Entlassungs- und Überleitungsmanagement im Kontext des G-DRG ...

Entlassungs- und 

Überleitungsmanagement im Kontext 

des G-DRGG 

DRG-Systems 

Symposium 9. April 2005 

Arno Schäfer 

Internist, Dipl. Gesundheitsökonom 

Stellv. Leiter Servicezentrum DRG 

Übersicht 

• Paradigmenwechsel 

– Strukturwandel im Krankenhaus vor dem Hintergrund der 

Reform des Gesundheitssystems 

• Was ist das G-DRG System? 

– Konsequenzen für das Krankenhaus 

• Bedeutung des Überleitungsmanagements im G-DRG- 

System 

• Erste Daten des Pilotprojektes 

„Überleitungsmanagement/Entlassungsmanagement“ 

Symposium Entlassungs- Überleitungsmanagement 26.04.2005 

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Paradigmenwechsel im 

Gesundheitssystem 

GMG, SGB V, KHG, FPV etc. 

Paradigmenwechsel: Gesetzliche Grundlagen 

• GKV-Modernisierungsgesetz 

– Stärkung der Patientensouveränität und –rechte, Verbesserung und 

Modernisierung der Versorgung 

– Verbesserung der Transparenz 

– Modernisierung des Gesundheits-Managements, Weiterentwicklung des 

ärztlichen Vergütungssystems 

• Sozialgesetzbuch V 

– §140ff.: integrierte Versorgung über Sektorgrenzen hinaus 

– §115 b: ambulantes Operieren, stationsersetzende Maßnahmen 

• Krankenhausfinanzierungsgesetz 

– § 17c: Überprüfung der Notwendigkeit der stationären Behandlung: German 

Appropriateness Evaluation Protocol 

• Fallpauschalengesetz 

– Vergütung über Fallpauschalen (DRG) 

• u.v.a.m. 


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Paradigmenwechsel 

• Bisher war die Steigerung medizinischer Qualität 

gleichbedeutend mit erhöhtem finanziellen Aufwand. 

• Das zukünftige Paradigma wird sein, höhere medizinische 

Qualität bei tendenziell sinkenden Kosten zu erzielen. 

• In diesem Zusammenhang werden neue Modelle zur 

Sicherstellung der Finanzierbarkeit und zur Steigerung der 

Qualität des Gesundheitswesens diskutiert 


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Paradigmenwechsel 

• Weiterentwicklung der vorhandenen Strukturen im 

Krankenhaus- und im ambulanten Sektor zwingend 

erforderlich 

• Zentraler Motor für diese Entwicklung ist die Einführung 

eines pauschalierten, leistungsorientierten 

Entgeltsystems für stationäre Leistungen 

– DRG lösen das bisherige Misch-System tagesgleicher 

Pflegesätze, Fallpauschalen und Sonderentgelte ab 

• Daraus resultieren große organisatorische 

Herausforderungen, die sich nicht allein auf den Bereich 

der Abrechnung beschränken, sondern Auswirkungen auf 

alle Kernprozesse der Krankenhäuser haben 


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Was ist das G-DRG System? 

Kurze Einführung und Übersicht 

Grundlagen der G-DRG 

GKV Gesundheitsreformgesetz 2000 vom 22.12.1999 

• Einführung eines durchgängig leistungsorientierten und 

pauschalierenden Entgeltsystems für die Vergütung von 

Krankenhausleistungen ab 01.01.2003 

– §17b des Krankenhausfinanzierungsgesetzes (KHG) 

– Fallpauschalengesetz vom 1.3.2002 

– Fallpauschalenänderungsgesetze 2003 und 2004 

• Leistungsbeschreibung der DRG erfolgt über Diagnosenund 

Prozedurenklassifikationen sowie weitere Daten nach 

§301 SGB V (Verweildauer, Alter etc.) 


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Warum G-DRG? - Versorgungsrealität 

• Zu lange Verweildauern (9,8 Tage in 2002) 

• Zuviele Krankenhausbetten (560.000 = 6/1000 Einwohner) 

• Zuviele Krankenhäuser (2.275 in 2001, 2.221 in 2003) 

• Zu hohe Kosten pro Fall (ca. € 3.192/Fall, 65 Mrd. €/Jahr = 

31,2% des Gesamtbudgets) 

• Zuviele stationäre Behandlungen (17,5 Mio. in 2003) 

• Unter-, Über- und Fehlversorgung 

– Kosten/Qualität im internationalen Vergleich 

– Fehlende Transparenz und Vergleichbarkeit 


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Warum G-DRG? – Ziele des Gesetzgebers 

• Aufgabe des Selbstkostendeckungsprinzip 

– Leistungsorientierte Krankenhausvergütung 

• Förderung der Wirtschaftlichkeit 

– Beseitigung von Fehlanreizen - insbesondere durch 

Verlängerung der Verweildauer 

• Förderung des Wettbewerbs 

– Am tatsächlichen Bedarf orientierte Entwicklung der 

Leistungsstrukturen und –kapazitäten 

• „Das Geld soll der Leistung folgen“ 


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Was sind DRG? 

• DRG-Fallpauschalensysteme („Diagnosis Related Groups“ = 

diagnose-basierte Fallpauschalen) fassen eine Vielzahl 

unterschiedlicher Krankheitsarten zu einer überschaubaren 

Anzahl von Abrechnungspositionen mit vergleichbarem 

Aufwand zusammen 

• Die Abrechnungszuordnung erfolgt über medizinische 

Diagnosen- und Prozedurenschlüssel. Durch Haupt- und 

Nebendiagnosen kann das System unterschiedliche 

Schweregraden Rechnung tragen 

• Jede Fallpauschale (DRG) hat einen Verweildauerkorridor 


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G-DRG: 

Der Grouper 

Beatmungsstunden 

Prozeduren 

Hauptdiagnose 

Geburtsgewicht 

Urlaubstage 

Alter 

Belegungstage 

Nebendiagnosen 

Komplikationen Geistiger Zustand vor dem Gesetz 

Entlassungsart 

Grouper = DRG-Software 

Eine DRG mit einem Preis! 


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G-DRG: Konsequenzen für das Krankenhaus 

• Die Einführung des G-DRG – Entgeltsystems versetzt die 

Kliniken in ein neues marktwirtschaftliches Umfeld 

– Wettbewerb und ökonomische Überlegungen 

• Patientenzentrierung und strategische Ausrichtung aller 

Leistungsprozesse 

– Zielgröße: qualitativ hochwertige Behandlung mit großer 

Effizienz 

• Ein geeignetes Instrument zur Vereinbarung des sich 

hieraus ergebenden Zielkonfliktes ist der „Klinische 

Behandlungspfad“ 


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Was bewirken die DRG? 

...Verschmelzung von bisher getrennten Bereichen.... 

Stationär 

Klinische Seite 

(Diagnosen, Prozeduren, Kodierung etc.) 

DRG 

Ökonomische Seite 

(Kosten, Aufwand etc.) 

Ambulanter 

Sektor 

Qualität !!! 

(Z. B. Vergleich mit anderen 

Krankenhäusern) 


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Auswirkungen der DRG in den USA (MediCare) 

• Verringerung der durchschnittlichen Verweildauer 

1980: 7,6 Tage - 1996: 6,2 Tage 

• Abnahme der durchschnittlichen stationären Belegungsquote von 

1983: 75 - 80 % auf 1996: 61 % 

• Reduktion der Aufwendungen für stationäre Behandlungen 

(bezogen auf die Gesamtausgaben) von 

1980: 67 % auf 1995: 49 % 

• Zunehmende Kooperationsbildung im KH-Bereich 

1985: 27 % der KH in Kooperationsverträgen, 1995: >45 % der KH in 

Kooperationsverträgen 

• Deutliche Zunahme ambulanter Operationen: 

1980-1993 +211 % ambulante OP’s 

1980-1993 - 7 % stationäre Eingriffe 

• Zunehmende Verlagerung der Leistung aus dem traditionellen 

Krankenhausbereich z. B. in Pflegeeinrichtungen: 

1990: 1,9 Mio Fälle mit Heimpflege (5.718 Anbieter) 

1995: 3,4 Mio Fälle mit Heimpflege (9.147 Anbieter) 


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Auswirkungen der DRG in den USA (MediCare) 

Jedoch: 

Eine Absenkung der gesamten 

Gesundheitsausgaben konnte 

durch den Einsatz der DRG in den 

USA nicht bewirkt werden 


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G-DRG: Wie kann ein Krankenhaus reagieren? 

Patienten erwarten: 

- fachliche und menschliche 

Kompetenz 

- Behandlungstransparenz 

- patientenorientierte 

Servicezeiten 

Pflegedienste und 

niedergelassene Ärzte erwarten: 

- Kooperation 

- fachliche Kompetenz 

- Ausstattung 

- Methoden 

Krankenkassen erwarten: 

- Wirtschaftlichkeit 

- Qualität 

- Transparenz 

Integration 

Information 

Organisation 

Betreuung 

Preis 


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Überleitungsmanagement im 

G-DRG Kontext 

Warum müssen wir uns mit diesem Thema beschäftigen?

„Müssen wir uns damit beschäftigen?“ 

• Berlin 

Schlagzeile „Tagesspiegel“ 

Nach dem Tod einer 66 Jahre alten schwer behinderten Frau 

aus Köpenick fordern Verbände und Politiker nun 

Konsequenzen, … 

„...die Senatsgesundheitsverwaltung muss spätestens 

jetzt klare Qualitätsmaßstäbe, insbesondere für das 

Entlassungsmanagement festlegen…“ 


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Warum Überleitungsmanagement? 

• Die Krankenhäuser müssen der Verdichtung der 

Arbeitsabläufe entsprechen: 

– institutionsübergreifende Programme (stationär/ambulant) 

für eine Prozessoptimierung und nahtlose Pat.-Überleitung 

in den ambulanten Sektor, bei gleichzeitiger Sicherung der 

Versorgungsqualität 

• Verpflichtung der Leistungsanbieter zu mehr Vernetzung 

untereinander: 

– Aufgabe der Politik: die bestehende sektorale Trennung 

zwischen der ambulanten und stationären Versorgung muss 

durch geeignete Reformen überwunden werden 

• Zwingende Notwendigkeit zu sektorübergreifenden 

Kooperationsformen, die sich an den Bedürfnissen der 

Patienten orientieren 


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Kalkulation der G-DRG Erlöse 

Ökonomische Bedeutung der Verweildauersteuerung 

Erlöse 

Zuschlag 

DRG 

Gewinnzone 

Kosten 

Risikobereich 

für das KH 

Erlös 

Abschlag 

uGVD 

mVD 

oGVD 

Tage 

uGVD/oGVD: untere/obere Grenzverweildauer, mVD: mittlere Verweildauer 


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Gründe für Fehlbelegungen: DKI Studie 2003 


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Wie häufig ist ein Unterstützungsbedarf? 

Geheilt aus dem Krankenhaus, unselbständig in die 

weitere Betreuung: 

• jeder 3. Patient über 70 Jahre und jeder 2. Pat. über 85 

Jahre verliert seine Selbständigkeit im Rahmen seiner 

Erkrankung 

• davon sind 23% schon vor dem Krankenhausaufenthalt 

(innerhalb 2 Wochen) und ca. 12% im KH bei den 70 

Jährigen hilfsbedürftig 

• bei den über 90 Jährigen beträgt der Gesamtanteil 63% 

• Covinsky, J.Am.Geriatr.Soc. 51 (2003) 451, n= 22293 


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ELM als Teil des „klinischen Pfades“ 

Klinischer 

Behandlungspfad 

Das Entlassungsmanagement 

beginnt bei der 

Aufnahme 


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Projekt Entlassungsmanagement 

Medizinische Klinik I 

Erste Daten 

Kleines G-DRG Glossar 

• VWD: Verweildauer 

• PCCL: Patient Clinical Complexity Level 

– durchschnittliche Anzahl von den Schweregrad steigernden 

Nebendiagnosen 

• CW: Cost Weight 

– Punktwert zur Festlegung des ökonomischen Schweregrades 

einer erzielten Fallpauschale (DRG) 


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Erste Ergebnisse 

? 2,1 Tage 


27 

Erste Ergebnisse des Projektes 

1. Die Auswertung zeigt, dass der selbst entwickelte Assessmentbogen 

ein valides Werkzeug zur Identifikation von Patienten mit 

nachstationären Unterstützungsbedarf darstellt 

2. Der Anteil der Patienten mit notwendiger poststationärer Unterstützung 

liegt auf unseren Projektstationen bei ca. 17% 

3. Durch ein ÜLM ließ sich bei multimorbiden Patienten die Verweildauer - 

bei gleichzeitiger Optimierung der Behandlungsqualität - in unserem 

Projekt um 2,1 Tage reduzieren 

4. In welchem Ausmaß der „Drehtüreffekt“ vermieden wird, bedarf einer 

detaillierteren Analyse und einer längeren Laufzeit des Projektes 

5. Ein strukturiertes Entlassmanagement kann als Einstieg in das 

erforderliche Case Management/Klinischer Behandlungspfad benutzt 

werden 


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Erste Ergebnisse des Projektes 

1. Die Einführung eines Entlassungsmanagements ist 

interdisziplinär zeitnah praktisch umsetzbar 

2. Der zusätzlich erforderliche Dokumentationsaufwand 

unterstützt die Informationsverdichtung am Patienten und 

wird durch positive Rückmeldungen von den Beteiligten 

aufgewogen 

• hohe Patientenzufriedenheit 

• hohe Zufriedenheit der vor- und nachgeordneten ambulanten 

Bereiche und damit 

• hohe Mitarbeiterzufriedenheit v. a. in der Pflege 

3. Die schnittstellenübergreifende Kommunikation wird in jeder 

Hinsicht optimiert (intern/extern) 


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“ Wenn wir bewahren 

wollen, was wir haben, 

werden wir vieles 

verändern müssen ” 

J. W. von Goethe 

„Zusammenkunft ist ein Anfang. 

Zusammenhalt ist ein Fortschritt. 

Zusammenarbeit ist der Erfolg.“ 

Henry Ford (1863 –1947) 


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Das war schon alles! 

Anmerkungen, Fragen…..? 


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