Die Veränderungen in der Struktur und Ausbildung der ... - SSOAR

Die Qualifikationsanforderungen für die beiden unteren Funktionsgruppen sind je nach
Aufgabenstellung recht unterschiedlich; es bestehen keine einheitlich festgelegten Anforderungen
an das Ausbildungsniveau.
Eine spezifische Ausbildung für das Personal der Abteilung Qualitätskontrolle gibt es bisher
kaum. Deshalb hat die individuelle Weiterbildung eine besonders wichtige Rolle zu spielen.
Gelegenheit hierzu bieten sowohl werksinterne Kurse, Schulungen und Lehrgänge allgemeinbildender
Art (besonders für das Personal mit nur Volksschulabschluß) und zu speziellen Problemen
der Hüttentechnik und der Qualitätskontrolle (unterschiedlich für Personal verschiedener
Allgemeinbildung) als auch außerbetriebliche Lehrgänge, beispielsweise über Metallkunde,
Schweißtechnik und statistisch-mathematische Verfahren.
c) Produktionsplanung }
Der Aufgabenbereich und seine Entwicklung
Im Lauf der fünfziger Jahre gewann die zentrale Produktionsplanung in der italienischen Stahlindustrie
(wie auch in vielen Werken anderer Länder der Gemeinschaft) immer größere Bedeutung;
ihre Aufgaben und einzelnen Arbeitsgruppen differenzierten sich; ihre organisatorische Gliederung
und ihre Stellung in den Werken und Gesellschaften präzisierten sich.
Als Ergebnis dieser Entwicklung kristallisierten sich bis etwa 1960 vier, auch organisatorisch
getrennte Aufgabengebiete heraus:
— zentrale Planung (Ausarbeitung der Jahresprogramme für Produktion und Halbzeugaustausch
der Werke der Gesellschaft; Aufstellung der monatlichen Fabrikations- und
Lieferungsprogramme; Kontrolle, Information und Koordinierung in bezug auf die kaufmännischen
und technischen Probleme);
— Auftragsannahme (Überprüfung der Bestellung der Kundschaft; Zuweisung des Auftrags
an das jeweilige Werk; Planung der Liefertermine; Steuerung der Auslastung der einzelnen
Anlagen; Kontakte mit den Kunden während der Auftragsabwicklung);
— Produktlenkung (Mitarbeit an der Aufstellung der Monatsprogramme der einzelnen Werke;
Überwachung der Auslastung der einzelnen Anlagen; Überwachung des Fertigungsablaufs;
Lagerbestandsverwaltung; Planung und Durchführung des Versands; Kundenkontakte in
Zusammenarbeit mit der Auftragsannahme);
— Produktionslenkung (Mitwirkung bei der Aufstellung der Monatsprogramme der einzelnen
Werke anhand von Produktionsplanung und Aufträgen; Anforderung der erforderlichen
Rohmaterialien; zeitliche Planung des Fertigungsablaufs).
Der normale Ablauf geschah in folgender Reihenfolge: Kunde — Auftragsannahme — Produktlenkung
— Produktionslenkung. Die zentrale Planung wurde nur bei größeren Entscheidungen
und bei Auftreten besonderer Probleme eingeschaltet.
Zu Beginn der sechziger Jahre zeigte sich — als Folge der betrieblichen Rationalisierung wie
als Folge des verschärften Wettbewerbs — die Notwendigkeit zu einer Reorganisation der Produktionsplanung,
die zugleich auch durch die höhere Transparenz der betrieblichen Verhältnisse
sowie der Lage und Entwicklungstendenzen auf dem Markt ermöglicht wurde.
Die Reorganisation erfolgte insbesondere im Hinblick auf drei praktische Ziele:
— Ausdehnung der Planung auf den gesamten Produktionszyklus des Unternehmens von der
Versorgung mit Rohstoffen und Energie bis zum Versand der Fertigerzeugnisse;
x) Das Referat von Dr. Alessandro Fantoli (Finsider SpA), auf dem der folgende Abschnitt basiert, bezieht sich vor allem auf die
Erfahrungen der italienischen Stahlindustrie und hier wieder insbesondere des Finsider-Konzerns und seiner Tochtergesellschaft
Italsider.
ISF München (1968): Die Veränderungen in der Struktur und Ausbildung der Arbeitskräfte in der Eisen-
und Stahlindustrie. URN: http://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0168-ssoar-101519