(Wie) kann man mit Kennzahlen im OP steuern? - Schaffler Verlag
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<strong>OP</strong>-KENNZAHLEN<br />
Disziplinen und Berufsgruppen dadurch<br />
verbessert. Dies ermöglicht auch rasche<br />
Reaktionen auf geänderte Rahmenbedingungen.<br />
Durch die interdisziplinäre Nutzung<br />
der <strong>OP</strong>-Säle und das Einführen von<br />
Akutkontingenten wird ein pünktliches<br />
<strong>OP</strong>-Ende erreicht. In einem Krankenhaus<br />
wurden Ressourcen in verlängerte Betriebszeiten<br />
zum Abarbeiten des Akutaufkommens<br />
umgeschichtet. Dadurch <strong>kann</strong><br />
die Kernarbeitszeit opt<strong>im</strong>al verplant werden,<br />
alle Verschiebungen durch Akutfälle<br />
können am selben Tag in den verlängerten<br />
Betriebszeiten operiert werden und<br />
das pünktliche Ende des Planprogramms<br />
bleibt aufrecht, was auch zu einer Verringerung<br />
von Überstunden führt.<br />
Erfolgsfaktoren und Ergebnisse<br />
Wesentlicher Erfolgsfaktor bei der Umsetzung<br />
des Benchmarkings war die Beauftragung<br />
durch den Vorstand der gespag<br />
an das Qualitäts<strong>man</strong>agement (QM). Da<br />
das QM innerhalb der gespag eine Direktion<br />
ist, liegt es auf Augenhöhe <strong>mit</strong> der<br />
Wirtschaftlichkeit und hat Umsetzungskompetenz.<br />
Die Intention des Vorstands<br />
beinhaltete auch die Nutzung der <strong>Kennzahlen</strong><br />
bei Budgetgesprächen, wodurch<br />
die Krankenhäuser ein Interesse an der<br />
Umsetzung des good practice-Modells<br />
hatten. Ein weiterer Erfolgsfaktor war der<br />
lange Zeitraum (3 Jahre) zur Entwicklung,<br />
Evaluierung und Anpassung des Modells,<br />
bevor das Benchmarking verpflichtend<br />
begann. Ein dritter Faktor war, dass die<br />
Erhebung der <strong>Kennzahlen</strong> keinen zusätzlichen<br />
Aufwand für die <strong>OP</strong>-Managementteams<br />
bedeutet, weil die <strong>Kennzahlen</strong> auf<br />
Zeitmarken beruhen, die ohnehin erfasst<br />
werden, und die Auswertung vollautomatisch<br />
<strong>im</strong> <strong>OP</strong>-Programm erfolgt. Ein Stolperstein<br />
war die Frage nach der Datenvalidität.<br />
Diese wurde organisatorisch <strong>mit</strong><br />
EDV-Unterstützung gelöst: Am Ende eines<br />
Quartals wird automatisch eine Liste der<br />
nicht abgeschlossenen Operationen den<br />
FachabteilungsleiterInnen zugestellt. Diese<br />
haben einen Monat Zeit die Datensätze<br />
zu vervollständigen.<br />
Zur folgenden Datenanalyse wurde PASW<br />
Statistics 18 verwendet. Im Benchmarking<br />
können nicht nur aus dem Vergleich<br />
<strong>mit</strong> den anderen Krankenhäusern bzw.<br />
Fachabteilungen, sondern auch aus den<br />
zeitlichen Veränderungen Aussagen getroffen<br />
werden. Die typischen Probleme <strong>im</strong><br />
<strong>OP</strong>-Management wie eingangs beschrieben<br />
sind nach zweieinhalb Jahren good<br />
practice-Modell weitgehend verbessert<br />
worden: Es wurde eine gleichmäßige Auslastung<br />
über das Jahr sowie die effiziente<br />
Nutzung der <strong>OP</strong>-Säle durch die Einführung<br />
der perioperativen Ambulanz, die<br />
transparente, auf eine objektive Zahlenbasis<br />
gestützte Vergabe der Kapazitäten,<br />
die interdisziplinäre Nutzung der <strong>OP</strong>-Säle<br />
und das Einführen von Akutkontingenten<br />
(innerhalb oder außerhalb der Kernarbeitszeit)<br />
erreicht. Zur Steuerung wurde ein<br />
kennzahlengestütztes Anreizsystem etabliert,<br />
das <strong>im</strong> <strong>OP</strong>-Statut verankert ist.<br />
Die Streubreite hat sich deutlich verringert<br />
und das Niveau der Auslastung erhöht<br />
(vgl. Abb. 1 und 2). An der Schnitt-Naht-<br />
Auslastung (SN_Auslastung) lässt sich die<br />
Güte des Kapazitäts<strong>man</strong>agements, insbesondere<br />
die Flexibilität in der Steuerung,<br />
ablesen. Die Patientenzeit-Auslastung<br />
(PAT_Auslastung) zeigt, wie gut die <strong>OP</strong>-<br />
Säle innerhalb der Kernarbeitszeit ausgenutzt<br />
sind.<br />
Durch das Einführen der perioperativen<br />
Ambulanz kam es zu einer Verbesserung<br />
des präoperativen Prozesses insofern,<br />
dass die <strong>OP</strong>-Freigabe und Aufklärung<br />
bereits <strong>im</strong> Vorfeld dokumentiert vorliegt 3 .<br />
Da<strong>mit</strong> wurde eine Reduktion der präoperativen<br />
Liegedauer erreicht. Die präoperative<br />
Liegedauer liegt derzeit <strong>im</strong> – nach oben hin<br />
verzerrten – Mittelwert vor und so geän-<br />
Abb. 1: Schnitt-Naht-Auslastung und Patientenzeit-Auslastung gespag 2008 – 2010<br />
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