Magazin zur Nachhaltigkeit 2008 - Daimler Nachhaltigkeitsbericht ...

individuellen Lebenskonzepten besser entsprechen. Sie reichen
von der reduzierten Tagesarbeitszeit, der Telearbeit oder dem Jobsharing
bis hin zur Arbeit auf Abruf oder der Auszeit. Denn auch
dies ist klar: Immer mehr Menschen machen ihre persönliche
Karriererechnung, ob der Ausgleich zwischen Privatleben und Beruf
noch stimmt. Väter wollen nicht nur ihren Job, sondern auch
ihr Kind erleben. Mütter und Väter könnten ohne Teilzeitangebote
oftmals gar nicht erst arbeiten. Da heißt es, Gewohntes zu hinterfragen,
etwa die ausgeprägte Anwesenheitskultur in deutschen
Unternehmen.
„Es gibt Phasen, in denen die Familie eine gewisse Priorität hat,
daher starte ich jetzt erst mal in Teilzeit“, sagt Astrid Oellerer, eine
leitende Daimler-Führungskraft. Nach der Geburt ihres zweiten
Kindes war sie 8 Monate lang in Elternzeit, dann saß sie wieder
am Schreibtisch. „Für mich stellte sich nie die Frage nach einem
Entweder-oder. Ich wollte immer beides: arbeiten und Familie“,
erklärt die Leiterin des Projektes „High Performance Culture im
Produktionsbereich“ bei Mercedes-Benz Cars. „Bei Daimler habe
ich alle Chancen, dies auch zu realisieren.“ Heute steuert sie ihr
Projekt mit einem Teilzeitposten und mit Telearbeit. Mit dem Laptop
kommt sie auch von zu Hause ins Firmennetzwerk. Dort kann
sie abends besonders gut konzeptionell arbeiten. „Daimler hat
sich sehr engagiert, um flexibles Arbeiten für Männer und Frauen
zu ermöglichen. Man muss zwischen Anwesenheit und Erreichbarkeit
unterscheiden“, sagt Astrid Oellerer. Erreichbar sei sie immer
über Handy oder via E-Mail.
[5] Diversity ist mehr als ein Modethema. Diversity wird den globalen Wett-
bewerb permanent begleiten. Qualifizierte Arbeitskräfte werden im 21. Jahr-
hundert zu einer knappen Ressource, Toptalente werden Diversity-Kriterien
bei ihrer Jobwahl zunehmend mitberücksichtigen.
Auch Uwe Schmidt gewinnt dem heimischen Arbeitsplatz viel
ab. Seit 2000 hat der Prüfer aus der Konzernrevision ein Home-
Das größte gemeinsame Vielfache 63
office. 85 Prozent seiner Zeit ist er auf Reisen, fliegt nach Berlin,
München, Hamburg, nach London, Brüssel und Paris. Zwischen
zwei Prüfungen vor Ort legt er Bürozeiten im Homeoffice ein. „Ich
spare viel Fahrzeit dadurch. Und ich kann zu Hause besonders ru-
hig und effizient arbeiten. Wann ich die Aufgaben erledige, kann ich
selbst entscheiden“, berichtet Uwe Schmidt. – „Ein weiterer Ge-
winn dabei: Meine Lebensqualität nimmt zu und ich habe mehr Zeit
für meine Frau und meine Tochter.“
[6] Diversity muss vom Vorstand „vorgelebt“ werden. Ein „Committment“
an der Spitze ist absolut wichtig, um das Diversity-Management erfolgreich
umzusetzen. Da es aber letztlich auch um einen wertschätzenden Umgang un-
tereinander geht, hängt die erfolgreiche Umsetzung von Diversity von jedem
einzelnen Mitarbeiter ab.
„Für High Potentials und gute
Mitarbeiter zählen flexible Arbeitszeitmodelle zu den wichtigsten
Merkmalen eines attraktiven Arbeitgebers“, sagt Ursula Schwarzenbart
vom Global Diversity Office. „Wird flexibles Arbeiten ermög-
licht, sinkt der Krankenstand, und die Motivation der Mitarbeiterinnen
und Mitarbeiter, die flexibel arbeiten, steigt. Wir erhalten das
Know-how und gleichzeitig kann sich das Unternehmen besser an
unterschiedliche Auftragslagen und andere Zeitzonen anpassen.
Die Effizienz der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die flexibel ar-
beiten, wird positiv bewertet.“
Dass Vielfalt eine Tatsache ist und der Umgang damit über den
Erfolg entscheidet – davon hat Ralph Lambright inzwischen schon
an die 180 Mitarbeiter überzeugt. Mehr als ein Dutzend Workshops
hat er für seine Kollegen angeboten. Schubladendenken und
die Wege daraus – das ist ein heißes Thema. Im Gruppenraum hän-
gen jetzt Spielregeln für faires Verhalten am Arbeitsplatz. Für den
Chef aus der Montage Großserie hat sich der Aufwand gelohnt.
„Wenn 1.100 Mitarbeiter hinter einem stehen, ist das wirkungsvoller
als jedes ‚du musst‘!“ \