Wirtschaftswoche Ausgabe vom 13.10.2014 (Vorschau)

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13.10.2014|Deutschland €5,00 

4 2 

4 1 98065 805008 

Der „Islamische Staat“ bedroht die Weltwirtschaft 

Schweiz CHF 8,20 | Österreich €5,30 | Benelux€5,30 | Griechenland€6,00 | GroßbritannienGBP 5,40 | Italien€6,00 | Polen PLN27,50 | Portugal€6,10 | Slowakei €6,10 | Spanien€6,00 | Tschechische Rep. CZK200,- | Ungarn FT 2140,- 

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Einblick 

Geschäftsberichte, Markenkommunikation und 

Terror als Produkt. Der „Islamische Staat“ agiert wie 

ein globaler Konzern. Von Miriam Meckel 

Kriegsökonomie 

FOTO: FRANK SCHEMMANN FÜR WIRTSCHAFTSWOCHE 

Die Geschäfte der radikalen Terrororganisation 

„Islamischer 

Staat“ („IS“) laufen blendend. 

Das klingt schrecklich, ist aber 

wahr. Der Kampf um Kobane in Nordsyrien 

ist nur eine weitere martialische 

Transaktion. Sie ist ausgerichtet auf eine 

geopolitische Übernahme – so steigert der 

„IS“ seinen Macht- und Marktanteil gegenüber 

der internationalen Anti-Terror- 

Allianz. Mit bedrückender strategischer 

und operativer Präzision arbeiten sich die 

Dschihadisten im Mittleren Osten vor. Der 

„IS“ ist der reichste und bestorganisierte 

Terrorkonzern der Welt. Sein Produkt ist 

der Terror, seine Währung die Angst. 

Seit 2011 wurde konsequente Arbeit geleistet. 

Der „IS“ agiert nicht nur auf 

schreckliche Weise kompromisslos. Er legt 

über sein Vorgehen in Geschäftsberichten 

(„al-Naba“, die Nachricht) Rechenschaft ab 

– in Optik und Anmutung ausgerichtet an 

Konzernen der Weltwirtschaft und angereichert 

mit professionellen Infografiken. 

Ihre KPIs (Key Performance Indicators) 

heißen: Mordanschläge, Sprengstoffattacken, 

Enthauptungen. 

Das Institute for the Study of War in Washington 

hat die Berichte systematisch 

ausgewertet. Allein für das Jahr 2013 verzeichnet 

das Portfolio der Terroristen 1083 

Morde, 607 Granatenangriffe, 4465 Sprengstoffanschläge. 

Der Bericht liefert die Zahlen 

nach Bedarf auch noch differenzierter, 

auf einzelne Regionen der umkämpften 

Gebiete heruntergebrochen. 

Die Geschäfte des „Islamischen Staats“ 

laufen auch finanziell blendend. Um die 

425 Millionen Dollar soll die Terrormiliz allein 

durch die Plünderung der Zentralbank 

von Mossul erbeutet haben. Laufende Einnahmen 

stammen aus Schutzsteuern der 

Bevölkerung und dem Schwarzhandel mit 

Öl aus Quellen in den kontrollierten Gebieten. 

Für uns alle ist der Preis hoch: Menschen 

werden zu Hunderten brutal abgeschlachtet. 

Eine Milliarde Dollar hat der 

Kampf gegen den „IS“ die USA bereits gekostet. 

Es wird noch viel teurer werden – 

Kosten der Konjunktureinbrüche, Destabilisierung 

und des Vertrauensverlusts. In einer 

Ökonomie der Aufmerksamkeit ist 

Angst für Terroristen die härteste Währung. 

Uneinigkeit und Partialinteressen bei 

den Stakeholdern im arabischen Raum 

treiben die Preise hoch. Saudi-Arabien unterstützt 

offiziell die US-geführte Allianz im 

Kampf gegen den „IS“. Doch auf versteckten 

Wegen fließt das Geld von Großfinanziers 

im Land in die Kassen der Terroristen. 

Die Türkei dagegen, Nato-Partner, wir erinnern 

uns dunkel, hat für ihre Panzer an der 

Grenze zu Syrien Dauerparkplätze eingerichtet. 

Da stehen sie nun rum. Präsident 

Erdogan will vor allem eines nicht:die Kurden 

in Syrien unterstützen – und liefert ein 

Beispiel für politischen „moral hazard“. Die 

Türkei will den Nato-Bündnisfall provozieren, 

um dann vom politischen „Bail-out“ 

zu profitieren. Diese Uneinigkeit der Staaten 

in der Region lässt sich durch den „IS“ 

wunderbar hedgen: als Absicherung seiner 

Strategie geopolitischer und ideologischer 

Anteilsübernahme. 

TERRORBRANDING IM INTERNET 

Alles, was der „Islamische Staat“ tut, ist 

durch eine professionelle Kommunikation 

des Grauens unterlegt. Videos von Enthauptungen 

und Autobombenexplosionen 

sind überall im Internet zu finden und verbreiten 

sich viral. Im Umgang mit Twitter 

und YouTube schlägt der „IS“ manchen US- 

Großkonzern. Eine eigene App („Die Morgendämmerung 

der Freudenbotschaft“), 

die das Telefon der Nutzer hackt und 

„IS“-Botschaften am laufenden Bit sendet, 

wurde durch Google gestoppt. Aber: Ein 

Twitter-Konto wird abgeschaltet, zehn 

neue entstehen. Das Internet ist eine große 

Marketingplattform – auch für Terroristen. 

Die Terrormiliz hat eine starke Marke. 

Sie lässt sich auch für die Rekrutierung von 

Nachwuchskämpfern effizient nutzen: 

„Employer Branding“ für potenzielle 

Selbstmordattentäter und Söldner des 

grausamen Tötens. Wie weit die Zuversicht 

in ein gelungenes Leben und eine hoffnungsvolle 

Zukunft bei denen heruntergewirtschaftet 

sein muss, die sich davon 

blenden lassen, will man sich kaum vorstellen. 

n 

WirtschaftsWoche 13.10.2014 Nr. 42 3 


Überblick 

Menschen der Wirtschaft 

6 Seitenblick Hopfen mit Bonbonnote 

8 Sportwetten: Staatsvertrag auf der Kippe 

9 Bang & Olufsen: Trendwende | Amazon: 

Deutsches Rechenzentrum öffnet 

10 Interview: Finanzwissenschaftler Markus 

Kerber attackiert die EZB | Babynahrung: 

Streit um Versorgungslage 

12 Nobelpreis: Geschäft für Leica und Zeiss | 

Hochtief: Krankheit vorgeschoben | Drei 

Fragen zum Kauf von Gruner + Jahr 

14 Bahn: Konkurrenz aus England | Audi: 

Luxus-Carsharing für Schweden | Draghi: 

Deutsche Englischverweigerer bremsen 

16 Chefsessel | Start-up UniCoach 

18 Chefbüro E.On-Chef Johannes Teyssen 

Titel Die Angst rückt näher 

So brutal die islamistischen Milizen 

im Irak und in Syrien auch wüten – der 

Westen wähnt sie weit weg. Doch die 

Folgen des Kriegs bekommt die ganze 

Welt zu spüren. Europas Sicherheit ist 

in Gefahr, neue Risiken bedrohen die 

Weltwirtschaft. Seite 20 

Politik&Weltwirtschaft 

20 Terror Der „Islamische Staat“ bedroht die 

Weltwirtschaft | Interview: Alois Stutzer erklärt, 

warum Angst mehr schadet als nutzt | 

Forum: Volkhard Windfuhr über Versäumnisse 

des Westens | Die Bundeswehr könnte 

durchaus mehr leisten 

32 Streitgespräch Unternehmer Fabian Heilemann 

und SPD-Hoffnungsträger Jan Stöß 

debattieren die Chancen der IT-Szene Berlin 

36 Transparenz Hamburgs Verwaltung stellt 

ihre Daten ins Netz. Nicht alle finden das toll 

38 Ukraine OSZE-Beobachter leben gefährlich 

39 Global Briefing | Berlin intern 

Der Volkswirt 

40 Kommentar 

41 Deutschland-Konjunktur 

42 Nachgefragt: Leon Louw Der Aktivist 

bricht eine Lanze für die Ungleichheit 

44 Denkfabrik Ökonom Holger Schmieding 

nimmt Europas Zentralbank in Schutz 

Unternehmen&Märkte 

46 Fiat Konzernchef Sergio Marchionne baut 

das Turiner Traditionsunternehmen um 

52 Interview: Keith Block Der Präsident von 

Salesforce sagt SAP den Kampf an 

54 Banken Faule Schiffskredite in Milliardenhöhe 

bedrohen deutsche Institute 

58 Allianz Wie Oliver Bäte, der designierte 

Vorstandschef, tickt 

60 Interview: Ulrich Spiesshofer Der Chef 

des Anlagenbauers ABB gesteht Fehler ein 

62 Tengelmann Der Verkauf der Supermärkte 

ist noch längst nicht über die Bühne 

64 Segafredo Espresso-König Massimo Zanetti 

ist anders als die meisten seiner Kaste 

68 Spezial Mittelstand Kleinere Unternehmen 

zeigen, wie sie sich gegen Konzerne behaupten 

| Alnatura | Germania | Tobit | Eugen 

Trauth & Söhne | Abeking & Rasmussen 

84 Serie: Fit for Future (IV) Wie Mittelständler 

Probleme bei Firmenübernahmen 

in Osteuropa und Asien überwinden 

Turiner Träumereien 

Mit dem Börsengang inszeniert Konzernchef Sergio Marchionne 

für den italienischen Autobauer Fiat ein Finale im Stil einer ernsten 

Oper – voller Emotionen, Hoffnungen und Versprechen. Seite 46 

TITELILLUSTRATION: DMITRI BROIDO 

4 Nr. 42 13.10.2014 WirtschaftsWoche 


Nr. 42, 13.10.2014 

Technik&Wissen 

86 Fotografie Mit lichtstarken und kompakten 

High-End-Geräten reagiert die Kameraindustrie 

auf den Boom der Smartphones 

91 Computer Daddeln am PC wird Profisport 

93 Valley Talk 

Deutschlands 

Geheimwaffe 

Ausländer bestaunen 

deutsche Mittelständler 

wie Alnatura-Chef Götz 

Rehn. Mit Flexibilität, 

Kundennähe und Innovationen 

gelingt es den 

Familienunternehmen, 

Konzernen zu trotzen 

und Weltmarktführer zu 

werden. Seite 68 

Wohin mit dem Geld? 

Wie Sie jetzt 15 000 oder 50 000 Euro in Aktien, Anleihen und Gold 

anlegen. Die Strategie ist erprobt, wer langen Atem bewahrt, muss 

weder Nullzins noch Aktiencrash fürchten. Seite 100 

Management&Erfolg 

94 Industrie 4.0 Die Digitalisierung verändert 

die Produktion, aber auch Jobprofile 

98 Planspiele In virtuellen Szenarien lernen 

Jungmanager, Unternehmen zu führen | 

Management Cup: Spielen Sie Chef! 

Geld&Börse 

100 Geldanlage Aktien, Anleihen, Gold: Richtig 

investieren in Zeiten der Zins-Dürre 

108 Erbschaften Wie geprellte Erben Konten 

von Verstorbenen aufspüren 

110 Interview: Bill Gross Der Guru über die 

Märkte und seinen Abgang bei Pimco 

112 Steuern und Recht Bahnstreik und Pendler 

| Was Vermieter kassieren dürfen | Erbschaft | 

Zusatzleistungen vom Chef | Ärger im Büro 

114 Geldwoche Kommentar: Anleihe-Desaster | 

Trend der Woche: Börsen drehen ab | Dax- 

Aktien: Lufthansa | Hitliste: Schwellenländer 

| Aktie: Deutsche Bank | Anleihe: VW in 

Pfund Sterling | Investmentfonds: Manager 

Michael Muders zu gefloppten Internet- 

Börsengängen | Chartsignal: ifo-Index 

drückt den Dax | Relative Stärke: Südzucker 

ILLUSTRATION: EDWIN FOTHERINGHAM; FOTOS: LAIF/OLIVER RUETHER, CORBIS IMAGES/OCEAN/CHRIS TOBIN 

Edle Blickfänger 

Getrieben durch die Konkurrenz der Smartphones, besinnt 

sich die Fotobranche auf ihre Innovationskraft – und erfindet 

eine neue Kameragattung. Die hat es in sich. Seite 86 

Perspektiven&Debatte 

122 Bonds Shakespeares „Kaufmann von 

Venedig“ lehrt viel über Schuldenwirtschaft 

126 Kost-Bar 

Rubriken 

3 Einblick, 128 Leserforum, 

129 Firmenindex | Impressum, 130 Ausblick 

n Lesen Sie Ihre WirtschaftsWoche 

weltweit auf iPad oder iPhone: 

Diesmal mit unserem neuen 

Video-Streitformat „Schlag auf 

Schlag“, einem virtuellen 

Rundgang durch das 

Turiner Auto-Museum 

und einem 360-Grad- 

Blick durchs Chefbüro. 

wiwo.de/apps 

n Nordkorea Autor und Nordkorea- 

Kenner Rüdiger Frank spricht im 

Interview über das verschwiegene 

kommunistische Land und Diktator 

Kim Jong-un. wiwo.de/nordkorea 

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Seitenblick 

BIERMARKT 

Edler Hopfen 

Nach schweren Jahren erleben die deutschen Hopfenbauern eine Trendwende. Denn die 

kleinen Brauer der boomenden Craft-Biere benötigen riesige Mengen teurer Spezialsorten. 

Reiche Ernte Hopfenbauer 

Peter Bentele (Mitte) bei 

Tettnang im Hinterland 

des Bodensees 



35 000 Tonnen 

wurden jetzt in Deutschland geerntet, das ist etwa ein 

Drittel der weltweiten Produktion. Der Großteil davon 

wird in der bayrischen Hallertau zwischen Landshut 

und Ingolstadt angebaut. In den vergangenen 

Jahren gingen die Anbauflächen zurück. Doch 2014 

gab es wieder einen Anstieg, für Experten eine 

Trendwende. Ein Grund: die wachsende Nachfrage 

nach Spezialhopfen für Craft-Bier. 

Hopfen 

1 Prozent der weltweiten Bierproduktion erzeugen 

die kleinen, unabhängigen Brauer allein in 

den USA, wo der Trend zum Craft-Bier entstanden ist. 

Dabei verbrauchen sie jedoch zehn Prozent der weltweiten 

Hopfenernte, da die Spezialbiere wie India 

Pale Ale oft viel bitterer sind. Zudem nutzen die kleineren 

Brauer besondere Hopfensorten. Das „Gewürz 

des Bieres“ verleiht diesem so besondere Noten. 

5 der 17 deutschen Sorten kamen in den vergangenen 

zwei Jahren neu auf den Markt, darunter Polaris „mit 

der Note eines Gletschereisbonbons“. 

30 Euro kostet ein Kilo der Sorte Centennial. 

Für normale Sorten bekommen die Hopfenbauern 

im Schnitt fünf Euro. Der Anteil der Aromahopfen 

macht inzwischen in Deutschland 55 Prozent aus. 

„Trotzdem sind die sogenannten feinen Aromahopfen 

der Ernte 2014 schon weitestgehend ausverkauft“, 

sagt Thomas Raiser, Verkaufsleiter des weltgrößten 

Hopfenhändlers Joh. Barth & Sohn aus Nürnberg. 

oliver.voss@wiwo.de, thorsten firlus 

Besondere Hopfensorten und ihre Aromen 

Aurora 

Menthol, 

Zitrus, 

Holz und 

Kräuter 

Cascade 

Litschi, 

Zitrus, 

Sahne, 

Kräuter und 

rote Beeren 

Centennial 

Harz, Holz 

und 

rote Beeren 

Citra 

Grüne 

Früchte, 

rote Beeren, 

Limette, 

Mango, 

florale Noten 

Hallertau 

Blanc 

Menthol, 

grüne Früchte, 

fruchtigblumig, 

Zitronengras 

FOTO: LAIF/BERND JONKMANNS 




Kein großer Wurf 

Hessens Ministerpräsident 

Bouffier 

SPORTWETTEN 

Neues Spiel, neues Glück 

Der Staatsvertrag steht auf der Kippe. Nun 

sollen die Ministerpräsidenten wieder 

ran, fordert der hessische Regierungschef. 

Am Donnerstag sind sie gefordert. 

Der Glücksspielstaatsvertrag, der auch das Betreiben 

von Sportwetten regelt, kommt erneut auf den 

Prüfstand. Auf Wunsch des hessischen Ministerpräsidenten 

Volker Bouffier beraten er und seine 

Kollegen auf ihrer Jahreskonferenz am Donnerstag 

in Potsdam, wie es mit der verkorksten Regulierung 

der Sportwetten weitergehen soll. Die Regierung in 

Wiesbaden steht in der Öffentlichkeit am Pranger, 

weil die Zulassung von Sportwetten an allen Ecken 

hakt. Dabei führt Hessen nur im Auftrag aus, was alle 

16 Bundesländer gemeinsam im Staatsvertrag 

beschlossen haben. 

Nachdem bei der Vergabe der vorgesehenen 20 

Konzessionen viele Bewerber leer ausgegangen 

waren, hatten diese vor Gericht zunächst in einer 

Eilentscheidung durchgesetzt, dass das Lizenzverfahren 

vorläufig ausgesetzt wird. Träten die Zulassungen 

sofort in Kraft, könnten sich die glücklichen 

ausgewählten Anbieter „angesichts des stark umkämpften, 

lukrativen Markts für Sportwetten“ erhebliche 

Vorteile sichern, urteilte der Hessische 

Verwaltungsgerichtshof Dienstag vergangener Woche. 

Die Richter wiesen damit eine Beschwerde des 

hessischen Innenministeriums gegen den Stopp 

zurück. Sollten die Richter in weiteren Verfahren 

verfügen, dass gar der Ausgang des Hauptsacheverfahrens 

abgewartet werden müsse, träten die Konzessionen 

jahrelang nicht in Kraft. 

Zudem hatte das Verwaltungsgericht Wiesbaden 

bereits im August festgestellt, dass das Gremium 

zur Vergabe der Konzessionen gar nicht befugt sei. 

Im sogenannten „Glücksspielkollegium“ entscheiden 

die zuständigen Referenten der Länder, teilweise 

mit Mehrheit. Hierdurch werde eine „dritte Ebene“ 

jenseits von Bund und Ländern geschaffen, die 

es nicht geben dürfe, hatte der Leipziger Staatsrechtler 

Christoph Degenhart in einem Gutachten 

begründet. Es halte die darin „aufgezeigten Bedenken 

hinsichtlich der Legitimation des Glücksspielkollegiums 

für durchgreifend“, so das Gericht. 

Hessen hat nun die 15 anderen Bundesländer 

wissen lassen, dass es im vertraulichen Kamingespräch 

der Ministerpräsidenten am Donnerstag 

seinen schon früher einmal vorgebrachten Vorschlag 

wiederholen will, die Zahl der Konzessionen 

deutlich zu erhöhen. Die Mehrheit der Länder sieht 

das skeptisch, weil das Ziel des Staatsvertrages ja 

gerade eine Begrenzung des Angebots sei. Sie 

wollen zumindest abwarten, ob die Gerichte die 

Konzessionen bis zum Ende der Hauptverfahren 

aussetzen. In diesem Fall müsse man in der Tat entscheiden, 

ob die gesamte Konstruktion erneuert 

werden muss. 

henning.krumrey@wiwo.de | Berlin 

Der Staat gewinnt 

Einnahmen der Länder 

aus der Rennwett- und 

Lotteriesteuer 

(in Millionen Euro) 

2012 2013 1. Hj. 2014 

Rennwett- und Lotteriesteuer 

865,2 

1432,0 

1635,3 

darunter: Sportwettsteuer 

84* 

188,7 

106 

* die Sportwettsteuer wird ab 

1. Juli 2012 erhoben; Quelle: BMF 

FOTO: LAIF/GABY GERSTER 



BANG & OLUFSEN 

Mehr Läden geplant 

Bang & Olufsen-Chef Tue 

Mantoni will die Sanierung des 

dänischen Unternehmens beschleunigen. 

Im Zuge der Finanzkrise 

konnte der Konzern 

seine Luxusfernseher und Edel- 

Soundsysteme nur noch 

schleppend absetzen. Nun 

scheint das Schlimmste überstanden 

zu sein. Im Ende Mai 

abgelaufenen Geschäftsjahr 

stieg der Umsatz leicht auf rund 

385 Millionen Euro. Erstmals erwirtschaftete 

Bang & Olufsen 

wieder einen kleinen Vorsteuergewinn 

von 400 000 Euro. „Zwar 

wird es von Quartal zu Quartal 

Völlig neuer Sound 

Bang & Olufsen-Chef Mantoni 

weiterhin Schwankungen geben“, 

sagt Mantoni, „aber ich 

gehe für die nächsten drei Jahre 

von einem jährlichen Wachstum 

von zehn Prozent aus.“ 

In Europa wächst das Unternehmen 

derzeit um 20 Prozent 

jährlich, vor allem in Deutschland 

und Großbritannien. Mit 

einem Umsatzanteil von zehn 

Prozent ist Deutschland aktuell 

der wichtigste Markt. 

In China allerdings verdoppelt 

der Konzern jedes Jahr seinen 

Umsatz. Noch vor drei Jahren 

erzielte er dort drei Prozent 

des Gesamtumsatzes, heute 

sind es zehn Prozent. „In drei 

Jahren rechne ich mit 20 Prozent“, 

sagt Mantoni. 

Als er vor dreieinhalb Jahren 

den Chefposten übernahm, 

schloss er 150 der damals 800 

Läden. „Wir konzentrieren uns 

nur noch auf Top-Lagen“, sagt 

der Däne. Auch will Bang & 

Olufsen mehr Geschäfte in Eigenregie 

betreiben statt als 

Franchise. In China kaufte 

Mantoni den lokalen Franchisepartner. 

Rund 40 Läden unterhält 

das Unternehmen dort. 

Insgesamt will es in den kommenden 

Monaten 60 neue 

Shops eröffnen, vor allem in 

Deutschland, Großbritannien – 

und natürlich in China. 

matthias.kamp@wiwo.de | München 

Aufgeschnappt 

AfD im Goldrausch Vom Euro 

hält die AfD nicht viel, nun bietet 

sie ihren Anhängern eine Alternative 

an: Goldmünzen und 

Goldbarren aus dem eigenen 

Online-Goldshop. Der verlangt 

bis zu acht Prozent mehr als andere 

Anbieter. So will die Partei 

bis Jahresende zwei Millionen 

Euro verdienen. Sonst verlöre 

sie einen Teil der staatlichen 

Zuschüsse. Deren Höhe richtet 

sich nach Wahlerfolg und eigenen 

Einnahmen. Und die Zuschüsse 

will sich die AfD nicht 

entgehen lassen – auch wenn 

sie in Euro ausgezahlt werden. 

Goldene Reserve 121 Gramm 

Gold besitzt jeder erwachsene 

Deutsche im Durchschnitt, vier 

Gramm mehr als vor zwei Jahren, 

so eine Studie des Heraeus- 

Konzerns. Insgesamt stieg der 

private Goldbestand – inklusive 

Schmuck – seit 2012 um knapp 

200 Tonnen auf 8200 Tonnen. 

AMAZON 

Premiere in 

Deutschland 

Der amerikanische Internet- 

Riese Amazon eröffnet voraussichtlich 

am 23. Oktober sein 

erstes deutsches Rechenzentrum, 

in dem andere Unternehmen 

ihre Daten speichern 

können. Mit seiner Tochter 

Amazon Web Services (AWS) 

ist der Konzern der weltweit 

größte Anbieter von Cloud 

Computing. Seit der Datenklauaffäre 

des amerikanischen 

Geheimdienstes NSA beharren 

viele europäische Cloud-Computing-Kunden 

darauf, dass 

ihre Daten nicht auf Speichern 

in den USA abgelegt werden. 

Auch der US-Konzern Oracle 

kündigte jüngst an, dass er in 

Deutschland bis zum Jahresende 

zwei Rechenzentren ans 

Netz bringen will. 

Die Amazon-Tochter AWS 

betreibt in Europa bisher nur einen 

Cloud-Serverpark – in Irland. 

Zum Start des deutschen 

Rechenzentrums will sogar 

AWS-Chef Andy Jassy nach 

Deutschland kommen, wie es 

in unternehmensnahen Kreisen 

hieß. Erste Indizien für den 

Start eines deutschen Rechenzentrums 

von AWS waren vor 

drei Monaten aufgetaucht 

(WirtschaftsWoche 29/2014). 

thomas.stoelzel@wiwo.de 

Fleißige Beamte Wie viele Überstunden deutsche Arbeitnehmer pro Monat leisten 

14:36 

bezahlte Überstunden 

unbezahlte Überstunden 

9:36 

7:00 

7:18 

5:00 

4:24 4:18 

0:12 0:30 

0:54 

1:18 1:24 1:30 1:24 1:36 

0:30 

3:36 

2:18 

0:12 0:24 

FOTOS: PR, FOTOLIA 

Vorarbeiter 

Gelernte 

Arbeiter, 

Facharbeiter 

Quelle: IAB, September 2014 

Meister, 

Polier 

Angestellte, 

einfache Arbeit 

Beamte im 

gehobenen 

Dienst 

Angestellte, 

qualifizierte 

Arbeit 

Industrieund 

Werkmeister 

Leitende 

hoch qualifizierte 

Angestellte 

Beamte im 

höheren 

Dienst 

Angestellte 

Führungskräfte 




BABYNAHRUNG 

Streit um 

Versorgung 

Produktion erhöht 

Unternehmer 

Hipp 

Als der US-Lebensmittelriese 

Heinz kürzlich Babynahrung 

in China wegen zu hoher Bleikonzentration 

aus den Läden 

nahm, schreckten auch deutsche 

Mütter auf. Denn während 

des letzten Skandals in China 

um verseuchte Babymilch im 

Jahr 2013 leerten sich auch hierzulande 

die Regale, die hiesigen 

Produkte wurde in die Volksrepublik 

verkauft. Selbst nach einem 

Jahr ist keine Entspannung 

in Sicht. „Die Gesamtnachfrage 

nach Milchnahrung kann nach 

wie vor nicht voll gedeckt werden“, 

sagt Christoph Werner, 

bei der Drogeriekette dm Geschäftsführer 

für Beschaffung. 

Um Hamsterkäufen vorzubeugen, 

ist die Abgabe vieler Produkte 

immer noch beschränkt. 

Auch Konkurrent 

Rossmann 

verkauft 

von vielen 

Produkten 

maximal 

drei Stück. 

Laut Rossmann 

„bestehen 

derzeit 

bei 

Hipp-Produkten 

Lieferengpässe“. 

Der größte deutsche 

Produzent von Babynahrung 

widerspricht. „Die Regale sind 

national gut gefüllt, und sowohl 

wir als auch der Handel haben 

auch wieder ausreichend Bestände“, 

heißt es aus dem Hause 

von Claus Hipp. Die Produktion 

wurde deutlich erhöht. 

Auch Konkurrent Milupa hat 

die Produktion verdoppelt und 

spricht von einer Entspannung. 

Dies zeigten auch die Nachfragen 

besorgter Mütter: „Statt 

3000 Anrufen pro Woche bekommen 

wir jetzt nur noch 30.“ 

oliver.voss@wiwo.de 

INTERVIEW Markus C. Kerber 

»Die EZB verfälscht 

den Wettbewerb« 

Der Berliner Finanzwissenschaftler klagt gegen 

die Europäische Zentralbank. Er befürchtet, dass 

sie diktatorische Züge entwickelt. 

Herr Kerber, der Europäische 

Gerichtshof (EuGH) verhandelt 

am Dienstag darüber, ob die 

Europäische Zentralbank (EZB) 

ihre Kompetenzen überschreitet, 

wenn sie Anleihen kriselnder 

Euro-Staaten aufkauft. Das 

2012 von der EZB angekündigte 

OMT-Programm erlaubt ihr 

dies. Warum haben Sie dagegen 

geklagt? 

Allein die Ankündigung, im 

Notfall Staatsanleihen zu kaufen, 

verfälschte den Wettbewerb 

auf dem Markt für Staatsschulden 

in der Euro-Zone. Die 

Renditen für kurzfristige Staatsanleihen 

von Deutschland und 

Frankreich etwa kennen keine 

nennenswerten Unterschiede – 

obwohl die Länder in dramatisch 

unterschiedlicher Verfassung 

sind. Zudem vernichtet 

die Nullzinspolitik der EZB das 

Vermögen deutscher Sparer 

und schmälert die Refinanzierungsmöglichkeiten 

des Bundes. 

Das muss aufhören. 

Der EuGH hat zuletzt immer 

proeuropäisch entschieden, etwa 

beim Euro-Rettungsschirm 

ESM. 

Dass der ESM durchgewinkt 

wurde, ist hanebüchen und 

könnte ein böses Omen für die 

anstehende Verhandlung sein. 

Der EuGH ist in den letzten Jahren 

zu einem politischen Organ 

geworden, das sich als Integrationsmotor 

versteht. Dennoch: 

Wir werden bestens vorbereitet 

in die mündliche Verhandlung 

gehen, um das Gericht von unserer 

Argumentation zu überzeugen. 

Was ist Ihr Kernargument? 

Die EZB überschreitet ihr Mandat. 

Sie betreibt monetäre 

Staatsfinanzierung. Das ist ihr 

DER WIDERSPENSTIGE 

Kerber, 58, ist Jurist und Professor 

für öffentliche Finanzwirtschaft 

und Wirtschaftspolitik 

an der Technischen Universität 

Berlin. 

nach Artikel 123 des Vertrags 

über die Arbeitsweise der Europäischen 

Union verboten und 

passiert dennoch. Ganz einfach: 

Der ESM kann auf dem 

Primärmarkt Anleihen der Krisenländer 

bis zu 80 Prozent der 

Emission zeichnen und diese 

anschließend auf dem Sekundärmarkt 

an die 

EZB verkaufen. So 

fließt frisches Geld 

der EZB über den 

ESM in die Staatshaushalte 

der Krisenländer. 

Die Fürsprecher 

des OMT-Programms sagen, es 

sei keine Staatsfinanzierung, 

weil sich die Krisenländer nicht 

darauf verlassen könnten, dass 

die EZB ihre Anleihen aufkauft. 

Das ist für mich nicht stichhaltig. 

Die EZB argumentiert, das 

Kaufprogramm sei durch die 

MEHR ZUM THEMA 

Weitere Fragen und 

Antworten zum Kurs 

der Europäischen Zentralbank 

auf wiwo.de/ 

kerber und in der App 

Fokussierung auf Anleihen der 

Krisenländer mit einer Laufzeit 

von bis zu drei Jahren auf rund 

524 Milliarden Euro beschränkt. 

Doch das ist lediglich eine unverbindliche 

Angabe der EZB. 

Die Notenbank will die Refinanzierungskosten 

für die Länder 

erträglich halten. Das gelingt 

nur, wenn sie bei entsprechend 

hohen Renditeforderungen der 

Investoren eingreift. Und zwar 

immer und immer wieder. 

Sie können mit Ihrer Klage 

doppelt verlieren. Die Richter 

könnten nicht nur das OMT- 

Programm durchwinken. 

Das Urteil könnte dann auch 

ein Freifahrtschein für künftige 

EZB-Entscheidungen 

bedeuten. 

Die europäischen Institutionen 

– die EZB, aber auch die Europäische 

Kommission und das 

Europäische Parlament – wollen 

ein Urteil, das die Zentralbank 

zur weiteren Selbstermächtigung 

ermutigt. Auch 

perspektivisch. Das Parlament 

geht so weit, dass es – stark vereinfacht 

– sagt: Die EZB ist unabhängig 

und muss daher frei 

von Rechtsbindungen sein. Die 

EZB könnte demnach schalten 

und walten, wie sie will. Ihre 

Allmacht hätte diktatorische 

Züge. 

Was, wenn der EuGH das OMT- 

Programm billigt. Ist die 

Schlacht dann geschlagen? 

Das Verfahren vor dem EuGH 

ist mitnichten das Ende der Debatte. 

Das Bundesverfassungsgericht 

hat bei seiner Entscheidung 

im Februar 

bereits angedeutet, 

dass es Zweifel hat, 

ob Anleihenkäufe 

durch die EZB nicht 

außerhalb des geldpolitischen 

Mandats 

stattfinden – 

und angekündigt, eventuell erneut 

einzugreifen. Die Karlsruher 

Richter könnten erkennen, 

dass das OMT-Urteil des EuGH 

in flagranti europäisches Recht 

verletzt und damit für Karlsruhe 

unverbindlich wird. 

tim.rahmann@wiwo.de 

FOTO: WENN.COM/SIPA 





CHEMIE-NOBELPREIS 

Schub für Leica und Zeiss 

Mikroskope für 600 000 Euro Nobelpreisträger Hell 

Das Fax, immer wieder das Fax- 

Gerät:Wenn Manager oder Politiker 

in ihren Sonntagsreden 

über den Innovationsstandort 

meckern, kommt irgendwann 

dieses Beispiel. In Deutschland 

erfunden, vermarktet von den 

Japanern. Soll heißen, wir Deutsche 

haben tolle Ideen, das Geschäft 

machen andere. 

Es wird Zeit, von diesem lieb 

gewonnenen Vorurteil Abschied 

zu nehmen. Spätestens 

mit dem Chemie-Nobelpreis, 

der – Ironie des Schicksals – am 

vergangenen Mittwoch an einen 

Physiker ging: den deutschen 

Stefan Hell, Direktor 

HOCHTIEF 

Misstrauen gegen Madrid 

Zum überraschenden Rücktritt 

von Hochtief-Aufsichtsratschef 

Thomas Eichelmann sickern 

nun Details durch. Nicht aus gesundheitlichen 

Gründen habe 

er aufgegeben, so ein Eichelmann-Intimus: 

„Eichelmann 

trägt nicht mehr mit, dass die 

Hochtief-Sparten in Europa, 

Australien und den USA inzwischen 

alle von Madrid aus geführt 

werden“ – also von der 

Zentrale des Hochtief-Großaktionärs 

ACS, der den größten 

deutschen Baukonzern 2011 

feindlich übernommen hat. 

am Max-Planck-Institut für Biophysikalische 

Chemie in Göttingen. 

Die exklusiven Rechte 

an seiner Erfindung und an der 

des ebenfalls ausgezeichneten 

US-Amerikaners Eric Betzig haben 

sich bereits sehr früh die 

deutschen Traditionsunternehmen 

Leica Microsystems und 

Carl Zeiss gesichert. Sie haben 

es geschafft, beide Entdeckungen 

erfolgreich zu vermarkten. 

„Heute prügeln sich Leica 

und Zeiss“, so ein Brancheninsider, 

„auch dank der beiden um 

die Marktführerschaft“ in dem 

rund eine halbe Milliarde Euro 

schweren Geschäft mit der optischen 

Hochleistungs-Mikroskopie. 

Sie ist eine Schlüsseltechnik 

für Mediziner, mit der sie 

das Innere lebender Zellen untersuchen 

können. Die Rivalen 

aus Japan wie Nikon und Olympus 

haben das Nachsehen. 

Hells Verbindung zu Leica 

reicht weit zurück. Während 

seiner Diplomarbeit forschte er 

1987 bei der Firma Heidelberg 

Instruments Mikrotechnik, deren 

Mikroskopie-Geschäft später 

in Leica aufging. Seitdem 

hält er Kontakt zu dem Unternehmen, 

das bereits zwei seiner 

Erfindungen zur Marktreife gebracht 

hat. 

Die WirtschaftsWoche hat 

Leica und Stefan Hell deshalb 

schon 2006 mit dem Innovationspreis 

der deutschen Wirtschaft 

ausgezeichnet. 

„Die Entscheidung, die Exklusivrechte 

an Hells Entdeckung 

zu erwerben, war damals 

sehr risikoreich“, sagt Bernd 

Sägmüller, bei Leica für das Geschäftsfeld 

Konfokalmikroskopie 

verantwortlicher Direktor. 

Es hat sich gelohnt, seit 2008 

haben Universitäten und Forschungsinstitute 

mehr als 150 

der Geräte erworben, die immerhin 

im Schnitt knapp 

600 000 Euro kosten. „Die Produktion 

läuft auf Hochtouren“, 

sagt Sägmüller. 

Auch die Zeiss-Manager waren 

mutig. Denn ihr Partner 

Betzig hat sein Mikroskop quasi 

in der heimischen Garage erfunden. 

Heute verkaufen die 

Oberkochener einige Dutzend 

pro Jahr. 

lothar.kuhn@wiwo.de 

Auch Eichelmanns quasi 

letzte Amtshandlung kann als 

Misstrauensvotum gegenüber 

Hochtief-Vorstandschef Marcelino 

Fernández verstanden werden. 

Der Spanier musste sich 

im Aufsichtsrat im September 

zu Zweifeln an der Bewertung 

von Hochtief-Offshore-Projekten 

äußern, die die Wirtschafts- 

Woche enthüllt hatte. 

harald.schumacher@wiwo.de 

DREI FRAGEN... 

...zum Kauf von Gruner + 

Jahr durch Bertelsmann 

Frank 

Donowitz 

46, Konzernbetriebsrat 

von 

Gruner + Jahr 

in Hamburg 

n Was ändert sich, wenn 

Bertelsmann ab 1. November 

Alleineigentümer des 

Verlags Gruner + Jahr mit 

Magazinen wie „Stern“ und 

„Brigitte“ ist und die Familie 

Jahr ihre 15,1 Prozent abgibt? 

Neu ist die Klarheit darüber, 

wer das Sagen hat. Das Hinund 

Herschieben von Verantwortlichkeiten 

bei zwei Eignern 

ist passé. Den Alleineigentümer 

können und werden 

wir nun an seinem Bekenntnis 

zu Journalismus und Investitionsbereitschaft 

messen. 

n Sind jetzt mehr als die 

rund 400 Arbeitsplätze gefährdet, 

die ohnehin schon 

auf der Streichliste stehen? 

Der Vorstand von Gruner + 

Jahr verneint das. Ein zusätzliches 

Sparprogramm aus Gütersloh 

hätte extreme Risiken. 

Schon heute ist hier kein 

Kuschelrock: Wir haben bislang 

gerade mal erreicht, dass 

nicht innerhalb der Elternzeit 

gekündigt wird und dass Altersteilzeitverträge 

nicht rückabgewickelt 

werden. 

n Was würde der frühere 

Bertelsmann-Patriarch 

Reinhard Mohn zur Führung 

von Gruner + Jahr sagen, die 

schon die Standorte Köln 

und München abgewickelt 

hat? 

Nach allem was ich von ihm 

gelesen habe, hätte er kein 

Verständnis für die Strategien 

der Konzernchefs in Gütersloh 

und Hamburg gehabt, die nun 

derart geballte Maßnahmen 

zur Folge haben. 

harald.schumacher@wiwo.de 

FOTOS: LAIF/STEFAN THOMAS KROEGER, G+J 





BAHN 

Konkurrenz 

aus England 

In Großbritannien ist Go Ahead 

der größte Bahnbetreiber. Zudem 

lenkt das börsennotierte 

Unternehmen die roten Doppeldeckerbusse 

durch London. 

In Deutschland will es jetzt den 

Nahverkehr auf der Schiene 

aufrollen. „Wir werden uns an 

einer kleinen Anzahl von 

Ausschreibungen beteiligen“, 

kündigt Deutschland-Chef 

Richard Stuart an. In zwei 

Verfahren habe das Unternehmen 

schon Gebote eingereicht. 

Wo, will Stuart nicht sagen. Experten 

gehen von mindestens 

einer Ausschreibung in Niedersachsen 

aus. 

Für die etablierten Anbieter 

im Nahverkehr wie die Deutsche 

Bahn, Veolia Verkehr und 

Abellio wird der Markt nun enger. 

Go Ahead arbeitet profitabel, 

setzte zuletzt 3,4 Milliarden 

Euro um. 

In Berlin unterhält es bereits 

ein Büro. „Wir fokussieren uns 

derzeit auf den Schienenpersonennahverkehr“, 

sagt Stuart, 

„aber wir werden auch andere 

Märkte wie den städtischen 

Busverkehr im Auge behalten.“ 

christian.schlesiger@wiwo.de | Berlin 

CARSHARING 

Audi testet in 

Stockholm 

Audi-Vertriebsvorstand Luca 

de Meo test in Stockholm erstmals 

das Carsharing-Konzept 

des Autokonzerns. Es firmiert 

als Audi Unite, jeweils maximal 

fünf Personen teilen sich für ein 

Jahr oder zwei Jahre ein 

Auto – das Angebot 

reicht vom Kleinwagen 

A1 bis zum 

Wenn Teilen Luxus 

wird Audi-Modell R8 

TOP-TERMINE VOM 13.10. BIS 19.10. 

13.10. Wirtschaftsnobelpreis Die Königlich-Schwedische 

Wissenschaftsakademie gibt am Montag 

bekannt, wer den diesjährigen Nobelpreis für 

Wirtschaftswissenschaft erhält. Einziger deutscher 

Preisträger war Reinhard Selten 1994. 

Tourismus Auf dem Tourismusgipfel in Berlin berät 

die Branche über Folgen der Sharing Economy. 

Was Uber für Taxis, ist AirBnB für Hotels: Das Unternehmen 

vermittelt Privatzimmer an Reisende. 

14.10. EZB Der Europäische Gerichtshof 

verhandelt am Dienstag über 

eine Klage gegen die Europäische 

Zentralbank (EZB). Die Richter 

sollen klären, ob das EZB-Programm 

für den Ankauf von Anleihen 

notleidender Euro-Länder rechtens ist. 

Porsche Das Landgericht Hannover befasst sich 

mit der Klage gegen die Porsche-Holding. Anleger 

fordern rund zwei Milliarden Euro Schadensersatz. 

Sie werfen dem Autobauer mangelnde Informationen 

im Übernahmekampf mit VW 2008 vor. 

15.10. EZB Der Rat der Europäischen Zentralbank trifft 

sich am Mittwoch turnusmäßig in Frankfurt. 

Konjunktur Das Statistische Bundesamt nennt 

Details zur Entwicklung der Preise im September. 

Zwangsumtausch Der Europäische Gerichtshof 

verhandelt über den Zwangsumtausch griechischer 

Staatsanleihen. Private Anleger fordern von 

Griechenland Schadensersatz. 

18.10. SPD Die Berliner Sozialdemokraten zählen am 

Samstag das Mitgliedervotum zur Nachfolge des 

Berliner Regierungschefs Klaus Wowereit aus. 

Sportcoupé R8. Per App kann 

jeder Reservierungswünsche 

äußern sowie sehen, wo das 

Auto steht und wie viel Benzin 

noch im Tank ist. 

Das Premium-Sharing kostet 

monatlich pro Person je nach 

Modell zwischen 1439 und 8849 

schwedischen Kronen (160 und 

970 Euro). Die Rate enthält auch 

monatliche Reinigung und Reifenwechsel. 

Wann das Konzept 

nach Deutschland kommt und 

was es hier kosten wird, steht 

noch nicht fest. Stockholm habe 

Audi wegen seines guten Abschneidens 

bei Innovationsrankings 

und eines hohen Anteils 

weltoffener Menschen ausgewählt, 

erklärt der Autokonzern. 

Ein weiterer Grund dürfte sein, 

dass die Konkurrenz in der 

schwedischen Hauptstadt 

gering ist:Weder die 

Mercedes-Tochter 

Car2Go noch die BMW- 

Sixt-Kooperation Drive- 

Now sind vor Ort. 

rebecca.eisert@wiwo.de 

EZB 

Sänk ju for 

tränsleting 

Die Europäische Zentralbank 

(EZB) hat ihren Sitz zwar in 

Frankfurt am Main, aber offizielle 

Amtssprache ist Englisch. 

Viele deutsche Banken pochen 

aber auf einen Übersetzer, 

wenn sie mit den Notenbankern 

über die Bankenaufsicht 

sprechen. Die EZB hatte die 

Dolmetscher auch zugesagt. 

Doch nun ist der Sprachendienst 

der EZB völlig überfordert, 

mit so viel Bedarf der 

Da fehlen manchem die Worte 

EZB-Präsident Draghi 

Deutschen an Englisch-Nachhilfe 

hatte er nicht gerechnet. 

Außer der Deutschen Bank 

nutzen fast alle deutschen Institute 

das Übersetzungsangebot 

und ringen sich dann ein „Sänk 

ju for tränsleting“ ab. Die spanischen 

oder italienischen Finanzhäuser 

kommen dagegen 

ohne Übersetzer klar. 

Die Deutschen werden damit 

zum Problem für EZB-Präsident 

Mario Draghi, denn die 

Englisch-Verweigerer verzögern 

den gesamten Prozess: Die 

EZB führt derzeit einen Bilanzcheck 

bei den Banken auf Risiken 

durch und unterzieht die 

größten europäischen Institute 

einem Stresstest. Die Ergebnisse 

sollen am letzten Oktober- 

Wochenende veröffentlicht 

werden. 

In Finanzkreisen wird nun 

schon darüber spekuliert, dass 

das Datum möglicherweise 

nicht zu halten sei. 

angela.hennersdorf@wiwo.de | Frankfurt 

FOTOS: CORBIS IMAGES, PICTURE-ALLIANCE/DPA, PR 





CHEFSESSEL 

START-UP 

JUNG VON MATT 

Thomas Strerath, 48, geht 

einen Schritt, „den man 

sich gar nicht hätte ausdenken 

können“, so ein Insider 

der Werbebranche. Der 

Deutschland-Chef der Werbeagentur 

Ogilvy & Mather 

wechselt zum Konkurrenten 

Jung von Matt. Seit 2005 arbeitet 

Strerath bei Ogilvy, seit 

2009 leitet er den deutschen 

Ableger, der zum börsennotierten 

britischen Agenturkonzern 

WPP gehört. Bei 

Jung von Matt, einer inhabergeführten 

Agentur, wird 

der hoch angesehene Werber 

Vorstand und Teilhaber. 

Sein Vertrag mit Ogilvy läuft 

Ende August 2015 aus. Wer 

ihm dort nachfolgt, ist noch 

nicht bekannt. 

BAYER 

Otmar Wiestler, 57, Chef 

des Deutschen Krebsforschungszentrums, 

zieht in 

den Aufsichtsrat des Bayer- 

Konzerns ein. Dort löst der Mediziner 

den früheren Siemens- 

Chef Klaus Kleinfeld ab, der 

sein Mandat zum 30. September 

niedergelegt hat, um sich 

auf seine Posten in den USA zu 

konzentrieren, wo er den Technologiekonzern 

Alcoa leitet. 

Der Wechsel passt zum kürzlich 

verkündeten Strategiewechsel: 

Bayer will sich in den 

nächsten 12 bis 18 Monaten 

vom Industriegeschäft mit Chemikalien 

und Kunststoffen 

trennen und sich fortan vor allem 

auf die Gesundheitssparte 

konzentrieren. 

ADIDAS 

Karen Parkin, 49, steigt am 

1. November zur Personalchefin 

des Sportartikelherstellers 

auf. Sie folgt auf Matthias Malessa, 

54, der sich im Juli verabschiedet 

hat. 1997 kam die 

Britin als Vertriebsdirektorin 

zur britischen Adidas-Tochter, 

zuletzt verantwortete sie die 

weltweiten Lieferbeziehungen 

des Konzerns. Diese Aufgabe 

übernimmt IT-Chef Jan 

Brecht, 42, zusätzlich. 

AMD 

Lisa Su, 44, bisher für das operative 

Geschäft des amerikanischen 

Chipherstellers zuständig, 

übernimmt sofort den 

Chefposten dort. Der Wechsel 

kommt so plötzlich, dass AMD 

mit dem bisherigen Chef Rory 

Read, 52, noch gar nicht die Details 

über dessen Ausscheiden 

verhandelt konnte. 

APPLE 

53 Prozent 

der Besitzer mobiler Apple-Geräte haben das neue Betriebssystems 

iOS8 auch vier Wochen nach dessen Einführung noch nicht 

installiert. Anders 2013, als iOS7 herauskam. Damals waren es 

nur 30 Prozent, die das System in den ersten Wochen nicht geladen 

hatten. Grund sind jetzt Probleme mit der neuen Software. 

UNICOACH 

Quora für Studenten 

Als Benjamin Bauer (Mitte) vor zwei Jahren noch an der Universität 

Erlangen-Nürnberg studierte, nervte ihn das umständliche 

Erstellen eines Stundenplans. Mit seinen Kommilitonen Andreas 

Wünsche (links) und Jan Hohner (rechts) entwickelte er daher 

ein eigenes Programm. „Nach vier Tagen nutzten es 1000 Studenten“, 

sagt Bauer. Inzwischen erstellen 60 Prozent der Nürnberger 

Studenten ihren Stundenplan mit dem Tool. 

Nun haben die drei ihr Angebot erweitert und wollen mit ihrem 

Start-up UniCoach zum zentralen Informationsportal für Studenten 

werden. Zum jetzt beginnenden Wintersemester starten sie 

damit für die 25 größten deutschen Hochschulen. „Bislang organisieren 

die Studenten sich in Facebook-Gruppen und Foren“, sagt 

Bauer. Analog zu bekannten Frage-Antwort-Portalen wie Quora 

oder Gute-Frage sollen bei UniCoach Professoren und Prüfungsämter 

den Studenten helfen. 

Geld verdienen die Gründer bisher durch Werbung, künftig 

wollen sie sich als Dienstleister für Hochschulsoftware finanzieren. 

„Um Lehrpläne zu erstellen, werden Word-Dokumente mit 

400 Seiten von Lehrstuhl 

zu Lehrstuhl geschickt“, 

Fakten zum Start 

Team derzeit 7 Mitarbeiter 

Angebot das Stundenplan-Tool 

enthält die Daten von 300 000 

Vorlesungen 

Kunden bisher 5000 Nutzer 

sagt Unternehmensgründer 

Bauer. Er will helfen, 

diese Prozesse zu digitalisieren. 

Den ersten Auftrag 

hat er schon von der 

Nürnberger Universität 

erhalten. 

oliver.voss@wiwo.de 

FOTOS: PR (3) 




Menschen der Wirtschaft | Chefbüro 

Johannes Teyssen 

Vorstandsvorsitzender des Energiekonzerns E.On 

Der lang gestreckte Tisch aus 

massivem Kirschholz beherrscht 

fast das gesamte Arbeitszimmer 

in der Düsseldorfer 

Konzernzentrale. „Wo vorn und 

hinten ist, kann ich selbst bestimmen“, 

sagt Johannes Teyssen, 

54, und setzt sich ans obere 

Ende des Unikats. Dort entgeht 

dem Chef des größten deutschen 

Energiekonzerns E.On 

nichts. Teyssen sieht, wer durch 

die Bürotür kommt und kann in 

ruhigeren Minuten auch mal einen 

Blick hinunter auf den nahen 

Rhein werfen. Seit Mai 2010 

steht der promovierte Jurist und 

Volkswirt an der Spitze des Unternehmens, 

das 2000 aus der 

Fusion der beiden Mischkonzerne 

Veba und Viag entstand. 

122,5 Milliarden Euro 

360 Grad 

In unseren App- 

Ausgaben finden 

Sie an dieser 

Stelle ein interaktives 

360°-Bild 

setzte der Strom- und 

Gaslieferant im vergangenen 

Jahr um, 

mehr als 62000 Beschäftigte 

arbeiten 

derzeit für ihn. Teyssen 

selbst bezeichnet 

sich als „hausgemacht“. 

1986 fing er bei der ehemaligen 

Versorgungstochter 

PreussenElektra in Hannover 

an, die später zu E.On kam. Im 

Konzern durchlief er eine „klassische 

Kaminkarriere“. Bodenständig 

ist er geblieben. „Wer 

mit mir spricht, soll auf Augenhöhe 

sitzen“, sagt er. Sein 35 

Quadratmeter großes Büro passt 

zu dieser selbst auferlegten Zurückhaltung: 

keine 

Statussymbole, nicht 

einmal ein Wimpel 

seines Lieblingsvereins 

Bayern München 

ist zu entdecken. 

Stattdessen hängen 

an den weißen Wänden 

zwei Bilder: ein 

Original des deutschen Malers 

und Bildhauers Horst Antes und 

ein surrealistisches Werk des 

amerikanischen Künstlers Robert 

Motherwell mit dem Titel 

„Black Mozart“. Dass Teyssen ein 

Faible für moderne Kunst hat, 

zeigen die akkurat ausgerichteten 

Kunst-und Fotobände auf 

dem Sideboard in seinem Chefzimmer. 

Auch die Familie ist 

präsent. Mehrere Fotos seiner 

Frau zusammen mit ihren vier 

Kindern hat der E.On-Manager 

um seinen Monitor gruppiert. 

„Meine Familie bekommt von 

mir immer Streicheleinheiten“, 

sagt Teyssen, lacht und zeigt auf 

sein Mauspad mit Familienfoto. 

ulrich.groothuis@wiwo.de 

FOTO: STEFAN KRÖGER FÜR WIRTSCHAFTSWOCHE 





Kampf dem Kalifat 

TERRORISMUS | So brutal die islamistischen Milizen im Irak und in Syrien auch wüten – 

der Westen wähnt sie weit weg. Doch die Folgen des Kriegs bekommt die ganze Welt zu 

spüren. Europas Sicherheit ist in Gefahr, neue Risiken bedrohen die Weltwirtschaft. 

Zynisch wirkt Wirtschaft, wenn 

sie selbst übelste Grausamkeiten 

in diesen kriegerischen Zeiten 

kalt zu lassen scheint. Seit 

vier Monaten morden und 

brandschatzen sich radikale Islamisten 

durch den Irak und Syrien – ohne dass der 

Ölpreis panisch Kapriolen dreht. Im Norden 

Syriens trennen köpfende Killer des 

sogenannten „Islamischen Staats“ („IS“) 

keine drei Kilometer von türkischem Boden 

– wirtschaftlich ist dort aber bislang alles 

noch im Lot. Im Dunkelreich der Illegalität 

gelingt es der Terror-Miliz sogar, das 

im Nordirak erbeutete Öl zu Geld zu machen, 

um damit und mit Spendengeldern 

aus aller Welt weiter Waffen zu kaufen. 

Zwar geraten islamistische Fanatiker 

und Kurden – wie Mitte vergangener Woche 

– auch in deutschen Städten aneinander, 

doch noch wähnen wir unsere Wirtschaft 

nicht in Gefahr. Ein Trugschluss! 

Denn der Terror in Nahost gefährdet die 

Sicherheit auch in Europa und stellt die 

Nato vor eine schwere Probe. Die Kosten 

werden in die Milliarden gehen – auch für 

Deutschland. Und neben dem Staat werden 

auch die Unternehmen zahlen. 

Das Gefährliche und Neue an dieser 

Krise ist ihre Grenzenlosigkeit, sagt Josef 

Janning vom European Council on Foreign 

Relations in Berlin. Da sich Staaten 

wie Syrien und der Irak als funktionsunfähig 

erweisen, werden „nationale Identitäten 

von religiösen Ideologien zerstört“. 

In Ländern mit gesellschaftlichen Konflikten 

fängt der radikale Islamismus jene 

auf, die sich in nationalen Grenzen nicht 

(mehr) aufgehoben fühlen. Dem „IS“- 

Vorbild folgend, könnten Grenzen auch in 

Libyen und Myanmar, Indonesien oder 

Pakistan infrage gestellt werden, fürchtet 

FOTO: LAIF/POLARIS/PUBLIC DOMAIN 



Knapp 

1 Mrd. 

Dollar 

hat die USA 

der Kampf 

gegen den 

Terror bislang 

gekostet 

Janning: „So geraten weltweit politische 

Ordnungen in Gefahr, auf denen unsere 

Sicherheitsarchitektur ruht.“ 

Kein Wunder, dass sich der stoischen 

Ruhe an den Märkten zum Trotz nun 

Ökonomen um die Weltwirtschaft sorgen: 

Vergangene Woche senkte der Internationale 

Währungsfonds (IWF) seine Prognose 

für das Wachstum des globalen Bruttoinlandsprodukts 

für 2014 auf 3,3 Prozent 

– im April ging der IWF noch von 3,7 Prozent 

aus. Krisen wie die in Nahost könnten 

weit über die Region hinaus Schaden 

anrichten. 

Die Politik ist alarmiert. Behörden richten 

sich auf Attacken in Deutschland ein, 

immerhin nutzen Terrorzellen das liberal-naive 

Deutschland mit Erfolg als Versteck. 

Schon mehren sich Stimmen, wie 

die Bundeswehr um- und aufgerüstet 

werden sollte, damit sie in Kampfeinsätzen 

eine größere Hilfe sein kann (siehe 

Seite 30). Bereits heute kostet die Flucht 

von Millionen viele Staaten Milliarden, 

auch Deutschland wird die Ausgaben für 

humanitäre Hilfe weiter aufstocken müssen. 

Jene für den Wiederaufbau werden 

später, aber mit Wucht folgen. 

Deutsche Unternehmen müssen auf 

Großaufträge im arabischen Raum verzichten, 

wenn wegen des Terrors Kraftwerke 

oder Wasserwege vorerst nicht gebaut 

werden. Mit der Türkei droht ein 

wichtiger Wirtschaftspartner an der fast 

gelöst geglaubten Kurdenfrage zu zerbrechen. 

Flughäfen müssen in die Sicherheit 

investieren, Reedereien Schifffahrtsrouten 

umplanen. Dabei hat der neue Kampf 

gegen den Terror erst begonnen – und ein 

Ende ist noch lange nicht Sicht. Welche 

Folgen sich bereits jetzt absehen lassen, 

lesen Sie auf den nächsten Seiten. » 




Schätzungen 

nach kämpfen 

30000 

Mann für die 

radikalen 

„IS“-Milizen 

Militäreinsatz 

BIS ZU 22 MILLIARDEN DOLLAR 

WERDEN DIE USA IN DEN KAMPF 

GEGEN DIE „IS“-MILIZEN STECKEN. 

Mit viel Knall und Rauch hatte sich die erste 

Milliarde Dollar bis Anfang Oktober in 

Luft aufgelöst:Der Einsatz gegen den „Islamischen 

Staat“ („IS“) in Syrien und im Irak 

kostete die USA bis Ende September zwischen 

780 und 930 Millionen Dollar, 

schätzt der Washingtoner Thinktank Center 

for Strategic and Budgetary Assessments 

(CSBA). Für die Berechnung der 

künftigen Kosten haben die Militärexperten 

drei Szenarien entwickelt: Entweder 

die USA beschränken sich auf begrenzte 

Luftschläge, es kommt zu intensiven Luftangriffen 

– oder sie setzen im „worst case“ 

Bodentruppen ein. 

Im ersten Fall geht das CSBA von 90 Luftangriffen 

pro Tag aus, was, auf den Monat 

gerechnet, mit 200 bis 320 Millionen Dollar 

zu Buche schlüge. Im zweiten Szenario 

würde es etwa 120 Einsätze täglich geben, 

flankiert von 5000 Soldaten. Dann kämen 

Kosten von 350 bis 570 Millionen Dollar im 

Monat auf die USA zu. Die Entsendung von 

etwa 25 000 Mann am Boden würde die 

monatliche Rechnung auf bis zu 1,8 Milliarden 

Dollar steigen lassen. Während jeder 

Soldat in Nahost jährlich gut eine Million 

Dollar kostet, fallen Materialkosten bei 

Lufteinsätzen weniger ins Gewicht. Ein Raketenangriff 

kostet 1,5 Millionen Dollar, ein 

Kampfjet fliegt für 20 000 Dollar die Stunde. 

Aufs Jahr gerechnet, werde der Krieg gegen 

den „IS“ also zwischen 2,4 und 22 Milliarden 

Dollar kosten, schätzt CSBA-Budgetexperte 

Todd Harrison. Ein solcher Betrag 

ist für die Amerikaner nicht ungewöhnlich. 

Der „War on Terror“, den die 

USA nach den Anschlägen vom 11. September 

2001 begannen, verschlang nach 

vorsichtigen Schätzungen 4375 Milliarden 

Dollar, pro Bürger also knapp 14 000 Dollar. 

Zu diesem Ergebnis kommt das Eisenhower 

Research Project der Brown University 

im US-Bundesstaat Rhode Island. 

„Winzig“ empfindet die Kosten im 

„IS“-Krieg der Budgetexperte Harrison – 

sofern man sie mit dem Etat des US-Verteidigungsministeriums 

(550 Milliarden Dollar) 

vergleicht oder an den jährlichen Ausgaben 

im Irak (bis zu 164 Milliarden Dollar) 

und Afghanistan (bis zu 122 Milliarden 

Dollar) misst. Sollte die US-Regierung allerdings 

einen jahrelangen Anti-Terror-Krieg 

führen, um auch den letzten Terroristen 

„bis an die Pforten der Hölle zu jagen“ (US- 

Vizepräsident Joe Biden), würde die Rechnung 

von maximal 22 Milliarden Dollar 

weit überzogen. Über dieses Risiko spricht 

derzeit in Washington niemand. 

Energiemärkte 

ES IST PARADOX: TROTZ DES KRIEGS 

IN NAHOST IST DER ÖLPREIS SEIT 

JUNI UM 24 DOLLAR GESUNKEN. 

Natürlich machen sich Erdölverbraucher 

und -händler Gedanken über Terror und 

Krieg im Nahen Osten. Die Region hat einen 

Anteil von 32 Prozent an der Weltproduktion 

und verfügt über 48 Prozent der 

gesicherten und wirtschaftlich nutzbaren 

Erdölvorkommen. So ließe sich leicht erklären, 

dass der Rohölpreis am Handelsplatz 

London, bei Jahresanfang 2014 und 

noch Monate danach stabil um die 110 

Dollar, im Juni auf 115 Dollar hochschnellte, 

als die „IS“-Krieger die irakische Großstadt 

Mossul einnahmen, die größte Raffinerie 

des Landes belagerten und auf die 

Hauptstadt Bagdad marschierten. 

Seither ist die Terrortruppe nicht schwächer 

geworden, der Ölpreis in London aber 



40000 

Barrel Erdöl 

werden jeden 

Tag aus dem 

„IS“-Gebiet in 

die Türkei 

geschmuggelt 

FOTOS: REUTERS/STRINGER, VISUM/PANOS PICTURES/DAVID ROSE 

stetig gefallen, inzwischen auf etwa 91 Dollar. 

Das liegt an den weltweit eher schlechten 

Konjunkturaussichten, aber auch an 

der Hoffnung, die „IS“-Krieger würden den 

Vormarsch in Richtung der großen Ölfelder 

im Südirak niemals schaffen. „Über 90 

Prozent unseres Ölexports stammt doch 

aus dem Süden und wird im Hafen Basra 

verschifft“, betont der neue irakische Erdölminister 

Adil Abd al-Mahdi, „da muss sich 

niemand Sorgen machen.“ Den Ausfall der 

Ölproduktion im irakischen Norden kann 

der Weltmarkt leicht verkraften. Denn 

weltweit geht die Erdölnachfrage derzeit 

zurück. Großkunden wie die USA machen 

sich durch Fracking und andere neue 

Techniken zunehmend unabhängig von 

Ölscheichs, Mullahs und Gotteskriegern. 

„Solange die Opec keinerlei Anstalten 

macht, das Angebot zu reduzieren, dürften 

die Preise unter Druck bleiben“, sagt der 

Energieexperte Eugen Weinberg von der 

Commerzbank in Frankfurt. Eine solche 

Politik der großen arabischen Produzenten 

ist unwahrscheinlich. Ostasiatische Kunden 

der Saudis berichten von Preisnachlässen 

für langfristige Kontrakte: Das Königreich 

will seinen Marktanteil halten – 

und die hohen Einnahmen aus dem Ölgeschäft. 

Die sind bitter nötig, wenn das Land 

ernsthaft in den Kampf gegen die „IS“- 

Terroristen einsteigen will. Ideologisch ist 

die saudische Gesellschaft für die Propaganda 

des Kalifatstaats extrem anfällig. Um 

dagegenzuhalten, braucht die Herrscherfamilie 

Geld für sozialpolitische Wohltaten. 

Investitionsklima 

DEUTSCHE ANLAGENBAUER HABEN 

2013 IN NAHOST ANLAGEN FÜR 2 

MILLIARDEN EURO VERKAUFT. 

Es sind eben nicht nur Syrien und der Irak, 

die der Kalifatstaat mit seinen Horden bedroht. 

Keine Gesellschaft der Region ist erhaben 

über die radikalen Ideologien. Die 

potenzielle Instabilität durch den Terror in 

der Nachbarschaft belastet das Investitionsklima 

in Nahost insgesamt. 2013 gingen 

von dort Aufträge für Großanlagen wie 

Chemie- oder Kraftwerke in Höhe von zwei 

Milliarden Euro ein. So konnten die deutschen 

Hersteller ihr Minus im Asien-Geschäft 

teils kompensieren, wo Chinesen inzwischen 

lieber bei Chinesen bestellen. 

Doch jetzt lähmt der Terror das Geschäft. 

Etwa im Libanon, wo vergangene Woche 

die Islamisten erstmals angriffen. Kämpfe 

zwischen Schiiten und Sunniten könnten 

das kleine Land schnell ins Chaos stürzen. 

Der Aufschwung der vergangenen zwei 

Jahrzehnte wäre abrupt beendet. Dabei ist 

der Libanon mit seinen Finanzbeziehungen 

zu den reichen Golfstaaten ein wichtiges 

Steinchen im Mosaik der Wirtschaftsordnung 

in Nahost. So wichtig der Libanon 

für die Wirtschaft ist, so entscheidend ist 

Jordanien für die geopolitische Stabilität: 

Das Land ist ein hochgerüsteter Puffer zwischen 

Israel und dem Irak, zwischen Saudi-Arabien 

und Syrien. Jordaniens prowestlicher 

und ziemlich autoritärer König 

regiert gut ausgebildete, aber oft arbeitslose 

Untertanen, die gemäßigt islamistische 

Parteien wählen – noch. 

All das mag die Weltwirtschaft ertragen, 

solange das große Saudi-Arabien nicht attackiert 

wird. Aber wie sicher ist das? Kritiker 

meinen, die so befremdliche Ideologie 

der „IS“-Terroristen sei die logische Konsequenz 

aus den Lehren der in Saudi-Arabien 

staatlich verordneten Spielart des Islam. 

Und fände darum auch Anhänger unter 

saudischen Untertanen, die vom Ölreichtum 

persönlich nicht profitiert haben. 

Erst recht in Jordanien. Und im Libanon. 

Und so weiter. 

» 




Finanzplatz 

Beirut: Das 

Zentrum für 

wachsende 

Geschäfte mit 

der Region ist 

in Gefahr 

Luftverkehr 

LUFTSICHERHEIT IN DEUTSCHLAND 

KOSTET HEUTE 450 MILLIONEN EU- 

RO PRO JAHR. AIRLINES FÜRCHTEN 

SCHÄRFERE KONTROLLEN. 

Vielleicht kommt der Terror schon bald in 

Deutschland an. Vor allem der zivile Luftverkehr 

unterliege „gegenüber anderen 

Verkehrsträgern einer besonderen Gefährdung 

durch den internationalen Terrorismus“, 

heißt es im Bundesinnenministerium. 

Deutschland werde vom „IS“ „bislang 

nicht öffentlich als Ziel propagiert“. Da die 

Bundesrepublik aber Teil der Anti-Terror- 

Koalition ist, heißt es im Ministerium, 

„können deutsche Einrichtungen ins Zielspektrum 

geraten“. 

Im Falle der Eskalation würden Sicherheitsmaßnahmen 

auch an den Flughäfen 

deutlich verschärft werden müssen. Vorgaben 

wie etwa das Flüssigkeiten-Verbot an 

Bord verlängern im besten Fall den Sicherheitscheck. 

Andere kosten richtig Geld. So 

müssen EU-Flughäfen seit einigen Jahren 

vermeiden, dass ankommende Passagiere 

aus Nicht-Schengen-Staaten auf abfliegende 

Reisende treffen. Baumaßnahmen haben 

allein den Frankfurter Flughafen einen 

dreistelligen Millionenbetrag gekostet. 

Sollte der „IS“ mit Anschlägen auf die 

Luftverkehrswirtschaft drohen, wären 

wohl zusätzliche Sicherheitsvorkehrungen 

nötig. Zum Beispiel könnte die Sensibilität 

der Torsonden erhöht, die Kontrolle per 

Hand für jeden Fluggast vorgeschrieben 

oder sogar Handgepäck generell verboten 

werden. „Die Kontrollen sind beliebig erweiterbar“, 

sagt ein Kenner der Flughafensicherheit. 

Zusätzliches Personal wäre erforderlich, 

die Preise würden steigen. 

Schon heute tragen alle Fluggäste mit einer 

Luftsicherheitsgebühr von bis zu zehn Euro 

zu den 450 Millionen Euro Sicherheitskosten 

bei – dieser Posten könnte künftig 

deutlich höher ausfallen. 

Deutsche Airlines beobachten die Entwicklungen 

in Nahost aufmerksam. Zumal 

der „IS“-Terror sie zwingen könnte, riskante 

Lufträume zu umfliegen. So fliegt die 

Lufthansa seit einem Jahr nicht mehr über 

syrisches Gebiet. Auch den Südirak meiden 

die Kraniche seit August dieses Jahres. 

Die Lufthansa-Flüge würden dadurch aber 

nur wenige Minuten länger dauern, Mehrkosten 

seien „vernachlässigbar“, heißt es im 

Konzern. Wenn ganz Vorderasien umflogen 

werden müsste, würde das aber teurer 

werden. 

Flüchtlinge 

FÜR JEDEN DER 30 000 FLÜCHTLIN- 

GE GIBT DER DEUTSCHE STAAT PRO 

JAHR RUND 11 600 EURO AUS. 

Seit Sommer vergangenen Jahres sind fast 

30 000 syrische Flüchtlinge nach Deutschland 

gekommen. Mit mehr als 3000 Asylsuchenden 

pro Monat stellen die Syrer die 

größte Flüchtlingsgruppe, aber der Zustrom 

an Flüchtlingen aus dem Irak 

schwillt ebenfalls an: Allein im Juli waren 

es mehr als 1600. Für die Flüchtlinge zu 

sorgen gilt als humanitäre Selbstverständlichkeit 

– aber die kostet Geld. Die Kosten 

zu beziffern ist allerdings schwierig, da sie 

zwischen Bund, Ländern und Gemeinden 

aufgeteilt werden. Das größte Los zahlen 

Kommunen, die für Unterbringung, Verpflegung 

und medizinische Versorgung zuständig 

sind. Eine Abfrage bei den Ländern 

zeigt: Niedersachsen (5932 Euro jährlich 

pro Flüchtling), Rheinland-Pfalz (6042 Euro) 

und Sachsen (6000 Euro) zahlen niedrige 

Pauschalen, Brandenburg ist mit 9100 

Euro pro Flüchtling am spendabelsten. 

Es ist jedoch schwer abschätzbar, welcher 

Anteil der tatsächlichen Kosten von 

diesen Pauschalen gedeckt wird. Denn von 

Bund und Ländern bekommen die Kom-» 



INTERVIEW Alois Stutzer 

»Angst kostet Freiheit« 

Der Wirtschaftsprofessor von der Universität Basel erklärt, warum wir 

auf Terrorismus übertrieben reagieren – und wie er uns beeinflusst. 

FOTOS: LAIF/POLARIS/MARO KOURI, PR 

Herr Stutzer, laut einer aktuellen Umfrage 

haben 63 Prozent der Deutschen 

Angst vor terroristischen Anschlägen. 

Überrascht Sie diese hohe Quote? 

Nein. Wir wissen aus der Forschung, 

dass Menschen seltene jedoch momentan 

präsente Ereignisse, wie einen Terroranschlag, 

systematisch überschätzen. 

Selbst wenn ich auf dem Bürgersteig gehe, 

ist die Wahrscheinlichkeit, von einem 

Auto angefahren zu werden, höher, 

als einem Anschlag zum Opfer zu fallen. 

Warum haben wir dann so viel mehr 

Angst vor Terroristen als vor Autos? 

Neue Risiken erhalten in den Medien eine 

viel höhere Aufmerksamkeit. Als vor 

einigen Wochen der Verdacht auf eine 

Terrorzelle in der Schweiz publik wurde, 

gab es in unseren Nachrichten eine Vielzahl 

von Beiträgen dazu. Die Berichterstattung 

verzerrt die Wahrnehmung. 

Es sind aber nicht nur die traditionellen 

Medien, die berichten. Die Terroristen 

selbst verbreiten ihre Videos über soziale 

Kanäle. Macht das die Bedrohung für 

uns unmittelbarer? 

Das gehört zur Strategie der Dschihadisten. 

Ein normaler Mensch kann diese 

Grausamkeit überhaupt nicht begreifen, 

bekommt sie aber dennoch in Bild und 

Ton präsentiert. Das überfordert uns. Die 

Medien sollten darüber nachdenken, 

solche Gräueltaten nicht mehr zu zeigen. 

Damit würden sie weniger Angst verbreiten 

und den Islamisten einen Hebel – 

auch bei der Rekrutierung – entziehen. 

Im Internet wären die Bilder dennoch 

auffindbar. 

Dort muss man sie aber aktiv suchen. 

Aber klar, eine koordinierte Selbstzensur 

ist in Zeiten der sozialen Medien kaum 

möglich. 

DER PSYCHOLOGE 

Stutzer, 42, lehrt 

Wirtschaft an der 

Universität Basel und 

erforscht das Zusammenspiel 

von Ökonomie 

und Psychologie. 

Hat die diffuse Furcht vor Terror auch 

Auswirkungen auf unser Handeln? 

Sicher. Nach dem 11. September 2001 etwa 

haben viele US-Amerikaner auf Flüge 

verzichtet und sind auch weite Strecken 

mit dem Auto gefahren. Mit fatalen Folgen: 

Viele sind bei Unfällen gestorben, 

weil sie total übermüdet gefahren sind. 

Haben die Deutschen auch schon solche 

vermeintlichen Sicherheitsstrategien 

gegen den „IS“-Terror entwickelt? 

Ja, aber in kleinerem Ausmaß. Touristen 

suchen sich etwa andere Reiseziele. Diese 

Reaktion kennen wir schon länger: 

Wenn beispielsweise die ETA in Spanien 

angekündigt hatte, an der Costa Brava 

Touristen ins Visier zu nehmen, sind die 

Buchungen runtergegangen. Vielleicht 

halten sich die Deutschen unterbewusst 

auch schon seltener an öffentlichen Plätzen 

auf. Aber für weitere Gegenstrategien 

ist die Gefahr hierzulande zu diffus. 

Folgen gibt es dennoch, wenn sich die 

Bevölkerung vor Terrorismus ängstigt? 

Natürlich. Zum Beispiel wächst derzeit 

die Skepsis gegenüber dem Islam. Das 

könnte den Zusammenhalt unserer Gesellschaft 

belasten. Und auch das Spannungsfeld 

zwischen Sicherheit und Freiheit 

droht sich erneut zu verschieben, 

weil Staaten ihre Bürger beschützen wollen 

– neue Kameras an öffentlichen Plätzen, 

verschärfte Kontrollen im Internet. 

Hier kostet Angst nicht nur Geld, sondern 

auch Freiheit. Wichtig wäre, dass 

solche Maßnahmen mit einem Ablaufdatum 

versehen werden, sodass sie 

automatisch wieder außer Kraft treten. 

Welche konkrete Auswirkung auf unser 

ökonomisches Handeln hat Angst? 

Die Forschung zeigt, dass Menschen, die 

nicht direkt bedroht sind – also wie die 

Deutschen –, in solchen Situationen 

eher sparen. Sie wollen sich absichern, 

weil turbulente Zeiten bevorstehen. 

Menschen aus den Krisengebieten reagieren 

anders. Sie konsumieren stärker, 

denn wer baut schon ein Haus, wenn es 

morgen vielleicht zerstört wird. n 

kristin.schmidt@wiwo.de 




Libanon und 

die Türkei 

nehmen je 

1 Mio. 

Flüchtlinge 

vor der Terrormiliz 

in Schutz 

» 

munen Zuschüsse. Aufschlussreich sind 

daher die Werte aus Schleswig-Holstein, einem 

Land, das bislang noch recht gut mit 

den Flüchtlingsströmen klarkommt. Hier 

bekommen die Städte 70 Prozent der Kosten 

erstattet, zuletzt waren es 8126 Euro pro 

Flüchtling. Das bedeutet: Die Unterbringung 

eines Flüchtlings kostet insgesamt gut 

11 600 Euro im Jahr, das kann als Anhaltspunkt 

für einen Bundesdurchschnitt gelten. 

Aber die Kapazitäten sind schon an 

den Grenzen: Die Stadt Düsseldorf mietet 

Hotelzimmer an, da keine Quartiere mehr 

frei sind. Das kostet sie mehr als 1000 Euro 

im Monat, allein für die Unterbringung. Einige 

Bundesländer haben bereits angekündigt, 

ihre Pauschalen deutlich zu erhöhen. 

Humanitäre Hilfe 

SYRIENS NACHBARN VERKRAFTEN 

DIE FLÜCHTLINGE NICHT. NUN HILFT 

BERLIN MIT 145 MILLIONEN EURO. 

Geradezu knausrig sind die Deutschen bei 

der Aufnahme von Flüchtlingen aus Syrien 

und dem Irak – zumal, wenn man die Migrationspolitik 

der armen Anrainerländer 

Jordanien und Libanon als Maßstab ansetzt. 

Letzteres hat bis dato Flüchtlinge im 

Umfang eines Viertels seiner Bevölkerung 

aufgenommen. Das wäre, als wenn die 

Deutschen 20 Millionen Flüchtlinge aufnehmen 

müssten. Dabei kann sich weder 

Jordanien noch der Libanon eine solche 

Großzügigkeit leisten. Den Libanon besuchte 

kürzlich der Bundestagsabgeordnete 

Omid Nouripour (Grüne). „Viele Syrer 

leben dort auf Müllhalden, es gibt oft kein 

fließendes Wasser und keinen Strom“, sagt 

er. In vielen Schulklassen gebe es inzwischen 

mehr syrische als libanesische Kinder, 

was soziale Spannungen anheize. Der 

Haushaltsausschuss bewilligte vergangene 

Woche zusätzliche 145 Millionen Euro für 

humanitäre Hilfe in der Region. Das reicht 

nicht, sagt Nouripour – er verlangt 400 Millionen 

Euro an Nothilfe für das laufende 

Jahr. Das sei der Bedarf, den die Vereinten 

Nationen ermittelt hätten. 

Auf längere Sicht werden die Kosten jene 

der schnellen Hilfe weit übersteigen: Große 

Teile der Infrastruktur in Syrien und im 

Irak sind zerstört, die Länder mit „IS“-Präsenz 

sind wirtschaftlich nicht funktionsfähig. 

Der Irak etwa mag viel Öl haben – doch 

soziale Konflikte in der Gesellschaft lassen 

sich nicht lösen, wenn es wegen Korruption 

ungleich verteilt wird. Es wird Aufgabe 

des Westens sein, solche Länder zum 

Funktionieren zu bringen: Korruptionsbekämpfung, 

gute Regierungsführung, Entwicklung 

des ländlichen Raums – Entwicklungshelfer 

werden sich in zahlreicher werdenden 

„failed states“ austoben können. 

Aufrüstung 

EIN KILOMETER GRENZE KOSTET 

SAUDI-ARABIEN 800 000 EURO. AUCH 

DIE TÜRKEI WIRD INVESTIEREN. 

Militärische Kosten für Deutschland halten 

sich in Grenzen. Berlin liefert Waffen im 

Wert von rund 70 Millionen Euro an kurdische 

Peschmerga – Kosten für Transport 

und Schulung kommen hinzu. Die Bundeswehr 

könnte den Kurden auch ein Ausbildungszentrum 

bauen, schlug Bundesverteidigungsministerin 

Ursula von der 

Leyen (CDU) vor. Zudem sind 270 deutsche 

Soldaten in der Türkei im Einsatz, um 

mit Patriot-Raketenabwehrsystemen die 

Grenze zu schützen. Offiziell ist das ein 

Bündnis-Einsatz, keiner gegen Terror, wie 

ein Sprecher betont. Die Kosten der Operation 

ließen sich noch nicht beziffern. 

Derweil steigt der politische Druck, dass 

sich die Deutschen auch am Luftkrieg be- 



FOTO: VISUM/PANOS PICTURES/BRIAN SOKOL 

iPad 

In unserer App- 

Ausgabe finden 

Sie eine Zeitleiste 

über die Entwicklung 

des „IS“ 

teiligen. Das wäre für die Politik das Höchste, 

was dem pazifistischen deutschen Michel 

zu vermitteln wäre (siehe Seite 30). 

Hinter den Kulissen ist zudem eine Diskussion 

über die Strategie der Bundeswehr im 

Gange: Was kann, will oder soll die Bundeswehr 

in der sicherheitspolitischen Allianz 

des Westens tun? Geht es künftig wieder 

um Landesverteidigung, oder soll die 

Armee auch anderswo kämpfen können? 

Braucht sie Transportkapazitäten, moderne 

Aufklärungssysteme oder beides? 

In jedem Fall wird der Wehretat steigen, 

sagt Roderich Kiesewetter. Der Oberst a. D. 

und CDU-Bundestagsabgeordnete rechnet 

ab 2016 mit einem schrittweisen Anstieg 

des Verteidigungshaushalts von 33 auf bis 

zu 40 Milliarden Euro. Das sei notwendig, 

auch um Investitionsprojekte abschließen 

zu können. Zudem herrsche in der Armee 

Personalbedarf, der mit einer Marketing- 

Offensive behoben werden 

müsse. „Auf keinen 

Fall sollten wir die Wehrpflicht 

wieder einführen“, 

sagt Kiesewetter. Er 

schlägt vor, Männern und 

Frauen nach der Schule 

einen Freiwilligendienst 

bei Armee, Feuerwehr 

oder im sozialen Bereich 

anzubieten – und ihnen diese Zeit auf die 

Lebensarbeitszeit zu reduzieren. 

Horrende Kosten trägt der Steuerzahler, 

auch manch ein Unternehmen. Dennoch 

gibt es Profiteure des Terrors, etwa den 

Münchner Rüstungshersteller Cassidian. 

Die Tochter der europäischen Airbus- 

Group bastelt Drohnen und Lenkflugkörper 

und liefert Systeme zur Grenzsicherung, 

etwa an Saudi-Arabien: Die 1500 Kilometer 

lange Nordgrenze des Landes hat 

einen Auftragswert von 1,2 Milliarden Euro. 

Ein Kilometer Grenze kostet demnach 

800 000 Euro. Wobei die Saudis das Luxus- 

Paket bestellt haben, das über Stacheldraht 

und Kamera hinaus auch den Datenabgleich 

per Satellit einschließt. 

Auch die Türkei verlangt nach einer sicheren 

Grenze, später wohl auch der Irak 

und Syrien. Für deutsche Rüstungshersteller 

öffnet sich trotz anhaltendem Beschuss 

zu Hause ein immer größerer Markt in Nahost, 

von wo der Terror die Welt bedroht. So 

zynisch kann eben Wirtschaft sein. n 

florian.willershausen@wiwo.de | Berlin; 

konrad fischer, hansjakob ginsburg, christian schlesiger, 

cordula tutt, martin seiwert | New York 

Lesen Sie weiter auf Seite 28 » 




Weg mit den Tabus 

FORUM | Die brutale Machtausdehnung des „Islamischen Staats“ verändert schlagartig die soziopolitische 

Landkarte in Nahost. Es ist an der Zeit, die grundlegenden Probleme der Region anzugehen: Ein eigener 

Kurdenstaat muss her – und der Islam muss sich kulturell verändern. Von Volkhard Windfuhr 

Nicht das Auf und Ab des revolutionären 

Aufbegehrens in den 

arabischen Kernländern verursachte 

den Aufstieg der islamistischen 

Mordbuben des „IS“. Im Irak 

und in Syrien waren es die konfessionsgebundenen 

Privatarmeen schiitischer 

und sunnitischer Politiker, die 

nach der amerikanischen Irak-Invasion 

2003 die Nation spalteten. Der erste 

Identitätsbezug war fortan die Glaubensrichtung, 

nicht der Staat. Die 

neuen Streitkräfte sind konfessionell 

und tribalistisch zusammengesetzt 

und kaum einsatzfähig. Hinzu kommen 

ethnische Zentrifugalkräfte. Die 

Turkmenen fühlten sich allein gelassen, 

während die Kurden ein de facto 

selbstständiges Staatswesen im Nordirak aufbauten, mit eigenem 

Verwaltungsapparat, Parlament und eigener Armee. Christen und 

Angehörige anderer vorislamischer Glaubensgemeinschaften, wie 

Mandäer und Jesiden, wurden zum Freiwild der Milizen. Angriffe 

auf ihre Kirchen und Wohngebiete ließen sie in den kurdischen 

Norden des Irak abwandern, wo eine strikte Trennung von Staat 

und Religion herrscht. Die religiöse Aufwiegelung im Raum Bagdad 

und im Süden führte bald zu täglichen Zusammenstößen schießbereiter 

Milizen. Fanatische schiitische Kampfgruppen liegen bis 

heute im Dauerkonflikt mit sunnitischen Glaubenskriegern. Wirtschaft 

und Handel im Land stagnieren trotz des Erdöls. Die Kämpfer 

des „Islamischen Staates“ haben das entstehende Vakuum genutzt 

und über ein Drittel des Staates unter ihre Kontrolle gebracht. 

Auch in Syrien sind die Opfer der Kalifat-Terroristen Christen, 

übertrittsunwillige Jesiden und Liberale. Doch es trifft ebenfalls 

die syrischen Kurden, die in ihren Städten und Dörfern keinerlei 

religiöse Indoktrinierung zulassen. Hunderttausende von ihnen 

flüchteten bereits in die Türkei. Doch Ankara hilft den Kurden nur 

ungern. Denn die verlangen von der Regierung kulturelle und 

sprachliche Autonomie. Der Zorn über die lasche türkische Haltung 

im Konflikt mit dem „Islamischen Staat“ führt zu gewalttätigen 

Protesten und droht in bürgerkriegsähnliche Zustände auszuarten. 

Doch hier könnte der Westen helfen. 

Das türkische Tabu, den Kurden echte Autonomie zu gewähren, 

darf nicht länger einer friedlichen Vernunftlösung im Weg stehen. 

Im auseinanderfallenden Ex-Jugoslawien hatten die USA und die 

Nato die widerspenstigen Serben mit Waffengewalt gezwungen, 

die Kosovaren und die Bosnier in die Unabhängigkeit zu entlassen. 

„Wir haben das Recht auf einen eigenen Staat ebenso wie die Israelis 

und die Palästinenser“, erklärte mir Masuud Barzani, Präsident 

der autonomen Kurdenregion im Nordirak schon 2003. Der 

Windfuhr, 77, begann seine journalistische Laufbahn 

1958 in Kairo als Rundfunkredakteur, unter anderem 

für die Deutsche Welle. Von 1974 bis 2013 arbeitete er 

in Beirut und Kairo als Nahost-Korrespondent für das 

Nachrichtenmagazin „Der Spiegel“. 

armenische Patriarch Karekin II. erinnert 

gar an das Versprechen von US- 

Präsident Woodrow Wilson aus dem 

Jahr 1921, Kurden und Armeniern die 

Unabhängigkeit zu verschaffen. 

Das aber setzt voraus, dass auch 

Syrien die dort ansässigen Kurden 

zunächst nach dem Muster des Nordirak 

in die Autonomie entlässt. Moskau 

bemüht sich bereits seit vier 

Monaten, das Baath-Regime in Damaskus 

von der Notwendigkeit zu 

überzeugen, „seinen“ Kurden eine 

eigene Selbstverwaltungsregion zu 

überlassen, um diese später mit dem 

kurdischen Nordirak zu einem Staat 

zu verschmelzen. Die Chancen für ein 

Gelingen sind gut. In der Türkei könnten 

einige Gebiete in Südostanatolien, etwa die zu über 90 Prozent 

von Kurden bewohnte Provinz Hakkârî, problemlos den Kurden 

überlassen werden. Das zu erreichen wäre eine wichtige Aufgabe 

der westlichen Diplomatie, weil damit ein Fehler vergangener 

Jahrzehnte korrigiert würde. Im Dienste des Friedens. 

ZWEITER TABUBRUCH NÖTIG 

Der Kampf gegen die „IS“-Banden und Hintermänner erfordert 

aber auch einen Tabubruch in den islamischen Ländern selbst. 

Der Islam, wie er heute den Heranwachsenden vermittelt wird, 

muss reformiert werden. Die Texte des Koran und der Aussprüche 

des Propheten bedürfen keiner Überarbeitung, aber einer zeitgemäßen 

Interpretation. „Wir Moslems brauchen einen islamischen 

Martin Luther“, forderte der zukunftsorientierte Ex-Scheich der 

einflussreichen Kairoer Al-Azhar-Universität, Scheich Mohammad 

Hassan Tantawi, schon vor 15 Jahren. „Wir müssen den Koran 

wieder neu lesen. Vor 120 Jahren war das Koranverständnis gegenwartsbezogener 

als heute.“ Der Westen kann dabei hilfreich sein, 

wenn er Aufklärung und sachlichen Dialog liefert, ohne faule 

Kompromisse mit den menschenverachtenden Predigern des kulturellen 

Zusammenpralls einzugehen. 

Das islamistische Experiment der Moslembruderschaft in Ägypten 

ist gescheitert. Doch die arabischen Revolutionäre haben weiterhin 

eine Chance und Aufgabe: Echte Demokratie, Menschwürde 

und der Kampf gegen die Pervertierung weltweit gültiger Werte 

fallen in ihren Aufgabenbereich. Der Wahlspruch der demokratieunfähigen 

Islamisten „Al Islam din wa-daula“ („Der Islam ist 

Staat und Religion“) darf nicht mehr in Hirne und Herzen geimpft 

werden. 

n 

Lesen Sie weiter auf Seite 30 » 

FOTO: SCOTT NELSON 





Bedingt abhebbereit Tornado-Kampfjet 

der Bundeswehr 

Da geht noch was 

BUNDESWEHR | Die Luftwaffe könnte in der Allianz 

gegen den islamistischen Terror eine Rolle spielen – 

wenn sie denn dürfte. 

Militärisch gesehen ist die internationale 

Koalition gegen die „IS“-Milizen 

eine Koalition der Luftstreitkräfte. 

Angeführt von den USA, haben mehrere 

westliche Staaten Jagdbomber, Aufklärungsflugzeuge 

und Tanker in die Region 

verlegt: Der Kampf gegen die Dschihadisten 

wird aus der Luft geführt – am Boden 

sollen die irakische Armee und vor allem 

die Kurden sowohl im Irak als auch in Syrien 

die Gotteskrieger zurückdrängen. 

An Luftschlägen könnte sich auch die 

Bundeswehr beteiligen, wenn es politisch 

gewünscht wäre – denn auch Deutschland 

betrachtet sich als Teil der Anti-„IS“-Koalition, 

die die USA im September auf dem 

Nato-Gipfel in Wales ins Leben gerufen haben. 

Die deutschen Streitkräfte wären 

dann mit Einheiten beteiligt, die in den 

Einsätzen der vergangenen Jahre kaum gefordert 

waren: Im Kampf setzte die Luftwaffe 

ihre Tornado-Kampfjets zuletzt 1999 

in den Nato-Angriffen auf Serbien ein. 

Über Afghanistan wurden die Tornados 

ausschließlich für die Aufklärung genutzt. 

Nach dem Muster der anderen beteiligten 

Länder – neben den USA sind das 

Frankreich, Großbritannien, die Niederlande, 

Belgien und Dänemark sowie mehrere 

arabische Staaten und Australien – kämen 

für Angriffe am Boden nur diese jahrzehntealten 

Maschinen infrage, obwohl 

diese nicht über Panzerabwehr-Lenkraketen 

verfügen. Die neueren Eurofighter- 

Kampfjets, ursprünglich als Abfangjäger 

vorgesehen, werden noch auf die Möglichkeiten 

des Luftangriffs vorbereitet. 

Deutschland spart 

Rüstungsausgaben ausgewählter Länder 

(2013, in Prozent des Bruttoinlandsprodukts) 

9,0 

5,6 

5,0 

4,2 

3,8 

3,8 

2,3 

2,3 

2,2 

2,1 

1,6 

1,3 

1,0 

Israel 

Saudi-Arabien 

Vereinigte Arabische Emirate* 

Russland 

Bahrain 

USA 

Großbritannien 

Türkei 

Frankreich 

China 

Italien 

Deutschland 

Japan 

* 2012, Quelle: Weltbank 

Das Taktische Luftwaffengeschwader 33 

in Büchel in Rheinland-Pfalz ist die Heimatbasis 

der Tornado-Jagdbomber, mehrere 

Maschinen könnten rasch in die Region 

verlegt werden. Allerdings sind diese 

Jagdbomber für die Art des Luftkrieges, wie 

sie derzeit im Irak und in Syrien gefordert 

ist, nur bedingt geeignet. Die Luftwaffen- 

Tornados können ihre Ziele mit lasergelenkten 

Präzisionsbomben angreifen – 

doch für Angriffe auf bewegliche Ziele wie 

Fahrzeugkonvois sind solche Bomben wenig 

sinnvoll. Angriffe auf Ölfelder aber 

könnten die Deutschen starten – die USA 

und arabische Kampfjets hatten diese und 

auch Raffinerien gezielt angegriffen, um eine 

Einkommensquelle der „IS“ in den von 

ihr kontrollierten Gebieten zu zerstören. 

Eine Einsatzbasis für die deutschen Tornados 

wäre zu finden, selbst wenn der 

Nato-Partner Türkei keinen Flugplatz zur 

Verfügung stellen will. Die Briten starten 

ihre Tornado-Flüge auf einer eigenen Basis 

in Zypern, die möglicherweise auch 

Platz für die Luftwaffe hätte. Wenn nicht, 

käme der Flugplatz Decimomannu auf 

Sardinien infrage. Für den Einsatz über 

dem Irak und vielleicht auch Syrien müssten 

die Tornados allerdings in der Luft betankt 

werden. 

Wie alle Kampfjets der beteiligten Nationen 

hätten aber auch die deutschen ein 

Problem: Die Ziele im selbst ernannten „Islamischen 

Staat“ mit seiner wenig staatlichen 

Infrastruktur müssen erst einmal erkannt 

und geortet werden. Den USA, erst 

recht den anderen Staaten, fällt es aber 

schwer, mit ihrer Luftaufklärung die wirklich 

wichtigen Ziele auszumachen – vor allem, 

wenn es darauf ankommt, Opfer unter 

der Zivilbevölkerung zu vermeiden. 

BOOTS ON THE GROUND 

Ohne die berühmten „Boots on the 

ground“, die Soldaten im Kampfgebiet, können 

die Flugzeuge nur eingeschränkt operieren: 

Spezialkräfte am Boden könnten die 

Jets per Funk an ein erkanntes Ziel lotsen 

und außerdem mit Lasergeräten diese Ziele 

so markieren, dass die lasergesteuerten 

Bomben exakt treffen. Angeblich sollen sowohl 

die USA als auch die Briten solche 

Spezialkräfte im 

Irak im Einsatz haben, 

bestätigt wurde 

das bisher nicht. 

online 

Der Autor schreibt 

einen viel beachteten 

Blog unter 

augengeradeaus.net 

Rein militärisch 

gesehen, wäre auch 

die Bundeswehr in 

der Lage, mit Spezialkräften 

solche Aktionen 

durchzuführen. 

Doch das wäre ein noch viel weiter gehender 

Schritt als eine Beteiligung an einem 

Luftkrieg – und deshalb noch unwahrscheinlicher. 

Denn mit Bodentruppen, 

und dazu müsste auch der Einsatz von 

Spezialkräften gezählt werden, will offiziell 

kein westliches Land in diesen Konflikt 

eingreifen. Zu groß ist die Furcht, damit in 

eine neue, nicht mehr kontrollierbare Auseinandersetzung 

hineinzugeraten. n 

thomas wiegold | politik@wiwo.de 

FOTO: CARO/SCHULZ 





ENTSCHEIDER... 

Stöß, 41, könnte Nachfolger 

des Berliner Bürgermeisters 

Klaus Wowereit werden. Der 

SPD-Landeschef – von Beruf 

Richter – muss sich noch 

gegen weitere SPD-Kandidaten 

durchsetzen: Fraktionschef 

Raed Saleh und Senator 

Michael Müller. Sein Motto: 

„Arm ist nicht sexy!“ 

...GEGEN MACHER 

Heilemann, 32, ist Investor 

und Gründer. Seine erste 

Internet-Firma Dailydeal 

verkaufte er gemeinsam mit 

seinem Bruder 2011 an 

Google – für 114 Millionen 

Dollar. Ihre Holding Heilemann 

Ventures ist derzeit an 

zehn deutschen Start-ups 

beteiligt. 

»Werden Sie ein Digital-Chef!« 

STREITGESPRÄCH | Jan Stöß und Fabian Heilemann Der eine will Berlins neuer Bürgermeister werden, 

der andere die Stadt zur Start-up-Weltmetropole machen. Aber wie? Eine Diskussion über das Vorbild 

Silicon Valley, die Gründerangst deutscher Ingenieure und Verlockungen des ganz großen Geldes. 

FOTO: 



FOTO: ANDREAS CHUDOWSKI FÜR WIRTSCHAFTSWOCHE 

Herr Stöß, Herr Heilemann, gerade sind 

die Berliner Start-up-Stars, Zalando und 

Rocket, an die Börse gegangen. Wer von 

Ihnen beiden hat Aktien gekauft? 

Stöß:(lacht) Da fangen Sie mal an! 

Heilemann: Man könnte aus Lokalpatriotismus 

einsteigen. Aber ich bin vor allem 

im Nasdaq investiert und werde vorerst dabei 

bleiben. Das upside-Potenzial der beiden 

Aktien ist angesichts der Lage des Gesamtmarktes 

relativ gering, das downside 

hingegen erheblich. Also: nein. 

Stöß: Ich kenne politisch nur upside- 

Potenzial. Und im Ernst: Ich besitze gar 

kein Aktienportfolio und werde jetzt auch 

nicht damit anfangen. Aber die beiden 

Börsengänge sind für Berlin eine Zäsur, ein 

gewaltiger Schritt nach vorne, weil die Aufmerksamkeit 

so groß ist – weltweit. 

Herr Stöß, wenn Sie Internet-Firmen besuchen: 

Was überrascht Sie da am meisten? 

Stöß: Das Großartige sind die vielen Menschen 

aus allen Ländern, die dort arbeiten. 

Wo in Deutschland findet man das? Die 

richtigen Fachleute zu finden ist für Startups 

in Berlin offenbar kein Problem. Die 

Marke Berlin ist unser unique selling point. 

Und so muss es auch bleiben. 

Heilemann: Wahrscheinlich gibt es keine 

europäische Stadt, die da mithalten kann. 

London, wenn überhaupt. Aber dort ist das 

Leben eben absurd teurer. Diese Kombination 

aus Internationalität und geringen Lebenshaltungskosten 

ist genau der breeding 

ground, auf dem die Szene in den letzten 

fünf Jahren gewachsen ist. 

Stöß: Ich habe allerdings den Ehrgeiz, dass 

sich daran ein bisschen was ändert. Denn 

billiges Leben hieß bisher auch zu häufig, 

dass die Löhne und Gehälter niedrig sind. 

Berlin wächst zwar stark, auch wirtschaftlich, 

aber vor allem pro Kopf ist das Einkommen 

noch zu gering. Hier müssen wir 

ran. Wir wollen nicht auf ewig der größte 

Nehmer im Finanzausgleich bleiben. 

Sie können allerdings schlecht selbst die 

Gehaltsverhandlungen übernehmen... 

Stöß: Keine Sorge. Was ich möchte, ist eine 

Debatte, was gute Arbeit im digitalen 

Zeitalter bedeutet. Gerade in Start-ups 

gelten meist keinerlei Tarifverträge, die 

Grenzen zwischen angestellt und selbstständig 

verwischen. Ordentliche Löhne 

gehören definitiv zu guter Arbeit, wie ich 

sie verstehe. 

Heilemann: Es stimmt, unsere Branche ist 

weitgehend tarif- und gewerkschaftsfrei. 

Aber: Bei uns verfängt keine Mindestlohnforderung, 

nicht in unserer Unternehmensgruppe 

und auch bei anderen nicht. 

Bei uns steht immer eine zwei vor dem 

vierstelligen Monatsgehalt. 

Einen Betriebsrat... 

Heilemann: ...haben wir nicht. Hat aber 

auch wenig Sinn: Wir sind nur wettbewerbsfähig, 

wenn wir flexibel und extrem schnell 

reagieren können. Es ist so schon schwierig 

genug, zu überleben. Stellen Sie sich Finanzierungsrunden 

in unserer Branche wie eine 

Pyramide vor: extrem steil. Da schaffen 

es nicht alle nach oben. Betriebliche Mitbestimmung 

kann da für geringeres Tempo 

sorgen. Im Übrigen: Wir arbeiten so intensiv 

und offen mit unseren Mitarbeitern, dass 

wir hier auch ohne Betriebsrat sehr gut Interessen 

zum Ausgleich bringen können. 

Stöß: Einspruch! 

Heilemann: Bei uns herrscht eben nicht 

wie in vielen alten Industrien ein hierarchisches 

Verhältnis, das ausgeglichen werden 

müsste. In unserem Gebäude hier arbeiten 

zahlreiche junge Unternehmen. 

Wer auf uns keine Lust mehr haben sollte, 

geht nur eine Hausnummer weiter, viel- 

»Geld geben ist 

doch keine 

Staatsaufgabe!« 

Jan Stöß 

leicht nur eine Etage. Das Ringen um gute 

Programmierer oder Online-Marketingprofis 

ist echt kein Spaß. 

Stöß: Ich bleibe trotzdem beim Einspruch. 

Betriebliche Mitbestimmung muss auch in 

Ihrer Branche zur Regel werden. Solange 

es aufwärts geht, spielt die Organisation 

der Arbeitnehmer oft keine Rolle, aber 

wenn es schwierig wird, sieht das schnell 

anders aus. Wenn jemand gekündigt wird, 

gibt es eben doch wieder eine Hierarchie. 

Vizekanzler Sigmar Gabriel will den „Silicon-Valley-Kapitalismus 

zähmen“. Können 

Sie das verstehen, Herr Heilemann? 

Heilemann: Ich kann mir zumindest vorstellen, 

was er meint. Etwas wie Google, 

Amazon und Facebook hat es in der Wirtschaftsgeschichte 

noch nicht geben. Selbst 

Rockefeller und Ford haben nie die ganze 

Welt derart dominiert. Das muss man ohne 

Verklärung analysieren, aber bitte auch ohne 

Verdammung. In erster Linie sind das 

extrem erfolgreiche Unternehmen, weil sie 

Dienste anbieten, die Milliarden von Menschen 

nutzen wollen. 

Stöß: Aber die problematischen Fragen 

sind doch unübersehbar: Google hat rund 

95 Prozent Marktanteil. Es ist nicht nur eine 

Suchmaschine, sondern auch Wettbewerber 

vieler Dienste, die darauf angewiesen 

sind, dass sie per Google-Suche gefunden 

werden. Hier hat ein privates Unternehmen 

faktisch ein Monopol, und die Spielregeln 

sind nicht klar. Deshalb hat Gabriel 

recht, wenn er diese Fragen aufwirft. 

Was überwiegt denn: Die Probleme? Oder 

der Optimismus, der Gründergeist? 

Stöß: Aus Berliner Sicht überwiegt der Optimismus. 

Für Berlin ist das Internet eine 

Erfolgsgeschichte, die wir fortsetzen wollen. 

Alles, was der Start-up-Szene hier in 

der Stadt hilft zu bleiben, zu wachsen und 

neue Jobs zu schaffen, sollten wir tun. Aber 

wir verschließen nicht die Augen vor den 

Risiken, die wir politisch angehen müssen. 

Herr Heilemann, Sie haben in Stanford 

promoviert, für Google gearbeitet. Was 

haben Sie da gelernt? 

Heilemann: Nationale Lösungen sind 

schwieriger als früher. Datenschutz, Monopole, 

auch Besteuerung, all das müssen wir 

in globaler Perspektive denken. Es hat 

Gründe, warum die großen Venture-Capital-Deals 

nicht in Deutschland gemacht 

werden, sondern über Luxemburg, London 

oder Delaware laufen. Das regulatorische 

Korsett und die Anlage-Richtlinien für 

institutionelle Anleger hierzulande schrecken 

ab. Deswegen fehlt uns bis heute eine 

florierende Wagniskapitalbranche. 

Was soll Politik da tun? Und was lassen? 

Heilemann: Ganz ehrlich: Am Anfang ist 

Politik ein irrelevanter Faktor. Bürokratie 

und rechtlicher Rahmen bestimmen vielleicht 

über zwei bis drei Prozent meines Erfolgs. 

Mindestens 95 Prozent gründen dagegen 

auf unsere Technologie, dem Marketing 

und dem Vertrieb, also der operativen 

execution der Geschäftsidee. 

Stöß: Seien wir realistisch: Die Leute gründen 

nicht in Berlin, weil wir die weltweit 

schnellste Verwaltung haben, sondern weil 

die Stadt eben so großartig ist, weltläufig, 

wild und aufregend. Wir müssen also alles 

tun, damit dieser Geist erhalten bleibt. 

Heilemann: Da bin ich ganz bei Ihnen. 

Stöß: Dann dürfen wir gesellschaftliche 

Freiräume nicht zerstören, müssen freie Flächen 

erhalten, Zufall geschehen lassen. Und 

trotzdem gute Politik machen: Räume und 

Grundstücke sollte die Stadt auch für diejenigen 

reservieren, die zwar nicht am meisten 

zahlen, aber das kreativste Konzept haben. 

Wir sollten dafür sorgen, dass in unseren 

Behörden Englisch gesprochen wird. 

» 




» 

Und wir brauchen endlich eine funktionierende 

one-stop agency für Gründer. 

Den Berlin-Hype in allen Ehren, aber im 

Silicon Valley wird 25-mal mehr Geld investiert 

als hier. Wie soll sich das ändern? 

Heilemann: Wenn wir in Berlin Firmen 

aufbauen wollen, die ernsthaft in der Weltliga 

mitspielen können, brauchen wir 

zweierlei: Talente und Kapital. Beim Geld 

hat sich einiges zum Guten getan, gerade 

wenn es um die Startphase geht. Unser 

Problem ist der Schritt danach, das Wachstum. 

Eine halbe oder Dreiviertelmillion 

einzusammeln, ist nicht das Thema. Aber 

bei zwei bis drei Millionen wird es eng. 

Das müssen Sie erklären. 

Heilemann: Institutionelle Venture-Capital-player, 

die das Vermögen von Investoren 

verwalten, finden in Deutschland derzeit 

keine guten steuerlichen und rechtlichen 

Rahmenbedingungen. Wie werden 

die Erträge der Venture-Fonds selbst und 

die Gewinnbeteiligungen der Fonds-Manager 

besteuert? Das sind standortpolitisch 

gesehen sehr kritische Fragen. Das 

Gros des US-Venture-Capital kommt doch 

von Versicherern, Pensionsfonds und Banken, 

weil sie Anlage-Richtlinien haben, die 

ihnen zu einem gewissen Prozentsatz auch 

die Investition in alternative Asset-Klassen 

ermöglichen. In Deutschland ist das anders. 

Und das ist ein strukturelles Problem 

für unser digitales Ökosystem. 

Stöß: Langsam, Berlin muss selbst investieren. 

Dafür benötigen wir ebenfalls Geld. 

Deshalb können wir Ihnen und anderen 

bei Steuererleichterungen nicht allzu weit 

entgegenkommen. Ich setze eher auf Ausrufezeichen 

wie Rocket. Geld geben ist ja 

keine Staatsaufgabe. 

Heilemann: Da sind wir uns einig. 

Stöß: Danke. Sie sind doch ein gutes Beispiel 

für die Kraft von Traditionen: Ein junger 

Mann, der eine Vision hat, die er trotz 

aller Hürden durchzieht. 1847 hat nicht 

weit von hier ein Mann namens Werner 

von Siemens eine Telegrafen-Werkstatt 

aufgebaut. Gründen liegt einfach in der 

DNA dieser Stadt. 

Damit sind wir bei Talenten: Was fehlt der 

Humboldt-Universität, was Stanford hat? 

Heilemann: Da herrscht ein riesiger kultureller 

Unterschied. Die Helden dort heißen 

Mark Zuckerberg, Steve Jobs oder Larry 

Page. Das sind die Sterne am Firmament 

von Nordkalifornien. Jeder will der nächste 

sein, der da oben funkelt. 

Hier arbeiten die Leute lieber beim Staat. 

Heilemann: Nicht nur. Wir wollten mal mit 

der RWTH Aachen ein Projekt aufbauen. 

»In der Politik 

würde ich 

wahnsinnig« 

Fabian Heilemann 

Das scheiterte, weil deutsche Ingenieure – 

brillante Leute – eben nicht das Risiko der 

Selbstständigkeit lieben, sondern Siemens, 

Porsche oder Bosch. 

Und das heißt? 

Heilemann: In Deutschland gründen immer 

noch überwiegend BWLer. Schauen 

Sie sich die wichtigsten Köpfe des vergangenen 

Jahrzehnts doch mal an, da finden 

Sie immer wieder eine Uni in der Vita: die 

Business School WHU in Vallendar. Im Valley 

ist es genau andersrum: Da sind die 

Programmierer und Tech-Nerds die Stars. 

Manager kauft man sich eben ein, weil 

man sie braucht. 

Stöß: Sehen wir das doch positiv. Wir bieten 

andere Chancen. Hier können motivierte 

Leute in kleinen Unternehmen Großes 

bewegen. Das Leben ist noch günstig, 

es gibt keine Studiengebühren. Dabei soll 

es auch bleiben. Ich würde mir nur noch 

mehr Berliner Absolventen wünschen, die 

ihren ersten Job nicht woanders suchen. 

Häufig erlebt man unter Netzprofis Belustigung 

über digitale Analphabeten in der 

Politik. Empfinden Sie beide das auch so? 

Heilemann: Ich will Ihrer Analyse nicht 

widersprechen, aber ich persönlich sehe 

das anders. Ich habe selber in meiner Jugend 

Politik gemacht und habe Freunde, 

die heute Landtags- oder Bundestagsabgeordnete 

sind. Um Deutschland als Digital- 

»Gründen liegt 

einfach in der 

DNA der Stadt« 

Jan Stöß 

Standort zu stärken, investiere ich Zeit, in 

der ich Politikern meine Ansichten vermittele. 

Nur für mich selber wäre Politik 

nichts. Ständig Kompromisse schließen, 

diskutieren, kaum Ergebnisse – ich würde 

wahnsinnig werden. 

Stöß: Manchmal gibt es diese Verachtung, 

ja. Dagegen hilft nur miteinander sprechen. 

Der Graben darf nicht weiter aufreißen. 

Wenn wir für die Internet-Szene gute 

Politik machen sollen, dann brauchen wir 

ernsthaften Input. 

Ist hier unter Wowereit genug passiert? 

Stöß:Lassen Sie uns über die Zukunft sprechen 

und nicht über die Vergangenheit. 

Wenn ich Regierender Bürgermeister werde, 

dann wird die Internet-Wirtschaft einer 

meiner Schwerpunkte. Ich will einen nachhaltigen 

Aufschwung. 

Gutes Stichwort: Nicht alle Gründer legen 

auf ein nachhaltiges Geschäftsmodell 

Wert. Die suchen lieber den schnellen 

Exit, um mit ein paar Millionen aus dem 

Firmenverkauf das Leben zu genießen. 

Heilemann: Das sehe ich komplett anders. 

Mehr als 300 Millionen Euro fließen durchschnittlich 

jedes Jahr nach Berlin in Startups. 

Damit werden Unternehmenswerte 

geschaffen, die beim Zwei- bis Dreifachen 

der Investitionssumme liegen. Hier wird 

unterm Strich definitiv kein Geld vernichtet. 

Ich wehre mich auch gegen dieses Zerrbild 

von Gründern, die zu schnell zu reich 

geworden sind. Die große Mehrzahl gibt 

weiter Gas. Ich persönlich sitze nach wie 

vor jeden Morgen um neun am Ikea- 

Schreibtisch und arbeite oft bis in die 

Nacht, investiere und gründe neue Unternehmen. 

Mit all den Rückschlägen und 

Frustrationen, die das manchmal mit sich 

bringt. Das müsste ich nicht. Ich könnte 

auch auf Sylt oder an der Côte d’Azur rumhängen. 

Tue ich aber nicht. 

Herr Heilemann ist durch den Verkauf seiner 

Firma zum Millionär geworden. Ist das 

eigentlich eine Geschichte, die Ihr sozialdemokratisches 

Herz erwärmt, Herr Stöß? 

Stöß: (lacht) Wenn er jetzt noch einen Betriebsrat 

bekommt, dann ja! 

Heilemann: Wenn ich Ihnen im Gegenzug 

auch noch einen Rat geben darf: Herr Wowereit 

hat uns mit einem Ohr zugehört, 

aber mit mehr auch nicht. Wenn Sie sein 

Nachfolger werden, dann machen Sie die 

Internet-Wirtschaft wirklich zu Ihrem dominierenden 

Thema. Reden Sie nicht nur 

darüber. Werden Sie der Digital-Regierungschef 

Deutschlands! Nur so kann Berlin 

sich sanieren. 

n 

max.haerder@wiwo.de | Berlin 

FOTO: ANDREAS CHUDOWSKI FÜR WIRTSCHAFTSWOCHE 





Behördenstriptease 

DATENSCHUTZ | Als erstes Bundesland verpflichtet Hamburg 

seine Behörden, alle Dokumente offenzulegen. Datenschützer 

feiern das Transparenzgesetz und fordern die Ausweitung. 

Doch der Praxistest zeigt: Sorge ist angebracht. 

Schatz in der Hand Der Hamburger Piraten-Politiker Burkhard Masseida 

Als einer der Ersten wird Christoph 

von Rauchhaupt durchleuchtet. Insgesamt 

43 925 Euro und 48 Cent hat 

der Hamburger Arzt von der städtischen 

Denkmalbehörde seit 2012 erhalten, um 

eine historische Immobilie zu Wohnzwecken 

umzubauen und zu sanieren. Zu viel? 

Völlig in Ordnung? Darüber können sich 

ab sofort seine Nachbarn oder Patienten 

den Kopf zerbrechen. Denn seit dem 6. Oktober 

ist diese Information öffentlich. 

Seit einer Woche gilt in Hamburg das 

Transparenzgesetz. Alle Behördendokumente, 

deren Nutzung nicht auf den 

Dienstgebrauch beschränkt wird, müssen 

nun online veröffentlicht werden. Maschinenlesbar 

und mit Suchfunktion. Unternehmen, 

die Aufgaben der Daseinsvorsorge 

übernehmen, sind ebenfalls betroffen. 

Das Denkmalschutzamt hat den Anfang 

gemacht: Am Montagmorgen stellten die 

Beamten eine Liste aller Zuwendungsempfänger 

der vergangenen zwei Jahre online. 

Seitdem folgten über 100 weitere Dokumente, 

gut 26 000 waren zuvor bereits zu 

Testzwecken veröffentlicht worden. Das 

Gesetz ist ein absolutes Novum. In der Slowakei, 

wo die Idee ihren Ursprung hat, ist 

nur ein kleiner Teil aller behördlichen Dokumente 

betroffen. Datenschützer sind begeistert, 

fordern eine flächendeckende 

Einführung. In mehreren Bundesländern 

sind Gesetze nach Hamburger Vorbild geplant. 

Dabei ist schon nach einer Woche 

absehbar, dass der Hamburger Feldversuch 

mittelfristig vor allem eines offenbaren 

wird: die Risiken, die im Transparenzjubel 

untergehen. 

Burkhard Masseida wird einer der regelmäßigen 

Gäste auf der Plattform sein. „Ich 

interessiere mich vor allem für die Daten 

über die Arbeit der Hamburger Polizei“, 

sagt Masseida. Der 40-Jährige arbeitet als 

Türsteher, im kommenden Jahr soll er nebenbei 

die Hamburger Piratenpartei als 

Spitzenkandidat in die Bürgerschaftswahl 

führen. Er ist einer der Erfinder des Gesetzes, 

im Herbst 2011 hat Masseida selbst 

mehr als 1500 Unterschriften gesammelt, 

um aus der Idee ein Bürgerbegehren zu 

machen. Am Anfang hatte er die Initiative 

„Mehr Demokratie“ an seiner Seite, später 

kamen Transparency und der Chaos Computer 

Club hinzu. Um die Überparteilichkeit 

zu ermöglichen, zogen sich die Piraten 

dann aus der Projektspitze zurück. Das 

Thema Transparenz hat seine Partei groß 

gemacht. 

NUR EIN WERKZEUG 

Jetzt ist das Gesetz da und die Partei längst 

nicht mehr groß. Masseida ist dennoch begeistert: 

„Das Portal wird einen Paradigmenwechsel 

einläuten“, sagt er. „Die Behörden 

werden merken, dass Offenheit ihnen 

nicht schadet.“ Zumindest Renate Mitterhuber 

hat er schon überzeugt. Die stellvertretende 

Leiterin der IT-Abteilung der 

Hamburger Finanzbehörde hat die Umsetzung 

des Gesetzes koordiniert. „Von immer 

mehr Kollegen bekomme ich positive 

Rückmeldungen, denn auch wir erhalten 

durch das Portal einen neuen Überblick 

über unsere eigenen Aktivitäten.“ 

So bunt wie das Behördenleben ist der 

erste Eindruck von der Plattform. Nach 

dem Denkmalschutzamt hat die Behörde 

für Stadtentwicklung die „Kooperationsvereinbarung 

mit der Vattenfall-Gruppe“ 

ins Netz gestellt, wenig später das Personalamt 

die „Dienstvereinbarung über verlängerte 

Mittagspausen“. Da ist zu lesen, 

dass die Mitarbeiter ihre Pause von den regulären 

30 Minuten auf bis zu zwei Stunden 

ausweiten dürfen, wenn sie es anderswo 

durch die Mehrarbeit reinholen. Wenig 

später folgt die „Anstaltsverfügung“ der Sozialtherapeutischen 

Anstalt Hamburg über 

die Einrichtung von „DVD-Gruppen“. Insassen 

und Sicherheitsverwahrte dürfen 

demnach DVDs anschauen – aber nur gemeinsam. 

Und: „In der Regel sind Filme 

mit einer FSK-Zulassung ,ab 18 Jahren‘ 

nicht geeignet.“ Und solche Sachen sollen 

die Hamburger jetzt täglich zum Morgenkaffee 

studieren? 

FOTO: ARNE WEYCHARDT FÜR WIRTSCHAFTSWOCHE 



Die Transparenz 

ist da, doch die 

Partei ist weg, die 

das Thema erfand 

„Wir haben da ein Werkzeug geschaffen, 

mit dem jeder arbeiten kann, wenn es nötig 

ist“, erklärt Masseida. „Wenn Sie eine 

Kettensäge kaufen, laufen Sie ja auch nicht 

gleich in den Wald und machen alle Bäume 

platt.“ Schon recht, und dennoch zeigen 

gerade diese banalen Beispiele, dass 

die allumfassende Transparenz etwas 

Grundsätzliches verändern könnte im Umgang 

zwischen Bürgern und Staat. Vertrauen 

in die Arbeit der Behörden wird durch 

die Illusion umfassender Kontrolle ersetzt. 

Die Kontrolle des Staats durch seine 

Bürger ist ein hehres Ziel, für das es bereits 

einige Instrumente gibt. Das Informationsfreiheitsgesetz 

garantiert, dass auf 

konkrete Anfragen ziemlich umfassende 

Antworten folgen müssen. „Wir müssen 

wegkommen von dieser Rolle als Bittsteller, 

wo der Bürger im Prinzip als Querulant 

gesehen wird“, sagt Masseida. Bisher 

musste der Bürger sich rechtfertigen, warum 

er etwas wissen will. Ab jetzt soll der 

Staat begründen, wenn er Dinge nicht verraten 

will. 

Das ist mit dem Gesetz zweifellos gelungen. 

Doch vor lauter Begeisterung über die 

Vorzüge der Offenheit wurde wohl vergessen, 

dass diese auch jemanden bloßstellen 

kann: den Menschen dahinter. „Wenn ich 

eine Ausschreibung der Stadt gewinne, 

kann ab sofort jeder Konkurrent sehen, 

mit welchen Preisen ich kalkuliere“, sagt 

Tobias Bergmann, Geschäftsführer des 

Hamburger Beratungsunternehmens 

nordlicht consultants. Zwar gilt das Transparenzgesetz 

für alle Aufträge in gleicher 

Weise, aber eben nur innerhalb Hamburgs. 

„Ein Unternehmer aus Bayern kann 

seine Kalkulation darauf abstimmen, ohne 

dass ich Ähnliches über seine Angebote 

wüsste“, sagt Bergmann. Zwar dürfen Unternehmen 

der Verwaltung vorschlagen, 

was in einem Vertrag geschwärzt werden 

soll, die Entscheidung aber verbleibt bei 

den Beamten. So erfährt man auf dem 

Transparenzportal, dass das Ingenieurbüro 

WKC Hamburg für die „Instandsetzungsplanung 

für die 85 Meter lange 

Kaimauer am Lotsekai“ insgesamt 130 827 

Euro erhalten hat. Wäre es ein Wunder, 

wenn bei der nächsten Kaimauer einer 

129 000 Euro bietet? 

Selbst wenn es nicht zu solchen direkten 

Folgen kommt, ändern wird sich der Geist, 

der durch die Behördenflure weht. Am 

Dienstag folgte das Dokument „Hausordnung 

der Behörde für Justiz und Gleichstellung“. 

Punkt 11.3.2: „Das Abstellen von 

Fahrrädern in Büros oder auf Verkehrsflächen 

innerhalb des Dienstgebäudes ist untersagt.“ 

Oder 11.4: „In die Papierkörbe 

sind nur Papierabfälle zu entsorgen.“ Geht 

jetzt ein Bürger hin und schwärzt einen 

Mitarbeiter wegen solcher Verstöße an, 

wenn der sein Begehren ablehnt? Wer zur 

Blockwartmentalität neigt, dem eröffnen 

sich ganz neue Betätigungsfelder. 

Bis auf Weiteres scheint der Hamburger 

im Allgemeinen noch recht harmlose Ziele 

zu verfolgen: Der meistgesuchte Begriff in 

den ersten Tagen lautete „Baumkataster“. n 

konrad.fischer@wiwo.de 



Fürsorge Fehlanzeige 

UKRAINE | Das Auswärtige Amt stellt Mitarbeiter an, die im OSZE- 

Auftrag den Krieg beobachten – für viel Geld und wenig Sicherheit. 

der Bund jener strengen Fürsorgepflichten, 

denen private Arbeitgeber über das Arbeitsrecht 

unterliegen. Anders als Soldaten 

fehle OSZE-Beobachtern jegliche soziale 

Absicherung. „Das mag formal legal sein, 

legitim ist es nicht“, so Abeln. 

Rechtswissenschaftler Holger Berens 

warnt, vertraglich sei „in keiner Weise geregelt, 

wer für Fürsorgepflichten am Einsatzort 

verantwortlich ist“, so der Experte für Mitarbeiterentsendung, 

der an der Rheinischen 

Fachhochschule in Köln lehrt. Bei Verletzung 

dieser Pflichten könne „Schadensersatz 

und unter Umständen Schmerzensgeld 

verlangt werden“. Die OSZE verweist auf Anfrage 

an das Auswärtige Amt. Dort verweist 

man auf das Gesetz aus dem Jahre 2009, das 

„zahlreiche Fürsorgeleistungen“ vorsehe. 

Jeder, den Deutschland auf die Mission in 

der Ukraine schicke, mache dies „freiwillig 

und in voller Kenntnis der Lage vor Ort“. 

Als neulich die Neuen kamen, blickten 

sie zum Einstand in Gewehrläufe 

prorussischer Separatisten. In Kiew 

müssen sie das Navi falsch eingenordet haben 

– jedenfalls führte der Weg die Beobachter 

nicht ins Camp der Organisation für 

Sicherheit und Zusammenarbeit in Europa 

(OSZE), sondern direkt an die Front. Rings 

um den Geländewagen knallten Schüsse, 

irgendwo detonierten Granaten. Schließlich 

stoppten bewaffnete Rebellen die vier 

Zivilisten am Checkpoint – mitten in der 

Nacht, und keiner sprach Russisch. 

Diese Neulinge hatten Glück: An jenem 

Abend konnten sie heimkehren, niemand 

wurde entführt. Noch mehr Fortune hatten 

Kollegen einige Tage später, als ukrainische 

Soldaten OSZE-Jeeps unter Beschuss nahmen. 

Nur die Panzerung rettete fünf Mann 

das Leben. Nein, gefahrlos ist die „Special 

Monitoring“-Mission in der Ukraine nicht. 

„Ständig passiert etwas“, sagt ein Teilnehmer. 

„Es ist ein Wunder, dass es bisher weder 

Tote noch Verletzte gab.“ 

Sofern es dazu kommt, wäre es ihr Pech. 

Die Bundesregierung und andere EU-Länder 

bestücken OSZE-Missionen mit Personal, 

das an Kurzzeitverträge ohne jegliche 

Fürsorgeverpflichtung und mit minimalen 

Sozialleistungen geknebelt ist. Das Auswärtige 

Amt zahlt Beobachtern kein Gehalt, 

sondern eine Aufwandsentschädigung, 

die OSZE überweist Verpflegungspauschalen. 

So kommt ein deutscher Be- 

Unter Beschuss Zivile Beobachter der OSZE 

befinden sich plötzlich mitten im Krieg 

obachter auf 7000 Euro brutto – ein hübsches 

Salär für Uni-Absolventen. Doch Risiken 

in Krisenregionen tragen die Beobachter: 

Sie verpflichten sich laut einem der 

WirtschaftsWoche vorliegenden Vertrag, 

„eine Krankenversicherung abzuschließen, 

die die besonderen Risiken des Einsatzes 

abdeckt“. Auf Anfrage teilt die OSZE 

mit, man habe Verträge mit Versicherern 

und vermittle psychologische Beratung. 

Arbeitsrechtler haben da ihre Zweifel. In 

der Praxis schließe jeder Versicherer Risiken 

in Kriegsgebieten von Leistungen aus, 

sagt Christoph Abeln, Chef einer gleichnamigen 

Berliner Kanzlei. Es sei „gesetzlich 

fixierter Widersinn“, was der Bund per Gesetz 

zur „Regelung von Sekundierungen im 

Rahmen von Einsätzen der zivilen Krisenprävention“ 

nicht nur für OSZE-Missionen 

festschreibt: Ausgerechnet gegenüber Mitarbeitern 

in Krisengebieten entzieht sich 

250 Kräfte 

der OSZE sind in der 

Ukraine im Einsatz 

MITTEN IM KRIEG 

Im Moment setzt die OSZE in der Ukraine 

250 Kräfte ein – darunter 17 Deutsche. Für 

250 weitere läuft eine Ausschreibung, die 

Neuen sollen Erfahrung bei der Überwachung 

von Waffenstillständen mitbringen. 

Viele Freiwillige sind in umkämpften Ostgebieten 

der Ukraine unterwegs, sprechen 

mit Soldaten und Rebellen, befragen Anwohner. 

Einer von ihnen ist Bruno Brückmann; 

seinen wahren Namen will er nicht 

gedruckt sehen. „Mit friedlichem Beobachten 

hat diese Mission nichts zu tun“, sagt er. 

„Wir stecken mitten in einem Krieg mit 

Mörsern und Granaten.“ Nie habe er einen 

Einsatz erlebt, der „so dilettantisch vorbereitet 

und begleitet wurde wie dieser“, sagt 

er in Richtung der OSZE-Führung in Wien. 

Dort heißt es, der Einsatz „ist und bleibt eine 

zivile Mission“. Die Sicherheitslage werde 

ständig überprüft, es gebe „angemessene 

Maßnahmen zur Risikominimierung“. 

Friedrich Haas kennt die Ukraine. Er ist 

Chef der Bielefelder Sicherheitsberatung 

AKE, war in Beobachtermissionen tätig 

und begleitet nun Fernsehteams in den Osten 

des Landes. „Vielen Beobachtern fehlt 

die Erfahrung, sie unterschätzen leicht die 

Gefahr.“ Wer bei früheren Einsätzen dabei 

gewesen sei, habe sich auf Armeen verlassen 

können: Wer sich im Kosovo in ein Minenfeld 

verirre, den hole die Truppe ab. In 

der Ukraine nicht: „Da werden Sie nicht 

einmal bei einem Beinbruch versorgt.“ Bei 

der OSZE heißt es, man baue mit der Vergrößerung 

der Mission eine medizinische 

Versorgung vor Ort auf. Das tut auch not. n 

florian.willershausen@wiwo.de | Berlin, thomas kuhn 

FOTO: CORBIS IMAGES/ITAR TASS/SAZONCHIK KONSTANTIN 



FOTOS: SAMMY HART, WERNER SCHUERING FÜR WIRTSCHAFTSWOCHE, BERLINPRESSPHOTO/HENNING SCHACHT 

PARIS | Die Regierung 

spart an der 

Kinderprämie – 

Eltern schlagen 

Alarm. Von Karin 

Finkenzeller 

Kindersegen 

auf der Kippe 

Frankreich, du hast es 

besser. Zumindest was 

die Geburtenrate angeht, 

schien das bisher zu stimmen. 

Mit 1,99 Kindern 

pro Frau liegt Frankreich 

weit vor Deutschland und gilt als leuchtendes 

Vorbild, was die Vereinbarung von 

Beruf und Familie angeht. Da wird zwar 

ausgeblendet, dass auch die Nachbarn 

ein Krippenplatzproblem haben und Kinder 

in ihren Horten häufig kein Fleckchen 

Grün sehen. Aber es ist schon richtig: Die 

Drei-Kind-Familie ist in Frankreich nicht 

ungewöhnlich. Doch jetzt fürchten die 

Nachbarn um ihre hohe Geburtenrate. 

Weil die Kassen leer sind, will die Regierung 

die Prämie ab dem zweiten Kind 

von derzeit 923 Euro um zwei Drittel senken 

– zumindest bei Familien, die sich 

das leisten können. Zudem soll die Erziehungszeit 

von derzeit drei Jahren auf 18 

Monate reduziert werden, wenn nur ein 

Elternteil die Auszeit nimmt. Offiziell soll 

dies Väter dazu animieren, sich ebenfalls 

ausgiebig mit dem Nachwuchs zu beschäftigen. 

Insgeheim aber hofft die 

Regierung darauf, dass dies nicht klappt 

und sie 300 bis 400 Millionen Euro pro 

Jahr einsparen kann. Schon empören 

sich Experten und Vorsitzende von Elternvereinigungen. 

Französische Paare könnten, 

so die einhellige Befürchtung, es 

sich künftig dreimal überlegen, Kinder zu 

kriegen oder den Zeitpunkt dafür weit 

nach hinten verschieben. 

Charles de Gaulle würde sich im Grab 

umdrehen. Der erste Präsident nach dem 

Zweiten Weltkrieg hatte die Geburtenförderprogramme 

doch eingeführt, damit 

viele, viele Franzosen nie wieder von den 

Deutschen überrannt würden. 

Karin Finkenzeller ist Frankreich- 

Korrespondentin der WirtschaftsWoche. 

BERLIN INTERN | Nicht Politik verdirbt den Charakter, 

sondern Charaktere verderben die Politik. Beim 

Journalismus ist es nicht anders. Von Henning Krumrey 

Kohle mit Kohl 

Der politische Kampf war sein 

Lebenselixier, nichts Menschliches 

war ihm hier fremd, etliche 

Intrigen hat er erlitten, mindestens 

genauso viele angezettelt. Auf seine 

alten Tage wird Helmut Kohl aber noch 

Hauptperson eines Eifersuchtsdramas. 

Als enttäuschter Liebhaber drängt der 

Journalist Heribert Schwan ins Rampenlicht, 

den Kohl als Geistschreiber für seine 

Memoiren angeheuert hatte. Zwischen 

2001 und 2002 trafen sich der abgewählte 

Geht doch Kanzlerin Merkel hat die Gabel 

– anders als Kohl damals klagte – im Griff 

Bundeskanzler und der auserwählte Autor 

zu 105 Sitzungen, meist im Hobbykeller 

des berühmten Oggersheimer Bungalows. 

Schwan zeichnete die Gespräche auf 

Tonkassetten auf. Danach ging’s an die 

Produktion der ersten drei Bände; ab 2004 

verzichtete Schwan auf Hausbesuche, um 

Kohls neuer Partnerin Maike Richter aus 

dem Weg zu gehen. 2009 erhielt er Hausverbot, 

just als er mit der ersten Hälfte des 

vierten Bandes aufwarten wollte. 

Wut und Rache müssen Schwan treiben, 

wenn er die bösesten Kommentare und klaren 

Einordnungen des Einheitskanzlers veröffentlicht 

– ohne Absprache. Gleichwohl 

sieht sich Schwan berechtigt, die besonders 

klingenden Sprüche in ebensolche Münze 

umzuwandeln. „Ich bin der, der das Vermächtnis 

verwalten kann, so habe ich mich 

empfunden.“ Diese Rolle beansprucht inzwischen 

freilich auch Maike Kohl-Richter. 

Schwans Partner in der Aufbereitung und 

Vermarktung der Kohl’schen Tiraden ist der 

Autor und Filmemacher Tilman Jens. Ihm 

gelingt das Kunststück, bereits zum dritten 

Mal mit dem (Ab-)Leben eines Menschen 

ein Geschäft zu machen. Als „Stern“-Reporter 

war er nach dem Tod des Schriftstellers 

Uwe Johnson in dessen Haus in England 

eingedrungen, um Material zu sammeln. 

Nach der illegalen Recherche endete seine 

Karriere bei der Illustrierten. Zwischen 2008 

und 2010 konnte er aus der Alzheimer- 

Erkrankung seines Vaters, des Germanisten, 

Moralphilosophen und -apostels Walter 

Jens, Aufsehen und Kapital schlagen. Und 

nun also Kohls „Vermächtnis“. Gemein haben 

alle drei Objekte von Jens’ Neugier, dass 

sie sich nicht mehr selbst wehren können. 

Kein Zweifel: Kohl wird all die süffigen 

Beschimpfungen so gesagt haben. Sie decken 

sich mit vielen, die er bei vertraulichen 

Gesprächen im Büro, am Vorabend von 

Parteitagen, in kleiner Runde oder bei arrangierten 

Abendessen in der pfälzischen 

Heimat mit Wonne unter die Journalisten 

brachte. Kein Geheimnis beispielsweise ist, 

dass der frühere Fraktionsvorsitzende 

Friedrich Merz sich vom CDU-Patriarchen 

wie ein dummer Junge behandelt fühlte 

und sich Kohls gönnerhaft-herablassendes 

DuSie („Merz, gib mal ...“) verbat. Ihn beschimpft 

der Senior als „politisches Kleinkind“. 

Den späteren Minister- und Bundespräsidenten 

Christian Wulff hatte er vor 

dessen Aufstieg so oft und vernehmbar als 

Niete charakterisiert, dass Wulff sich am 

Abend seines niedersächsischen Wahlsieges 

im Frühjahr 2003 kurz nach 18 Uhr bei 

Kohl telefonisch mit den Worten meldete: 

„Hier spricht der Loser aus Hannover.“ 

Als wollte er die Brisanz seines Vertrauensbruchs 

herunterspielen, sagt Schwan: 

„Wer Kohl ein bisschen kennt, für den bietet 

das Buch nichts Neues.“ Da hat er recht. 

Schwan behauptet, Kohl würde ihm auf 

die Schulter klopfen und ausrufen: „Volksschriftsteller, 

Gratulation!“ Doch wer Kohl 

kennt, der ahnt, dass er Schwans Verhalten 

zwar eindeutig, aber anders werten würde. 

Er würde einfach den einen Vokal in dessen 

Namen durch zwei andere ersetzen. 



Der Volkswirt 

KOMMENTAR | In ihrem Herbstgutachten bestätigen die führenden Wirtschaftsforschungsinstitute 

den Abwärtstrend der deutschen Wirtschaft. Zugleich warnen 

sie davor, die geldpolitischen Schleusen weiter zu öffnen und breit angelegte 

öffentliche Investitionsprogramme aufzulegen. Von Malte Fischer 

Ende der Kuschel-Konjunktur 

War es nicht ein tolles 

Gefühl, als uns 

vor wenigen Monaten 

noch fast 

täglich Nachrichten von einer 

kräftig wachsenden Wirtschaft, 

neuen Beschäftigungsrekorden 

und steigenden Einkommen 

das Gefühl vermittelten: Es 

geht uns gut – und morgen 

wird es uns noch besser gehen? 

Während um uns herum 

in Europa Krise angesagt war, 

wähnten wir uns in Deutschland 

auf einer Insel der Wirtschafts-Glückseligen. 

Die Krise 

nahmen wir allenfalls televisionär 

wahr oder – mit einem 

Schuss Ferienlaune gepaart – 

als Urlauber am Mittelmeer. 

SCHLUSS MIT LUSTIG 

Doch jetzt ist es mit der bundesdeutschen 

Kuschel-Konjunktur 

vorbei. Im Tagesrhythmus prasseln 

Horrormeldungen aus der 

Wirtschaft auf uns nieder. Im 

August brachen die Aufträge in 

der Industrie ein, die Produktion 

sank, und auch im Export – der 

Paradedisziplin der deutschen 

Wirtschaft – ging es steil bergab. 

Daran mag die ungewöhnliche 

Lage der Sommerferien eine 

Teilschuld tragen. Doch auch 

der mittelfristige Trend der Konjunktur 

zeigt nach unten. Das 

bestätigten in der vergangenen 

Woche die führenden Wirtschaftsforschungsinstitute 

in ihrem 

Herbstgutachten. Darin 

prognostizieren sie für dieses 

Jahr nur noch ein Wachstum 

des realen Bruttoinlandsprodukts 

(BIP) von 1,3 Prozent, im 

nächsten Jahr dürfte die Rate 

auf 1,2 Prozent sinken. Ausschlaggebend 

für das unsanfte 

Bremsmanöver ist die erlahmende 

Weltwirtschaft. In den 

Ländern der Euro-Zone, die den 

wichtigsten Absatzmarkt für die 

deutschen Unternehmen bilden, 

stagniert die Wirtschaft; in den 

Schwellenländern hat sie erheblich 

an Dynamik eingebüßt. Nur in 

den USA und in Großbritannien 

dreht sich der Konjunkturmotor – 

künstlich angekurbelt durch 

Niedrigzinsen – etwas schneller. 

Die trüben Absatzaussichten und 

die internationalen Konflikte 

(Ukraine, Irak) liegen wie Mehltau 

auf den Investitionsplanungen der 

Unternehmen. „Kaum etwas 

spricht dafür, dass sich die Investitionszurückhaltung 

bald legen 

wird“, schreiben die Institute in 

Weniger Wachstum, mehr Arbeitslose 

Bruttoinlandsprodukt und Arbeitslose in Deutschland 

4 

3 

2 

1 

0 

ihrem Gutachten. Die Folgen werden 

auch auf dem Arbeitsmarkt 

zu spüren sein. Die Institutsökonomen 

rechnen für nächstes Jahr 

mit einem Anstieg der Arbeitslosenzahl 

um 56 000 (siehe Grafik). 

KEIN AKTIONISMUS 

Angesichts der konjunkturellen 

Tristesse kann es nicht verwundern, 

dass in den Büros der Europäischen 

Zentralbank (EZB) und 

der Berliner Ministerien die 

Alarmglocken läuten. Während 

man in Frankfurt erwägt, die Geldschleusen 

noch weiter zu öffnen, 

Bruttoinlandsprodukt 1 Arbeitslose 2 

2010 2011 2012 2013 2014 3 2015 3 

1 Veränderung gegenüber dem Vorjahr in Prozent; 2 in Millionen; 3 Prognose; 

Quelle: Gemeinschaftsdiagnose 

3,3 

3,1 

2,9 

2,7 

2,5 

terkarieren die Bestrebungen der 

Bankenunion, Eigentümer und 

Gläubiger der Banken im Krisenfall 

die Verluste tragen zu lassen. 

Zudem reizten die Käufe die Banken 

zu noch riskanteren Finanzgeschäften 

an. Zu den an den Finanzmärkten 

heiß diskutierten 

Käufen von Staatsanleihen durch 

die EZB schweigen die Institute 

jedoch. Dieses Instrument stünde 

„derzeit aus politischen Gründen 

nicht zur Verfügung“, heißt es im 

Gutachten. Diese Einschätzung ist 

naiv. Die Erfahrung hat gezeigt, 

dass sich die EZB über alle politi- 

sinniert man in Berlin über punktuelle 

Entlastungen für die Wirtschaft. 

Zu Recht warnen die Institute 

daher davor, in der Geld- und 

Finanzpolitik nun in blindem Aktionismus 

zu verfallen. Ausgesprochen 

kritisch gehen sie mit der 

Geldpolitik der EZB ins Gericht. 

Sie habe ihre Möglichkeiten zur 

Stimulierung der Konjunktur ausgeschöpft. 

Weiter gehende Maßnahmen 

richteten mehr Schaden 

an, als sie Nutzen stiften. Die von 

der EZB angekündigten Käufe von 

forderungsbesicherten Wertpapieren 

stellen nach Ansicht der Institute 

eine „Altlastenbereinigung 

der Bankbilanzen“ dar und konschen 

Einwände hinwegsetzt 

und selbstermächtigend ihren 

geldpolitischen Handlungsspielraum 

über die gültigen Rechtsnormen 

hinweg ausweitet, wenn 

ihr dies opportun erscheint. Hier 

hätte man sich ein kritisches 

Wort der Institute gewünscht. 

Blieb dies aus, weil es keinen 

Konsens in der Sache gab? 

FEHLENDER MUT 

Den Finanzpolitikern empfehlen 

die Institute, auf groß angelegte 

Konjunkturprogramme zu verzichten, 

wie sie von Politikern 

aus Frankreich, Italien und den 

USA immer wieder gefordert 

werden. Stattdessen sollte die 

Regierung die sich abzeichnenden 

Budgetüberschüsse nutzen, 

um die Steuerbelastung etwa 

durch den Abbau der kalten 

Progression zu reduzieren. Auf 

der Ausgabenseite sollte die Regierung 

mehr Geld für die Bildung 

und die punktuelle Verbesserung 

der öffentlichen 

Infrastruktur ausgeben. Statt 

derartiger etatistischer Reflexe 

hätten die Institute sich allerdings 

besser Gedanken darüber 

machen sollen, wie man diese 

für das Wachstum der Wirtschaft 

wichtigen Bereiche stärker 

für private Investoren öffnet. 

Immerhin haben die Institute 

erkannt, dass eine wachstumsfördernde 

Finanzpolitik nicht 

zuvorderst im Geldausgeben 

besteht. Daher fordern sie mehr 

Deregulierung und Entbürokratisierung. 

Zudem kritisieren 

sie den Mindestlohn, der faktisch 

ein Arbeitsverbot für 

gering Qualifizierte darstellt. 

Doch für die Forderung, auf 

dessen Einführung ganz zu 

verzichten, fehlte den Instituten 

leider der Mut. 

FOTO: FRANK SCHEMMANN FÜR WIRTSCHAFTSWOCHE 



KONJUNKTUR DEUTSCHLAND 

Der Aufschwung kommt 

erst im nächsten Jahr 

Kaum ist die Produktion in der 

deutschen Industrie gesunken, 

da grassiert auch schon wieder 

das hässliche R-Wort: Rezession. 

Die deutsche Wirtschaft, so 

unken Analysten, könnte im 

dritten Quartal erneut geschrumpft 

sein. Nach dem Minus 

von 0,2 Prozent im zweiten 

Quartal wäre es der zweite 

Rückgang des realen Bruttoinlandsprodukts 

(BIP) in Folge. 

Damit wäre die Definition einer 

Rezession erfüllt. Auch für das 

Jahresschlussquartal deutet 

sich kein Ende des Abwärtstrends 

an. Wichtige Frühindikatoren 

wie der ifo-Geschäftsklimaindex 

und die Einkaufsmanagerindizes 

befinden sich 

auf Talfahrt, die Bestelleingänge 

bei den Unternehmen sinken. 

Doch es gibt einen Hoffnungsschimmer, 

dass die konjunkturelle 

Durststrecke 

nächstes Jahr zu Ende geht. Er 

kommt vom Earlybird, dem 

Frühindikator, den die Commerzbank 

monatlich exklusiv 

für die WirtschaftsWoche berechnet. 

Anders als andere 

Frühwarnsignale beruht der 

Earlybird außer auf Stimmungsumfragen 

auch auf der 

Messung des monetären und 

des außenwirtschaftlichen Umfelds 

der deutschen Wirtschaft. 

Gegenüber dem ifo-Geschäftsklima 

weist er daher einen Vorlauf 

von etwa einem Jahr auf. 

Im September setzte der Earlybird 

mit einem Plus auf 0,49 

Punkte seinen Aufwärtstrend 

fort, den er Anfang 2014 begonnen 

hatte. Ausschlaggebend dafür 

war die Abwertung des Euro. 

Gegenüber den wichtigsten 

Handelspartnerwährungen verlor 

die Gemeinschaftswährung 

im Vorjahresvergleich real ein 

Prozent an Wert. Dagegen hat 

sich das weltwirtschaftliche 

Umfeld, das ebenfalls in den 

Earlybird eingeht, eingetrübt. 

Das gilt vor allem für die 

Schwellenländer. Die Ökonomen 

der Commerzbank rechnen 

daher für dieses und das 

nächste Jahr nur mit einem 

Wirtschaftswachstum von je 1,3 

Prozent. 

Der Earlybird macht Hoffnung 

Bruttoinlandsprodukt und Earlybird-Konjunkturbarometer 

1,00 

0,75 

0,50 

0,25 

0 

–0,25 

–0,50 

–0,75 

–1,00 

Earlybird 2 

malte.fischer@wiwo.de 

Bruttoinlandsprodukt 

1 

1993 1996 1999 2002 2005 2008 2011 2014 

1 

zum Vorquartal (in Prozent); 2 gewichtete Summe aus kurzfristigem realem Zins, effektivem 

realem Außenwert des Euro und Einkaufsmanagerindizes; Quelle: Commerzbank 

4,0 

3,0 

2,0 

1,0 

0 

–1,0 

–2,0 

–3,0 

–4,0 

Produktion 

bricht ein 

Die aktuelle Konjunkturschwäche 

trifft den Kern der deutschen 

Wirtschaft. Im verarbeitenden 

Gewerbe brach die 

Produktion im August um 4,8 

Prozent ein. Im Durchschnitt 

der Monate Juli/August lag sie 

um 0,5 Prozent unter dem 

Schnitt des zweiten Quartals. 

Auch im Baugewerbe ging der 

Output zurück (minus 2,0 Prozent). 

Dagegen steigerte die 

Energiewirtschaft ihre Erzeugung 

leicht um 0,3 Prozent. Das 

Minus im gesamten produzierenden 

Gewerbe betrug somit 

4,0 Prozent. Zwar drückte die 

späte Lage der Sommerferien 

die wirtschaftliche Aktivität im 

Bundesgebiet im August nach 

unten. Auch die Auftragseingänge 

der Industrie sanken, das 

Minus belief sich auf 5,7 Prozent. 

Doch mittlerweile zeigt 

auch der Trend von Aufträgen 

und Produktion nach unten. 

Keine guten Aussichten also. 

Volkswirtschaftliche 

Gesamtrechnung 

Real. Bruttoinlandsprodukt 

Privater Konsum 

Staatskonsum 

Ausrüstungsinvestitionen 

Bauinvestitionen 

Sonstige Anlagen 

Ausfuhren 

Einfuhren 

Arbeitsmarkt, 

Produktion und Preise 

Industrieproduktion 1 

Auftragseingänge 1 

Einzelhandelsumsatz 1 

Exporte 2 

ifo-Geschäftsklimaindex 

Einkaufsmanagerindex 

GfK-Konsumklimaindex 

Verbraucherpreise 3 

Erzeugerpreise 3 

Importpreise 3 

Arbeitslosenzahl 4 

Offene Stellen 4 

Beschäftigte 4, 5 

2012 2013 

Durchschnitt 

0,4 

0,8 

1,0 

–4,0 

–1,4 

3,4 

3,2 

1,4 

2012 2013 

Durchschnitt 

–0,9 

–4,2 

0,1 

3,3 

105,0 

46,7 

5,9 

2,0 

1,6 

2,1 

2896 

478 

29355 

0,1 

0,9 

0,4 

–2,4 

–0,2 

3,0 

0,9 

1,5 

–0,2 

2,5 

0,2 

–0,2 

106,9 

50,6 

6,5 

1,5 

–0,1 

–2,5 

2950 

458 

29722 

II/13 III/13 IV/13 I/14 II/14 

Veränderung zum Vorquartal in Prozent 

0,8 

0,6 

0,0 

2,3 

3,0 

0,0 

1,4 

1,3 

Juni 

2014 

0,4 

–2,5 

1,1 

1,0 

109,7 

52,0 

8,6 

1,0 

–0,8 

–1,2 

2913 

482 

30233 

1 Volumen, produzierendes Gewerbe, Veränderung zum Vormonat in Prozent; 2 nominal, Veränderung zum Vormonat in 

Prozent; 3 Veränderung zum Vorjahr in Prozent; 4 in Tausend, saisonbereinigt; 5 sozialversicherungspflichtig Beschäftigte; 

alle Angaben bis auf Vorjahresvergleiche saisonbereinigt; Quelle: Thomson Reuters 

0,3 

0,7 

0,6 

–0,5 

1,8 

0,2 

0,7 

1,7 

Juli 

2014 

1,6 

4,9 

–1,1 

4,8 

108,0 

52,4 

8,9 

0,8 

–0,8 

–1,7 

2902 

484 

30263 

0,5 

–0,8 

–0,1 

2,1 

0,7 

0,2 

1,7 

0,7 

Aug. 

2014 

–4,0 

–5,7 

2,6 

–5,8 

106,3 

51,4 

8,9 

0,8 

–0,8 

–1,9 

2905 

494 

– 

0,7 

0,8 

0,4 

2,1 

4,1 

1,2 

0,0 

0,5 

Sept. 

2014 

– 

– 

– 

– 

104,7 

49,9 

8,6 

0,8 

– 

– 

2918 

500 

– 

–0,2 

0,1 

0,1 

–0,4 

–4,2 

0,1 

0,9 

1,6 

Okt. 

2014 

– 

– 

– 

– 

– 

– 

8,3 

– 

– 

– 

– 

– 

– 

Letztes Quartal 

zum Vorjahr 

in Prozent 

0,8 

1,0 

1,0 

2,1 

0,7 

1,6 

2,5 

4,1 

Letzter Monat 

zum Vorjahr 

in Prozent 

–5,9 

–4,2 

0,1 

–1,0 

–3,1 

–2,3 

16,9 

– 

– 

– 

–1,6 

9,7 

1,8 



Der Volkswirt 

NACHGEFRAGT Leon Louw 

»Ammenmärchen der Linken« 

Wir sollten die Ungleichheit der Einkommen und Vermögen feiern, statt sie zu beklagen, 

sagt der vom Marxisten zum Libertären gewandelte frühere Anti-Apartheid-Aktivist. 

Herr Louw, das in diesen 

Tagen in deutscher Sprache 

erschienene Buch des französischen 

Ökonomen Thomas 

Piketty „Das Kapital im 21. 

Jahrhundert“ hat weltweit eine 

Diskussion um die Einkommens- 

und Vermögensverteilung 

ausgelöst. Wie groß ist 

die Lücke zwischen Arm und 

Reich wirklich? 

In den vergangenen 25 Jahren 

sind dank des kräftigen Wirtschaftswachstums 

weltweit 

rund zwei Milliarden Menschen 

der Armut entronnen. 

Da die Einkommen in unterschiedlichem 

Maße gestiegen 

sind, ist die Verteilung ungleicher 

geworden. Das sollten wir 

aber nicht beklagen, sondern 

feiern. Denn die Ungleichheit 

spiegelt den Erfolg bei der Armutsbekämpfung 

wider. Ökonomen 

wie Thomas Piketty, 

die die Ungleichheit beklagen, 

blenden das aus. Statt sich Gedanken 

darüber zu machen, 

wie diejenigen, die noch immer 

arm sind, ihre Einkommen 

verbessern können, trachtet 

Piketty mit seinen Umverteilungsforderungen 

den Reichen 

nach deren Vermögen. 

Wäre es nicht besser, die Einkommen 

stiegen gleichmäßig? 

Warum? Die Menschen sind 

mit unterschiedlichen Fähigkeiten 

ausgestattet. Einige arbeiten 

und sparen mehr als andere, 

einige bauen Kapital auf 

und werden Unternehmer, andere 

wiederum werden Angestellte. 

In einer freien Gesellschaft 

entwickeln sich die 

Einkommen und Vermögen 

der Menschen unterschiedlich, 

weil sie unterschiedliche Begabungen 

haben. Wer das bekämpft, 

hindert die Menschen 

DER KÄMPFER 

Louw, 66, leitet die Free Market 

Foundation, eine der einflussreichsten 

Denkfabriken Afrikas. 

Louw, vom Marxisten zum Libertären 

gewandelt, hat als Anwalt 

aufseiten des ANC gegen die 

Apartheid gekämpft und wurde 

zwei Mal für den Friedensnobelpreis 

nominiert. 

daran, ihren Status quo entsprechend 

ihren Fähigkeiten 

zu verbessern. 

Was sind die entscheidenden 

Faktoren, um die Armut zu 

überwinden? 

Die Erfahrung zeigt:Der beste 

Weg aus der Armut sind marktwirtschaftliche 

Reformen wie 

Deregulierung, Privatisierung 

und die Freigabe von Preisen. 

Beispiele dafür sind die Reformen 

in Indien nach 1993, die 

Sonderwirtschaftszonen in 

China und die Privatisierungspolitik 

in Afrika. Ginge es Verteilungsökonomen 

wie Piketty 

darum, den Armen zu helfen, 

müssten sie mehr Marktwirtschaft 

statt mehr Umverteilung 

fordern. 

Piketty fürchtet, die Ungleichheit 

könne die Gesellschaft 

auseinanderreißen... 

...wofür es keine Belege gibt. 

Der Ökonom Thomas Sowell 

hat gezeigt, dass Gesellschaften 

mit großer Ungleichheit 

weniger von sozialen Spannungen 

und Gewalttaten betroffen 

sind als Gesellschaften, 

in denen die Einkommen näher 

beieinander liegen. Ein 

Beispiel ist die Entwicklung in 

Südafrika. Die Einkommen der 

Schwarzen und der Weißen haben 

sich seit dem Ende der 

Apartheid zunehmend angeglichen. 

Gleichzeitig haben die 

sozialen Spannungen im gesamten 

Land zugenommen. Jeder 

weiß aus eigenen Erfahrungen: 

Die Missgunst ist unter 

ähnlich entlohnten Kollegen 

meist größer als gegenüber 

dem besser bezahlten Vorgesetzten. 

Die Vorstellung der 

politischen Linken, die Armen 

trachteten den Begüterten 

nach deren Reichtum, ist ein 

Ammenmärchen, eine Neuauflage 

der längst widerlegten 

Klassenkampftheorie des 

Marxismus. Die Realität sieht 

anders aus. Die Menschen 

sind stolz darauf, wenn sie bei 

erfolgreichen Unternehmen 

arbeiten, auch wenn sie nur 

einen Bruchteil dessen verdie- 

»Die Armen 

entscheiden mit 

ihren Käufen, 

wer reich wird« 

nen, was der Unternehmensinhaber 

erhält. 

Heißt das, wir sollten uns über 

Einkommensungleichheit 

keine Gedanken machen? 

Grundsätzlich sollten wir Einkommensungleichheiten 

ebenso akzeptieren wie die 

Tatsache, dass einige Menschen 

blonde, andere hingegen 

schwarze Haare haben. 

Allerdings gibt es Ungleichheit, 

die auf Betrug, Diebstahl und 

Vetternwirtschaft beruht. Sie 

ist nicht akzeptabel, denn der 

Reichtum der einen geht hier 

zulasten des Eigentums der 

anderen. Die meisten Reichen 

aber sind reich, weil sie Produkte 

und Dienstleistungen 

anbieten, mit denen sie ihre ärmeren 

Mitmenschen glücklich 

machen. In einer Marktwirtschaft 

entscheiden die Armen 

mit ihren Käufen darüber, wer 

reich wird. 

Muss der Staat nicht für mehr 

Chancengleichheit sorgen? 

Studien zeigen, dass die Lebenschancen 

der Menschen in 

erster Linie von ihren Genen 

bestimmt werden. Diese lassen 

sich ebenso wie andere wichtige 

Einflussgrößen, etwa die Familie 

und die Sozialstruktur, 

in die die Menschen hineingeboren 

werden, von staatlicher 

Seite nicht ändern, es sei denn, 

man will einen totalitären 

Staat. Die Politiker sollten daher 

aufhören, Sozialingenieure 

zu spielen und die Menschen 

zu manipulieren, als seien sie 

Figuren auf einem Schachbrett. 

In einer freien Gesellschaft gibt 

es nur eine Form der Gleichheit, 

für die der Staat sorgen 

muss: die Gleichheit vor dem 

Gesetz. 

malte.fischer@wiwo.de 

FOTO: FINANCIAL MAIL/ARNOLD PRONTO 




Der Volkswirt 

DENKFABRIK | Die Kritik an den Anleihenkäufen der Europäischen Zentralbank ist 

unberechtigt. Die Ausfallrisiken der Papiere sind geringer als befürchtet. Zudem 

steigern die Zinseinnahmen daraus den Gewinn der Zentralbank. Davon profitieren 

auch die deutschen Steuerzahler. Von Holger Schmieding 

Das Märchen von der Schrottbank 

Oh, Kassandra. Im 

deutschen Elfenbeinturm 

hättest du dich 

wohlgefühlt. Dort 

reißt der Strom der Schauergeschichten 

nicht ab. Im Jahr 

2005 machte die düstere 

These die Runde, Deutschland 

würde zu einer Basar-Ökonomie 

verkommen. Stattdessen 

begann bei uns damals dank 

der Reformen des Jahres 2004 

eine industrielle Renaissance, 

um die uns die Welt bis heute 

beneidet. Und trotz schriller 

Warnungen deutscher Ökonomen 

der letzten fünf Jahre, 

dass die Politik der Europäischen 

Zentralbank (EZB) unweigerlich 

zu Inflation führen 

müsse, ist der Auftrieb der 

Verbraucherpreise heute so 

verhalten wie selten zuvor. 

ANFÄNGERFEHLER 

Jetzt hat sich auch Hans-Werner 

Sinn, Chef des ifo Instituts, 

dem Chor der Kritiker angeschlossen, 

die die EZB als „Bad 

Bank“ verunglimpfen (WirtschaftsWoche 

40/2014). Durch 

die avisierten Käufe fragwürdiger 

Anleihen würde sie Banken 

deren Bilanzschrott abnehmen 

und den Steuerzahlern unverantwortliche 

Risiken aufbürden. 

Genauso wie einst die Fehlprognose, 

die EZB führe uns in die 

Inflation, beruht die „Bad 

Bank“-Anklage auf einem volkswirtschaftlichen 

Anfängerfehler. 

Denn Einkommen und Wohlstand, 

Arbeitsplätze und 

Risiken sind keine fest vorgegebenen 

Größen, die nur umverteilt 

werden können, sei es zwischen 

Arm oder Reich oder 

zwischen Geschäfts- und Notenbanken. 

Nein, diese Größen 

werden entscheidend durch die 

Wirtschaftspolitik gestaltet. Eine 

falsche Geldpolitik erhöht die Risiken, 

eine angemessene Geldpolitik 

mindert die Risiken. 

Rezessionen sind teuer. Gemessen 

am Anstieg unserer Staatsschulden, 

hat die Mega-Rezession 

nach der Lehman-Pleite im Herbst 

2008 die deutschen Steuerzahler 

über 250 Milliarden Euro gekostet. 

Im Sommer 2012 stand Deutschland 

erneut am Rande einer Rezession. 

Erst mit seiner Ansage, 

der grassierenden Spekulation auf 

einen Zerfall des Euro notfalls 

energisch entgegenzutreten, hat 

EZB-Präsident Mario Draghi die 

Panik gestoppt. Er hat uns damit 

Rezessionskosten von mehreren 

»Die Geldpolitik 

der EZB ist angemessen, 

sie 

schmälert das 

Risiko einer 

Rezession« 

Milliarden Euro erspart. Seit Mai 

haben der russische Feldzug gegen 

die Ukraine und andere geopolitische 

Risiken die deutsche 

Konjunktur erneut aus dem Tritt 

gebracht. Der jüngste Einbruch 

der ifo-Geschäftserwartungen 

zeigt, dass eine Rezession nicht 

mehr auszuschließen ist. Die EZB 

hat die Aufgabe, den Preisauftrieb 

bei knapp zwei Prozent pro Jahr zu 

halten. Mit nur noch 0,3 Prozent 

verfehlt sie dieses Ziel derzeit erheblich. 

Die aktuelle Schwäche 

gerade auch der deutschen Konjunktur 

spricht gegen ein spürbares 

Anziehen der Euro-Inflation in 

den kommenden Jahren. Das ein- 

deutige Mandat der EZB verpflichtet 

sie zum Gegensteuern. Da sie 

die Leitzinsen nicht mehr senken 

kann und den Spielraum für konventionelle 

Refinanzierungsangebote 

bereits ausgereizt hat, ist der 

Ankauf von Anleihen der nächste 

naheliegende Schritt. Die EZB wird 

Zinstitel in Form von Pfandbriefen 

und verbrieften Kreditbündeln 

kaufen. Sie tut dies im Tausch gegen 

Zentralbankgeld, das sie nahezu 

kostenlos schöpfen kann. Die 

zusätzlichen Zinseinnahmen erhöhen 

ihren Gewinn. Diesen Zusatzgewinn 

reicht sie anteilig an den 

deutschen Steuerzahler weiter, 

der über die Bundesbank zu 27 

Prozent Eigentümer der EZB ist. 

Natürlich könnten dem Zusatzgewinn 

auch Verluste gegenüberstehen, 

wenn die gekauften Titel 

ausfallen. Aber wie groß ist dieses 

Risiko? Die Ausfallrate für die Gesamtheit 

der Papiere, die die EZB 

kaufen will, lag von Mitte 2007 

bis Herbst 2013 bei 1,5 Prozent. 

Trotz der Weltfinanzkrise und der 

Euro-Krise, die in diese Zeit fielen, 

war die Ausfallrate sehr gering. 

Denn die europäischen Papiere 

sind von anderer Qualität als 

amerikanische ABS-Anleihen einschließlich 

der berüchtigten „Subprime-Papiere“, 

deren Ausfallrate 

in jener Zeit bei 18,4 Prozent lag. 

Die EZB will sich bei ihren Käufen 

auf die hochwertigen Segmente 

des Marktes konzentrieren. Für 

diese Segmente lagen die Ausfallraten 

selbst in der Finanzund 

Euro-Krise vielfach nur bei 

0,1 Prozent oder darunter. Die 

Wahrscheinlichkeit ist gering, 

dass Einzelverluste der EZB aus 

solchen Papieren ihre zusätzlichen 

Zinsgewinne aufzehren. 

RISKANTES NICHTSTUN 

Noch wichtiger aber ist, dass 

die EZB mit einer angemessenen 

Geldpolitik das Risiko 

einer Rezession schmälert. 

Damit verringert sie die Ausfallgefahr 

für Wertpapiere innerhalb 

und außerhalb ihrer 

Bilanz. In einem banalen Sinn 

haben die Kritiker natürlich 

recht: Menschliches Handeln 

birgt immer Chancen und Risiken. 

Aber Nichtstun wäre weit 

riskanter. Eine Zentralbank, 

die keine Geldpolitik betriebe, 

könnte mit einer Minibilanz 

weder einen Gewinn machen 

noch ein Risiko eingehen. Aber 

der Schaden, den sie durch 

den Verzicht auf Geldpolitik 

anrichtete, wäre katastrophal. 

Die Welle von Insolvenzen, 

Arbeitsplatzverlusten sowie 

Steuer- und Kreditausfällen 

würde nahezu alle Bürger teuer 

zu stehen kommen. Nur 

auf hypothetische Risiken zu 

schauen greift zu kurz. Die Notenbank 

muss eine angemessene 

Geldpolitik betreiben. 

Indem sie dies tut, mindert sie 

die Risiken für alle Beteiligten, 

auch für die deutschen Steuerzahler. 

Schmieding ist Chefvolkswirt 

der Berenberg Bank in London. 

Zuvor hat er unter anderem für 

Merrill Lynch gearbeitet. 

FOTOS: PR, WESTEND61/MARTIN MOXTER 





Finale furioso 

FIAT | Vorstandschef Sergio Marchionne verwandelt den traditionsreichen Autobauer 

aus Turin in den Wurmfortsatz einer seelenlosen italo-amerikanischen Holding. 

Die einstige Ikone lebt künftig von putzigen Winzlingen aus heimischer Produktion und 

US-Importen mit Fiat-Aufkleber – und von der vagen Hoffnung, mit Alfa Romeo und 

Maserati vielleicht einmal zu VW oder BMW aufzuschließen. 

Der 13. Oktober soll in die Geschichte 

der Autoindustrie 

eingehen. An diesem Montag 

wird der Konzern Fiat Chrysler 

Automobiles an der Wall 

Street in New York gelistet. Das Datum ist 

mit Bedacht gewählt. Denn am zweiten 

Montag des Monats feiern Amerikaner ihre 

Entdeckung 1492 durch den gebürtigen 

Italiener Christoph Kolumbus, dessen 

Landsmann Amerigo Vespucci dem Kontinent 

später sogar noch seinen Namen gab. 

Entsprechend groß ist das Pathos, mit 

dem Konzernchef Sergio Marchionne auf 

beide Seiten des Atlantiks blickt und 

spricht. „Für uns wird der Columbus Day 

der Beginn einer neuen Welt, einer neuen 

Ära sein.“ 

Eine neue Ära, eine neue Welt – daran 

schmiedet der 62-jährige Italo-Kanadier 

seit 2009, als er an der Spitze von Fiat 20 

Prozent des damals insolventen US-Autobauers 

Chrysler erwarb. Der Coup war nur 

ein erster Schritt. Anfang dieses Jahres sicherte 

sich Marchionne für 3,2 Milliarden 

Euro die restlichen Anteile des drittgrößten 

US-Autobauers, die bis dahin die nordamerikanische 

Autogewerkschaft UAW indirekt 

gehalten hatte. Auf diese Weise entstand 

das Gebilde Fiat Chrysler Automobiles, 

kurz: FCA, das nun an der Wall Street 

notiert. 

Auf dem Papier schickt Marchionne in 

New York einen Autoriesen aufs Parkett: 

Mit 4,4 Millionen verkauften Fahrzeugen 

und 300 000 Mitarbeitern steht das italienisch-amerikanische 

Paar auf Position sieben 

der größten Autohersteller der Welt. 

Gleichwohl ist der Wall-Street-Neuling mit 

einer Marktkapitalisierung von rund 9,3 

Milliarden Euro zum Börsenauftritt in der 

Branche ein Zwerg. Daimler etwa kommt 

auf 64 Milliarden und BMW auf 54 Milliarden. 

Einzig gegenüber dem französischen 

Wettbewerber PSA Peugeot-Citroën kann 

Marchionne Staat machen. Der angeschlagene 

Konzern ist mit 8,1 Milliarden Euro 

noch weniger wert. 

Die Anleger hat Marchionne auf Superlative 

eingestimmt:Sieben Millionen Autos 

der Marken Fiat, Alfa Romeo, Chrysler, 

Dodge, Ram, Jeep, Maserati und Ferrari 

will er bis 2018 verkaufen, 40 Prozent mehr 

als heute. Zudem soll FCA vom Massenzum 

Premiumanbieter aufsteigen. Die Arbeitsteilung 

steht fest:Ferrari, Maserati, Alfa 

Romeo und Jeep sorgen für Wachstum 

und Rendite, Chrysler, Ram und Dodge für 

das nötige Volumen und Fiats Miniflitzer 

für eine gute CO 2 -Bilanz. 

Für den Anfangsechziger wird die endgültige 

Verschmelzung von Fiat und Chrysler 

der letzte Akt seiner Karriere in dem 

Doppelkonzern. Denn Ende 2018 will er, 

wie er am vergangenen Dienstag verlauten 

ließ, das Unternehmen verlassen und etwas 

Neues anfangen. Für Fiat inszeniert 

Marchionne damit ein Finale furioso einer 

ebenso wechselvollen wie tragischen Geschichte. 

Ein Stoff, wie gemacht für eine 

italienische Oper – mit dem Triumphalismus 

in Giuseppe Verdis Nabucco und der 

schonungslosen Vorhaltung in Wolfgang 

Amadeus Mozarts Don Giovanni. Ein Stoff 

voller Emotionen, großer Hoffnungen und 

gebrochener Versprechen. 

Fiats Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft 

– als Opera seria, eine ernste Oper, 

mit Ouverture, drei Akten und am Ende einer 

melodramatischen Erlösung. 

Die Ouverture 

Marchionne steht auf einem Säulensockel 

mit der Inschrift „Fabrica Italia“, 

zu Deutsch: Fabrik Italien. Er trägt wie 

üblich einen schlammbraunen Pullover, 

darunter ein weißes Polo-Shirt. Ein 

goldener Lorbeerkranz bedeckt seinen 

Kopf. Marchionne gestikuliert wild. 

Links vor ihm steht eine Gruppe Arbeiter 

in Fiat-Werkskleidung. Sie schwenken rote 

Fahnen und Transparente mit politischen 

Kampfparolen aus den Sechzigerjahren 

des 20. Jahrhunderts wie „Avanti 

popolo“ (Vorwärts, das Volk) und „Lotta 

continua“ (der Kampf geht weiter). 

Rechts vor Marchionne streichelt ein 

Arbeiter einen Fiat 500, daneben pinselt 

ein anderer Arbeiter das Fiat-Logo auf 

die Motorhaube eines Dodge Journey. Auf 

einem Stuhl vor Marchionne sitzt Volkswagen-Chef 

Martin Winterkorn im 

dunkelblauen Zweireiher und blickt mit 

skeptischer Miene ins Publikum, umgeben 

von mehreren Herren in dunklen Businessanzügen, 

die dem Publikum den Rücken 

zuwenden. Das Orchester spielt auf. 

 

Marchionne ist in Hochstimmung. Er greift 

zu der Leier, die er mit sich trägt, und richtet 

sich an die Arbeiter: Seht, ich bringe 

euch gute Nachricht. Hoch lebe Fiat, hoch 

die Fabrik Italien, zu der ich euer Heimatland 

mache. 

Die Arbeiter drehen sich zu Marchionne, 

der euphorisch fortfährt:Chrysler war pleite 

2009, da sind wir eingestiegen. Seit 

» 

»» 

ILLUSTRATION: EDWIN FOTHERINGHAM 






» 

Kurzem haben wir die Mehrheit. Wir 

machen was draus. Wir werden ein Riese, 

wir werden global. Unser Sitz ist London, 

um Steuern zu spar’n. Unser Motor heißt 

Chrysler, dort drüben, über dem Teich. Unser 

Herz aber, ganz klar, bleibt hier in Italien. 

Heut ist der Tag an der Börse, ihr werdet 

sehen. Viva Fiat, Fabrica Italia! 

Doch noch bevor Marchionne von der 

Leier lässt, geht sein Gesang unter im Chor 

der Arbeiter. Mit anklagender Stimme 

wenden sie sich an Marchionne: Zu oft, zu 

viel hast du uns versprochen. Fabrica Italia 

– pah! Alles nur Phrasen, gebrochenes 

Wort. Wo sind die 20 Milliarden, die du uns 

verheißen? Kurzarbeit in Pomigliano, kein 

Licht in Mirafiori, 5400 Kollegen seit drei 

Jahren in Angst. 

Marchionne verzieht keine 

Miene. Als der Chor der Arbeiter 

endet, will er etwas erwidern. 

Doch die Herren in den dunklen 

Businessanzügen kommen ihm 

zuvor und schmettern ihm in 

hartem Sprechgesang entgegen: 

Einst war Fiat Mirafiori Europas 

Musik 

In unserer App- 

Ausgabe hören 

Sie hier die 

passenden Opern 

zum Text 

größte Autofabrik, heut schafft sie mit 

Glück nur halb so viel, wie sie könnt: lächerliche 

390 000 Fiat im Jahr. 

Da reißt Marchionne der Geduldsfaden. 

Er zeigt auf den grauhaarigen Herrn vor 

ihm am Rande der Bühne: Seht ihn euch 

an, das ist der Feind: Martin Winterkorn, 

Chef von VW! Ein Blutbad bringt sein Wirken, 

Rabatte auf alles. Das zerstört unsere 

Margen, den Gewinn obendrein. Will uns 

womöglich auch Alfa Romeo nehmen. 

Für kurze Zeit gelingt es Marchionne, 

Gehör bei den Arbeitern zu finden: Versprech 

euch fünf Milliarden für Alfa Romeo. 

Glaubt mir, 2018 ist es so weit. Neben 

jedem BMW wird bald ein neuer Alfa erstrahl’n. 

Damit überrollen wir sie alle, ob 

Audi, Mercedes, VW und BMW. 

Der Umsatz wird hoch geh’n, ich 

führe Ferrari, persönlich und sicher 

zum ganz großen Sieg. 

Doch Marchionnes Stimme 

geht unter in den Anklagen der 

Herren in den Businessanzügen 

und dem Chor der Arbeiter, die 

schimpfend die Bühne verlassen. 

»» 

Erster Akt 

Die Auslese 

Links auf der Bühne befindet sich ein 

Schrottplatz mit einem Kran, in dessen 

Zangen ein Lancia Delta hängt, ein 

Fahrzeug jener Fiat-Tochter, deren Modelle 

Marchionne künftig nicht mehr europaweit, 

sondern nur noch in Italien 

verkaufen will. Daneben stehen zwei 

Arbeiter mit großen Vorschlaghämmern 

und zertrümmern einen Fiat Punto. Auf 

einer Kanzel am rechten Rand der Bühne 

steht Marchionne im schlammbraunen 

Pullover mit Lorbeerkranz und kontrolliert 

die Arbeiter. Hinter dem Vorhang 

und noch nicht zu sehen steht ein 

großgewachsener, glatzköpfiger Herr mit 

schwarzgerahmter kantiger Designerbrille 

und betrachtet die Szene. 

 

Marchionne lehnt sich über den Rand der 

Kanzel und gibt mit den Händen Anweisungen. 

Die Arbeiter halten inne und 




schauen angstvoll zu ihm auf. Marchionne 

blickt in die einzelnen Gesichter und wendet 

sich fast flehentlich an die Arbeiter: 

Lasst das Weinen, lasst das Klagen! Wir 

bauen nur noch, was der Käufer bezahlt. 

Schluss mit dem Lancia, den uns außer 

hier keiner mehr abnimmt. Schluss mit 

dem Punto ab kommendem Jahr. Höret 

mir zu, wir zahlen nur drauf. Jeder Fiat kostet 

uns Geld: 224 Euro im Schnitt im vergangenen 

Jahr. Lasst es euch sagen, wie 

mies es hier läuft. 2,2 Cent blieb’n zuletzt 

übrig vom Euro Umsatz. Das, im Konzern, 

ist zu wenig, klar. 

Die Arbeiter haken sich unter und wiederholen 

im Chor: Wir haben verstanden, 

wie mies es hier läuft. Also Schluss mit dem 

Lancia. Schluss auch mit dem Punto im 

kommenden Jahr. Nur noch Cinquecento, 

Panda und Ypsilon – nichts anderes mehr. 

Marchionne blickt zufrieden, die Arbeiter 

gehen zurück an ihren Platz und hantieren 

mit Akkuschrauber, Zange und Werkzeugschlüssel. 

Da tritt der Herr mit der schwarzgerahmten 

Designerbrille hinter dem Vorhang 

hervor und wendet sich an das Publikum. 

Werte Gesellschaft, gestatten Tumminelli. 

Freunde nennen mich Paolo, bin 

Italiener, einer von hier. Die Menschen, die 

mich kennen, die schätzen mich sehr. Früher, 

vor Jahren, hab ich hier gebrütet, für 

Alfa, im Stilzentrum, gleich um die Ecke, 

nicht weit weg von hier. Heut bin ich Professor 

für Design in Germania, an einer 

Hochschule in Colonia, nicht weit weg 

vom Rhein, und berate Unternehmen zu 

Marken und Design. 

Werte Gesellschaft, lasst uns nicht vergessen: 

Fiat war das industrielle Herz Italiens, 

Italien war Fiat. Drei von fünf Autos 

im Lande, die kamen von hier. Heute ist’s 

anders, ganz traurig zu sagen. Nicht einmal 

mehr jeder Dritte fährt mehr Fiat. Vorbei 

sind die goldenen Zeiten. Die Marke ist 

heut eine Molekularversion ihrer selbst. 

Auf den Kern reduziert, den kleinsten Nenner 

gebracht, molekularer bald noch als 

heute, ohne Punto und Lancia. Doch mutig 

war der Schritt, einer musste ihn wagen. 

Italien, es ehrt und fürchtet Marchionne, 

als Retter von Fiat und harten Patron. 

»» 

Zweiter Akt 

Das Geheimlabor 

Auf der Bühne steht ein Schild mit der 

Aufschrift „Da Giorgio“, zu Deutsch: bei 

Giorgio: So heißt das vertrauliche Projekt, 

in dem Marchionne neue Modelle 

entwickeln lässt. Im Hintergrund stehen 

in weißen Tüchern verhüllte Autos. Auf 

einem Werktisch liegt ein Automotor, an 

dem ein Mann in weißem Kittel arbeitet. 

Daneben steht Marchionne, wieder im 

braunen Pullover, diesmal aber mit 

dunkler Sonnenbrille. Das Orchester 

spielt das Lied der Gefangenen aus 

Nabucco, der Chor hinter der Bühne 

singt: „Flieg, Gedanke, auf goldenen 

Schwingen, flieg, umschwebe die Hügel, 

die Höhen, wo die Linden, die fächelnden 

Lüfte süß und weich in sich tragen der 

Heimaterde Duft.“ 

 

Von links und von rechts nähern sich Frauen 

und Männer in weißen Kitteln, 

» 




» 

schwarzen Hüten mit tiefen Krempen 

und dunklen Sonnenbrillen. Jeder tippt einen 

Code in ein Gerät vor der Tür, die sich 

sodann öffnet. Der Raum füllt sich. Marchionne 

richtet sich an die Eingetroffenen. 

Wir planen Rekorde, Autos viel leichter, 

auf ganz neuer Plattform, für Alfa Romeo. 

Dazu neue Motoren, mit Ferrari und Maserati. 

Besseres auf der Welt habt ihr bestimmt 

nicht gesehen. 600 Leute, all’samt 

Ingenieure, hab’n wir hier, all’samt von Fiat 

und Maserati, von Ferrari sowieso. Schon 

bald sind wir fertig, im Juni nächsten Jahres. 

Dann wird er da stehen, der neue Alfa, 

elegant wie einst Giulietta, sportlich wie 

unser 4C-Coupé. Acht neue Modelle in vier 

Jahren, mehr Premium geht nicht, wir beweisen 

es hier. 

Die Mitarbeiter lauschen, Marchionne 

fährt fort: Statt 74 000 Alfas heute werden 

es 400 000 sein. Dazu 1,9 Millionen Jeeps 

aus Melfi, das Werk dort wird gefüllt dadurch. 

Und auch Mirafiori wird aufleben, 

mit Coupés und SUVs. Und Ferrari, oh 

glaubt mir, wird doppelt gut geh’n. Hoch lebe 

Fiat, hoch Autofabrica in unserem Land. 

»» 

DRITTER AKT 

Die Entzauberung 

Auf der Bühne steht ein Tisch mit den 

Männern in Businessanzügen, die ins 

Publikum blicken. Sie sind langjährige 

Kenner der Automobilbranche: der 

Amerikaner John Murphy, der jährlich in 

seiner Studie „Car Wars“ den US-Automarkt 

analysiert; der Italiener Maurizio 

Landini, Chef der linken italienischen 

Metallgewerkschaft Fiom; Stefan Bratzel, 

Professor für Automobilwirtschaft und 

Leiter des Center of Automotive Management 

an der Fachhochschule der Wirtschaft 

in Bergisch Gladbach bei Köln; 

Jochen Siebert von der Unternehmensberatung 

JSC Automotive in Shanghai; 

Clemens Wasner von der auf Automotive 

spezialisierten Unternehmensberatung 

EFS in Wien; Design-Professor Tumminelli. 

Vor dem Tribunal sitzt Marchionne, 

den Rücken zum Publikum. 

 

Einer der Herren in den Businessanzügen 

schaltet einen Projektor an, der eine Liste 

von Vorwürfen an die Adresse Marchionnes 

an die Wand wirft. Dies ist der Katalog, 

beginnt der Herr im Businessanzug an 

Marchionne gewandt. Betrachten Sie ihn, 

und lesen Sie ihn mit uns. 

Als Erster erhebt sich Auto-Professor 

Bratzel und beginnt: Fiat hat ein Qualitätsproblem, 

2013 bei Rückrufen auf dem zweitschlechtesten 

Platz weltweit; bei Antrieben 

weit abgeschlagen, obwohl sich die Zukunft 

im Autobau hier entscheid’t; nur 1000 Patente 

2013, gegenüber 3000 bei Ford und 

6000 bei General Motors. Und Alfa Platz 33 

im Ranking der Besten, weit abgeschlagen 

von Premium à la Mercedes, Audi, BMW. 

Sodann wechseln sich die anderen am 

Tisch der Reihe mit der Kritik ab. ESF-Berater 

Wasner betont: Ohne einzigartige Technologie 

keine Chance zum Aufstieg, die Japaner 

haben’s versucht, es aber nie richtig 

geschafft! Designer Tumminelli wirft ein: 

Mit schickem Design allein seid ihr mit Alfa 

Romeo zur Exoten-Nummer verdammt. 

Gewerkschafter Landini sagt skeptisch: Wir 




wollen wissen, woher das Geld für die Pläne 

stammt; nie haben wir konkrete Pläne 

für Investitionen in die Fabriken gesehen. 

Die Herren in den Businessanzügen am 

Tisch werden immer angriffslustiger. Berater 

Siebert aus Shanghai hält Marchionne 

vor: In China kennt niemand Alfa. Woher 

soll da der Erfolg kommen? 30 000 verkaufte 

Alfa bis 2018, wenn’s gut geht und ihr 

Glück habt, das Höchste der Gefühl’. Und 

der Amerikaner Murphy blafft Marchionne 

an: Eure Wachstumsprognosen sind nichts 

als Luftschlösser, bald ist die Luft raus! 

Da fährt Marchionne von seinem Stuhl 

auf, dreht sich zum Publikum und schreit 

außer sich vor Wut: Wenn ich nicht an die 

Ziele glaubte, hätte ich sie nicht gemacht. 

In Italien haben wir Dinge getan, die jeder 

ökonomischen Vernunft widersprachen – 

gezwungen dazu aus Tradition, verhaftet, 

es den Gewerkschaften recht zu tun. Wir 

müssen uns von Zwängen befreien, die der 

Marktwirtschaft nur überflüssige Bremsen 

Auf Traumfahrt 

Wie sich Fiat-Chrysler in den kommenden 

fünf Jahren entwickeln soll (produzierte 

Autos in Millionen Stück) 

0,8 

0,7 

0,02 

2013 

4,4 

0,9 

1,5 

0,1 

0,4 

Jährliche Wachstumsraten 

Fiat, Abarth +5 % 

Alfa Romeo +40 % 

Chrysler +15 % 

Fiat Professional, RAM 

Quelle: Unternehmensangaben 

+6 % 

0,08 

0,7 

1,9 

Jeep 

Dodge 

2018 

7,0 

1,9 

1,2 

+22 % 

–3 % 

0,4 

0,8 

Maserati, Ferrari +32 % 

Raus aus den Schulden 

Wie sich Umsatz, Überschuss und Schulden 

bis 2018 entwickeln sollen (in Mrd. Euro) 

150 

120 

90 

Umsatz 

Nettoverschuldung 

Jahresüberschuss 

60 

0 

2013 2014 2016 2018 

Quelle: Unternehmensangaben Fiat-Chrysler 

12 

10 

8 

6 

4 

2 

sind. Meine Strategie war und ist nichts für 

Herzkranke, ich bleibe dabei! Seht ihr 

nicht, wie Maserati es macht? 16 Prozent 

Rendite zu Ende des vergangenen Jahrs. 

Alfa Romeo und Jeep werden ebenfalls 

zweistellige Margen bringen. Ferrari bietet 

uns jede Technologie, gemeinsam mit 

Chrysler sind wir so gut wie nie! 

Marchionne schleudert den Lorbeer in 

eine Ecke und verlässt mit stolzer Haltung 

die Bühne. 

Die Erlösung 

Das Bühnenbild zeigt das Fiat-Werk in 

Melfi in der süditalienischen Provinz Basilikata. 

Fabrikneue Jeeps der Modellreihe 

Renegade und des neuen Fiat 500X reihen 

sich aneinander, dazu ein Ferrari-Geländewagen 

und ein futuristisch anmutender 

Alfa Romeo Crossover. Marchionne steht 

mit dem Rücken an einem Fiat 500 und 

lächelt. Zwischen den Autos spaziert 

Elkan Agnelli, Enkel des Fiat-Gründers 

Giovanni Agnelli und Sprecher der Familie, 

die heute noch 30 Prozent am Konzern 

hält. Süditalienische Sonne taucht die 

polierten Karossen in gleißendes Licht. Auf 

die Bühne tritt der Chor der Investoren. 

Das Orchester intoniert das melodramatische 

Vorspiel aus La Traviata. 

 

Du hast uns die Taschen voll gemacht, 

Marchionne! Dafür danken wir sehr. Die 

Börse preist dich für deine Vision. Doch 

warum nur, warum willst bald geh’n? 

Machst dich vom Acker, hast selbst gut verdient, 

deinen Abschied versüßt. Was soll 

mit Fiat-Chrysler gescheh’n? 

Agnelli stoppt den Chor der Investoren 

und wendet sich an Marchionne: Du hast 

deine Schuldigkeit getan, du darfst gehen. 

Genug Nachfolger stehen bereit: Rochard 

Tobin, Chef unsrer Tochter CNH Industrial; 

Alfredo Altavilla, hat Fiat in Europa und 

dem Mittleren Osten regiert; auch Jeep- 

Chef Mike Manley und Harald Wester, der 

Maserati in Germania für uns heute lenkt; 

dazu Cledorvino Belini von Fiat in Brasilien. 

Gehe nur, geh, arrivederci und ciao! 

Marchionne dreht sich dem Publikum 

zu, die Hand auf dem Herzen: Ich habe Fiat 

einmal gerettet, ein zweites Mal will ich es 

nicht. Er nimmt den Lorbeerkranz ab, legt 

in auf ein rotes Samtkissen und tritt ab. n 

rebecca.eisert@wiwo.de, martin seiwert | New York, 

ulrike sauer | Rom, franz rother, reinhold böhmer 




»Auf der Bugwelle« 

INTERVIEW | Keith Block Der Präsident der US-Softwareschmiede 

Salesforce will SAP überholen und Primus in der Cloud werden. 

Mr. Block, Sie sind gerade unter die zehn 

größten Softwarehäuser der Welt vorgestoßen. 

Wo wollen Sie hin? 

Ganz klar, wir konzentrieren uns ganz darauf, 

SAP aus Deutschland zu überholen. 

Wieso nicht erst einmal ihren langjährigen 

Arbeitgeber und SAP-Rivalen Oracle? 

Natürlich wollen wir am Ende alle überholen 

und zum größten Softwareunternehmen 

der Welt aufsteigen. 

(Lacht.) SAP ist derzeit Marktführer 

bei Anwendungssoftware für 

Unternehmen, also unserem Kernmarkt. 

Da ist es doch klar, dass 

wir uns konkret SAP vornehmen. 

Wie wollen Sie das 

schaffen, obwohl SAP 

fast fünfmal so viel 

Umsatz macht? 

Unter anderem mit 

internationaler Expansion. 

Wir investieren 

kräftig in Europa. 

Deutschland 

ist dabei besonders 

wichtig. Wir bauen 

unsere Niederlassung 

in München aus, haben 

gerade ein zusätzliches 

Büro in Berlin eröffnet 

und stellen Mitarbeiter 

ein. Im Geschäftsjahr 

2015 wollen 

wir in Europa rund 500 

neue Stellen schaffen. Wir 

erhoffen uns hier viel von unserer Partnerschaft 

mit der Deutschen Telekom. Wir 

werden die Rechenkapazitäten ihrer IT- 

Tochter T-Systems nutzen und über sie unsere 

Angebote im deutschsprachigen 

Raum vertreiben. 

Wer sollte denn statt zu SAP zu einem viel 

kleineren US-Anbieter gehen? 

Wir denken, dass gerade der deutsche 

Mittelstand, der ja besonders 

flexibel im weltweiten Wettbewerb 

sein muss, ein riesiges Potenzial 

für unsere moderne Anwendungssoftware 

bietet... 

...ein Potenzial, das SAP auch – 

lange vergeblich – zu heben 

versucht. 

Ich sage nicht, dass es leicht 

wird. Wir wissen, wie wichtig 

es ist, eine lokale Präsenz 

zu haben, also wie ein 

deutsches Unternehmen 

zu agieren. SAP ist ein 

großartiges Unternehmen, 

fußt aber auf traditioneller 

Unternehmenssoftware, 

die vor Ort installiert 

wird. Der Trend 

geht eindeutig zum 

Cloud-Computing, also 

zur Software aus dem Internet, 

die sich schneller 

und flexibler an den Kunden 

bringen lässt. Wir sind 

der Pionier. Das ist unser 

Wettbewerbsvorteil. 

SAP hat US-Cloud-Anbieter wie zuletzt für 

8,3 Milliarden Euro den Reisesoftwareanbieter 

Concur gekauft. Glauben Sie 

SAP-Chef Bill McDermott nicht, dass er 

weltweit die meisten Cloud-Kunden hat? 

SAP macht noch immer das Gros des Umsatzes 

mit traditioneller Software. Ich 

denke, dass die meisten Leute wissen, 

dass Salesforce das größte Cloud-Softwareunternehmen 

der Welt ist. Das zeigen 

die Zahlen des US-Marktforschungsunternehmens 

Gartner. Wir treiben die 

Bugwelle im Markt. Ein Unternehmen, 

das sein Geschäft ausweitet oder neu organisiert, 

baut nicht mehr eigene Datencenter 

aus, sondern setzt auf die Cloud. 

Deshalb wächst Salesforce um mehr als 

30 Prozent im Jahr. 

Sind nicht nach den Enthüllungen von 

Edward Snowden über die Spionagepraktiken 

der US-Regierung immer mehr 

Unternehmen und Verbraucher gegen die 

Auslagerung ihrer Daten in die Cloud? 

Damit haben wir nichts zu tun. Ich verstehe 

die Reaktionen. Aber wir tun alles, um 

das Vertrauen der Kunden sicherzustellen. 

Es ist unsere Geschäftsgrundlage. 

Wo liegen die Daten der deutschen Salesforce-Kunden? 

Nach den Grundsätzen des Safe-Harbor- 

Abkommens mit der EU, das das Übertragen 

personenbezogener Daten in die USA 

regelt, liegen diese Daten in den USA. In 

diesem Monat eröffnen wir allerdings unser 

erstes europäisches Rechenzentrum in 

Großbritannien. Deutsche Kunden können 

sich dann auch für die dortige Speicherung 

entscheiden. Uns ist wichtig, dass unsere 

Kunden entscheiden können. Deshalb 

bauen wir gerade in Kooperation mit der 

Deutschen Telekom ein Rechenzentrum in 

Deutschland auf, das voraussichtlich 2015 

in Betrieb geht. 

matthias.hohensee@wiwo.de | Silicon Valley 

FOTO: JAMIE TAKANAKA FÜR WIRTSCHAFTSWOCHE 

DER HIMMELSSTÜRMER 

Block, 53, ist seit Juni 

2013 Präsident des Cloud- 

Softwareanbieters Salesforce 

in San Francisco. 

Zuvor hatte er zwei Jahre 

als Unternehmensberater 

und seit 1986 für die 

US-Datenbankschmiede 

Oracle gearbeitet. Salesforce 

gilt als Pionier bei 

Computerprogrammen aus 

dem Internet und Rivale 

von SAP und Oracle. 

Verkehrte Welt 

Top 10 der Softwareunternehmen nach Umsatz und Wachstum 2013 

Umsatz (in Mrd. $) 

1. 

2. 

3. 

4. 

5. 

6. 

7. 

8. 

9. 

10. 

Microsoft 

Oracle 

IBM 

SAP 

Symantec 

EMC 

HP 

VMware 

CA Technologies 

Salesforce.com 

29,6 

29,1 

18,5 

6,4 

5,6 

4,9 

4,8 

4,2 

3,8 

* gegenüber Vorjahr; Quelle: Gartner, März 2014 

Wachstum (in Prozent)* 

65,7 1. Salesforce.com 

33,3 

2. VMware 14,1 

3. SAP 9,5 

4. Microsoft 6,0 

5. EMC 4,9 

6. Oracla 3,4 

7. IBM 1,4 

8. Symantec –0,8 

9. CA Technologies –2,6 

10. HP –2,7 





Blut in der Bilanz 

BANKEN | Maue Schiffskredite in Milliardenhöhe 

schlummern seit Jahren in den Büchern der 

Banken. Beim Stresstest der EZB werden sie für 

manches deutsche Institut zur Überlebensfrage. 

Letzte Geldquelle 

Die Verschrottung 

von Frachtkähnen 

wie hier in Indien 

bringt immerhin 

zwischen vier und 

acht Millionen Euro 

Anfang des Jahres war das Wetter in 

Australien so schlecht, dass nur wenig 

Kohle für den Export verladen 

werden konnte. Die Krise in der Ukraine 

hat die Seetransporte über die Krim fast 

zum Erliegen gebracht. Und China importiert 

zwar fleißig, aber doch nicht ganz so 

viel Eisenerz und Rohöl wie gedacht. 

Es sind schlechte Nachrichten, vor allem 

für Oliver Faak. Der leitet bei der Nord/LB 

in Hannover das Geschäft mit Schiffsfinanzierungen 

und ist Kummer gewöhnt. Seit 

gut sechs Jahren steckt die Sparte in der 

Krise, etliche Schiffe fahren so wenig ein, 

dass ihre Reeder nicht mal die Zinsen für 

ihre Kredite zahlen können. Auf absehbare 

Zeit dürfte sich das kaum ändern. Bis Ende 

2015 rechnet das Institut mit einem schwachen 

Markt und auch danach bestenfalls 

mit einer leichten Erholung. 

Skepsis ist derzeit besonders angebracht. 

Über Jahre haben die Banken an den Krediten 

festgehalten und auf eine Erholung 

des Marktes gesetzt. Die Taktik könnte sich 

jetzt rächen. Denn die Europäische Zentralbank 

(EZB) schaut sich bei ihrem aktuellen 

Stresstest die Schiffsfinanzierungen 

besonders kritisch an. Wenn sie am Sonntag, 

dem 26. Oktober, die Ergebnisse präsentiert, 

drohen einige deutsche Institute 

deshalb durchzufallen. Für sie stellt sich 

anschließend die Existenzfrage. 

BEDROHLICHE DIMENSION 

In den vergangenen Monaten haben die 

Banken Kredite verkauft und ihre Risikovorsorge 

deutlich erhöht. Doch noch immer 

sitzen HSH Nordbank, Nord/LB und 

Commerzbank auf Finanzierungen von 

zusammen fast 50 Milliarden Euro. Wie 

dramatisch die Lage ist, zeigt die Selbsteinschätzung 

der Commerzbank. Mit 6,4 Milliarden 

Euro sind bei ziemlich genau der 

Hälfte ihrer Kredite die Schuldner bereits 

in Verzug oder kurz davor. 

Vor allem bei den beiden norddeutschen 

Landesbanken haben die Finanzierungen 

im Verhältnis zur Größe der Institute eine 

bedrohliche Dimension. Über die sind 

deutsche Aufseher schon lange besorgt, 

selbst der Internationale Währungsfonds 

warnte vor weiteren Abschreibungen. 

Die konnten die Banken bisher vermeiden. 

Sie bewerten ihre Kredite vor allem 

aufgrund von Prognosen über die künftigen 

Erträge der Schiffe. Die Daten dafür 

stammen von spezialisierten Brokern. Da 

in der Schifffahrt alles mit allem zusammenhängt, 

sind die Modelle ungemein 

komplex, aber letztlich Kaffeesatzleserei. 

Jede politische Krise macht sie zunichte. 

Die EZB ist denn auch wenig begeistert 

von dem Ansatz. Sie schockte die Banken 

mit der Idee, Schiffe nach dem aktuellen 

Verkaufspreis und nicht nach den vermuteten 

Frachterlösen zu bewerten. Tatsächlich 

schwanken die Marktpreise der Schiffe 

immens. Sie liegen aber deutlich unter den 

Modellrechnungen der Banken. 

Denn die Branche hat einen beispiellosen 

Preisverfall bei Frachtschiffen erlebt. 

Weltweit laufen auf den Werften unver- 

» 

FOTO: LUZPHOTO/FOTOGLORIA 





» 

Dunkle Wolken 

HSH-Chef 

Constantin von 

Oesterreich 

muss den Stresstest 

der EZB 

fürchten 

ändert viele neue Exemplare vom Stapel, 

obwohl die Nachfrage deutlich geringer 

ist. Neue Kähne kosten deshalb heute 

30 Prozent weniger als vor der Krise. 

Technische Umbrüche beim Bau von 

Containerschiffen verschärfen den Verfall. 

Über Jahrzehnte tuckerten die Frachter 

weitgehend unverändert über die Meere, 

Spritverbrauch war keine wesentliche Größe. 

Das hat sich fundamental geändert. 

Um Transportkosten zu senken, sind neue 

Schiffe deutlich sparsamer und oft auch 

größer. Die Älteren fahren heute langsamer, 

als sie könnten, um Sprit zu sparen. 

Konkurrenzfähig sind sie dennoch nicht. 

Dummerweise haben deutsche Banken 

vor allem diese Problemfälle finanziert. 

Nach einigem Ringen haben sich EZB 

und Banken auf einen Kompromiss geeinigt, 

nach dem die EZB einen pauschalen 

Abschlag auf die Schiffswerte vornimmt. 

Weitere Gespräche zwischen Aufsehern 

und Banken liefen in der vergangenen Woche. 

Denn auch der veränderte Ansatz der 

EZB trifft die Banken empfindlich. 

Daran sind sie nicht unschuldig. Denn in 

den Jahren vor 2008 glaubten sie an einen 

ewig wachsenden Welthandel. Da der vor 

allem über Schiffe stattfinden sollte, vergaben 

sie nahezu unbegrenzt Kredite und 

missachteten sämtliche Vorsichtsregeln. 

Zumal es über Jahrzehnte so gut wie keine 

Ausfälle gegeben hatte. So verlangten die 

Institute oft weniger als 30 Prozent Eigenkapital, 

und wenn einem Reeder die Mittel 

fehlten, finanzierten sie diese vor. Viel verdienten 

sie dabei nicht. Ihre Margen lagen 

teilweise unter einem Prozent. 

Besonders großzügig zeigte sich die HSH 

Nordbank. Die Landesbank plante 2008 

den Gang an die Börse und warb für sich 

als „weltgrößter Schiffsfinanzierer“. Den Titel 

hat sie verteidigt, heute ist er jedoch ein 

schwerer Makel. Seit Monaten geistern Untergangsszenarien 

durch die Finanzwelt. 

Sollte die Bank beim EZB-Test durchfallen, 

müssten wohl die Länder Hamburg und 

Schleswig-Holstein als Eigentümer mit 

Steuergeld einspringen. Da sie die Bank 

schon mal gerettet haben, könnte der zuständige 

EU-Wettbewerbskommissar in 

Brüssel die Abwicklung anordnen. 

RADIKAL RAUS 

Mit der Holzvertäfelung und den grünen 

Ledersesseln wirkt der Konferenzraum im 

Erdgeschoss des Instituts am Gerhart- 

Hauptmann-Platz unweit der Alster wie eine 

schon etwas abgewetzte Kapitänskajüte. 

Hier wollen die HSH-Banker Claus Ganter 

und Insa Bergmann zeigen, dass ihre 

Lage ernst, aber nicht aussichtslos ist. Dass 

sie nicht verzweifelt Löcher stopfen, während 

ihr Schiff längst sinkt. 

Tatsächlich tut die HSH viel, um Kredite 

über Wasser zu halten. So unterstützt sie 

Zäher Abschied 

Schiffsfinanzierungen deutscher Banken 

(in Milliarden Euro) 

30 

HSH Nordbank 

25 

Commerzbank 

20 

Nord/LB 

15 

10 

2010 2011 

Quelle: Unternehmensangaben 

2012 2013 2014 

Reeder dabei, ihre Schiffe so zu modernisieren, 

dass die mit neuen Modellen mithalten 

können. Für eine gewisse Zeit stundet 

sie Zahlungen und hilft bei der Suche 

nach neuen Investoren. „Wir wollen gemeinsam 

mit den Eigentümern erreichen, 

dass die Schiffe im laufenden Betrieb genug 

Geld für Zinsen und Raten erzielen“, 

sagt Banker Ganter. 

Konkret heißt das oft: Die Eigner müssen 

Kapital nachschießen. Das klappt oft, 

wenn es sich um Großunternehmen oder 

wohlhabende Reederfamilien handelt. 

Kompliziert wird es dagegen, wenn das Kapital 

wie oft in Deutschland von privaten 

Fondsanlegern kommt. Die sind schon 

enttäuscht, dass die versprochenen Renditen 

ausgeblieben sind, und wollen erst 

recht nichts nachzahlen. Etliche haben gegen 

die Banken geklagt. 

Seit 2010 hat die HSH ihr Engagement bei 

Schiffen um immerhin zehn Milliarden Euro 

reduziert. Die meisten Kredite sind planmäßig 

zurückgeführt worden. Der Verkauf 

an durchaus interessierte Finanzinvestoren 

liegt nicht im Fokus der Bank. „Wir wollen 

das Erholungspotenzial selbst realisieren“, 

sagt Bankerin Bergmann. Zudem muss die 

Bank die Garantie der Länder vor unnötigen 

Verlusten schützen. Daher sind Verkäufe 

zum Sparpreis schwierig. 

Wegen der niedrigen Marktpreise hielten 

sich die Banken mit Verkäufen lange zurück. 

Die Commerzbank geht mittlerweile 

anders vor. Mitte 2012 hat sie das Neugeschäft 

mit der Finanzierung von Schiffen 

eingestellt, seitdem stehen die Zeichen auf 

beschleunigter Abwicklung. Kürzlich erst 

hat sie neun Containerschiffe an den Finanzinvestor 

KKR und die britische Borealis 

Maritime verkauft. 

Die Frankfurter Bank muss keine Angst 

mehr haben, künftige Geschäftspartner zu 

verprellen, jede der beiden Landesbanken 

schon. So will HSH-Chef Constantin von 

Oesterreich in diesem Jahr für 1,4 Milliarden 

Euro neue Schiffe finanzieren. 

Doch die Lasten der Vergangenheit engen 

den Spielraum der Banken ein. Oft 

bleibt den Reedern mitunter nur ein Ausweg. 

Zwar liegt die mittlere Lebenserwartung 

eine Schiffs bei gut 25 Jahren. Doch 

inzwischen treten auch viele deutlich jüngere 

Kähne die letzte Reise an – zu den Abwrackwerften 

an den Stränden Indiens 

oder Chinas. Die Rohstoffe, die bei der 

Ausweidung anfallen, bringen zwischen 

zwei und acht Millionen Euro. Das ist nicht 

viel, aber besser als nichts. 

n 

cornelius.welp@wiwo.de | Frankfurt 

FOTO: LAIF/HENNING BODE 




Unternehmen&Märktet | Dossier 

Vorbilder 

Treue zu Prinzipien 

Muhammad Ali? Udo Jürgens? 

Helmut Kohl? Derlei 

Idole passen nicht zum Chef 

der auf Nüchternheit bedachten 

Allianz. Selbst der 

sonst stets genannte verstorbene 

Apple-Chef Steve Jobs 

ist da wohl zu flippig. Stattdessen 

müssen zwei garantiert 

Unverdächtige als berufliche 

Vorbilder herhalten. 

Zum einen ist das Marvin 

Bower, der die Unternehmensberatung 

McKinsey 

Disziplinierter Denker 

McKinsey-Ikone Bower 

mehr als 60 Jahre lang prägte 

und als ihr eigentlicher 

Gründervater gilt. Bower 

verordnete ihr noch heute 

gültige Standards und Prinzipien 

wie Disziplin und 

Kundenorientierung. Zweites 

Vorbild ist Wolfgang 

Schieren, der als Allianz- 

Chef die weltweite Expansion 

vorantrieb. Gleichzeitig 

avancierte er über Konzernbeteiligungen 

zum Mittelpunkt 

der sogenannten 

Deutschland AG. Die wird 

Bäte sicher nicht wiederbeleben 

und so lange wie Schieren, 

der von 1971 bis 1991 

an der Spitze stand, wird er 

auch nicht bleiben. Es sei 

denn, der Aufsichtsrat kippt 

die anachronistisch wirkende 

Vorstands-Altersgrenze 

der Allianz von 60 Jahren. 

Gekommen, um zu 

bleiben Künftiger 

Allianz-Chef Bäte 

Sprinter auf der Langstrecke 

Allianz | Chefs des Versicherungskonzerns halten sich oft zehn Jahre. Oliver 

Bäte hat gute Chancen auf eine erfüllte Amtszeit – wenn er sich bremst. 

Opulente Arbeitsplätze mag Oliver Bäte 

nicht so. „Manager lieben es, in komfortablen 

Büros in der Nähe der Oper zu arbeiten“, 

schimpfte der frische Allianz-Vorstand 

2009 bei einer Konferenz. Das sei viel zu 

teuer und drücke die Produktivität. 

Im Mai zieht der 49-Jährige nun in das 

beste Büro der größten europäischen Versicherung 

mit Sitz am Englischen Garten 

in München. Seit Bäte Anfang 2008 von der 

Unternehmensberatung McKinsey in den 

Allianz-Vorstand wechselte, hat er dort eine 

Art Top-Trainee-Programm absolviert. Sein 

Förderer und künftiger Vorgänger Michael 

Diekmann betraute ihn nacheinander mit 

den Ressorts Organisation, Finanzen und 

Westeuropa. Dabei ist bei der Allianz eigentlich 

Kontinuität angesagt. In ihrer fast 

125-jährigen Geschichte gab es erst neun 

Chefs. Zu Bätes Start steht der Konzern 

stark da, Turbulenzen um die US-Töchter 

Pimco und Fireman’s Fund stören, sind 

aber beherrschbar. Die strukturellen 

Herausforderungen jedoch sind gewaltig. 

Niedrigzinsen drücken die Erträge, Geschäft 

wandert ins Internet ab. Bäte muss 

schnell umbauen, ohne zu viel einzureißen. 

cornelius.welp@wiwo.de, matthias kamp 



Vorlieben 

Ruf der Ferne 

In seiner Karriere ist Bäte viel 

herumgekommen, als Westeuropa-Chef 

der Allianz ständig 

in Frankreich und Italien 

unterwegs. Seinen Wohnsitz 

in Köln hat der Spross des 

Nachbarorts Bensberg aber 

bis jetzt behalten. Hier hat 

er nach einer Lehre bei der 

WestLB Betriebswirtschaft 

studiert, der Uni ist er als Lehrbeauftragter 

verbunden. Als 

Allianz-Chef wird der Vater 

von drei Kindern mit der Familie 

nun aber doch nach 

München umziehen. Noch bei 

McKinsey war Bäte für eine 

Hang zur Heimat 

Bäte-Wohnort Köln 

Weile in Elternteilzeit, mittlerweile 

unternimmt er mit seinem 

Anhang gern Fernreisen. 

In seiner knappen Freizeit reitet 

er und interessiert sich für zeit- 

genössische Kunst. Und beim 

Fußball steht er auf der Gewinnerseite. 

Passend zur Allianz-Arena 

ist er Bayern-München-Fan. 

Stärken & 

Schwächen 

Ungestüm nach oben 

Mit intellektueller Brillanz 

Zusammenhänge blitzschnell 

erfassen und vor allen 

anderen die richtigen 

knallharten Schlüsse ziehen 

– schon als Unternehmensberater 

war Bäte einer der 

Schnellsten unter lauter 

ganz Schnellen. Das sah er 

auch selbst so und machte 

sich damit nicht nur Freunde. 

Im hierarchischen Alli- 

FOTOS: AGENTUR FOCUS/THOMAS DASHUBER, BILDAGENTUR HUBER, IMAGO (2), GETTY IMAGES/BLOOMBERG, BLOOMBERG 

Freunde & Gegner 

Wenig verwurzelt 

Bäte war der Wunschkandidat 

von Allianz-Chef Diekmann, 

der ihn persönlich in den Konzern 

holte. Außerhalb des Unternehmens 

ist der Neue dicke 

mit Henkel-Boss Kasper Rorsted 

und Tidjane Thiam, dem 

Chef des britischen Versicherers 

Prudential. Mit beiden 

trifft er sich regelmäßig zum 

Austausch. Auch E.On-Vormann 

Johannes Teyssen und 

Jörg Schneider, Finanzvorstand 

des Rückversicherers 

Munich Re, zählen zu seinem 

Sympathischer Konkurrent 

Prudential-Chef Thiam 

engsten Kreis. Ein offener Widersacher 

ist nicht bekannt. 

Eine Perspektive muss Bäte 

Markus Rieß bieten. Der Chef 

des deutschen Versicherungsgeschäfts 

galt auch als Kandidat 

für den Top-Job, rückt nun 

aber nicht mal in den Konzernvorstand 

auf. Bäte kommt 

gut an bei Analysten und Investoren, 

die rund 9000 selbstständigen 

Allianz-Vertreter 

respektieren ihn aber allenfalls. 

Sie hätten sich einen 

Chef gewünscht, der tiefere 

Wurzeln in der Allianz hat. 

Geschlagener Kollege Allianz- 

Deutschland-Manager Rieß 

Ziele & 

Visionen 

Digital ist besser 

Noch kommen die meisten 

Kunden über traditionelle 

Vertreter zu ihrer Versicherung, 

doch die Bedeutung 

des Internets und vor allem 

der Online-Vergleichsportale 

wächst unaufhaltsam. 

Hier hat die Allianz Nachholbedarf. 

Aus Bätes Umfeld 

stammt das Ziel einer „digitalen 

Allianz, die die PS der 

Vertreter auf die Straße 

bringt“. Die vage Vision soll 

das Verbindende zwischen 

alter und neuer Versicherungswelt 

betonen. Wie die 

konkret funktionieren kann, 

hat Bäte in Italien vorgemacht. 

Dort schließen die 

Kunden ihre Policen auch 

beim Vertreter digital ab, 

dank Baukastensystem geht 

das einfach, günstig und vor 

allem aus einer Hand. Das in 

Italien erfolgreiche Modell 

will Bäte so ähnlich auf den 

ganzen Konzern ausdehnen. 

Wegweiser zur Spitze 

Bäte mit Förderer Diekmann 

anz-Konzern eckte er mit 

seiner ungestümen Art erst 

recht an. Wo an sich kommunikative 

Zurückhaltung 

angesagt ist, äußerte sich Bäte 

in rasender Geschwindigkeit 

ungewohnt deutlich und 

nicht immer schmeichelhaft. 

Mittlerweile hat er allerdings 

dazugelernt und sich dem 

Tempo der anderen angepasst. 

Er erklärt Mitarbeitern 

mehr und hört ihnen auch 

mal zu. Seine fachliche Kompetenz 

ist unumstritten, 

dank seiner McKinsey-Jahre 

in New York und der Leitung 

des Allianz-Geschäfts in 

Westeuropa kennt er sich international 

gut aus. Was ihm 

am meisten hilft ist die ehrliche 

Begeisterung für das 

Produkt Versicherung. „Für 

ihn gibt es wirklich nichts 

Spannenderes“, sagt ein 

Weggefährte verwundert. 




»Kollektive Naivität« 

INTERVIEW | Ulrich Spiesshofer Der deutsche Chef des Schweizer Anlagenbauers 

ABB gesteht Fehler im Geschäft mit Windstrom auf hoher See ein 

und verteidigt sein umstrittenes Aktienrückkaufprogramm. 

DER ERNÜCHTERTE 

Spiesshofer, 50, leitet seit September vergangenen 

Jahres den ABB-Konzern mit 

Hauptsitz in Zürich, der in Deutschland rund 

10 000 Mitarbeiter beschäftigt und 2013 

gut 32 Milliarden Euro Umsatz machte. 

Herr Spiesshofer, sagt Ihnen die 

Zahl 21,34 etwas? 

(Überlegt lange.) Nein. 

Das war der Aktienkurs von ABB 

bei Ihrem Amtsantritt als 

Vorstandschef am 15. September 

2013. Sagt Ihnen die Zahl 

21,53 etwas? 

Ja, das war unser gestriger Aktienkurs. 

In dem Jahr unter Ihrer Führung 

stagnierte der Aktienkurs von 

ABB, während er bei Ihren 

Konkurrenten Siemens um zwölf 

und bei General Electric um 

neun Prozent zulegte. Was machen 

Sie falsch? 

Bis Januar ist der Aktienkurs gestiegen, 

danach hat er sich korrigiert. 

Damals haben wir die großen 

Probleme der Sparte Energietechniksysteme 

erkannt und 

sofort transparent gemacht. Das 

war natürlich kein idealer Einstieg 

für mich als neuer Vorstandschef. 

Da der Großteil unserer 

Geschäfte gut läuft, ist der Aktienkurs 

dabei nicht völlig in den 

Keller gegangen. Wir haben nicht 

komplett das Vertrauen der Anleger 

verloren, das war mir wichtig. 

Aber die Anleger sagen heute: 

Wir sind vorsichtig und warten erst mal ab, 

ob ABB das wieder hinbekommt. Ich habe 

für die Reaktion der Aktionäre Verständnis. 

Da muss man auch realistisch und bescheiden 

sein. 

Warum haben Sie soeben die langfristigen 

Ziele für Umsatz und Gewinn kassiert, die 

bei Ihrem Amtsantritt galten? 

Ich messe Ziele immer am aktuellen Stand 

der Dinge, nicht an der Vergangenheit. Die 

Weltwirtschaft wächst mit 3,0 bis 3,5 Prozent, 

und wir haben momentan massive 

Unsicherheiten – ich nenne nur Ebola, die 

Auseinandersetzungen im Mittleren Osten, 

die noch nicht ausgestandene Finanzkrise 

oder den Kampf um die Energiehoheit. 

Daran gemessen sind unsere neuen 

Ziele noch immer extrem ambitioniert:Wir 

wollen schneller wachsen als das Bruttosozialprodukt 

und schneller als unsere Märkte. 

Wir wollen also Marktanteile gewinnen. 

Wie realistisch die Ziele der Vergangenheit 

angesichts der jetzigen wirtschaftlichen 

und politischen Lage waren, das überlasse 

ich Ihrer eigenen Beurteilung. 

Wieso kommt Ihre Sparte Energiesysteme 

nicht in die Gänge? 

In der Sparte sind 80 bis 85 Prozent des Geschäfts 

absolut in Ordnung. Aber wir haben 

uns auch die Bücher gefüllt mit langfristigen 

Aufträgen, die wir nicht 

hätten annehmen sollen. Der Bau 

einer Offshore-Windkraftanlage 

kann bis zu acht Jahre dauern. 

Wenn in der Mitte Probleme auftauchen, 

kann man nicht einfach 

sagen: Ich schreibe das ab und 

höre auf. Man muss es durchziehen. 

Auch wenn es viel kostet, wir 

werden den Kunden zufriedenstellen. 

Wie konnte es so weit kommen? 

Das ist in der Tat enttäuschend. 

Wir haben uns mit dem Plattformbau 

eine Bürde auferlegt, die wir 

nicht beherrschten. Das Risikomanagement 

hat bei der Annahme 

der Aufträge nicht angeschlagen. 

Wir haben jetzt massive Änderungen 

in den Prozessen, im 

Geschäftsmodell und bei den Ressourcen 

durchgeführt, damit das 

nicht mehr passiert. Aber es wird 

eine Weile dauern, bis wir diesen 

unprofitablen Auftragsbestand 

abgearbeitet haben. Die Probleme 

gehen wir zielstrebig an, wegzaubern 

kann ich sie nicht. 

Siemens hat den gleichen Fehler 

gemacht. Warum sind bei 

Ihnen nicht die Alarmglocken 

losgegangen? 

In dem Moment, als die Probleme 

bei Siemens auftauchten, 

sind bei uns die Alarmglocken 

durchaus losgegangen. Aber da 

war es zu spät. Es war vielleicht 

eine kollektive Naivität, mit der 

man überhaupt in diese Geschäfte 

eingestiegen ist. 

Warum haben Sie im Übernahmekampf 

um Ihren französischen 

Wettbewerber Alstom nicht mitgeboten, 

obwohl Sie im vergangenen Jahr 

Akquisitionen angekündigt hatten? 

Weil Alstom nicht zu uns passt. Wir waren 

schon mal im Energieerzeugungsgeschäft, 

das haben wir 1999 verkauft – ein großer 

Teil von Alstom sind ja ehemalige ABB-Teile. 

Dahin wollen wir nicht zurück. Wir haben 

uns klar auf Energieübertragung und 

-verteilung fokussiert. 80 Prozent des weltweiten 

Elektrizitätsmarktes unterliegen 

dem Verbot, dass ein Energieerzeuger 

auch in der Energieübertragung und -verteilung 

tätig ist. Und dieser Trend nimmt 

noch zu. 

Sie haben die Konzernleitung auf zwölf 

Mitglieder erweitert. Nach jedem 

Lehrbuch sind das viel zu viele. 

FOTO: RENÉ RUIS 



Die Lehrbücher haben wir alle gelesen, 

aber das sind Lehrbücher, das ist keine Praxis. 

Wir haben weiterhin die Gruppenfunktionen 

und fünf Divisionsleiter, und in Zukunft 

haben wir drei Regionalleiter. Diese 

haben – ebenso wie die Länderchefs – die 

oberste Aufgabe, sich portfolioübergreifend 

um den Kunden zu kümmern. Alles 

andere, der Einkauf beispielsweise, geht in 

die Sparten. So ist die Konzernleitung sehr 

viel näher am Kunden als früher. 

ABB hat ein Aktienrückkaufprogramm 

über knapp dreieinhalb Milliarden Euro 

angekündigt. Fällt Ihnen nichts Besseres 

ein, was Sie mit Ihrem Geld machen könnten, 

etwa eine Akquisition? 

Wir generieren jedes Jahr sehr viel Cash 

aus dem laufenden Geschäft. Außerdem 

haben wir Randbereiche abgestoßen und 

daraus rund eine Milliarde Dollar erlöst. 

Aber wir haben auch die bereits erwähnten 

Probleme in der Sparte Energiesysteme. 

Auch die Integration unserer Großeinkäufe 

Thomas & Betts sowie Power One ist noch 

nicht vollkommen abgeschlossen. Und wir 

machen einen Organisationsumbau. Auf 

diese vier Themen zusätzlich noch eine 

große Akquisition zu packen wäre mir zu 

viel. Jetzt beteiligen wir erst mal die Shareholder 

durch das Aktienrückkaufprogramm 

an unserem Erfolg. Für Akquisitionen 

haben wir noch immer genügend finanziellen 

Spielraum. Ab 2015 denken wir 

wieder darüber nach. 

Ein Viertel der zurückgekauften Aktien 

wird an die Mitarbeiter verteilt im Rah- 

»Die Probleme gehen 

wir zielstrebig 

an, wegzaubern 

kann ich sie nicht« 

men eines Bonusprogramms. Auf der vergangenen 

Hauptversammlung haben die 

Aktionäre eine Kapitalerhöhung abgelehnt, 

die das gleiche Ziel gehabt hätte. 

Jetzt führen Sie das Bonusprogramm 

durch die Hintertür trotzdem ein. 

Den Vorwurf mit der Hintertür weise ich 

entschieden zurück. Es geht um die Finanzierung 

der seit vielen Jahren bestehenden 

Aktienprogramme, das haben wir voll 

transparent gemacht. Die Aktionäre wollten 

keine Verwässerung ihrer Anteile hinnehmen, 

deshalb haben sie die Kapitalerhöhung 

abgelehnt. 

Halten wir fest: Sie wollten zusätzliche 

Boni ausschütten, in Form von Aktien. 

Die Aktionäre haben das – ungewöhnlich 

genug – abgelehnt. Jetzt besorgen 

Sie sich die Aktien an der Börse, um 

die Boni dennoch ausschütten zu 

können. Sie missachten den Willen der 

Aktionäre. 

Jetzt dürfen wir zwei Dinge nicht verwechseln: 

20 000 unserer Angestellten erhalten 

einen Teil ihres Lohnes in Aktien oder investieren 

im Rahmen ihres Sparprogrammes 

in ABB-Titel. Dafür kaufen wir Aktien. 

Das geht bis weit unter die Konzernleitung. 

Ich finde es extrem wichtig, dass möglichst 

viele Mitarbeiter am Aktienkapital der Firma 

beteiligt sind, damit sie ein gemeinsames 

Interesse haben an der Weiterentwicklung 

der Firma. Die Boni für das Top-Management 

machen in diesem Programm 

nur einen Bruchteil aus. 

Marc Kowalsky | Bilanz 



Fahrt ins Blaue Tengelmann-Chef Haub 

droht mit dem Verlust von 16 000 Jobs 

Die Schlecker-Keule 

TENGELMANN | Der Verkauf der Supermarktsparte wird 

zum Duell zwischen Unternehmenschef Karl-Erivan Haub 

und Wettbewerbshüter Andreas Mundt. 

Umden Widrigkeiten des deutschen 

Wettbewerbsrechts zu trotzen, 

schwört Karl-Erivan Haub auf ein 

einfaches Mittel: rein in die Laufschuhe, 

raus in die Natur und los. „Wie oft standen 

wir in den Verhandlungen mit dem Kartellamt 

in einer Sackgasse“, sinnierte der Tengelmann-Chef 

vor einem Jahr in einem Interview 

über den Verkauf der Discounttochter 

Plus. „Beim Laufen habe ich darüber 

nachgedacht:Wie kommen wir da weiter? 

Da ist mir im Wald ziemlich häufig etwas 

eingefallen.“ 

Der Tengelmann-Chef wird auch in den 

kommenden Monaten wieder reichlich 

Zeit an der frischen Luft verbringen müssen. 

Er will die Supermarktsparte seines 

Konzerns verkaufen. Bis Sommer 2015 soll 

der Hamburger Handelsriese Edeka die 

451 Kaiser’s-Tengelmann-Märkte übernehmen. 

Die Verträge sind unterzeichnet, der 

Deal ist eigentlich perfekt – wären da nicht 

nicht die Beamten um Bundeskartellamtschef 

Andreas Mundt, die bereits Widerstand 

signalisiert haben. 

Die Konfliktlinien sind klar: Wettbewerb 

gegen Marktmacht, Prinzipien contra Arbeitsplätze, 

Kartellamtspräsident Mundt 

versus Unternehmenspatron Haub. Der Fall 

Tengelmann hat das Zeug, zur Machtprobe 

zwischen Konzern und Amt zu werden. Ein 

Fernduell bahnt sich an, das die Handelszunft 

über Monate in Atem halten wird. 

ÄRGER MIT ANSAGE 

Für seinen Eröffnungszug wählte Haub das 

vertraute Terrain der Konzernzentrale in 

Mülheim an der Ruhr. In einem holzgetäfelten 

Saal aus der Wirtschaftswunder-Ära 

erklärte er am Dienstag seine Sicht der 

Dinge. Wuchtige Kronleuchter illuminieren 

den Raum. An den Wänden prangen 

Kupferstiche italienischer Bauten. In einem 

Regal im Vorraum reihen sich ein paar 

Marktmacht im Blick Behördenchef Mundt 

muss Gegenwind der Öffentlichkeit fürchten 

ledergebundene Klassiker. „Dramen in 

Versen“, steht auf einem Einband. Das 

passt zum Mülheimer Trauerspiel. 

Vorn im Saal saß Haub im schwarzen 

Anzug und fühlte sich nach eigenem Bekunden 

„ein bisschen wie bei einer Beerdigung“. 

Trotzdem, seine Entscheidung stehe 

fest, sagte Haub. 15 Jahre habe der Konzern 

die Supermärkte alimentiert. Nun sei 

Schluss. Die Läden würden verkauft. 

Und das Kartellamt? 

Der drahtige 54-Jährige nickt kurz, als 

wolle er sich für das Stichwort bedanken, 

und antwortet: „Es muss eine Lösung geben.“ 

Im Zweifel riskiere er auch Ärger mit 

dem Bonner Amt. 

Der kam prompt. Während Haub in 

Mülheim noch Fragen beantwortete, vermeldeten 

die Nachrichtenagenturen schon 

die erste Reaktion der Behörde. Die Nachfragemacht 

des Lebensmitteleinzelhandels 

sei bereits heute ein Problem, gab Kartellamtschef 

Mundt zu Protokoll. Das Kartellamt 

werde den Tengelmann-Verkauf daher 

„intensiv prüfen“. 

Was nach Amtsroutine klingt, ist in 

Wahrheit eine Kampfansage. Nur selten 

äußert der Chef einer Bundesbehörde 

öffentlich seine Bedenken zu einem Verfahren, 

das gerade erst begonnen hat. 

Dabei gilt Mundt nicht als Mann, der sich 

allzu forsch aus der Deckung wagt. Seit fünf 

Jahren residiert der Jurist im Chefbüro eines 

strahlend weißen, landschlossartigen Gebäudekomplexes 

in Bonn. Ein nobles Umfeld 

– das färbt ab. Durchaus eitel genießt 

der 54-Jährige die öffentlichen Auftritte und 

die Machtfülle seines Amtes. Mundt ist ein 

Karrierebeamter, der auch eine große Stadtsparkasse 

oder eine Industrie- und Handelskammer 

leiten könnte, nicht aber Unternehmer 

sein, der auf eigenes Risiko investiert. 

Der Mittfünfziger braucht im Gegenteil den 

zuverlässigen Handlungsrahmen, um damit 

Handlungsspielräumen von Unternehmern 

Grenzen zu setzen. Das ist sein Job. 

Gleichwohl weiß Mundt, dass er sich – 

wie jetzt auch bei Tengelmann – nicht im 

politikfreien Raum bewegt. Er habe verstanden, 

dass er bei heiklen Themen auch 

die Öffentlichkeit auf seine Seite ziehen 

muss, sagt ein Berliner Kartellrechtler. 

Im Fall Tengelmann gilt das ganz besonders. 

Sollten Mundts Beamte den Deal 

stoppen, droht Haub unverhohlen mit der 

Schlecker-Keule. Die Pleite der Drogeriekette 

hatte zum Verlust von 23 000 Jobs ge- 

FOTOS: WAZ FOTOPOOL/MATTHIAS GRABEN, COLOURBOX, CARO/ZENSEN 



führt und Zwietracht in 

die damalige christlichliberale 

Bundesregierung 

getragen. „Im 

schlimmsten Fall“ werde 

er Tengelmann komplett 

abwickeln, so 

Haub an Mundts Adresse, 

16 000 Arbeitsplätze 

wären dann in Gefahr, 

ohne dass es dadurch 

mehr Wettbewerb geben 

werde. Denn seine Supermärkte hätten 

im Lebensmittelhandel einen Marktanteil 

von nur 0,6 Prozent und damit eine 

verschwindend geringe Bedeutung. 

BESORGNISERREGENDER TREND 

Das war nicht immer so. Früher, als der Besprechungssaal 

in Mülheim noch Vorstandskasino 

hieß, war Tengelmann das 

Maß aller Dinge in der Branche. 1971 übernahm 

das Unternehmen den Rivalen Kaiser’s 

und stieg zum größten Lebensmittelhändler 

des Landes auf. Haubs Vater expandierte 

in zusätzliche Geschäftsfelder – 

und verzettelte sich. Erst als der Senior seine 

Söhne ranließ – allen voran Karl-Erivan 

1,8 

Milliarden 

Euro Umsatz 

erzielte Kaiser’s 

Tengelmann 

2013 

Haub – stabilisierte sich 

die Gruppe. 

Der frühere McKinsey-Berater 

stutzte das 

Konglomerat auf eine 

Handvoll Kernbeteiligungen 

zurecht. Seither 

lautet ein Credo des 

Clans, nie zu lange an 

Verlustbringern festzuhalten. 

Ende 2010 wurde 

der amerikanische 

Discount-Ableger A&P in die Insolvenz geschickt. 

Drei Jahre zuvor hatte Haub den 

Billigheimer Plus ausgemustert und an 

Edeka verkauft. 

Doch kaum hatten die Hamburger den 

Zuschlag erhalten, grätschten die Bonner 

Kartellwächter dazwischen. Die Behörde 

gab den Deal nach monatelangem Gezerre 

zwar frei, doch nur unter strikten Auflagen. 

Hunderte Plus-Filialen musste Tengelmann 

an Edekas Rivalen abtreten. 

Noch wichtiger: Das Amt untersagte 

auch eine geplante Einkaufskooperation 

zwischen Edeka und der Tengelmann-Supermarktsparte. 

Nun geht es um deutlich 

mehr. Selbst wenn Mundt wollte, könnte er 

sich über das damalige Verbot jetzt nicht 

einfach hinwegsetzen. 

Gerade erst hat sein Haus zudem eine 

Branchenanalyse zum Lebensmittelhandel 

veröffentlicht. Auf 400 Seiten dröseln 

die Kartellwächter die Hackordnung im 

Handel auf. Branchenprimus Edeka, Rewe, 

die Schwarz-Gruppe mit Lidl und Kaufland 

sowie Aldi beherrschen demnach 85 Prozent 

des Marktes. Die Entwicklung sei „besorgniserregend“, 

konstatiert Mundt. 

Dass er dem Deal ohne Auflagen zustimmt, 

halten Experten damit für nahezu 

ausgeschlossen. Doch auch die Rolle als 

Arbeitsplatzvernichter, in die ihn Haub im 

Falle eines Verbots drängen wird, dürfte 

dem Kartellwächter kaum zusagen. Ein 

Kompromiss könnte letztlich ähnlich wie 

bei Plus aussehen. Tengelmann müsste einen 

Teil der Filialen an Konkurrenten abtreten. 

Doch wie ein solcher Zuschnitt der 

Standorte ausfallen müsste, ist unklar. 

Vielleicht hilft Mundt ja der Haub’sche 

Ansatz bei der Lösung des Problems: 

Mundt ist zwar kein Läufer, aber begeisterter 

Skifahrer. Und klare Bergluft hat schon 

immer den Blick geweitet. 

n 

henryk.hielscher@wiwo.de, harald schumacher 



Signor Segafredo 

Hinter Kaffeemultis 

wie Nestlé und Kraft 

ist der Familienkonzern 

weltweit die 

Nummer fünf 

Der Ketzer aus dem Veneto 

SEGAFREDO | Der Eigentümer des italienischen Espressoherstellers, Massimo Zanetti, will an 

die Börse. Der Gewinner der Globalisierung tickt anders als die meisten seiner Kaste. 

Um die Menschheit auf den italienischen 

Kaffeegeschmack zu bringen, 

ist Massimo Zanetti kein Weg zu 

weit. Er verfrachtet Espresso nach Ulan Bator 

in der Mongolei, ins Herz Asiens, um 

ihn, wenn es sein muss, bei minus 25 Grad 

auszuschenken. Am Ende der Welt, in Ushuaia 

im argentinischen Patagonien, der 

südlichsten Stadt der Welt, kommt das 

schwarze Lebenselexier aus seinen Maschinen. 

Und im 30. Stock des Shinjuku 

Grand Tower mitten in Tokios Shoppingparadies 

Nishi-Shinjuku eröffnete er vor 

wenigen Wochen die 327. Filiale seiner 

Kette Segafredo Zanetti Espresso Café. 

Nun hat sich der Kaffeehersteller aus 

dem Hinterland Venedigs zu einem neuen 

Ziel aufgemacht – an die Börse. Anfang November 

sollen die Aktien seiner Holding 

Massimo Zanetti Beverage Group (MZB 

Group) aus dem norditalienischen Treviso 

in Mailand in den Handel gehen. 

Vom Firmensitz bis in die lombardische 

Finanzmetropole sind es zwar nur 240 Kilometer. 

Vielen italienischen Familienunternehmern 

aber ist das eine unüberbrückbare 

Entfernung. Für Börsenaspirant Zanetti 

gilt das nicht. „Signor Segafredo“, wie 

er in Italien genannt wird, tickt anders als 

die meisten seiner Kaste. 

Der hochgewachsene Veneter verbindet 

Bodenständigkeit mit Zukunftsdrang. Mit 

weißem Haarschopf und bunter Brille sitzt 

er entspannt in einem Clubsessel in seinem 

Büro in der Villa Zanetti, in der er vor 

66 Jahren als Sohn und Enkel von Kaffeehändlern 

zur Welt kamt. Neben dem gediegenen, 

lederbezogenen Schreibtisch hängt 

ein riesiger Flachbildschirm an der Wand. 

»Die Größe von 

Starbucks ist 

allein eine Frage 

des Geldes« 

Segafredo-Eigentümer Massimo Zanetti 

Vor dem Heiligenbild gegenüber steht das 

Modell des Privatjets, mit dem er durch 

sein Firmenimperium jettet. 

„Kaupé“ taufte der umtriebige Unternehmer 

das Flugzeug, was in der Sprache 

des südamerikanischen indigenen Mapuche-Volkes 

„sich zu Hause fühlen“ bedeutet. 

In dem Zimmer, in dem Zanetti geboren 

wurde und aufwuchs, speisen heute 

die Mitarbeiter der Firmenzentrale. Seine 

Mutter war zur Geburt in den abgelegenen 

Raum gezogen. „Mein Vater wollte die 

Schreie nicht hören“, erzählt er. Vor vier 

Jahren kehrte Zanetti an seinen Ursprung 

zurück und bezog mit seiner Holding die 

frisch restaurierte Villa aus dem 17. Jahrhundert 

bei Treviso. Im Seitenflügel, wo er 

als Kind im Lager zwischen Kaffeesäcken 

spielte, ließ er einen modernen Veranstaltungssaal 

einrichten. „Hierhin werde ich 

die Analysten einladen“, eröffnete er beim 

Einzug in das grauweiß getünchte architektonische 

Schmuckstück einem Mitarbeiter. 

Der Patrone hielt Wort. Es ist Mitte September. 

Zanetti tritt vor die versammelte 

FOTO: PR 



Schar Aktienprofis und rattert seine Story 

herunter: Mit 3,5 Millionen verkauften Kaffeesäcken 

pro Jahr ist er die Nummer fünf 

weltweit hinter großen Multis wie Nestlé 

und Kraft, die den Markt beherrschen; er 

besitzt 50 Tochterfirmen mit vielen bekannten 

Auslandsmarken, macht eine Milliarde 

Euro Jahresumsatz, Tendenz: steigend, 

er schafft einen Auslandsanteil von 

90 Prozent; und er betreibt eigene Plantagen, 

handelt mit den grünen Kaffeebohnen, 

röstet sie, stellt Espressomaschinen 

her und besitzt Kaffeebars. 

ENTTÄUSCHT VON BERLUSCONI 

Jenseits der Kaffeewelt lief es für den Erfolgsunternehmer 

nicht so glatt. 1994 ließ 

er sich von Ex-Regierungschef Silvio Berlusconi 

mitreißen. Zanetti zog im Glauben 

an das Versprechen einer liberalen Revolution 

für die frisch gegründete Rechtspartei 

Forza Italia in den italienischen Senat ein. 

Nach zwei Jahren hatte er jedoch genug 

vom Polit-Gezänk in Rom. 

Von den einheimischen Kaffeedynastien 

Lavazza und Illy hebt sich Zanetti nicht nur 

durch seine internationale Ausrichtung ab. 

Er ist, und das in Italien, kein Missionar des 

Espressokults. Espresso bleibe eine Nische, 

sagt er trocken und spöttelt: „Nur die Italiener 

kamen auf diese Idee und haben dazu 

auch noch eine Maschine erfunden.“ 

Kaffee, darauf besteht Zanetti fast ketzerisch, 

das sei Filterkaffee. Mit ihm macht er 

70 Prozent des Umsatzes. Dabei passt er 

sich den jeweiligen lokalen Trinkgewohnheiten 

an, indem er Markenhersteller rund 

um den Globus übernahm und an 14 

Standorten produziert. Auch Barack Obama 

ist sein Kunde. Im Weißen Haus wird 

die Marke Kauai von den Hawaii-Inseln getrunken, 

der Heimat des US-Präsidenten. 

Mit dem Premium-Label Kauai übernahm 

Zanetti auf Hawaii auch 1500 Hektar 

Kaffeeplantagen. In Skandinavien ist er mit 

der finnischen Kaffeemarke Meira auf dem 

Markt. In die Tassen der niederländischen 

Königsfamilie kommt sein Kaffee Tiktak. In 

Nossa Senhora da Guia, im Herzen Brasiliens, 

gehört Zanetti die nach eigenen Angaben 

mit 2000 Hektar größte private Kaffeeplantage 

der Welt. 

Das lateinamerikanische Land hat für 

Zanetti besondere Bedeutung. In seiner 

Villa in Treviso liegt der Prachtband „Mein 

Paradies – Bilder und Emotionen aus Brasilien“ 

auf dem Tisch. Er ist Zanettis großer 

Leidenschaft gewidmet, der grünen Bohne. 

Damit aber erregte er bei den Analysten 

Argwohn. Sie drängten ihn erfolgreich,» 




Edle Setzlinge Die Segafredo-Top-Kaffeesorte 

Kauai wird von US-Präsident Obama getrunken 

und wächst in dessen Heimat Hawaii 

Von der Bohne bis zur Tasse Auch die 

Plantagen auf Hawaii für die Kaffeesorte 

Kauai gehören Segafredo 

Klasse und Masse Bei den Kaffeetrinkern 

steht die Marke Segafredo für Durchschnitt, 

Ware aus Hawaii für gehobene Ansprüche 

» 

die Firmenbeteiligungen in Anbau und 

Handel aus seiner Holding auszugliedern. 

Dieses Geschäft sei zu sehr den Schwankungen 

von Rohstoffpreisen und Devisenkursen 

unterworfen. Also bringt Zanetti 

nun ein geschrumpftes Unternehmen mit 

750 Millionen Euro Umsatz an die Börse. 

Die Wachstumsstrategie des umtriebigen 

Italieners ist schnell erzählt. Zanetti 

setzt darauf, ferne Absatzmärkte von innen 

aufzurollen. Dazu steigt er durch Übernahmen 

ansässiger Unternehmen in neue 

Länder ein und exportiert anschließend 

italienische Lebensart in Form von Espresso 

Segafredo. In insgesamt 500 Läden weltweit 

serviert und verkauft er die Kaffeespezialitäten 

inzwischen. „Wir sind sehr flexibel 

in der Nutzung der im Konzern vorhandenen 

Kompetenzen“, sagt Zanettis Generaldirektor 

Pascal Héritier, ein Schweizer. 

Barista numero 6 

Die zehn größten Kaffeebarbetreiber Europas 

Quelle: FoodService 

Costa Coffee 1923 

McCafé 1856 

Starbucks 1698 

Tchibo 820 

Caffè Nero 618 

Segafredo 

Shokoladnitsa 

Coffeeright 

Coffee Republic 

Coffee House 

Kaffeebars 

2013 

500 

408 

252 

250 

225 

GROSSER COUP MIT 25 JAHREN 

Beispiel Neuseeland: Im Februar übernahm 

Zanetti die Firma EspressoWorkz in 

Auckland, die in dem Inselstaat Kaffee und 

Kaffeemaschinen vertreibt. Dann schob er 

Segafredo ins Sortiment. Im Mai schlug er 

in Thailand zu und kaufte den alteingesessenen 

Kaffeehersteller und Barausrüster 

Boncafé, Marktführer in Südostasien und 

den Golfstaaten. Damit stellt Zanetti sich 

auf Januar 2016 ein: Dann senkt das neue 

Asean-Freihandelsabkommen die Zölle für 

Importe aus der Region auf fünf Prozent. 

Den Sprung in die Weltliga des Kaffees 

hat Zanetti in dritter Familiengeneration 

geschafft. 1973, mit 25 Jahren, kaufte er den 

Röster Segafredo aus Bologna. Das Traditionsunternehmen 

war in Schwierigkeiten, 

aber gut etabliert im Geschäft mit der Gastronomie. 

Zanetti erkannte, dass das Geheimnis 

des Erfolgs weniger in der Kaffeeherstellung 

als im Kundenservice liegt. Er 

konzentrierte sich auf das Verhältnis zu 

den Profis, kümmerte sich um die Betreiber 

der Espressobars, kaufte weitere Röstereien 

und übernahm den Espressomaschinen-Hersteller 

La San Marco im Friaul. 

Dann griff Zanetti im Filterkaffee trinkenden 

Europa an. In Frankreich legte er 

sich den drittgrößten Produzenten Vaudour 

Danon zu. Seinem deutschen Geschäftspartner 

J.J. Darboven nahm er eine 

Rösterei in Salzburg ab. Gleichzeitig baute 

er eine Café-Kette auf, um die Marke Segafredo 

im Ausland populär zu machen. Der 

Startschuss fiel 1985 im französischen Rouen. 

Deutschland hat heute 90 Filialen. 

In seiner Botschaft an neue Aktionäre 

zielt Zanetti vor allem auf die unterentwickelten 

Märkte. „In armen Ländern ist der 

Kaffeekonsum niedrig. Je stärker sie wachsen 

und je reicher sie werden, desto erstrebenswerter 

wird das Kaffeetrinken für die 

Bürger“, sagt er. Das Vordringen der Kaffeekultur 

sorgte im vergangenen Jahrzehnt für 

einen Anstieg des globalen Konsums von 

90 Millionen auf 142 Millionen Säcke Kaffee. 

Die Zukunft des Geschäfts sieht Zanetti 

in Teeländern wie Russland, Japan, Indien 

und China. Im Internet-Fernsehen im 

Reich der Mitte liefen gerade 15 Folgen der 

Seifenoper „Funny Coffee“ an, die in einem 

Segafredo-Café spielen. Die Schleichwerbung 

funktioniert. 41 Millionen Zuschauer 

hätten die ersten Episoden gesehen, berichtet 

Generaldirektor Héritier. 

Zanetti ist Globalisierungsgewinner. 

Gleichwohl verpasste er vor gut 25 Jahren 

eine große Chance. Damals ließ sich ein 

gewisser Howard Schultz von ihm durch 

die Segafredo-Rösterei bei Bologna führen. 

Den Amerikaner faszinierte die italienische 

Barkultur, er kannte auch das Segafredo-Café 

in Rouen. Nach seiner Rückkehr 

aus Italien gründete er die Kaffeekette Starbucks, 

die heute mehr als 20 000 Filialen 

hat. Ärgert Zanetti das? „Die Größe ist allein 

eine Frage des Geldes“, sagt er. „Starbucks 

Erfolg liegt in der Börse begründet.“ 

Zanetti selbst zieht es an die Börse, um das 

Unternehmen fit für die Zukunft zu machen. 

Denn der Veneto, Zanettis Heimat, 

leidet besonders stark unter verpatzten Generationswechseln 

und ruinösen Familienfehden. 

„Ich will klare Verhältnisse für 

die vierte Generation schaffen.“ Die beiden 

Kinder Laura und Matteo sind bereits im 

Unternehmen tätig. Zanetti schickt sich an, 

35 Prozent der Aktien abzugeben und über 

eine Kapitalerhöhung 150 Millionen Euro 

in die Konzernkasse zu holen. 

Damit schafft er Raum für Wachstumsfantasien. 

„Ich schaue nach Afrika“, sagt Zanetti. 

Öffneten sich die Länder dort, gebe es 

einen ganzen Kontinent zu erobern. n 

ulrike sauer | Rom, unternehmen@wiwo.de 

FOTOS: PR (3) 




Spezial | Mittelstand 

Im Schatten der Giganten 

ERFOLGSFAKTOREN | Trotz Globalisierung und Kostenvorteilen durch Größe behaupten 

sich Mittelständler gegenüber Konzernen. Wie schaffen sie das? 

Der Mittelstand ist die „secret 

weapon“, die Geheimwaffe 

Deutschlands. Zu diesem Befund 

kam der US-Journalist 

Peter Ross Range, nachdem er 

sich wochenlang bei Konzernen, Familienunternehmen 

und mittelständischen Betrieben 

zwischen Flensburg und dem 

Schwarzwald umgesehen hatte. Der Ex- 

Korrespondent des „Time Magazine“ wollte 

auf seiner Deutschland-Reise ergründen, 

warum die deutsche Wirtschaft der 

weltweiten Finanzkrise 2008/09 und der 

aktuellen Rezession im Euro-Raum trotzte. 

Die Antwort des Amerikaners: Es ist „the 

German Mittelstand“. 

Hinter dem Mythos, den die rund 3,7 

Millionen kleinen und mittleren deutschen 

Firmen verbreiten, verbirgt sich keine Metaphysik, 

sondern ein Bündel betriebswirtschaftlicher 

Erfolgsfaktoren. Mittelständische 

Unternehmen sind in der Regel flexibler 

als Konzerne, weil sie sich schneller neu 

organisieren, das Personal besser anpassen 

und neue Techniken vielfach auf kurzem 

Dienstweg einführen. Denn ihre Entscheidungsstrukturen 

sind einfacher und die 

Hierarchien flacher. Zudem spielen langfristige 

Beziehungen und vielfach informelle 

Kontakte zu Mitarbeitern, Kunden, Lieferanten 

oder Banken eine wichtige Rolle. 

Daraus hat sich in Deutschland etwas 

entwickelt, was wie ein Turbo für die 

» 

FOTO: LAIF/OLIVER RÜTHER 


Zwischen Prinzipien und 

Betriebswirtschaft 

Alnatura-Chef Rehn 

schwört auf die 

eigene Firmenkultur 

und ständig neue 

Produkte 

68 Erfolgsfaktoren Was deutsche 

Mittelständler so stark macht 

70 Alnatura Biodiscount schlägt die 

klassischen Ökoläden 

72 Germania Fluggesellschaft auf 

niedrigem Kostenniveau 

76 Tobit Softwareschmiede mit Lust 

am schöpferischen Zerstören 

78 Eugen Trauth & Söhne 

Schokoküsse direkt ab Fabrik 

80 Abeking & Rasmussen Schwimmende 

Rolls Royce für Betuchte 





» 

einzelnen Mitteständler wirkt:sogenannte 

Cluster, also Ansammlungen von Firmen, 

in denen sich im Umkreis weniger Kilometer 

viele erfolgreiche Unternehmen zum gegenseitigen 

Nutzen zusammengefunden haben. 

Mal sind es Schneidewarenhersteller wie in 

der Klingenstadt Solingen bei Düsseldorf, 

mal Wälzlagerspezialisten in Schweinfurt in 

Unterfranken oder Schließtechnik in Velbert 

im Bergischen Land. 

BARRIEREN FÜR WETTBEWERBER 

Im Extremfall knubbeln sich Weltmarktführer 

auf engstem Raum, etwa im Hohenlohischen, 

wo der Montagetechnik- 

Champion Reinhold Würth residiert, oder 

in Ost- und Südwestfalen mit dem Pumpen- 

und Ventilhersteller Hora oder dem 

rund um den Globus geschätzten Küchenbauer 

Siematic. Diese Unternehmen sind 

zugleich regional verwurzelt und international 

sehr aktiv. Die meisten konzentrieren 

sich auf Nischen, haben sich in engem 

Kontakt mit ihren Kunden hochgradig 

spezialisiert und den Sprung in alle Herren 

Länder geschafft. Um sich unersetzlich 

zu machen, schicken viele ihre Servicekräfte 

gleich mit, um bei Problemen – 

ob technischer oder organisatorischer Art 

– helfen zu können. Zugleich sind dies 

Barrieren für Wettbewerber, die ins gleiche 

Geschäft einsteigen wollen. 

Auf diese Weise müssen mittelständische 

Champions auch nicht zwingend Großunternehmen 

fürchten. Wer es geschickt anstellt, 

findet ein gedeihliches Leben in Nischen, 

die für Konzerne uninteressant sind. 

So behauptet sich der Schokoladenhersteller 

Halloren aus dem ostdeutschen Halle 

erfolgreich gegen Schokoriesen wie Mondelez 

(Milka), Storck (Merci) oder Ritter. 

Oder die deutsche Minifluggesellschaft 

Germania jettet erfolgreich im Windschatten 

von Lufthansa und Air Berlin. 

Die Geschäftsmodelle überzeugen inzwischen 

auch Finanzinvestoren. BWK in 

Stuttgart etwa wird zum Januar 2015 vom 

Lebensmittelriesen Nestlé dessen Babykostmarken 

Alete und Milasan samt einer 

Fabrik übernehmen. Damit treten die 

Schwaben gegen den französischen Nahrungsmittelmulti 

Danone an, der mit Milupa 

und Aptamil auf dem Markt ist, sowie 

gegen Drogeriemarktketten wie dm oder 

Rossmann, die ihre umsatzstarken Eigenmarken 

in die eigenen Regale drücken. 

Die WirtschaftsWoche stellt die Erfolgsrezepte 

von fünf Mittelständlern aus unterschiedlichen 

Branchen vor. 

n 

mario.brueck@wiwo.de 

Grüner Preisbrecher 

ALNATURA | Die Biodiscountkette macht mit günstiger gesunder 

Ware klassischen Ökoläden das Leben schwer. 

Wenn Götz Rehn von seinem Unternehmen 

spricht, klingt das, als ginge es um einen 

mildtätigen Verein. Lohnkosten bezeichnet 

er als Mitarbeitereinkommen, 

Fragen nach „seiner“ korrigiert er konsequent 

in „unsere“ Firma. Und wirtschaftliches 

Handeln ist für ihn ein Akt der Solidarität: 

„Man muss erkennen, dass Arbeitsteilung 

auch bedeutet, für andere tätig 

zu sein. Das ist tatsächlich selbstlos; 

dann ist Wirtschaft eigentlich zutiefst altruistisch.“ 

So abgehoben das Prinzip wirkt, so erfolgreich 

ist es bei der Biodiscountkette Alnatura: 

mehr als eine halbe Milliarde Euro 

Jahresumsatz, Wachstumsraten von zehn 

Prozent im Lebensmittelmarkt, zehn neue 

Filialen allein 2014, Expansion in die 

Schweiz. So liest sich die wirtschaftliche Bilanz 

von Alnaturas Selbstlosigkeit. Details 

zum Ende September abgelaufenen Geschäftsjahr 

nennt Alnatura-Frontmann 

Rehn nicht. Nur so viel: „Unsere Marge ist 

auskömmlich, das reicht.“ 

Damit das so bleibt, setzt Alnatura auf einen 

Ansatz, der sich sonst eher bei Textilketten 

wie Hennes & Mauritz (H&M) oder 

Zara besichtigen lässt. Ähnlich wie die Modeunternehmen 

ist Alnatura Händler und 

Hersteller zugleich. Die Hausmarke Alnatura 

gilt als wichtigstes Label in Bioläden. 

Bei der Vermarktung seines Vorzeigelabels 

geht Alnatura-Gründer und -Chef 

Rehn noch weiter. Er verkauft Alnatura- 

Produkte nicht nur in eigenen Läden, sondern 

auch in denen von Partnern wie der 

Drogeriekette dm. Das macht die Marke 

bekannter und mindert das Absatzrisiko. 

Alnatura beliefert 3600 Verkaufsstellen 

in 14 Ländern. Filialgeschäft und Produkthandel 

tragen je die Hälfte zum Umsatz 

bei. Dieser lag im Geschäftsjahr 2012/13 

bei rund 593 Millionen Euro, 15 Prozent 

mehr als im Vorjahr. Für das abgeschlossene 

Geschäftsjahr geht Rehn erneut von 

zweistelligem Wachstum aus. 

Gegründet hat er das Unternehmen vor 

30 Jahren. „Hätte ich gewusst, wie schwierig 

es ist, ein Filialgeschäft aufzubauen, 

hätte ich es wohl gelassen“, erzählt Rehn. 

Unterstützung kam vom damaligen dm- 

Chef Götz Werner. „Er sagte ganz klar: 

Wenn, dann jetzt“, so Rehn. „Ich war 

schließlich schon 35 Jahre alt.“ Werner 

zeigte Rehn, worauf es im Filialgeschäft ankommt, 

und nahm die Alnatura-Produkte 

ins dm-Sortiment auf. Bis heute ist dm 

Rehns wichtigster Vertriebspartner. Dane- 

FOTO: DDP IMAGES/THOMAS LOHNES 



en werden Alnatura-Produkte auch von 

Lokalmatadoren wie der in Osthessen und 

Thüringen vertretenen Supermarktkette 

Tegut oder von der in Hamburg aktiven 

Drogeriekette Budnikowsky verkauft. 

„Alnatura kennt die Anforderungen des 

Lebensmitteleinzelhandels genau“, sagt 

Handelsexperte Thomas Roeb von der 

Hochschule Bonn-Rhein-Sieg und liefert 

damit eine Erklärung für den Erfolg. 

80 NEUE PRODUKTE PRO JAHR 

Ein weiterer Faktor ist die Kundennähe. Direktkontakte 

sind für Rehn essenziell. So 

veranstaltet er regelmäßige Frage-Antwort- 

Runden mit Kunden. Im Gegenzug arbeitet 

Alnatura weder mit Marktforschern zusammen, 

noch gibt es teure Produkttests. 

Rehn: „Manche würden sagen: Wir sind 

vollkommen unprofessionell aufgestellt.“ 

Rehns Konsumentenforschung scheint 

aber aufzugehen: Alnatura führt circa 80 

neue Produkte pro Jahr ein, davon floppen 

nach eigenen Angaben nur zehn Prozent. 

Für die Branche ein Spitzenwert. Nach Angaben 

des Nürnberger Marktforschers GfK 

fallen im Handel mehr als 60 Prozent aller 

Produktneueinführungen durch. 

ALNATURA 

Umsatz: 593 Millionen Euro 

Gewinn: Hoher einstelliger Millionenbetrag 

(Schätzung) 

Beschäftigte: 2200 

Erfolgsrezept: Verkauf von ausgewählten 

Produkten auch über Wettbewerber 

Jeweils neueste verfügbare Daten: hier Stand 2012 

Während Wettbewerber auf Zahlen setzten, 

bekommt Alnatura laut Rehn durch 

direkten Kontakt mit den Konsumenten 

ein gutes Gefühl für den Markt. Handelsexperte 

Roeb sieht den Erfolg schlicht darin, 

dass Alnatura einen kleineren Markt 

bedient: „Rewe oder Edeka könnten diesen 

Ansatz nicht übernehmen, weil sie eine 

größere und differenziertere Kundschaft 

haben.“ 

Allen Aussagen über Kundennähe und 

Altruismus zum Trotz:Kleine Bioläden klagen, 

sie könnten mit den niedrigen Preisen 

von Alnatura nicht mithalten. Zudem 

musste sich das Unternehmen vor einigen 

Jahren rechtfertigen, warum es teilweise 

unter Tariflohn zahlte, etwa in Berlin. 

Damals sagte Rehn, er wolle deutschlandweit 

die gleiche Bezahlung für gleiche Stellen 

– und nicht nach Standort verschiedene 

Löhne. Außerdem gebe es für die Belegschaft 

zusätzliche kostenlose Leistungen wie 

Kunst- und Sportkurse. Die Presse höhnte 

daraufhin „Yoga statt Lohn“ oder „Ein Ökokapitalist 

sahnt ab“. Der öffentliche Druck 

war groß, Alnatura passte die Gehälter an. 

In der Zentrale im südhessischen Bickenbach 

erinnern hohe Schiefertafeln an 

die Grundsätze des Unternehmens: ganzheitlich 

denken, kundenorientiert handeln, 

selbstverantwortlich sein. „Der Unterschied 

von Alnatura liegt in der Haltung 

unserer Mitarbeiter: Die haben Interesse 

an den Dingen, die wir machen, und wollen 

mit der Geschäftsführung zusammenarbeiten“, 

so Rehn. 

Dies werde vor allem in schwierigen Situationen 

deutlich. Kürzlich stellte Alnatura 

seine komplette Software um. Rehn: 

„Das war eine Riesenleistung. Andere Unternehmen 

werden durch so etwas tagelang 

stillgelegt.“ 

» 

katharina matheis | unternehmen@wiwo.de 



Unter dem Radar 

GERMANIA | Die Fluggesellschaft aus Berlin steuert mit 

konkurrenzlos niedrigen Betriebskosten weiter auf Erfolgskurs. 

Andreas Wobig orientiert sich mit 

Germania an den klassischen Erfolgsrezepten 

seiner Branche: Er 

sieht sie sich an – und tut meistens das Gegenteil. 

Mögen Berater und Chefs führender 

Gesellschaften wie Lufthansa den Vorteil 

der Größe predigen sowie den Fokus 

auf Vielflieger und den Heimatmarkt legen. 

Germania aus Berlin meidet Großstädte, 

fliegt Urlauber und Geschäftsleute, aber 

auch Emigranten aus Osteuropa und dem 

Nahen Osten in ihre Heimat. Dabei bedient 

sie fast keine Route täglich und hat gleich 

zwei Tochterlinien im Ausland, davon als 

einzige Linie Europas eine Mehrheitsbeteiligung 

in Afrika. 

Der Erfolg gibt Wobig Recht. Zwar wollen 

sich der 49-Jährige und die Eigentümerfamilie 

um die Nachkommen des Gründers 

Hinrich Bischoff in bester Mittelständler- 

Manier nicht näher zu den Früchten ihres 

Tuns äußern. Doch laut der im August veröffentlichten 

Bilanz bleiben Germania 

2012 im Verbund mit der ebenfalls von Wobig 

geleiteten Schwester SAT Fluggesellschaft, 

der das Gros der 23 Germania-Jets 

gehört, von 260 Millionen Euro Umsatz gut 

acht Millionen Gewinn nach Steuern. Das 

ist das Dreifache der Lufthansa-Marge. 

Das verdankt die mit sechs Millionen 

Passagieren nach Lufthansa und Air Berlin 

GERMANIA 

Umsatz: 230 Millionen Euro/mit 

Schwester SAT 260 Millionen Euro 

Gewinn: 1 Million Euro/mit Schwester 

SAT 8,5 Millionen Euro 


Erfolgsrezept: Kleine Märkte besetzen 

und große Konkurrenten abschrecken 


drittgrößte deutsche Fluglinie vor allem einer 

Stärke: „Sie kann kleine Märkte so 

schnell besetzen, dass sie für die Großen 

kaum noch attraktiv sind“, heißt es in einer 

Analyse des Centre for Aviation, eines auf 

die Branche spezialisierten Marktforschers 

mit Hauptsitz in Sydney. 

Dafür sorgen klassische Mittelstandstugenden, 

allen voran die in der extrem 

schwankungsanfälligen Fliegerei besonders 

wichtige Sparsamkeit. „Germania hat 

die wohl niedrigsten Betriebskosten auf 

dem Kontinent“, lobt der Hamburger Luftfahrtexperte 

Heinrich Großbongardt. 

Gründe sind vor allem eine schlanke Verwaltung, 

die vergleichsweise bescheidenen 

Gehälter und die gute Auslastung der 

Flugzeuge. 

Knauserigkeit ist das wichtigste Erbe von 

Gründer Bischoff. Der 1936 in Erfurt geborene 

promovierte Jurist kaufte 1979 die marode 

Fluggesellschaft SAT und entdeckte 

eine Marktlücke: den Verleih von Flugzeugen 

an Fluglinien und andere Unternehmen 

mit oder ohne Personal. 

Lufthansa-Schreck Germania-Chef 

Wobig arbeitet profitabler als der 

Marktführer 

» 

FOTO: MICHAEL HANDELMANN 





» 

Dabei ging der wegen seiner Vorliebe für 

Pullover und großzügig geschnittene Hosen 

anfangs unterschätzte Unternehmer 

nicht selten rabiat vor: Wollte ein Großer 

wie Lufthansa keine Maschinen abnehmen, 

drohte er kurzerhand, ihm auf wichtigen 

Strecken Konkurrenz zu machen. „Und 

das war mehr als glaubhaft, weil er schon 

immer die niedrigsten Kosten hatte, nicht 

zuletzt, weil er an sich keine Flugzeugmiete 

zahlen musste“, so ein Insider. So brachte 

Bischoff seine Flieger nebst Besatzung 

auch bei den Konkurrenten Air Berlin, TUI 

und Condor unter. 

Später reüssierte Germania auch beim 

Geschäft mit Flügen für Unternehmen und 

Behörden. Als Erstes schnappte sich die Linie 

in den Neunzigerjahren den Beamten- 

Knausrigkeit 

gehört zum 

Erbgut der Fluggesellschaft 

shuttle, der nach dem Regierungsumzug 

von Bonn nach Berlin vor allem Mitarbeiter 

des Verteidigungsministeriums hin und 

her flog. Später folgte der Werksverkehr 

zwischen den beiden großen Fabriken des 

Flugzeugherstellers Airbus in Hamburg 

und dem südfranzösischen Toulouse. 

Weil das Modell nach dem Tod des 

Gründers Ende 2005 immer weniger trug, 

erfand sich die Linie neu. „Wir können 

auch ein paar Dinge, die andere nicht können“, 

erzählt Chef Wobig nicht ohne Stolz. 

Dazu zählt eine ungewöhnliche Zurückhaltung. 

Mögen andere Linien auch ihre 

Flotte häufig auf Verdacht aufstocken: „Wir 

haben nur so viele Flugzeuge, wie wir das 

ganze Jahr über gut und profitabel füllen 

können“, sagt der Manager mit markantem 

Kinn und Pfadfinder-Haarschnitt. 

Zudem streut die Gruppe das Risiko. Neben 

der Fliegerei betreibt sie das Wartungsgeschäft, 

aber auch Hotels wie das Usedom 

Palace an der Ostsee und das Waldhaus 

Prieros bei Berlin – ehemals Wohnsitz des 

DDR-Präsidenten Wilhelm Pieck. 

Die Vielfalt macht Germania extrem flexibel. 

Sollte überraschend ein Reiseveranstalter 

ein paar Extraflüge nach Mallorca ordern, 

kann sich Wobig – auch dank der Kontakte 

der Leasing-Schwester SAT – fast über 

Nacht zusätzliche Maschinen besorgen und 

diese nahtlos in den Flugplan einfügen. Das 

funktioniert nicht zuletzt deshalb, weil Germania 

ihre eigenen Jets anders als etwa 

Lufthansa und Air Berlin ohne große Besonderheiten 

so einrichtet wie das Gros der 

im Leihmarkt üblichen Maschinen. 

Noch mehr hilft Germania diese Antrittsschnelligkeit, 

wenn die Linie künftig 

wie geplant vor allem das Geschäft mit Flügen 

auf eigene Rechnung ausbaut und dabei 

Marktlücken entdeckt. „Und die gibt es 

reichlich, wenn man nur genau hinsieht“, 

sagt Wobig. 

Diese findet er beispielsweise bei Flügen 

aus Kleinflughäfen wie Erfurt oder Bremen. 

Aus diesen Märkten haben sich Lufthansa 

und Air Berlin entweder bei ihrem 

Schrumpfkurs zurückgezogen – oder waren 

waren nie präsent, wie etwa in Kassel. 

Hier finden sich nicht nur kleine Reiseveranstalter 

oder Privatkunden, die für einen 

bequemen Abflug vor ihrer Haustür gerne 

einen Aufpreis zahlen. „Diese Airports sind 

dann auch bei Starthilfen wie niedrigeren 

Gebühren oder Marketinghilfen so großzügig, 

dass für eine Airline mit geringen 

Kosten das Risiko gering ist“, weiß der Chef 

eines größeren deutschen Airports. 

Germania hat auch ein Geschäft aufgebaut, 

das sonst fast niemand betreibt: Flüge 

für in Europa lebende Emigranten, die 

in ihren Heimatländern Geschäfte abwickeln 

oder Verwandte und Freunde besuchen 

wollen. Im Rahmen dieses „ethnischen 

Verkehrs“ steuert Germania aus 

mehreren Ländern Europas selten angeflogene 

Länder an. Dazu zählen das Kosovo, 

Irak, Libanon, der Osten der Türkei sowie – 

bis zum Ausbruch des Bürgerkriegs – Syrien. 

„Es ist ein komplexes Geschäft, das für 

viele Fluglinien zu aufwendig und am Ende 

oft zu klein ist“, sagt Wobig. 

MODELL FÜR DEN EXPORT 

Für Germania lohnt sich der Aufwand. Die 

Berliner verfügen über die nötigen Partner 

für den meist abseits in Agenturen oder 

über Privatleute laufenden Verkauf der Tickets. 

Außerdem haben sie die nötigen 

Fachleute im Unternehmen für die in selten 

angeflogenen Ländern oft schwierigen 

Verhandlungen über die Landerechte. 

Inzwischen exportiert Germania ihr Erfolgsmodell. 

So fliegt sie für britische Reiseveranstalter 

aus Norwich, Manchester 

sowie London ans Mittelmeer. „Obwohl 

wir Flugbegleiter aus Großbritannien einsetzen, 

haben angesichts unseres Namen 

anfangs vor allem Weltkriegsveteranen ein 



FOTO: ACTION PRESS/ANDREAS DUNKER 

wenig die Nase gerümpft“, erzählt ein Unternehmens-Insider. 

„Doch inzwischen 

haben wir mit unseren im Vergleich zu anderen 

britischen Linien relativ großzügigen 

Sitzabständen sogar ein paar Fans gewonnen.“ 

Von Skandinavien aus bietet Germania 

im Rahmen des ethnischen Verkehrs 

sogar Verbindungen zu zwei Städten 

im Nordirak. 

Der bislang größte Sprung war die Gründung 

der Fluglinie Gambia Bird im westafrikanischen 

Gambia, die vor zwei Jahren 

ihren Erstflug hatte. Wobig wundert sich, 

dass bislang keine andere europäische Gesellschaft 

den Schritt gewagt hat. Zwar ver- 

Besondere Klientel Germania fliegt in Europa 

lebende Emigranten in deren Heimat 

dient die in Banjul ansässige Linie, die zu 

30 Prozent afrikanischen Investoren gehört, 

noch kein Geld. Aber das soll sich – 

nicht zuletzt dank kräftiger Hilfe der deutschen 

Partner in Sachen Flugmanagement 

– bald ändern. Wobig: „Der Kontinent ist 

einer der Wachstumsmärkte der Branche, 

und Gambia ist eines der politisch stabilsten 

Länder mit einer guten Infrastruktur.“ 

Aus Wobigs Sicht profitiert Germania 

von den Erfahrungen der afrikanischen 

Tochter beim Aufbau neuer Strecken, besonders 

wenn diese – wie die Routen von 

Banjul nach London – über bisher ungewohnt 

lange Distanzen gehen. 

Der Erfolg hat Wobig zu einem weiteren 

Schritt ins Ausland ermuntert. Im Frühjahr 

2015 soll eine Schweizer Tochter mit zwei 

Maschinen an den Start gehen. Sie soll von 

Zürich aus für den Veranstalter Hotelplan 

fliegen und Ziele im Kosovo und anderen 

südosteuropäischen Staaten anbieten. 

Trotz des Erfolgs will Wobig auch künftig 

vorsichtig wachsen. „Ich kann mir vorstellen, 

unsere Flotte auf 40 Flugzeuge zu erweitern“, 

so Wobig. Den Umsatz noch in 

diesem Jahrzehnt auf 400 Millionen Euro 

pro Jahr zu verdoppeln, sei denkbar. 

Eine deutlich sichtbare Nummer drei in 

Deutschland werden „ist nicht unser Ziel“, 

sagt Wobig. Er verweist darauf, dass der 

Höhenflug von Air Berlin endete, als diese 

Linie durch die Konkurrenz zu Lufthansa 

zwischen Hamburg und Frankfurt zu sichtbar 

wurde – und Deutschlands größte 

Fluglinie mit Kampfpreisen reagierte. 

In diesem Fall befolgt Wobig ausnahmsweise 

die Gesetze der Flugbranche. 

» 

ruediger.kiani-kress@wiwo.de 



Selfmademan Am Ende der Debatte 

entscheidet bei Tobit-Vorstandschef Groten 

den „jungen Wilden unter 25“, wie er sie 

nennt. Wer bei Tobit gearbeitet hat, muss 

nicht lange nach einem neuen Job suchen, 

der Mittelständler gilt als eines der innovativsten 

deutschen IT-Unternehmen. 

Groten führt sein Unternehmen wie ein 

Start-up, das aber bereits seit 28 Jahren. Er 

ist überzeugt: „Sobald man etabliert wird, 

hat man verloren!“ Im Alter von zwölf Jahren 

begann er, Software für Unternehmen 

zu programmieren, 1986 gründete er im Alter 

von 18 Jahren Tobit. Kurze Zeit später 

brach er die Schullaufbahn ab und widmete 

sich ganz dem Unternehmen. 

Angefangen hat Tobit mit der Kommunikationssoftware 

David für Unternehmen. 

Diese bündelt alle Informationsflüsse wie 

Fax, E-Mail, SMS, Chatfunktion und Voice- 

Mail und packt Inhalte relevanter Internet- 

Seiten dazu. Inzwischen baut Tobit auch 

Informations-Apps für Unternehmen und 

Vereine – von der lokalen Feuerwehr über 

die Betreiber von YouTube-Kanälen bis zu 

Größen wie dem Fußballbundesligisten 

Schalke 04. Rund 200 solcher Miniprogramme 

fürs Handy produziert das Unternehmen 

jeden Tag. „Bisher haben wir 

50 000 Apps erstellt, die insgesamt acht 

Millionen Menschen nutzen“, sagt er. 

Flexibel und verrückt 

TOBIT AG | Das innovative Softwareunternehmen vom Niederrhein 

setzt auf häufige Wechsel in einer jungen Belegschaft. 

Geht es nach Vorstandschef Tobias 

Groten, dürften bei Tobit Software in 

Ahaus am Niederrhein 75 Prozent 

der Mitarbeiter nicht länger als fünf Jahre 

bleiben. Wer ein Leben in geregelten Bahnen 

will, sollte das Unternehmen nach dieser 

Zeit verlassen. Die anderen 25 Prozent, 

so die Philospie des Firmenchefs, müssen 

möglichst flexibel und verrückt genug sein, 

um länger zu bleiben. 

„Ständige Zellerneuerung ist das Geheimnis 

des Ladens“, sagt Groten, der 89 

Prozent der Anteile hält. Der Rest gehört einem 

engen Freund sowie Entwicklungschef 

Franz-Josef Leuders. Frisches Blut holt 

er mit Auszubildenden ins Unternehmen, 

UNABHÄNGIGKEIT ÜBER ALLES 

Das Geschäft läuft offenbar gut, auch wenn 

Groten beteuert, dass es „nie Ziele in Sachen 

Umsatz oder Gewinn“ gegeben habe. 

2013 habe das Unternehmen rund vier Millionen 

Euro Gewinn gemacht und werde 

im laufenden Jahr ähnlich abschließen. 

2011 setzte Tobit laut Bundesanzeiger 

knapp 16 Millionen Euro um und erzielte 

einen Nettogewinn von fast zwei Millionen 

Euro. Bis Juni 2015 will Groten 100 000 

Apps auf den Markt gebracht haben, mit 

dann insgesamt 25 Millionen Nutzern. 

Der 47-Jährige mit dem zerzausten lockigen 

grauen Haar, dem zerknitterten Hemd 

über der Jeans und den Turnschuhen 

– weiß oder gerne auch in Neon-Orange – 

gibt den Nonkonformisten aus dem Bilderbuch. 

Knapp 90 Prozent der Aktien hält er 

selbst. Kein Kunde kommt auf einen Anteil 

von mehr als ein Prozent des Umsatzes. 

Das verschafft dem Unternehmer viel Freiheit 

bei seinen Entscheidungen. „Unabhängigkeit 

steht über allen Dingen“, sagt 

Grote, „es ist die Grundlage, um etwas 

Neues zu machen.“ 

FOTO: DOMINIK ASBACH FÜR WIRTSCHAFTSWOCHE 



TOBIT 

Umsatz: 16 Millionen Euro (2011) 

Gewinn: 4 Millionen Euro (2013) 


Erfolgsrezept: Eine permanente 

Frischzellenkur; vieles wird ausprobiert, 

vieles aber auch verworfen 

Jeweils neueste verfügbare Daten 

So kritisiert der Vorstandschef, „wer in 

Deutschland eine Idee hat, wird als Allererstes 

gefragt: Ist das erlaubt?“. Bei Tobit 

frage niemand, was erlaubt sei, und auch 

nicht, ob etwas wirtschaftlich sei. Ideen 

würden einfach ausprobiert. „Es darf keine 

Regeln beim Denken geben“, sagt Grote. 

Seine Ideen setzt der IT-Unternehmer im 

Entwicklungslabor in Ahaus um. Dort arbeitet 

Entwickler Benjamin Gahle. „Tobias 

bringt die Idee, wir setzen das um“, sagt der 

47-Jährige, der gerade an einem Projekt arbeitet, 

bei dem E-Bikes mithilfe des 

Smartphones gesteuert werden. Groten 

und seine Leute sind zwar „per Du“. Dennoch 

„ist der Laden alles andere als demokratisch“, 

betont Groten. Einer müsse am 

Ende entscheiden. 

Dass sich manche Idee als Sackgasse erwies, 

stört den Unternehmer nicht. Wenn 

etwas nicht funktioniert wie gedacht, dann 

stoppt das Enfant terrible die Entwicklung. 

Auch Tobit hatte mal eine Nachrichten- 

App, noch vor WhatsApp. Dass daraus kein 

kommerzieller Erfolg wurde, enttäuscht 

Groten nicht: „Man muss sein eigener 

Feind und in der Lage sein, auch eigene Sachen 

kaputt zu machen.“ Man müsse disruptiv 

denken, also in technologischen 

Sprüngen. 

Grotens unternehmerischer Drang beschränkt 

sich nicht auf IT. So hat er den Kinofilm 

„Stromberg“ mitfinanziert, ein 

Dschungel-Restaurant und einen Nachtclub 

eröffnet. Einmal im Jahr veranstaltet 

er in Ahaus die Winter-Kirmes Stattalm, die 

in sechs Wochen bis zu 200 000 Besucher 

anlockt. Seine Partys auf der Computermesse 

Cebit in Hannover sind wegen lauter 

Musik, Freibier und leicht bekleideten 

Tänzerinnen berühmt bis berüchtigt. 

Grotens einzige Konstante in seinem Leben 

ist die Heimatverbundenheit. In der 

30 000-Einwohner-Stadt Ahaus ist er geboren, 

hat hier sein Unternehmen und seine 

Familie gegründet. Dort will er auch bleiben. 

„Ich war noch nie länger als zwei 

Wochen aus Ahaus weg“, gesteht er. 

In der digitalen Welt gibt sich Groten unangepasst. 

So nutzt er Facebook nicht für 

die Kontaktpflege oder zum Netzwerken. 

Er findet es aber praktisch, sich über dieses 

soziale Netzwerk bei vielen Web-Seiten anmelden 

zu können, ohne jeweils ein eigenes 

Benutzerkonto anlegen zu müssen. 

Groten besitzt auch ein Smartphone, ruft 

damit aber niemanden an, weil er es als 

aufdringlich empfände. Lieber hinterlässt 

er eine Textnachricht. Im Sommer hat er es 

abgelehnt, sich bei der Ice Bucket Challenge 

Wasser mit Eis über den Kopf zu schütten. 

Stattdessen spendierte er den Bürgern 

von Ahaus 14 000 Kugeln Eis. 

Seine Hauptziele habe er schon erreicht, 

sagt Groten: „Einen Sohn gezeugt, einen 

Baum gepflanzt, ein Haus gebaut.“ Der Rest 

sei Bonus, Spaß und Leidenschaft. Tobit zu 

verkaufen, komme nicht infrage, Angebote 

habe er abgelehnt: „Ich bin keiner für Exits, 

eher der nachhaltige, handfeste Typ.“ 

» 

fabian kurmann | unternehmen@wiwo.de 



Mitbringsel aus Amerika Unternehmerin 

Trauth erfuhr von der Idee des Fabrikverkaufs 

auf einer Rucksacktour durch die USA 

Von Mund zu Mund 

EUGEN TRAUTH & SÖHNE | Der Pfälzer Schaumkusshersteller überzeugt 

Kunden mit Qualität und Direktverkauf in der Fabrik. 

Marie-Luise Trauth lehnt an der Verkaufstheke 

im Erdgeschoss ihrer 

Fabrik und zuckt mit den Achseln. 

„Mithalten kann ich mit den Großen nicht“, 

sagt die Chefin von Eugen Trauth & Söhne, 

„aber das will ich auch nicht.“ 

Die 62-jährige ist Schaumkusskönigin. 

Niemand in ihrer Region im rheinlandpfälzischen 

Herxheim bei Landau produziert 

und verkauft so viele Schokoküsse wie 

Eugen Trauth & Söhne. Der Absatz der luftigen 

Süßigkeiten läuft wie geschmiert. Das 

Unternehmen sei gesund, der Jahresumsatz 

von knapp 619000 Euro im Jahr 2003 

auf rund rund 1,1 Millionen Euro 2013 geklettert, 

berichtet die Chefin. 

Das Königreich der Pfälzerin ist winzig 

gegenüber dem Markt, den ihre größten 

Konkurrenten Storck und Grabower Süßwaren 

mit ihren Marken Dickmann’s und 

Topkuss dominieren. Dem Marktforscher 

Nielsen zufolge aßen die Deutschen 2013 

Schokoküsse im Wert von 87,6 Millionen 

Euro. Der Absatz legte zuletzt um 3,7 Prozent 

auf 15400 Tonnen zu. Gerade mal 1,2 

Prozent davon stammen aus Herxheim. 

Dass Trauth sich damit behaupten 

kann, liegt am Geschäftsmodell. Sie verkauft 

nicht an Händler oder Budenbesitzer, 

sondern bietet ihre Schokoküsse im 

Direktverkauf an. 200 bis 500 Kunden 

kommen täglich vorbei. Dafür musste 

Trauth sogar den Parkplatz erweitern. 

Manchmal fahren Reisebusse voller 

Schaumkussfans vor. 

Inhaberin Trauth stammt aus einer Unternehmerfamilie. 

Urgroßvater und Vater 

waren Bäcker, die den Großhandel mit 

Lebkuchengebäck belieferten. In den Siebzigerjahren 

wurde der Preiskampf durch 

das Vordringen der Supermärkte immer 

härter. Als Trauth 1986 die Leitung des Betriebs 

übernahm, stellte sie die Firma auf 

ein Produkt mit niedrigen Stückzahlen und 

hoher Qualität um – auf Schokoküsse. 

Wie sie diese verkaufen sollte, lernte die 

Einsteigerin auf einer Rucksacktour durch 

TRAUTH 

Umsatz: 1,1 Millionen Euro 

Gewinn: Mehrere Zehntausend Euro 

(Schätzung) 


Erfolgsrezept: Verkauf ausschließlich 

in der Fabrik 


die USA. Dort entdeckte sie Factory Outlets. 

Vom Fabrikverkauf „war ich fasziniert. 

In Deutschland gab es so etwas nicht. Da 

wusste ich, das will ich auch machen.“ 

Also ließ sie die alte Garage der Fabrik 

neu gestalten, eine breite Fensterfront einbauen, 

Rohre sichtbar an der Decke anbringen 

und moderne Kunst an die Wände 

hängen. 1991 eröffnete sie den Fabrikladen. 

Leicht sei der Wandel nicht gewesen, 

finanziell wie emotional, erzählt die 

62-Jährige: „Es war ein schmerzhafter Prozess.“ 

Zunächst fehlten Aufträge der bisherigen 

Großabnehmer. Doch dank Mundpropaganda 

finden heute Kunden aus ganz 

Süddeutschland den Weg nach Herxheim. 

Schnelles Wachstum komme für sie 

nicht infrage, sagt Trauth: „Ich möchte lieber 

Bestehendes kultivieren.“ Zum Gewinn 

will sich die Chefin ebenso wenig äußern 

wie die großen Wettbewerber. Lieber zeigt 

sie Besuchern ihren Betrieb. 

Eine Wendeltreppe führt in die erste Etage. 

8000 Schaumküsse pro Stunde spucken 

die Maschinen aus, fast fünf Millionen im 

Jahr. Neffe Daniel Trauth, von Beruf Lebensmitteltechniker, 

überprüft gerade einen 

Kühltunnel, in dem sich der flüssige 

Schokoüberzug langsam glätten soll. Der 

30-jährige Familienspross will den Betrieb 

übernehmen, wenn seine Tante in drei Jahren 

in den Ruhestand geht. Der Neffe hat 

bereits als Jugendlicher mitgearbeitet. 

BEIM PREIS KULANT 

Unternehmerin Trauth kennt jeden ihrer 

13 Mitarbeiter. Eine Arbeiterin steht am 

Fließband, packt Schaumküsse in rote 

Schachteln und stellt diese in den Lastenaufzug, 

der in den Verkaufsraum führt. 

Weil die Verpackung nicht die Konkurrenzprodukte 

im Regal ausstechen muss, begnügt 

sich Trauth mit schlichten roten Kartons 

mit weißem Schriftzug. Auf teure Werbung 

verzichtet der Kleinbetrieb: „Den 

Kunden schmeckt das Produkt so gut, dass 

sie es weiterempfehlen.“ 

Offenbar verfängt auch diese Art der 

Mundpropaganda. Im Verkaufsraum stehen 

Kartons sortiert nach Schoko, Kokos, 

Mokka und Rum. 25 Stück kosten 4,80 Euro. 

„Beim Preis sind die Kunden kulant“, 

sagt Trauth und schmunzelt: „Doch wehe, 

wenn ich an der Rezeptur etwas ändere.“ 

» 

katharina kistler | unternehmen@wiwo.de 

FOTO: PICTURE-ALLIANCE/DPA 





Steuermann A&R-Chef Schaedla hält 

die Werft mit zivilen und militärischen 

Aufträgen auf Kurs 

Rolls-Royce fürs Meer 

ABEKING & RASMUSSEN | Die niedersächsische Werft bedient eine 

zahlungskräftige Klientel mit individuell entwickelten Yachten. 

Bevor er in See stach, musste der Millionär 

aus Amerika aufs platte Land 

nach Germany. Dort, in der Wesermarsch 

mitten in der niedersächsischen 

Provinz, hatte der US-Filmunternehmer 

Alexander Dreyfoos seine 41 Meter lange 

Motoryacht in Auftrag gegeben: bei Abeking 

& Rasmussen (A&R) in Lemwerder. 

Mit dem Schiff wollte er sich endlich seinen 

Traum erfüllen: eine Reise über die 

Weltmeere. 

Dass der Amerikaner den Edelkahn im 

Wert eines mittleren zweistelligen Millionenbetrags 

letztlich bei A&R orderte, lag an 

seiner Frau Renate. Denn die wird leicht seekrank. 

Um Passagiere wie sie bei Laune zu 

halten, haben die Niedersachsen eine Technologie 

im Programm, die Yachten bei hohen 

Wellen ruhig im Wasser liegen lässt. Das 

können sonst nur Arbeitsschiffe, die etwa 

Windparks auf hoher See anfahren. „Für einen 

stolzen Preis“, sagte Dreyfoos, als er den 

Kaufvertrag unterschrieb, „aber die Scheidung 

von meiner Frau wäre viel teurer.“ 

Mit Sonderanfertigungen wie Dreyfoos’ 

Silver Cloud, die vor sechs Jahren vom Stapel 

lief, ist es den Niedersachsen gelungen, 

aus A&R ein Synonym für mondäne 

Superyachten und elegant-schnittige 

Schiffe made in Germany zu machen. Das 

mittelständische Unternehmen gehört 

zum handverlesenen Kreis von Werften 

ABEKING 

Umsatz: 170 Millionen Euro 

Gewinn: 20 Millionen Euro 


Erfolgsrezept: Technologie aus 

anderen Feldern nutzen 


weltweit, die für gutes Geld eine zahlungskräftige 

Klientel mit individuellen hochseetüchtigen 

Motor- und Segelyachten 

der Spitzenklasse ausstatten. 

„Rolls-Royce unter den Schiffen“ nennen 

Branchenkenner die noblen Wassergefährte 

aus Lemwerder. Neben Yachten 

baut die Werft auch Lotsenfähren, Arbeitsschiffe 

für Forschungsexpeditionen 

und den Offshore-Windparkservice sowie 

Minen- und Patrouillenboote für die Bundeswehr. 

Schon seit Kaisers Zeiten ist die 

Marine Kunde. 

„Obwohl das sehr unterschiedliche Felder 

sind, gibt es in der Entwicklung immer 

wieder Synergieeffekte“, sagt Technikvorstand 

Karsten Fach. Soll heißen: Das Unternehmen 

kann eine Innovation für ein 

bestimmtes Schiff auch in anderen Modellen 

einsetzen und damit die Kosten auf 

mehrere Exemplare umlegen. Minenräumboote 

zum Beispiel müssen besonders 

leise sein, weil Sprengladungen auf 

akustische Reize reagieren. Mit der Technik 

für solche Schiffe rüstet A&R auch geräuscharme 

Privatyachten aus. 

Der Däne Henry Rasmussen gründete 

die Werft 1907 mit seinem damaligen Kompagnon 

namens Georg Abeking, der in den 

Zwanzigerjahren aus dem Unterneh- 

» 

FOTO: PR 





Maßarbeit Bootsbauer A&R aus Lemwerder 

liefert Spitzentechnik und bietet seinen 

Kunden auch weltweiten Notfall-Service 

» 

men ausstieg. Baute die Werft anfangs 

nur kleine Segeljollen, kamen zunehmend 

auch größere Schiffe und schließlich Segelyachten 

sowie Spezialanfertigungen hinzu, 

die den internationalen Ruf des Unternehmens 

begründeten. 

Den Drang zu ständigen Innovationen 

brachte Gründer Rasmussen mit, der seine 

Mitarbeiter ständig neue Ideen ausprobieren 

ließ. So baute A&R als erste Werft in 

den Sechzigerjahren eine vollgeschweißte 

Yacht aus Aluminium. Auch die in Seglerkreisen 

legendäre Yacht Germania VI aus 

dem Jahr 1967 für den letzten familieneigenen 

Chef der einstigen deutschen Waffenschmiede 

Krupp, Alfried Krupp von 

Bohlen und Halbach, stammte von A&R. 

Weitere prominente Kunden waren auch 

der Multimilliardär Karim Aga Khan sowie 

der 2003 verstorbene Fiat-Patriarch Giovanni 

Agnelli. 

Mehr als 50 Jahre lang war es Rasmussens 

Enkel Hermann Schaedla, der für einen 

steten Fluss neuer Ideen im Unternehmen 

sorgte. Er wuchs in Kalifornien 

auf und studierte in Stanford. Nach einem 

Besuch bei seinem Großvater blieb er in 

Deutschland und absolvierte eine Lehre 

zum Bootsbauer. Als Henry Rasmussen 

1959 starb, übertrug er den Betrieb seinem 

Enkel. 

Anders als sein Großvater hatte er zwar 

nicht als Unternehmensgründer reüssiert, 

Von 170 Millionen 

Euro Umsatz bleiben 

gut 20 Millionen 

Euro Gewinn 

sondern kam als Quereinsteiger ins Unternehmen. 

Gleichwohl entwickelte Schaedla 

den Betrieb geschickt weiter. So brachte er 

Ende der Neunzigerjahre das alte, 

schon in Vergessenheit geratene 

Bootskonzept des „Small Waterplane 

Area Twin Hull“ (kurz: 

Swath) zur Marktreife. 

Schiffe, die einen solchen 

„Doppelrumpf mit wenig Angriffsfläche 

im Wasser“ besitzen, 

liegen vor allem bei stürmischer 

Fotos 

In unseren App- 

Ausgaben sehen 

Sie Luxusyachten 

von Abeking & 

Rasmussen 

See stabiler im Wasser. Das ist etwa für Lotsenschiffe 

wichtig – aber auch für Kunden 

wie den Filmunternehmer Dreyfoos und 

dessen Gattin. A&R gilt in diesem Bereich 

als Weltmarktführer. 

Für Kontinuität in Lemwerder sorgt die 

Konstanz der Familie als Eigentümer. 1987 

trat Hermann Schaedlas Sohn Hans in die 

Firma ein. Er ist heute Vorstandsvorsitzender 

der nicht börsennotierten Aktiengesellschaft. 

Um das operative Geschäft kümmern 

sich drei Vorstände. „Die Chefs gehen 

noch durch die Werkshallen und kennen 

den Großteil der langjährigen Mitarbeiter. 

Denn wir arbeiten in flachen 

Hierarchien“, sagt Technikvorstand 

Fach. „Wer eine Idee 

hat, stellt sie vor. Und wenn sie 

trägt, wird sie umgesetzt.“ 

Anders als bei einer Konzernwerft 

können Kunden individuelle 

Änderungswünsche auch direkt 

mit der Unternehmensfüh- 

FOTO: PICTURE-ALLIANCE/DPA 


ung besprechen. A&R bietet nicht nur 

Spitzentechnologie, sondern verkauft auch 

den Service mit. Hat ein Kunde auf einem 

Törn eine Panne, fliegen die Mitarbeiter 

des Kundendienstes im Notfall rund um 

die Welt, um ihn aus seiner misslichen Lage 

zu befreien. 

Das zahlt sich für A & R aus. 2012 haben 

die 430 Mitarbeiter, von denen 100 Ingenieure 

sind, laut Bundesanzeiger bei einem 

Umsatz von rund 170 Millionen Euro 

gut 20 Millionen Gewinn nach Steuern eingefahren. 

Und im Jahr 2013 – die Bilanz erscheint 

frühestens zum Jahreswechsel – lief 

es ebenso gut. 

Während der großen Schiffbaukrise 2008 

lag der Umsatz sogar bei 240 Millionen Euro, 

aber der Gewinn sackte auf knapp vier 

Millionen Euro. Damals gingen reihenweise 

Unternehmen der maritimen Industrie 

pleite, wie die P+S Werft in Stralsund. Oder 

sie mussten wie die Meyer Werft in Papenburg 

Spar- und Sanierungsprogramme 

auflegen. Zu lange hatten mittlere und größere 

Konkurrenten versucht, mit falschen 

Produkten wie Containerschiffen oder 

Fähren auf dem hart umkämpften Weltmarkt 

mitzuhalten. 

AUCH DAS MILITÄR BESTELLT 

Eine Besonderheit sind bei A&R Kriegsschiffe 

– etwa Minensuchboote für die 

Bundeswehr und Patroullienboote für die 

Türkei, Südafrika und Lettland. Die Bestellungen 

der Militärs stabilisieren das Geschäft, 

weil diese Aufträge in der Regel 

langfristiger vergeben werden als Bestellungen 

von zivilen Kunden. „Da es bei öffentlichen 

Ausschreibungen zunehmend 

auf technische Anforderungen und nicht 

mehr allein auf den Preis ankommt, haben 

auch Premiumhersteller wie wir eine 

Chance“, sagt dazu Technikvorstand Fach. 

Derzeit sind allerdings eher die Yachten 

die Umsatzbringer. In der Werkshalle stehen 

unter den Baunummern 6498 und 

6499 zwei riesige Rümpfe, so groß wie 

Wohnblöcke. Während Arbeiter die 

Schweißnähte mit Spachtelmasse überziehen, 

trocknet anderswo der Lack. Bis die 

80-Meter-Motoryachten aus den Hallen 

bugsiert und auf der Weser zu Wasser gelassen 

werden, dauert es noch. Und wem 

sie gehören, ist Betriebsgeheimnis. Auftraggeber 

schätzen es nicht, wenn zu viel 

über ihren schwimmenden Reichtum bekannt 

wird. Die Eheleute Dreyfoos, die mit 

der Silver Cloud über die Weltmeere fahren, 

sind da eine Ausnahme. 

n 

annkathrin frind | unternehmen@wiwo.de 



Spezial | Stichwort 

Heiße Geschäfte 

Mittelständler – hier Stahlbearbeitung 

bei Wuppermann – erleben im Osten 

manche Überraschung 

Milka und Gummibärchen 

Wie Mittelständler Probleme bei Firmenübernahmen in Osteuropa und Asien überwinden, schildert 

der vierte Teil der Serie in Kooperation mit der Unternehmensberatung Deloitte. 

Es sollte ein Weg in neue Zeiten sein, in neue 

Märkte, kurz: in die Globalisierung. Doch dieser 

Weg führte Carl Ludwig Theodor Wuppermann 

über altes Kopfsteinpflaster. Klar, die Kapelle 

zu seiner Linken und die Weite der Felder zur Rechten 

waren malerisch. Aber als sein Auto wie ein Fischerboot 

bei Wellengang durch die Landschaft 

schaukelte, fragte sich Wuppermann: „Wie in aller 

Welt sollen hier unsere Laster mit Tausenden Tonnen 

Stahl langfahren?“ 

Das Ziel des Stahlunternehmers hieß Malomice, 

ein verschlafenes polnisches Dörfchen wenige Kilometer 

hinter der deutschen Grenze. Losgefahren war 

er in Leverkusen, wo die Wuppermann AG ihren Sitz 

hat, ein Mittelständler mit 1300 Beschäftigten und einem 

Jahresumsatz von mehr als 500 Millionen Euro. 

Unternehmer Wuppermann wollte auf den polnischen 

Markt, indem er dort ein Werk kaufte, statt wie 

zuvor einen eigenen Vertrieb in Rumänien oder eine 

eigene Fertigung in Tschechien neu aufzuziehen. 

Nach Jahren des Zauderns und Abwartens ist „Outbound-M&A“, 

wie Fusionen und Firmenübernahmen 

im Ausland auch heißen, im deutschen Mittelstand 

wieder in Mode gekommen. Noch bis 2013 

ging es abwärts, wie eine Auswertung der „M&A Database“ 

der Universität St. Gallen zeigt. Doch 2014 

haben die Unternehmen die Scheu, die seit der Fi- 

SERIE 

Mittelstand 

Fit for Future 

Fusionen & Übernahmen 

Der richtige Partner (I) 

Finanzinvestoren (II) 

Finanzierung (III) 

Osteuropa/Asien (IV) 

Integration (V) 

Interview (VI) 

nanzkrise 2008 grassierte, überwunden. Sie wagen 

vermehrt wieder den Sprung ins Ausland, etwa nach 

Osteuropa und Asien. 

„Deutsche Übernahmen haben in China zuletzt 

massiv zugenommen“, sagt Mike Braun, China-Experte 

des Prüfungs- und Beratungsunternehmens 

Deloitte. Aber nicht nur dort, ergänzt Martin Petsch 

von der Volks- und Raiffeisenbank-Tochter VR Corporate 

Finance, die sich auf Übernahmen und Fusionen 

spezialisiert hat: „In Polen ist zurzeit richtig Musik 

drin.“ 

Ein besonders engagierter Vertreter der neuen Ostgänger 

ist der Mittelständler Edelmann in Baden- 

Württemberg, der mit Verpackungen im vergangenen 

Jahr mehr als 220 Millionen Euro Umsatz erzielt hat. 

Dierk Schröder, Geschäftsführer und Chef von 2200 

Mitarbeitern, brachte es in den vergangenen zehn 

Jahren auf rund 30 Unternehmensübernahmen. Er 

ging nach China und nach Polen, und immer Knall 

auf Fall. Wenn seine Abnehmer ihre Produktion gen 

Osten verlagern, ist für Schröder klar: Er muss mitziehen, 

sonst kaufen die Unternehmen seine Faltschachteln 

bei der Konkurrenz. „Bei uns“, sagt der 

Unternehmer, „gehören Unternehmensübernahmen 

zur Philosophie.“ 

Aus Sicht von Markus Reichel liegen die Vorteile 

von Übernahmen durch Mittelständler auf der Hand. 

FOTOS: PR (2) 



Mit Unterstützung von Deloitte* 

»Unternehmen 

sollten 

sich ein 

hässliches 

Entlein 

zum Aufpolieren 

suchen« 

China-Experte 

Mike Braun von Deloitte 

Go east 

Firmenübernahmen und 

-fusionen deutscher 

Unternehmen in Osteuropa 

und Asien 

(2004–2013) 

Osteuropa 

(ohne Russland) 

Asien 

(ohne China) 

China 

Russland 

Quelle: Universität 

St. Gallen 

53 

139 

122 

102 

„Mit einer Akquisition kaufen Sie sich einen Markt, eine 

Marke, Kunden und Kontakte“, sagt der Vertreter 

des Bundesverbands mittelständische Wirtschaft in 

Polen. „Das geht gerade im Ausland viel schneller, als 

selbst zu bauen.“ 

Doch wie auf die Schnelle ein geeignetes Unternehmen 

finden? Im Inland ist das kein Problem, da 

kennen Unternehmer wie Faltschachtelproduzent 

Schröder Wettbewerber, Zulieferer und Abnehmer. 

Aber im Ausland? 

Schröders Problem ist Brauns Geschäft. Der Deloitte-Berater 

vermittelt Firmen Partner wie Ehestifter 

Gatten oder Gattinnen. „Mittelständisches Unternehmen 

sucht attraktive chinesische Partnerin“, so und 

ähnlich lauten die Kontaktanzeigen in seinem Business. 

Braun erzählt von Unternehmern, die ihre 

Branche bei Alibaba eingeben – und hoffen, dass die 

chinesische Online-Handelsplattform ein passendes 

Unternehmen auswirft. Andere Mittelständler suchten 

das perfekte Unternehmen zum niedrigsten Preis 

– als sei China der Wühltisch im globalen Unternehmenskaufhaus. 

Braun geht lieber systematisch vor und beginnt mit 

der „Primärdatenerhebung“, wie er sagt. Dazu verlässt 

er seinen Schreibtisch, spricht mit Außenhandelskammern, 

Verbänden, Lieferanten und Kunden. 

„Unternehmen sollten keinen eleganten Schwan suchen, 

sondern ein hässliches Entlein, das sie aufpolieren 

müssen“, rät Braun. Allerdings gehöre dazu 

auch der Blick für faule Eier: Hinterzieht das Unternehmen 

Steuern? Gehört ihm tatsächlich der gesamte 

Grund? Müssen europäische Sicherheitsstandards 

erst teuer umgesetzt werden? Solche Probleme seien 

in China Alltag, sagt der Experte. 

Unternehmen Wuppermann ist vor drei Jahren 

fündig geworden und berichtete vergangenes Jahr auf 

dem Mittelstandstag der FOM-Hochschule in Essen 

vom Geschäftsalltag im Osten. Gemein sei Polen und 

China das große Wirtschaftswachstum, dozierte der 

Mittelständler, aber sonst trenne sie vieles. Während 

Polen etwa Rechtssicherheit biete, zuckten Chinesen 

da oft nur mit den Achseln. 

So schwärmte Wuppermann auf der einen Seite 

davon, wie er das polnische Stahlwerk der insolventen 

Alpos-Gruppe in Malomice ersteigerte. Das habe 

sich gelohnt, weil das polnische Insolvenzrecht in solchen 

Fällen jegliche Folgekosten von vornherein ausschließe. 

Andererseits musste Wuppermann viele 

Fragen beantworten: Was sollte er mit dem Klärwerk 

anfangen, das auch zur Stahlfabrik gehörte? Und wie 

sollte er in der polnischen Provinz genügend Fachkräfte 

finden? 

„Wir hatten einfach Glück“, sagt Wuppermann heute. 

Aber er hatte auch ein paar gute Ideen: Schon vor 

der Auktion fragte er den ehemaligen Werksleiter, ob 

dieser nicht Lust habe, das Werk wieder ans Laufen zu 

bringen – der Mann hatte. Schon vor der Auktion verhandelte 

Wuppermann mit der Gemeinde, ob sie 

nicht das Klärwerk für einen symbolischen Zloty kaufen 

wolle – sie wollte. Am Ende brachte die Kommune 

auf dem Kopfsteinpflaster sogar eine Teerdecke auf. 

Längst nicht so glatt ging es 840 Kilometer westlich, 

am Edelmann-Firmensitz in Heidenheim an der 

Brenz. Firmenchef Schröder verhandelte mit den Managern 

des chinesischen Verpackungsherstellers Beijing 

Theis Pharmaceutical Packaging and Printing 

aus Peking. Einer der neuralgischen Punkte war die 

Frage nach dem in China illegalen Dreischichtbetrieb. 

Die chinesischen Manager lächelten freundlich, 

auch als sie im Laufe der Verhandlungen einräumen 

mussten, dass Teile des Grundstücks dem Unternehmen 

gar nicht gehörten. 

Als Schröder daraufhin einen Preisnachlass raushandeln 

wollte, lächelten die Chinesen nicht mehr. 

Sechs Stunden musste er neben dem Kaufpreis über 

mögliche Abfindungen für die jetzigen Manager streiten 

oder darüber, wer künftig welchen Dienstwagen 

fahren darf. Am Ende war Schröder zufrieden und 

kam zu seinem Werk für Medikamentenschachteln in 

China. 

Dabei beherzigte der Schwabe offenbar, was Experten 

Mittelständlern bei Übernahmen in Ländern wie 

China und Polen empfehlen. Sie sollten sich bei Verhandlungen 

auf keinen Fall ausschließlich auf den 

Preis konzentrieren, sondern ein umfassendes Paket 

schnüren. So empfehle es sich, die persönliche Situation 

des veräußernden Eigentümers und der Eigentümerfamilie 

zu berücksichtigen, meint Deloitte-Berater 

Braun: „Das besondere Verständnis der Situation 

außerhalb der rein kaufmännischen Denkweise führt 

in diesen Ländern oft erst zu einem Zuschlag und darüber 

hinaus zu einem angemessenen Kaufpreis.“ 

Oft fängt die eigentliche Arbeit erst nach der Einigung 

an. „Der Vertragsabschluss ist nicht das Ende einer 

Übernahme, sondern der Anfang“, sagt Stahlunternehmer 

Wuppermann. Denn es gelte, ein fremdes 

Unternehmen in die eigenen Strukturen einzupassen, 

den Spagat zwischen Hierarchie und Autonomie 

der neuen Tochter zu schaffen und die fremde Belegschaft 

mitzunehmen. Seine immerhin 70 neuen Mitarbeiter 

in Polen etwa sprachen kaum Deutsch. 

Östlich der Neiße wollten die Arbeiter nicht verstehen, 

wieso sie unter ihrem neuen Eigentümer schneller 

arbeiten sollten. „Sozialistische Altlasten“, vermutet 

Wuppermann als Ursache: „Das wird sich schon 

lösen.“ Er setzt darauf, dass sein neuer Ableger das 

Problem lösen wird: „Wir sind eine Unternehmensgruppe 

mit vielen kleinen Standorten, mit Zentralismus 

haben wir wenig zu tun.“ 

Verpackungshersteller Schröder hat seine neue Fabrik 

in Peking zum „Klein-Heidenheim“ umgestaltet, 

wie er sagt. Dazu habe er den Maschinenpark auf Vordermann 

gebracht – und die Mitarbeiter mit Gummibärchen 

und Milka-Schokolade aufgemuntert. n 

victor gojdka | unternehmen@wiwo.de 

* Die Inhalte auf diesen Seiten wurden von der 

WirtschaftsWoche redaktionell unabhängig erstellt. 




Meister des Augenblicks 

FOTOGRAFIE | Sie sind schnell, lichtstark und extrem kompakt. Mit einer neuen 

Generation von High-End-Kameras gewinnen Nikon, Canon und Co. 

neue Käufer – und finden endlich eine Antwort auf den Boom der Smartphones. 

Elf Stunden war Bernd Ritschel 

Anfang Oktober auf dem Oltroggeweg 

überm Tiroler Ötztal unterwegs 

– seine Kamera ständig 

im Anschlag. Was den Profifotografen 

durch die steilen Bergflanken in bis 

zu 3000 Meter Höhe trieb, war nicht Lust an 

herbstlichen Alpenpanoramen, sondern 

der Auftrag eines Kunden: Für den lokalen 

Tourismusverband sollte der 50-jährige 

Bayer eine Bilderserie übers hochalpine 

Bergwandern und Bergsteigen schießen. 

„Mit den üblichen Profikameras wäre die 

Zwölf-Kilometer-Tour ein echter Kraftakt 

geworden“, sagt Ritschel, der statt zur klassischen 

Spiegelreflex zur handlichen Fujifilm 

X-T1 griff. „Die liefert selbst für Werbeposter 

eine vergleichbare Qualität wie eine 

Große – und ist nicht mal halb so schwer.“ 

Klein, aber fein, dieser Trend erfasst 

nicht nur Profis. Auch Amateure begeistern 

sich für die Kombi aus erstklassiger Bildqualität 

und handlichem Kameraformat. 

Sie sind der mitunter lausigen Ergebnisse 

klassischer Kompakter überdrüssig – und 

haben zugleich keine Lust, sich bei kreativen 

Fototouren die Schulter an klobigen 

Spiegelreflex-Boliden zu verheben. 

Deshalb greifen immer mehr Fotofreunde 

zu einer neuen Produktgattung, für die 

weder Handel noch Hersteller bisher einen 

griffigen Namen gefunden haben: Sie sprechen 

von Edel-Kompakten, Kreativkameras 

oder schlicht von der neuen Ein-Zoll- 

Klasse. Sie ist benannt nach ihren Fotosensoren, 

die mit meist einem Zoll Diagonale – 

gut zweieinhalb Zentimetern – vier- bis 

fünfmal größer sind als die bisher üblicherweise 

in Kompaktknipsen verbauten Bildchips 

(siehe Grafik). 

1,2 

1,0 

0,8 

0,6 

0,4 

0,2 

Lieber kleiner 

In der Oberklasse wächst die Nachfrage nach 

handlichen Kameratypen (in Mio. Stück) 

1,2 

1,0 

0,8 

0,6 

0,4 

0,2 

Klasse statt Masse 

Die Umsätze mit hochwertigen Kameratypen 

steigen (in Mrd. Euro) 

0 

0 

Spiegelreflex, Systemkameras 

Systemkameras 

2010 

Optische Sensibelchen 

Größenvergleich aktueller Fotosensoren 

(typische Kameraklassen) 

Profikameras 

Spiegelreflex 

Systemkameras 

Edel-Kompakte 

Kompaktkameras 

Top-Smartphones 

Spiegelreflex 

2011 2012 2013 2014* 

Vollformat 

Ein Zoll 

* Prognose; Quelle: GfK, ProPhoto, eigene Berechnung 


2010 2011 2012 2013 2014* 

Ob Canon, Nikon oder Sony – fast jeder 

wichtige Hersteller startet in diesen Tagen 

mit einer entsprechenden Kamera ins umsatzstarke 

Weihnachtsquartal. Und fast alle 

neuen Modelle vereint – neben den deutlich 

empfindlicheren Sensoren und der 

kompakten Bauform –, dass sie in der Regel 

mit wesentlich lichtstärkeren Objektiven 

ausgerüstet sind (siehe Seite 88). 

Weil sich zudem von der Blende übers 

Scharfstellen bis zur Belichtungszeit sämtliche 

Einstellungen auch per Hand steuern 

lassen, eröffnen die Kameras alle Möglichkeiten 

kreativer Bildgestaltung. 

WACHSTUM IN DER NEUEN MITTE 

Die neue High-End-Kompaktklasse ist ein 

Lichtblick für die von sinkenden Umsatzund 

Stückzahlen gebeutelte Fotobranche: 

Denn während der Boom der Smartphones 

das Geschäft mit traditionellen 

Kompaktkameras hat kollabieren lassen 

und die Nachfrage nach Spiegelreflexkameras 

sinkt, entpuppen sich die Edel- 

Kompakten als neuer Wachstumsmarkt. 

Trotz ihrer, verglichen mit klassischen 

Kompakten, merklich höheren Preise von 

500 bis 1000 Euro zieht deren Absatz an 

(siehe Grafiken). Und das, obwohl so mancher 

Händler fürs gleiche Geld auch respektable 

Spiegelreflexmodelle offeriert. 

„Die Käufer sind inzwischen offenbar 

bereit, auch bei Kompaktkameras für langlebigere 

und höherwertige Modelle tiefer 

in die Tasche zu greifen“, freut sich Sun 

Hong Lim, Kamera-Vertriebschef beim koreanischen 

Elektronikriesen Samsung. 

„Die Verkaufszahlen der edlen Kompakten 

haben im Vergleich zum Vorjahr um rund 

die Hälfte zugelegt.“ 

FOTO: CORBIS IMAGES/OCEAN/CHRIS TOBIN 



Edle Blickfänger Immer 

mehr Fotofans greifen 

unterwegs zu High-End- 


Der Trend schlägt sich auch deutlich im 

Durchschnittspreis aller verkauften Kameras 

nieder. Allein in den vergangenen fünf 

Jahren stieg der um rund ein Drittel auf 

heute knapp 280 Euro. Dadurch sind die 

Folgen des Strukturwandels in der Branche 

weniger dramatisch, als es zunächst 

scheint: So kauften die Deutschen 2013 

zwar gut 13 Prozent weniger Kameras als 

im Vorjahr, doch der Branchenumsatz fiel 

nur um fünf Prozent. 

Weil die Marge der teureren Kameras 

meist deutlich größer ist als bei den Billig- 

modellen für den Grabbeltisch im Elektronikmarkt, 

steigt bei vielen Herstellern sotive 

Fotografieren wie etwa das Spiel mit 

entdeckt haben und die sich jetzt fürs kreagar 

die Profitabilität. „Manchem Manager der Tiefenschärfe begeistern“, sagt Profifotograf 

Ritschel. 

kommt die Entwicklung also durchaus gelegen“, 

sagt Ralf Spoerer, mit Ralfs-Foto- Auch darum kritisiert er scharf, wie die 

Bude.de einer der bekanntesten deutschen Produktstrategen der traditionellen Fotoriesen 

bisher auf die Handykonkurrenz 

Fotoblogger. 

Vor allem aber belegt die neue Produktklasse, 

dass der Boom der Smartphones er Kompakter im Halbjahrestakt, mit im- 

reagierten: „Die Antwort war eine Flut neu- 

nicht zwangsläufig das Ende traditionellen mer neuen Pixelrekorden statt einem klaren 

Fokus auf die Bildqualität“, moniert Rit- 

Kamerabaus bedeuten muss. „In meine 

Workshops kommen zunehmend junge schel. Jetzt aber mache sich in der Industrie 

endlich die Erkenntnis breit, dass Leute, die übers Handy ihre Liebe zum Bild » 




» 

sich Fotoapparate nur durch Qualität 

und kreative Aufnahmemöglichkeiten von 

den Smartphones absetzen können, so 

der Fotoprofi. „Das braucht auch deutlich 

größere Bildsensoren, als die 

auf schlanke Baugröße getrimmten 

Handys sie bieten 

können.“ 

NX 

Samsung 

mini 

Inzwischen sehen 

das auch prominente 

Vertreter der traditionellen 

Fotowelt so. 

„Erst hat die Branche 

Smartphones als Konkurrenz 

ignoriert und 

dann zu lange als Gegner 

betrachtet“, sagt etwa Canons 

Europachef, der Niederländer 

Rokus van Iperen. „Ein Irrtum, liefert 

uns die Handyfotografie doch gerade 

die Kunden, die morgen unsere Kameras 

und Serviceangebote nutzen sollen.“ 

Nur, wie erreichen die Hersteller die 

neuen potenziellen Käufer? Sicher nicht 

mit den Konzepten traditionellen Fotomarketings: 

„Leuten, die via Handy bisher 

vor allem Gebrauchsfotos fürs schnelle Teilen 

in sozialen Netzen geschossen haben, 

die begeisterst du nicht mit Regalen und 

Messeständen voller Riesenobjektive“, sagt 

Fotoblogger Spoerer. 

Der nur zwei Zentimeter 

dicken Kamera gelingt der 

Spagat zwischen schlichter 

Gestaltung und bemerkenswert 

guter Bildqualität. Wer will, 

kann – über einen Adapter – 

selbst Samsungs Profi- 

Objektive anschließen. 

499 Euro 

RADIKALER UMBAU 

Auch für Canon-Europachef van Iperen ist 

klar: „Die neue Generation der kreativen 

Fotografen begeistert sich nicht mehr für 

Technik um ihrer selbst willen. Sie ist ihnen 

nur Mittel zum Zweck, Emotionen aufs Bild 

zu bannen.“ 

Entsprechend radikal bauten die Japaner 

gerade erst auf der Photokina in 

Köln, der Leitmesse der Branche, 

ihren Auftritt um: Statt 

der üblichen Neuheitenflut 

zeigten sie dieses Jahr als 

Ankerprodukte nur eine 

neue Spiegelreflexkamera 

– und mit der Power- 

shot G7 X einen Neuling 

aus der aufstrebenden 

Ein-Zoll-Klasse. Was die etwa 

in fast völliger Dunkelheit 

noch ohne Blitz an Details auf 

den Fotosensor bannt, konnten die 

Messebesucher anhand von Dioramenszenen 

in nahezu unbeleuchteten Testräumen 

am Rand des Standes gleich selbst 

ausprobieren. 

Gerade bei solchen Szenen, 

etwa Aufnahmen in der späten 

Dämmerung, am Grillfeuer 

oder auch bei Feiern 

in Räumen, geraten selbst 

die besten Smartphones 

an die Grenze ihrer Leistungsfähigkeit. 

Bilder ohne 

Blitz werden verrauscht 

oder verwackelt. Durch die 

Mikrolinsen fällt schlicht 

nicht genug Licht auf deren winzige 

Fotosensoren, um ein klares, 

farbstarkes Bild zu erzeugen. Und wer den 

Aufheller dazuschaltet, sieht nach der Aufnahme 

allzu oft in kalkweiß-überblitzte 

Gesichter. 

Und weil die bei herkömmlichen Kompaktkameras 

der Einstiegs- und 

Sony 

RX 100 Mark III 

Kaum größer als eine Packung 

Zigaretten, doch bei 

der Bildqualität fast auf dem 

Niveau guter Systemkameras. 

So fasziniert Sonys Edel-Kompakte, 

in der sogar ein elektronischer 

Sucher 

steckt. 

Mittelklasse eingesetzten 

Sensoren ebenfalls nicht 

viel größer sind als ein 

halber kleiner Fingernagel, 

ist auch da 

kaum mehr Bildqualität 

zu holen – und 

der Qualitätsunterschied 

zu Handys 

kaum mehr erkennbar. 

849 Euro „Die Industrie war zu 

lange nicht wirklich innovativ“, 

sagt Haruo Ogawa, Chef der 

Kamerasparte bei Olympus. Seine Antwort 

ist, „große Qualität klein zu machen. 

Kompaktere Bauformen, weniger Gewicht, 

das kommt bei den Kunden an.“ 

Ogawa wagte mit seinen Pen- und OM- 

D-Systemkameras und deren noch ober- 

halb des neuen Ein-Zoll-Formats angesiedelten 

Fotochips vor gut vier Jahren erste 

Schritte ins Segment handlicher Qualitätskameras. 

Inzwischen haben Fotofans mit Hang 

zur Kreativität die Wahl zwischen zahlreichen 

kompakten Kamerakonzepten. 

Wie etwa Samsungs extrem flache NX 

mini. Sie paart einen großen Bildsensor 

mit (zumindest für Fotopuristen) gewöhnungsbedürftigen 

Gehäusefarben wie 

Mintgrün, Zartrosa oder Schokobraun sowie 

einem nach vorne klappbaren Display. 

Selfie-Fotografie auf höchstem Niveau sozusagen. 

„Mehr Qualität, pfiffige Optik, 

das“, glaubt Samsung-Manager Lim, 

„spricht speziell Frauen an, die sich nicht 

für lange Ausstattungslisten begeistern, 

sondern gute Bilder machen wollen und 

Wert auf Lifestyle legen.“ 

Zugleich adaptiert die Kamerabranche 

einen Bildertrend aus der 

Smartphone-Welt: eine Art 

Nikon 1 

AW1 

Die Nikon-1er-Serie verbindet 

handliches Format mit 

einem breiten Objektivangebot. 

Dazu sind die Systemkameras 

mit bis zu 60 Bildern pro 

Sekunde extrem schnell und 

im Fall der AW1 sogar wasserdicht. 

759 Euro 

soziale 

Gebrauchsfotografie. 

Schnappschüsse 

aus dem Handy, 

die der Nutzer umgehend 

via Mobil- 

funk in sozialen Online-Welten veröffentlicht 

– von Facebook bis Pinterest. 

Daher ermöglichen die Kamerahersteller 

inzwischen auch ihren Einzöllern den 

Zugang ins Netz. Module für den schnurlosen 

Computerfunk WLAN sind Standard. 

Mithilfe des Kurzstreckenfunks NFC – etwa 

in Canons G7 X, der Fujifilm X30 oder Sonys 

RX 100 – lassen sich die Kameras sogar 

durch bloßes Berühren mit Handys koppeln. 

Die dienen dann als Funkbrücke zu 

sozialen Netzwerken, als Megadisplay für 

die schnelle Bildkontrolle, als Fernauslöser 

für die Kamera – oder auch zum direkten 

FOTOS: PR 



Upload der Aufnahmen 

in Fotoportale und 

Cloud-Speicher im Internet. 

Denn der Bildertausch 

übers Netz, die Diskussion 

in Online-Communities, 

aber auch die Sicherung der 

Aufnahmen gegen Datenverluste 

sind kein Privileg mehr von Smartphone- 

Fotografen, deren Telefone jede Aufnahme 

auf Wunsch gleich im Hintergrund im Internet 

archivieren. 

Im Gegenteil, die Hersteller treten mit eigenen 

Netzdiensten in direkte Konkurrenz 

zu Online-Angeboten wie Flickr oder 

Dropbox (siehe Kasten Seite 90). Canon 

etwa startete sein Irista-Portal – eine Mischung 

aus Fotoarchiv und Diskussionsplattform 

– im Frühsommer, auch um „die 

neue Fotografengeneration da zu erreichen, 

wo sie aktiv ist – im Netz, in Communities 

und über Apps“, so Europachef van 

Iperen. Und folglich findet sich nun in der 

G7 X die Option, neue Bilder via Handy in 

die Irista-Sammlung zu laden. 

Sogar noch etwas konsequenter verknüpft 

Panasonics Neuling, die Lumix 

CM1 die Bilder- und Online- 

Welten. Denn im Grunde ist 

der Fotohybride eine Ein- 

Zoll-Kamera mit integriertem 

Smartphone, 

eine Edel-Kompakte 

mit direktem Netzzu- 

Fujifilm 

X30 

Canon 

G7 X 

Klein, schwarz, 

stark: Sie ist kaum größer als 

eine Billigknipse, glänzt aber 

mit Lichtstärke 1,8 bis 2,8 beim 

24–100-Millimeter-Zoom 

(umgerechnet auf Kleinbildfilm) 

und einem extrem 

gang. Denn trotz der augenfälligen Verwandtschaft 

zum Handy ermöglicht es 

auch die Lumix dem Fotografen, alle Kamerafunktionen 

manuell zu steuern. 

Nur beim Leica-Elmarit-Objektiv muss 

der Käufer Abstriche machen: Das ist 

zwar mit Blende 2,8 sehr lichtstark, 

hat aber eine 28-Millimeter-Festbrennweite. 

Statt eines optischen 

gibt es nur einen Digitalzoom. 

Das ist 

durch den zwangsläufigen 

Auflösungsverlust 

beim Zoomen, 

gemessen am Qualitätsanspruch 

der Kamera, 

nicht mehr als ein 

Kompromiss. 

Wegbereiter des Ein-Zoll-Segments 

war 2011 Nikon mit den ersten Modellen 

seiner 1er-Serie, Systemkameras mit 

Wechselobjektiven und wegen der kompakten 

Bauform extrem schneller 

schnellen Autofokus. 

650 Euro 

Optik und Bedienung 

kopieren klassische Analogkameras, 

doch bei Lichtstärke 

und Rauschverhalten bietet die 

X30 klassengemäße Digitalqualität, 

auch wenn der Sensor 

nicht ganz Zollformat 

hat. 

549 Euro 

Bildfolge von bis zu 60 Aufnahmen 

pro Sekunde. 

Wegen der zugleich 

aber – gemessen an 

Spiegelreflexkameras 

Panasonic 

Lumix CM1 

Ist die Lumix eher Edel- 

Kompakte mit Smartphone 

oder High-End-Fotohandy? 

Wie auch immer: Ihr Leica-Objektiv 

und der Ein-Zoll-Sensor 

liefern Top-Fotos. Nur der 

Digitalzoom passt nicht 

ins Bild. 

899 Euro 

– merklich leistungsschwächeren 

Bildchips 

gab es von Testern 

und Fotoprofis 

zunächst Kritik an 

Rausch- und Schärfewerten 

der ersten Modelle. 

„Dabei hatten wir sie ja im 

Grunde nicht als Spiegelreflex-Ersatz 

konzipiert, sondern als ,die bessere 

Kompakte‘, und das kam beim 

Kunden an“, sagt Nikons deutscher 

Chef fürs Handelsmarketing, 

Wolfgang Göddertz. 

Binnen weniger 

Wochen schossen die 

Neulinge an die Spitze 

der Verkaufs-Charts bei 

Systemkameras. Und sie 

wurde zur Blaupause für 

die neue Generation der 

Qualitäts-Kompakten. 

Zu denen zählt inzwischen 

auch Nikons neues – trotz Wechseloptik 

–, wasserdichtes Modell AW1. Das 

übersteht Tauchtiefen bis 15 Meter schadlos 

und ist mit Weitwinkelobjektiv nicht viel größer 

als eine Packung Long-Size-Zigaretten. 

„Die Leute sind den Plastikkram leid“, 

sagt Fotograf Ritschel. „Wer sich fürs Fotografieren 

begeistert, will wieder Wertigkeit, 

erfreut sich an Haptik und will auch aktiv in 

die Bildgestaltung eingreifen“, erklärt der 

Experte den Trend zu stabilen Metallkomponenten 

in Rahmen und Gehäusen der 

Edelklasse, zu mehrheitlich traditionellem 

Kameradesign und zu klassischen Stellrädern 

für die wichtigsten Bildeinstellungen. 

Blendensteuerung, Zeitvorwahl, Belichtungskorrektur, 

all das sind Funktionen, 

die Fotografen mit Faible fürs Kreative bei 

Smartphones zumeist vergeblich suchen. 

Wer gerne mit dem Fokus arbeitet, mit Unschärfen 

in Vorder- und Hintergrund oder 

Wischeffekten beim Mitziehen sich schnell 

bewegender Objekte, der muss nach Alternativen 

suchen. Selbst die jüngste Generation 

von Foto-Fonen, mit hohem Aufwand 

auf die Simulation von Tiefenschärfeeffekten 

getrimmt, schafft das eher schlecht als 

recht (siehe WirtschaftsWoche 31/2014). 

GRENZEN DER PHYSIK 

Das ist nicht Unvermögen der Entwickler, 

sondern schlichte Physik. Die erschwert 

es ihnen schon bei einfachen 

Kompaktkameras massiv, 

Kreativfunktionen zu integrieren. 

Die Designer der 

Handys haben’s noch 

schwerer. Denn für gute, 

lichtstarke und möglichst 

scharfe Aufnahmen gilt der alte Entwicklerspruch: 

Am Ende zählt nur die Größe – 

mehr Raum für Linsen und Sensor. Und 

zwar in gleich mehrfacher Hinsicht: 

n Bildchip Je größer die Pixel genannten 

helligkeits- und farbempfindlichen Punkte 

auf dem Bildchip sind, desto mehr Licht 

können sie aufnehmen, und desto eher liefert 

die Kamera auch ohne Blitz und Stativ 

scharfe, rauscharme Bilder. 

Dummerweise hat die Jagd nach Auflösungsrekorden 

bei Kompaktkameras dazu 

geführt, dass die Pixel der einfacheren Kameras 

immer winziger wurden – und damit 

lichtschwächer. » 




BILDERSPEICHER 

Safe im Netz 

Was einst der Schuhkarton für Negative 

war, ist heute das Internet: das 

persönliche Bildarchiv im Digitalzeitalter 

– und mehr. Ein Überblick. 

Für Thorben Hess war es der GAU, als die 

Festplatte seines PCs im Frühsommer 

plötzlich den Geist aufgab. Denn auf der 

hatte der zweifache Vater aus Mühlheim 

alle Familienfotos archiviert. „Plötzlich 

verschwanden alle Erinnerungen im digitalen 

Nirvana“, sagt der 45-Jährige, der 

am Ende mehrere Hundert Euro für die 

Datenrettung zahlte, um zumindest einen 

Teil der Aufnahmen wiederherzustellen. 

Seither sichert er die Bilder in seinem 

Online-Album bei der Yahoo-Tochter 

Flickr. So wie er machen das schon Millionen 

Fotofans weltweit. Teils laden sie die 

Bilder – direkt nach der Aufnahme vom 

Kamerahandy – in reine Datenspeicher 

wie Dropbox. Teils überspielen sie die 

Hort der Erinnerungen 

Fotos vom PC in Web-Alben, die sie per 

Mausklick für Freunde oder Verwandte 

freigeben können. Mancher Anbieter ermöglicht 

sogar einfache Bildbearbeitungen 

wie Rote-Augen-Korrekturen oder 

Helligkeitsausgleich direkt übers Netz. 

BIS ZU 15 GIGABYTE GRATIS 

Gemein ist fast allen Angeboten, dass das 

Basispaket gratis ist – aber im Speichervolumen 

auf 2 bis 15 Gigabyte limitiert. 

Das reicht für Gelegenheitsfotografen. 

Wer aber das komplette Bildarchiv im 

Netz sichern will, womöglich gar Fotos im 

unkomprimierten RAW-Format, muss 

zukaufen. Je nach Anbieter kostet das 

monatlich zwei bis zehn Euro extra für 

100 Gigabyte (siehe Tabelle). 

Und das sind nicht die einzigen Kosten, 

die der Speicher im Netz verursacht: Weil 

der Upload aller Bilder seinen bisherigen 

DSL-Anschluss wochenlang blockiert 

hätte, hat Fotograf Hess auch das Tempo 

seines Internet-Zugangs vervierfacht – für 

zehn Euro mehr im Monat. Die Sicherheit 

seiner Familienbilder war ihm das wert. 

Immer mehr Internet-Anbieter und Kamerahersteller stellen Fotofans Bilder-Speicher 

und Online-Alben im Netz bereit. Die Funktionen der Dienste reichen vom puren Fotoarchiv 

in der Wolke über Bilder-Communitys bis zu einfachen Programmen, mit denen 

sich Fotos im Browser optimieren und kleinere Bildfehler beheben lassen. 

Web-Speicher 

Dropbox Basic 

Dropbox Pro 

Strato HiDrive Media 20 

Strato HiDrive Media 100 

Web.de Fotoabum 

Web.de Club 

Online-Foto-Communitys 

Adobe Revel 

Adobe Revel Premium 

Canon Irista Basis 

Canon Irista Value 

Fujifilm X World 

Yahoo Flickr 

PC-Cloud-Kombiangebote 

Apple Photos + iCloud 

Apple iCloud Erweiterung 

Google Picasa + Webalben 

Google Drive Erweiterung 

Microsoft Fotogalerie + Onedrive 

Microsoft Onedrive Erweiterung 

Kosten 

im Monat 

0,00 € 

9,99 € 

1,49 € 

4,90 € 

0,00 € 

4,99 € 

0,00 € 

5,49 € 

0,00 € 

4,99 € 

0,00 € 

0,00 € 

0,00 € 

0,99 € 

0,00 € 

1,99 € 

0,00 € 

1,99 € 

Speichervolumen 

(in Gigabyte) 

2 

1000 

20 

100 

2–10 

100 

2, 50 Bilder pro 

Monat 

unbegrenzt 

10 

50 

5 

1000 

5 

20 

1 

100 

15 

100 

Beschreibung des Angebotes 

Speicher mit Ordnerfreigabe 

Speicher mit Ordnerfreigabe 

Fotoarchiv mit Albumfreigabe 

Fotoarchiv mit Albumfreigabe und einfacher 

Bildbearbeitung 

Kein Upload-Limit 

Fotoarchiv mit Facebook- und Flickr-Import 

sowie Bilderfilter 

Fotoarchiv mit Diskussionsforum 

Globale Plattform mit Millionen Nutzern 

Fotoverwaltung und -bearbeitung für Mac, 

Online-Fotoarchiv mit Albumfreigabe 

Fotoverwaltung und -bearbeitung für PC und 

Mac, Online-Fotoarchiv mit Albumfreigabe 

Fotoverwaltung und -bearbeitung für PC, 

Online-Fotoarchiv mit Albumfreigabe 

n Blende Es ist immer 

wieder überraschend, 

welch Objektivrüssel 

beim Einschalten aus 

mancher Westentaschenknipse 

herausfährt. 

Die Entwickler 

wollen mit dem langen 

optischen Rohr 

Extra 

Die Technikdaten 

der vorgestellten 

Kameras sowie 

Testbilder finden 

Sie in der App 

einen möglichst großen Zoombereich 

abdecken, vom starken Weitwinkel bis zum 

großen Tele. Doch das geht wieder zulasten 

der Lichtstärke. Denn zum einen 

schlucken die einfachen Linsensysteme 

viel Helligkeit. Zum anderen dringt durch 

die winzigen Öffnungen kaum noch Licht. 

Damit kommt so manche Kompakte im 

Weitwinkelbereich auf maximal Blende 

3,6, mitunter gar nur auf Blende 4,0. Und 

versucht sich der Fotograf an einer Tele- 

Aufnahme, halbiert oder drittelt sich die 

Lichtstärke oft genug. Edel-Kompakte wie 

Canons G7 X oder Sonys RX 100 III sind dagegen 

mit Einstiegsblende 1,8 doppelt so 

lichtstark. 

Die Folge: Romantische Aufnahmen in 

der Dämmerung oder bei Kerzenschein 

sind nicht mehr grässlich verrauscht oder 

hoffnungslos überblitzt, sondern landen 

knackscharf und emotionsstark im Kameraspeicher. 

n Beugung Bei einfacheren Kompaktkameras 

und Smartphones müssen die Lichtstrahlen 

auf ihrem Weg durchs Objektiv eine 

oft nicht einmal streichholzkopfgroße 

Blende passieren. Dabei werden sie durch 

die kleine Öffnung so zusammengestaucht, 

dass es zu einem gefürchteten 

physikalischen Effekt kommt: der Beugung. 

Die Strahlen produzieren nicht mehr 

sauber einen Bildpunkt neben dem anderen. 

Sie fallen stattdessen teils auf mehrere 

angrenzende Pixel und sorgen so für die 

ungeliebte Unschärfe. 

Völlig vermeiden lässt sich der Effekt nie. 

Aber auch hier gilt, je größer Objektiv und 

Bildsensor sind, desto besser. Ein Plus 

mehr für die Edel-Kompakten. 

Und noch etwas spricht für die Abkehr 

von den Billigknipsen: „Die Lebenszyklen 

der Modelle werden wieder merklich länger, 

der Gerätekauf wieder eine Investition 

von Dauer“, verspricht Yoshiyuki Nogami, 

der bei Sony das weltweite Marketing der 

Fotosparte verantwortet. 

Für Bilderprofi Ritschel ist es auch eine 

Rückbesinnung auf alte Werte: „Die Kameras 

sind heute so gut, die kannst du wieder 

an deine Kinder vererben.“ 

n 

thomas.kuhn@wiwo.de 



Moderne Gladiatoren 

Das Spiel League 

of Legends lockt 

die Massen – 

wie hier in Paris 

FOTO: BESTIMAGE/HUGO WINTREBERT 

Helden der Maus 

COMPUTERSPIELE | Daddeln am Rechner hat sich längst zum Profisport 

entwickelt – und wird zum Rivalen für Fußball und Formel 1. 

Michael Ballack und Oliver Kahn waren 

im Sangam-Stadion von Seoul 

Heroen. Vor 67000 Zuschauern besiegten 

sie hier bei der Fußballweltmeisterschaft 

2002 mit der deutschen Mannschaft 

Gastgeber Südkorea – und schafften so den 

Einzug ins Finale gegen Brasilien. 

Wenn sich am kommenden Sonntag 

(19.10.) wieder die Ränge des Stadions für 

eine WM füllen, werden Deutsche nichts 

zu melden haben. Denn bei diesem Sportereignis 

geht es nicht um Fußball, sondern 

um das Echtzeit-Strategiespiel League of 

Legends (LoL). Mit mehr als 85 Millionen 

Hobbyspielern ist es eines der erfolgreichsten 

Computergames der Welt – und wird 

von asiatischen Spielern dominiert. 

Wie im Fußball treten zwei Mannschaften, 

Clans genannt, gegeneinander an. Die 

fünfköpfigen Teams sitzen auf einer Bühne 

vor einem riesigen Bildschirm. Gebannt 

verfolgen Zehntausende Fans auf den Rängen 

und Millionen Zuschauer zu Hause jede 

Attacke, mit der die Spieler den Nexus 

des Gegners erobern wollen, ein virtuelles 

Gebäude. Den umjubelten Siegern winkt 

ein Preisgeld von einer Million Dollar. 

Für die E-Sport-Szene sind die LoL-Weltmeisterschaften 

das größte Ereignis des 

Jahres. Längst ist das professionelle Daddeln 

ein Massenphänomen geworden. Sicher, 

seit es PCs gibt, spielen Menschen an 

und mit den Computern. Jetzt aber hat sich 

eine Profiszene herausgebildet, die vom 

einstigen Hobby-Vergnügen leben kann, ja 

sogar reich damit wird. Entstanden ist ein 

Milliardengeschäft mit Sponsoring, Live- 

Daddeln total 

Fans verbringen weltweit immer mehr Zeit vor 

dem Bildschirm, um Profis beim Computerspielen 

zuzuschauen (in Mrd. Stunden) 

7 

6 

5 

4 

3 

2 

1 

0 

2010 11 12 13 14 15 16 17 18 

ab 2014 Prognose; Quelle: IHS Technology 

Übertragungen und stadionfüllenden Mega-Events 

wie das Finale der WM. 

E-Sport entwickelt sich allmählich zum 

ernst zu nehmenden Konkurrenten für 

Fußball, Formel 1 oder Tennis. Die Fans 

verbringen immer mehr Zeit vor dem Bildschirm, 

um die Kämpfe ihrer Helden zu 

verfolgen: Bis 2018 sollen sie insgesamt 6,6 

Milliarden Stunden lang Videos von Spielen 

betrachten, fast eine Verdreifachung 

gegenüber 2013 (siehe Grafik). Das entspricht 

der Zeit, die alle Frankfurter aufbringen 

müssten, um ein Jahr lang ununterbrochen 

Computerspielern zuzuschauen. 

Folgerichtig beginnen sich die Internet- 

Konzerne für den E-Sport zu interessieren. 

So schnappte vor Kurzem der Online- 

Händler Amazon dem Suchmaschinenriesen 

Google Twitch.tv vor der Nase weg, die 

wichtigste Sendeplattform der Szene. Stolzer 

Kaufpreis: fast eine Milliarde Dollar. 

GROSSKONZERNE SIND SPONSOREN 

„Wir sind die Zukunft des Entertainments“, 

verkündet Alexander Müller selbstbewusst. 

Er ist als Managing Director so etwas 

wie der Sportchef von SK Gaming aus Köln, 

der einzige deutsche Clan, der es zu den 

LoL-Weltmeisterschaften nach Südkorea 

geschafft hat. Er ist seit 16 Jahren in der 

Branche aktiv und weiß, wovon er redet. In 

Asien und den USA sind Meisterschaften 

wie die jetzt in Südkorea längst Großereignisse. 

Aber auch in Europa locken Live- 

» 




» 

turniere auf der Kölner Spielemesse 

Gamescom oder eigene Veranstaltungen 

wie die Pariser All-Star Challenge im Mai 

die Massen. Viele Unternehmen nutzen 

das Umfeld, um für sich zu werben. Ob Intel, 

AOL, Acer, Samsung – die Trikots der 

Teams sind übersät mit den Namen großer 

Konzerne. 

„Was die Zuschauerzahlen und unsere 

Reichweite betrifft, sind wir attraktiver als 

ein Zweitligaverein im Fußball“, versichert 

Müller. Eine Mannschaft wie SK Gaming 

zählt 500 000 Follower bei Facebook und 

nochmal 70 000 bei Twitter – der 1. FC Köln 

hat nur wenig mehr. Der deutsche Computeranbieter 

Medion nutzt die Popularität 

des Clans bereits für sich. Der Hauslieferant 

von Aldi und seit einiger Zeit Teil des 

chinesischen IT-Riesen Lenovo ist Hauptsponsor 

von SK Gaming. Mit den Gesichtern 

der Spieler versucht Medion eine junge, 

männliche, technikaffine Zielgruppe zu 

erreichen. Beim Fußball kaufen die Fans 

die Schuhe ihrer Stars – im E-Sports ist das 

mit Tastatur und Maus nicht anders. 

„Unsere Spieler verdienen mindestens 

50 000 Dollar im Jahr. Je nachdem wie erfolgreich 

sie sind, sind es auch 100 000 oder 

mehr“, erzählt Müller. Zudem zahle SK Gaming 

die Reisen, die Hardware, die Lebenshaltung 

während der drei bis sechs Jahre einer 

Profikarriere. In Südkorea verdienen 

manche Stars das Zehnfache. Zudem ist 

das Ansehen der Profi-Gamer im Ausland 

besser. Ein Grund für viele, in die USA, nach 

China oder Südkorea zu wechseln. 

JEDER VIERTE DEUTSCHE DADDELT 

Immerhin gehört die deutsche Spielerszene 

zu einer der größten weltweit. Schätzungen 

gehen von gut 40 000 E-Sport- 

Clans in Deutschland aus. Laut Bundesverband 

Interaktive Unterhaltungssoftware 

(BIU) spielen hierzulande mehr als 20 Millionen 

Menschen regelmäßig Computerspiele. 

„League of Legends und Dota 2 dominieren 

klar in Bezug auf die Nutzung“, 

sagt David Cole vom US-Marktforscher 

DFC Intelligence. Für 2014 erwarten die 

Experten einen Umsatz von 25 Milliarden 

Dollar auf dem Markt der PC-Spiele. 

Die Electronic Sports League (ESL), betrieben 

von der Kölner Turtle Entertainment 

und so etwas wie ein Pendant zum 

Deutschen Fußball-Bund (DFB), spricht 

von immerhin 1,4 Millionen aktiven LoL- 

Spielern hierzulande. Die wenigstens sind 

Profis, aber für die meisten ist das Spiel 

mehr als eine gelegentliche Freizeitbeschäftigung. 

Der DFB zählt zwar knapp sieben 

Millionen Mitglieder und etwa 25 000 

Clubs. In die Bundesliga schafft es aber 

auch hier nur ein Bruchteil der Aktiven. 

Nun ist der DFB bald 115 Jahre alt. League 

of Legends gibt es erst seit 2009, und 

die Spieler- und Zuschauerzahlen wachsen 

ständig weiter. „Es ist großartig, zu sehen, 

wie weit E-Sport in der kurzen Zeit 

gekommen ist“, sagt Dustin Beck, bei Riot 

Games verantwortlich für das Thema. Die 

US-Firma in chinesischem Besitz hat LoL 

entwickelt und bietet es kostenlos an. Umsätze 

macht sie mit virtuellen Zusatzinhalten, 

etwa besonderen Avataren für die 

Spieler. 

Längst ähneln die Gepflogenheiten im 

E-Sport denen im Profifußball. Hohe Ablösesummen 

bei Spielertransfers, mehrtägige 

Sperren für schlechtes Benehmen, 

ein ausgebildeter Trainerstab und sogar 

Sportpsychologen sind nicht mehr ungewöhnlich. 

Viele ehemalige Gamer werden 

zu Kommentatoren, Trainern oder Managern. 

Wie in der Bundesliga gibt es bei 

Wettbewerben eine ausführliche Vorberichterstattung 

auf den Videoplattformen 

im Netz. Die stellen Spieler vor, küren Favoriten. 

Einspieler und O-Töne der Profis 

stimmen das Publikum auf die große 

Show ein. 

Das deutsche 

LoL-Team ist fast 

so populär 

wie der 1. FC Köln 

Virtuelles real Fans von League of Legends 

kleiden sich gern wie die Helden des Spiels 

Wichtiger virtueller Treffpunkt der Fans 

ist Twitch Die Plattform bietet im Unterschied 

zu YouTube die Möglichkeit, die 

Spiele live zu erleben. Auch außerhalb der 

Profiwettbewerbe tummeln sich hier täglich 

gut 70 000 Zuschauer – und das nur bei 

LoL. Fans und Profis kommen sich hier so 

nah wie sonst nirgends. „80 Prozent des Inhalts 

bei Twitch ist reiner E-Sport, und wieder 

50 Prozent davon ist nur LoL“, sagt Müller. 

Dass Amazon zuschlage, könne er angesichts 

des Wachstumspotenzials verstehen, 

erklärt er die überraschende Übernahme 

durch den US-Konzern, der zunehmend 

ins Mediengeschäft expandiert. 

KOMMENTATOR IN VOLLZEIT 

Twitch hat auch die Selbstvermarktung der 

Spieler auf eine neue Stufe gehoben. Das 

Stichwort lautet Letsplay: Profis spielen 

quasi vor laufender Kamera und erklären 

per Videostream ihre Taktiken und Strategien. 

Viele haben sich so auf eigene Faust 

eine treue Fangemeinde aufgebaut, manche 

mit Millionen Mitgliedern. Bei Twitch 

wird aber nicht nur zugeschaut, Spieler 

und Fans diskutieren per Chat – manchmal 

dürfen ein paar Glückliche sogar mit ihren 

Stars zusammen spielen. 

Einer der bekanntesten Streamer in 

Deutschland ist Maxim Markow aus Berlin. 

Sein Kanal bei Twitch hat 50 000 Abonnenten. 

Er besitzt mittlerweile ein eigenes Studio, 

professionelle Ausrüstung, Gäste, Interviews, 

Analysen – er ist zum Vollzeit- 

Kommentator geworden, der sein Hobby 

zum Beruf gemacht hat. Seinen Lebensunterhalt 

verdient er durch Werbeverträge, 

Sponsoren und Spender. Von den Weltmeisterschaften 

in Südkorea berichtet er 

live zusammen mit einigen Kollegen – 

nicht vor Ort, sondern dank Streaming aus 

dem eigenen Studio. 

Noch ist E-Sport für Alexander Müller 

von SK Gaming ein Hidden Champion. So 

wie die vielen unbekannten Weltmarktführer 

aus dem heimischen Mittelstand. Die 

Professionalität, das Wachstumspotenzial 

und all die kleinen und großen Erfolgsgeschichten 

des Computersports sind längst 

vergleichbar. In der breiten Öffentlichkeit 

ist das bisher noch nicht angenommen. 

Ändern wird sich das wohl erst, wenn ein 

deutsches Werksteam von Siemens, Deutscher 

Telekom oder SAP bei den Leagueof-Legends-Weltmeisterschaften 

antritt – 

so wie es der Elektronikkonzern Samsung 

vormacht: Er ist mit gleich zwei eigenen 

Clans im Sangam-Stadion am Start. n 

thiemo bräutigam | technik@wiwo.de 

FOTO: BESTIMAGE/HUGO WINTREBERT 



VALLEY TALK | Warum die Aufspaltung von 

Hewlett-Packard entscheidende Schwächen hat. 

Von Matthias Hohensee 

Mit sich selbst beschäftigt 

FOTO: JEFFREY BRAVERMAN FÜR WIRTSCHAFTSWOCHE 

Über Hewlett-Packard ließe sich 

ein Standardwerk der Managementlehre 

schreiben. Nicht die 

übliche Erfolgsgeschichte über 

das erste richtige Garagen-Start-up des 

Silicon Valley, das sich mit Produkten wie 

Taschenrechnern und Tintenstrahldruckern 

mehrmals neu erfand und Legionen 

von Gründern inspirierte. 

Nein, HP ist vielmehr ein klassisches Fallbeispiel, 

wie Top-Manager und deren Berater 

unter der Flagge der Profitmaximierung 

einen traditionsreichen Konzern in den 

Niedergang trieben und ihm vor allem seine 

Identität raubten. 

Als ich im Herbst 1998 ins Silicon Valley 

übersiedelte, war Hewlett-Packard noch 

ein stolzer Konzern und für seine Managementphilosophie 

berühmt, den HP Way. 

Dessen Grundprinzipien lauteten: langfristiges 

Denken statt schnellen Profit und der 

respektvolle Umgang mit den Mitarbeitern. 

Der damalige Chef Lew Platt hatte innerhalb 

von nur drei Jahren den Umsatz nahezu 

verdoppelt. Doch an der Wall Street war 

er umstritten, weil er mit seiner unaufgeregten 

Art angeblich das Internet verschlief. 

Deshalb löste ihn 1999 Carly Fiorina ab. 

Statt eines Ingenieurs stand nun eine von 

kurzfristigen Ergebnissen getriebene Vertrieblerin 

an der Spitze, die vor allem in Skaleneffekten 

dachte. Mit der Begründung, 

Kunden kauften am liebsten alles aus einer 

Hand, drückte sie gegen den Willen der Belegschaft 

den Kauf des texanischen Computerherstellers 

Compaq durch. Es folgten 

zahlreiche Reorganisationen, bis Sparkommissar 

Mark Hurd Fiorina ersetzte, der den 

Forschungsetat von HP rigoros kürzte. 

Es schloss sich die kurze Chaos-Periode 

mit dem ehemaligen SAP-Chef Léo Apotheker 

an, die zu Aktionärsklagen wegen der 

überteuerten Übernahme des britischen 

Softwareunternehmens Autonomy führte. 

Schließlich übernahm vor drei Jahren die 

ehemalige Ebay-Chefin Meg Whitman das 

Ruder. Sie stabilisierte das Unternehmen 

finanziell, setzte aber zugleich Massenentlassungen 

durch. 

Turbulente Zeiten, aber mit einer Konstanten: 

An den vielen Übernahmen haben 

die beteiligten Manager, Berater und Banker 

gut verdient. Diese Tradition setzt Whitman 

mit der jetzt verkündeten Aufspaltung 

fort. Künftig soll sich ein Konzernteil auf 

Drucker und PCs für Privatkunden konzentrieren, 

der andere soll sich um Firmenkunden 

kümmern. Ob die getrennten Bereiche, 

wie versprochen, wirklich agiler sind, darüber 

lässt sich debattieren. 

VERSPIELTES VERTRAUEN 

Die früher vom Management immer so betonten 

Skaleneffekte durch den gemeinsamen 

Einkauf von Komponenten sind jedenfalls 

dahin. Und der ärgste Herausforderer 

Lenovo geht den umgekehrten Weg. Als 

größter PC-Hersteller der Welt und gestärkt 

durch die Übernahme von IBMs Servergeschäft 

wollen die Chinesen aggressiv ins 

Geschäft mit Firmenkunden vorstoßen. 

Derweil ist HP wieder einmal mit sich 

selbst beschäftigt. Schwer wiegt der Vertrauensverlust 

von Whitman. Sie soll das Firmenkundengeschäft 

führen und den Hardwarehersteller 

überwachen. Noch bis vor 

Kurzem hatte sie die Belegschaft in dem 

Glauben gelassen, sie werde eine Aufspaltung 

verhindern. Nun sollen sich die Mitarbeiter 

aussuchen, ob sie bei einem Computerhersteller 

arbeiten wollen, der gegen 

Apple und Samsung antritt und bis heute 

keine überzeugende Strategie für Handys 

oder Tablets hat. Oder bei einem Firmenkundenspezialisten, 

der seine Cloud-Computing-Sparte 

erst noch etablieren muss. 

Das ist die große Schwäche des neuen 

Konzepts. Wer will bei einem Konzern arbeiten, 

der sich ständig umstrukturiert? HP 

braucht engagierte Mitarbeiter, um sich 

neu zu erfinden. Warum die kommen oder 

bleiben sollen, darauf gibt Whitmans Plan 

keine überzeugende Antwort. 

Der Autor ist WirtschaftsWoche-Korrespondent 

im Silicon Valley und beobachtet 

von dort seit Jahren die Entwicklung der 

wichtigsten US-Technologieunternehmen. 




Inselhopping in der 

Werkshalle 

INDUSTRIE 4.0 | Neue Jobprofile, mehr Verantwortung, flachere Hierarchien: Wie die 

Digitalisierung nicht nur die Automatisierung der Produktion beschleunigt, 

sondern auch die Arbeitsorganisation revolutioniert. Was Mitarbeiter in den Werkshallen 

künftig können müssen – und wer wem etwas zu sagen hat. 

Immer wenn morgens um sieben zu 

Schichtbeginn Not am Mann ist, legt 

Werksmeister Giuseppe Dolce selbst 

Hand an. Streift den grauen Arbeiterkittel 

über sein kariertes Hemd, 

schnappt sich ein Smartphone vom Organisationsbrett 

und geht in die Werkshalle zu 

einem großen Bildschirm, der dort an der 

Wand hängt. Mit seinem Telefon scannt 

Dolce einen auf der Mattscheibe eingespielten 

QR-Code ab – nun hat er alle digitalen 

Daten für Bauplan, Größe und Stückzahl 

der Zahnräder geladen, die er gleich 

produzieren wird. Daten, die er auch auf 

seinem Bildschirm über seiner Fräsmaschine 

parat hat. Fehlt Material, benachrichtigt 

er mit einem kurzen Wischen über sein 

Diensttelefon den Transportwagen. Der 

schlägt ihm die beste Route ins Materiallager 

vor, aus dem Dolce das fehlende Material 

besorgt. Zurück in der Werkshalle setzt er 

mit leichtem Fingertippen schließlich die 

Maschine in Bewegung, die mit dem Fräsen 

der gewünschten Zahnräder beginnt – 

wohlabgeschirmt hinter Plexiglas. 

„Faszinierend, wie Produktion heutzutage 

läuft“, sagt Dolce. Seit Januar 2014 baut 

der 53-Jährige ein Team von 20 Facharbeitern 

auf, in dem jeder mehrere Arbeitsplätze 

beherrschen soll. Ihre Aufgabe: das Metall 

für die Produktion von Zahnrädern und 

Getrieben in der digital gesteuerten Werkshalle 

des mittelständischen Maschinenbauers 

Wittenstein in Fellbach bei Stuttgart 

in Form zu bringen. Natürlich: Die Zähne 

der silbernen oder goldenen Räder werden 

noch immer gefräst und geschliffen. Aber 

das leise Rauschen, wenn Wasser und Öl 

die Maschinen automatisch temperieren 

und schmieren, ist wohl die letzte Reminiszenz 

an die traditionelle industrielle Fertigung. 

Statt sich beim eigenhändigen Fräsen 

und Drehen den Rücken zu ruinieren 

oder die Finger schmutzig zu machen, 

kontrollieren die Facharbeiter heute den 

Gang der Maschinen durch Tippen und 

Wischen über interaktive Bildschirme. 

Statt auf Weisungen zu warten, entscheiden 

sie selbst, in welcher Reihenfolge sie 

ihre Aufträge abarbeiten – der Bildschirm 

zeigt ihnen alle Optionen. Türmen sich bei 

einem Teammitglied die Zahnrad-Aufträge 

im Rechner, kann ein Kollege sich in die 

Aufträge einklinken und die Maschine mit 

im Auge behalten. 

„Wer 15 Jahre dieselben Handgriffe gemacht 

hat, mag zuerst nicht glauben, dass 

es für jeden leichter wird, wenn alle mehr 

können“, sagt der gelernte Industriemechaniker 

und Elektrotechniker Dolce, der 

Lernen, denken, reden 

Welche Kompetenzen die vernetzte Fabrik 

von Produktionsmitarbeitern verlangt 

(in Prozent) 

91 

81 

79 

79 

78 

75 

74 

71 

64 

63 

Lebenslanges Lernen 

Interdisziplinäres Denken 

Aktive Problemlösung 

Höhere IT-Kompetenz 

Austausch mit vernetzten Systemen 

Kenntnis des Gesamtprozesses 

Beherrschung komplexer Arbeitsinhalte 

Steuerung der Kommunikation 

Mitwirken am Innovationsprozess 

Koordination von Arbeitsabläufen 

Quelle: Fraunhofer IAO/Ingenics, Befragung unter 518 

Produktionsverantwortlichen deutscher Unternehmen; 

Mehrfachnennung möglich 

vor seinem Wechsel zu Wittenstein 2013 

selbst 30 Jahre lang im Schichtsystem an 

Spritzpumpen geschafft hatte, bevor er begann, 

dank Doppelqualifikation, Meisterschule 

und seiner kommunikativen Art bei 

Wittenstein die Einführung der digitalen 

Fertigung zu begleiten. „Jetzt sieht jeder, 

dass die Belastung gerechter verteilt wird.“ 

RADIKALES UMDENKEN 

Pilotprojekte wie in Fellbach weisen den 

Weg in die digitale Produktion, die derzeit 

unter dem Schlagwort Industrie 4.0 diskutiert 

wird. Den Schlüssel nicht nur für die 

bestmöglichen technologischen Lösungen, 

sondern auch für die dafür nötige Qualifikation 

und Organisation ihrer Mitarbeiter 

wird in der nächsten Dekade für deutsche 

Unternehmen existenzieller Erfolgsfaktor. 

Allein bei Bosch laufen derzeit 50 Projekte, 

mit denen das Unternehmen untersucht, 

wie Internet und Maschinen zusammenwachsen 

und für mehr Produktivität sorgen. 

Voraussetzung für diesen neuerlichen 

Effektivitäts- und Effizienzschub: radikales 

Umdenken, am Schreibtisch wie in der 

Werkshalle. Die Folge: Abteilungs- und 

Fachgrenzen werden eingerissen, Jobprofile 

ändern sich, gewohnte Arbeitsabläufe 

werden auf den Kopf gestellt. 

„Die Digitalisierung reduziert die Monotonie 

vieler Arbeitsabläufe und schafft Zeitsouveränität“, 

sagt DGB-Chef Reiner Hoffmann. 

„Auf der anderen Seite kommt es 

aber zu einer enormen Beschleunigung 

des technologischen Wandels. Dadurch 

sinkt die Halbwertzeit von Qualifikation 

dramatisch. Wer jetzt seine Ausbildung 

oder seinen Hochschulabschluss macht, 

muss sich darauf einstellen, dass in zehn 

FOTO: REINER PFISTERER FÜR WIRTSCHAFTSWOCHE 



Jahren gut 50 Prozent seines Wissens veraltet 

ist“ (siehe WirtschaftsWoche 41/2014). 

Das gilt auch für lang gediente Facharbeiter 

wie Dolce und sein Team. Es ist weniger 

der einzelne Handgriff, der sich ändert, 

es trifft die gesamte Struktur der Arbeitsplätze, 

ja, das Selbstverständnis der Mitarbeiter. 

Steht doch nicht mehr das Beherrschen 

einzelner Maschinen, sondern das 

Steuern komplexer, fach- und gruppenübergreifender 

Prozesse im Mittelpunkt ihrer 

wachsenden Verantwortung. Sie koordinieren 

Arbeitsabläufe eigenverantwortlich, 

Wischen statt buckeln 

Teamleiter Giuseppe Dolce vor einer 

vernetzten, per Bildschirm gesteuerten 

Fräsmaschine in der digitalen Pilotfabrik 

des Maschinenbauers Wittenstein 

müssen sich mit Kollegen und Managern 

außerhalb der eigenen Abteilung abstimmen 

und Arbeitsprozesse mitgestalten. 

Statt ihren Mitarbeitern von oben herab zu 

diktieren, was sie zu tun haben, diskutieren 

Führungskräfte Entscheidungen im Team 

und fordern vom Azubi bis zum Ingenieur 

Input zum Lösen von Problemen ein. Softwareentwickler 

wiederum müssen stärker 

als bisher ökonomische Zusammenhänge 

berücksichtigen und agieren als Dienstleister, 

die ihre digitalen Informationen in die 

Produktion einfließen lassen. 

„Eine breite Grundausbildung, lebenslanges 

Lernen, Flexibilität, Projekt- und 

Teamarbeit sind die Schlagwörter für das 

Arbeiten in der digitalen Welt von morgen“, 

sagt Manfred Wittenstein, Aufsichtsratsvorsitzender 

des gleichnamigen Unternehmens 

und langjähriger Präsident des Maschinenbauverbands 

VDMA. „Uns erwartet 

eine Revolution der Arbeitsgestaltung.“ 

» 




Kombination von Mensch und Technik 

noch einmal bis zu 30 Prozent rausholen.“ 

Bei SEW wird jeder Auftrag eingescannt. 

Sind die Daten digital erfasst, fahren dann 

Arbeitstische, bei SEW Assistenten genannt, 

wie von Zauberhand gesteuert, zwischen 

fünf digitalen Produktionsinseln mit 

Material von einem Platz zum anderen. 

» 

Das bestätigt auch eine Studie des 

Fraunhofer-Instituts für Arbeitswirtschaft 

und Organisation IAO im Auftrag des Beratungsunternehmens 

Ingenics, für die mehr 

als 500 Entscheider aus deutschen Produktionsunternehmen 

befragt wurden. Demnach 

rechnet jeder der Befragten ausnahmslos 

mit einem Effizienzschub durch 

die Digitalisierung – und verlangt von seinen 

Mitarbeitern aus Fertigung, Montage 

und Logistik vernetztes Denken (siehe 

Grafik Seite 94). „Die Digitalisierung der 

Produktion wird die Arbeitsorganisation 

ebenso grundsätzlich verändern wie viele 

Jobprofile“, sagt IAO-Forscher Sebastian 

Schlund. „Denn es geht um weit mehr als 

reine Technologienutzung.“ 

GENERATION WISSENSARBEITER 

Was im ersten Moment nach Überforderung 

klingt, hält Unternehmer Wittenstein 

für „realisierbar, wenn wir den Mitarbeitern 

klarmachen, dass sie das Neue schaffen 

werden, weil gleichzeitig alte, überflüssige 

Dinge wegfallen“. In seinem eigenen Unternehmen 

werden jetzt staatlich anerkannte 

Produktionstechnologen ausgebildet, die 

Prozesse an den Anlagen analysieren, simulieren 

und optimieren. „Jeder Facharbeiter 

wird zum Wissensarbeiter, der seine Sichtweise 

auf den Prozess lenken muss“, sagt Jochen 

Schlick, der die digitale Fabrik für Wittenstein 

aufbaut. „Der Mensch wird zum informierten 

Entscheider, der aufgrund seines 

Erfahrungswissens Handlungsoptionen 

zum optimalen Betrieb der Maschine gegeneinander 

abwägt und auswählt.“ 

Digitale Dauerbaustelle 

Kfz-Mechaniker Patrik Hausknecht von 

SEW-Eurodrive hat seinen teildigitalisierten 

Arbeitsplatz mit entwickelt und spart 

beim Getriebebau ein Drittel Arbeitszeit 

Am besten funktioniert das, wenn die 

Belegschaft beim Umbau der Arbeitsplätze 

vom Start weg mitmischt – so wie im SEW- 

Eurodrive-Werk in Graben-Neudorf im 

Landkreis Karlsruhe. Beim Hersteller von 

Getrieben und Motoren für die Auto- und 

Getränkeindustrie wirkt die Werkshalle wie 

eine Dauerbaustelle: Schritt für Schritt 

werden hier alle Produktlinien zu digitalen 

Inseln umgebaut – ganz nach den Vorstellungen 

der Arbeiter, die in Workshops erarbeiten, 

wo welches Werkzeug oder Getriebe 

für den nächsten Arbeitsschritt optimal 

angebracht ist. „Wer die Insel nach seinen 

Bedürfnissen mit baut und erlebt, dass die 

Veränderung die Arbeit erleichtert, der 

macht seinen neuen Job gerne und mit voller 

Präzision“, sagt SEW-Eurodrive-Geschäftsführer 

Johann Soder. „Wir haben in 

den Neunzigerjahren durch Lean Management 

35 Prozent an Effizienz gewonnen, 

jetzt können wir durch die intelligente 

»Digitalisierung 

wird die Arbeitsorganisation 

grundlegend 

ändern« 

Sebastian Schlund, Fraunhofer-Institut 

EIN DRITTEL ZEIT GESPART 

„Diese Assistenten stoppen genau dort, wo 

ich eine Schraube oder ein Zahnrad ins 

Getriebe einbauen muss, und fahren in die 

richtige Höhe“, sagt Kfz-Mechaniker Patrik 

Hausknecht. Sich nach dem Werkzeug bücken 

fällt ebenso weg wie schweres Heben 

und Drehen des Getriebes. War der 28-Jährige 

früher für nur eine Getriebeart zuständig 

und stand fast 20 Meter vom nächsten 

Arbeiter weg, arbeitet er jetzt mit zwei Kollegen 

im Team und beherrscht den Umgang 

mit bis zu zehn Maschinen – weil er 

dank der Digitalisierung rund ein Drittel 

Zeit spart. Freie Tage, Urlaub, schwankende 

Auftragslage sind für Manager wie Mitarbeiter 

unkomplizierter zu lösen. Inselhopping 

in der Werkshalle – also immer 

wieder an anderen Arbeitsplätzen zu arbeiten 

– bringt niemanden mehr zum 

Schwitzen: Rote Leuchten und der selbstfahrende 

Assistent vereinfachen den Griff 

zum richtigen Radsatz und zur passenden 

Ritzelwelle. Noch gibt es den Auftrag mit 

seinen vielen Materialkennziffern zur Kontrolle 

zusätzlich auf Papier, aber bald wird 

nur noch der Bildschirm Auskunft geben. 

„Wir lernen schnell um“, sagt Hausknecht, 

„das müssen wir auch, denn das 

Einzige, was gleich bleibt, ist die Veränderung.“ 

Dieses Motto gilt auch bei Borgwarner. 

Der Ludwigsburger Automobilzulieferer 

sucht IT-Fachleute, die über ihren Bildschirm 

hinaus denken, in gruppen- und 

fachübergreifenden Teams arbeiten können 

und flexibel einsetzbar sind: Borgwarner 

arbeitet an einem virtuellen System zur 

selbst organisierten Personaleinsatzplanung. 

Ziel ist es, immer nur genau so viele 

Mitarbeiter im Werk zu haben, wie laut 

Auftragslage nötig sind. Mitarbeiter sollen 

per App und Chat ihre Verfügbarkeit mit 

Vorgesetzten und Kollegen diskutieren. 

„Die Frage ist nicht, ob Maschine und 

Mensch zusammenwachsen, sondern 

wann“, sagt auch Wittenstein-Aufsichtsratschef 

Manfred Wittenstein. „Die Digitalisierung 

der Produktion ist die einzige 

Chance, im Weltmarkt mitzuhalten.“ n 

ruth lemmer | management@wiwo.de 

FOTO: HARDY MÜLLER FÜR WIRTSCHAFTSWOCHE 





Spielplatz in der Chefetage 

PLANSPIELE | Mitarbeiter einstellen, das Marketingbudget kürzen, die Preise erhöhen: 

In virtuellen Szenarien können sich angehende Manager am Computer mit den Grundregeln der 

Unternehmensführung vertraut machen, ohne Schaden anzurichten. Ein Selbstversuch. 

PHASE 1 

Erst mal aus dem Bauch 

Seit mehr als 30 Jahren ist das Unternehmen 

am deutschen Markt etabliert, 

überzeugte mit innovativer 

Technik zu moderaten Preisen. Größter Erfolg 

des Fahrradherstellers Settler: das Citybike, 

von dem er jährlich 25 000 Stück 

verkauft. Mit zehn Millionen Euro Umsatz 

und knapp 800 000 Euro Gewinn kann sich 

der Mittelständler mit seinen 50 Mitarbeitern 

behaupten – zumindest noch. Seit 

zwei Jahren stagniert der Verkauf, technisch 

könnte das Citybike aufgefrischt werden, 

steigende Energie- und Materialkosten 

sowie die Wirtschaftskrise erschweren 

Produktion und Absatz. Die Expansion ins 

Ausland könnte helfen. 

Was bedeutet das für die Organisation 

von Produktion und Vertrieb? Wie viel 

Geld muss das Unternehmen in die Hand 

nehmen? Welches Personal ist dafür nötig? 

Fragen, die mir im Kopf herumschwirren 

– mir, dem Chef von Settler, dem CEO per 

Mausklick, für vier virtuelle Geschäftsjahre. 

Fragen, die ich in diesem Online-Simulationspiel 

des E-Learning-Anbieters Tata Interactive 

Runde für Runde beantworten 

will – um zu sehen, ob ich das Zeug zum 

Chef hätte. 

Fragen, die ab 22. Oktober auch Sie beschäftigten 

könnten – als Teilnehmer des 

ManagementCups, den WirtschaftsWoche 

und Tata Interactive zum dritten Mal ausrufen 

(siehe Kasten Seite 99). 

„Diese Simulationsspiele entwickeln gerade 

innerhalb eines Unternehmens oft eine 

Eigendynamik“, hat Tata-Manager Florian 

Gaspar beobachtet. „Da lässt sich online 

der reale Intimfeind in der Abteilung 

überflügeln, und der Trainee steht im Ranking 

plötzlich besser da als sein Chef.“ 

Um konkurrenzfähig zu bleiben, will ich 

das Citybike technisch weiterentwickeln 

und im Ausland die sinkende Nachfrage im 

Inland kompensieren. Ob ich mir beide 

Schritte leisten kann? Eine Recherche im 

Infoboard des Online-Spiels – hier kann ich 

auf Presseberichte und Marktprognosen, 

Infos zu Materialkosten, gesamtwirtschaftlicher 

Entwicklung und Auslastung der 

Fertigung zugreifen – zeigt mir: Das Ausland 

muss warten, ich muss meine Ausgaben 

in den Griff kriegen. Mein Vorgänger 

hatte Gehälter erhöht, und ich muss meine 

veraltete Produktionsanlage aufrüsten. Zusätzliche 

Mitarbeiter sind da nicht drin. 

Dabei liegt ihre Auslastung bereits bei 93 

Prozent. Stemmen die noch mal 1000 

Räder mehr? Weil ich die Daten auf die 

Schnelle nicht finde, entscheide ich aus 

dem Bauch: Die Fertigung bekommt doch 

eine Stelle zusätzlich, ich stecke 400 000 

Euro in die Werbung und erhöhe das Produktionsziel 

auf 26 000 Räder. 

Aber zu welchem Preis kann ich sie anbieten? 

Auch dazu liefert das Infoboard 

Daten: wie stark der Preis den Verkaufserfolg 

eines Produkts beeinflusst. Oder wie 

viel Prozent Nachlass die Nachfrage wie 

stark steigen lässt. In letzter Sekunde senke 

ich den Verkaufspreis um fünf Euro – also 

genau um den lächerlich geringen Betrag, 

vor dem mich das Infoprogramm gewarnt 

hatte. Eine Kurzschlusshandlung – aber ich 

will das Geschäftsjahr abhaken und lasse 

den Computer rechnen. 

In zwei Minuten, die mir endlos erscheinen, 

jagt der Rechner meine Entscheidungen 

durch diverse Szenarien: Macht zu hohe 

Arbeitsbelastung meine Mitarbeiter unzufrieden, 

liebäugeln sie mit der Konkurrenz. 

Investiere ich zu wenig in mein Produkt, 

meckern die Kunden, der Verkauf 

bricht ein. Auch das Verhalten meiner drei 

virtuellen Konkurrenten fließt ein. 

Das Ergebnis meines ersten Geschäftsjahres: 

mehr Umsatz, weniger Marktanteil. 

Und weniger Gewinn. 

ILLUSTRATION: THOMAS FUCHS 



PHASE 2 

Auf ins Ausland 

Mein Gewinn ist zwar rückläufig, aber die 

Konkurrenz steht noch schlechter da. Bestes 

Ebit, höchste Kundenzufriedenheit, 

bester Technologieindex, höchster Gewinn 

– schön, schön, schön. Aber ich habe 

Marktanteile verloren und hatte Lieferengpässe. 

Immerhin: Meine Kasse ist dick gefüllt. 

Aber ist das ein Vorteil? Oder haben die 

anderen das Geld schon sinnvoll investiert? 

Und was will mir der hohe ROCE- 

Wert sagen und was ist das überhaupt? 

Schnell aufs Glossar geklickt und im Internet 

recherchiert – aha: vergleichbar mit 

dem ROI, der Rendite aufs eingesetzte Kapital. 

Mein EVA, also mein Kapitalerlös 

abzüglich der Kapitalkosten, ist im Vergleich 

zu den Wettbewerbern auch hoch. 

Auch in Sachen Planung überflügle ich 

die Konkurrenz deutlich. Welch ein Triumph 

– dabei spiele ich nur gegen den 

Computer. 

Ich wage also den Gang ins Ausland. 

Dort will ich die Räder etwas günstiger anbieten, 

um Boden gutzumachen. Wie viel 

Umsatz ich dort im laufenden Jahr erwarte, 

will der Computer wissen. Sagen wir 1,2 

Millionen? Oder 1,8 Millionen? Die Euro 

werden zum Spielgeld. Auf jeden Fall 

brauche ich eine neue Fertigungsanlage: 

Ich wähle das Luxusmodell – die Standardmaschine 

kommt zu schnell an die 

Kapazitätengrenze für meine großen Pläne. 

Außerdem brauche ich mehr Vertriebler 

und Produktioner und berücksichtige 

die Transportkosten ins Ausland. Meine 

internationalen Handelspartner bitten um 

einen Werbekostenzuschuss. Meiner Entwicklungsabteilung 

lege ich auch noch 

was drauf. Die Millionen schwinden – gut 

so! Gut so? Mal schauen, was der Computer 

sagt: Was? Der Gewinn ist zurückgegangen, 

meine Kunden sind unzufrieden, 

meine Mitarbeiter überlastet, und jetzt 

wollen sie auch noch mehr Geld. Puh – ich 

mach jetzt Feierabend. 

PHASE 3 

Wie soll das klappen? 

Ich habe ehrgeizige Ziele: Ich will meine 

Marktposition verbessern und mich wieder 

von der Konkurrenz absetzen. Dafür 

investiere ich in Personal: stelle mehr Mitarbeiter 

für die Produktion ein, spendiere 

dem Team diverse Weiterbildungen, erhöhe 

die Betriebsrente und stecke mehr 

Geld in Werbung. Gleichzeitig erreicht 

mich die Nachricht, dass die Energiekosten 

gestiegen sind und sich auch die Materialkosten 

verteuern. Wie soll ich das alles 

wuppen? Ich klicke hier und da, schiebe 

Regler pi mal Daumen von links nach 

rechts und wieder zurück – noch stehe ich 

ja an zweiter Stelle im Ranking, alles halb 

so wild. Das Support-Team empfiehlt mir, 

die Produktforschung im Blick zu haben, 

sonst würden mich die Wettbewerber abhängen. 

Einer nervt mich mit aggressiver Hochpreispolitik 

– wahrscheinlich setzt er auf 

High-Tech-Designräder mit nachhaltig gefertigten 

Bambus-Bauteilen und Ledersattel. 

Oder der Hersteller mit den Kampfpreisen 

– irgendwie vulgär. Okay, er verkauft 

gut, verdient aber nichts. Bleibt hoffentlich 

so. Im dritten Wettbewerber sehe ich einen 

Verbündeten: ein Durchwurschtler ohne 

Wagemut, aber hoch solide. 

Weil ich deutlich besser dastehe als er, 

leiste ich mir Wertpapiere. Maschinen und 

Mitarbeiter sind bis zum Anschlag ausgelastet, 

da darf keiner krank werden. Stelle 

schnell noch vier neue Mitarbeiter ein, das 

System warnt mich: Gute Fachkräfte sind 

derzeit knapp. Ich hoffe, ich habe die richtigen 

erwischt, setze noch ein paar Schulungen 

an und beschließe das Geschäftsjahr 

mit einem Klick. 

PHASE 4 

Das Ruder rumreißen 

Die Krise hat mich voll erwischt. Auch die 

Konkurrenz musste Federn lassen, aber 

bei mir sieht es am übelsten aus: Selbst der 

Billigheimer hat mich überflügelt. Jetzt 

heißt es Ruder rumreißen: Ich verkaufe 

meine Aktien wieder, leere mein Materiallager 

und stecke dafür mehr Geld in Werbung, 

Training und Sozialausgaben. Und 

stelle weitere Mitarbeiter für Produktion 

und Forschung ein. Das muss doch noch 

klappen! 

Aber das Urteil des Computers ist ernüchternd: 

Ich war zu knauserig. Die Kasse 

ist gefüllt, aber meine Leute mussten 

schuften bis zum Umfallen – drei haben gekündigt. 

Und auch technisch konnte mein 

Fahrrad nicht mithalten. Das Rennen hat 

ausgerechnet der Konkurrent mit den Nobelrädern 

gemacht. Na warte – morgen 

spiele ich noch mal von vorn! 

n 

jenny niederstadt | management@wiwo.de 

MANAGEMENT CUP 

Sie sind der 

Boss! 

Auf den Sieger wartet ein Opel 

Adam Rocks für bis zu 20 000 Euro. 

DIE STORY 

Wir schreiben das Jahr 2018: Die mobile 

Kommunikation steht vor dem nächsten 

großen Schritt, die Grenze zwischen 

Smartphone und Tablet schwindet. Als 

international tätiger Hersteller von Laptops 

und Desktopcomputern steht Ihr 

Unternehmen vor einer fundamentalen 

strategischen Neuausrichtung. Konfrontiert 

mit den rasanten Entwicklungen im 

Tablet- und Smartphone-Markt, ist Ihr 

Geschäftsmodell mittelfristig in Gefahr. 

Ihr Hoffnungsträger: das Hochleistungs- 

Tablet Durablet mit 24-Monats-Akku. 

IHRE MISSION 

Sie steuern ein Jahr lang den Erfolg des 

Durablet – von der Etablierung im Markt 

bis zum Eintritt in die Gewinnzone. 

RUNDE 1: 22.10.–18.11. 

Sie managen das erste Jahr, unterteilt 

in vier Quartale – für jedes Quartal 

haben sie jeweils eine Woche Zeit. 

RUNDE 2: 19.11.–9.12. 

Sie kümmern sich um die Weiterentwicklung 

der kommenden drei Jahre, 

für jedes Geschäftsjahr haben Sie eine 

Woche Zeit. 

DIE PREISE 

In jeder Runde winken Sonderpreise – 

darunter Uhren von Nomos Glashütte, 

eine Reise nach Fuerteventura oder 

Fahrertrainings. Der Spieler mit der 

höchsten Gesamtpunktzahl der Finalrunde 

gewinnt den Hauptpreis: einen 

Opel Adam Rocks für bis zu 20 000 Euro. 

ANMELDUNG 

Bis 18. November, 12 Uhr, 

unter wiwo.de/managementcup 

ManagementCup 



Geld&Börse 

Die richtige Zeit ist – 

jetzt! 

GELDANLAGE | Wer Geld übrig hat, kennt das Problem: Wohin damit? Bei Aktien droht 

der Crash, bei Gold war er schon da, auch Immobilien scheinen überteuert. 

Die Lösung: breit streuen. Wie Sie jetzt 15 000 oder 50 000 Euro am besten anlegen und 

später einfach nachjustieren. Die Strategie ist erprobt, wer sie über Jahre durchzieht, 

muss weder Nullzins noch Aktiencrash fürchten. 

Früher“, sagt Margarethe Klein, 69, 

da habe sie sich immer gefreut 

auf den Brief von der Bank im Januar. 

Der enthielt den Depotauszug 

fürs Jahr davor, und Frau 

Klein las zufrieden, dass sie wieder ein paar 

Tausend Mark Zinsen bekommen hatte. 

„Da hatte ich das Gefühl, dass ich belohnt 

werde für mein Sparen.“ Freundinnen gingen 

drei Mal im Jahr auf Flusskreuzfahrt; 

Klein sparte. Weil sie muss: eine Ausbildung 

zur Modeschneiderin hat sie gemacht, 

aber auch drei Kinder großgezogen. 

Vollzeit gearbeitet hat sie daher nur kurz – 

und so kaum Rentenansprüche. Sie lebt 

von den Zinsen, die das gemeinsam mit ihrem 

Mann aufgebaute Vermögen abwerfen 

soll, und von einer kleinen Witwenrente. 

Die Auswirkungen der aktuellen Niedrigzinsen 

sieht Klein schwarz auf weiß auf ihrem 

Depotbericht: „Die Weihnachtsgeschenke 

für die Enkel fielen in den letzten 

Jahren schon ’ne Nummer kleiner aus.“ 

KEIN ZINS, NIRGENDS 

Anhaltende Niedrigzinsen sind für Anleger 

mehr als ein Luxusproblem. Sie schmälern 

nicht nur die Erträge der Spargroschen; 

auch Wertpapiere wie Staatsanleihen, in 

die zum Beispiel Lebensversicherungen einen 

Großteil ihrer Einlagen investieren 

müssen, werfen kaum noch Rendite ab, 

Versicherungen schütten ihrerseits immer 

weniger an die Anleger aus. Das merken 

die spätestens als Rentner. Wenn die Zinsen 

20 Jahre lang im Schnitt auch nur 1,5 

Prozentpunkte unter der Teuerungsrate 

liegen, schrumpft die Kaufkraft eines Vermögens 

von 100 000 Euro auf 74 000 Euro. 

Dennoch legen die Deutschen weiter zinslastig 

an. „Kaum jemand bringt 

so viel Geld zur Bank wie wir, obwohl 

die Zinsen noch niedriger 

sind als im Rest Europas“, sagt 

Aktien spielen keine Rolle 

Wie die Deutschen ihr Geld investieren 

(in Prozent)* 

Investmentfonds 

Zertifikate 

2,0 

Rentenpapiere 

2,6 

Aktien 

6,3 

9,1 

Sonstiges 

10,6 

Gesamt: 

5226 

Mrd. Euro 

29,6 

Ansprüche gegen 

Versicherungen 

* ohne Immobilien; Stand: Dezember 2013; 

Quelle: Bundesbank 

39,8 

Mehr zur Geldanlage 

2015 bietet 

unsere Konferenz: 

www.wiwo-invest 

mentgipfel.de/ 

Bankeinlagen 

Allianz-Chefvolkswirt Michael 

Heise. 5226 Milliarden Euro haben 

wir in Summe an Privatvermögen 

(ohne Immobilien) angehäuft; 

mehr als 70 Prozent davon 

liegen in Bankeinlagen wie 

Tagesgeld und Festgeld, und in 

Ansprüchen gegen Versicherungen 

(siehe Grafik unten). 

Nur jeder zehnte Deutsche ist Aktionär, 

direkt oder über Fonds, in den USA jeder 

zweite. „Die Börsen-Allergie ist nachvollziehbar, 

zwei Mal konnten Anleger dort in 

zehn Jahren die Hälfte ihres Einsatzes verlieren“, 

sagt Joachim Paul Schäfer, einer der 

dienstältesten deutschen Vermögensverwalter, 

„viele haben Angst, schon 

wieder zu spät zu kommen.“ 

Und es stimmt: Vor zwei Jahren 

waren Aktien billiger. Nur 

nutzt diese Erkenntnis wenig, 

wenn man hier und heute Geld 

anzulegen hat. Wohin also damit, 

wenn sichere Zinsen nicht 

mal die Inflation ausgleichen 

und Aktien so teuer sind, dass 

man fürchten muss, direkt in den 

nächsten Crash zu laufen? 

Die Lösung liegt in der richtigen 

Mischung. Ein Depot aus je 30 Prozent 

Aktien und Anleihen, 25 Prozent Gold und 

15 Prozent Tagesgeld hat Anlegern seit 

2000 5,6 Prozent Rendite pro Jahr eingebracht. 

Seit Januar 2000 liegt es insgesamt 

123 Prozent im Plus – trotz verheerender 

Aktiencrashs und Niedrigzinsen. Wie Anleger 

sich ein Depot bauen, was sie dabei beachten 

müssen und mit welchen Aktien 

und Fonds es bestückt werden kann, steht 

auf den folgenden Seiten: einmal für 15 000 

Euro und einmal für 50 000, die angelegt 

werden sollen (siehe Tabelle Seite 103). 

DIE ZINSEN BLEIBEN UNTEN 

Eins vorweg: Einfacher wird es nicht werden. 

Um in der Finanzkrise seit 2008 eine 

Depression mit Banken- und Staatspleiten 

zu verhindern, haben die Notenbanken die 

Märkte mit Geld geflutet und die Zinsen 

auf nahe null gesenkt. „Damit haben sie 

damals Schlimmeres verhindert, doch nun 

haben wir die Folgen dieser Geldpolitik zu 

tragen“, sagt Daniel Stelter, Ex-Berater bei 

Boston Consulting und Gründer des Krisen-Thinktanks 

BTO. „Tagesgeld und Lebensversicherungen 

werden durch die 

» 

FOTO: LAIF/MARTIN LEISSL 



Nichts wie weg Private 

flohen von der Börse– 

auf lange Sicht unklug 


Geld&Börse 

30 % AKTIEN 

» 

unter der Inflationsrate liegenden Zinsen 

entwertet, und für Aktien und Immobilien 

müssen Anleger so hohe Preise bezahlen, 

dass die Renditeaussichten auf Jahre 

mau sind.“ Denn die Geschäftsbanken 

nutzten das Notenbankgeld weniger, um 

damit Kredite an Start-ups oder Mittelständler 

zu vergeben. Sie verliehen es weit 

großzügiger an Großinvestoren wie Hedgefonds. 

Die kauften davon Anleihen, Aktien, 

Immobilien. Folge: Alles ist teuer. Privatanleger, 

die nicht früh mit auf den Trend 

sprangen, haben das Nachsehen. 

Dass die Zinsen bald wieder substanziell 

steigen, ist sehr unwahrscheinlich. Schuld 

daran sind die noch immer viel zu hohen 

Schulden der Staaten; sie wurden seit Beginn 

der Krise keineswegs abgebaut. Würden 

die Zentralbanken jetzt die Zinsen erhöhen, 

riskierten sie einen Rückfall in 

schlimmste Krisenzeiten. „Die derzeitige 

Ruhe trügt; die Schulden können nach wie 

vor nicht auf normalem Wege zurückgezahlt 

werden“, sagt Schäfer. Der anormale 

Weg wären galoppierende Inflation oder 

ein Schuldenschnitt, die Zinspapiere entwerten. 

NUR KEINE PANIK 

Viele fallen nun von einem Extrem ins andere: 

„Im Moment fließt viel in Immobilien“, 

weiß Uwe Wiesner vom Vermögensmanager 

Hansen & Heinrich, „die Risiken 

blenden viele komplett aus.“ Dort, wo Menschen 

Wohnraum weiter nachfragen, sind 

die Preise oben: In München etwa kletterten 

sie seit 2008 um 56 Prozent. Zinshäuser 

in guten Lagen kosten 25 Netto-Jahreskaltmieten 

– zu viel. 

Ein anderer Vermögensverwalter berichtet 

von einem Kunden, Abteilungsleiter bei 

einem Dax-Konzern, der aus einem Depot 

Mehr Schub fürs Depot 

ABB 

21 

19 

17 

15 

ABB 

in Euro 

13 

12 2013 2014 

baut Antriebs- und 

Automatisierungstechnik, 

etwa Steuersysteme 

für Schiffsschrauben. 

Vom 

Zwang zu mehr Energieeffizienz 

profitieren 

auch Anleger 

von 500 000 Euro 100 000 machte, weil er 

2012 fast alles in Gold und Goldminenaktien 

investierte – in der festen Überzeugung, 

der Euro gehe kaputt, und nur Gold 

rette Vermögen. 

Besser als solche Hauruck-Umschichtungen 

ist es, das Depot zu streuen und regelmäßig 

an die für die einzelnen Anlageklassen 

festgelegten Quoten anzupassen. 

Den Kern sollten Aktien, Anleihen, Cash 

und Gold bilden. Sie sind schnell verfügbar, 

ihre Preise sind transparent, und Gebühren 

halten sich im Rahmen. 

Aktien, Anleihen, Cash, Gold 

Wie ein Vermögen von 50000 Euro angelegt 

werden sollte (in Prozent) 

Cash 

20 

30 

Anleihen 

Gold 

(physisch) 20 

50000 

Euro 

30 

Aktien 

Akzeptable Renditen sind ohne Aktien 

kaum zu schaffen. „Nur die Privatwirtschaft

Wirtschaftswoche Ausgabe vom 13.10.2014 (Vorschau)

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