Ausgabe 9 - IPOS

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Veränderungsmanagement in der Kirche als Leitungsaufgabe
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sieren. Während in der Wirtschaft eher ein
Lernprozess vor sich geht, der das hierarchische Anweisungsgefüge
in der Linie kommunikativ und
partizipativ zumindest etwas aufbricht, ist die Aufgabe
in der Kirche eher so zu beschreiben, dass eine kontrollierte
und verantwortungsvolle Führungsrolle –
ebenfalls und unbedingt kommunikativ und partizipativ
- “gelernt” und mit Leben erfüllt werden muss.
Anekdotischer Exkurs: “Ich fahre die Kiste
mit dem Arsch”
Es kann gar nicht oft genug betont werden, dass
Veränderungsprozesse nicht vom grünen Tisch her
geplant werden können. Die einzelnen Glieder von
Veränderungsprozessen, die man analytisch aufschlüsseln
und wieder zu Prozessketten verbinden
mag, sind in sich selbst so prozesshaft und an viele
Bedingungen und personales Handeln gebunden,
dass sich Führung nur in lebendigem Kontakt mit
dem Geschehen ausarbeiten kann. Das heißt, bei
aller Notwendigkeit der Kenntnis von
Prozessgeschehen, von einzelnen Instrumenten und
theoretischen Hintergründen, dass letztlich alles auf
die subjektive Haltung der jeweiligen Verantwortlichen
ankommt, auf ihre Bereitschaft, sich einzulassen,
sich zu engagieren und mit hoher Sensibilität in
Kontakt mit der Situation und den handelnden Personen
Entscheidungen zu treffen, zu intervenieren
usw. 16 . Doppler geht so weit zu sagen, dass ein Manager
den Übergang vom Fachmann zum Manager
als Berufswechsel (an)erkennen müsse (ders. 70).
Eine kleine Anekdote ist für mich zu einem sehr aussagefähigen
Bild für den notwendigen Kontakt geworden:
Als Gemeindepfarrer hatte ich bei zahlreichen
Seniorenausflügen immer wieder Gespräche mit den
Busfahrern. Mit einem damals schon über sechzigjährigen
Fahrer und Besitzer eines mittelständischen
Busunternehmens kam das Gespräch auf die Technik
des Busfahrens selbst. Als “Kernkompetenz”, als die
entscheidende Fähigkeit nach vielen hunderttausend
Kilometern Busfahrens sagte mir dieser Mann: “Ich
fahre die Kiste mit dem Arsch”. Dieser, wie ich finde,
zwar derbe aber überaus treffende Ausdruck bedeutet
in einzelne Elemente auseinandergelegt: Das Entscheidende
ist der Kontakt mit der Straße und der
Maschine. Das Entscheidende ist die Erfahrung. Jenseits
aller Instrumente, jenseits des unmittelbar
Sichtbaren fühlt der im unmittelbaren und dichten
Kontakt Stehende bzw. in diesem Fall Sitzende, was
dran ist, ob Gefahr droht, ob mehr drin ist.
Ohne die bildhafte Story allzu sehr strapazieren zu
wollen, zeigt mir das,
· wie wesentlich der Kontakt ist,
· dass der Kontakt über alle Sinne läuft,
· dass Entscheidungen letztlich über diese Impulsund
Kontrollinstanz getroffen werden müssen,
· dass selbstverständlich der Umgang mit den Regeln
und Instrumenten gelernt werden muss, dieses
Lernen aber leer und unvollendet (und damit
wirkungslos oder wirkungsschwach bleibt),
· wenn nicht ein sensibles, kontrolliertes
Erfahrungslernen hinzukommt
· und schließlich: All das kann vermutlich nur dann
durch Erfahrung erlernt werden, wenn die hier
skizzierte offene, neugierige und energetisch
hoch besetzte Haltung an den Tag gelegt wird.
Die Anekdote wie die Ausführungen zur Haltung machen
deutlich, dass beim “Change” wie überhaupt bei
der Arbeit mit Organisationen und den in ihnen arbeitenden
Personen das Denken in Linien und Diagrammen,
Über- und Unterordnungen nicht wirklich weiterhilft.
Doppler empfiehlt vielmehr in Kraftfeldern,
Energieströmen und offenen Prozessen statt in Strukturen
zu denken (vgl. Doppler 100).
3.2 Primäre Aufgabe – die Einordnung von
Veränderungsprozessen und das Verständnis für
Veränderungsprozesse in die “primäre Aufgabe”
der Kirche
Jede Veränderung von Strukturen, Abläufen etc., ob in
der Kirche oder einem Wirtschaftsunternehmen,
muss sich an der Aufgabe orientieren, die diese Organisation
hat. Wenn diese nicht klar definiert ist,
wird die jeweilige Organisation kopf- und ziellos umherirren
und über kurz oder lang scheitern. “Zentral ist
… für jede Organisation die Bestimmung ihrer Primäraufgabe,
die festlegt, welche zentrale Aufgabe die
Organisation zu erfüllen hat” (Lohmer, Einführung 14,
H.i.O). Dazu muss sie auch Grenzen festlegen. Auf
der Grenze ist die Führungsfunktion angesiedelt, die
entscheidet, was nach innen und nach außen gehört.
Deshalb hat das Verständnis von Organisationen in
so hohem Maße mit “Grenzen” zu tun: Ständig geht