PDF-Dokument - Institut für Bibliothekswissenschaft - Humboldt ...

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Die nicht selten anzutreffenden Akzeptanzprobleme bei den Mitarbeitern im
Hinblick auf die Sinnhaftigkeit der Maßnahme (vgl. Haßelmann/König, 1997, S. 98
ff.) lassen sich am ehesten durch Offenheit und Glaubwürdigkeit der Führungskraft
überwinden.
Kritisch zu sehen ist die zusätzliche zeitliche Belastung für den Vorgesetzten bei
großer Führungsspanne und flacher Hierarchie.
Wird das Instrument Mitarbeitergespräch jedoch beiderseitig als vorteilhaft erkannt
und als individuelle Chance genutzt, so stellt es durchaus einen „Schritt dar auf dem
Weg zu einer neuen partnerschaftlichen Kommunikation zwischen Mitarbeitern und
Vorgesetzten in der kommunalen Verwaltung.“ (Haßelmann/König, 1997, S. 112).
1.3.6 Arbeitszeitflexibilisierung
Die im Interesse des Mitarbeiters wichtigste Rolle in diesem Kontext spielt die
Arbeitszeitflexibilisierung – arbeitgeberseitig eingeräumt, um den gestiegenen
Anforderungen, der Dynamik der Reform und der immer wieder schwankenden
Haushaltssituation flexibel begegnen zu können. Gleichzeitig stellt auch sie ein
Instrument dar zur Delegation von Verantwortung und zur Erhöhung von Arbeitssouveränität
für die Mitarbeiter.
Aufgrund dieser besonderen Bedeutung und im Hinblick auf den
Untersuchungsgegenstand werden die Fortschritte der Arbeitszeitflexibilisierung ab
dem folgenden Kapitel 2 eigens behandelt.
1.4 Zusammenfassung
Die insbesondere in Kapitel 1.3.1 bis 1.3.6 herausgearbeiteten, kurz skizzierten und
erörterten Personalmaßnahmen sind Instrumente des gegenwärtigen Personalmanagements
im Rahmen des Neuen Steuerungsmodells. Gemeinsam folgen sie der
Leitidee, durch optimierte Kommunikationskultur und Verstärkung partizipativer
Elemente die Leistungsressourcen der Mitarbeiter zu aktivieren, um die Qualität der
Arbeitsergebnisse zu verbessern und gegenüber Krisen zu stabilisieren.