Präsenz - Wirtschaft - Berner Fachhochschule

Berner Fachhochschule 

Wirtschaft 

Präsenz 

Magazin des Fachbereichs Wirtschaft 

August 2012 

Leitthema 

Modelle 

Schwerpunkt 

Das beste Modell eines Huhns 

ist immer noch das Huhn selbst 

Mit Weiterbildungsprogramm 2012 / 13 

Weiterbildung à la carte 

für Führungskräfte 

Präsenz

+++ News und Infos +++ News und Infos +++ News und Infos +++ 

+++ Gesucht: 

Autorinnen und Autoren +++ 

Das Präsenz beinhaltet seit 2011 Rubriken 

von ehemaligen und aktuellen Studierenden 

mit Beiträgen zum Leitthema: 

Ein grosses Dankeschön an die Autoren, 

die einen Beitrag beigesteuert haben. 

Nun suchen wir erneut aktuelle und ehemalige 

Studierende des Fachbereichs, 

die entsprechende Beiträge in den 

nächsten Präsenzausgaben verfassen 

möchten. Das Leitthema der Februarausgabe 

2013 wird «Internationales» sein. 

Interessiert? Für weitere Informationen 

melden Sie sich bitte bis 1. September 

2012 bei Karin Ingold, Chefredaktorin 

Präsenz: karin.ingold@bfh.ch. 

+++ Bund bewilligt Masterstudiengang 

in Wirtschaftsinformatik +++ 

Ab Herbst 2012 kann Wirtschaftsinformatik 

neu mit einem Master of Science abgeschlossen 

werden. Das Eidgenössische 

Volkswirtschaftsdepartement (EVD) hat den 

Kooperationsstudiengang vier Deutschschweizer 

Fachhochschulen im Juni 2012 

bewilligt. Mit dem Angebot wird eine Lücke 

am regionalen und schweizerischen Arbeitsmarkt 

geschlossen. 

Der konsekutive Masterstudiengang in 

Wirtschaftsinformatik ist ein gemeinsames 

Angebot der Berner Fachhochschule, der 

FHS St. Gallen (Fachhochschule Ostschweiz), 

der Hochschule Luzern – Wirtschaft 

und der ZHAW School of Management 

and Law in Winterthur. Mit dem 

Master of Science in Wirtschaftsinformatik 

wollen die vier Fachhochschulen dem akuten 

Fachkräftemangel in den Bereichen 

Wirtschaftswissenschaften und Informatik 

entgegenwirken. Das Eidgenössische Volkswirtschaftsdepartement 

(EVD) hat den Studiengang 

nach eingehender Prüfung bewilligt. 

Studienbeginn ist im September 2012. 

Das berufsbegleitende Masterstudium in 

Wirtschaftsinformatik vermittelt fundierte 

Kompetenzen im Bereich des IT-Managements, 

des strategischen und operativen 

Prozessmanagements sowie des Projektund 

Change-Managements. Zudem findet 

eine Spezialisierung in den Bereichen 

Wissens- und Informationsmanagement, 

IT Governance, Risk and Compliance statt. 

Das Angebot richtet sich an Interessierte 

mit einem Bachelor-Abschluss in Wirtschaftsinformatik, 

einem Bachelor-Abschluss in 

Betriebsökonomie mit Vertiefung in Wirtschaftsinformatik 

oder in einem verwandten 

Studiengang. Das wissenschaftlich fundierte 

und zugleich praxisorientierte Studium 

schafft die Voraussetzung für eine erfolgreiche 

berufliche Entwicklung in der ICT- 

Branche, in Unternehmensberatungen oder 

in Organisations- und Informatikbereichen 

von Unternehmen. 

+++ International Days +++ 

Vom 2. bis 4. April 2012 fanden am Fachbereich 

die International Days statt. Der 

Fachbereich konnte Gastdozierende aus 

Österreich, Kanada, Finnland, Deutschland, 

Lettland, Litauen, Holland, Polen, Russland, 

England sowie aus den USA bei sich begrüssen. 

Die International Days ermöglichten 

allen Beteiligten vielfältige und international 

verankerte Lehr- und Lernerfahrungen. 

Individuelle Networking Möglichkeiten stellten 

einen weiteren Gewinn der gelungenen 

Veranstaltung dar. Der Fachbereich dankt 

dem Organisations-Team des Fachbereichs 

für den gelungenen Anlass. 

+++ Institut Alter feierlich eröffnet +++ 

Das Institut Alter hat sich am 20. Juni 

erstmals der Öffentlichkeit vorgestellt. An 

der Eröffnungsfeier bot sich für interne und 

externe Interessierte die Gelegenheit, direkt 

und persönlich mit den Mitarbeitenden des 

Instituts ins Gespräch zu kommen. 

Die interdisziplinäre Ausrichtung ist der zentrale 

Pfeiler des Instituts Alter. Das Institut 

Alter führt die verschiedenen Disziplinen 

Wirtschaft, Gesundheit und soziale Arbeit 

zusammen, nutzt ihre jeweiligen Expertisen 

und findet so neue Lösungen für anstehende 

Herausforderungen: In diesem Sinne 

wurde an der Eröffnungsveranstaltung auch 

kein Band durchschnitten, wie das sonst 

üblich ist, sondern ein symbolisches Band 

um die verschiedenen Disziplinen gebunden. 

+++ Austretende Mitarbeitende +++ 

Dirk Zitzmann, Karlo von Zimmermann, 

Cornelia Klossner, Christoph Hachen und 

Ulrich Moser haben ihre Lehrtätigkeit am 

Fachbereich zum 31. Januar beendet. 

Nina Zurbuchen aus der Abteilung Forschung 

hat den Fachbereich zum 30. April 

verlassen. Ebenfalls verlassen hat uns 

Yvonne Wälti aus dem Sekretariat Lehre. 

Sie hat ihre Tätigkeit am Fach bereich per 

31. Mai beendet. Per 31. Juli haben Simone 

Lussi, wissenschaftliche Mitarbeiterin im 

Stab und Stephanie Thomet, Studienleiterin 

der Weiterbildung den Fachbereich verlassen. 

Wir danken allen für den geleisteten Einsatz 

und wünschen für die Zukunft alles Gute. 

+++ Neue Mitarbeitende +++ 

Seit 1. Februar haben Farshideh Einsele in 

der Modulgruppe Information Management 

und Lisa Müller-Frei in der Modulgruppe 

Projektmanagement ihre Arbeit als Lehrbeauftragte 

aufgenommen. Am 1. März 

haben Christophe Van der Donckt und 

Philippe Meerbergen ihre Arbeit in der Abteilung 

Forschung aufgenommen. Laima 

Maldunaite Christ hat am 15. Mai in der 

Abteilung Forschung begonnen und ist dort 

als Projektassistentin beschäftitigt. In der 

Weiterbildung wurde Gabriela Lüthi als 

wissenschaftliche Mitarbeiterin ein gestellt. 

Sie hat ihre Arbeit ebenfalls am 15. Mai 

am FBW aufgenommen. 

Maria Beyer hat am 15. Juni die Stelle 

als wissenschaftliche Mitarbeiterin des 

Bachelor Studiengangs Betriebsökonomie 

angetreten. 

Als wissenschaftliche Mitarbeiterin im Stab 

hat Tamara Trolliet per 1. Juli ihre Arbeit 

aufgenommen. Das Sekretariat Lehre wird 

seit dem 1. August 2012 durch Manuela 

Fuhrer unterstützt. 

2 

Präsenz August 2012

EDITORIAL 

Liebe Leserinnen und Leser 

Modelle, also vereinfachte Abbilder der Wirklichkeit, sind das Thema dieser Ausgabe. 

Wie in jeder Wissenschaft dienen sie in den Wirtschaftswissenschaften dazu, komplexe 

Sachverhalte unserer Anschauung zugänglich zu machen. So kann man zum Beispiel 

Zusammenhänge oder Ursache-Wirkungs-Beziehungen erkennen. Je «valider» ein Modell 

ist, desto grösser ist sein argumentatives Gewicht für bestimmte Aussagen und Schlüsse. 

Da aber ein Modell nie die Wirklichkeit ist, sondern diese nur vereinfachend abbildet, 

gilt, dass das einzig vollständig valide Modell des Huhns das Huhn selbst ist (Seite 4). 

Valide Modelle veranschaulichen Teile der Wirklichkeit. Der umgekehrte Vorgang ist jedoch 

im eigentlichen Sinne «pervers»: Die Wirklichkeit richtet sich nie nach Modellen. Diese 

einfache Erkenntnis geht allerdings gerade in den Wirtschafts- und Sozialwissenschaften 

oft vergessen. Äusserungen, auch von «hochkarätigen» Wissenschaftern, sogar Nobelpreisträgern, 

zur Finanz- und Schuldenkrise lassen unvorstellbare Modellgläubigkeit und 

eine Negation der Wirklichkeit vermuten. Man erkennt zwar das Scheitern der angewendeten 

Modelle, passt sie aber dann so an, dass sie gegen die Realität immun werden. 

Wissenschaftlich bezeichnet man dies als Modellplatonismus. 

Aufgabe einer Fachhochschule ist es, wissenschaftliche Erkenntnisse für konkrete Probleme 

nutzbar zu machen. Nicht ihre Aufgabe ist es hingegen zu versuchen, die Wirklichkeit 

den Ideen oder Modellen über sie anzupassen. Dem Grundsatz, Modelle kritisch 

anzuwenden, folgt die Berner Fachhochschule sowohl in der Lehre wie in der angewandten 

Forschung wie in den Dienstleistungen, die sie für Unternehmen und Verwaltung 

erbringt. Einige Beispiele dazu finden Sie in diesem Heft. 

Ich wünsche Ihnen eine anregende Lektüre. Über ein Echo zu einzelnen Artikeln oder 

zum ganzen Heft würden wir uns sehr freuen. 

Prof. Dr. Jürg Römer 

Leiter Fachbereich Wirtschaft 

inhalt 

SCHWERPUNKT 

4 Das beste Modell eines Huhns 


FACHBEREICH 

7 Skifahren im Grünen 

8 Nachfolgeregelung im Familienunternehmen 

10 Die andere Transparenz 

11 Publikationen aus dem Fachbereich 


12 Spieglein, Spieglein an der Wand … 

14 Modellkompetenz und Denken 

in Modellen schafft nachhaltige Wettbewerbsvorteile 

17 Modelle in der Wissenschaft: 

Verbindung von Forschung und Lehre 

18 Modellierung als Grundlage für 

Wissens konstruktion und Lösungsentwicklung 

20 Der Kaiser und die Inflation 

22 Design von Geschäftsmodellen 

durch Simulationsexperimente 

24 Kästchen und Pfeile: Die Balanced 

Scorecard als visualisiertes Managementmodell 

26 Mathematik ist keine Wissenschaft! 

28 Die unheimliche Verselbständigung 

des «Homo Oeconomicus» 

30 Dynamische Balance der Elemente 

macht Geschäftsmodelle lebensfähig 

32 Das Schöne und das Hässliche – 

Patterns und Antipatterns 

Aktuelle Studierende 

34 Eine etwas andere Sicht auf Modelle 

im Studienleben 

Tomorrow – 

Ehemalige Studierende 

37 Was wurde aus ... 

38 Solarfirma boomt – nicht nur 

Produktion, auch Strukturen wachsen 

40 Bestswiss.ch – ein Geschäftsmodell 

42 Arbeiten mit einem interaktiven Modell 

in der Praxis 

44 Auch weiche Faktoren kann 

man messen 

WEITERBILDUNGSPROGRAMM 

47 Weiterbildung à la carte 

Impressum Herausgeberin: Berner Fachhochschule BFH, Fachbereich Wirtschaft Erscheinungsweise: 2 Mal jährlich 

Auflage: 6000 Ex. Chefredaktion: Karin Ingold Co-Redaktion: Victoria Gasser-Rass Fotos: Alexander Jaquemet und weitere 

Gestaltung: Studio Longatti, Biel Druck: Rub Media AG, Bern Copyright: Die Texte und Bilder sind ur heberrechtlich geschützt. 

Nachdruck, auch auszugsweise, nur mit Genehmigung der Redaktion. 

Präsenz August 2012 

3

Schwerpunkt 

Das beste Modell eines Huhns 


Modelle stellen die Realität in vereinfachter Weise dar. Deshalb sind sie falsch. 

Die Beachtung weniger, vernünftiger Grundsätze sorgt dafür, dass auch falsche Modelle 

nützlich sein können. 

Prof. Ernst Menet 

Studienleiter MSc Wirtschaftsinformatik 


ernst.menet@bfh.ch 

Seit Menschen denken können, haben 

sie sich Sachverhalte vorgestellt und aufgezeichnet, 

sie haben Modelle gebildet. 

Zweckmässige Annahmen und Vereinfachungen 

helfen, die Komplexität der Realität 

zu reduzieren und damit den modellierten 

Sachverhalt überhaupt handhabbar zu 

machen. Allerdings darf man Albert Einstein 

nicht vergessen, der einmal gesagt haben 

soll: «Mache die Dinge so einfach wie möglich 

– aber nicht einfacher». 

Wegen der Annahmen und Vereinfachungen 

sind Modelle zwar unvollständig und 

falsch, aber nicht notwendigerweise wertlos. 

Ein unvollständiges, aber dennoch 

höchst nützliches Modell ist die Mechanik 

von Newton, welche später mit der relativistischen 

und mit der Quanten-Mechanik 

vervollständigt wurde. Auch in seiner unvollständigen 

Form genügt das Newton’sche 

Modell den meisten praktischen Belangen. 

Nur wenn gewisse Annahmen oder Parameter 

extreme Werte erreichen (Geschwindigkeiten 

nahe der Lichtgeschwindigkeit, 

Partikelgrössen sehr viel kleiner als Atomdurchmesser), 

sind Modellverfeinerungen 

notwendig. 

Falsche und überholte 

Modelle gehören in den Müll 

Falsche oder falsch gewordene Modelle 

sind schädlich, leider gibt es sie zuhauf. Es 

fällt zudem auf, wie oft wider besseren 

Wissens verbissen und hartnäckig an solch 

falschen Modellen festgehalten wird. Zwei 

dieser falschen, aber unsterblichen Modelle 

sind: «Die Sonne dreht sich um die Erde» 

und «Die Erde ist flach». 

Im 4. Jahrhundert vor Christus haben 

Plato und sein Student Aristoteles das 

Modell erdacht, wonach die Erde im Mittelpunkt 

des Planetensystems steht. 600 

Jahre später hat Claudius Ptolemäus dieses 

geozentrische Modell detailliert beschrieben. 

1543 begann die Wende: Kopernikus 

hat die Sonne in den Mittelpunkt des Modells 

und damit vor allem die kirchliche Welt 

auf den Kopf gestellt. Es brauchte die Genialität 

von Johannes Kepler und Galileo 

Galilei um die entscheidenden Modellverbesserungen 

anzubringen (elliptische statt 

kreisrunde Bahnen der Planeten) und damit 

Kopernikus’ Behauptung zu validieren. Papst 

Urban VIII und dessen Inquisitor Niccolò 

Riccardi haben Galilei trotz der klaren Be- 

4 


weise wegen seines falschen Glaubens an 

das richtige Modell zu lebenslänglichem 

Hausarrest verurteilt. Papst Johannes Paul II 

hat Galileo 1992 halbherzig rehabilitiert, 

indem er eher konfus von einem «schmerzlichen 

Missverständnis» zwischen Kirche 

bzw. der Bibel und Wissenschaft gesprochen 

hat. Die Wende, die Kopernikus ausgelöst 

hat, ist nach beinahe 600 Jahren 

noch nicht zu Ende. 

Die Geschichte belegt eindrücklich, dass 

es nicht nur schwierig ist, gute Modelle zu 

erstellen, sondern auch, Modellmängel zu 

erkennen und zu korrigieren. Und oft ist es 

noch viel schwieriger, lieb gewordene, aber 

allzu falsche Modelle zu entsorgen. 

Modelle und gesunder 

Menschenverstand 

1968 hat Solomon W. Golomb seinen ebenso 

kurzen wie bemerkenswerten Artikel 

«Mathematical Models: Uses and Limitations» 

publiziert. Weil die darin dargestellten 

«Do’s and Dont’s of Mathematical Modeling» 

nicht nur für mathematische Modelle 

gelten und heute genauso aktuell sind wie 

vor über vierzig Jahren, ist es sinnvoll, sich 

diese vier einfachen Selbstverständlichkeiten 

– heute oft und gerne auch Best Practices 

genannt – wieder einmal vor Augen 

zu führen. 

«No model is ever a perfect 

fit to reality. Deductions 

based on the model must be 

regarded with appropriate 

suspicion» 

Sie sollten den Ergebnissen der 

33. Ordnung aus einem Modell der 

ersten Ordnung nicht vertrauen, 

sondern sie cum grano salis behandeln. 

Die Prandtl-Glauert-Transformation für Strömungs-Kompression 

führt bei Mach 1 zu 

einer Singularität (Division durch 0), was 

wiederum heisst, dass die Schallmauer 

nicht durchbrochen werden kann. Deshalb 

gilt das Modell im Bereich von Mach 0.7 bis 

Mach 1.3 nicht. 

Sie sollten nie über die Modellgrenzen 

hinaus extrapolieren. Sie springen ja 

auch nicht kopfüber in ein leeres Schwimmbecken. 

Ein Bassin ohne Wasser ist eben 

jenseits der Modellgrenzen eines Schwimmbeckens. 

Verwenden Sie nie ein Modell, solange 

Sie dessen Vereinfachungen und 

Annahmen nicht vollständig verstanden 

haben und solange die Anwendbarkeit 

des Modells auf Ihre Aufgabe 

nicht gesichert ist. Anders gesagt: Halten 

Sie sich exakt an die Gebrauchsanweisung. 

Die Finanzindustrie hat es in der jüngeren 

Zeit wiederholt geschafft, ihre eigenen 

Modelle ad absurdum zu führen: 1994 

gründete die Crème de la Crème dieser 

«Industrie» unter anderen mit Myron S. 

Scholes und Robert C. Merton, (Ökonomie- 

Nobelpreis 1997 für das Black-Scholes- 

Modell für Options-Pricing) den Hedge- 

Fonds LTCM, um mit ihrem Modell das 

grosse Geld zu machen. Vier Jahre später 

krachte der Fonds mit USD 4,6 Mia. Schulden 

zusammen (was unter anderem schon 

damals der UBS einen Milliardenschaden 

beschert hat). Der Grund? Man darf annehmen, 

dass zumindest die Herren Scholes 

und Merton die ihrem Modell zugrunde liegenden 

Annahmen verstanden haben. Aber 

wie so oft, hat sich die Realität nicht an 

das Modell gehalten. Das Modell geht von 

einer Anzahl Normalitäten aus, versagt aber 

bei extremen Ereignissen. Die Finanzkrise 

in Russland war jenes Extrem-Ereignis, das 

LTCM praktisch über Nacht zu Fall brachte. 

Der Zusammenbruch des LTCM-Fonds 

entwickelte eine enorme Hebelwirkung in 

den Verlustrechnungen eines grossen Teils 

der weltweiten Finanzindustrie und erforderte 

eine massive Rettungsaktion (Aufwand 

USD 3,625 Mia.) unter der Führung 

der US-Notenbank. 

Was hat man daraus gelernt? Praktisch 

nichts. Das Black-Scholes-Modell wird 

nach wie vor weltweit für das Options- 

Pricing verwendet. Das nächste Extrem- 

Ereignis wird kaum auf sich warten lassen. 

«Distinguish at all times 

between the model and the 

real world» 

Verwechseln Sie nie das Modell mit 

der Realität. Oder essen Sie im Restaurant 

etwa die Speisekarte? Flugsimulatoren, 

3-D-Fernsehen, 3-D-Plotter, virtuelle Welten 

sind fast perfekte Modelle der Realität. 

Fast. Sie sind nicht die Realität. 

Unter der Führung der EPFL (Henry 

Markram) wollen 13 namhafte europäische 

Forschungsinstitute unter dem Titel Human 

Brain Project (HBP) mit über einer Milliarde 

Euro in den nächsten zehn Jahren nichts 

weniger als das menschliche Gehirn vollständig 

simulieren. Es verwundert nicht, 

dass sich andere Wissenschaftler gegen 

das Projekt wehren, weil ihnen wegen des 

enormen Abflusses in das HBP die Mittel 

für ihre Forschungsprojekte fehlen werden. 

Rodney Douglas von der ETHZ argumentiert 

deshalb, dass ein solches Modell die 

Realität nicht abbilden könne. Der Sachverhalt 

sei gleich wie bei den Wettermodellen: 

so ausgefeilt die Simulationen auch sein 

mögen, im Computer regne es nie. Er hat 

natürlich recht: es gibt kein perfektes Modell 

für das Gehirn, ausser dem Gehirn 

selbst. Aber vielleicht ist das Modell des 

HBP so nahe an der Realität, dass wir dennoch 

viel daraus lernen und erfahren können. 

Passen Sie gegebenenfalls das 

Modell der Realität an, und nicht 

umgekehrt. Aus der griechischen 

Mytho logie ist Prokrustes (der «Strecker») 

bekannt. Er hat seine Gäste jeweils bestens 

verpflegt, aber dann die grossen 

Gäste in ein zu kleines Bett gesteckt und 

ihnen die Füsse abgehackt. Den kleingewachsenen 

Gästen hat er ein zu grosses 

Bett zur Verfügung gestellt und sie entsprechend 

gestreckt. 

Was nicht passt, wird passend gemacht. 

Prokrustes hat sein grausiges Tun 

nicht überlebt. Theseus, eine der kräftigeren 

Gestalten der griechischen Mythologie, 

hat den Bösewicht in ein zu kurzes Bett 

gelegt, und ihn nicht an den Füssen, sondern 

am Kopf gekürzt. Sein Bett aber, respektive 

das Modell des Betts, und seine Methode 

sind der Nachwelt bis heute erhalten geblieben. 

Modernere Formen des Anpassens der 

Realität auf ein Modell finden sich unter 

anderem in der Pharma-Industrie, die 

bisweilen Krankheiten auf die verfügbaren 

Pharma-Produkte «anpasst». 

«Pharmaceutical companies 

are better at inventing 

diseases that match existing 

drugs, rather than inventing 

drugs to match existing 

diseases.» 

Nassim N. Taleb 

Ausserdem ist es lukrativ, Krankheiten 

und dazu passende Medikamente zu 

erfinden (Disease Mongering). Ein Modell 

für eine inexistente Krankheit mag aus 

medizinischer Sicht wenig hilfreich sein, 

als Business-Modell hingegen kann es 

durchaus seine Attraktivität haben. 

«There’s a lot of money to be 

made from telling healthy 

people they’re sick.» 

Ray Moynihan 


5

Schwerpunkt 

Abbildung 1: 

When Genius Failed: The Rise and Fall of Long-Term Capital Management 

5000 

4000 

3000 

2000 

1000 

0 

3.1994 

7.1994 

11.1994 

3.1995 

7.1995 

LTCM DJIA US Treasury 

Lowenstein, Roger (2000). When Genius Failed: 

The Rise and Fall of Long-Term Capital Man-agement. Random House. ISBN 0-375-50317-X] 

11.1995 

3.1996 

Beschränken Sie sich nicht auf ein 

einziges Modell. Um verschiedene Aspekte 

eines Phänomens zu verstehen, ist 

es oft nützlich, mehrere Modelle zu verwenden. 

Für Sol Golomb ist diese Erkenntnis 

augenzwinkernd ein guter Grund, Polygamie 

zu legalisieren. 

In der Tat wurden beispielsweise in der 

Physik wiederholt grosse Fortschritte erzielt, 

wenn sich die Forscher mittels unterschiedlicher 

Modelle den Phänomenen 

genähert haben. Ein berühmter Vertreter 

dieser Klasse von Modellen ist der Welle- 

Teilchen-Dualismus für das Licht. Die bisher 

kompletteste Zusammenführung der beiden 

Modelle ist die Quantenelektrodynamik. 

«A model must be permitted 

to evolve as conditions 

change or as additional data 

become available» 

Halten Sie nie an überholten Modellen 

fest. Die Dakota-Indianer steigen ab, 

wenn sie feststellen, dass sie auf einem 

toten Pferd sitzen. Gerade die Sozialwissenschaften 

– viel ausgeprägter als die 

Naturwissenschaften – sehen sich laufend 

veranlasst, die Aktualität ihrer Modelle zu 

überprüfen und allenfalls neuen, veränderten 

Verhältnissen anzupassen. Aber allzu 

oft tun sie genau das Gegenteil und halten 

viel zu lange an alten Zöpfen fest. So können 

wir heute hilflos zuschauen, wie es die 

Schweizer Banken im Nachgang zu den 

wiederholten Finanzkrisen versäumt haben, 

ein neues Swiss-Banking-Modell zu erfinden 

und nun das alte Modell durch verschiedenste 

Kräfte mit diametralen Interessen 

in Schutt und Asche gelegt wird. Noch 

7.1996 

11.1996 

3.1997 

7.1997 

11.1997 

3.1998 

7.1998 

11.1998 

grotesker ist der Umstand, dass diverse 

Banken solche Auslaufmodelle neu einführen. 

Verlieben Sie sich nicht in Ihre 

Modelle. Sie sind nicht Pygmalion und Ihr 

Modell ist weit entfernt von der Eleganz und 

Schönheit Galateas. Halten Sie Abstand, 

seien Sie kritisch und selbstkritisch. 

Daten, die nicht in Ihr Modell passen, 

geben Anlass, Ihr Modell zu überprüfen 

und anzupassen und nicht die 

unpassenden Daten auszuschliessen. 

Johannes Kepler hat dies in extremis vorgemacht: 

Er war überzeugt, dass das heliozentrische 

Modell von Kopernikus korrekt 

sein musste, aber das Modell durch seine 

ungenauen astronomischen Messungen nur 

ungenügend gestützt wurde. In einem genialen 

Streich hat er sich der für die damalige 

Zeit ausserordentlich präzisen Messungen 

des Geozentrikers Tycho Brahe bedient, 

und damit ironischerweise das heliozentrische 

Modell bestätigt. 

«A useful model must serve 

practical ends» 

Wenden Sie die Begriffe des Sachverhalts 

A nicht auf den Gegenstand 

B an, wenn es weder A noch B nützt. 

Das ist schlimmer als neuer Wein in alten 

Schläuchen. 

Glauben Sie nicht, Sie hätten den 

Dämon vernichtet, nur weil Sie einen 

Namen dafür haben. Das hat bislang 

nur die Müllerstochter mit Rumpelstilzchen 

geschafft. Aktuelle Beispiele in dieser Hinsicht 

liefert wiederum die Finanzindustrie: 

Für den Umstand, dass eine zu grosse 

Finanzinstitution den Volkswirtschaften und 

Staaten enormen Schaden zufügen kann, 

wurde, allen voran von den versagenden 

Bankern selbst, das Business-Modell «Too 

big to fail» aufgewärmt. Politisch heisst dies 

weit harmloser «systemrelevant» und war 

die Begründung für gewaltige Rettungsaktionen 

maroder Unternehmen durch den 

Steuerzahler. Trotzdem existiert das zweifelhafte 

Business-Modell «Too big to fail» 

weiterhin, es wurde nicht entsorgt und kann 

jederzeit die nächste Krise auslösen. 

Noch bedenklicher ist der Umstand, dass 

die Regierungen und Nationalbanken (auch 

in der Schweiz) der «Too big to fail»-Behauptung 

und damit einem falschen und 

unvollständigen Modell Glauben geschenkt 

und deshalb nur ungenügende Massnahmen 

ergriffen haben. Zum einen ist keine 

ernsthafte ökonomische Untersuchung 

bekannt, die nachvollziehbar belegt, welche 

Auswirkungen der Untergang eines so genannt 

«systemrelevanten» Unternehmens 

tatsächlich hätte. Und zum anderen ist das 

Modell in tendenziöser Weise unvollständig. 

Das vollständige Modell hat der Wirtschaftswissenschafter 

Hyman P. Minsky im 

letzten Jahrhundert beschrieben (Minsky- 

Kollaps): «If it’s too big to fail, it’s too big». 

Aus diesem vollständigeren Modell folgt der 

direkte Schluss, dass Staat und Gesellschaft 

nicht dafür sorgen sollten, dass ein 

«systemrelevantes» Unternehmen nicht 

untergehen darf, sondern dass es soweit 

schrumpfen muss, dass es mit verkraftbarem 

Schaden untergehen kann. 

Verwenden Sie nicht gestelzte Terminologie 

und Ausdrücke, nur um nicht 

Eingeweihte zu beeindrucken oder 

zu verwirren. Verwenden Sie Ausdrücke, 

um Einsichten zu gewinnen und die Verwendung 

der Modelle zu erleichtern. 

«All models are wrong, 

but some are useful.» 

George E. Box and Norman R. Draper 

Literatur 

Solomon W. Golomb; Mathematical Models – 

Uses and Limitations; Astronautics & Aeronautics Magazine; 

Jan 1968; pp 57 – 59. 

6 


fachbereich 

Skifahren im Grünen 

Klimawandel findet statt – Modelle zeigen es unmissverständlich. Die Szenarien, 

welche durch die Klimamodelle vorausgesagt werden, sind für die betroffenen Sektoren 

und Akteure von zentraler Bedeutung. 

Simone Lussi 

Wissenschaftliche 

Mitarbeiterin 


wirtschaft@bfh.ch 

Rita Haas 

Studentin Bachelor 

in Economics 

Universität Bern 

rita.haas@students.unibe.ch 

Klimaprognosen dienen als Grundlage für 

die weiterführende Forschung im Tourismus, 

wie auch in anderen betroffenen Sektoren, 

die zu Handlungsempfehlungen und 

schliesslich zu konkreten Anpassungsmassnahmen 

führt. Modelle bleiben nicht 

lediglich theoretische Konstrukte. Sie werfen 

mit ihren Vorhersagen neue Fragen auf. 

Wie reagiert man auf Veränderungen im 

Klima? Ist es für im Tourismus tätige Unternehmen 

von Vorteil ihre Strategien beizubehalten 

oder lohnt es sich das Angebot an 

die prognostizierten klimatischen Verhältnisse 

anzupassen? 

Die Veränderung findet 

statt – was tun? 

Das beratende Organ für Fragen der Klimaänderung 

(OcCC) entwickelte ein Klimamodell, 

welches davon ausgeht, dass es 

durch klimatische Veränderungen in der 

Schweiz zu einer Zunahme der jahreszeitlichen 

Mitteltemperatur von 2,7 bis 4,8 °C 

bis zum Ende des Jahrhunderts kommen 

wird (OcCC 2011, S. 3). Bis im Jahr 2050 

ist mit einer mittleren Temperaturerhöhung 

von +2 °C im Winter und +2,5 °C im Sommer 

zu rechnen (OcCC 2008, S. 18). 

Um nun auf diese einschneidenden klimatischen 

Veränderungen zu reagieren, gibt es 

generell zwei Ansätze: Einerseits kann durch 

Mitigation (Verminderung) versucht werden 

das Fortschreiten des Klimawandels aufzuhalten, 

andererseits besteht die Möglichkeit 

der Adaption (Anpassung) an die Folgen 

des Klimawandels. Berechnungen zeigen, 

dass man durch Mitigation den Klimawandel 

nicht aufhalten kann – demnach ist 

es dringend nötig zusätzlich Anpassungsmassnahmen 

zu ergreifen, um in der Zukunft 

konkurrenzfähig bleiben zu können. 

Das Ende der Skination 

Schweiz? 

Der Tourismus ist durch seine klimatisch 

sensiblen Angebote stark vom Klimawandel 

betroffen. Andererseits beeinflusst der Tourismus, 

insbesondere durch den stetig 

wachsenden Reiseverkehr, das Klima auch 

negativ. 

Mildere Winter gefährden das Image der 

Schweiz als Skination und es müssen zunehmend 

Alternativen in Betracht gezogen 

werden, um die Ertragseinbussen im Wintersport 

zu kompensieren. Eben da haben 

jedoch die Schweiz sowie Frankreich einen 

komparativen Vorteil, da die Skigebiete im 

Vergleich zu jenen der alpinen Nachbarländer 

höher liegen und folglich schneesicherer 

sind. Nichtsdestotrotz sind Anpassungsmassnahmen 

– insbesondere eine stärkere 

Fokussierung auf den Sommertourismus – 

unumgänglich, um die Wettbewerbsfähigkeit 

des Tourismus allgemein zu sichern und 

die wirtschaftliche Tätigkeit in den alpinen 

Regionen zu erhalten. 

Gerade im kleinstrukturierten Tourismus 

sind die einzelnen Akteure allerdings oft mit, 

aus ihrer Sichtweise, vordringlicheren Problemen 

beschäftigt, als mit dem Klimawandel, 

der zwar unausweichlich stattfindet, 

aber meist (noch) nicht direkt wahrgenommen 

wird. Für den einzelnen Leistungserbringer 

im Tourismus können die von der 

Forschung erstellten Szenarien und prognostizierten 

Auswirkungen des Klimawandels 

sehr theoretisch wirken und werden 

daher nicht zwingend auf sein unmittelbares 

Verhalten Einfluss nehmen. Zudem 

können für Szenarien lediglich Eintrittswahrscheinlichkeiten 

berechnet werden, was 

den Akteuren das Gefühl von Unwissenheit 

betreffend der tatsächlichen, zukünftigen 

Entwicklung signalisieren kann. 

Ferner macht es die spezielle Nachfrage 

im Tourismus – eine oft einmalige Konsumation, 

insbesondere durch ausländische 

Gäste – schwierig, neue Angebote und 

Stossrichtungen zu implementieren. Es 

benötigt Zeit, bis neue Angebote den Gästen 

bekannt sind und sich die Nachfrage 

dahingehend verschieben kann. Um diese 

zeitliche Differenz zwischen der Implementierung 

der neuen Angebote und der entsprechenden 

Anpassung der Nachfrage 

abfedern zu können, ist eine frühzeitige Einführung 

von Alternativen notwendig, um 

das eventuell noch nicht rentable Angebot 

zu starten und zu einem einträglichen Geschäft 

zu machen. 

Verwendbarkeit vs. Notwendigkeit 

eines Klimamodells 

Folgeforschung zum Tourismus im Klimawandel 

beruht somit auf vorausgehenden 

Klimamodellen, welche mögliche Szenarien 

der Veränderung des Klimas aufzeigen. Ein 

Modell, als beschränktes Abbild der Realität, 

bleibt allerdings immer mit Unsicherheit 

behaftet – ob wirklich eines der prognostizierten 

Szenarien wie vorhergesagt eintreffen 

wird, bleibt unklar. Die Szenarien können 

zwar, wie in der Wissenschaft allgemein 

üblich, widerlegt, jedoch nie verifiziert werden. 

Andererseits braucht es zwingend 

solche Modelle, welche mögliche Entwicklungen 

des Klimas aufzeigen, denn dadurch 

können sich die politischen Entscheidungsträger 

und die touristischen Leistungserbringer 

frühzeitig auf zukünftige Veränderungen 

einstellen und ihr Angebot anpassen. 

Das vereinfachte Abbild hilft demnach, 

besser auf die komplexe Zukunft vorbereitet 

zu sein. 

Literatur 

OcCC (Hrsg.)¸ 2011. Szenarien zur Klimaänderung in der 

Schweiz CH2011. Zusammenfassung. Bern. 

OcCC (Hrsg.), 2008. Das Klima ändert – was nun? Der neue 

UN-Klimabericht (IPCC 2007) und die wichtigsten Ergebnisse 

aus Sicht der Schweiz. Bern. 


7

Fachbereich 

Nachfolgeregelung im Familienunternehmen 

Die Regelung der Unternehmensnachfolge ist ein anspruchsvolles Unterfangen, 

das verschiedenste Fragen aufwirft. Die Wissenschaft hat Modelle entworfen, um das 

Verhältnis von Familie und Unternehmen hinsichtlich der Dynamik der Generationenfolge 

zu analysieren. Zwei davon werden hierin erläutert. 

Prof. Dr. Andreas Gubler 

Lehrbeauftragter 


andreas.gubler@bfh.ch 

Familienunternehmen spielen in allen Volkswirtschaften 

eine wichtige Rolle. Überall 

auf der Welt fallen zwischen 60 – 90 % der 

Unternehmen in diese Kategorie. Bei den 

KMU sind sie besonders stark vertreten. 

Sie nehmen aber auch unter den grossen 

Unternehmen einen wichtigen Platz ein. 

Beispiele dafür sind Konzerne wie Roche, 

Schindler, Swatch oder Franke. 

Wirtschaftliche Bedeutung 

des Familienunternehmens 

Die Geschichte des Familienunternehmens 

reicht weit zurück. Seine Wurzeln sind in 

der Antike zu finden. Familienunternehmen 

waren massgeblich an der Entstehung von 

Wohlstand beteiligt. Ohne sie wäre die 

industrielle Revolution nicht denkbar gewesen. 

Von Familien geführte Unternehmen 

beschäftigen auch heute noch mehr als 

zwei Drittel aller Arbeitnehmenden. Gleichzeitig 

leisten sie einen wesentlichen Beitrag 

an das Bruttosozialprodukt. Dessen ungeachtet 

hat sich die betriebswirtschaftliche 

Forschung lange Zeit kaum um das Familienunternehmen 

gekümmert. Erst in den 

letzten Jahrzehnten entwickelte sich, 

ausgehend von den USA, ein eigener 

Forschungszweig. 

Beziehung von Familie 

und Unternehmen 

Familienunternehmen unterscheiden sich 

nicht in jeder Hinsicht von anderen Unternehmen. 

Sie unterliegen vielmehr den normalen 

betriebswirtschaftlichen Mechanismen. 

Eine Besonderheit besteht jedoch 

in der Beziehung von Familie und Unternehmen. 

Es handelt sich hierbei um zwei soziale 

Systeme, in denen unterschiedliche 

Regeln gelten. Während in der Familie 

tendenziell die Personen im Vordergrund 

stehen, geht es im Unternehmen vorwiegend 

um die Sache. Der Unterschied kann 

anhand der unterschiedlichen Gerechtigkeitsvorstellungen 

in Familie und Unternehmen 

illustriert werden. Menschen empfinden 

Gerechtigkeit, wenn sie gleich 

behandelt werden. Gleichbehandlung definiert 

sich in der Familie über Bedürfnisse 

oder Köpfe. So darf zum Beispiel jedes 

Kind essen, bis es satt ist (Bedürfnis). Geschenke 

der Eltern an die Kinder sollten 

dagegen ungefähr gleich viel wert sein 

(Köpfe). Im Unternehmen gelten dagegen 

andere Massstäbe. Ein Mitarbeitender erhält 

nicht einen höheren Lohn, weil er mehr 

Personen zu unterstützen hat als ein anderer. 

Es werden auch nicht alle Mitarbeitenden 

gleich gut entschädigt. Als gerecht gilt 

vielmehr ein Lohn, der auf Kriterien wie 

Ausbildung, Erfahrung, Verantwortung und 

Leistung basiert. 

Drei-Kreise-Modell 

Um die Beziehungsstrukturen in Familienunternehmen 

aufzeigen zu können, haben 

Tagiuri und Davis das Drei-Kreise- Modell 

entwickelt. Dieses gibt den Mit gliedern 

einer Unternehmerfamilie einen Überblick 

darüber, welche Rollen sie wahrnehmen 

und welchen Spielregeln sie ausgesetzt 

sind. 

8 


Eine mögliche Konstellation ist in Abbildung 

1 dargestellt. In diesem Unternehmen 

hält die Mutter eine Beteiligung am Unternehmen, 

das vom Vater, der ebenfalls beteiligt 

ist, geleitet wird. Die Tochter arbeitet 

im Unternehmen mit, der Sohn geht beruflich 

andere Wege. Zum Betrachtungszeitpunkt 

ist noch kein Kind Eigentümer. 

Aufgrund der doppelten Rollen von Vater 

und Tochter in der Familie und im Unternehmen 

kann es zu privaten oder geschäftlichen 

Konflikten kommen. Problematisch 

wird es beispielsweise, wenn der Vater 

seine Tochter nach wie vor in der «Kind- 

Rolle» wahrnimmt und ihr daher nur eine 

Assistentenstelle zuweist, statt ihr einen 

eigenen Aufgabenbereich zu überlassen. 

Die Tochter kann versuchen, sich gegen 

diese Behandlung zu wehren. Ist der Vater 

nicht einsichtig, wird sie sich vielleicht offen 

auflehnen. Der Streit kann eskalieren und 

damit enden, dass die Tochter das Unternehmen 

verlässt. Der Vater wird nun enttäuscht 

sein. Wahrscheinlich wird ihm 

bewusst, dass er nicht nur eine qualifizierte 

Mitarbeiterin, sondern gleichzeitig die 

potenzielle Nachfolgerin verloren hat. 

Abbildung 1: Drei-Kreise-Modell 

Mutter 

Sohn 

Familie 

Eigentum 

Unternehmen 

In Anlehnung an Tagiuri und Davis, 1996 

Vater 

Tochter 

Generationenmodell 

Das Drei-Kreise-Modell ist nützlich, um die 

Beziehungen in einer Unternehmerfamilie 

aufzuzeigen. Es ist aber insofern statisch, 

als jeweils nur eine bestimmte Situation 

damit dargestellt werden kann. Bei der 

Nachfolge geht es allerdings nicht um eine 

Momentaufnahme. Der Generationenwechsel 

ist vielmehr ein dynamischer Prozess. 

Um die Geschlechterfolge zu analysieren, 

haben Gersick et al. und Lansberg das in 

Abbildung 2 aufgeführte Generationenmodell 

entwickelt, welches den idealtypischen 

Werdegang einer Unternehmerfamilie aufzeigt. 

Dieser verläuft vom Alleineigentümer 

über die Geschwisterpartnerschaft zum 

Cousinkonsortium. Dieses Modell entspricht 

der Realität, wenn ein Inhaber die 

Anteile des Unternehmens seinen Kindern 

vermacht, welche sie ihrerseits auf ihre 

Kinder übertragen. Auf diese Weise wächst 

ein Unternehmen heran, dessen Anteile 

sich letztendlich in den Händen von Dutzenden 

oder gar Hunderten von Familienmitgliedern 

befinden. Ein besonders anschauliches 

Beispiel dafür ist der deutsche 

Haniel-Konzern, an dem mehr als 500 Familienangehörige 

beteiligt sind. 

Solche Entwicklungen können unterschiedlich 

motiviert sein. Es ist beispielsweise 

denkbar, dass einem Unternehmerpaar 

daran gelegen ist, alle Kinder am 

Familienvermächtnis teilhaben zu lassen. In 

grösseren Unternehmen liegt diese Lösung 

auch deshalb nahe, weil sich das Familienvermögen 

meist gar nicht anders aufteilen 

lässt und einzelne Nachkommen nicht 

unbedingt gewillt sind, ein solches Unternehmen 

käuflich zu erwerben. 

Abbildung 2: Generationenfolge 

Unternehmerfamilie 

Alleineigentümer 

In Anlehnung an Gersick et al., 1997 und Lansberg, 1999 

Die schrittweise Vergrösserung des Eigentümerkreises 

ist freilich nicht unproblematisch, 

denn nicht nur das Unternehmen 

wächst, auch die daran beteiligte Familie 

wird immer grösser und komplexer. Um sie 

zusammenzuhalten braucht es auf der 

Ebene der Familie, ebenso wie im Unternehmen, 

adäquate Strukturen. Werden sie 

nicht geschaffen, nimmt das Risiko von 

Konflikten exponentiell zu. 

Ein möglicher Konfliktherd ist die Höhe 

der Dividende. In Abhängigkeit ihrer unterschiedlichen 

Rollen, namentlich als Unternehmensleiter 

bzw. als blosse Eigentümer, 

haben Geschwister und erst recht Cousins 

diesbezüglich unterschiedliche Interessen. 

Wer am Unternehmen nur beteiligt ist, 

wünscht sich typischerweise eine ansprechende 

Kapitalrendite, wer dagegen in 

leitender Position mitarbeitet, will in erster 

Linie das Unternehmen voranbringen. 

Angesichts solcher Problemstellungen tut 

bereits der Gründer gut daran, sich mit den 

möglichen Folgen des gewählten Nachfolgemodells 

auseinanderzusetzen und die 

Nachkommen darauf vorzubereiten. Er hat 

ausserdem zu entscheiden, ob mehrere 

Geschwister oder wieder ein Alleineigentümer 

eingesetzt werden soll. Desgleichen 

Geschwisterpartnerschaft 

Zeit 

Cousinkonsortium 

muss die Geschwisterpartnerschaft überlegen, 

ob die Zahl der Eigentümer weiter 

ausgebaut werden soll oder ob es vorteilhafter 

wäre, die Anteile am Unternehmen in 

der dritten Generation wiederum in einem 

Familienzweig zu konzentrieren. Unter Umständen 

kommt sogar eine Rückführung 

sämtlicher Anteile in die Hand eines Eigentümers 

in Frage. 

Welche Regelung im Einzelfall angemessen 

ist, kann nicht in allgemeingültiger Weise 

gesagt werden. Die Entscheidung hängt 

von vielen Faktoren ab, nicht zuletzt auch 

vom Willen der Nachkommen, sich am Unternehmen 

zu beteiligen und die Verantwortung 

dafür zu übernehmen. Die präsentierten 

Modelle lösen keine Probleme, 

können einer Unternehmerfamilie und ihren 

Mitgliedern jedoch helfen, die eigene Situation 

zu erkennen und zu beurteilen. Damit 

leisten sie einen Beitrag zur Bewältigung 

der Problematik. 

Literatur 

Renato Tagiuri, John Davis, Bivalent Attributes of the Family 

Firm, Family Business Review, San Francisco, 1996. 

Kelin E. Gersick, John A. Davis, Marion McCollom Hampton, 

Ivan Lansberg, Generation to Generation, Life Cycles of the 

Family Business, Boston, Massachusetts 1997. 

Ivan Lansberg, Succeeding Generations, Realizing the 

Dream of Families in Business, Boston, Massachusetts 1999. 

Fritz B. Simon, Rudolf Wimmer, Torsten Groth, Mehr- 

Generationen-Familienunternehmen, Geheimnisse von 

Oetker, Merck, Haniel u.a., Heidelberg 2005. 

Alberto Gimeno, Gemma Baulenas, Joan Coma-Cros, 

Familienunternehmen führen – Komplexität managen, 

Mentale Modelle und praktische Lösungen, Göttingen 2010. 

Andreas Gubler, Nachfolgeregelung im Familienunternehmen, 

Grundriss für die Praxis, Zürich, erscheint im 

Herbst 2012. 


9

fachbereich 

Die andere Transparenz 

«IT does not matter» stand 2004 in der Harvard Business Review. Der Glaube ist 

tatsächlich weit verbreitet, dass Informatik nur eine Sammlung ganz gewöhnlicher 

Werkzeuge und deshalb eine einfach managbare Ressource ist. Wer sich mit Informatik 

auseinandersetzt erkennt jedoch, dass diese Werkzeuge so total schräg 

funktionieren, dass es besser wäre sie zuerst zu verstehen, bevor man sie einsetzt. 

Prof. Dr. Reinhard Riedl 

Leiter Forschung und Dienstleistungen 

Fachbereich Wirtschaft 


reinhard.riedl@bfh.ch 

Warum soll ein Manager Computer verstehen? 

Ein Chirurg versteht ja in der Regel 

auch nichts von der Skalpell-Schmiedekunst. 

Nun, die Informatik ist anders. Ihre 

Hauptherausforderung ist der Umgang mit 

hoher Komplexität und ihre wichtigste Strategie 

dafür ist das Prinzip «Teile und herrsche!» 

Designprobleme werden so in Teilprobleme 

zerlegt, dass für die Lösung eines 

Teilproblems der Rest des Systems als 

Black Boxes betrachtet werden kann. Ein 

Betriebssystem muss beispielsweise nicht 

wissen, wie Drucker konkret funktionieren. 

Die Komplexität des Druckers wird durch 

den Druckertreiber vor dem Betriebssystem 

versteckt. Solch ein Verstecken von Komplexität 

hinter Schnittstellen ist ein Kernprinzip 

der Informatik und trägt dort den 

scheinbar paradoxen Namen Transparenz. 

Nachhaltigkeit 

in der Informatik 

Betrachtet man die Geschichte der Informatik 

aus Sicht des Transparenz-Aspekts, 

so erscheint sie unerwartet geradlinig: 

Schritt für Schritt wurde die Transparenz- 

Kunst weiterentwickelt, wobei es auch 

immer wieder Rückschläge gab, weil coole 

Transparenz-Konzepte sich als schwer 

umsetzbar erwiesen. Heute lautet die Zukunftsvision: 

Steuerung von ganzen Systemen 

mit hochabstrakten Regeln. In der 

Praxis ist man aber noch lange nicht so 

weit. Selbst bei den fortschrittlichsten Informatik-Nutzern 

geht es primär darum, durch 

Umbau einen modularen Aufbau ihrer 

Systeme zu erreichen und den zukünftigen 

Re-Engineering-Widerstand zu minimieren. 

So soll es einfach möglich werden, Anwendungen, 

Technologien und Standards 

auszutauschen, wenn sie veralten. Denn 

nachhaltig ist in der Informatik nicht, was 

lange genutzt werden kann, sondern was 

einfach ersetzt werden kann. 

Dieses Paradoxon erschliesst sich mit 

voller Klarheit, wenn man die Design-Nachhaltigkeit 

der Informatik am Design-Qualitätsmassstab 

des wunderbaren Büchleins 

«Die Modernität des Dauerhaften» von 

Vittorio Magnagno Lampugnani misst. Hier 

wie dort gilt als höchstes Ziel eine Art fast 

banaler Einfachheit. Nur, dass in der Bau- 

Architektur und im Objektdesign gutes 

Design vor der Produktion stattfinden muss, 

während es in der Informatik das Ergebnis 

einer oftmaligen, die Codestruktur jeweils 

verbessernden, Neuproduktion ist. Analoge 

paradoxe Ähnlichkeiten gelten für die meisten 

Qualitätsmassstäbe, die Lampugnani 

beschreibt. Der Beruf des Informationstechnologie-Architekten 

ist also anders und 

doch auf faszinierende Weise ganz gleich 

dem Beruf des traditionellen Architekten 

oder Designers. 

Saubere Modellierung 

Das Anderssein hängt oft mit der Schnelligkeit 

der Informationsverarbeitung, der hohen 

Parallelität von Abläufen und der grossen 

Zahl von Fehlern zusammen. Die Schnelligkeit 

führt zu Kausalitätsproblemen. Die 

hohe Parallelität führt zur Gefahr, dass die 

Ressourcenverwaltung eines Systems 

sämtliche Ressourcen auffrisst – ein Phänomen, 

das uns aus dem Management bekannt 

ist. Und Fehler machen alle Arten von 

nicht-lokalen Übereinkünften sehr problematisch. 

Beschäftigt man sich mit solchen 

und ähnlichen Problemen näher, so stellt man 

schnell fest, dass eine saubere Modellierung 

unumgänglich ist für ein gutes Design. 

Ein lehrreiches 

Beinahe-Desaster 

In unglücklichen Fällen führt ein Nichtverständnis 

der Technik zu Geschäftsentscheidungen, 

die den Untergang vieler Unternehmen 

bewirken können. Wenn beispielsweise 

Buchhaltungstransaktionen, die laut Gesetz 

innert 4 Stunden stattfinden müssen, auf dem 

schnellsten Mainframe 84 Stunden dauern, 

dann kann das schon ein paar Banken 

auslöschen. Der Fall wäre in Deutschland 

in den 90’er Jahren beinahe passiert, als 

Folge eines geschäftsgetrie benen, technischen 

Fehlentscheids. Ein Kollege von mir 

hatte in dieser Situation als Performance- 

Verantwortlicher den Job seines Lebens. 

Letztlich ging vermutlich nur deshalb alles 

gut aus, weil der CEO des IT-Anbieters seine 

Leute vor den Kunden beschützte, indem 

er Fragen abblockte und die Kundenkontakte 

für sie übernahm. So konnten sie ruhig 

arbeiten und die Probleme lösen. Manchmal 

ist eben die Technik wichtiger als die 

kurzfristige Kundenbefindlichkeit. 

Respekt vor der Technik 

Das in der Informatik praktizierte (und als 

Transparenz deklarierte) Information Hiding 

zielt zwar unter anderem darauf ab, dass 

Benutzer ohne Technikverständnis problemlos 

komplexe technische Systeme benutzen 

können. Aber es bedeutet nicht, 

dass für die Führung eines Unternehmens 

Informatik-Verständnis überflüssig ist. Der 

Grund ist, dass die Informatik ihren eigenen 

Massstäben nicht genügt. Nur in der Theorie 

darf man Module als Black Boxes verstehen. 

In der Praxis muss man ihr Innenleben 

sehr wohl kennen. Es ist Aufgabe des 

CIOs, den Mitgliedern der Geschäftsleitung 

diesen Respekt vor der Technik zu vermitteln. 

In diesem einen Fall ist umgangssprachliche 

Transparenz notwendig. 

10 


Publikationen aus 

dem Fachbereich Wirtschaft 

Dozierende, Projektleiterinnen und wissenschaftliche Mitarbeitende des Fachbereichs 

Wirtschaft machen Wissen und Erkenntnisse aus Forschung und Lehre einer breiten 

Öffentlichkeit zugänglich und stellen ihre aktuellen Publikationen vor. 

Prof. Kim Tokarski (u. a.) 

Leiter Forschungsschwerpunkt Unternehmensentwicklung 

und Dienstleistungen 

kim.tokarski@bfh.ch 

Social Entrepreneurship 

and Social Business: 

An Introduction and Discussion 

with Case Studies 

Gabler Verlag, Wiesbaden, 2012 

Der Bereich Social Entrepreneurship mit 

seinen innovativen Konzepten und Lösungen 

sozialer Herausforderungen nimmt seit 

einigen Jahren in der akademischen Forschung 

und Ausbildung, als auch in der 

Praxis einen hohen Stellenwert ein. Vor 

diesem Hintergrund legen wir Ihnen umfangreiche 

Ausführungen und Diskussionen 

mit unserem neuen englischsprachigen 

Herausgeberwerk vor: «Social Entrepreneurship 

and Social Business: An Introduction 

and Discussion with Case Studies» 

Das Herausgeberwerk enthält Beiträge 

Europäischer Forscherinnen und Forscher, 

wie bspw. Ann-Kristin Achleitner, Markus 

Beckmann, Heather Cameron, Pascal Dey, 

Andreas Heinecke, Benjamin Huybrechts, 

Alex Nicholls, Johanna Mair, Susan Müller 

und Chris Steyaert. 

ISBN: 978-3-8349-2729-3 

Prof. Stefan Grösser 

Dozent für Unternehmensführung 

stefan.groesser@bfh.ch 

Co-Evolution of Standards 

in Innovation Systems: 

The Dynamics of Voluntary 

and Legal Building Codes 

Springer Verlag, Heidelberg, 2012 

Mitigating climate change is one of the 

most profound challenges facing humankind. 

In industrialized countries the residential 

housing sector produces roughly 

one-fourth of the greenhouse gas emissions. 

One solution to reduce these emissions 

is the availability of building codes 

that require high levels of energy efficiency. 

Given the current scientific knowledge, 

more research is needed to gain a proper 

systemic understanding of the underlying 

socio-economic and technical system. 

Such an understanding is crucial for developing 

high energy-efficiency standards 

because this system develops gradually 

over time and cannot be changed swiftly. 

This book creates a feedback-rich simulation 

model for analyzing the effects of 

different administrative policies on energy 

demand, the improvement of energy efficiency 

by means of building codes, and 

reductions in the greenhouse gas emissions. 

The dynamic model can contribute 

substantially to the discourse on energy 

policies and guide effective administrative 

interventions. The book will be a valuable 

resource for officials in the public energy 

administration as well as researchers in the 

areas of innovation, diffusion processes, 

co-evolution, standardization, and simulation 

modelling. 

ISBN 978-3-7908-2857-3 

Alexander W. Hunziker (u. a.) 

Studienleiter EMBA mit Vertiefung in Public Management 

alexander.hunziker@bfh.ch 

«Strategisches 

Public Management» 

Verlag Haupt, Bern, 2010 

Führungskräfte in der öffentlichen Verwaltung 

stehen im Spannungsfeld zwischen 

praktischen Erfordernissen und politischen 

Ansprüchen. Wie können sie genügend 

Stabilität sicherstellen und gleichzeitig 

dem notwendigen Wandel zum Durchbruch 

verhelfen? In «Strategisches Public 

Management» lernen Führungskräfte eine 

Vielzahl von Instrumenten kennen, die sich 

für das besonders anspruchsvolle Umfeld 

der öffentlichen Verwaltung eignen. Dank 

dem einfachen Zehn-Schritte-Managementzyklus 

bewahren sie stets den Überblick. 

Die Qualitätskriterien ermöglichen es ihnen, 

ihre eigene Lage selbstständig und professionell 

einzuschätzen und die nächsten 

Schritte zu planen. Die Autoren orientieren 

sich nicht einseitig am betriebswirtschaf t- 

lichen Mainstream, sondern integrieren 

sowohl psychologische Erkenntnisse als 

auch Konzepte der Politikwissenschaften. 

Damit geben sie Führungskräften im 

öffe ntlichen Sektor sowie Studierenden 

ein umfassendes Instrumentarium an 

die Hand, um in einem politisierten, mediatisierten 

und turbulenten Umfeld strategische 

Führung zu übernehmen. 

ISBN 978-3-258-07452-8 


11

fachbereich 

© Mattel, Inc. 

1959 2012 

Spieglein, Spieglein an der Wand … 

Modelle sind in fast allen Lebensbereichen zu finden und können je nachdem bei ähnlicher 

Bedeutung, in unterschiedlicher Form vorgefunden werden. Ein Modell, als vereinfachte 

Darstellung der Wirklichkeit, kann beispielsweise in der Architektur in Form einer 

Zeichnung oder einer Nachbildung umgesetzt werden. Diese Nachbildung der Realität ist 

auch in den Medien zu finden. Speziell im Fernsehen wird ein gewisses Modell der 

Schönheit vermittelt. 

Victoria Gasser-Rass 

Wissenschaftliche Mitarbeiterin 


victoria.rass@bfh.ch 

Das Modell, als vereinfachte Darstellung 

der Realität eines Schönheitsideals, ist im 

Vergleich zu Modellen anderer Disziplinen 

nicht ganz eindeutig, da im Zusammenhang 

mit der Schönheit die Subjektivität eine 

grosse Rolle spielt. Beschreiben zehn verschiedene 

Menschen beispielsweise ein 

in ihren Augen schönes Gesicht, wird man 

zehn verschiedene Meinungen erhalten. 

Gibt es also überhaupt ein allgemeingültiges 

Modell der Schönheit? Bei der 

Betrachtung der Übereinstimmungen aller 

zehn Meinungen ergibt sich eine gemeinsame 

Schnittmenge bestimmter Merkmale. 

Diese bildet das Idealmodell des schönen 

Gesichts. Viele solcher Idealmodelle 

der Schönheit bilden die Grundlage für die 

Vermittlung der sogenannten Realität des 

«Schönen» in den Medien. Verkörpert durch 

Prominente und Models, die sich den zweifelhaften 

«Luxus» von Schönheitsoperationen 

leisten können oder deren Fotos in 

Zeitschriften per Photoshop entsprechend 

bearbeitet sind, wird teilweise ein Idealbild 

der schönen Frau vermittelt, das in der 

Realität ohne Eingriff in die Natur kaum 

erreichbar ist. 

Vollkommenheit 

in Perfektion 

Idealmodelle beinhalten meist einen gewissen 

Grad an Perfektion, im Sinne einer 

idealtypischen Abbildung, die vielleicht in 

der Realität nicht eins zu eins wiedergegeben 

werden kann. Gerade Schönheit 

wird oft mit Perfektion in Verbindung ge- 

12 


acht und wird durch seine Unerreichbarkeit 

interessant. Der Maler Carlotti definierte 

Schönheit als etwas Vollkommenes: 

«Schönheit ist die Summe der Teile bei 

deren Anordnung die Notwendigkeit entfällt 

etwas hinzu zu fügen, zu entfernen oder zu 

ändern.» 

Diese Vollkommenheit wird von allen 

Menschen auf eine gewisse Weise angestrebt 

und von den Medien versucht zu 

vermitteln. 

Beeinflussung der Medien 

Kann man von einer Beeinflussung der 

Zuschauer durch die Medien sprechen? 

Untersuchungen legen nahe, dass dem so 

ist. Ein Beispiel dafür, dass die Medien das 

Modell der Schönheit in unseren Köpfen 

beeinflussen, ist die Einführung des Farbfernsehens 

auf den Fidschi-Inseln. Bis zum 

besagten Zeitpunkt galt Wohlbeleibtheit 

als traditionelles Schönheitsideal, danach 

wurde dieses schnell «amerikanisiert» und 

die wohlbeleibten Bewohner der Fidschi- 

Inseln fühlten sich plötzlich zu dick. Das 

Körpergefühl veränderte sich. 

Wie diese Beeinflussung stattfindet, kann 

mit Hilfe einer Adaption des Sender – 

Empfänger Modells nach Shannon & Weavers 

aufgezeigt werden (siehe Abbildung). 

Dieses Modell verbildlicht die gegenseitige 

Beeinflussung der Medien und der Gesellschaft. 

Der Sender, der in diesem Falle 

die Medienanstalt darstellt, orientiert sich 

mit seinen Produktionen an der aktuell 

bestehenden Gesellschaft und entwickelt 

eine Adaption dazu. Das heisst, die Gesellschaft 

und deren Abbild werden durch den 

Sender wiedergegeben. Zusätzlich werden 

vom Sender Faktoren, wie die Idealvorstellung 

des Schönen ergänzt, die die Gesellschaft 

beeinflussen. So entsteht ein Kreislauf 

der gegenseitigen, kontinuierlichen 

Beeinflussung, die einen Wandel bei Sender 

bzw. dem von ihm gesendeten Inhalt und 

Empfänger hervorruft. 

Die Mode der Schönen 

Ein Beispiel für diese Beeinflussung im 

Hinblick auf ein Schönheitsideal gepaart mit 

der Mode, die in engem Zusammenhang 

mit der Schönheit steht, liefert die Fernsehserie 

«Sex and the City». Hier übertrug sich 

eine Serienfigur mit ausgeprägtem Modebewusstsein 

auf die entsprechende Schauspielerin, 

die im realen Leben zur Mode- 

Ikone ernannt wurde und aktuell als solche 

wahrgenommen wird. Mit ihr wurden verschiedene 

Kleidermarken, die in der Serie 

von ihr getragen wurden, auch beim Empfänger 

(Zuschauer) bekannt und beliebt. 

Hier wird die Vorbildfunktion, des vom Sender 

Gezeigten auf den Empfänger mehr 

als deutlich. Da die Beeinflussung in einem 

gegenseitigen und stetigen Verhältnis erfolgt, 

lässt sich die Veränderung der transportierten 

Ideale und Bilder beobachten, 

aber nur schwer prognostizieren. Sicher 

ist jedoch, dass sich die Modelle des 

Schönen in den Medien in einem stetigen 

Wandel befinden. 

Streben nach 

dem Idealmodell 

Stellt sich noch die Frage warum solche 

Idealmodelle überhaupt gebildet werden 

und der Mensch gewillt ist diese anzustreben. 

Idealbilder und die damit verbundenen 

Modelle der Schönheit gibt es nicht erst 

seit der Zeit des Fernsehens, was gestützt 

auf kunstgeschichtliche Quellen in Form 

von Bildern und Texten zurückverfolgt werden 

kann. Grundsätzlich kann man aber 

nicht von einem allgemeingültigen Modell in 

der Schönheit sprechen, da es abhängig 

vom Land, Kultur und Gesellschaft gebildet 

wird und sich in einem ständigen Wandel 

befindet. Zudem können verschiedene 

Faktoren eine Rolle spielen und als Indikator 

dienen. Neben der Gesichtsform spielen 

auch Jugendlichkeit und die damit verbundene 

Hautbeschaffenheit eine Rolle. Auch 

das Körpergewicht sowie die Proportionen 

des Körpers sind entscheidend dafür ob ein 

Mensch als schön gesehen wird oder nicht. 

Wichtig zu erwähnen ist dabei, dass diese 

Indikatoren in verschiedenster Weise in 

einem Modell abgebildet werden können. 

Die Zusammensetzung des Modells hängt 

dabei davon ab, welche Massstäbe die 

jeweilige Gesellschaft setzt. Heute werden 

beispielsweise schlanke Menschen als 

schön bezeichnet. Zu einem früheren Zeitpunkt 

der Geschichte, in der die Mehrheit 

der Bevölkerung unter Armut litt, galt Übergewicht 

als ein Statussymbol und damit 

als schön. 

Streben nach dem raren Gut 

Der Wille des Menschen sich von anderen 

abzuheben, aus der Masse herauszustechen 

und als Individuum wahrgenommen 

Sender 

(Medienanstalt) 

beeinflusst 

Schönheitsideal & Frauenbild 

beeinflusst 

zu werden ist zwar nicht bei jedem gleich 

ausgeprägt und dennoch vorhanden, was 

Werbungen verschiedenster Art bestätigen. 

Limitierte Auflagen einer Sache verkaufen 

sich meist besser als Artikel, die in unbegrenzter 

Zahl angeboten werden, da der 

Käufer das Gefühl hat er erstehe etwas Besonderes. 

Ähnlich gestaltet es sich mit der 

Schönheit. Sie muss erarbeitet werden und 

das Gegenteil von dem Beinhalten was im 

Überfluss vorhanden ist. Man könnte im 

Übertragenen Sinne sagen, dass Schönheit 

auch durch Angebot und Nachfrage bestimmt 

wird. Einziger Unterschied zu früheren 

Zeiten ist, dass das Modell über neue 

Medien schneller und weiter verbreitet werden 

kann und so nicht mehr nur regional 

ausgelegt ist, obwohl weiterhin Unterschiede 

von Land zu Land und Kontinent zu 

Kontinent bestehen. Immer mehr verschiedene 

Meinungen ergeben andere Übereinstimmungen 

und damit eine andere Schnittmenge, 

die, wie bereits zu Beginn erwähnt, 

das Modell bilden. Modelle der Schönheit 

beinhalten sowohl Durchschnitt als auch 

Perfektion, was sie als Modell auszeichnet, 

da beides vereint so gut wie nie in der Realität 

eins zu eins umgesetzt werden kann. 

Durch plastische Chirurgie, Botox und Co. 

nähert man sich der gefühlten Perfektion, 

allerdings geht dabei die Durchschnittlichkeit 

verloren, die einen Teil der Schönheit 

ausmacht. 

Man sagt, Schönheit liege im Auge 

des Betrachters und vielleicht sollte man 

Schönheit als das nehmen was sie 

ist, schön. 

Nachbau des Sender-Empfänger-Modells nach Shannon & Weavers 

Empfänger 

(Gesellschaft) 


13

fachbereich 

Das Modell «Die Erde ist eine Scheibe» unterstellte eine nicht existente Gefahr 

Modellkompetenz und Denken in Modellen 

schafft nachhaltige Wettbewerbsvorteile 

Die Wichtigkeit von mentalen und auch dynamischen Modellen für die Praxis wird unterschätzt. 

Modelle bilden die Sprache der Neuzeit. Sie sind selbstverständlich in der Medizin, 

Architektur, Wirtschaft und Wissenschaft. Gemäss dem Box’schen Gesetz sind Modelle 

stets falsch; manche sind jedoch hilfreich. Führungskräfte müssen in Modellen denken 

können und Modellkompetenz besitzen, um sie zu verstehen, anzuwenden, zu hinterfragen 

sowie deren impliziten Gefahren zu evaluieren. 

Prof. Dr. oec. Stefan Grösser 

Dozent für Strategisches Management 



Modelle sind allgegenwärtig. Sie bilden die 

Grundlage für unsere Entscheidungen. Ein 

Beispiel: gemäss unserem heutigen Weltbild 

ist die Erde ein Ellipsoid – eine abgeflachte 

Kugel. Im Mittelalter dominierte das 

Paradigma der Erde als Scheibe. Damals 

wählten Schiffskapitäne ihre Fahrrouten 

anhand von Seekarten aus, welche durch 

dieses Weltbild geprägt wurden. Die Konsequenz 

war, dass Kapitäne die Grenzen 

der Welt mieden, um der Gefahr zu entgehen, 

mit ihrem Schiff in die Abgründe des 

Nichts zu stürzen – eine interessante Auswirkung 

eines Modells auf das Handeln des 

Managements. Welche Implikationen haben 

heutige Modelle für die Entscheidungen 

von Führungskräften? Dieser Artikel stellt 

neben allgemeinen Informationen zu Modellen 

zwei wichtige Konzepte vor: Denken in 

Modellen und Modellkompetenz. 

Was ist ein Modell? 

Antworten auf diese Frage sind nicht eindeutig. 

Grundsätzlich bildet ein Modell 

immer einen Ausschnitt der Wirklichkeit ab. 

Es ist eine abstrakte, konzeptionelle Darstellung 

zur Repräsentation eines realen 

Systems. Damit ist ein Modell also stets 

14 


theoretischer Natur. In den Sozialwissenschaften 

können die erstellten Modelle den 

Strukturen der Realität, die sie abbilden 

sollen, immer nur ähnlich sein. Im Gegensatz 

zu formalen Wissenschaften, in welchen 

isomorphe, d. h. originalgetreue Abbildungen 

möglich sind, ergibt sich durch 

die nur ähnliche, d. h. homomorphe, Darstellung 

in den Sozialwissenschaften immer 

die Möglichkeit, mehrere Modelle für den 

gleichen Sachverhalt zu erstellen. Die Konsequenz 

davon ist ein Modellpluralismus. 

Dadurch wird es notwendig ein Modell 

auszuwählen. Eine entscheidende Frage bei 

dieser Auswahl und Bewertung ist, ob es 

einen Sachverhalt konsistent erklärt, nützliche 

Einsichten liefert oder eine Prognose 

ermöglicht, die in hilfreiche Handlungsempfehlungen 

resultiert. Insofern ist ein Modell 

stets auch praktischer Natur. 

Wie oft verwendet man 

Modelle? 

Erste Erkenntnisse zur Nutzungshäufigkeit 

von Modellen ermöglichen die Antworten 

von Führungskräften in drei Gruppen einzuteilen. 

Die erste Gruppe vertritt die Meinung, 

dass Modelle zur Entscheidungsunterstützung 

nur selten und nur in speziellen 

Situationen, wie beispielsweise bei 

Jahresstrategiesitzungen zur Überprüfung 

und Anpassung der Unternehmensstrategie, 

verwendet werden. Die zweite Gruppe 

empfindet Modelle als theoretische Konstrukte 

mit geringem praktischen Nutzen, 

welche zudem selten angewendet werden. 

Die dritte Gruppe verknüpft Modelle insbesondere 

mit der regelmässigen Anwendung 

von Planungsinstrumenten wie SAP, Excel 

oder MS Projekt. Alle Antworten sind richtig. 

Jede für sich unterstellt jedoch einen 

bestimmten, eher begrenzten Modellbegriff. 

Den Wenigsten ist bewusst, dass wir Modelle 

jeden Tag verwenden. 

Welche Modelle verwendet 

man und auf welche Weise? 

Bachelorstudierende der Betriebsökonomie 

der Berner Fachhochschule Wirtschaft 

gaben auf die Frage, welche Modelle sie 

verwenden, als Beispiele Abrechnungsoder 

Wirtschaftszyklusmodelle, das St. Galler 

Management Modell oder auch mathematische 

Modelle an. Diese blitzlichthafte Aufzählung 

lässt verschiedene Modelltypen 

erkennen. Vier häufig gebrauchte sind explizite 

Modelle vs. implizite Modelle sowie 

statische Modelle vs. dynamische Modelle. 

Ein explizites Modell kommt dem Alltagsverständnis 

eines Modells am nächsten. Es 

sind ausserhalb einer Person bestehende 

konzeptionelle Darstellungen eines realen 

Sachverhalts (z. B. verkleinerte und vereinfachte 

Abbildungen eines Automobils). Im 

Gegensatz dazu gibt es implizite Modelle, 

welche immer nur in Personen existieren. 

Der Begriff mentales Modell verdeutlicht 

den Bezug dieses Modelltyps zu Individuen. 

Ein mentales Modell beinhaltet unsere individuellen 

Logiken und Vermutungen über 

spezifische Wirkfaktoren und Kausalzusammenhänge. 

Wir verwenden sie, um die 

Konsequenzen von Massnahmen abzuschätzen. 

Explizite Modelle fungieren dabei 

stets nur als Informationslieferanten für 

die Erstellung und Verbesserung interner, 

mentaler Modelle. Mit anderen Worten, wir 

meistern 100 verschiedene betriebswirtschaftliche 

Entscheidungssituationen durch 

die Verwendung von 100 mentalen Modellen, 

welche schätzungsweise durch 3 explizite 

Modelle unterstützt wurden. Dies zeigt 

die Relation. 

Die Mehrzahl der in der Betriebswirtschaft 

verwendeten Modelle sind statischer Natur. 

Sie sind relativ günstig in der Erstellung, 

einfach in der Anwendung und meist schnell 

erlernbar. Beispiele sind das St. Galler Management 

Modell, McGregors Motivationsmodell 

oder das 7-S Modell von McKinsey. 

Sie werden für Querschnittana lysen, d. h. 

zur Erstellung von Standbildern von Zuständen. 

Die Dimension «Zeit» wird nicht explizit 

berücksichtigt. Dynamische Modelle unterscheiden 

sich hier fundamental, indem sie 

die Zeitdimension ausdrücklich berücksichtigen. 

Sie werden erstellt, um Veränderungen 

im Zeitverlauf verständlich und dadurch 

beeinflussbar zu machen. Das Cobweb- 

Modell zum Wirtschaftszyklus von Ezekiel 

ist ein Beispiel für ein dynamisches Modell 

in den Wirtschaftswissenschaften. Im Verhältnis 

zu den Bedürfnissen der Realität 

werden dynamische Modelle jedoch zu 

selten angewendet. Oft werden kurzfristige 

Massnahmen zur Optimierung der Situation 

vorgenommen, welche durch verzögerte, 

langfristig negative Auswirkungen erkauft 

werden. Die aktuellen Krisen in der Wirtschaft 

sind Beispiele hierfür. Warum werden 

eigentlich meist nur statische Modelle angewendet, 

wenn sie doch diese Nachteile 

besitzen? Eine kurzgefasste Antwort ist, 

dass die Anzahl der ausgebildeten Personen 

gering ist, die dynamische Modelle 

verstehen, anwenden und kritisieren 

können. Diese Modellkompetenz wird im 

Hochschulstudium nicht systematisch unterrichtet. 

Dort konzentrieren sich Dozierende 

meist auf klassische (statische) 

Ansätze. In Zeiten geringer Komplexität 

entwickelt, um einen Sachverhalt handhabbar 

zu machen, sind statische Modelle 

für die Komplexität und Dynamik der heutigen 

Wirtschaftswelt nur bedingt geeignet. 

Sie blenden Rückkopplungen und Zeitverzö 

gerungen grösstenteils aus und folgen 

damit einer fundamental eingeschränkten 

Weltsicht wie die Seekarten von Schiffskapitänen. 

Modelle können bewusst oder unbewusst 

genutzt werden. Nach Auskunft von Teilnehmern 

eines Executive-MBA Studiums 

erfolgt ihre Verwendung fast ausschliesslich 

durch bewusste Entscheidung. Beispielsweise 

wird in einem Unternehmen die Anwendung 

der Balanced Scorecard oder 

einer Zielgruppenanalyse durch das Management 

vorgegeben. Eine unbewusste 

Nutzung verneinten die Teilnehmer hingegen 

– das Konzept der mentalen Modelle 

war den Führungskräften noch nicht bekannt. 

Dies kann höchst problematisch 

werden, da wir immer aufgrund mentaler 

Modelle Entscheidungen treffen. Die Teilnehmer 

des EMBA revidierten ihre Meinung 

zur unbewussten Nutzung von Modellen 

fundamental, nachdem sie das Konzept 

von mentalen Modellen akzeptiert hatten. 

Gleichzeitig lernten die Teilnehmer mit Modellen 

bewusster umzugehen und bauten 

so ihre Modellkompetenz auf. 

Zu welchem Zweck 

verwendet man Modelle? 

Auf diese Frage gibt es viele Antwortmöglichkeiten. 

Modelle werden zur Entscheidungsunterstützung 

verwendet. Sie helfen 

das eigene Denken und Vorgehen zu strukturieren. 

Im Rahmen einer Analyse dienen 

sie als Landkarte zur Orientierung, die es 

erlaubt, Einzelheiten zum Ganzen in Bezug 

zu setzen oder Details in ihrem Kontext zu 

verstehen. Zudem fördern sie in Führungsgremien 

und auch in Unternehmen die Bildung 

einer gemeinsamen Sprache («unité 

de doctrine»), wodurch die Handlungsfähigkeit 

erhöht wird. Durch den Einsatz von 

konzeptionell leistungsfähigeren Modellen 

kann ausserdem die gedankliche Verarbeitungskapazität 

von Entscheidern vergrössert 

werden. Dies bietet das Potenzial, 

Entscheidungen höherer Güte zu treffen mit 

den entsprechenden positiven Folgen für 

Unternehmen und Gesellschaft. Zusammengefasst 

kann man sagen, dass die Verwendung 

von expliziten statischen und insbesondere 

dynamischen Modellen Führungskräfte 

zu besseren Denkern macht – weshalb 

Modelle auch als Denkzeuge bezeichnet 

werden. Sie liefern die Basis für Entscheidungen 

und beeinflussen dadurch die Wettbewerbsfähigkeit 

von Unternehmen. Pointiert 

formuliert bilden überlegene Modelle 

den Wettbewerbsvorteil der Zukunft; 

Modellkompetenz wird gleichsam zu einer 

Kernkompetenz von Unternehmen. 

Wie oft hinterfragen Sie 

die Angemessenheit, 

Nützlichkeit und Gefahren 

dieser Modelle? 

Gemäss Aussagen von Executive-MBA 

Studierenden werden einmal getroffene 

Entscheidungen zu Modellen eher selten 


15

Fachbereich 

© MathiasPederson.com 

Das im Mittelalter vorherrschende Modell der Welt: «Die Erde ist eine Scheibe» 

hinterfragt. Und das obwohl, die Notwendigkeit 

kontinuierlich zunimmt, aktuelle 

Modelle auf Angemessenheit, Nützlichkeit 

und Gefahren kritisieren zu können. Mit 

Modellkompetenz ist nicht eine Einschätzung 

gemeint wie «das Modell ist auf unsere 

Unternehmung nicht anwendbar», sondern 

die Kompetenz, die Nützlichkeit eines 

Modells zu maximieren bei gleichzeitiger 

Ausbalancierung von Gefahren durch dessen 

Anwendung. Das ist wichtig, da die 

potenziellen Gefahren von Modellen meist 

nicht erkannt werden. Oft fehlt den Anwendern 

das Bewusstsein zu den Grundannahmen 

eines Modells. Dieses sollte durch 

ein Hochschulstudium geschaffen werden. 

Ein Studium ist aktuell jedoch eher angefüllt 

«mit Modellen»; der Bereich «über Modelle» 

ist zu wenig ausgeprägt. 

Führungskräfte mit 

Modellkompetenz 

sind überlebenswichtig 

für Unternehmen 

Das Modell «Die Erde ist eine Scheibe» unterstellte 

eine Gefahr («Absturz in die Tiefe 

am Rand der Scheibe»), die es in der Realität 

gar nicht gab. Kapitäne konnten ihr 

Schiff durch die Verwendung eines zu einfachen 

Modells also vermeintlich retten. 

Gleichzeitig hinderte es die Kapitäne aber 

daran, eine kürzere Seestrecke zwischen 

zwei Punkten zu konstruieren, wenn das 

Schiff dabei gefährlich nahe an den Rand 

des Ozeans kommen würde. Das Modell 

beschränkte somit die mögliche Leistung 

der Kapitäne. Übertragen wir nun diese 

Einsicht auf die Modelle der Betriebswirtschaft. 

Statische Modelle nehmen an, dass 

durch den Zeitverlauf keine Gefahren entstehen 

können. Jedoch bestätigen erfahrene 

Führungskräfte, dass die eigentlichen 

Gefahren im Unternehmensalltag insbesondere 

aus dynamischen Entwicklungen 

stammen. Statische Modelle suggerieren 

somit eine nicht vorhandene Sicherheit. Sie 

sind wie Seekarten, in welchen wichtige 

Untiefen, Sandbänke und Klippen nicht 

verzeichnet sind. Somit sind Führungskräfte 

mit Modellkompetenz für Unternehmen 

überlebenswichtig, weil sie fundamentale 

Fehler in Modellen erkennen und reduzieren 

können. Dies wird insbesondere wichtig 

werden, da es nicht offensichtlich ist, ob ein 

einmal angemessenes Modell auch in einer 

sich entwickelnden Umwelt angemessen 

ist. Wenn Konrad Lorenz davon spricht, 

dass es «die beste Morgengymnastik für 

einen Forscher ist, jeden Tag vor dem Frühstück 

eine Lieblingshypothese über Bord 

zu werfen», dann spricht er explizit von 

Modellkompetenz. 

Diese 5 Fragen zu 

Modellen bilden das 

Fundament von 

Modellkompetenz: 

1. Was ist ein Modell? 

2. Wie oft verwendet man Modelle? 

3. Welche Modelle verwendet man 

und auf welche Weise? 

4. Zu welchem Zweck verwendet man 

die Modelle? 

5. Wie oft hinterfragt man die Angemessenheit 

bzw. Nützlichkeit dieser Modelle? 

Dynamische Herausforderungen in einer 

globalisierten Wirtschaft nehmen stark 

zu. Paradoxerweise werden dynamische 

Modelle jedoch am seltensten unterrichtet. 

Das Forschungsfeld «Lab for Business, 

Policy and Strategy» der Berner Fachhochschule 

Wirtschaft leistet bereits 

einen innovativen Beitrag zur Sensibilisierung. 

In Lehrveranstaltungen werden 

dynamische Modelle entwickelt und angewendet, 

um Modelldenken zu fördern 

und Modellkompetenz aufzubauen. 

Kontakt 

Prof. Dr. Stefan Grösser 

Leiter des Forschungsfeldes 

«Lab for Business, Policy and Strategy» 



Morgartenstrasse 2c 

Postfach 305 

3014 Bern 


T +41 31 848 34 54 (direkt) 

16 


Modelle in der Wissenschaft : 

Verbindung von Forschung und Lehre 

Als Resultate der angewandten Forschung ergeben sich oftmals erweiterte, veränderte 

oder neue Modelle eines spezifischen Wissenszusammenhangs. Die Einbettung der neuen 

Erkenntnisse und Modelle in die Masterlehre stellt einen aktuellen Wissenstransfer sicher. 

Im Idealfall entsteht ein wechselseitiger Kreislauf der Wissenserzeugung und -anwendung. 

Prof. Dr. Kim Oliver Tokarski 

Leiter Kompetenzzentrum 

Unternehmensentwicklung 



«Modelle sollten sich bemühen, dem Porträt 

ähnlich zu sehen.» Dieses Zitat stammt 

nicht von einem Wissenschaftler, sondern 

von dem spanischen Künstler Salvador 

Dalí. Anders als im wissenschaftlichen Kontext 

verdeutlicht es eine sprachliche Umkehrung 

der Begriffe Modell und Realität. 

Im künstlerischen Bereich wird die Realität 

durch ein Modell, bspw. in Form einer 

weiblichen oder männlichen Person vertreten, 

die durch den Künstler in einem Porträt 

wiedergegeben wird. Das Modell in der 

realen Welt dient somit als Vorlage für die 

Erstellung eines Bildes. In Abhängigkeit der 

Wahrnehmungen, gestalterischen Interpretationen 

und handwerklichen Fähigkeiten 

des Künstlers wird eine mehr oder weniger 

detailgetreue Abbildung der Realität (Porträt) 

erzeugt. Wenn das Porträt dann bspw. 

technisch nicht sauber angefertigt wurde 

oder in einer anderen Weise nicht gefällt, 

fordert Dalí, dass das Modell sich bemühen 

sollte, dem Porträt ähnlich zu sehen. Dies 

entspricht einer Anpassung der Realität, in 

diesem Falle des menschlichen Modells, an 

das Abbild, was – glücklicherweise – nur in 

geringem Masse möglich ist. 

Aber was hat dies mit 

Modellen in der Wissenschaft 

zu tun? 

In der Wissenschaft wird im Grunde die 

gleiche Vorgehensweise zur Konstruktion 

eines Modells angewendet wie in der Kunst. 

Lediglich die Sprachwahl und -anwendung 

ist umgekehrt, sodass ein wesentlicher 

Unterschied in einer anderen Begriffsverwendung 

besteht. Als Ausgangspunkt der 

wissenschaftlichen Analyse dient die Realität. 

In dieser wirken und interagieren bspw. 

Elemente, Beziehungen oder Kräfte. Auf 

Basis wissenschaftlicher Beobachtungen, 

Wahrnehmungen und Interpretationen wird 

anhand spezifischer, wissenschaftlicher 

Verfahren, Prozesse, Denkhaltungen und 

handwerklicher Fähigkeiten eine Reduktion 

der Wirklichkeit vorgenommen. Es entsteht 

somit ein Modell. Ein Modell ist dabei eine 

Abbildung der Wirklichkeit, die aufgrund der 

hohen Komplexität der Realität immer eine 

Reduktion dieser darstellt. Im Rahmen der 

Wissenschaft stellt sich dabei die Frage, 

wie stark ein Modell von der Realität reduziert 

sein sollte. Allgemein sollte es im jeweiligen 

Anwendungsbezug die Realität in 

ausreichender und sparsamer Weise erklären 

können. Albert Einstein hat dies treffend 

formuliert: «Mache die Dinge so einfach wie 

möglich – aber nicht einfacher». 

Aber was hat dies mit 

Modellen im Rahmen 

des Masterstudiums zu tun? 

Im Rahmen des erweiterten Leistungsauftrags 

realisiert der Fachbereich Wirtschaft 

die Bachelor- und Masterlehre, Weiterbildungen, 

anwendungsorientierte Forschungen 

sowie Dienstleistungen. In Kombination 

mit Praxispartnern (Unternehmen, Behörden 

etc.) wird im Rahmen der anwendungsorientierten 

Forschung eine wirtschaftlichtechnisch 

und zielorientierte Forschung 

betrieben. Dabei werden neue Erkenntnisse 

gewonnen, die bestehende Modelle erweitern, 

verändern, verwerfen oder neue erzeugen. 

Die Forschungsergebnisse und 

Modelle fliessen dann wiederum in die Masterlehre 

des Fachbereichs Wirtschaft ein. 

Beispielsweise wurden im Forschungsprojekt 

MAPCA (Managing Professionals’ 

Careers in knowledge-based Companies) 

Modelle der Karriere- und Kompetenzentwicklung 

im Feld wissensbasierter Arbeit 

entwickelt. Im Rahmen der Lehre des Master 

of Science in Business Administration 

(MScBA) sind die zentralen Erkenntnisse 

und Modelle dabei ein Bestandteil des 

Moduls Aufbau, Wachstum, Organisation 

und Personal (AWOP). Modelle und Handlungsweisen 

im Kontext der Innovationsgenerierung, 

des Design Thinking bzw. der 

kollaborativen Konstruktion neuen Wissens 

sind ein zentraler Bestandteil der Module 

Situationsanalyse (SIAN) und Lösungsdesign 

(LSDG). Weiterhin wurden bspw. im 

Kontext des Projektes Wissensduft neue 

Erkenntnisse über den Innovationsprozess 

in jungen Unternehmen im Bereich von 

Nischenmarktparfüms bzw. der Artistic 

Perfumery gewonnen. 

Die zuvor genannten Beispiele zeigen, 

dass Forschung und Lehre zwei wechselseitig 

miteinander verbundene Bereiche 

sind, welche sich gleichermassen in einem 

(stetigen) Wandel befinden. Auch wissenschaftliche 

Modelle sind dabei einem Wandel 

unterzogen. Wichtig ist in diesem Kontext: 

Das Modell sollte sich der Realität 

anpassen, und nicht umgekehrt. 

Master of Science BFH 

in Business Administration 

Abschluss 

«Master of Science BFH in Business 

Administration mit Vertiefung in 

Corporate/Business Development» 

Zielgruppe & Zulassung 

Bachelor-/Diplomabsolventen in Business 

Administration oder eng verwandten 

Disziplinen 

Kontakt und weitere Informationen 

zum MScBA 

Prof. Dr. Jochen Schellinger 

Studiengangsleiter Master of Science 

in Business Administration (MScBA) 

T +41 31 848 44 23 

jochen.schellinger@bfh.ch 

www.wirtschaft.bfh.ch/master 


17

Fachbereich 

Modellierung als Grundlage für Wissenskonstruktion 

und Lösungsentwicklung 

Die Konstruktion von Denkmodellen ist eine wesentliche Voraussetzung für die Entwicklung 

von neuen Lösungsansätzen. Modelle haben eine vermittelnde Funktion 

bei der Kommunikation und unterstützen den kollektiven Lern- und Entwicklungsprozess. 

Die Fähigkeit, schneller zu lernen als die Konkurrenz, ist vielleicht der einzige wirklich 

dauerhafte Wettbewerbsvorteil. 

Prof. Dr. Andreas Ninck 

Studienleiter CAS Projektmanagement 


andreas.ninck@bfh.ch 

Im betrieblichen Umfeld ist die Bedeutung 

von «Wissen» als zentraler Erfolgsfaktor für 

die Entwicklung von innovativen Lösungen 

heute weitgehend anerkannt; Wissensmanagement 

ist zusehends zu einer der 

wichtigsten Führungsaufgaben in Unternehmungen 

geworden. Empfehlungen und 

Handlungsanweisungen beschränken sich 

aber meistens auf bestehendes explizites 

Wissen oder konzentrieren sich auf technische 

Lösungen zur Verwaltung des Wissens. 

Nur langsam wird thematisiert, dass 

erst die Nutzung von implizitem Wissen 

(engl. tacit knowledge) – also dem Wissen 

in den Köpfen der Mitarbeitenden – einen 

innovativen Mehrwert schaffen kann. Wissen 

beruht gemäss konstruktivistischer Auffassung 

grundsätzlich auf eigenen Erfahrungen 

und eigenen mentalen Modellen. Wissen 

wird vom denkenden Subjekt nicht passiv 

aufgenommen, sondern aktiv konstruiert. 

Wissensmanagement im gängigen Sinne 

trägt jedoch wenig zur Wissenskonstruktion 

bei, sondern ist vorwiegend ein organisatorisches 

Mittel für die Wissensverwaltung. 

Um innovativ zu sein braucht es neben 

entsprechendem Wissen einen kollektiven 

Lern- und Entwicklungsprozess, bei dem 

neues Wissen konstruiert werden kann. 

Wissenskonstruktion auf 

der Basis von Denkmodellen 

Als Basis für das Verständnis des Begriffs 

«Wissenskonstruktion» dienen uns Konzepte, 

wie sie von Jean Piaget begründet und 

später von verschiedenen Autoren weiterentwickelt 

worden sind (z. B. von Glasersfeld, 

Maturana/Varela, Watzlawick, von 

Foerster). Gemäss dem «radikalen Konstruktivismus» 

gibt es keine objektive Realität. 

Uns Menschen ist grundsätzlich nur eine 

subjektive Realität zugänglich. Es können 

nur Dinge in das Bewusstsein gelangen, die 

mit den vorhandenen mentalen Modellen 

und unserer Erfahrung in Zusammenhang 

gebracht werden können. Im Idealfall 

werden externe Muster wahrgenommen, 

welche mit den vorhandenen Denkmodellen 

assoziierbar sind (vgl. Abbildung. 1). Falls 

sich zwischen den Wahrnehmungen und 

dem Mustervorrat Differenzen oder Widersprüche 

ergeben, so führen diese 

«Perturba tionen» dazu, dass die Denkmodelle 

angepasst, bzw. neu konstruiert werden. 

Wenn die Differenzen hingegen zu 

gross sind, so kann kein brauchbarer Bezug 

hergestellt werden, der Gegenstand ist 

für uns dann ein «spanisches Dorf». 

Abbildung 1: Individuelles Lernen 

als Konstruktion von Denkmodellen 

(Ninck 2010) 

Denkmodelle 

Abstraktion 

Wahrnehmung 

= 

Assoziation 

18 


Kommunikation 

und Kollaboration 

Im Kontext mit der kollektiven Entwicklung 

von neuen Ideen interessiert uns nun insbesondere 

die Frage, was passiert wenn 

zwei Personen A und B miteinander kommunizieren. 

Gemäss Lexikon ist «Kommunikation» 

definiert als «Austausch von Information». 

Wie wir aber soeben gesehen 

haben, ist es gemäss der konstruktivistischen 

Überzeugung nicht möglich, dass 

zwischen «Sender» A und «Empfänger» B 

Informationen im objektiven Sinne ausgetauscht 

werden können. Für B ist es 

schwierig zu wissen, was im Kopf von A 

vorgeht. Schon näher kommen wir der 

Sache, wenn wir uns auf das lateinische 

Verb «communicare» beziehen, was soviel 

bedeutet wie «teilen». Damit zwei Personen 

A und B im eigentlichen Sinne kommunizieren 

können, müssen sie sich notwendigerweise 

in einem Interaktionsprozess über 

ihre Denkmodelle austauschen, um so ein 

gemeinsames Verständnis für einen Sachverhalt 

entwickeln zu können. Das Konzept 

der «Kollaboration» geht noch einen Schritt 

weiter. Die Personen A und B streben nicht 

nur ein besseres Verständnis für die Denkmodelle 

des Gegenübers an, sondern sie 

konstruieren gemeinsam neue mentale 

Modelle in einem wechselseitigen Prozess. 

Vermittelnde Artefakte 

Ein zentraler Punkt ist die Frage mit welchen 

Mitteln eine Gruppe von Personen 

bei der Wissenskonstruktion optimal unterstützt 

wird. Vertreter der «Activity Theory» 

argumentieren, dass unser Bewusstsein 

wesentlich durch Aktivitäten und vermittelnde 

Artefakte geprägt wird. Schrage bringt 

die Bedeutung von Artefakten sehr schön 

auf den Punkt: «The images, maps, and 

perceptions bouncing around in people’s 

brains must be given a form that other 

people’s images, maps, and perceptions 

can shape, alter, or otherwise add value to». 

Kollektiver Lernund 

Entwicklungsprozess 

Bei der Lösungsentwicklung kommen verschiedene 

Artefakte zum Einsatz. Im 

Vordergrund stehen zeichnerische Darstellungen 

oder gegenständliche Modelle, 

hergestellt mit einfachen Mitteln wie Spielfiguren 

oder Plastilin. Dabei ist nicht das 

Artefakt das Ziel, sondern die Interaktion 

und der Lernprozess. Es geht also nicht 

darum, möglichst perfekte Modelle zu entwickeln, 

sondern die wesentlichen Ideen 

möglichst einfach auf den Punkt bringen 

um so den Diskussions- und Erkenntnisprozess 

effizient und effektiv unterstützen 

zu können. 

Diese Art von einfacher Modellierung hat 

mehrere Vorteile: 

– Visualisieren der eigenen Denkmodelle 

macht diese (be-)greifbar 

– Konkretisieren des Diskussionsgegenstandes 

reduziert Missverständnisse 

– Direkte Interaktion mit dem Modell unterstützt 

die Kommunikation 

– Einfache Visualisierung ermöglicht den 

aktiven Einbezug von Nutzern 

– Konzepte können rasch überprüft und 

Alternativen verglichen werden 

– Unklare oder ungenaue Anforderungen 

können früh aufgedeckt werden 

– Frühes Aufdecken von Unklarheiten spart 

Geld 

Vergleichen wir die Abbildungen 1 und 3, 

so stellen wir eine grundlegende Ähnlichkeit 

zwischen dem individuellen Lernprozess 

und dem kollektiven Entwicklungsprozess 

fest. Der Prozess kommt dadurch in Gange, 

dass wir unsere Umgebung bewusst wahrnehmen 

und unsere Beobachtungen mit 

unseren Denkmodellen in Bezug bringen. 

Wenn wir dabei Personen mit möglichst 

unterschiedlichen Erfahrungshintergründen 

in den kollektiven Prozess mit einbeziehen, 

führt dies zu neuartigen und vielfältigen 

Lösungsmustern. Die kritische Diskussion 

und gemeinsame Weiterentwicklung von 

Konzepten führt schliesslich zum konkreten 

Modell einer Lösungsidee. Modellhafte 

Darstellungen wiederum sind Gegenstand 

der Interaktion und Beobachtung und stehen 

somit am Anfang eines neuen Lernzyklus. 

Die Fähigkeit zum modellbasierten, kollektiven 

Lernen ist ein wesentlicher Wettbewerbsvorteil. 

Verschiedene Autoren sprechen 

bereits von einem Paradigmenwechsel vom 

Wissenszeitalter zum Zeitalter des konzeptionellen 

Denkens. 

Action Learning 

Die beschriebene zyklische und modellbasierte 

Lösungsentwicklung ist Grundlage 

des Action Learning, welches von 

uns entwickelt und praktiziert wird und 

welches mit dem CS Award for Best 

Teaching ausgezeichnet worden ist. Für 

das Erlernen der Methodik bieten sich 

folgende Möglichkeiten: 

– Massgeschneiderte Workshops für 

Firmen und Organisationen 

– Coaching von Teams am Arbeitsplatz 

im Rahmen von aktuellen Projekten 

– Nachdiplomstudiengang CAS Projektmanagement 

mit Action Learning als 

zentraler Lernaktivität 

– Modul «Situationsanalyse und Lösungsdesign» 

im Master of Science in 

Business Administration (MScBA) mit 

Praxisprojekten von realen Wirtschaftspartnern 

Weitere Auskünfte erhalten Sie gerne 

beim Autor (andreas.ninck@bfh.ch). Hier 

können Sie auch FLEMO beziehen, die 

Modellierungskasten, welche im Rahmen 

des Action Learning für das gegenständliche 

und flexible Modellieren eingesetzt 

werden. 

Abbildung 2: Artefakte als Vermittler im Erkenntnisprozess 

Abbildung 3: Kollektiver Lern- und 

Entwicklungs prozess 

Modelle 

Beobachtung 

Konzepte 

Ideen 

(Ninck 2010) 


19

Fachbereich 

Der Kaiser und die Inflation 

Gegen Ende des dritten Jahrhunderts kam es im römischen Reich zu einer handfesten 

Finanzkrise, die mit einer galoppierenden Inflation einherging und die gesamte Wirtschaft 

lähmte. Es ist aus heutiger Sicht hochinteressant zu sehen, wie der damalige Kaiser an 

dieser Krise scheiterte. 

Timo Staub 

Leiter Kommunikation WGS 


timo.staub@bfh.ch 

Kaiser Diokletian regierte das römische 

Reich von 284 bis 305 nach Christus. Er 

gilt als einer der erfolgreichsten und wichtigsten 

Herrscher der Spätantike: Zum 

einen konnte sich Diokletian während über 

20 Jahren an der Macht halten, was unter 

den damaligen Umständen schon eine 

beachtliche Leistung war. Zum anderen 

kam es unter seiner Führung nach Jahrzehnten 

der ständigen Bürgerkriege zu einer 

verhältnismässig friedlichen Zeit. Schliesslich 

wurden unter Diokletian eine ganze 

Reihe von tiefgreifenden Reformen durchgeführt: 

Die Verteidigung wurde neu organisiert, 

Städte und Garnisonen wurden 

ausgebaut und befestigt, das Steuersystem 

wurde professionalisiert und eine Art 

Staatsbudget eingeführt. Kaiser Maximian 

durfte als zweiter «Augustus» – also als 

formell akzeptierter Mitregent – die westliche 

Hälfte des Reiches regieren. Nicht 

zuletzt wurde auch die Regierungsbürokratie 

professionalisiert und zentralisiert; 

Diokletians Apparat gebrauchte Begriffe 

wie «Diözese» und «Vikar» – Wörter, die 

sich bis heute gehalten haben. 

Bekannt wurde Diokletian vor allem durch 

zwei Initiativen, die beide in geradezu 

grandioser Weise scheiterten. Zuerst einmal 

zeichnete Diokletian für die letzte grosse 

Christenverfolgung im römischen Reich 

verantwortlich – diese blieb trotz vieler 

Todesurteile und sonstiger Grausamkeiten 

erfolglos; das Christentum wurde einige 

Zeit später sogar zur Staatsreligion. Und 

dann war da noch Diokletians langjähriger 

und erfolgloser Kampf gegen die Inflation. 

Die Spirale 

des Wertverlustes 

Aus heutiger Sicht betrachtet, stellt man 

fest, dass die Regierungen der Soldatenkaiser 

vor Diokletian über ihren Verhält- 

nissen gelebt haben. Das Problem dieser 

Herrscher war, dass sie sich nur mit Hilfe 

ihrer Armeen an der Macht halten konnten. 

Diese Armeen wollten natürlich bezahlt 

werden – wenn man als Soldatenkaiser den 

Truppen nicht genug Geld gab, so verlor 

man den Rückhalt der Armee, damit die 

Macht und wahrscheinlich sogar das Leben. 

Also brauchte ein Soldatenkaiser ständig 

und dringend Geld – er brauchte sogar sehr 

viel mehr Geld, als er durch Steuereinnahmen 

oder Kriegsbeute je hätte gewinnen 

können. Aber wie kam ein Soldatenkaiser in 

dieser verzwickten Lage zu den dringend 

benötigten Finanzmitteln? Die Lösung war 

einfach und lässt sich am besten mit dem 

englischen Wort «Debasement» zusammenfassen: 

Gleich wie die heutigen Staaten verfügte 

jeder römische Kaiser über das Recht, 

eigenes Geld herzustellen. Während heutige 

Nationalbanken aber über mehrere Formen 

von Geld verfügen (Papiergeld, verbriefte 

Kredite etc.), so bestand das Geld der 

Römer ausschliesslich aus Münzen. Der 

Wert dieser Münzen wurde vor allem über 

den Gehalt der darin eingeschmolzenen 

Edelmetallen bestimmt. Dieses System 

funktionierte recht gut und man darf davon 

ausgehen, dass die Preise zur Zeit der 

römischen Republik während Jahrhunderten 

relativ konstant geblieben waren. 

Die Probleme begannen erst, als die 

römischen Kaiser dazu übergingen, den 

Edelmetallgehalt ihrer Münzen zu reduzieren. 

Ersichtlich wird dies unter anderem 

am Beispiel des römischen «Antoninianus»: 

Dieser wurde um 215 nach Christus als 

Silbermünze eingeführt, gegen Ende des 

dritten Jahrhunderts wurde er aber nur 

noch aus billigen Bronzemischungen hergestellt 

– der Silbergehalt betrug zu diesem 

Zeitpunkt weniger als 2 %! Das Debasement 

geschah zumeist im Geheimen, sodass 

kurzfristig niemand mitbekam, dass minderwertige 

Münzen im Umlauf waren. 

Das Debasement schien alle Probleme 

eines Soldatenkaisers zu lösen, da so die 

Truppen trotz fehlender Finanzmittel bezahlt 

werden konnten. Längerfristig verlor das 

Geld aber an Wert, sodass die Preise in die 

Höhe schossen. Irgendwann waren die 

Preise schliesslich so hoch, dass man den 

Truppen höhere Löhne zahlen musste: 

Dieser Inflationskreislauf war das Problem, 

mit dem Diokletian zu kämpfen hatte und 

gegen Ende des dritten Jahrhunderts hatten 

viele Silbermünzen ihre Kaufkraft so gut wie 

verloren. 

Diokletians Umgang 

mit der Inflation 

Der römische Kaiser reagierte auf allen drei 

Ebenen, die ihm zur Verfügung standen: 

Der Münzreform, der Steuerreform sowie 

der staatlichen Regulierung der Preise. 

– Die Münzreform hatte das Ziel, die weitgehend 

wertlos gewordenen Münzen 

durch neuere und bessere Münztypen zu 

ersetzen. So wurde der «Argenteus» als 

neue Silbermünze eingeführt – der Silbergehalt 

war standardisiert, der Edelmetallgehalt 

also stimmig und die Münze hatte 

eine gute Qualität. 

– Die Steuerreform machte das Steuersystem 

geldunabhängig, indem die 

Steuern direkt in Naturalien bezahlt werden 

konnten. Konkret konnte der Steuerpflichtige 

seine Steuern einfach mit dem 

bezahlen, was er gerade zur Verfügung 

hatte – ein Bauer würde seine Steuern 

also mit Weizen bezahlen, ein Schmied 

wahrscheinlich mit Schwertern oder 

Helmen. 

– Die staatliche Regulierung der Preise 

schliesslich war der letzte Schritt gegen 

die galoppierende Inflation: Um 301 nach 

Christus publizierte Diokletion mit dem 

«Edictum De Pretiis Rerum Venalium» 

sein berühmtes Höchstpreisedikt, das 

für alle gängigen Waren und Löhne des 

römischen Reiches Maximalpreise festlegte. 

Hielt ein Händler sich nicht an die 

staatlich festgelegten Preise, so drohte 

ihm die Todesstrafe. 

Silbermünze Argenteus mit dem Porträt von Constantinus 

Chlorus, eines späten Mitregenten von Diokletian. 

Die Reaktion 

der römischen Wirtschaft 

Die Quellenlage ist nicht ohne Widersprüche. 

Trotzdem darf man davon ausgehen, dass 

20 


ausgerechnet die Steuerreform – also eine 

staatlich eingeführte Naturalienwirtschaft – 

die Massnahme war, die am besten funktionierte: 

Unter Diokletian gab es genug 

Steuereinnahmen und der Staat funktionierte 

weit besser als in den Jahrzehnten zuvor. 

Die Münzreform hingegen blieb nicht nur 

komplett wirkungslos, sie heizte die Inflation 

sogar noch zusätzlich an. Wahrscheinlich 

lag hier der Grund für das Höchstpreisedikt, 

das einige Jahre später erlassen 

wurde, allerdings auch nicht den gewünschten 

Erfolg brachte: Es wurde zwar auf 

Lateinisch und Griechisch übersetzt und 

im ganzen Reich verteilt, trotzdem gibt es 

wenig Anzeichen dafür, dass das Edikt 

irgendwie funktionierte. Wie es scheint, 

tauschten die Römer ihre Waren einfach 

weiterhin zu den Preisen aus, die ihrem 

tatsächlichen Wert entsprachen. 

Warum funktionierten 

Diokletians Reformen nicht? 

Aus heutiger Sicht scheint sonnenklar, 

warum Diokletians Münzreform nicht funktionieren 

konnte: Die römische Administration 

hatte weitgehend versäumt, die Einführung 

der neuen Münzen mit dem Rückruf der 

alten Münzen zu kombinieren. Zwar wurden 

einige alte Münzen eingeschmolzen, aber 

bei weitem nicht alle. Der Grund lag wahrscheinlich 

darin, dass nicht genug neue 

Münzen erstellt werden konnten, um alle 

alten Münzen auf einen Schlag zu ersetzen. 

Und so heizten die neuen Münzen die Inflation 

weiter an. Die Römer hatten den 

Zusammenhang noch nicht erkannt, dass 

der Tauschwert einer Münze nicht von der 

Seltenheit des darin eingeschmolzenen 

Edelmetalls abhängt, sondern von der Seltenheit 

der Münze selber. Das Bewusstsein, 

dass die vorhandene Geldmenge einen 

Einfluss auf die Inflation hat war damals 

noch nicht vorhanden. 

Das Problem des Höchstpreisedikts lag 

bei der fehlenden Durchsetzbarkeit. Man 

hätte die Händler zwingen müssen ihre 

Waren zu einem Bruchteil des tatsächlichen 

Wertes zu verkaufen. Zudem waren weder 

Käufer noch Verkäufer daran interessiert, 

eine bereits gemachte Transaktion zur 

Anzeige zu bringen. 

Und Diokletian 

hatte trotzdem Recht ... 

Heute kann jeder Wirtschaftsstudierende 

bereits in den ersten Semestern erkennen, 

wo Diokletians Fehler lagen – aber das ist 

nicht der Punkt, der diese Geschichte interessant 

macht. Das Interessante an Diokletians 

Geschichte liegt darin, dass er aus der 

damaligen Sicht alles richtig machte: Der 

Zusammenhang zwischen Silbergehalt und 

Inflation war unbestreitbar, der geringe 

Silbergehalt der Münzen war wirklich die 

Büste des Kaisers Diokletian, ausgestellt im archäologischen 

Museum in Istanbul, fotografiert am 28. Mai 2006 durch 

Giovanni Dall’Orto. 

Ursache des Problems und somit war es 

auch nur logisch, dort den Hebel anzusetzen. 

Trotzdem muss man aus heutiger Sicht 

feststellen, dass Diokletian nicht alle Zusammenhänge 

richtig erkannt hatte: Das kognitive 

und analytische Modell, das er in seinem 

Kopf hatte, beschrieb die Ursachen der 

Inflation zwar einigermassen korrekt, aber 

eben doch nicht ganz richtig. Diokletian 

hatte nur einen einzigen kleinen Zusammenhang 

nicht richtig erkannt – und schon 

lagen seine Massnahmen so daneben, dass 

er besser gar nichts gemacht hätte! Der 

Punkt ist, dass man ihm diesen Fehler nicht 

einmal vorwerfen kann, denn der Zusammenhang 

zwischen Geldmenge und Inflation 

wurde erst Jahrhunderte später erkannt. 

Und was bedeutet 

das für heute? 

Die Menschen agieren in ihrer Zeit; sie lösen 

die Probleme, die sie vor sich haben. Dabei 

benutzen Sie ihre Köpfe und die ihnen zur 

Verfügung stehenden Instrumente – so, wie 

sie es in ihrem bisherigen Leben gelernt 

hatten. 

Das Erkennen und Gewichten von Zusammenhängen 

ist eine Grundlage des 

Denkens; in den Gehirnen der Menschen 

formen sich automatisch Modelle der Wirklichkeit. 

Dies galt für Diokletian und seine 

Berater, es gilt auch für heutige Politiker 

und Wissenschaftler. Modelle werden ausgetauscht 

und festgeschrieben; sie haben 

eine normative Dimension und entwickeln 

eine gewisse Trägheit – wenn man einmal 

verstanden zu haben glaubt, wie etwas funktioniert, 

so weicht man nur ungern davon ab. 

Die Gedankenmodelle, die hinter der 

Münzreform des Diokletian standen, hielten 

sich über Jahrhunderte. Über ein Jahrtausend 

später bildeten sie eine der Grundlagen 

des Merkantilismus; in den Debatten 

über das Gold der Schweizerischen Nationalbank 

schimmern sie bis heute durch. Es 

geht um die Definition von Wert und um die 

Frage, wie garantiert werden kann, dass 

eine Währung nicht ihren Wert verliert – da 

repräsentiert eine Deckung durch seltene 

Edelmetalle immer noch eine grosse Attraktivität. 

Die Geschichte des Diokletian sollte uns 

bescheiden machen. Modelle können in 

die Irre leiten, auch wenn sie offensichtlich 

richtig sind, Sinn machen, anerkannt wurden 

und durch machtvolle Institutionen 

unterstützt werden. Gerade in den Wirtschaftswissenschaften 

scheint eine grosse 

Bescheidenheit angebracht zu sein: Wirtschaft 

entsteht in einer menschlichen Gesellschaft, 

es geht um Verteilungsfragen. Geld 

war schon zu Zeiten der Römer eine erstaunlich 

komplexe Sache – sie hatten es 

nicht im Griff. Niemand kann uns garantieren, 

dass unsere heutigen Bankensysteme 

Regierungen und Zentralbanken die Wirtschaft 

besser unter Kontrolle haben als die 

alten Römer. 

Literatur 

Diocletian and the Roman Recovery, Stephen Williams. 

Routledge, London und New York, 1985. 

ISBN 0-415-91827-8. 

Makroökonomie, N. Gregory Mankiw, 5. Auflage. 

Schäffer Pöschel, 2003. ISBN 3-7910-2026-9. 

The History of Rome, Michael William Duncan, 

Austin, Texas. Podcasts, 2008 – 2012. 

Die Quantitätsgleichung 

Die Quantitätsgleichung wurde 1911 

durch Irving Fisher präzisiert und illustriert 

unter anderem den Zusammenhang 

zwischen Geldmenge und Inflation. In 

ihrer einfachsten Form sieht sie wie 

folgt aus: 

M x V = P x T 

Wobei M die Geldmenge darstellt, V die 

Umlaufgeschwindigkeit des Geldes, 

P das Preisniveau, und T die Anzahl der 

Transaktionen resp. Verkäufe. 

Die rechte Seite der Gleichung (P x T) 

stellt also das Volumen der ausgetauschten 

Güter und Dienstleistungen dar. Die 

linke Seite der Gleichung (M x V) stellt die 

Geldmenge dar, die für diesen Austausch 

notwendig ist. 

Wenn man jetzt annimmt, dass die Menge 

der ausgetauschten Güter (T) und die 

Umlaufgeschwindigkeit des Geldes (V) in 

etwa konstant sind, so führt eine Erhöhung 

der Geldmenge (M) automatisch zu 

einer Erhöhung des Preisniveaus (P). Es 

tritt also eine Inflation ein, die durch die 

Erhöhung der Geldmenge verursacht 

wurde. 


21

Fachbereich 

Design von Geschäftsmodellen 

durch Simulationsexperimente 

Beispiel des gemeinnützigen Vereins Lao Swiss Dek Dee 

Neuerungen in Medizin und Technik werden extensiv getestet bevor sie eine Markt - 

zu lassung erhalten. Bei Innovationen von Geschäftsmodellen fehlen solche Tests. Im Lab 

of Business Modelling werden Simulationen verwendet, um Innovationen auf Effektivität 

und Nachhaltigkeit zu prüfen. Mit geringem Ressourcenaufwand können so integrierte 

Geschäftsmodelle hoher Güte entwickelt werden. 

Prof. Dr. oec. 

Stefan Grösser 

Dozent für strategisches 

Management 



Rene Anliker 

Vereinspräsident 

Lao Swiss Dek Dee 

rene.anliker@ 

laoswiss-dekdee.ch 

Jede Organisation hat ein Geschäftsmodell. 

Dabei handelt es sich um eine auf wesentliche 

Elemente reduzierte Darstellung der 

Wert- und Gewinnschöpfungslogik einer 

Unternehmung bzw. Organisation. In der 

Realität kommt es vor, dass einzelne Elemente 

eines Geschäftsmodells fehlen oder 

im Vergleich zu anderen zu gering entwickelt 

sind. Bei der Geschäftsmodellanalyse 

sind deshalb die Fragen nach der Vollständigkeit 

und Ausgeglichenheit des Designs 

besonders bedeutsam. Fehler im Design 

von Geschäftsmodellen vernichten finanzielle 

Ressourcen und können somit die 

Existenz einer Organisation gefährden. 

Früherkennung von 

Mängeln durch Simulationsexperimente 

Im Forschungsfeld «Lab for Business, Policy 

and Strategy» der Berner Fachhochschule 

Fachbereich Wirtschaft, werden auf Computersimulationen 

basierende Ex perimente 

zum Design von integrierten Geschäftsmodellen 

durchgeführt. Die Entwicklung von 

Geschäftsmodellen durch Simulationen hat 

dabei den Vorteil, dass unterschiedliche 

Konfigurationen schnell und vergleichsweise 

kostensparend modelliert werden können. 

Dadurch können Unzulänglichkeiten 

im Design bereits früh erkannt werden. Des 

Weiteren können kontra-intuitive Auswirkungen 

von Massnahmen aufgezeigt werden, 

welche durch einen hohen Komplexitätsgrad 

entstehen und welche durch 

herkömmliche, statische Methoden der 

Betriebswirtschaftslehre nicht erfasst werden 

können. Im Lab wird ein zweistufiger 

Designprozess verwendet, welcher eine 

qualitative und quantitative Modellierung 

umfasst. Das Resultat ist ein integriertes 

Geschäftsmodell, welches optimal auf die 

Unternehmens- und Umfeld dynamik abgestimmt 

ist. Ein gutes Beispiel für ein gelungenes 

Geschäftsmodell liefert Lao Swiss 

Dek Dee. 

Gute Schulbildung 

ist ein knappes Gut 

Lao Swiss Dek Dee ist ein gemeinnütziger 

Verein zur Förderung der Schulbildung von 

Kindern in Laos. In ländlichen Gegenden 

ist die Qualität des laotischen Bildungssystems 

katastrophal, die Ausstattung der 

Schulen ist oft mangelhaft und die Schulgebäude 

sind häufig in einem desolaten 

Zustand. Es fehlt an elementaren Materialien, 

um den Kindern einen qualitativ guten 

Unterricht zu ermöglichen. Die Schulen 

können den Lehrern nur niedrige Gehälter 

bezahlen; professionelle Pädagogen können 

kaum gewonnen werden. Eltern müssen 

für die Schulkosten ihrer Kinder aufkommen. 

Durch die relativ hohen Kosten 

können viele Eltern ihren Kindern meist nur 

für einen kurzen Zeitraum die Schule finanzieren. 

Diese strukturellen Missstände in 

Laos sind wesentliche Gründe für die hohe 

Analphabetenquote von 33 % bei Personen 

zwischen 15 bis 45 Jahren. 

Glückliche Kinder 

«Dek Dee» ist laotisch und bedeutet «glückliches 

Kind». Der Verein wurde im August 

2011 gegründet. Er unterstützt das Dorf 

Ban Bo in der laotischen Provinz Vientiane 

und strebt eine nachhaltige Qualitätsverbesserung 

der Schulbildung sowie der 

Schulinfrastruktur an. Ziel ist es den sozial 

benachteiligten Kindern eine Schulbildung 

in der Grund- und Mittelschule zu ermöglichen. 

Die Idee zum Verein fand ihren Anfang, 

als der heutige Vereinspräsident bei 

einer Reise nach Laos die Missstände im 

dortigen Bildungssystem sah. Er beschloss, 

zu deren Behebung einen Beitrag leisten zu 

wollen. Die Idee zur Vereinsgründung wurde 

schnell konkret. Für die Gründer stellte sich 

dabei die Frage, wie das Problem am besten 

angegangen werden könnte und wie ein 

geeignetes Geschäftsmodell aussehen 

müsste. Klare Anforderung an das Modell 

war, dass es in Laos umsetzbar wäre und 

den Verein seiner Zielerreichung unterstützen 

würde. Im Rahmen einer Executive- 

Weiterbildung lernte der Vereinspräsident 

eine Methode, welche gewinnbringend für 

die Entwicklung des Geschäftsmodells des 

Vereins angewendet werden konnte. 

Das Geschäftsmodell 

von Lao Swiss Dek Dee 

Durch Verwendung einer Simulationsmethodik 

konnten die wesentlichen Grössen des 

Geschäftsmodells von Lao Swiss Dek Dee 

sowie deren dynamische Wechselwirkungen 

mit externen und internen Einflüssen 

erfasst werden. In einem grafischen Modell 

werden die Ziele des Vereins, die benötigten 

strategischen Ressourcen und die wesentlichen 

Aktivitäten dargestellt. Die Abbildung 

1 zeigt einen Ausschnitt aus einer 

ersten Version des Geschäftsmodells. Die 

Grössen «Qualität der Schulinfrastruktur» 

und «Kinder mit Schulabschluss» sind Indikatoren 

für die Vereinsziele und sind von 

zahlreichen Faktoren abhängig. Ein Rechteck 

symbolisiert dabei eine Bestandesgrösse, 

d. h. eine akkumulierte Grösse, die 

sich im Zeitverlauf verändert – bspw. die 

finanziellen Ressourcen des Vereins. Die 

Aktivitäten des Managements versuchen 

stets die Bestandesgrösse zielorientiert zu 

verändern. Diese erfolgen durch Flussgrössen, 

welche in der Abbildung als Doppellinie 

mit Ventil und Pfeilspitze dargestellt 

sind. Die Pfeile mit einfacher Linie zeigen 

einen Ursache-Wirkungszusammenhang 

zwischen zwei Grössen an. 

So funktioniert es 

Die Durchführung von Infrastrukturprojekten 

verbessert die Qualität der Schulinfrastruktur; 

die Ausbildung von Kindern erhöht die 

Anzahl der Kinder mit Schulabschluss. Der 

Verein investiert seine finanziellen Ressourcen 

in Infrastrukturprojekte und bezahlt 

22 


auch Schulgelder, um seine Zielsetzungen 

in beiden Bereichen zu erreichen. Die finanzielle 

Ressourcenbasis des Vereins durch 

Fundraising (Akquisition von Spendengeldern) 

zu schaffen, ist Voraussetzung für 

diese Aktivitäten. Das Fundraising im hart 

umkämpften und stark von Umweltveränderungen 

beeinflussten Spendermarkt muss 

den potenziellen Spendern den Nutzen der 

Organisation erklären. Eine positive Reputation, 

Glaubwürdigkeit und der Ausweis von 

Erfolgen sind dabei unerlässlich. 

Effizienz durch Vertrauen 

So weit zum Modell, aber wie kann diese 

Situation noch verbessert werden? Durch 

Interaktionen des Vereinspräsidenten mit 

den Behörden in Laos sowie durch externe 

Reviews konnte die strategische Ressource 

«Qualität der Zusammenarbeit mit öffentlichen 

Institutionen» als ein wichtiger Stellhebel 

für die Steigerung der Effizienz und 

des Nutzens des Vereins identifiziert werden. 

Durch die konsequente Einhaltung von 

Gesetz und insbesondere Kultur konnte der 

Verein Vertrauen gegenüber den politischen 

Kräften aufbauen. Diese strategische Ressource 

ermöglicht einen wesentlich effizienteren 

Einsatz von finanziellen Ressourcen 

bei der Durchführung von Projekten – mit 

denselben Ressourcen können so mehr 

Projekte abgeschlossen werden wie die 

Abbildung 2 zeigt. 

Effizienz- und Effektivitätssteigerung 

durch Evaluation 

Der Verein Lao Swiss Dek Dee hat damit 

ein Geschäftsmodell, welches wichtige 

Managementhebel berücksichtigt, um die 

vorhandenen Vereinsmittel optimal einzusetzen. 

Dieses integrierte und effiziente 

Geschäftsmodell konnte anhand eines 

qualitativen und teilweise quantitativen, 

iterativen Designprozesses erstellt werden. 

Durch diesen Prozess konnten die Beteiligten 

sowohl ein gemeinsames Verständnis 

für das Wesen eines Geschäftsmodells 

erarbeiten als auch die aufkommenden 

Fragen zum Geschäftsmodell sukzessive 

beantworten. Die Entwicklung des Geschäftsmodells 

ist jedoch noch nicht abgeschlossen. 

Die nächsten Designschritte 

bestehen darin, qualitative Szenarioanalyse 

mit dem Geschäftsmodell durchzuführen. 

Dadurch können Szenarien identifiziert 

werden, welche die Existenz der jungen 

Organisation massiv gefährden könnten. 

Ein solcher Faktor ist, bspw. wenn die 

Spendenmittel im Land durch Korruption 

nicht die gewünschte Wirkung erzielen 

würden. Es ist die Aufgabe durch ein proaktives 

Risikomanagement die Robustheit 

des Geschäftsmodells gegen solche Negativentwicklungen 

zu erhöhen. Eine quantitative 

Simulation kann dabei wichtige Hinweise 

für die Entscheidungsunterstützungen 

liefern. Die bisherige Erfahrung zeigt, dass 

durch eine systematische und integrierte 

Evaluation von bestehenden Geschäftsmodellen 

oft wesentliche Steigerung der 

Effi zienz und Effektivität der Organisation 

möglich sind. 

Zu wenig Experimente 

in der Betriebswirtschaft 

Simulationen und Experimente werden 

heutzutage standardmässig für die Entwicklung 

von technischen Geräten oder medizinischen 

Produkten verwendet. Nicht nur 

wegen den gesetzlichen Anforderungen 

werden diese Innovationen ausgiebig auf 

Zuverlässigkeit, Sicherheit und Effektivität 

getestet. In der Betriebswirtschaft werden 

Innovationen und Veränderungen eingebracht, 

ohne im Vorfeld hinreichend getestet 

worden zu sein. Die dadurch verursachten 

potenziellen Schäden sind kaum 

abschätzbar. Die jüngste Krisen im Finanzund 

Weltwirtschaftssystem führen jedoch 

dazu, dass sich die Einstellung hierzu verändert 

und Unternehmen Simulationen 

stärker nachfragen. Im «Lab for Business, 

Policy and Strategy» des Fachbereichs 

Wirtschaft wird diese Entwicklung proaktiv 

aufgenommen und damit ein Beitrag zu 

robusten Geschäftsmodellen und lebensfähigen 

Organisationen geleistet. 

Abbildung 1: Erste Version des Geschäftsmodells von Lao Swiss Dek Dee 

Lao Swiss Dek Dee 

Eingang von 

Spenden 

+ 

Fundraising 

Aktivitäten 

Erhöhung der 

Qualität 

+ 

Lobbying 

Eingang von 

Spenden 

+ 

Finanzielle Ressourcen 

des Vereins 

Qualität der Zusammenarbeit 

mit öffentlichen 

Institutionen 

Finanzielle Ressourcen 

des Vereins 

Notwendige 

neuer 

Infrastruktur projekte 

Investi tionsbedarf 

Investitionen 

neue potenzielle 

Schüler/innen 

+ 

Projektdurchführung 

+ 

Qualitätsverlust 

Investitionen 

Investitionen 

in Projekte 

+ 

verfügbares 

Schulgeld 

+ 

Kinder ohne 

Schulabschluss 

+ 

Effektivität der 

Investitionen 

Notwendige 

neuer 

Infrastruktur projekte 

Investi tionsbedarf 

Investitionen 

in Projekte 

+ 

verfügbares 

Schulgeld 

+ 

Projektdurchführung 

+ 

+ + 

Schulbildung 

Abbildung 2: Verbesserte Version des Geschäftsmodells 

Abgeschlossene 

Infrastrukturprojekte 

+ 

Qualität der 

Schulinfrastruktur 

Kinder mit 


Abgeschlossene 

Infrastrukturprojekte 

+ 

Qualität der 

Schulinfrastruktur 

Lao Swiss Dek Dee ist ein gemeinnütziger 

Verein, welcher die organisatorische 

und finanzielle Unterstützung des gleichnamigen 

Projekts im Dorf Ban Bo 

(Thoulakhom, Provinz Vientiane, Laos) 

bezweckt. Das Projekt verfolgt das Ziel, 

sozial benachteiligten Kindern eine Schulbildung 

zu ermöglichen, sowie die bereits 

vorhandene, jedoch wenig professionelle, 

Schulinfrastruktur und Ausbildungsqualität 

zu verbessern. In enger Zusammenarbeit 

mit der lokalen Behörde und der 

Schulleitung werden bedürfnisgerechte 

Lösungen gesucht und unter Berücksichtigung 

der vorhandenen Ressourcen 

möglichst effizient umgesetzt. 

Weitere Informationen finden Sie unter 

www.laoswiss-dekdee.ch. 

Gerne beantworten wir Ihre Fragen auch 

über E-Mail info@laoswiss-dekdee.ch. 

Fundraising 

Aktivitäten 

neue potenzielle 

Schüler/innen 

Kinder ohne 


+ + 

Schulbildung 

Kinder mit 



23

Fachbereich 

Kästchen und Pfeile: Die Balanced Scorecard 

als visualisiertes Managementmodell 

In der heutigen Wissensgesellschaft stellt Informationsüberfluss eine wesentliche 

Herausforderung dar. Wissensvisualisierungen in Form von graphischen Modellen 

sollen helfen die Komplexität zu reduzieren und die wesentlichen Informationen 

den Empfängern zugänglich zu machen. 

Prof. Dr. Nada Endrissat 

Dozentin für Organisation 

und Führung 


nada.endrissat@bfh.ch 

Prof. Dr. Claus Noppeney 

Dozent für Wissenschaftstheorie 

und Forschung 


claus.noppeney@bfh.ch 

Die Anzahl von Modellen und anderen 

Visualisierungsformen nimmt im Organisationsalltag 

stetig zu. Viele sehen darin eine 

Erleichterung: Die Modelle fassen die 

theoretischen Annahmen oder praktischen 

Zusammenhänge graphisch zusammen und 

stellen auf diese Weise sicher, dass allen 

Beteiligten die zentralen Informationen zur 

Verfügung stehen. Ganz anders sieht 

dies der bekannte Managementspezialist 

Fredmund Malik aus St. Gallen. Er kritisiert 

die «Unsitte [...], für alles und jedes eine 

Grafik zu zeichnen, irgendeine Abbildung, 

Kästchen, Pfeile, Kreise – was auch immer». 

Malik sieht in der Visualisierung eher eine 

Desinformation, denn eine Information. 

Statt innerer Logik zeigt sich häufig «blanke 

Willkür». Der Informationswert ist seiner 

Meinung nach gering und oftmals sogar 

widersprüchlich. Durch die Trivialisierung 

und Banalisierung von komplexen Zusammenhängen 

schaffen die Visualisierungen 

erst die Probleme, die sie zu lösen behaupten. 

Am Beispiel der Balanced Scorecard 

analysieren wir nachfolgend, was die Visualisierung 

eines Managementkonzepts in der 

Lehre und Praxis tatsächlich leisten kann. 

Das Beispiel 

der Balanced Scorecard 

Die Balanced Scorecard ist eines der bekanntesten 

Managementkonzepte des 20. Jahrhunderts. 

Es wurde von Robert Kaplan 

und David Norton in den 1990er Jahren als 

ein strategisches Kennzahlensystem entwickelt. 

Im Gegensatz zu den damals gängigen 

Konzepten konzentriert es sich nicht 

ausschliesslich auf die finanzwirtschaftliche 

Perspektive, sondern berücksichtigt auch 

die Kunden-, Prozess-, und Mitarbeiterperspektive. 

Für jede der vier Perspektiven 

werden Ziele und Messindikatoren festgelegt, 

die alle aus der übergeordneten 

Strategie und Vision abgeleitet sind. Die 

zentralen Bestandteile und Wirkungszusammenhänge 

sind visualisiert und in einem 

graphischen Modell in Form von Kästchen 

und Pfeilen zusammengefasst worden 

(vgl. Abbildung 1). 

Verschiedene Forscher haben sich mit 

der Rolle der Visualisierung für die Verbreitung 

und den Erfolg der Balanced Scorecard 

auseinander gesetzt. Sie konnten 

zeigen, dass die Visualisierung des Modells 

wesentlich zur Akzeptanz der Inhalte und 

ihrer wissenschaftlichen Fundierung beigetragen 

hat. Die Visualisierung hat die 

Balanced Scorecard als Modell zudem 

populär gemacht. 

Leistungen 

der Visualisierung 

Andere Forscher konnten zeigen, dass die 

Visualisierung der zentralen Ideen eine 

Vermittlungs- und Erklärungsfunktion über- 

24 


nimmt, Komplexität reduziert und die Aufmerksamkeit 

auf das Wesentliche lenkt. 

Dies geschieht durch die Darstellung der 

Schlüsselkategorien in Form von Kästchen 

und die der zentralen Beziehungen in Form 

von Pfeilen. Im Fall der Balanced Scorecard 

waren es offensichtlich vor allem die Pfeile 

und ihre suggerierte Kausalität, die für die 

Überzeugungskraft der Balanced Scorecard 

wesentlich waren. Insgesamt ist die Visualisierung 

der Balanced Scorecard über die 

Jahre (1992 – 2010) sehr konstant geblieben 

und zeigt kaum Veränderungen auf. Dies 

wird als Grund für die hohe Kontinuität in der 

Weiterentwicklung des Konzepts gesehen. 

Allgemein kann festgehalten werden, dass 

Modelle helfen sich Wissen anzueignen 

und zu erinnern. Dies ist vermutlich auf das 

visuelle Erinnerungsvermögen zurück zu 

führen, das beim Menschen dem verbalen 

Erinnerungsvermögen oftmals überlegen 

ist. Einschränkend muss festgehalten werden, 

dass die Wirkung von Visualisierungen 

ganz wesentlich von den kognitiven Fähigkeiten 

des Empfängers abhängig ist. D. h. 

seiner Fähigkeit, das Modell richtig zu interpretieren. 

Des Weiteren konnte festgestellt 

werden, dass Visualisierungen über ein 

rhetorisches Gewicht verfügen, indem sie 

einzelne Merkmale besonders betonen können 

und andere in ihrer Bedeutung herunter 

spielen. Hier besteht die Gefahr der Fehlinformation 

und gezielten Täuschung. Im 

Fall der Balanced Scorecard konnten diese 

Nachteile jedoch ausgeräumt werden. 

Quasi-experimentelle Studie 

im BSc Betriebsökonomie 

Studierende des Master of Science in Business 

Administration haben sich im Rahmen 

eines wissenschaftlichen Praxisprojekts mit 

der Frage von Visualisierungen und Managementmodellen 

beschäftigt. Dazu führten sie 

eine quasi-experimentelle Unter suchung mit 

Erstsemestern des Bachelorstudiengangs 

Betriebsökonomie durch. Den Studierenden 

wurden in Ergänzung zu einem theoretischen 

Text über die Balanced Scorecard 

unterschiedliche Visualisierungsvarianten 

vorgelegt. Es sollte überprüft werden, ob 

Studierende, die das korrekte Modell der 

Balanced Scorecard erhielten, die Informationen 

aus dem Text anschlies send besser 

wiedergeben und auf ein konkretes Praxisproblem 

besser anwenden konnten als 

Studierende mit einer falschen Visualisierung 

des Modells (vgl. Abbildungen 1 und 2 

für die zwei Varianten). 

Die Ergebnisse zeigten sehr klar, dass die 

Visualisierungen einen grossen Einfluss auf 

die Erinnerungsleistung der Studierenden 

hatten. Die korrekte Visualisierung stellte 

eine wesentliche Unterstützung für die Studierenden 

dar, um die wesentlichen Annahmen 

(die vier unterschiedlichen Perspektiven, 

ihre Zusammenhänge sowie die 

Bezüge zwischen Zielen und Kennzahlen) 

anschliessend zu reproduzieren und anzuwenden. 

Visuelle Managementkompetenz 

und Entwicklung 

eines Modells 

Die Visualisierung von Wissen gewinnt im 

Managementalltag eine immer grössere Bedeutung. 

Aus diesem Grund werden momentan 

zwei weiterführende Fragen untersucht. 

Zum einen soll herausgearbeitet 

werden, wie visuelle Kompetenzen Manager 

bei der Ausübung ihrer Führungs- und 

Leitungsfunktion unterstützen. Die zweite 

Fragestellung zielt auf die Entwicklung von 

Managementmodellen ab. In Zusammenarbeit 

mit einem Kommunikationsdesigner 

der Hochschule der Künste Bern wird erforscht, 

wie das theoretische Wissen eines 

Forschers in einem Modell visualisiert 

werden kann, so dass keine Irreführung 

oder Trivialisierung (vgl. Maliks Kritik oben), 

sondern eine Konzentration der wesentlichen 

Informationen erzielt werden kann. 

Mehr als tausend Worte 

Abschliessend kann festgehalten werden, 

dass der Mensch komplexe Zusammenhänge 

einfacher über Visualisierungen erfassen 

kann als über Texte. Letztere sind durch 

ihre Form zwingend an Linearität gebunden 

und lassen somit keine Parallelität und 

Komplexität zu. Genau dies sind aber die 

Wirklichkeiten unseres Organisationsalltags. 

Der Nutzen der Visualisierung liegt somit 

auf der Hand. Vorausgesetzt, die Visualisierungen 

sind gut gemacht und fassen die 

wesentlichen Aussagen logisch in einem 

Modell zusammen (wie im Beispiel der 

Balanced Scorecard gezeigt), dann halten 

sie, was das altbekannte Sprichwort verspricht: 

«A picture (model) can be worth a 

thousand words». 

Literatur 

Chevalley, J., Puente, C. & Wyden, M. (2012). Visualisierungen 

von Managementkonzepten. Unveröffentlichte 

WPP-Arbeit, Fachbereich Wirtschaft, Berner Fachhochschule. 

Free, C. & Qu, S.G. (2011). The use of graphics in promoting 

management ideas: an analysis of the balanced scorecard, 

1992 – 2010. Journal of Accounting and Organizational 

Change, 7(2), S. 158 – 189. 

Kaplan R S and Norton D P (1992) «The Balanced Scorecard: 

measures that drive performance», Harvard Business Review 

Jan – Feb pp. 71 – 80. 

Kerklaan, L. (2011). Visualization: The bridge between 

commitment and control. Measuring Business Excellence, 

15 (1), 92 – 99. 

Malik, F. ( 2000). Führen, Leisten, Leben: 

Wirksames Management für eine neue Zeit. Stuttgart: 

Deutsche VerlagsAnstalt. 

Abbildung 1: Die Balanced Scorecard 

Wie sollen 

wir aus 

Kapitalgebersicht 

dastehen? 

Finanzwirtschaft 

Strategisches 

Ziel 

Messgrösse 

Operatives 

Ziel 

Aktivität 

Abbildung 2: Modifizierte Visualisierung 

der Balanced Scorecard 

Kundenperspektive 

Kunden 

Geschäftsprozesse 

Produkte 

Mitarbeiter 

Wie sollten 

wir aus 

Kundensicht 

dastehen? 

Strategisches 

Ziel 

Messgrösse 

Operatives 

Ziel 

Aktivität 

Vision 

und 

Strategie 

Bei 

welchen 

Prozessen 

müssen wir 

Hervorragendes 

leisten? 

Strategisches 

Ziel 

Messgrösse 

Operatives 

Ziel 

Aktivität 

Managementsysteme 

Wie 

können wir 

flexibel und 

verbesserungsfähig 

bleiben? 

Mitarbeiter, Lernen 

Strategisches 

Ziel 

Messgrösse 

Operatives 

Ziel 

Aktivität 

Kennzahlen 

Lernperspektive 

Leistungsperspektive 

Quelle: nach Kaplan & Norton 

In Anlehnung an das 7S Modell von McKinsey, WPP S. 92 


25

Fachbereich 

Mathematik ist keine Wissenschaft ! 

Die einen sehen in der Mathematik die Mutter aller Wissenschaften, die anderen eine 

untergeordnete Hilfswissenschaft. Und die grosse Mehrheit mag sie schlicht nicht. 

Wahr ist: Die Mathematik ist das Gegenteil einer Wissenschaft. Ihre Welt ist das Universum 

der Modelle. Diese sind praktisch anwendbar und helfen, sich von Vorurteilen 

zu befreien. Sie haben aber keine Moral. 

Reinhard Riedl, Dipl. Ing. Dr. phil. 

Leiter Forschung und Dienstleistungen 



reinhard.riedl@bfh.ch 

Die Mathematik fing mit dem Zählen an und 

schon damit verliess sie den Boden logischwissenschaftlichen 

Denkens. Wir alle wissen: 

Entweder ist etwas wahr oder es ist 

falsch – beides zugleich geht nicht. In der 

Mathematik gilt dieses einfache Prinzip 

nicht. Dort gibt es beweisbare Beliebigkeiten: 

Die Aussage «X ist unabhängig von 

den Axiomen» heisst, dass man X als wahr 

oder falsch annehmen kann, je nachdem 

wie man möchte. Für Mathematiker ist 

diese Möglichkeit zur Willkür so wichtig, 

dass sie ohne sie nicht einmal richtig zählen 

können. Kurt Gödel hat das vor 80 Jahren 

mathematisch exakt bewiesen: Jedes formale 

System, das eine vernünftige Arithmetik 

ermöglicht, ist entweder widersprüchlich 

oder unvollständig. 

Doch das ist nur die Spitze des Eisbergs 

der Unwissenschaftlichkeit. In der real existierenden 

Mathematik werden auch gänzlich 

unexakte, diffuse Zweifelhaftigkeiten als 

selbstverständlich angesehen. Das Konzept 

der lokalen Fehler beispielsweise meint, 

dass Beweise zugleich falsch und doch 

im Wesentlichen richtig sein können. Dann 

nämlich, wenn man alle Fehler beheben 

könnte, ohne dass damit das Ergebnis entscheidend 

geändert würde. 

Generell ist Korrektheit etwas, womit die 

Mathematik sehr locker umgeht. Wenn der 

Laie etwas wissen will und sich gegen langwierige 

Erklärungen wehrt, wird er zwar 

gern belehrt: «Die Antwort ist nicht wichtig, 

der Beweis zählt!» Wenn aber ein Guru 

schreibt «Offensichtlich gilt ... », dann nicken 

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alle gläubig und zufrieden. Es gibt sogar 

berühmte Mathematiker, die in ihrem 

ganzen Leben nie etwas bewiesen haben. 

Sie schreiben nur «Diese Gleichung ist 

wichtig …» und die Kollegen verfallen in 

Entzücken, weil sie begeistert sind von der 

neuen Idee. 

Die Eckpfeiler der Wissenschaft 

werden ignoriert 

Zu den theoretischen Eckpfeilern der Wissenschaft 

gehört die Erkenntnis, dass es 

keine positiven Beweise, sondern nur Falsifizierungen 

von Aussagen gibt. In der Mathematik 

dagegen gibt es positive Beweise 

von Aussagen. Dafür werden gern falsche 

Falsifikationen verwendet. «An genommen, 

die Aussage gilt nicht ... dann bekommen 

wir einen Widerspruch ... also gilt die Aussage!», 

lautet eine typisches Argument. Mit 

Wissenschaft hat das nichts zu tun. 

Zu den praktischen Eckpfeilern der modernen 

Wissenschaft gehören die soziale 

Etablierung von den richtigen und guten 

Methoden sowie die Bekämpfung aller 

anderen. Insbesondere wird das Unmethodische 

abgelehnt. Eine zentrale Rolle spielen 

dabei Objektivitätsglaube und die Qualitätskonzepte: 

Das methodisch Erarbeitete 

wird als objektiv und deshalb wertvoll angesehen, 

während Subjektives als verdächtig 

und induktiv Bewiesenes als unseriös 

gelten. Qualität durch die richtige Methodenwahl 

zu erreichen, ist deshalb ein 

Hauptziel wissenschaftlichen Arbeitens. In 

der Mathematik existiert der Begriff «Qualität» 

dagegen gar nicht. Stattdessen spricht 

man dort von der Höhe des Niveaus und 

der Tiefe der Erkenntnisse. 

Tatsächlich wird in der Mathematik häufig 

induktiv gearbeitet. Methoden sind unbekannt 

bzw. es gibt Tausende davon. Komplizierte 

mathematische Beweise sind das 

Ergebnis eines persönlichen Erkenntnisprozesses. 

Sie haben einen individuellen 

Stil, der den subjektiven Zugang zum Thema 

widerspiegelt. Und die Bereinigung der 

darin enthaltenen Fehler dauert oft Jahre. 

Mathematiker stört das alles nicht. Sie 

glauben, dass irgendwann über die Richtigkeit 

der gewonnenen Erkenntnisse ein sozialer 

Konsens unter Fachexperten erzielt 

werden wird. Ein Konsens, für den es keine 

Prüfmethoden gibt, ausser der freien Beweiswürdigung. 

Schnell und multikulturell 

statt fokussiert strategisch 

Die Fokussierung des Arbeitens wird in der 

Wissenschaft als Qualitätsmerkmal angesehen. 

Aus der Wirtschaft (bzw. dem Militärwesen) 

wurde in jüngerer Zeit zudem das 

Konzept der strategischen Orientierung 

übernommen. Das macht es einfach, die 

Ressourcen zu fokussieren und vereinfacht 

eine koordinierte Kollaboration von vielen 

Wissenschaftlern. In der Mathematik ist 

dieses Konzept noch nicht angekommen. 

Dort kommt es darauf an, dass ein Einzelner 

sich extrem schnell in ein neues Gebiet 

einarbeiten kann. Das Tanzen auf vielen 

Hochzeiten gilt als normal, denn man verwendet 

gerne Ideen eines Gebiets in anderen 

Gebieten wieder. Bewiesen wird sowieso, 

was sich gerade zum Beweis anbietet. 

Man schreckt nicht einmal vor U-Turns 

zurück, im Sinne von: Klappen alle Versuche 

nicht, «Y» zu beweisen, ergeben sie 

vielleicht zusammen den Beweis von «Nicht 

Y». Das wissenschaftliche Zitieren dient in 

dieser Welt nur der Fairness gegenüber 

denen, deren Ideen wiederverwendet werden, 

nicht aber, wie in der Wissenschaft, 

der Erhöhung der eigenen Glaubwürdigkeit. 

Spass und Kreativität 

statt Ordnung und Macht 

Wissenschaftler haben häufig den Anspruch, 

der Welt Ordnung und Sinn zu verschaffen 

oder existierende Sinngebungen zu hinterfragen 

und so (Macht-)Politik zu betreiben. 

Viele Mathematiker sind an einer solchen 

sinnvollen Ordnung der Welt nur wenig 

interessiert. Sie suchen vor allem ein persönliches 

Kräftemessen mit der Materie. Sie 

wollen Spass haben und frei und anarchistisch 

leben. Ich vermute, nicht wenige hatten 

als Jugendliche Probleme mit Autoritäten 

und finden nun ihr persönliches Glück 

in einer Askese, die im Verzicht auf praktische 

Relevanz und praktischen Nutzen 

besteht. Dieser Verzicht macht ein schwieriges 

Out-of-the-Box-Denken überflüssig, 

weil unbeschränkt stets neue Denkrahmen 

erstellt werden können. Das führt dazu, 

dass die Mathematik die Wissenschaften in 

Bezug auf Kreativität weit übertrifft. Das 

Ergebnis ist ein superreiches Universum der 

Modelle, dessen Sonnensysteme viele 

Mathematiker ausschliesslich nach Schönheit 

und Komplexität beurteilen. 

Am überraschendsten 

ist der Erfolg bei 

den Anwendungen 

Trotzdem hat sich die Mathematik als äusserst 

wertvoll für die Praxis erwiesen. Für 

die nichtmathematische Forschung kann 

man einen Teil der mathematischen Modelle 

nutzen, vor allem aber das Grundprinzip 

der inner-mathematischen Darstellungstheorie 

anwenden: Komplexe praktische Probleme 

werden strukturerhaltend auf einfacher 

beherrschbare mathematische Modelle 

abgebildet, um sie besser analysieren zu 

können. Die Ergebnisse dieser Analysen 

führen zu Lösungen für die ursprünglichen 

Probleme. Das immer wieder Überraschende 

daran ist: Es funktioniert. Die Erfahrung 

der angewandten Forschung zeigt, dass 

Modelle tatsächlich praktisch anwendbar 

sind. Ohne wissenschaftliche Methodik und 

oft auch ohne Sinn, Verstand und Moral. 

Viele Bereiche der Naturwissenschaften, 

der Medizin, der Technik, der Sozial- und 

Wirtschaftswissenschaften wären ohne 

Mathematik schlicht undenkbar. Über die 

Anwendung ihrer Modelle schafft die Mathematik 

in den unterschiedlichsten Bereichen 

grossen sozialen und wirtschaftlichen 

Nutzen. Sie besitzt aber auch destruktives 

Potenzial. Beispielsweise ist sie ein Treiber 

für die Entwicklung immer komplexerer 

Produkte der Finanzwirtschaft, die oft genug 

weder von ihren Käufern noch von 

ihren Designern wirklich klar verstanden 

werden. Nutzen oder Schaden der Mathematik 

hängen eben davon ab, ob ihre 

Modelle richtig verwendet und die Resultate 

vernünftig interpretiert werden. 

Die Freiheit, die ich meine 

Wichtig für die angewandte Forschung 

wäre, von der Freiheit der reinen Mathematik, 

der Mächtigkeit ihrer Modelle und der 

Flexibilität ihres Handwerks zu lernen. Die 

Mathematik strebt nach reiner Erkenntnis. 

Für sie steht die Sache im Vordergrund. 

Methoden und Vorgehensprozesse sind ihr 

dagegen weitgehend egal. Das schafft 

Offenheit für das Neue und fordert zur Kreativität 

heraus. Beides ist für jede Art von 

Forschung wichtig. Theorien und Modelle 

werden am effektivsten durch ein Wechselspiel 

aus abstraktem Denken und praktischer 

Anwendung weiterentwickelt (universalis 

in re). Die Fähigkeit, dabei jederzeit 

vom Weg abzuweichen, um das Ziel zu 

erreichen, verlangt eine Flexibilität (deviandus 

es), wie sie uns die Mathematik vorlebt. 

Dass wir die praktischen Ergebnisse eines 

abstrakten Denkens am Ende interpretieren 

und bewerten müssen, weil wir uns nicht 

auf die Objektivität der Wissenschaftlichkeit 

zurückziehen können, schadet dabei nicht. 

Quod erat narrandum. 

Reinhard Riedl hat 1994 in reiner Mathematik über 

«Geometric Properties of Composition Operators on Hardy 

Spaces» promoviert und sich anschliessend der anwendungsorientierten 

Forschung zugewandt. 1993 bis 2006 führte er 

einen Theater-Blog. Seit 2000 schreibt er auch regelmässig 

Kolumnen über Forschungsthemen (u. a. «Künstliche 

Ansichten eines Wissenschafters» in Periskop, Wien). 


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fachbereich 

Die unheimliche Verselbständigung 

des « Homo Oeconomicus » 

Zuerst fing alles ganz harmlos an. Fast könnte man von einer akademischen Spielerei 

sprechen, wäre die Erfindung des «Homo Oeconomicus» nicht von Anfang an eine 

durchaus ernst gemeinte Sache gewesen. Ähnlich wie Frankenstein, der eher aus Übereifer 

letztlich ein Monster schuf, waren hier Wirtschaftswissenschafter am Werk, die 

lediglich ein methodisches Vorgehen suchten, um die Welt besser zu verstehen. Wer hätte 

ahnen können, dass auch hier ein Zombie entstehen würde, einer der uns vielleicht noch 

viel konkreter bedroht? 

Prof. Dr. Alexander Hunziker 

Studiengangleiter EMBA 


alexander.hunziker@bfh.ch 

Schon vor hundert Jahren hatten Wissenschaftler, 

die sich mit gesellschaftlichen und 

wirtschaftlichen Fragen auseinandersetzten 

keine leichte Aufgabe. Bereits damals war 

die immer komplexer werdende Welt zu 

kompliziert, um sie einfach so beschreiben 

zu können. Zwar zeigten sich auf verschiedenen 

Märkten klare Muster, aber die vielen 

Menschen mit ihren unterschiedlichen 

Wertvorstellungen und Handlungen zu verstehen 

war nicht möglich. Sie fragten sich, 

welche Prinzipien allgemein genug wären, 

dass man sagen konnte, dass alle Menschen 

sich danach ausrichteten. Haushälterischer 

Umgang mit dem, was zur Verfügung 

steht war ihre Antwort. Und dieses 

«Haushalten» gründete auf die Prinzipien 

Vernunft und Eigennutz. Das war damals 

wie heute nicht ganz richtig: Immer wieder 

gibt es wenig haushälterisches, selbstloses 

oder unvernünftiges Handeln. Aber es war 

nicht so häufig. Und es setzte sich kaum 

durch. So war anzunehmen, dass die paar 

Irrtümer und Selbstlosigkeiten in der grossen 

Masse untergingen und die Theorie von 

Eigennutz und Vernunft damit im Grossen 

und Ganzen richtig wäre. 

Eigennutz setzt sich durch 

Dieser Denkansatz war ein durchschlagender 

Erfolg, denn er hatte einen ganz entscheidenden 

Vorteil: Man musste nicht sehr 

tief in die Gehirne und Herzen der Menschen 

blicken, um verstehen zu können, 

28 


was sie tun. Wenn viele Tomaten geerntet 

werden, werden die Bauern die Preise senken, 

damit sie alle verkaufen können. Wenn 

die Tomaten billiger werden, werden die 

Städter mehr davon kaufen. So konnte man 

von Meinungen und Haltungen der Einzelnen 

abstrahieren und stattdessen die Rahmenbedingungen 

(oben war es das Wetter) 

als Hauptursache des Handelns in den 

Vordergrund zu stellen. 

Was uns Ökonomen heute so ganz logisch 

scheint, ist aber durchaus bemerkenswert. 

Wenn Menschen sich entscheiden, mehr 

Tomaten zu essen, wäre es denkbar, dass 

dies in einer Geschmacksveränderung 

gründet oder sie aus Einsicht in Welternährungsprobleme 

ihren Speiseplan verändert 

haben. Es wäre aber auch möglich, dass 

der gefallene Preis für Tomaten die Ursache 

ist. Stellt man tatsächlich einen Preisschwund 

bei Tomaten fest, so ist jede andere 

Theorie vom Tisch. Denn was gibt es 

einfacheres als Egoismus und Vernunft? 

So fing die Theorie des eigennützigen Menschen 

an sich durchzusetzen. 

Von der Beschreibung 

zur Empfehlung … 

Mit der Zeit beschränkten sich die Ökonomien 

aber nicht nur aufs Erklären, sondern 

versuchten zudem Prognosen und Politikempfehlungen 

zu machen. Will man beispielsweise 

erreichen, dass Menschen 

weniger rauchen, könnte man das Rauchen 

zwar verbieten, müsste dabei aber liberale 

Werte opfern. Der ökonomische Ratschlag 

wäre in diesem Fall, die Zigaretten zu besteuern. 

So können die Menschen zwar 

noch frei wählen, allerdings unter anderen 

Rahmenbedingungen. Diese Empfehlung 

hat die Politik zwar beherzigt, allerdings aus 

anderen Gründen und mit mässigem Erfolg, 

was vorgängig – hier fairerweise angemerkt 

– von den Ökonomen auch vorausgesagt 

wurde. 

… fürs Management 

Weil die Modelle insgesamt recht gut funktionierten, 

machten sich Ökonomen daran, 

sie neben der Volkswirtschaft und Gesellschaft 

auch auf andere Bereiche, wie zum 

Beispiel einzelne Firmen, anzuwenden. Der 

Gedanke mag einigen auf den ersten Blick 

recht abwegig erscheinen. Es ist allen klar, 

dass eine Firma nicht genau wie ein Nationalstaat 

funktioniert. Wenn aber menschliches 

Verhalten mit nur zwei simplen 

Annahmen auf Nationalstaatlicher Ebene 

auskommt, warum sollte das selbe nicht 

auch in der Firma funktionieren? Schliesslich 

sind es ja dieselben Menschen, die 

agieren. 

Nachdem man einige grundsätzliche 

Fragen klären konnte, fokussierte man die 

Fragestellungen auf einzelne Teilgebiete 

einer Firma, so dass unter anderem die 

Funktionsweise von Managern durchleuchtet 

wurde. Hier leiteten Ökonomen aus 

ihrem Homo Oeconomicus Modell ab, dass 

sich ein Problem zwischen den Eigentümern 

bzw. Aktionären und den Managern 

einer Firma ergeben kann. Geht man also 

vom eigennützigen Verhalten des Menschen 

aus, hätten Manager bei einem festen Lohn 

keinen Anreiz, sich so zu engagieren, dass 

die Firma viel Profit macht, weil allfälliger 

Profit in diesem Fall nicht in ihre eigene 

Tasche fliessen würde, sondern in jene der 

Aktionäre. Folglich müssten die Aktionäre 

die Manager am Firmengewinn beteiligen 

um die Motivation der Manager zu steigern. 

Eigendynamik … 

Wissenschaftlich könnte man diese These 

überprüfen, indem man untersucht, ob 

Firmen, deren Manager am Gewinn beteiligt 

sind mehr Umsatz und Gewinn machen als 

Firmen deren Manager einen festen Lohn 

erhalten. Aber bevor die Wissenschaft klare 

Resultate vorlegen konnte, wurde die 

Theorie bzw. der Glaube an ihre Richtigkeit 

zum Selbstläufer. Verwaltungsräte begannen 

neue Anreizsysteme für ihre Manager 

zu entwickeln. Diese wurden als neu und 

besser betrachtet, ohne dass ihre Wirksamkeit 

überprüft worden wäre. Sie waren 

halt theoretisch so einleuchtend. Berater 

stürzten sich über diese Fallbeispiele und 

priesen sie als Vorzeigemodelle an, weitere 

Verwaltungsräte übernahmen Ideen. Und 

weil keiner so genau weiss, was von dem, 

was Manager den ganzen Tag so tun, für 

den Unternehmenserfolg wirklich wichtig 

ist, und auch nicht, wie man den Unternehmenserfolg 

haargenau messen kann, 

stieg die Unsicherheit, stieg die Marktmacht 

der Manager, was wiederum von Einzelnen 

genutzt wurde, um die eigene Lohnverhandlungsposition 

zu stärken. Im Allgemeinen 

stieg der sogenannte leistungsabhängige 

Lohnanteil im Management. 

Die Wirtschaft hat die «Erkenntnis» des 

eigennützigen Handelns also schnell umgesetzt. 

Voreilig müsste man schon fast 

sagen, denn der Nachweis ist bis heute 

nicht gelungen, dass Unternehmen mit 

hohen Managerboni wirklich so viel besser 

geführt sind. 

… nimmt weiter zu 

Die Dynamik wurde weiter beschleunigt, 

weil nun Manager, die eigentlich nicht so 

egoistisch waren merkten, dass sie im 

neuen Spiel die Dummen waren. Sollten sie 

wirklich zuschauen, wie andere Boni verlangten 

und absahnten? Bei einem Wirtschaftsaufschwung 

konnte ja auch nicht 

viel schief gehen. Immer mehr fingen an, 

sich unter den Anreizmechanismen, die für 

Egoisten gedacht waren, egoistischer zu 

verhalten und berechnender zu werden. 

Damit entstand eine sich selbst erfüllende 

Prophezeiung: Die Theorie des Homo 

Oeconomicus bestätigte sich nicht, weil sie 

a priori stimmt, sondern weil sie, wenn viele 

daran glauben, eine Dynamik annimmt, in 

der anderes Verhalten verdrängt wird. Der 

«Homo Oeconomicus» – ein Egoist, mit 

dem eigentlich niemand so richtig befreundet 

sein möchte – wird damit erst richtig 

zum Leben erweckt. Aus einer Modellvorstellung 

wird eine ansteckende Krankheit, 

eine gesellschaftliche Gefahr. 

… nimmt weiter zu 

Ist das übertrieben? – Eines stimmt: Ein 

Stück weit sind wir alle Egoisten, aber 

ein Stück weit sind wir auch selbstlos. Die 

Geschichten von Menschen, die sich für 

andere einsetzen oder sich gar aufopfern, 

sind zahlreich und sie faszinieren uns weit 

mehr als Geschichten von egoistischen 

Millionären. Was passiert mit dem Guten im 

Mensch, wenn niemand da ist, der daran 

glaubt? Nichts Gutes; das hingegen hat die 

Wissenschaft eindeutig bestätigt. Wir sollten 

darauf achten, dass wir das Gute im 

Menschen nicht zuschütten. Nicht mit Anreizsystemen, 

die den Egoisten in uns systematisch 

hervorrufen und nicht mit einseitigen, 

scheinbar wissenschaftlichen 

Modellvorstellungen. 

Literatur 

Hunziker, Alexander W. (2010): Spass am ökonomischen 

Denken, Die wichtigsten Konzepte einfach erklärt, 

SKV-Verlag. 

Frey, Bruno, S.; Osterloh, Margit (2005): Yes, Managers 

Should Be Paid Like Bureaucrats, in: Journal of Management 

Inquiry, Vol. 14, No. 1, pp. 96 – 111. 

Ghoshal, Sumantra und Moran, Peter (1996): Bad for 

Practice: A Critique of the Transaction Cost Theory, in: 

The Academy of Management Review , Vol. 21, No. 1 

(Jan., 1996), pp. 13 – 47. 


29

Fachbereich 

Dynamische Balance der Elemente 

macht Geschäftsmodelle lebensfähig 

Geschäftsmodelle bilden die Wertschöpfung eines Unternehmens in prägnanter Form 

ab. Die einzelnen Elemente eines Geschäftsmodells sollten dabei dynamisch aufeinander 

abgestimmt sein, um eine langfristige Sicherung des Unternehmenserfolgs zu 

ermöglichen. Diese dynamische Abstimmung stellt hohe Ansprüche an das Management. 


Dozent für Strategisches 

Management 



Prof. Daniel Gobeli 

Dozent für Strategisches 

Management 


daniel.gobeli@bfh.ch 

Prof. Dr. Kim Oliver 

Tokarski 

Leiter Kompetenzzentrum 

Unternehmensentwicklung 



Der Begriff «Geschäftsmodell» (in Englisch: 

Business Model) ist im Sprachgebrauch von 

Führungskräften alltäglich geworden. Obwohl 

Geschäftsmodelle für die Unternehmenspraxis 

relevant sind, gehen die Vorstellungen 

darüber stark auseinander, was 

ein Geschäftsmodell ist und welchen effektiven 

Nutzen es schafft. Die Theorie bietet 

darauf keine einheitliche Antwort. Evident 

ist, dass wir alle mit Modellen arbeiten, um 

eine vereinfachte Abbildung der Realität zu 

erhalten. Modelle helfen einzelne Aspekte 

des Unternehmens und seiner Umwelt 

besser zu verstehen. Die zur Beurteilung 

eines bestimmten Sachverhaltes wichtigen 

Kriterien werden mit Hilfe von Modellen 

dargestellt. Um sie jedoch nicht zu komplex 

zu gestalten werden dabei nicht relevante 

Elemente vernachlässigt. Auch wenn manche 

Führungskräfte meinen ihre Unternehmung 

hätte kein Geschäftsmodell, gilt ausnahmslos 

folgender Grundsatz: Jedes 

Unternehmen hat ein Geschäftsmodell – ob 

dies von den Führungskräften gewollt ist 

oder nicht, ob ihnen dies bewusst ist oder 

nicht. Es stellt sich somit die Frage, wie 

das Geschäftsmodell eines Unternehmens 

ausgestaltet sein muss, um dauerhaft erfolgreich 

zu sein. 

Ein Geschäftsmodell 

besteht aus Elementen 

Ein Geschäftsmodell liefert Antworten auf 

fundamentale Fragen unternehmerischer 

Tätigkeit: Was sind unsere Produkte? Wie 

schöpfen wir Wert? Wer sind unsere Kunden? 

Welchen Mehrwert erzeugen wir für 

unsere Kunden? Wie ist unsere Kostenstruktur? 

Wie erwirtschaften wir einen Unternehmensgewinn? 

Gemäss Bernd Wirtz 

ist ein Geschäftsmodell eine Abbildung des 

betrieblichen Produktions- und Leistungssystems 

einer Unternehmung. Es detailliert, 

wie externe Ressourcen von der Unternehmung 

durch den innerbetrieblichen Leistungserstellungsprozess 

in vermarktungsfähige 

Informationen, Produkte bzw. 

Dienstleistungen transformiert werden. 

Generell werden Geschäftsmodelle durch 

Elemente bzw. Bereiche definiert. Wirtz 

unterscheidet dabei Kapital, Beschaffung, 

Leistungserstellung, Distribution, Markt, 

Wettbewerb, Nachfrager und Leistungsangebot. 

Ein zweiter Ansatz ein Geschäftsmodell 

abzubilden ist der Ansatz Business 

Model Canvas von Alexander Osterwalder 

& Yves Pigneur. Der Canvas besteht aus 

neun Elementen. Beide kurz beschriebenen 

Ansätze sind Rahmenwerke (in Englisch: 

Frameworks), d. h. inhaltsleere Grundstrukturen 

eines Geschäftsmodells. Sie bilden 

die Ausgangsbasis für eine systematische 

und gesamtheitliche Analyse eines Unternehmens. 

Obwohl die Anwendung eines 

Frameworks allein den Unternehmenserfolg 

nicht garantieren kann, zeigt sich in der 

Zusammenarbeit mit Unternehmen oft, 

dass bereits diese einfachen Ansätze Verbesserungen 

im Unternehmenserfolg 

ein leiten können. Meist ist dieser Erfolg 

jedoch nicht nachhaltig. Warum nicht? 

Unternehmenserfolg ist 

eine Frage des dynamischen 

Gleichgewichts zwischen 

den Elementen 

Die zwei genannten Frameworks bieten 

Hinweise zu den relevanten Elementen, die 

berücksichtigt werden sollten. Für die Beurteilung 

der gewonnenen Informationen 

und ihre Zusammenführung mit anderen 

Erkenntnissen geben sie jedoch keine Anleitung. 

Frameworks sind dann wirksam, 

wenn ihre Anwender in der Lage sind, 

Zusammenhänge und Lücken zu erkennen 

und Schlussfolgerungen zu ziehen. Ein 

Beispiel ist die Ausgeglichenheit der Elemente 

zueinander. Das heisst Unternehmenserfolg 

stellt sich ein, wenn die einzelnen 

Elemente eines Geschäftsmodells im 

Gleichgewicht zueinander stehen. Erfolg 

kann sich langfristig nicht einstellen, wenn 

z. B. das Nutzenversprechen (Value Proposition) 

durch innovative, technische Produkte 

nicht durch entsprechende Absatzkanäle 

wirkungsvoll unterstützt bzw. realisiert wird. 

Mit anderen Worten, es ist notwendig, dass 

ein Geschäftsmodell intern im Gleichgewicht 

ist. Diese Balance der einzelnen Elemente 

eines Geschäftsmodells ergibt spezielle, 

von aussen erkennbare Muster. Je 

nach Ausgestaltung der einzelnen Elemente 

ergeben sich unterschiedliche Ausrichtungen 

des Unternehmens. Im Folgenden 

dargestellt sind vier Arten von Geschäftsmodellen, 

welche auf den Kern des Unternehmenserfolgs 

ausgerichtet sind: 

– Innovationszentrierte Geschäftsmodelle: 

Zusammenbringen neuer Transaktionspartner 

bzw. Ermöglichung neuer Transaktionen 

– Effizienzorientierte Geschäftsmodelle: 

Effiziente Gestaltung von Transaktionen 

mit dem Ziel der Minimierung von Transaktionskosten 

– Lock-In Geschäftsmodelle: Aufbau von 

starken Kundenbindung z. B. durch hohe 

Umstellungskosten 

– Komplementaritätsmodelle: Steigerung 

der Attraktivität eigener Produkte oder 

Dienstleistungen durch Nutzenstiftende 

Verbindungen mit anderen Produkten 

oder Dienstleistungen 

30 


Im Zentrum von Unternehmenserfolg 

steht eine systematische Entwicklung des 

Geschäftsmodells durch Führungskräfte. 

Dieses Bewusstsein muss bei Führungskräften 

teilweise erst entwickelt werden. 

Somit stellt die «Bewusstwerdung» des 

eigenen Geschäftsmodells durch Führungskräfte 

den eigentlichen ersten Schritt auf 

dem Weg zu einem erfolgreichen Unternehmen 

dar. Erst danach stellt sich die 

zentrale Frage zur Lebensfähigkeit eines 

Geschäftsmodells. 

Wie lebensfähig ist 

ein Geschäftsmodell? 

Provokativ formuliert kann im Kern zwischen 

lebensfähigen Geschäftsmodellen und 

nicht-lebensfähigen Geschäftsmodellen 

differenziert werden. Lebensfähige Geschäftsmodelle 

integrieren erstens die einzelnen 

Teilsysteme auf synergetische Weise. 

Zudem sind zweitens die Teilsysteme in der 

Stärke ihrer jeweiligen Ausprägung aufeinander 

abgestimmt. Die genannten Aspekte 

sind jedoch nur notwendige, keine hinreichenden 

Bedingungen für langfristigen Unternehmenserfolg. 

Dafür ist es auch notwendig, 

dass die Teilsysteme nicht nur heute, 

sondern auch in Zukunft aufeinander optimal 

abgestimmt sind. Durch Veränderungen 

in der Umwelt, z. B. durch das Eintreten 

neuer Konkurrenten in den Markt, wird 

stets notwendig werden, die Ausgestaltung 

der Elemente des Geschäftsmodells neu 

auszurichten. Dadurch wird meist die einmal 

vorhandene Balance zwischen den 

Elementen zerrüttet, wodurch Ineffizienz 

innerhalb einzelner Elemente sowie bei der 

Interaktion zwischen den Elementen entstehen 

kann. Ein lebensfähiges Geschäftsmodell 

kann dann zuverlässig aufgebaut 

werden, wenn die Führungskräfte Fähigkeiten 

besitzen, die Elemente nicht nur im 

statischen, kurzfristigen Gleichgewicht, 

sondern im dynamischen Gleichgewicht zu 

halten. Um eine auf Dauer ausgerichtete 

Orchestrierung von Elementen eines Geschäftssystems 

zu erreichen, benötigen 

Führungskräfte deshalb im zunehmenden 

Masse Kenntnisse über die Eigenschaften 

und Verhaltensweisen dynamischer, komplexer 

Systeme. 

Literatur 

Osterwalder, A. & Pigneur, Y. 2010. Business Model 

Generation: A Handbook for Visionaries, Game Changers, 

and Challengers. New Jersey: Wiley. 

Wirtz, B. W. 2011. Business Model Management: 

Design – Instrumente – Erfolgsfaktoren von Geschäftsmodellen. 

Wiesbaden: Gabler. 

Strategie, Entrepreneurship 

und Innovation 

Das Forschungsfeld «Lab for Business, 

Policy and Strategy» des Kompetenzzentrums 

Unternehmensentwicklung am 

Fachbereich Wirtschaft der Berner Fachhochschule 

arbeitet mit Unternehmen 

zusammen, um deren Geschäfts modelle 

systematisch zu erfassen, sie auf Lebensfähigkeit 

zu bewerten, zu entwickeln 

und zu erneuern. 

Kontakt 


Leiter des Forschungsfelds «Lab for 

Business, Policy and Strategy» 


Business Model Canvas (Osterwalder & Pigneur 2010) 

Key 

Partners 

Key 

Activities 

Value 

Proposition 

Customer 

Relationships 

Customer 

Segments 

Key 

Resources 

Channels 

Cost 

Structure 

Revenue 

Streams 


31

Fachbereich 

Das Schöne und das Hässliche – 

Patterns und Antipatterns 

Seit ihrer ersten Darstellung breiteten sich Software-Patterns rasant aus und wurden 

zu einem festen Bestandteil der Software-Entwicklung. Heute gibt es nicht nur 

Patterns für die Software-Entwicklung, sondern auch fürs Management, Projektleiten 

und Unternehmen. Sogar die Anti-Patterns wurden erfunden. Kurz Patterns sind heute 

allgegenwärtig und helfen beim Design der immer komplexer werdenden Software. 

Prof. Dr. Thomas Jarchow-von Büren 

Dozent für Informatik und Modellierung 

& Senior Researcher 


thomas.jarchow@bfh.ch 

Patterns, sogenannte Entwurfsmuster, sind 

nichts wirklich Neues. Sie sind auch nicht 

spezifisch für die IT oder die Softwareentwicklung. 

Im Handwerk gibt es sie schon 

lange, wo sie als Kopiervorlagen, Schablonen, 

Bohrlehren, Schnittmuster und Bauanleitungen 

und ähnliches gute Dienste 

leisten. Software-Patterns sind eine Art 

Koch-Rezept «2.0». Ein klassisches Koch- 

Rezept listet Zutaten auf und beschreibt 

deren Verarbeitung mit dem Ziel, möglichst 

genau das gleiche Produkt zu erhalten. Ein 

Rezept 2.0 beschreibt die Prinzipien des 

Kochens, Bratens, Backens mit denen 

Koch-Rezepturen anschliessend umgesetzt 

werden können. 

Herkunft der 

Software-Pattern 

Software-Patterns wurden durch die «Gang 

of Four» (Gamma, Helm, Johnson, & Vlissides, 

1995) bekannt gemacht. In ihrem Werk 

stellen sie knapp zwei Dutzend Patterns 

vor, die konkrete und erprobte Lösungsansätze 

für wiederkehrende Entwurfsprobleme 

beim Softwaredesign geben. Zusätzlich zur 

Beschreibung des Patterns selbst, unterbreiten 

sie jeweils eine genaue Beschreibung 

des gelösten Problems und dessen 

Kontext. Diese Software-Patterns sind 

keine fertigen Lösungen, welche z. B. mittels 

Copy / Paste genutzt werden können. 

Sie beinhalten auch keinen fertigen Code 

32 


und sind auch keine Bausteine. Genauso 

wie der Zuschnitt mit Hilfe eines Schnittmusters 

noch an die gewünschte Grösse 

und die Beschaffenheit des Stoffes angepasst 

werden muss, müssen Software- 

Patterns für ein konkretes Problem angepasst 

werden. Schnittmuster genauso wie 

Software-Patterns verbessern und verändern 

sich im Laufe der Zeit durch ihre 

Nutzung, Wartung, Mode und neu eingebrachten 

Erfahrungen. 

Siegeszug der 

Software-Patterns 

Ziel der Software-Patterns und Schnittmuster 

ist es, einen entscheidenden und 

kritischen Schritt beim Entwurf mit möglichst 

hoher Qualität auszuführen. Sie betreffen 

Designentscheidungen, welche frühzeitig 

Weichen in Projekten stellen und sich stark 

auf die Qualität des fertigen Produkts auswirken. 

Ein Software-Designer muss nicht 

nur realisieren, dass seine spontan erfundene 

Lösung bereits eine Designentscheidung 

darstellt, sondern auch noch abschätzen, 

was die konkreten Folgen seiner Entscheidung 

sind. Eine schier unmögliche Auf gabe, 

für die zudem ein breites Erfahrungswissen 

benötigt wird, was die heutigen Patterns- 

Kataloge zur Verfügung stellen. Darin findet 

man Beschreibungen von Lösungen, Darstellungen 

der Vor- und Nachteile, spezifische 

Hinweise, Tipps und Tricks. Damit 

kann viel genauer eingeschätzt werden, 

was die künftigen Konsequenzen einer 

Entscheidung sind. Solche systematischen 

Patterns-Sammlungen erlauben die Wiederverwendung 

von Erfahrungen anderer und 

unterstützen so Designentscheidungen, 

deren Auswirkungen kritisch für die Qualität 

des späteren Produktes sind und deren 

Konsequenzen während des Designs nur 

schwierig vorherzusehen sind. Als Rand effekt 

haben die Software-Patterns «dem Ding» 

einen Namen gegeben und erleichtern die 

Kommunikation und das gemeinsame 

Verständnis zwischen Entwicklern und 

Designern. 

Der durchschlagende Erfolg der Software- 

Patterns führte zu einer Vielzahl von Erweiterungen 

in anderen Fachgebieten. So gibt 

es heute Analyse-Patterns für die Anforderungsanalyse, 

Architekturpatterns für die 

Softwarearchitektur, Kommunikationspattern 

für die Kommunikation, Organisationsmuster 

und viele andere mehr. Sogar die 

Anti-Patterns wurden als Konsequenz daraus 

erfunden. 

Anti-Patterns 

Die Anti-Patterns beschreiben die andere 

Seite der «Do’s and Don’ts». Inspiriert vom 

Erfolg der Software-Patterns beschreiben 

Anti-Patterns Dinge, die man – naiverweise – 

sofort tun möchte, aber – erfahrungsbasiert 

– besser nicht tun sollte. Anti-Patterns 

beschreiben Ursachen und Umstände, 

welche häufig zu problematischen Zuständen 

führen, und stellen Lösungsansätze 

dar, um aus dem Schlamassel wieder herauszukommen. 

Obwohl es ihr Name nahelegt, sind Anti- 

Patterns nicht einfach das Gegenteil von 

Patterns. Zu einem Pattern findet sich nicht 

automatische ein Anti-Pattern (oder umgekehrt). 

Patterns unterstützen einen getesteten 

Weg, helfen kritische Designentscheidungen 

von hoher Qualität zu treffen, bieten 

Möglichkeiten die Kollateralschäden der 

Entscheidungen gering zu halten und erhalten 

Flexibilität für die weitere Entwicklung. 

Ziel eines Patterns ist es, Dinge richtig zu 

tun und dafür Vorschläge und Beispiele zu 

gegeben. Anti-Patterns beschreiben, wie 

und warum Dinge schief gegangen sind 

und enthalten häufig erbauliche und amüsante 

Anekdoten aus dem Umfeld und dem 

reichen Fundus also, «was denn alles so 

schief gehen kann». 

Patterns beim Erstellen 

von Anti-Pattern 

Ein Muster, welches bei allen Anti-Patterns 

eine zentrale Rolle spielt, ist ein Mangel 

in der Vergangenheit: Mangelnde Kontrolle 

(keiner kümmert sich darum, keiner ist 

verantwortlich), mangelndes Wissen (man 

kann es nicht und tut es trotzdem), mangelnde 

Ressourcen (zu wenig Zeit um die 

Arbeit gut zu machen) und viele weitere. 

Fast schon naturgegeben taucht dann in 

der Konsequenz ein Problem auf, was rückblickend 

auch sofort erkannt wird. Das 

Anti-Pattern Lava-Flow beschreibt die Situation, 

in welcher haufenweise Code-Fragmente 

existieren, von denen keiner weiss, 

wozu sie eigentlich gut sind. Die vielfältigen 

Ursachen dafür finden sich beispielsweise 

in einer fehlenden Qualitätsprüfung, in zu 

knapp bemessenen Ressourcen, fehlender 

Architektur und ungenügender Dokumentation. 

Der Anti-Pattern Spaghetti-Code 

(viele ineinander geschachtelte goto-Sprünge 

führen zu unübersichtlichem und schwer 

wartbarem Code) kann dann entstehen, 

wenn nicht einmal die Programmierwerkzeuge 

ein strukturiertes Vorgehen erzwingen. 

Beim Anti-Pattern Blob, monopolisiert 

eine einzelne Klasse die gesamte Software, 

dies in krasser Verletzung jedwelchen OO- 

Designs. 

Und am Ende ist doch 

wieder der Mensch 

Anti-Patterns beziehen zusätzliche Faktoren 

mit ein, die bei der Software-Entwicklung 

eine entscheidende Rolle spielen: Es sind 

dies vor allem typisch menschliche Verhaltensweisen 

wie übereiltes Handeln, 

Des interesse, Engstirnigkeit, Faulheit, Geiz, 

Ignoranz und Stolz. Anti-Pattern sind eine 

Erweiterung der Software-Patterns und 

nicht deren Gegenteil. Dies ganz nach dem 

Motto: Software-Patterns sind wunderbar, 

bei deren Umsetzung aber treiben die allzu 

menschlichen Schwächen ihr Unwesen und 

führen vom rechten Pattern-Weg ab. Die 

Ursachen für Misserfolge sind ihrem Wesen 

nach wesentlich Vielfältiger und lassen sich 

weniger genau umschreiben und fassen, als 

die wenigen Schritte, welche zu einem 

konkreten Erfolg führen würden. Es scheint 

einfach wesentlich mehr Möglichkeiten in 

der Welt zu geben, Unsinn anzustellen, als 

Sinnvolles zu tun. Dem schmalen, steinigen, 

steilen Weg der Tugend steht die Vielzahl 

breiter, flacher Wege gegenüber, die Allesamt 

ein Projekt einfach und leicht ins 

Verderben führen können. 

Literatur 

Gamma, E., Helm, R., Johnson, R., & Vlissides, J. (1995). 

Design Patterns: Elements of Reusable Object-Oriented 

Software. Addison-Wesley. ISBN 0-201-63361-2. 

Koenig, A. (1995). Patterns and Antipatterns. Journal of 

Object-Oriented Programming, 8 (1), 46 – 48. 


33

Aktuelle Studierende 

Nachruf / Aufruf 

Eine etwas andere Sicht auf Modelle 

im Studienleben 

Modelle helfen uns in einer zunehmend komplexer werdenden Welt zurechtzukommen. 

Kluge Köpfe haben bereits viel Zeit damit verbracht Modelle für alle möglichen Bereiche 

des Lebens zu konstruieren. Einige der anerkannte Exemplare lernt man am Fachbereich 

Wirtschaft der Berner Fachhochschule anzuwenden, andere werden dort erdacht 

und wieder andere laufen dort herum. 

Joel Cabral 

Student BSc Wirtschaftsinformatik 

und Kommunikationsverantwortlicher 

im Vorstand der Studierendenschaft 


cabrj1@bfh.ch 

Pssst …! Ich verrate Euch ein Geheimnis: 

Ich studiere. 

Keine grosse Überraschung? Braucht es 

auch nicht zu sein. Es ist schliesslich kein 

Geheimnis vor Euch, sondern vor meinen 

Eltern. Erst zur Abschluss-Veranstaltung 

des Bachelor-Studiums sollen sie es erfahren. 

Mein Modell hat zum einen den Vorteil 

einer schönen Überraschung, zum anderen 

hält es mir lästige Nachfragen vom Hals, ob 

die Kompetenznachweise erfolgreich abgeschlossen 

wurden. Das Ganze geht nun 

schon seit fast drei Jahren, doch 

Modelle scheitern. 

Im April diesen Jahres verstarb mein Vater 

überraschend, ohne zu erfahren, dass sein 

Sohn Wirtschaftsinformatik studiert. Ein 

Ausgang, den ich in meiner Planung nicht 

berücksichtigt hatte. 

Auch zu Lebzeiten war mein Vater stets 

für eine Überraschung gut. So kam es 

durchaus vor, dass er unangemeldet bei 

Verwandten in Deutschland oder Frankreich 

auftauchte, nur um die Verblüffung auf ihren 

Gesichtern zu sehen. 

Nach diesem Vorbild plante ich mein Studium 

mit der festen Absicht, dass nichts zu 

meinen Eltern durchdringen würde bis ich 

mein Bachelor-Diplom in den Händen halte. 

Die Wahl des berufsbegleitenden Studienmodells 

bot sich an, um einerseits meinen 

Lebensunterhalt zu finanzieren und andererseits 

meinen Teilzeitarbeitsplatz zu nutzen, 

damit ich mein Studium weiterhin geheim 

halten konnte. Im Gegensatz zu einem 

Universitätsstudium bietet das Angebot der 

BFH Arbeitgebern die notwendige Struktur 

zur sinnvollen Planung der Arbeitszeit. 

Die Inhalte der Struktur wurden Zeit ihres 

Bestehens bereits mehrfach überarbeitet. 

Um sich immer wieder den Bedingungen 

des Alltags anzupassen, müssen 

Modelle evolvieren. 

34 


Beim Aktienkauf liess sich mein Vater lieber 

Geheimtipps geben, als sich umfassend zu 

informieren. Auch wenn der Kurs ins Bodenlose 

sank, gab er die Hoffnung nie auf, 

dass das vormalige Niveau wieder erreicht 

würde. 

An der BFH wird hingegen das EFQM- 

Modell zur kontinuierlichen Qualitätsentwicklung 

angewandt, um am Puls des 

Geschehens zu bleiben. Durch die Berücksichtigung 

der Studierendenzufriedenheit 

profitieren wir von Feedbacks vergangener 

Studierendengenerationen. So sind auch 

wir dazu angehalten zum Semesterende 

über Evaluationsbögen und Grumble-Hours 

konstruktive Rückmeldung zu geben. 

Letzten Endes gewinnen wir ebenso wie 

künftige Studierende, da das Ansehen 

unseres Abschlusses in der Aussenwelt mit 

dem Ruf unserer Hochschule verbunden 

ist. So lässt sich ableiten, dass 

Modelle verbinden. 

Mein Vater hat nie studiert. Umso mehr 

hätte er sich über meinen Abschluss gefreut. 

Als Gesellschaftsmensch wäre er als 

Student bestimmt der Klassenclown gewesen. 

Zudem hätte er wohl versucht, 

Kontakt zu ehemaligen und aktiven Studierenden 

herzustellen. 

Ein sehr interessantes Modell dafür bietet 

die Oeconomia Bernensis, die Studierendenverbindung 

der BFH Fachbereich Wirtschaft: 

In der Regel dauert es ein Jahr bis 

man vom neueintretenden Fuxen in den 

Burschensalon (aktive Studierende) eintritt. 

Im Anschluss an die Diplomierung, nach 

rund zwei bis drei zusätzlichen Mitgliedschaftsjahren, 

erhält man den Status eines 

Altherren (Absolventen). Als Fuxe sorgt man 

sich um das leibliche Wohl und die Unterhaltung 

der hierarchisch Höhergestellten. 

Im Gegenzug werden die Fuxen von Altherren 

und Burschen wiederum durch Erfahrung, 

Vernetzung und auch mal durch 

finanzielle Hilfe unterstützt, verbunden 

durch ein Band der Freundschaft und 

Gemeinschaft. 

Es zeigt sich: Richtig angewandt, können 

Modelle beflügeln. 

Als Mitarbeiter einer grossen Deutschen 

Airline flog mein Vater oft nach Goa, unserer 

Heimat in Südindien. Während er genügsam 

mit dem immer gleichen Reiseziel 

vorliebnahm, wuchs in mir das Bedürfnis 

neue Länder und Kulturen kennenzulernen. 

Um dem Fernweh zu trotzen, bietet die 

BFH die Option an, ein Auslandssemester 

an einer Partnerhochschule zu absolvieren. 

Im Studienjahr 2012 / 13 sind dies 46 Hochschulen 

in 24 Ländern. Das International 

Office arbeitet stets daran die Liste zu 

erweitern und die Zusammenarbeit zu verbessern. 

Diese Arbeit ist sehr wichtig, damit 

wir Studenten ein reichhaltiges Angebot 

seriöser Partner haben, denn ein Nutzen 

wird erst generiert, wenn 

Modelle arbeiten. 

Als gelernter Autoschlosser war mein Vater 

jemand, der gerne anpackte. So reparierte 

er manches Haushaltsproblem weniger 

durch Analyse, sondern durch Ausprobieren. 

Learning-by-Doing war seine Devise. Und 

wenn ähnliche Herausforderungen auftraten, 

machte er sich die gesammelte Erfahrung 

zu nutze. 

Als Fachhochschule hat die BFH ohnehin 

den Ruf praktisch orientiert zu sein, doch 

man kann neben den Studienarbeiten und 

Laborpraxis noch einen Schritt weiter gehen: 

Im Vorstand der Studierendenschaft (VSF- 

BW) hat man die Möglichkeit, das Erlernte 

auf unterschiedlichste Weise anzuwenden. 

Sei es durch Rollen- oder Prozessmodellierung 

oder bei der Durchführung von Projekten 

und grösseren Veranstaltungen, wie 

Podiumsdiskussionen oder die Semesterabschluss-Party 

CAMPUS. 

Bei Klassensprecher-, Delegierten- und 

Generalversammlungen spürt man zudem 

die Anwendung des demokratischen Modells, 

wie es auch im Bundeshaus nicht 

anders gelebt wird. 

Wir alle können Teil der von uns gewählten 

Modelle sein. 

Mein Vater hätte nicht viel mit Modellen 

anzufangen gewusst. Wie bereits erwähnt, 

war er ein Mann der Praxis mit der Prämisse, 

dass alles machbar sei. Da ich diese 

Überzeugung teile, wurde er selbst zum 

Modell, zum «role model», dem englischen 

Ausdruck für Vorbild. 

Und so ist es mit jedem von uns. Wir alle 

haben eine Aussenwirkung, mit der wir 

unser Umfeld inspirieren und motivieren 

können. Die kommenden Generationen von 

Studierenden werden auf uns zurückblicken 

als jene, die ihren Weg bereits gegangen 

sind. Von uns wird die Fähigkeit erwartet, 

Organisationen oder Einheiten zu führen. 

Hierzu gehört mit gutem Beispiel voranzugehen. 

Wir haben die gesellschaftliche Verpflichtung 

vergangenen und künftigen Studierenden, 

unserem sozialen Umfeld und uns 

selbst gegenüber, das Meiste aus unserer 

Studienzeit herauszuholen. Die BFH bietet 

uns dafür zahlreiche Möglichkeiten, von 

denen viele wie die Career Days, die Einführungstage 

oder die International Days hier 

gar nicht genannt wurden. Hinzu kommt, 

dass der VSFBW Studierendenprojekte mit 

bis zu CHF 600 finanziell bezuschusst. 

Nun ist die Zeit Modelle zu erlernen, zu 

hinterfragen und erfolgreich anzuwenden. 

Es ist die Zeit um zu modellieren, Fehler zu 

machen und aus ihnen zu lernen. Es ist die 

Zeit ein Modell für die eigene Zukunft zu 

konzipieren und es mit Leben auszufüllen. 

Denn wir haben nur dieses eine. 

In Gedenken an João Agostinho Cabral 

(8.3.1953 – 22.4.2012) 

Informationen zu den 

genannten Modellen 

EFQM-Modell 

Das EFQM-Modell ist ein Rahmenkonzept 

zur ganzheitlichen Qualitätsentwicklung 

im Sinne eines Total Quality Management. 

Mit Hilfe dieses Modells soll sich der 

Fachbereich stets weiterentwickeln und 

wettbewerbsfähig bleiben können. Informationen 

zum Modell: www.efqm.org 

Oeconomia Bernensis 

Wer Interesse an der Studentenverbindung 

der BFH FBW hat, kann sich auf 

deren Website www.oeconomia.be umschauen. 

Bei Teilnahme an einem 

Spähfuxenstamm bekommt man einen 

unverbindlichen Einblick ins Geschehen. 

Kontaktaufnahme ist über den Fuxmajor 

per Mail an fm@oeconomia.be möglich. 

International Office 

Das International Office befindet sich im 

ersten Stock des Fachbereichgebäudes 

an der Morgartenstrasse 2c und ist jeweils 

dienstags und donnerstags zugängig. 

Kontakt: international.wirtschaft@bfh.ch 

Vorstand der Studierendenschaft 

des Fachbereichs Wirtschaft 

Informationen zur Organisation und aktuellen 

Veranstaltungen des Studierendenvorstands 

befinden sich auf Sharepoint 

sowie auf der Website der VSBFH 

www.vsbfh.ch 

Wer Interesse hat mitzumachen oder ein 

Studierendenprojekt einreichen möchte, 

kann dies per Mail an 

studierendenschaft.wirtschaft@bfh.ch. 

Career Days, Einführungstage 

neuer Studierender und 

International Days 

Informationen werden auf Sharepoint 

veröffentlicht. Die Unterstützung wird mit 

jeweils einem Bonus-ECTS vergütet. 


35


Kompetenzzentrum Berner Fachhochschule 

Public Management 

Kompetenzzentrum Public Management 

und Wirtschaft E-Government 

und E-Government 

Wir danken unseren Partnern 

für 

für 

die 

die 

freundliche 

freundliche 

Unterstützung 

Unterstützung 

der 

der 

Fachzeitschrift 

Fachzeitschrift 

«eGov 

«eGov 

Präsenz», 

Präsenz», 

der 

der 

Tagungen 

Tagungen 

eGov 

eGov 

Fokus 

Fokus 

und 

und 

des 

des 

eGov 

eGov 

Newsletters 

Newsletters 

Praxispartner 

Praxispartner 

swiss business software since 1988 

swiss business software since 1988 

Forschungspartner 

Forschungspartner 

Medienpartner 

Medienpartner 

kommunal 

magazin 

Informationen zum Partnerschaftskonzept des Kompetenzzentrums Public Management 

Informationen zum Partnerschaftskonzept des Kompetenzzentrums Public Management 

und Informationen E-Government zur unter Partnerschaft: www.e-government.bfh.ch/praxispartner 

und E-Government unter www.e-government.bfh.ch/praxispartner 

36 


Tomorrow – Ehemalige Studierende 

Was wurde aus ... 

... unseren Ehemaligen? In welchen Funktionen sind sie heute tätig? Was sind ihre 

Erinnerung an ihr Studium und was bedeutet das Leitthema der vorliegenden 

Präsenzausgabe für sie? Wir haben nachgefragt und stellen neu in jeder Präsenzausgabe 

eine Absolventin oder einen Absolventen des Fachbereichs vor. 

Name: Heinrich 

Vorname: Thomas 

Studienabschluss: Betriebsökonom FH (HWV) 

Jahr: 1990 

Heutige Funktion: Jungunternehmer und Geschäftsführer 

Arbeitgeber: Best Swiss Products GmbH, 

Betreiberin des Online-Portals 

bestswiss.ch 

Besonders an Ihrem Beruf gefällt Ihnen: 

Meine Tätigkeit spielt sich in einem dynamischen, wachsenden 

Markt und in einem gleichzeitig kreativen Umfeld ab. Als startup 

gibt es zwei Möglichkeiten: nach oben, oder raus aus dem 

Markt. Das Potenzial und die enormen Gestaltungsmöglichkeiten, 

die sich im virtuellen Raum viel rascher umsetzen 

lassen als in der klassischen Produktewelt, bereichern den 

Alltag ungemein. 

Was ist Ihre schönste Erinnerung, 

wenn Sie an Ihr Studium zurück denken? 

Die BWL-Vorlesungen an der ehemaligen HWV mit den spitzen 

Be merkungen und interessanten Hintergrundinfos von Professor 

Max Boemle und unsere Studienreise mit dem Nachtzug nach 

Berlin bleiben mir aus ganz unterschiedlichen Gründen in 

bester Erinnerung. 

Ihr Tipp für ein erfolgreiches Studium? 

Breites Interesse an den Tag legen, auch aus langweiligeren Vorlesungen 

etwas rausziehen und früh damit beginnen, den Stoff in 

geeigneter Weise aufzubereiten. Am einfachsten war es später für 

mich, dicke Scripts und Bücher in Mind Maps zusammenzufassen. 

Damit habe ich mir vor den Prüfungen viel Stress erspart. 

Was bedeuten «Modelle» in Ihrem Berufsalltag? 

Es hilft ungemein, wenn man für verschiedene Prozesse und Herausforderungen 

auf Modelle zurückgreifen kann. Die Modelle nützen 

aber nur, wenn man sie wirklich begriffen hat und sie auch entsprechend 

anwenden kann. Die Namen und Beschreibungen der anzuwendenden 

Modelle ändern mit der Zeit, der Kerninhalt bleibt 

oft gleich. Modelle ersetzen allerdings nicht die Kreativität, diese 

muss trotz oder gerade wegen der Modelle genügend Eingang 

in Prozesse und Lösungsansätze finden. 

Was ist Ihre schlimmste Erinnerung, 

wenn Sie an Ihr Studium zurück denken? 

Bücher von Fontane und Thomas Mann als Pflichtlektüre 

«geniessen» zu müssen. 


37


Anwendung eines Modells in der Praxis 

Solarfirma boomt – nicht nur Produktion, 

auch Strukturen wachsen 

Das Oberburger Solarunternehmen Jenni Energietechnik AG muss sich mit Wachstumsproblemen 

herumschlagen. Dank grosser Nachfrage investiert die Firma 12 Millionen 

Franken in ein weiteres Produktionsgebäude. Der Personalbestand hat sich in den letzten 

Jahren verdoppelt. Die bisherige Aufbaustruktur stösst damit an ihre Grenzen und muss 

für die Zukunft fit gemacht werden. 

Patrick Widmer 

Assistent Geschäftsleitung 

Jenni Energietechnik AG 

patrick.widmer@jenni.ch 

Alles hat klein angefangen. 1976 gründete 

der frisch diplomierte Elektroingenieur Josef 

Jenni in der elterlichen Garage in Bremgarten 

bei Bern seine Solarfirma. Die Anfangsjahre 

waren hart. Auf dem damals noch kleinen 

Markt für Solarwärmeanlagen hatte es die 

noch junge Firma schwer, potenzielle Kunden 

zu begeistern und sich auf dem Markt 

zu positionieren. Dank einem Leuchtturmprojekt 

erlangte man 1989 über die Landesgrenzen 

hinaus grosse Bekanntheit. Mit 

Europas erstem 100 % mit Sonnenenergie 

versorgten Einfamilienhaus in Oberburg bei 

Burgdorf konnte die Firma beweisen, dass 

auch in der Schweiz ein Haus ganzjährig 

mit der Sonne beheizt werden kann. Anschliessend 

konnte sich die Firma vor Aufträgen 

fast nicht mehr retten und musste, 

insbesondere in der Herstellung, mehr Mitarbeitende 

anstellen. Die Zahl der Mitarbeitenden 

wuchs zu diesem Zeitpunkt bereits 

von 15 auf 40. Bis 2006 folgte eine Phase 

mit stabilem Geschäftsgang. Produktion, 

Abläufe und Strukturen konnten sich konsolidieren. 

Sich abzeichnende Energieengpässe 

und Energiepreissteigerungen führten 

ab 2006 zu einem Boom bei erneuerbaren 

Energien, wovon die Jenni Energietechnik 

AG profitierte. Die Kapazitäten für die Produktion 

von Solarspeichern wurden massiv 

ausgebaut und der Personalbestand ist bis 

heute auf 70 Mitarbeitende gewachsen. 

Bachelor Thesis als Impuls 

Weil wir davon überzeugt sind, dass das 

Haus der Zukunft mit der Sonne beheizt 

wird, bauen wir in Oberburg momentan die 

dritte und gleichzeitig grösste Produktionshalle. 

Als langjähriger Mitarbeiter der Jenni 

Energietechnik AG bin ich mir bewusst, 

dass wir nicht nur in der Herstellung unserer 

Produkte, sondern auch in anderen Bereichen 

der Organisation über Optimierungspotenzial 

verfügen. Im Rahmen meiner 

Bachelor Thesis unterzog ich Jenni Energietechnik 

AG deshalb einer innengerichteten 

Situationsanalyse. Das berufsbegleitende 

Studium erwies sich dazu als besonders 

vorteilhaft, weil ich die Firma selber kannte 

und gleichzeitig eine externe, objektive 

Rolle als Berater einnehmen konnte. 

Situationsanalyse 

mit 7-S-Modell 

Für die Situationsanalyse diente mir das 

7-S-Modell von McKinsey als Werkzeug. 

Dieses Modell eignet sich für die Zielerreichung, 

da es sieben massgebliche Faktoren 

behandelt, die den Erfolg eines Unternehmens 

ausmachen. Das 7-S-Modell kann 

helfen, alle sieben Faktoren in einem wan- 

38 


delnden Umfeld aufeinander abzustimmen. 

Dieses Modell lässt sich aufgrund des starken 

Wachstums der Jenni Energietechnik 

AG sehr gut anwenden. Das Modell besteht 

einerseits aus drei «harten» Faktoren, die 

eher rationalquantitative Eigenschaften 

aufweisen: Strategie, Struktur und Systeme. 

Einen eher emotional-qualitativen Charakter 

weisen die vier «weichen» Faktoren 

auf: Vision / gemeinsame Werte, Fähigkeiten, 

Mitarbeiter und Stil / Kultur. Das Zusammenspiel 

und ständige Abstimmen von weichen 

und harten Faktoren ist für den Unternehmenserfolg 

wichtig, denn alle Faktoren sind 

untereinander stark vernetzt und beeinflussen 

sich gegenseitig. 

Mitarbeiter und 

Partner unternehmen 

als Datenquelle 

Um möglichst viele Inputs zur Erstellung 

der Situationsanalyse zu erhalten, führte ich 

eine umfangreiche Mitarbeiterumfrage 

durch. Bezogen auf die sieben Faktoren 

des 7-S-Modells stellte ich insgesamt 82 

Fragen zusammen, die auf einer Skala von 

1 bis 10 bewertet werden konnten. Die 

Ergebnisse waren äusserst aufschlussreich 

und zeigten die Stärken und Schwächen 

bezogen auf jeden der sieben Faktoren. 

Ergänzend zur Umfrage führte ich mit verschiedenen 

Mitarbeitenden Einzelgespräche 

durch und konnte damit noch besser 

herausfinden, wo «der Schuh drückt». Interviews 

bei drei anderen Solarunternehmen, 

mit denen wir zusammenarbeiten und die in 

der Vergangenheit ebenfalls starke Wachstumsphasen 

erlebt haben, brachten weitere 

wertvolle Erkenntnisse. 

Handlungsfelder definieren 

Aufgrund der Analyse ergaben sich acht 

Handlungsfelder: Abläufe, Aufbaustruktur, 

Betriebskostenrechnung, Infrastruktur / 

Produktionskapazitäten, Mitarbeiterführung, 

Personalentwicklung, Strategie und Wissensmanagement. 

Die Bearbeitung dieser 

Handlungsfelder ist für den Erhalt der weiteren 

Wachstumsfähigkeit des Unternehmens 

wichtig. Da die Jenni Energietechnik AG als 

KMU nicht über ausreichend Ressourcen 

verfügt, um alle Handlungsfelder parallel mit 

voller Kraft anzugehen, war eine Priorisierung 

erforderlich. Es zeigte sich, dass die 

Aufbaustruktur, also die Organi sation der 

Firma an sich, eine grosse Hebelwirkung auf 

die Wachstumsfähigkeit hat und deshalb 

möglichst schnell optimiert werden sollte. 

Wachstumsfähige 

Aufbaustruktur 

Wichtig ist die positiven Elemente der heutigen 

Struktur zu erkennen (u. a. kurze Entscheidungswege, 

flache Hierarchie) und 

neben der Einführung von Verbesserungen 

möglichst beizubehalten. Aufgaben, Verantwortung 

und Kompetenzen der einzelnen 

Stellen und Abteilungen sollen klarer abgegrenzt, 

Stellvertreter definiert, Leitungspannen 

teilweise reduziert werden. Auch 

bei der Kommunikation innerhalb und unter 

den Abteilungen gibt es Optimierungspotenzial. 

Diese und weitere Massnahmen 

sind notwendig, um die Wachstumsfähigkeit 

des Unternehmens aufrecht erhalten 

zu können. 

Umsetzung 

Erfreulich war, dass die Mitarbeiterumfrage 

eine hohe Zufriedenheit des Personals 

zeigte. Auch das Arbeitsklima wurde mit 9 

von 10 möglichen Punkten sehr gut bewertet. 

Die Motivation ist somit vorhanden, um 

die anstehenden Herausforderungen in der 

Verbesserung der internen Organisation 

des Unternehmens gemeinsam konstruktiv 

anzupacken und die Detailumsetzung zu 

erarbeiten. In einem ersten Schritt soll jeder 

Mitarbeiter die Möglichkeit haben, Ideen 

einzubringen, die zur Gestaltung einer zukunftsfähigen 

Aufbaustruktur beitragen 

können. In einer weiteren Phase gilt es, die 

Vorschläge zu diskutieren und konkrete 

Lösungen auszuarbeiten, bevor diese dann 

effektiv implementiert werden. 

DNA erhalten – 

Kultur pflegen 

Wichtig ist, dass die neue Aufbaustruktur 

zur bisher gelebten Unternehmenskultur 

passt, da sie sozusagen die DNA des Unternehmens 

darstellt. Eines der Erfolgsgeheimnisse 

von Jenni Energietechnik AG 

ist, dass die Mitarbeiter Freude an der 

Arbeit haben. Diese Motivation gilt es weiterhin 

zu bewahren und fördern. 

Fazit 

Es hat sich gezeigt, dass sich das 7-S 

Modell für meine Untersuchung eignete und 

interessante Erkenntnisse daraus gewonnen 

werden konnten. Positiv hervorzuheben 

ist, dass neben den «harten» Faktoren auch 

«weiche» Faktoren wie Vision und Kultur 

einbezogen werden. 

Josef Jenni ist einer der erfolgreichsten 

Solarpioniere. Aus kleinsten Anfängen ist 

es ihm in 35-jähriger Arbeit, zusammen 

mit einem treuen Mitarbeiterstab, gelungen 

ein europaweit führendes Unternehmen 

für solares Heizen aufzubauen. 

Mit dem Bau der ersten 100 % solar beheizten 

Ein- und Mehrfamilienhäuser 

betrat die Firma Neuland. Mittlerweile 

erfreuen sich Sonnenhäuser einer grossen 

Beliebtheit. Sonnenkollektoren auf 

dem Hausdach erzeugen Wärme, die 

anschliessend in Solartanks gespeichert 

wird. Bei Häusern, die mit einer kräftigen 

Solaranlage für die Erzeugung von Warmwasser 

und Heizwärme ausgestattet 

werden, ist ein Grossteil der zukünftigen 

Energiekosten vorausbezahlt. Kein anderer 

Energieträger bietet langfristig die 

gleiche Kostengewissheit. 

Kontinuierlich wurde das Produkteportfolio 

auch in den Gebieten Holzenergie 

(Stückholz-, Hackschnitzel- und Pelletsheizungen), 

Solarstrom, Fernwärme und 

Wärmerückgewinnung ergänzt. 

Kompetente und treue Mitarbeiter sind 

ein wichtiger Erfolgsfaktor. Hinter den 

Produkten von Jenni Energietechnik AG 

steckt viel Know-how. Die Berner Fachhochschule 

ist deshalb ein wichtiger 

Partner. Rund 15 Mitarbeitende und Josef 

Jenni selber haben ihr Studium an einer 

Fachhochschule absolviert oder sind 

aktuell berufsbegleitend am Studieren, 

die Mehrheit davon an der BFH. 

Jenni Energietechnik AG bietet Gruppenführungen 

durch die Produktion und das 

Solar-Mehrfamilienhaus an. 

Kontakt 

Jenni Energietechnik AG 

3414 Oberburg 

T +41 34 420 30 00 

www.jenni.ch 


39


Bestswiss.ch – ein Geschäftsmodell 

Nach 20 Jahren als Verkaufs- und Marketingdirektor im Konsumgütersektor setzt Thomas 

Heinrich mit seiner Geschäftspartnerin Anita Di Domenico auf die eigene Firma und gründet 

bestswiss.ch – die Online-Plattform für das Beste aus der Schweiz. 

Thomas Heinrich 

Geschäftsleiter bestswiss.ch 

thomas.heinrich@bestswiss.ch 

Während zwanzig Jahren internationaler 

Vertriebstätigkeit gehen einem viele Ideen 

durch den Kopf. 99,9 % davon verwirft 

man wieder, einige wenige analysiert man 

etwas tiefer. Eine solche Idee geisterte 

in meinem Kopf herum und lies mich nicht 

mehr los, und so trafen sich meine Geschäftspartnerin 

und ich im März 2010 mit 

erfahrenen Freunden zu einem kleinen Brainstorming, 

wo wir unsere Gedanken zu diesem 

neuartigen Case diskutierten. Daraus 

entstanden ist etwas Neues, nämlich das 

Grob-Konzept von bestswiss.ch. bestswiss. 

ch war also nicht das Werk eines Einzelkämpfers, 

sondern wurde also aus einer 

Idee heraus in einem kreativen Teamprozess 

entwickelt. 

Just do it 

Die meisten dieser Konzepte landen bekanntlich 

in der Schublade. In unserem Fall jedoch 

haben wir innerhalb dreier Monate die 

Firma gegründet und die wesentlichen ersten 

Schritte von der Namens findung bis zur 

Bestellung eines Advisory Boards vollzogen. 

Der Triple Bypass Burger 

Das Branding war und ist für unser Unternehmen 

ein zentrales Element. Es ging zu 

Beginn darum, möglichst viele Aspekte zu 

berücksichtigen: von der Positionierung 

der Firma über den Einsatz in den verschiedenen 

Sprachregionen bis hin zum Domainnamen. 

Mit der Namensgebung der GmbH 

und insbesondere mit der Domain wollten 

wir den Triple Bypass Burger* schaffen. 

Dass die Domain bestswiss.ch noch frei 

war, war natürlich ein Glücksfall. Nebenbei 

gesagt, es ist absolut unerlässlich, den 

Namen und das Markenzeichen vor der 

Lancierung des Angebots entsprechend 

schützen zu lassen, um nicht im Nachhinein 

in Markenrechtsstreitereien verwickelt zu 

werden. 

* Hamburger gibt es tausende. Der Heart Attack Grill in 

Nevada hat es mit seinem Burger und Branding Triple 

Bypass Burger bis ins Wikipedia geschafft. Wer die bis 

zu 8000-kalorienhaltigen Burger verspeist wird von einer 

Krankenschwester im Rollstuhl aus dem Restaurant 

gefahren. 

40 


Die richtigen Leute wählen 

Als Start-up können wir aus finanziellen 

Gründen nicht einfach Leute einstellen. Was 

aber jeder Jungunternehmer tun kann, ist 

sein Netzwerk zu nutzen und sich mit den 

richtigen Leuten über die für ihn wichtigen 

Bereiche zu unterhalten. Auch teure Experten 

sind gelegentlich bereit, während eines 

gemeinsamen Essens wichtige Inputs zu 

liefern, ohne gleich eine grosse Rechnung 

zu stellen. Mit Freelancern und erfolgsabhängigen 

Entschädigungen hat man auch 

seine Personalkosten im Griff. 

Die Papierfalle 

Aufgrund der recht klaren Vorstellung über 

die Positionierung und der raschen Entwicklung 

und Umsetzung der Online-Plattform 

bestswiss.ch haben wir es geflissentlich 

versäumt, Strategiepapiere und grosse 

Konzepte auszufertigen. Erleichtert wurde 

dies auch dadurch, dass wir keine Investoren 

oder Banken für unser Projekt ge winnen 

mussten, zumal wir uns mit der Gründung 

von bestswiss.ch eher im investitionsarmen 

Bereich bewegen. Auch die rein administrativen 

Tätigkeiten zählen wir zur Papierfalle, 

denn sie schaffen keinen Mehrwert und 

stehlen uns Jungunternehmern nur wertvolle 

Zeit beim Kunden – darum Abschaffen, in 

clevere Onlinelösungen ummünzen oder 

möglichst günstig outsourcen, das unsere 

Empfehlung. 

Das Benzin im Tank 

Ohne Benzin im Tank fährt es sich schlecht. 

Ähnlich verhält es sich mit dem Geld in der 

Kasse eines Jungunternehmers. Glücklich, 

wer wie wir in einem investitionsarmen Bereich 

mit etwas Reserve starten kann. Hier 

gilt der Grundsatz: was man nicht ausgibt, 

muss auch nicht verdient werden. Was bei 

der Firmengründung in einem öffentlichen 

Notariat in Zürich begonnen hat und sich 

über eine geschickt gewählte Bürogemeinschaft, 

bis hin zu absolut unterbezahlten 

Geschäftsführern erstreckt, spiegelt sich 

auch in der Handhabung mit Geschäftsreisen 

wieder. Hierzu werden die Tages-GA 

der Gemeinde genutzt statt eines Firmenfahrzeugs 

und damit verbundene teure 

Parkhausgebühren vermieden. 

Virgin Power 

Mit einer guten Portion Erfahrung und dem 

nötigen (olympischen) Feuer kann man 

auch als Start-up in neuen Märkten sowie 

im Bereich nutzbringender Partnerschaften 

mit Dritten viel bewegen. Mit einer gut platzierten 

Unschuld gehen uns die Türen bei 

vielen Firmen auf, zu denen sich der Insider 

vielleicht niemals hinwagen würde. 

Hühner aus dem leeren 

Stall verkaufen 

Das Designen und Aufbereiten der Plattform 

unter gestalterischen und technischen 

Gesichtspunkten ist eine nicht zu unterschätzende 

Aufgabe, die Grundvoraussetzung 

für den Einstieg ins Geschäft. Mit 

gezielten Aktionen und Überzeugungskraft 

ging es in einem zweiten Schritt darum, 

die ersten Firmen für die Idee bestswiss.ch 

zu gewinnen. 

Viele Firmen wollten zuerst schauen, wie 

sich die Geschäftsidee entwickelt, und erst 

dann mitmachen, wenn absehbar würde, 

wie es läuft. Damit lässt sich der Aufbau 

jedoch nicht in nützlicher Frist sicherstellen. 

Lowhanging Fruits 

Sobald die Idee geboren war und das Angebot 

stand, war für uns klar, dass wir 

zuerst die vermeintlich reifen Früchte pflücken 

müssten. Es zeigte sich aber schnell, 

dass die ersten Kunden auf unserer Plattform 

nicht diejenigen waren, die wir aus 

dem bestehenden Netzwerk als solche 

auserkoren hatten. Rückblickend ist das 

kein Unglück, denn es ermöglichte uns, das 

Angebot und die Positionierung unseres 

Sortiments besser zu fokussieren. Eine 

Erfahrung übrigens, die viele Selbständige 

mit uns teilen. 

100-Meter-Lauf 

Wir lesen immer wieder über die tollen Erfolge, 

die einige (meist in grossen Märkten 

angesiedelte) Firmen im Software- und 

Onlinebereich verbuchen können. Der Erfolg 

im Internetbusiness gehört heute jedoch 

den Long Distance Runnern, also denen, 

die Durchhaltevermögen zeigen und denen 

die Puste unterwegs nicht ausgeht. Es 

braucht Ausdauer in allen Disziplinen: von 

der Suchmaschinenoptimierung bis zur 

Usability der Webseite, wobei nicht reine 

Technik, sondern primär Marketing und 

Kundennutzen im Vordergrund stehen. 

Ausblick 

Internetkonzepte müssen laufend neu angepasst 

und optimiert werden. Viele Veränderungen 

entstehen durch Beobachtungen 

und Anregungen aus dem Kunden- und 

Nutzerkreis. Daher ist die laufende Weiterentwicklung 

unserer Plattform und das 

Prüfen neuer Chancen und Möglichkeiten 

eine Daueraufgabe. 

Die Online-Plattform bestswiss.ch vereint 

Produkte und Marken aus der ganzen 

Schweiz, die sich in Sachen Qualität, 

Wertigkeit, Mehrwert, Design, Nachhaltigkeit 

oder Umweltverträglichkeit gegenüber 

Vergleichsprodukten aus dem Inund 

Ausland deutlich abheben. 

bestswiss.ch wurde 2010 von Thomas 

Heinrich und Anita Di Domenico gegründet 

und wird seit Ende 2011 von den 

beiden im Vollzeitpensum betrieben. 

bestswiss.ch sucht laufend neue Produkte 

und Marken aus der Schweiz zur Platzierung 

auf der Online-Plattform und baut 

aktuell sein Vertriebsteam mit selbständigen 

Trendscouts aus. 

Kontakt 

Best Swiss Products GmbH 

CH-3052 Zollikofen 

Office: 

Wankdorffeldstr. 102, CH-3014 Bern 

info@bestswiss.ch 

www.bestswiss.ch 

www.facebook.com/bestswiss.ch 

www.twitter.com/bestswiss_ch 


41


Arbeiten mit einem interaktiven Modell 

in der Praxis 

Modelle gibt es in der Theorie viele, aber wie sieht die Umsetzung in der Praxis aus? 

Bei der KADI AG ist das Prozessmanagementsystem in einem Modell abgebildet. Dieses 

dient aber nicht ausschliesslich dazu, Prozesse vereinfacht darzustellen, sondern mit 

dem Modell wird interaktiv gearbeitet. 

Yvonne Richard 

Betriebsökonomin FH 

Product Manager / Stv. Bereichsleiterin 

Marketing KADI AG 

yvonne.richard@kadi.ch 

Die Stärke der KADI AG liegt nicht unbedingt 

darin, nach einem konkreten Modell 

vorzugehen, Arbeitsabläufe bis ins Detail 

niederzuschreiben oder Richtlinien aufzustellen. 

Dies bewahrt ihr grösstmögliche 

Flexibilität auf Marktgegebenheiten schnell 

und unkompliziert zu reagieren. Daneben 

bietet er den Mitarbeitern grösstmöglich 

Freiheit in der Erreichung der gesteckten 

Ziele. Nicht der Weg ist das Ziel, sondern 

schlussendlich das Ergebnis. Das Prozessmanagementsystem 

der KADI wurde jedoch 

nicht nur vereinfacht als Modell abgebildet, 

sondern es dient auch als In strument im 

Arbeitsalltag. 

Prozessmanagementsystem 

vereinfacht abgebildet 

Das Prozessmanagementsystem der KADI 

ist in einem grafischen Modell vereinfacht 

festgehalten und steht allen Mitarbeitenden 

online zur Verfügung. Das Modell ist in den 

Grundzügen sehr stark an das neue St. Galler 

Managementmodell angelehnt. Dabei ist die 

Prozesssicht im Detail festgehalten, wohingegen 

die Umwelt sowie die Anspruchsgruppen 

nur gering angedeutet werden und 

andere Elemente, z. B. Ordnungsmomente 

(Strategie, Struktur, Kultur) gänzlich fehlen. 

Die Prozesssicht ist beim St. Galler Managementmodell 

in Managementprozess, 

Geschäftsprozess und Unterstützungsprozess 

gegliedert. Die KADI AG strukturiert 

ihre Prozesssicht dabei in vier Prozesse: 

den Managementprozess, den Innovationsprozess, 

den Wertschöpfungsprozess und 

den Unterstützungsprozess. Der Managementprozess 

regelt dabei die übergeordneten 

Themen wie Strategie, Führung und 

Organisation der Unternehmung. 

Eigenheit Innovationsprozess 

Eine besondere Stellung bei der KADI AG 

hat der Innovationsprozess. Er ist daher im 

Modell auch prominent festgehalten. Verfolgt 

wird seit einigen Jahren eine klare 

Wachstumsstrategie. Als traditioneller Kartoffelverarbeiter 

in einem Land, in dem der 

Agrarmarkt durch Zölle geschützt und der 

Markt gekühlter und tiefgekühlter Kartoffelprodukte 

gesättigt ist, hat sich KADI darauf 

ausgerichtet, innovative Produkte zu entwickeln. 

Dadurch ergeben sich Wachstumsmöglichkeiten 

und das langfristige 

Überleben, auch bei einer allfälligen Grenzöffnung 

(Freihandelsabkommen mit der EU), 

ist gesichert. Verantwortlich für einen stetig 

laufenden Innovationsprozess sind dabei 

die Bereiche Marketing bzw. Produktmanagement 

sowie Forschung & Entwicklung. 

Daily Business 

Neben dem Innovationsprozess bildet der 

Wertschöpfungsprozess die Basis für die 

täglichen Unternehmensaktivitäten. Dieser 

beinhaltet das Planen, Beschaffen, Produzieren, 

Verkaufen und Ausliefern der Produkte. 

Dieser Prozess gewährleistet, dass 

der betriebliche Herstellungsprozess bei 

42 


KADI möglichst reibungslos funktioniert, 

tangiert aber auch den Innovationsprozess. 

Testproduktionen von neuen Produkten 

müssen in die normale Produktion eingeplant 

werden, neue Rohstoffe beschafft und 

Lagerplätze für neue Produkte geschaffen 

werden. 

Wichtige Unterstützung 

Ergänzend zu diesen Prozessen regelt der 

Unterstützungsprozess die klassischen 

Bereiche Personal, Finanzen und IT. Daneben 

ist für einen Produktionsbetrieb mit 

einem beachtlichen Maschinenpark auch 

die technische Ausstattung von zentraler 

Bedeutung. Dazu gehört nicht nur der Prozess 

der Instandhaltung der Anlagen, sondern 

auch der ganze Investitionsprozess, 

der ebenfalls Berührungspunkte zum Innovationsprozess 

(z. B. Beschaffung von 

neuen Anlagen) ausweist. In einem Lebensmittelbetrieb 

wie der KADI AG ist daneben 

die Qualitätssicherung, insbesondere, die 

darin enthaltene Produktequalität / -hygiene, 

von grosser Bedeutung. Dieser Prozess ist 

durch gesetzliche Vorgaben, aber auch 

durch gewisse Zertifizierungsprozesse, in 

den meisten Punkten vorgegeben. 

Interaktives Modell 

Wie eingangs erwähnt, handelt es sich 

beim Prozesssystem um ein interaktives 

Modell, das für alle KADI Mitarbeitenden 

zugänglich ist und als «Navigationsinstrument» 

innerhalb eines webbasierten Dokumentenmanagementsystems 

dient. Hinter 

jedem Prozess sind die entsprechenden 

Teilprozesse in Flow-Charts zu finden und 

detailliert beschrieben. Für jeden dieser 

Teilprozesse ist ersichtlich wer die Prozessverantwortung 

trägt und welche Personen 

Prozessmanagementsystem KADI 

Umfeld 

Managementprozess 

in den jeweiligen Prozess involviert sind. Bei 

den einzelnen Prozessschritten sind entsprechende, 

notwendige Vorlagen, Checklisten 

oder Formulare abgespeichert. Ebenfalls 

sind pro Prozess die Inputs – was 

braucht man dazu – und die Outputs – was 

resultiert daraus – definiert. 

Das Modell dient somit nicht nur der 

einfachen Abbildung des Prozesssystems 

der KADI, sondern dient als Arbeitsinstrument 

und Dokumentenablage für den 

alltäglichen Einsatz. Diese Prozessstruktur 

wird auch auf dem allgemeinen Datenlaufwerk 

der KADI weitergeführt und dient 

somit auch als Modell zur Orientierung 

innerhalb der kompletten Datenablage. 

Mit pragmatischem 

Ansatz zum Erfolg 

Natürlich ist nicht jeder kleinste Prozess als 

Flow-Chart erfasst. Auch hier wird ein pragmatischer 

Ansatz verfolgt. Prozesse welche 

für den Erfolg von zentraler Bedeutung sind 

(z. B. Innovationsprozess), sind detailliert 

erfasst und werden in der Praxis auch so 

gelebt. Andere Prozesse, die keine direkten 

Auswirkungen auf den Unternehmenserfolg 

haben, sind teilweise nur oberflächlich oder 

gar nicht dokumentiert. Zudem sind die 

erfassten Prozesse nicht sakrosankt. Fällt in 

der Praxis auf, dass ein Prozess umständlich 

oder nicht mehr den bestehenden Gegebenheiten 

entspricht, wird er angepasst. 

Diese Vorgehensweisen bildet sicherlich die 

Grundlage dafür, dass mit dem Modell in 

der Praxis auch wirklich gearbeitet wird. 

Die KADI AG ist ein in Langenthal ansässiger 

Lebensmittelproduzent im Bereich 

Kühl- und Tiefkühlprodukte für die 

Schweizer Gastronomie und den Detailhandel. 

Gegründet wurde die Firma 1951 

als Kartoffelflockenhersteller und entwickelte 

sich in den letzten 60 Jahren zu 

einem innovativen Hersteller von Kartoffelprodukten 

und Snacks. Die KADI beschäftig 

rund 170 Mitarbeiter am Standort 

Langenthal. Sie wurde 2008 aus 

Privatbesitz an eine deutsche Investorengruppe 

mit Minderheitsbeteiligung des 

Managements verkauft. Der jährliche 

Umsatz liegt bei mehr als 60 Mio. und in 

den letzten Jahren konnte ein stetiges 

Wachstum ausgewiesen werden. 

Das Produktesortiment umfasst rund 230 

Produkte, wie z. B. Pommes Frites, Rösti 

und Kartoffelsalat, beinhaltet aber auch 

ein Snack Sortiment mit schweizerischen 

Spezialitäten, wie Rösti Snack Fondue 

(Rösti Taler gefüllt mit Fondue-Käse) und 

Crispino (Camembert-Käse umhüllt mit 

einem feinen Teig) oder internationalen 

Spezialitäten, z. B. indische Samosa oder 

mexikanische Jalapênos. Seit 2010 

werden in Langenthal auch Fischknusperli 

produziert. Daneben gehört KADI 

zu einem der führenden Frühlingsrollenhersteller 

der Schweiz. 

Zu den Kundengruppen der KADI AG 

gehört mit einer Mehrheit die Schweizer 

Gastronomie, welche via Zwischenhandel 

beliefert wird. In der Gastronomie ist die 

Marke KADI seit Jahrzehnten fest verankert 

und gilt als Premium Hersteller von 

Tiefkühlprodukten. Daneben beliefert 

die KADI AG auch den Schweizer Detailhandel 

mit Eigenmarkenprodukten. 

Kunden / Lieferanten 

Strategie 

Marketing 

Führung 

Inovationsprozess 

Wertschöpfungsprozesse 

Organisations- & 

Prozessmanagement 

Produktentwicklung 

Kunden / Lieferanten 

Kontakt 

KADI AG 

Kühl- und Tiefkühlprodukte 

Thunstettenstrasse 27 

4901 Langenthal 

www.kadi.ch 

info@kadi.ch 

Planung Beschaffung Produktion Verkauf Logistik 

Personal 

Technik Finanzen 

IT QS 

Unterstützungsprozesse 


43


Auch weiche Faktoren kann man messen 

Mit dem HumanExcellence-Modell wird es möglich, den Zustand und die Entwicklungen im 

Personal-Bereich systematisch zu erfassen. So entstehen harte Fakten, mittels derer auch 

dieses klassische Soft-Faktor-Thema so verlässlich beherrschbar wird, wie man sich das 

von anderen Unternehmensbereichen gewohnt ist. 

René Moser 

Inhaber und Geschäftsführer 

HumanExcellence AG 

rene.moser@humanexcellence.ch 

Bei fast allen Unternehmen sind in den 

letzten Jahren die Mitarbeitenden zunehmend 

zu einem kritischen Erfolgsfaktor 

geworden. Entsprechend wandelten sich 

die Personalbüros zu Human Resources- 

Abteilungen, womit vor allem eine umfassendere 

und vertiefte Herangehensweise 

verbunden war. Doch die Risiken im Personalbereich 

sind weiterhin gross und zwar 

von unten bis oben: Es ist zunehmend 

aufwändig, selbst einfaches Verkaufspersonal, 

etwa im Detailhandel, zu rekrutieren 

und so auszubilden, dass nicht nur externe 

und interne Vorgaben eingehalten, sondern 

auch Markenwerte stimmig vermittelt 

werden. Oder wenn kritische Wissensträger 

ausfallen, geraten mitunter ganze Projekte 

ins Stocken oder misslingen sogar ganz. 

Einen Hinweis auf die besonderen Risiken 

im Personalbereich geben die zunehmend 

häufigen Berichte über Burnout-Erkrankungen. 

Diese Berufskrankheit des 21. Jahrhunderts, 

eine totale Erschöpfung kombiniert 

mit fehlender Sinngebung, nimmt 

dramatisch zu. Fachleute gehen davon aus, 

dass im Jahr 2016 die Hälfte der betrieblichen 

Absenzen ein Burnout als Ursache 

haben wird. Besonders gefährdet sind engagierte 

Mitarbeiter, die mit Spass bei der 

Arbeit sind. 

Frühzeitig kritische 

Entwicklungen erkennen 

Solche Risiken im Griff zu haben, ist leichter 

gesagt als getan. Ein gelegentlicher Rundgang 

im Betrieb vermittelt oft nur die Schokoladenseiten. 

Mitarbeiterbefragungen, wie 

sie vielerorts durchgeführt werden, können 

44 


ein differenzierteres Bild vermitteln, das 

jedoch nur eine quantitative Momentaufnahme 

darstellt und keine soliden Vergleiche 

zulässt. Einzig das HumanExcellence- 

Modell ist ein Instrument zur ganzheitlichen 

und systematischen Personalrisikoanalyse. 

Durch das Modell wird es möglich, auf 

verschiedene kritische Entwicklungen frühzeitig 

und durch geeignete strategische und 

operative Massnahmen einzugehen. Es ist 

Teil des Risikomanagements einer Unternehmung 

und somit beim Verwaltungsrat 

und bei der Geschäftsleitung anzuordnen. 

Das Modell 

Mit dem HumanExcellence-Modell sollen 

betriebliche wie auch ausserbetriebliche 

Einflüsse erkannt werden. Nur wenn Mitarbeitende 

ihre Fähigkeiten und Fertigkeiten 

optimal einsetzen können und wenn Störfaktoren 

eliminiert oder mindestens minimiert 

werden, können sie ihre volle Leistungsbereitschaft 

ausschöpfen. Dies kann auf 

folgende griffige Formel verkürzt werden: 

Leistung = Potenzial minus 

Störfaktoren. 

Mittels einer wissenschaftlich abgestützten 

Befragung werden verschiedene Messkriterien 

erfasst, die sich in die drei Dimensionen 

Persönlichkeit, Vertrauen und Balance 

gliedern: 

– Dimension Persönlichkeit: Können Mitarbeitende 

ihre Individualität situationsund 

zeitstabil leben und können sie 

natürliche Persönlichkeitseigenschaften 

erhalten und weiter entwickeln? Wird ihr 

Selbstwertgefühl bei der Arbeit erhalten 

und gestärkt? 

Individuelles Profil 

– Dimension Vertrauen: Gerade im beruflichen 

Umfeld kann Vertrauen sehr 

schnell kaputt gemacht werden, sowohl 

zwischen Arbeitskollegen wie auch von 

Mitarbeitenden zu ihren Chefs (und umgekehrt). 

Nicht zu unterschätzen ist auch 

das Vertrauen in den Markt und in die 

Unternehmenszukunft. Ob eine gesunde 

Vertrauensbasis vorhanden ist, kann etwa 

daran erkannt werden, ob jemand mit 

seinem Vorgesetzten über berufliche oder 

gar auch private Pläne spricht oder nicht. 

– Dimension Balance: Nur wenn Menschen 

auch ihr privates Leben in Einklang bringen, 

können sie ihr Potenzial zugunsten 

des Unternehmens voll ausschöpfen und 

Störungen aus eigener Kraft meistern. 

Weil gerade hier besonders oft tiefgreifende 

Probleme auftauchen, wird diese 

Dimension im HumanExcellence-Modell 

besonders stark gewichtet. 

Griffiges Ampelsystem 

Mit einer systematischen Befragung wird 

der Zustand von HumanExcellence eines 

Unternehmens gemessen und als Punktwert 

ausgedrückt. Durch die einzigartige 

direkte Rückmeldung über ein einfaches 

Ampelsystem sind die Befragten sofort 

selber in der Lage, möglichen Handlungsbedarf 

auszumachen und anzugehen (vgl. 

Abbildung). Die HumanExcellence-Befragung 

liefert nicht nur eine Standortbestimmung 

mit Risikoeinschätzung, sondern 

zusätzlich eine qualitative Ursachenanalyse 

(mittels Querschnittsinterviews im 4-Augenprinzip) 

und schlussendlich entsprechende 

Handlungsvorschläge. Damit werden in den 

Unternehmen Erhaltungs-, Verbesserungsoder 

Entwicklungsprozesse ausgelöst und 

gleichzeitig der HumanExcellence-Prozess 

verinnerlicht. Dieser Prozess wird gezielt mit 

gängigen Managementmethoden und einer 

breiten Instrumentenpalette angegangen, 

die in einer neuen und einmaligen Art gebündelt 

und aus einer Hand, zusammen mit 

einem Partnernetzwerk, angeboten wird. 

«Employer of Choice» 

Unternehmen, die zukünftig als «Employer 

of Choice» wahrgenommen werden wollen, 

müssen bereit sein, Tabuthemen anzugehen, 

die oft in der Privatsphäre liegen, was 

je nach gelebter Unternehmenskultur unterschiedlich 

schwierig sein kann. Bevor mit 

dem HumanExcellence-Prozess begonnen 

wird, braucht es deshalb eine Sensibilisierungsphase, 

die mitunter längere Zeit in 

Anspruch nehmen kann. Dabei ist es wichtig, 

den Mitarbeitenden klar zu machen, 

dass es eine Befragung geben wird, wozu 

diese dienen soll, die Mitarbeitenden bei 

einer Teilnahme anonym bleiben, dass die 

Ergebnisse kommuniziert werden und was 

im Anschluss mit den Ergebnissen passiert 

bzw. was mit ihnen geschieht. Schliesslich 

soll der Erfolg nach aussen und innen dokumentiert 

werden, wobei Unternehmen mit 

einer herausragenden Bewertung das Label 

«Employer of Choice» erhalten können. 

Damit kann sich ein Unternehmen etwa im 

Arbeitsmarkt positionieren. Nicht zu unterschätzen 

ist auch die Binnenwirkung auf 

das Arbeitsklima und auf die Unternehmenskultur. 

Denn erfolgreiche Unternehmen 

der Zukunft heben sich durch motiviertes, 

leistungsfähiges Personal von ihren Mitbewerbern 

ab. Es ist genau so wichtig, über 

eine hervorragende Reputation bei der 

Führung von Menschen zu verfügen wie die 

Geschäftsprozesse im Griff zu haben. 

Mit einem griffigen Ampelsystem erhalten Mitarbeitende und Unternehmen aufgrund einer wissenschaftlich abgestützten 

Be fragung wichtige Informationen über den Zustand der Erfolgsfaktoren in den drei Dimensionen Persönlichkeit, 

Vertrauen und Balance. Damit können die Personalrisiken systematisch kontrolliert und gesteuert werden. 


45



Master of Science 

Wirtschaftsinformatik [neu] 

Studium: berufsbegleitend 

Start: Mitte September 

Masterstudiengang im Anschluss an das Bachelorstudium 

Wirtschaftsinformatik oder Diplomstudium FH 

Dauer: 2 Jahre 

Weitere Informationen 

www.wirtschaft.bfh.ch/master 

T +41 31 848 34 00 

In Kooperation mit:




Weiterbildungsprogramm 2012 / 13 

für Fach- und Führungskräfte

WEITERBILDUNGSPROGRAMM 


Holen Sie sich Impulse für Ihre Karriere aus einer praxisorientierten Weiterbildung 

an der Berner Fachhochschule. Ob ein kompaktes oder modular aufgebautes Studium: 

Am Fachbereich Wirtschaft können Sie aus einem breiten Weiter bildungsangebot 

das für Sie Passende auswählen. 

Das Weiterbildungsangebot des Fachbereichs 

Wirtschaft hat mehrere Vorteile: Alle 

Studiengänge können berufsbegleitend 

besucht werden, sämtliche Abschlüsse sind 

anerkannt, und die Mastertitel sind geschützt. 

Unsere Prüfungsformen sind äusserst 

praxisorientiert: Zur Überprüfung der 

Lernfortschritte werden nur noch zum kleineren 

Teil traditionelle Wissensprüfungen 

eingesetzt. Mehrheitlich wenden wir innovative 

Prüfungsformen, wie Fallstudien und 

Transferberichte an. Diese eignen sich besonders 

gut, um den Transfer des Gelernten 

in den Praxisalltag zu überprüfen und 

zu sichern. Die Abteilung Weiterbildung 

des Fachbereichs Wirtschaft ist Teil des 

Managementzentrums. Das Managementzentrum 

ist eine strategische Allianz aller 

Fachbereiche und Departemente der 

Berner Fachhochschule, welche berufliche 

Weiterbildungen im Bereich Management 

anbieten. 

Neue Weiterbildungsangebote 

Durch die Umsetzung der Bolognadeklaration 

ist viel Bewegung in die Bezeichnung 

der postgradualen Studiengänge an Fachhochschulen 

gekommen: Nachdiplomstudiengänge 

(NDS) entsprechen neu dem 

Executive Master of Business Administration 

(EMBA) und dem Master of Advanced 

Studies (MAS). Neu werden Diploma of 

Advanced Studies (DAS) angeboten und 

Nach diplomkurse (Zertifikatslehrgänge) 

heissen nun Certificate of Advanced 

Studies (CAS). 

Certificate of Advanced 

Studies CAS 

10 bis 15 ECTS-Credits*, ca. 300 bis 450 

Lernstunden (inkl. Unterricht, Selbststudium 

und Qualifikationsschritte), Dauer mindestens 

1 Semester. 

Ein CAS-Studiengang vermittelt ein theoretisch 

fundiertes und praxisorientiertes 

Managementverständnis sowie konkrete 

Kompetenzen und Instrumente in einem 

spezifischen Fachgebiet. Jedes CAS wird 

mit einem Zertifikat der Berner Fachhochschule 

abgeschlossen. Die erworbenen 

ECTS-Credits können kumuliert und an 

andere Weiterbildungsstudiengänge (DAS 

und EMBA) angerechnet werden. 

Diploma of Advanced 

Studies DAS 

30 ECTS-Credits*, ca. 900 Lernstunden 

(inkl. Unterricht, Selbststudium und Diplomarbeit), 

Dauer mindestens 2 Semester. 

Mittels einer Kombination von 2 CAS- 

Studiengängen und einer Diplomarbeit ist 

ein Abschluss auf Diplomstufe möglich. 

Jedes DAS wird mit einem Diplom der Berner 

Fachhochschule abgeschlossen. Die 

beiden CAS-Studiengänge können zum Teil 

gleichzeitig oder nacheinander besucht 

werden. Der DAS-Studiengang kann eine 

Zwischen etappe auf dem Weg zu ausgewählten 

EMBA-Abschlüssen sein. In diesem 

Fall werden die erworbenen 30 ECTS-Credits 

an den jeweiligen EMBA angerechnet, sofern 

die Zulassungsbedingungen erfüllt sind. 

Executive Master of Business 

Administration EMBA 

60 ECTS-Credits*, 1800 Lernstunden (inkl. 

Unterricht, Selbststudium und Masterarbeit), 

Dauer individuell, je nach Aufbau 

des Studiums (mind. 2, max. 7 Jahre). 

Ein EMBA-Studiengang ist eine praxisorien 

tierte und anspruchsvolle berufliche 

Weiterbildung. Der modulare Aufbau ermöglicht 

die Kombination verschiedener CAS- 

Studiengänge und / oder Fachkurse «im 

Baukastensystem» zu einem Weiterbildungsmaster. 

Für den EMBA wird ein Diploma 

Supplement ausgestellt. Der Mastertitel ist 

geschützt und jeder EMBA-Studiengang 

wird mit einem eidgenössisch anerkannten 

Masterdiplom der Berner Fachhochschule 

ab geschlossen. 

Master of Advanced 

Studies MAS 

60 ECTS-Credits*, 1800 Lernstunden 

(inkl. Unterricht, Selbststudium und 

Masterarbeit). 

Der Mastertitel ist geschützt und wird 

mit einem eidgenössisch anerkannten 

Masterdiplom der Berner Fachhochschule 

abgeschlossen. Der MAS ist dem EMBA 

gleichgestellt. 

Fachkurse der Weiterbildung 

Fachkurse werden in der Regel punktuell 

und vorrangig zu aktuellen Themen angeboten. 

Sie dienen entweder dem Überblick 

zu einem Thema, welches dann ggf. noch 

in anderen Studiengängen vertieft werden 

kann. Oder sie decken ganz spezifische 

Inhalte ab, welche auch in kurzer Zeit vermittelt 

werden können. Sie können auch die 

Form von «Refreshern» oder «Updates» 

annehmen. Gewöhnlich wird ein Fachkurs 

mit einer Teilnahmebestätigung abgeschlossen. 

Es bestehen keine spezifischen Zulassungsbedingungen 

für die Teilnahme. Durch 

das Erbringen eines Kompetenznachweises 

ist es in der Regel jedoch möglich, ECTS- 

Credits zu erwerben, welche auch an 

ausgewählte EMBA angerechnet werden 

können, sofern die entsprechenden Zulassungsbedingungen 

erfüllt sind. 

Persönliche Entwicklung 

Alle EMBA- und DAS-Studiengänge beinhalten 

ein Development-Center (Assessment 

Center inkl. Coaching), das zum persönlichen 

Entwicklungsprozess während 

48 


des Studiums beitragen soll. Kritische Selbstreflexion 

– also die Fähigkeit das eigene 

Denken und Handeln zu hinterfragen – führt 

zu einem Verständnis der eigenen Funktionsweise 

und Wirkung auf die Aussenwelt. 

Sie erlaubt bewussteres Handeln und 

das Entwickeln erfolgreicher Strategien 

für einen effizienten Umgang mit den Anforderungen 

im Berufsleben. Neben der 

Vertiefung und Erweiterung von Fachwissen 

ist die Weiterentwicklung persönlicher 

Fähigkeiten die Basis für einen erfolgreichen 

Karriereweg. 

Qualität 

Unsere Dozierenden sind ausgewiesene 

Expertinnen und Experten mit fundierten 

praktischen und theoretischen Kenntnissen 

in den jeweiligen Themenbereichen. Sie 

verfügen über ein Hochschulstudium und 

über langjährige Erfahrung in der Erwachsenenbildung. 

Alle Unterrichtsmodule werden 

kontinuierlich evaluiert, um unsere Weiterbildungsstudiengänge 

optimal mit den Bedürfnissen 

und Wünschen der Studierenden 

in Einklang zu bringen. Das Studienangebot 

wird zudem laufend ausgebaut und den 

neusten Anforderungen des Arbeitsmarktes 

angepasst. 

Zulassung 

Zu unseren Weiterbildungsstudiengängen 

werden grundsätzlich Personen zugelassen, 

welche über einen Hochschulabschluss 

(Fachhochschule, Universität oder ETH) 

sowie über mindestens 2 Jahre Berufserfahrung 

verfügen. Bei vergleichbaren Qualifikationen 

(z. B. einem Abschluss an einer 

Höheren Fachschule und mehrjähriger Berufserfahrung) 

entscheidet die Studienleitung 

«sur dossier» über die Zulassung. Wie 

beim EMBA und MAS richten sich auch die 

CAS- und DAS-Studiengänge an Personen 

mit Hochschulabschluss. Die Zulassung 

«sur dossier» ist aber weniger restriktiv. Je 

nach Studiengang sind weitere Zulassungskriterien, 

wie beispielsweise spezifische 

Berufs- oder Führungserfahrung, zu erfüllen. 

Für die Teilnahme an Fachkursen bestehen 

grundsätzlich keine Zulassungsbeschränkungen. 

Sollen jedoch ECTS-Credits 

erworben werden, so gelten die Zulassungsbedingungen 

für CAS-Studiengänge. 

inhalt 

WEITERBILDUNG 

50 Aus- und Weiterbildungsstudiengänge 

Übersicht über die Abschlussmöglichkeiten 

der Weiterbildungsstudiengänge 

EMBA 

51 Executive Master of Business Administration (EMBA) 

Modulare EMBA 

52 EMBA Leadership und Management 

53 EMBA mit Vertiefung in Controlling & Consulting 

54 EMBA mit Vertiefung in Health Service Management 

55 EMBA mit Vertiefung in Human Resources Management 

56 EMBA mit Vertiefung in Public Management 

Integrale EMBA 

57 EMBA mit Vertiefung in Integrated Management 

DAS 

58 Diploma of Advanced Studies (DAS) 

59 DAS Managementkompetenz 

60 DAS Managementkompetenz für Gesundheitsfachleute 

61 DAS Strategische Führung [neu] 

62 DAS Teamführung in Projekten 

CAS 

63 Certificate of Advanced Studies (CAS) 

64 CAS Accounting & Finance 

65 CAS Betriebsführung für Gesundheitsfachleute 

65 CAS Betriebswirtschaft für Fach- und Führungskräfte 

66 CAS Betriebswirtschaft für Fortgeschrittene [neu] 

66 CAS Change Manager 

67 CAS Controlling & Consulting 

68 CAS Environmental Changes 

68 CAS HR-Strategie und Change 

69 CAS Innovation Manager 

69 CAS Leadership (inkl. Development-Center) 

70 CAS Projektmanagement 

70 CAS Projektmanagement für Fortgeschrittene [neu] 

71 CAS Strategisches Management [neu] 

71 CAS Public Management 

72 CAS Public Management & Politics 

72 CAS Strategisches Public Management 

73 CAS Wertorientiertes HRM 

MAS 

74 MAS in Wirtschaftsinformatik 

FACHKURSE 

75 Fachkurse der Weiterbildung 

VERANSTALTUNGEN 

75 Informationsanlässe 

CAS, DAS, EMBA oder MAS: 

Welcher Studiengang ist für 

mich geeignet? 

Nehmen Sie mit uns Kontakt auf. Gerne 

beraten wir Sie kostenlos und unverbindlich. 

T +41 31 848 34 02 

weiterbildung.wirtschaft@bfh.ch 

* ECTS = European Credit Transfer System; das europäische 

System zur Anrechnung, Übertragung und Akkumulierung von 

Studienleistungen. 1 ECTS-Credit entspricht einem Arbeitsaufwand 

von ca. 30 Stunden. 


49

Weiterbildung 

Aus- und Weiterbildungsstudiengänge 

Studienleistung 

60 Credits 

EMBA 

Executive Master 

of Business 

Administration 

MAS 

Master of 

Advanced Studies 

Weiterbildung 

(Nachdiplomstudium) 

30 Credits 

10–15 Credits 

Fachkurse der 

Weiterbildung 

CAS 

Certificate of 


DAS 

Diploma of 


Ausbildung 

(Diplomstudium) 

270 Credits MSc 

Master of Science 

180 Credits BSc 

Bachelor 

of Science 

Übersicht über die Abschlussmöglichkeiten 

der Weiterbildungsstudiengänge* 

CAS DAS EMBA 

MAS 

Abschluss 

Zertifikat auf postgradualer 

Hochschulstufe: 

«Certificate of Advanced Studies 

Berner Fach hochschule» 

Diplom auf postgradualer 

Hochschulstufe: 

«Diploma of Advanced Studies 


Eidg. anerkannter 

Hochschultitel 

«Executive Master 

of Business Administration 

Berner Fachhochschule» 

Eidg. anerkannter 

Hochschultitel 

«Master of Advanced Studies 


Studienleistung 

10 – 15 Credits 

(ca. 300 – 450 Stunden) 

30 Credits 

(ca. 900 Stunden) 

60 Credits 


60 Credits 


Dauer 

1 – 2 Semester 2 bis max. 7 Jahre 2 bis max. 7 Jahre 

ca. 2 Jahre 

Umfang 

13 – 21 Tage 

Kontaktunterricht 

40 – 45 Tage 


67 – 90 Tage 


70 – 90 Tage 


Schriftliche 

Arbeiten 

Transferberichte, 

Fallstudien, 

Prüfungen 


Fallstudien, 

Prüfungen, 

Diplomarbeit 


Fallstudien, 

Prüfungen, 

Masterarbeit 


Fallstudien, 

Prüfungen, 

Masterarbeit 

Studienaufbau 

CAS-Modul 

2 CAS-Module; 

Unterbruch zwischen den 

CAS-Modulen möglich. 

Reihenfolge der CAS i. d. R. 

frei wählbar. 

Mehrere CAS-Module, 

Unterbruch zwischen den 

CAS-Modulen möglich. 

Reihenfolge der CAS i. d. R. 

frei wählbar. 

8 Module 

Preis 

CHF 6400 – 8500.– ab CHF 17 300.– Variabel. Je nach Auswahl CHF 26 000.– 

der CAS-Module. 

Zulassung 

Dieselben Zulassungsbedingungen bei CAS und DAS. 

Höhere Zulassungsbedingungen als bei CAS und DAS. 

* Bei allen Angeboten sind Änderungen vorbehalten. 

50 


EMBA 

Executive Master of Business Administration (EMBA) 

Modulare Studiengänge 

Am Fachbereich Wirtschaft der Berner Fachhochschule sind mit 

Ausnahme des EMBA Integrated Management alle EMBA-Studiengänge 

modular aufgebaut (zum integralen Studiengang EMBA 

Integrated Management: siehe Seite 57). Ein Executive Master of 

Business Administration ermöglicht die Kombination verschiedener 

CAS-Studiengänge und / oder Fachkurse «im Baukastensystem» 

zu einem Weiterbildungsmaster (früher Nachdiplomstudium). Insgesamt 

werden 60 ECTS-Credits erworben. Diese setzen sich zusammen 

aus mehreren CAS-Modulen (i. d. R. 12 ECTS-Credits) 

und / oder Fachkursen sowie dem Modul Masterarbeit. Der Mastertitel 

ist geschützt und jeder EMBA-Studiengang wird mit einem 

eidgenössisch anerkannten Masterdiplom der Berner Fachhochschule 

abgeschlossen. 

Das CAS Leadership ist Pflichtmodul eines jeden modularen 

EMBA. Das CAS Betriebswirtschaft für Fach- und Führungskräfte 

bzw. das CAS Betriebsführung für Gesundheitsfachleute ist 

Pflichtmodul, wenn nicht bereits eine Aus- oder Weiterbildung in 

Betriebswirtschaft vorliegt. Studierende, welche bereits über eine 

betriebswirtschaftliche Vorbildung verfügen, besuchen das Pflichtmodul 

CAS Betriebswirtschaft für Fortgeschrittene. 

Aufbau der modularen Studiengänge: 

EMBA 

Leadership 

und 

Management 

EMBA 

Controlling 

& Consulting 

EMBA- 

Health 

Service 

Management 

EMBA 

Human 

Resources 

Management 

EMBA 

Public 

Management 

Masterarbeit 

Masterarbeit 

Masterarbeit 

Masterarbeit 

Masterarbeit 

CAS CAS CAS CAS CAS 

CAS CAS CAS CAS CAS 

Vorteile der modularen EMBA 

– Individuelle zeitliche Gestaltung des Studiums: Die einzelnen 

CAS-Studiengänge müssen nicht zwingend direkt nacheinander 

absolviert werden, sondern können entweder unmittelbar nacheinander, 

mit Unterbruch zwischen den einzelnen CAS oder 

z. T. gleichzeitig besucht werden. Die maximale Studiendauer für 

den Abschluss beträgt 7 Jahre. 

– Die Reihenfolge des Besuchs der einzelnen CAS-Studiengänge 

ist i. d. R. individuell frei wählbar. 

– Möglichkeit, den angestrebten Abschluss (generalistisch oder 

mit Vertiefung) erst nach Absolvieren der Pflichtmodule (Kernstudium) 

festzulegen. 

Individuelles Beratungsgespräch 

Während des ganzen Jahres können Sie mit der jeweiligen Studienleitung 

EMBA einen Termin für ein unverbindliches und kostenloses 

Beratungsgespräch vereinbaren. Die Studienleitung EMBA 

steht auch bei Fragen bezüglich Zulassung und Qualifikation zu 

Ihrer Verfügung. 

Eckdaten und Durchführung EMBA 

Studienleitung: wechselnde Leitung je nach EMBA 

Nächster Studienbeginn: laufend, siehe Startdaten der einzelnen 

CAS-Studiengänge und Fachkurse 

Dauer EMBA: variabel (mind. 2, max. 7 Jahre), je nach 

Kombination der CAS-Studiengänge 

Kursdaten und -zeiten der einzelnen CAS-Studiengänge 

finden Sie unter www.wirtschaft.bfh.ch/CAS 

Kosten EMBA: Der Gesamtpreis setzt sich aus den Studiengebühren 

der einzelnen CAS eines EMBA zusammen. Zusätzliche 

Kosten in der Höhe von CHF 2500.– entfallen, wenn sämtliche 

ECTS-Credits an der BFH oder ihm Rahmen unserer Kooperationsstudiengänge 

erworben wurden. 

Kernstudium 

CAS Leadership 

CAS BWL 

Die anfallenden Kosten für die Betreuung der Masterarbeit 

belaufen sich auf CHF 2500.– 

Auskunft: T +41 31 848 34 02, 

weiterbildung.wirtschaft@bfh.ch 

Nächste Infoveranstaltung: Angaben gemäss Website 

Grundsätzlich besteht die Auswahl zwischen generalistischen EMBA und EMBA mit Vertiefungsrichtung: 

Generalistische EMBA 

EMBA Leadership und Management 

EMBA mit Vertiefungsrichtung 

EMBA mit Vertiefung 

in Controlling & Consulting 

Thematisch verschiedene CAS-Studiengänge 

können nach mitgebrachten und angestrebten 

Kompetenzniveaus ausgewählt 

und miteinander kombiniert werden. 

Das CAS Leadership und das CAS Betriebswirtschaft 

sind Pflichtmodule. Durch die 

Auswahl von 2 Wahl-CAS kann ein 

persönlicher Schwerpunkt gelegt werden. 


in Human Resources Management 


in Health Service Management 


in Public Management 

Das CAS Leadership und das CAS 

Betriebswirtschaft bzw. das CAS Betriebsführung 

für Gesundheitsfachleute sind 

Pflichtmodule der EMBA mit Vertiefungsrichtung. 

Dazu werden zwei weitere CAS in der 

jeweiligen Vertiefungsrichtung absolviert. 

www.wirtschaft.bfh.ch/EMBA 


51

EMBA 

EMBA Leadership und Management 

Kernstudium – Pflicht-CAS 

Das CAS Leadership ist ein Pflicht-CAS und muss von allen 

Masterstudierenden erfolgreich absolviert werden. 

Das CAS Betriebswirtschaft für Fach- und Führungskräfte oder das 

CAS Betriebsführung für Gesundheitsfachleute ist nur dann ein 

Pflicht-CAS, sofern nicht bereits eine Aus- oder Weiterbildung in 

Betriebswirtschaft vorliegt. Studierende, welche bereits über eine 

betriebswirtschaftliche Vorbildung verfügen, besuchen das Pflichtmodul 

CAS Betriebswirtschaft für Fortgeschrittene. 

Wahl-CAS 

Es stehen mehrere Wahl-CAS zur Auswahl (siehe Seite 63 ff.). 

Das CAS-Angebot wird regelmässig erweitert und den Anforderungen 

des Arbeitsmarktes angepasst. 

Hintergrund 

In einer dynamischen, immer komplexeren Welt sind die Anforderungen 

im Berufsleben hoch und wachsen stetig. Fachliche Kenntnisse, 

effizientes Arbeiten und ein professionelles und gleichsam 

persönliches Zusammenwirken mit anderen sind unerlässlich, um 

beruflich erfolgreich zu sein. 

Der EMBA Leadership und Management ist eine generalistische 

Weiterbildung mit dem Schwerpunkt Führungskompetenz und 

Betriebswirtschaft. Der Studiengang vermittelt aktuelles Fachwissen 

aus verschiedenen Management-Bereichen und setzt sich 

mit den neusten wirtschaftlichen Entwicklungen auseinander. 

Fundiertes Know-how auf diesem Gebiet und die Fähigkeit dieses 

im Berufsalltag anwenden zu können, unterstützt den individuellen 

Karriere- und Entwicklungsweg und ist ein Schlüsselelement für 

das Führen von Menschen bzw. Organisationen. 

Zielpublikum 

Mit dem EMBA Leadership und Management werden Absolventinnen 

und Absolventen von Fachhochschulen, Universitäten und 

ETH angesprochen, die über mindestens 2 Jahre Berufserfahrung 

verfügen. Für die Zulassung «sur dossier» sind eine vergleichbare 

Qualifikation (z. B. Abschluss HF oder eidg. Diplom) und mehrjährige 

Berufspraxis nötig. Wahrgenommene Führungsverantwortung 

ist von Vorteil. Durch den modularen Studienaufbau des EMBA 

und die daraus resultierende Möglichkeit der individuellen inhaltlichen 

Schwerpunktsetzung werden Personen aus verschiedensten 

Berufsgruppen und Branchen angesprochen. 

Eckdaten und Durchführung 

Studienleitung: Anna Knutti 

Nächster Studienbeginn: laufend, siehe Startdaten 

der einzelnen CAS 

Dauer: variabel (mind. 2, max. 7 Jahre), je nach Kombination 

der CAS-Studiengänge 



Kosten: Der Gesamtpreis setzt sich aus den Studiengebühren 

der einzelnen CAS zusammen. Zusätzliche Kosten für das 

Modul Masterarbeit in der Höhe von CHF 2500.– entfallen, 

wenn sämtliche ECTS-Credits an der BFH oder im Rahmen 

unserer Koopera tionsstudiengänge erworben wurden. 

Auskunft: Anna Knutti, T +41 31 848 44 73, 

anna.knutti@bfh.ch 


Web-Code: M-WIR-7 

15 

Masterarbeit EMBA 

Inhalte / Aufbau 

2 EMBA Studienmodelle 

Es stehen zwei Studienmodelle zur Auswahl (siehe Grafik). Im 

ersten Studienmodell werden zwei CAS-Module zu einem 

DAS (30 ECTS-Credits) kombiniert und danach mit einem dritten 

CAS-Modul und einem Fachkurs sowie der Masterarbeit zum 

EMBA-Abschluss erweitert. Im zweiten Studienmodell werden vier 

CAS-Module und die Masterarbeit miteinander kombiniert. Die 

Reihenfolge des Besuchs der einzelnen CAS ist i. d. R. frei wählbar. 

Die maximale Studiendauer beläuft sich auf 7 Jahre. 

In vorheriger Absprache mit der Studienleitung EMBA besteht 

die Möglichkeit, bis zu 20 ECTS-Credits aus anderen Hochschulweiterbildungen 

anrechnen zu lassen. 

www.wirtschaft.bfh.ch/EMBA 

ECTS-Credits mind. 45 


Wahl-CAS und 

Fachkurs 

Diplomarbeit DAS 

CAS 2 (je nach DAS) 


Wahl-CAS oder 

Fachkurs 

Wahl-CAS 

CAS Betriebswirtschaft 


Studienmodell 1 Studienmodell 2 

52 



mit Vertiefung in Controlling & Consulting 

Zielpublikum 

Unser Studiengang richtet sich an Personen, welche in leitenden 

Funktionen im Finanzbereich tätig sind sowie an Controlling-Fachspezialisten, 

welche eine umfassende Finanzverantwortung anstreben. 

Eine mehrjährige Berufserfahrung im Bereich Controlling ist 

Voraussetzung für einen gewinnbringenden Besuch des Studiums. 

Der Studiengang richtet sich an Personen mit einem Hochschulabschluss 

oder einer äquivalenten Ausbildung. 



CAS 

Controlling & Consulting 

Verschiedene Planungs- und Steuerungsinstrumente gegeneinander 

abwägen. Reportings und Kennzahlensysteme 

situationsspezifisch gestalten. Auseinandersetzung mit der 

Rolle als Berater oder Bera terin (siehe Seite 67). 

Hintergrund 

Die Leitidee dieses Studiengangs ist, dass die finanzielle Steuerung 

eines Unternehmens an der Schnittstelle zwischen Management 

und Controlling-Fachspezialisten stattfindet. Der Beitrag der Controllerinnen 

und Controller beschränkt sich dabei nicht auf Abweichungsanalysen 

und Ampelsysteme, sondern sie nehmen aktiv 

Einfluss auf das operative Geschäft und die strategische Ausrichtung 

des Unternehmens. Dies bedingt ein Verständnis für Strategien 

und Märkte, aber auch einen reflektierten Umgang mit dem 

Management und der eigenen Rolle. Kompetenzen in der Kommunikation 

und der Präsentation von Finanzzahlen gehören mit zu 

einem professionellen Auftritt. 

Neben Kenntnissen des Geschäfts und der Beziehungsgestaltung 

zum Management bleibt fachliche Kompetenz die Basis der guten 

Controller-Arbeit. Die Budgetierung und die Informationsversorgung 

des Managements sind zielgruppengerecht und effizient zu 

gestalten. Dies bedingt eine fundierte Kenntnis von alternativen 

Planungsmethoden, Kennzahlensystemen und Organisationsformen. 

Um finanzielle Transparenz zu schaffen, beherrschen Controllerinnen 

und Controller nicht nur Kostenrechnung und Berichtswesen, 

sondern verfügen auch über ein fundiertes Wissen zur 

Rechnungslegung als wesentliche Datenquelle. Weiter gehören 

Kenntnisse der Unternehmensfinanzierung zum Profil von Controllerinnen 

und Controllern auf dem Weg zur Übernahme einer umfassenden 

Finanzverantwortung. 

Die untenstehende Grafik bringt unser Controllingverständnis und 

das Ausbildungsziel des Studiengangs zusammenfassend zum 

Ausdruck: 

… tritt als interner Berater 

in operativen und 

strategischen Fragen auf. 

… sorgt mit der Gestaltung 

von Planungs- und Reportingsystemen 

für Transparenz und 

Wirtschaftlichkeit. 

Studienziel: 

Die Absolventin / 

der Absolvent … 

… kann im Bereich Finanzen 

eine umfassende Verantwortung 

übernehmen (Controlling, 

Accounting & Finance). 

… beweist 

Führungskompetenz. 

Der Studiengang wird in Kooperation mit der Fachhochschule 

Nordwestschweiz angeboten. 

CAS 

Accounting & Finance 

CAS 

Leadership 

CAS 

Betriebs wirtschaft für 

Fortgeschrittene 

www.wirtschaft.bfh.ch/controlling 

Kennenlernen wesentlicher IFRS-Standards. Wichtige 

Methoden der Unternehmensbewertung und -finanzierung. 

Auseinandersetzung mit Compliance-Fragen (siehe Seite 64). 

Führungstheorien und -techniken kennen und anwenden. 

Die eigene Rolle als Führungskraft überdenken (siehe Seite 69). 

Betriebswirtschaftliche Themen verstehen und anwenden. 

Für Fortgeschrittene (siehe Seite 66). 

Der Studiengang ist modular aufgebaut. Er umfasst im Kernstudium 

die zwei Pflicht-CAS Betriebswirtschaft für Fortgeschrittene 

sowie Leadership. Die beiden vertiefenden CAS Accounting & 

Finance sowie Controlling & Consulting stellen ebenfalls Pflicht- 

CAS dar. Die Reihenfolge der Module ist grundsätzlich frei wählbar, 

jedoch ist der Besuch des CAS Betriebswirtschaft für Fortgeschrittene 

sinnvoll vor dem Absolvieren der beiden Vertiefungs-CAS. 


Studienleitung BFH: Prof. Dr. Eveline Zurbriggen a.i. 

Studienleitung FHNW: Prof. Dr. Ulrich Krings 

Nächster Studienbeginn: laufend, siehe Startdaten 

der einzelnen CAS 

Dauer: variabel (max. 7 Jahre), je nach Kombination 

der CAS- Studiengänge 

Rhythmus: veränderlich je nach CAS 

Ort: Bern. Ein CAS findet an der Fachhochschule Nordwestschweiz 

in Olten statt. 



Kosten: Der Gesamtpreis setzt sich aus den Studiengebühren der 

einzelnen CAS zusammen (CHF 34 000.–). Zusätzliche Kosten für 

das Modul Masterarbeit (CHF 2500.–) entfallen, wenn sämtliche 

ECTS-Credits an der BFH oder im Rahmen unserer Kooperationsstudiengänge 

erworben wurden. 

Auskunft: Karin Kipfer, T +41 31 848 34 11, 

controlling.wirtschaft@bfh.ch 




53

EMBA 


mit Vertiefung in Health Service Management 

Kernstudium – Pflicht-CAS 

Das CAS Betriebsführung für Gesundheitsfachleute und das 

CAS Leadership* sind Pflichtmodule des EMBA-Studiengangs. 

Sie müssen von allen Studierenden absolviert werden. 

Vertiefungsstudium – Wahl-CAS 

Es stehen mehrere Wahl-CAS zur Auswahl (siehe Seite 63 ff.). 

Gern verweisen wir ebenso auf das CAS-Angebot des Fachbereichs 

Gesundheit und des Fachbereichs Soziale Arbeit der Berner 

Fachhochschule. Über diese Angebotspalette hinaus besteht die 

Möglichkeit, bis zu 20 ECTS-Credits an anderen Hochschulen zu 

erwerben. Die geplante Abfolge der CAS-Studiengänge sollte im 

Vorfeld mit der Studienleitung besprochen werden. 

*Mitarbeitende des Inselspitals können anstelle des CAS Leadership 

das CAS Leadership am Inselspital besuchen. 

Hintergrund 

Der Gesundheitsmarkt ist stark reguliert. Organisationen und Gesundheitsfachleute 

sollen vielen – manchmal entgegengesetzten – 

Ansprüchen von unterschiedlichen Gruppen gerecht werden: 

Exzellente medizinische, pflegerische und therapeutische Qualität, 

modernste Diagnose- und Therapiemöglichkeiten sollen zu günstigen 

Preisen angeboten werden. Das schafft neue Herausforderungen, 

aber auch Perspektiven und Chancen, die nur darauf warten, 

angepackt zu werden. Erfolgreich am Markt können nur diejenigen 

Organisationen und Gesundheitsfachleute bestehen, die Topleistungen 

auf ihrem angestammten Fachgebiet (Medizin, Pflege, Therapie 

usw.) mit fundiertem Management- und Führungs-Know-how 

verknüpfen und anwenden können. Hier setzt der EMBA-Studiengang 

mit Vertiefung in Health Service Management an: Gesundheitsfachleute 

werden – aufbauend auf ihrem Know-how aus dem 

angestammten Fachgebiet – zu kompetenten und innovativen 

Führungskräften im Gesundheitswesen weitergebildet. Der Studiengang 

vermittelt praxisorientierte und wissenschaftlich fundierte 

Managementmethoden und -tools, welche auf die spezifischen 

Bedürfnisse des Gesundheitswesens abgestimmt sind. Die Studierenden 

lernen, wie sie mit Unternehmensstrategie und -struktur, 

Prozessen, aber auch Unternehmenskultur ergebnisorientiert 

führen, sich wandelnden Gegebenheiten anpassen und ihre Leistungen 

ständig optimieren und weiterentwickeln können. 


Studienleitung: Anna Knutti a.i. 

Nächster Studienbeginn: laufend, siehe Startdaten der 

einzelnen CAS und Fachkurse 

Dauer: variabel (max. 7 Jahre), je nach Kombination 

der CAS-Studiengänge 









karin.kipfer@bfh.ch 



Zielpublikum 

Aktive oder angehende Führungskräfte (z. B. Ärztinnen / Ärzte, 

Bereichsleitende, Kadermitarbeitende in den Therapien, Pflegedienstleitende), 

die eine Karriere bei einem Leistungserbringer des 

Gesundheitswesens anstreben oder die sich als Unternehmerin 

bzw. Unternehmer selbstständig machen wollen. 


Es stehen zwei Studienmodelle zur Auswahl (siehe Grafik): Im 

ersten Modell fungiert das DAS Managementkompetenz für Gesundheitsfachleute 

(siehe Seite 60) als Zwischenetappe zum 

EMBA. Im zweiten Modell werden 4 CAS miteinander kombiniert. 

Das Studium ist zeitlich indi viduell gestaltbar. Die CAS-Studiengänge 

können nacheinander, teilweise parallel oder auch mit Unterbruch 

zwischen den CAS absolviert werden. Die maximale Studiendauer 

beläuft sich auf 7 Jahre. 

15 



Wahl-CAS und 

Fachkurs 


CAS Betriebsführung 

für Gesundheits fachleute 



Wahl-CAS oder 

Fachkurs 

Wahl-CAS 


für Gesundheits fachleute 


Studienmodell 1 Studienmodell 2 

54 



mit Vertiefung in Human Resources Management 



CAS 

HR-Strategie und Change 

CAS 

Wertorientiertes HRM 

Sie kennen Konzepte, Methodik, Denkhal tung und Instrumente 

der strategischen Führung des HR und können 

unternehme rische Veränderungsprozesse im HR und im 

Betrieb unterstützen (siehe Seite 68). 

Sie kennen die Konzepte des wertorien tierten HRM und 

können sie zur Unterstüt zung der Wertschöpfung in Ihrem 

Unter nehmen anwenden (siehe Seite 73). 

CAS 

Leadership 


Die eigene Rolle als Füh rungskraft überdenken (siehe 

Seite 69). 

CAS 

Betriebswirtschaft für 

Fach und Führungs kräfte 

Betriebswirtschaftliche Grundlagen verste hen und anwenden 

(siehe Seite 65). 

Hintergrund 

Die Anforderungen an das Management von Personalres sourcen – 

Human Resources Management (HRM) – und die beteiligten 

Ak teure sind in den letzten Jahren gestiegen. Nachdem sich das 

Personalwesen in vielen Betrieben und Institutionen zu einem 

professionellen und effizienten Dienstleistungsbereich mit Fokus 

auf die administrativen Personalprozesse entwickelt hat, ist für die 

Zukunft ein weiter gefasster Leistungsauftrag gefordert: HRM als 

eine zum Unternehmenswert beitragende Gestaltungsfunktion. 

Der Studiengang bietet Führungskräften im HRM ein betriebswirtschaftliches 

Kernstudium und eine HR-spezifische Vertiefung. Mit 

dem Abschluss dieses Studiums qualifizie ren Sie sich für komplexe 

Aufgaben im HRM an der Schnittstelle zum Betrieb. Ihr Einsatzgebiet 

finden Sie in mittleren und grösseren Unternehmen, in der 

Verwaltung sowie in Non-Profit-Organisationen. Sie übernehmen 

Fach und Führungsverantwortung als Personalverant wortliche und 

-verant wortlicher, als Consultant, in Projekten oder Stäben sowie 

als Geschäfts leitungsmitglied. 

Zielpublikum 

Berufserfahrene Personen in anspruchsvollen oder leiten den 

Funktionen im Human Resources Management (HRM) in Profit und 

Non-Profit-Organisationen und der öffentli chen Verwaltung, Führungskräfte 

mit Personal und Orga nisationsentwicklungsaufgaben, 

Beraterinnen und Berater, Ausbildnerinnen und Ausbildner. 

Der Studiengang ist modular aufgebaut. Das Kernstudium umfasst 

die zwei CAS Betriebswirtschaft für Fach- und Führungskräfte 

und Leadership. Die beiden CAS Wertorientiertes HRM und 

HR-Strategie und Change bilden das fachspezifische Vertiefungsstu 

dium. Die Masterarbeit behandelt ein Thema an der Schnittstelle 

zwi schen dem HRM und dem Betrieb. 

Die Reihenfolge der Module ist grundsätzlich frei wählbar, jedoch 

ist der Besuch des CAS Betriebswirtschaft für Fach und Führungskräfte 

vor dem Absolvieren des Ver tiefungsstudiums empfohlen. 

Die maximale Studiendauer beläuft sich auf 7 Jahre. 


Studienleitung: Prof. Dr. oec. publ. Andreas Huber 

Nächster Studienbeginn des Kernstudiums: Oktober 2012 

Studienbeginn des Vertiefungsstudiums: April 2014 

Dauer: variabel (max. 7 Jahre) 

Kursdaten und zeiten der einzelnen CAS Studiengänge 








hrm.wirtschaft@bfh.ch 



«Das Studium unterstützte mich darin, weg von einer operativen 

HR-Tätigkeit zu kommen und mehr in eine Führungsrolle 

hineinzuwachsen. Die fundierte Balance zwischen Innovation 

und bewährten Konzepten ermöglicht eine praxisgerechte 

Umsetzung, selbst in einem globalen Umfeld eines amerikanischen 

Konzerns.» 

Gabriela Frei-Fürer 

Manager Human Resources 

Manufacturing EU, Kraft Foods Europe GmbH 

EMBA-Abschluss 2006 

www.wirtschaft.bfh.ch/hrm 


55

EMBA 


mit Vertiefung in Public Management 



CAS Strategisches 

Public Management 

CAS Public Management & 

Politics 

CAS Betriebs wirtschaft für 

Fach- und Führungskräfte 

Methodik, Denkhaltung und Instrumente der Strategischen 

Führung kennen. Bedeutung von strategischer Führung im 

öffentlichen Sektor einschätzen (siehe Seite 72). 

Das Zusammenwirken von Politik und Management verstehen. 

Die besonderen Herausforderungen des Managements 

im politischen Umfeld bewältigen (siehe Seite 72). 

Betriebswirtschaftliche Grundlagen verstehen und anwenden 




Die eigene Rolle als Führungskraft überdenken (siehe 

Seite 69). 

Hintergrund 

Die Anforderungen an Führungskräfte im öffentlichen Sektor nehmen 

zu. Das Anforderungsportefeuille reicht von betriebswirtschaftlichen 

und politischen Basiskenntnissen über unternehmerisches 

Handeln und strategisches Denken bis hin zu sozialen 

Kompetenzen wie Mitarbeiterführung und Verhandlungs sicherheit. 

Der Studiengang bietet Führungskräften im öffentlichen Sektor eine 

modulare, generalistische Managementweiterbildung. Die Absolventinnen 

und Absolventen qualifizieren sich für anspruchsvolle 

Führungspositionen im öffentlichen Sektor. Sie übernehmen Aufgaben 

in Linienpositionen (vom Sektionschef bis zur Amtsleiterin, 

als Sozialdienstleiterin oder Geschäftsführer), in Projektleitungen 

oder Stäben. Ihre potenziellen Arbeitgeber sind Bund, Kantone, 

Städte sowie grössere Gemeinden, Staatsbetriebe und Non-Profit- 

Organisationen. 

Zielpublikum 

Fach- und Führungskräfte in Verwaltungen, Non-Profit-Organisationen 

oder verwaltungsnahen Institutionen, aber auch Kader bei 

privaten Zulieferern des öffentlichen Sektors und anderen Firmen, 

die politischen Prozessen besonders ausgesetzt sind. 

Der Studiengang ist modular aufgebaut. Das Kernstudium umfasst 

die zwei CAS Betriebswirtschaft für Fach- und Führungskräfte 

und Leadership. Die beiden CAS Public Management sowie Public 

Management und Politics bilden das fachspezifische Vertiefungsstudium. 

Die Reihenfolge der CAS ist i. d. R. frei wählbar. Die maximale 

Studiendauer beläuft sich auf 7 Jahre. 

Andere CAS-Kombinationen sind nach Rücksprache mit der 

Studienleitung möglich. 


Studienleitung: Prof. Dr. oec. publ. Alexander Hunziker 

Nächster Studienbeginn: Oktober 2012 

Dauer: variabel (max. 7 Jahre) je nach Kombination der 

CAS-Studiengänge 

Die Kursdaten und -zeiten finden Sie unter 

www.wirtschaft.bfh.ch/puma 






Auskunft: Sylvia Batt, T +41 31 848 34 12, 

puma@bfh.ch 



«Für meine neue Stelle durchlief ich ein aufwändiges Auswahlprozedere 

und erkannte dabei, wie viel ich im Studium gelernt 

habe. Insbesondere die Erfahrungen und Rückmeldungen aus 

den Assessment-Centern waren sehr wertvoll.» 

Iris Bischof 

Leiterin Abteilung Gesellschaft, Gemeinde Wallisellen 

EMBA-Abschluss 2010 


56 



mit Vertiefung in Integrated Management 


CAS 1 

Management Basics 

Personalmanagement, Unternehmensführung, Marketing, 

Rechnungswesen, Unternehmung und Recht, Unternehmung 

und Volkswirtschaft. 

CAS 2 

Change Manager 

CAS 3 

Environmental Changes 

Self-Management, Assessment-Center mit integralem 

Entwicklungsprozess, Gruppenmanagement, Unternehmungskulturen 

und Managementkonzepte, strategisches 

Management (siehe Seite 66). 

Unternehmung im Wandel der Märkte, Unternehmung im 

Wandel der Technologie, rechtliches und politisches Umfeld, 

Unternehmung im Wandel der Gesellschaft (siehe Seite 68). 

CAS 4 

Innovation Manager 

Schritte zum Innovationserfolg, Projektmanagement, 

Personalentwicklung als Schlüsselfaktor der Innovation 


Unsere Mission: Führungskräfte befähigen, Unternehmen erfolgreicher 

zu führen. 

CAS 5 

Integrated Management 

Unternehmung und ihr Netzwerk, gesamtheitliche Unternehmensführung. 

Hintergrund 

Zunehmend geöffnete Märkte, sich stetig wandelnde Rahmenbedingungen 

und ein rasanter technischer Wandel stellen Unternehmerinnen 

und Manager dauernd vor neue Herausforderungen. 

Gefragt sind Verantwortungsträgerinnen und -träger, die mit 

komplexen und dynamischen Situationen umzugehen verstehen. 

Aus diesem Grund bieten die Berner Fachhochschule und die 

Haute Ecole de Gestion de Fribourg (HEG), Teil der Fachhochschule 

Westschweiz HES-SO, den EMBA-Studiengang mit Vertiefung 

in Integrated Management an. 

Das berufsbegleitende und praxisbezogene Studium unterstützt 

den Wechsel von spezialisierten Tätigkeiten zu allgemeinen Führungsaufgaben. 

Während des Studiums in deutscher, englischer 

und französischer Sprache werden die Teilnehmenden auch für 

interkulturelle Mentalitätsunterschiede und Gewohnheiten sensibilisiert. 

Die Konzeption des Studiengangs basiert auf einem 

Führungs- und Organisationsmodell mit den vier Elementen Individuum, 

Gruppe, Unternehmung und Umwelt, die sich in komplexen 

Prozessen dynamisch entwickeln. Innerhalb und zwischen diesen 

Elementen besteht ein vielfältiges Geflecht von Beziehungen, 

das für die Integration von Wandel und Innovationen von zentraler 

Bedeutung ist. 


Studienleitung: Anna Knutti a.i. 

Nächster Studienbeginn: Angaben gemäss Website 

Dauer: 1 ¾ Jahre 

Rhythmus: Der Unterricht findet in der Regel alle 14 Tage, 

Donnerstag bis Samstag oder Freitag bis Samstag, statt. 

Die Kursdaten und -zeiten finden Sie unter 

www.wirtschaft.bfh.ch/integrated 

Kosten: CHF 27 000.– 


integrated.wirtschaft@bfh.ch 



Zielpublikum 

Fachhochschulabsolventinnen und -absolventen, Absolventinnen 

und Absolventen von Universitäten und ETH sowie Personen mit 

vergleichbarer Qualifikation und mehrjähriger Berufspraxis in Kaderpositionen 

und wahrgenommener oder angestrebter Führungsverantwortung. 



57

DAS 

Diploma of Advanced Studies (DAS) 


CAS 2 (je nach DAS) 

Folgende DAS stehen zur Auswahl: 

DAS Managementkompetenz 



CAS Betriebswirtschaft für Fach- und Führungskräfte 

Das Diploma of Advanced Studies (DAS) ist ein Abschluss zwischen 

den CAS-Studiengängen und dem EMBA Leadership und 

Management sowie dem EMBA mit Vertiefung in Health Service 

Management. Es besteht aus der Kombination von zwei CAS und 

einer Diplom arbeit. In der Diplomarbeit wird ein spezifisches, individuell 

gewähltes Thema aus einem der beiden CAS bearbeitet. 

Das CAS Leadership ist Pflichtmodul eines jeden DAS. Das DAS 

umfasst mind. 30-ECTS-Credits. 

Diplomabschluss auf Hochschulstufe 

Das Diploma of Advanced Studies ist besonders empfehlenswert 

für Personen, die die Zulassungsbedingungen zum EMBA nicht 

erfüllen, da es sich um einen Diplomabschluss auf Hochschulstufe 

handelt. 

Das DAS als Zwischenschritt zum EMBA 

Je nach gewähltem Studienmodell, kann das Diploma of Advanced 

Studies auch eine attraktive Zwischenetappe auf dem Weg zum 

modularen EMBA darstellen. Das DAS Managementkompetenz 

für Gesundheitsfachleute kann als Zwischen etappe zum EMBA mit 

Vertiefung in Health Service Management (siehe Seite 54) oder zum 

EMBA Leadership und Management fungieren (siehe Seite 52). Alle 

anderen DAS-Abschlüsse können eine Zwischenstufe zum EMBA 

Leadership und Management sein. 

Vorteile des DAS 

– Individuelle thematische Gestaltung des Studiums: Thematisch 

verschiedene CAS-Studiengänge können nach vorhandenen und 

angestrebten Kompetenzniveaus ausgewählt und miteinander 

kombiniert werden. Dadurch wird eine persönliche Schwerpunktlegung 

in bestimmten Themenbereichen möglich. 

– Individuelle zeitliche Gestaltung des Studiums: Die beiden CAS- 

Studiengänge müssen nicht zwingend direkt nacheinander absolviert 

werden, sondern können entweder unmittelbar nacheinander, 

mit Unterbruch zwischen den beiden CAS (d. h. innerhalb 

eines Zeitraums von max. 7 Jahren) oder z. T. gleichzeitig besucht 

werden. 

– Individuelle Wahl der Reihenfolge der CAS-Module: Die Reihenfolge 

des Besuchs der beiden CAS-Studiengänge ist frei. 

– Attraktive Erweiterungsmöglichkeit zum EMBA Leadership und 

Management, bzw. zum EMBA mit Vertiefung in Health Service 

Management. Auch in diesem Fall gilt die maximale Studiendauer 

von 7 Jahren. 

Zielpublikum 

Das DAS wendet sich an Personen mit Fachhochschul- oder Universitätsabschluss. 

Grundsätzlich sind aber auch Personen zugelassen, 

die vergleichbare Qualifikationen und mehrjährige Berufserfahrung 

ausweisen können. Für das DAS gelten in der Regel 

dieselben Zulassungsbedingungen wie für die CAS-Studiengänge. 

Durch die Möglichkeit der individuellen inhaltlichen Schwerpunktsetzung 

werden Personen aus verschiedensten Berufsgruppen und 

Branchen angesprochen. 


DAS Managementkompetenz für Gesundheitsfachleute 


CAS Betriebsführung für Gesundheitsfachleute 


DAS Strategische Führung 


CAS Strategisches Management 


DAS Teamführung in Projekten 


CAS Projektmanagement 


Weitere DAS befinden sich in Ausarbeitung. 

Individuelles Beratungsgespräch 

Während des ganzen Jahres können Sie mit der Studienleitung 

DAS einen Termin für ein unverbindliches und kostenloses Beratungsgespräch 

mit individueller Bedarfsanalyse vereinbaren. 

Die Studienleitung steht auch bei Fragen bezüglich Zulassung 

und Qualifikation zu Ihrer Verfügung. 

Eckdaten und Durchführung DAS 


Nächster Studienbeginn: laufend, siehe Startdaten der einzelnen 


Dauer DAS: variabel (max. 7 Jahre), 

je nach Kombination der CAS-Studiengänge 



Die anfallenden Kosten für die Betreuung der DAS-Arbeit 

belaufen sich auf CHF 1300.– 

Kosten DAS total (inkl. DAS-Arbeit): ab CHF 17 300.– 




58 



Modularer Studienaufbau 




Das DAS Managementkompetenz besteht aus dem CAS Leadership 

(12 ECTS-Credits), dem CAS Betriebswirtschaft für Fach- und 

Führungskräfte (12 ECTS-Credits) und der Diplomarbeit (6 ECTS- 

Credits). Die beiden CAS-Studiengänge können gleichzeitig oder 

nacheinander absolviert werden. Bitte bedenken Sie, dass es 

jedoch in einigen Fällen zu zeitlichen Überschneidungen kommen 

kann. 



Nächster Studienbeginn: siehe Startdaten 

der CAS-Studiengänge auf Seite 65 bzw. 69 

Dauer: variabel, je nach Besuch der CAS-Studiengänge 







Web-Code: D-WIR-1 

Inhalte 

Die beiden CAS-Studiengänge beinhalten folgende Themen: 

CAS Leadership (siehe auch Seite 69) 

Grundlagenmodule: 

– Einführung in den Studiengang 

– Methodik Transferberichte 

– Development-Center*: Standortbestimmung 

– Organisation und Führung 

– Skills und Führungsmodelle 

– Kommunikation 

Vertiefungsmodule: 

– Mitarbeitende führen 

– Life-Balance und Burnout 

– Ethik und Führung 

– Führen im Change 

– Teamarbeit 

– Mitarbeitende fördern und coachen 

– Konfliktmanagement 

– CSR: Coporate Social Responsibility 

– Planspiel mit Führungsentscheiden 

– Inputreferate aus der Forschung: Vertrauen ins Veränderungsmanagement 

und Entwicklung von Know-how Trägern in 

Unternehmen 

* Der CAS-Studiengang beinhaltet ein Development-Center 

(Assessment-Center inkl. Feedback- und Coaching-Gespräche). 


(siehe auch Seite 65) 

– Einführung 

– Volkswirtschaft 

– Strategie 

– Marketing 

– Personalmanagement 

– Arbeitsrecht 

– Unternehmenskommunikation 

– Finanzielles Rechnungswesen 

– Betriebliches Rechnungswesen 

– Planspiel 


59

DAS 


für Gesundheitsfachleute 





Das DAS Managementkompetenz für Gesundheitsfachleute besteht 

aus dem CAS Leadership (12 ECTS-Credits), dem CAS 

Betriebsführung für Gesundheitsfachleute (12 ECTS-Credits) und 

der Diplomarbeit (6 ECTS-Credits). Die beiden CAS-Studiengänge 

können gleichzeitig oder nacheinander absolviert werden. Bitte 

bedenken Sie, dass es jedoch in einigen Fällen zu zeitlichen Überschneidungen 

kommen kann. 













Inhalte 






















Unternehmen 




(siehe auch Seite 65) 

– Einführung in die Gesundheits- und Sozialpolitik 

– Grundlagen der Volkswirtschaftslehre 

– Strategisches Management 

– Marketing 

– Organisation 

– Rechtsformen 

– Betriebliches Rechnungswesen, Grundlagen der Finanzrechnungswesen, 

Businessplan 

– Investition und Finanzierung 

– Tarifierung 


– Qualitätsmanagement 

60 


DAS Strategische Führung [neu] 



CAS Strategisches Management 


Das DAS Strategische Führung besteht aus dem CAS Leadership 

(12 ECTS-Credits), dem CAS Strategisches Management (12 ECTS- 

Credits) und der Diplomarbeit (6 ECTS-Credits). Die beiden CAS- 

Studiengänge können gleichzeitig oder nacheinander absolviert 

werden. Bitte bedenken Sie, dass es in einigen Fällen zu zeitlichen 

Überschneidungen kommen kann. 













Inhalte 






















Unternehmen 



CAS Strategisches Management (siehe auch Seite 71) 


– Initiierung des Strategieprozesses 

– Strategische Ausgangslage 

– Innenanalyse 

– Aussenanalyse 

– Positionierung 

– Umsetzung 

– Strategieüberprüfung 

www.wirtschaft.bfh.ch/DAS 


61

DAS 

DAS Teamführung in Projekten 





Das DAS Teamführung in Projekten besteht aus dem CAS Leadership 

(12 ECTS-Credits), dem CAS Projektmanagement (12 ECTS- 

Credits) und der Diplomarbeit (6 ECTS-Credits). Die beiden 

CAS-Studiengange können gleichzeitig oder nacheinander absolviert 

werden. Bitte bedenken Sie, dass es jedoch in einigen Fällen 

zu zeitlichen Überschneidungen kommen kann. 













Inhalte 






















Unternehmen 



CAS Projektmanagement (siehe auch Seite 70) 

– Systemische Problemlösung 

– Projektmanagement – Grundlagen und Vertiefung 

– Führung und Kommunikation in Projekten 

– Management ausgewählter Projektarten 

– Nachhaltiges Projektmanagement 

– Selbstmanagement 

– Planspiel 

– E-Learning 

– Action Learning 

– Fallstudie 

www.wirtschaft.bfh.ch/DAS 

62 


CAS 

Certificate of Advanced Studies (CAS) 

Mit unseren berufsbegleitenden CAS-Studiengängen können Sie 

Ihr Kompetenzportfolio ergänzen und sich in kurzer Zeit für ein 

spezifisches Themengebiet fit machen. Jeder CAS-Studiengang ist 

in sich thematisch abgeschlossen und wird bei erfolgreichem Abschluss 

mit einem Zertifikat der Berner Fachhochschule bestätigt. 

Ein CAS-Studiengang kann Grundbaustein für ein DAS oder – sofern 

die Zulassungsbedingungen erfüllt sind – für einen modularen 

EMBA sein. 

Vorteile des CAS 

– Erwerb von Know-how in ausgewählten Themengebieten 

– Überschaubare Kosten 

– Relativ kurze Studiendauer (i. d. R. 6 Monate) 

– Attraktive Erweiterungs- und Kombinationsmöglichkeiten 

(DAS / EMBA) 

Zielpublikum CAS 

Das CAS wendet sich an Personen mit Fachhochschul- oder 

Universitätsabschluss. Grundsätzlich sind aber auch andere Interessierte 

zugelassen, wenn sie vergleichbare Qualifikationen und 

mehrjährige Berufserfahrung ausweisen können. Durch die breite 

Auswahl an Themengebieten und Schwerpunktsetzungen werden 

Personen aus allen Branchen und Berufsgruppen angesprochen. 

Studienkonzeption 

Unsere CAS-Studiengänge zeichnen sich durch ein didaktisches 

Konzept aus, das sich konsequent an Erkenntnissen aus der 

Forschung und deren Umsetzung in die Praxis sowie an den Lernbedürfnissen 

von berufstätigen Erwachsenen orientiert. 

Der Praxisbezug wird nicht nur durch Fallbeispiele im Unterricht, 

sondern insbesondere auch durch die Prüfungskonzeption hergestellt: 

Lern- und Leistungsnachweise werden vorwiegend durch 

das Analysieren, das systematische Lösen und Dokumentieren 

von Fällen aus dem individuellen beruflichen Alltag erbracht. Durch 

gezielte Rückmeldungen von Expertinnen und Experten bei der 

Anwendung der theoretischen Konzepte in der Praxis, wird Unterstützung 

geboten. Dadurch kann bereits während des CAS 

Studiengangs ein konkreter Nutzen für die Studierenden, als auch 

für deren Arbeitgebende entstehen. 

Zusätzlich entwickeln die Studierenden ihre Kernkompetenzen wie 

Führungs-, Sozial- und Methodenkompetenz systematisch weiter, 

die sich in Wirtschaft und Verwaltung immer wieder als erfolgsrelevant 

herausstellen. 

Angebot CAS-Studiengänge 

Aktuell stehen die nachfolgend aufgelisteten CAS-Studiengänge 

zur Auswahl. Das Angebot wird in regelmässigen Abständen erweitert 

und angepasst. Bitte informieren Sie sich über die aktuellen 

Angebote auf unserer Website. Bitte beachten Sie, dass bei einigen 

CAS-Studiengängen erhöhte Zulassungsbedingungen betreffend 

Berufserfahrung, Vorbildung und akademischen Abschlüssen gelten. 

– CAS Accounting & Finance 

– CAS Betriebsführung für Gesundheitsfachleute 

– CAS Betriebswirtschaft für Fach- und Führungskräfte 

– CAS Betriebswirtschaft für Fortgeschrittene 

– CAS Business Intelligence* 

– CAS Change Manager 

– CAS Controlling & Consulting 

– CAS Environmental Changes 

– CAS HR-Strategie und Change 

– CAS Innovation Management* 

– CAS Innovative Business Creation* 

– CAS International Business Development* 

– CAS IT-Management & -Strategie* 

– CAS Leadership 

– CAS Management persönlicher Ressourcen 

und Karriereentwicklung* 

– CAS Medizintechnik: Entwicklung* 

– CAS Medizintechnik: Umsetzung* 

– CAS Projektmanagement 

– CAS Projektmanagement für Fortgeschrittene 

– CAS Public Management 

– CAS Public Management & Politics 

– CAS Strategisches Management 

– CAS Strategisches Public Management 

– CAS Systemisches Chancen- und Risikomanagement* 

– CAS Wertorientiertes HRM 


Studienleitung: wechselnde Leitung je nach CAS 

Nächster Studienbeginn: Siehe Startdaten der jeweiligen 


Dauer: i. d. R. 6 Monate 


finden Sie unter www.bfh.ch/weiterbildung 

Kosten: variabel, je nach CAS 

Auskunft: T +41 31 848 34 02, weiterbildung.wirtschaft@bfh.ch 

* Diese CAS werden vom Departement Technik und Informatik 

angeboten. Die Abteilung Weiterbildung des Departements Technik 

und Informatik ist Teil des Managementzentrums. Das Managementzentrum 

ist eine strategische Allianz aller Fachbereiche und 

Departemente der Berner Fachhochschule, welche berufliche 

Weiterbildungen im Bereich Management anbieten. 


www.wirtschaft.bfh.ch/CAS 


63

CAS 

CAS Accounting & Finance 

Hintergrund 

Internationale Rechnungslegungsvorschriften verlangen eine Buchführung 

nach dem «Fair Value»-Grundsatz, also eine möglichst 

marktnahe Bewertung von Aktiven und Passiven. Diese Anforderung 

hat einen grossen Einfluss auf den Erfolg eines Unternehmens. 

Gleichzeitig wird die Geschäftsführung vermehrt in die Pflicht genommen, 

die Einhaltung von Normen zu garantieren. Für Führungskräfte 

und Controller ist es daher wesentlich, die Grundsätze 

der internationalen Rechnungslegungsstandards zu verstehen. 

Für börsenkotierte Firmen reicht es nicht, nur schwarze Zahlen zu 

schreiben. Die Investoren verlangen, dass sie auf dem eingesetzten 

Kapital eine angemessene Rendite erzielen. Dies wirkt sich aus auf 

die wichtigsten Kennzahlen, mit denen Firmen gesteuert werden – 

statt Gewinnen stehen auch für einzelne Geschäftsbereiche Renditen 

auf dem eingesetzten Kapitel im Zentrum. Auch längerfristige 

Projekte sind auf ihre Kapitalrendite zu prüfen, wenn das Unternehmen 

wertsteigernd arbeiten will. In diesem CAS lernen Sie Methoden 

und Kennzahlen der wertorientierten Unternehmenssteuerung 

kennen und setzen sich allgemein mit Fragen der Unternehmensfinanzen 

auseinander. 

Zielpublikum 

Berufserfahrene Personen in anspruchsvollen Positionen im Bereich 

Finanzen oder Führungskräfte mit Affinität zu Finanzen. Für die 

Zulassung wird ein Hochschulabschluss, ein Abschluss einer höheren 

Fachschule für Wirtschaft oder ein Diplom als Expertin / Experte 

in Rechnungslegung und Controlling und mehrjährige Berufserfahrung 

vorausgesetzt. Für Personen, welche keinen Abschluss in 

einer betriebswirtschaftlichen Fachrichtung haben, werden die CAS 

Betriebswirtschaft für Fach- und Führungskräfte sowie Betriebswirtschaft 

für Fortgeschrittene vorausgesetzt. Ausnahmen regelt 

die CAS-Leitung. 

Modul International Accounting und Steuern: 

– International Accounting & Reporting (IFRS) mit Vergleichen 

zu SWISS GAAP FER 

– Unternehmens- und Mehrwertsteuer 

Modul Corporate Finance & Compliance: 

– Unternehmensfinanzierung 

– Unternehmensanalyse und -bewertung 

– Corporate Governance 

– Internes Kontrollsystem 

– Risikomanagement 




Nächster Studienbeginn: Oktober 2013 

Dauer: 21 Unterrichtstage verteilt über ein Semester 

Anzahl ECTS-Credits: 12 

Rhythmus: 14-täglich, jeweils Freitag (von 13.15 bis 19.15 Uhr) 

und Samstag (von 8.45 bis 17.15 Uhr); wenige Dreitagesblöcke 

und eine Blockwoche 

Kursdaten und -zeiten finden Sie unter 


Kosten: CHF 8500.– 




Web-Code: C-WIR-11 

Inhalte 

Im Modul International Accounting und Steuern lernen Sie wesentliche 

IFRS-Standards kennen und können diese auf gegebene Fälle 

anwenden. Sie verstehen, wie unterschiedliche Bewertungen im 

Jahresabschluss den Erfolg der Unternehmung beeinflussen. Eine 

Einführung in das schweizerische Unternehmens- und Mehrwertsteuersystem 

rundet das Modul ab. Im Modul Corporate Finance 

und Compliance wird dem Trend Rechnung getragen, dass Finance 

und Accounting immer mehr zusammenwachsen und sich im Rahmen 

einer kapitalmarktorientierten Unternehmensführung gegenseitig 

bedingen. Ziel ist, dass Sie wichtige Methoden der Unternehmensbewertung 

und -finanzierung kennen und anwenden können. 

Zudem setzen Sie sich mit den Kontrollmechanismen auseinander, 

welche der Einhaltung der rechtlichen Vorschriften für Unternehmen(sfinanzen) 

dienen. 

64 



für Gesundheitsfachleute 


für Fach- und Führungskräfte 

Hintergrund 

Die Anforderungen an Leistungserbringende im Gesundheitswesen 

sind erheblich, da angebotene Dienstleistungen nicht nur wirtschaftlich 

und effizient, sondern auch qualitativ hochstehend angeboten 

werden müssen. Hier gilt es vor allem die Balance zwischen 

Einnahmen und Ausgaben zu halten, was ein grosses betriebswirtschaftliches 

und gesundheitspolitisches Know-how voraussetzt. 

Der CAS-Studiengang Betriebsführung für Gesundheitsfachleute 

setzt an dieser Stelle an: Er vermittelt nicht nur die Grundlagen für 

die effiziente Führung von Apotheken und Privatpraxen der diversen 

Fachgebiete aus Medizin und Therapie, sondern auch jene für 

die Führung von Abteilungen in Spitälern, Heimen und Betrieben 

des ambulanten Pflegesektors (öffentliche und private SPITEX). Die 

Vermittlung von grundlegendem Wissen in den Bereichen Gesundheits- 

und Sozialpolitik, Finanzen, Führung, Marketing und Qualitätsmanagement 

ermöglicht den Teilnehmenden, die eigene Praxis 

bzw. den Betrieb oder die Abteilung nach wirtschaftlichen Prinzipien 

effizient und erfolgreich aufzubauen, bzw. zu führen. 

Das CAS ist Pflichtmodul des DAS Managementkompetenz 

für Gesundheitsfachleute (siehe Seite 60) und des EMBA mit Vertiefung 

in Health Service Management (siehe Seite 54). 

Zielpublikum 

Gesundheitsfachleute, die 

– eine bestehende Praxis professioneller führen wollen; 

– für die betriebliche Führung einer Abteilung oder einer 

kleineren Institution verantwortlich sind; 

– sich auf die Übernahme von Leitungsfunktionen vorbereiten 

möchten oder 

– beabsichtigen, eine eigene Praxis zu eröffnen. 

Inhalte 

– Einführung in die Gesundheits- und Sozialpolitik 

– Grundlagen der Volkswirtschaftslehre 

– Marketing 

– Strategische Betriebsführung 

– Businessplan 


– Grundlagen der Finanzrechnung 

– Organisation und Rechtsformen 



– Rechtliche Grundlagen der Unternehmensführung 


Leitung: Reto Steiner 

Studienkoordination: Anna Knutti 


Dauer: 24 Tage (168 Lektionen), verteilt auf 6 Monate 


Rhythmus: einmal monatlich, jeweils Donnerstag, Freitag 

und Samstag (ganztags) 

Kursdaten und- zeiten finden Sie unter 




karin.kipfer@bfh.ch 

Web-Code: C-QM-10 

Hintergrund 

Die Notwendigkeit, sich immer schneller auf neue Marktbegebenheiten 

einzustellen, zwingt Unternehmen zu grundlegenden 

Ver änderungen ihrer Struktur: Dezentralisierung sowie die Bildung 

kleiner, marktorientierter Organisationseinheiten mit hoher Flexibilität 

und breitem Entscheidungsspielraum schaffen für Führungskräfte 

neue Aufgaben und Rahmenbedingungen. Das sind die 

Bedingungen, die in den Führungsebenen von Unternehmen 

praxiserprobte Generalistinnen und Generalisten erfordern. Diese 

müssen deshalb eine breite Palette von Kompetenzen abdecken: 

Neben Fach- und Methodenwissen sind Führungs-Know-how, 

unternehmerisches Denken und Entscheidungsfreudigkeit gefragt. 

Zielpublikum 

Führungspersonen des unteren und mittleren Managements, 

welche sowohl mit Führungs- als auch mit Projektleitungs- und 

Fachaufgaben betraut sind. 

Inhalte 


– Volkswirtschaft 

– Strategie 

– Marketing 

– Arbeitsrecht 


– Unternehmenskommunikation 

– Finanzielles Rechnungswesen 


– Planspiel 


Leitung: Prof. Daniel Gobeli, Betriebsökonom FH 



Dauer: 21 Tage (168 Lektionen) Unterricht 


Rhythmus: einmal monatlich, jeweils Donnerstag, Freitag 

und Samstag (ganztags) 




Auskunft: Priska Gigaud-Peterhans, T +41 31 848 34 14, 

priska.gigaud@bfh.ch 





65

CAS 


für Fortgeschrittene [neu] 

Hintergrund 

Komplexität und schneller Wandel stellen im heutigen Berufsalltag 

grosse Herausforderungen dar. Solide fachliche Kenntnisse und ein 

Verständnis für wichtige betriebswirtschaftliche Zusammenhänge 

sind unerlässlich, um mit den Veränderungen Schritt zu halten. 

Der Studiengang CAS Betriebswirtschaft für Fortgeschrittene vermittelt 

fundiertes Fachwissen aus zentralen Bereichen der BWL. 

Sie vertiefen und erweitern Ihre betriebswirtschaftlichen Kompetenzen 

und erkennen neue Zusammenhänge. So bereiten Sie sich 

optimal auf berufliche Herausforderungen vor und legen zudem 

eine solide Basis für Ihre weitere Karriereentwicklung. 

Zielpublikum 

– Absolventen des CAS Betriebswirtschaft für Fachund 

Führungskräfte 

– Führungspersonen des unteren und mittleren Managements, 

welche sowohl mit Führungs- als auch mit Projektleitungsund 

Fachaufgaben betraut sind 

Inhalte 

– Rechnungswesen (Vertiefung) 

– Marketing (Vertiefung) 

– International Management 

– Supply Chain Management & Prozessmanagement 

– Business Development 


– Personalmanagement (Vertiefung) 




Dauer: 21 Tage (168 Lektionen), verteilt auf 6 Monate 


Rhythmus: einmal monatlich, jeweils Donnerstag, 

Freitag und Samstag (ganztags) 








CAS Change Manager 

(Das CAS ist Bestandteil des EMBA mit Vertiefung 

in Integrated Management) 

Hintergrund 

In Zeiten, in denen der Wandel die einzige Konstante darstellt, ist 

der erfolgreiche Umgang mit Veränderungen ein Merkmal führender 

Organisationen. Sie lernen im CAS Change Manager, Managementtechniken 

einzusetzen, die den anstehenden Aufgaben und 

den involvierten Personen angemessen sind. Die systematische 

Anwendung der erlernten Techniken erlaubt Ihnen, persönliche 

Stärken und unternehmerische Chancen effizienter zu nutzen und 

Wandel erfolgreicher zu gestalten. Zudem erfahren Sie in einem 

Assessment-Center (AC) mehr über Ihre Stärken und Schwächen. 

Zielpublikum 

Berufserfahrene Personen in anspruchsvollen oder leitenden 

Funktionen in mittleren und grösseren Unternehmen, in der Verwaltung 

und in Non-Profit-Organisationen sowie Beratende. 

Inhalte 

– Self Management 

– Rhetorik und Präsentation 

– Verhandlungstechnik 

– Selbstmotivation 

– Potenzialentwicklung 

– Anpassungsfähigkeit 

– Assessment-Center (AC) 

– Gruppenmanagement 

– Moderation 

– Teamentwicklung 

– Kommunikationsmanagement 


– Unternehmenskulturen und Managementkonzepte 

– Organisation und Kultur 

– Organisationsentwicklung 

– Lernende Organisation 

– Change Management 

– Balanced Scorecard 

– Strategisches Management 

– Prozess des strategischen Managements 

– Gesamtunternehmungsstrategien und Portfolioplanung 

– Geschäftsstrategien und Wettbewerbsvorteile 

– Konzept und Kernkompetenzen 

– Internationalisierungsstrategien 

– Zweck der strategischen Managements Diversifikation 

versus Fokussierung 


Leitung: Anna Knutti a.i. 

Nächster Studienbeginn: Angaben gemäss Website, 

jährliche Durchführung 

Dauer: 150 Präsenzlektionen, verteilt über ½ Jahr 









66 


CAS Controlling & Consulting 

Hintergrund 

Controlling soll es dem Management ermöglichen, faktenbasierte 

Entscheidungen zu treffen und das laufende Geschäft zu steuern. 

Welches sind aber die richtigen Kennzahlen? Welche Controlling- 

Instrumente haben in welcher Situation welche Vor- und Nachteile? 

Und wie viel Aufwand soll man für die Erstellung von Budgets betreiben? 

In diesem CAS lernen Sie verschiedene Kennzahlen und 

Planungssysteme kennen und gegeneinander abwägen. 

Controlling-Fachpersonen sind nicht nur Spezialisten für finanzielle 

Transparenz, sondern auch Beratende, welche Einfluss nehmen 

auf das operative Geschäft und auf strategische Entscheidungen. 

Controlling findet an der Schnittstelle zwischen Managern und 

Controlling-Fachpersonen statt. Die Gestaltung dieser Schnittstelle 

und der professionelle Auftritt sind wesentlich für den Erfolg 

in diesem Beruf. In diesem CAS eignen Sie sich daher fundierte 

Kenntnisse über den Beratungsprozess an und können die Rollen 

der in diesen Prozess eingebundenen Personen einschätzen und 

gestalten. 




Nächster Studienbeginn: April 2014 

Dauer: 21 Unterrichtstage verteilt über ein Semester 


Rhythmus: 14-täglich, jeweils Freitag (von 13.15 bis 19.15 Uhr) 

und Samstag (von 8.45 bis 17.15 Uhr); wenige Dreitagesblöcke 

und eine Blockwoche 








Zielpublikum 

Berufserfahrene Personen in anspruchsvollen Positionen im Bereich 

Finanzen oder Führungskräfte mit Affinität zu Finanzen. Für die 

Zulassung wird ein Hochschulabschluss, ein Abschluss einer höheren 

Fachschule für Wirtschaft oder ein Diplom als Expertin / Experte 

in Rechnungslegung und Controlling und mehrjährige Berufserfahrung 

vorausgesetzt. Für Personen, welche keinen Abschluss in 

einer betriebswirtschaftlichen Fachrichtung haben, werden die CAS 

Betriebswirtschaft für Fach- und Führungskräfte sowie Betriebswirtschaft 

für Fortgeschrittene vorausgesetzt. Ausnahmen regelt 

die CAS-Leitung. 

Inhalte 

Dieses CAS vermittelt im ersten Modul klassische Controlling-Inhalte 

zu Planung und Reporting. Grundkenntnisse in Kostenrechnung 

werden vorausgesetzt. Ziel ist, dass Sie verschiedene Planungsund 

Steuerungsinstrumente gegeneinander abwägen können. Im 

zweiten Modul Funktionscontrolling wird vertieft auf spezifische 

Kennzahlen einzelner betrieblicher Funktionen eingegangen. Ziel 

hier ist es, Reportings und Kennzahlensysteme situationsspezifisch 

gestalten zu können. Im dritten Modul Consulting steht die Rolle 

als Berater oder Beraterin im Zentrum. 

Modul Planung und Reporting: 

– Prozesskostenrechnung 

– Balanced Scorecard 

– Managementinformationssysteme 

– Planung und Budgetierung 

– Wertorientierte Führung 

Modul Value Chain Controlling: 

– Human Resources Controlling 

– Marketingcontrolling 

– Innovationscontrolling 

– Logistik- und Produktionscontrolling 

Modul Consulting: 

– Controller als Berater 

– Beratungsprozess 

– Inhouse Consulting 



67

CAS 

CAS Environmental Changes 



Hintergrund 

Zwischen Organisationen und ihren Umwelten bestehen zahlreiche 

Abhängigkeiten. Die erfolgreiche Führung einer Organisation hängt 

deshalb in starkem Ausmass von der richtigen Beurteilung der 

relevanten Unternehmensumwelt und deren Veränderungen ab. 

Der Besuch des CAS Environmental Changes befähigt Sie, die für 

Ihre Organisation relevanten Umweltfaktoren zu identifizieren, 

deren Zustand zu ermitteln und die künftigen wichtigen Veränderungen 

zu antizipieren. Damit verbessert sich Ihre Fähigkeit, eine 

Organisation zu führen. 

Zielpublikum 

Berufserfahrene Personen in anspruchsvollen oder leitenden 



Inhalte 

– Unternehmen im Wandel der Märkte 

– Beschaffungsmärkte 

– Absatzmärkte 

– Finanzmärkte 

– Arbeitsmärkte 

– Unternehmen im Wandel der Technologie 

– Informations- und Kommunikationstechnologie 

– Technologischer Wandel 

– Megatrends der technologischen Entwicklung 

– Rechtliches und politisches Umfeld der Unternehmung 

– Unternehmungssteuerrecht 

– Wettbewerbs- und Immaterialgüterrecht 

– Schuldbetreibungs- und Konkursrecht 

– Politik 

– Lobbying 

– Unternehmen im Wandel der Gesellschaft 

– Entwicklungen in Gesellschaft und Bevölkerung 

– Veränderungen im Umweltbewusstsein 

– Unternehmens- und Wirtschaftsethik 












CAS HR-Strategie und Change 

Hintergrund 

Unternehmen sind immer stärker gefordert, ihre Personalpolitik auf 

künftige Anforderungen und den Arbeitsmarkt auszurichten. Das 

HRM muss sich im Einklang mit den aktuellen und zukünftigen 

Anforderungen der Unternehmen verändern. Diese Aufgabe erfordert 

ein methodisches Vorgehen, einen systematischen Umgang 

mit Unsicherheit und Risiko sowie eine langfristige Orientierung des 

HRM. Sie erfordert die Fähigkeit, Überlegungen auf unterschiedlichen 

Ebenen miteinander zu verknüpfen, ohne die Ebenen zu 

vermischen. Der sichere Umgang mit strategischen Herausforderungen 

ist entscheidend für den Erfolg des HRM. 

Zielpublikum 

Fach- und Führungskräfte im HRM in Profit- und Non-Profit 

Organisationen und der öffentlichen Verwaltung, Führungskräfte 

mit Personal- und Organisationsentwicklungsaufgaben, Beraterinnen 

und Berater, Ausbildnerinnen und Ausbildner, die sich mit 

strategischen Herausfor derungen konfrontiert sehen. 

Inhalte 

– Strategisches HRM, HR-Governance und HR-Transformation 

– Strategisches Denken, Umgang mit Veränderungen 

– Begleitung strategischer Business-Projekte durch das HRM 

– Konzepte und Methoden des HRM wie Career Transition, 

Retention Management oder Outplacement 

– Ethische Fragen 

– Fallstudien und Intervision 

– «Praxisbegegnungen»: Top-Führungskräfte erzählen 

von ihren Herausforderungen 


Leitung: Prof. Dr. oec. publ. Andreas Huber 


Dauer: 20 Präsenztage, verteilt über ½ Jahr 




Kosten: CHF 8500.– (Preisänderung vorbehalten) 








68 


CAS Innovation Manager 



Hintergrund 

Eine hohe Innovationskraft ist im heutigen intensiven Wettbewerb 

ein Plus, wobei Innovation nicht nur Marktleistungen, sondern 

auch die Prozesse der Leistungserstellung betreffen kann. Im CAS 

Innovation Manager lernen Sie anhand von Fällen aus der Praxis, 

die unternehmerischen Prozesse von der gedanklichen Konzipierung 

bis zur erfolgreichen Umsetzung einer Idee zu verstehen und 

dieses Wissen im Geschäftsleben anzuwenden. 

Zielpublikum 

Berufserfahrene Personen in anspruchsvollen und leitenden 



Inhalte 

– Schritte zum Innovationserfolg 

– Kreativitätstechniken 

– Kundeneinbindung bei Innovationen 

– Ideenmarketing 

– Umsetzung von Innovationen 

– Projektmanagement 

– Effizientes Projektmanagement 

– Planung von Innovationsprojekten 

– Zusammenstellung von Projektteams 

– Erfolgsfaktoren im Management von Innovationsprojekten 

– Finanzplanung und Budget 

– Investitionen 

– Finanzierung und deren Instrumente 

– Personalentwicklung als Schlüsselfaktor für Innovation 

– Leadership und Motivation 

– Anreizsysteme 

– Wissensmanagement 

– Organisationales Lernen 















(inkl. Development-Center) 

Hintergrund 

Führungspositionen werden oft mit Personen besetzt, die sehr 

gute Fachkenntnisse haben und im einen oder anderen Feld der 

sozialen Kompetenz Stärken mitbringen. Leider werden sie selten 

auf Führungsaufgaben vorbereitet und entsprechend ausgebildet. 

Noch seltener werden die weniger stark ausgeprägten Bereiche 

der sozia len Kompetenzen erkannt und an ihnen systematisch 

gearbeitet. Dabei hat sich herausgestellt, dass Fachwissen zum 

Thema Führung und eine persönliche Auseinandersetzung mit den 

eigenen Stärken und Schwächen absolut erfolgskritisch sind. 

Zielpublikum 

Führungskräfte aus Wirtschaft und Verwaltung, welche Führungsund 

/ oder Projektverantwortung haben, Nachwuchskräfte, die kurz vor 

der Übernahme einer Führungsposition stehen sowie Coaches und 

Beratende, die sich intensiv mit Führungsfragen auseinandersetzen. 

Inhalte 

Die Module des CAS Leadership lassen sich in Grundlagenmodule 

und Vertiefungsmodule einteilen. 









– Mitarbeitende führen und führen im Change 









– Inputreferate aus der Forschung 

* Das Development-Center beinhaltet ein Entwicklungs-Assessment-Center 

(1 Tag), ein Feedback-Gespräch zum AC sowie zwei 

Coaching-Gespräche, an welchen der persönliche Entwicklungsprozess 

besprochen und reflektiert wird. 


Leitung: Christoph Dobler, Betriebsökonom FH 



Dauer: 20 Tage (160 Lektionen) Unterricht, 

1 Tag Development-Center, verteilt über sechs Monate 


Rhythmus: 14-täglich, Dienstag und Donnerstag 

(jeweils nachmittags und abends) 

Kosten: CHF 8500.– (inkl. Development-Center) 


priska.gigaud @bfh.ch 



69

CAS 



für Fortgeschrittene [neu] 

Hintergrund 

Rapide Veränderungen in allen Lebensbereichen (Gesellschaft, 

Umwelt, Technologie, Markt usw.) üben einen enormen Druck 

auf bestehende Organisationsformen aus. Traditionelle Unternehmensstrukturen 

sind oft statisch und erschweren eine rasche 

Anpassung an neue Bedingungen. Projektmanagement bietet hier 

eine Organisationsform auf Zeit, welche es dem Unternehmen 

ermöglicht, umgehend zu reagieren, wenn sich die Situation im 

Betrieb selbst oder in der Aussenwelt verändert. Für eine erfolgreiche 

Projektorganisation ist jedoch die Auseinandersetzung mit 

den Grundlagen des Projektmanagements unabdingbar. 

Zielpublikum 

Personen aus dem wirtschaftlichen, organisatorischen, sozialen 

und technischen Bereich, die in ihrem beruflichen Alltag mit 

Projektarbeit konfrontiert sind sowie Führungskräfte, die sich die 

Grund lagen für eine reibungslose Projektorganisation erarbeiten 

wollen. 

Inhalte 

– Einführungsveranstaltung 

– Systemische Problemlösung 

– Projektmanagement-Grundlagen 

– Projektmanagement-Vertiefung 

– Führung und Kommunikation in Projekten 

– Management ausgewählter Projektarten 

– Nachhaltiges Projektmanagement 


– Planspiel 

– E-Learning 

– Action Learning 

– Fallstudie 

– Schlusspräsentationen Action Learning und Fallstudie 


Leitung: Prof. Dr. phil. nat. Andreas Ninck 



Dauer: 20 Tage (160 Lektionen), verteilt über sechs Monate 


Rhythmus: 14-täglich Dienstagabend und Samstag (ganztags) 

sowie an drei bis vier Freitagen (ganztags) 







Web-Code: C-0-12 

Hintergrund 

Erfolgreiche Projekte erfordern eine positive Projektkultur, eine 

saubere Projektvorbereitung und die Abstimmung der Interessen 

der beteiligten Anspruchsgruppen. Die Projektarbeit erfordert ganzheitliches 

Denken, fachübergreifende Kompetenzen und gemeinsam 

getragene Werte. Zentraler Erfolgsfaktor ist die Kommunikation. 

Im Zertifikatslehrgang bauen die Studierenden ihre Kompetenzen 

im Projektmanagement aus. Sie erweitern ihre Führungskompetenzen 

für einen erfolgreichen Umgang mit anspruchsvollen Projekten 

und Projektportfolios. Nach Abschluss des CAS verstehen sie 

den «Faktor Mensch» in der Projektorganisation als Erfolgsfaktor 

und nutzen ihn gewinnbringend. Zentrales Anliegen ist dabei 

die Gestaltung kommunikativer Räume, das Orchestrieren der 

verschiedenen Anspruchsgruppen und der Umgang mit sich verändernden 

Rahmenbedingungen. 

Zielpublikum 

Der Studiengang richtet sich an Personen, welche sowohl als Projektleitende, 

Programm- und Portfoliomanager als auch als Auftraggebende 

in der Linie anspruchsvolle Projekte führen wollen. Die 

Teilnehmenden haben sich in der Projektführung bewährt und 

verfügen über Grundkenntnisse des Projektmanagements und der 

Betriebswirtschaftslehre. Idealerweise haben sie vorgängig das 

CAS Projektmanagement und das CAS Betriebswirtschaft für Fachund 

Führungskräfte absolviert. 

Inhalte 

– Projektorientierte Unternehmen 

– Organisationale PM-Kompetenz 

– Business Case 

– Projektsystem vorbereiten 

– Analyse des Projektumfelds 

– Anforderungen und Interessen 

– Projekte arbeitsfähig machen 

– Umgang mit Informationen 

– Kick-off gestalten 

– Projekte steuern 

– Umgang mit Veränderung 

– Soft Factors managen 

– Konzepte und Praktiken zum Abschluss 

Diese Module werden ergänzt durch mehrere Workshops. 

Die Details zu den Workshops finden Sie auf unserer Website. 


Leitung: Dr. oec. publ. Andreas Huber 



Dauer: 21 Tage (168 Lektionen), verteilt auf sechs Monate 


Rhythmus: jeweils montags (ganztags), zzgl. 1 Workshop 

(Freitag & Samstag) 




Auskunft: Karin Kipfer, T +41 31 848 34 11, karin.kipfer@bfh.ch 

Nächste Inforveranstaltung: Angaben gemäss Website 


70 


CAS Strategisches Management [neu] 

CAS Public Management 

Hintergrund 

Rasche Veränderungen des wirtschaftlichen Umfeldes verlangen 

neue Einstellungen, Sichtweisen und veränderte Strategien. 

Für jeden Einzelnen, ebenso wie für Unternehmen, ergeben sich 

dadurch neue Herausforderungen. Langfristiges und strategisches 

Planen, verantwortungsbewusstes und nachhaltiges wirtschaftliches 

Handeln, kulturelle und soziale Flexibilität sowie Kreativität 

stellen notwendige Schlüsselqualifikationen für zukünftige 

Erfolge dar. 

Das CAS Strategisches Management zeigt aus einer Vogelperspektive 

auf, wo sich das Unternehmen heute befindet (IST-Position) 

und wie es sich entwickeln will (SOLL-Position). Sowohl in der 

Praxis als auch in der Literatur wird strategisches Management als 

Grundvoraussetzung für unternehmerischen Erfolg angesehen. 

Zur Erreichung dieser anspruchsvollen Ziele werden vor allem Fallstudien 

eingesetzt. Mit Abschluss des CAS sind Sie in der Lage, 

eine strategische Analyse zu erarbeiten und den Strategieprozess 

für das eigene Unternehmen zu planen, mitzugestalten und zu 

begleiten. 

Zielpublikum 

Der Zertifikatslehrgang CAS Strategisches Management richtet 

sich an Fach- und Führungspersonen des mittleren und oberen 

Managements aus allen Branchen, die sowohl mit Führungs- als 

auch mit Projektleitungs- und / oder Fachaufgaben betraut sind. 

Dieses Weiterbildungsangebot richtet sich auch explizit an Personen, 

die eine selbstständige Tätigkeit als Berater oder Expertin 

aufnehmen oder eine bereits bestehende Tätigkeit optimieren 

oder ausweiten wollen. 

Inhalte 


– Initiierung des Strategieprozesses 

– Strategische Ausgangslage 

– Innenanalyse 

– Aussenanalyse 

– Positionierung 

– Umsetzung 

– Strategieüberprüfung 


Leitung: Prof. Daniel Gobeli, Betriebsökonom FH, 

Dr. Esther Thahabi 



Dauer: 21 Tage (168 Lektionen) 


Rhythmus: einmal monatlich, jeweils Donnertag, 

Freitag und Samstag (ganztags) 







Hintergrund 

Im CAS Public Management werden Kadermitarbeitende aus 

Bund, Kantonen und Gemeinden sowie NGOs für Führungsaufgaben 

in einem anspruchsvollen politischen Umfeld vorbereitet. 

Der CAS-Studiengang vermittelt eine ganzheitliche Sicht auf 

Problemstellungen der modernen, von betriebswirtschaftlichen 

Methoden beeinflussten Verwaltungsführung. Diese Herangehensweise 

ermöglicht den Teilnehmenden, ihre Ziele, Massnahmen und 

Vorgehensweisen mit Hilfe von Konzepten aus der Managementlehre 

zu reflektieren. Die Studierenden lernen interdisziplinär zu 

denken und werden in die vielfältigen Zusammenhänge aus Gesellschaft, 

Wirtschaft, Politik und Recht eingeführt. Daneben werden 

die kommunikativen Fähigkeiten gestärkt mit dem Ziel, die Wirkung 

als Führungskraft zu verstehen und damit das persönliche 

Führungspotenzial zu stärken. 

Zielpublikum 

Fach- und Führungskräfte aus Verwaltungen und NGOs, welche 

Führungs- und / oder Projektverantwortung haben. Nachwuchskräfte 

des öffentlichen Sektors, die kurz vor der Übernahme einer 

Führungsposition stehen. Personen, die sich intensiv mit Führungsund 

Managementfragen des öffentlichen Bereichs auseinandersetzen 

möchten. 

Für Mitarbeitende von Bund, Kanton Bern, Kanton Freiburg und 

Stadt Bern besteht die Möglichkeit, ausgewählte interne Führungsausbildungen 

an den Studiengang anrechnen zu lassen. 

Inhalte 

– Einführung in den Studiengang und Methodik 

– Führen im politischen Kontext 

– Verwaltungsrecht 

– Unternehmerisches Handeln 

– Öffentliche Finanzen und Rechnungswesen 

– Projektmanagement 

– Prozess- und Qualitätsmanagement 


– Team- und Mitarbeitendenführung 

– Kommunikation, Verhandlungsführung und Konfliktmanagement 


Leitung: Prof. Dr. Thomas Gees 



Dauer: 20 Tage (160 Lektionen), verteilt über zwölf Monate 


Rhythmus: Angaben gemäss Website 











71

CAS 

CAS Public Management & Politics 

CAS Strategisches Public Management 

Hintergrund 

Die Schnittstelle zwischen Politik und Verwaltung ist äusserst anspruchsvoll, 

da verschiedene Perspektiven aufeinander treffen. 

Verwaltungskader müssen politische, verwaltungstechnische und 

managementorientierte Überlegungen in Einklang bringen. Um 

dies bewältigen zu können, ist ein grundlegendes Verständnis der 

besonderen Mechanismen und der Rahmenbedingungen des 

öffentlichen Sektors unerlässlich. Verwaltungskader müssen in der 

Lage sein, betriebswirtschaftliches und verwaltungspolitisches 

Wissen selbstständig in Bezug zur Realität des Managements im 

öffentlichen Sektor zu stellen und unter Einbezug von Mitarbeitenden 

umzusetzen. 

Zielpublikum 

Fach- und Führungskräfte in Verwaltungen, Non-Profit-Organisationen 

oder verwaltungsnahen Institutionen, aber auch Kader bei 

privaten Zulieferern des öffentlichen Sektors und anderen Firmen, 

die politischen Prozessen besonders ausgesetzt sind. 

Inhalte 

– Staatskunde und Verwaltungsrecht 

– Politik- und Verwaltungswissenschaft 

– New Public Management: Grundlagen, Stolpersteine, Evaluation 

– E-Government 

– «Praxisbegegnungen»: Top-Führungskräfte erzählen von 

ihren Herausforderungen 

– Studienreise nach Brüssel oder Strasbourg. Durchführung 

abhängig von der Teilnehmendenzahl. Kosten für Reise und 

Übernachtung separat. 


Leitung: Prof. Dr. oec. publ. Alexander Hunziker 


Dauer: 15 – 17 Präsenztage, verteilt über ½ Jahr 






puma@bfh.ch 

Hintergrund 

Verwaltungsleitungen sind immer stärker gefordert, Strukturen und 

Prozesse auf künftige Anforderungen auszurichten. Diese Aufgabe 

wird ihnen wieder von der Politik noch von operativen Führungskräften 

abgenommen. Sie erfordert ein methodisches Vorgehen, 

ein systematischer Umgang mit Unsicherheit und Risiko. Sie erfordert 

die Fähigkeit, Überlegungen auf unterschiedlichen Ebenen 

miteinander zu verknüpfen, ohne die Ebenen zu vermischen. Der 

sichere Umgang mit strategischen Herausforderungen ist entscheidend 

für den Führungserfolg. 

Zielpublikum 

Fach- und Führungskräfte in Verwaltung und Non-Profit-Organisation 

oder in verwaltungsnahen Institutionen, die sich mit strategischen 

Herausforderungen konfrontiert sehen. 

Inhalte 

– Strategisches Public Management 

– Strategisches Denken 

– öffentliche Kommunikation / Krisenkommunikation 

– Ethik 

– Fallstudien 

– Intervision 




Leitung: Prof. Dr. oec. publ. Alexander Hunziker 


Dauer: 13 – 17 Präsenztage, verteilt über ½ Jahr 






puma@bfh.ch 





72 


CAS Wertorientiertes HRM 

Hintergrund 

Vor dem Hintergrund der demografischen Entwicklung und dem 

globalen Wettbewerb um Talente nimmt die Bedeutung des HRM 

in der Wertschöpfung des Unternehmens zu. Parallel dazu verändert 

sich die Rolle des HRM. HRM-Kader müssen demografische, 

migrationspolitische, unternehmerische und managementorientierte 

Überlegungen miteinander in Einklang bringen. Um dies bewältigen 

zu können ist ein grundlegendes Verständnis der elementaren 

Konzepte, Prozesse und der Rahmenbedingungen des Personalwesens 

unerlässlich. HRM-Kader müssen in der Lage sein, ihr 

personalspezifisches Wissen in den Prozess der unternehmerischen 

Wertschöpfung einzubringen. 

Zielpublikum 

Berufserfahrene Personen in anspruchsvollen Funktionen im HRM 

in Profit- und Non-Profit-Organisationen und der öffentlichen 

Verwaltung, Führungskräfte mit Personal- und Organisationsentwicklungsaufgaben, 

Beraterinnen und Berater, Ausbildnerinnen 

und Ausbildner, welche die Rolle des HRM im Unternehmen mitkonzipieren 

und -tragen. 

Inhalte 

– Demographische, wirtschaftspolitische und rechtliche 

Rahmenbedingungen des HRM 

– Personalmanagement: Personalplanung, -beschaffung, 

-marketing, -controlling, -kommunikation 

– Konzepte und Methoden des HRM wie Gesamtvergütung, 

Internationales Management oder HR-Development 




Leitung: Prof. Dr. oec. publ. Andreas Huber 


Dauer: 20 Präsenztage, verteilt über ½ Jahr 











73

MAS 

MAS in Wirtschaftsinformatik [in Überarbeitung] 


In einem Einführungsseminar werden die Grundlagen zum Studium 

mit einer Einführung ins St. Galler Managementmodell und ins 

wissenschaftliche Arbeiten gelegt. 

1. Semester 

Im ersten Semester kann je nach beruflicher Vergangenheit individuell 

bestimmt werden, ob verstärkt die Informatik oder das 

Betriebswirtschaftswissen ergänzt werden soll. Weiter werden das 

strategische Management und die enge Verknüpfung von Unternehmensstrategie, 

Geschäftsprozessen und Informatiklösungen 

thematisiert. 

Hintergrund 

Die Wirtschaftsinformatik ist die Wissenschaft von Entwurf, 

Entwicklung und Anwendung von Informations- und Kommunikationssystemen 

zur Unterstützung von Geschäftsprozessen. Wirtschaftsinformatik 

ist als wissenschaftliche Disziplin zwischen 

der Betriebswirtschaftslehre und der Informatik angesiedelt. Wirtschaftsinformatikerinnen 

und Wirtschaftsinformatiker bauen 

Brücken zwischen zwei Welten, dem Geschäft und der IKT. Sie 

sitzen am Nervensystem einer Unternehmung und sind für deren 

Funktionsfähigkeit und Optimierung zuständig. Dazu analysieren 

sie betriebliche und überbetriebliche Geschäftsprozesse, prüfen 

deren Potenzial zur Unterstützung durch Informations- und Kommunikationstechnologien 

und konzipieren, planen, implementieren 

und betreiben innovative und komplexe soziotechnische Systeme. 

Sie müssen mit Kunden und Partnern aus verschiedenen Geschäftseinheiten, 

Sprachräumen und Kulturkreisen umgehen können, um 

deren Bedürfnisse zu erkennen und passende Lösungen zu finden. 

Kreativität, Innovation, Hartnäckigkeit und Verhandlungsgeschick 

sind dazu notwendig. Der MAS Wirtschaftsinformatik wird in 

Kooperation mit der ZHAW School of Management and Law der 

Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften angeboten. 

Zielpublikum 

Moderne Informations- und Kommunikationstechnologien sind 

allgegenwärtig und verändern die wirtschaftliche Wertschöpfung. 

Der MAS Wirtschaftsinformatik richtet sich an Personen, die diese 

technologischen Möglichkeiten in ihrem betrieblichen Umfeld 

nutzen wollen. 

Die Ziele des Studiengangs richten sich konsequent auf die 

wichtigsten Praxisanforderungen an Wirtschaftsinformatikerinnen 

und Wirtschaftsinformatiker aus: 

– Hohe Abstraktionsfähigkeit 

– Ausgeprägte Fähigkeiten im Projektmanagement 

– Solide Fachkenntnisse in Wirtschaft und Informatik 

– Sozial- und Führungskompetenzen, Persönlichkeit und Teamgeist 

Nach Abschluss des Masterstudiums wirken die Absolventinnen 

und Absolventen beim operativen und strategischen Einsatz von 

Informations- und Kommunikationstechnologien mit und übernehmen 

selbstständig Projektleitungs- und Führungsaufgaben. 

2. Semester 

Das zweite Semester beschäftigt sich mit der Lancierung von 

Projekten auf der strategischen Ebene und deren operativen Abwicklung. 

Ergänzend dazu werden Methoden und Techniken für 

eine zielorientierte und erfolgreiche Teamarbeit vermittelt. Als zweites 

grosses Thema werden das Geschäftsprozessmanagement 

und insbesondere die Modellierung und die Automatisierung von 

Geschäftsprozessen behandelt. 

3. Semester 

Das dritte Semester fokussiert auf Software Engineering sowie den 

Aufbau und die Integration von Informationssystemen. Die Teilnehmenden 

erkennen das Potenzial von vernetzten Strukturen und 

unterscheiden unterschiedliche Typen von Informationssystemen. 

4. Semester 

Im vierten Semester werden ausgewählte Teilaspekte und Trends 

der Wirtschaftsinformatik wie ERP-Software, E-Business, E-Government, 

E-Health oder Security vertieft. Nach einer Vertiefung des 

wissenschaftlichen Arbeitens bearbeiten die Studierenden im Rahmen 

einer Master Thesis systematisch eine konkrete Fragestellung 

aus ihrem beruflichen Umfeld. 


Studienleitung BFH: Dr. oec. publ. Andreas Huber 

Studienleitung ZHAW: lic. oec. Andri Faerber 

Nächster Studienbeginn: August 2012 in Winterthur 

Dauer: 1 ¾ Jahre plus Masterarbeit 

Rhythmus: 14-täglich, jeweils Freitag und Samstag 



maswi.wirtschaft@bfh.ch 


www.wirtschaft.bfh.ch/maswi 

74 


Fachkurse 

Fachkurse der Weiterbildung 

Veranstaltungen 

Informationsanlässe 

Hintergrund 

In einer sich stets schneller wandelnden Arbeitswelt, ist auch 

das Fachwissen von einer immer kürzeren Halbwertszeit geprägt. 

Heutzutage entstehen neue Themengebiete quasi «über 

Nacht». Dies bedingt, dass sich aktive Arbeitnehmerinnen und 

Arbeitnehmer immer häufiger in speziellen Feldern und neuen 

Fachgebieten weiterbilden müssen und dürfen. Um diesem 

Trend Rechnung zu tragen, nimmt der Fachbereich Wirtschaft 

einige dieser Themen in Form von Fachkursen auf. Fachkurse 

werden in der Regel punktuell und vorrangig zu aktuellen Themen 

angeboten. Sie dienen entweder dem Überblick in einem Thema, 

welches dann ggf. noch in anderen Studiengängen vertieft werden 

kann oder sie decken ganz spezifische Inhalte ab, welche 

auch in kurzer Zeit vermittelt werden können. Sie können ebenso 

die Form von «Refreshern» oder «Updates» annehmen. Gewöhnlich 

wird ein Fachkurs mit einer Kursbestätigung abgeschlossen 

und es bestehen keine spezifischen Zulassungsbedingungen 

für die Teilnahme. Durch die Erbringung eines Kompetenznachweises 

ist es jedoch in der Regel möglich, ECTS-Credits zu 

erwerben. Im Rahmen von Fachkursen können bis zu 9 ECTS- 

Credits erworben werden. In der Regel werden für die Fachkurse 

der Weiterbildung am Fachbereich Wirtschaft 3 ECTS-Credits 

ausgewiesen. Sollen ECTS-Credits erworben werden, so gelten 

die Zulassungsbedingungen von CAS- und DAS-Studiengängen. 

Zielpublikum 

Mit unseren Fachkursen wollen wir Personen ansprechen, welche 

sich im speziellen Themengebiet des Fachkurses Wissen und 

Kompetenzen auf Hochschulniveau aneignen möchten. In erster 

Linie adressieren wir uns an Personen, die über mehrjährige Berufserfahrung 

verfügen. Je nach Thema des Fachkurses kann es 

vorteilhaft sein, dass die Teilnehmenden eine Kaderoder Führungsfunktion 

innehaben. Ein Hochschulabschluss ist für die Teilnahme 

an einem Fachkurs nicht notwendig. 

Inhalte 

Die Themen der einzelnen Fachkurse finden Sie auf unserer 

Internetseite unter: www.wirtschaft.bfh.ch/de/weiterbildung/ 

fachkurse 

Aktuelle Auswahl 

– Fachkurs Management und Ethik 

– Fachkurs Auftrittskompetenz für Führungspersonen 


Koordination: Gabriela Lüthi 

Leitung: wechselnde Leitung je nach Fachkurs 

Nächster Start: Angaben gemäss Website 

www.wirtschaft.bfh.ch/fachkurse 

Dauer: variabel 

Rhythmus: mehrmals im Jahr 

Kosten: gemäss Angaben Website 

Auskunft: Gabriela Lüthi, T+41 31 848 44 16, 

gabriela.luethi@bfh.ch 

Erfahren Sie an einem Informationsanlass mehr zu 

unseren Weiterbildungsangeboten. Nutzen Sie die 

Gelegenheit unsere Studienleiterinnen und Studienleiter 

per sönlich kennenzulernen. 

Die aktuellen Daten für die Informationsanlässe finden Sie 

auf der Website www.wirtschaft.bfh.ch/weiterbildung 

Marktplatz Weiterbildung 

An unserer Veranstaltung «Marktplatz Weiterbildung» prä sen tieren 

wir Ihnen das gesamte Weiterbildungsangebot im Bereich 

Management der Berner Fachhochschule. 

Nebst Informationsständen zu unserem Angebot finden am Marktplatz 

Weiterbildung Präsentationen zu den einzelnen Studiengängen 

statt. Zudem erhalten Sie an dieser Veranstaltung die 

Möglichkeit, direkt mit den Studienleitenden in Kontakt zu treten 

und sich individuell beraten zu lassen. 

Der nächste Marktplatz Weiterbildung findet im Januar 2013 statt. 

Anmeldung 

Wir bitten um Ihre Online-Anmeldung unter www.wirtschaft.bfh.ch/ 

weiterbildung. Sie erhalten eine Anmeldebestätigung. 

Lageplan 

Genf 

Lausanne 

Freiburg 

Stauffacherstrasse 

Breitenrainplatz 

MZBE 

Management 

Zentrum 

Bern 

Wankdorffeldstrasse 

Winkelriedstrasse 

Halt 

Markuskirche 

Tellstrasse 

Morgartenstrasse 

Halt 

Morgartenstrasse 

Morgartenstr. 

Rodtmattstrasse 

BFH 


2a 

Sempacherstrasse 

Buslinie Nr. 20 Buslinie Nr. 28 Tramlinie Nr. 9 

S-Bahn 

Bern-Wankdorf 

Halt 

Wyler 

Guisanplatz 

Stade 

de Suisse 

Papiermühlestrasse 

Zürich 

Basel 

Biel 

Wankdorfplatz 

BEA bern expo 

Autobahn- 

Ausfahrt 

Bern- 

Wankdorf 

Anreise mit öffentlichen Verkehrsmitteln 

– S-Bahn / SBB Station «Wankdorf» 

– Bus Nr. 20 ab Bahnhof Bern bis Station «Morgartenstrasse» 

oder «Wyler» 

– Bus Nr. 28 ab Bahnhof Ostermundigen bis Station 

«Wankdorf Bahnhof» 

2c 

Thun 

Interlaken 

Buslinie Nr. 20 

Buslinie Nr. 28 

Tramlinie Nr. 9 


75

Studium 

– Bachelor of Science in Betriebsökonomie 

– Bachelor of Science in Wirtschaftsinformatik 

– Master of Science in Business Administration 

– Master of Science in Wirtschaftsinformatik 

Weiterbildung 

– EMBA Leadership und Management 

– EMBA mit Vertiefung in Controlling & Consulting 

– EMBA mit Vertiefung in Health Service Management 

– EMBA mit Vertiefung in Human Resources Management 

– EMBA mit Vertiefung in Integrated Management 

– EMBA mit Vertiefung in Public Management 

– MAS Wirtschaftsinformatik 

– Diploma of Advanced Studies DAS 

– Certificate of Advanced Studies CAS 

– Fachkurse der Weiterbildung 

Forschung und Dienstleistungen 

– Anwendungsorientierte Forschungsprojekte mit Praxispartnern 

– Beratung 

– Konzepte 

– Evaluationen 



Morgartenstrasse 2c Postfach 305 3000 Bern 22 

T +41 31 848 34 00 F +41 31 848 34 01 

wirtschaft@bfh.ch 

www.wirtschaft.bfh.ch

Präsenz - Wirtschaft - Berner Fachhochschule

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