(Wie) kann man mit Kennzahlen im OP steuern? - Schaffler Verlag

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OP-KENNZAHLEN die MitarbeiterInnen ausgerichtet: Es soll einen Plan geben, der hält sowie rationale, transparente Entscheidungen und Anreize. Das good practice-Modell enthält als wesentliche Eckpunkte: Die Erstellung eines OP-Statuts 4, 5 . Die Benennung eines OP-Managementteams, das die Verantwortlichkeit für den Gesamtprozess hat 1, 2, 5 . Das Einrichten einer perioperativen Ambulanz. Die Steuerung über Kennzahlen und Kapazitätsmanagement 6, 7, 8, 9, 14 . Die Steuerung erfolgt durch die OP-Managementteams anhand der gespag-weit einheitlichen Kennzahlen, die auch in ein übergreifendes Benchmarking einfließen. Wesentliche Voraussetzung, damit die Steuerung effizient funktionieren kann, ist die interdisziplinäre Nutzung der OP-Säle. Dadurch können Kapazitäten flexibel, dem PatientInnenaufkommen bzw. der MitarbeiterInnenverfügbarkeit angepasst und somit insgesamt optimal genutzt werden. OP-Kennzahlenkatalog und Steuerung Die Kennzahlen werden seit 01.01.2008 in jedem gespag-Haus verpflichtend erhoben. Im Vorfeld wurde in den Jahren 2006 bis 2007 das good practice-Modell in Projektform, begleitet von der Direktion Qualitätsmanagement, in jedem gespag-Haus implementiert. Am Benchmarking beteiligt sind die Standard- und Schwerpunkt-Krankenhäuser. Die Landes-Frauen- und Kinderklinik und die Landes-Nervenklinik Wagner-Jauregg sind vom Benchmarking ausgenommen, die Kennzahlen werden jedoch auch in diesen Häusern zur Steuerung eingesetzt. In der Landes-Frauen- und Kinderklinik sind die Eingriffsdauern im gespag-Vergleich sehr kurz. Da die Wechselzeiten nicht im selben Ausmaß reduziert werden können, führt dies zu einer Benachteiligung in der Kennzahl Schnitt-Naht-Auslastung. Generell birgt die Schnitt-Naht-Auslastung als Funktion der Eingriffsdauer 10 die Gefahr des falschen Anreizes: Erfahrene OperateurInnen verkürzen jede Operation 11 und haben somit eine ungünstigere Schnitt- Naht-Auslastung. Um diese Unschärfe zu beseitigen, wird derzeit die zusätzliche Kennzahl Nutzungsgrad Schnitt-Naht-Zeit eingeführt, die in der Berechnung angemessene Wechselzeiten je Fachbereich berücksichtigt 10, 12 . Die Kennzahlen werden entlang des gesamten perioperativen Prozesses erhoben (siehe Tabelle unten). Damit das Benchmarking funktioniert und v.a. der Vergleich der Krankenhäuser untereinander anerkannt wird, wurden die Zeitmarken standardisiert und der Erhebungszeitraum als Kernarbeitszeit von 07:00 bis 15:30 Uhr festgelegt. Für die definierten Kennzahlen werden fünf Zeitmarken verwendet. Der Zeitpunkt, wann diese zu setzen sind, ist schriftlich definiert: Einschleusen Patient/in im OP Schnitt Naht Ausschleusen Die Praktikabilität der Kennzahlen als Steuerungsinstrument wird über die Plattform „Steuerung mittels Kennzahlen im OP“ evaluiert. Eine gezielte telefonische Umfrage Ende 2008 und ergänzende Interviews im Frühjahr 2009 brachten folgendes Ergebnis: Durch den verbesserten präoperativen Prozess, die Einführung der perioperativen Ambulanz ist die OP-Freigabe fix. Das hat zu einem pünktlichen OP- Beginn und einer geringeren Absetzungsrate geführt. Die Kennzahlen als objektive Steuerungsbasis und das Anreizsystem sowie die organisatorische Einsetzung des OP-Managementteams (OP-ManagerIn = 1, 2, AnästhesistIn) außerhalb der Hierarchie 13 durch die kollegiale Führung führte zu einer verbesserten Handlungsfähigkeit und Anerkennung der Entscheidungen. Die Kommunikation läuft nun auf objektiver Basis, die Kapazitätsvergabe ist transparent und akzeptiert. Insgesamt hat sich, nach Aussagen der OP-Managementteams die Zusammenarbeit zwischen den Input Status Steuerung von Output Kennzahl Indikationsstellung Langfristige Planung Terminplanung, Fach-Ambulanz, perioperative Ambulanz, Bettenverfügbarkeit Warteliste Personalverfügbarkeit pazitätsplanung, Wochenplanung, Tagesplanung Saalauslastung Präoperative Liegedauer PatientInnenanwesenheit Notfälle, Akutmeldungen Saalmanagement, Ablaufsteuerung, Dokumentation, Qualitätssicherung Schnitt-Naht-Auslastung Patientenzeit-Auslastung 31
OP-KENNZAHLEN Disziplinen und Berufsgruppen dadurch verbessert. Dies ermöglicht auch rasche Reaktionen auf geänderte Rahmenbedingungen. Durch die interdisziplinäre Nutzung der OP-Säle und das Einführen von Akutkontingenten wird ein pünktliches OP-Ende erreicht. In einem Krankenhaus wurden Ressourcen in verlängerte Betriebszeiten zum Abarbeiten des Akutaufkommens umgeschichtet. Dadurch kann die Kernarbeitszeit optimal verplant werden, alle Verschiebungen durch Akutfälle können am selben Tag in den verlängerten Betriebszeiten operiert werden und das pünktliche Ende des Planprogramms bleibt aufrecht, was auch zu einer Verringerung von Überstunden führt. Erfolgsfaktoren und Ergebnisse Wesentlicher Erfolgsfaktor bei der Umsetzung des Benchmarkings war die Beauftragung durch den Vorstand der gespag an das Qualitätsmanagement (QM). Da das QM innerhalb der gespag eine Direktion ist, liegt es auf Augenhöhe mit der Wirtschaftlichkeit und hat Umsetzungskompetenz. Die Intention des Vorstands beinhaltete auch die Nutzung der Kennzahlen bei Budgetgesprächen, wodurch die Krankenhäuser ein Interesse an der Umsetzung des good practice-Modells hatten. Ein weiterer Erfolgsfaktor war der lange Zeitraum (3 Jahre) zur Entwicklung, Evaluierung und Anpassung des Modells, bevor das Benchmarking verpflichtend begann. Ein dritter Faktor war, dass die Erhebung der Kennzahlen keinen zusätzlichen Aufwand für die OP-Managementteams bedeutet, weil die Kennzahlen auf Zeitmarken beruhen, die ohnehin erfasst werden, und die Auswertung vollautomatisch im OP-Programm erfolgt. Ein Stolperstein war die Frage nach der Datenvalidität. Diese wurde organisatorisch mit EDV-Unterstützung gelöst: Am Ende eines Quartals wird automatisch eine Liste der nicht abgeschlossenen Operationen den FachabteilungsleiterInnen zugestellt. Diese haben einen Monat Zeit die Datensätze zu vervollständigen. Zur folgenden Datenanalyse wurde PASW Statistics 18 verwendet. Im Benchmarking können nicht nur aus dem Vergleich mit den anderen Krankenhäusern bzw. Fachabteilungen, sondern auch aus den zeitlichen Veränderungen Aussagen getroffen werden. Die typischen Probleme im OP-Management wie eingangs beschrieben sind nach zweieinhalb Jahren good practice-Modell weitgehend verbessert worden: Es wurde eine gleichmäßige Auslastung über das Jahr sowie die effiziente Nutzung der OP-Säle durch die Einführung der perioperativen Ambulanz, die transparente, auf eine objektive Zahlenbasis gestützte Vergabe der Kapazitäten, die interdisziplinäre Nutzung der OP-Säle und das Einführen von Akutkontingenten (innerhalb oder außerhalb der Kernarbeitszeit) erreicht. Zur Steuerung wurde ein kennzahlengestütztes Anreizsystem etabliert, das im OP-Statut verankert ist. Die Streubreite hat sich deutlich verringert und das Niveau der Auslastung erhöht (vgl. Abb. 1 und 2). An der Schnitt-Naht- Auslastung (SN_Auslastung) lässt sich die Güte des Kapazitätsmanagements, insbesondere die Flexibilität in der Steuerung, ablesen. Die Patientenzeit-Auslastung (PAT_Auslastung) zeigt, wie gut die OP- Säle innerhalb der Kernarbeitszeit ausgenutzt sind. Durch das Einführen der perioperativen Ambulanz kam es zu einer Verbesserung des präoperativen Prozesses insofern, dass die OP-Freigabe und Aufklärung bereits im Vorfeld dokumentiert vorliegt 3 . Damit wurde eine Reduktion der präoperativen Liegedauer erreicht. Die präoperative Liegedauer liegt derzeit im – nach oben hin verzerrten – Mittelwert vor und so geän- Abb. 1: Schnitt-Naht-Auslastung und Patientenzeit-Auslastung gespag 2008 – 2010 32
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