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14 Verwaltungsmanagement Struktur- und Finanzmaßnahmen Personalmaßnahmen Leitbildentwicklung Kontraktmanagement Führungsgrundsätze Strukturreform Personalentwicklung Dezentrale Ressourcenverantwortung Zielvereinbarungen Budgetierung Teamarbeit Produktbeschreibung Mitarbeitergespräch Kosten- und Leistungsrechnung Arbeitszeitflexibilisierung Controlling und Berichtswesen Während Veränderungswille, Initiierung und Konzeptionierung des Prozesses noch ausschließlich von Verwaltungsspitze und einzelnen Führungskräften ausgehen, muss der Bewusstseinswandel nun auf die Mitarbeiter übertragen werden. Hier ändern sich Strukturen und Vorgehensweisen, Rahmenbedingungen und Arbeitsabläufe. Damit die Mitarbeiter die Visionen, das neue Gedankengut, mit Leben füllen und zum Nutzen des Kunden in die Praxis umsetzen können, bedarf es einer emanzipierten Verhaltens- und Kommunikationskultur auf allen Ebenen, die im bisherigen Anordnungs- und Befugnisinstrumentarium so nicht enthalten war. Im Hinblick auf den unmittelbaren Bezug zum Untersuchungsziel reduziert sich die Betrachtung der Einzelmaßnahmen im Folgenden auf die Personalmaßnahmen, die an dieser Stelle einer allgemeinen Würdigung unterzogen werden, um in Kapitel 4 auf ihre Effizienz im Spannungsfeld spezieller Einflussfaktoren geprüft zu werden. 1.3.1 Führungsgrundsätze „Es geht darum, Verwaltungsziele zu formulieren, daraus Managementaufgaben abzuleiten, bestimmte Stellen mit notwendigen Kompetenzen zu versehen und mit geeigneten Personen zu besetzen. ... Das Verwaltungsmanagement trifft Verfügungen, und das heißt: es entscheidet und handelt. ... Die Führung bestimmt, was sie ... anzuordnen hat.“ (Eichhorn, 1997, S. 102).
15 Inhaltlich ist dem nicht zu widersprechen. Auch will die Reform weder Aufgaben noch Funktionen egalisieren. Es ist jedoch ihre Intention, nicht stets die hierarchiebedingten Rollen in den Vordergrund zu stellen, sondern auf der Grundlage gegenseitiger Wertschätzung die selben Ziele anzustreben. Ein Beispiel partizipativer Führungsgrundsätze stellen die „Leitlinien für Führung und Zusammenarbeit in der Kreisverwaltung Soest“ (Haßelmann/König, 1997, S. 65) in Abbildung 3 auf der folgenden Seite dar. Die Leitlinien beschränken sich auf die wichtigsten Grundideen, formulieren diese einleuchtend und nachvollziehbar, ebenso operationalisierbar und konkret wie visionär und mitreißend. Bereits die Art der Darstellung impliziert den partnerschaftlichen Ansatz. Auch die Stadt Wolfsburg entschloss sich, ihre Führungsgrundsätze „Leitlinien der Zusammenarbeit“ (Stadt Wolfsburg, 1997, S. 1) zu nennen und durch eine Arbeitsgruppe von Führungskräften, Mitarbeitern und Personalvertretern erstellen und präsentieren zu lassen. Das Mitwirken der Mitarbeiter fördert die Akzeptanz und stärkt die Identifizierung mit dem Ergebnis. Die Kraft einer solchen Vereinbarung muss in ihrer Gültigkeit für beide Partner, auch im Konfliktfall, liegen. „Partizipative Prozesse sind nicht umsonst zu haben, sie erfordern Zeit und Qualifizierungen, sie sind manchmal mühsam und auch widersprüchlich. Partizipation der Betroffenen bedeutet keinen Verantwortungsverzicht bei der Führung. Ein funktionierender Reformprozess ist nach dem Gegenstrommodell zu organisieren, das heißt einem differenzierten Miteinander von Top-down- und Bottom-up-Prozessen.“ (Heldmann, 1998, S. 49). 1.3.2 Personalentwicklung Ebenfalls diesem partizipativen Ansatz folgt die Einsicht in die Notwendigkeit von Personalentwicklungskonzepten. Diese Konzepte sehen „nicht nur das Individuum und dessen Nutzen im Mittelpunkt der Bemühungen, sondern auch das Interesse des Unternehmens an der Entwicklung eines zur Wertschöpfung einsetzbaren Arbeitskräftepotentials.
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