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16 Abbildung 3: siehe http://www.ib.hu-berlin.de/~kumlau/handreichungen/h105/image4.gif
17 Personalentwicklung impliziert die Veränderung eines Fähigkeitsprofils in Richtung auf ein definiertes Anforderungsprofil. ... Aus diesen ... Profilen leiten sich dann die vorgesehenen Maßnahmen ab.“ (Scholz, 2000, S. 407). Den „Ablauf der Personalentwicklung“ (Scholz, 2000, S. 506) veranschaulicht Abbildung 4 auf der folgenden Seite. Inhaltsgleich, jedoch etwas pragmatischer sieht es auch der Deutsche Städtetag. „Eine Verwaltungsmodernisierung ohne qualifizierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wird es nicht geben. Die Defizite der bisherigen Aus- und Fortbildung sind daher zu überwinden, betriebswirtschaftliches Denken sowie Kostenbewusstsein müssen vermittelt und in der Verwaltung angewandt werden. Die Einstellung des Personals zum Verwaltungshandeln muss sich ändern, verwaltungsorientierte Qualifizierungsangebote werden daher erforderlich. Fertigkeiten in der Informationstechnologie müssen vermittelt werden, eine stärkere Bürger- und Serviceorientierung setzt eine entsprechende Qualifizierung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter voraus.“ (Olbermann/Grömig/Kodolitsch, 1996, S. 19). 1.3.3 Zielvereinbarungen Auch im Hinblick auf die Erreichung der Verwaltungsziele setzt sich zunehmend eine partnerschaftliche Vorgehensweise durch, mit der Folge weitgehender Abkehr von einseitigen Zielsetzungen und Zielvorgaben, einschließlich ihrer detaillierten Anweisungs- und Kontrollmechanismen. „Erfolgversprechender für alle Beteiligten ist eine ‚Zielvereinbarung‘, in der Vorgesetzter und Mitarbeiter gemeinsam Ziele formulieren und festlegen ... Jede Person – also jeder Vorgesetzte und jeder Mitarbeiter – verfolgt bewusst oder unbewusst Ziele vielfältiger Art. ... Je stärker der Mitarbeiter am Zielfindungsprozess teilhaben kann, um so eher werden Abweichungen zwischen den Vorstellungen des Vorgesetzten und des Mitarbeiters vermieden, um so häufiger werden die Fähigkeiten des Mitarbeiters frühzeitig aktiviert, um so intensiver kann er eigene Vorstellungen in die Zielvereinbarung einbringen. Ziele, die der Mitarbeiter selbst mit festlegen konnte, bündeln seine vorhandenen Energien für konkrete Handlungen. Mit größerem Eifer wird er trotz anfänglicher Schranken und Hemmnisse diese Ziele zu realisieren versuchen als solche, die ihm aufgezwungen wurden. Auch lassen sich wesentlich
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