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18 Abb. 4: Ablauf der Personalentwicklung Entwicklungsziele Entwicklungsobjekte Anforderungsprofile Ermittlung der Fähigkeitslücke Fähigkeitsprofile Entwicklungs- Potential Anpassungsentwicklung Aufstiegsentwicklung Entwicklungsvolumen Festlegung des Adressatenkreises Unternehmensressourcen Entwicklungsmaßnahmen Durchführung der Entwicklungskontrolle Quelle: Scholz, 2000, S. 506
19 bessere Leistungen erreichen, wenn der Mitarbeiter das Bewusstsein hat, sich die Ziele selbst gesteckt und mit seinem Vorgesetzten vereinbart zu haben. Mit der Zielvereinbarung werden Sollvorstellungen geschaffen, an denen später das Handlungsergebnis zu messen ist. Je näher der Mitarbeiter einem anspruchsvollen Ziel kommt, desto größer wird das Gefühl, etwas Besonderes zu leisten; wird das Ziel schließlich erreicht, stellen sich intensiv empfundene Erfolgserlebnisse ein, die wiederum Quelle neuer Leistungsbereitschaft sind.“ (Kratz, 1987, S. 50). Gegenstand von Zielvereinbarungen sind operative Qualitätsziele. Es geht um die produktspezifische Definition von Qualität, indem bestimmte Bedürfnisse der Kunden von diesen erhoben oder diesen zugerechnet werden. In Abbildung 5 a bis c auf den folgenden Seiten „sind typische Kundenerwartungen als Qualitätsanforderungen wiedergegeben, wie sie Gegenstand von Zielvereinbarungen sein können. Angegeben sind auch Bewertungskriterien, die eine Vorstellung vermitteln sollen, wie Qualität gemessen werden kann.“ (Mauch, 1999, S. 44 ff.). 1.3.4 Teamarbeit In einem Reformprozess mit dem Ziel der Effizienzsteigerung wie auch der Humanisierung der Arbeitswelt darf eine Betrachtung über die potenziellen Vorzüge von Teamarbeit nicht fehlen. Seit langem aus der Automobilindustrie bekannt (vgl. Meyer-Dohm, 1988, S. 251 ff.) wird sie zunehmend wichtiger Bestandteil der kommunalen Reformbemühungen. „Durch die Einführung teamorientierter Führungstechniken versucht die Personalführung, einen Beitrag zur Steigerung der Leistungsfähigkeit der Unternehmungen beizusteuern. Die Akzeptanz neuer Technologien wird um so größer sein, ihre Einführung und Nutzung um so effizienter gelingen, je umfassender die Mitarbeiter an diesem Veränderungsprozess beteiligt werden. Durch den Aufbau einer teamorientierten Organisation werden schnelle Regelkreise und eine Dezentralisierung der Verantwortung gefördert, die eine effiziente Abwicklung betrieblicher Aufgaben ermöglichen. Die Konzeption der Gruppenarbeit verspricht – nicht zuletzt aufgrund des Synergie-Effektes – den neuen Herausforderungen entsprechen zu können.“ (Schmidt, 1999, S. 155). Es wird erwartet, dass durch Teamorganisation Leistungen möglich werden, die auch von einer größeren Anzahl einzelner Mitarbeiter nicht erbracht werden können (vgl. Olesch/ Paulus, 2000, S. 99). Voraussetzung dafür ist die Verfolgung eines gemein-
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