Wirtschaftswoche Ausgabe vom 13.10.2014 (Vorschau)

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13.10.2014|Deutschland €5,00

4 2

4 1 98065 805008

Der „Islamische Staat“ bedroht die Weltwirtschaft

Schweiz CHF 8,20 | Österreich €5,30 | Benelux€5,30 | Griechenland€6,00 | GroßbritannienGBP 5,40 | Italien€6,00 | Polen PLN27,50 | Portugal€6,10 | Slowakei €6,10 | Spanien€6,00 | Tschechische Rep. CZK200,- | Ungarn FT 2140,-

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Einblick

Geschäftsberichte, Markenkommunikation und

Terror als Produkt. Der „Islamische Staat“ agiert wie

ein globaler Konzern. Von Miriam Meckel

Kriegsökonomie

FOTO: FRANK SCHEMMANN FÜR WIRTSCHAFTSWOCHE

Die Geschäfte der radikalen Terrororganisation

„Islamischer

Staat“ („IS“) laufen blendend.

Das klingt schrecklich, ist aber

wahr. Der Kampf um Kobane in Nordsyrien

ist nur eine weitere martialische

Transaktion. Sie ist ausgerichtet auf eine

geopolitische Übernahme – so steigert der

„IS“ seinen Macht- und Marktanteil gegenüber

der internationalen Anti-Terror-

Allianz. Mit bedrückender strategischer

und operativer Präzision arbeiten sich die

Dschihadisten im Mittleren Osten vor. Der

„IS“ ist der reichste und bestorganisierte

Terrorkonzern der Welt. Sein Produkt ist

der Terror, seine Währung die Angst.

Seit 2011 wurde konsequente Arbeit geleistet.

Der „IS“ agiert nicht nur auf

schreckliche Weise kompromisslos. Er legt

über sein Vorgehen in Geschäftsberichten

(„al-Naba“, die Nachricht) Rechenschaft ab

– in Optik und Anmutung ausgerichtet an

Konzernen der Weltwirtschaft und angereichert

mit professionellen Infografiken.

Ihre KPIs (Key Performance Indicators)

heißen: Mordanschläge, Sprengstoffattacken,

Enthauptungen.

Das Institute for the Study of War in Washington

hat die Berichte systematisch

ausgewertet. Allein für das Jahr 2013 verzeichnet

das Portfolio der Terroristen 1083

Morde, 607 Granatenangriffe, 4465 Sprengstoffanschläge.

Der Bericht liefert die Zahlen

nach Bedarf auch noch differenzierter,

auf einzelne Regionen der umkämpften

Gebiete heruntergebrochen.

Die Geschäfte des „Islamischen Staats“

laufen auch finanziell blendend. Um die

425 Millionen Dollar soll die Terrormiliz allein

durch die Plünderung der Zentralbank

von Mossul erbeutet haben. Laufende Einnahmen

stammen aus Schutzsteuern der

Bevölkerung und dem Schwarzhandel mit

Öl aus Quellen in den kontrollierten Gebieten.

Für uns alle ist der Preis hoch: Menschen

werden zu Hunderten brutal abgeschlachtet.

Eine Milliarde Dollar hat der

Kampf gegen den „IS“ die USA bereits gekostet.

Es wird noch viel teurer werden –

Kosten der Konjunktureinbrüche, Destabilisierung

und des Vertrauensverlusts. In einer

Ökonomie der Aufmerksamkeit ist

Angst für Terroristen die härteste Währung.

Uneinigkeit und Partialinteressen bei

den Stakeholdern im arabischen Raum

treiben die Preise hoch. Saudi-Arabien unterstützt

offiziell die US-geführte Allianz im

Kampf gegen den „IS“. Doch auf versteckten

Wegen fließt das Geld von Großfinanziers

im Land in die Kassen der Terroristen.

Die Türkei dagegen, Nato-Partner, wir erinnern

uns dunkel, hat für ihre Panzer an der

Grenze zu Syrien Dauerparkplätze eingerichtet.

Da stehen sie nun rum. Präsident

Erdogan will vor allem eines nicht:die Kurden

in Syrien unterstützen – und liefert ein

Beispiel für politischen „moral hazard“. Die

Türkei will den Nato-Bündnisfall provozieren,

um dann vom politischen „Bail-out“

zu profitieren. Diese Uneinigkeit der Staaten

in der Region lässt sich durch den „IS“

wunderbar hedgen: als Absicherung seiner

Strategie geopolitischer und ideologischer

Anteilsübernahme.

TERRORBRANDING IM INTERNET

Alles, was der „Islamische Staat“ tut, ist

durch eine professionelle Kommunikation

des Grauens unterlegt. Videos von Enthauptungen

und Autobombenexplosionen

sind überall im Internet zu finden und verbreiten

sich viral. Im Umgang mit Twitter

und YouTube schlägt der „IS“ manchen US-

Großkonzern. Eine eigene App („Die Morgendämmerung

der Freudenbotschaft“),

die das Telefon der Nutzer hackt und

„IS“-Botschaften am laufenden Bit sendet,

wurde durch Google gestoppt. Aber: Ein

Twitter-Konto wird abgeschaltet, zehn

neue entstehen. Das Internet ist eine große

Marketingplattform – auch für Terroristen.

Die Terrormiliz hat eine starke Marke.

Sie lässt sich auch für die Rekrutierung von

Nachwuchskämpfern effizient nutzen:

„Employer Branding“ für potenzielle

Selbstmordattentäter und Söldner des

grausamen Tötens. Wie weit die Zuversicht

in ein gelungenes Leben und eine hoffnungsvolle

Zukunft bei denen heruntergewirtschaftet

sein muss, die sich davon

blenden lassen, will man sich kaum vorstellen.

n

WirtschaftsWoche 13.10.2014 Nr. 42 3


Überblick

Menschen der Wirtschaft

6 Seitenblick Hopfen mit Bonbonnote

8 Sportwetten: Staatsvertrag auf der Kippe

9 Bang & Olufsen: Trendwende | Amazon:

Deutsches Rechenzentrum öffnet

10 Interview: Finanzwissenschaftler Markus

Kerber attackiert die EZB | Babynahrung:

Streit um Versorgungslage

12 Nobelpreis: Geschäft für Leica und Zeiss |

Hochtief: Krankheit vorgeschoben | Drei

Fragen zum Kauf von Gruner + Jahr

14 Bahn: Konkurrenz aus England | Audi:

Luxus-Carsharing für Schweden | Draghi:

Deutsche Englischverweigerer bremsen

16 Chefsessel | Start-up UniCoach

18 Chefbüro E.On-Chef Johannes Teyssen

Titel Die Angst rückt näher

So brutal die islamistischen Milizen

im Irak und in Syrien auch wüten – der

Westen wähnt sie weit weg. Doch die

Folgen des Kriegs bekommt die ganze

Welt zu spüren. Europas Sicherheit ist

in Gefahr, neue Risiken bedrohen die

Weltwirtschaft. Seite 20

Politik&Weltwirtschaft

20 Terror Der „Islamische Staat“ bedroht die

Weltwirtschaft | Interview: Alois Stutzer erklärt,

warum Angst mehr schadet als nutzt |

Forum: Volkhard Windfuhr über Versäumnisse

des Westens | Die Bundeswehr könnte

durchaus mehr leisten

32 Streitgespräch Unternehmer Fabian Heilemann

und SPD-Hoffnungsträger Jan Stöß

debattieren die Chancen der IT-Szene Berlin

36 Transparenz Hamburgs Verwaltung stellt

ihre Daten ins Netz. Nicht alle finden das toll

38 Ukraine OSZE-Beobachter leben gefährlich

39 Global Briefing | Berlin intern

Der Volkswirt

40 Kommentar

41 Deutschland-Konjunktur

42 Nachgefragt: Leon Louw Der Aktivist

bricht eine Lanze für die Ungleichheit

44 Denkfabrik Ökonom Holger Schmieding

nimmt Europas Zentralbank in Schutz

Unternehmen&Märkte

46 Fiat Konzernchef Sergio Marchionne baut

das Turiner Traditionsunternehmen um

52 Interview: Keith Block Der Präsident von

Salesforce sagt SAP den Kampf an

54 Banken Faule Schiffskredite in Milliardenhöhe

bedrohen deutsche Institute

58 Allianz Wie Oliver Bäte, der designierte

Vorstandschef, tickt

60 Interview: Ulrich Spiesshofer Der Chef

des Anlagenbauers ABB gesteht Fehler ein

62 Tengelmann Der Verkauf der Supermärkte

ist noch längst nicht über die Bühne

64 Segafredo Espresso-König Massimo Zanetti

ist anders als die meisten seiner Kaste

68 Spezial Mittelstand Kleinere Unternehmen

zeigen, wie sie sich gegen Konzerne behaupten

| Alnatura | Germania | Tobit | Eugen

Trauth & Söhne | Abeking & Rasmussen

84 Serie: Fit for Future (IV) Wie Mittelständler

Probleme bei Firmenübernahmen

in Osteuropa und Asien überwinden

Turiner Träumereien

Mit dem Börsengang inszeniert Konzernchef Sergio Marchionne

für den italienischen Autobauer Fiat ein Finale im Stil einer ernsten

Oper – voller Emotionen, Hoffnungen und Versprechen. Seite 46

TITELILLUSTRATION: DMITRI BROIDO

4 Nr. 42 13.10.2014 WirtschaftsWoche


Nr. 42, 13.10.2014

Technik&Wissen

86 Fotografie Mit lichtstarken und kompakten

High-End-Geräten reagiert die Kameraindustrie

auf den Boom der Smartphones

91 Computer Daddeln am PC wird Profisport

93 Valley Talk

Deutschlands

Geheimwaffe

Ausländer bestaunen

deutsche Mittelständler

wie Alnatura-Chef Götz

Rehn. Mit Flexibilität,

Kundennähe und Innovationen

gelingt es den

Familienunternehmen,

Konzernen zu trotzen

und Weltmarktführer zu

werden. Seite 68

Wohin mit dem Geld?

Wie Sie jetzt 15 000 oder 50 000 Euro in Aktien, Anleihen und Gold

anlegen. Die Strategie ist erprobt, wer langen Atem bewahrt, muss

weder Nullzins noch Aktiencrash fürchten. Seite 100

Management&Erfolg

94 Industrie 4.0 Die Digitalisierung verändert

die Produktion, aber auch Jobprofile

98 Planspiele In virtuellen Szenarien lernen

Jungmanager, Unternehmen zu führen |

Management Cup: Spielen Sie Chef!

Geld&Börse

100 Geldanlage Aktien, Anleihen, Gold: Richtig

investieren in Zeiten der Zins-Dürre

108 Erbschaften Wie geprellte Erben Konten

von Verstorbenen aufspüren

110 Interview: Bill Gross Der Guru über die

Märkte und seinen Abgang bei Pimco

112 Steuern und Recht Bahnstreik und Pendler

| Was Vermieter kassieren dürfen | Erbschaft |

Zusatzleistungen vom Chef | Ärger im Büro

114 Geldwoche Kommentar: Anleihe-Desaster |

Trend der Woche: Börsen drehen ab | Dax-

Aktien: Lufthansa | Hitliste: Schwellenländer

| Aktie: Deutsche Bank | Anleihe: VW in

Pfund Sterling | Investmentfonds: Manager

Michael Muders zu gefloppten Internet-

Börsengängen | Chartsignal: ifo-Index

drückt den Dax | Relative Stärke: Südzucker

ILLUSTRATION: EDWIN FOTHERINGHAM; FOTOS: LAIF/OLIVER RUETHER, CORBIS IMAGES/OCEAN/CHRIS TOBIN

Edle Blickfänger

Getrieben durch die Konkurrenz der Smartphones, besinnt

sich die Fotobranche auf ihre Innovationskraft – und erfindet

eine neue Kameragattung. Die hat es in sich. Seite 86

Perspektiven&Debatte

122 Bonds Shakespeares „Kaufmann von

Venedig“ lehrt viel über Schuldenwirtschaft

126 Kost-Bar

Rubriken

3 Einblick, 128 Leserforum,

129 Firmenindex | Impressum, 130 Ausblick

n Lesen Sie Ihre WirtschaftsWoche

weltweit auf iPad oder iPhone:

Diesmal mit unserem neuen

Video-Streitformat „Schlag auf

Schlag“, einem virtuellen

Rundgang durch das

Turiner Auto-Museum

und einem 360-Grad-

Blick durchs Chefbüro.

wiwo.de/apps

n Nordkorea Autor und Nordkorea-

Kenner Rüdiger Frank spricht im

Interview über das verschwiegene

kommunistische Land und Diktator

Kim Jong-un. wiwo.de/nordkorea

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Seitenblick

BIERMARKT

Edler Hopfen

Nach schweren Jahren erleben die deutschen Hopfenbauern eine Trendwende. Denn die

kleinen Brauer der boomenden Craft-Biere benötigen riesige Mengen teurer Spezialsorten.

Reiche Ernte Hopfenbauer

Peter Bentele (Mitte) bei

Tettnang im Hinterland

des Bodensees



35 000 Tonnen

wurden jetzt in Deutschland geerntet, das ist etwa ein

Drittel der weltweiten Produktion. Der Großteil davon

wird in der bayrischen Hallertau zwischen Landshut

und Ingolstadt angebaut. In den vergangenen

Jahren gingen die Anbauflächen zurück. Doch 2014

gab es wieder einen Anstieg, für Experten eine

Trendwende. Ein Grund: die wachsende Nachfrage

nach Spezialhopfen für Craft-Bier.

Hopfen

1 Prozent der weltweiten Bierproduktion erzeugen

die kleinen, unabhängigen Brauer allein in

den USA, wo der Trend zum Craft-Bier entstanden ist.

Dabei verbrauchen sie jedoch zehn Prozent der weltweiten

Hopfenernte, da die Spezialbiere wie India

Pale Ale oft viel bitterer sind. Zudem nutzen die kleineren

Brauer besondere Hopfensorten. Das „Gewürz

des Bieres“ verleiht diesem so besondere Noten.

5 der 17 deutschen Sorten kamen in den vergangenen

zwei Jahren neu auf den Markt, darunter Polaris „mit

der Note eines Gletschereisbonbons“.

30 Euro kostet ein Kilo der Sorte Centennial.

Für normale Sorten bekommen die Hopfenbauern

im Schnitt fünf Euro. Der Anteil der Aromahopfen

macht inzwischen in Deutschland 55 Prozent aus.

„Trotzdem sind die sogenannten feinen Aromahopfen

der Ernte 2014 schon weitestgehend ausverkauft“,

sagt Thomas Raiser, Verkaufsleiter des weltgrößten

Hopfenhändlers Joh. Barth & Sohn aus Nürnberg.

oliver.voss@wiwo.de, thorsten firlus

Besondere Hopfensorten und ihre Aromen

Aurora

Menthol,

Zitrus,

Holz und

Kräuter

Cascade

Litschi,

Zitrus,

Sahne,

Kräuter und

rote Beeren

Centennial

Harz, Holz

und

rote Beeren

Citra

Grüne

Früchte,

rote Beeren,

Limette,

Mango,

florale Noten

Hallertau

Blanc

Menthol,

grüne Früchte,

fruchtigblumig,

Zitronengras

FOTO: LAIF/BERND JONKMANNS




Kein großer Wurf

Hessens Ministerpräsident

Bouffier

SPORTWETTEN

Neues Spiel, neues Glück

Der Staatsvertrag steht auf der Kippe. Nun

sollen die Ministerpräsidenten wieder

ran, fordert der hessische Regierungschef.

Am Donnerstag sind sie gefordert.

Der Glücksspielstaatsvertrag, der auch das Betreiben

von Sportwetten regelt, kommt erneut auf den

Prüfstand. Auf Wunsch des hessischen Ministerpräsidenten

Volker Bouffier beraten er und seine

Kollegen auf ihrer Jahreskonferenz am Donnerstag

in Potsdam, wie es mit der verkorksten Regulierung

der Sportwetten weitergehen soll. Die Regierung in

Wiesbaden steht in der Öffentlichkeit am Pranger,

weil die Zulassung von Sportwetten an allen Ecken

hakt. Dabei führt Hessen nur im Auftrag aus, was alle

16 Bundesländer gemeinsam im Staatsvertrag

beschlossen haben.

Nachdem bei der Vergabe der vorgesehenen 20

Konzessionen viele Bewerber leer ausgegangen

waren, hatten diese vor Gericht zunächst in einer

Eilentscheidung durchgesetzt, dass das Lizenzverfahren

vorläufig ausgesetzt wird. Träten die Zulassungen

sofort in Kraft, könnten sich die glücklichen

ausgewählten Anbieter „angesichts des stark umkämpften,

lukrativen Markts für Sportwetten“ erhebliche

Vorteile sichern, urteilte der Hessische

Verwaltungsgerichtshof Dienstag vergangener Woche.

Die Richter wiesen damit eine Beschwerde des

hessischen Innenministeriums gegen den Stopp

zurück. Sollten die Richter in weiteren Verfahren

verfügen, dass gar der Ausgang des Hauptsacheverfahrens

abgewartet werden müsse, träten die Konzessionen

jahrelang nicht in Kraft.

Zudem hatte das Verwaltungsgericht Wiesbaden

bereits im August festgestellt, dass das Gremium

zur Vergabe der Konzessionen gar nicht befugt sei.

Im sogenannten „Glücksspielkollegium“ entscheiden

die zuständigen Referenten der Länder, teilweise

mit Mehrheit. Hierdurch werde eine „dritte Ebene“

jenseits von Bund und Ländern geschaffen, die

es nicht geben dürfe, hatte der Leipziger Staatsrechtler

Christoph Degenhart in einem Gutachten

begründet. Es halte die darin „aufgezeigten Bedenken

hinsichtlich der Legitimation des Glücksspielkollegiums

für durchgreifend“, so das Gericht.

Hessen hat nun die 15 anderen Bundesländer

wissen lassen, dass es im vertraulichen Kamingespräch

der Ministerpräsidenten am Donnerstag

seinen schon früher einmal vorgebrachten Vorschlag

wiederholen will, die Zahl der Konzessionen

deutlich zu erhöhen. Die Mehrheit der Länder sieht

das skeptisch, weil das Ziel des Staatsvertrages ja

gerade eine Begrenzung des Angebots sei. Sie

wollen zumindest abwarten, ob die Gerichte die

Konzessionen bis zum Ende der Hauptverfahren

aussetzen. In diesem Fall müsse man in der Tat entscheiden,

ob die gesamte Konstruktion erneuert

werden muss.

henning.krumrey@wiwo.de | Berlin

Der Staat gewinnt

Einnahmen der Länder

aus der Rennwett- und

Lotteriesteuer

(in Millionen Euro)

2012 2013 1. Hj. 2014

Rennwett- und Lotteriesteuer

865,2

1432,0

1635,3

darunter: Sportwettsteuer

84*

188,7

106

* die Sportwettsteuer wird ab

1. Juli 2012 erhoben; Quelle: BMF

FOTO: LAIF/GABY GERSTER



BANG & OLUFSEN

Mehr Läden geplant

Bang & Olufsen-Chef Tue

Mantoni will die Sanierung des

dänischen Unternehmens beschleunigen.

Im Zuge der Finanzkrise

konnte der Konzern

seine Luxusfernseher und Edel-

Soundsysteme nur noch

schleppend absetzen. Nun

scheint das Schlimmste überstanden

zu sein. Im Ende Mai

abgelaufenen Geschäftsjahr

stieg der Umsatz leicht auf rund

385 Millionen Euro. Erstmals erwirtschaftete

Bang & Olufsen

wieder einen kleinen Vorsteuergewinn

von 400 000 Euro. „Zwar

wird es von Quartal zu Quartal

Völlig neuer Sound

Bang & Olufsen-Chef Mantoni

weiterhin Schwankungen geben“,

sagt Mantoni, „aber ich

gehe für die nächsten drei Jahre

von einem jährlichen Wachstum

von zehn Prozent aus.“

In Europa wächst das Unternehmen

derzeit um 20 Prozent

jährlich, vor allem in Deutschland

und Großbritannien. Mit

einem Umsatzanteil von zehn

Prozent ist Deutschland aktuell

der wichtigste Markt.

In China allerdings verdoppelt

der Konzern jedes Jahr seinen

Umsatz. Noch vor drei Jahren

erzielte er dort drei Prozent

des Gesamtumsatzes, heute

sind es zehn Prozent. „In drei

Jahren rechne ich mit 20 Prozent“,

sagt Mantoni.

Als er vor dreieinhalb Jahren

den Chefposten übernahm,

schloss er 150 der damals 800

Läden. „Wir konzentrieren uns

nur noch auf Top-Lagen“, sagt

der Däne. Auch will Bang &

Olufsen mehr Geschäfte in Eigenregie

betreiben statt als

Franchise. In China kaufte

Mantoni den lokalen Franchisepartner.

Rund 40 Läden unterhält

das Unternehmen dort.

Insgesamt will es in den kommenden

Monaten 60 neue

Shops eröffnen, vor allem in

Deutschland, Großbritannien –

und natürlich in China.

matthias.kamp@wiwo.de | München

Aufgeschnappt

AfD im Goldrausch Vom Euro

hält die AfD nicht viel, nun bietet

sie ihren Anhängern eine Alternative

an: Goldmünzen und

Goldbarren aus dem eigenen

Online-Goldshop. Der verlangt

bis zu acht Prozent mehr als andere

Anbieter. So will die Partei

bis Jahresende zwei Millionen

Euro verdienen. Sonst verlöre

sie einen Teil der staatlichen

Zuschüsse. Deren Höhe richtet

sich nach Wahlerfolg und eigenen

Einnahmen. Und die Zuschüsse

will sich die AfD nicht

entgehen lassen – auch wenn

sie in Euro ausgezahlt werden.

Goldene Reserve 121 Gramm

Gold besitzt jeder erwachsene

Deutsche im Durchschnitt, vier

Gramm mehr als vor zwei Jahren,

so eine Studie des Heraeus-

Konzerns. Insgesamt stieg der

private Goldbestand – inklusive

Schmuck – seit 2012 um knapp

200 Tonnen auf 8200 Tonnen.

AMAZON

Premiere in

Deutschland

Der amerikanische Internet-

Riese Amazon eröffnet voraussichtlich

am 23. Oktober sein

erstes deutsches Rechenzentrum,

in dem andere Unternehmen

ihre Daten speichern

können. Mit seiner Tochter

Amazon Web Services (AWS)

ist der Konzern der weltweit

größte Anbieter von Cloud

Computing. Seit der Datenklauaffäre

des amerikanischen

Geheimdienstes NSA beharren

viele europäische Cloud-Computing-Kunden

darauf, dass

ihre Daten nicht auf Speichern

in den USA abgelegt werden.

Auch der US-Konzern Oracle

kündigte jüngst an, dass er in

Deutschland bis zum Jahresende

zwei Rechenzentren ans

Netz bringen will.

Die Amazon-Tochter AWS

betreibt in Europa bisher nur einen

Cloud-Serverpark – in Irland.

Zum Start des deutschen

Rechenzentrums will sogar

AWS-Chef Andy Jassy nach

Deutschland kommen, wie es

in unternehmensnahen Kreisen

hieß. Erste Indizien für den

Start eines deutschen Rechenzentrums

von AWS waren vor

drei Monaten aufgetaucht

(WirtschaftsWoche 29/2014).

thomas.stoelzel@wiwo.de

Fleißige Beamte Wie viele Überstunden deutsche Arbeitnehmer pro Monat leisten

14:36

bezahlte Überstunden

unbezahlte Überstunden

9:36

7:00

7:18

5:00

4:24 4:18

0:12 0:30

0:54

1:18 1:24 1:30 1:24 1:36

0:30

3:36

2:18

0:12 0:24

FOTOS: PR, FOTOLIA

Vorarbeiter

Gelernte

Arbeiter,

Facharbeiter

Quelle: IAB, September 2014

Meister,

Polier

Angestellte,

einfache Arbeit

Beamte im

gehobenen

Dienst

Angestellte,

qualifizierte

Arbeit

Industrieund

Werkmeister

Leitende

hoch qualifizierte

Angestellte

Beamte im

höheren

Dienst

Angestellte

Führungskräfte




BABYNAHRUNG

Streit um

Versorgung

Produktion erhöht

Unternehmer

Hipp

Als der US-Lebensmittelriese

Heinz kürzlich Babynahrung

in China wegen zu hoher Bleikonzentration

aus den Läden

nahm, schreckten auch deutsche

Mütter auf. Denn während

des letzten Skandals in China

um verseuchte Babymilch im

Jahr 2013 leerten sich auch hierzulande

die Regale, die hiesigen

Produkte wurde in die Volksrepublik

verkauft. Selbst nach einem

Jahr ist keine Entspannung

in Sicht. „Die Gesamtnachfrage

nach Milchnahrung kann nach

wie vor nicht voll gedeckt werden“,

sagt Christoph Werner,

bei der Drogeriekette dm Geschäftsführer

für Beschaffung.

Um Hamsterkäufen vorzubeugen,

ist die Abgabe vieler Produkte

immer noch beschränkt.

Auch Konkurrent

Rossmann

verkauft

von vielen

Produkten

maximal

drei Stück.

Laut Rossmann

„bestehen

derzeit

bei

Hipp-Produkten

Lieferengpässe“.

Der größte deutsche

Produzent von Babynahrung

widerspricht. „Die Regale sind

national gut gefüllt, und sowohl

wir als auch der Handel haben

auch wieder ausreichend Bestände“,

heißt es aus dem Hause

von Claus Hipp. Die Produktion

wurde deutlich erhöht.

Auch Konkurrent Milupa hat

die Produktion verdoppelt und

spricht von einer Entspannung.

Dies zeigten auch die Nachfragen

besorgter Mütter: „Statt

3000 Anrufen pro Woche bekommen

wir jetzt nur noch 30.“

oliver.voss@wiwo.de

INTERVIEW Markus C. Kerber

»Die EZB verfälscht

den Wettbewerb«

Der Berliner Finanzwissenschaftler klagt gegen

die Europäische Zentralbank. Er befürchtet, dass

sie diktatorische Züge entwickelt.

Herr Kerber, der Europäische

Gerichtshof (EuGH) verhandelt

am Dienstag darüber, ob die

Europäische Zentralbank (EZB)

ihre Kompetenzen überschreitet,

wenn sie Anleihen kriselnder

Euro-Staaten aufkauft. Das

2012 von der EZB angekündigte

OMT-Programm erlaubt ihr

dies. Warum haben Sie dagegen

geklagt?

Allein die Ankündigung, im

Notfall Staatsanleihen zu kaufen,

verfälschte den Wettbewerb

auf dem Markt für Staatsschulden

in der Euro-Zone. Die

Renditen für kurzfristige Staatsanleihen

von Deutschland und

Frankreich etwa kennen keine

nennenswerten Unterschiede –

obwohl die Länder in dramatisch

unterschiedlicher Verfassung

sind. Zudem vernichtet

die Nullzinspolitik der EZB das

Vermögen deutscher Sparer

und schmälert die Refinanzierungsmöglichkeiten

des Bundes.

Das muss aufhören.

Der EuGH hat zuletzt immer

proeuropäisch entschieden, etwa

beim Euro-Rettungsschirm

ESM.

Dass der ESM durchgewinkt

wurde, ist hanebüchen und

könnte ein böses Omen für die

anstehende Verhandlung sein.

Der EuGH ist in den letzten Jahren

zu einem politischen Organ

geworden, das sich als Integrationsmotor

versteht. Dennoch:

Wir werden bestens vorbereitet

in die mündliche Verhandlung

gehen, um das Gericht von unserer

Argumentation zu überzeugen.

Was ist Ihr Kernargument?

Die EZB überschreitet ihr Mandat.

Sie betreibt monetäre

Staatsfinanzierung. Das ist ihr

DER WIDERSPENSTIGE

Kerber, 58, ist Jurist und Professor

für öffentliche Finanzwirtschaft

und Wirtschaftspolitik

an der Technischen Universität

Berlin.

nach Artikel 123 des Vertrags

über die Arbeitsweise der Europäischen

Union verboten und

passiert dennoch. Ganz einfach:

Der ESM kann auf dem

Primärmarkt Anleihen der Krisenländer

bis zu 80 Prozent der

Emission zeichnen und diese

anschließend auf dem Sekundärmarkt

an die

EZB verkaufen. So

fließt frisches Geld

der EZB über den

ESM in die Staatshaushalte

der Krisenländer.

Die Fürsprecher

des OMT-Programms sagen, es

sei keine Staatsfinanzierung,

weil sich die Krisenländer nicht

darauf verlassen könnten, dass

die EZB ihre Anleihen aufkauft.

Das ist für mich nicht stichhaltig.

Die EZB argumentiert, das

Kaufprogramm sei durch die

MEHR ZUM THEMA

Weitere Fragen und

Antworten zum Kurs

der Europäischen Zentralbank

auf wiwo.de/

kerber und in der App

Fokussierung auf Anleihen der

Krisenländer mit einer Laufzeit

von bis zu drei Jahren auf rund

524 Milliarden Euro beschränkt.

Doch das ist lediglich eine unverbindliche

Angabe der EZB.

Die Notenbank will die Refinanzierungskosten

für die Länder

erträglich halten. Das gelingt

nur, wenn sie bei entsprechend

hohen Renditeforderungen der

Investoren eingreift. Und zwar

immer und immer wieder.

Sie können mit Ihrer Klage

doppelt verlieren. Die Richter

könnten nicht nur das OMT-

Programm durchwinken.

Das Urteil könnte dann auch

ein Freifahrtschein für künftige

EZB-Entscheidungen

bedeuten.

Die europäischen Institutionen

– die EZB, aber auch die Europäische

Kommission und das

Europäische Parlament – wollen

ein Urteil, das die Zentralbank

zur weiteren Selbstermächtigung

ermutigt. Auch

perspektivisch. Das Parlament

geht so weit, dass es – stark vereinfacht

– sagt: Die EZB ist unabhängig

und muss daher frei

von Rechtsbindungen sein. Die

EZB könnte demnach schalten

und walten, wie sie will. Ihre

Allmacht hätte diktatorische

Züge.

Was, wenn der EuGH das OMT-

Programm billigt. Ist die

Schlacht dann geschlagen?

Das Verfahren vor dem EuGH

ist mitnichten das Ende der Debatte.

Das Bundesverfassungsgericht

hat bei seiner Entscheidung

im Februar

bereits angedeutet,

dass es Zweifel hat,

ob Anleihenkäufe

durch die EZB nicht

außerhalb des geldpolitischen

Mandats

stattfinden –

und angekündigt, eventuell erneut

einzugreifen. Die Karlsruher

Richter könnten erkennen,

dass das OMT-Urteil des EuGH

in flagranti europäisches Recht

verletzt und damit für Karlsruhe

unverbindlich wird.

tim.rahmann@wiwo.de

FOTO: WENN.COM/SIPA





CHEMIE-NOBELPREIS

Schub für Leica und Zeiss

Mikroskope für 600 000 Euro Nobelpreisträger Hell

Das Fax, immer wieder das Fax-

Gerät:Wenn Manager oder Politiker

in ihren Sonntagsreden

über den Innovationsstandort

meckern, kommt irgendwann

dieses Beispiel. In Deutschland

erfunden, vermarktet von den

Japanern. Soll heißen, wir Deutsche

haben tolle Ideen, das Geschäft

machen andere.

Es wird Zeit, von diesem lieb

gewonnenen Vorurteil Abschied

zu nehmen. Spätestens

mit dem Chemie-Nobelpreis,

der – Ironie des Schicksals – am

vergangenen Mittwoch an einen

Physiker ging: den deutschen

Stefan Hell, Direktor

HOCHTIEF

Misstrauen gegen Madrid

Zum überraschenden Rücktritt

von Hochtief-Aufsichtsratschef

Thomas Eichelmann sickern

nun Details durch. Nicht aus gesundheitlichen

Gründen habe

er aufgegeben, so ein Eichelmann-Intimus:

„Eichelmann

trägt nicht mehr mit, dass die

Hochtief-Sparten in Europa,

Australien und den USA inzwischen

alle von Madrid aus geführt

werden“ – also von der

Zentrale des Hochtief-Großaktionärs

ACS, der den größten

deutschen Baukonzern 2011

feindlich übernommen hat.

am Max-Planck-Institut für Biophysikalische

Chemie in Göttingen.

Die exklusiven Rechte

an seiner Erfindung und an der

des ebenfalls ausgezeichneten

US-Amerikaners Eric Betzig haben

sich bereits sehr früh die

deutschen Traditionsunternehmen

Leica Microsystems und

Carl Zeiss gesichert. Sie haben

es geschafft, beide Entdeckungen

erfolgreich zu vermarkten.

„Heute prügeln sich Leica

und Zeiss“, so ein Brancheninsider,

„auch dank der beiden um

die Marktführerschaft“ in dem

rund eine halbe Milliarde Euro

schweren Geschäft mit der optischen

Hochleistungs-Mikroskopie.

Sie ist eine Schlüsseltechnik

für Mediziner, mit der sie

das Innere lebender Zellen untersuchen

können. Die Rivalen

aus Japan wie Nikon und Olympus

haben das Nachsehen.

Hells Verbindung zu Leica

reicht weit zurück. Während

seiner Diplomarbeit forschte er

1987 bei der Firma Heidelberg

Instruments Mikrotechnik, deren

Mikroskopie-Geschäft später

in Leica aufging. Seitdem

hält er Kontakt zu dem Unternehmen,

das bereits zwei seiner

Erfindungen zur Marktreife gebracht

hat.

Die WirtschaftsWoche hat

Leica und Stefan Hell deshalb

schon 2006 mit dem Innovationspreis

der deutschen Wirtschaft

ausgezeichnet.

„Die Entscheidung, die Exklusivrechte

an Hells Entdeckung

zu erwerben, war damals

sehr risikoreich“, sagt Bernd

Sägmüller, bei Leica für das Geschäftsfeld

Konfokalmikroskopie

verantwortlicher Direktor.

Es hat sich gelohnt, seit 2008

haben Universitäten und Forschungsinstitute

mehr als 150

der Geräte erworben, die immerhin

im Schnitt knapp

600 000 Euro kosten. „Die Produktion

läuft auf Hochtouren“,

sagt Sägmüller.

Auch die Zeiss-Manager waren

mutig. Denn ihr Partner

Betzig hat sein Mikroskop quasi

in der heimischen Garage erfunden.

Heute verkaufen die

Oberkochener einige Dutzend

pro Jahr.

lothar.kuhn@wiwo.de

Auch Eichelmanns quasi

letzte Amtshandlung kann als

Misstrauensvotum gegenüber

Hochtief-Vorstandschef Marcelino

Fernández verstanden werden.

Der Spanier musste sich

im Aufsichtsrat im September

zu Zweifeln an der Bewertung

von Hochtief-Offshore-Projekten

äußern, die die Wirtschafts-

Woche enthüllt hatte.

harald.schumacher@wiwo.de

DREI FRAGEN...

...zum Kauf von Gruner +

Jahr durch Bertelsmann

Frank

Donowitz

46, Konzernbetriebsrat

von

Gruner + Jahr

in Hamburg

n Was ändert sich, wenn

Bertelsmann ab 1. November

Alleineigentümer des

Verlags Gruner + Jahr mit

Magazinen wie „Stern“ und

„Brigitte“ ist und die Familie

Jahr ihre 15,1 Prozent abgibt?

Neu ist die Klarheit darüber,

wer das Sagen hat. Das Hinund

Herschieben von Verantwortlichkeiten

bei zwei Eignern

ist passé. Den Alleineigentümer

können und werden

wir nun an seinem Bekenntnis

zu Journalismus und Investitionsbereitschaft

messen.

n Sind jetzt mehr als die

rund 400 Arbeitsplätze gefährdet,

die ohnehin schon

auf der Streichliste stehen?

Der Vorstand von Gruner +

Jahr verneint das. Ein zusätzliches

Sparprogramm aus Gütersloh

hätte extreme Risiken.

Schon heute ist hier kein

Kuschelrock: Wir haben bislang

gerade mal erreicht, dass

nicht innerhalb der Elternzeit

gekündigt wird und dass Altersteilzeitverträge

nicht rückabgewickelt

werden.

n Was würde der frühere

Bertelsmann-Patriarch

Reinhard Mohn zur Führung

von Gruner + Jahr sagen, die

schon die Standorte Köln

und München abgewickelt

hat?

Nach allem was ich von ihm

gelesen habe, hätte er kein

Verständnis für die Strategien

der Konzernchefs in Gütersloh

und Hamburg gehabt, die nun

derart geballte Maßnahmen

zur Folge haben.

harald.schumacher@wiwo.de

FOTOS: LAIF/STEFAN THOMAS KROEGER, G+J





BAHN

Konkurrenz

aus England

In Großbritannien ist Go Ahead

der größte Bahnbetreiber. Zudem

lenkt das börsennotierte

Unternehmen die roten Doppeldeckerbusse

durch London.

In Deutschland will es jetzt den

Nahverkehr auf der Schiene

aufrollen. „Wir werden uns an

einer kleinen Anzahl von

Ausschreibungen beteiligen“,

kündigt Deutschland-Chef

Richard Stuart an. In zwei

Verfahren habe das Unternehmen

schon Gebote eingereicht.

Wo, will Stuart nicht sagen. Experten

gehen von mindestens

einer Ausschreibung in Niedersachsen

aus.

Für die etablierten Anbieter

im Nahverkehr wie die Deutsche

Bahn, Veolia Verkehr und

Abellio wird der Markt nun enger.

Go Ahead arbeitet profitabel,

setzte zuletzt 3,4 Milliarden

Euro um.

In Berlin unterhält es bereits

ein Büro. „Wir fokussieren uns

derzeit auf den Schienenpersonennahverkehr“,

sagt Stuart,

„aber wir werden auch andere

Märkte wie den städtischen

Busverkehr im Auge behalten.“

christian.schlesiger@wiwo.de | Berlin

CARSHARING

Audi testet in

Stockholm

Audi-Vertriebsvorstand Luca

de Meo test in Stockholm erstmals

das Carsharing-Konzept

des Autokonzerns. Es firmiert

als Audi Unite, jeweils maximal

fünf Personen teilen sich für ein

Jahr oder zwei Jahre ein

Auto – das Angebot

reicht vom Kleinwagen

A1 bis zum

Wenn Teilen Luxus

wird Audi-Modell R8

TOP-TERMINE VOM 13.10. BIS 19.10.

13.10. Wirtschaftsnobelpreis Die Königlich-Schwedische

Wissenschaftsakademie gibt am Montag

bekannt, wer den diesjährigen Nobelpreis für

Wirtschaftswissenschaft erhält. Einziger deutscher

Preisträger war Reinhard Selten 1994.

Tourismus Auf dem Tourismusgipfel in Berlin berät

die Branche über Folgen der Sharing Economy.

Was Uber für Taxis, ist AirBnB für Hotels: Das Unternehmen

vermittelt Privatzimmer an Reisende.

14.10. EZB Der Europäische Gerichtshof

verhandelt am Dienstag über

eine Klage gegen die Europäische

Zentralbank (EZB). Die Richter

sollen klären, ob das EZB-Programm

für den Ankauf von Anleihen

notleidender Euro-Länder rechtens ist.

Porsche Das Landgericht Hannover befasst sich

mit der Klage gegen die Porsche-Holding. Anleger

fordern rund zwei Milliarden Euro Schadensersatz.

Sie werfen dem Autobauer mangelnde Informationen

im Übernahmekampf mit VW 2008 vor.

15.10. EZB Der Rat der Europäischen Zentralbank trifft

sich am Mittwoch turnusmäßig in Frankfurt.

Konjunktur Das Statistische Bundesamt nennt

Details zur Entwicklung der Preise im September.

Zwangsumtausch Der Europäische Gerichtshof

verhandelt über den Zwangsumtausch griechischer

Staatsanleihen. Private Anleger fordern von

Griechenland Schadensersatz.

18.10. SPD Die Berliner Sozialdemokraten zählen am

Samstag das Mitgliedervotum zur Nachfolge des

Berliner Regierungschefs Klaus Wowereit aus.

Sportcoupé R8. Per App kann

jeder Reservierungswünsche

äußern sowie sehen, wo das

Auto steht und wie viel Benzin

noch im Tank ist.

Das Premium-Sharing kostet

monatlich pro Person je nach

Modell zwischen 1439 und 8849

schwedischen Kronen (160 und

970 Euro). Die Rate enthält auch

monatliche Reinigung und Reifenwechsel.

Wann das Konzept

nach Deutschland kommt und

was es hier kosten wird, steht

noch nicht fest. Stockholm habe

Audi wegen seines guten Abschneidens

bei Innovationsrankings

und eines hohen Anteils

weltoffener Menschen ausgewählt,

erklärt der Autokonzern.

Ein weiterer Grund dürfte sein,

dass die Konkurrenz in der

schwedischen Hauptstadt

gering ist:Weder die

Mercedes-Tochter

Car2Go noch die BMW-

Sixt-Kooperation Drive-

Now sind vor Ort.

rebecca.eisert@wiwo.de

EZB

Sänk ju for

tränsleting

Die Europäische Zentralbank

(EZB) hat ihren Sitz zwar in

Frankfurt am Main, aber offizielle

Amtssprache ist Englisch.

Viele deutsche Banken pochen

aber auf einen Übersetzer,

wenn sie mit den Notenbankern

über die Bankenaufsicht

sprechen. Die EZB hatte die

Dolmetscher auch zugesagt.

Doch nun ist der Sprachendienst

der EZB völlig überfordert,

mit so viel Bedarf der

Da fehlen manchem die Worte

EZB-Präsident Draghi

Deutschen an Englisch-Nachhilfe

hatte er nicht gerechnet.

Außer der Deutschen Bank

nutzen fast alle deutschen Institute

das Übersetzungsangebot

und ringen sich dann ein „Sänk

ju for tränsleting“ ab. Die spanischen

oder italienischen Finanzhäuser

kommen dagegen

ohne Übersetzer klar.

Die Deutschen werden damit

zum Problem für EZB-Präsident

Mario Draghi, denn die

Englisch-Verweigerer verzögern

den gesamten Prozess: Die

EZB führt derzeit einen Bilanzcheck

bei den Banken auf Risiken

durch und unterzieht die

größten europäischen Institute

einem Stresstest. Die Ergebnisse

sollen am letzten Oktober-

Wochenende veröffentlicht

werden.

In Finanzkreisen wird nun

schon darüber spekuliert, dass

das Datum möglicherweise

nicht zu halten sei.

angela.hennersdorf@wiwo.de | Frankfurt

FOTOS: CORBIS IMAGES, PICTURE-ALLIANCE/DPA, PR





CHEFSESSEL

START-UP

JUNG VON MATT

Thomas Strerath, 48, geht

einen Schritt, „den man

sich gar nicht hätte ausdenken

können“, so ein Insider

der Werbebranche. Der

Deutschland-Chef der Werbeagentur

Ogilvy & Mather

wechselt zum Konkurrenten

Jung von Matt. Seit 2005 arbeitet

Strerath bei Ogilvy, seit

2009 leitet er den deutschen

Ableger, der zum börsennotierten

britischen Agenturkonzern

WPP gehört. Bei

Jung von Matt, einer inhabergeführten

Agentur, wird

der hoch angesehene Werber

Vorstand und Teilhaber.

Sein Vertrag mit Ogilvy läuft

Ende August 2015 aus. Wer

ihm dort nachfolgt, ist noch

nicht bekannt.

BAYER

Otmar Wiestler, 57, Chef

des Deutschen Krebsforschungszentrums,

zieht in

den Aufsichtsrat des Bayer-

Konzerns ein. Dort löst der Mediziner

den früheren Siemens-

Chef Klaus Kleinfeld ab, der

sein Mandat zum 30. September

niedergelegt hat, um sich

auf seine Posten in den USA zu

konzentrieren, wo er den Technologiekonzern

Alcoa leitet.

Der Wechsel passt zum kürzlich

verkündeten Strategiewechsel:

Bayer will sich in den

nächsten 12 bis 18 Monaten

vom Industriegeschäft mit Chemikalien

und Kunststoffen

trennen und sich fortan vor allem

auf die Gesundheitssparte

konzentrieren.

ADIDAS

Karen Parkin, 49, steigt am

1. November zur Personalchefin

des Sportartikelherstellers

auf. Sie folgt auf Matthias Malessa,

54, der sich im Juli verabschiedet

hat. 1997 kam die

Britin als Vertriebsdirektorin

zur britischen Adidas-Tochter,

zuletzt verantwortete sie die

weltweiten Lieferbeziehungen

des Konzerns. Diese Aufgabe

übernimmt IT-Chef Jan

Brecht, 42, zusätzlich.

AMD

Lisa Su, 44, bisher für das operative

Geschäft des amerikanischen

Chipherstellers zuständig,

übernimmt sofort den

Chefposten dort. Der Wechsel

kommt so plötzlich, dass AMD

mit dem bisherigen Chef Rory

Read, 52, noch gar nicht die Details

über dessen Ausscheiden

verhandelt konnte.

APPLE

53 Prozent

der Besitzer mobiler Apple-Geräte haben das neue Betriebssystems

iOS8 auch vier Wochen nach dessen Einführung noch nicht

installiert. Anders 2013, als iOS7 herauskam. Damals waren es

nur 30 Prozent, die das System in den ersten Wochen nicht geladen

hatten. Grund sind jetzt Probleme mit der neuen Software.

UNICOACH

Quora für Studenten

Als Benjamin Bauer (Mitte) vor zwei Jahren noch an der Universität

Erlangen-Nürnberg studierte, nervte ihn das umständliche

Erstellen eines Stundenplans. Mit seinen Kommilitonen Andreas

Wünsche (links) und Jan Hohner (rechts) entwickelte er daher

ein eigenes Programm. „Nach vier Tagen nutzten es 1000 Studenten“,

sagt Bauer. Inzwischen erstellen 60 Prozent der Nürnberger

Studenten ihren Stundenplan mit dem Tool.

Nun haben die drei ihr Angebot erweitert und wollen mit ihrem

Start-up UniCoach zum zentralen Informationsportal für Studenten

werden. Zum jetzt beginnenden Wintersemester starten sie

damit für die 25 größten deutschen Hochschulen. „Bislang organisieren

die Studenten sich in Facebook-Gruppen und Foren“, sagt

Bauer. Analog zu bekannten Frage-Antwort-Portalen wie Quora

oder Gute-Frage sollen bei UniCoach Professoren und Prüfungsämter

den Studenten helfen.

Geld verdienen die Gründer bisher durch Werbung, künftig

wollen sie sich als Dienstleister für Hochschulsoftware finanzieren.

„Um Lehrpläne zu erstellen, werden Word-Dokumente mit

400 Seiten von Lehrstuhl

zu Lehrstuhl geschickt“,

Fakten zum Start

Team derzeit 7 Mitarbeiter

Angebot das Stundenplan-Tool

enthält die Daten von 300 000

Vorlesungen

Kunden bisher 5000 Nutzer

sagt Unternehmensgründer

Bauer. Er will helfen,

diese Prozesse zu digitalisieren.

Den ersten Auftrag

hat er schon von der

Nürnberger Universität

erhalten.

oliver.voss@wiwo.de

FOTOS: PR (3)




Menschen der Wirtschaft | Chefbüro

Johannes Teyssen

Vorstandsvorsitzender des Energiekonzerns E.On

Der lang gestreckte Tisch aus

massivem Kirschholz beherrscht

fast das gesamte Arbeitszimmer

in der Düsseldorfer

Konzernzentrale. „Wo vorn und

hinten ist, kann ich selbst bestimmen“,

sagt Johannes Teyssen,

54, und setzt sich ans obere

Ende des Unikats. Dort entgeht

dem Chef des größten deutschen

Energiekonzerns E.On

nichts. Teyssen sieht, wer durch

die Bürotür kommt und kann in

ruhigeren Minuten auch mal einen

Blick hinunter auf den nahen

Rhein werfen. Seit Mai 2010

steht der promovierte Jurist und

Volkswirt an der Spitze des Unternehmens,

das 2000 aus der

Fusion der beiden Mischkonzerne

Veba und Viag entstand.

122,5 Milliarden Euro

360 Grad

In unseren App-

Ausgaben finden

Sie an dieser

Stelle ein interaktives

360°-Bild

setzte der Strom- und

Gaslieferant im vergangenen

Jahr um,

mehr als 62000 Beschäftigte

arbeiten

derzeit für ihn. Teyssen

selbst bezeichnet

sich als „hausgemacht“.

1986 fing er bei der ehemaligen

Versorgungstochter

PreussenElektra in Hannover

an, die später zu E.On kam. Im

Konzern durchlief er eine „klassische

Kaminkarriere“. Bodenständig

ist er geblieben. „Wer

mit mir spricht, soll auf Augenhöhe

sitzen“, sagt er. Sein 35

Quadratmeter großes Büro passt

zu dieser selbst auferlegten Zurückhaltung:

keine

Statussymbole, nicht

einmal ein Wimpel

seines Lieblingsvereins

Bayern München

ist zu entdecken.

Stattdessen hängen

an den weißen Wänden

zwei Bilder: ein

Original des deutschen Malers

und Bildhauers Horst Antes und

ein surrealistisches Werk des

amerikanischen Künstlers Robert

Motherwell mit dem Titel

„Black Mozart“. Dass Teyssen ein

Faible für moderne Kunst hat,

zeigen die akkurat ausgerichteten

Kunst-und Fotobände auf

dem Sideboard in seinem Chefzimmer.

Auch die Familie ist

präsent. Mehrere Fotos seiner

Frau zusammen mit ihren vier

Kindern hat der E.On-Manager

um seinen Monitor gruppiert.

„Meine Familie bekommt von

mir immer Streicheleinheiten“,

sagt Teyssen, lacht und zeigt auf

sein Mauspad mit Familienfoto.

ulrich.groothuis@wiwo.de

FOTO: STEFAN KRÖGER FÜR WIRTSCHAFTSWOCHE





Kampf dem Kalifat

TERRORISMUS | So brutal die islamistischen Milizen im Irak und in Syrien auch wüten –

der Westen wähnt sie weit weg. Doch die Folgen des Kriegs bekommt die ganze Welt zu

spüren. Europas Sicherheit ist in Gefahr, neue Risiken bedrohen die Weltwirtschaft.

Zynisch wirkt Wirtschaft, wenn

sie selbst übelste Grausamkeiten

in diesen kriegerischen Zeiten

kalt zu lassen scheint. Seit

vier Monaten morden und

brandschatzen sich radikale Islamisten

durch den Irak und Syrien – ohne dass der

Ölpreis panisch Kapriolen dreht. Im Norden

Syriens trennen köpfende Killer des

sogenannten „Islamischen Staats“ („IS“)

keine drei Kilometer von türkischem Boden

– wirtschaftlich ist dort aber bislang alles

noch im Lot. Im Dunkelreich der Illegalität

gelingt es der Terror-Miliz sogar, das

im Nordirak erbeutete Öl zu Geld zu machen,

um damit und mit Spendengeldern

aus aller Welt weiter Waffen zu kaufen.

Zwar geraten islamistische Fanatiker

und Kurden – wie Mitte vergangener Woche

– auch in deutschen Städten aneinander,

doch noch wähnen wir unsere Wirtschaft

nicht in Gefahr. Ein Trugschluss!

Denn der Terror in Nahost gefährdet die

Sicherheit auch in Europa und stellt die

Nato vor eine schwere Probe. Die Kosten

werden in die Milliarden gehen – auch für

Deutschland. Und neben dem Staat werden

auch die Unternehmen zahlen.

Das Gefährliche und Neue an dieser

Krise ist ihre Grenzenlosigkeit, sagt Josef

Janning vom European Council on Foreign

Relations in Berlin. Da sich Staaten

wie Syrien und der Irak als funktionsunfähig

erweisen, werden „nationale Identitäten

von religiösen Ideologien zerstört“.

In Ländern mit gesellschaftlichen Konflikten

fängt der radikale Islamismus jene

auf, die sich in nationalen Grenzen nicht

(mehr) aufgehoben fühlen. Dem „IS“-

Vorbild folgend, könnten Grenzen auch in

Libyen und Myanmar, Indonesien oder

Pakistan infrage gestellt werden, fürchtet

FOTO: LAIF/POLARIS/PUBLIC DOMAIN



Knapp

1 Mrd.

Dollar

hat die USA

der Kampf

gegen den

Terror bislang

gekostet

Janning: „So geraten weltweit politische

Ordnungen in Gefahr, auf denen unsere

Sicherheitsarchitektur ruht.“

Kein Wunder, dass sich der stoischen

Ruhe an den Märkten zum Trotz nun

Ökonomen um die Weltwirtschaft sorgen:

Vergangene Woche senkte der Internationale

Währungsfonds (IWF) seine Prognose

für das Wachstum des globalen Bruttoinlandsprodukts

für 2014 auf 3,3 Prozent

– im April ging der IWF noch von 3,7 Prozent

aus. Krisen wie die in Nahost könnten

weit über die Region hinaus Schaden

anrichten.

Die Politik ist alarmiert. Behörden richten

sich auf Attacken in Deutschland ein,

immerhin nutzen Terrorzellen das liberal-naive

Deutschland mit Erfolg als Versteck.

Schon mehren sich Stimmen, wie

die Bundeswehr um- und aufgerüstet

werden sollte, damit sie in Kampfeinsätzen

eine größere Hilfe sein kann (siehe

Seite 30). Bereits heute kostet die Flucht

von Millionen viele Staaten Milliarden,

auch Deutschland wird die Ausgaben für

humanitäre Hilfe weiter aufstocken müssen.

Jene für den Wiederaufbau werden

später, aber mit Wucht folgen.

Deutsche Unternehmen müssen auf

Großaufträge im arabischen Raum verzichten,

wenn wegen des Terrors Kraftwerke

oder Wasserwege vorerst nicht gebaut

werden. Mit der Türkei droht ein

wichtiger Wirtschaftspartner an der fast

gelöst geglaubten Kurdenfrage zu zerbrechen.

Flughäfen müssen in die Sicherheit

investieren, Reedereien Schifffahrtsrouten

umplanen. Dabei hat der neue Kampf

gegen den Terror erst begonnen – und ein

Ende ist noch lange nicht Sicht. Welche

Folgen sich bereits jetzt absehen lassen,

lesen Sie auf den nächsten Seiten. »




Schätzungen

nach kämpfen

30000

Mann für die

radikalen

„IS“-Milizen

Militäreinsatz

BIS ZU 22 MILLIARDEN DOLLAR

WERDEN DIE USA IN DEN KAMPF

GEGEN DIE „IS“-MILIZEN STECKEN.

Mit viel Knall und Rauch hatte sich die erste

Milliarde Dollar bis Anfang Oktober in

Luft aufgelöst:Der Einsatz gegen den „Islamischen

Staat“ („IS“) in Syrien und im Irak

kostete die USA bis Ende September zwischen

780 und 930 Millionen Dollar,

schätzt der Washingtoner Thinktank Center

for Strategic and Budgetary Assessments

(CSBA). Für die Berechnung der

künftigen Kosten haben die Militärexperten

drei Szenarien entwickelt: Entweder

die USA beschränken sich auf begrenzte

Luftschläge, es kommt zu intensiven Luftangriffen

– oder sie setzen im „worst case“

Bodentruppen ein.

Im ersten Fall geht das CSBA von 90 Luftangriffen

pro Tag aus, was, auf den Monat

gerechnet, mit 200 bis 320 Millionen Dollar

zu Buche schlüge. Im zweiten Szenario

würde es etwa 120 Einsätze täglich geben,

flankiert von 5000 Soldaten. Dann kämen

Kosten von 350 bis 570 Millionen Dollar im

Monat auf die USA zu. Die Entsendung von

etwa 25 000 Mann am Boden würde die

monatliche Rechnung auf bis zu 1,8 Milliarden

Dollar steigen lassen. Während jeder

Soldat in Nahost jährlich gut eine Million

Dollar kostet, fallen Materialkosten bei

Lufteinsätzen weniger ins Gewicht. Ein Raketenangriff

kostet 1,5 Millionen Dollar, ein

Kampfjet fliegt für 20 000 Dollar die Stunde.

Aufs Jahr gerechnet, werde der Krieg gegen

den „IS“ also zwischen 2,4 und 22 Milliarden

Dollar kosten, schätzt CSBA-Budgetexperte

Todd Harrison. Ein solcher Betrag

ist für die Amerikaner nicht ungewöhnlich.

Der „War on Terror“, den die

USA nach den Anschlägen vom 11. September

2001 begannen, verschlang nach

vorsichtigen Schätzungen 4375 Milliarden

Dollar, pro Bürger also knapp 14 000 Dollar.

Zu diesem Ergebnis kommt das Eisenhower

Research Project der Brown University

im US-Bundesstaat Rhode Island.

„Winzig“ empfindet die Kosten im

„IS“-Krieg der Budgetexperte Harrison –

sofern man sie mit dem Etat des US-Verteidigungsministeriums

(550 Milliarden Dollar)

vergleicht oder an den jährlichen Ausgaben

im Irak (bis zu 164 Milliarden Dollar)

und Afghanistan (bis zu 122 Milliarden

Dollar) misst. Sollte die US-Regierung allerdings

einen jahrelangen Anti-Terror-Krieg

führen, um auch den letzten Terroristen

„bis an die Pforten der Hölle zu jagen“ (US-

Vizepräsident Joe Biden), würde die Rechnung

von maximal 22 Milliarden Dollar

weit überzogen. Über dieses Risiko spricht

derzeit in Washington niemand.

Energiemärkte

ES IST PARADOX: TROTZ DES KRIEGS

IN NAHOST IST DER ÖLPREIS SEIT

JUNI UM 24 DOLLAR GESUNKEN.

Natürlich machen sich Erdölverbraucher

und -händler Gedanken über Terror und

Krieg im Nahen Osten. Die Region hat einen

Anteil von 32 Prozent an der Weltproduktion

und verfügt über 48 Prozent der

gesicherten und wirtschaftlich nutzbaren

Erdölvorkommen. So ließe sich leicht erklären,

dass der Rohölpreis am Handelsplatz

London, bei Jahresanfang 2014 und

noch Monate danach stabil um die 110

Dollar, im Juni auf 115 Dollar hochschnellte,

als die „IS“-Krieger die irakische Großstadt

Mossul einnahmen, die größte Raffinerie

des Landes belagerten und auf die

Hauptstadt Bagdad marschierten.

Seither ist die Terrortruppe nicht schwächer

geworden, der Ölpreis in London aber



40000

Barrel Erdöl

werden jeden

Tag aus dem

„IS“-Gebiet in

die Türkei

geschmuggelt

FOTOS: REUTERS/STRINGER, VISUM/PANOS PICTURES/DAVID ROSE

stetig gefallen, inzwischen auf etwa 91 Dollar.

Das liegt an den weltweit eher schlechten

Konjunkturaussichten, aber auch an

der Hoffnung, die „IS“-Krieger würden den

Vormarsch in Richtung der großen Ölfelder

im Südirak niemals schaffen. „Über 90

Prozent unseres Ölexports stammt doch

aus dem Süden und wird im Hafen Basra

verschifft“, betont der neue irakische Erdölminister

Adil Abd al-Mahdi, „da muss sich

niemand Sorgen machen.“ Den Ausfall der

Ölproduktion im irakischen Norden kann

der Weltmarkt leicht verkraften. Denn

weltweit geht die Erdölnachfrage derzeit

zurück. Großkunden wie die USA machen

sich durch Fracking und andere neue

Techniken zunehmend unabhängig von

Ölscheichs, Mullahs und Gotteskriegern.

„Solange die Opec keinerlei Anstalten

macht, das Angebot zu reduzieren, dürften

die Preise unter Druck bleiben“, sagt der

Energieexperte Eugen Weinberg von der

Commerzbank in Frankfurt. Eine solche

Politik der großen arabischen Produzenten

ist unwahrscheinlich. Ostasiatische Kunden

der Saudis berichten von Preisnachlässen

für langfristige Kontrakte: Das Königreich

will seinen Marktanteil halten –

und die hohen Einnahmen aus dem Ölgeschäft.

Die sind bitter nötig, wenn das Land

ernsthaft in den Kampf gegen die „IS“-

Terroristen einsteigen will. Ideologisch ist

die saudische Gesellschaft für die Propaganda

des Kalifatstaats extrem anfällig. Um

dagegenzuhalten, braucht die Herrscherfamilie

Geld für sozialpolitische Wohltaten.

Investitionsklima

DEUTSCHE ANLAGENBAUER HABEN

2013 IN NAHOST ANLAGEN FÜR 2

MILLIARDEN EURO VERKAUFT.

Es sind eben nicht nur Syrien und der Irak,

die der Kalifatstaat mit seinen Horden bedroht.

Keine Gesellschaft der Region ist erhaben

über die radikalen Ideologien. Die

potenzielle Instabilität durch den Terror in

der Nachbarschaft belastet das Investitionsklima

in Nahost insgesamt. 2013 gingen

von dort Aufträge für Großanlagen wie

Chemie- oder Kraftwerke in Höhe von zwei

Milliarden Euro ein. So konnten die deutschen

Hersteller ihr Minus im Asien-Geschäft

teils kompensieren, wo Chinesen inzwischen

lieber bei Chinesen bestellen.

Doch jetzt lähmt der Terror das Geschäft.

Etwa im Libanon, wo vergangene Woche

die Islamisten erstmals angriffen. Kämpfe

zwischen Schiiten und Sunniten könnten

das kleine Land schnell ins Chaos stürzen.

Der Aufschwung der vergangenen zwei

Jahrzehnte wäre abrupt beendet. Dabei ist

der Libanon mit seinen Finanzbeziehungen

zu den reichen Golfstaaten ein wichtiges

Steinchen im Mosaik der Wirtschaftsordnung

in Nahost. So wichtig der Libanon

für die Wirtschaft ist, so entscheidend ist

Jordanien für die geopolitische Stabilität:

Das Land ist ein hochgerüsteter Puffer zwischen

Israel und dem Irak, zwischen Saudi-Arabien

und Syrien. Jordaniens prowestlicher

und ziemlich autoritärer König

regiert gut ausgebildete, aber oft arbeitslose

Untertanen, die gemäßigt islamistische

Parteien wählen – noch.

All das mag die Weltwirtschaft ertragen,

solange das große Saudi-Arabien nicht attackiert

wird. Aber wie sicher ist das? Kritiker

meinen, die so befremdliche Ideologie

der „IS“-Terroristen sei die logische Konsequenz

aus den Lehren der in Saudi-Arabien

staatlich verordneten Spielart des Islam.

Und fände darum auch Anhänger unter

saudischen Untertanen, die vom Ölreichtum

persönlich nicht profitiert haben.

Erst recht in Jordanien. Und im Libanon.

Und so weiter.

»




Finanzplatz

Beirut: Das

Zentrum für

wachsende

Geschäfte mit

der Region ist

in Gefahr

Luftverkehr

LUFTSICHERHEIT IN DEUTSCHLAND

KOSTET HEUTE 450 MILLIONEN EU-

RO PRO JAHR. AIRLINES FÜRCHTEN

SCHÄRFERE KONTROLLEN.

Vielleicht kommt der Terror schon bald in

Deutschland an. Vor allem der zivile Luftverkehr

unterliege „gegenüber anderen

Verkehrsträgern einer besonderen Gefährdung

durch den internationalen Terrorismus“,

heißt es im Bundesinnenministerium.

Deutschland werde vom „IS“ „bislang

nicht öffentlich als Ziel propagiert“. Da die

Bundesrepublik aber Teil der Anti-Terror-

Koalition ist, heißt es im Ministerium,

„können deutsche Einrichtungen ins Zielspektrum

geraten“.

Im Falle der Eskalation würden Sicherheitsmaßnahmen

auch an den Flughäfen

deutlich verschärft werden müssen. Vorgaben

wie etwa das Flüssigkeiten-Verbot an

Bord verlängern im besten Fall den Sicherheitscheck.

Andere kosten richtig Geld. So

müssen EU-Flughäfen seit einigen Jahren

vermeiden, dass ankommende Passagiere

aus Nicht-Schengen-Staaten auf abfliegende

Reisende treffen. Baumaßnahmen haben

allein den Frankfurter Flughafen einen

dreistelligen Millionenbetrag gekostet.

Sollte der „IS“ mit Anschlägen auf die

Luftverkehrswirtschaft drohen, wären

wohl zusätzliche Sicherheitsvorkehrungen

nötig. Zum Beispiel könnte die Sensibilität

der Torsonden erhöht, die Kontrolle per

Hand für jeden Fluggast vorgeschrieben

oder sogar Handgepäck generell verboten

werden. „Die Kontrollen sind beliebig erweiterbar“,

sagt ein Kenner der Flughafensicherheit.

Zusätzliches Personal wäre erforderlich,

die Preise würden steigen.

Schon heute tragen alle Fluggäste mit einer

Luftsicherheitsgebühr von bis zu zehn Euro

zu den 450 Millionen Euro Sicherheitskosten

bei – dieser Posten könnte künftig

deutlich höher ausfallen.

Deutsche Airlines beobachten die Entwicklungen

in Nahost aufmerksam. Zumal

der „IS“-Terror sie zwingen könnte, riskante

Lufträume zu umfliegen. So fliegt die

Lufthansa seit einem Jahr nicht mehr über

syrisches Gebiet. Auch den Südirak meiden

die Kraniche seit August dieses Jahres.

Die Lufthansa-Flüge würden dadurch aber

nur wenige Minuten länger dauern, Mehrkosten

seien „vernachlässigbar“, heißt es im

Konzern. Wenn ganz Vorderasien umflogen

werden müsste, würde das aber teurer

werden.

Flüchtlinge

FÜR JEDEN DER 30 000 FLÜCHTLIN-

GE GIBT DER DEUTSCHE STAAT PRO

JAHR RUND 11 600 EURO AUS.

Seit Sommer vergangenen Jahres sind fast

30 000 syrische Flüchtlinge nach Deutschland

gekommen. Mit mehr als 3000 Asylsuchenden

pro Monat stellen die Syrer die

größte Flüchtlingsgruppe, aber der Zustrom

an Flüchtlingen aus dem Irak

schwillt ebenfalls an: Allein im Juli waren

es mehr als 1600. Für die Flüchtlinge zu

sorgen gilt als humanitäre Selbstverständlichkeit

– aber die kostet Geld. Die Kosten

zu beziffern ist allerdings schwierig, da sie

zwischen Bund, Ländern und Gemeinden

aufgeteilt werden. Das größte Los zahlen

Kommunen, die für Unterbringung, Verpflegung

und medizinische Versorgung zuständig

sind. Eine Abfrage bei den Ländern

zeigt: Niedersachsen (5932 Euro jährlich

pro Flüchtling), Rheinland-Pfalz (6042 Euro)

und Sachsen (6000 Euro) zahlen niedrige

Pauschalen, Brandenburg ist mit 9100

Euro pro Flüchtling am spendabelsten.

Es ist jedoch schwer abschätzbar, welcher

Anteil der tatsächlichen Kosten von

diesen Pauschalen gedeckt wird. Denn von

Bund und Ländern bekommen die Kom-»



INTERVIEW Alois Stutzer

»Angst kostet Freiheit«

Der Wirtschaftsprofessor von der Universität Basel erklärt, warum wir

auf Terrorismus übertrieben reagieren – und wie er uns beeinflusst.

FOTOS: LAIF/POLARIS/MARO KOURI, PR

Herr Stutzer, laut einer aktuellen Umfrage

haben 63 Prozent der Deutschen

Angst vor terroristischen Anschlägen.

Überrascht Sie diese hohe Quote?

Nein. Wir wissen aus der Forschung,

dass Menschen seltene jedoch momentan

präsente Ereignisse, wie einen Terroranschlag,

systematisch überschätzen.

Selbst wenn ich auf dem Bürgersteig gehe,

ist die Wahrscheinlichkeit, von einem

Auto angefahren zu werden, höher,

als einem Anschlag zum Opfer zu fallen.

Warum haben wir dann so viel mehr

Angst vor Terroristen als vor Autos?

Neue Risiken erhalten in den Medien eine

viel höhere Aufmerksamkeit. Als vor

einigen Wochen der Verdacht auf eine

Terrorzelle in der Schweiz publik wurde,

gab es in unseren Nachrichten eine Vielzahl

von Beiträgen dazu. Die Berichterstattung

verzerrt die Wahrnehmung.

Es sind aber nicht nur die traditionellen

Medien, die berichten. Die Terroristen

selbst verbreiten ihre Videos über soziale

Kanäle. Macht das die Bedrohung für

uns unmittelbarer?

Das gehört zur Strategie der Dschihadisten.

Ein normaler Mensch kann diese

Grausamkeit überhaupt nicht begreifen,

bekommt sie aber dennoch in Bild und

Ton präsentiert. Das überfordert uns. Die

Medien sollten darüber nachdenken,

solche Gräueltaten nicht mehr zu zeigen.

Damit würden sie weniger Angst verbreiten

und den Islamisten einen Hebel –

auch bei der Rekrutierung – entziehen.

Im Internet wären die Bilder dennoch

auffindbar.

Dort muss man sie aber aktiv suchen.

Aber klar, eine koordinierte Selbstzensur

ist in Zeiten der sozialen Medien kaum

möglich.

DER PSYCHOLOGE

Stutzer, 42, lehrt

Wirtschaft an der

Universität Basel und

erforscht das Zusammenspiel

von Ökonomie

und Psychologie.

Hat die diffuse Furcht vor Terror auch

Auswirkungen auf unser Handeln?

Sicher. Nach dem 11. September 2001 etwa

haben viele US-Amerikaner auf Flüge

verzichtet und sind auch weite Strecken

mit dem Auto gefahren. Mit fatalen Folgen:

Viele sind bei Unfällen gestorben,

weil sie total übermüdet gefahren sind.

Haben die Deutschen auch schon solche

vermeintlichen Sicherheitsstrategien

gegen den „IS“-Terror entwickelt?

Ja, aber in kleinerem Ausmaß. Touristen

suchen sich etwa andere Reiseziele. Diese

Reaktion kennen wir schon länger:

Wenn beispielsweise die ETA in Spanien

angekündigt hatte, an der Costa Brava

Touristen ins Visier zu nehmen, sind die

Buchungen runtergegangen. Vielleicht

halten sich die Deutschen unterbewusst

auch schon seltener an öffentlichen Plätzen

auf. Aber für weitere Gegenstrategien

ist die Gefahr hierzulande zu diffus.

Folgen gibt es dennoch, wenn sich die

Bevölkerung vor Terrorismus ängstigt?

Natürlich. Zum Beispiel wächst derzeit

die Skepsis gegenüber dem Islam. Das

könnte den Zusammenhalt unserer Gesellschaft

belasten. Und auch das Spannungsfeld

zwischen Sicherheit und Freiheit

droht sich erneut zu verschieben,

weil Staaten ihre Bürger beschützen wollen

– neue Kameras an öffentlichen Plätzen,

verschärfte Kontrollen im Internet.

Hier kostet Angst nicht nur Geld, sondern

auch Freiheit. Wichtig wäre, dass

solche Maßnahmen mit einem Ablaufdatum

versehen werden, sodass sie

automatisch wieder außer Kraft treten.

Welche konkrete Auswirkung auf unser

ökonomisches Handeln hat Angst?

Die Forschung zeigt, dass Menschen, die

nicht direkt bedroht sind – also wie die

Deutschen –, in solchen Situationen

eher sparen. Sie wollen sich absichern,

weil turbulente Zeiten bevorstehen.

Menschen aus den Krisengebieten reagieren

anders. Sie konsumieren stärker,

denn wer baut schon ein Haus, wenn es

morgen vielleicht zerstört wird. n

kristin.schmidt@wiwo.de




Libanon und

die Türkei

nehmen je

1 Mio.

Flüchtlinge

vor der Terrormiliz

in Schutz

»

munen Zuschüsse. Aufschlussreich sind

daher die Werte aus Schleswig-Holstein, einem

Land, das bislang noch recht gut mit

den Flüchtlingsströmen klarkommt. Hier

bekommen die Städte 70 Prozent der Kosten

erstattet, zuletzt waren es 8126 Euro pro

Flüchtling. Das bedeutet: Die Unterbringung

eines Flüchtlings kostet insgesamt gut

11 600 Euro im Jahr, das kann als Anhaltspunkt

für einen Bundesdurchschnitt gelten.

Aber die Kapazitäten sind schon an

den Grenzen: Die Stadt Düsseldorf mietet

Hotelzimmer an, da keine Quartiere mehr

frei sind. Das kostet sie mehr als 1000 Euro

im Monat, allein für die Unterbringung. Einige

Bundesländer haben bereits angekündigt,

ihre Pauschalen deutlich zu erhöhen.

Humanitäre Hilfe

SYRIENS NACHBARN VERKRAFTEN

DIE FLÜCHTLINGE NICHT. NUN HILFT

BERLIN MIT 145 MILLIONEN EURO.

Geradezu knausrig sind die Deutschen bei

der Aufnahme von Flüchtlingen aus Syrien

und dem Irak – zumal, wenn man die Migrationspolitik

der armen Anrainerländer

Jordanien und Libanon als Maßstab ansetzt.

Letzteres hat bis dato Flüchtlinge im

Umfang eines Viertels seiner Bevölkerung

aufgenommen. Das wäre, als wenn die

Deutschen 20 Millionen Flüchtlinge aufnehmen

müssten. Dabei kann sich weder

Jordanien noch der Libanon eine solche

Großzügigkeit leisten. Den Libanon besuchte

kürzlich der Bundestagsabgeordnete

Omid Nouripour (Grüne). „Viele Syrer

leben dort auf Müllhalden, es gibt oft kein

fließendes Wasser und keinen Strom“, sagt

er. In vielen Schulklassen gebe es inzwischen

mehr syrische als libanesische Kinder,

was soziale Spannungen anheize. Der

Haushaltsausschuss bewilligte vergangene

Woche zusätzliche 145 Millionen Euro für

humanitäre Hilfe in der Region. Das reicht

nicht, sagt Nouripour – er verlangt 400 Millionen

Euro an Nothilfe für das laufende

Jahr. Das sei der Bedarf, den die Vereinten

Nationen ermittelt hätten.

Auf längere Sicht werden die Kosten jene

der schnellen Hilfe weit übersteigen: Große

Teile der Infrastruktur in Syrien und im

Irak sind zerstört, die Länder mit „IS“-Präsenz

sind wirtschaftlich nicht funktionsfähig.

Der Irak etwa mag viel Öl haben – doch

soziale Konflikte in der Gesellschaft lassen

sich nicht lösen, wenn es wegen Korruption

ungleich verteilt wird. Es wird Aufgabe

des Westens sein, solche Länder zum

Funktionieren zu bringen: Korruptionsbekämpfung,

gute Regierungsführung, Entwicklung

des ländlichen Raums – Entwicklungshelfer

werden sich in zahlreicher werdenden

„failed states“ austoben können.

Aufrüstung

EIN KILOMETER GRENZE KOSTET

SAUDI-ARABIEN 800 000 EURO. AUCH

DIE TÜRKEI WIRD INVESTIEREN.

Militärische Kosten für Deutschland halten

sich in Grenzen. Berlin liefert Waffen im

Wert von rund 70 Millionen Euro an kurdische

Peschmerga – Kosten für Transport

und Schulung kommen hinzu. Die Bundeswehr

könnte den Kurden auch ein Ausbildungszentrum

bauen, schlug Bundesverteidigungsministerin

Ursula von der

Leyen (CDU) vor. Zudem sind 270 deutsche

Soldaten in der Türkei im Einsatz, um

mit Patriot-Raketenabwehrsystemen die

Grenze zu schützen. Offiziell ist das ein

Bündnis-Einsatz, keiner gegen Terror, wie

ein Sprecher betont. Die Kosten der Operation

ließen sich noch nicht beziffern.

Derweil steigt der politische Druck, dass

sich die Deutschen auch am Luftkrieg be-



FOTO: VISUM/PANOS PICTURES/BRIAN SOKOL

iPad

In unserer App-

Ausgabe finden

Sie eine Zeitleiste

über die Entwicklung

des „IS“

teiligen. Das wäre für die Politik das Höchste,

was dem pazifistischen deutschen Michel

zu vermitteln wäre (siehe Seite 30).

Hinter den Kulissen ist zudem eine Diskussion

über die Strategie der Bundeswehr im

Gange: Was kann, will oder soll die Bundeswehr

in der sicherheitspolitischen Allianz

des Westens tun? Geht es künftig wieder

um Landesverteidigung, oder soll die

Armee auch anderswo kämpfen können?

Braucht sie Transportkapazitäten, moderne

Aufklärungssysteme oder beides?

In jedem Fall wird der Wehretat steigen,

sagt Roderich Kiesewetter. Der Oberst a. D.

und CDU-Bundestagsabgeordnete rechnet

ab 2016 mit einem schrittweisen Anstieg

des Verteidigungshaushalts von 33 auf bis

zu 40 Milliarden Euro. Das sei notwendig,

auch um Investitionsprojekte abschließen

zu können. Zudem herrsche in der Armee

Personalbedarf, der mit einer Marketing-

Offensive behoben werden

müsse. „Auf keinen

Fall sollten wir die Wehrpflicht

wieder einführen“,

sagt Kiesewetter. Er

schlägt vor, Männern und

Frauen nach der Schule

einen Freiwilligendienst

bei Armee, Feuerwehr

oder im sozialen Bereich

anzubieten – und ihnen diese Zeit auf die

Lebensarbeitszeit zu reduzieren.

Horrende Kosten trägt der Steuerzahler,

auch manch ein Unternehmen. Dennoch

gibt es Profiteure des Terrors, etwa den

Münchner Rüstungshersteller Cassidian.

Die Tochter der europäischen Airbus-

Group bastelt Drohnen und Lenkflugkörper

und liefert Systeme zur Grenzsicherung,

etwa an Saudi-Arabien: Die 1500 Kilometer

lange Nordgrenze des Landes hat

einen Auftragswert von 1,2 Milliarden Euro.

Ein Kilometer Grenze kostet demnach

800 000 Euro. Wobei die Saudis das Luxus-

Paket bestellt haben, das über Stacheldraht

und Kamera hinaus auch den Datenabgleich

per Satellit einschließt.

Auch die Türkei verlangt nach einer sicheren

Grenze, später wohl auch der Irak

und Syrien. Für deutsche Rüstungshersteller

öffnet sich trotz anhaltendem Beschuss

zu Hause ein immer größerer Markt in Nahost,

von wo der Terror die Welt bedroht. So

zynisch kann eben Wirtschaft sein. n

florian.willershausen@wiwo.de | Berlin;

konrad fischer, hansjakob ginsburg, christian schlesiger,

cordula tutt, martin seiwert | New York

Lesen Sie weiter auf Seite 28 »




Weg mit den Tabus

FORUM | Die brutale Machtausdehnung des „Islamischen Staats“ verändert schlagartig die soziopolitische

Landkarte in Nahost. Es ist an der Zeit, die grundlegenden Probleme der Region anzugehen: Ein eigener

Kurdenstaat muss her – und der Islam muss sich kulturell verändern. Von Volkhard Windfuhr

Nicht das Auf und Ab des revolutionären

Aufbegehrens in den

arabischen Kernländern verursachte

den Aufstieg der islamistischen

Mordbuben des „IS“. Im Irak

und in Syrien waren es die konfessionsgebundenen

Privatarmeen schiitischer

und sunnitischer Politiker, die

nach der amerikanischen Irak-Invasion

2003 die Nation spalteten. Der erste

Identitätsbezug war fortan die Glaubensrichtung,

nicht der Staat. Die

neuen Streitkräfte sind konfessionell

und tribalistisch zusammengesetzt

und kaum einsatzfähig. Hinzu kommen

ethnische Zentrifugalkräfte. Die

Turkmenen fühlten sich allein gelassen,

während die Kurden ein de facto

selbstständiges Staatswesen im Nordirak aufbauten, mit eigenem

Verwaltungsapparat, Parlament und eigener Armee. Christen und

Angehörige anderer vorislamischer Glaubensgemeinschaften, wie

Mandäer und Jesiden, wurden zum Freiwild der Milizen. Angriffe

auf ihre Kirchen und Wohngebiete ließen sie in den kurdischen

Norden des Irak abwandern, wo eine strikte Trennung von Staat

und Religion herrscht. Die religiöse Aufwiegelung im Raum Bagdad

und im Süden führte bald zu täglichen Zusammenstößen schießbereiter

Milizen. Fanatische schiitische Kampfgruppen liegen bis

heute im Dauerkonflikt mit sunnitischen Glaubenskriegern. Wirtschaft

und Handel im Land stagnieren trotz des Erdöls. Die Kämpfer

des „Islamischen Staates“ haben das entstehende Vakuum genutzt

und über ein Drittel des Staates unter ihre Kontrolle gebracht.

Auch in Syrien sind die Opfer der Kalifat-Terroristen Christen,

übertrittsunwillige Jesiden und Liberale. Doch es trifft ebenfalls

die syrischen Kurden, die in ihren Städten und Dörfern keinerlei

religiöse Indoktrinierung zulassen. Hunderttausende von ihnen

flüchteten bereits in die Türkei. Doch Ankara hilft den Kurden nur

ungern. Denn die verlangen von der Regierung kulturelle und

sprachliche Autonomie. Der Zorn über die lasche türkische Haltung

im Konflikt mit dem „Islamischen Staat“ führt zu gewalttätigen

Protesten und droht in bürgerkriegsähnliche Zustände auszuarten.

Doch hier könnte der Westen helfen.

Das türkische Tabu, den Kurden echte Autonomie zu gewähren,

darf nicht länger einer friedlichen Vernunftlösung im Weg stehen.

Im auseinanderfallenden Ex-Jugoslawien hatten die USA und die

Nato die widerspenstigen Serben mit Waffengewalt gezwungen,

die Kosovaren und die Bosnier in die Unabhängigkeit zu entlassen.

„Wir haben das Recht auf einen eigenen Staat ebenso wie die Israelis

und die Palästinenser“, erklärte mir Masuud Barzani, Präsident

der autonomen Kurdenregion im Nordirak schon 2003. Der

Windfuhr, 77, begann seine journalistische Laufbahn

1958 in Kairo als Rundfunkredakteur, unter anderem

für die Deutsche Welle. Von 1974 bis 2013 arbeitete er

in Beirut und Kairo als Nahost-Korrespondent für das

Nachrichtenmagazin „Der Spiegel“.

armenische Patriarch Karekin II. erinnert

gar an das Versprechen von US-

Präsident Woodrow Wilson aus dem

Jahr 1921, Kurden und Armeniern die

Unabhängigkeit zu verschaffen.

Das aber setzt voraus, dass auch

Syrien die dort ansässigen Kurden

zunächst nach dem Muster des Nordirak

in die Autonomie entlässt. Moskau

bemüht sich bereits seit vier

Monaten, das Baath-Regime in Damaskus

von der Notwendigkeit zu

überzeugen, „seinen“ Kurden eine

eigene Selbstverwaltungsregion zu

überlassen, um diese später mit dem

kurdischen Nordirak zu einem Staat

zu verschmelzen. Die Chancen für ein

Gelingen sind gut. In der Türkei könnten

einige Gebiete in Südostanatolien, etwa die zu über 90 Prozent

von Kurden bewohnte Provinz Hakkârî, problemlos den Kurden

überlassen werden. Das zu erreichen wäre eine wichtige Aufgabe

der westlichen Diplomatie, weil damit ein Fehler vergangener

Jahrzehnte korrigiert würde. Im Dienste des Friedens.

ZWEITER TABUBRUCH NÖTIG

Der Kampf gegen die „IS“-Banden und Hintermänner erfordert

aber auch einen Tabubruch in den islamischen Ländern selbst.

Der Islam, wie er heute den Heranwachsenden vermittelt wird,

muss reformiert werden. Die Texte des Koran und der Aussprüche

des Propheten bedürfen keiner Überarbeitung, aber einer zeitgemäßen

Interpretation. „Wir Moslems brauchen einen islamischen

Martin Luther“, forderte der zukunftsorientierte Ex-Scheich der

einflussreichen Kairoer Al-Azhar-Universität, Scheich Mohammad

Hassan Tantawi, schon vor 15 Jahren. „Wir müssen den Koran

wieder neu lesen. Vor 120 Jahren war das Koranverständnis gegenwartsbezogener

als heute.“ Der Westen kann dabei hilfreich sein,

wenn er Aufklärung und sachlichen Dialog liefert, ohne faule

Kompromisse mit den menschenverachtenden Predigern des kulturellen

Zusammenpralls einzugehen.

Das islamistische Experiment der Moslembruderschaft in Ägypten

ist gescheitert. Doch die arabischen Revolutionäre haben weiterhin

eine Chance und Aufgabe: Echte Demokratie, Menschwürde

und der Kampf gegen die Pervertierung weltweit gültiger Werte

fallen in ihren Aufgabenbereich. Der Wahlspruch der demokratieunfähigen

Islamisten „Al Islam din wa-daula“ („Der Islam ist

Staat und Religion“) darf nicht mehr in Hirne und Herzen geimpft

werden.

n

Lesen Sie weiter auf Seite 30 »

FOTO: SCOTT NELSON





Bedingt abhebbereit Tornado-Kampfjet

der Bundeswehr

Da geht noch was

BUNDESWEHR | Die Luftwaffe könnte in der Allianz

gegen den islamistischen Terror eine Rolle spielen –

wenn sie denn dürfte.

Militärisch gesehen ist die internationale

Koalition gegen die „IS“-Milizen

eine Koalition der Luftstreitkräfte.

Angeführt von den USA, haben mehrere

westliche Staaten Jagdbomber, Aufklärungsflugzeuge

und Tanker in die Region

verlegt: Der Kampf gegen die Dschihadisten

wird aus der Luft geführt – am Boden

sollen die irakische Armee und vor allem

die Kurden sowohl im Irak als auch in Syrien

die Gotteskrieger zurückdrängen.

An Luftschlägen könnte sich auch die

Bundeswehr beteiligen, wenn es politisch

gewünscht wäre – denn auch Deutschland

betrachtet sich als Teil der Anti-„IS“-Koalition,

die die USA im September auf dem

Nato-Gipfel in Wales ins Leben gerufen haben.

Die deutschen Streitkräfte wären

dann mit Einheiten beteiligt, die in den

Einsätzen der vergangenen Jahre kaum gefordert

waren: Im Kampf setzte die Luftwaffe

ihre Tornado-Kampfjets zuletzt 1999

in den Nato-Angriffen auf Serbien ein.

Über Afghanistan wurden die Tornados

ausschließlich für die Aufklärung genutzt.

Nach dem Muster der anderen beteiligten

Länder – neben den USA sind das

Frankreich, Großbritannien, die Niederlande,

Belgien und Dänemark sowie mehrere

arabische Staaten und Australien – kämen

für Angriffe am Boden nur diese jahrzehntealten

Maschinen infrage, obwohl

diese nicht über Panzerabwehr-Lenkraketen

verfügen. Die neueren Eurofighter-

Kampfjets, ursprünglich als Abfangjäger

vorgesehen, werden noch auf die Möglichkeiten

des Luftangriffs vorbereitet.

Deutschland spart

Rüstungsausgaben ausgewählter Länder

(2013, in Prozent des Bruttoinlandsprodukts)

9,0

5,6

5,0

4,2

3,8

3,8

2,3

2,3

2,2

2,1

1,6

1,3

1,0

Israel

Saudi-Arabien

Vereinigte Arabische Emirate*

Russland

Bahrain

USA

Großbritannien

Türkei

Frankreich

China

Italien

Deutschland

Japan

* 2012, Quelle: Weltbank

Das Taktische Luftwaffengeschwader 33

in Büchel in Rheinland-Pfalz ist die Heimatbasis

der Tornado-Jagdbomber, mehrere

Maschinen könnten rasch in die Region

verlegt werden. Allerdings sind diese

Jagdbomber für die Art des Luftkrieges, wie

sie derzeit im Irak und in Syrien gefordert

ist, nur bedingt geeignet. Die Luftwaffen-

Tornados können ihre Ziele mit lasergelenkten

Präzisionsbomben angreifen –

doch für Angriffe auf bewegliche Ziele wie

Fahrzeugkonvois sind solche Bomben wenig

sinnvoll. Angriffe auf Ölfelder aber

könnten die Deutschen starten – die USA

und arabische Kampfjets hatten diese und

auch Raffinerien gezielt angegriffen, um eine

Einkommensquelle der „IS“ in den von

ihr kontrollierten Gebieten zu zerstören.

Eine Einsatzbasis für die deutschen Tornados

wäre zu finden, selbst wenn der

Nato-Partner Türkei keinen Flugplatz zur

Verfügung stellen will. Die Briten starten

ihre Tornado-Flüge auf einer eigenen Basis

in Zypern, die möglicherweise auch

Platz für die Luftwaffe hätte. Wenn nicht,

käme der Flugplatz Decimomannu auf

Sardinien infrage. Für den Einsatz über

dem Irak und vielleicht auch Syrien müssten

die Tornados allerdings in der Luft betankt

werden.

Wie alle Kampfjets der beteiligten Nationen

hätten aber auch die deutschen ein

Problem: Die Ziele im selbst ernannten „Islamischen

Staat“ mit seiner wenig staatlichen

Infrastruktur müssen erst einmal erkannt

und geortet werden. Den USA, erst

recht den anderen Staaten, fällt es aber

schwer, mit ihrer Luftaufklärung die wirklich

wichtigen Ziele auszumachen – vor allem,

wenn es darauf ankommt, Opfer unter

der Zivilbevölkerung zu vermeiden.

BOOTS ON THE GROUND

Ohne die berühmten „Boots on the

ground“, die Soldaten im Kampfgebiet, können

die Flugzeuge nur eingeschränkt operieren:

Spezialkräfte am Boden könnten die

Jets per Funk an ein erkanntes Ziel lotsen

und außerdem mit Lasergeräten diese Ziele

so markieren, dass die lasergesteuerten

Bomben exakt treffen. Angeblich sollen sowohl

die USA als auch die Briten solche

Spezialkräfte im

Irak im Einsatz haben,

bestätigt wurde

das bisher nicht.

online

Der Autor schreibt

einen viel beachteten

Blog unter

augengeradeaus.net

Rein militärisch

gesehen, wäre auch

die Bundeswehr in

der Lage, mit Spezialkräften

solche Aktionen

durchzuführen.

Doch das wäre ein noch viel weiter gehender

Schritt als eine Beteiligung an einem

Luftkrieg – und deshalb noch unwahrscheinlicher.

Denn mit Bodentruppen,

und dazu müsste auch der Einsatz von

Spezialkräften gezählt werden, will offiziell

kein westliches Land in diesen Konflikt

eingreifen. Zu groß ist die Furcht, damit in

eine neue, nicht mehr kontrollierbare Auseinandersetzung

hineinzugeraten. n

thomas wiegold | politik@wiwo.de

FOTO: CARO/SCHULZ





ENTSCHEIDER...

Stöß, 41, könnte Nachfolger

des Berliner Bürgermeisters

Klaus Wowereit werden. Der

SPD-Landeschef – von Beruf

Richter – muss sich noch

gegen weitere SPD-Kandidaten

durchsetzen: Fraktionschef

Raed Saleh und Senator

Michael Müller. Sein Motto:

„Arm ist nicht sexy!“

...GEGEN MACHER

Heilemann, 32, ist Investor

und Gründer. Seine erste

Internet-Firma Dailydeal

verkaufte er gemeinsam mit

seinem Bruder 2011 an

Google – für 114 Millionen

Dollar. Ihre Holding Heilemann

Ventures ist derzeit an

zehn deutschen Start-ups

beteiligt.

»Werden Sie ein Digital-Chef!«

STREITGESPRÄCH | Jan Stöß und Fabian Heilemann Der eine will Berlins neuer Bürgermeister werden,

der andere die Stadt zur Start-up-Weltmetropole machen. Aber wie? Eine Diskussion über das Vorbild

Silicon Valley, die Gründerangst deutscher Ingenieure und Verlockungen des ganz großen Geldes.

FOTO:



FOTO: ANDREAS CHUDOWSKI FÜR WIRTSCHAFTSWOCHE

Herr Stöß, Herr Heilemann, gerade sind

die Berliner Start-up-Stars, Zalando und

Rocket, an die Börse gegangen. Wer von

Ihnen beiden hat Aktien gekauft?

Stöß:(lacht) Da fangen Sie mal an!

Heilemann: Man könnte aus Lokalpatriotismus

einsteigen. Aber ich bin vor allem

im Nasdaq investiert und werde vorerst dabei

bleiben. Das upside-Potenzial der beiden

Aktien ist angesichts der Lage des Gesamtmarktes

relativ gering, das downside

hingegen erheblich. Also: nein.

Stöß: Ich kenne politisch nur upside-

Potenzial. Und im Ernst: Ich besitze gar

kein Aktienportfolio und werde jetzt auch

nicht damit anfangen. Aber die beiden

Börsengänge sind für Berlin eine Zäsur, ein

gewaltiger Schritt nach vorne, weil die Aufmerksamkeit

so groß ist – weltweit.

Herr Stöß, wenn Sie Internet-Firmen besuchen:

Was überrascht Sie da am meisten?

Stöß: Das Großartige sind die vielen Menschen

aus allen Ländern, die dort arbeiten.

Wo in Deutschland findet man das? Die

richtigen Fachleute zu finden ist für Startups

in Berlin offenbar kein Problem. Die

Marke Berlin ist unser unique selling point.

Und so muss es auch bleiben.

Heilemann: Wahrscheinlich gibt es keine

europäische Stadt, die da mithalten kann.

London, wenn überhaupt. Aber dort ist das

Leben eben absurd teurer. Diese Kombination

aus Internationalität und geringen Lebenshaltungskosten

ist genau der breeding

ground, auf dem die Szene in den letzten

fünf Jahren gewachsen ist.

Stöß: Ich habe allerdings den Ehrgeiz, dass

sich daran ein bisschen was ändert. Denn

billiges Leben hieß bisher auch zu häufig,

dass die Löhne und Gehälter niedrig sind.

Berlin wächst zwar stark, auch wirtschaftlich,

aber vor allem pro Kopf ist das Einkommen

noch zu gering. Hier müssen wir

ran. Wir wollen nicht auf ewig der größte

Nehmer im Finanzausgleich bleiben.

Sie können allerdings schlecht selbst die

Gehaltsverhandlungen übernehmen...

Stöß: Keine Sorge. Was ich möchte, ist eine

Debatte, was gute Arbeit im digitalen

Zeitalter bedeutet. Gerade in Start-ups

gelten meist keinerlei Tarifverträge, die

Grenzen zwischen angestellt und selbstständig

verwischen. Ordentliche Löhne

gehören definitiv zu guter Arbeit, wie ich

sie verstehe.

Heilemann: Es stimmt, unsere Branche ist

weitgehend tarif- und gewerkschaftsfrei.

Aber: Bei uns verfängt keine Mindestlohnforderung,

nicht in unserer Unternehmensgruppe

und auch bei anderen nicht.

Bei uns steht immer eine zwei vor dem

vierstelligen Monatsgehalt.

Einen Betriebsrat...

Heilemann: ...haben wir nicht. Hat aber

auch wenig Sinn: Wir sind nur wettbewerbsfähig,

wenn wir flexibel und extrem schnell

reagieren können. Es ist so schon schwierig

genug, zu überleben. Stellen Sie sich Finanzierungsrunden

in unserer Branche wie eine

Pyramide vor: extrem steil. Da schaffen

es nicht alle nach oben. Betriebliche Mitbestimmung

kann da für geringeres Tempo

sorgen. Im Übrigen: Wir arbeiten so intensiv

und offen mit unseren Mitarbeitern, dass

wir hier auch ohne Betriebsrat sehr gut Interessen

zum Ausgleich bringen können.

Stöß: Einspruch!

Heilemann: Bei uns herrscht eben nicht

wie in vielen alten Industrien ein hierarchisches

Verhältnis, das ausgeglichen werden

müsste. In unserem Gebäude hier arbeiten

zahlreiche junge Unternehmen.

Wer auf uns keine Lust mehr haben sollte,

geht nur eine Hausnummer weiter, viel-

»Geld geben ist

doch keine

Staatsaufgabe!«

Jan Stöß

leicht nur eine Etage. Das Ringen um gute

Programmierer oder Online-Marketingprofis

ist echt kein Spaß.

Stöß: Ich bleibe trotzdem beim Einspruch.

Betriebliche Mitbestimmung muss auch in

Ihrer Branche zur Regel werden. Solange

es aufwärts geht, spielt die Organisation

der Arbeitnehmer oft keine Rolle, aber

wenn es schwierig wird, sieht das schnell

anders aus. Wenn jemand gekündigt wird,

gibt es eben doch wieder eine Hierarchie.

Vizekanzler Sigmar Gabriel will den „Silicon-Valley-Kapitalismus

zähmen“. Können

Sie das verstehen, Herr Heilemann?

Heilemann: Ich kann mir zumindest vorstellen,

was er meint. Etwas wie Google,

Amazon und Facebook hat es in der Wirtschaftsgeschichte

noch nicht geben. Selbst

Rockefeller und Ford haben nie die ganze

Welt derart dominiert. Das muss man ohne

Verklärung analysieren, aber bitte auch ohne

Verdammung. In erster Linie sind das

extrem erfolgreiche Unternehmen, weil sie

Dienste anbieten, die Milliarden von Menschen

nutzen wollen.

Stöß: Aber die problematischen Fragen

sind doch unübersehbar: Google hat rund

95 Prozent Marktanteil. Es ist nicht nur eine

Suchmaschine, sondern auch Wettbewerber

vieler Dienste, die darauf angewiesen

sind, dass sie per Google-Suche gefunden

werden. Hier hat ein privates Unternehmen

faktisch ein Monopol, und die Spielregeln

sind nicht klar. Deshalb hat Gabriel

recht, wenn er diese Fragen aufwirft.

Was überwiegt denn: Die Probleme? Oder

der Optimismus, der Gründergeist?

Stöß: Aus Berliner Sicht überwiegt der Optimismus.

Für Berlin ist das Internet eine

Erfolgsgeschichte, die wir fortsetzen wollen.

Alles, was der Start-up-Szene hier in

der Stadt hilft zu bleiben, zu wachsen und

neue Jobs zu schaffen, sollten wir tun. Aber

wir verschließen nicht die Augen vor den

Risiken, die wir politisch angehen müssen.

Herr Heilemann, Sie haben in Stanford

promoviert, für Google gearbeitet. Was

haben Sie da gelernt?

Heilemann: Nationale Lösungen sind

schwieriger als früher. Datenschutz, Monopole,

auch Besteuerung, all das müssen wir

in globaler Perspektive denken. Es hat

Gründe, warum die großen Venture-Capital-Deals

nicht in Deutschland gemacht

werden, sondern über Luxemburg, London

oder Delaware laufen. Das regulatorische

Korsett und die Anlage-Richtlinien für

institutionelle Anleger hierzulande schrecken

ab. Deswegen fehlt uns bis heute eine

florierende Wagniskapitalbranche.

Was soll Politik da tun? Und was lassen?

Heilemann: Ganz ehrlich: Am Anfang ist

Politik ein irrelevanter Faktor. Bürokratie

und rechtlicher Rahmen bestimmen vielleicht

über zwei bis drei Prozent meines Erfolgs.

Mindestens 95 Prozent gründen dagegen

auf unsere Technologie, dem Marketing

und dem Vertrieb, also der operativen

execution der Geschäftsidee.

Stöß: Seien wir realistisch: Die Leute gründen

nicht in Berlin, weil wir die weltweit

schnellste Verwaltung haben, sondern weil

die Stadt eben so großartig ist, weltläufig,

wild und aufregend. Wir müssen also alles

tun, damit dieser Geist erhalten bleibt.

Heilemann: Da bin ich ganz bei Ihnen.

Stöß: Dann dürfen wir gesellschaftliche

Freiräume nicht zerstören, müssen freie Flächen

erhalten, Zufall geschehen lassen. Und

trotzdem gute Politik machen: Räume und

Grundstücke sollte die Stadt auch für diejenigen

reservieren, die zwar nicht am meisten

zahlen, aber das kreativste Konzept haben.

Wir sollten dafür sorgen, dass in unseren

Behörden Englisch gesprochen wird.

»




»

Und wir brauchen endlich eine funktionierende

one-stop agency für Gründer.

Den Berlin-Hype in allen Ehren, aber im

Silicon Valley wird 25-mal mehr Geld investiert

als hier. Wie soll sich das ändern?

Heilemann: Wenn wir in Berlin Firmen

aufbauen wollen, die ernsthaft in der Weltliga

mitspielen können, brauchen wir

zweierlei: Talente und Kapital. Beim Geld

hat sich einiges zum Guten getan, gerade

wenn es um die Startphase geht. Unser

Problem ist der Schritt danach, das Wachstum.

Eine halbe oder Dreiviertelmillion

einzusammeln, ist nicht das Thema. Aber

bei zwei bis drei Millionen wird es eng.

Das müssen Sie erklären.

Heilemann: Institutionelle Venture-Capital-player,

die das Vermögen von Investoren

verwalten, finden in Deutschland derzeit

keine guten steuerlichen und rechtlichen

Rahmenbedingungen. Wie werden

die Erträge der Venture-Fonds selbst und

die Gewinnbeteiligungen der Fonds-Manager

besteuert? Das sind standortpolitisch

gesehen sehr kritische Fragen. Das

Gros des US-Venture-Capital kommt doch

von Versicherern, Pensionsfonds und Banken,

weil sie Anlage-Richtlinien haben, die

ihnen zu einem gewissen Prozentsatz auch

die Investition in alternative Asset-Klassen

ermöglichen. In Deutschland ist das anders.

Und das ist ein strukturelles Problem

für unser digitales Ökosystem.

Stöß: Langsam, Berlin muss selbst investieren.

Dafür benötigen wir ebenfalls Geld.

Deshalb können wir Ihnen und anderen

bei Steuererleichterungen nicht allzu weit

entgegenkommen. Ich setze eher auf Ausrufezeichen

wie Rocket. Geld geben ist ja

keine Staatsaufgabe.

Heilemann: Da sind wir uns einig.

Stöß: Danke. Sie sind doch ein gutes Beispiel

für die Kraft von Traditionen: Ein junger

Mann, der eine Vision hat, die er trotz

aller Hürden durchzieht. 1847 hat nicht

weit von hier ein Mann namens Werner

von Siemens eine Telegrafen-Werkstatt

aufgebaut. Gründen liegt einfach in der

DNA dieser Stadt.

Damit sind wir bei Talenten: Was fehlt der

Humboldt-Universität, was Stanford hat?

Heilemann: Da herrscht ein riesiger kultureller

Unterschied. Die Helden dort heißen

Mark Zuckerberg, Steve Jobs oder Larry

Page. Das sind die Sterne am Firmament

von Nordkalifornien. Jeder will der nächste

sein, der da oben funkelt.

Hier arbeiten die Leute lieber beim Staat.

Heilemann: Nicht nur. Wir wollten mal mit

der RWTH Aachen ein Projekt aufbauen.

»In der Politik

würde ich

wahnsinnig«

Fabian Heilemann

Das scheiterte, weil deutsche Ingenieure –

brillante Leute – eben nicht das Risiko der

Selbstständigkeit lieben, sondern Siemens,

Porsche oder Bosch.

Und das heißt?

Heilemann: In Deutschland gründen immer

noch überwiegend BWLer. Schauen

Sie sich die wichtigsten Köpfe des vergangenen

Jahrzehnts doch mal an, da finden

Sie immer wieder eine Uni in der Vita: die

Business School WHU in Vallendar. Im Valley

ist es genau andersrum: Da sind die

Programmierer und Tech-Nerds die Stars.

Manager kauft man sich eben ein, weil

man sie braucht.

Stöß: Sehen wir das doch positiv. Wir bieten

andere Chancen. Hier können motivierte

Leute in kleinen Unternehmen Großes

bewegen. Das Leben ist noch günstig,

es gibt keine Studiengebühren. Dabei soll

es auch bleiben. Ich würde mir nur noch

mehr Berliner Absolventen wünschen, die

ihren ersten Job nicht woanders suchen.

Häufig erlebt man unter Netzprofis Belustigung

über digitale Analphabeten in der

Politik. Empfinden Sie beide das auch so?

Heilemann: Ich will Ihrer Analyse nicht

widersprechen, aber ich persönlich sehe

das anders. Ich habe selber in meiner Jugend

Politik gemacht und habe Freunde,

die heute Landtags- oder Bundestagsabgeordnete

sind. Um Deutschland als Digital-

»Gründen liegt

einfach in der

DNA der Stadt«

Jan Stöß

Standort zu stärken, investiere ich Zeit, in

der ich Politikern meine Ansichten vermittele.

Nur für mich selber wäre Politik

nichts. Ständig Kompromisse schließen,

diskutieren, kaum Ergebnisse – ich würde

wahnsinnig werden.

Stöß: Manchmal gibt es diese Verachtung,

ja. Dagegen hilft nur miteinander sprechen.

Der Graben darf nicht weiter aufreißen.

Wenn wir für die Internet-Szene gute

Politik machen sollen, dann brauchen wir

ernsthaften Input.

Ist hier unter Wowereit genug passiert?

Stöß:Lassen Sie uns über die Zukunft sprechen

und nicht über die Vergangenheit.

Wenn ich Regierender Bürgermeister werde,

dann wird die Internet-Wirtschaft einer

meiner Schwerpunkte. Ich will einen nachhaltigen

Aufschwung.

Gutes Stichwort: Nicht alle Gründer legen

auf ein nachhaltiges Geschäftsmodell

Wert. Die suchen lieber den schnellen

Exit, um mit ein paar Millionen aus dem

Firmenverkauf das Leben zu genießen.

Heilemann: Das sehe ich komplett anders.

Mehr als 300 Millionen Euro fließen durchschnittlich

jedes Jahr nach Berlin in Startups.

Damit werden Unternehmenswerte

geschaffen, die beim Zwei- bis Dreifachen

der Investitionssumme liegen. Hier wird

unterm Strich definitiv kein Geld vernichtet.

Ich wehre mich auch gegen dieses Zerrbild

von Gründern, die zu schnell zu reich

geworden sind. Die große Mehrzahl gibt

weiter Gas. Ich persönlich sitze nach wie

vor jeden Morgen um neun am Ikea-

Schreibtisch und arbeite oft bis in die

Nacht, investiere und gründe neue Unternehmen.

Mit all den Rückschlägen und

Frustrationen, die das manchmal mit sich

bringt. Das müsste ich nicht. Ich könnte

auch auf Sylt oder an der Côte d’Azur rumhängen.

Tue ich aber nicht.

Herr Heilemann ist durch den Verkauf seiner

Firma zum Millionär geworden. Ist das

eigentlich eine Geschichte, die Ihr sozialdemokratisches

Herz erwärmt, Herr Stöß?

Stöß: (lacht) Wenn er jetzt noch einen Betriebsrat

bekommt, dann ja!

Heilemann: Wenn ich Ihnen im Gegenzug

auch noch einen Rat geben darf: Herr Wowereit

hat uns mit einem Ohr zugehört,

aber mit mehr auch nicht. Wenn Sie sein

Nachfolger werden, dann machen Sie die

Internet-Wirtschaft wirklich zu Ihrem dominierenden

Thema. Reden Sie nicht nur

darüber. Werden Sie der Digital-Regierungschef

Deutschlands! Nur so kann Berlin

sich sanieren.

n

max.haerder@wiwo.de | Berlin

FOTO: ANDREAS CHUDOWSKI FÜR WIRTSCHAFTSWOCHE





Behördenstriptease

DATENSCHUTZ | Als erstes Bundesland verpflichtet Hamburg

seine Behörden, alle Dokumente offenzulegen. Datenschützer

feiern das Transparenzgesetz und fordern die Ausweitung.

Doch der Praxistest zeigt: Sorge ist angebracht.

Schatz in der Hand Der Hamburger Piraten-Politiker Burkhard Masseida

Als einer der Ersten wird Christoph

von Rauchhaupt durchleuchtet. Insgesamt

43 925 Euro und 48 Cent hat

der Hamburger Arzt von der städtischen

Denkmalbehörde seit 2012 erhalten, um

eine historische Immobilie zu Wohnzwecken

umzubauen und zu sanieren. Zu viel?

Völlig in Ordnung? Darüber können sich

ab sofort seine Nachbarn oder Patienten

den Kopf zerbrechen. Denn seit dem 6. Oktober

ist diese Information öffentlich.

Seit einer Woche gilt in Hamburg das

Transparenzgesetz. Alle Behördendokumente,

deren Nutzung nicht auf den

Dienstgebrauch beschränkt wird, müssen

nun online veröffentlicht werden. Maschinenlesbar

und mit Suchfunktion. Unternehmen,

die Aufgaben der Daseinsvorsorge

übernehmen, sind ebenfalls betroffen.

Das Denkmalschutzamt hat den Anfang

gemacht: Am Montagmorgen stellten die

Beamten eine Liste aller Zuwendungsempfänger

der vergangenen zwei Jahre online.

Seitdem folgten über 100 weitere Dokumente,

gut 26 000 waren zuvor bereits zu

Testzwecken veröffentlicht worden. Das

Gesetz ist ein absolutes Novum. In der Slowakei,

wo die Idee ihren Ursprung hat, ist

nur ein kleiner Teil aller behördlichen Dokumente

betroffen. Datenschützer sind begeistert,

fordern eine flächendeckende

Einführung. In mehreren Bundesländern

sind Gesetze nach Hamburger Vorbild geplant.

Dabei ist schon nach einer Woche

absehbar, dass der Hamburger Feldversuch

mittelfristig vor allem eines offenbaren

wird: die Risiken, die im Transparenzjubel

untergehen.

Burkhard Masseida wird einer der regelmäßigen

Gäste auf der Plattform sein. „Ich

interessiere mich vor allem für die Daten

über die Arbeit der Hamburger Polizei“,

sagt Masseida. Der 40-Jährige arbeitet als

Türsteher, im kommenden Jahr soll er nebenbei

die Hamburger Piratenpartei als

Spitzenkandidat in die Bürgerschaftswahl

führen. Er ist einer der Erfinder des Gesetzes,

im Herbst 2011 hat Masseida selbst

mehr als 1500 Unterschriften gesammelt,

um aus der Idee ein Bürgerbegehren zu

machen. Am Anfang hatte er die Initiative

„Mehr Demokratie“ an seiner Seite, später

kamen Transparency und der Chaos Computer

Club hinzu. Um die Überparteilichkeit

zu ermöglichen, zogen sich die Piraten

dann aus der Projektspitze zurück. Das

Thema Transparenz hat seine Partei groß

gemacht.

NUR EIN WERKZEUG

Jetzt ist das Gesetz da und die Partei längst

nicht mehr groß. Masseida ist dennoch begeistert:

„Das Portal wird einen Paradigmenwechsel

einläuten“, sagt er. „Die Behörden

werden merken, dass Offenheit ihnen

nicht schadet.“ Zumindest Renate Mitterhuber

hat er schon überzeugt. Die stellvertretende

Leiterin der IT-Abteilung der

Hamburger Finanzbehörde hat die Umsetzung

des Gesetzes koordiniert. „Von immer

mehr Kollegen bekomme ich positive

Rückmeldungen, denn auch wir erhalten

durch das Portal einen neuen Überblick

über unsere eigenen Aktivitäten.“

So bunt wie das Behördenleben ist der

erste Eindruck von der Plattform. Nach

dem Denkmalschutzamt hat die Behörde

für Stadtentwicklung die „Kooperationsvereinbarung

mit der Vattenfall-Gruppe“

ins Netz gestellt, wenig später das Personalamt

die „Dienstvereinbarung über verlängerte

Mittagspausen“. Da ist zu lesen,

dass die Mitarbeiter ihre Pause von den regulären

30 Minuten auf bis zu zwei Stunden

ausweiten dürfen, wenn sie es anderswo

durch die Mehrarbeit reinholen. Wenig

später folgt die „Anstaltsverfügung“ der Sozialtherapeutischen

Anstalt Hamburg über

die Einrichtung von „DVD-Gruppen“. Insassen

und Sicherheitsverwahrte dürfen

demnach DVDs anschauen – aber nur gemeinsam.

Und: „In der Regel sind Filme

mit einer FSK-Zulassung ,ab 18 Jahren‘

nicht geeignet.“ Und solche Sachen sollen

die Hamburger jetzt täglich zum Morgenkaffee

studieren?

FOTO: ARNE WEYCHARDT FÜR WIRTSCHAFTSWOCHE



Die Transparenz

ist da, doch die

Partei ist weg, die

das Thema erfand

„Wir haben da ein Werkzeug geschaffen,

mit dem jeder arbeiten kann, wenn es nötig

ist“, erklärt Masseida. „Wenn Sie eine

Kettensäge kaufen, laufen Sie ja auch nicht

gleich in den Wald und machen alle Bäume

platt.“ Schon recht, und dennoch zeigen

gerade diese banalen Beispiele, dass

die allumfassende Transparenz etwas

Grundsätzliches verändern könnte im Umgang

zwischen Bürgern und Staat. Vertrauen

in die Arbeit der Behörden wird durch

die Illusion umfassender Kontrolle ersetzt.

Die Kontrolle des Staats durch seine

Bürger ist ein hehres Ziel, für das es bereits

einige Instrumente gibt. Das Informationsfreiheitsgesetz

garantiert, dass auf

konkrete Anfragen ziemlich umfassende

Antworten folgen müssen. „Wir müssen

wegkommen von dieser Rolle als Bittsteller,

wo der Bürger im Prinzip als Querulant

gesehen wird“, sagt Masseida. Bisher

musste der Bürger sich rechtfertigen, warum

er etwas wissen will. Ab jetzt soll der

Staat begründen, wenn er Dinge nicht verraten

will.

Das ist mit dem Gesetz zweifellos gelungen.

Doch vor lauter Begeisterung über die

Vorzüge der Offenheit wurde wohl vergessen,

dass diese auch jemanden bloßstellen

kann: den Menschen dahinter. „Wenn ich

eine Ausschreibung der Stadt gewinne,

kann ab sofort jeder Konkurrent sehen,

mit welchen Preisen ich kalkuliere“, sagt

Tobias Bergmann, Geschäftsführer des

Hamburger Beratungsunternehmens

nordlicht consultants. Zwar gilt das Transparenzgesetz

für alle Aufträge in gleicher

Weise, aber eben nur innerhalb Hamburgs.

„Ein Unternehmer aus Bayern kann

seine Kalkulation darauf abstimmen, ohne

dass ich Ähnliches über seine Angebote

wüsste“, sagt Bergmann. Zwar dürfen Unternehmen

der Verwaltung vorschlagen,

was in einem Vertrag geschwärzt werden

soll, die Entscheidung aber verbleibt bei

den Beamten. So erfährt man auf dem

Transparenzportal, dass das Ingenieurbüro

WKC Hamburg für die „Instandsetzungsplanung

für die 85 Meter lange

Kaimauer am Lotsekai“ insgesamt 130 827

Euro erhalten hat. Wäre es ein Wunder,

wenn bei der nächsten Kaimauer einer

129 000 Euro bietet?

Selbst wenn es nicht zu solchen direkten

Folgen kommt, ändern wird sich der Geist,

der durch die Behördenflure weht. Am

Dienstag folgte das Dokument „Hausordnung

der Behörde für Justiz und Gleichstellung“.

Punkt 11.3.2: „Das Abstellen von

Fahrrädern in Büros oder auf Verkehrsflächen

innerhalb des Dienstgebäudes ist untersagt.“

Oder 11.4: „In die Papierkörbe

sind nur Papierabfälle zu entsorgen.“ Geht

jetzt ein Bürger hin und schwärzt einen

Mitarbeiter wegen solcher Verstöße an,

wenn der sein Begehren ablehnt? Wer zur

Blockwartmentalität neigt, dem eröffnen

sich ganz neue Betätigungsfelder.

Bis auf Weiteres scheint der Hamburger

im Allgemeinen noch recht harmlose Ziele

zu verfolgen: Der meistgesuchte Begriff in

den ersten Tagen lautete „Baumkataster“. n

konrad.fischer@wiwo.de



Fürsorge Fehlanzeige

UKRAINE | Das Auswärtige Amt stellt Mitarbeiter an, die im OSZE-

Auftrag den Krieg beobachten – für viel Geld und wenig Sicherheit.

der Bund jener strengen Fürsorgepflichten,

denen private Arbeitgeber über das Arbeitsrecht

unterliegen. Anders als Soldaten

fehle OSZE-Beobachtern jegliche soziale

Absicherung. „Das mag formal legal sein,

legitim ist es nicht“, so Abeln.

Rechtswissenschaftler Holger Berens

warnt, vertraglich sei „in keiner Weise geregelt,

wer für Fürsorgepflichten am Einsatzort

verantwortlich ist“, so der Experte für Mitarbeiterentsendung,

der an der Rheinischen

Fachhochschule in Köln lehrt. Bei Verletzung

dieser Pflichten könne „Schadensersatz

und unter Umständen Schmerzensgeld

verlangt werden“. Die OSZE verweist auf Anfrage

an das Auswärtige Amt. Dort verweist

man auf das Gesetz aus dem Jahre 2009, das

„zahlreiche Fürsorgeleistungen“ vorsehe.

Jeder, den Deutschland auf die Mission in

der Ukraine schicke, mache dies „freiwillig

und in voller Kenntnis der Lage vor Ort“.

Als neulich die Neuen kamen, blickten

sie zum Einstand in Gewehrläufe

prorussischer Separatisten. In Kiew

müssen sie das Navi falsch eingenordet haben

– jedenfalls führte der Weg die Beobachter

nicht ins Camp der Organisation für

Sicherheit und Zusammenarbeit in Europa

(OSZE), sondern direkt an die Front. Rings

um den Geländewagen knallten Schüsse,

irgendwo detonierten Granaten. Schließlich

stoppten bewaffnete Rebellen die vier

Zivilisten am Checkpoint – mitten in der

Nacht, und keiner sprach Russisch.

Diese Neulinge hatten Glück: An jenem

Abend konnten sie heimkehren, niemand

wurde entführt. Noch mehr Fortune hatten

Kollegen einige Tage später, als ukrainische

Soldaten OSZE-Jeeps unter Beschuss nahmen.

Nur die Panzerung rettete fünf Mann

das Leben. Nein, gefahrlos ist die „Special

Monitoring“-Mission in der Ukraine nicht.

„Ständig passiert etwas“, sagt ein Teilnehmer.

„Es ist ein Wunder, dass es bisher weder

Tote noch Verletzte gab.“

Sofern es dazu kommt, wäre es ihr Pech.

Die Bundesregierung und andere EU-Länder

bestücken OSZE-Missionen mit Personal,

das an Kurzzeitverträge ohne jegliche

Fürsorgeverpflichtung und mit minimalen

Sozialleistungen geknebelt ist. Das Auswärtige

Amt zahlt Beobachtern kein Gehalt,

sondern eine Aufwandsentschädigung,

die OSZE überweist Verpflegungspauschalen.

So kommt ein deutscher Be-

Unter Beschuss Zivile Beobachter der OSZE

befinden sich plötzlich mitten im Krieg

obachter auf 7000 Euro brutto – ein hübsches

Salär für Uni-Absolventen. Doch Risiken

in Krisenregionen tragen die Beobachter:

Sie verpflichten sich laut einem der

WirtschaftsWoche vorliegenden Vertrag,

„eine Krankenversicherung abzuschließen,

die die besonderen Risiken des Einsatzes

abdeckt“. Auf Anfrage teilt die OSZE

mit, man habe Verträge mit Versicherern

und vermittle psychologische Beratung.

Arbeitsrechtler haben da ihre Zweifel. In

der Praxis schließe jeder Versicherer Risiken

in Kriegsgebieten von Leistungen aus,

sagt Christoph Abeln, Chef einer gleichnamigen

Berliner Kanzlei. Es sei „gesetzlich

fixierter Widersinn“, was der Bund per Gesetz

zur „Regelung von Sekundierungen im

Rahmen von Einsätzen der zivilen Krisenprävention“

nicht nur für OSZE-Missionen

festschreibt: Ausgerechnet gegenüber Mitarbeitern

in Krisengebieten entzieht sich

250 Kräfte

der OSZE sind in der

Ukraine im Einsatz

MITTEN IM KRIEG

Im Moment setzt die OSZE in der Ukraine

250 Kräfte ein – darunter 17 Deutsche. Für

250 weitere läuft eine Ausschreibung, die

Neuen sollen Erfahrung bei der Überwachung

von Waffenstillständen mitbringen.

Viele Freiwillige sind in umkämpften Ostgebieten

der Ukraine unterwegs, sprechen

mit Soldaten und Rebellen, befragen Anwohner.

Einer von ihnen ist Bruno Brückmann;

seinen wahren Namen will er nicht

gedruckt sehen. „Mit friedlichem Beobachten

hat diese Mission nichts zu tun“, sagt er.

„Wir stecken mitten in einem Krieg mit

Mörsern und Granaten.“ Nie habe er einen

Einsatz erlebt, der „so dilettantisch vorbereitet

und begleitet wurde wie dieser“, sagt

er in Richtung der OSZE-Führung in Wien.

Dort heißt es, der Einsatz „ist und bleibt eine

zivile Mission“. Die Sicherheitslage werde

ständig überprüft, es gebe „angemessene

Maßnahmen zur Risikominimierung“.

Friedrich Haas kennt die Ukraine. Er ist

Chef der Bielefelder Sicherheitsberatung

AKE, war in Beobachtermissionen tätig

und begleitet nun Fernsehteams in den Osten

des Landes. „Vielen Beobachtern fehlt

die Erfahrung, sie unterschätzen leicht die

Gefahr.“ Wer bei früheren Einsätzen dabei

gewesen sei, habe sich auf Armeen verlassen

können: Wer sich im Kosovo in ein Minenfeld

verirre, den hole die Truppe ab. In

der Ukraine nicht: „Da werden Sie nicht

einmal bei einem Beinbruch versorgt.“ Bei

der OSZE heißt es, man baue mit der Vergrößerung

der Mission eine medizinische

Versorgung vor Ort auf. Das tut auch not. n

florian.willershausen@wiwo.de | Berlin, thomas kuhn

FOTO: CORBIS IMAGES/ITAR TASS/SAZONCHIK KONSTANTIN



FOTOS: SAMMY HART, WERNER SCHUERING FÜR WIRTSCHAFTSWOCHE, BERLINPRESSPHOTO/HENNING SCHACHT

PARIS | Die Regierung

spart an der

Kinderprämie –

Eltern schlagen

Alarm. Von Karin

Finkenzeller

Kindersegen

auf der Kippe

Frankreich, du hast es

besser. Zumindest was

die Geburtenrate angeht,

schien das bisher zu stimmen.

Mit 1,99 Kindern

pro Frau liegt Frankreich

weit vor Deutschland und gilt als leuchtendes

Vorbild, was die Vereinbarung von

Beruf und Familie angeht. Da wird zwar

ausgeblendet, dass auch die Nachbarn

ein Krippenplatzproblem haben und Kinder

in ihren Horten häufig kein Fleckchen

Grün sehen. Aber es ist schon richtig: Die

Drei-Kind-Familie ist in Frankreich nicht

ungewöhnlich. Doch jetzt fürchten die

Nachbarn um ihre hohe Geburtenrate.

Weil die Kassen leer sind, will die Regierung

die Prämie ab dem zweiten Kind

von derzeit 923 Euro um zwei Drittel senken

– zumindest bei Familien, die sich

das leisten können. Zudem soll die Erziehungszeit

von derzeit drei Jahren auf 18

Monate reduziert werden, wenn nur ein

Elternteil die Auszeit nimmt. Offiziell soll

dies Väter dazu animieren, sich ebenfalls

ausgiebig mit dem Nachwuchs zu beschäftigen.

Insgeheim aber hofft die

Regierung darauf, dass dies nicht klappt

und sie 300 bis 400 Millionen Euro pro

Jahr einsparen kann. Schon empören

sich Experten und Vorsitzende von Elternvereinigungen.

Französische Paare könnten,

so die einhellige Befürchtung, es

sich künftig dreimal überlegen, Kinder zu

kriegen oder den Zeitpunkt dafür weit

nach hinten verschieben.

Charles de Gaulle würde sich im Grab

umdrehen. Der erste Präsident nach dem

Zweiten Weltkrieg hatte die Geburtenförderprogramme

doch eingeführt, damit

viele, viele Franzosen nie wieder von den

Deutschen überrannt würden.

Karin Finkenzeller ist Frankreich-

Korrespondentin der WirtschaftsWoche.

BERLIN INTERN | Nicht Politik verdirbt den Charakter,

sondern Charaktere verderben die Politik. Beim

Journalismus ist es nicht anders. Von Henning Krumrey

Kohle mit Kohl

Der politische Kampf war sein

Lebenselixier, nichts Menschliches

war ihm hier fremd, etliche

Intrigen hat er erlitten, mindestens

genauso viele angezettelt. Auf seine

alten Tage wird Helmut Kohl aber noch

Hauptperson eines Eifersuchtsdramas.

Als enttäuschter Liebhaber drängt der

Journalist Heribert Schwan ins Rampenlicht,

den Kohl als Geistschreiber für seine

Memoiren angeheuert hatte. Zwischen

2001 und 2002 trafen sich der abgewählte

Geht doch Kanzlerin Merkel hat die Gabel

– anders als Kohl damals klagte – im Griff

Bundeskanzler und der auserwählte Autor

zu 105 Sitzungen, meist im Hobbykeller

des berühmten Oggersheimer Bungalows.

Schwan zeichnete die Gespräche auf

Tonkassetten auf. Danach ging’s an die

Produktion der ersten drei Bände; ab 2004

verzichtete Schwan auf Hausbesuche, um

Kohls neuer Partnerin Maike Richter aus

dem Weg zu gehen. 2009 erhielt er Hausverbot,

just als er mit der ersten Hälfte des

vierten Bandes aufwarten wollte.

Wut und Rache müssen Schwan treiben,

wenn er die bösesten Kommentare und klaren

Einordnungen des Einheitskanzlers veröffentlicht

– ohne Absprache. Gleichwohl

sieht sich Schwan berechtigt, die besonders

klingenden Sprüche in ebensolche Münze

umzuwandeln. „Ich bin der, der das Vermächtnis

verwalten kann, so habe ich mich

empfunden.“ Diese Rolle beansprucht inzwischen

freilich auch Maike Kohl-Richter.

Schwans Partner in der Aufbereitung und

Vermarktung der Kohl’schen Tiraden ist der

Autor und Filmemacher Tilman Jens. Ihm

gelingt das Kunststück, bereits zum dritten

Mal mit dem (Ab-)Leben eines Menschen

ein Geschäft zu machen. Als „Stern“-Reporter

war er nach dem Tod des Schriftstellers

Uwe Johnson in dessen Haus in England

eingedrungen, um Material zu sammeln.

Nach der illegalen Recherche endete seine

Karriere bei der Illustrierten. Zwischen 2008

und 2010 konnte er aus der Alzheimer-

Erkrankung seines Vaters, des Germanisten,

Moralphilosophen und -apostels Walter

Jens, Aufsehen und Kapital schlagen. Und

nun also Kohls „Vermächtnis“. Gemein haben

alle drei Objekte von Jens’ Neugier, dass

sie sich nicht mehr selbst wehren können.

Kein Zweifel: Kohl wird all die süffigen

Beschimpfungen so gesagt haben. Sie decken

sich mit vielen, die er bei vertraulichen

Gesprächen im Büro, am Vorabend von

Parteitagen, in kleiner Runde oder bei arrangierten

Abendessen in der pfälzischen

Heimat mit Wonne unter die Journalisten

brachte. Kein Geheimnis beispielsweise ist,

dass der frühere Fraktionsvorsitzende

Friedrich Merz sich vom CDU-Patriarchen

wie ein dummer Junge behandelt fühlte

und sich Kohls gönnerhaft-herablassendes

DuSie („Merz, gib mal ...“) verbat. Ihn beschimpft

der Senior als „politisches Kleinkind“.

Den späteren Minister- und Bundespräsidenten

Christian Wulff hatte er vor

dessen Aufstieg so oft und vernehmbar als

Niete charakterisiert, dass Wulff sich am

Abend seines niedersächsischen Wahlsieges

im Frühjahr 2003 kurz nach 18 Uhr bei

Kohl telefonisch mit den Worten meldete:

„Hier spricht der Loser aus Hannover.“

Als wollte er die Brisanz seines Vertrauensbruchs

herunterspielen, sagt Schwan:

„Wer Kohl ein bisschen kennt, für den bietet

das Buch nichts Neues.“ Da hat er recht.

Schwan behauptet, Kohl würde ihm auf

die Schulter klopfen und ausrufen: „Volksschriftsteller,

Gratulation!“ Doch wer Kohl

kennt, der ahnt, dass er Schwans Verhalten

zwar eindeutig, aber anders werten würde.

Er würde einfach den einen Vokal in dessen

Namen durch zwei andere ersetzen.



Der Volkswirt

KOMMENTAR | In ihrem Herbstgutachten bestätigen die führenden Wirtschaftsforschungsinstitute

den Abwärtstrend der deutschen Wirtschaft. Zugleich warnen

sie davor, die geldpolitischen Schleusen weiter zu öffnen und breit angelegte

öffentliche Investitionsprogramme aufzulegen. Von Malte Fischer

Ende der Kuschel-Konjunktur

War es nicht ein tolles

Gefühl, als uns

vor wenigen Monaten

noch fast

täglich Nachrichten von einer

kräftig wachsenden Wirtschaft,

neuen Beschäftigungsrekorden

und steigenden Einkommen

das Gefühl vermittelten: Es

geht uns gut – und morgen

wird es uns noch besser gehen?

Während um uns herum

in Europa Krise angesagt war,

wähnten wir uns in Deutschland

auf einer Insel der Wirtschafts-Glückseligen.

Die Krise

nahmen wir allenfalls televisionär

wahr oder – mit einem

Schuss Ferienlaune gepaart –

als Urlauber am Mittelmeer.

SCHLUSS MIT LUSTIG

Doch jetzt ist es mit der bundesdeutschen

Kuschel-Konjunktur

vorbei. Im Tagesrhythmus prasseln

Horrormeldungen aus der

Wirtschaft auf uns nieder. Im

August brachen die Aufträge in

der Industrie ein, die Produktion

sank, und auch im Export – der

Paradedisziplin der deutschen

Wirtschaft – ging es steil bergab.

Daran mag die ungewöhnliche

Lage der Sommerferien eine

Teilschuld tragen. Doch auch

der mittelfristige Trend der Konjunktur

zeigt nach unten. Das

bestätigten in der vergangenen

Woche die führenden Wirtschaftsforschungsinstitute

in ihrem

Herbstgutachten. Darin

prognostizieren sie für dieses

Jahr nur noch ein Wachstum

des realen Bruttoinlandsprodukts

(BIP) von 1,3 Prozent, im

nächsten Jahr dürfte die Rate

auf 1,2 Prozent sinken. Ausschlaggebend

für das unsanfte

Bremsmanöver ist die erlahmende

Weltwirtschaft. In den

Ländern der Euro-Zone, die den

wichtigsten Absatzmarkt für die

deutschen Unternehmen bilden,

stagniert die Wirtschaft; in den

Schwellenländern hat sie erheblich

an Dynamik eingebüßt. Nur in

den USA und in Großbritannien

dreht sich der Konjunkturmotor –

künstlich angekurbelt durch

Niedrigzinsen – etwas schneller.

Die trüben Absatzaussichten und

die internationalen Konflikte

(Ukraine, Irak) liegen wie Mehltau

auf den Investitionsplanungen der

Unternehmen. „Kaum etwas

spricht dafür, dass sich die Investitionszurückhaltung

bald legen

wird“, schreiben die Institute in

Weniger Wachstum, mehr Arbeitslose

Bruttoinlandsprodukt und Arbeitslose in Deutschland

4

3

2

1

0

ihrem Gutachten. Die Folgen werden

auch auf dem Arbeitsmarkt

zu spüren sein. Die Institutsökonomen

rechnen für nächstes Jahr

mit einem Anstieg der Arbeitslosenzahl

um 56 000 (siehe Grafik).

KEIN AKTIONISMUS

Angesichts der konjunkturellen

Tristesse kann es nicht verwundern,

dass in den Büros der Europäischen

Zentralbank (EZB) und

der Berliner Ministerien die

Alarmglocken läuten. Während

man in Frankfurt erwägt, die Geldschleusen

noch weiter zu öffnen,

Bruttoinlandsprodukt 1 Arbeitslose 2

2010 2011 2012 2013 2014 3 2015 3

1 Veränderung gegenüber dem Vorjahr in Prozent; 2 in Millionen; 3 Prognose;

Quelle: Gemeinschaftsdiagnose

3,3

3,1

2,9

2,7

2,5

terkarieren die Bestrebungen der

Bankenunion, Eigentümer und

Gläubiger der Banken im Krisenfall

die Verluste tragen zu lassen.

Zudem reizten die Käufe die Banken

zu noch riskanteren Finanzgeschäften

an. Zu den an den Finanzmärkten

heiß diskutierten

Käufen von Staatsanleihen durch

die EZB schweigen die Institute

jedoch. Dieses Instrument stünde

„derzeit aus politischen Gründen

nicht zur Verfügung“, heißt es im

Gutachten. Diese Einschätzung ist

naiv. Die Erfahrung hat gezeigt,

dass sich die EZB über alle politi-

sinniert man in Berlin über punktuelle

Entlastungen für die Wirtschaft.

Zu Recht warnen die Institute

daher davor, in der Geld- und

Finanzpolitik nun in blindem Aktionismus

zu verfallen. Ausgesprochen

kritisch gehen sie mit der

Geldpolitik der EZB ins Gericht.

Sie habe ihre Möglichkeiten zur

Stimulierung der Konjunktur ausgeschöpft.

Weiter gehende Maßnahmen

richteten mehr Schaden

an, als sie Nutzen stiften. Die von

der EZB angekündigten Käufe von

forderungsbesicherten Wertpapieren

stellen nach Ansicht der Institute

eine „Altlastenbereinigung

der Bankbilanzen“ dar und konschen

Einwände hinwegsetzt

und selbstermächtigend ihren

geldpolitischen Handlungsspielraum

über die gültigen Rechtsnormen

hinweg ausweitet, wenn

ihr dies opportun erscheint. Hier

hätte man sich ein kritisches

Wort der Institute gewünscht.

Blieb dies aus, weil es keinen

Konsens in der Sache gab?

FEHLENDER MUT

Den Finanzpolitikern empfehlen

die Institute, auf groß angelegte

Konjunkturprogramme zu verzichten,

wie sie von Politikern

aus Frankreich, Italien und den

USA immer wieder gefordert

werden. Stattdessen sollte die

Regierung die sich abzeichnenden

Budgetüberschüsse nutzen,

um die Steuerbelastung etwa

durch den Abbau der kalten

Progression zu reduzieren. Auf

der Ausgabenseite sollte die Regierung

mehr Geld für die Bildung

und die punktuelle Verbesserung

der öffentlichen

Infrastruktur ausgeben. Statt

derartiger etatistischer Reflexe

hätten die Institute sich allerdings

besser Gedanken darüber

machen sollen, wie man diese

für das Wachstum der Wirtschaft

wichtigen Bereiche stärker

für private Investoren öffnet.

Immerhin haben die Institute

erkannt, dass eine wachstumsfördernde

Finanzpolitik nicht

zuvorderst im Geldausgeben

besteht. Daher fordern sie mehr

Deregulierung und Entbürokratisierung.

Zudem kritisieren

sie den Mindestlohn, der faktisch

ein Arbeitsverbot für

gering Qualifizierte darstellt.

Doch für die Forderung, auf

dessen Einführung ganz zu

verzichten, fehlte den Instituten

leider der Mut.

FOTO: FRANK SCHEMMANN FÜR WIRTSCHAFTSWOCHE



KONJUNKTUR DEUTSCHLAND

Der Aufschwung kommt

erst im nächsten Jahr

Kaum ist die Produktion in der

deutschen Industrie gesunken,

da grassiert auch schon wieder

das hässliche R-Wort: Rezession.

Die deutsche Wirtschaft, so

unken Analysten, könnte im

dritten Quartal erneut geschrumpft

sein. Nach dem Minus

von 0,2 Prozent im zweiten

Quartal wäre es der zweite

Rückgang des realen Bruttoinlandsprodukts

(BIP) in Folge.

Damit wäre die Definition einer

Rezession erfüllt. Auch für das

Jahresschlussquartal deutet

sich kein Ende des Abwärtstrends

an. Wichtige Frühindikatoren

wie der ifo-Geschäftsklimaindex

und die Einkaufsmanagerindizes

befinden sich

auf Talfahrt, die Bestelleingänge

bei den Unternehmen sinken.

Doch es gibt einen Hoffnungsschimmer,

dass die konjunkturelle

Durststrecke

nächstes Jahr zu Ende geht. Er

kommt vom Earlybird, dem

Frühindikator, den die Commerzbank

monatlich exklusiv

für die WirtschaftsWoche berechnet.

Anders als andere

Frühwarnsignale beruht der

Earlybird außer auf Stimmungsumfragen

auch auf der

Messung des monetären und

des außenwirtschaftlichen Umfelds

der deutschen Wirtschaft.

Gegenüber dem ifo-Geschäftsklima

weist er daher einen Vorlauf

von etwa einem Jahr auf.

Im September setzte der Earlybird

mit einem Plus auf 0,49

Punkte seinen Aufwärtstrend

fort, den er Anfang 2014 begonnen

hatte. Ausschlaggebend dafür

war die Abwertung des Euro.

Gegenüber den wichtigsten

Handelspartnerwährungen verlor

die Gemeinschaftswährung

im Vorjahresvergleich real ein

Prozent an Wert. Dagegen hat

sich das weltwirtschaftliche

Umfeld, das ebenfalls in den

Earlybird eingeht, eingetrübt.

Das gilt vor allem für die

Schwellenländer. Die Ökonomen

der Commerzbank rechnen

daher für dieses und das

nächste Jahr nur mit einem

Wirtschaftswachstum von je 1,3

Prozent.

Der Earlybird macht Hoffnung

Bruttoinlandsprodukt und Earlybird-Konjunkturbarometer

1,00

0,75

0,50

0,25

0

–0,25

–0,50

–0,75

–1,00

Earlybird 2

malte.fischer@wiwo.de

Bruttoinlandsprodukt

1

1993 1996 1999 2002 2005 2008 2011 2014

1

zum Vorquartal (in Prozent); 2 gewichtete Summe aus kurzfristigem realem Zins, effektivem

realem Außenwert des Euro und Einkaufsmanagerindizes; Quelle: Commerzbank

4,0

3,0

2,0

1,0

0

–1,0

–2,0

–3,0

–4,0

Produktion

bricht ein

Die aktuelle Konjunkturschwäche

trifft den Kern der deutschen

Wirtschaft. Im verarbeitenden

Gewerbe brach die

Produktion im August um 4,8

Prozent ein. Im Durchschnitt

der Monate Juli/August lag sie

um 0,5 Prozent unter dem

Schnitt des zweiten Quartals.

Auch im Baugewerbe ging der

Output zurück (minus 2,0 Prozent).

Dagegen steigerte die

Energiewirtschaft ihre Erzeugung

leicht um 0,3 Prozent. Das

Minus im gesamten produzierenden

Gewerbe betrug somit

4,0 Prozent. Zwar drückte die

späte Lage der Sommerferien

die wirtschaftliche Aktivität im

Bundesgebiet im August nach

unten. Auch die Auftragseingänge

der Industrie sanken, das

Minus belief sich auf 5,7 Prozent.

Doch mittlerweile zeigt

auch der Trend von Aufträgen

und Produktion nach unten.

Keine guten Aussichten also.

Volkswirtschaftliche

Gesamtrechnung

Real. Bruttoinlandsprodukt

Privater Konsum

Staatskonsum

Ausrüstungsinvestitionen

Bauinvestitionen

Sonstige Anlagen

Ausfuhren

Einfuhren

Arbeitsmarkt,

Produktion und Preise

Industrieproduktion 1

Auftragseingänge 1

Einzelhandelsumsatz 1

Exporte 2

ifo-Geschäftsklimaindex

Einkaufsmanagerindex

GfK-Konsumklimaindex

Verbraucherpreise 3

Erzeugerpreise 3

Importpreise 3

Arbeitslosenzahl 4

Offene Stellen 4

Beschäftigte 4, 5

2012 2013

Durchschnitt

0,4

0,8

1,0

–4,0

–1,4

3,4

3,2

1,4

2012 2013

Durchschnitt

–0,9

–4,2

0,1

3,3

105,0

46,7

5,9

2,0

1,6

2,1

2896

478

29355

0,1

0,9

0,4

–2,4

–0,2

3,0

0,9

1,5

–0,2

2,5

0,2

–0,2

106,9

50,6

6,5

1,5

–0,1

–2,5

2950

458

29722

II/13 III/13 IV/13 I/14 II/14

Veränderung zum Vorquartal in Prozent

0,8

0,6

0,0

2,3

3,0

0,0

1,4

1,3

Juni

2014

0,4

–2,5

1,1

1,0

109,7

52,0

8,6

1,0

–0,8

–1,2

2913

482

30233

1 Volumen, produzierendes Gewerbe, Veränderung zum Vormonat in Prozent; 2 nominal, Veränderung zum Vormonat in

Prozent; 3 Veränderung zum Vorjahr in Prozent; 4 in Tausend, saisonbereinigt; 5 sozialversicherungspflichtig Beschäftigte;

alle Angaben bis auf Vorjahresvergleiche saisonbereinigt; Quelle: Thomson Reuters

0,3

0,7

0,6

–0,5

1,8

0,2

0,7

1,7

Juli

2014

1,6

4,9

–1,1

4,8

108,0

52,4

8,9

0,8

–0,8

–1,7

2902

484

30263

0,5

–0,8

–0,1

2,1

0,7

0,2

1,7

0,7

Aug.

2014

–4,0

–5,7

2,6

–5,8

106,3

51,4

8,9

0,8

–0,8

–1,9

2905

494

–

0,7

0,8

0,4

2,1

4,1

1,2

0,0

0,5

Sept.

2014

–

–

–

–

104,7

49,9

8,6

0,8

–

–

2918

500

–

–0,2

0,1

0,1

–0,4

–4,2

0,1

0,9

1,6

Okt.

2014

–

–

–

–

–

–

8,3

–

–

–

–

–

–

Letztes Quartal

zum Vorjahr

in Prozent

0,8

1,0

1,0

2,1

0,7

1,6

2,5

4,1

Letzter Monat

zum Vorjahr

in Prozent

–5,9

–4,2

0,1

–1,0

–3,1

–2,3

16,9

–

–

–

–1,6

9,7

1,8



Der Volkswirt

NACHGEFRAGT Leon Louw

»Ammenmärchen der Linken«

Wir sollten die Ungleichheit der Einkommen und Vermögen feiern, statt sie zu beklagen,

sagt der vom Marxisten zum Libertären gewandelte frühere Anti-Apartheid-Aktivist.

Herr Louw, das in diesen

Tagen in deutscher Sprache

erschienene Buch des französischen

Ökonomen Thomas

Piketty „Das Kapital im 21.

Jahrhundert“ hat weltweit eine

Diskussion um die Einkommens-

und Vermögensverteilung

ausgelöst. Wie groß ist

die Lücke zwischen Arm und

Reich wirklich?

In den vergangenen 25 Jahren

sind dank des kräftigen Wirtschaftswachstums

weltweit

rund zwei Milliarden Menschen

der Armut entronnen.

Da die Einkommen in unterschiedlichem

Maße gestiegen

sind, ist die Verteilung ungleicher

geworden. Das sollten wir

aber nicht beklagen, sondern

feiern. Denn die Ungleichheit

spiegelt den Erfolg bei der Armutsbekämpfung

wider. Ökonomen

wie Thomas Piketty,

die die Ungleichheit beklagen,

blenden das aus. Statt sich Gedanken

darüber zu machen,

wie diejenigen, die noch immer

arm sind, ihre Einkommen

verbessern können, trachtet

Piketty mit seinen Umverteilungsforderungen

den Reichen

nach deren Vermögen.

Wäre es nicht besser, die Einkommen

stiegen gleichmäßig?

Warum? Die Menschen sind

mit unterschiedlichen Fähigkeiten

ausgestattet. Einige arbeiten

und sparen mehr als andere,

einige bauen Kapital auf

und werden Unternehmer, andere

wiederum werden Angestellte.

In einer freien Gesellschaft

entwickeln sich die

Einkommen und Vermögen

der Menschen unterschiedlich,

weil sie unterschiedliche Begabungen

haben. Wer das bekämpft,

hindert die Menschen

DER KÄMPFER

Louw, 66, leitet die Free Market

Foundation, eine der einflussreichsten

Denkfabriken Afrikas.

Louw, vom Marxisten zum Libertären

gewandelt, hat als Anwalt

aufseiten des ANC gegen die

Apartheid gekämpft und wurde

zwei Mal für den Friedensnobelpreis

nominiert.

daran, ihren Status quo entsprechend

ihren Fähigkeiten

zu verbessern.

Was sind die entscheidenden

Faktoren, um die Armut zu

überwinden?

Die Erfahrung zeigt:Der beste

Weg aus der Armut sind marktwirtschaftliche

Reformen wie

Deregulierung, Privatisierung

und die Freigabe von Preisen.

Beispiele dafür sind die Reformen

in Indien nach 1993, die

Sonderwirtschaftszonen in

China und die Privatisierungspolitik

in Afrika. Ginge es Verteilungsökonomen

wie Piketty

darum, den Armen zu helfen,

müssten sie mehr Marktwirtschaft

statt mehr Umverteilung

fordern.

Piketty fürchtet, die Ungleichheit

könne die Gesellschaft

auseinanderreißen...

...wofür es keine Belege gibt.

Der Ökonom Thomas Sowell

hat gezeigt, dass Gesellschaften

mit großer Ungleichheit

weniger von sozialen Spannungen

und Gewalttaten betroffen

sind als Gesellschaften,

in denen die Einkommen näher

beieinander liegen. Ein

Beispiel ist die Entwicklung in

Südafrika. Die Einkommen der

Schwarzen und der Weißen haben

sich seit dem Ende der

Apartheid zunehmend angeglichen.

Gleichzeitig haben die

sozialen Spannungen im gesamten

Land zugenommen. Jeder

weiß aus eigenen Erfahrungen:

Die Missgunst ist unter

ähnlich entlohnten Kollegen

meist größer als gegenüber

dem besser bezahlten Vorgesetzten.

Die Vorstellung der

politischen Linken, die Armen

trachteten den Begüterten

nach deren Reichtum, ist ein

Ammenmärchen, eine Neuauflage

der längst widerlegten

Klassenkampftheorie des

Marxismus. Die Realität sieht

anders aus. Die Menschen

sind stolz darauf, wenn sie bei

erfolgreichen Unternehmen

arbeiten, auch wenn sie nur

einen Bruchteil dessen verdie-

»Die Armen

entscheiden mit

ihren Käufen,

wer reich wird«

nen, was der Unternehmensinhaber

erhält.

Heißt das, wir sollten uns über

Einkommensungleichheit

keine Gedanken machen?

Grundsätzlich sollten wir Einkommensungleichheiten

ebenso akzeptieren wie die

Tatsache, dass einige Menschen

blonde, andere hingegen

schwarze Haare haben.

Allerdings gibt es Ungleichheit,

die auf Betrug, Diebstahl und

Vetternwirtschaft beruht. Sie

ist nicht akzeptabel, denn der

Reichtum der einen geht hier

zulasten des Eigentums der

anderen. Die meisten Reichen

aber sind reich, weil sie Produkte

und Dienstleistungen

anbieten, mit denen sie ihre ärmeren

Mitmenschen glücklich

machen. In einer Marktwirtschaft

entscheiden die Armen

mit ihren Käufen darüber, wer

reich wird.

Muss der Staat nicht für mehr

Chancengleichheit sorgen?

Studien zeigen, dass die Lebenschancen

der Menschen in

erster Linie von ihren Genen

bestimmt werden. Diese lassen

sich ebenso wie andere wichtige

Einflussgrößen, etwa die Familie

und die Sozialstruktur,

in die die Menschen hineingeboren

werden, von staatlicher

Seite nicht ändern, es sei denn,

man will einen totalitären

Staat. Die Politiker sollten daher

aufhören, Sozialingenieure

zu spielen und die Menschen

zu manipulieren, als seien sie

Figuren auf einem Schachbrett.

In einer freien Gesellschaft gibt

es nur eine Form der Gleichheit,

für die der Staat sorgen

muss: die Gleichheit vor dem

Gesetz.

malte.fischer@wiwo.de

FOTO: FINANCIAL MAIL/ARNOLD PRONTO




Der Volkswirt

DENKFABRIK | Die Kritik an den Anleihenkäufen der Europäischen Zentralbank ist

unberechtigt. Die Ausfallrisiken der Papiere sind geringer als befürchtet. Zudem

steigern die Zinseinnahmen daraus den Gewinn der Zentralbank. Davon profitieren

auch die deutschen Steuerzahler. Von Holger Schmieding

Das Märchen von der Schrottbank

Oh, Kassandra. Im

deutschen Elfenbeinturm

hättest du dich

wohlgefühlt. Dort

reißt der Strom der Schauergeschichten

nicht ab. Im Jahr

2005 machte die düstere

These die Runde, Deutschland

würde zu einer Basar-Ökonomie

verkommen. Stattdessen

begann bei uns damals dank

der Reformen des Jahres 2004

eine industrielle Renaissance,

um die uns die Welt bis heute

beneidet. Und trotz schriller

Warnungen deutscher Ökonomen

der letzten fünf Jahre,

dass die Politik der Europäischen

Zentralbank (EZB) unweigerlich

zu Inflation führen

müsse, ist der Auftrieb der

Verbraucherpreise heute so

verhalten wie selten zuvor.

ANFÄNGERFEHLER

Jetzt hat sich auch Hans-Werner

Sinn, Chef des ifo Instituts,

dem Chor der Kritiker angeschlossen,

die die EZB als „Bad

Bank“ verunglimpfen (WirtschaftsWoche

40/2014). Durch

die avisierten Käufe fragwürdiger

Anleihen würde sie Banken

deren Bilanzschrott abnehmen

und den Steuerzahlern unverantwortliche

Risiken aufbürden.

Genauso wie einst die Fehlprognose,

die EZB führe uns in die

Inflation, beruht die „Bad

Bank“-Anklage auf einem volkswirtschaftlichen

Anfängerfehler.

Denn Einkommen und Wohlstand,

Arbeitsplätze und

Risiken sind keine fest vorgegebenen

Größen, die nur umverteilt

werden können, sei es zwischen

Arm oder Reich oder

zwischen Geschäfts- und Notenbanken.

Nein, diese Größen

werden entscheidend durch die

Wirtschaftspolitik gestaltet. Eine

falsche Geldpolitik erhöht die Risiken,

eine angemessene Geldpolitik

mindert die Risiken.

Rezessionen sind teuer. Gemessen

am Anstieg unserer Staatsschulden,

hat die Mega-Rezession

nach der Lehman-Pleite im Herbst

2008 die deutschen Steuerzahler

über 250 Milliarden Euro gekostet.

Im Sommer 2012 stand Deutschland

erneut am Rande einer Rezession.

Erst mit seiner Ansage,

der grassierenden Spekulation auf

einen Zerfall des Euro notfalls

energisch entgegenzutreten, hat

EZB-Präsident Mario Draghi die

Panik gestoppt. Er hat uns damit

Rezessionskosten von mehreren

»Die Geldpolitik

der EZB ist angemessen,

sie

schmälert das

Risiko einer

Rezession«

Milliarden Euro erspart. Seit Mai

haben der russische Feldzug gegen

die Ukraine und andere geopolitische

Risiken die deutsche

Konjunktur erneut aus dem Tritt

gebracht. Der jüngste Einbruch

der ifo-Geschäftserwartungen

zeigt, dass eine Rezession nicht

mehr auszuschließen ist. Die EZB

hat die Aufgabe, den Preisauftrieb

bei knapp zwei Prozent pro Jahr zu

halten. Mit nur noch 0,3 Prozent

verfehlt sie dieses Ziel derzeit erheblich.

Die aktuelle Schwäche

gerade auch der deutschen Konjunktur

spricht gegen ein spürbares

Anziehen der Euro-Inflation in

den kommenden Jahren. Das ein-

deutige Mandat der EZB verpflichtet

sie zum Gegensteuern. Da sie

die Leitzinsen nicht mehr senken

kann und den Spielraum für konventionelle

Refinanzierungsangebote

bereits ausgereizt hat, ist der

Ankauf von Anleihen der nächste

naheliegende Schritt. Die EZB wird

Zinstitel in Form von Pfandbriefen

und verbrieften Kreditbündeln

kaufen. Sie tut dies im Tausch gegen

Zentralbankgeld, das sie nahezu

kostenlos schöpfen kann. Die

zusätzlichen Zinseinnahmen erhöhen

ihren Gewinn. Diesen Zusatzgewinn

reicht sie anteilig an den

deutschen Steuerzahler weiter,

der über die Bundesbank zu 27

Prozent Eigentümer der EZB ist.

Natürlich könnten dem Zusatzgewinn

auch Verluste gegenüberstehen,

wenn die gekauften Titel

ausfallen. Aber wie groß ist dieses

Risiko? Die Ausfallrate für die Gesamtheit

der Papiere, die die EZB

kaufen will, lag von Mitte 2007

bis Herbst 2013 bei 1,5 Prozent.

Trotz der Weltfinanzkrise und der

Euro-Krise, die in diese Zeit fielen,

war die Ausfallrate sehr gering.

Denn die europäischen Papiere

sind von anderer Qualität als

amerikanische ABS-Anleihen einschließlich

der berüchtigten „Subprime-Papiere“,

deren Ausfallrate

in jener Zeit bei 18,4 Prozent lag.

Die EZB will sich bei ihren Käufen

auf die hochwertigen Segmente

des Marktes konzentrieren. Für

diese Segmente lagen die Ausfallraten

selbst in der Finanzund

Euro-Krise vielfach nur bei

0,1 Prozent oder darunter. Die

Wahrscheinlichkeit ist gering,

dass Einzelverluste der EZB aus

solchen Papieren ihre zusätzlichen

Zinsgewinne aufzehren.

RISKANTES NICHTSTUN

Noch wichtiger aber ist, dass

die EZB mit einer angemessenen

Geldpolitik das Risiko

einer Rezession schmälert.

Damit verringert sie die Ausfallgefahr

für Wertpapiere innerhalb

und außerhalb ihrer

Bilanz. In einem banalen Sinn

haben die Kritiker natürlich

recht: Menschliches Handeln

birgt immer Chancen und Risiken.

Aber Nichtstun wäre weit

riskanter. Eine Zentralbank,

die keine Geldpolitik betriebe,

könnte mit einer Minibilanz

weder einen Gewinn machen

noch ein Risiko eingehen. Aber

der Schaden, den sie durch

den Verzicht auf Geldpolitik

anrichtete, wäre katastrophal.

Die Welle von Insolvenzen,

Arbeitsplatzverlusten sowie

Steuer- und Kreditausfällen

würde nahezu alle Bürger teuer

zu stehen kommen. Nur

auf hypothetische Risiken zu

schauen greift zu kurz. Die Notenbank

muss eine angemessene

Geldpolitik betreiben.

Indem sie dies tut, mindert sie

die Risiken für alle Beteiligten,

auch für die deutschen Steuerzahler.

Schmieding ist Chefvolkswirt

der Berenberg Bank in London.

Zuvor hat er unter anderem für

Merrill Lynch gearbeitet.

FOTOS: PR, WESTEND61/MARTIN MOXTER




Unternehmen&Märkte

Finale furioso

FIAT | Vorstandschef Sergio Marchionne verwandelt den traditionsreichen Autobauer

aus Turin in den Wurmfortsatz einer seelenlosen italo-amerikanischen Holding.

Die einstige Ikone lebt künftig von putzigen Winzlingen aus heimischer Produktion und

US-Importen mit Fiat-Aufkleber – und von der vagen Hoffnung, mit Alfa Romeo und

Maserati vielleicht einmal zu VW oder BMW aufzuschließen.

Der 13. Oktober soll in die Geschichte

der Autoindustrie

eingehen. An diesem Montag

wird der Konzern Fiat Chrysler

Automobiles an der Wall

Street in New York gelistet. Das Datum ist

mit Bedacht gewählt. Denn am zweiten

Montag des Monats feiern Amerikaner ihre

Entdeckung 1492 durch den gebürtigen

Italiener Christoph Kolumbus, dessen

Landsmann Amerigo Vespucci dem Kontinent

später sogar noch seinen Namen gab.

Entsprechend groß ist das Pathos, mit

dem Konzernchef Sergio Marchionne auf

beide Seiten des Atlantiks blickt und

spricht. „Für uns wird der Columbus Day

der Beginn einer neuen Welt, einer neuen

Ära sein.“

Eine neue Ära, eine neue Welt – daran

schmiedet der 62-jährige Italo-Kanadier

seit 2009, als er an der Spitze von Fiat 20

Prozent des damals insolventen US-Autobauers

Chrysler erwarb. Der Coup war nur

ein erster Schritt. Anfang dieses Jahres sicherte

sich Marchionne für 3,2 Milliarden

Euro die restlichen Anteile des drittgrößten

US-Autobauers, die bis dahin die nordamerikanische

Autogewerkschaft UAW indirekt

gehalten hatte. Auf diese Weise entstand

das Gebilde Fiat Chrysler Automobiles,

kurz: FCA, das nun an der Wall Street

notiert.

Auf dem Papier schickt Marchionne in

New York einen Autoriesen aufs Parkett:

Mit 4,4 Millionen verkauften Fahrzeugen

und 300 000 Mitarbeitern steht das italienisch-amerikanische

Paar auf Position sieben

der größten Autohersteller der Welt.

Gleichwohl ist der Wall-Street-Neuling mit

einer Marktkapitalisierung von rund 9,3

Milliarden Euro zum Börsenauftritt in der

Branche ein Zwerg. Daimler etwa kommt

auf 64 Milliarden und BMW auf 54 Milliarden.

Einzig gegenüber dem französischen

Wettbewerber PSA Peugeot-Citroën kann

Marchionne Staat machen. Der angeschlagene

Konzern ist mit 8,1 Milliarden Euro

noch weniger wert.

Die Anleger hat Marchionne auf Superlative

eingestimmt:Sieben Millionen Autos

der Marken Fiat, Alfa Romeo, Chrysler,

Dodge, Ram, Jeep, Maserati und Ferrari

will er bis 2018 verkaufen, 40 Prozent mehr

als heute. Zudem soll FCA vom Massenzum

Premiumanbieter aufsteigen. Die Arbeitsteilung

steht fest:Ferrari, Maserati, Alfa

Romeo und Jeep sorgen für Wachstum

und Rendite, Chrysler, Ram und Dodge für

das nötige Volumen und Fiats Miniflitzer

für eine gute CO 2 -Bilanz.

Für den Anfangsechziger wird die endgültige

Verschmelzung von Fiat und Chrysler

der letzte Akt seiner Karriere in dem

Doppelkonzern. Denn Ende 2018 will er,

wie er am vergangenen Dienstag verlauten

ließ, das Unternehmen verlassen und etwas

Neues anfangen. Für Fiat inszeniert

Marchionne damit ein Finale furioso einer

ebenso wechselvollen wie tragischen Geschichte.

Ein Stoff, wie gemacht für eine

italienische Oper – mit dem Triumphalismus

in Giuseppe Verdis Nabucco und der

schonungslosen Vorhaltung in Wolfgang

Amadeus Mozarts Don Giovanni. Ein Stoff

voller Emotionen, großer Hoffnungen und

gebrochener Versprechen.

Fiats Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft

– als Opera seria, eine ernste Oper,

mit Ouverture, drei Akten und am Ende einer

melodramatischen Erlösung.

Die Ouverture

Marchionne steht auf einem Säulensockel

mit der Inschrift „Fabrica Italia“,

zu Deutsch: Fabrik Italien. Er trägt wie

üblich einen schlammbraunen Pullover,

darunter ein weißes Polo-Shirt. Ein

goldener Lorbeerkranz bedeckt seinen

Kopf. Marchionne gestikuliert wild.

Links vor ihm steht eine Gruppe Arbeiter

in Fiat-Werkskleidung. Sie schwenken rote

Fahnen und Transparente mit politischen

Kampfparolen aus den Sechzigerjahren

des 20. Jahrhunderts wie „Avanti

popolo“ (Vorwärts, das Volk) und „Lotta

continua“ (der Kampf geht weiter).

Rechts vor Marchionne streichelt ein

Arbeiter einen Fiat 500, daneben pinselt

ein anderer Arbeiter das Fiat-Logo auf

die Motorhaube eines Dodge Journey. Auf

einem Stuhl vor Marchionne sitzt Volkswagen-Chef

Martin Winterkorn im

dunkelblauen Zweireiher und blickt mit

skeptischer Miene ins Publikum, umgeben

von mehreren Herren in dunklen Businessanzügen,

die dem Publikum den Rücken

zuwenden. Das Orchester spielt auf.

Marchionne ist in Hochstimmung. Er greift

zu der Leier, die er mit sich trägt, und richtet

sich an die Arbeiter: Seht, ich bringe

euch gute Nachricht. Hoch lebe Fiat, hoch

die Fabrik Italien, zu der ich euer Heimatland

mache.

Die Arbeiter drehen sich zu Marchionne,

der euphorisch fortfährt:Chrysler war pleite

2009, da sind wir eingestiegen. Seit

»

»»

ILLUSTRATION: EDWIN FOTHERINGHAM





Unternehmen&Märkte

»

Kurzem haben wir die Mehrheit. Wir

machen was draus. Wir werden ein Riese,

wir werden global. Unser Sitz ist London,

um Steuern zu spar’n. Unser Motor heißt

Chrysler, dort drüben, über dem Teich. Unser

Herz aber, ganz klar, bleibt hier in Italien.

Heut ist der Tag an der Börse, ihr werdet

sehen. Viva Fiat, Fabrica Italia!

Doch noch bevor Marchionne von der

Leier lässt, geht sein Gesang unter im Chor

der Arbeiter. Mit anklagender Stimme

wenden sie sich an Marchionne: Zu oft, zu

viel hast du uns versprochen. Fabrica Italia

– pah! Alles nur Phrasen, gebrochenes

Wort. Wo sind die 20 Milliarden, die du uns

verheißen? Kurzarbeit in Pomigliano, kein

Licht in Mirafiori, 5400 Kollegen seit drei

Jahren in Angst.

Marchionne verzieht keine

Miene. Als der Chor der Arbeiter

endet, will er etwas erwidern.

Doch die Herren in den dunklen

Businessanzügen kommen ihm

zuvor und schmettern ihm in

hartem Sprechgesang entgegen:

Einst war Fiat Mirafiori Europas

Musik

In unserer App-

Ausgabe hören

Sie hier die

passenden Opern

zum Text

größte Autofabrik, heut schafft sie mit

Glück nur halb so viel, wie sie könnt: lächerliche

390 000 Fiat im Jahr.

Da reißt Marchionne der Geduldsfaden.

Er zeigt auf den grauhaarigen Herrn vor

ihm am Rande der Bühne: Seht ihn euch

an, das ist der Feind: Martin Winterkorn,

Chef von VW! Ein Blutbad bringt sein Wirken,

Rabatte auf alles. Das zerstört unsere

Margen, den Gewinn obendrein. Will uns

womöglich auch Alfa Romeo nehmen.

Für kurze Zeit gelingt es Marchionne,

Gehör bei den Arbeitern zu finden: Versprech

euch fünf Milliarden für Alfa Romeo.

Glaubt mir, 2018 ist es so weit. Neben

jedem BMW wird bald ein neuer Alfa erstrahl’n.

Damit überrollen wir sie alle, ob

Audi, Mercedes, VW und BMW.

Der Umsatz wird hoch geh’n, ich

führe Ferrari, persönlich und sicher

zum ganz großen Sieg.

Doch Marchionnes Stimme

geht unter in den Anklagen der

Herren in den Businessanzügen

und dem Chor der Arbeiter, die

schimpfend die Bühne verlassen.

»»

Erster Akt

Die Auslese

Links auf der Bühne befindet sich ein

Schrottplatz mit einem Kran, in dessen

Zangen ein Lancia Delta hängt, ein

Fahrzeug jener Fiat-Tochter, deren Modelle

Marchionne künftig nicht mehr europaweit,

sondern nur noch in Italien

verkaufen will. Daneben stehen zwei

Arbeiter mit großen Vorschlaghämmern

und zertrümmern einen Fiat Punto. Auf

einer Kanzel am rechten Rand der Bühne

steht Marchionne im schlammbraunen

Pullover mit Lorbeerkranz und kontrolliert

die Arbeiter. Hinter dem Vorhang

und noch nicht zu sehen steht ein

großgewachsener, glatzköpfiger Herr mit

schwarzgerahmter kantiger Designerbrille

und betrachtet die Szene.

Marchionne lehnt sich über den Rand der

Kanzel und gibt mit den Händen Anweisungen.

Die Arbeiter halten inne und




schauen angstvoll zu ihm auf. Marchionne

blickt in die einzelnen Gesichter und wendet

sich fast flehentlich an die Arbeiter:

Lasst das Weinen, lasst das Klagen! Wir

bauen nur noch, was der Käufer bezahlt.

Schluss mit dem Lancia, den uns außer

hier keiner mehr abnimmt. Schluss mit

dem Punto ab kommendem Jahr. Höret

mir zu, wir zahlen nur drauf. Jeder Fiat kostet

uns Geld: 224 Euro im Schnitt im vergangenen

Jahr. Lasst es euch sagen, wie

mies es hier läuft. 2,2 Cent blieb’n zuletzt

übrig vom Euro Umsatz. Das, im Konzern,

ist zu wenig, klar.

Die Arbeiter haken sich unter und wiederholen

im Chor: Wir haben verstanden,

wie mies es hier läuft. Also Schluss mit dem

Lancia. Schluss auch mit dem Punto im

kommenden Jahr. Nur noch Cinquecento,

Panda und Ypsilon – nichts anderes mehr.

Marchionne blickt zufrieden, die Arbeiter

gehen zurück an ihren Platz und hantieren

mit Akkuschrauber, Zange und Werkzeugschlüssel.

Da tritt der Herr mit der schwarzgerahmten

Designerbrille hinter dem Vorhang

hervor und wendet sich an das Publikum.

Werte Gesellschaft, gestatten Tumminelli.

Freunde nennen mich Paolo, bin

Italiener, einer von hier. Die Menschen, die

mich kennen, die schätzen mich sehr. Früher,

vor Jahren, hab ich hier gebrütet, für

Alfa, im Stilzentrum, gleich um die Ecke,

nicht weit weg von hier. Heut bin ich Professor

für Design in Germania, an einer

Hochschule in Colonia, nicht weit weg

vom Rhein, und berate Unternehmen zu

Marken und Design.

Werte Gesellschaft, lasst uns nicht vergessen:

Fiat war das industrielle Herz Italiens,

Italien war Fiat. Drei von fünf Autos

im Lande, die kamen von hier. Heute ist’s

anders, ganz traurig zu sagen. Nicht einmal

mehr jeder Dritte fährt mehr Fiat. Vorbei

sind die goldenen Zeiten. Die Marke ist

heut eine Molekularversion ihrer selbst.

Auf den Kern reduziert, den kleinsten Nenner

gebracht, molekularer bald noch als

heute, ohne Punto und Lancia. Doch mutig

war der Schritt, einer musste ihn wagen.

Italien, es ehrt und fürchtet Marchionne,

als Retter von Fiat und harten Patron.

»»

Zweiter Akt

Das Geheimlabor

Auf der Bühne steht ein Schild mit der

Aufschrift „Da Giorgio“, zu Deutsch: bei

Giorgio: So heißt das vertrauliche Projekt,

in dem Marchionne neue Modelle

entwickeln lässt. Im Hintergrund stehen

in weißen Tüchern verhüllte Autos. Auf

einem Werktisch liegt ein Automotor, an

dem ein Mann in weißem Kittel arbeitet.

Daneben steht Marchionne, wieder im

braunen Pullover, diesmal aber mit

dunkler Sonnenbrille. Das Orchester

spielt das Lied der Gefangenen aus

Nabucco, der Chor hinter der Bühne

singt: „Flieg, Gedanke, auf goldenen

Schwingen, flieg, umschwebe die Hügel,

die Höhen, wo die Linden, die fächelnden

Lüfte süß und weich in sich tragen der

Heimaterde Duft.“

Von links und von rechts nähern sich Frauen

und Männer in weißen Kitteln,

»



Unternehmen&Märkte

»

schwarzen Hüten mit tiefen Krempen

und dunklen Sonnenbrillen. Jeder tippt einen

Code in ein Gerät vor der Tür, die sich

sodann öffnet. Der Raum füllt sich. Marchionne

richtet sich an die Eingetroffenen.

Wir planen Rekorde, Autos viel leichter,

auf ganz neuer Plattform, für Alfa Romeo.

Dazu neue Motoren, mit Ferrari und Maserati.

Besseres auf der Welt habt ihr bestimmt

nicht gesehen. 600 Leute, all’samt

Ingenieure, hab’n wir hier, all’samt von Fiat

und Maserati, von Ferrari sowieso. Schon

bald sind wir fertig, im Juni nächsten Jahres.

Dann wird er da stehen, der neue Alfa,

elegant wie einst Giulietta, sportlich wie

unser 4C-Coupé. Acht neue Modelle in vier

Jahren, mehr Premium geht nicht, wir beweisen

es hier.

Die Mitarbeiter lauschen, Marchionne

fährt fort: Statt 74 000 Alfas heute werden

es 400 000 sein. Dazu 1,9 Millionen Jeeps

aus Melfi, das Werk dort wird gefüllt dadurch.

Und auch Mirafiori wird aufleben,

mit Coupés und SUVs. Und Ferrari, oh

glaubt mir, wird doppelt gut geh’n. Hoch lebe

Fiat, hoch Autofabrica in unserem Land.

»»

DRITTER AKT

Die Entzauberung

Auf der Bühne steht ein Tisch mit den

Männern in Businessanzügen, die ins

Publikum blicken. Sie sind langjährige

Kenner der Automobilbranche: der

Amerikaner John Murphy, der jährlich in

seiner Studie „Car Wars“ den US-Automarkt

analysiert; der Italiener Maurizio

Landini, Chef der linken italienischen

Metallgewerkschaft Fiom; Stefan Bratzel,

Professor für Automobilwirtschaft und

Leiter des Center of Automotive Management

an der Fachhochschule der Wirtschaft

in Bergisch Gladbach bei Köln;

Jochen Siebert von der Unternehmensberatung

JSC Automotive in Shanghai;

Clemens Wasner von der auf Automotive

spezialisierten Unternehmensberatung

EFS in Wien; Design-Professor Tumminelli.

Vor dem Tribunal sitzt Marchionne,

den Rücken zum Publikum.

Einer der Herren in den Businessanzügen

schaltet einen Projektor an, der eine Liste

von Vorwürfen an die Adresse Marchionnes

an die Wand wirft. Dies ist der Katalog,

beginnt der Herr im Businessanzug an

Marchionne gewandt. Betrachten Sie ihn,

und lesen Sie ihn mit uns.

Als Erster erhebt sich Auto-Professor

Bratzel und beginnt: Fiat hat ein Qualitätsproblem,

2013 bei Rückrufen auf dem zweitschlechtesten

Platz weltweit; bei Antrieben

weit abgeschlagen, obwohl sich die Zukunft

im Autobau hier entscheid’t; nur 1000 Patente

2013, gegenüber 3000 bei Ford und

6000 bei General Motors. Und Alfa Platz 33

im Ranking der Besten, weit abgeschlagen

von Premium à la Mercedes, Audi, BMW.

Sodann wechseln sich die anderen am

Tisch der Reihe mit der Kritik ab. ESF-Berater

Wasner betont: Ohne einzigartige Technologie

keine Chance zum Aufstieg, die Japaner

haben’s versucht, es aber nie richtig

geschafft! Designer Tumminelli wirft ein:

Mit schickem Design allein seid ihr mit Alfa

Romeo zur Exoten-Nummer verdammt.

Gewerkschafter Landini sagt skeptisch: Wir




wollen wissen, woher das Geld für die Pläne

stammt; nie haben wir konkrete Pläne

für Investitionen in die Fabriken gesehen.

Die Herren in den Businessanzügen am

Tisch werden immer angriffslustiger. Berater

Siebert aus Shanghai hält Marchionne

vor: In China kennt niemand Alfa. Woher

soll da der Erfolg kommen? 30 000 verkaufte

Alfa bis 2018, wenn’s gut geht und ihr

Glück habt, das Höchste der Gefühl’. Und

der Amerikaner Murphy blafft Marchionne

an: Eure Wachstumsprognosen sind nichts

als Luftschlösser, bald ist die Luft raus!

Da fährt Marchionne von seinem Stuhl

auf, dreht sich zum Publikum und schreit

außer sich vor Wut: Wenn ich nicht an die

Ziele glaubte, hätte ich sie nicht gemacht.

In Italien haben wir Dinge getan, die jeder

ökonomischen Vernunft widersprachen –

gezwungen dazu aus Tradition, verhaftet,

es den Gewerkschaften recht zu tun. Wir

müssen uns von Zwängen befreien, die der

Marktwirtschaft nur überflüssige Bremsen

Auf Traumfahrt

Wie sich Fiat-Chrysler in den kommenden

fünf Jahren entwickeln soll (produzierte

Autos in Millionen Stück)

0,8

0,7

0,02

2013

4,4

0,9

1,5

0,1

0,4

Jährliche Wachstumsraten

Fiat, Abarth +5 %

Alfa Romeo +40 %

Chrysler +15 %

Fiat Professional, RAM

Quelle: Unternehmensangaben

+6 %

0,08

0,7

1,9

Jeep

Dodge

2018

7,0

1,9

1,2

+22 %

–3 %

0,4

0,8

Maserati, Ferrari +32 %

Raus aus den Schulden

Wie sich Umsatz, Überschuss und Schulden

bis 2018 entwickeln sollen (in Mrd. Euro)

150

120

90

Umsatz

Nettoverschuldung

Jahresüberschuss

60

0

2013 2014 2016 2018

Quelle: Unternehmensangaben Fiat-Chrysler

12

10

8

6

4

2

sind. Meine Strategie war und ist nichts für

Herzkranke, ich bleibe dabei! Seht ihr

nicht, wie Maserati es macht? 16 Prozent

Rendite zu Ende des vergangenen Jahrs.

Alfa Romeo und Jeep werden ebenfalls

zweistellige Margen bringen. Ferrari bietet

uns jede Technologie, gemeinsam mit

Chrysler sind wir so gut wie nie!

Marchionne schleudert den Lorbeer in

eine Ecke und verlässt mit stolzer Haltung

die Bühne.

Die Erlösung

Das Bühnenbild zeigt das Fiat-Werk in

Melfi in der süditalienischen Provinz Basilikata.

Fabrikneue Jeeps der Modellreihe

Renegade und des neuen Fiat 500X reihen

sich aneinander, dazu ein Ferrari-Geländewagen

und ein futuristisch anmutender

Alfa Romeo Crossover. Marchionne steht

mit dem Rücken an einem Fiat 500 und

lächelt. Zwischen den Autos spaziert

Elkan Agnelli, Enkel des Fiat-Gründers

Giovanni Agnelli und Sprecher der Familie,

die heute noch 30 Prozent am Konzern

hält. Süditalienische Sonne taucht die

polierten Karossen in gleißendes Licht. Auf

die Bühne tritt der Chor der Investoren.

Das Orchester intoniert das melodramatische

Vorspiel aus La Traviata.

Du hast uns die Taschen voll gemacht,

Marchionne! Dafür danken wir sehr. Die

Börse preist dich für deine Vision. Doch

warum nur, warum willst bald geh’n?

Machst dich vom Acker, hast selbst gut verdient,

deinen Abschied versüßt. Was soll

mit Fiat-Chrysler gescheh’n?

Agnelli stoppt den Chor der Investoren

und wendet sich an Marchionne: Du hast

deine Schuldigkeit getan, du darfst gehen.

Genug Nachfolger stehen bereit: Rochard

Tobin, Chef unsrer Tochter CNH Industrial;

Alfredo Altavilla, hat Fiat in Europa und

dem Mittleren Osten regiert; auch Jeep-

Chef Mike Manley und Harald Wester, der

Maserati in Germania für uns heute lenkt;

dazu Cledorvino Belini von Fiat in Brasilien.

Gehe nur, geh, arrivederci und ciao!

Marchionne dreht sich dem Publikum

zu, die Hand auf dem Herzen: Ich habe Fiat

einmal gerettet, ein zweites Mal will ich es

nicht. Er nimmt den Lorbeerkranz ab, legt

in auf ein rotes Samtkissen und tritt ab. n

rebecca.eisert@wiwo.de, martin seiwert | New York,

ulrike sauer | Rom, franz rother, reinhold böhmer



Unternehmen&Märkte

»Auf der Bugwelle«

INTERVIEW | Keith Block Der Präsident der US-Softwareschmiede

Salesforce will SAP überholen und Primus in der Cloud werden.

Mr. Block, Sie sind gerade unter die zehn

größten Softwarehäuser der Welt vorgestoßen.

Wo wollen Sie hin?

Ganz klar, wir konzentrieren uns ganz darauf,

SAP aus Deutschland zu überholen.

Wieso nicht erst einmal ihren langjährigen

Arbeitgeber und SAP-Rivalen Oracle?

Natürlich wollen wir am Ende alle überholen

und zum größten Softwareunternehmen

der Welt aufsteigen.

(Lacht.) SAP ist derzeit Marktführer

bei Anwendungssoftware für

Unternehmen, also unserem Kernmarkt.

Da ist es doch klar, dass

wir uns konkret SAP vornehmen.

Wie wollen Sie das

schaffen, obwohl SAP

fast fünfmal so viel

Umsatz macht?

Unter anderem mit

internationaler Expansion.

Wir investieren

kräftig in Europa.

Deutschland

ist dabei besonders

wichtig. Wir bauen

unsere Niederlassung

in München aus, haben

gerade ein zusätzliches

Büro in Berlin eröffnet

und stellen Mitarbeiter

ein. Im Geschäftsjahr

2015 wollen

wir in Europa rund 500

neue Stellen schaffen. Wir

erhoffen uns hier viel von unserer Partnerschaft

mit der Deutschen Telekom. Wir

werden die Rechenkapazitäten ihrer IT-

Tochter T-Systems nutzen und über sie unsere

Angebote im deutschsprachigen

Raum vertreiben.

Wer sollte denn statt zu SAP zu einem viel

kleineren US-Anbieter gehen?

Wir denken, dass gerade der deutsche

Mittelstand, der ja besonders

flexibel im weltweiten Wettbewerb

sein muss, ein riesiges Potenzial

für unsere moderne Anwendungssoftware

bietet...

...ein Potenzial, das SAP auch –

lange vergeblich – zu heben

versucht.

Ich sage nicht, dass es leicht

wird. Wir wissen, wie wichtig

es ist, eine lokale Präsenz

zu haben, also wie ein

deutsches Unternehmen

zu agieren. SAP ist ein

großartiges Unternehmen,

fußt aber auf traditioneller

Unternehmenssoftware,

die vor Ort installiert

wird. Der Trend

geht eindeutig zum

Cloud-Computing, also

zur Software aus dem Internet,

die sich schneller

und flexibler an den Kunden

bringen lässt. Wir sind

der Pionier. Das ist unser

Wettbewerbsvorteil.

SAP hat US-Cloud-Anbieter wie zuletzt für

8,3 Milliarden Euro den Reisesoftwareanbieter

Concur gekauft. Glauben Sie

SAP-Chef Bill McDermott nicht, dass er

weltweit die meisten Cloud-Kunden hat?

SAP macht noch immer das Gros des Umsatzes

mit traditioneller Software. Ich

denke, dass die meisten Leute wissen,

dass Salesforce das größte Cloud-Softwareunternehmen

der Welt ist. Das zeigen

die Zahlen des US-Marktforschungsunternehmens

Gartner. Wir treiben die

Bugwelle im Markt. Ein Unternehmen,

das sein Geschäft ausweitet oder neu organisiert,

baut nicht mehr eigene Datencenter

aus, sondern setzt auf die Cloud.

Deshalb wächst Salesforce um mehr als

30 Prozent im Jahr.

Sind nicht nach den Enthüllungen von

Edward Snowden über die Spionagepraktiken

der US-Regierung immer mehr

Unternehmen und Verbraucher gegen die

Auslagerung ihrer Daten in die Cloud?

Damit haben wir nichts zu tun. Ich verstehe

die Reaktionen. Aber wir tun alles, um

das Vertrauen der Kunden sicherzustellen.

Es ist unsere Geschäftsgrundlage.

Wo liegen die Daten der deutschen Salesforce-Kunden?

Nach den Grundsätzen des Safe-Harbor-

Abkommens mit der EU, das das Übertragen

personenbezogener Daten in die USA

regelt, liegen diese Daten in den USA. In

diesem Monat eröffnen wir allerdings unser

erstes europäisches Rechenzentrum in

Großbritannien. Deutsche Kunden können

sich dann auch für die dortige Speicherung

entscheiden. Uns ist wichtig, dass unsere

Kunden entscheiden können. Deshalb

bauen wir gerade in Kooperation mit der

Deutschen Telekom ein Rechenzentrum in

Deutschland auf, das voraussichtlich 2015

in Betrieb geht.

matthias.hohensee@wiwo.de | Silicon Valley

FOTO: JAMIE TAKANAKA FÜR WIRTSCHAFTSWOCHE

DER HIMMELSSTÜRMER

Block, 53, ist seit Juni

2013 Präsident des Cloud-

Softwareanbieters Salesforce

in San Francisco.

Zuvor hatte er zwei Jahre

als Unternehmensberater

und seit 1986 für die

US-Datenbankschmiede

Oracle gearbeitet. Salesforce

gilt als Pionier bei

Computerprogrammen aus

dem Internet und Rivale

von SAP und Oracle.

Verkehrte Welt

Top 10 der Softwareunternehmen nach Umsatz und Wachstum 2013

Umsatz (in Mrd. $)

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

Microsoft

Oracle

IBM

SAP

Symantec

EMC

HP

VMware

CA Technologies

Salesforce.com

29,6

29,1

18,5

6,4

5,6

4,9

4,8

4,2

3,8

* gegenüber Vorjahr; Quelle: Gartner, März 2014

Wachstum (in Prozent)*

65,7 1. Salesforce.com

33,3

2. VMware 14,1

3. SAP 9,5

4. Microsoft 6,0

5. EMC 4,9

6. Oracla 3,4

7. IBM 1,4

8. Symantec –0,8

9. CA Technologies –2,6

10. HP –2,7




Unternehmen&Märkte

Blut in der Bilanz

BANKEN | Maue Schiffskredite in Milliardenhöhe

schlummern seit Jahren in den Büchern der

Banken. Beim Stresstest der EZB werden sie für

manches deutsche Institut zur Überlebensfrage.

Letzte Geldquelle

Die Verschrottung

von Frachtkähnen

wie hier in Indien

bringt immerhin

zwischen vier und

acht Millionen Euro

Anfang des Jahres war das Wetter in

Australien so schlecht, dass nur wenig

Kohle für den Export verladen

werden konnte. Die Krise in der Ukraine

hat die Seetransporte über die Krim fast

zum Erliegen gebracht. Und China importiert

zwar fleißig, aber doch nicht ganz so

viel Eisenerz und Rohöl wie gedacht.

Es sind schlechte Nachrichten, vor allem

für Oliver Faak. Der leitet bei der Nord/LB

in Hannover das Geschäft mit Schiffsfinanzierungen

und ist Kummer gewöhnt. Seit

gut sechs Jahren steckt die Sparte in der

Krise, etliche Schiffe fahren so wenig ein,

dass ihre Reeder nicht mal die Zinsen für

ihre Kredite zahlen können. Auf absehbare

Zeit dürfte sich das kaum ändern. Bis Ende

2015 rechnet das Institut mit einem schwachen

Markt und auch danach bestenfalls

mit einer leichten Erholung.

Skepsis ist derzeit besonders angebracht.

Über Jahre haben die Banken an den Krediten

festgehalten und auf eine Erholung

des Marktes gesetzt. Die Taktik könnte sich

jetzt rächen. Denn die Europäische Zentralbank

(EZB) schaut sich bei ihrem aktuellen

Stresstest die Schiffsfinanzierungen

besonders kritisch an. Wenn sie am Sonntag,

dem 26. Oktober, die Ergebnisse präsentiert,

drohen einige deutsche Institute

deshalb durchzufallen. Für sie stellt sich

anschließend die Existenzfrage.

BEDROHLICHE DIMENSION

In den vergangenen Monaten haben die

Banken Kredite verkauft und ihre Risikovorsorge

deutlich erhöht. Doch noch immer

sitzen HSH Nordbank, Nord/LB und

Commerzbank auf Finanzierungen von

zusammen fast 50 Milliarden Euro. Wie

dramatisch die Lage ist, zeigt die Selbsteinschätzung

der Commerzbank. Mit 6,4 Milliarden

Euro sind bei ziemlich genau der

Hälfte ihrer Kredite die Schuldner bereits

in Verzug oder kurz davor.

Vor allem bei den beiden norddeutschen

Landesbanken haben die Finanzierungen

im Verhältnis zur Größe der Institute eine

bedrohliche Dimension. Über die sind

deutsche Aufseher schon lange besorgt,

selbst der Internationale Währungsfonds

warnte vor weiteren Abschreibungen.

Die konnten die Banken bisher vermeiden.

Sie bewerten ihre Kredite vor allem

aufgrund von Prognosen über die künftigen

Erträge der Schiffe. Die Daten dafür

stammen von spezialisierten Brokern. Da

in der Schifffahrt alles mit allem zusammenhängt,

sind die Modelle ungemein

komplex, aber letztlich Kaffeesatzleserei.

Jede politische Krise macht sie zunichte.

Die EZB ist denn auch wenig begeistert

von dem Ansatz. Sie schockte die Banken

mit der Idee, Schiffe nach dem aktuellen

Verkaufspreis und nicht nach den vermuteten

Frachterlösen zu bewerten. Tatsächlich

schwanken die Marktpreise der Schiffe

immens. Sie liegen aber deutlich unter den

Modellrechnungen der Banken.

Denn die Branche hat einen beispiellosen

Preisverfall bei Frachtschiffen erlebt.

Weltweit laufen auf den Werften unver-

»

FOTO: LUZPHOTO/FOTOGLORIA




Unternehmen&Märkte

»

Dunkle Wolken

HSH-Chef

Constantin von

Oesterreich

muss den Stresstest

der EZB

fürchten

ändert viele neue Exemplare vom Stapel,

obwohl die Nachfrage deutlich geringer

ist. Neue Kähne kosten deshalb heute

30 Prozent weniger als vor der Krise.

Technische Umbrüche beim Bau von

Containerschiffen verschärfen den Verfall.

Über Jahrzehnte tuckerten die Frachter

weitgehend unverändert über die Meere,

Spritverbrauch war keine wesentliche Größe.

Das hat sich fundamental geändert.

Um Transportkosten zu senken, sind neue

Schiffe deutlich sparsamer und oft auch

größer. Die Älteren fahren heute langsamer,

als sie könnten, um Sprit zu sparen.

Konkurrenzfähig sind sie dennoch nicht.

Dummerweise haben deutsche Banken

vor allem diese Problemfälle finanziert.

Nach einigem Ringen haben sich EZB

und Banken auf einen Kompromiss geeinigt,

nach dem die EZB einen pauschalen

Abschlag auf die Schiffswerte vornimmt.

Weitere Gespräche zwischen Aufsehern

und Banken liefen in der vergangenen Woche.

Denn auch der veränderte Ansatz der

EZB trifft die Banken empfindlich.

Daran sind sie nicht unschuldig. Denn in

den Jahren vor 2008 glaubten sie an einen

ewig wachsenden Welthandel. Da der vor

allem über Schiffe stattfinden sollte, vergaben

sie nahezu unbegrenzt Kredite und

missachteten sämtliche Vorsichtsregeln.

Zumal es über Jahrzehnte so gut wie keine

Ausfälle gegeben hatte. So verlangten die

Institute oft weniger als 30 Prozent Eigenkapital,

und wenn einem Reeder die Mittel

fehlten, finanzierten sie diese vor. Viel verdienten

sie dabei nicht. Ihre Margen lagen

teilweise unter einem Prozent.

Besonders großzügig zeigte sich die HSH

Nordbank. Die Landesbank plante 2008

den Gang an die Börse und warb für sich

als „weltgrößter Schiffsfinanzierer“. Den Titel

hat sie verteidigt, heute ist er jedoch ein

schwerer Makel. Seit Monaten geistern Untergangsszenarien

durch die Finanzwelt.

Sollte die Bank beim EZB-Test durchfallen,

müssten wohl die Länder Hamburg und

Schleswig-Holstein als Eigentümer mit

Steuergeld einspringen. Da sie die Bank

schon mal gerettet haben, könnte der zuständige

EU-Wettbewerbskommissar in

Brüssel die Abwicklung anordnen.

RADIKAL RAUS

Mit der Holzvertäfelung und den grünen

Ledersesseln wirkt der Konferenzraum im

Erdgeschoss des Instituts am Gerhart-

Hauptmann-Platz unweit der Alster wie eine

schon etwas abgewetzte Kapitänskajüte.

Hier wollen die HSH-Banker Claus Ganter

und Insa Bergmann zeigen, dass ihre

Lage ernst, aber nicht aussichtslos ist. Dass

sie nicht verzweifelt Löcher stopfen, während

ihr Schiff längst sinkt.

Tatsächlich tut die HSH viel, um Kredite

über Wasser zu halten. So unterstützt sie

Zäher Abschied

Schiffsfinanzierungen deutscher Banken

(in Milliarden Euro)

30

HSH Nordbank

25

Commerzbank

20

Nord/LB

15

10

2010 2011

Quelle: Unternehmensangaben

2012 2013 2014

Reeder dabei, ihre Schiffe so zu modernisieren,

dass die mit neuen Modellen mithalten

können. Für eine gewisse Zeit stundet

sie Zahlungen und hilft bei der Suche

nach neuen Investoren. „Wir wollen gemeinsam

mit den Eigentümern erreichen,

dass die Schiffe im laufenden Betrieb genug

Geld für Zinsen und Raten erzielen“,

sagt Banker Ganter.

Konkret heißt das oft: Die Eigner müssen

Kapital nachschießen. Das klappt oft,

wenn es sich um Großunternehmen oder

wohlhabende Reederfamilien handelt.

Kompliziert wird es dagegen, wenn das Kapital

wie oft in Deutschland von privaten

Fondsanlegern kommt. Die sind schon

enttäuscht, dass die versprochenen Renditen

ausgeblieben sind, und wollen erst

recht nichts nachzahlen. Etliche haben gegen

die Banken geklagt.

Seit 2010 hat die HSH ihr Engagement bei

Schiffen um immerhin zehn Milliarden Euro

reduziert. Die meisten Kredite sind planmäßig

zurückgeführt worden. Der Verkauf

an durchaus interessierte Finanzinvestoren

liegt nicht im Fokus der Bank. „Wir wollen

das Erholungspotenzial selbst realisieren“,

sagt Bankerin Bergmann. Zudem muss die

Bank die Garantie der Länder vor unnötigen

Verlusten schützen. Daher sind Verkäufe

zum Sparpreis schwierig.

Wegen der niedrigen Marktpreise hielten

sich die Banken mit Verkäufen lange zurück.

Die Commerzbank geht mittlerweile

anders vor. Mitte 2012 hat sie das Neugeschäft

mit der Finanzierung von Schiffen

eingestellt, seitdem stehen die Zeichen auf

beschleunigter Abwicklung. Kürzlich erst

hat sie neun Containerschiffe an den Finanzinvestor

KKR und die britische Borealis

Maritime verkauft.

Die Frankfurter Bank muss keine Angst

mehr haben, künftige Geschäftspartner zu

verprellen, jede der beiden Landesbanken

schon. So will HSH-Chef Constantin von

Oesterreich in diesem Jahr für 1,4 Milliarden

Euro neue Schiffe finanzieren.

Doch die Lasten der Vergangenheit engen

den Spielraum der Banken ein. Oft

bleibt den Reedern mitunter nur ein Ausweg.

Zwar liegt die mittlere Lebenserwartung

eine Schiffs bei gut 25 Jahren. Doch

inzwischen treten auch viele deutlich jüngere

Kähne die letzte Reise an – zu den Abwrackwerften

an den Stränden Indiens

oder Chinas. Die Rohstoffe, die bei der

Ausweidung anfallen, bringen zwischen

zwei und acht Millionen Euro. Das ist nicht

viel, aber besser als nichts.

n

cornelius.welp@wiwo.de | Frankfurt

FOTO: LAIF/HENNING BODE




Unternehmen&Märktet | Dossier

Vorbilder

Treue zu Prinzipien

Muhammad Ali? Udo Jürgens?

Helmut Kohl? Derlei

Idole passen nicht zum Chef

der auf Nüchternheit bedachten

Allianz. Selbst der

sonst stets genannte verstorbene

Apple-Chef Steve Jobs

ist da wohl zu flippig. Stattdessen

müssen zwei garantiert

Unverdächtige als berufliche

Vorbilder herhalten.

Zum einen ist das Marvin

Bower, der die Unternehmensberatung

McKinsey

Disziplinierter Denker

McKinsey-Ikone Bower

mehr als 60 Jahre lang prägte

und als ihr eigentlicher

Gründervater gilt. Bower

verordnete ihr noch heute

gültige Standards und Prinzipien

wie Disziplin und

Kundenorientierung. Zweites

Vorbild ist Wolfgang

Schieren, der als Allianz-

Chef die weltweite Expansion

vorantrieb. Gleichzeitig

avancierte er über Konzernbeteiligungen

zum Mittelpunkt

der sogenannten

Deutschland AG. Die wird

Bäte sicher nicht wiederbeleben

und so lange wie Schieren,

der von 1971 bis 1991

an der Spitze stand, wird er

auch nicht bleiben. Es sei

denn, der Aufsichtsrat kippt

die anachronistisch wirkende

Vorstands-Altersgrenze

der Allianz von 60 Jahren.

Gekommen, um zu

bleiben Künftiger

Allianz-Chef Bäte

Sprinter auf der Langstrecke

Allianz | Chefs des Versicherungskonzerns halten sich oft zehn Jahre. Oliver

Bäte hat gute Chancen auf eine erfüllte Amtszeit – wenn er sich bremst.

Opulente Arbeitsplätze mag Oliver Bäte

nicht so. „Manager lieben es, in komfortablen

Büros in der Nähe der Oper zu arbeiten“,

schimpfte der frische Allianz-Vorstand

2009 bei einer Konferenz. Das sei viel zu

teuer und drücke die Produktivität.

Im Mai zieht der 49-Jährige nun in das

beste Büro der größten europäischen Versicherung

mit Sitz am Englischen Garten

in München. Seit Bäte Anfang 2008 von der

Unternehmensberatung McKinsey in den

Allianz-Vorstand wechselte, hat er dort eine

Art Top-Trainee-Programm absolviert. Sein

Förderer und künftiger Vorgänger Michael

Diekmann betraute ihn nacheinander mit

den Ressorts Organisation, Finanzen und

Westeuropa. Dabei ist bei der Allianz eigentlich

Kontinuität angesagt. In ihrer fast

125-jährigen Geschichte gab es erst neun

Chefs. Zu Bätes Start steht der Konzern

stark da, Turbulenzen um die US-Töchter

Pimco und Fireman’s Fund stören, sind

aber beherrschbar. Die strukturellen

Herausforderungen jedoch sind gewaltig.

Niedrigzinsen drücken die Erträge, Geschäft

wandert ins Internet ab. Bäte muss

schnell umbauen, ohne zu viel einzureißen.

cornelius.welp@wiwo.de, matthias kamp



Vorlieben

Ruf der Ferne

In seiner Karriere ist Bäte viel

herumgekommen, als Westeuropa-Chef

der Allianz ständig

in Frankreich und Italien

unterwegs. Seinen Wohnsitz

in Köln hat der Spross des

Nachbarorts Bensberg aber

bis jetzt behalten. Hier hat

er nach einer Lehre bei der

WestLB Betriebswirtschaft

studiert, der Uni ist er als Lehrbeauftragter

verbunden. Als

Allianz-Chef wird der Vater

von drei Kindern mit der Familie

nun aber doch nach

München umziehen. Noch bei

McKinsey war Bäte für eine

Hang zur Heimat

Bäte-Wohnort Köln

Weile in Elternteilzeit, mittlerweile

unternimmt er mit seinem

Anhang gern Fernreisen.

In seiner knappen Freizeit reitet

er und interessiert sich für zeit-

genössische Kunst. Und beim

Fußball steht er auf der Gewinnerseite.

Passend zur Allianz-Arena

ist er Bayern-München-Fan.

Stärken &

Schwächen

Ungestüm nach oben

Mit intellektueller Brillanz

Zusammenhänge blitzschnell

erfassen und vor allen

anderen die richtigen

knallharten Schlüsse ziehen

– schon als Unternehmensberater

war Bäte einer der

Schnellsten unter lauter

ganz Schnellen. Das sah er

auch selbst so und machte

sich damit nicht nur Freunde.

Im hierarchischen Alli-

FOTOS: AGENTUR FOCUS/THOMAS DASHUBER, BILDAGENTUR HUBER, IMAGO (2), GETTY IMAGES/BLOOMBERG, BLOOMBERG

Freunde & Gegner

Wenig verwurzelt

Bäte war der Wunschkandidat

von Allianz-Chef Diekmann,

der ihn persönlich in den Konzern

holte. Außerhalb des Unternehmens

ist der Neue dicke

mit Henkel-Boss Kasper Rorsted

und Tidjane Thiam, dem

Chef des britischen Versicherers

Prudential. Mit beiden

trifft er sich regelmäßig zum

Austausch. Auch E.On-Vormann

Johannes Teyssen und

Jörg Schneider, Finanzvorstand

des Rückversicherers

Munich Re, zählen zu seinem

Sympathischer Konkurrent

Prudential-Chef Thiam

engsten Kreis. Ein offener Widersacher

ist nicht bekannt.

Eine Perspektive muss Bäte

Markus Rieß bieten. Der Chef

des deutschen Versicherungsgeschäfts

galt auch als Kandidat

für den Top-Job, rückt nun

aber nicht mal in den Konzernvorstand

auf. Bäte kommt

gut an bei Analysten und Investoren,

die rund 9000 selbstständigen

Allianz-Vertreter

respektieren ihn aber allenfalls.

Sie hätten sich einen

Chef gewünscht, der tiefere

Wurzeln in der Allianz hat.

Geschlagener Kollege Allianz-

Deutschland-Manager Rieß

Ziele &

Visionen

Digital ist besser

Noch kommen die meisten

Kunden über traditionelle

Vertreter zu ihrer Versicherung,

doch die Bedeutung

des Internets und vor allem

der Online-Vergleichsportale

wächst unaufhaltsam.

Hier hat die Allianz Nachholbedarf.

Aus Bätes Umfeld

stammt das Ziel einer „digitalen

Allianz, die die PS der

Vertreter auf die Straße

bringt“. Die vage Vision soll

das Verbindende zwischen

alter und neuer Versicherungswelt

betonen. Wie die

konkret funktionieren kann,

hat Bäte in Italien vorgemacht.

Dort schließen die

Kunden ihre Policen auch

beim Vertreter digital ab,

dank Baukastensystem geht

das einfach, günstig und vor

allem aus einer Hand. Das in

Italien erfolgreiche Modell

will Bäte so ähnlich auf den

ganzen Konzern ausdehnen.

Wegweiser zur Spitze

Bäte mit Förderer Diekmann

anz-Konzern eckte er mit

seiner ungestümen Art erst

recht an. Wo an sich kommunikative

Zurückhaltung

angesagt ist, äußerte sich Bäte

in rasender Geschwindigkeit

ungewohnt deutlich und

nicht immer schmeichelhaft.

Mittlerweile hat er allerdings

dazugelernt und sich dem

Tempo der anderen angepasst.

Er erklärt Mitarbeitern

mehr und hört ihnen auch

mal zu. Seine fachliche Kompetenz

ist unumstritten,

dank seiner McKinsey-Jahre

in New York und der Leitung

des Allianz-Geschäfts in

Westeuropa kennt er sich international

gut aus. Was ihm

am meisten hilft ist die ehrliche

Begeisterung für das

Produkt Versicherung. „Für

ihn gibt es wirklich nichts

Spannenderes“, sagt ein

Weggefährte verwundert.



Unternehmen&Märkte

»Kollektive Naivität«

INTERVIEW | Ulrich Spiesshofer Der deutsche Chef des Schweizer Anlagenbauers

ABB gesteht Fehler im Geschäft mit Windstrom auf hoher See ein

und verteidigt sein umstrittenes Aktienrückkaufprogramm.

DER ERNÜCHTERTE

Spiesshofer, 50, leitet seit September vergangenen

Jahres den ABB-Konzern mit

Hauptsitz in Zürich, der in Deutschland rund

10 000 Mitarbeiter beschäftigt und 2013

gut 32 Milliarden Euro Umsatz machte.

Herr Spiesshofer, sagt Ihnen die

Zahl 21,34 etwas?

(Überlegt lange.) Nein.

Das war der Aktienkurs von ABB

bei Ihrem Amtsantritt als

Vorstandschef am 15. September

2013. Sagt Ihnen die Zahl

21,53 etwas?

Ja, das war unser gestriger Aktienkurs.

In dem Jahr unter Ihrer Führung

stagnierte der Aktienkurs von

ABB, während er bei Ihren

Konkurrenten Siemens um zwölf

und bei General Electric um

neun Prozent zulegte. Was machen

Sie falsch?

Bis Januar ist der Aktienkurs gestiegen,

danach hat er sich korrigiert.

Damals haben wir die großen

Probleme der Sparte Energietechniksysteme

erkannt und

sofort transparent gemacht. Das

war natürlich kein idealer Einstieg

für mich als neuer Vorstandschef.

Da der Großteil unserer

Geschäfte gut läuft, ist der Aktienkurs

dabei nicht völlig in den

Keller gegangen. Wir haben nicht

komplett das Vertrauen der Anleger

verloren, das war mir wichtig.

Aber die Anleger sagen heute:

Wir sind vorsichtig und warten erst mal ab,

ob ABB das wieder hinbekommt. Ich habe

für die Reaktion der Aktionäre Verständnis.

Da muss man auch realistisch und bescheiden

sein.

Warum haben Sie soeben die langfristigen

Ziele für Umsatz und Gewinn kassiert, die

bei Ihrem Amtsantritt galten?

Ich messe Ziele immer am aktuellen Stand

der Dinge, nicht an der Vergangenheit. Die

Weltwirtschaft wächst mit 3,0 bis 3,5 Prozent,

und wir haben momentan massive

Unsicherheiten – ich nenne nur Ebola, die

Auseinandersetzungen im Mittleren Osten,

die noch nicht ausgestandene Finanzkrise

oder den Kampf um die Energiehoheit.

Daran gemessen sind unsere neuen

Ziele noch immer extrem ambitioniert:Wir

wollen schneller wachsen als das Bruttosozialprodukt

und schneller als unsere Märkte.

Wir wollen also Marktanteile gewinnen.

Wie realistisch die Ziele der Vergangenheit

angesichts der jetzigen wirtschaftlichen

und politischen Lage waren, das überlasse

ich Ihrer eigenen Beurteilung.

Wieso kommt Ihre Sparte Energiesysteme

nicht in die Gänge?

In der Sparte sind 80 bis 85 Prozent des Geschäfts

absolut in Ordnung. Aber wir haben

uns auch die Bücher gefüllt mit langfristigen

Aufträgen, die wir nicht

hätten annehmen sollen. Der Bau

einer Offshore-Windkraftanlage

kann bis zu acht Jahre dauern.

Wenn in der Mitte Probleme auftauchen,

kann man nicht einfach

sagen: Ich schreibe das ab und

höre auf. Man muss es durchziehen.

Auch wenn es viel kostet, wir

werden den Kunden zufriedenstellen.

Wie konnte es so weit kommen?

Das ist in der Tat enttäuschend.

Wir haben uns mit dem Plattformbau

eine Bürde auferlegt, die wir

nicht beherrschten. Das Risikomanagement

hat bei der Annahme

der Aufträge nicht angeschlagen.

Wir haben jetzt massive Änderungen

in den Prozessen, im

Geschäftsmodell und bei den Ressourcen

durchgeführt, damit das

nicht mehr passiert. Aber es wird

eine Weile dauern, bis wir diesen

unprofitablen Auftragsbestand

abgearbeitet haben. Die Probleme

gehen wir zielstrebig an, wegzaubern

kann ich sie nicht.

Siemens hat den gleichen Fehler

gemacht. Warum sind bei

Ihnen nicht die Alarmglocken

losgegangen?

In dem Moment, als die Probleme

bei Siemens auftauchten,

sind bei uns die Alarmglocken

durchaus losgegangen. Aber da

war es zu spät. Es war vielleicht

eine kollektive Naivität, mit der

man überhaupt in diese Geschäfte

eingestiegen ist.

Warum haben Sie im Übernahmekampf

um Ihren französischen

Wettbewerber Alstom nicht mitgeboten,

obwohl Sie im vergangenen Jahr

Akquisitionen angekündigt hatten?

Weil Alstom nicht zu uns passt. Wir waren

schon mal im Energieerzeugungsgeschäft,

das haben wir 1999 verkauft – ein großer

Teil von Alstom sind ja ehemalige ABB-Teile.

Dahin wollen wir nicht zurück. Wir haben

uns klar auf Energieübertragung und

-verteilung fokussiert. 80 Prozent des weltweiten

Elektrizitätsmarktes unterliegen

dem Verbot, dass ein Energieerzeuger

auch in der Energieübertragung und -verteilung

tätig ist. Und dieser Trend nimmt

noch zu.

Sie haben die Konzernleitung auf zwölf

Mitglieder erweitert. Nach jedem

Lehrbuch sind das viel zu viele.

FOTO: RENÉ RUIS



Die Lehrbücher haben wir alle gelesen,

aber das sind Lehrbücher, das ist keine Praxis.

Wir haben weiterhin die Gruppenfunktionen

und fünf Divisionsleiter, und in Zukunft

haben wir drei Regionalleiter. Diese

haben – ebenso wie die Länderchefs – die

oberste Aufgabe, sich portfolioübergreifend

um den Kunden zu kümmern. Alles

andere, der Einkauf beispielsweise, geht in

die Sparten. So ist die Konzernleitung sehr

viel näher am Kunden als früher.

ABB hat ein Aktienrückkaufprogramm

über knapp dreieinhalb Milliarden Euro

angekündigt. Fällt Ihnen nichts Besseres

ein, was Sie mit Ihrem Geld machen könnten,

etwa eine Akquisition?

Wir generieren jedes Jahr sehr viel Cash

aus dem laufenden Geschäft. Außerdem

haben wir Randbereiche abgestoßen und

daraus rund eine Milliarde Dollar erlöst.

Aber wir haben auch die bereits erwähnten

Probleme in der Sparte Energiesysteme.

Auch die Integration unserer Großeinkäufe

Thomas & Betts sowie Power One ist noch

nicht vollkommen abgeschlossen. Und wir

machen einen Organisationsumbau. Auf

diese vier Themen zusätzlich noch eine

große Akquisition zu packen wäre mir zu

viel. Jetzt beteiligen wir erst mal die Shareholder

durch das Aktienrückkaufprogramm

an unserem Erfolg. Für Akquisitionen

haben wir noch immer genügend finanziellen

Spielraum. Ab 2015 denken wir

wieder darüber nach.

Ein Viertel der zurückgekauften Aktien

wird an die Mitarbeiter verteilt im Rah-

»Die Probleme gehen

wir zielstrebig

an, wegzaubern

kann ich sie nicht«

men eines Bonusprogramms. Auf der vergangenen

Hauptversammlung haben die

Aktionäre eine Kapitalerhöhung abgelehnt,

die das gleiche Ziel gehabt hätte.

Jetzt führen Sie das Bonusprogramm

durch die Hintertür trotzdem ein.

Den Vorwurf mit der Hintertür weise ich

entschieden zurück. Es geht um die Finanzierung

der seit vielen Jahren bestehenden

Aktienprogramme, das haben wir voll

transparent gemacht. Die Aktionäre wollten

keine Verwässerung ihrer Anteile hinnehmen,

deshalb haben sie die Kapitalerhöhung

abgelehnt.

Halten wir fest: Sie wollten zusätzliche

Boni ausschütten, in Form von Aktien.

Die Aktionäre haben das – ungewöhnlich

genug – abgelehnt. Jetzt besorgen

Sie sich die Aktien an der Börse, um

die Boni dennoch ausschütten zu

können. Sie missachten den Willen der

Aktionäre.

Jetzt dürfen wir zwei Dinge nicht verwechseln:

20 000 unserer Angestellten erhalten

einen Teil ihres Lohnes in Aktien oder investieren

im Rahmen ihres Sparprogrammes

in ABB-Titel. Dafür kaufen wir Aktien.

Das geht bis weit unter die Konzernleitung.

Ich finde es extrem wichtig, dass möglichst

viele Mitarbeiter am Aktienkapital der Firma

beteiligt sind, damit sie ein gemeinsames

Interesse haben an der Weiterentwicklung

der Firma. Die Boni für das Top-Management

machen in diesem Programm

nur einen Bruchteil aus.

Marc Kowalsky | Bilanz


Unternehmen&Märkte

Fahrt ins Blaue Tengelmann-Chef Haub

droht mit dem Verlust von 16 000 Jobs

Die Schlecker-Keule

TENGELMANN | Der Verkauf der Supermarktsparte wird

zum Duell zwischen Unternehmenschef Karl-Erivan Haub

und Wettbewerbshüter Andreas Mundt.

Umden Widrigkeiten des deutschen

Wettbewerbsrechts zu trotzen,

schwört Karl-Erivan Haub auf ein

einfaches Mittel: rein in die Laufschuhe,

raus in die Natur und los. „Wie oft standen

wir in den Verhandlungen mit dem Kartellamt

in einer Sackgasse“, sinnierte der Tengelmann-Chef

vor einem Jahr in einem Interview

über den Verkauf der Discounttochter

Plus. „Beim Laufen habe ich darüber

nachgedacht:Wie kommen wir da weiter?

Da ist mir im Wald ziemlich häufig etwas

eingefallen.“

Der Tengelmann-Chef wird auch in den

kommenden Monaten wieder reichlich

Zeit an der frischen Luft verbringen müssen.

Er will die Supermarktsparte seines

Konzerns verkaufen. Bis Sommer 2015 soll

der Hamburger Handelsriese Edeka die

451 Kaiser’s-Tengelmann-Märkte übernehmen.

Die Verträge sind unterzeichnet, der

Deal ist eigentlich perfekt – wären da nicht

nicht die Beamten um Bundeskartellamtschef

Andreas Mundt, die bereits Widerstand

signalisiert haben.

Die Konfliktlinien sind klar: Wettbewerb

gegen Marktmacht, Prinzipien contra Arbeitsplätze,

Kartellamtspräsident Mundt

versus Unternehmenspatron Haub. Der Fall

Tengelmann hat das Zeug, zur Machtprobe

zwischen Konzern und Amt zu werden. Ein

Fernduell bahnt sich an, das die Handelszunft

über Monate in Atem halten wird.

ÄRGER MIT ANSAGE

Für seinen Eröffnungszug wählte Haub das

vertraute Terrain der Konzernzentrale in

Mülheim an der Ruhr. In einem holzgetäfelten

Saal aus der Wirtschaftswunder-Ära

erklärte er am Dienstag seine Sicht der

Dinge. Wuchtige Kronleuchter illuminieren

den Raum. An den Wänden prangen

Kupferstiche italienischer Bauten. In einem

Regal im Vorraum reihen sich ein paar

Marktmacht im Blick Behördenchef Mundt

muss Gegenwind der Öffentlichkeit fürchten

ledergebundene Klassiker. „Dramen in

Versen“, steht auf einem Einband. Das

passt zum Mülheimer Trauerspiel.

Vorn im Saal saß Haub im schwarzen

Anzug und fühlte sich nach eigenem Bekunden

„ein bisschen wie bei einer Beerdigung“.

Trotzdem, seine Entscheidung stehe

fest, sagte Haub. 15 Jahre habe der Konzern

die Supermärkte alimentiert. Nun sei

Schluss. Die Läden würden verkauft.

Und das Kartellamt?

Der drahtige 54-Jährige nickt kurz, als

wolle er sich für das Stichwort bedanken,

und antwortet: „Es muss eine Lösung geben.“

Im Zweifel riskiere er auch Ärger mit

dem Bonner Amt.

Der kam prompt. Während Haub in

Mülheim noch Fragen beantwortete, vermeldeten

die Nachrichtenagenturen schon

die erste Reaktion der Behörde. Die Nachfragemacht

des Lebensmitteleinzelhandels

sei bereits heute ein Problem, gab Kartellamtschef

Mundt zu Protokoll. Das Kartellamt

werde den Tengelmann-Verkauf daher

„intensiv prüfen“.

Was nach Amtsroutine klingt, ist in

Wahrheit eine Kampfansage. Nur selten

äußert der Chef einer Bundesbehörde

öffentlich seine Bedenken zu einem Verfahren,

das gerade erst begonnen hat.

Dabei gilt Mundt nicht als Mann, der sich

allzu forsch aus der Deckung wagt. Seit fünf

Jahren residiert der Jurist im Chefbüro eines

strahlend weißen, landschlossartigen Gebäudekomplexes

in Bonn. Ein nobles Umfeld

– das färbt ab. Durchaus eitel genießt

der 54-Jährige die öffentlichen Auftritte und

die Machtfülle seines Amtes. Mundt ist ein

Karrierebeamter, der auch eine große Stadtsparkasse

oder eine Industrie- und Handelskammer

leiten könnte, nicht aber Unternehmer

sein, der auf eigenes Risiko investiert.

Der Mittfünfziger braucht im Gegenteil den

zuverlässigen Handlungsrahmen, um damit

Handlungsspielräumen von Unternehmern

Grenzen zu setzen. Das ist sein Job.

Gleichwohl weiß Mundt, dass er sich –

wie jetzt auch bei Tengelmann – nicht im

politikfreien Raum bewegt. Er habe verstanden,

dass er bei heiklen Themen auch

die Öffentlichkeit auf seine Seite ziehen

muss, sagt ein Berliner Kartellrechtler.

Im Fall Tengelmann gilt das ganz besonders.

Sollten Mundts Beamte den Deal

stoppen, droht Haub unverhohlen mit der

Schlecker-Keule. Die Pleite der Drogeriekette

hatte zum Verlust von 23 000 Jobs ge-

FOTOS: WAZ FOTOPOOL/MATTHIAS GRABEN, COLOURBOX, CARO/ZENSEN



führt und Zwietracht in

die damalige christlichliberale

Bundesregierung

getragen. „Im

schlimmsten Fall“ werde

er Tengelmann komplett

abwickeln, so

Haub an Mundts Adresse,

16 000 Arbeitsplätze

wären dann in Gefahr,

ohne dass es dadurch

mehr Wettbewerb geben

werde. Denn seine Supermärkte hätten

im Lebensmittelhandel einen Marktanteil

von nur 0,6 Prozent und damit eine

verschwindend geringe Bedeutung.

BESORGNISERREGENDER TREND

Das war nicht immer so. Früher, als der Besprechungssaal

in Mülheim noch Vorstandskasino

hieß, war Tengelmann das

Maß aller Dinge in der Branche. 1971 übernahm

das Unternehmen den Rivalen Kaiser’s

und stieg zum größten Lebensmittelhändler

des Landes auf. Haubs Vater expandierte

in zusätzliche Geschäftsfelder –

und verzettelte sich. Erst als der Senior seine

Söhne ranließ – allen voran Karl-Erivan

1,8

Milliarden

Euro Umsatz

erzielte Kaiser’s

Tengelmann

2013

Haub – stabilisierte sich

die Gruppe.

Der frühere McKinsey-Berater

stutzte das

Konglomerat auf eine

Handvoll Kernbeteiligungen

zurecht. Seither

lautet ein Credo des

Clans, nie zu lange an

Verlustbringern festzuhalten.

Ende 2010 wurde

der amerikanische

Discount-Ableger A&P in die Insolvenz geschickt.

Drei Jahre zuvor hatte Haub den

Billigheimer Plus ausgemustert und an

Edeka verkauft.

Doch kaum hatten die Hamburger den

Zuschlag erhalten, grätschten die Bonner

Kartellwächter dazwischen. Die Behörde

gab den Deal nach monatelangem Gezerre

zwar frei, doch nur unter strikten Auflagen.

Hunderte Plus-Filialen musste Tengelmann

an Edekas Rivalen abtreten.

Noch wichtiger: Das Amt untersagte

auch eine geplante Einkaufskooperation

zwischen Edeka und der Tengelmann-Supermarktsparte.

Nun geht es um deutlich

mehr. Selbst wenn Mundt wollte, könnte er

sich über das damalige Verbot jetzt nicht

einfach hinwegsetzen.

Gerade erst hat sein Haus zudem eine

Branchenanalyse zum Lebensmittelhandel

veröffentlicht. Auf 400 Seiten dröseln

die Kartellwächter die Hackordnung im

Handel auf. Branchenprimus Edeka, Rewe,

die Schwarz-Gruppe mit Lidl und Kaufland

sowie Aldi beherrschen demnach 85 Prozent

des Marktes. Die Entwicklung sei „besorgniserregend“,

konstatiert Mundt.

Dass er dem Deal ohne Auflagen zustimmt,

halten Experten damit für nahezu

ausgeschlossen. Doch auch die Rolle als

Arbeitsplatzvernichter, in die ihn Haub im

Falle eines Verbots drängen wird, dürfte

dem Kartellwächter kaum zusagen. Ein

Kompromiss könnte letztlich ähnlich wie

bei Plus aussehen. Tengelmann müsste einen

Teil der Filialen an Konkurrenten abtreten.

Doch wie ein solcher Zuschnitt der

Standorte ausfallen müsste, ist unklar.

Vielleicht hilft Mundt ja der Haub’sche

Ansatz bei der Lösung des Problems:

Mundt ist zwar kein Läufer, aber begeisterter

Skifahrer. Und klare Bergluft hat schon

immer den Blick geweitet.

n

henryk.hielscher@wiwo.de, harald schumacher


Unternehmen&Märkte

Signor Segafredo

Hinter Kaffeemultis

wie Nestlé und Kraft

ist der Familienkonzern

weltweit die

Nummer fünf

Der Ketzer aus dem Veneto

SEGAFREDO | Der Eigentümer des italienischen Espressoherstellers, Massimo Zanetti, will an

die Börse. Der Gewinner der Globalisierung tickt anders als die meisten seiner Kaste.

Um die Menschheit auf den italienischen

Kaffeegeschmack zu bringen,

ist Massimo Zanetti kein Weg zu

weit. Er verfrachtet Espresso nach Ulan Bator

in der Mongolei, ins Herz Asiens, um

ihn, wenn es sein muss, bei minus 25 Grad

auszuschenken. Am Ende der Welt, in Ushuaia

im argentinischen Patagonien, der

südlichsten Stadt der Welt, kommt das

schwarze Lebenselexier aus seinen Maschinen.

Und im 30. Stock des Shinjuku

Grand Tower mitten in Tokios Shoppingparadies

Nishi-Shinjuku eröffnete er vor

wenigen Wochen die 327. Filiale seiner

Kette Segafredo Zanetti Espresso Café.

Nun hat sich der Kaffeehersteller aus

dem Hinterland Venedigs zu einem neuen

Ziel aufgemacht – an die Börse. Anfang November

sollen die Aktien seiner Holding

Massimo Zanetti Beverage Group (MZB

Group) aus dem norditalienischen Treviso

in Mailand in den Handel gehen.

Vom Firmensitz bis in die lombardische

Finanzmetropole sind es zwar nur 240 Kilometer.

Vielen italienischen Familienunternehmern

aber ist das eine unüberbrückbare

Entfernung. Für Börsenaspirant Zanetti

gilt das nicht. „Signor Segafredo“, wie

er in Italien genannt wird, tickt anders als

die meisten seiner Kaste.

Der hochgewachsene Veneter verbindet

Bodenständigkeit mit Zukunftsdrang. Mit

weißem Haarschopf und bunter Brille sitzt

er entspannt in einem Clubsessel in seinem

Büro in der Villa Zanetti, in der er vor

66 Jahren als Sohn und Enkel von Kaffeehändlern

zur Welt kamt. Neben dem gediegenen,

lederbezogenen Schreibtisch hängt

ein riesiger Flachbildschirm an der Wand.

»Die Größe von

Starbucks ist

allein eine Frage

des Geldes«

Segafredo-Eigentümer Massimo Zanetti

Vor dem Heiligenbild gegenüber steht das

Modell des Privatjets, mit dem er durch

sein Firmenimperium jettet.

„Kaupé“ taufte der umtriebige Unternehmer

das Flugzeug, was in der Sprache

des südamerikanischen indigenen Mapuche-Volkes

„sich zu Hause fühlen“ bedeutet.

In dem Zimmer, in dem Zanetti geboren

wurde und aufwuchs, speisen heute

die Mitarbeiter der Firmenzentrale. Seine

Mutter war zur Geburt in den abgelegenen

Raum gezogen. „Mein Vater wollte die

Schreie nicht hören“, erzählt er. Vor vier

Jahren kehrte Zanetti an seinen Ursprung

zurück und bezog mit seiner Holding die

frisch restaurierte Villa aus dem 17. Jahrhundert

bei Treviso. Im Seitenflügel, wo er

als Kind im Lager zwischen Kaffeesäcken

spielte, ließ er einen modernen Veranstaltungssaal

einrichten. „Hierhin werde ich

die Analysten einladen“, eröffnete er beim

Einzug in das grauweiß getünchte architektonische

Schmuckstück einem Mitarbeiter.

Der Patrone hielt Wort. Es ist Mitte September.

Zanetti tritt vor die versammelte

FOTO: PR



Schar Aktienprofis und rattert seine Story

herunter: Mit 3,5 Millionen verkauften Kaffeesäcken

pro Jahr ist er die Nummer fünf

weltweit hinter großen Multis wie Nestlé

und Kraft, die den Markt beherrschen; er

besitzt 50 Tochterfirmen mit vielen bekannten

Auslandsmarken, macht eine Milliarde

Euro Jahresumsatz, Tendenz: steigend,

er schafft einen Auslandsanteil von

90 Prozent; und er betreibt eigene Plantagen,

handelt mit den grünen Kaffeebohnen,

röstet sie, stellt Espressomaschinen

her und besitzt Kaffeebars.

ENTTÄUSCHT VON BERLUSCONI

Jenseits der Kaffeewelt lief es für den Erfolgsunternehmer

nicht so glatt. 1994 ließ

er sich von Ex-Regierungschef Silvio Berlusconi

mitreißen. Zanetti zog im Glauben

an das Versprechen einer liberalen Revolution

für die frisch gegründete Rechtspartei

Forza Italia in den italienischen Senat ein.

Nach zwei Jahren hatte er jedoch genug

vom Polit-Gezänk in Rom.

Von den einheimischen Kaffeedynastien

Lavazza und Illy hebt sich Zanetti nicht nur

durch seine internationale Ausrichtung ab.

Er ist, und das in Italien, kein Missionar des

Espressokults. Espresso bleibe eine Nische,

sagt er trocken und spöttelt: „Nur die Italiener

kamen auf diese Idee und haben dazu

auch noch eine Maschine erfunden.“

Kaffee, darauf besteht Zanetti fast ketzerisch,

das sei Filterkaffee. Mit ihm macht er

70 Prozent des Umsatzes. Dabei passt er

sich den jeweiligen lokalen Trinkgewohnheiten

an, indem er Markenhersteller rund

um den Globus übernahm und an 14

Standorten produziert. Auch Barack Obama

ist sein Kunde. Im Weißen Haus wird

die Marke Kauai von den Hawaii-Inseln getrunken,

der Heimat des US-Präsidenten.

Mit dem Premium-Label Kauai übernahm

Zanetti auf Hawaii auch 1500 Hektar

Kaffeeplantagen. In Skandinavien ist er mit

der finnischen Kaffeemarke Meira auf dem

Markt. In die Tassen der niederländischen

Königsfamilie kommt sein Kaffee Tiktak. In

Nossa Senhora da Guia, im Herzen Brasiliens,

gehört Zanetti die nach eigenen Angaben

mit 2000 Hektar größte private Kaffeeplantage

der Welt.

Das lateinamerikanische Land hat für

Zanetti besondere Bedeutung. In seiner

Villa in Treviso liegt der Prachtband „Mein

Paradies – Bilder und Emotionen aus Brasilien“

auf dem Tisch. Er ist Zanettis großer

Leidenschaft gewidmet, der grünen Bohne.

Damit aber erregte er bei den Analysten

Argwohn. Sie drängten ihn erfolgreich,»



Unternehmen&Märkte

Edle Setzlinge Die Segafredo-Top-Kaffeesorte

Kauai wird von US-Präsident Obama getrunken

und wächst in dessen Heimat Hawaii

Von der Bohne bis zur Tasse Auch die

Plantagen auf Hawaii für die Kaffeesorte

Kauai gehören Segafredo

Klasse und Masse Bei den Kaffeetrinkern

steht die Marke Segafredo für Durchschnitt,

Ware aus Hawaii für gehobene Ansprüche

»

die Firmenbeteiligungen in Anbau und

Handel aus seiner Holding auszugliedern.

Dieses Geschäft sei zu sehr den Schwankungen

von Rohstoffpreisen und Devisenkursen

unterworfen. Also bringt Zanetti

nun ein geschrumpftes Unternehmen mit

750 Millionen Euro Umsatz an die Börse.

Die Wachstumsstrategie des umtriebigen

Italieners ist schnell erzählt. Zanetti

setzt darauf, ferne Absatzmärkte von innen

aufzurollen. Dazu steigt er durch Übernahmen

ansässiger Unternehmen in neue

Länder ein und exportiert anschließend

italienische Lebensart in Form von Espresso

Segafredo. In insgesamt 500 Läden weltweit

serviert und verkauft er die Kaffeespezialitäten

inzwischen. „Wir sind sehr flexibel

in der Nutzung der im Konzern vorhandenen

Kompetenzen“, sagt Zanettis Generaldirektor

Pascal Héritier, ein Schweizer.

Barista numero 6

Die zehn größten Kaffeebarbetreiber Europas

Quelle: FoodService

Costa Coffee 1923

McCafé 1856

Starbucks 1698

Tchibo 820

Caffè Nero 618

Segafredo

Shokoladnitsa

Coffeeright

Coffee Republic

Coffee House

Kaffeebars

2013

500

408

252

250

225

GROSSER COUP MIT 25 JAHREN

Beispiel Neuseeland: Im Februar übernahm

Zanetti die Firma EspressoWorkz in

Auckland, die in dem Inselstaat Kaffee und

Kaffeemaschinen vertreibt. Dann schob er

Segafredo ins Sortiment. Im Mai schlug er

in Thailand zu und kaufte den alteingesessenen

Kaffeehersteller und Barausrüster

Boncafé, Marktführer in Südostasien und

den Golfstaaten. Damit stellt Zanetti sich

auf Januar 2016 ein: Dann senkt das neue

Asean-Freihandelsabkommen die Zölle für

Importe aus der Region auf fünf Prozent.

Den Sprung in die Weltliga des Kaffees

hat Zanetti in dritter Familiengeneration

geschafft. 1973, mit 25 Jahren, kaufte er den

Röster Segafredo aus Bologna. Das Traditionsunternehmen

war in Schwierigkeiten,

aber gut etabliert im Geschäft mit der Gastronomie.

Zanetti erkannte, dass das Geheimnis

des Erfolgs weniger in der Kaffeeherstellung

als im Kundenservice liegt. Er

konzentrierte sich auf das Verhältnis zu

den Profis, kümmerte sich um die Betreiber

der Espressobars, kaufte weitere Röstereien

und übernahm den Espressomaschinen-Hersteller

La San Marco im Friaul.

Dann griff Zanetti im Filterkaffee trinkenden

Europa an. In Frankreich legte er

sich den drittgrößten Produzenten Vaudour

Danon zu. Seinem deutschen Geschäftspartner

J.J. Darboven nahm er eine

Rösterei in Salzburg ab. Gleichzeitig baute

er eine Café-Kette auf, um die Marke Segafredo

im Ausland populär zu machen. Der

Startschuss fiel 1985 im französischen Rouen.

Deutschland hat heute 90 Filialen.

In seiner Botschaft an neue Aktionäre

zielt Zanetti vor allem auf die unterentwickelten

Märkte. „In armen Ländern ist der

Kaffeekonsum niedrig. Je stärker sie wachsen

und je reicher sie werden, desto erstrebenswerter

wird das Kaffeetrinken für die

Bürger“, sagt er. Das Vordringen der Kaffeekultur

sorgte im vergangenen Jahrzehnt für

einen Anstieg des globalen Konsums von

90 Millionen auf 142 Millionen Säcke Kaffee.

Die Zukunft des Geschäfts sieht Zanetti

in Teeländern wie Russland, Japan, Indien

und China. Im Internet-Fernsehen im

Reich der Mitte liefen gerade 15 Folgen der

Seifenoper „Funny Coffee“ an, die in einem

Segafredo-Café spielen. Die Schleichwerbung

funktioniert. 41 Millionen Zuschauer

hätten die ersten Episoden gesehen, berichtet

Generaldirektor Héritier.

Zanetti ist Globalisierungsgewinner.

Gleichwohl verpasste er vor gut 25 Jahren

eine große Chance. Damals ließ sich ein

gewisser Howard Schultz von ihm durch

die Segafredo-Rösterei bei Bologna führen.

Den Amerikaner faszinierte die italienische

Barkultur, er kannte auch das Segafredo-Café

in Rouen. Nach seiner Rückkehr

aus Italien gründete er die Kaffeekette Starbucks,

die heute mehr als 20 000 Filialen

hat. Ärgert Zanetti das? „Die Größe ist allein

eine Frage des Geldes“, sagt er. „Starbucks

Erfolg liegt in der Börse begründet.“

Zanetti selbst zieht es an die Börse, um das

Unternehmen fit für die Zukunft zu machen.

Denn der Veneto, Zanettis Heimat,

leidet besonders stark unter verpatzten Generationswechseln

und ruinösen Familienfehden.

„Ich will klare Verhältnisse für

die vierte Generation schaffen.“ Die beiden

Kinder Laura und Matteo sind bereits im

Unternehmen tätig. Zanetti schickt sich an,

35 Prozent der Aktien abzugeben und über

eine Kapitalerhöhung 150 Millionen Euro

in die Konzernkasse zu holen.

Damit schafft er Raum für Wachstumsfantasien.

„Ich schaue nach Afrika“, sagt Zanetti.

Öffneten sich die Länder dort, gebe es

einen ganzen Kontinent zu erobern. n

ulrike sauer | Rom, unternehmen@wiwo.de

FOTOS: PR (3)




Spezial | Mittelstand

Im Schatten der Giganten

ERFOLGSFAKTOREN | Trotz Globalisierung und Kostenvorteilen durch Größe behaupten

sich Mittelständler gegenüber Konzernen. Wie schaffen sie das?

Der Mittelstand ist die „secret

weapon“, die Geheimwaffe

Deutschlands. Zu diesem Befund

kam der US-Journalist

Peter Ross Range, nachdem er

sich wochenlang bei Konzernen, Familienunternehmen

und mittelständischen Betrieben

zwischen Flensburg und dem

Schwarzwald umgesehen hatte. Der Ex-

Korrespondent des „Time Magazine“ wollte

auf seiner Deutschland-Reise ergründen,

warum die deutsche Wirtschaft der

weltweiten Finanzkrise 2008/09 und der

aktuellen Rezession im Euro-Raum trotzte.

Die Antwort des Amerikaners: Es ist „the

German Mittelstand“.

Hinter dem Mythos, den die rund 3,7

Millionen kleinen und mittleren deutschen

Firmen verbreiten, verbirgt sich keine Metaphysik,

sondern ein Bündel betriebswirtschaftlicher

Erfolgsfaktoren. Mittelständische

Unternehmen sind in der Regel flexibler

als Konzerne, weil sie sich schneller neu

organisieren, das Personal besser anpassen

und neue Techniken vielfach auf kurzem

Dienstweg einführen. Denn ihre Entscheidungsstrukturen

sind einfacher und die

Hierarchien flacher. Zudem spielen langfristige

Beziehungen und vielfach informelle

Kontakte zu Mitarbeitern, Kunden, Lieferanten

oder Banken eine wichtige Rolle.

Daraus hat sich in Deutschland etwas

entwickelt, was wie ein Turbo für die

»

FOTO: LAIF/OLIVER RÜTHER


Zwischen Prinzipien und

Betriebswirtschaft

Alnatura-Chef Rehn

schwört auf die

eigene Firmenkultur

und ständig neue

Produkte

68 Erfolgsfaktoren Was deutsche

Mittelständler so stark macht

70 Alnatura Biodiscount schlägt die

klassischen Ökoläden

72 Germania Fluggesellschaft auf

niedrigem Kostenniveau

76 Tobit Softwareschmiede mit Lust

am schöpferischen Zerstören

78 Eugen Trauth & Söhne

Schokoküsse direkt ab Fabrik

80 Abeking & Rasmussen Schwimmende

Rolls Royce für Betuchte





»

einzelnen Mitteständler wirkt:sogenannte

Cluster, also Ansammlungen von Firmen,

in denen sich im Umkreis weniger Kilometer

viele erfolgreiche Unternehmen zum gegenseitigen

Nutzen zusammengefunden haben.

Mal sind es Schneidewarenhersteller wie in

der Klingenstadt Solingen bei Düsseldorf,

mal Wälzlagerspezialisten in Schweinfurt in

Unterfranken oder Schließtechnik in Velbert

im Bergischen Land.

BARRIEREN FÜR WETTBEWERBER

Im Extremfall knubbeln sich Weltmarktführer

auf engstem Raum, etwa im Hohenlohischen,

wo der Montagetechnik-

Champion Reinhold Würth residiert, oder

in Ost- und Südwestfalen mit dem Pumpen-

und Ventilhersteller Hora oder dem

rund um den Globus geschätzten Küchenbauer

Siematic. Diese Unternehmen sind

zugleich regional verwurzelt und international

sehr aktiv. Die meisten konzentrieren

sich auf Nischen, haben sich in engem

Kontakt mit ihren Kunden hochgradig

spezialisiert und den Sprung in alle Herren

Länder geschafft. Um sich unersetzlich

zu machen, schicken viele ihre Servicekräfte

gleich mit, um bei Problemen –

ob technischer oder organisatorischer Art

– helfen zu können. Zugleich sind dies

Barrieren für Wettbewerber, die ins gleiche

Geschäft einsteigen wollen.

Auf diese Weise müssen mittelständische

Champions auch nicht zwingend Großunternehmen

fürchten. Wer es geschickt anstellt,

findet ein gedeihliches Leben in Nischen,

die für Konzerne uninteressant sind.

So behauptet sich der Schokoladenhersteller

Halloren aus dem ostdeutschen Halle

erfolgreich gegen Schokoriesen wie Mondelez

(Milka), Storck (Merci) oder Ritter.

Oder die deutsche Minifluggesellschaft

Germania jettet erfolgreich im Windschatten

von Lufthansa und Air Berlin.

Die Geschäftsmodelle überzeugen inzwischen

auch Finanzinvestoren. BWK in

Stuttgart etwa wird zum Januar 2015 vom

Lebensmittelriesen Nestlé dessen Babykostmarken

Alete und Milasan samt einer

Fabrik übernehmen. Damit treten die

Schwaben gegen den französischen Nahrungsmittelmulti

Danone an, der mit Milupa

und Aptamil auf dem Markt ist, sowie

gegen Drogeriemarktketten wie dm oder

Rossmann, die ihre umsatzstarken Eigenmarken

in die eigenen Regale drücken.

Die WirtschaftsWoche stellt die Erfolgsrezepte

von fünf Mittelständlern aus unterschiedlichen

Branchen vor.

n

mario.brueck@wiwo.de

Grüner Preisbrecher

ALNATURA | Die Biodiscountkette macht mit günstiger gesunder

Ware klassischen Ökoläden das Leben schwer.

Wenn Götz Rehn von seinem Unternehmen

spricht, klingt das, als ginge es um einen

mildtätigen Verein. Lohnkosten bezeichnet

er als Mitarbeitereinkommen,

Fragen nach „seiner“ korrigiert er konsequent

in „unsere“ Firma. Und wirtschaftliches

Handeln ist für ihn ein Akt der Solidarität:

„Man muss erkennen, dass Arbeitsteilung

auch bedeutet, für andere tätig

zu sein. Das ist tatsächlich selbstlos;

dann ist Wirtschaft eigentlich zutiefst altruistisch.“

So abgehoben das Prinzip wirkt, so erfolgreich

ist es bei der Biodiscountkette Alnatura:

mehr als eine halbe Milliarde Euro

Jahresumsatz, Wachstumsraten von zehn

Prozent im Lebensmittelmarkt, zehn neue

Filialen allein 2014, Expansion in die

Schweiz. So liest sich die wirtschaftliche Bilanz

von Alnaturas Selbstlosigkeit. Details

zum Ende September abgelaufenen Geschäftsjahr

nennt Alnatura-Frontmann

Rehn nicht. Nur so viel: „Unsere Marge ist

auskömmlich, das reicht.“

Damit das so bleibt, setzt Alnatura auf einen

Ansatz, der sich sonst eher bei Textilketten

wie Hennes & Mauritz (H&M) oder

Zara besichtigen lässt. Ähnlich wie die Modeunternehmen

ist Alnatura Händler und

Hersteller zugleich. Die Hausmarke Alnatura

gilt als wichtigstes Label in Bioläden.

Bei der Vermarktung seines Vorzeigelabels

geht Alnatura-Gründer und -Chef

Rehn noch weiter. Er verkauft Alnatura-

Produkte nicht nur in eigenen Läden, sondern

auch in denen von Partnern wie der

Drogeriekette dm. Das macht die Marke

bekannter und mindert das Absatzrisiko.

Alnatura beliefert 3600 Verkaufsstellen

in 14 Ländern. Filialgeschäft und Produkthandel

tragen je die Hälfte zum Umsatz

bei. Dieser lag im Geschäftsjahr 2012/13

bei rund 593 Millionen Euro, 15 Prozent

mehr als im Vorjahr. Für das abgeschlossene

Geschäftsjahr geht Rehn erneut von

zweistelligem Wachstum aus.

Gegründet hat er das Unternehmen vor

30 Jahren. „Hätte ich gewusst, wie schwierig

es ist, ein Filialgeschäft aufzubauen,

hätte ich es wohl gelassen“, erzählt Rehn.

Unterstützung kam vom damaligen dm-

Chef Götz Werner. „Er sagte ganz klar:

Wenn, dann jetzt“, so Rehn. „Ich war

schließlich schon 35 Jahre alt.“ Werner

zeigte Rehn, worauf es im Filialgeschäft ankommt,

und nahm die Alnatura-Produkte

ins dm-Sortiment auf. Bis heute ist dm

Rehns wichtigster Vertriebspartner. Dane-

FOTO: DDP IMAGES/THOMAS LOHNES



en werden Alnatura-Produkte auch von

Lokalmatadoren wie der in Osthessen und

Thüringen vertretenen Supermarktkette

Tegut oder von der in Hamburg aktiven

Drogeriekette Budnikowsky verkauft.

„Alnatura kennt die Anforderungen des

Lebensmitteleinzelhandels genau“, sagt

Handelsexperte Thomas Roeb von der

Hochschule Bonn-Rhein-Sieg und liefert

damit eine Erklärung für den Erfolg.

80 NEUE PRODUKTE PRO JAHR

Ein weiterer Faktor ist die Kundennähe. Direktkontakte

sind für Rehn essenziell. So

veranstaltet er regelmäßige Frage-Antwort-

Runden mit Kunden. Im Gegenzug arbeitet

Alnatura weder mit Marktforschern zusammen,

noch gibt es teure Produkttests.

Rehn: „Manche würden sagen: Wir sind

vollkommen unprofessionell aufgestellt.“

Rehns Konsumentenforschung scheint

aber aufzugehen: Alnatura führt circa 80

neue Produkte pro Jahr ein, davon floppen

nach eigenen Angaben nur zehn Prozent.

Für die Branche ein Spitzenwert. Nach Angaben

des Nürnberger Marktforschers GfK

fallen im Handel mehr als 60 Prozent aller

Produktneueinführungen durch.

ALNATURA

Umsatz: 593 Millionen Euro

Gewinn: Hoher einstelliger Millionenbetrag

(Schätzung)

Beschäftigte: 2200

Erfolgsrezept: Verkauf von ausgewählten

Produkten auch über Wettbewerber

Jeweils neueste verfügbare Daten: hier Stand 2012

Während Wettbewerber auf Zahlen setzten,

bekommt Alnatura laut Rehn durch

direkten Kontakt mit den Konsumenten

ein gutes Gefühl für den Markt. Handelsexperte

Roeb sieht den Erfolg schlicht darin,

dass Alnatura einen kleineren Markt

bedient: „Rewe oder Edeka könnten diesen

Ansatz nicht übernehmen, weil sie eine

größere und differenziertere Kundschaft

haben.“

Allen Aussagen über Kundennähe und

Altruismus zum Trotz:Kleine Bioläden klagen,

sie könnten mit den niedrigen Preisen

von Alnatura nicht mithalten. Zudem

musste sich das Unternehmen vor einigen

Jahren rechtfertigen, warum es teilweise

unter Tariflohn zahlte, etwa in Berlin.

Damals sagte Rehn, er wolle deutschlandweit

die gleiche Bezahlung für gleiche Stellen

– und nicht nach Standort verschiedene

Löhne. Außerdem gebe es für die Belegschaft

zusätzliche kostenlose Leistungen wie

Kunst- und Sportkurse. Die Presse höhnte

daraufhin „Yoga statt Lohn“ oder „Ein Ökokapitalist

sahnt ab“. Der öffentliche Druck

war groß, Alnatura passte die Gehälter an.

In der Zentrale im südhessischen Bickenbach

erinnern hohe Schiefertafeln an

die Grundsätze des Unternehmens: ganzheitlich

denken, kundenorientiert handeln,

selbstverantwortlich sein. „Der Unterschied

von Alnatura liegt in der Haltung

unserer Mitarbeiter: Die haben Interesse

an den Dingen, die wir machen, und wollen

mit der Geschäftsführung zusammenarbeiten“,

so Rehn.

Dies werde vor allem in schwierigen Situationen

deutlich. Kürzlich stellte Alnatura

seine komplette Software um. Rehn:

„Das war eine Riesenleistung. Andere Unternehmen

werden durch so etwas tagelang

stillgelegt.“

»

katharina matheis | unternehmen@wiwo.de



Unter dem Radar

GERMANIA | Die Fluggesellschaft aus Berlin steuert mit

konkurrenzlos niedrigen Betriebskosten weiter auf Erfolgskurs.

Andreas Wobig orientiert sich mit

Germania an den klassischen Erfolgsrezepten

seiner Branche: Er

sieht sie sich an – und tut meistens das Gegenteil.

Mögen Berater und Chefs führender

Gesellschaften wie Lufthansa den Vorteil

der Größe predigen sowie den Fokus

auf Vielflieger und den Heimatmarkt legen.

Germania aus Berlin meidet Großstädte,

fliegt Urlauber und Geschäftsleute, aber

auch Emigranten aus Osteuropa und dem

Nahen Osten in ihre Heimat. Dabei bedient

sie fast keine Route täglich und hat gleich

zwei Tochterlinien im Ausland, davon als

einzige Linie Europas eine Mehrheitsbeteiligung

in Afrika.

Der Erfolg gibt Wobig Recht. Zwar wollen

sich der 49-Jährige und die Eigentümerfamilie

um die Nachkommen des Gründers

Hinrich Bischoff in bester Mittelständler-

Manier nicht näher zu den Früchten ihres

Tuns äußern. Doch laut der im August veröffentlichten

Bilanz bleiben Germania

2012 im Verbund mit der ebenfalls von Wobig

geleiteten Schwester SAT Fluggesellschaft,

der das Gros der 23 Germania-Jets

gehört, von 260 Millionen Euro Umsatz gut

acht Millionen Gewinn nach Steuern. Das

ist das Dreifache der Lufthansa-Marge.

Das verdankt die mit sechs Millionen

Passagieren nach Lufthansa und Air Berlin

GERMANIA

Umsatz: 230 Millionen Euro/mit

Schwester SAT 260 Millionen Euro

Gewinn: 1 Million Euro/mit Schwester

SAT 8,5 Millionen Euro

Beschäftigte: 850

Erfolgsrezept: Kleine Märkte besetzen

und große Konkurrenten abschrecken


drittgrößte deutsche Fluglinie vor allem einer

Stärke: „Sie kann kleine Märkte so

schnell besetzen, dass sie für die Großen

kaum noch attraktiv sind“, heißt es in einer

Analyse des Centre for Aviation, eines auf

die Branche spezialisierten Marktforschers

mit Hauptsitz in Sydney.

Dafür sorgen klassische Mittelstandstugenden,

allen voran die in der extrem

schwankungsanfälligen Fliegerei besonders

wichtige Sparsamkeit. „Germania hat

die wohl niedrigsten Betriebskosten auf

dem Kontinent“, lobt der Hamburger Luftfahrtexperte

Heinrich Großbongardt.

Gründe sind vor allem eine schlanke Verwaltung,

die vergleichsweise bescheidenen

Gehälter und die gute Auslastung der

Flugzeuge.

Knauserigkeit ist das wichtigste Erbe von

Gründer Bischoff. Der 1936 in Erfurt geborene

promovierte Jurist kaufte 1979 die marode

Fluggesellschaft SAT und entdeckte

eine Marktlücke: den Verleih von Flugzeugen

an Fluglinien und andere Unternehmen

mit oder ohne Personal.

Lufthansa-Schreck Germania-Chef

Wobig arbeitet profitabler als der

Marktführer

»

FOTO: MICHAEL HANDELMANN





»

Dabei ging der wegen seiner Vorliebe für

Pullover und großzügig geschnittene Hosen

anfangs unterschätzte Unternehmer

nicht selten rabiat vor: Wollte ein Großer

wie Lufthansa keine Maschinen abnehmen,

drohte er kurzerhand, ihm auf wichtigen

Strecken Konkurrenz zu machen. „Und

das war mehr als glaubhaft, weil er schon

immer die niedrigsten Kosten hatte, nicht

zuletzt, weil er an sich keine Flugzeugmiete

zahlen musste“, so ein Insider. So brachte

Bischoff seine Flieger nebst Besatzung

auch bei den Konkurrenten Air Berlin, TUI

und Condor unter.

Später reüssierte Germania auch beim

Geschäft mit Flügen für Unternehmen und

Behörden. Als Erstes schnappte sich die Linie

in den Neunzigerjahren den Beamten-

Knausrigkeit

gehört zum

Erbgut der Fluggesellschaft

shuttle, der nach dem Regierungsumzug

von Bonn nach Berlin vor allem Mitarbeiter

des Verteidigungsministeriums hin und

her flog. Später folgte der Werksverkehr

zwischen den beiden großen Fabriken des

Flugzeugherstellers Airbus in Hamburg

und dem südfranzösischen Toulouse.

Weil das Modell nach dem Tod des

Gründers Ende 2005 immer weniger trug,

erfand sich die Linie neu. „Wir können

auch ein paar Dinge, die andere nicht können“,

erzählt Chef Wobig nicht ohne Stolz.

Dazu zählt eine ungewöhnliche Zurückhaltung.

Mögen andere Linien auch ihre

Flotte häufig auf Verdacht aufstocken: „Wir

haben nur so viele Flugzeuge, wie wir das

ganze Jahr über gut und profitabel füllen

können“, sagt der Manager mit markantem

Kinn und Pfadfinder-Haarschnitt.

Zudem streut die Gruppe das Risiko. Neben

der Fliegerei betreibt sie das Wartungsgeschäft,

aber auch Hotels wie das Usedom

Palace an der Ostsee und das Waldhaus

Prieros bei Berlin – ehemals Wohnsitz des

DDR-Präsidenten Wilhelm Pieck.

Die Vielfalt macht Germania extrem flexibel.

Sollte überraschend ein Reiseveranstalter

ein paar Extraflüge nach Mallorca ordern,

kann sich Wobig – auch dank der Kontakte

der Leasing-Schwester SAT – fast über

Nacht zusätzliche Maschinen besorgen und

diese nahtlos in den Flugplan einfügen. Das

funktioniert nicht zuletzt deshalb, weil Germania

ihre eigenen Jets anders als etwa

Lufthansa und Air Berlin ohne große Besonderheiten

so einrichtet wie das Gros der

im Leihmarkt üblichen Maschinen.

Noch mehr hilft Germania diese Antrittsschnelligkeit,

wenn die Linie künftig

wie geplant vor allem das Geschäft mit Flügen

auf eigene Rechnung ausbaut und dabei

Marktlücken entdeckt. „Und die gibt es

reichlich, wenn man nur genau hinsieht“,

sagt Wobig.

Diese findet er beispielsweise bei Flügen

aus Kleinflughäfen wie Erfurt oder Bremen.

Aus diesen Märkten haben sich Lufthansa

und Air Berlin entweder bei ihrem

Schrumpfkurs zurückgezogen – oder waren

waren nie präsent, wie etwa in Kassel.

Hier finden sich nicht nur kleine Reiseveranstalter

oder Privatkunden, die für einen

bequemen Abflug vor ihrer Haustür gerne

einen Aufpreis zahlen. „Diese Airports sind

dann auch bei Starthilfen wie niedrigeren

Gebühren oder Marketinghilfen so großzügig,

dass für eine Airline mit geringen

Kosten das Risiko gering ist“, weiß der Chef

eines größeren deutschen Airports.

Germania hat auch ein Geschäft aufgebaut,

das sonst fast niemand betreibt: Flüge

für in Europa lebende Emigranten, die

in ihren Heimatländern Geschäfte abwickeln

oder Verwandte und Freunde besuchen

wollen. Im Rahmen dieses „ethnischen

Verkehrs“ steuert Germania aus

mehreren Ländern Europas selten angeflogene

Länder an. Dazu zählen das Kosovo,

Irak, Libanon, der Osten der Türkei sowie –

bis zum Ausbruch des Bürgerkriegs – Syrien.

„Es ist ein komplexes Geschäft, das für

viele Fluglinien zu aufwendig und am Ende

oft zu klein ist“, sagt Wobig.

MODELL FÜR DEN EXPORT

Für Germania lohnt sich der Aufwand. Die

Berliner verfügen über die nötigen Partner

für den meist abseits in Agenturen oder

über Privatleute laufenden Verkauf der Tickets.

Außerdem haben sie die nötigen

Fachleute im Unternehmen für die in selten

angeflogenen Ländern oft schwierigen

Verhandlungen über die Landerechte.

Inzwischen exportiert Germania ihr Erfolgsmodell.

So fliegt sie für britische Reiseveranstalter

aus Norwich, Manchester

sowie London ans Mittelmeer. „Obwohl

wir Flugbegleiter aus Großbritannien einsetzen,

haben angesichts unseres Namen

anfangs vor allem Weltkriegsveteranen ein



FOTO: ACTION PRESS/ANDREAS DUNKER

wenig die Nase gerümpft“, erzählt ein Unternehmens-Insider.

„Doch inzwischen

haben wir mit unseren im Vergleich zu anderen

britischen Linien relativ großzügigen

Sitzabständen sogar ein paar Fans gewonnen.“

Von Skandinavien aus bietet Germania

im Rahmen des ethnischen Verkehrs

sogar Verbindungen zu zwei Städten

im Nordirak.

Der bislang größte Sprung war die Gründung

der Fluglinie Gambia Bird im westafrikanischen

Gambia, die vor zwei Jahren

ihren Erstflug hatte. Wobig wundert sich,

dass bislang keine andere europäische Gesellschaft

den Schritt gewagt hat. Zwar ver-

Besondere Klientel Germania fliegt in Europa

lebende Emigranten in deren Heimat

dient die in Banjul ansässige Linie, die zu

30 Prozent afrikanischen Investoren gehört,

noch kein Geld. Aber das soll sich –

nicht zuletzt dank kräftiger Hilfe der deutschen

Partner in Sachen Flugmanagement

– bald ändern. Wobig: „Der Kontinent ist

einer der Wachstumsmärkte der Branche,

und Gambia ist eines der politisch stabilsten

Länder mit einer guten Infrastruktur.“

Aus Wobigs Sicht profitiert Germania

von den Erfahrungen der afrikanischen

Tochter beim Aufbau neuer Strecken, besonders

wenn diese – wie die Routen von

Banjul nach London – über bisher ungewohnt

lange Distanzen gehen.

Der Erfolg hat Wobig zu einem weiteren

Schritt ins Ausland ermuntert. Im Frühjahr

2015 soll eine Schweizer Tochter mit zwei

Maschinen an den Start gehen. Sie soll von

Zürich aus für den Veranstalter Hotelplan

fliegen und Ziele im Kosovo und anderen

südosteuropäischen Staaten anbieten.

Trotz des Erfolgs will Wobig auch künftig

vorsichtig wachsen. „Ich kann mir vorstellen,

unsere Flotte auf 40 Flugzeuge zu erweitern“,

so Wobig. Den Umsatz noch in

diesem Jahrzehnt auf 400 Millionen Euro

pro Jahr zu verdoppeln, sei denkbar.

Eine deutlich sichtbare Nummer drei in

Deutschland werden „ist nicht unser Ziel“,

sagt Wobig. Er verweist darauf, dass der

Höhenflug von Air Berlin endete, als diese

Linie durch die Konkurrenz zu Lufthansa

zwischen Hamburg und Frankfurt zu sichtbar

wurde – und Deutschlands größte

Fluglinie mit Kampfpreisen reagierte.

In diesem Fall befolgt Wobig ausnahmsweise

die Gesetze der Flugbranche.

»

ruediger.kiani-kress@wiwo.de



Selfmademan Am Ende der Debatte

entscheidet bei Tobit-Vorstandschef Groten

den „jungen Wilden unter 25“, wie er sie

nennt. Wer bei Tobit gearbeitet hat, muss

nicht lange nach einem neuen Job suchen,

der Mittelständler gilt als eines der innovativsten

deutschen IT-Unternehmen.

Groten führt sein Unternehmen wie ein

Start-up, das aber bereits seit 28 Jahren. Er

ist überzeugt: „Sobald man etabliert wird,

hat man verloren!“ Im Alter von zwölf Jahren

begann er, Software für Unternehmen

zu programmieren, 1986 gründete er im Alter

von 18 Jahren Tobit. Kurze Zeit später

brach er die Schullaufbahn ab und widmete

sich ganz dem Unternehmen.

Angefangen hat Tobit mit der Kommunikationssoftware

David für Unternehmen.

Diese bündelt alle Informationsflüsse wie

Fax, E-Mail, SMS, Chatfunktion und Voice-

Mail und packt Inhalte relevanter Internet-

Seiten dazu. Inzwischen baut Tobit auch

Informations-Apps für Unternehmen und

Vereine – von der lokalen Feuerwehr über

die Betreiber von YouTube-Kanälen bis zu

Größen wie dem Fußballbundesligisten

Schalke 04. Rund 200 solcher Miniprogramme

fürs Handy produziert das Unternehmen

jeden Tag. „Bisher haben wir

50 000 Apps erstellt, die insgesamt acht

Millionen Menschen nutzen“, sagt er.

Flexibel und verrückt

TOBIT AG | Das innovative Softwareunternehmen vom Niederrhein

setzt auf häufige Wechsel in einer jungen Belegschaft.

Geht es nach Vorstandschef Tobias

Groten, dürften bei Tobit Software in

Ahaus am Niederrhein 75 Prozent

der Mitarbeiter nicht länger als fünf Jahre

bleiben. Wer ein Leben in geregelten Bahnen

will, sollte das Unternehmen nach dieser

Zeit verlassen. Die anderen 25 Prozent,

so die Philospie des Firmenchefs, müssen

möglichst flexibel und verrückt genug sein,

um länger zu bleiben.

„Ständige Zellerneuerung ist das Geheimnis

des Ladens“, sagt Groten, der 89

Prozent der Anteile hält. Der Rest gehört einem

engen Freund sowie Entwicklungschef

Franz-Josef Leuders. Frisches Blut holt

er mit Auszubildenden ins Unternehmen,

UNABHÄNGIGKEIT ÜBER ALLES

Das Geschäft läuft offenbar gut, auch wenn

Groten beteuert, dass es „nie Ziele in Sachen

Umsatz oder Gewinn“ gegeben habe.

2013 habe das Unternehmen rund vier Millionen

Euro Gewinn gemacht und werde

im laufenden Jahr ähnlich abschließen.

2011 setzte Tobit laut Bundesanzeiger

knapp 16 Millionen Euro um und erzielte

einen Nettogewinn von fast zwei Millionen

Euro. Bis Juni 2015 will Groten 100 000

Apps auf den Markt gebracht haben, mit

dann insgesamt 25 Millionen Nutzern.

Der 47-Jährige mit dem zerzausten lockigen

grauen Haar, dem zerknitterten Hemd

über der Jeans und den Turnschuhen

– weiß oder gerne auch in Neon-Orange –

gibt den Nonkonformisten aus dem Bilderbuch.

Knapp 90 Prozent der Aktien hält er

selbst. Kein Kunde kommt auf einen Anteil

von mehr als ein Prozent des Umsatzes.

Das verschafft dem Unternehmer viel Freiheit

bei seinen Entscheidungen. „Unabhängigkeit

steht über allen Dingen“, sagt

Grote, „es ist die Grundlage, um etwas

Neues zu machen.“

FOTO: DOMINIK ASBACH FÜR WIRTSCHAFTSWOCHE



TOBIT

Umsatz: 16 Millionen Euro (2011)

Gewinn: 4 Millionen Euro (2013)

Beschäftigte: 250

Erfolgsrezept: Eine permanente

Frischzellenkur; vieles wird ausprobiert,

vieles aber auch verworfen

Jeweils neueste verfügbare Daten

So kritisiert der Vorstandschef, „wer in

Deutschland eine Idee hat, wird als Allererstes

gefragt: Ist das erlaubt?“. Bei Tobit

frage niemand, was erlaubt sei, und auch

nicht, ob etwas wirtschaftlich sei. Ideen

würden einfach ausprobiert. „Es darf keine

Regeln beim Denken geben“, sagt Grote.

Seine Ideen setzt der IT-Unternehmer im

Entwicklungslabor in Ahaus um. Dort arbeitet

Entwickler Benjamin Gahle. „Tobias

bringt die Idee, wir setzen das um“, sagt der

47-Jährige, der gerade an einem Projekt arbeitet,

bei dem E-Bikes mithilfe des

Smartphones gesteuert werden. Groten

und seine Leute sind zwar „per Du“. Dennoch

„ist der Laden alles andere als demokratisch“,

betont Groten. Einer müsse am

Ende entscheiden.

Dass sich manche Idee als Sackgasse erwies,

stört den Unternehmer nicht. Wenn

etwas nicht funktioniert wie gedacht, dann

stoppt das Enfant terrible die Entwicklung.

Auch Tobit hatte mal eine Nachrichten-

App, noch vor WhatsApp. Dass daraus kein

kommerzieller Erfolg wurde, enttäuscht

Groten nicht: „Man muss sein eigener

Feind und in der Lage sein, auch eigene Sachen

kaputt zu machen.“ Man müsse disruptiv

denken, also in technologischen

Sprüngen.

Grotens unternehmerischer Drang beschränkt

sich nicht auf IT. So hat er den Kinofilm

„Stromberg“ mitfinanziert, ein

Dschungel-Restaurant und einen Nachtclub

eröffnet. Einmal im Jahr veranstaltet

er in Ahaus die Winter-Kirmes Stattalm, die

in sechs Wochen bis zu 200 000 Besucher

anlockt. Seine Partys auf der Computermesse

Cebit in Hannover sind wegen lauter

Musik, Freibier und leicht bekleideten

Tänzerinnen berühmt bis berüchtigt.

Grotens einzige Konstante in seinem Leben

ist die Heimatverbundenheit. In der

30 000-Einwohner-Stadt Ahaus ist er geboren,

hat hier sein Unternehmen und seine

Familie gegründet. Dort will er auch bleiben.

„Ich war noch nie länger als zwei

Wochen aus Ahaus weg“, gesteht er.

In der digitalen Welt gibt sich Groten unangepasst.

So nutzt er Facebook nicht für

die Kontaktpflege oder zum Netzwerken.

Er findet es aber praktisch, sich über dieses

soziale Netzwerk bei vielen Web-Seiten anmelden

zu können, ohne jeweils ein eigenes

Benutzerkonto anlegen zu müssen.

Groten besitzt auch ein Smartphone, ruft

damit aber niemanden an, weil er es als

aufdringlich empfände. Lieber hinterlässt

er eine Textnachricht. Im Sommer hat er es

abgelehnt, sich bei der Ice Bucket Challenge

Wasser mit Eis über den Kopf zu schütten.

Stattdessen spendierte er den Bürgern

von Ahaus 14 000 Kugeln Eis.

Seine Hauptziele habe er schon erreicht,

sagt Groten: „Einen Sohn gezeugt, einen

Baum gepflanzt, ein Haus gebaut.“ Der Rest

sei Bonus, Spaß und Leidenschaft. Tobit zu

verkaufen, komme nicht infrage, Angebote

habe er abgelehnt: „Ich bin keiner für Exits,

eher der nachhaltige, handfeste Typ.“

»

fabian kurmann | unternehmen@wiwo.de



Mitbringsel aus Amerika Unternehmerin

Trauth erfuhr von der Idee des Fabrikverkaufs

auf einer Rucksacktour durch die USA

Von Mund zu Mund

EUGEN TRAUTH & SÖHNE | Der Pfälzer Schaumkusshersteller überzeugt

Kunden mit Qualität und Direktverkauf in der Fabrik.

Marie-Luise Trauth lehnt an der Verkaufstheke

im Erdgeschoss ihrer

Fabrik und zuckt mit den Achseln.

„Mithalten kann ich mit den Großen nicht“,

sagt die Chefin von Eugen Trauth & Söhne,

„aber das will ich auch nicht.“

Die 62-jährige ist Schaumkusskönigin.

Niemand in ihrer Region im rheinlandpfälzischen

Herxheim bei Landau produziert

und verkauft so viele Schokoküsse wie

Eugen Trauth & Söhne. Der Absatz der luftigen

Süßigkeiten läuft wie geschmiert. Das

Unternehmen sei gesund, der Jahresumsatz

von knapp 619000 Euro im Jahr 2003

auf rund rund 1,1 Millionen Euro 2013 geklettert,

berichtet die Chefin.

Das Königreich der Pfälzerin ist winzig

gegenüber dem Markt, den ihre größten

Konkurrenten Storck und Grabower Süßwaren

mit ihren Marken Dickmann’s und

Topkuss dominieren. Dem Marktforscher

Nielsen zufolge aßen die Deutschen 2013

Schokoküsse im Wert von 87,6 Millionen

Euro. Der Absatz legte zuletzt um 3,7 Prozent

auf 15400 Tonnen zu. Gerade mal 1,2

Prozent davon stammen aus Herxheim.

Dass Trauth sich damit behaupten

kann, liegt am Geschäftsmodell. Sie verkauft

nicht an Händler oder Budenbesitzer,

sondern bietet ihre Schokoküsse im

Direktverkauf an. 200 bis 500 Kunden

kommen täglich vorbei. Dafür musste

Trauth sogar den Parkplatz erweitern.

Manchmal fahren Reisebusse voller

Schaumkussfans vor.

Inhaberin Trauth stammt aus einer Unternehmerfamilie.

Urgroßvater und Vater

waren Bäcker, die den Großhandel mit

Lebkuchengebäck belieferten. In den Siebzigerjahren

wurde der Preiskampf durch

das Vordringen der Supermärkte immer

härter. Als Trauth 1986 die Leitung des Betriebs

übernahm, stellte sie die Firma auf

ein Produkt mit niedrigen Stückzahlen und

hoher Qualität um – auf Schokoküsse.

Wie sie diese verkaufen sollte, lernte die

Einsteigerin auf einer Rucksacktour durch

TRAUTH

Umsatz: 1,1 Millionen Euro

Gewinn: Mehrere Zehntausend Euro

(Schätzung)

Beschäftigte: 13

Erfolgsrezept: Verkauf ausschließlich

in der Fabrik


die USA. Dort entdeckte sie Factory Outlets.

Vom Fabrikverkauf „war ich fasziniert.

In Deutschland gab es so etwas nicht. Da

wusste ich, das will ich auch machen.“

Also ließ sie die alte Garage der Fabrik

neu gestalten, eine breite Fensterfront einbauen,

Rohre sichtbar an der Decke anbringen

und moderne Kunst an die Wände

hängen. 1991 eröffnete sie den Fabrikladen.

Leicht sei der Wandel nicht gewesen,

finanziell wie emotional, erzählt die

62-Jährige: „Es war ein schmerzhafter Prozess.“

Zunächst fehlten Aufträge der bisherigen

Großabnehmer. Doch dank Mundpropaganda

finden heute Kunden aus ganz

Süddeutschland den Weg nach Herxheim.

Schnelles Wachstum komme für sie

nicht infrage, sagt Trauth: „Ich möchte lieber

Bestehendes kultivieren.“ Zum Gewinn

will sich die Chefin ebenso wenig äußern

wie die großen Wettbewerber. Lieber zeigt

sie Besuchern ihren Betrieb.

Eine Wendeltreppe führt in die erste Etage.

8000 Schaumküsse pro Stunde spucken

die Maschinen aus, fast fünf Millionen im

Jahr. Neffe Daniel Trauth, von Beruf Lebensmitteltechniker,

überprüft gerade einen

Kühltunnel, in dem sich der flüssige

Schokoüberzug langsam glätten soll. Der

30-jährige Familienspross will den Betrieb

übernehmen, wenn seine Tante in drei Jahren

in den Ruhestand geht. Der Neffe hat

bereits als Jugendlicher mitgearbeitet.

BEIM PREIS KULANT

Unternehmerin Trauth kennt jeden ihrer

13 Mitarbeiter. Eine Arbeiterin steht am

Fließband, packt Schaumküsse in rote

Schachteln und stellt diese in den Lastenaufzug,

der in den Verkaufsraum führt.

Weil die Verpackung nicht die Konkurrenzprodukte

im Regal ausstechen muss, begnügt

sich Trauth mit schlichten roten Kartons

mit weißem Schriftzug. Auf teure Werbung

verzichtet der Kleinbetrieb: „Den

Kunden schmeckt das Produkt so gut, dass

sie es weiterempfehlen.“

Offenbar verfängt auch diese Art der

Mundpropaganda. Im Verkaufsraum stehen

Kartons sortiert nach Schoko, Kokos,

Mokka und Rum. 25 Stück kosten 4,80 Euro.

„Beim Preis sind die Kunden kulant“,

sagt Trauth und schmunzelt: „Doch wehe,

wenn ich an der Rezeptur etwas ändere.“

»

katharina kistler | unternehmen@wiwo.de

FOTO: PICTURE-ALLIANCE/DPA





Steuermann A&R-Chef Schaedla hält

die Werft mit zivilen und militärischen

Aufträgen auf Kurs

Rolls-Royce fürs Meer

ABEKING & RASMUSSEN | Die niedersächsische Werft bedient eine

zahlungskräftige Klientel mit individuell entwickelten Yachten.

Bevor er in See stach, musste der Millionär

aus Amerika aufs platte Land

nach Germany. Dort, in der Wesermarsch

mitten in der niedersächsischen

Provinz, hatte der US-Filmunternehmer

Alexander Dreyfoos seine 41 Meter lange

Motoryacht in Auftrag gegeben: bei Abeking

& Rasmussen (A&R) in Lemwerder.

Mit dem Schiff wollte er sich endlich seinen

Traum erfüllen: eine Reise über die

Weltmeere.

Dass der Amerikaner den Edelkahn im

Wert eines mittleren zweistelligen Millionenbetrags

letztlich bei A&R orderte, lag an

seiner Frau Renate. Denn die wird leicht seekrank.

Um Passagiere wie sie bei Laune zu

halten, haben die Niedersachsen eine Technologie

im Programm, die Yachten bei hohen

Wellen ruhig im Wasser liegen lässt. Das

können sonst nur Arbeitsschiffe, die etwa

Windparks auf hoher See anfahren. „Für einen

stolzen Preis“, sagte Dreyfoos, als er den

Kaufvertrag unterschrieb, „aber die Scheidung

von meiner Frau wäre viel teurer.“

Mit Sonderanfertigungen wie Dreyfoos’

Silver Cloud, die vor sechs Jahren vom Stapel

lief, ist es den Niedersachsen gelungen,

aus A&R ein Synonym für mondäne

Superyachten und elegant-schnittige

Schiffe made in Germany zu machen. Das

mittelständische Unternehmen gehört

zum handverlesenen Kreis von Werften

ABEKING

Umsatz: 170 Millionen Euro

Gewinn: 20 Millionen Euro

Beschäftigte: 430

Erfolgsrezept: Technologie aus

anderen Feldern nutzen


weltweit, die für gutes Geld eine zahlungskräftige

Klientel mit individuellen hochseetüchtigen

Motor- und Segelyachten

der Spitzenklasse ausstatten.

„Rolls-Royce unter den Schiffen“ nennen

Branchenkenner die noblen Wassergefährte

aus Lemwerder. Neben Yachten

baut die Werft auch Lotsenfähren, Arbeitsschiffe

für Forschungsexpeditionen

und den Offshore-Windparkservice sowie

Minen- und Patrouillenboote für die Bundeswehr.

Schon seit Kaisers Zeiten ist die

Marine Kunde.

„Obwohl das sehr unterschiedliche Felder

sind, gibt es in der Entwicklung immer

wieder Synergieeffekte“, sagt Technikvorstand

Karsten Fach. Soll heißen: Das Unternehmen

kann eine Innovation für ein

bestimmtes Schiff auch in anderen Modellen

einsetzen und damit die Kosten auf

mehrere Exemplare umlegen. Minenräumboote

zum Beispiel müssen besonders

leise sein, weil Sprengladungen auf

akustische Reize reagieren. Mit der Technik

für solche Schiffe rüstet A&R auch geräuscharme

Privatyachten aus.

Der Däne Henry Rasmussen gründete

die Werft 1907 mit seinem damaligen Kompagnon

namens Georg Abeking, der in den

Zwanzigerjahren aus dem Unterneh-

»

FOTO: PR





Maßarbeit Bootsbauer A&R aus Lemwerder

liefert Spitzentechnik und bietet seinen

Kunden auch weltweiten Notfall-Service

»

men ausstieg. Baute die Werft anfangs

nur kleine Segeljollen, kamen zunehmend

auch größere Schiffe und schließlich Segelyachten

sowie Spezialanfertigungen hinzu,

die den internationalen Ruf des Unternehmens

begründeten.

Den Drang zu ständigen Innovationen

brachte Gründer Rasmussen mit, der seine

Mitarbeiter ständig neue Ideen ausprobieren

ließ. So baute A&R als erste Werft in

den Sechzigerjahren eine vollgeschweißte

Yacht aus Aluminium. Auch die in Seglerkreisen

legendäre Yacht Germania VI aus

dem Jahr 1967 für den letzten familieneigenen

Chef der einstigen deutschen Waffenschmiede

Krupp, Alfried Krupp von

Bohlen und Halbach, stammte von A&R.

Weitere prominente Kunden waren auch

der Multimilliardär Karim Aga Khan sowie

der 2003 verstorbene Fiat-Patriarch Giovanni

Agnelli.

Mehr als 50 Jahre lang war es Rasmussens

Enkel Hermann Schaedla, der für einen

steten Fluss neuer Ideen im Unternehmen

sorgte. Er wuchs in Kalifornien

auf und studierte in Stanford. Nach einem

Besuch bei seinem Großvater blieb er in

Deutschland und absolvierte eine Lehre

zum Bootsbauer. Als Henry Rasmussen

1959 starb, übertrug er den Betrieb seinem

Enkel.

Anders als sein Großvater hatte er zwar

nicht als Unternehmensgründer reüssiert,

Von 170 Millionen

Euro Umsatz bleiben

gut 20 Millionen

Euro Gewinn

sondern kam als Quereinsteiger ins Unternehmen.

Gleichwohl entwickelte Schaedla

den Betrieb geschickt weiter. So brachte er

Ende der Neunzigerjahre das alte,

schon in Vergessenheit geratene

Bootskonzept des „Small Waterplane

Area Twin Hull“ (kurz:

Swath) zur Marktreife.

Schiffe, die einen solchen

„Doppelrumpf mit wenig Angriffsfläche

im Wasser“ besitzen,

liegen vor allem bei stürmischer

Fotos

In unseren App-

Ausgaben sehen

Sie Luxusyachten

von Abeking &

Rasmussen

See stabiler im Wasser. Das ist etwa für Lotsenschiffe

wichtig – aber auch für Kunden

wie den Filmunternehmer Dreyfoos und

dessen Gattin. A&R gilt in diesem Bereich

als Weltmarktführer.

Für Kontinuität in Lemwerder sorgt die

Konstanz der Familie als Eigentümer. 1987

trat Hermann Schaedlas Sohn Hans in die

Firma ein. Er ist heute Vorstandsvorsitzender

der nicht börsennotierten Aktiengesellschaft.

Um das operative Geschäft kümmern

sich drei Vorstände. „Die Chefs gehen

noch durch die Werkshallen und kennen

den Großteil der langjährigen Mitarbeiter.

Denn wir arbeiten in flachen

Hierarchien“, sagt Technikvorstand

Fach. „Wer eine Idee

hat, stellt sie vor. Und wenn sie

trägt, wird sie umgesetzt.“

Anders als bei einer Konzernwerft

können Kunden individuelle

Änderungswünsche auch direkt

mit der Unternehmensfüh-

FOTO: PICTURE-ALLIANCE/DPA


ung besprechen. A&R bietet nicht nur

Spitzentechnologie, sondern verkauft auch

den Service mit. Hat ein Kunde auf einem

Törn eine Panne, fliegen die Mitarbeiter

des Kundendienstes im Notfall rund um

die Welt, um ihn aus seiner misslichen Lage

zu befreien.

Das zahlt sich für A & R aus. 2012 haben

die 430 Mitarbeiter, von denen 100 Ingenieure

sind, laut Bundesanzeiger bei einem

Umsatz von rund 170 Millionen Euro

gut 20 Millionen Gewinn nach Steuern eingefahren.

Und im Jahr 2013 – die Bilanz erscheint

frühestens zum Jahreswechsel – lief

es ebenso gut.

Während der großen Schiffbaukrise 2008

lag der Umsatz sogar bei 240 Millionen Euro,

aber der Gewinn sackte auf knapp vier

Millionen Euro. Damals gingen reihenweise

Unternehmen der maritimen Industrie

pleite, wie die P+S Werft in Stralsund. Oder

sie mussten wie die Meyer Werft in Papenburg

Spar- und Sanierungsprogramme

auflegen. Zu lange hatten mittlere und größere

Konkurrenten versucht, mit falschen

Produkten wie Containerschiffen oder

Fähren auf dem hart umkämpften Weltmarkt

mitzuhalten.

AUCH DAS MILITÄR BESTELLT

Eine Besonderheit sind bei A&R Kriegsschiffe

– etwa Minensuchboote für die

Bundeswehr und Patroullienboote für die

Türkei, Südafrika und Lettland. Die Bestellungen

der Militärs stabilisieren das Geschäft,

weil diese Aufträge in der Regel

langfristiger vergeben werden als Bestellungen

von zivilen Kunden. „Da es bei öffentlichen

Ausschreibungen zunehmend

auf technische Anforderungen und nicht

mehr allein auf den Preis ankommt, haben

auch Premiumhersteller wie wir eine

Chance“, sagt dazu Technikvorstand Fach.

Derzeit sind allerdings eher die Yachten

die Umsatzbringer. In der Werkshalle stehen

unter den Baunummern 6498 und

6499 zwei riesige Rümpfe, so groß wie

Wohnblöcke. Während Arbeiter die

Schweißnähte mit Spachtelmasse überziehen,

trocknet anderswo der Lack. Bis die

80-Meter-Motoryachten aus den Hallen

bugsiert und auf der Weser zu Wasser gelassen

werden, dauert es noch. Und wem

sie gehören, ist Betriebsgeheimnis. Auftraggeber

schätzen es nicht, wenn zu viel

über ihren schwimmenden Reichtum bekannt

wird. Die Eheleute Dreyfoos, die mit

der Silver Cloud über die Weltmeere fahren,

sind da eine Ausnahme.

n

annkathrin frind | unternehmen@wiwo.de



Spezial | Stichwort

Heiße Geschäfte

Mittelständler – hier Stahlbearbeitung

bei Wuppermann – erleben im Osten

manche Überraschung

Milka und Gummibärchen

Wie Mittelständler Probleme bei Firmenübernahmen in Osteuropa und Asien überwinden, schildert

der vierte Teil der Serie in Kooperation mit der Unternehmensberatung Deloitte.

Es sollte ein Weg in neue Zeiten sein, in neue

Märkte, kurz: in die Globalisierung. Doch dieser

Weg führte Carl Ludwig Theodor Wuppermann

über altes Kopfsteinpflaster. Klar, die Kapelle

zu seiner Linken und die Weite der Felder zur Rechten

waren malerisch. Aber als sein Auto wie ein Fischerboot

bei Wellengang durch die Landschaft

schaukelte, fragte sich Wuppermann: „Wie in aller

Welt sollen hier unsere Laster mit Tausenden Tonnen

Stahl langfahren?“

Das Ziel des Stahlunternehmers hieß Malomice,

ein verschlafenes polnisches Dörfchen wenige Kilometer

hinter der deutschen Grenze. Losgefahren war

er in Leverkusen, wo die Wuppermann AG ihren Sitz

hat, ein Mittelständler mit 1300 Beschäftigten und einem

Jahresumsatz von mehr als 500 Millionen Euro.

Unternehmer Wuppermann wollte auf den polnischen

Markt, indem er dort ein Werk kaufte, statt wie

zuvor einen eigenen Vertrieb in Rumänien oder eine

eigene Fertigung in Tschechien neu aufzuziehen.

Nach Jahren des Zauderns und Abwartens ist „Outbound-M&A“,

wie Fusionen und Firmenübernahmen

im Ausland auch heißen, im deutschen Mittelstand

wieder in Mode gekommen. Noch bis 2013

ging es abwärts, wie eine Auswertung der „M&A Database“

der Universität St. Gallen zeigt. Doch 2014

haben die Unternehmen die Scheu, die seit der Fi-

SERIE

Mittelstand

Fit for Future

Fusionen & Übernahmen

Der richtige Partner (I)

Finanzinvestoren (II)

Finanzierung (III)

Osteuropa/Asien (IV)

Integration (V)

Interview (VI)

nanzkrise 2008 grassierte, überwunden. Sie wagen

vermehrt wieder den Sprung ins Ausland, etwa nach

Osteuropa und Asien.

„Deutsche Übernahmen haben in China zuletzt

massiv zugenommen“, sagt Mike Braun, China-Experte

des Prüfungs- und Beratungsunternehmens

Deloitte. Aber nicht nur dort, ergänzt Martin Petsch

von der Volks- und Raiffeisenbank-Tochter VR Corporate

Finance, die sich auf Übernahmen und Fusionen

spezialisiert hat: „In Polen ist zurzeit richtig Musik

drin.“

Ein besonders engagierter Vertreter der neuen Ostgänger

ist der Mittelständler Edelmann in Baden-

Württemberg, der mit Verpackungen im vergangenen

Jahr mehr als 220 Millionen Euro Umsatz erzielt hat.

Dierk Schröder, Geschäftsführer und Chef von 2200

Mitarbeitern, brachte es in den vergangenen zehn

Jahren auf rund 30 Unternehmensübernahmen. Er

ging nach China und nach Polen, und immer Knall

auf Fall. Wenn seine Abnehmer ihre Produktion gen

Osten verlagern, ist für Schröder klar: Er muss mitziehen,

sonst kaufen die Unternehmen seine Faltschachteln

bei der Konkurrenz. „Bei uns“, sagt der

Unternehmer, „gehören Unternehmensübernahmen

zur Philosophie.“

Aus Sicht von Markus Reichel liegen die Vorteile

von Übernahmen durch Mittelständler auf der Hand.

FOTOS: PR (2)



Mit Unterstützung von Deloitte*

»Unternehmen

sollten

sich ein

hässliches

Entlein

zum Aufpolieren

suchen«

China-Experte

Mike Braun von Deloitte

Go east

Firmenübernahmen und

-fusionen deutscher

Unternehmen in Osteuropa

und Asien

(2004–2013)

Osteuropa

(ohne Russland)

Asien

(ohne China)

China

Russland

Quelle: Universität

St. Gallen

53

139

122

102

„Mit einer Akquisition kaufen Sie sich einen Markt, eine

Marke, Kunden und Kontakte“, sagt der Vertreter

des Bundesverbands mittelständische Wirtschaft in

Polen. „Das geht gerade im Ausland viel schneller, als

selbst zu bauen.“

Doch wie auf die Schnelle ein geeignetes Unternehmen

finden? Im Inland ist das kein Problem, da

kennen Unternehmer wie Faltschachtelproduzent

Schröder Wettbewerber, Zulieferer und Abnehmer.

Aber im Ausland?

Schröders Problem ist Brauns Geschäft. Der Deloitte-Berater

vermittelt Firmen Partner wie Ehestifter

Gatten oder Gattinnen. „Mittelständisches Unternehmen

sucht attraktive chinesische Partnerin“, so und

ähnlich lauten die Kontaktanzeigen in seinem Business.

Braun erzählt von Unternehmern, die ihre

Branche bei Alibaba eingeben – und hoffen, dass die

chinesische Online-Handelsplattform ein passendes

Unternehmen auswirft. Andere Mittelständler suchten

das perfekte Unternehmen zum niedrigsten Preis

– als sei China der Wühltisch im globalen Unternehmenskaufhaus.

Braun geht lieber systematisch vor und beginnt mit

der „Primärdatenerhebung“, wie er sagt. Dazu verlässt

er seinen Schreibtisch, spricht mit Außenhandelskammern,

Verbänden, Lieferanten und Kunden.

„Unternehmen sollten keinen eleganten Schwan suchen,

sondern ein hässliches Entlein, das sie aufpolieren

müssen“, rät Braun. Allerdings gehöre dazu

auch der Blick für faule Eier: Hinterzieht das Unternehmen

Steuern? Gehört ihm tatsächlich der gesamte

Grund? Müssen europäische Sicherheitsstandards

erst teuer umgesetzt werden? Solche Probleme seien

in China Alltag, sagt der Experte.

Unternehmen Wuppermann ist vor drei Jahren

fündig geworden und berichtete vergangenes Jahr auf

dem Mittelstandstag der FOM-Hochschule in Essen

vom Geschäftsalltag im Osten. Gemein sei Polen und

China das große Wirtschaftswachstum, dozierte der

Mittelständler, aber sonst trenne sie vieles. Während

Polen etwa Rechtssicherheit biete, zuckten Chinesen

da oft nur mit den Achseln.

So schwärmte Wuppermann auf der einen Seite

davon, wie er das polnische Stahlwerk der insolventen

Alpos-Gruppe in Malomice ersteigerte. Das habe

sich gelohnt, weil das polnische Insolvenzrecht in solchen

Fällen jegliche Folgekosten von vornherein ausschließe.

Andererseits musste Wuppermann viele

Fragen beantworten: Was sollte er mit dem Klärwerk

anfangen, das auch zur Stahlfabrik gehörte? Und wie

sollte er in der polnischen Provinz genügend Fachkräfte

finden?

„Wir hatten einfach Glück“, sagt Wuppermann heute.

Aber er hatte auch ein paar gute Ideen: Schon vor

der Auktion fragte er den ehemaligen Werksleiter, ob

dieser nicht Lust habe, das Werk wieder ans Laufen zu

bringen – der Mann hatte. Schon vor der Auktion verhandelte

Wuppermann mit der Gemeinde, ob sie

nicht das Klärwerk für einen symbolischen Zloty kaufen

wolle – sie wollte. Am Ende brachte die Kommune

auf dem Kopfsteinpflaster sogar eine Teerdecke auf.

Längst nicht so glatt ging es 840 Kilometer westlich,

am Edelmann-Firmensitz in Heidenheim an der

Brenz. Firmenchef Schröder verhandelte mit den Managern

des chinesischen Verpackungsherstellers Beijing

Theis Pharmaceutical Packaging and Printing

aus Peking. Einer der neuralgischen Punkte war die

Frage nach dem in China illegalen Dreischichtbetrieb.

Die chinesischen Manager lächelten freundlich,

auch als sie im Laufe der Verhandlungen einräumen

mussten, dass Teile des Grundstücks dem Unternehmen

gar nicht gehörten.

Als Schröder daraufhin einen Preisnachlass raushandeln

wollte, lächelten die Chinesen nicht mehr.

Sechs Stunden musste er neben dem Kaufpreis über

mögliche Abfindungen für die jetzigen Manager streiten

oder darüber, wer künftig welchen Dienstwagen

fahren darf. Am Ende war Schröder zufrieden und

kam zu seinem Werk für Medikamentenschachteln in

China.

Dabei beherzigte der Schwabe offenbar, was Experten

Mittelständlern bei Übernahmen in Ländern wie

China und Polen empfehlen. Sie sollten sich bei Verhandlungen

auf keinen Fall ausschließlich auf den

Preis konzentrieren, sondern ein umfassendes Paket

schnüren. So empfehle es sich, die persönliche Situation

des veräußernden Eigentümers und der Eigentümerfamilie

zu berücksichtigen, meint Deloitte-Berater

Braun: „Das besondere Verständnis der Situation

außerhalb der rein kaufmännischen Denkweise führt

in diesen Ländern oft erst zu einem Zuschlag und darüber

hinaus zu einem angemessenen Kaufpreis.“

Oft fängt die eigentliche Arbeit erst nach der Einigung

an. „Der Vertragsabschluss ist nicht das Ende einer

Übernahme, sondern der Anfang“, sagt Stahlunternehmer

Wuppermann. Denn es gelte, ein fremdes

Unternehmen in die eigenen Strukturen einzupassen,

den Spagat zwischen Hierarchie und Autonomie

der neuen Tochter zu schaffen und die fremde Belegschaft

mitzunehmen. Seine immerhin 70 neuen Mitarbeiter

in Polen etwa sprachen kaum Deutsch.

Östlich der Neiße wollten die Arbeiter nicht verstehen,

wieso sie unter ihrem neuen Eigentümer schneller

arbeiten sollten. „Sozialistische Altlasten“, vermutet

Wuppermann als Ursache: „Das wird sich schon

lösen.“ Er setzt darauf, dass sein neuer Ableger das

Problem lösen wird: „Wir sind eine Unternehmensgruppe

mit vielen kleinen Standorten, mit Zentralismus

haben wir wenig zu tun.“

Verpackungshersteller Schröder hat seine neue Fabrik

in Peking zum „Klein-Heidenheim“ umgestaltet,

wie er sagt. Dazu habe er den Maschinenpark auf Vordermann

gebracht – und die Mitarbeiter mit Gummibärchen

und Milka-Schokolade aufgemuntert. n

victor gojdka | unternehmen@wiwo.de

* Die Inhalte auf diesen Seiten wurden von der

WirtschaftsWoche redaktionell unabhängig erstellt.



Technik&Wissen

Meister des Augenblicks

FOTOGRAFIE | Sie sind schnell, lichtstark und extrem kompakt. Mit einer neuen

Generation von High-End-Kameras gewinnen Nikon, Canon und Co.

neue Käufer – und finden endlich eine Antwort auf den Boom der Smartphones.

Elf Stunden war Bernd Ritschel

Anfang Oktober auf dem Oltroggeweg

überm Tiroler Ötztal unterwegs

– seine Kamera ständig

im Anschlag. Was den Profifotografen

durch die steilen Bergflanken in bis

zu 3000 Meter Höhe trieb, war nicht Lust an

herbstlichen Alpenpanoramen, sondern

der Auftrag eines Kunden: Für den lokalen

Tourismusverband sollte der 50-jährige

Bayer eine Bilderserie übers hochalpine

Bergwandern und Bergsteigen schießen.

„Mit den üblichen Profikameras wäre die

Zwölf-Kilometer-Tour ein echter Kraftakt

geworden“, sagt Ritschel, der statt zur klassischen

Spiegelreflex zur handlichen Fujifilm

X-T1 griff. „Die liefert selbst für Werbeposter

eine vergleichbare Qualität wie eine

Große – und ist nicht mal halb so schwer.“

Klein, aber fein, dieser Trend erfasst

nicht nur Profis. Auch Amateure begeistern

sich für die Kombi aus erstklassiger Bildqualität

und handlichem Kameraformat.

Sie sind der mitunter lausigen Ergebnisse

klassischer Kompakter überdrüssig – und

haben zugleich keine Lust, sich bei kreativen

Fototouren die Schulter an klobigen

Spiegelreflex-Boliden zu verheben.

Deshalb greifen immer mehr Fotofreunde

zu einer neuen Produktgattung, für die

weder Handel noch Hersteller bisher einen

griffigen Namen gefunden haben: Sie sprechen

von Edel-Kompakten, Kreativkameras

oder schlicht von der neuen Ein-Zoll-

Klasse. Sie ist benannt nach ihren Fotosensoren,

die mit meist einem Zoll Diagonale –

gut zweieinhalb Zentimetern – vier- bis

fünfmal größer sind als die bisher üblicherweise

in Kompaktknipsen verbauten Bildchips

(siehe Grafik).

1,2

1,0

0,8

0,6

0,4

0,2

Lieber kleiner

In der Oberklasse wächst die Nachfrage nach

handlichen Kameratypen (in Mio. Stück)

1,2

1,0

0,8

0,6

0,4

0,2

Klasse statt Masse

Die Umsätze mit hochwertigen Kameratypen

steigen (in Mrd. Euro)

0

0

Spiegelreflex, Systemkameras

Systemkameras

2010

Optische Sensibelchen

Größenvergleich aktueller Fotosensoren

(typische Kameraklassen)

Profikameras

Spiegelreflex

Systemkameras

Edel-Kompakte

Kompaktkameras

Top-Smartphones

Spiegelreflex

2011 2012 2013 2014*

Vollformat

Ein Zoll

* Prognose; Quelle: GfK, ProPhoto, eigene Berechnung

Kompaktkameras

2010 2011 2012 2013 2014*

Ob Canon, Nikon oder Sony – fast jeder

wichtige Hersteller startet in diesen Tagen

mit einer entsprechenden Kamera ins umsatzstarke

Weihnachtsquartal. Und fast alle

neuen Modelle vereint – neben den deutlich

empfindlicheren Sensoren und der

kompakten Bauform –, dass sie in der Regel

mit wesentlich lichtstärkeren Objektiven

ausgerüstet sind (siehe Seite 88).

Weil sich zudem von der Blende übers

Scharfstellen bis zur Belichtungszeit sämtliche

Einstellungen auch per Hand steuern

lassen, eröffnen die Kameras alle Möglichkeiten

kreativer Bildgestaltung.

WACHSTUM IN DER NEUEN MITTE

Die neue High-End-Kompaktklasse ist ein

Lichtblick für die von sinkenden Umsatzund

Stückzahlen gebeutelte Fotobranche:

Denn während der Boom der Smartphones

das Geschäft mit traditionellen

Kompaktkameras hat kollabieren lassen

und die Nachfrage nach Spiegelreflexkameras

sinkt, entpuppen sich die Edel-

Kompakten als neuer Wachstumsmarkt.

Trotz ihrer, verglichen mit klassischen

Kompakten, merklich höheren Preise von

500 bis 1000 Euro zieht deren Absatz an

(siehe Grafiken). Und das, obwohl so mancher

Händler fürs gleiche Geld auch respektable

Spiegelreflexmodelle offeriert.

„Die Käufer sind inzwischen offenbar

bereit, auch bei Kompaktkameras für langlebigere

und höherwertige Modelle tiefer

in die Tasche zu greifen“, freut sich Sun

Hong Lim, Kamera-Vertriebschef beim koreanischen

Elektronikriesen Samsung.

„Die Verkaufszahlen der edlen Kompakten

haben im Vergleich zum Vorjahr um rund

die Hälfte zugelegt.“

FOTO: CORBIS IMAGES/OCEAN/CHRIS TOBIN



Edle Blickfänger Immer

mehr Fotofans greifen

unterwegs zu High-End-

Kompaktkameras

Der Trend schlägt sich auch deutlich im

Durchschnittspreis aller verkauften Kameras

nieder. Allein in den vergangenen fünf

Jahren stieg der um rund ein Drittel auf

heute knapp 280 Euro. Dadurch sind die

Folgen des Strukturwandels in der Branche

weniger dramatisch, als es zunächst

scheint: So kauften die Deutschen 2013

zwar gut 13 Prozent weniger Kameras als

im Vorjahr, doch der Branchenumsatz fiel

nur um fünf Prozent.

Weil die Marge der teureren Kameras

meist deutlich größer ist als bei den Billig-

modellen für den Grabbeltisch im Elektronikmarkt,

steigt bei vielen Herstellern sotive

Fotografieren wie etwa das Spiel mit

entdeckt haben und die sich jetzt fürs kreagar

die Profitabilität. „Manchem Manager der Tiefenschärfe begeistern“, sagt Profifotograf

Ritschel.

kommt die Entwicklung also durchaus gelegen“,

sagt Ralf Spoerer, mit Ralfs-Foto- Auch darum kritisiert er scharf, wie die

Bude.de einer der bekanntesten deutschen Produktstrategen der traditionellen Fotoriesen

bisher auf die Handykonkurrenz

Fotoblogger.

Vor allem aber belegt die neue Produktklasse,

dass der Boom der Smartphones er Kompakter im Halbjahrestakt, mit im-

reagierten: „Die Antwort war eine Flut neu-

nicht zwangsläufig das Ende traditionellen mer neuen Pixelrekorden statt einem klaren

Fokus auf die Bildqualität“, moniert Rit-

Kamerabaus bedeuten muss. „In meine

Workshops kommen zunehmend junge schel. Jetzt aber mache sich in der Industrie

endlich die Erkenntnis breit, dass Leute, die übers Handy ihre Liebe zum Bild »



Technik&Wissen

»

sich Fotoapparate nur durch Qualität

und kreative Aufnahmemöglichkeiten von

den Smartphones absetzen können, so

der Fotoprofi. „Das braucht auch deutlich

größere Bildsensoren, als die

auf schlanke Baugröße getrimmten

Handys sie bieten

können.“

NX

Samsung

mini

Inzwischen sehen

das auch prominente

Vertreter der traditionellen

Fotowelt so.

„Erst hat die Branche

Smartphones als Konkurrenz

ignoriert und

dann zu lange als Gegner

betrachtet“, sagt etwa Canons

Europachef, der Niederländer

Rokus van Iperen. „Ein Irrtum, liefert

uns die Handyfotografie doch gerade

die Kunden, die morgen unsere Kameras

und Serviceangebote nutzen sollen.“

Nur, wie erreichen die Hersteller die

neuen potenziellen Käufer? Sicher nicht

mit den Konzepten traditionellen Fotomarketings:

„Leuten, die via Handy bisher

vor allem Gebrauchsfotos fürs schnelle Teilen

in sozialen Netzen geschossen haben,

die begeisterst du nicht mit Regalen und

Messeständen voller Riesenobjektive“, sagt

Fotoblogger Spoerer.

Der nur zwei Zentimeter

dicken Kamera gelingt der

Spagat zwischen schlichter

Gestaltung und bemerkenswert

guter Bildqualität. Wer will,

kann – über einen Adapter –

selbst Samsungs Profi-

Objektive anschließen.

499 Euro

RADIKALER UMBAU

Auch für Canon-Europachef van Iperen ist

klar: „Die neue Generation der kreativen

Fotografen begeistert sich nicht mehr für

Technik um ihrer selbst willen. Sie ist ihnen

nur Mittel zum Zweck, Emotionen aufs Bild

zu bannen.“

Entsprechend radikal bauten die Japaner

gerade erst auf der Photokina in

Köln, der Leitmesse der Branche,

ihren Auftritt um: Statt

der üblichen Neuheitenflut

zeigten sie dieses Jahr als

Ankerprodukte nur eine

neue Spiegelreflexkamera

– und mit der Power-

shot G7 X einen Neuling

aus der aufstrebenden

Ein-Zoll-Klasse. Was die etwa

in fast völliger Dunkelheit

noch ohne Blitz an Details auf

den Fotosensor bannt, konnten die

Messebesucher anhand von Dioramenszenen

in nahezu unbeleuchteten Testräumen

am Rand des Standes gleich selbst

ausprobieren.

Gerade bei solchen Szenen,

etwa Aufnahmen in der späten

Dämmerung, am Grillfeuer

oder auch bei Feiern

in Räumen, geraten selbst

die besten Smartphones

an die Grenze ihrer Leistungsfähigkeit.

Bilder ohne

Blitz werden verrauscht

oder verwackelt. Durch die

Mikrolinsen fällt schlicht

nicht genug Licht auf deren winzige

Fotosensoren, um ein klares,

farbstarkes Bild zu erzeugen. Und wer den

Aufheller dazuschaltet, sieht nach der Aufnahme

allzu oft in kalkweiß-überblitzte

Gesichter.

Und weil die bei herkömmlichen Kompaktkameras

der Einstiegs- und

Sony

RX 100 Mark III

Kaum größer als eine Packung

Zigaretten, doch bei

der Bildqualität fast auf dem

Niveau guter Systemkameras.

So fasziniert Sonys Edel-Kompakte,

in der sogar ein elektronischer

Sucher

steckt.

Mittelklasse eingesetzten

Sensoren ebenfalls nicht

viel größer sind als ein

halber kleiner Fingernagel,

ist auch da

kaum mehr Bildqualität

zu holen – und

der Qualitätsunterschied

zu Handys

kaum mehr erkennbar.

849 Euro „Die Industrie war zu

lange nicht wirklich innovativ“,

sagt Haruo Ogawa, Chef der

Kamerasparte bei Olympus. Seine Antwort

ist, „große Qualität klein zu machen.

Kompaktere Bauformen, weniger Gewicht,

das kommt bei den Kunden an.“

Ogawa wagte mit seinen Pen- und OM-

D-Systemkameras und deren noch ober-

halb des neuen Ein-Zoll-Formats angesiedelten

Fotochips vor gut vier Jahren erste

Schritte ins Segment handlicher Qualitätskameras.

Inzwischen haben Fotofans mit Hang

zur Kreativität die Wahl zwischen zahlreichen

kompakten Kamerakonzepten.

Wie etwa Samsungs extrem flache NX

mini. Sie paart einen großen Bildsensor

mit (zumindest für Fotopuristen) gewöhnungsbedürftigen

Gehäusefarben wie

Mintgrün, Zartrosa oder Schokobraun sowie

einem nach vorne klappbaren Display.

Selfie-Fotografie auf höchstem Niveau sozusagen.

„Mehr Qualität, pfiffige Optik,

das“, glaubt Samsung-Manager Lim,

„spricht speziell Frauen an, die sich nicht

für lange Ausstattungslisten begeistern,

sondern gute Bilder machen wollen und

Wert auf Lifestyle legen.“

Zugleich adaptiert die Kamerabranche

einen Bildertrend aus der

Smartphone-Welt: eine Art

Nikon 1

AW1

Die Nikon-1er-Serie verbindet

handliches Format mit

einem breiten Objektivangebot.

Dazu sind die Systemkameras

mit bis zu 60 Bildern pro

Sekunde extrem schnell und

im Fall der AW1 sogar wasserdicht.

759 Euro

soziale

Gebrauchsfotografie.

Schnappschüsse

aus dem Handy,

die der Nutzer umgehend

via Mobil-

funk in sozialen Online-Welten veröffentlicht

– von Facebook bis Pinterest.

Daher ermöglichen die Kamerahersteller

inzwischen auch ihren Einzöllern den

Zugang ins Netz. Module für den schnurlosen

Computerfunk WLAN sind Standard.

Mithilfe des Kurzstreckenfunks NFC – etwa

in Canons G7 X, der Fujifilm X30 oder Sonys

RX 100 – lassen sich die Kameras sogar

durch bloßes Berühren mit Handys koppeln.

Die dienen dann als Funkbrücke zu

sozialen Netzwerken, als Megadisplay für

die schnelle Bildkontrolle, als Fernauslöser

für die Kamera – oder auch zum direkten

FOTOS: PR



Upload der Aufnahmen

in Fotoportale und

Cloud-Speicher im Internet.

Denn der Bildertausch

übers Netz, die Diskussion

in Online-Communities,

aber auch die Sicherung der

Aufnahmen gegen Datenverluste

sind kein Privileg mehr von Smartphone-

Fotografen, deren Telefone jede Aufnahme

auf Wunsch gleich im Hintergrund im Internet

archivieren.

Im Gegenteil, die Hersteller treten mit eigenen

Netzdiensten in direkte Konkurrenz

zu Online-Angeboten wie Flickr oder

Dropbox (siehe Kasten Seite 90). Canon

etwa startete sein Irista-Portal – eine Mischung

aus Fotoarchiv und Diskussionsplattform

– im Frühsommer, auch um „die

neue Fotografengeneration da zu erreichen,

wo sie aktiv ist – im Netz, in Communities

und über Apps“, so Europachef van

Iperen. Und folglich findet sich nun in der

G7 X die Option, neue Bilder via Handy in

die Irista-Sammlung zu laden.

Sogar noch etwas konsequenter verknüpft

Panasonics Neuling, die Lumix

CM1 die Bilder- und Online-

Welten. Denn im Grunde ist

der Fotohybride eine Ein-

Zoll-Kamera mit integriertem

Smartphone,

eine Edel-Kompakte

mit direktem Netzzu-

Fujifilm

X30

Canon

G7 X

Klein, schwarz,

stark: Sie ist kaum größer als

eine Billigknipse, glänzt aber

mit Lichtstärke 1,8 bis 2,8 beim

24–100-Millimeter-Zoom

(umgerechnet auf Kleinbildfilm)

und einem extrem

gang. Denn trotz der augenfälligen Verwandtschaft

zum Handy ermöglicht es

auch die Lumix dem Fotografen, alle Kamerafunktionen

manuell zu steuern.

Nur beim Leica-Elmarit-Objektiv muss

der Käufer Abstriche machen: Das ist

zwar mit Blende 2,8 sehr lichtstark,

hat aber eine 28-Millimeter-Festbrennweite.

Statt eines optischen

gibt es nur einen Digitalzoom.

Das ist

durch den zwangsläufigen

Auflösungsverlust

beim Zoomen,

gemessen am Qualitätsanspruch

der Kamera,

nicht mehr als ein

Kompromiss.

Wegbereiter des Ein-Zoll-Segments

war 2011 Nikon mit den ersten Modellen

seiner 1er-Serie, Systemkameras mit

Wechselobjektiven und wegen der kompakten

Bauform extrem schneller

schnellen Autofokus.

650 Euro

Optik und Bedienung

kopieren klassische Analogkameras,

doch bei Lichtstärke

und Rauschverhalten bietet die

X30 klassengemäße Digitalqualität,

auch wenn der Sensor

nicht ganz Zollformat

hat.

549 Euro

Bildfolge von bis zu 60 Aufnahmen

pro Sekunde.

Wegen der zugleich

aber – gemessen an

Spiegelreflexkameras

Panasonic

Lumix CM1

Ist die Lumix eher Edel-

Kompakte mit Smartphone

oder High-End-Fotohandy?

Wie auch immer: Ihr Leica-Objektiv

und der Ein-Zoll-Sensor

liefern Top-Fotos. Nur der

Digitalzoom passt nicht

ins Bild.

899 Euro

– merklich leistungsschwächeren

Bildchips

gab es von Testern

und Fotoprofis

zunächst Kritik an

Rausch- und Schärfewerten

der ersten Modelle.

„Dabei hatten wir sie ja im

Grunde nicht als Spiegelreflex-Ersatz

konzipiert, sondern als ,die bessere

Kompakte‘, und das kam beim

Kunden an“, sagt Nikons deutscher

Chef fürs Handelsmarketing,

Wolfgang Göddertz.

Binnen weniger

Wochen schossen die

Neulinge an die Spitze

der Verkaufs-Charts bei

Systemkameras. Und sie

wurde zur Blaupause für

die neue Generation der

Qualitäts-Kompakten.

Zu denen zählt inzwischen

auch Nikons neues – trotz Wechseloptik

–, wasserdichtes Modell AW1. Das

übersteht Tauchtiefen bis 15 Meter schadlos

und ist mit Weitwinkelobjektiv nicht viel größer

als eine Packung Long-Size-Zigaretten.

„Die Leute sind den Plastikkram leid“,

sagt Fotograf Ritschel. „Wer sich fürs Fotografieren

begeistert, will wieder Wertigkeit,

erfreut sich an Haptik und will auch aktiv in

die Bildgestaltung eingreifen“, erklärt der

Experte den Trend zu stabilen Metallkomponenten

in Rahmen und Gehäusen der

Edelklasse, zu mehrheitlich traditionellem

Kameradesign und zu klassischen Stellrädern

für die wichtigsten Bildeinstellungen.

Blendensteuerung, Zeitvorwahl, Belichtungskorrektur,

all das sind Funktionen,

die Fotografen mit Faible fürs Kreative bei

Smartphones zumeist vergeblich suchen.

Wer gerne mit dem Fokus arbeitet, mit Unschärfen

in Vorder- und Hintergrund oder

Wischeffekten beim Mitziehen sich schnell

bewegender Objekte, der muss nach Alternativen

suchen. Selbst die jüngste Generation

von Foto-Fonen, mit hohem Aufwand

auf die Simulation von Tiefenschärfeeffekten

getrimmt, schafft das eher schlecht als

recht (siehe WirtschaftsWoche 31/2014).

GRENZEN DER PHYSIK

Das ist nicht Unvermögen der Entwickler,

sondern schlichte Physik. Die erschwert

es ihnen schon bei einfachen

Kompaktkameras massiv,

Kreativfunktionen zu integrieren.

Die Designer der

Handys haben’s noch

schwerer. Denn für gute,

lichtstarke und möglichst

scharfe Aufnahmen gilt der alte Entwicklerspruch:

Am Ende zählt nur die Größe –

mehr Raum für Linsen und Sensor. Und

zwar in gleich mehrfacher Hinsicht:

n Bildchip Je größer die Pixel genannten

helligkeits- und farbempfindlichen Punkte

auf dem Bildchip sind, desto mehr Licht

können sie aufnehmen, und desto eher liefert

die Kamera auch ohne Blitz und Stativ

scharfe, rauscharme Bilder.

Dummerweise hat die Jagd nach Auflösungsrekorden

bei Kompaktkameras dazu

geführt, dass die Pixel der einfacheren Kameras

immer winziger wurden – und damit

lichtschwächer. »



Technik&Wissen

BILDERSPEICHER

Safe im Netz

Was einst der Schuhkarton für Negative

war, ist heute das Internet: das

persönliche Bildarchiv im Digitalzeitalter

– und mehr. Ein Überblick.

Für Thorben Hess war es der GAU, als die

Festplatte seines PCs im Frühsommer

plötzlich den Geist aufgab. Denn auf der

hatte der zweifache Vater aus Mühlheim

alle Familienfotos archiviert. „Plötzlich

verschwanden alle Erinnerungen im digitalen

Nirvana“, sagt der 45-Jährige, der

am Ende mehrere Hundert Euro für die

Datenrettung zahlte, um zumindest einen

Teil der Aufnahmen wiederherzustellen.

Seither sichert er die Bilder in seinem

Online-Album bei der Yahoo-Tochter

Flickr. So wie er machen das schon Millionen

Fotofans weltweit. Teils laden sie die

Bilder – direkt nach der Aufnahme vom

Kamerahandy – in reine Datenspeicher

wie Dropbox. Teils überspielen sie die

Hort der Erinnerungen

Fotos vom PC in Web-Alben, die sie per

Mausklick für Freunde oder Verwandte

freigeben können. Mancher Anbieter ermöglicht

sogar einfache Bildbearbeitungen

wie Rote-Augen-Korrekturen oder

Helligkeitsausgleich direkt übers Netz.

BIS ZU 15 GIGABYTE GRATIS

Gemein ist fast allen Angeboten, dass das

Basispaket gratis ist – aber im Speichervolumen

auf 2 bis 15 Gigabyte limitiert.

Das reicht für Gelegenheitsfotografen.

Wer aber das komplette Bildarchiv im

Netz sichern will, womöglich gar Fotos im

unkomprimierten RAW-Format, muss

zukaufen. Je nach Anbieter kostet das

monatlich zwei bis zehn Euro extra für

100 Gigabyte (siehe Tabelle).

Und das sind nicht die einzigen Kosten,

die der Speicher im Netz verursacht: Weil

der Upload aller Bilder seinen bisherigen

DSL-Anschluss wochenlang blockiert

hätte, hat Fotograf Hess auch das Tempo

seines Internet-Zugangs vervierfacht – für

zehn Euro mehr im Monat. Die Sicherheit

seiner Familienbilder war ihm das wert.

Immer mehr Internet-Anbieter und Kamerahersteller stellen Fotofans Bilder-Speicher

und Online-Alben im Netz bereit. Die Funktionen der Dienste reichen vom puren Fotoarchiv

in der Wolke über Bilder-Communitys bis zu einfachen Programmen, mit denen

sich Fotos im Browser optimieren und kleinere Bildfehler beheben lassen.

Web-Speicher

Dropbox Basic

Dropbox Pro

Strato HiDrive Media 20

Strato HiDrive Media 100

Web.de Fotoabum

Web.de Club

Online-Foto-Communitys

Adobe Revel

Adobe Revel Premium

Canon Irista Basis

Canon Irista Value

Fujifilm X World

Yahoo Flickr

PC-Cloud-Kombiangebote

Apple Photos + iCloud

Apple iCloud Erweiterung

Google Picasa + Webalben

Google Drive Erweiterung

Microsoft Fotogalerie + Onedrive

Microsoft Onedrive Erweiterung

Kosten

im Monat

0,00 €

9,99 €

1,49 €

4,90 €

0,00 €

4,99 €

0,00 €

5,49 €

0,00 €

4,99 €

0,00 €

0,00 €

0,00 €

0,99 €

0,00 €

1,99 €

0,00 €

1,99 €

Speichervolumen

(in Gigabyte)

2

1000

20

100

2–10

100

2, 50 Bilder pro

Monat

unbegrenzt

10

50

5

1000

5

20

1

100

15

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Beschreibung des Angebotes

Speicher mit Ordnerfreigabe

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Fotoarchiv mit Albumfreigabe und einfacher

Bildbearbeitung

Kein Upload-Limit

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sowie Bilderfilter

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Globale Plattform mit Millionen Nutzern

Fotoverwaltung und -bearbeitung für Mac,

Online-Fotoarchiv mit Albumfreigabe

Fotoverwaltung und -bearbeitung für PC und

Mac, Online-Fotoarchiv mit Albumfreigabe

Fotoverwaltung und -bearbeitung für PC,

Online-Fotoarchiv mit Albumfreigabe

n Blende Es ist immer

wieder überraschend,

welch Objektivrüssel

beim Einschalten aus

mancher Westentaschenknipse

herausfährt.

Die Entwickler

wollen mit dem langen

optischen Rohr

Extra

Die Technikdaten

der vorgestellten

Kameras sowie

Testbilder finden

Sie in der App

einen möglichst großen Zoombereich

abdecken, vom starken Weitwinkel bis zum

großen Tele. Doch das geht wieder zulasten

der Lichtstärke. Denn zum einen

schlucken die einfachen Linsensysteme

viel Helligkeit. Zum anderen dringt durch

die winzigen Öffnungen kaum noch Licht.

Damit kommt so manche Kompakte im

Weitwinkelbereich auf maximal Blende

3,6, mitunter gar nur auf Blende 4,0. Und

versucht sich der Fotograf an einer Tele-

Aufnahme, halbiert oder drittelt sich die

Lichtstärke oft genug. Edel-Kompakte wie

Canons G7 X oder Sonys RX 100 III sind dagegen

mit Einstiegsblende 1,8 doppelt so

lichtstark.

Die Folge: Romantische Aufnahmen in

der Dämmerung oder bei Kerzenschein

sind nicht mehr grässlich verrauscht oder

hoffnungslos überblitzt, sondern landen

knackscharf und emotionsstark im Kameraspeicher.

n Beugung Bei einfacheren Kompaktkameras

und Smartphones müssen die Lichtstrahlen

auf ihrem Weg durchs Objektiv eine

oft nicht einmal streichholzkopfgroße

Blende passieren. Dabei werden sie durch

die kleine Öffnung so zusammengestaucht,

dass es zu einem gefürchteten

physikalischen Effekt kommt: der Beugung.

Die Strahlen produzieren nicht mehr

sauber einen Bildpunkt neben dem anderen.

Sie fallen stattdessen teils auf mehrere

angrenzende Pixel und sorgen so für die

ungeliebte Unschärfe.

Völlig vermeiden lässt sich der Effekt nie.

Aber auch hier gilt, je größer Objektiv und

Bildsensor sind, desto besser. Ein Plus

mehr für die Edel-Kompakten.

Und noch etwas spricht für die Abkehr

von den Billigknipsen: „Die Lebenszyklen

der Modelle werden wieder merklich länger,

der Gerätekauf wieder eine Investition

von Dauer“, verspricht Yoshiyuki Nogami,

der bei Sony das weltweite Marketing der

Fotosparte verantwortet.

Für Bilderprofi Ritschel ist es auch eine

Rückbesinnung auf alte Werte: „Die Kameras

sind heute so gut, die kannst du wieder

an deine Kinder vererben.“

n

thomas.kuhn@wiwo.de



Moderne Gladiatoren

Das Spiel League

of Legends lockt

die Massen –

wie hier in Paris

FOTO: BESTIMAGE/HUGO WINTREBERT

Helden der Maus

COMPUTERSPIELE | Daddeln am Rechner hat sich längst zum Profisport

entwickelt – und wird zum Rivalen für Fußball und Formel 1.

Michael Ballack und Oliver Kahn waren

im Sangam-Stadion von Seoul

Heroen. Vor 67000 Zuschauern besiegten

sie hier bei der Fußballweltmeisterschaft

2002 mit der deutschen Mannschaft

Gastgeber Südkorea – und schafften so den

Einzug ins Finale gegen Brasilien.

Wenn sich am kommenden Sonntag

(19.10.) wieder die Ränge des Stadions für

eine WM füllen, werden Deutsche nichts

zu melden haben. Denn bei diesem Sportereignis

geht es nicht um Fußball, sondern

um das Echtzeit-Strategiespiel League of

Legends (LoL). Mit mehr als 85 Millionen

Hobbyspielern ist es eines der erfolgreichsten

Computergames der Welt – und wird

von asiatischen Spielern dominiert.

Wie im Fußball treten zwei Mannschaften,

Clans genannt, gegeneinander an. Die

fünfköpfigen Teams sitzen auf einer Bühne

vor einem riesigen Bildschirm. Gebannt

verfolgen Zehntausende Fans auf den Rängen

und Millionen Zuschauer zu Hause jede

Attacke, mit der die Spieler den Nexus

des Gegners erobern wollen, ein virtuelles

Gebäude. Den umjubelten Siegern winkt

ein Preisgeld von einer Million Dollar.

Für die E-Sport-Szene sind die LoL-Weltmeisterschaften

das größte Ereignis des

Jahres. Längst ist das professionelle Daddeln

ein Massenphänomen geworden. Sicher,

seit es PCs gibt, spielen Menschen an

und mit den Computern. Jetzt aber hat sich

eine Profiszene herausgebildet, die vom

einstigen Hobby-Vergnügen leben kann, ja

sogar reich damit wird. Entstanden ist ein

Milliardengeschäft mit Sponsoring, Live-

Daddeln total

Fans verbringen weltweit immer mehr Zeit vor

dem Bildschirm, um Profis beim Computerspielen

zuzuschauen (in Mrd. Stunden)

7

6

5

4

3

2

1

0

2010 11 12 13 14 15 16 17 18

ab 2014 Prognose; Quelle: IHS Technology

Übertragungen und stadionfüllenden Mega-Events

wie das Finale der WM.

E-Sport entwickelt sich allmählich zum

ernst zu nehmenden Konkurrenten für

Fußball, Formel 1 oder Tennis. Die Fans

verbringen immer mehr Zeit vor dem Bildschirm,

um die Kämpfe ihrer Helden zu

verfolgen: Bis 2018 sollen sie insgesamt 6,6

Milliarden Stunden lang Videos von Spielen

betrachten, fast eine Verdreifachung

gegenüber 2013 (siehe Grafik). Das entspricht

der Zeit, die alle Frankfurter aufbringen

müssten, um ein Jahr lang ununterbrochen

Computerspielern zuzuschauen.

Folgerichtig beginnen sich die Internet-

Konzerne für den E-Sport zu interessieren.

So schnappte vor Kurzem der Online-

Händler Amazon dem Suchmaschinenriesen

Google Twitch.tv vor der Nase weg, die

wichtigste Sendeplattform der Szene. Stolzer

Kaufpreis: fast eine Milliarde Dollar.

GROSSKONZERNE SIND SPONSOREN

„Wir sind die Zukunft des Entertainments“,

verkündet Alexander Müller selbstbewusst.

Er ist als Managing Director so etwas

wie der Sportchef von SK Gaming aus Köln,

der einzige deutsche Clan, der es zu den

LoL-Weltmeisterschaften nach Südkorea

geschafft hat. Er ist seit 16 Jahren in der

Branche aktiv und weiß, wovon er redet. In

Asien und den USA sind Meisterschaften

wie die jetzt in Südkorea längst Großereignisse.

Aber auch in Europa locken Live-

»



Technik&Wissen

»

turniere auf der Kölner Spielemesse

Gamescom oder eigene Veranstaltungen

wie die Pariser All-Star Challenge im Mai

die Massen. Viele Unternehmen nutzen

das Umfeld, um für sich zu werben. Ob Intel,

AOL, Acer, Samsung – die Trikots der

Teams sind übersät mit den Namen großer

Konzerne.

„Was die Zuschauerzahlen und unsere

Reichweite betrifft, sind wir attraktiver als

ein Zweitligaverein im Fußball“, versichert

Müller. Eine Mannschaft wie SK Gaming

zählt 500 000 Follower bei Facebook und

nochmal 70 000 bei Twitter – der 1. FC Köln

hat nur wenig mehr. Der deutsche Computeranbieter

Medion nutzt die Popularität

des Clans bereits für sich. Der Hauslieferant

von Aldi und seit einiger Zeit Teil des

chinesischen IT-Riesen Lenovo ist Hauptsponsor

von SK Gaming. Mit den Gesichtern

der Spieler versucht Medion eine junge,

männliche, technikaffine Zielgruppe zu

erreichen. Beim Fußball kaufen die Fans

die Schuhe ihrer Stars – im E-Sports ist das

mit Tastatur und Maus nicht anders.

„Unsere Spieler verdienen mindestens

50 000 Dollar im Jahr. Je nachdem wie erfolgreich

sie sind, sind es auch 100 000 oder

mehr“, erzählt Müller. Zudem zahle SK Gaming

die Reisen, die Hardware, die Lebenshaltung

während der drei bis sechs Jahre einer

Profikarriere. In Südkorea verdienen

manche Stars das Zehnfache. Zudem ist

das Ansehen der Profi-Gamer im Ausland

besser. Ein Grund für viele, in die USA, nach

China oder Südkorea zu wechseln.

JEDER VIERTE DEUTSCHE DADDELT

Immerhin gehört die deutsche Spielerszene

zu einer der größten weltweit. Schätzungen

gehen von gut 40 000 E-Sport-

Clans in Deutschland aus. Laut Bundesverband

Interaktive Unterhaltungssoftware

(BIU) spielen hierzulande mehr als 20 Millionen

Menschen regelmäßig Computerspiele.

„League of Legends und Dota 2 dominieren

klar in Bezug auf die Nutzung“,

sagt David Cole vom US-Marktforscher

DFC Intelligence. Für 2014 erwarten die

Experten einen Umsatz von 25 Milliarden

Dollar auf dem Markt der PC-Spiele.

Die Electronic Sports League (ESL), betrieben

von der Kölner Turtle Entertainment

und so etwas wie ein Pendant zum

Deutschen Fußball-Bund (DFB), spricht

von immerhin 1,4 Millionen aktiven LoL-

Spielern hierzulande. Die wenigstens sind

Profis, aber für die meisten ist das Spiel

mehr als eine gelegentliche Freizeitbeschäftigung.

Der DFB zählt zwar knapp sieben

Millionen Mitglieder und etwa 25 000

Clubs. In die Bundesliga schafft es aber

auch hier nur ein Bruchteil der Aktiven.

Nun ist der DFB bald 115 Jahre alt. League

of Legends gibt es erst seit 2009, und

die Spieler- und Zuschauerzahlen wachsen

ständig weiter. „Es ist großartig, zu sehen,

wie weit E-Sport in der kurzen Zeit

gekommen ist“, sagt Dustin Beck, bei Riot

Games verantwortlich für das Thema. Die

US-Firma in chinesischem Besitz hat LoL

entwickelt und bietet es kostenlos an. Umsätze

macht sie mit virtuellen Zusatzinhalten,

etwa besonderen Avataren für die

Spieler.

Längst ähneln die Gepflogenheiten im

E-Sport denen im Profifußball. Hohe Ablösesummen

bei Spielertransfers, mehrtägige

Sperren für schlechtes Benehmen,

ein ausgebildeter Trainerstab und sogar

Sportpsychologen sind nicht mehr ungewöhnlich.

Viele ehemalige Gamer werden

zu Kommentatoren, Trainern oder Managern.

Wie in der Bundesliga gibt es bei

Wettbewerben eine ausführliche Vorberichterstattung

auf den Videoplattformen

im Netz. Die stellen Spieler vor, küren Favoriten.

Einspieler und O-Töne der Profis

stimmen das Publikum auf die große

Show ein.

Das deutsche

LoL-Team ist fast

so populär

wie der 1. FC Köln

Virtuelles real Fans von League of Legends

kleiden sich gern wie die Helden des Spiels

Wichtiger virtueller Treffpunkt der Fans

ist Twitch Die Plattform bietet im Unterschied

zu YouTube die Möglichkeit, die

Spiele live zu erleben. Auch außerhalb der

Profiwettbewerbe tummeln sich hier täglich

gut 70 000 Zuschauer – und das nur bei

LoL. Fans und Profis kommen sich hier so

nah wie sonst nirgends. „80 Prozent des Inhalts

bei Twitch ist reiner E-Sport, und wieder

50 Prozent davon ist nur LoL“, sagt Müller.

Dass Amazon zuschlage, könne er angesichts

des Wachstumspotenzials verstehen,

erklärt er die überraschende Übernahme

durch den US-Konzern, der zunehmend

ins Mediengeschäft expandiert.

KOMMENTATOR IN VOLLZEIT

Twitch hat auch die Selbstvermarktung der

Spieler auf eine neue Stufe gehoben. Das

Stichwort lautet Letsplay: Profis spielen

quasi vor laufender Kamera und erklären

per Videostream ihre Taktiken und Strategien.

Viele haben sich so auf eigene Faust

eine treue Fangemeinde aufgebaut, manche

mit Millionen Mitgliedern. Bei Twitch

wird aber nicht nur zugeschaut, Spieler

und Fans diskutieren per Chat – manchmal

dürfen ein paar Glückliche sogar mit ihren

Stars zusammen spielen.

Einer der bekanntesten Streamer in

Deutschland ist Maxim Markow aus Berlin.

Sein Kanal bei Twitch hat 50 000 Abonnenten.

Er besitzt mittlerweile ein eigenes Studio,

professionelle Ausrüstung, Gäste, Interviews,

Analysen – er ist zum Vollzeit-

Kommentator geworden, der sein Hobby

zum Beruf gemacht hat. Seinen Lebensunterhalt

verdient er durch Werbeverträge,

Sponsoren und Spender. Von den Weltmeisterschaften

in Südkorea berichtet er

live zusammen mit einigen Kollegen –

nicht vor Ort, sondern dank Streaming aus

dem eigenen Studio.

Noch ist E-Sport für Alexander Müller

von SK Gaming ein Hidden Champion. So

wie die vielen unbekannten Weltmarktführer

aus dem heimischen Mittelstand. Die

Professionalität, das Wachstumspotenzial

und all die kleinen und großen Erfolgsgeschichten

des Computersports sind längst

vergleichbar. In der breiten Öffentlichkeit

ist das bisher noch nicht angenommen.

Ändern wird sich das wohl erst, wenn ein

deutsches Werksteam von Siemens, Deutscher

Telekom oder SAP bei den Leagueof-Legends-Weltmeisterschaften

antritt –

so wie es der Elektronikkonzern Samsung

vormacht: Er ist mit gleich zwei eigenen

Clans im Sangam-Stadion am Start. n

thiemo bräutigam | technik@wiwo.de

FOTO: BESTIMAGE/HUGO WINTREBERT



VALLEY TALK | Warum die Aufspaltung von

Hewlett-Packard entscheidende Schwächen hat.

Von Matthias Hohensee

Mit sich selbst beschäftigt

FOTO: JEFFREY BRAVERMAN FÜR WIRTSCHAFTSWOCHE

Über Hewlett-Packard ließe sich

ein Standardwerk der Managementlehre

schreiben. Nicht die

übliche Erfolgsgeschichte über

das erste richtige Garagen-Start-up des

Silicon Valley, das sich mit Produkten wie

Taschenrechnern und Tintenstrahldruckern

mehrmals neu erfand und Legionen

von Gründern inspirierte.

Nein, HP ist vielmehr ein klassisches Fallbeispiel,

wie Top-Manager und deren Berater

unter der Flagge der Profitmaximierung

einen traditionsreichen Konzern in den

Niedergang trieben und ihm vor allem seine

Identität raubten.

Als ich im Herbst 1998 ins Silicon Valley

übersiedelte, war Hewlett-Packard noch

ein stolzer Konzern und für seine Managementphilosophie

berühmt, den HP Way.

Dessen Grundprinzipien lauteten: langfristiges

Denken statt schnellen Profit und der

respektvolle Umgang mit den Mitarbeitern.

Der damalige Chef Lew Platt hatte innerhalb

von nur drei Jahren den Umsatz nahezu

verdoppelt. Doch an der Wall Street war

er umstritten, weil er mit seiner unaufgeregten

Art angeblich das Internet verschlief.

Deshalb löste ihn 1999 Carly Fiorina ab.

Statt eines Ingenieurs stand nun eine von

kurzfristigen Ergebnissen getriebene Vertrieblerin

an der Spitze, die vor allem in Skaleneffekten

dachte. Mit der Begründung,

Kunden kauften am liebsten alles aus einer

Hand, drückte sie gegen den Willen der Belegschaft

den Kauf des texanischen Computerherstellers

Compaq durch. Es folgten

zahlreiche Reorganisationen, bis Sparkommissar

Mark Hurd Fiorina ersetzte, der den

Forschungsetat von HP rigoros kürzte.

Es schloss sich die kurze Chaos-Periode

mit dem ehemaligen SAP-Chef Léo Apotheker

an, die zu Aktionärsklagen wegen der

überteuerten Übernahme des britischen

Softwareunternehmens Autonomy führte.

Schließlich übernahm vor drei Jahren die

ehemalige Ebay-Chefin Meg Whitman das

Ruder. Sie stabilisierte das Unternehmen

finanziell, setzte aber zugleich Massenentlassungen

durch.

Turbulente Zeiten, aber mit einer Konstanten:

An den vielen Übernahmen haben

die beteiligten Manager, Berater und Banker

gut verdient. Diese Tradition setzt Whitman

mit der jetzt verkündeten Aufspaltung

fort. Künftig soll sich ein Konzernteil auf

Drucker und PCs für Privatkunden konzentrieren,

der andere soll sich um Firmenkunden

kümmern. Ob die getrennten Bereiche,

wie versprochen, wirklich agiler sind, darüber

lässt sich debattieren.

VERSPIELTES VERTRAUEN

Die früher vom Management immer so betonten

Skaleneffekte durch den gemeinsamen

Einkauf von Komponenten sind jedenfalls

dahin. Und der ärgste Herausforderer

Lenovo geht den umgekehrten Weg. Als

größter PC-Hersteller der Welt und gestärkt

durch die Übernahme von IBMs Servergeschäft

wollen die Chinesen aggressiv ins

Geschäft mit Firmenkunden vorstoßen.

Derweil ist HP wieder einmal mit sich

selbst beschäftigt. Schwer wiegt der Vertrauensverlust

von Whitman. Sie soll das Firmenkundengeschäft

führen und den Hardwarehersteller

überwachen. Noch bis vor

Kurzem hatte sie die Belegschaft in dem

Glauben gelassen, sie werde eine Aufspaltung

verhindern. Nun sollen sich die Mitarbeiter

aussuchen, ob sie bei einem Computerhersteller

arbeiten wollen, der gegen

Apple und Samsung antritt und bis heute

keine überzeugende Strategie für Handys

oder Tablets hat. Oder bei einem Firmenkundenspezialisten,

der seine Cloud-Computing-Sparte

erst noch etablieren muss.

Das ist die große Schwäche des neuen

Konzepts. Wer will bei einem Konzern arbeiten,

der sich ständig umstrukturiert? HP

braucht engagierte Mitarbeiter, um sich

neu zu erfinden. Warum die kommen oder

bleiben sollen, darauf gibt Whitmans Plan

keine überzeugende Antwort.

Der Autor ist WirtschaftsWoche-Korrespondent

im Silicon Valley und beobachtet

von dort seit Jahren die Entwicklung der

wichtigsten US-Technologieunternehmen.



Management&Erfolg

Inselhopping in der

Werkshalle

INDUSTRIE 4.0 | Neue Jobprofile, mehr Verantwortung, flachere Hierarchien: Wie die

Digitalisierung nicht nur die Automatisierung der Produktion beschleunigt,

sondern auch die Arbeitsorganisation revolutioniert. Was Mitarbeiter in den Werkshallen

künftig können müssen – und wer wem etwas zu sagen hat.

Immer wenn morgens um sieben zu

Schichtbeginn Not am Mann ist, legt

Werksmeister Giuseppe Dolce selbst

Hand an. Streift den grauen Arbeiterkittel

über sein kariertes Hemd,

schnappt sich ein Smartphone vom Organisationsbrett

und geht in die Werkshalle zu

einem großen Bildschirm, der dort an der

Wand hängt. Mit seinem Telefon scannt

Dolce einen auf der Mattscheibe eingespielten

QR-Code ab – nun hat er alle digitalen

Daten für Bauplan, Größe und Stückzahl

der Zahnräder geladen, die er gleich

produzieren wird. Daten, die er auch auf

seinem Bildschirm über seiner Fräsmaschine

parat hat. Fehlt Material, benachrichtigt

er mit einem kurzen Wischen über sein

Diensttelefon den Transportwagen. Der

schlägt ihm die beste Route ins Materiallager

vor, aus dem Dolce das fehlende Material

besorgt. Zurück in der Werkshalle setzt er

mit leichtem Fingertippen schließlich die

Maschine in Bewegung, die mit dem Fräsen

der gewünschten Zahnräder beginnt –

wohlabgeschirmt hinter Plexiglas.

„Faszinierend, wie Produktion heutzutage

läuft“, sagt Dolce. Seit Januar 2014 baut

der 53-Jährige ein Team von 20 Facharbeitern

auf, in dem jeder mehrere Arbeitsplätze

beherrschen soll. Ihre Aufgabe: das Metall

für die Produktion von Zahnrädern und

Getrieben in der digital gesteuerten Werkshalle

des mittelständischen Maschinenbauers

Wittenstein in Fellbach bei Stuttgart

in Form zu bringen. Natürlich: Die Zähne

der silbernen oder goldenen Räder werden

noch immer gefräst und geschliffen. Aber

das leise Rauschen, wenn Wasser und Öl

die Maschinen automatisch temperieren

und schmieren, ist wohl die letzte Reminiszenz

an die traditionelle industrielle Fertigung.

Statt sich beim eigenhändigen Fräsen

und Drehen den Rücken zu ruinieren

oder die Finger schmutzig zu machen,

kontrollieren die Facharbeiter heute den

Gang der Maschinen durch Tippen und

Wischen über interaktive Bildschirme.

Statt auf Weisungen zu warten, entscheiden

sie selbst, in welcher Reihenfolge sie

ihre Aufträge abarbeiten – der Bildschirm

zeigt ihnen alle Optionen. Türmen sich bei

einem Teammitglied die Zahnrad-Aufträge

im Rechner, kann ein Kollege sich in die

Aufträge einklinken und die Maschine mit

im Auge behalten.

„Wer 15 Jahre dieselben Handgriffe gemacht

hat, mag zuerst nicht glauben, dass

es für jeden leichter wird, wenn alle mehr

können“, sagt der gelernte Industriemechaniker

und Elektrotechniker Dolce, der

Lernen, denken, reden

Welche Kompetenzen die vernetzte Fabrik

von Produktionsmitarbeitern verlangt

(in Prozent)

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81

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79

78

75

74

71

64

63

Lebenslanges Lernen

Interdisziplinäres Denken

Aktive Problemlösung

Höhere IT-Kompetenz

Austausch mit vernetzten Systemen

Kenntnis des Gesamtprozesses

Beherrschung komplexer Arbeitsinhalte

Steuerung der Kommunikation

Mitwirken am Innovationsprozess

Koordination von Arbeitsabläufen

Quelle: Fraunhofer IAO/Ingenics, Befragung unter 518

Produktionsverantwortlichen deutscher Unternehmen;

Mehrfachnennung möglich

vor seinem Wechsel zu Wittenstein 2013

selbst 30 Jahre lang im Schichtsystem an

Spritzpumpen geschafft hatte, bevor er begann,

dank Doppelqualifikation, Meisterschule

und seiner kommunikativen Art bei

Wittenstein die Einführung der digitalen

Fertigung zu begleiten. „Jetzt sieht jeder,

dass die Belastung gerechter verteilt wird.“

RADIKALES UMDENKEN

Pilotprojekte wie in Fellbach weisen den

Weg in die digitale Produktion, die derzeit

unter dem Schlagwort Industrie 4.0 diskutiert

wird. Den Schlüssel nicht nur für die

bestmöglichen technologischen Lösungen,

sondern auch für die dafür nötige Qualifikation

und Organisation ihrer Mitarbeiter

wird in der nächsten Dekade für deutsche

Unternehmen existenzieller Erfolgsfaktor.

Allein bei Bosch laufen derzeit 50 Projekte,

mit denen das Unternehmen untersucht,

wie Internet und Maschinen zusammenwachsen

und für mehr Produktivität sorgen.

Voraussetzung für diesen neuerlichen

Effektivitäts- und Effizienzschub: radikales

Umdenken, am Schreibtisch wie in der

Werkshalle. Die Folge: Abteilungs- und

Fachgrenzen werden eingerissen, Jobprofile

ändern sich, gewohnte Arbeitsabläufe

werden auf den Kopf gestellt.

„Die Digitalisierung reduziert die Monotonie

vieler Arbeitsabläufe und schafft Zeitsouveränität“,

sagt DGB-Chef Reiner Hoffmann.

„Auf der anderen Seite kommt es

aber zu einer enormen Beschleunigung

des technologischen Wandels. Dadurch

sinkt die Halbwertzeit von Qualifikation

dramatisch. Wer jetzt seine Ausbildung

oder seinen Hochschulabschluss macht,

muss sich darauf einstellen, dass in zehn

FOTO: REINER PFISTERER FÜR WIRTSCHAFTSWOCHE



Jahren gut 50 Prozent seines Wissens veraltet

ist“ (siehe WirtschaftsWoche 41/2014).

Das gilt auch für lang gediente Facharbeiter

wie Dolce und sein Team. Es ist weniger

der einzelne Handgriff, der sich ändert,

es trifft die gesamte Struktur der Arbeitsplätze,

ja, das Selbstverständnis der Mitarbeiter.

Steht doch nicht mehr das Beherrschen

einzelner Maschinen, sondern das

Steuern komplexer, fach- und gruppenübergreifender

Prozesse im Mittelpunkt ihrer

wachsenden Verantwortung. Sie koordinieren

Arbeitsabläufe eigenverantwortlich,

Wischen statt buckeln

Teamleiter Giuseppe Dolce vor einer

vernetzten, per Bildschirm gesteuerten

Fräsmaschine in der digitalen Pilotfabrik

des Maschinenbauers Wittenstein

müssen sich mit Kollegen und Managern

außerhalb der eigenen Abteilung abstimmen

und Arbeitsprozesse mitgestalten.

Statt ihren Mitarbeitern von oben herab zu

diktieren, was sie zu tun haben, diskutieren

Führungskräfte Entscheidungen im Team

und fordern vom Azubi bis zum Ingenieur

Input zum Lösen von Problemen ein. Softwareentwickler

wiederum müssen stärker

als bisher ökonomische Zusammenhänge

berücksichtigen und agieren als Dienstleister,

die ihre digitalen Informationen in die

Produktion einfließen lassen.

„Eine breite Grundausbildung, lebenslanges

Lernen, Flexibilität, Projekt- und

Teamarbeit sind die Schlagwörter für das

Arbeiten in der digitalen Welt von morgen“,

sagt Manfred Wittenstein, Aufsichtsratsvorsitzender

des gleichnamigen Unternehmens

und langjähriger Präsident des Maschinenbauverbands

VDMA. „Uns erwartet

eine Revolution der Arbeitsgestaltung.“

»



Management&Erfolg

Kombination von Mensch und Technik

noch einmal bis zu 30 Prozent rausholen.“

Bei SEW wird jeder Auftrag eingescannt.

Sind die Daten digital erfasst, fahren dann

Arbeitstische, bei SEW Assistenten genannt,

wie von Zauberhand gesteuert, zwischen

fünf digitalen Produktionsinseln mit

Material von einem Platz zum anderen.

»

Das bestätigt auch eine Studie des

Fraunhofer-Instituts für Arbeitswirtschaft

und Organisation IAO im Auftrag des Beratungsunternehmens

Ingenics, für die mehr

als 500 Entscheider aus deutschen Produktionsunternehmen

befragt wurden. Demnach

rechnet jeder der Befragten ausnahmslos

mit einem Effizienzschub durch

die Digitalisierung – und verlangt von seinen

Mitarbeitern aus Fertigung, Montage

und Logistik vernetztes Denken (siehe

Grafik Seite 94). „Die Digitalisierung der

Produktion wird die Arbeitsorganisation

ebenso grundsätzlich verändern wie viele

Jobprofile“, sagt IAO-Forscher Sebastian

Schlund. „Denn es geht um weit mehr als

reine Technologienutzung.“

GENERATION WISSENSARBEITER

Was im ersten Moment nach Überforderung

klingt, hält Unternehmer Wittenstein

für „realisierbar, wenn wir den Mitarbeitern

klarmachen, dass sie das Neue schaffen

werden, weil gleichzeitig alte, überflüssige

Dinge wegfallen“. In seinem eigenen Unternehmen

werden jetzt staatlich anerkannte

Produktionstechnologen ausgebildet, die

Prozesse an den Anlagen analysieren, simulieren

und optimieren. „Jeder Facharbeiter

wird zum Wissensarbeiter, der seine Sichtweise

auf den Prozess lenken muss“, sagt Jochen

Schlick, der die digitale Fabrik für Wittenstein

aufbaut. „Der Mensch wird zum informierten

Entscheider, der aufgrund seines

Erfahrungswissens Handlungsoptionen

zum optimalen Betrieb der Maschine gegeneinander

abwägt und auswählt.“

Digitale Dauerbaustelle

Kfz-Mechaniker Patrik Hausknecht von

SEW-Eurodrive hat seinen teildigitalisierten

Arbeitsplatz mit entwickelt und spart

beim Getriebebau ein Drittel Arbeitszeit

Am besten funktioniert das, wenn die

Belegschaft beim Umbau der Arbeitsplätze

vom Start weg mitmischt – so wie im SEW-

Eurodrive-Werk in Graben-Neudorf im

Landkreis Karlsruhe. Beim Hersteller von

Getrieben und Motoren für die Auto- und

Getränkeindustrie wirkt die Werkshalle wie

eine Dauerbaustelle: Schritt für Schritt

werden hier alle Produktlinien zu digitalen

Inseln umgebaut – ganz nach den Vorstellungen

der Arbeiter, die in Workshops erarbeiten,

wo welches Werkzeug oder Getriebe

für den nächsten Arbeitsschritt optimal

angebracht ist. „Wer die Insel nach seinen

Bedürfnissen mit baut und erlebt, dass die

Veränderung die Arbeit erleichtert, der

macht seinen neuen Job gerne und mit voller

Präzision“, sagt SEW-Eurodrive-Geschäftsführer

Johann Soder. „Wir haben in

den Neunzigerjahren durch Lean Management

35 Prozent an Effizienz gewonnen,

jetzt können wir durch die intelligente

»Digitalisierung

wird die Arbeitsorganisation

grundlegend

ändern«

Sebastian Schlund, Fraunhofer-Institut

EIN DRITTEL ZEIT GESPART

„Diese Assistenten stoppen genau dort, wo

ich eine Schraube oder ein Zahnrad ins

Getriebe einbauen muss, und fahren in die

richtige Höhe“, sagt Kfz-Mechaniker Patrik

Hausknecht. Sich nach dem Werkzeug bücken

fällt ebenso weg wie schweres Heben

und Drehen des Getriebes. War der 28-Jährige

früher für nur eine Getriebeart zuständig

und stand fast 20 Meter vom nächsten

Arbeiter weg, arbeitet er jetzt mit zwei Kollegen

im Team und beherrscht den Umgang

mit bis zu zehn Maschinen – weil er

dank der Digitalisierung rund ein Drittel

Zeit spart. Freie Tage, Urlaub, schwankende

Auftragslage sind für Manager wie Mitarbeiter

unkomplizierter zu lösen. Inselhopping

in der Werkshalle – also immer

wieder an anderen Arbeitsplätzen zu arbeiten

– bringt niemanden mehr zum

Schwitzen: Rote Leuchten und der selbstfahrende

Assistent vereinfachen den Griff

zum richtigen Radsatz und zur passenden

Ritzelwelle. Noch gibt es den Auftrag mit

seinen vielen Materialkennziffern zur Kontrolle

zusätzlich auf Papier, aber bald wird

nur noch der Bildschirm Auskunft geben.

„Wir lernen schnell um“, sagt Hausknecht,

„das müssen wir auch, denn das

Einzige, was gleich bleibt, ist die Veränderung.“

Dieses Motto gilt auch bei Borgwarner.

Der Ludwigsburger Automobilzulieferer

sucht IT-Fachleute, die über ihren Bildschirm

hinaus denken, in gruppen- und

fachübergreifenden Teams arbeiten können

und flexibel einsetzbar sind: Borgwarner

arbeitet an einem virtuellen System zur

selbst organisierten Personaleinsatzplanung.

Ziel ist es, immer nur genau so viele

Mitarbeiter im Werk zu haben, wie laut

Auftragslage nötig sind. Mitarbeiter sollen

per App und Chat ihre Verfügbarkeit mit

Vorgesetzten und Kollegen diskutieren.

„Die Frage ist nicht, ob Maschine und

Mensch zusammenwachsen, sondern

wann“, sagt auch Wittenstein-Aufsichtsratschef

Manfred Wittenstein. „Die Digitalisierung

der Produktion ist die einzige

Chance, im Weltmarkt mitzuhalten.“ n

ruth lemmer | management@wiwo.de

FOTO: HARDY MÜLLER FÜR WIRTSCHAFTSWOCHE




Management&Erfolg

Spielplatz in der Chefetage

PLANSPIELE | Mitarbeiter einstellen, das Marketingbudget kürzen, die Preise erhöhen:

In virtuellen Szenarien können sich angehende Manager am Computer mit den Grundregeln der

Unternehmensführung vertraut machen, ohne Schaden anzurichten. Ein Selbstversuch.

PHASE 1

Erst mal aus dem Bauch

Seit mehr als 30 Jahren ist das Unternehmen

am deutschen Markt etabliert,

überzeugte mit innovativer

Technik zu moderaten Preisen. Größter Erfolg

des Fahrradherstellers Settler: das Citybike,

von dem er jährlich 25 000 Stück

verkauft. Mit zehn Millionen Euro Umsatz

und knapp 800 000 Euro Gewinn kann sich

der Mittelständler mit seinen 50 Mitarbeitern

behaupten – zumindest noch. Seit

zwei Jahren stagniert der Verkauf, technisch

könnte das Citybike aufgefrischt werden,

steigende Energie- und Materialkosten

sowie die Wirtschaftskrise erschweren

Produktion und Absatz. Die Expansion ins

Ausland könnte helfen.

Was bedeutet das für die Organisation

von Produktion und Vertrieb? Wie viel

Geld muss das Unternehmen in die Hand

nehmen? Welches Personal ist dafür nötig?

Fragen, die mir im Kopf herumschwirren

– mir, dem Chef von Settler, dem CEO per

Mausklick, für vier virtuelle Geschäftsjahre.

Fragen, die ich in diesem Online-Simulationspiel

des E-Learning-Anbieters Tata Interactive

Runde für Runde beantworten

will – um zu sehen, ob ich das Zeug zum

Chef hätte.

Fragen, die ab 22. Oktober auch Sie beschäftigten

könnten – als Teilnehmer des

ManagementCups, den WirtschaftsWoche

und Tata Interactive zum dritten Mal ausrufen

(siehe Kasten Seite 99).

„Diese Simulationsspiele entwickeln gerade

innerhalb eines Unternehmens oft eine

Eigendynamik“, hat Tata-Manager Florian

Gaspar beobachtet. „Da lässt sich online

der reale Intimfeind in der Abteilung

überflügeln, und der Trainee steht im Ranking

plötzlich besser da als sein Chef.“

Um konkurrenzfähig zu bleiben, will ich

das Citybike technisch weiterentwickeln

und im Ausland die sinkende Nachfrage im

Inland kompensieren. Ob ich mir beide

Schritte leisten kann? Eine Recherche im

Infoboard des Online-Spiels – hier kann ich

auf Presseberichte und Marktprognosen,

Infos zu Materialkosten, gesamtwirtschaftlicher

Entwicklung und Auslastung der

Fertigung zugreifen – zeigt mir: Das Ausland

muss warten, ich muss meine Ausgaben

in den Griff kriegen. Mein Vorgänger

hatte Gehälter erhöht, und ich muss meine

veraltete Produktionsanlage aufrüsten. Zusätzliche

Mitarbeiter sind da nicht drin.

Dabei liegt ihre Auslastung bereits bei 93

Prozent. Stemmen die noch mal 1000

Räder mehr? Weil ich die Daten auf die

Schnelle nicht finde, entscheide ich aus

dem Bauch: Die Fertigung bekommt doch

eine Stelle zusätzlich, ich stecke 400 000

Euro in die Werbung und erhöhe das Produktionsziel

auf 26 000 Räder.

Aber zu welchem Preis kann ich sie anbieten?

Auch dazu liefert das Infoboard

Daten: wie stark der Preis den Verkaufserfolg

eines Produkts beeinflusst. Oder wie

viel Prozent Nachlass die Nachfrage wie

stark steigen lässt. In letzter Sekunde senke

ich den Verkaufspreis um fünf Euro – also

genau um den lächerlich geringen Betrag,

vor dem mich das Infoprogramm gewarnt

hatte. Eine Kurzschlusshandlung – aber ich

will das Geschäftsjahr abhaken und lasse

den Computer rechnen.

In zwei Minuten, die mir endlos erscheinen,

jagt der Rechner meine Entscheidungen

durch diverse Szenarien: Macht zu hohe

Arbeitsbelastung meine Mitarbeiter unzufrieden,

liebäugeln sie mit der Konkurrenz.

Investiere ich zu wenig in mein Produkt,

meckern die Kunden, der Verkauf

bricht ein. Auch das Verhalten meiner drei

virtuellen Konkurrenten fließt ein.

Das Ergebnis meines ersten Geschäftsjahres:

mehr Umsatz, weniger Marktanteil.

Und weniger Gewinn.

ILLUSTRATION: THOMAS FUCHS



PHASE 2

Auf ins Ausland

Mein Gewinn ist zwar rückläufig, aber die

Konkurrenz steht noch schlechter da. Bestes

Ebit, höchste Kundenzufriedenheit,

bester Technologieindex, höchster Gewinn

– schön, schön, schön. Aber ich habe

Marktanteile verloren und hatte Lieferengpässe.

Immerhin: Meine Kasse ist dick gefüllt.

Aber ist das ein Vorteil? Oder haben die

anderen das Geld schon sinnvoll investiert?

Und was will mir der hohe ROCE-

Wert sagen und was ist das überhaupt?

Schnell aufs Glossar geklickt und im Internet

recherchiert – aha: vergleichbar mit

dem ROI, der Rendite aufs eingesetzte Kapital.

Mein EVA, also mein Kapitalerlös

abzüglich der Kapitalkosten, ist im Vergleich

zu den Wettbewerbern auch hoch.

Auch in Sachen Planung überflügle ich

die Konkurrenz deutlich. Welch ein Triumph

– dabei spiele ich nur gegen den

Computer.

Ich wage also den Gang ins Ausland.

Dort will ich die Räder etwas günstiger anbieten,

um Boden gutzumachen. Wie viel

Umsatz ich dort im laufenden Jahr erwarte,

will der Computer wissen. Sagen wir 1,2

Millionen? Oder 1,8 Millionen? Die Euro

werden zum Spielgeld. Auf jeden Fall

brauche ich eine neue Fertigungsanlage:

Ich wähle das Luxusmodell – die Standardmaschine

kommt zu schnell an die

Kapazitätengrenze für meine großen Pläne.

Außerdem brauche ich mehr Vertriebler

und Produktioner und berücksichtige

die Transportkosten ins Ausland. Meine

internationalen Handelspartner bitten um

einen Werbekostenzuschuss. Meiner Entwicklungsabteilung

lege ich auch noch

was drauf. Die Millionen schwinden – gut

so! Gut so? Mal schauen, was der Computer

sagt: Was? Der Gewinn ist zurückgegangen,

meine Kunden sind unzufrieden,

meine Mitarbeiter überlastet, und jetzt

wollen sie auch noch mehr Geld. Puh – ich

mach jetzt Feierabend.

PHASE 3

Wie soll das klappen?

Ich habe ehrgeizige Ziele: Ich will meine

Marktposition verbessern und mich wieder

von der Konkurrenz absetzen. Dafür

investiere ich in Personal: stelle mehr Mitarbeiter

für die Produktion ein, spendiere

dem Team diverse Weiterbildungen, erhöhe

die Betriebsrente und stecke mehr

Geld in Werbung. Gleichzeitig erreicht

mich die Nachricht, dass die Energiekosten

gestiegen sind und sich auch die Materialkosten

verteuern. Wie soll ich das alles

wuppen? Ich klicke hier und da, schiebe

Regler pi mal Daumen von links nach

rechts und wieder zurück – noch stehe ich

ja an zweiter Stelle im Ranking, alles halb

so wild. Das Support-Team empfiehlt mir,

die Produktforschung im Blick zu haben,

sonst würden mich die Wettbewerber abhängen.

Einer nervt mich mit aggressiver Hochpreispolitik

– wahrscheinlich setzt er auf

High-Tech-Designräder mit nachhaltig gefertigten

Bambus-Bauteilen und Ledersattel.

Oder der Hersteller mit den Kampfpreisen

– irgendwie vulgär. Okay, er verkauft

gut, verdient aber nichts. Bleibt hoffentlich

so. Im dritten Wettbewerber sehe ich einen

Verbündeten: ein Durchwurschtler ohne

Wagemut, aber hoch solide.

Weil ich deutlich besser dastehe als er,

leiste ich mir Wertpapiere. Maschinen und

Mitarbeiter sind bis zum Anschlag ausgelastet,

da darf keiner krank werden. Stelle

schnell noch vier neue Mitarbeiter ein, das

System warnt mich: Gute Fachkräfte sind

derzeit knapp. Ich hoffe, ich habe die richtigen

erwischt, setze noch ein paar Schulungen

an und beschließe das Geschäftsjahr

mit einem Klick.

PHASE 4

Das Ruder rumreißen

Die Krise hat mich voll erwischt. Auch die

Konkurrenz musste Federn lassen, aber

bei mir sieht es am übelsten aus: Selbst der

Billigheimer hat mich überflügelt. Jetzt

heißt es Ruder rumreißen: Ich verkaufe

meine Aktien wieder, leere mein Materiallager

und stecke dafür mehr Geld in Werbung,

Training und Sozialausgaben. Und

stelle weitere Mitarbeiter für Produktion

und Forschung ein. Das muss doch noch

klappen!

Aber das Urteil des Computers ist ernüchternd:

Ich war zu knauserig. Die Kasse

ist gefüllt, aber meine Leute mussten

schuften bis zum Umfallen – drei haben gekündigt.

Und auch technisch konnte mein

Fahrrad nicht mithalten. Das Rennen hat

ausgerechnet der Konkurrent mit den Nobelrädern

gemacht. Na warte – morgen

spiele ich noch mal von vorn!

n

jenny niederstadt | management@wiwo.de

MANAGEMENT CUP

Sie sind der

Boss!

Auf den Sieger wartet ein Opel

Adam Rocks für bis zu 20 000 Euro.

DIE STORY

Wir schreiben das Jahr 2018: Die mobile

Kommunikation steht vor dem nächsten

großen Schritt, die Grenze zwischen

Smartphone und Tablet schwindet. Als

international tätiger Hersteller von Laptops

und Desktopcomputern steht Ihr

Unternehmen vor einer fundamentalen

strategischen Neuausrichtung. Konfrontiert

mit den rasanten Entwicklungen im

Tablet- und Smartphone-Markt, ist Ihr

Geschäftsmodell mittelfristig in Gefahr.

Ihr Hoffnungsträger: das Hochleistungs-

Tablet Durablet mit 24-Monats-Akku.

IHRE MISSION

Sie steuern ein Jahr lang den Erfolg des

Durablet – von der Etablierung im Markt

bis zum Eintritt in die Gewinnzone.

RUNDE 1: 22.10.–18.11.

Sie managen das erste Jahr, unterteilt

in vier Quartale – für jedes Quartal

haben sie jeweils eine Woche Zeit.

RUNDE 2: 19.11.–9.12.

Sie kümmern sich um die Weiterentwicklung

der kommenden drei Jahre,

für jedes Geschäftsjahr haben Sie eine

Woche Zeit.

DIE PREISE

In jeder Runde winken Sonderpreise –

darunter Uhren von Nomos Glashütte,

eine Reise nach Fuerteventura oder

Fahrertrainings. Der Spieler mit der

höchsten Gesamtpunktzahl der Finalrunde

gewinnt den Hauptpreis: einen

Opel Adam Rocks für bis zu 20 000 Euro.

ANMELDUNG

Bis 18. November, 12 Uhr,

unter wiwo.de/managementcup

ManagementCup



Geld&Börse

Die richtige Zeit ist –

jetzt!

GELDANLAGE | Wer Geld übrig hat, kennt das Problem: Wohin damit? Bei Aktien droht

der Crash, bei Gold war er schon da, auch Immobilien scheinen überteuert.

Die Lösung: breit streuen. Wie Sie jetzt 15 000 oder 50 000 Euro am besten anlegen und

später einfach nachjustieren. Die Strategie ist erprobt, wer sie über Jahre durchzieht,

muss weder Nullzins noch Aktiencrash fürchten.

Früher“, sagt Margarethe Klein, 69,

da habe sie sich immer gefreut

auf den Brief von der Bank im Januar.

Der enthielt den Depotauszug

fürs Jahr davor, und Frau

Klein las zufrieden, dass sie wieder ein paar

Tausend Mark Zinsen bekommen hatte.

„Da hatte ich das Gefühl, dass ich belohnt

werde für mein Sparen.“ Freundinnen gingen

drei Mal im Jahr auf Flusskreuzfahrt;

Klein sparte. Weil sie muss: eine Ausbildung

zur Modeschneiderin hat sie gemacht,

aber auch drei Kinder großgezogen.

Vollzeit gearbeitet hat sie daher nur kurz –

und so kaum Rentenansprüche. Sie lebt

von den Zinsen, die das gemeinsam mit ihrem

Mann aufgebaute Vermögen abwerfen

soll, und von einer kleinen Witwenrente.

Die Auswirkungen der aktuellen Niedrigzinsen

sieht Klein schwarz auf weiß auf ihrem

Depotbericht: „Die Weihnachtsgeschenke

für die Enkel fielen in den letzten

Jahren schon ’ne Nummer kleiner aus.“

KEIN ZINS, NIRGENDS

Anhaltende Niedrigzinsen sind für Anleger

mehr als ein Luxusproblem. Sie schmälern

nicht nur die Erträge der Spargroschen;

auch Wertpapiere wie Staatsanleihen, in

die zum Beispiel Lebensversicherungen einen

Großteil ihrer Einlagen investieren

müssen, werfen kaum noch Rendite ab,

Versicherungen schütten ihrerseits immer

weniger an die Anleger aus. Das merken

die spätestens als Rentner. Wenn die Zinsen

20 Jahre lang im Schnitt auch nur 1,5

Prozentpunkte unter der Teuerungsrate

liegen, schrumpft die Kaufkraft eines Vermögens

von 100 000 Euro auf 74 000 Euro.

Dennoch legen die Deutschen weiter zinslastig

an. „Kaum jemand bringt

so viel Geld zur Bank wie wir, obwohl

die Zinsen noch niedriger

sind als im Rest Europas“, sagt

Aktien spielen keine Rolle

Wie die Deutschen ihr Geld investieren

(in Prozent)*

Investmentfonds

Zertifikate

2,0

Rentenpapiere

2,6

Aktien

6,3

9,1

Sonstiges

10,6

Gesamt:

5226

Mrd. Euro

29,6

Ansprüche gegen

Versicherungen

* ohne Immobilien; Stand: Dezember 2013;

Quelle: Bundesbank

39,8

Mehr zur Geldanlage

2015 bietet

unsere Konferenz:

www.wiwo-invest

mentgipfel.de/

Bankeinlagen

Allianz-Chefvolkswirt Michael

Heise. 5226 Milliarden Euro haben

wir in Summe an Privatvermögen

(ohne Immobilien) angehäuft;

mehr als 70 Prozent davon

liegen in Bankeinlagen wie

Tagesgeld und Festgeld, und in

Ansprüchen gegen Versicherungen

(siehe Grafik unten).

Nur jeder zehnte Deutsche ist Aktionär,

direkt oder über Fonds, in den USA jeder

zweite. „Die Börsen-Allergie ist nachvollziehbar,

zwei Mal konnten Anleger dort in

zehn Jahren die Hälfte ihres Einsatzes verlieren“,

sagt Joachim Paul Schäfer, einer der

dienstältesten deutschen Vermögensverwalter,

„viele haben Angst, schon

wieder zu spät zu kommen.“

Und es stimmt: Vor zwei Jahren

waren Aktien billiger. Nur

nutzt diese Erkenntnis wenig,

wenn man hier und heute Geld

anzulegen hat. Wohin also damit,

wenn sichere Zinsen nicht

mal die Inflation ausgleichen

und Aktien so teuer sind, dass

man fürchten muss, direkt in den

nächsten Crash zu laufen?

Die Lösung liegt in der richtigen

Mischung. Ein Depot aus je 30 Prozent

Aktien und Anleihen, 25 Prozent Gold und

15 Prozent Tagesgeld hat Anlegern seit

2000 5,6 Prozent Rendite pro Jahr eingebracht.

Seit Januar 2000 liegt es insgesamt

123 Prozent im Plus – trotz verheerender

Aktiencrashs und Niedrigzinsen. Wie Anleger

sich ein Depot bauen, was sie dabei beachten

müssen und mit welchen Aktien

und Fonds es bestückt werden kann, steht

auf den folgenden Seiten: einmal für 15 000

Euro und einmal für 50 000, die angelegt

werden sollen (siehe Tabelle Seite 103).

DIE ZINSEN BLEIBEN UNTEN

Eins vorweg: Einfacher wird es nicht werden.

Um in der Finanzkrise seit 2008 eine

Depression mit Banken- und Staatspleiten

zu verhindern, haben die Notenbanken die

Märkte mit Geld geflutet und die Zinsen

auf nahe null gesenkt. „Damit haben sie

damals Schlimmeres verhindert, doch nun

haben wir die Folgen dieser Geldpolitik zu

tragen“, sagt Daniel Stelter, Ex-Berater bei

Boston Consulting und Gründer des Krisen-Thinktanks

BTO. „Tagesgeld und Lebensversicherungen

werden durch die

»

FOTO: LAIF/MARTIN LEISSL



Nichts wie weg Private

flohen von der Börse–

auf lange Sicht unklug


Geld&Börse

30 % AKTIEN

»

unter der Inflationsrate liegenden Zinsen

entwertet, und für Aktien und Immobilien

müssen Anleger so hohe Preise bezahlen,

dass die Renditeaussichten auf Jahre

mau sind.“ Denn die Geschäftsbanken

nutzten das Notenbankgeld weniger, um

damit Kredite an Start-ups oder Mittelständler

zu vergeben. Sie verliehen es weit

großzügiger an Großinvestoren wie Hedgefonds.

Die kauften davon Anleihen, Aktien,

Immobilien. Folge: Alles ist teuer. Privatanleger,

die nicht früh mit auf den Trend

sprangen, haben das Nachsehen.

Dass die Zinsen bald wieder substanziell

steigen, ist sehr unwahrscheinlich. Schuld

daran sind die noch immer viel zu hohen

Schulden der Staaten; sie wurden seit Beginn

der Krise keineswegs abgebaut. Würden

die Zentralbanken jetzt die Zinsen erhöhen,

riskierten sie einen Rückfall in

schlimmste Krisenzeiten. „Die derzeitige

Ruhe trügt; die Schulden können nach wie

vor nicht auf normalem Wege zurückgezahlt

werden“, sagt Schäfer. Der anormale

Weg wären galoppierende Inflation oder

ein Schuldenschnitt, die Zinspapiere entwerten.

NUR KEINE PANIK

Viele fallen nun von einem Extrem ins andere:

„Im Moment fließt viel in Immobilien“,

weiß Uwe Wiesner vom Vermögensmanager

Hansen & Heinrich, „die Risiken

blenden viele komplett aus.“ Dort, wo Menschen

Wohnraum weiter nachfragen, sind

die Preise oben: In München etwa kletterten

sie seit 2008 um 56 Prozent. Zinshäuser

in guten Lagen kosten 25 Netto-Jahreskaltmieten

– zu viel.

Ein anderer Vermögensverwalter berichtet

von einem Kunden, Abteilungsleiter bei

einem Dax-Konzern, der aus einem Depot

Mehr Schub fürs Depot

ABB

21

19

17

15

ABB

in Euro

13

12 2013 2014

baut Antriebs- und

Automatisierungstechnik,

etwa Steuersysteme

für Schiffsschrauben.

Vom

Zwang zu mehr Energieeffizienz

profitieren

auch Anleger

von 500 000 Euro 100 000 machte, weil er

2012 fast alles in Gold und Goldminenaktien

investierte – in der festen Überzeugung,

der Euro gehe kaputt, und nur Gold

rette Vermögen.

Besser als solche Hauruck-Umschichtungen

ist es, das Depot zu streuen und regelmäßig

an die für die einzelnen Anlageklassen

festgelegten Quoten anzupassen.

Den Kern sollten Aktien, Anleihen, Cash

und Gold bilden. Sie sind schnell verfügbar,

ihre Preise sind transparent, und Gebühren

halten sich im Rahmen.

Aktien, Anleihen, Cash, Gold

Wie ein Vermögen von 50000 Euro angelegt

werden sollte (in Prozent)

Cash

20

30

Anleihen

Gold

(physisch) 20

50000

Euro

30

Aktien

Akzeptable Renditen sind ohne Aktien

kaum zu schaffen. „Nur die Privatwirtschaft

geht genügend unternehmerische

Risiken ein, um Renditen zu erzielen, die

auf Dauer über der Inflation liegen“, sagt

der Finanzmarktforscher Andreas Beck.

Der Aktienanteil am langfristig angelegten

Depot sollte mindestens 30 Prozent betragen.

Schwankungen müssen Anleger in

Kauf nehmen. Aktuell liegt die Befürchtung

nahe, dass der Dax schon zu weit gelaufen

sein könnte. Mehr als 9100 Punkte

scheinen angesichts von eskalierenden

Krisen in aller Welt, rekordhoher Verschuldung

der Staaten und schwächelnder

Konjunktur ambitioniert, vor allem,

weil die meisten Unternehmen zuletzt

kein Gewinnwachstum mehr erzielt haben

und die Kurse ihrer Aktien nur dank

des renditesuchenden Anlegergeldes weiter

stiegen.

LANGER ATEM ZAHLT SICH AUS

„Aktien sind nicht mehr billig, aber ihr

Preis muss relativ zu den anderen Anlageklassen

gesehen werden“, sagt Maik Bolsmann,

Co-Chef des Kölner Geldmanagers

B&K Vermögen. Berechnet man – analog

zur häufigsten Preisfindungsgröße für Aktien,

dem Kurs-Gewinn-Verhältnis (KGV)

– das Preis-Gewinn-Verhältnis von Anleihen

oder Immobilien, sind Aktien immer

noch günstig. Das KGV der 30 Konzerne

im Dax liegt aktuell bei 13,7, über dem

langjährigen Durchschnitt von 11,5. Ein

Sechs-Parteien-Mietshaus in guter Lage

Hamburgs kostet gut drei Millionen Euro

und wirft jährlich Mieteinnahmen von

knapp 97 000 Euro netto ab, Nebenkosten

abgezogen. Damit hat es ein Preis-Gewinn-Verhältnis

von 32. Und deutsche

Staatsanleihen mittlerer Laufzeit bringen

0,2 Prozent Rendite, ihr KGV beträgt mehr

als 500.

Die Crash-Gefahr lässt sich minimieren:

Die Wahrscheinlichkeit eines Fehlstarts

wird kleiner, je länger man investiert. Seit

1949 endeten laut Wirtschaftsprofessor

Max Otte nur 16 von 64 Börsenjahren in

Deutschland mit Verlust. Wer fünf Jahre

durchhielt, konnte mit Pech seit 1949 neun

Mal mit Verlust aus der Börse gehen, dem

stehen 50 Perioden gegenüber, nach denen

Anleger ihre Aktien mit Gewinn verkauft

hätten. Bei zehn Jahren Haltedauer

sind es nur noch drei Verlustphasen, bei 15

Jahren gab es keine Anlageperiode mehr

mit einem negativem Ergebnis. Selbst

»

FOTO: PR



Hinlegen und abwarten

Ein Mix aus Aktien, Anleihen, Cash und Gold bringt Anlegern auf lange Sicht stabile Erträge bei

überschaubarem Risiko. Bei 15 000 Euro lohnen sich nur Fonds, bei 50 000 dürfen es auch Einzeltitel sein

15 000 Euro werden investiert in:

40 % Aktien

Investment

Aktien-Indexfonds iShares Dax

Aktien-Indexfonds iShares MSCI

World

40 % Anleihen

iShares Euro Corporate Bond Large

Cap ETF

DB x-Trackers Souvereign Debt

20 % Cash

zum Beispiel: Tagesgeld bei der

ING Diba, 1822 Direkt oder Comdirect

50 000 Euro werden investiert in:

30 % Aktien

Aktien/Branche/Land

ABB

AB InBev

AT &T

Baidu

Google

Roche

SAP

Total

30 % Rentenfonds

Investment

Starcapital Winbonds plus 1

Acatis ifk Value Renten

20 % Gold

Anlage-Münzen, zum Beispiel:

1 Unze Krügerrand

20 % Cash

zum Beispiel: Tagesgeld bei der

ING Diba, 1822 Direkt oder Comdirect

ISIN

DE0005933931

DE000A0HGZR1

DE0002511243

LU0378818131

entfällt

ISIN

CH0012221716

BE0003793107

US00206R1023

US0567521085

US38259P5089

CH0012032048

DE0007164600

FR0000120271

ISIN

LU0340592095

DE000A0X7582

entfällt

entfällt

Kurs Depotanteil

(in Euro) (in Prozent)

80,54 20

27,85 20

133,82 20

214,92 20

Zins (in Prozent)

0,7 bis 0,8 4 20

Kurs Depotanteil


16,78 3,75

83,74 3,75

27,62 3,75

169,89 3,75

454,16 3,75

222,13 3,75

54,10 3,75

46,31 3,75

Kurs Depotanteil


1730,72 15

54,00 15

958,00 3 20

Zins (in Prozent)

0,7 bis 0,8 4 20

Kommentar

günstige Gebühren; kauft die 30 Aktien aus dem Dax

entsprechend ihrer Indexgewichtung, bildet den Dax daher

1:1 ab

günstige Gebühren, streut die Anlagesumme weltweit sehr

breit auf die 1612 Aktien des Index MSCI World

kostengünstig, investiert in viele europäische Unternehmensanleihen

mit überdurchschnittlich guter Bonität

kostengünstig, investiert weltweit in solide Staatsanleihen

verschiedener Währungen

täglich kündbar; deutsche Einlagensicherung

Börsenwert

(in Milliarden Euro)

40,09

137,95

181,29

60,79

281,14

199,98

68,47

113,69

Kommentar

Kurs-Gewinn-

Verhältnis 2014 2

16,9

18,5

13,2

30,1

21,5

18,5

16,1

10,1

hält 80 Prozent Anleihen, Rest solide Aktien und Cash

hält mindestens 66 Prozent Anleihen, Rest Aktien

Dividendenrendite

(in Prozent)

3,7

3,1

5,3

keine

keine

3,0

2,0

5,4

Gold sollten Anleger physisch in Anlagemünzen oder in

kleinen Barren halten. Keine Papier-Derivate auf Gold

als Goldersatz kaufen

täglich kündbar; deutsche Einlagensicherung; hohe Beträge

dennoch auf zwei bis drei Banken verteilen

Chance/

Risiko 1

7/6

6/5

5/4

4/3

2/1

Chance/

Risiko 1

8/6

8/6

7/6

7/6

7/6

6/5

7/6

7/6

Chance/

Risiko 1

4/3

5/4

7/6

2/1

1 1 = niedrig, 10 = hoch; 2 geschätzt; 3 Preis Feinunze (31,1 Gramm); 4 für alle Kunden; Neukunden bis 1,4 Prozent p. a.; Quelle: Bloomberg, Proaurum; Stand: 9. Oktober 2014



Geld&Börse

»

wer kurz vor dem Jahrtausendcrash in

Aktien gegangen wäre, läge heute wieder

im Plus.

30 % ANLEIHEN

Voll im Tritt

GOOGLE

500

450

400

350

300

Google

in Euro

250

12 2013 2014

Anleihenkurse laufen oft umgekehrt zu denen

von Aktien, sodass Kursgewinne einen

Teil der Aktienverluste ausgleichen. Wichtiger

noch ist ihre Pufferfunktion: So hätte

ein Depot aus 50 Prozent Aktien und 50

Prozent kurz laufenden Anleihen sicherer

Schuldner auch im Jahrtausendcrash von

2000 bis 2002 schlimmstenfalls ein Drittel

an Wert verloren; ein reines Aktiendepot

bis zu 75 Prozent. Anleihen werden oft

falsch eingesetzt: Ihre primäre Aufgabe ist

es nicht, den Rendite-Kick fürs Portfolio zu

liefern, sondern Verluste zu begrenzen.

„Viele Anleger verlieren, je länger das Niedrigzinsumfeld

anhält, den Sinn für den Zusammenhang

von Chancen und Risiken;

sie kaufen riskante Papiere, etwa von Mittelständlern

mit nur einem Produkt, nur

weil die zwei Prozentpünktchen mehr Rendite

bieten als die Papiere seriöser Schuldner“,

sagt Portfoliomanager Wiesner.

Die Wahrscheinlichkeit, dass diese ausfallen,

ist aber unkalkulierbar höher als bei

Anleihen seriöser Schuldner. „Privatanleger

sollten den Fokus auf die Bonität des

Schuldners legen und nicht auf die – derzeit

ohnehin schwache – Rendite“, so Wiesner.

Gute Schuldner erkennen Anleger an

den Noten der Ratingagenturen und am

Kurs: Normalerweise werden Anleihen

zum Ende ihrer Laufzeit zu 100 Prozent ihres

Ausgabepreises zurückgezahlt. Viele

Anleihen sind derzeit teurer, was die jährliche

Rendite (Verzinsung/Kurs) drückt.

Sind Anleihen trotzdem weit unter 100

Prozent zu haben, signalisiert das sehr hohes

Risiko. „Wo viel Rendite ist, ist auch viel

Risiko, jeder, der Anlegern etwas anderes

erzählt, der lügt“, sagt Schäfer.

20 % BARGELD

Tagesgeld oder Geld auf dem Girokonto

eignet sich als Notfallreserve. Auch Anleihen

unterliegen Kursschwankungen, sodass

sie nicht jederzeit vorteilhaft verkauft

werden können. Für die Barreserve gilt

analog zu Anleihen: nicht für Zehntelprozentpünktchen

mehr Zins ein höheres Risiko

eingehen. Nur seriöse Banken mit Sitz

in der Europäischen Union, die in einen

Einlagensicherungsfonds einzahlen, kommen

infrage. Kracht das System, bietet

auch die EU-Einlagensicherung keinen

Komplettschutz; wer sehr viel Cash hat,

sollte es auf mehrere Banken verteilen.

20 % GOLD

zieht immer mehr

Werbegelder an

und investiert das

Geld geschickt in

Zukäufe für neue

Geschäftsfelder. Die

Aktie gehört in jedes

Depot

Gold wird in unserer Musterstrategie als

Versicherung eingesetzt, nicht primär als

Geldanlage. Denn es bietet vor allem

Schutz vor Extremsituationen wie hoher

Inflation, Währungsreformen, Aktiencrashs.

Unter dem Eindruck des damals

drohenden Systemzusammenbruchs

empfahl die WirtschaftsWoche 2009 bis zu

25 Prozent Goldanteil im Depot. Die Gefahr:

Verflüchtigen sich solche elementaren

Gefahren und steigen Wirtschaftswachstum

und Zinsen wieder, kann Gold

massiv an Wert verlieren und dann jahrzehntelang

vor sich hindümpeln; dies war

Anfang der Achtziger so. Auch seit 2012 fiel

der Goldpreis in Euro 30 Prozent zurück,

obwohl die Krisen in aller Welt weiter

schwelen. Trotzdem ist ein substanzieller

Goldanteil im Depot sinnvoll, derzeit bis zu

20 Prozent. Gold sollten Anleger immer in

Form von Münzen halten, nicht als Zertifikate:

„Sie kaufen keine Schneeketten und

legen sich eine Bescheinigung dafür, dass

Sie welche besitzen, in den Kofferraum“,

sagt Geldmanager Bolsmann, „Gold erfüllt

seinen Zweck als Rettungsanker in der Krise

nur, wenn Sie es physisch besitzen.“ Ob

Anleger in einer chaotischen Krisensituation

den ihnen auf dem Papier zugebilligten

Gegenwert in Gold wirklich von den Emittenten

der Papiere ausgeliefert bekämen,

ist zweifelhaft.

WIE LEGE ICH 15 000 EURO AN?

Für kleinere Depots sind Fonds erste Wahl.

Über sie kann auch mit weniger Geld auf

ausreichend viele Einzeltitel gestreut werden.

Indexfonds (ETFs) bilden einen Index

1:1 ab, etwa den Dax oder den weltweiten

Aktienindex MSCI World. Sie sind wesentlich

günstiger als gemanagte Fonds, der

Ausgabeaufschlag entfällt, die jährlichen

Kosten liegen meist bei nur 0,15 bis 0,5 Prozent.

Bei den von Investmentprofis aktiv

gemanagten Fonds fällt schon beim Kauf

eine Ausgabegebühr von bis zu fünf Prozent

der Investition an; die laufenden Verwaltungskosten

liegen bei rund 1,5 bis 2,0

Prozent. Für den Anleihenteil können auch

aktiv gemanagte Fonds eingesetzt werden,

da deren Gebühren deutlich unter denen

von Aktienfonds liegen. Im 50 000-Euro-

Portfolio können Anleger die Aktienkomponente

auch über Einzeltitel abdecken,

zum Beispiel durch die acht folgenden Titel,

alle von solide bilanzierenden und finanzierten

Konzernen und aussichtsreich.

ABB Mehr Energie

ABB baut Automatisierungs- und Energietechnik,

setzte 2013 43 Milliarden Dollar

um. Wegen technischer Schwierigkeiten,

etwa bei der Anbindung von Offshore-

Windparks ans Stromnetz, fiel der Gewinn

im zweiten Quartal schwächer aus als im

FOTOS: PICTURE-ALLIANCE/DPA/SPATA, DDP IMAGES/BASHTA



Vorjahr (netto: minus 17 Prozent, auf 636

Millionen Dollar). Langfristig sollte ABB

aber vom Zwang zum Energiesparen und

Kostendruck in der Industrie profitieren:

ABB ist führend bei verlustreduzierender

Stromübertragung und in der Robotik. Die

Aktie ist konjunktursensibel, doch die Fokussierung

auf zwei Geschäftsfelder, die

von langjährigen Trends profitieren, macht

sie attraktiv. Das Management will bis 2020

den Gewinn um 10 bis 15 Prozent pro Jahr

steigern, der Umsatz soll um sieben Prozent

pro Jahr wachsen. Vier Milliarden Dollar

werden bis September 2016 in ein Aktien-Rückkauf-Programm

fließen, die Dividendenrendite

ist bereits jetzt mit 3,4 Prozent

attraktiv, sie sollte mit der Reduzierung

der Aktienanzahl weiter zulegen.

AB InBev Noch Durst

Mit umgerechnet fast 33 Milliarden US-

Dollar Jahresumsatz und einem globalen

Marktanteil von 20 Prozent ist die brasilianisch-amerikanische

AB InBev der weltweit

zweitgrößte Getränkekonzern (nach

Coca-Cola). Zum Portfolio gehören mehr

als 200 Marken. Obwohl in einer konservativen

Branche, konnte AB InBev seinen

Nettogewinn in den vergangenen fünf Jahren

um 216 Prozent auf 3,70 Euro je Aktie

steigern. Berühmt bei Anlegern und berüchtigt

bei Mitarbeitern ist die Kostendisziplin,

die das Management trotz des Expansionskurses

nie aus den Augen verliert.

Seit 2008 hat Ab InBev den freien Cash-

Flow von 2,1 auf 10 Milliarden Dollar pro

Jahr gesteigert. Das Geld kommt auch Aktionären

zugute: Die Dividende pro Aktie

stieg seit 2009 von 0,38 Euro auf 2,05 Euro.

AT & T Mobile Daten

Profitiert vom steigenden Volumen mobil

übertragener Daten: Nach Telefonie (via

Handy) und dem Internet (via Smartphone

oder Tablet) dürfte mit dem Auto bald der

nächste Massenmarkt für mobilen Datenverkehr

aufkommen. AT & T ist der Marktführer

für Mobilfunk und Festnetz-Telefonie

in den USA mit insgesamt 117 Millionen

Kunden. Für 67 Milliarden Dollar will

AT & T nun den Satelliten-TV-Betreiber DirecTV

übernehmen. Ein stolzer Preis, aber

AT & T kann dann Internet, Telefon, Mobilfunk

und Bezahlfernsehen aus einer Hand

bieten und gewinnt 32 Milliarden Dollar

Jahresumsatz und 20 Millionen Kunden.

Dank des üppigen Cash-Flows kann der

Konzern den Kaufpreis problemlos stemmen.

Für 2014 schätzen Analysten 133 Milliarden

Dollar Umsatz – neuer Rekord. »

STRATEGIE

Diszipliniert

umschichten

Ein regelmäßig neu justierter Mix

aus Aktien, Anleihen, Cash und Gold

schützt vor Verlusten. Wie geht das?

Es gibt eine einfache Methode, sein Geld

halbwegs sicher durch Krisen zu bringen

und noch eine annehmbare Rendite zu

behalten. Einzige Bedingung: Man muss

sie diszipliniert durchziehen. Immer.

Die von der WirtschaftsWoche erstmals

in Heft 27/2009 vorgestellte Mix-Strategie

hat seither 8,2 Prozent Rendite pro

Jahr gebracht. Rückgerechnet bis 2000,

läge das empfohlene Mischdepot aus je

30 Prozent Aktien und Anleihen sowie 25

Prozent Gold und 15 Prozent Bargeld

schon 123 Prozent im Plus – trotz anhaltender

Minizinsen und mehrerer verheerender

Aktiencrashs, wie 2008/09 und

2000 bis 2002.

Und so geht’s: Anleger verteilen ihr

Vermögen zu Beginn auf die vier Anlageklassen.

Aktien sollten mindestens 30

Prozent des Depots ausmachen, sie bringen

auf Dauer am meisten Rendite. 20

Prozent Gold sichern das Depot gegen

Hyperinflation und Finanz- und Staatsschuldenkrisen,

20 Prozent Bargeld dienen

als Liquiditätsreserve. Der in früheren

Ausgaben empfohlene Goldanteil von 25

Prozent hätte seit 2000 zwar eine etwas

höhere Rendite gebracht, bei einem späteren

Start aber etwas Rendite gekostet.

Letztlich sind die Unterschiede nicht gravierend:

Mit 20 Prozent Gold schlugen

seit 2000 vor Steuern 5,2 Prozent Rendite

pro Jahr oder 111 Prozent Gesamtplus

zu Buche, mit 25 Prozent Gold waren es

5,6 Prozent pro anno. Die Quoten der Anlageklassen

beim Start können Anleger

individuell festlegen: Wer mehr Risikorendite

will, packt mehr in Aktien und Gold

und weniger in Anleihen und Cash.

DURCHHALTEN!

Viel wichtiger ist: Die Strategie muss

konsequent durchgezogen und die

Ursprungszusammensetzung regelmäßig

wieder hergestellt werden: Sind etwa

Aktien gestiegen und machen deswegen

nach einem Jahr schon 40 Prozent des

Depots aus statt der vorgesehenen 30

Prozent, muss man Gewinne mitnehmen

und ein Viertel seiner Aktien verkaufen;

der Aktienanteil im Depot sinkt so wieder

auf 30 Prozent. Das frei gewordene Geld

investiert man in die anderen Anlageklassen,

am meisten in die am stärksten zurückgebliebene,

bis das Depot wieder die

alte Zusammensetzung hat. In unseren

Rechenbeispielen gehen wir von einer

Anpassung alle zwölf Monate aus.

Die regelmäßigen Zwangsanpassungen

sind eine wichtige psychologische Hilfe,

sie schützen vor dem gefährlichen Herdentrieb:

vor Käufen, wenn Börse oder

Goldpreis oben sind, weil dann ja stets alle

Experten sagen, dass die Kurse weiter

steigen werden. Und vor Verkäufen im

Kurstief, wenn alle Welt in Panik aus Aktien

raus will. Letztlich kaufen Anleger,

die sich einer so starren Regel unterwerfen,

billiger ein und verkaufen teurer als

Bleibt immer Gold als Versicherung gegen

Systemkrisen und Papiergeldentwertung

solche, die mit der Herde laufen. Auf lange

Sicht jedenfalls zahlt sich regelmäßiges

Anpassen nachweislich aus: Es hat

die Renditen pro anno, je nach Startjahr,

um 0,3 bis 0,9 Prozentpunkte pro Jahr

gesteigert. So wäre etwa der Goldanteil

eines 2008 gestarteten Mischdepots bis

Anfang 2013 ohne regelmäßiges Anpassen

von 20 auf 33 Prozent gestiegen. Der

folgende Gold-Preisrutsch hätte den Anleger

zehn Prozent seines Depotwerts gekostet.

Weil die Ausgangsverteilung aber

jedes Jahr wieder hergestellt wurde,

konnte etwas Gold zu Spitzenpreisen verkauft

werden; das Goldminus 2013 kostete

nur sechs Prozent des Depots; die Anstiege

der übrigen Posten glichen das

mehr als aus. Der Charme: Wer dieser

Strategie über Jahre folgt, braucht sich

keine Gedanken mehr zu machen, ob

etwa Aktien zu weit gelaufen sind und er

auf einen Rücksetzer warten muss.

niklas.hoyer@wiwo,de, stefan hajek



Geld&Börse

Werbebudgets (2014: eine halbe Billion

Dollar weltweit in allen Kanälen) immer

mehr ins Netz transferiert. Noch geht die

Hälfte des Gesamtetats in TV-Werbung;

doch das Internet holt auf, schon 2017 soll

mehr Geld in digitale als in traditionelle

Medien fließen. Es müsste Unvorhersehbares

passieren, sollte Google sich nicht einen

Großteil des Kuchens sichern.

Baidu Netz komplett

Baidu ist in China mit 71 Prozent Marktanteil

die unangefochtene Nummer eins bei

der Internet-Suche; ähnlich wie Google

baut sich Baidu zudem ein komplettes

Ökosystem aus Produkten und Dienstleistungen

um die Web-Suche herum auf:

Routenplaner, Musik, Videos, Spiele und

nützliche, kleine Programme (Apps) sowie

Speicherdienste im Web (Cloud) runden

das Angebot ab. Ende 2013 stammten 20

Prozent der Umsätze schon aus den neuen

Diensten, ihr Umsatzanteil wächst schnell.

Insgesamt wird Baidu 2014 rund 4,3 Milliarden

Euro Umsatz machen, 2013 waren es

3,9 Milliarden, 2006 erst 84 Millionen Euro.

Baidus größter Trumpf im Kampf um rund

500 Millionen chinesische Internet-Nutzer

ist seine starke Position im mobile Web (Internet-Nutzung

auf Handys und Tablets):

Auf fast jedem chinesischen Smartphone

ist die Baidu-App installiert, so stellen die

Chinesen sicher, dass sie erste Anlaufstelle

für Web-Nutzer bleiben.

BAT Unter Dampf

Dem politischen Druck auf Raucher zum

Trotz (Steuererhöhungen und Werbeverbote)

erzielten die Briten 2012 und 2013 je

rund fünf Milliarden Euro Nettogewinn.

Den schleichenden Absatzschwund in den

Industrieländern gleicht BAT durch Preiserhöhungen

fast aus. In den Schwellenländern

steigt die Zahl der Raucher noch; der

Glimmstängel einer westlichen Marke ist

dort Statussymbol. Die Schwellenländer

sind inzwischen der wichtigste Absatzmarkt

für BAT. In turbulenten Börsenzeiten

bieten solide bilanzierende, gut geführte

Konzerne mit globalem Geschäft (BAT: 162

Länder) und vielen bekannten Marken einen

Stabilitätsanker innerhalb des Aktienteils

im Depots. Anleger sollten auf solche

Schluck aus der Pulle

ANHEUSER-BUSCH INBEV

90

85

80

75

70

AB InBev

65

in Euro

60

12 2013 2014

braut mehr als 399

Millionen Hektoliter

Bier im Jahr für seine

über 200 Weltmarken,

wie hier Budweiser

in Tschechien.

Der starke Cash-flow

fließt in Dividenden.

Aktien nicht verzichten, zumal BAT eine attraktive

Dividendenrendite von aktuell 4,3

Prozent pro Jahr vor Steuern abwirft.

Google Digitaler Gewinner

Der Suchmaschinen-Gigant gehört zu den

Gewinnern des digitalen Wandels und damit

in jedes Depot. Auf die passenden

Kaufgelegenheit (Rücksetzer) zu warten

ist bei solchen Papieren schwierig, viele

Anleger bekommen so nie einen Fuß in die

Tür. Lieber bei kleinen Rückschlägen sukzessive

aufbauen. Noch ist kein Ende der

Erfolgsgeschichte absehbar. Global werden

Fonds und Cash

Wie ein Vermögen von 15000 Euro angelegt

werden sollte (in Prozent)

Cash

20

40

Anleihen-ETF

15000

Euro

40

Aktien-ETF

Roche Krisensicher

Die Schweizer sind stark bei Krebsmedikamenten.

In den kommenden Jahrzehnten

wird Krebs weltweit zunehmen, weil er bevorzugt

ältere Menschen trifft und die

Weltbevölkerung altert. Ein Investment in

Roche ist nicht zynisch; Forschung durch

kapitalstarke Medikamentenentwickler ist

bitter nötig. Die Zahl der Patienten in

Schwellenländern, die sich Medikamente

leisten können, nimmt zu. Die Aktie ist mit

einem KGV von 17 für 2015 nicht günstig.

Doch solide Unternehmen ohne Schulden

mit krisensicherem Geschäft rechtfertigen

einen Preisaufschlag gegenüber dem

Durchschnitt der Börse. Die Dividendenrendite

von derzeit 2,9 Prozent dürfte Roche

in den kommenden Jahren eher steigern

als kürzen, was der Aktie zusätzlich

Charme als Langfristinvestment verleiht.

Total Gut geölt

Ölaktien leiden unter dem zuletzt schwachen

Ölpreis und eingetrübten Konjunkturaussichten

weltweit, hohe Fixkosten

machen ihnen das Leben zusätzlich

schwer. Das ließ die Aktien 2012 und 2013

dem Rest der Börse hinterherlaufen. Total

hat sich rigide Sparprogramme auferlegt;

schwach rentable Assets im Wert von zehn

Milliarden Dollar sollen bis 2017 verkauft

werden, ein Sparprogramm soll den Cash-

Flow um 1,7 Milliarden Dollar pro Jahr steigern.

Total kann in Afrika und Südamerika

auf Quellen in sicheren Förderregionen zurückgreifen

– angesichts politischer Unruhen

im Nahen Osten und der Drohung

Russlands, seine Gasexporte zu drosseln,

ist das ein nicht zu unterschätzendes Argument

für die Aktie. Der Schiefergasboom in

den USA und der Einsatz erneuerbarer

Energien haben die Ölnachfrage etwas gedrückt,

langfristig aber sollte die steigende

Nachfrage aus Asien dies überkompensieren.

Anleger bezahlen für die Aktie rund

den zehnfachen Nettogewinn eines Jahres,

das ist nicht teuer. Die Dividendenrendite

von fünf Prozent (vor Steuern) versüßt ihnen

die Wartezeit auf Kursgewinne. n

Wirtschaftswoche Ausgabe vom 13.10.2014 (Vorschau)

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