 

frank.dissen@wts.de 


AUSLANDSENTSENDUNG Arabische Länder 

Wenn der Ramadan das 

Leben verlangsamt 

Wer seine Mitarbeiter auf die Entsendung in ein arabisches Land 

vorbereitet, muss nicht nur bürokratische Hürden nehmen. Kulturelle 

Unterschiede bergen großes Konfliktpotenzial. Sprachliche und 

interkulturelle Trainings erleichtern den Einstieg und sind für den 

Aufbau erfolgreicher Geschäftsbeziehungen unerlässlich. 

V 

iele deutsche Unternehmen operieren 

weltweit. Zudem schicken sie Mitarbeiter 

ins Ausland, damit diese dort 

neue Niederlassungen aufbauen oder im 

Projektmanagement tätig sind. Auch die 

aktuelle Eurokrise führt dazu, dass Firmen 

ihre Fühler verstärkt in Richtung 

der Märkte jenseits der EU ausstrecken. 

Reiche Öl- und Gasvorkommen, gewaltige 

Bauprojekte und Investitionen locken 

viele Unternehmen in die Golfstaaten und 

nach Ägypten, wo sich die Situation nach 

dem Arabischen Frühling für Geschäftsleute 

weitgehend normalisiert hat. 

Expatriates, die auf ihre Entsendung in ein 

arabisches Land vorbereitet werden sollen, 

müssen sich nicht nur mit den gesellschaftlichen 

Normen und Werten, sondern 

vor allem mit der Religion des Islam auseinandersetzen. 

Sie bestimmt das alltägliche 

Leben genauso wie den Umgang mit 

Geschäftspartnern. Und dies umso mehr, 

wenn dieser Partner weiblich ist. 

„Nach Auffassung des Kulturwissenschaftlers 

Geert Hofstede sind 50 Prozent unseres 

Verhaltens kulturell bedingt, daher 

sollte jemand, der mehrere Jahre im Ausland 

verbringen will, sich vorher mit dem 

kulturellen Hintergrund, der diesem Verhalten 

zugrunde liegt, vertraut machen“, 

sagt Magdy Abdel Koddous, interkultureller 

Trainer und Geschäftsführer der 

Arab World IC GmbH in Hamburg. 

28 


„Schon in der ersten halben Stunde kann 

ein Expat so viele Fehler machen, dass 

der weitere Kontakt zu seinem arabischen 

Geschäftspartner erheblich erschwert 

wird“, sagt Abdel Koddous, der selbst 

gebürtiger Ägypter ist. 

Erster Kontakt entscheidend 

So solle der entsandte Mitarbeiter bei der 

Begrüßung darauf achten, dass er den 

Ranghöchsten, in der Regel ist dies der 

Älteste, zuerst begrüße, die Regel „Ladies 

first“ gelte nicht. Die Hand seines arabischen 

Geschäftspartners solle er nicht zu 

fest drücken, sondern lieber länger schütteln 

und die Visitenkarte keinesfalls mit 

der linken Hand übergeben oder entgegennehmen, 

da diese als unreine Hand gilt. 

Das passende Gastgeschenk spiele ebenfalls 

eine Rolle. Moselwein oder Schwarzwälder 

Schinken seien völlig unangebracht, 

denn Muslimen ist der Genuss 

von Alkohol und Schweinefleisch untersagt. 

Anders als in westlichen Ländern gibt es 

keine Unterteilung in Vor- und Nachnamen. 

Jeder Ägypter trägt einen eigenen 

Vornamen gefolgt vom Vornamen des 

Vaters, des Großvaters und so fort. Daher 

dürfe man sich über die Anrede mit Titel 

und Vornamen nicht wundern („Mr. 

Hans“). Da ein Titel benutzt wird, gilt dies 

als Siezform. „Wenn sich der Expat direkt 

nach der Ankunft aus Deutschland über 

die Hitze in Dubai beschwert, wird der 

Emirati das persönlich nehmen, denn im 

Gegensatz zu einem Westeuropäer unterscheidet 

er nicht zwischen Sach- und 

Beziehungsebene.“ 

Die Beziehungsebene steht immer 

an erster Stelle. Berufliches und Privates 

werden miteinander verbunden. Eine gute 

Geschäftsbeziehung zu arabischen Partnern 

setzt daher eine gute persönliche 

Beziehung voraus. Expats sollten sich 

darauf einstellen, dass ihr arabischer 

Gesprächspartner während einer Besprechung 

Privatgespräche entgegennimmt 

und möglicherweise einen Teil seiner Freizeit 

mit dem ausländischen Kollegen verbringen 

möchte. 

Auch wenn Smalltalk zur Pflege der Beziehungsebene 

sehr wichtig ist, sollten die 

Themen Politik und Religion besser gemie- 

„ 

Der Tagesablauf im Büro orientiert sich 

stark an den Gebetszeiten. Da werden Meetings 

auch schon mal unterbrochen. 

Stephan Rauer, Senior Referent Geologie im Bereich Feldesentwicklung Europa, RWE Dea

den werden – und das, obwohl die Regeln 

des Islam im Alltag überall präsent sind. 

Religion bestimmt das Leben 

Daher darf sich ein Expat, der seine 

Geschäftsbeziehungen in einem arabischen 

Land während des Fastenmonats 

Ramadan aufnimmt, über unkonzentrierte 

und schlecht gelaunte Geschäftspartner 

nicht wundern. Denn jemand der 

tagsüber nicht isst und trinkt, zeigt sich 

für gewöhnlich weniger verhandlungsfreudig 

als üblich. Unhöflich wäre es 

während dieser Zeit auch, vor den Augen 

des arabischen Geschäftspartners oder 

in der Öffentlichkeit zu essen, zu trinken 

oder zu rauchen. 

Das Verhalten gegenüber dem anderen 

Geschlecht wird ebenfalls stark von der 

Religion des Islam bestimmt. „Gemäß 

eines Spruches des Propheten Mohammed 

darf ein Muslim bei enger Auslegung 

weder mit einer fremden Frau allein 

im Fahrstuhl fahren noch allein mit ihr 

bei verschlossener Tür in einem Büro sitzen. 

Wenn er sich gerade die Hände gewaschen 

hat, um sich auf das Gebet vorzubereiten, 

wird er einer Frau auch nicht 

die Hand geben“, sagt Abdel Koddous, 

„das hat bei weiblichen Expats schon häufig 

für Verwirrung gesorgt.“ 

Befremdlich ist anfangs auch die arabische 

Sprache. Wer kein Arabisch spricht, sollte 

neben der Begrüßung „As-Saalam-Aleikum“ 

(„Friede sei mit dir“) zumindest 

einige arabische Wörter wie „Ja“, „Nein“, 

„Bitte“ und „Danke“ beherrschen. Dabei 

kommt es weniger auf die korrekte Aussprache 

an, als vielmehr auf das Bemühen 

und den Respekt, der dem Gastgeber 

damit erwiesen wird. 

Familie miteinbeziehen 

„Wenn die Familie mitreist, sollte diese 

unbedingt an dem interkulturellen Training 

teilnehmen“, rät Abdel Koddous, 

„denn in den Fällen, in denen eine Entsendung 

scheitert, liegt es häufig nicht 

am Expat, sondern an seiner Familie, die 

sich nicht wohl fühlt und vorzeitig zurück 

in das Heimatland möchte.“ Ehepartner 

„ 

Schon in der ersten halben Stunde kann ein 

Expat so viele Fehler machen, dass der weitere 

Kontakt zu seinem arabischen Geschäftspartner 

erheblich erschwert wird. 

Abdel Koddous, Geschäftsführer, Arab World IC GmbH 

sollten sich darüber Gedanken machen, 

welche neuen Erfahrungen sie dort 

machen könnten. Für Ägypten böten sich 

als Hobbys zum Beispiel Reiten, Tauchen 

oder Golf an. Auch einheimische Kinder 

besuchen internationale Schulen, darüber 

können ebenfalls neue Kontakte entstehen. 

Ein Engagement bei Stiftungen 

oder Vereinen wäre – abgesehen von 

einem Sprachkurs – auch eine Möglichkeit, 

die Auslandsjahre sinnvoll zu gestalten. 

Das gelang auch Stephan Rauer und seiner 

Familie. Dank eines dreitägigen interkulturellen 

Trainings und eines Sprachkurses 

blieb ihm ein größerer Kulturschock 

erspart. Der 42-jährige Geologe 

wurde von dem Unternehmen RWE Dea 

2007 für drei Jahre nach Kairo entsandt, 

um vor Ort Erdgas- und Erdölbohrungen 

zu planen und durchzuführen. Acht 

Wochen vor der eigentlichen Abreise flog 

Rauer auf Wunsch des Arbeitgebers erstmals 

nach Kairo, um sich dort eine Wohnung 

auszusuchen und erste Eindrücke 

zu sammeln. „Auf diesem einwöchigen 

Look and See Trip habe ich gleich gemerkt, 

dass die ägyptische Welt eine völlig andere 

ist. Der Verkehr ist chaotisch, das Klima 

völlig anders und die Menschen sind 

ausgesprochen freundlich und offen“, erinnert 

er sich. 

Die Uhren ticken anders 

Während Rauer beruflich eingebunden 

war, hat sich seine Frau, die ebenfalls an 

dem interkulturellen Training teilgenommen 

hatte, um den zweijährigen Sohn 

gekümmert. Als dieser dann in den Kindergarten 

kam, nahm sie an Sprach- und 

Malkursen teil. Ein engmaschiges Expat- 

Netzwerk ermöglichte ihr einen regelmäßigen 

Austausch mit anderen mitgereisten 

Kollegenfrauen. 

„Durch die vorherigen Trainings fühlte 

ich mich gut vorbereitet, was mich dennoch 

überrascht hat, war der große Einfluss 

der älteren Kollegen. Bei fachlichen 

Diskussionen kam es nicht auf die besseren 

Argumente an, sondern auf das 

Alter des Vortragenden. Je älter jemand 

ist, desto gewichtiger seine Argumente“, 

sagt Rauer. Wer wann etwas sagen dürfe, 

folge strengen Regeln. „Der Tagesablauf 

im Büro orientiert sich außerdem 

stark an den Gebetszeiten. Da werden 

Meetings auch schon mal unterbrochen“, 

so Stephan Rauer, dessen Ausflüge in 

die Wüste ihn stark beeindruckt haben. 

Als besonders hat er auch den Ramadan 

erlebt. „Während dieser Zeit sind viele 

offizielle Stellen gar nicht besetzt, Entscheidungen 

dauern wesentlich länger 

und überhaupt verlangsamt sich das 

ganze Leben in der Stadt“, erzählt er rückblickend 

und ergänzt, dass Expats den 

Ramadan natürlich auch respektiert und 

beispielsweise tagsüber nur außer Sichtweite 

der ägyptischen Kollegen gegessen 

haben. „Während man im Büro anfänglich 

eher als fremd wahrgenommen wird, vereinfacht 

sich die Kommunikation mit der 

Zeit. Eine echte Freundschaft zu einem 

Ägypter setzt allerdings viel Toleranz auf 

beiden Seiten voraus“, so Rauer, der 

bereits seine nächste Entsendung nach 

Norwegen vorbereitet. 

Ginge es nach Abdel Koddous, würden 

auch die einheimischen Mitarbeiter vor 

dem Eintreffen der Expats an einem interkulturellen 

Training teilnehmen. „Das 

fördert eine erfolgreiche Zusammenarbeit 

und die Toleranz gegenüber der anderen 

Kultur.“ 

Petra Schreiber, freie Journalistin, Hamburg 


AUSLANDSENTSENDUNG Mitarbeiterauswahl 

Kulturelle Prägung 


Firmen, die in Osteuropa eine Niederlassung oder Filiale 

gründen, müssen vor Ort qualifizierte Mitarbeiter und 

Führungskräfte finden. Ein Instrument hierfür sind 

Assessment Center und Management Audits. Diese müssen 

den kulturellen Bedingungen und den Marktbedingungen 

vor Ort angepasst werden, um erfolgreich zu sein. 

F 

ür deutsche Unternehmen, die in Osteuropa 

oder Russland Fuß fassen wollen, 

haben sich Assessments und Management 

Audits als Instrumente für die 

Personalsuche und -auswahl bewährt. Beim 

Gestalten des Assessment-Prozesses müssen 

jedoch einige Besonderheiten beachtet 

werden. 

Im deutschsprachigen Raum basieren fast 

alle modernen, maßgeschneiderten Assessment-Prozeduren 

auf dem Kompetenzprofil 

von Werner Sarges. Das Kompetenzprofil 

für Fachkräfte und Experten besteht 

hiernach aus den vier Hauptblöcken „Persönlichkeit 

und soziale Kompetenz“, „Fachkompetenz 

und Leistung“, „kognitive und 

methodische Kompetenz“ sowie „Kommunikation 

und Soft Skills“. Das Kompetenzprofil 

für Manageraufgaben ist differenzierter. 

Es besteht aus den gleichen Blöcken 

wie das für Fachkräfte, aber mit einem anderen 

Fokus, und schließt den Führungskräfteblock 

„Führungskompetenz und Motivation 

zu führen“ ein. 

Die Kompetenzblöcke werden jeweils auf 

definierte Kriterien heruntergebrochen. So 

kann das Kompetenzprofil für bestimmte 

Aufgaben auf verschiedenen Ebenen beur- 

„ 

30 


teilt werden. Beispielsweise umfasst der 

Kompetenzblock „Kognitive und methodische 

Kompetenz“ unter anderem Parameter 

zu den Bereichen Entscheidungsfindung, 

Problemlösung, Lernfähigkeit, Konzentration, 

Ursache-Wirkungs-Analyse sowie Kreativität 

und Wahrnehmung. Jeder dieser 

Aspekte wird weiter auf einzelne Verhaltensanker 

heruntergebrochen; das hilft den 

Beobachtern, die Leistung der Kandidaten 

zu evaluieren und zu beurteilen. 

Diese Evaluation der Kompetenzen liefert 

valide und objektive Ergebnisse im deutschsprachigen 

Raum. Doch wie sieht es hiermit 

in den osteuropäischen Ländern und 

in Russland aus? Assessment-Prozesse und 

Management Audits in Osteuropa und Russland 

laufen schief, wenn sie sich auf eben 

die genannten Hauptblöcke beschränken. 

Weitere Kriterien müssen in jedem Fall 

berücksichtigt werden. 

Wirtschaftlicher Hintergrund 

Ein zusätzliches Untersuchungskriterium 

ist der „wirtschaftliche Hintergrund“. Ein 

Assessment der Faktoren, die die Profitabilität 

eines Unternehmens bestimmen, ist 

sehr wichtig. Denn einige Generationen im 

Osten neigen dazu, diese Parameter zu ignorieren. 

Die ältere Generation (geboren zwischen 

1950 und 1965) zeigt einen Mangel an 

Bewusstsein für ökonomische Belange. Dies 

ist zum einen der früheren Planwirtschaft 

geschuldet, in der kein Wert auf Profitabilität 

gelegt wurde, zum anderen dem Statusbewusstsein 

dieser Generation. Denn es 

ist eine Tradition, seinen Reichtum zu zeigen 

und sich teure Dinge zu kaufen, die 

man sich kaum leisten kann, was eine 

Kosten-Nutzen-Kalkulation entbehrlich 

macht. 

Die „Perestroika“-Generation (geboren zwischen 

1965 und 1975) hat gelernt, Geld in 

einem sich ändernden Umfeld zu verdienen. 

Sie versucht häufig, „schnelles Geld“ 

zu machen, das gleichbedeutend ist mit 

„erzieltem Gewinn“. In Polen, Russland und 

der Slowakei sind beispielsweise die meisten 

wegen Steuerhinterziehung oder Betrug 

mit Firmen mit Sitz im Ausland verurteilten 

Personen zwischen 46 und 58 Jahre alt. 

Die junge Generation (geboren zwischen 

1975 und 1990) ist sich der finanziellen 

Belange bewusst, da sie dieses Wissen 

bereits in der Schule und der Universität 

Für deutsche Unternehmen, die in Osteuropa oder Russland Fuß 

fassen wollen, haben sich Assessments und Management Audits als 

Instrumente für die Personalsuche und -auswahl bewährt.

vermittelt bekam. Dieses bleibt jedoch häufig 

sehr theoretisch, da die Firmen in der 

Regel keine Analyse der finanziellen Zusammenhänge 

und Abhängigkeiten auf der 

untergeordneten Hierarchieebene betreiben. 

Die Expatriate-Zielgruppe verfügt über das 

größte Bewusstsein für diesen Faktor. 

Trotzdem ist selbst in dieser Gruppe das 

Bewusstsein für die finanziellen Belange 

häufig gering, insbesondere bei den Spezialisten 

mit überwiegend technischem 

Fachwissen. 

Verständnis von 

Projektmanagement 

Ein professionelles Projektmanagement 

verlangt unter anderem folgende Fähigkeiten: 

Projektkonzipierung, Entwurf eines 

Projektplans, Ressourcenplanung, Zeitdisziplin, 

Termintreue und Durchführung 

von Kommunikationsplänen. In Osteuropa 

und Russland müssen beim Assessment- 

Prozess und im Management Audit folgende 

generationsbedingten Besonderheiten 

beachtet werden: 

Die ältere Generation zeigt Verständnis für 

große Projekte mit einer langen Laufzeit. 

Mittelfristige und kurzfristige Projekte hingegen 

werden häufig als weniger wichtig 

angesehen und die meisten Kandidaten 

sind nicht motiviert, diese umzusetzen. 

Die „Perestroika“-Generation verfügt über 

eine sehr pragmatische, manchmal sogar 

intuitive Herangehensweise im Umgang 

mit Projekten; man improvisiert gern, hat 

aber keine strukturierten Projektfähigkeiten. 

Die junge Generation zeigt recht gute Projektmanagementfähigkeiten, 

doch häufig 

unterschätzt sie die Bedeutung der Planungsphase. 

Zunächst wird ohne viel Planung 

und detaillierte Analyse agiert, und 

führt das nicht zum Ziel, wird das Projekt 

umdefiniert und überarbeitet. Mehrausgaben 

bei den Ressourcen und Veränderungen 

im Zeitrahmen sind die Folge. Daher 

ist das Assessment dieser Fähigkeit in dieser 

Zielgruppe besonders wichtig. 

Die Expatriate-Zielgruppe verfügt aufgrund 

ihrer Arbeitserfahrung in westlichen Firmen 

meist über gute Projektmanagementfähigkeiten. 

Trotzdem kann eine gewisse 

Ermüdung („Das haben wir ja schon so oft 

gemacht“) beobachtet werden mit der Folge, 

dass der persönliche Vorteil höher eingeschätzt 

wird als das Projektergebnis. 

Interkulturelle Kompetenz 

Interkulturelle Kompetenz ist die Kompetenz 

zum Kommunizieren, Betreiben und 

Erreichen von Ergebnissen in einem länderübergreifenden 

Umfeld. Dazu gehören 

auch kognitive Aspekte, etwa die Fähigkeit 

zu lernen, die Bereitschaft, andere Lebens-, 

Arbeits- und Verhaltensweisen zu akzep-

AUSLANDSENTSENDUNG Mitarbeiterauswahl 

„ Die osteuropäischen Kulturen prägen die Arbeit und 

das Arbeitsumfeld der Menschen und müssen in die 

Beurteilung der Zielgruppen miteinfließen. 

tieren, sich anzupassen, also insgesamt 

offen zu sein. Bei diesem Zusatzkriterium 

für Osteuropa und Russland gibt es ebenfalls 

generationsbedingte Besonderheiten 

des Assessment-Prozesses und des Management 

Audits. 

Die ältere Generation hat wenig Gefühl für 

interkulturelle Kompetenz. In der Sowjetzeit 

war Russland das bestimmende Land, 

und die ältere Generation pflegt noch immer 

diese Einstellung und erwartet von anderen, 

sich anzupassen. Das Verständnis für 

verschiedene Kulturen ist gering. Deshalb 

muss besonders bei dieser Zielgruppe diese 

Fähigkeit gemessen und beurteilt werden. 

Die „Perestroika“-Generation hat auf die 

harte und praktische Weise gelernt, diesen 

Aspekt im geschäftlichen Umgang mit Ausländern 

zu beachten – durch Fehler und 

verlorene Aufträge. Niemand vermittelte 

ihnen das diesbezügliche Wissen, es ließ 

sich nur aus Erfahrungen beziehungsweise 

intuitiver kognitiver Kompetenz sowie 

aus menschlichen Interaktionen ableiten. 

Das Assessment dieser Kompetenz ist deshalb 

in dieser Gruppe von besonderem 

Interesse. 

Die junge Generation betrachtet diese Fähigkeit 

als vorhanden, solange sie nicht mit 

ernsthaften Projekten auf einem internationalen 

Level konfrontiert wird. Wenn die 

Vertreter dieser Generation diese Fähigkeit 

als selbstverständlich annehmen, sind sie 

häufig von den gemachten Erfahrungen 

frustriert. Beim Auditieren dieser Kompetenz 

ist zu prüfen, wie sie mit Frustration 

umgehen, wie sie lernen und ob sie motiviert 

sind, fortzufahren und ihre Ziele zu 

erreichen. 

Die Expatriate-Zielgruppe zeigt eine komplett 

andere Tendenz als die ältere Generation. 

Ihr Bezugswert wird durch den Standard 

in westlichen Ländern, in denen sie 

arbeiteten, charakterisiert. Sie erwarten, 

dass die lokalen und nativen Kulturen sich 

32 


entsprechend anpassen und ihr Verhalten 

ändern. Das führt zu zahlreichen Konflikten, 

in denen sie Hartnäckigkeit und wenig 

Kompromissbereitschaft zeigen. 

Zusatzkriterium „Einfluss der Kultur“ 

Des Weiteren sind beim Planen, Gestalten 

und Durchführen von Assessments und 

Audits folgende Spezifikationen und 

Beschränkungen der osteuropäischen Kultur 

zu beachten. 

Beziehungsorientierte Geschäftskultur: 

Anders als westeuropäische Länder agieren 

Firmen in Osteuropa und Russland 

nicht auf Basis einer zielgerichteten 

Geschäftskultur, sondern einer beziehungsorientierten. 

Statt Motivation und Effizienz 

aus dem Erreichen eines Ziels zu ziehen, 

ziehen sie ihre Effizienz und Motivation 

aus einer guten persönlichen Beziehung. 

Das bedeutet: Ein Projekt geht langsam 

voran, solange keine Beziehung aufgebaut 

ist, und es gewinnt an Effizienz, wenn eine 

Beziehung besteht. Bezogen auf das Assessment 

übt dies Einfluss auf Aspekte wie 

„Umgang mit Informationen“, „Umgang mit 

Fehlern“ und, aus der Motivationsperspektive 

betrachtet, „Mut zu Entscheidungen“ 

aus. 

Information als Instrument der Machtausübung: 

Information wird in Osteuropa 

oft als Instrument der Machtausübung eingesetzt. 

Daher erhalten viele Angestellte 

keine Informationen und wissen auch nicht, 

warum sie bestimmte Aufgaben erledigen. 

Das führt zu einem Verlust an Effizienz und 

zur Durchführung falscher Tätigkeiten. Es 

gibt keinen Raum für Fehler und häufig 

werden die Angestellten für Fehler bestraft. 

Deshalb treffen sie Entscheidungen nicht 

selbst, sondern verlagern diese auf die 

nächsthöhere Managementebene. Das 

macht den Entscheidungsfindungsprozess 

langsam und ineffizient. Dieses Verhalten 

sollte bei allen Teilnehmern beurteilt werden. 

Unsicherheitsvermeidung: Die Menschen 

streben nach Sicherheit. Das macht es für 

die Unternehmen einfach, ihre Angestellten 

durch Stabilität und sicheres Einkommen 

an sich zu binden. Es bedeutet aber 

gleichzeitig ein geringes Interesse am Unternehmertum 

und eine geringe Bereitschaft 

zu Veränderungen. Diese Dimension sollte 

beim Assessment und beim Audit berücksichtigt 

werden. Sie kann heruntergebrochen 

und unter Aspekten wie „Bereitschaft 

zu Veränderung“, „Bereitschaft, sich anzupassen“ 

und „Bereitschaft, aktiv die Umwelt 

zu gestalten“ analysiert werden. 

Motivation nur durch Sicherheit: Motivationsaspekte 

spielen in den östlichen Ländern 

eine sehr große Rolle, da viele Menschen 

nur nach einer sicheren Arbeit 

suchen und durch diese Sicherheit motiviert 

sind. Die Motivation, aktiv den Prozess 

zu gestalten, ist gering. Daher sind wichtige 

Aspekte wie „Bereitschaft zu lernen“, 

„proaktive Erweiterung der Erfahrung“ und 

„Mut zur Entscheidungsfindung“ von größter 

Wichtigkeit beim Assessment und Audit. 

Abweichendes Führungsverständnis: Die 

Erwartungen an den Führungsstil variieren 

im Osten sehr deutlich. In Polen, Tschechien, 

Ungarn, Slowenien und der Slowakei ist die 

individuelle Leistung wichtiger als die der 

Gruppe. In Russland, Rumänien und Bulgarien 

hingegen wird die Leistung des 

Teams höher bewertet als die Leistung des 

Einzelnen. Diese Faktoren können mit den 

Aspekten „Teamkompetenz“ und „Kooperationsfähigkeit“ 

gemessen werden. 

Deutsche Firmen, die im östlichen Ausland 

Fuß fassen und geeignete Mitarbeiter sowie 

Führungskräfte finden und binden wollen, 

müssen den Assessment-Prozess und ihre 

Management Audits modifizieren. Denn 

die osteuropäischen Kulturen prägen die 

Arbeit und das Arbeitsumfeld der Menschen 

und müssen in die Beurteilung der 

Zielgruppen miteinfließen. 

Autor 

Dr. Michael Finkelstein, 

Senior Berater für den Leadership 

Development-Bereich 

der Unternehmensberatung 

Dr. Kraus & Partner, Bruchsal, 

info@krauspartner.de

AUSLANDSENTSENDUNG Interkulturelles Training 

Offenheit für andere Kulturen 

kann man lernen 

Entsendungen von Expatriates sind im Rahmen einer internationalen Expansionsstrategie nahezu unerlässlich. 

Die Übernahme von Schlüsselfunktionen im Ausland, die Konfrontation mit fremdkulturellen Denkmustern 

und widerstrebenden Interessen verlangt dabei nach Kandidaten mit hoher Eignung, die zudem auf ihren 

Auslandseinsatz systematisch vorbereitet werden sollten. 

I 

n einer kürzlich veröffentlichten Studie 

(Groenewald/Stein, 2012) wird ein 

Benchmarking zu zentralen Aussagen der 

Entsendungsrichtlinien 38 führender 

deutscher Unternehmen präsentiert. Zu 

ihnen zählen Schwergewichte wie Daimler, 

Siemens, Lufthansa, BASF und Henkel, 

aber auch Hidden Champions aus 

dem Bereich des Mittelstands. Neben allen 

übrigen relevanten Regelungen (z. B. Vergütung, 

soziale Absicherung, Transferkonzepte) 

wurden dabei auch die verschiedenen 

Vorgaben analysiert, die die 

systematische Vorbereitung angehender 

Expatriates auf Auslandseinsätze regeln. 

Die meisten Richtlinien stellen auf drei 

zentrale Bausteine einer Auslandsvorbereitung 

ab, nämlich die Vermittlung 

(fremd)sprachlicher Kompetenzen, ein 

interkulturelles Training und eine vorbereitende 

Kurzreise in das Einsatzland – 

meist als „Look and see Trip“ bezeichnet. 

In jüngerer Zeit nimmt der Anteil der 

34 


Unternehmen zu, die als vierten Baustein 

zusätzlich ein Sicherheitstraining in die 

Auslandsvorbereitung einbeziehen. Nachfolgend 

soll skizziert werden, wie diese 

Maßnahmen angelegt sind und wie sich 

deren Verwendung gemäß den Aussagen 

der betrachteten Unternehmen darstellt. 

Sprachtraining – Barrieren 

überwinden und Netzwerke knüpfen 

Damit sich der Expatriate im Einsatzland 

besser einleben und effizienter arbeiten 

kann, sollten bereits vorab Sprachkenntnisse 

vorhanden sein oder durch intensiven 

Sprachunterricht erworben werden. 

Häufig empfiehlt es sich, dieses Training 

vor Ort fortzusetzen. Gleiches gilt für den 

Partner, insbesondere wenn dieser aufgrund 

der Position des Expatriates auch 

Repräsentationspflichten zu übernehmen 

hat, sowie für schulpflichtige Kinder. 

Wenn in der neuen Umgebung möglichst 

zügig soziale Netzwerke geknüpft wer- 

den sollen, müssen Sprachbarrieren nach 

und nach überwunden werden. 

Die sprachliche Kompetenz des Expatriates 

dürfte gerade in Ländern, in denen ein 

mitarbeiterorientierter Führungsstil erwartet 

wird und/oder zwischenmenschliche 

Beziehungen von zentraler Bedeutung sind, 

ein wesentlicher Erfolgsfaktor sein. Bei 

fehlender Beherrschung der jeweiligen 

Landessprache drohen zudem Kontrollprobleme, 

da viele Aktivitäten der lokalen 

Mitarbeiter nicht im erforderlichen Umfang 

erfasst und überwacht werden können 

(Festing/Dowling/Weber/Engle, 2011, S. 

331). 

Viele global tätige Unternehmen versuchen, 

Kommunikationsprobleme im Ausland 

zu reduzieren, indem sie weltweit 

eine einheitliche „Konzernsprache“ (etwa 

Englisch) nutzen. Die eben angedeuteten 

Probleme können so aber nur teilweise 

verhindert werden. Als Fazit bleibt festzuhalten: 

Selbst exotische Sprachen soll-

ten zumindest rudimentär erlernt werden 

(unter anderem auch, weil eine strikte 

Weigerung des Expatriates, die Sprache 

des Entsendungslandes zu lernen, 

bei Einheimischen das Gefühl der Geringschätzung 

ihrer Kultur aufkommen lassen 

kann). 

Die Untersuchung der Entsendungsrichtlinien 

hat gezeigt, dass 34 der 38 Unternehmen 

das Angebot von Sprachtrainings 

betonen, 29 Hinweise beziehen Partner 

jeweils ausdrücklich ein, für begleitende 

Kinder gilt dies nur in 23 Fällen. Der 

Umfang des Sprachtrainings wird in fast 

der Hälfte aller Fälle gemäß Bedarfseinschätzung 

der angehenden Expatriates 

festgelegt, häufig erscheinen 100, 120 

oder 150 Stunden als angemessen. Die 

Kosten werden in der Regel bis zu einem 

definierten Betrag firmenseitig übernommen, 

die Deckelungen liegen zum Beispiel 

bei 1385, 1500 oder 2000 Euro. 

Interkulturelles Training – für das 

Gastland sensibilisieren 

Die Integration in die anderskulturell 

geprägte Arbeitswelt und das gesellschaftliche 

Umfeld wird für Expatriates und 

begleitende Partner umso schwieriger, je 

deutlicher landeskulturelle Unterschiede 

zwischen Heimat- und Einsatzland ausgeprägt 

sind. Der erfolgreiche Umgang mit 

diesen Unterschieden und die Art und 

Weise der Anpassung an die Gastlandkultur 

beeinflussen das Gelingen des Auslandseinsatzes 

in deutlicher Weise. 

Dem tragen international engagierte 

Unternehmen mehrheitlich Rechnung, 

indem sie mit speziellen Trainingsmaßnahmen 

versuchen, die interkulturelle 

Kompetenz der zu entsendenden Mitarbeiter 

zu entwickeln. Erste Maßnahmen 

bemühen sich darum, Einsichten in und 

Verständnis für kulturelle Verschiedenheit 

zu fördern; im Endergebnis sollte der 

Expatriate in der Lage sein, mit kultureller 

Verschiedenheit angemessen und produktiv 

umzugehen. Ein Dax-Konzern 

formuliert dies in seinen Entsendungsrichtlinien 

sinngemäß so: „Der Mitarbeiter 

wird durch interkulturelles Training 

03 |2013 www.personalwirtschaft.de 35


in die Lage versetzt, die zukünftigen 

Geschäftspartner und Mitarbeiter in 

ihrem jeweiligen kulturellen und sozialen 

Umfeld zu verstehen. Ferner schärft dieses 

Training das Bewusstsein des Expatriates 

für kulturelle Unterschiede bei 

Verhandlungen und in der Mitarbeiterführung.“ 

31 der in die Studie einbezogenen Unternehmen 

erwähnen in ihren Richtlinien 

ausdrücklich Trainingsangebote zur interkulturellen 

Vorbereitung, nur sieben 

äußern sich nicht. Inhalte, Methoden und 

Umfang des Trainings werden von der 

Kultur des Einsatzlandes, früheren Erfahrungen 

des Expatriates, aber auch von 

den speziellen Herausforderungen in der 

dort einzunehmenden Position abhängen. 

Im Regelfall dürfte die Sensibilisierung für 

die Gastlandkultur auf den zu entsendenden 

Mitarbeiter abzielen, in 27 Texten 

werden aber auch die begleitenden Partner 

und in 20 Fällen Kinder genannt. 

Look and see Trips – 

Atmosphäre schnuppern 

Nahezu alle international engagierten 

Unternehmen laden potenzielle Expatriates 

im Vorfeld eines langfristigen Auslandseinsatzes 

zu einem Besuch der Auslandsniederlassung 

ein, 31 der 38 analysierten 

Richtlinien weisen ausdrücklich darauf 

hin. In 28 Fällen werden auch die Partner, 

in zehn Fällen selbst die Kinder einbezogen. 

Teilweise wird die zeitliche Dauer 

dieses Orientierungsbesuches angespro- 

36 

Mehr zum Thema 

Festing, M./Dowling, P./Weber, W./Engle, A.: 

Internationales Personalmanagement, 3. Aufl., 

Wiesbaden 2011. 

Groenewald, H./Stein, V.: Auslandsentsendung 

aktuell. Benchmarkingstudie zu den 

Entsendungsrichtlinien 38 führender deutscher 

Unternehmen, Siegen 2012. 

Thomas, A./Schroll-Machl, S.: Information 

und Training als Vorbereitung für den Auslandseinsatz, 

in: Berthel, J./Groenewald, H. (Hrsg.): 

Personalmanagement. Zukunftsorientierte 

Personalarbeit, Loseblattwerk, 

19. Nachlieferung, Landsberg 1995. 


chen, sie kann deutlich variieren: Sieben 

Unternehmen sehen eine Begrenzung auf 

eine Woche vor, fünf gewähren maximal 

fünf Tage, sechs höchstens drei Tage. 

Dabei differenzieren neun Unternehmen 

ausdrücklich zwischen Inter- und Intrakontinental-Reisen 

(fünf bis sieben versus 

drei bis fünf Tage). 

Der Look and see Trip erfolgt gelegentlich 

vor dem Abschluss eines Entsendungsvertrages. 

Dann dient dieser häufig (auch) 

der Entscheidungsfindung der aufnehmenden 

Gesellschaft und/oder des potenziellen 

Expatriates. Mehrheitlich geht es 

aber darum, nach erfolgter Auswahlentscheidung 

und Vertragsunterzeichnung 

dem zukünftigen Expatriate die Auslandsniederlassung 

(soweit noch nicht bekannt) 

sowie zukünftige Vorgesetzte und Kollegen 

vorzustellen (Festing/Dowling/Weber/ 

Engle, 2011, S. 330). Gemeinsam mit der 

Familie sollen die allgemeinen Lebensbedingungen 

und die Wohn- und Schulsituation 

erkundet werden, vereinzelt werden 

hinsichtlich der Wahl der Wohnung 

und der Schule schon erste Vorentscheidungen 

getroffen. 

In vielen Fällen sind zusätzliche dienstliche 

Aspekte des Trips relevant: Sieben 

Unternehmen bestehen auf einer gemeinsamen 

Planung der Reise zusammen mit 

dem zukünftigen Arbeitgeber im Einsatzland. 

Sinnvoll erscheinen Regelungen, 

nach denen der Auslandsentsandte eine 

gewisse Zeit mit einem Manager der Auslandsgesellschaft 

oder sogar mit der zu 

ersetzenden Person verbringen muss. 

Eine genaue Dokumentation der Reise 

verlangen immerhin drei der in der Studie 

vertretenen Unternehmen. 

Sicherheitstraining 

In verschiedenen Regionen der Welt drohen 

neben mehr oder weniger verbreiteten 

kriminellen Übergriffen gelegentlich 

weitere unkalkulierbare Risiken, man 

denke an Naturkatastrophen oder innere 

Unruhen. Darauf bezogen werden von vielen 

Unternehmen im Vorfeld von Entsendungen 

kurze Sicherheitsbriefings oder 

ausführlichere Sicherheitstrainings durch- 

geführt. Sie dienen der Information über 

Sicherheitsvorkehrungen in der Auslandsniederlassung, 

beinhalten häufig aber 

auch eine Vorbereitung auf die Sicherheitslage 

im Einsatzland. Für bestimmte 

Einsatzregionen und Zielgruppen (z. B. 

CEOs) kann ein solches Sicherheitstraining 

verpflichtend sein. 

Letztlich ist es für jeden Expatriate, aber 

auch für die begleitenden Familienmitglieder 

wichtig, ein gesundes Gefahren- und 

Sicherheitsbewusstsein zu entwickeln, 

Schwachstellen im eigenen Umfeld zu 

erkennen und sicherheitsgerechtes Verhalten 

an den Tag zu legen. Die Tatsache, 

dass etwa die Hälfte der untersuchten Richtlinien 

überhaupt keine Angaben zu Sicherheitstrainings 

macht, lässt diesbezüglich 

aber noch Regelungslücken vermuten. 

Individuelle Anpassung 

Die skizzierten Konzepte der Vorbereitung 

auf Auslandseinsätze werden in vielen 

Fällen in Kombination eingesetzt, 

dabei allerdings in unterschiedlicher Ausgestaltung. 

So zwingen zum Beispiel Entsendungen, 

die unter Zeitdruck vorgenommen 

werden müssen, häufig zu 

reduzierten Kompromissen. Andererseits 

wird das oben beschriebene Spektrum 

häufig auch noch um fachlich ausgerichtete 

Trainingsmaßnahmen ergänzt, etwa 

wenn im Auslandseinsatz ein weiter gefächertes 

Aufgabenspektrum zu betreuen 

ist als im Stammland. Verschiedentlich 

erhalten die zukünftigen Expatriates vorab 

die Möglichkeit zu vorgeschalteten 

Informationsdurchläufen durch andere 

Abteilungen und/oder Standorte in 

Deutschland, um so auch in fachlicher 

Hinsicht bestens gewappnet zu sein. 

Autor 

Prof. Horst Groenewald 

lehrte an der Universität 

Siegen Allgemeine BWL und 

Personalmanagement mit 

dem Schwerpunkt Auslandsorientierte 

Personalarbeit, 

horst.groenewald@t-online.de


Nicht ohne meine Familie 

Wenn Partner und Familie Entsendete ins Ausland 

begleiten, stellen zahlreiche Herausforderungen den 

Erfolg der Entsendung auf die Probe. Die familiäre 

Situation ist daher im Vorfeld genau zu analysieren 

und es ist unerlässlich, Partner und Kinder in ein 

vorbereitendes und begleitendes interkulturelles 

Training einzubeziehen. 

I 

nterkulturelles Training beginnt schon 

vor der Entsendung und reicht bis zur 

Unterstützung im Zielland: Da sich Fachund 

Führungskräfte heute differenziert 

auf den Weltmärkten bewegen – oft in 

verschiedenen Kulturräumen und in 

Begleitung von Partner und Familie – 

greifen länderspezifische eintägige Schulungen 

zu kurz. Denn die einmalige Vorbereitung 

schafft noch lange keine interkulturelle 

Kompetenz. Gefordert ist 

vielmehr individuelles interkulturelles 

Training, welches die ganze Familie so 

langfristig und so umfassend wie möglich 

bei der Herausforderung Auslandsentsendung 

begleitet. 

Persönliche Situation 


Nicht berufs- und aufgabenbezogene, sondern 

persönliche Gründe sind entscheidend 

für den Erfolg einer Auslandsentsendung, 

so die Ergebnisse des Ernst & 

Young „Global Mobility Effectiveness Sur- 

38 


vey“ (siehe auch Seite 20). Rund 95 Prozent 

der im Rahmen der Studie befragten 

Mitarbeiter räumen ein, dass ihre 

Erwartungen an den Auslandsaufenthalt 

sowie die Vorbereitung auf die neue Umgebung 

und Kultur nicht erfüllt worden seien. 

Insbesondere gilt dies in Bezug auf 

die begleitenden Partner und Familien, 

so die Studie. „Interkulturelles Training 

muss darum die gesamte berufliche und 

persönliche Situation der Entsendeten 

miteinbeziehen – und das schon bei 

der Konzeption der Maßnahmen“, sagt 

Michael Kern, Geschäftsführer der Kern 

AG IKL, die Fach- und Führungskräfte 

mit maßgeschneidertem interkulturellen 

Training auf Auslandseinsätze vorbereitet 

und den Relocation-Prozess mit 

Sprachentraining begleitet. 

Eine zeitlich und inhaltlich knapp bemessene 

Schulung, die vor allem Faktenwissen 

zu Land und Leuten vermittelt, kann Expatriats 

und ihre Familien nicht ausreichend 

auf die tiefgreifenden Veränderungen in 

der gesamten Lebenswelt sowie die Herausforderungen 

im interkulturellen Umfeld 

vorbereiten, auf die sie nach ihrer Ankunft 

im Zielland sicher stoßen werden. 

Prozessorientiert statt kurzfristig 

Um das zu verhindern, fragt die Kern AG 

IKL bei der Konzeption des maßgeschneiderten 

interkulturellen Trainings Personalverantwortliche 

zum Beispiel, welche 

Kompetenzen der Teilnehmer und seine 

Familie mitbringen und welche sie noch 

brauchen, um sich optimal vorzubereiten. 

„Welche Aufgaben und Herausforderungen 

erwarten die Familie vor, während 

und nach der Auslandsentsendung? Inwiefern 

können die Partner ihren Beruf im 

Zielland ausüben? Welche Schritte müssen 

sie unternehmen, um sich beruflich 

zu verwirklichen? Das sind Fragen, die 

schon bei der Konzeption beantwortet 

werden müssen“, erklärt Michael Kern. 

Der konkrete Trainingsbedarf wird 

zunächst hinsichtlich individueller, sozia-

ler, fachlicher und strategischer Kompetenzen 

festgestellt. Das interkulturelle 

Training ermöglicht es den Teilnehmern 

dann, ihre persönlichen Kompetenzen auf 

den spezifischen interkulturellen Kontext 

zu übertragen. Um einen nachhaltigen 

Effekt zu erzielen, werden verschiedene 

Trainingsmaßnahmen wie zum 

Beispiel länderspezifische Trainings, Planspiele, 

interkulturelles Coaching und Beratung 

für jede Familie individuell kombiniert. 

Emotionale Herausforderung 

auffangen 

Neben der Sprachbarriere ist die Veränderung 

der Lebensumstände, sowohl bei 

der Entsendung als auch bei der Reintegration, 

für alle Familienmitglieder meist 

eine emotionale Herausforderung. Häufiger 

als noch vor einigen Jahren steht auch 

die Karriere des begleitenden Partners 

im Mittelpunkt. „Kulturstress und Kulturschock 

werden von Eltern und Kindern, 

beschäftigtem und erziehendem 

Partner unterschiedlich wahrgenommen. 

Fühlt sich die Familie nicht wohl, ist dies 

oft so belastend, dass eine Auslandsentsendung 

frühzeitig abgebrochen wird“, 

erzählt Michael Kern. Um interkulturelle 

Handlungsfähigkeit auch für die Partner 

und die Kinder der Entsendeten zu 

sichern, erfolgt das Training in drei Phasen. 

Im Verlauf der Sensibilisierungsphase 

soll die interkulturelle Lernbereitschaft 

erreicht werden, die während einer Aufbauphase 

mit Kulturinfos, praktischen 

Hinweisen und Tipps untermauert wird 

und in einer verhaltensbezogenen Phase 

mit dem erfolgreichen Aufbau von Beziehungen 

zu fremdkulturellen Interaktionspartnern 

angewendet wird (siehe 

Abbildung). 

Cultural Awareness als 

Schlüsselkompetenz 

„Interkulturelle Trainer sollten vor, 

während sowie nach der Auslandsentsendung 

persönliche Berater sein, Probleme 

offen ansprechen, und helfen, die Veränderungen 

als Chance wahrzunehmen“, 

Interkulturelles Training in drei Phasen Abbildung 

Die Sensibilisierungsphase vermittelt interkulturelle Lernbereitschaft, die während einer Aufbauphase 

mit Kulturinfos und Tipps untermauert wird und in einer verhaltensbezogenen Phase mit dem 

erfolgreichen Aufbau von Beziehungen zu fremdkulturellen Interaktionspartnern angewendet wird. 

Leben in Thailand 

Wo stehen meine Familie und ich vor der Entsendung? Kann die gemeinsame Erfahrung unsere 

Beziehung stärken? Wie viel Abschiedsschmerz ist normal? Und wie können wir den Aufenthalt auch 

als persönliche Chance nutzen? Diese Fragen stellte Marc Appelt, Chief Financial Officer für die 

Region Asia Pacific der MAN Truck & Bus AG, der in Thailand eine neue Aufgabe wahrnehmen sollte. 

Gemeinsam mit der Münchner Personalentwicklung des Fahrzeugbauers hat die Kern AG IKL ein 

Trainingsprogramm für die ganze Familie entworfen. Um die Führungskraft umfassend auf die 

Entsendung vorzubereiten, wurden die Maßnahmen auf das familiäre Umfeld des Mitarbeiters 

abgestimmt. Im Fokus des Trainingsprogramms standen nicht nur die beruflichen Aufgaben des 

Expatriates, sondern vor allem die privaten Herausforderungen, die auf seine ganze Familie 

zukommen würden. „Gemeinsam mit allen Familienmitgliedern wurden die Phasen der Entsendung, 

vom Abschied aus Deutschland über den Umzug nach Thailand, die Anfangszeit im neuen Land 

und die Phase der Stabilität in Rollenspielen erprobt“, berichtet Michael Kern. Und das Konzept 

scheint aufgegangen zu sein: „Insbesondere unsere Kinder können schon jetzt erstaunlich viel des 

Gelernten anwenden: Sie beherrschen nicht nur die Grundlagen der Sprache, sondern haben auch 

viele der Überlebenstipps verinnerlicht. Und noch viel wichtiger: Wir sprechen jetzt sehr viel über die 

bevorstehenden, großen Veränderungen für unsere Familie“, reflektiert Marc Appelt. 

rät der Geschäftsführer. Erst das Bewusstsein 

der Entsendeten, dass die eigene 

Wahrnehmung auch durch das kulturelle 

Erbe mitbestimmt wird, ist die Grundlage 

dafür, interkulturelle Konflikte zu 

vermeiden oder erfolgreich zu meistern. 

Nur durch ein fundiertes Verständnis der 

Kultur des jeweiligen Geschäftspartners 

kann der erfolgreiche Umgang mit Problemen 

bei interkulturellen Kontakten 

erreicht werden. Dies ermöglicht den Teilnehmern, 

erfolgreiche Strategien für den 

Alltag im Ausland zu entwickeln – sowohl 

im geschäftlichen als auch im privaten 

Umfeld. „Trotz zunehmender globaler 

Best Practice 

Interaktionen wird es immer Unterschiede 

geben, die wie eine unsichtbare Hand 

unser Handeln bestimmen“, sagt Michael 

Kern. „Wer diese kennt und akzeptiert, 

kann das Wissen im neuen Alltag konkret 

anwenden.“ 

Autor 

Heiko Spahn, 

Projektleiter interkulturelle 

Konzepte und Management 

Skills, KERN AG IKL, Business 

Language Training & Co. KG, 

Frankfurt am Main, 

heiko.spahn@kerntraining.com 

Sonderheft 05 | 2013 www.personalwirtschaft.de 39 

Quelle: Kern AG IKL, 2013

AUSLANDSENTSENDUNG Markt-Check 

Dienstleister Auslandsentsendung 

Anbieter Schwerpunkte Leistungen Länderspezialisierung 

APRIL Deutschland AG - Medibroker 

Richard-Reitzner-Allee 1 

85540 Haar 

Tel. 089/43607280 

service@april-medibroker.de 

www.april-medibroker.de 

averto GmbH - Relocation & 

Interkulturelle Trainings 

Berner Straße 36 

60437 Frankfurt am Main 

Tel. 069/67733404 

tanja.steinbrech@averto.com 

www.averto.com 

AXA Krankenversicherung AG 

Colonia-Allee 10-20 

51067 Köln 

Tel. 0221/14822098 

expat-service@axa.de 

www.axa.de 

BDAE Gruppe 

Kühnehöfe 3 

22761 Hamburg 

Tel. 040/30687445 

beratung@bdae.de 

www.bdae.com 

Carl Duisberg Centren 

Hansaring 49-51 

50670 Köln 

Tel. 0221/1626-262 

satta@cdc.de 

www.carl-duisberg-interkulturellestraining.de 

cinco.systems - consulting for 

international collaboration 

Glockengießerwall 26 

20095 Hamburg 

Tel. 040/809081552 

office@cinco-systems.de 

www.cinco-systems.de 

compass international gmbh 

Epplestraße 5 a 

70597 Stuttgart 

Tel. 0711/284709-0 

info@compass-international.de 

www.compass-international.de 

Crown Worldwide GmbH, Geschäftsbereich 

Crown World Mobility 

Am Seedamm 44 


Tel. 069/15394000 

gdecarlo@crownww.com 

www.crownworldmobility.com 

Culture Options - Dr. Cornelius Görres 

Heinrich-Heine-Straße 13 

80686 München 

Tel. 089/48999838 

info@culture-options.de 

www.culture-options.de 

Culture Waves 

Friedenweg 32 

53332 Bornheim 

Tel. 02227/9086252 

contact@culturewaves.com 

www.culturewaves.com 

Deloitte 

Schwannstraße 6 

40476 Düsseldorf 

Tel. 0211/87720 

www.deloitte.de 

ECA International 

New Brook Buildings, 16 Great Queen Street 

London WC2B 5DG 

Tel. +44/20/7351-5000 

eca.uk@eca-international.com 

www.eca-international.com 

©2013 Personalwirtschaft, Quelle: Eigenauskünfte der Befragten, Rücklauf 36 von 54 Aussendungen, kein Anspruch auf Vollständigkeit 

40 

Auslandskrankenversicherung 


Relocation, Interkulturelles Training, Beratung, 

Länderexperten, Immigration Services 

Administration, Internationale Krankenversicherungslösungen 

Interkulturelles Training, Beratung, Administration, 

Länderexperten, Sozialversicherungs-Expertisen 

und alternative Versicherungslösungen,Vereinsmitgliedschaft 

für Expatriates 


Länderexperten 

Interkulturelles Training, Beratung, Internationale 

Strategische Personalentwicklung 




Administration, Länderexperten, 

Partner Career Support Unterstützung des 

Lebenspartners bei der beruflichen Neuorientierung 

Interkulturelles Training, Beratung, Länderexperten, 

Diversity-Beratung / -Training, 

Re-Integration 


Teamentwicklungsworkshops, 

internationale HR und Leadership Development 

Programme, Virtuelles Coaching, interkulturelle 

Kompetenz-Tools; international 

Präsentieren und Verhandeln; Welcome-to- 

Germany-Trainings und Workshops für Inpatriates 

und Repatriates 

Beratung, Administration 


Umfassende Unterstützung bei der Wahl der Krankenversicherung für Expatriates: 

Beratung von der Angebotserstellung bis hin zur Tarifwahl, firmenspezifische 

Gruppenverträge, professionelle Betreuung 

Destination Services, Departure Services, Immigration Services, Entsendungsmanagement, 

Interkulturelle Trainings 

Umfassender und weltweit gültiger Krankenversicherungsschutz für Expatriates, 

Impatriates und deren Familienangehörige; mehrsprachige 24/7- 

Hotline für entsandte Mitarbeiter; praktische Online-Services für Arbeitnehmer 

und Arbeitgeber; sämtliche Assistance-Leistungen erfolgen durch 

Unternehmen der AXA-Gruppe; maßgeschneiderte Versicherungslösungen; 

Option auf Weiterversicherung 

Länderspezifische Beratung: Infos über Sozialversicherung, Visabestimmungen, 

Einreise-, Aufenthalts- und Arbeitserlaubnis, Beratung der Expats und 

Familie; Administration: Unterstützung beim Abwickeln des internationalen 

Personalmanagements, Erarbeitung von individuellen SV-Lösungen, Vertragsgestaltung, 

Vergütungsfragen, Steuern; Internationale Entsenderichtlinien und 

-verträge in Abstimmung mit der allgemeinen Personalpolitik des Unternehmens; 

Auslandsversicherung für Expatriates; Interkulturelles Training 

Cultural Awareness Training; Kultur- und länderspezifische Vorbereitung auf 

Auslandseinsätze; The International Profiler (TIP): Assessment interkultureller 

Kompetenz; Intensivseminar für Personalfachleute: Gestaltung von Mitarbeiterverträgen 

bei Entsendung; Projektberatung und Begleitung, Einzelund 

Gruppencoaching; Carl Duisberg Competence: Interkulturelle Handlungskompetenz 

in Global English; Training & Coaching vor, während und 

nach der Entsendung; Trainerzertifizierung für interkulturelle Kompetenz 

Coaching zur beruflichen und persönlichen Standortbestimmung bei internat. 

Aufgaben; Kompetenztrainings für Auslandseinsätze; Teambuilding und 

Moderation internat. Projektteams; Konfliktcoaching bei Auslandeinsätzen; 

Führungskräfteentwicklung für internat. Tätigkeiten; Organisationsberatung 

für ausländische Standorte; Aufbau internat. Personalentwicklungsstrategien 

Interkulturelle Trainings sowohl inbound als auch outbound für Entsendete, 

Ehepartner und Kinder; Re-Patriation-Seminare, Relocation vor Ort in 

Deutschland bzw. Vermittlung geeigneter Relocation-Partner im Ausland; 

Spouse Coaching mit Schwerpunkt auf Karrierechancen in Deutschland 

Maßgeschneiderte Lösungen im Entsendungsmanagement: Programm 

Management, Beratung in der Relocation Policy, Vergütung und Ausgaben 

Management, Umzugslogistik, Wohnungs- und Schulsuche, Unterstützung 

des Lebenspartners bei der beruflichen Neuorientierung, interkulturelle 

Trainings 

Beratung - Coaching - Training: Vorbereitung Auslandseinsatz weltweit, 

Welcome to Germany, Re-Integration, internationale Teams; Kooperation 

mit zuverlässigen Anbietern von Relocation, Rechtsberatung und weiteren 

relevanten Services. 

Länderspezifische Vorbereitung für Expatriates und ihre Familien; Interkulturelles 

Kompetenzprofil mit Online-Entwicklungsinstrumenten wie z. B. 

dem Tool „The International Profiler“ durch lizensierte Berater, 

Coaching/Beratung vor Ort und virtuell; Re-Entry Trainings- und Workshops 

nach der Auslandsentsendung; Interkulturelle Trainings und Workshops 

unter Einbeziehung der (Ex-) Expatriates; Hotline-Beratung für Expatriates 

und Zusammenstellungen von Praxisleitfäden für das Leben und Arbeiten 

im Ausland 

Einkommenssteuerplanung, Hypothetische Steuerberechnungen, Bruttolohnbesprechung, 

Nettolohnhochrechnung, Erstellung der Einkommenssteuererklärung 

im Heimat- und Gastland, Entwicklung von Steuerausgleichsmodellen, 

Design und Implementierung von eigenkapitalbasierten 

Vergütungssytemen, Erstellung von Gehaltsabrechnungen, Lohnsteuerliche 

Beratung, Nachberechnung von SV-Beiträgen und Unterstützung von SV- 

Prüfungen, Entwicklung unternehmensweiter Entsendungstrategien 

Services und Beratungsleistungen u.a.: Daten für internationale Vergütung 

(z.B. Kalkulation von Standort- und anderen Zulagen); Entwicklung und 

Redesign von Entsendungs- und Mobilitätsrichtlinien; Vorbereitung und 

Management von Auslandsentsendungen, Repatriierung; Tools und Software 

zur Berechnung von Gehaltspaketen, Steuern, Zulagen u.v.m.; internationales 

HR-Training und Networking 

weltweit 

weltweit 

weltweit 

weltweit 

weltweit 

Argentinien, Brasilien, 

Chile, Golfstaaten, Dubai, 

Frankreich, UK, Indien, 

Indonesien, Italien, 

Nahost, Kanada, Mexiko, 

Russland, Spanien, USA 

weltweit 

weltweit 

weltweit 

Nord-Amerika, Latein- 

Amerika, Mittel-/Ost- 

Europa, Nord-Europa, 

West-/Süd-Europa, 

Magreb, Naher Osten, 

Süd- u. Ostafrika, 

Ostasien, Südostasien, 

Südasien, Australien 

weltweit 

weltweit


Ernst & Young GmbH 

Wirtschaftsprüfungsgesellschaft 

Arnulfstraße 59 


Tel. 089/14331-0 

ulrike.hasbargen@de.ey.com 

www.de.ey.com 

EXPAT CONSULT GmbH 

Wichmannstraße 4 

Haus 11 

22607 Hamburg 

Tel. 040/8972616-0 

info@expat-consult.de 

www.expat-consult.de 

HALLESCHE Krankenversicherung aG 

Reinsburgstraße 10 

70178 Stuttgart 

Tel. 0711/66030 

service@hallesche.de 

www.hallesche.de 

HEUSER & COLLEGEN, Rechtsanwälte, 

Steuerberatung 

Am Kiekenbusch 15 

47269 Duisburg 

Tel. 0203/4799920 

achim.heuser@heuser-collegen.de 

www.heuser-collegen.de 

IAC Unternehmensberatung GmbH 

Winkelweg 6 

34466 Wolfhagen 

Tel. 05692/997720-0 

info@i-a-c.de, 

www.i-a-c.de 

ICM Consulting 

Postfach 1126 

85078 Gaimersheim 

Tel. 08458/6032810 

info@icm-consulting.com 

www.icm-consulting.com 

ICUnet.AG 

Fritz-Schäffer-Promenade 1 

94032 Passau 

Tel. 0851/9886660 

info@icunet.ag 

www.icunet.ag 

IFIM Institut für Interkulturelles 

Management GmbH 

Maarweg 48 

53619 Rheinbreitbach 

Tel. 02224/9495-0 

info@ifim.de 

www.ifim.de 

KERN AG IKL 

Leipziger Straße 51 


Tel. 069/75607390 

kern.frankfurt@kerntraining.com 

www.kerntraining.com 

l.a.s. lateinamerika service 

Steinhammerstraße 156 

44379 Dortmund 

Tel. 0231/7948910 

info@las-latainamerikaservice.com 

www.las-latainamerikaservice.com 

Management Mobility Consulting Sarl, 

Zweigstelle Frankfurt 

Bettinastraße 30 


Tel. 069/97461-191 

mm@relocation-frankfurt-main.de 

www.relocation-frankfurt-main.de 

Relocation, Beratung, Administration, Länderexperten 

Beratung, Administration, Länderexperten, 

länderspezifische Sozialversicherungsberatung, 

Seminare und Workshops, Auslandsversicherung, 

Business-Visa- und 

Arbeitserlaubnis Management 

Krankenversicherung 



Länderexperten, Sozialversicherungsrecht, 

Einreise- und Aufenthaltsrecht, 

Entsendegesprächsführung, Prozessgestaltung, 

Gehaltsabrechnung, Länderprofile, 

Inhouse-Seminare und 

Workshops 

Interkulturelles Training, Beratung, Länderexperten 



Interkulturelles Training, Beratung 

Interkulturelles Training, Beratung, 

Länderexperten, Sprachentraining, 

Kommunikationstraining, Ex- und Impatriatetraining, 

Coaching für internationale 

Führungskräfte und Teams 

Interkulturelles Training, Beratung, 

Länderexperten, Interkulturelle 

Teamtrainings, Interkulturelle Mediation 

Relocation, Management der internationalen 

Mobilität von Mitarbeitern 

Steuerliche- und sozialversicherungsrechtliche Beratung, Unterstützung im 

Bereich Immigration, Global Mobility Management mit end to end Lösung, 

Cost Estimates, Assignment Policies/Benchmarks, Prozessoptimierung, 

Risikomanagement, Beratung von Top Executives 

Management von Mitarbeiterentsendungen: Beratung zur Sozialversicherung, 

Unterstützung beim Antragswesen; Vergütungs- und Vertragsgestaltung, 

Entsenderichtlinien; Informationen zur Mitarbeiterbesteuereung, Darstellung 

ausländischer Steuer- und Sozialversicherungssysteme; Entwicklung 

individueller Sozialversicherungslösungen für das Ausland; Beantragung 

von Geschäfts-/Arbeitsvisa 

Spezielle Krankenversicherungsprodukte für kurzfristige Dienstreisen und 

langfristige Entsendungen weltweit inklusive Schutz für ausländische Mitarbeiter 

in Deutschland 

Rechtliche Prüfung mit Expatriate-memo, Arbeits- und Aufenthaltserlaubnis, 

Personalkostentragung, Sozialversicherung, privater Versicherungsschutz, 

Steuern, Vertragsgestaltung, Payroll, Gründung Tochtergesellschaft/Betriebsstätte/Repräsentanz, 

sonstige Abwicklungsschritte der Auslandsentsendung 

Angebot von individuellen Beratungsleistungen und Komplettlösungen, von 

der Vorbereitung bis hin zur Reintegration, Kernkompetenzen: Strategische 

Ausrichtung, Prozessgestaltung, Einreise- und Aufenthaltsrecht, Sozialversicherungs-, 

Steuer- u. Arbeitsrecht, Payrollservices, Interkulturelle Kompetenz 

Interkulturelle Workshops, länderspezifische Coachings für alle Ebenen, 

Leadership Transition Coaching speziell für Führungskäfte 

Ausarbeitung einer Mobilitätsstrategie, Beratung für Expatriates, Übernahme 

von Behördengängen (z.B. Visum, Arbeits- und Aufenthaltsbewilligung), 

Umzugsorgaisation, Bereitstellung von Mietwohnungen (auch möbliert), Hilfe 

bei der Einschulung, Kindergarten etc., Eingliederungshilfe, Partner 

Career Support, interkulturelle Qualifizierung (Beratung, Trainings etc.), 

Potentialanalyse 

Interkulturelle Ausreisetrainings für Auslandsmitarbeiter/innen und Mitausreisende, 

interaktiv, verhaltensorientiert, praxisnah mit bi-kulturellem Trainerteam; 

individuelle Ausreiseberatung für Auslandsmitarbeiter/innen und 

Mitausreisende; Trainings und Beratung für ausländische Impats in 

Deutschland 

Kultur- und länderspezifische Vorbereitung auf Auslandseinsätze, kulturübergreifendes 

Training, interkulturelle Sensibilisierung, Einzel- und Gruppencoaching, 

Ex- und Impatriatetraining, Reintegrationstraining, Kompetenz- 

und Skillstraining (internationales Teambuilding, Projektmanagement, 

Präsentieren, Verhandeln), alle Trainings auf Wunsch auch im Virtual Classroom 

Interkulturelle Trainings, Beratung und Begleitung vor Ort, Interkulturelles 

Coaching, Interkulturelle Teamentwicklung, Interkulturelle Mediation 

Unterstützung beim Entsendungsmanagement in mehr als 90 Ländern: 

Relocation, Immigration, interkulturelle Auswahlverfahren, Betreuung vor 

Ort bis hin zur Unterstützung bei Rückkehr und Reintegration der Auslandsmanager 

weltweit 

weltweit 

weltweit 

weltweit 

weltweit 

USA, Japan, Korea, 

China, Indien, UAE 

weltweit 

Japan, Korea, China, 

Taiwan, Thailand, 

Vietnam, Malaysia, Indonesien, 

Singapur, Indien, 

arabische Länder, 

Russland, Türkei, 

Brasilien, USA 

weltweit 

Nord-, Mittel- und 

Südamerika 

weltweit 


AUSLANDSENTSENDUNG Markt-Check 

Dienstleister Auslandsentsendung 


Mercer Deutschland GmbH 

Lyoner Straße 36 


Tel. 069/689778-0 

info.de@mercer.com, www.mercer.de 

NetExpat 

An der Welle 4 

60322 Frankfurt 

Tel. 069/75938429 

info@netexpat.com, www.netexpat.com 

PwC PricewaterhouseCoopers 

Friedrich-Ebert-Anlage 35-37 


Tel. 069/9585-0 

webkontakt_anfragen@de.pwc.com 

www.pwc.de 

PROGEDO relocation GmbH & Co. KG 

Rathausufer 10 

40213 Düsseldorf 

Tel. 0211/569422-0 

info@progedo.de, www.relocation.de 

Professional Organizing Relocation 

Consult GmbH 

Wiesenstraße 18 

65843 Sulzbach im Taunus 

Tel. 06196/5946-0 

welcome@proforg.com, www.proforg.com 

Rödl Rechtsanwaltsgesellschaft Steuerberatungsgesellschaft 

mbH 

Äußere Sulzbacher Straße 100 

90491 Nürnberg 

Tel. 0911/91 93 0 

susanne.hierl@roedl.com www.roedl.de 

RSB Deutschland GmbH 

Dreieichstraße 59 


Tel. 069/6109470 

info@rsb-relocation.de 

www.rsb-relocation.de 

Start-Up Services 

Stefan-George-Ring 2 


Tel. 089/93945215 

info@start-up-services.de 

www.start-up-services.de 

Sydney Migration International GmbH 

Kaiserswerther Straße 115 

40880 Düsseldorf-Ratingen 

Tel. 02102/1457781 

contact@sydney-migration.com.au 

www.sydney-migration.de 

Techniker Krankenkasse 

Bramfelder Straße 140 

22305 Hamburg 

Tel. 0800/4225585 

vertrieb@tk.de, www.tk.de 

ti communication GmbH 

Königsstraße 4 

93047 Regensburg 

Tel. 0941/59938770 

regensburg@ticommunications.eu 

www.ticommunications.eu 

Towers Watson 

Wettinerstraße 3 

65189 Wiesbaden 

Tel. 0611/794-255 

ernst.schmandt@towerswatson.com 

www.towerswatson.de 

WTS 

Thomas-Wimmer-Ring 1-3 


Tel.089/28646-0 

info@wts.de, www.wts.de 

42 



Vergütungsberatung 

Interkulturelles Training, Beratung, Dual 

Career Service, Expat-Assessment 

Beratung, Administration, Prozesse, IT- 

Anwendungen, Training, weltweites Netzwerk 

Relocation, Beratung, Kosten- und Vertragsmanagement 

für Mitarbeiter-Immobilien 

und Gehälter 



Relocation Management 

Administration, Länderexperten 

Relocation, Interkulturelles Training, 

Beratung, Administration, Immigration 

Relocation, Immigration, Group Moves 



Visa- und Konsularservices für Australien 

und Neuseeland 

Relocation, Administration, Experten rund 

um das Thema Sozialversicherung 


Interkulturelle Personal-, 

Team- u. Organisationsentwicklung, Konfliktmanagement, 

Mitarbeiterführung, 

Meetings, Kundenbetreuung, Präsentation, 

Remote Leadership, Verhandlungsführung, 

Moderation, Projektmanagement 


Marktinformationen über Vergütung und 

Benefits in über 60 Ländern 

Beratung, Administration, Länderexperten 

Bereitstellung umfassender globaler Daten zum Thema Mobility (u. a. 

Lebenshaltungskosten, Lebensqualität, steuerliches Umfeld); Unterstützung 

bei der Entwicklung von Entsenderichtlinien und Vergütungsstrategien für 

verschiedene Auslandsstandorte; Beratungsleistungen zum Thema internationale 

Krankenversicherungspläne und medizinische Assistanceleistungen 

Dienstleistungen im Bereich Training, Beratung und Coaching von Expatriates 

und deren Lebenspartnern in 61 Ländern, Entwicklung des ExpAdviser© 

Weltweite Unterstützung von Firmen aller Größen bei Planung und Durchführung 

von Auslandsentsendungen: Beratung rund um Steuern, SV, 

Arbeitserlaubnis/Aufenthalts- und Arbeitsrecht, Erstellung von Anträgen und 

Erklärungen, Kommunikation mit ausländischen Behörden 

Alle üblichen Relocation Services wie u.a. Immobiliensuche, Erledigung 

sämtlicher Formalitäten, Umzugskoordination und Kostenmanagement 

Betreuung von Versetzungen mit Relocation, Immigration, Group Moves, 

Trainings, Projekten und Beratung; Dienstleistungen für den gesamten Entsendezyklus 

aus einer Hand 

Interdisziplinäre Beratung aus einer Hand für alle Problemstellungen; Angebot 

des gesamten Leistungsspektrums von der Vorbereitung des Auslandseinsatzes 

bis zur Rückkehr in steuerlicher, arbeitsrechtlicher und sozialversicherungsrechtlicher 

Hinsicht (insbesondere Erstellung von Entsenderichtlinien, 

Stellungnahmen, Workshops etc.) 

Prüfung der Voraussetzungen hinsichtlich Visa und Arbeitserlaubnissen; 

Beschaffung der entsprechenden Erlaubnisse und Dokumente; interkulturelle 

Vorbereitung; Koodination von: Orientierungsreise vor Ort, Wohnraumsuche 

und Hilfe beim Einleben im Ausland über Netz von Kooperationspartnern; 

FLEX Pat = Vertrag, Steuern, Sozialversicherung und Relocation zentral 

koodiniert 

Professioneller Relocation und Immigration Service, Departure Services, 

kulturelle Orientierung, interkulturelles Training, Self-Managed Relocation- 

Programme für z.B. Young Professionals oder Berufseinsteiger, Pre-Departure 

Programme, Niederlassungsbau in Deutschland 

Komplettlösungen zu allen Visum- und Konsularangelegenheiten für Australien 

und Neuseeland, nationalitätenunabhängig für alle Unternehmens- 

Standorte 

Beratung und Unterstützung bei sozialversicherungsrechtlichen Fragestellungen, 

Spezielles Seminarangebot „Internationale Beschäftigung“ für 

Unternehmen, umfassende Informationsangebote über das deutsche Sozialversicherungssystem, 

Deutschland allgemein sowie Fragen rund um die 

Gesundheit für ausländische Fachkräfte in vielen Sprachen 

Angebot von Entsende- und Rückkehrvorbereitung von Einzelpersonen und 

Familien, Erarbeitung unternehmensinterner Strategien zur Begleitung von 

Expatriates (persönlich und virtuell), betriebsinterne train-the-trainer Konzepte 

Umfasssende Beratung zur strategischen und methodischen Konzeption 

des Gesamtvergütungspaketes und wirtschaftlich effizienter Lösungen für 

Administration, Altersversorgung und Versicherungsschutz; Beratung zu 

klassischen Expat-Lösungen und Lösungen für „Global Nomads" (internationale 

Pensionspläne, Global Employment Company usw.) 

Betreuung von Unternehmen und Privatpersonen in rechtlichen und steuerlichen 

Fragen, einschließlich arbeits- und sozielversicherungsrechtliche 

sowie länderspezifische Fachberatung, Beantragung von Aufenthalts- und 

Arbeitsgenehmigungen, Konzeption von Entsenderichtlinien und Betriebsstättenerklärungen, 

Erstellung von Steuererklärungen für Expatriates etc. 

weltweit 

weltweit 

weltweit 

weltweit in 87 Ländern 

tätig als Teil des internationalen 

Relocation Service 

GRS 

weltweit über Netzwerk 

und Partner vor Ort tätig, 

bundesweit vertreten 

weltweit 

weltweit 

deutschlandweit, Österreich 

(Tirol und Salzburger 

Land), weltweit 

durch Partnernetz 

Australien und 

Neuseeland 

weltweit 

weltweit 

weltweit 

weltweit

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