Agiles Projektmanagement – Projektentwicklung mit Scrum, Kanban & Co.

im Rahmen einer klassischen Vorgehensweise stellt jede Flexibilisierung letztlich einen
Fremdköper dar, der den idealtypisch linearen Projektverlauf stört und behindert. Für den
Auftraggeber bedeutet die Flexibilisierung, die er durch die Möglichkeit von Change
Requests erhält, zudem in der Regel vor allem zusätzliche ungeplante Kosten.
9.3. Agile Projektmethoden als Heilsbringer?
An diesen Schwachstellen linearer Entwicklungsmethoden setzt agiles Projektmanagement
an. Beispielhaft sei hier auf die weit verbreitete Scrum-Methode verwiesen: Statt eines
linearen Prozesses, in welchem die Projektplanung abstrahiert vor der Realisierung
stattfindet, werden Planungs- und Umsetzungsphasen gemeinsam in mehreren iterativen
Schleifen wiederholt. Zu Projektbeginn existiert allenfalls eine „grobkörnig“ beschriebene
Projektvision, die sich im Rahmen des Prozesses zu einem detaillierten Projektziel hin
entwickelt. Im Vordergrund steht dabei die enge Zusammenarbeit von Entwickler und
Auftraggeber; alle Entscheidungen sollen gemeinsam besprochen und gemeinsam gefällt
werden. Auf Grundlage der Zwischenergebnisse der Entwicklung werden gemeinsam neue
Ideen entwickelt und ohne „Denkverbote“ diskutiert. Die Flexibilität ist dabei institutionalisiert:
Weiterentwicklungen und Änderungen des Vertragsgegenstandes sind beabsichtigt und
Ausgangspunkt des Verständnisses beider Parteien. Agilität verspricht deswegen ein
besonders bedarfsgerechtes und zeitgemäßes Projektergebnis.
Obschon deshalb agiles Projektmanagement dem klassischen Vorgehen überlegen zu sein
scheint, ist absolute Agilität für viele Auftraggeber keine echte Option. Denn aufgrund der
starken Einbeziehung des Auftraggebers über die gesamte Projektlaufzeit hinweg werden
Personalressourcen gebunden. Im Rückblick mag sich dieser Aufwand zwar auszahlen,
wenn das Ergebnis den Bedürfnissen des Auftraggebers in hohem Maße entspricht. Das ist
jedoch zunächst ungewiss. Deswegen scheuen sich viele Auftraggeber, mit diesem
Personalaufwand in Vorleistung zu treten. Häufig fehlt es auch schlicht an internen
Ressourcen mit ausreichendem Projekt-Know-How.
Ein weiteres wesentliches Problem ist die mangelnde Kostentransparenz: Da nicht feststeht,
was vom Auftragnehmer entwickelt werden soll, kann im vorhinein auch nicht feststehen,
was die Entwicklung am Ende kostet. Häufig wird versucht, diesen Aspekt durch eine
Festpreisvereinbarung zu entschärfen und Kostentransparenz zu schaffen („Agiler
Festpreis“). Daraus folgt jedoch zwingend eine Einschränkung der gestalterischen Freiheit.
Sollen neue Features umgesetzt werden, müssen im Gegenzug alte fallen gelassen werden.
Andernfalls werden die zusätzlichen Kosten – entsprechend dem Change Management –
gesondert berechnet.
9.4. Was bedeutet Agilität rechtlich?
Ungeachtet der Vor- und Nachteile beider Projektmethoden stellt sich aus
vertragsgestalterischer Sicht eine ganz grundlegende Frage: Welchem Vertragstypus sind
Softwareverträge zuzuordnen und unterscheiden sich agile Softwareverträge insoweit vom
klassischen Softwarevertrag?
Die vertragstypologische Einordnung hat ganz entscheidenden Einfluss auf die
Vertragsgestaltung. Denn das Bürgerliche Gesetzbuch sieht für eine Reihe von
Vertragstypen bestimmte Regelungen vor, die Anwendung finden, wenn die Parteien nicht
vertraglich etwas Abweichendes vereinbaren (z. B. in Bezug auf Gewährleistungsregeln oder
Zahlungsmodalitäten). Nur wenn feststeht, um welchen Vertragstyp es sich handelt, können
die Parteien (soweit das Gesetz dies zulässt) bewusst und individuell vom Gesetz
abweichende Vereinbarungen treffen. Außerdem sind – und das ist insbesondere für
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