Präsenz - Wirtschaft - Berner Fachhochschule

Fachbereich
Dynamische Balance der Elemente
macht Geschäftsmodelle lebensfähig
Geschäftsmodelle bilden die Wertschöpfung eines Unternehmens in prägnanter Form
ab. Die einzelnen Elemente eines Geschäftsmodells sollten dabei dynamisch aufeinander
abgestimmt sein, um eine langfristige Sicherung des Unternehmenserfolgs zu
ermöglichen. Diese dynamische Abstimmung stellt hohe Ansprüche an das Management.
Prof. Dr. Stefan Grösser
Dozent für Strategisches
Management
Berner Fachhochschule
stefan.groesser@bfh.ch
Prof. Daniel Gobeli
Dozent für Strategisches
Management
Berner Fachhochschule
daniel.gobeli@bfh.ch
Prof. Dr. Kim Oliver
Tokarski
Leiter Kompetenzzentrum
Unternehmensentwicklung
Berner Fachhochschule
kim.tokarski@bfh.ch
Der Begriff «Geschäftsmodell» (in Englisch:
Business Model) ist im Sprachgebrauch von
Führungskräften alltäglich geworden. Obwohl
Geschäftsmodelle für die Unternehmenspraxis
relevant sind, gehen die Vorstellungen
darüber stark auseinander, was
ein Geschäftsmodell ist und welchen effektiven
Nutzen es schafft. Die Theorie bietet
darauf keine einheitliche Antwort. Evident
ist, dass wir alle mit Modellen arbeiten, um
eine vereinfachte Abbildung der Realität zu
erhalten. Modelle helfen einzelne Aspekte
des Unternehmens und seiner Umwelt
besser zu verstehen. Die zur Beurteilung
eines bestimmten Sachverhaltes wichtigen
Kriterien werden mit Hilfe von Modellen
dargestellt. Um sie jedoch nicht zu komplex
zu gestalten werden dabei nicht relevante
Elemente vernachlässigt. Auch wenn manche
Führungskräfte meinen ihre Unternehmung
hätte kein Geschäftsmodell, gilt ausnahmslos
folgender Grundsatz: Jedes
Unternehmen hat ein Geschäftsmodell – ob
dies von den Führungskräften gewollt ist
oder nicht, ob ihnen dies bewusst ist oder
nicht. Es stellt sich somit die Frage, wie
das Geschäftsmodell eines Unternehmens
ausgestaltet sein muss, um dauerhaft erfolgreich
zu sein.
Ein Geschäftsmodell
besteht aus Elementen
Ein Geschäftsmodell liefert Antworten auf
fundamentale Fragen unternehmerischer
Tätigkeit: Was sind unsere Produkte? Wie
schöpfen wir Wert? Wer sind unsere Kunden?
Welchen Mehrwert erzeugen wir für
unsere Kunden? Wie ist unsere Kostenstruktur?
Wie erwirtschaften wir einen Unternehmensgewinn?
Gemäss Bernd Wirtz
ist ein Geschäftsmodell eine Abbildung des
betrieblichen Produktions- und Leistungssystems
einer Unternehmung. Es detailliert,
wie externe Ressourcen von der Unternehmung
durch den innerbetrieblichen Leistungserstellungsprozess
in vermarktungsfähige
Informationen, Produkte bzw.
Dienstleistungen transformiert werden.
Generell werden Geschäftsmodelle durch
Elemente bzw. Bereiche definiert. Wirtz
unterscheidet dabei Kapital, Beschaffung,
Leistungserstellung, Distribution, Markt,
Wettbewerb, Nachfrager und Leistungsangebot.
Ein zweiter Ansatz ein Geschäftsmodell
abzubilden ist der Ansatz Business
Model Canvas von Alexander Osterwalder
& Yves Pigneur. Der Canvas besteht aus
neun Elementen. Beide kurz beschriebenen
Ansätze sind Rahmenwerke (in Englisch:
Frameworks), d. h. inhaltsleere Grundstrukturen
eines Geschäftsmodells. Sie bilden
die Ausgangsbasis für eine systematische
und gesamtheitliche Analyse eines Unternehmens.
Obwohl die Anwendung eines
Frameworks allein den Unternehmenserfolg
nicht garantieren kann, zeigt sich in der
Zusammenarbeit mit Unternehmen oft,
dass bereits diese einfachen Ansätze Verbesserungen
im Unternehmenserfolg
ein leiten können. Meist ist dieser Erfolg
jedoch nicht nachhaltig. Warum nicht?
Unternehmenserfolg ist
eine Frage des dynamischen
Gleichgewichts zwischen
den Elementen
Die zwei genannten Frameworks bieten
Hinweise zu den relevanten Elementen, die
berücksichtigt werden sollten. Für die Beurteilung
der gewonnenen Informationen
und ihre Zusammenführung mit anderen
Erkenntnissen geben sie jedoch keine Anleitung.
Frameworks sind dann wirksam,
wenn ihre Anwender in der Lage sind,
Zusammenhänge und Lücken zu erkennen
und Schlussfolgerungen zu ziehen. Ein
Beispiel ist die Ausgeglichenheit der Elemente
zueinander. Das heisst Unternehmenserfolg
stellt sich ein, wenn die einzelnen
Elemente eines Geschäftsmodells im
Gleichgewicht zueinander stehen. Erfolg
kann sich langfristig nicht einstellen, wenn
z. B. das Nutzenversprechen (Value Proposition)
durch innovative, technische Produkte
nicht durch entsprechende Absatzkanäle
wirkungsvoll unterstützt bzw. realisiert wird.
Mit anderen Worten, es ist notwendig, dass
ein Geschäftsmodell intern im Gleichgewicht
ist. Diese Balance der einzelnen Elemente
eines Geschäftsmodells ergibt spezielle,
von aussen erkennbare Muster. Je
nach Ausgestaltung der einzelnen Elemente
ergeben sich unterschiedliche Ausrichtungen
des Unternehmens. Im Folgenden
dargestellt sind vier Arten von Geschäftsmodellen,
welche auf den Kern des Unternehmenserfolgs
ausgerichtet sind:
– Innovationszentrierte Geschäftsmodelle:
Zusammenbringen neuer Transaktionspartner
bzw. Ermöglichung neuer Transaktionen
– Effizienzorientierte Geschäftsmodelle:
Effiziente Gestaltung von Transaktionen
mit dem Ziel der Minimierung von Transaktionskosten
– Lock-In Geschäftsmodelle: Aufbau von
starken Kundenbindung z. B. durch hohe
Umstellungskosten
– Komplementaritätsmodelle: Steigerung
der Attraktivität eigener Produkte oder
Dienstleistungen durch Nutzenstiftende
Verbindungen mit anderen Produkten
oder Dienstleistungen
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Präsenz August 2012