Ausgabe 9 - IPOS
Ausgabe 9 - IPOS
Ausgabe 9 - IPOS
Erfolgreiche ePaper selbst erstellen
Machen Sie aus Ihren PDF Publikationen ein blätterbares Flipbook mit unserer einzigartigen Google optimierten e-Paper Software.
20<br />
Veränderungsmanagement in der Kirche als Leitungsaufgabe<br />
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .<br />
Insofern ist die Kommunikation des Evangeliums als<br />
primäre Aufgabe der Kirche zu bestimmen. Das heißt<br />
dann aber, dass Kirche einerseits funktional zu verstehen<br />
ist: Sie ist das Instrument, durch das diese<br />
Aufgabe wahrgenommen wird. Nur sie kann das tun,<br />
und sie kann es nur als gerechtfertigte Sünderin tun.<br />
Das heißt, dieses Geschehen ist kein “Produkt”,<br />
nicht machbar 21 – und verlangt dennoch allen Ernst<br />
und alle Hingabe, also ob es auf unseren Einsatz und<br />
unsere Fähigkeiten ankäme. Vor allem aber meint<br />
Kommunikation des Evangeliums dann einen ganzheitlichen<br />
Prozess. Insofern muss die Art und Weise,<br />
wie Kirche organisiert ist, selbst diesem Ziel dienen.<br />
Jedoch muss man sich darüber im Klaren sein, dass<br />
diese allgemeine Formel zwar grundsätzlich dem<br />
Handeln in der Kirche Orientierung bieten mag, die<br />
primäre Aufgabe von jeweiligen bestimmten Teilsystemen<br />
aber, wie sie z.B. durch Ortsgemeinden,<br />
funktionale Gemeinden, Dekanate, diakonische Einrichtungen,<br />
Akademien, Arbeitszentren usw. jeweils<br />
näher zu bestimmen ist.<br />
3.3 Arrangements, Methoden, Visionen von Veränderungen<br />
Gespräche und Literaturstudium haben eine Fülle von<br />
Anregungen ergeben, wie mit Veränderungen durch<br />
Verantwortliche Leitungspersonen umzugehen ist, die<br />
ich hier lose strukturiert darstellen will.<br />
Theologie<br />
Das Wichtigste: Veränderungen müssen von Anfang<br />
an als theologisch-ekklesiologische Aufgabe verstanden<br />
und entsprechend gestaltet werden.<br />
Vision<br />
Sehr häufig sind finanzielle und administrative Überlegungen<br />
der Ausgangspunkt für Veränderungsprozesse.<br />
Zum Gelingen solcher Prozesse bedarf es<br />
dann aber dringend einer “Vision”, gemeinsamer Ziele<br />
und Leitbilder. Nur aus dem Ziel, das möglichst breit<br />
kommuniziert und von allen Beteiligten möglichst<br />
weitgehend geteilt werden muss, ergibt sich genügend<br />
Energie, um einen Veränderungsprozess konstruktiv<br />
zu gestalten.<br />
Kommunikation<br />
Kommunikation wird hier in einem sehr weiten und vor<br />
allem ganzheitlichen Sinn verstanden. Es ist sehr<br />
auffällig, dass in vielen Veränderungsprozessen Verantwortliche<br />
22 dieses Stichwort verstehen als ein<br />
Durchstellen von Informationen von oben nach unten<br />
23 . Selbstverständlich gehört auch die Weitergabe<br />
von Informationen zur Kommunikation, jedoch muss<br />
es sich um einen vielseitigen und partizipativen<br />
Prozess handeln, wenn die angestrebten Veränderungen<br />
von möglichst vielen Beteiligten selbstverantwortlich<br />
getragen und zu ihrer eigenen Sache gemacht<br />
werden sollen. Ziele und Methoden selbst werden<br />
sich unter den Bedingungen der Kommunikation verändern.<br />
Dies alles hört sich nach einem zeitaufwendigen<br />
und lähmenden Verfahren an. Aber auch hier<br />
zeigt sich wieder, dass Umwege oft die kürzeren<br />
Wege sind. Nur wenn es gelingt, auch gemeinsam<br />
Ziele zu erarbeiten und Wege dorthin zu finden, kann<br />
Veränderung zu einem selbsttragenden Prozess werden.<br />
Die Zeit und Energie, die man am Anfang eines<br />
solchen Prozesses in methodisch gut angeleitete<br />
Kommunikationsprozesse steckt, überwiegen bei<br />
weitem Zeit und Energie, die ein ungeliebter und stekken<br />
gebliebener Veränderungsprozess kostet: an<br />
Geld, an Ressourcenverschleuderung, an vergeudeter<br />
Motivation, sekundären Konflikten usw. Zudem wird<br />
sonst das angestrebte Ziel möglicherweise nicht erreicht,<br />
was wiederum der Organisation als Ganzer<br />
schadet (vgl. hierzu auch Doppler 46 u.ö.).<br />
Zwar wird häufig ein solcher Kommunikationsprozess<br />
als “weicher Faktor” verstanden, der – insbesondere<br />
in Wirtschaftsbetrieben – nachrangig nach Produktions-,<br />
Marketing-, Verkaufs-, Personal- und sonstigen<br />
Entscheidungen und Prozessen zu stehen kommt.<br />
Es zeigt sich aber – nicht zuletzt an misslingenden<br />
Zielprozessen, Fusionen 24 , Veränderungsprojekten –,<br />
dass es sich hierbei im Ernstfall um einen sehr “harten”<br />
Faktor handelt, der über Gedeih und Verderb der<br />
betroffenen Organisation (mit)entscheidet. “Kommunikation<br />
ist die eigentliche Arbeit, Kommunizieren ist<br />
der Job der Führung” (Doppler 336, H.i.O.). Bei Veränderungen<br />
steigt der Kommunikationsbedarf enorm an.<br />
“Qualifizierte Kommunikation wird zum entscheidenden<br />
Erfolgsfaktor. Meistens haben wir kein<br />
Informations-, sondern ein Kommunikationsdefizit”<br />
(a.a.O. 337). “… Kernstück der innerbetrieblichen<br />
Kommunikation ist der geregelte Führungsrhythmus:<br />
sinnvoll vernetzte, regelmäßig stattfindende Teambesprechungen<br />
auf allen Ebenen…” (a.a.O. 339) und<br />
die Etablierung einer “Rückmeldungskultur” im Unter-