D - Archiv - Personalwirtschaft

Personalwirtschaft 

Magazin für Human Resources 

www.personalwirtschaft.de G 21212 ISSN 07960000 

extra 

06 2011 

SaaS-Diskussion | Mobile HR-Arbeit | HR Self Services | Anbieterübersicht 

HR-Software 

Neue Wege, 

alte Stolpersteine

Keine Selbstläufer 

Die Rahmenbedingungen für einen 

verstärkten Einsatz von HR-Software 

könnten besser nicht sein. Wir haben 

im Zuge unserer Marktübersicht die 

Softwarefirmen danach gefragt, wie 

sie die Investitionsbereitschaft der 

Unternehmen bei der Beschaffung 

von HR-Software einschätzen. Demnach gehen fast 90 Prozent 

der Anbieter davon aus, dass in diesem Jahr die Kundenbudgets 

deutlich größer sind als im Jahr 2010. 

Zudem haben sich die Angebotsformen erweitert. Immer mehr 

Firmen bieten ihre Leistungen als SaaS-Lösung an, als Software 

as a Service. Kunden müssen nicht mehr in IT-Technik investieren 

und HR-Software auf eigenen Rechnern installieren. Der 

Zugriff funktioniert über das Internet und wird je nach 

Nutzung abgerechnet – ein Modell, das vor allem für kleinere 

Unternehmen interessant sein dürfte. Die allgemeine Cloud- 

Diskussion in der IT-Branche ist damit auch im HR-Umfeld 

angekommen (siehe Round Table-Bericht ab Seite 5). 

Und doch wundern sich immer wieder alle Beteiligten, warum 

sich einige mittelständische Unternehmen immer noch scheuen, 

für ihre Personalprozesse IT-gestützte Tools zu nutzen. 

Laut einer aktuellen Marktstudie setzen gerade einmal gut 

die Hälfte der Unternehmen HR Self Services ein (Seite 16). 

Editorial HR-SOFTWARE 

Die Tendenz ist zwar steigend, aber offensichtlich gibt es 

Hemmungen. Kosten sind ein Argument. Ein anderes ist sicherlich 

auch die generelle Angst vor Prozessoptimierungen, vor 

Unruhe im Betrieb, vor zu hohen Erwartungen. Und diese 

Skepsis ist auch nicht von der Hand zu weisen, wie ein Beispiel 

zeigt, von dem mir ein Bekannter berichtete. Sein Unternehmen 

hat jüngst ein neues Self Service Tool für die Reisekostenabrechnung 

eingeführt. Prima, sollte man meinen. Die Realität 

sieht aber anders aus. Kaum ein Mitarbeiter versteht auf Anhieb 

das Tool, Schulungen gab es nicht, und nun müssen die 

Mitarbeiter auch noch kleine Belege auf größere Zettel kleben, 

damit sie dann von den Kollegen in der Reisekostenbuchhaltung 

eingescannt werden können. Frust auf allen Seiten und eine nahezu 

gescheiterte Einführung eines durchaus hilfreichen Self Service: 

Gut gedacht, schlecht gemacht. Deshalb ist es wichtig, die 

Stolpersteine einer Software-Einführung zu kennen, auch wenn 

es nur um ein vermeintlich kleines IT-Werkzeug geht (Seite 13). 

Die Reise geht weiter, die HR-Welt wird mobiler und flexibler. 

Darauf sind die Anbieter eingestellt. Aber wie gesagt, auch die 

innovativsten Produkte sind keine Selbstläufer. 

Erwin Stickling 

Chefredakteur

4 

HR-SOFTWARE Inhalt 

5 | Round Table 

Wandel in Sicht – 

Expertengespräch mit führenden Vertretern 

der HR-Software-Branche 

10 | Mobile Anwendungen 

10 

Unabhängig von Raum und Zeit 

Apps und mobile Endgeräte erobern die 

Personalarbeit 

Impressum 

Herausgeber: Jürgen Scholl 

Redaktion: Erwin Stickling (sti), Chefredakteur; 

Sven Frost, Redakteur; Christiane Siemann, freie Mitarbeiterin 

Redaktionsanschrift: Wolters Kluwer Deutschland GmbH, 

Luxemburger Straße 449, 50939 Köln, 

Telefon: 0221/94373-7653, Fax: 0221/94373-7757, 

E-Mail: personalwirtschaft@wolterskluwer.de, 

www.personalwirtschaft.de 

Fachbeiträge aus bereits erschienenen Ausgaben sind 

verfügbar unter: www.personalwirtschaft.de 

Geschäftsführer: Dr. Ulrich Hermann 

Anzeigen: 

Karin Kamphausen (Anzeigenleitung), 

Telefon: 0221/94373-7629, 

E-Mail: kkamphausen@wolterskluwer.de 

Sonderheft 06 |2011 www.personalwirtschaft.de 

5 

13 | Implementierung 

Vorsicht, Stolpersteine 

Probleme bei der Software-Einführung 

rechtzeitig erkennen 

16 | Self Services 

13 

Es tut sich was 

Eine neue Marktstudie zeigt, wie HR Self 

Services genutzt werden 

18 | Ausbildungsmanagement 

Hohe Qualität 

BMW verbessert seine Ausbildungsprozesse 

durch eine neue HR-Software 

22 | Zeitwirtschaft 

Es werde Licht 

Ein Zulieferer für Lichttechnik spart Kosten 

durch ein modernes Zeitwirtschaftssystem 

24 | Marktcheck 

Anbieterübersicht HR-Software 

Allrounder und Spezialisten im Vergleich 

Jörg Walter (Anzeigenverkauf), wanema media, 

Telefon: 0931/304699-66, E-Mail: pw@wanema.de 

Karin Odening (Anzeigendisposition), 

Telefon: 0221/94373-7266, 

E-Mail: kodening@wolterskluwer.de 

Herstellung: Frauke Helene Hille 

Gestaltung: Art + Work, Köln, Lars Auhage, Martin Schwarz 

ISSN 07960000 

Druckerei und Lieferanschrift für Beilagen: 

Druckerei Wilhelm & Adam OHG 

Werner-von-Siemens-Straße 29, 63150 Heusenstamm 

Copyright: Luchterhand, eine Marke von Wolters Kluwer Deutschland 

GmbH. © 2011 Wolters Kluwer Deutschland GmbH, Köln.

U 

nter Physikern ist absolut unstrittig, wie 

eine Wolke zu definieren ist. Für Cloud 

Computing existieren dagegen unterschiedliche 

Interpretationen. Folglich verwundert 

es nicht, wenn Cloud-Lösungen und Software 

as a Serve (SaaS) durcheinander geworfen 

oder als ein und dasselbe verkauft werden. 

„SaaS ist im Grunde genommen ein 

kaufmännisches Lizenz- und Nutzungsmodell, 

Cloud Computing dagegen ein technisches 

Modell. Das bedeutet, dass SaaS-Modelle 

nicht zwingend in der „Cloud“ angeboten 

werden müssen“, erläutert Wolfgang Witte, 

Geschäftsführer von Perbit Software. Für 

Personaler ist die Frage nach „Cloud oder nicht 

Cloud“ auch nur am Rande von Interesse, 

denn die technischen Bedingungen fallen 

in Unternehmen in den Verantwortungsbereich 

der IT-Abteilung. Es spricht einiges 

dafür, dass Cloud Computing noch länger als 

reines IT-Bereitstellungsthema behandelt 

wird. Denn für HR-Verantwortliche spielen 

eher die schnelle Verfügbarkeit der Lösung, 

die Skalierbarkeit und niedrige Initialkosten 

eine wichtige Rolle. „Erst wenn bei der Vergabe 

von HR-Software-Prozessen die IT-Abteilung 

beratend tätig sein wird, dann kann das 

Thema Cloud Computing auf den Tisch kommen“, 

so Michael Friedwagner, Geschäftsführer 

der Infoniqa HR Solutions. 

Cloud-Computing und das SaaS haben 

gemeinsam, dass HR-Verantwortliche für 

die Software keine eigene IT-Infrastruktur 

vorhalten müssen, sondern via Internet auf 

die Dienste eines externen Anbieters zurückgreifen. 

Das erscheint bequem für den Endanwender, 

wirft aber auch immer wieder 

Fragen nach der Datensicherheit auf. Bisher 

verhalten sich die Unternehmen bei der Nutzung 

von SaaS eher zögerlich. Während Outsourcing 

von Lohn- und Gehaltsabrechnungen 

etabliert ist, dominieren bei anderen 

HR-Aufgabenfeldern wie Bewerbermanagement 

oder Recruiting die Zweifel. 

Hat SaaS eine Zukunft? 

Doch SaaS wird nach Ergebnissen einiger 

Studien ein erhebliches Wachstumspotenzial 

zugeschrieben. Eine Analyse des Marktforschungsinstituts 

Gartner geht noch weiter: 

SaaS habe sich offenbar rund um den 

Globus gut etabliert. Die große Mehrheit der 

befragten IT-Verantwortlichen und Geschäftsführer 

plane, den Anteil an Miet-Software im 

eigenen Unternehmen im laufenden Jahr zu 

erhöhen oder zumindest unverändert beizubehalten. 

Die Roundtable-Experten haben sehr unterschiedliche 

Erfahrungen mit dem Einsatz 

von SaaS. Im Bremer Rechenzentrum, des- 

Wandel in Sicht 

Round Table HR-SOFTWARE 

Wie groß ist die Bereitschaft, Software und 

IT-Infrastruktur außer Haus betreiben zu lassen? 

Welchen Stellenwert haben maßgeschneiderte 

Software-Lösungen im Personalmanagement? 

Professor Stefan Strohmeier von der Universität 

des Saarlandes diskutierte mit führenden Anbietern 

aktuelle Fragen der Anwendungen von HR-Software. 

sen Kernkompetenzen schwerpunktmäßig 

in der Entgeltabrechnung liegen, nutzen 50 

Prozent der Kunden die Applikationen über 

das Internet. Geschäftsführer Armin Rautenhaus: 

„Sie können rund um die Uhr zugreifen 

und sind von keinem Support abhängig. 

Für die Nutzung wird lediglich ein herkömmlicher 

Internetzugang und Webbrowser 

benötigt. Der Kunde zahlt lediglich eine nutzungsabhängige 

Gebühr entsprechend der 

Anzahl seiner Abrechnungsfälle pro Monat.“ 

Durch die Nutzung habe der Kunde weitaus 

geringere Anschaffungs- und Betriebskosten, 

er könne sich auf sein Kerngeschäft 

konzentrieren und die ausgelagerten Entgeltdaten 

im BRZ auch noch bis zu 20 Jahre lang 

datenschutzgerecht aufbewahren. 

Die Bereitschaft zur Nutzung von SaaS hängt 

aber auch klar mit der Größe des Unternehmens 

zusammen. Markus Wieser, Director 

Product Management bei Atoss, erlebt, dass 

kleinere Unternehmen, in denen kaum IT 

vorhanden ist, eher zu dem Modell tendieren 

als große Unternehmen, die über eine 

ausgereifte IT-Abteilung verfügen. 

Einflussgrößen: Prozess 

und Technologie 

Einen großen Einfluss auf die Entscheidung 

pro oder contra SaaS hat auch die Beschaf- 

Sonderheft 06 |2011 www.personalwirtschaft.de 5

HR-SOFTWARE Round Table 

fenheit der einzelnen Personalprozesse. Im 

Bereich Payroll sind die Prozesse standardisierbar 

und nicht einer permanenten Dynamik 

ausgesetzt. „Doch in der Personalentwicklung, 

der Weiterbildung oder im Kompetenzmanagement 

unterliegen sie einer 

hohen Dynamik und unternehmensindividuellen 

Ausprägung“, so Dr. Ralf Gräßler, 

Geschäftsführender Gesellschafter von VEDA. 

„Der Anbieter muss in der Lage sein, über 

ein SaaS oder ASP-Modell diese Dynamik und 

Individualität abbilden zu können.“ Gräßler 

bevorzugt den Arbeitsbegriff ASP (Application 

Service Providing), weil damit mehr 

Individualisierbarkeit verbunden sei als es 

das heutige SaaS im Allgemeinen suggeriere. 

„Bei SaaS können die Prozesse nur bedingt 

angepasst werden und sollten auch nicht so 

häufig verändert werden – das greift jedoch 

gerade im Personalmanagement für die meisten 

Unternehmen zu kurz.“ 

Auch SAP arbeitet nicht mit der Begrifflichkeit 

SaaS, sondern bietet On-Demand-Dienste 

als Teil der Produktstrategie an, die sich 

aus On Premise-, On-Demand- und On-Device-Produkten 

und deren Orchestrierung 

zusammensetzen. Die On-Demand-Lösung 

habe sich etabliert, so Klaus Mutzeck, Senior 

Solution Expert. Der Kunde brauche lediglich 

einen Browser und Internetanschluss. 

SAP registriert eine steigende Nachfrage 

nach SaaS-Diensten. Zum einen weil sich 

die Bedürfnisse der Kunden verändert haben, 

die heutzutage erwarten, nach dem Kauf die 

Software ortsunabhängig über das Internet 

zu nutzen. Zum anderen treibe der technologische 

Fortschritt wie unter anderem der 

Breitbandausbau der Netzinfrastruktur, die 

Verfügbarkeit preiswerter Rechenkapazitäten 

sowie die zunehmende Verbreitung von 

Internet-Technologien die Nutzung von SaaS 

voran. 

Bei Infoniqa spürt man dagegen nur wenige 

Anfragen nach SaaS. Michael Friedwanger: 

„Kunden möchten ihre eigene Lösung 

haben, die so konfiguriert wird, dass sie 

individuell auf ihre Bedürfnisse abgestimmt 

ist.“ Das fange bei individuellen Workflows 

an und ende beispielsweise im E-Recruiting 

bei der Anpassung an die Corporate Identity 

der Kunden-Homepage. Dabei sei es wich- 

6 


tig, dass man schnell und gut skalierbar auf 

laufende Änderungswünsche reagieren könne. 

Ob die Lösung in einem Rechenzentrum 

im ASP-Betrieb laufe, sei für den Kunden meist 

nebensächlich. 

On-Premise als Auslaufmodell? 

Persis Online bietet nur SaaS- Lösungen der 

eigenen Standard-Software. Anfangs ging 

der Anbieter eher von vielen kleineren Unternehmen 

aus, die solche Lösungen wünschen, 

so Geschäftsführer Dirk Linn. Das habe sich 

sehr schnell geändert. Die heutigen Kunden 

kommen aus dem Mittelstand. Dabei 

stehe die Unabhängigkeit von der internen 

IT-Abteilung im Mittelpunkt. Linn: „Der 

Datenschutz ist selbstverständlich ein wichtiges 

Thema, aber steht nicht im Vordergrund. 

Man traut uns schon zu, dass wir hier 

unsere Hausaufgaben machen. Eher hat man 

„ Erst wenn bei der Vergabe von 

HR-Software-Prozessen die IT-Abteilung 

beratend zur Seite steht, dann wird 

Cloud Computing ein Thema. 

Michael Friedwanger, Geschäftsführer, 

Infoniqa HR Solutions GmbH 

„ Kaufen, Mieten, Outsourcing oder 

Fullservice – die Zukunft liegt nicht nur 

in maßgeschneiderten Softwarelösungen, 

sondern auch in zugeschnittenen 

Nutzungsmodellen. 

Wolfgang Witte, Geschäftsführer Perbit Software GmbH 

„ 

Die Vorteile von SaaS werden sich auf 

Dauer gegenüber On-Premise-Modellen 

durchsetzen. Dafür spricht unter anderem 

die Verfügbarkeit auf verschiedensten 

Endgeräten. 

Matthias Schneider, Vorstand, Sage HR Solutions AG 

den Eindruck, dass die Personaler oftmals 

Bedenken gegenüber intern betriebenen 

Systemen haben, da die Datenbank von der 

eigenen IT betrieben und möglicherweise eingesehen 

werden kann.“ Persis nutzt moderne 

Multi-Tier-Strukturen in der Architektur 

der Applikation, die sehr einfach an geänderte 

Lastanforderungen des Kunden anzupassen 

seien. 

Matthias Schneider, Vorstand von Sage HR 

Solutions, berichtet von einem dreistelligen 

SaaS-Wachstum bei kleinen Betrieben. Bei 

größeren nehme Hosting als Zwischenschritt 

stark zu. „SaaS wird kommen, da On-Premise 

auf Dauer nicht funktioniert und sich die 

Vorteile von SaaS durchsetzen werden – wie 

die Verfügbarkeit auf verschiedensten Endgeräten, 

kein Aufwand mit Updates, Hardware 

und Systematisierung unter anderem.“ 

Jedoch sei das SaaS-Preismodell bislang nicht

akzeptiert. Der deutsche Mittelständer habe kein Problem damit, 

seine Daten auszulagern, wenn er weiß, wo sie liegen. Aber er wolle 

die Lizenz wie gewohnt in einem Block bezahlen und die Software 

damit „besitzen“. 

Ob SaaS in den Kernbereichen der HR-Prozesse ankommen wird, 

ist fraglich. Maßgeschneiderte Softwarelösungen scheinen in jedem 

Fall deutlich stärker nachgefragt als „Out of the Box“-Lösungen. Der 

dritte Weg für Anbieter könnte also darin liegen, sich stärker auf 

die Bedürfnisse des Kunden einzustellen. „Wir skalieren das, was 

er in Bezug auf Service und Lizenz erwartet“, so Wolfgang Witte, 

Perbit. Ob er kaufen oder mieten möchte, die Lösung auf eigenen 

Rechnern, im Outsourcing oder im Fullservice betreiben will oder 

aber eine Applikationen nur für vier Wochen benötige. „Die Zukunft 

liegt nicht nur in maßgeschneiderten Softwarelösungen, sondern 

auch in zugeschnittenen Nutzungsmodellen.“ 

Managementthemen im Trend 

Im Vergleich zu den Vorjahren, die noch stark von der Krise und 

mangelnder Investitionsbereitschaft der Unternehmen bestimmt 

waren, nehmen nun Managementlösungen und ganzheitliche HR- 

Lösungen Fahrt auf. Sage-Vorstand Matthias Schneider beobachtet, 

dass die Investitionsbereitschaft in den Unternehmen vorhanden 

sei und große Projekte statt vereinzelte Desktop-Lösungen präferiert 

würden. „Dabei wird die gesamte Prozesskette vom Eintritt des 

Mitarbeiters bis zu seinem Austritt aus dem Unternehmen abgebildet. 

Die Lösungen umfassen neben der Personalabrechnung alle Facetten 

der Personalarbeit – von der Personalplanung und dem Bewerbermanagement 

über Personal- und Talentmanagement bis hin zur 

Einsatzplanung und dem Zeitmanagement – ergänzt durch nützliche 

Auswertungs- und Controllingwerkzeuge.“ 

Bei SAP registriert man, dass die Nachfrage nach Demografie-getriebenen 

Lösungen wächst. „Wir tragen dem Rechnung, indem wir mit 

Talentmanagement eine Lösung anbieten, die den kompletten Personalentwicklungsprozess 

abdeckt, vom Recruiting über Learning 

und Nachfolgeplanung bis zur Mitarbeiterbeurteilung“, berichtet SAP- 

Experte Klaus Mutzeck. Auch das neue Produkt „Strategic Workforce 

Planning“ unterstütze dabei, den demografischen Wandel und 

andere Einflussfaktoren zu analysieren und zu simulieren, um die 

eingesetzte Arbeitskraft mittel- und langfristig an die Unternehmensziele 

anzupassen. 

Dass die Konsequenzen aus der Demografie-Problematik verstanden 

werden, bestätigt auch Ralf Gräßler, VEDA. „Die Kunden fragen 

vermehrt Kompetenz- und Bildungsmanagement nach, und 

nicht nur aus den großen Unternehmen. Moderne Lösungen decken 

sowohl für Akademien als auch für Personalabteilungen die komplette 

Wertschöpfungskette der Personalentwicklung und des Weiterbildungsmanagements 

ab.“ Sie helfen dabei, den Entwicklungsund 

Weiterbildungsbedarf systematisch zu erkennen und unterstützen 

bei der Umsetzung der Maßnahmen. Unternehmen würden 

insbesondere das integrierte flexible Prozessmanagement schätzen 

sowie die stufenweise Ausbaufähigkeit bis zur kompletten Weiter- 

bildungsplattform, die zum Beispiel die Erstellung und Verteilung 

von E-Learning-Inhalten ermöglicht. 

Auch Klassiker gefragt 

„Krisenunabhängig ist der bedarfsoptimierte Personaleinsatz ein 

Top-Thema der Personaler”, berichtet Markus Wieser, Atoss. Im Vordergrund 

stehe die Reduktion der Personalkosten, die in der Größenordnung 

von 15 Prozent liegen könnten. „Außerdem registrieren 

Unternehmen, dass in den klassischen administrativen Prozessen 

noch ein erhebliches Potenzial liegt.“ Deshalb wachse der Anteil von 

EMS-Systemen und papiergetriebene Klassiker wie der Urlaubsantrag 

konvertieren in Richtung digitale Lösungen. 

Armin Rautenhaus vom Bremer Rechenzentrum berichtet, dass sich 

die Budget- und Personalkostenplanung zu einem immer wichtigeren 

Anliegen in Unternehmen entwickeln würde. Die Budgetplanung 

ermögliche im Gegensatz zu vielen anderen Planungsprogrammen 

nicht nur die Verarbeitung der Ist-Zahlen vergangener Zeiträume, 

sondern es könnten auch Zukunfts-Lohnkonten und Kostenrechnungsdateien 

unter Berücksichtigung aller bekannten Daten erstellt werden. 

Nach wie vor läuft auch das Bewerbermanagement als eines der „Brot 

und Butter- Produkte“, so Dirk Linn von Persis. Ebenso seien Self-

HR-SOFTWARE Round Table 

Services oft im Gesamtpaket dabei. Zwei weitere 

Bereiche seien neu auf die Agenda gekommen: 

Die Entwicklung von Mitarbeitern und 

die berufliche Ausbildung, die vom Stiefkind 

zum festen Bestandteil der Rekrutierung 

werde. Eine Ausbildungsinitiative von Persis 

würde hier den Nerv der Ausbilder treffen, 

die sich solche Systeme wünschten. 

In allen Anwendungsbereichen gewinnt ein 

weiterer Aspekt an Bedeutung. „In der Prozesseffizienz 

liegt noch Potenzial, deshalb 

forcieren wir stark die Prozessautomatisierung 

bei den Kunden“, so Perbit-Geschäftsführer 

Wolfgang Witte. „Softwaregestütztes 

Prozessmanagement erhöht die Qualität, 

beschleunigt Prozesse, reduziert die Kosten 

und schafft Transparenz für weitere Optimierungen.“ 

Das HR-Cockpit 

Die multidimensionale Datenaufbereitung 

im Personalmanagement ist auf dem Vormarsch. 

Die Vorteile liegen auf der Hand: Konsolidierte 

Daten aus den verschiedenen 

Reportings visualisieren detailliert unterschiedliche 

HR-Leistungen und Fragestellungen. 

Die Software hinter dem Dashboard 

kristallisiert Informationen, die einen schnellen 

Überblick über systemweite Daten geben. 

In personalisierter Form können unterschiedliche 

Datenquellen zur Verfügung gestellt werden. 

Infoniqa bietet die Funktion des Dashboards 

oder Cockpits als Teil der Servicefunktion 

an. „Kunden können beispielsweise 

sehen, wie lang die Abwicklung von Bewerbungen 

dauert. Wichtig ist, dass alles, was 

im Cockpit abgebildet ist, auch von den 

Anwendern benötigt und vor allem verstanden 

wird“, erläutert Michael Friedwagner. 

Allerdings kritisiert er, dass die Anwender 

häufig mit Grafiken überschüttet würden in 

der Hoffnung, den Wunsch nach Auswertungen 

befriedigt zu haben. Was die Anwender 

tatsächlich brauchen, werde selten hinterfragt. 

Sage HR Solutions bietet für seine 

Lösungen integrierte Dashboards an und darüber 

hinaus Online Analytical Processing 

(OLAP), bei der die HR-Manager mit sehr einfachen 

„Drag und Drop”-Techniken sich ihre 

benötigten Daten zusammenstellen können. 

Vorstand Matthias Schneider: „Es wird gut 

8 


angenommen, vor allem auch weil die individuellen 

Abteilungsinformationen dann 

sehr einfach über das Managerportal im 

Web den Führungskräften bereitgestellt werden 

können. 

Auch in der Zeiterfassung haben Dashboards 

Einzug gehalten. „Sie dienen zur Unterstützung 

der Planungsprozesse, da sie die relevanten 

Planungskennzahlen schnell zugänglich 

machen“, erläutert Atoss-Experte Markus 

Wieser den Nutzen für den Kunden. 

Andere Erfahrung macht das Bremer Rechenzentrum. 

Personalverantwortliche bevorzugten 

termin- und ereignisgesteuerte Informationen 

per E-Mail, so Armin Rautenhaus 

vom Bremer Rechenzentrum. Nach einer 

PAISY-Abrechnung würden ausgewählte 

Informationen und Berechnungen gleich 

direkt bedarfsgerecht zugestellt. Wiederkehrende 

Reports müssten nicht mehr manuell 

„ Windows-basierte Systeme werden es 

zukünftig schwer haben. Es wird heute 

mehr denn je auf eine offene Architektur 

geachtet, die Browser-basiert sein muss. 

Dirk Linn, Geschäftsführer Persis Online GmbH & Co.KG 

„ 

Die technische Plattform ist für 

Personaler kein Thema. Sie erwarten 

eine Lösung, die schnell verfügbar, 

skalierbar und anpassbar ist. 

Dr. Ralf Gräßler, Geschäftsführender Gesellschafter, 

VEDA GmbH 

„ In der Entgeltabrechnung bevorzugen 

Personaler Termin- und Ereignisgesteuerte 

Informationen per E-Mail, 

die bedarfsgerecht zugestellt werden. 

Das erübrigt die manuelle Suche. 

Armin Rautenhaus, Geschäftsführer, Bremer Rechenzentrum 

GmbH 

gestartet werden, sondern generierten sich 

automatisch. Das entlaste den Personaler, der 

keine Zeit einsetzen muss, um Daten manuell 

zusammenzusuchen und zu vergleichen. 

Social Web treibt Innovationen 

voran 

Ob Hype oder nicht: Facebook und Co nehmen 

Einfluss auf die Software-Anwendungen. 

Und nicht nur im Bereich der Stellenausschreibungen. 

„Das informelle Lernen 

nimmt dramatisch zu, deshalb sind Personalabteilungen 

gefordert, auch im Weiterbildungsbereich 

Social-Media Strategien zu 

entwickeln“, so Ralf Gräßler, VEDA: Dabei 

gehe es weniger um Technologien, sondern 

um die Verbindung von klassischem, formellem 

Lernen – wozu auch E-Learning zählt 

– und selbstorganisiertem Lernen unter Nutzung 

von Web 2.0 Prinzipien wie beispiels-

weise über YouTube-Tutorials. Hierzu bedürfe 

es auch einer flexiblen Softwarelösung, 

die als Plattform diene und schnell anpassbar 

sowie skalierbar sei. 

Je nach Zielgruppe ist die Facebook- Integration 

wichtig, betont Dirk Linn, Persis Online: 

„Es wäre vermessen zu sagen, dass diese 

Technologie für alle ein Muss ist, aber es 

gibt Bereiche, beispielweise Stellenausschreibungen 

im Callcenter eines Mobilfunkanbie- 

„ 

In-Memory-Datenbanken können riesige 

Terabyte-Datenbestände analysieren, da 

die Daten im Arbeitsspeicher gehalten 

werden, sind die Applikation sehr schnell 

und bieten Analysen für jeden Unternehmensbereich 

in Echtzeit. 

Klaus Mutzeck, Senior Solution Expert, SAP Deutschland AG 

„ Dashboards in der Personaleinsatzplanung 

unterstützen die Planungsprozesse 

und helfen, Fehler zu vermeiden. 

Markus Wieser, Direktor Produktmanagement, 

Atoss Software AG 

ters, die um eine Integration nicht umhin 

kommen.“ Führungskräfte würden sich allerdings 

nicht in Portale einbinden lassen, die 

eine hohe Pflege oder eine ständige Beachtung 

erfordern. Also müsse die Plattform 

besonders einfach zu bedienen sein und alle 

Änderungen und Aufgaben sollten per E- 

Mail auf dem Blackberry erscheinen. Der 

Walldorfer Softwarekonzern SAP hat zur 

Unterstützung seiner On-Device-Strategie 

die Firma Sybase gekauft, die auf die mobile 

Auslieferung von Unternehmensdaten 

und Middleware spezialisiert ist. Kunden 

können so ihre betriebswirtschaftlichen Prozesse 

auch auf mobilen Endgeräten wie iPad, 

iPhone oder Blackberry nutzen. Im Laufe des 

Jahres wird SAP auch erste HCM-Apps beispielsweise 

zur Erfassung der Reisekosten 

oder zur Workflow-Genehmigung auf den 

Markt bringen. 

Auch bei Atoss sind mobile Apps ein Trend, 

dem man sich widmet. Damit können beispielweise 

Manager jederzeit und überall Zugriff 

auf Informationen und Funktionen des Workforce 

Managements nehmen, wichtige Kennzahlen 

wie etwa die Produktivität in Echtzeit 

einsehen oder auch Urlaubsanträge der Mitarbeiter 

genehmigen. Für Mitarbeiter seien 

solche mobilen Lösungen hervorragend geeignet, 

um unter anderem im Projektkontext Zeiten 

vor Ort beim Kunden online zu erfassen 

und somit zeitnah für die Weiterverarbeitung 

zur Verfügung zu stellen. 

Es gibt also eine Anzahl an Innovationen, 

auch wenn der Kunde sie nicht immer 

erkennt und nutzt. Doch es wird nur eine 

Frage der betriebswirtschaftlichen Kosten 

und der personalwirtschaftlichen Erkenntnis 

sein, bis sich die Anwendungen durchsetzen 

werden. 

Christiane Siemann, freie Journalistin, Bad Tölz

HR-SOFTWARE Mobile Anwendungen 

Unabhängig von Raum und Zeit 

Die zunehmende Mobilität der Mitarbeiter hat auch Einfluss auf die Personalarbeit. 

Wird dadurch auch das HR-Management mobiler werden? 

D 

urch die breite Verfügbarkeit des World 

Wide Web mit seinen medialen Web 

2.0-Funktionen, schnelle Datenleitungen, 

den Preisverfall der Kommunikationskosten 

und die weitere Technisierung der Arbeitswelt 

setzte schon vor Jahren eine Mobilitätsund 

Kommunikationsrevolution in den Unternehmen 

ein, die die Errungenschaften der 

Telearbeit weit in den Schatten, aber auch 

neue Anforderungen an Personaler stellt. 

Vor allem für Personaler ist die Dynamik des 

Wandels eine ihrer bisher größten Herausforderungen: 

Wie kann man effizient mit 

diesen Mitarbeitern kommunizieren? Wie lassen 

sich mobile Arbeiter führen, entwickeln, 

motivieren, bewerten und vor allem an das 

Unternehmen binden, wenn man sich nur 

noch hin und wieder persönlich trifft? Welche 

Management-Werkzeuge benötigt man 

und welcher Führungsstil ist der passende 

und nachhaltigste angesichts eines komplett 

veränderten Kommunikationsverhaltens und 

eines neuen Selbstverständnisses der Mitarbeiter 

im Hinblick auf ihre Arbeit und 

ihren Arbeitgeber? Welche der neuen Technologien 

sollen Personaler künftig selbst 

nutzen, um diese Herausforderungen zu 

meistern, zu administrieren und die eigene 

Rolle im Unternehmenskontext besser darzustellen? 

Und: Welche Aufgaben werden 

10 


Personaler künftig überhaupt wahrnehmen? 

Durch den Wandel in der Art und Weise, wie 

man in den Unternehmen künftig arbeitet 

und vor allem kommuniziert, werde sich die 

Arbeit der Personaler nach Ansicht von Dr. 

Philipp Hölzle, Executive Partner bei Kienbaum 

Management Consultants, in vielen 

Bereichen grundsätzlich verändern. „Der 

verstärkte Einsatz mobiler Arbeitsmittel, die 

zunehmende Mobilität des Arbeitens und eine 

sich weiter intensivierende Nutzung von 

Social Media und Web 2.0-Werkzeugen wird 

die Personaler extrem fordern“, ist sich der 

HR-Experte sicher. „Vor allem führt das zu 

einer Herausforderung kultureller Art für 

Unternehmen, denn gerade die nachwachsenden 

Generationen haben heute meist 

Schwierigkeiten mit bestehenden alten Strukturen 

in Unternehmen und fühlen sich 

dadurch eher ausgebremst als motiviert. 

Daher ist es unter anderem wichtig, eine 

Atmosphäre zu schaffen, die den Networking-Gedanken, 

ein Zugehörigkeitsgefühl, 

erlaubt und fördert.“ 

Viele Unternehmen beginnen erst gerade, 

sich Gedanken über den Umgang mit der 

zunehmenden Mobilität zu machen. Deren 

Umsetzung hängt unter anderem von der 

Organisationsstruktur und der Standardisierung 

von Prozessen sowie von Branchen und 

Zielgruppen ab. Außerdem müssen Mitarbeiter 

mit dem richtigen „Mindset“ die neuen 

Aufgaben umsetzen. 

Mit Augenmaß 

Denn was nützt es beispielsweise, jemandem 

die Betreuung von Social Media-Aktivitäten 

oder die Entscheidungen und das Management 

des Einsatzes mobiler Endgeräte anzuvertrauen, 

wenn der Mitarbeiter diese Technologien 

selbst nicht nutzt? 

Viele Experten ahnen indes, welche Anforderungen 

auf die Unternehmen und vor 

allem auf Personaler zukommen. Gero Hesse 

ist Mitglied der Geschäftsleitung der 

Medienfabrik, einer Tochter des Bertelsmann 

Dienstleisters Arvato, und Experte für 

Employer Branding und Personalmarketing. 

Auch für ihn ist klar, dass die zunehmende 

Mobilität in der Arbeitswelt zu veränderten 

Anforderungen für die Personalarbeit führt. 

Er benennt drei Strömungen, die diese Veränderungen 

grundsätzlich und zusätzlich 

beeinflussen: „Erstens werden Unternehmen 

durch den demografischen Wandel zu 

Nachfragern auf dem Arbeitsmarkt. Zweitens 

wird der Wertewandel, der ein gesamtgesellschaftliches 

Phänomen ist, die Prioritäten 

und Wertigkeiten der Personalarbeit 

mehr in Richtung Corporate Social Respon-

sibility, Gender Management oder Worklife 

Balance verändern. Und drittens wird die 

zunehmende Technologisierung dazu führen, 

dass sich Personaler damit auseinandersetzen 

müssen, wie man mit dieser Technologisierung 

grundsätzlich umgeht, nicht zuletzt 

aufgrund des Drucks der nachfolgenden jungen 

Generationen.“ „Vielleicht wird der Personaler 

künftig eher so etwas wie ein Broker 

und Koordinator sein“, ergänzt er abschließend. 

Bei den Personalern von IBM gehört der 

Umgang mit Mitarbeitern, die mobil arbeiten, 

seit vielen Jahren zum Tagesgeschäft. 

Schließlich ist das Unternehmen seit Jahrzehnten 

Vorreiter, wenn es um die Umsetzung 

neuer Arbeitsformen geht. Beispielsweise 

erhält jeder neue Mitarbeiter einen 

Laptop – Präsenzarbeit vor Ort im Büro ist 

die Ausnahme. „Deshalb“, so Torsten Kronshage, 

HR Partner Leader bei IBM Deutschland, 

„sind für uns mobile Arbeitsgeräte wie 

Smartphones oder Tablet-PC lediglich eine 

Art evolutionärer Entwicklungsprozess für 

Unternehmen und nichts Besonderes, denn 

unsere Personalverantwortlichen sind schon 

lange an das Führen einer mobilen Belegschaft 

gewöhnt.“ 

Auch Dr. Alfred Quenzler, Professor an der 

Hochschule für angewandte Wissenschaft 

in Ingolstadt bestätigt: „Selbstverständlich 

verändert die zunehmende Mobilität in den 

Unternehmen die Personalarbeit! „Dazu 

muss aber zunächst Vertrauen in die Kompetenz 

der Mitarbeiter vorhanden sein. Personaler 

müssen sich gut um Mitarbeiter 

kümmern. Dazu werden künftig verstärkt 

Aufgaben zählen, die die Gesunderhaltung, 

Lernbereitschaft, Sozialkompetenz und Teamorientierung 

fördern.“ „Zunächst aber“, 

so der Experte für Personal- und Organisationsmanagement 

weiter, „müssen die Prozesse 

stimmen. Und Mitarbeitergespräche, 

in denen Lob, Kritik oder Anerkennung aus- 

gesprochen werden, finden auch künftig 

persönlich statt, denn dort ist die direkte 

Präsenz das A und O der Mitarbeiterführung.“ 

Beim Kommunikationsspezialisten Avaya 

orientiert sich die Personalarbeit laut Arbeitsdirektor 

Dr. Wolfgang Runge seit Jahren 

durchgängig an dem Business-Partner-Modell 

des US-Wirtschaftswissenschaftlers Dave 

Ulrich. Ausgestattet mit Notebooks und 

Smartphones (50 Prozent der Mitarbeiter 

haben Telearbeits-Elemente in ihren Arbeitsverträgen) 

können die Mitarbeiter an jedem 

Ort Daten austauschen und miteinander 

kommunizieren. Runge, auch Vorstandmitglied 

der Selbst GmbH, meint, dass eine 

Balance zwischen Telearbeit und Präsenz 

am Arbeitsplatz der richtige Weg sei: „Meine 

Personaler müssen wieder mehr im Unternehmen 

präsent und für Mitarbeiter ansprechbar 

sein, weil sich eben nicht das gesamte 

Personalgeschäft virtuell abwickeln lässt. 

Viele Weichen werden immer noch im per-

HR-SOFTWARE Mobile Anwendungen 

sönlichen Gespräch gestellt. In Teammeetings 

wird der Kit angerührt, der dann die virtuelle 

Arbeit ermöglicht.“ 

Für Runge ist es wichtig, das Pendel zwischen 

alten und neuen Arbeitsformen in Bewegung 

zu halten und mit Augenmaß zu handeln, 

denn, so Runge, nicht alles, was an 

neuen Methoden und Werkzeugen angeboten 

werde, mache immer Sinn oder sei praktikabel. 

Dr. Martin Grentzer, Vorstand der 

Aconso AG, einem Hersteller von Lösungen 

rund um die Digitale Personalakte, ergänzt: 

„Sicherlich macht für Personaler der Einsatz 

bei einer Vielzahl von Tätigkeiten mittels 

Smartphones und Tablet PCs Sinn.“„Allerdings“, 

fügt er hinzu, „wird es weiterhin 

Kernbereiche geben, bei denen ein Face-to- 

Face-Kontakt unverzichtbar ist, wie beispielsweise 

das Mitarbeitergespräch. Dieses aber 

kann – dank mobiler Devices – nun auch gut 

in für den Mitarbeiter eventuell angenehmerer 

Umgebung als dem Büro stattfinden.“ 

Mobile Technik treibt 

Immer mehr mobile Anwendungen für Personaler 

sind bereits verfügbar (siehe Textkasten 

„Mobiles für die Personalarbeit“) und 

große Technik-Projekte, beispielsweise im Axel 

Springer Verlag, in dem das gesamte Personalcontrolling 

künftig mittels Smartphones 

und Tablet PCs erledigt werden soll, stehen 

vor dem Rollout, doch die Meinungen zum 

Nutzen mobiler Technik für Personaler gehen 

teilweise weit auseinander. Beispielsweise 

muss man nach Ansicht von Professor Armin 

Trost von der HFU Business School in Furtwangen 

den Nutzen mobiler Anwendungen, 

vor allem im Business-Umfeld, kritisch bewerten. 

Er meint: „Mobil ist hipp und Apps für 

iPhone/iPad und Co sind sexy, aber nicht alles 

was mobil ist schafft Mehrwert. Mobile 

Anwendungen bringen nur dann etwas, 

wenn sie eine Tätigkeit unterstützen, bei 

der man nicht an einen statischen Arbeitsplatz 

gebunden sein sollte. Die viel zitierte 

Jobsuche etwa via Augmented Reality ist 

eher Unfug. Ich denke da vorzugsweise an 

Mobiles Lernen, die Dokumentation von Einstellungsinterviews 

unterwegs via iPad und 

ähnliche Anwendungen.“ Matthias Schneider, 

Mitglied der Geschäftsführung des Per- 

12 


Mobiles für die Personalarbeit Info 

Für folgende HR-Aufgaben werden bereits Apps angeboten: 

• Arbeitnehmer-Sofortmeldungen an 

Sozialversicherer 

• Arbeitszeugniserstellung 

• Bewerbungsassistenten und Bewerbermanagement 

• Digitale Personalakte 

• Direkte Dokumentation bei Gesprächen 

zur Leistungsbeurteilung/Zielvereinbarung 

• Dokumentation von Beurteilungen im 

Vorstellungsgespräch 

• Employer Branding 

• Learning Management 

• Mobiles Lernen (u.a. über Pod- & Videocasts) 

sonalsoftwareherstellers Sage HR AG, dagegen 

meint: „Die Mitarbeiter und Bewerber 

von morgen nutzen Smartphones meist als 

bevorzugtes Informationsmedium, teilweise 

noch vor dem Notebook. Diese Mitarbeiter 

wollen ihre Bewerbungen von einem mobilen 

Endgerät aus abgeben können und informieren 

sich mobil über Netzwerke wie Facebook 

und Co über Unternehmen. Im Unternehmen 

wollen diese Mitarbeiter dann zum 

Beispiel ihren Urlaubsantrag, ihre Zielvereinbarungen, 

Änderungen bei persönlichen 

Daten oder ihre Projektzeiten mobil erfassen 

und einsehen.“ 

Und für Professor Wolfgang Jäger, Inhaber 

und Geschäftsführer der auf Personalberatung 

und -forschung spezialisierten DJM 

Consulting, sind iPhone, iPad & Co lediglich 

technische Weiterentwicklungen auf dem 

Weg zu einer mobileren Arbeits- und Kommunikationswelt. 

„Arbeit wandelt sich immer 

mehr hin zur Kommunikation zwischen 

Menschen und Unternehmen“, ist sich Wolfgang 

Jäger sicher. „Und genau das wird auch 

zu mehr mobiler Kommunikation führen. 

Die steigende Leistungsfähigkeit dieser elektronischen 

Helfer, insbesondere bei Tablet 

PCs, und deren immer einfachere Bedienbarkeit 

eröffnet weitere sinnvolle Anwendungsbereiche 

beispielsweise im Recruiting, 

im Bewerbermanagement aber auch im 

Bereich von Controlling oder der Vermittlung 

komplexer Inhalte. Technisch ist zwar bisher 

fast alles möglich, aber die meisten Per- 

• Mobiles ortsbezogenes Projektmanagement 

(Zeiten, Fortschritte, Personen rückmelden) 

• Mobiles Recruiting 

• Personalcontrolling und Kennzahlendarstellung 

• Personal- und Personaleinsatzplanung (PEP) 

• Spesenabrechnung 

• Urlaub und Fehlzeiten 

• Webinare 

• Wissensmanagement mit direkter Anbindung 

ans interne Telefonbuch 

• Zeiterfassung 

• Zielvereinbarungen 

sonaler sind noch nicht so weit, all diese 

Chancen zu erkennen und dann auch umzusetzen.“ 

Es sind aber auch Herausforderungen struktureller 

Art, denen sich Personaler künftig 

stellen müssen. So fehlen bisher in quasi allen 

Unternehmen Konzepte und Infrastrukturen, 

um die zunehmende Schar freiberuflich tätiger 

hochmobiler Mitarbeiter, beispielsweise 

Web-Programmierer oder Projektmitarbeiter, 

zu managen. Wie geht man mit diesen 

Mitarbeitern um? Wie bewertet man sie 

als Ressource im Unternehmen? Wie kann 

man sie gegebenenfalls weiterentwickeln 

und an das Unternehmen binden? 

Wohin geht die Reise? 

Welche Tätigkeiten angesichts einer möglicherweise 

bald durchgängig mobilen Arbeitswelt 

künftig zu den Hauptaufgaben von Personalern 

zählen werden, lässt sich heute 

nur erahnen. Vielleicht werden sie sich künftig 

in der Tat eher mit Fragen des Gesundheitsmanagements 

und Coachings beschäftigen 

und um Regeln und Prozesse und um 

deren Koordination kümmern. Im Hinblick 

auf den Einsatz immer leistungsfähigerer 

und miniaturisierter technischer Arbeitsmittel 

ist Augenmaß angesagt: Für bestimmte 

Aufgaben sind beispielsweise die Displays 

von Smartphones viel zu klein und auch ein 

Tablet PC eignet sich bisher kaum für Tastatureingabe-intensive 

Tätigkeiten. 

Ulli Pesch, freier Journalist, Kirchheim-Heimstetten

V 

iele Personalbereiche haben in den 

vergangenen Jahren die Effizienz 

ihrer Prozesse durch die verstärkte Nutzung 

von HR-Software gesteigert. Vor 

allem die angespannte Wirtschaftslage 

der letzen zwei Jahre hat die Personalabteilungen 

wieder stark in die operativen, 

die Prozesseffizienz steigernden Themen 

gedrängt. Aktuell beobachten und 

begrüßen wir, dass wieder vermehrt die 

strategischen Themen in den Mittelpunkt 

der Betrachtung rücken. Kompetenzentwicklung 

der Mitarbeiter und integrierte 

HR-Maßnahmen, die die Gesamtstrategie 

des Unternehmens flankieren, stehen 

im Vordergrund. Oder sollten im Vordergrund 

stehen: „Eine notwendige 

Voraussetzung ist es, zunächst die administrativen 

Dinge im Griff zu haben, als 

Basis, um qualitativ arbeiten zu können“, 

erklärte Manuel Egger, SAP Deutschland, 

bereits 2010. 

Und da hinkt die Realität weiter stark den 

Erwartungen nach, die Unternehmen an 

ihre HR-Software stellen. In einer aktuellen 

Studie der Capgemini (HR-Barometer 

2011) bewerten immerhin 43 Prozent 

der Befragten ihr HR-IT-System als nicht 

ausreichend für die effektive Ausführung 

und Automatisierung von administrativen 

und transaktionalen HR-Aktivitäten. Ganze 

60 Prozent sagen, die IT-Systeme seien 

Vorsicht, Stolpersteine 

Bei der Einführung und dem Einsatz von HR-Software treten 

immer wieder ungeahnte Probleme auf. Das muss nicht sein, 

wenn man die Stolpersteine rechtzeitig erkennt. Die Mitglieder 

der Zukunftsinitiative Personal (ZIP) haben sie für uns analysiert. 

nicht ausreichend in ihrer Fähigkeit, die 

HR Business Partner zu entlasten, sodass 

diese mehr strategische Aufgaben wahrnehmen 

können. Schließlich sehen auch 

78 Prozent Integrationsprobleme bei ihren 

HR-IT-Systemen. 

Warum ist das so? Ist die aktuelle HR-Software 

nicht auf den Bedarf der Unternehmen 

ausgerichtet? Oder nutzen die Unternehmen 

ihre Software nicht richtig beziehungsweise 

schöpfen die Möglichkeiten 

nicht aus? Wir glauben, dass ein hohes 

Fehlerpotenzial bereits in der Auswahl und 

Einführung der HR-Software liegt. Falsch 

oder gar nicht definierte Anforderungen, 

unklare Prozess- und Zielvorgaben oder 

auch die fehlende Einbindung derjenigen 

Mitarbeiter, die später mit dem System 

arbeiten sollen, sind nur einige der Fehler, 

die die ZIP in vielen Projekten ausmacht. 

„Wobei“, so Maik Degner, Perstar GmbH, 

„Fehler bei der Einführung einer HR-Software 

auch auf der Anbieterseite gemacht 

werden, wenn wir beispielsweise aus Vertriebsgründen 

den Eindruck vermitteln, 

die Einführung einer neuen HR-Lösung 

wäre Standard und liefe auf Kundenseite 

sozusagen von alleine.“ Degner erklärt, 

was sich seiner Meinung nach ändern 

muss: „Aus meiner Sicht kommt es vor 

allem darauf an, den Interessenten und 

Kunden wieder deutlich vor Augen zu 

Implementierung HR-SOFTWARE 

führen, dass es um ein Projekt geht, das 

sich immer lohnt, aber nur gemeinsam 

bewältigt werden kann. Es muss uns gelingen, 

aus der Konsumentenhaltung der 

Kunden-Lieferantenbeziehung eine Partnerschaft 

zu entwickeln, in der zwei Projektpartner 

gleichberechtigt am langfristigen 

Erfolg einer HR-Software-Einführung 

arbeiten.“ 

Als Unterstützung dieser partnerschaftlichen 

Beziehung gilt es bereits im Vorfeld, 

klassische Fehler zu formulieren, 

um sie vermeiden zu können. Im Folgenden 

sollen daher typische Stolpersteine 

dargestellt werden, die verhindern, dass 

HR-Software das tut, wozu sie angeschafft 

wurde: Arbeit erleichtern. 

Stolperstein 1: Anforderungen und 

Ziele – Wo will ich eigentlich hin? 

Um zu erhalten, was es braucht, muss 

ein Unternehmen formulieren, was es 

will. Als Grundvoraussetzung für ein erfolgreiches 

HR-Software-Projekt müssen die 

Anforderungen, Ziele und Prioritäten im 

Vorfeld genau definiert sein. Doch bereits 

hier fehlt oftmals Bereitschaft, Zeit und 

Manpower. Auch beobachten wir eine 

geringe Akzeptanz für einen extern moderierten 

Workshop zur Erstellung eines 

Anforderungsprofils. So werden wichtige 

Chancen verschenkt, denn gerade ein 


HR-SOFTWARE Implementierung 

Außenstehender kann Prozesse realistisch 

beurteilen und davon ausgehend Anforderungen 

beschreiben. 

Eine HR-Software muss bestehende Aufgaben 

erfüllen und für die Zukunft fit sein. 

Die Erweiterbarkeit der Lösung auf zukünftige 

Anforderungen, zum Beispiel die Skalierbarkeit 

auf (ausländische) Filialen oder 

geplante Zukunftsprojekte ist maßgeblich 

und muss in der Anforderungsdefinition 

eine Rolle spielen. Auch und gerade die 

zunehmende Erweiterung der HR-Thematiken 

auf die Fachabteilungen setzt eine 

Reihe von Anforderungen „frei“, die viele 

Unternehmen nicht genügend beachten. 

Zugriffs- und Benutzerrechte sowie Self- 

Services sind wichtige Stichworte. In diesem 

Zusammenhang müssen Datenschutzbestimmungen, 

Marketingvorgaben und 

auch die Interessen des Betriebsrats einbezogen 

werden – um nur einen Eindruck 

davon zu vermitteln, welche Bandbreite 

an Überlegungen in eine Anforderungsdefinition 

einfließen sollte. 

Aus fehlenden Anforderungen resultieren 

fast zwangsläufig fehlende Priorisierungen 

und Zielvorgaben. Es entsteht ein 

Wildwuchs, der ein erfolgreiches Projekt 

verhindert. Daraus erwächst, was wir als 

Nachtragsgeschäft bezeichnen: Die tatsächlichen 

Anforderungen an die Lösung werden 

erst im Lauf der Einführung oder Nutzung 

und damit viel zu spät sowie außerhalb 

des Gesamtkontexts definiert. „Dieses 

Vorgehen ist teuer, lästig und 

langwierig – da unstrukturiert – geht oftmals 

zulasten der IT-Flexibilität und lässt 

auf Kundenseite natürlich den Beigeschmack 

eines missglückten Softwareprojekts 

zurück“, erklärt Raphaele Rose von 

SP Data. Allerdings sei ausdrücklich vor 

dem anderen Extrem, zu starren Anforderungskatalogen, 

gewarnt. Anpassungen 

werden im Projektverlauf immer nötig 

sein und harmonieren mit unserem eigentlichen 

Ziel, der partnerschaftlichen Projektbeziehung. 

Die Hauptanforderung liegt bei uns, der 

Anbieterseite. Wenn ein Kunde glaubt, 

er kaufe eine „Software“ und alles sei gut, 

dann ist es an uns, diesen Zahn zu zie- 

14 


Zukunftsinitiative Personal (ZiP) 

Die „Zukunftsinitiative Personal (ZiP)“ will Unternehmen für die Chancen sensibilisieren, die ein 

strategisches Management und eine effektiv eingesetzte Software-Lösung im Bereich Human 

Resources bieten. Die Kooperation wurde von zehn Gründungsmitgliedern aus der Taufe gehoben. 

Gründungsmitglieder sind: ATOSS Software AG, Dr. Scherf Schütt & Zander GmbH, GFOS mbH, 

Hansalog GmbH & Co. KG, HR Access Solutions GmbH, NetSkill AG, perbit Software GmbH, SAP AG, 

SP_Data GmbH & Co. KG, VEDA GmbH. 

Weitere Informationen unter: www.competence-site.de/Zukunftsinitiative-Personal-ZiP 

hen. Zum einen kann ein Tool niemals eine 

prozessorientierte Lösung ersetzen. Zum 

anderen müssen wir den Kunden klar 

machen, dass auch ein lösungsorientiertes 

Projekt nicht 100 Prozent der Wünsche 

erfüllen kann. Die Beratungsphase 

schafft die Grundlage für ein erfolgreiches 

Projektmanagement. 

Stolperstein 2: Projektmanagement – 

Der richtige Weg nach Rom. 

Als Voraussetzung für eine erfolgreiche 

Softwareeinführung dient Projektmanagement 

(PM) dazu, alle erforderlichen 

Aktivitäten zu planen, zu kalkulieren, in 

ihrer Umsetzung zu steuern und zu kontrollieren. 

Die formulierten Ziele in den 

Bereichen Kosten, Zeit, Qualität und Leistungsumfang 

werden im PM systematisch 

verfolgt, die Beteiligung aller Betroffenen 

sichergestellt. Wenn wir überlegen, 

was es bedeuten würde, all diese Dimensionen 

außer Acht zu lassen, wird schnell 

klar, welch ein riesiger Stolperstein das 

ganze oder teilweise Fehlen von PM sowohl 

auf Kunden- als auch auf Anbieterseite 

wäre. 

Ein PM definiert auch die Kommunikation 

mit den Beteiligten. Dabei ist es hilfreich, 

sowohl Kommunikationsregeln festzulegen 

als auch klare Entscheidungswege 

zu definieren. So fallen Entscheidungen 

schnell, an der richtigen Stelle und 

werden nicht ausgesessen. Für uns als 

Anbieter ist entscheidend, dass im Rahmen 

der Projektorganisation die Key-Player 

feststehen und wir wissen, wen wir 

wann zu was befragen können und müssen. 

Ebenso wichtig ist es für uns, dass 

der Kunde die Ausmaße des Projektes 

Info 

realistisch abschätzt und die nötigen 

Ansprechpartner zur Verfügung stellt. 

Gleichermaßen sind wir gefragt, unseren 

Kunden von Anfang an einen wirklichkeitsnahen 

Eindruck von Projektumfang und 

-risiken zu vermitteln und nicht aus reinen 

Vertriebsgründen die Integration 

einer HR-Software auf den Aufwand des 

Einlegens einer Speicherkarte schönzureden. 

Ein oft gemachter Fehler ist das außer 

Acht lassen der Managementebene bei 

der Einführung einer HR-Software. Das 

Projekt wird – salopp gesagt – nicht hoch 

genug aufgehängt und die rein fachliche 

Ebene der Softwareintegration steht im 

Vordergrund. Das bedingt zum einen, 

dass die klassischen Managementziele 

(und damit Projektmeilensteine) Zeit, Ziel, 

Qualität und Budget nicht geplant und 

damit auch nicht systematisch dokumentiert 

werden. Zum anderen führt es am 

Projektende zu ernsthaften Konflikten 

im Rahmen des Freigabeprozesses. 

Ein erfolgreiches PM setzt die vertragliche 

Dokumentation der von beiden Seiten 

zu erbringenden Leistungen voraus. 

Der Anbieter sichert Funktionen zu, der 

Kunde beschreibt die vorhandene IT-Infrastruktur 

und die Managementziele Zeit, 

Qualität und Kosten werden (schriftlich) 

vereinbart. Vertraglich vereinbart werden 

sollten zudem alle wichtigen Details 

wie Lizenzen und Versionen, der Umgang 

mit individuellen Anpassungen oder die 

Bedingungen für künftige Updates. Speziell 

das gesamte Prozedere zu Einführung 

und Support sowie zur Abnahme muss 

genau beschrieben sein. Auch Meilensteine 

sowie regelmäßige Projektreviews

sollten festgelegt werden. Sie gewährleisten 

das regelmäßige Monitoring der Leistungserbringung 

beider Seiten. Da „Vertrag“ 

von „vertragen“ kommt, hilft es, 

wenn auch die monetären Konditionen und 

Zahlungsbedingungen bis zu den anfallenden 

Reisekosten und -zeiten schriftlich 

fixiert sind. Wer jetzt fragt, wo da die eingangs 

gewünschte vertrauensvolle Partnerschaft 

bleibt, dem sei versichert, dass 

diese gerade in der Sicherheit eines vertraglichen 

Rahmens hervorragend gedeiht. 

Stolperstein 3: Kommunikation – Alle 

Mann an Bord? 

Zukünftig werden immer mehr Mitarbeiter 

Zugriff auf Funktionen der HR-Software 

benötigen. Bereits die Anforderungsdefinition 

muss daher fragen: Wen alles 

interessiert das, was wir hier vorhaben? 

Dabei ist zu beachten, dass ganz unterschiedliche 

Personen oder Gruppen mit 

ebenso unterschiedlichen Zielen einen 

Anspruch an die Lösung haben. Da es 

wenig zielführend ist, alle vermutlichen 

Anwender um ihre Ansprüche an neue HR- 

Systeme zu bitten, empfiehlt sich die Einbindung 

der Key-User. Diese Mitarbeiter, 

die im Einsatz der neuen Software eine 

fachliche Schlüsselrolle spielen, müssen 

bereits bei der Auswahl und später bei der 

Einführung eine zentrale Rolle spielen. Zum 

einen sichern sie die fachlichen Anforderungen 

an die Lösung, zum anderen sind 

sie die Wegbereiter für die Akzeptanz der 

neuen Lösung. Fehlende Akzeptanz auf 

Mitarbeiterseite lässt sich vermeiden, 

indem diese durch eine projektbegleitende 

Kommunikation (zum Beispiel über 

Newsletter oder Intranet) schon von den 

ersten Schritten an über Sinn, Zweck und 

Nutzen der neuen Lösung informiert werden. 

Diese Legitimation durch Kommunikation 

verhindert zudem, dass die zwangsläufigen 

Störungen des Arbeitsprozesses 

schon zu Ressentiments führen, bevor 

die Systeme im Einsatz sind. Auch eine 

stufenweise Einführung der neuen Lösung 

– sei sie modul-, prozess- oder abteilungsbezogen 

– kann helfen, die Akzeptanz zu 

steigern. Vorausgesetzt, die ersten Stufen 

weisen bereits echte Vorteile zu bisherigen 

Verfahren auf. 

Das schrittweise Integrieren reduziert 

den Stress natürlich auch bei den Projektverantwortlichen 

und erlaubt einen 

schnelleren Nutzen. Vor allem aber sorgt 

es bei den Anwendern für das allmähliche 

Erlernen und damit Akzeptieren der 

neuen Lösungen. Wenn liebgewordene 

Funktionen nicht alle auf einmal wegfallen, 

sondern schrittweise durch neue Features 

und Arbeitserleichterungen ersetzt 

werden, kann das viel zum positiven Erleben 

einer HR-Software beitragen. Dr. Winfried 

Felser, Netskill AG, gibt außerdem 

zu bedenken: „Wenn etwas zu kompliziert 

ist, lassen die Mitarbeiter es oft bleiben.“ 

Im Zweifelsfall entscheidet man 

sich also lieber zugunsten der Anwender- 

freundlichkeit und verzichtet auf die 100prozentige 

Abbildung aller Prozesse im 

System. 

Stolperstein 4: Der Blick in die Zukunft 

– schon morgen wieder alt? 

Die Einführung einer HR-Softwarelösung 

ist keine Momentaufnahme, sie muss, 

wie anfangs dargestellt, die Zukunft bestmöglich 

antizipieren. Wer eine moderne, 

zyklische Prozesssicht bereits in der Planungsphase 

und auch weiterhin in der 

Betriebsphase der Software einsetzt, sorgt 

für ihre dauerhafte Aktualität und Funktionstüchtigkeit. 

Regelmäßige (institutionalisierte) 

Rückkopplungen aus den Fachabteilungen 

und von den Anwendern sorgen 

inhaltlich für „frisches Blut“. In Kombination 

mit einer zukunftsoffenen 

Softwarelösung lassen sich Funktionserweiterungen 

in die Releases einbauen, so 

dass die HR-Software mit den Anforderungen 

wächst. Wachsen wird, wie die bereits 

zitierte Capgemini-Studie feststellt, auch 

die Bedeutung von HR-Software. Auch 

wenn sie nicht der Motor der Human 

Resources ist, hat sie doch immerhin den 

essenziellen Stellenwert des Getriebes 

erreicht. 

Autor 

Dr. Ralf Gräßler, 

Geschäftsführer der VEDA 

GmbH, Mitglied der „Zukunftsinitiative 

Personal (ZIP)“

HR-SOFTWARE Self Services 

Es tut sich was 

Über die Verbreitung von HR Self Services und 

Prozessautomatisierung im Mittelstand gibt es bisher 

kaum greifbare Informationen. Eine Marktstudie der 

Perbit Software GmbH erlaubt nun interessante Einblicke. 

S 

eit einiger Zeit beobachten wir zwei 

Tendenzen: Zum einen eine Tendenz zur 

Zentralisierung, im Sinne von Bündelung 

verschiedener Personalfunktionen, zum 

anderen eine Tendenz zur Dezentralisierung 

der Personalarbeit und damit verbunden 

eine verstärkte Einbindung der Mitarbeiter 

und Führungskräfte in die HR-Prozesse. 

Die Zielsetzung dahinter scheint klar: 

Prozesse sollen effizienter und kundennäher 

gestaltet werden. 

HR Self Services und Prozessautomatisierungssysteme 

bieten dabei nicht nur die Möglichkeit, 

die Personalabteilung in administrativer 

Hinsicht zu entlasten, sie unterstützen 

darüber hinaus Führungskräfte in 

ihrer Führungsfunktion und in strategischen 

Fragestellungen. 

Der Markt für derlei IT-Lösungen ist seit einigen 

Jahren zweifelsohne vorhanden, doch 

bislang ist dieser wenig transparent. Ein Ziel 

der vorliegenden Studie ist es daher, Markttransparenz 

im deutschsprachigen Raum 

herzustellen, insbesondere unter Einbeziehung 

des Mittelstands. Für die Online-Befragung 

konnten insgesamt 420 Teilnehmer 

aus dem Adresspool von HR Networx und 

der XING-Gruppe Human Resourcess gewonnen 

werden. Knapp die Hälfte der Befragten 

stammt aus Unternehmen mit weniger 

als 500 Beschäftigten, rund ein Viertel der 

Befragten arbeitet in Unternehmen mit 

mehr als 5000 Beschäftigten. 

16 


Etwas mehr als die Hälfte (57 Prozent) aller 

teilnehmenden Unternehmen haben bereits 

IT-gestützte HR Self Services im Einsatz. Drei 

Viertel davon nutzen diese schon seit mindestens 

zwei Jahren, 37 Prozent sogar seit 

über fünf Jahren. 

Die Zufriedenheit mit den eingesetzten HR 

Self Services ist insgesamt sehr groß. So 

sind 81 Prozent der Unternehmen zumindest 

weitgehend zufrieden, 17 Prozent dagegen 

wenig und nur zwei Prozent sind mit 

dem Einsatz der HR Self Services gar nicht 

zufrieden. 

Nachholbedarf erkannt 

Unter Berücksichtigung der Annahme, dass 

sich an der Befragung überwiegend solche 

Unternehmen beteiligten, die sich bereits 

intensiver mit dem Thema HR Self Services 

auseinandergesetzt haben, erscheint 

der Anteil derer, die bereits Self Services 

in ihrem Unternehmen nutzen, verhältnismäßig 

gering. Dies relativiert sich jedoch 

dadurch, dass über die Hälfte der Unternehmen 

(58 Prozent), die zur Zeit keine HR Self- 

Services im Einsatz haben, diesen zumindest 

für die Zukunft planen. 

Knapp die Hälfte davon (47 Prozent) plant 

die Einführung innerhalb der nächsten drei 

Jahre. 42 Prozent dagegen haben nicht vor, 

in nächster Zeit HR Self Services einzuführen. 

Als Hauptgrund dafür wurde die kleine 

Unternehmensgröße genannt, gefolgt 

von den hohen zu erwartenden Kosten. 

Aber auch die nicht dazu passende Unternehmenskultur 

spricht bei einigen Unternehmen 

gegen einen Einsatz von HR Self 

Services. 

Arten von Self Services 

Grundsätzlich lassen sich HR Self Services 

in zwei Kategorien unterscheiden: Self Services 

für Mitarbeiter (Employee Self Services 

= ESS) und Self Services für Führungskräfte 

(Management Self Services = MSS). 

Employee Self Services werden am häufigsten 

im Rahmen der Zeitwirtschaft eingesetzt, 

gefolgt von der Stammdatenpflege 

und dem Reisemanagement. 

Dies sind auch die drei Bereiche, die in den 

Planungen derjenigen Unternehmen, die 

HR Self Services in der nächsten Zeit einführen 

möchten, die größte Rolle spielen. 

Hinzu kommen hier noch die Themen Weiterbildung 

und Zielvereinbarung. Auch 

der interne Stellenmarkt, der in engem 

Bezug zu einem elektronischen Bewerbermanagementsystem 

steht, ist bei vielen 

Unternehmen im Fokus. Dagegen spielen 

Bescheinigungswesen, Qualifikationsda- 

Mehr zum Thema 

Die 28-seitige Marktstudie „HR Self Services 

und Prozessautomatisierung” kann kostenlos 

angefordert werden unter info@perbit.de

Einsatzbereiche von HR Self Services (hier: ESS) 

tenpflege und Ideen-/Wissensmanagement 

im Rahmen von ESS eine vergleichsweise 

kleinere Rolle, wenngleich der Anteil derer, 

die den Einsatz von ESS in diesen Bereichen 

planen, höher ist als der Anteil derer, 

die sie bereits einsetzen. 

Auch bei den Management Self Services werden 

am häufigsten eher „klassische“ Funktionen 

wie Zeitwirtschaft und Reisemanagement 

abgedeckt. Daneben spielen das 

Bewerber- und das Performance Management 

eine große Rolle. 

Hohe Akzeptanz 

Zeitwirtschaft 

Stammdatenpflege 

Reisemanagement 

Interner Stellenmarkt 

Weiterbildung (Seminarbuchungen etc.) 

Entgeltabrechnung 

Performance Management/Leistungsbeurteilung 

Zielvereinbarung (Einsicht/Zustimmung) 

Der Schwerpunkt der Self Services liegt auf administrativen Aufgaben der Personalarbeit. Zukünftig 

werden aber auch qualitative Talent Management-Prozesse mit Self Services unterstützt. 

In den Unternehmen, die HR Self Services 

im Einsatz haben, ist die Akzeptanz seitens 

der Mitarbeiter und Führungskräfte auf 

einem recht hohen Niveau. Das größte Nutzenpotenzial 

von HR Self Services liegt 

nach Ansicht aller Teilnehmer im Zeitgewinn 

bei Arbeitsabläufen und Prozessen. 

Bei denjenigen Unternehmen, die Self Services 

im Einsatz haben, folgt an zweiter 

Stelle die Verbesserung der Datenqualität. 

Auffällig ist, dass die Nutzenpotenziale derjenigen 

Unternehmen, die noch keine Self 

Services nutzen, fast durchweg höher eingeschätzt 

werden, als sie tatsächlich zu 

sein scheinen. Insbesondere hinsichtlich 

der Produktivitätssteigerung und der Ver- 

Prozent 

77 

60 

56 

61 

52 

50 

44 

40 

41 

50 

39 

23 

39 

36 

36 

45 

im Einsatz Einsatz geplant 

besserung der Zusammenarbeit sollten 

Unternehmen darauf bedacht sein, keine 

überzogenen Erwartungen zu haben. 

Prozessdokumentation 

Abbildung 

Eine wesentliche Voraussetzung für die 

Prozessautomatisierung ist die Prozessdokumentation. 

Was diese angeht, sind die 

Unternehmen überraschend gut aufgestellt. 

Drei Viertel (75 Prozent) der teilnehmenden 

Unternehmen haben die wichtigsten HR- 

Prozesse (zum Beispiel Personaladministration, 

Personalbeschaffung, Personalabrechnung) 

schriftlich dokumentiert. Allerdings 

ist der Anteil der Unternehmen, die 

hierfür eine IT-mäßige Unterstützung in 

Anspruch nehmen, noch relativ gering. Viele 

Unternehmen möchten jedoch in den 

nächsten Jahren in die HR-Prozessautomatisierung 

investieren. IT-seitig ist dies heute 

bereits auch ohne hohe Investitionen 

möglich. 

Autoren 

Wolfgang Witte, 

Geschäftsführer der perbit Software GmbH, 

wwitte@perbit.de 

Prof. Dr. Wolfgang Jäger, 

Hochschule RheinMain, Wiesbaden, 

w.jaeger@djm.de 


HR-SOFTWARE Ausbildungsmanagement 

Hohe Qualität auch in der Berufsausbildung 

Die BMW AG setzt bei der Verwaltung und Betreuung von Auszubildenden eine auf das 

Unternehmen abgestimmte Software ein. Damit konnten die Prozesse der Berufsausbildung deutlich 

verbessert und effizienter gestaltet werden. 

D 

ie BMW Gruppe ist mit den Marken 

BMW, MINI und Rolls-Royce der weltweit 

größte und erfolgreichste Premiumhersteller 

von Automobilen und Motorrädern. 

Mit „Berufsausbildung Dynamic 

Drive“, sowie dem Ausbildungsziele-, 

Feedback- und Coachingprozess der 

Berufsausbildung, verfolgt das Unternehmen 

auch für seine Auszubildenden ambitionierte 

Ziele. Und dies, dank professioneller 

technischer Unterstützung, mit 

großem Erfolg. 

Der Prozess der betrieblichen Ausbildung 

ist durch permanente Bewegung und kontinuierliche 

Veränderungen gekennzeichnet. 

In zahlreichen Unternehmen wird 

die Organisation und Administration der 

Berufsausbildung dennoch oftmals mit 

herkömmlichen Hilfsmitteln, wie etwa 

Excel, erledigt. Dies führt zu mangelhafter 

Effizienz, einer hohen Fehlerquote 

und der unnötigen Bindung von Ressourcen. 

Nicht so bei BMW. Denn seit der Vereinheitlichung 

der Ausbildungsprozesse 

im Rahmen des Projektes „Berufsausbildung 

Dynamic Drive“, werden Rückmeldungen 

(Feedback) und individuelle Unter- 

18 


stützung (Coaching) sowie die Definition 

der übergeordneten Ausbildungsziele mithilfe 

eines standardisierten Softwarewerkzeugs 

realisiert. Primäres Ziel bei dessen 

Auswahl und Einführung war es, die 

Qualität der Berufsausbildung durch die 

permanente Überwachung der berufsspezifischen 

Ausbildungsziele dauerhaft 

sicherzustellen und die Eigenverantwortung 

der Auszubildenden durch die transparente 

Zieleverfolgung zu stärken. 

Die Auswahl der geeigneten 

Softwarelösung 

Um den hohen Qualitätsanforderungen an 

die Berufsausbildung gerecht zu werden 

und diese auf eine solide Basis zu stellen, 

wurde bei BMW 2005 eine unternehmensweit 

aufgestellte Projektgruppe zur Überarbeitung 

des kompletten Ausbildungsprozesses 

eingerichtet. Durch diese Gruppe 

erfolgte gleichzeitig auch die Suche nach 

einer unterstützenden technischen Lösung. 

In einer gründlichen Bestandsaufnahme 

und Marktanalyse wurden zu diesem 

Zweck zahlreiche geeignete Softwarelösungen 

gesichtet. Vorbereitend wurde 

eine Beschreibung der Soll-Prozesse vorgenommen, 

anschließend die technische 

Machbarkeit geprüft und eine erste Kostenund 

Nutzenbewertung geliefert. Auch eine 

grobe Umsetzungsplanung und Entscheidungsempfehlung 

wurde zu diesem Zeitpunkt 

schon abgegeben. Anschließend 

wurden die im Rennen verbliebenen Anbieter 

aufgefordert, ein konkretes Angebot 

abzugeben. Alles Unternehmen, die durchaus 

geeignete Lösungen zur Unterstützung 

der Berufsausbildung im Portfolio 

hatten. Nach dieser gründlichen Evaluierungsphase 

entschied man sich bei 

BMW für den deutschen Softwareanbieter 

Persis. Denn dieser entsprach mit seinem 

Angebot den vorab sehr genau definierten 

Bedürfnissen bezüglich des BMW 

„Berufsausbildung Dynamic-Drive“-Ansatzes 

am weitestgehenden. Entscheidendes 

Kriterium der Auswahl war genau diese 

präzise Bestimmung von Prozessen und 

Funktionen. Nur so war es möglich, zielgenau 

nach einer passenden Lösung zu 

suchen. Denn letztlich hat sich die ausgewählte 

Lösung ja nach den Anforderungen 

der Anwender zu richten.

Die verfolgten Ziele 

• Standardisierung von ausgewählten Prozessen in der Berufsausbildung. 

• Unterstützung der definierten Ausbildungsprozesse durch eine Standardsoftware. 

• Gleichzeitige Ablösung alter IT-Werkzeuge durch diese neue Lösung. 

• Verkürzung der Planungszeit durch einen Planungsgenerator. 

• Vereinfachte unterjährige Planung bei Änderungen. 

• Transparenz für alle Prozessbeteiligten durch eine Intranetanwendung. 

• Verfolgung der Zielerreichung auf der Basis von Ausbildungszielen. 

• Tagesaktuelle Berichte ohne Zusatzaufwand. 

• Umfassende, individuelle Auswertungsmöglichkeiten. 

Der Start des technischen Projektes 

Nach Abschluss der Evaluierungsphase 

wurde ein erstes Pilotprojekt initiiert. Der 

Start dazu erfolgte, einschließlich der Altdatenübernahme, 

im Jahr 2007. Dessen 

erfolgreicher Beendigung folgte der unternehmensweite 

Rollout der angepassten 

Softwareapplikation im Jahr 2008, begleitet 

von einem Pilotlauf für ausgewählte 

Berufe in allen inländischen Werken. 2009 

ging das System dann endgültig in den 

produktiven Betrieb. Die eigentliche Herausforderung 

in dieser ersten Phase war 

die Anpassung des Softwarestandards an 

die spezifischen Anforderungen der 

Berufsausbildung von BMW. So wurde 

beispielsweise die gewünschte Ampelfunktion 

für Ausbildungsziele über neue 

Masken auf der Webplattform individuell 

realisiert. Da die Anpassbarkeit aber 

schon in der Auswahlphase besondere 

Beachtung erfahren hatte, gab es an dieser 

Stelle keine Überraschungen. Seit 

dem 1. September 2008 steht der betrieblichen 

Ausbildung daher der maßgeschneiderte 

BMW-Ausbildungsmanager flächendeckend 

zur Verfügung. 

Der Umgang mit dem System 

Die Einführung des BMW-Ausbildungsmanagers 

wurde bei den relevanten Zielgruppen 

durch zahlreiche begleitende 

Maßnahmen unterstützt. So wurden mehr 

als 100 Ausbilder auf einem Ausbildertag 

und durch Präsenzschulungen an 

allen Standorten fit für den Umgang mit 

der neuen Softwarelösung gemacht. 1000 

Ausbildungskoordinatoren und zunächst 

2500 Auszubildende wurden danach ebenfalls 

geschult. Die Mitglieder des Projektteams 

übernahmen hier die Rolle von 

Multiplikatoren. Ihre Aufgabe bestand 

dabei auch darin, die Einführung der 

Anwendung am Standort zu forcieren. 

Rückmeldungen von Koordinatoren und 

Auszubildenden wurden und werden über 

den jeweils zuständigen Ausbilder gesammelt 

und an das Projektteam zurückgespielt. 

Ein wichtiger Aspekt bezüglich der 

Akzeptanz. Daneben entwickelte das Projektteam 

begleitende Materialien für die 

Systemeinführung. Dazu gehörten eine Einstiegsseite 

im Intranet mit aktuellen Infos 

und Downloads, eine Standardpräsentation 

und ein Schulungshandbuch für Ausbilder, 

Flyer für die Koordinatoren sowie 

konkrete Handlungsanleitungen für Auszubildende 

und Koordinatoren. Berufspädagogen 

entwickelten in diesem Zusammenhang 

Lernbausteine zum Thema 

„Feedback geben und nehmen”. 

Der BMW-Ausbildungsmanager 

Info 

Der Ausbildungsmanager lässt sich heute 

als das zentrale Qualitätsmanagementsystem 

der Berufsausbildung bei BMW 

betrachten. Dieses zeigt das „Was“ und das 

„Wie“ in der Berufsausbildung. Was wurde 

im Sinne der angestrebten Ausbildungsziele 

erreicht? Und wie wurde es 

erreicht? Das „Was“ wird beispielsweise 

durch die bereits erwähnte Ampelfarbe 

im Ausbildungsmanager visualisiert. Das 

„Wie“ bezieht sich auf das Feedback zum 

persönlichen Einsatz des Auszubildenden 

sowie dem Coaching zwischen dem 


HR-SOFTWARE Ausbildungsmanagement 

Ausbilder und dem Azubi und kann ebenfalls 

im Ausbildungsmanager hinterlegt 

werden. Da sich die Abläufe in der Berufsausbildung 

kontinuierlich entwickeln, 

war eine gleichermaßen flexible technische 

Unterstützung besonders wichtig. 

Der BMW-Ausbildungsmanager leistet 

genau dies. Damit konnte auch die Qualität 

der Berufsausbildung gesteigert werden. 

Im Detail beinhaltet das neue Softwaresystem 

einen Planungsgenerator für die 

Ausbildungspläne der Auszubildenden 

sowie einen Gesprächsmanager zur Steuerung 

von Feedback- und Coachinggesprächen. 

Und dies inklusive der geschilderten 

Ampelfunktion bezüglich der Ausbildungsziele 

sowie einer Lösung zur 

Bearbeitung und Archivierung von Feedbackbögen. 

Der Planungsgenerator berücksichtigt 

dabei die Reihenfolge der Ausbildungsabschnitte, 

die Dauer einer bestimmten 

Ausbildungsphase oder die verfügbaren 

Kapazitäten im Unternehmen. Auf 

aktuelle Entwicklungen kann somit sehr 

kurzfristig reagiert werden und Ausbildungsstätten 

sind immer optimal ausgelastet. 

Die Auszubildenden können optional auch 

eine Selbsteinschätzung zu Ausbildungszielen 

und dem erfolgten Feedback vornehmen. 

Alles Maßnahmen, die zur Entlastung 

der Verantwortlichen beitragen. 

So ist beispielsweise der Ausbildungsstand, 

auch der aktuelle Versetzungsplan, 

für die fachlichen Trainer vor Ort jederzeit 

verfügbar und für alle Verantwortlichen 

im gesamten Unternehmen online 

abrufbar. Da die Azubis Verantwortung 

für ihren Ausbildungsstand übernehmen, 

ist auch deren Motivation merklich gestiegen. 

Ein willkommener zusätzlicher Effekt 

des neuen Systems. 

Die technische Grundlage des BMW-Ausbildungsmanagers 

bildet ein Apache 

Webserver, der Applikationsserver Glassfish 

ML sowie eine Datenbank von Oracle. 

Diese Kombination garantiert ein hohes 

Sicherheitsniveau, sodass auch die hohen 

Anforderungen des Datenschutzes in 

Bezug auf die Speicherung von personen- 

20 


Merkmale der Software 

Der Ausbildungsmanager von Persis ist eine Softwarelösung, die speziell für Unternehmen mit mehr 

als 50 Ausbildungsplätzen konzipiert wurde. Sie bietet umfassende Möglichkeiten der Verwaltung und 

Betreuung von Auszubildenden. Dazu gehören: 

• Erstellung des IHK-Vertrages. 

• Verwaltung von Stammdaten wie Ausbildungsgang, Ausbildungsstätte oder Berufsschule. 

• Planung und Organisation des Einsatzes von Auszubildenden. 

• Parameter zur automatischen Optimierung und Bearbeitung von Ausbildungsplänen. 

• Hinterlegung von Zeugnissen und Bildungswerdegang. 

• Planung und Verwaltung interner Weiterbildungsmaßnahmen. 

• Automatische Erkennung des Lehrjahrwechsels und nicht erfüllter Lerneinheiten. 

• Erinnerung an Prüfungen, Beurteilungen und Versetzungen. 

• Jahreskalender mit Berufsschulzeiten, Seminaren oder Lernblöcken. 

• Automatische Generierung von Vorgängen zur Entlastung von Routineaufgaben. 

• Onlinezugriff auf alle relevanten Daten. 

• Anbindung an alle Module von Persis und an Gehaltssysteme wie SAP oder PAISY. 

bezogenen Daten mit der neuen Lösung 

umgesetzt wurden. 

Lessons Learned 

Das Thema Berufsausbildung wird in den 

kommenden Jahren zu einem Kernthema 

arbeitsmarktpolitischer Anstrengungen 

im Unternehmen. Denn allein die demografische 

Entwicklung sorgt schon für 

deren kontinuierlich steigende Bedeutung. 

Nur mit einer guten betrieblichen 

Ausbildung werden Unternehmen in der 

Lage sein, über dringend benötigte Qualifikationen 

ihre Wettbewerbsfähigkeit 

langfristig zu sichern. BMW sieht sich 

hierfür mit Dynamic Drive bestens gerüstet. 

Auch wenn die Einführung des dazugehörigen 

Ausbildungsmanagers insgesamt 

gut funktionierte, hat es bei der Einführung 

des neuen Systems durchaus 

auch Herausforderungen gegeben. Gut 

bewährt hat sich das Standort- und Zielgruppenübergreifende 

Projektteam. Ebenso 

wie die frühe Einbindung von Betriebsrat 

und Jugendvertretung. Dank der frühzeitigen 

Integration der zuständigen IT- 

Stellen war auch die technische Einführung 

kein Problem. Wichtig war in diesem 

Zusammenhang allerdings eine ausreichend 

dimensionierte Testphase. Daneben 

gab es auch Hindernisse. Die Konzeptionsphase 

des Projektes wurde am Anfang 

zu sehr auf externe Berater fokussiert. Hier 

Info 

wäre es besser gewesen, den Softwarehersteller 

sofort in allen Projektphasen eng 

einzubinden. Und auch die Einweisung der 

Fachbereiche erforderte mehr Zeit als 

ursprünglich gedacht. 

Da sich der BMW-Ausbildungsmanager insgesamt 

aber sehr gut bewährt hat, wird 

mit ihm bereits für die Zukunft geplant. 

Anvisiert ist beispielsweise ein Online- 

Berichtsheft und eine Online-Schnittstelle 

zu Kammern und Berufsschulen. Um 

zusätzlichen Wünschen von Ausbildern 

und Ausbildungsleitern Rechnung zu tragen, 

stehen die dazugehörigen Erweiterungen 

ebenfalls bereits auf der Agenda 

von BMW. Eine Tatsache, die für die hohe 

Akzeptanz des softwaregestützten Ausbildungsmanagements 

spricht und die Qualität 

von BMW auch in der Ausbildung dauerhaft 

sichert. 

Autor 

Rainer Kolb, 

Persis GmbH, Geschäftsführer, 

Heidenheim, rk@persis.de 

Autor 

Manfred Theunert, 

BMW Gruppe, Bildungsakademie, 

Leiter Aus- und Weiterbildung, 

Standort München, 

manfred.theunert@bmw.de.

HR-SOFTWARE Zeitwirtschaft 

Es werde Licht 

BJB, der sauerländische Zulieferer für Lichttechnik, 

hat ein modernes Zeitwirtschaftssystem eingeführt, 

das Workflow, Zutritt und die Personaleinsatzplanung 

integriert. Mehr Transparenz im Schichtbetrieb und 

Kosteneinsparungen in der Personalverwaltung sind 

das Ergebnis dieser Mühe. 

S 

eit 140 Jahren ist BJB in der Lichttechnik 

zu Hause. Mit Petroleumleuchten 

gestartet, ist das Kerngeschäft inzwischen 

die elektrische Verbindung zwischen 

Stromquelle und Lampe. Bis heute 

werden immer wieder neue, anwenderfreundliche 

Fassungssysteme, Klemmen 

und Schalter für Märkte in der ganzen Welt 

angefertigt. Weitere Standbeine der Produktion 

sind kundenspezifische Anlagen 

zur Automatisierung der Leuchtenfertigung 

und Beleuchtungslösungen für 

Hausgeräte. 

Für BJB gilt der Leitsatz, dass man mit 

kontinuierlichen Innovationen und weltweiter 

Präsenz stets die Nähe zum Kunden 

sucht sowie gemeinsam mit großen 

Entwicklungspartnern Fortschritte in der 

Licht- und Leuchtentechnik macht. Diesen 

hohen Anspruch hat BJB auch an die 

Software, die man im Unternehmen einsetzt. 

Daher werden hier Zuverlässigkeit 

und Innovationskraft groß geschrieben. 

Das 1867 gegründete Unternehmen 

beschäftigt rund 650 Mitarbeiter am 

Hauptsitz in Arnsberg und rund 30 Mitarbeiter 

bei der Tochter Mellert in Bretten. 

In beiden Unternehmen ist mittlerweile 

die Zeitwirtschaftssoftware X/Time 

des Essener Anbieters GFOS im Einsatz. 

Diese Software löste die bestehende Zeiterfassung 

beim sauerländischen Zulieferer 

für die Leuchten- und Hausgeräteindustrie 

ab. Da das Altsystem die gestie- 

22 


genen Anforderungen an ein modernes 

Zeitwirtschaftssystem, das Workflow, Zutritt 

und auch die Personaleinsatzplanung 

integriert, nicht mehr erfüllte, machte 

man sich 2009 auf die Suche nach einer 

zukunftsorientierten Alternative. 

Komplexe Anforderungen 

Die zu lösende Aufgabe ist recht anspruchsvoll, 

da im Unternehmen zahlreiche Zeitmodelle 

nebeneinander existieren. So finden 

sich verschiedene Schichtsysteme 

mit Früh-, Spät- und Nachtschicht sowie 

Schichtrhythmen. Dabei wird in fast allen 

Bereichen des Unternehmens in Gleitzeit, 

sowohl im kaufmännischen wie auch 

im gewerblichen Bereich, gearbeitet. Allerdings 

gibt es in einzelnen Abteilungen 

ebenso feste Arbeitszeiten wie auch bei 

den technischen Auszubildenden im Unternehmen. 

Hinzu kommen variable Schichtrhythmen 

und die Berücksichtigung von 

Springern, die die Zeitmodelle automatisch 

erkennen sollen. 

Bei BJB werden Kostenstellen und Kostenarten 

am Zeiterfassungsterminal und mittels 

Workflow erfasst. Dadurch kann eine 

Bewertung der Personalzeit auf Basis von 

Tätigkeiten (Kostenarten) durchgeführt 

werden. Kostenstellen sowie Kostenarten 

bilden im Unternehmen die Grundlage für 

ein umfassendes und projektgenaues Controlling. 

Zudem ermittelt das Unternehmen 

differenzierte Zuschläge für Mehr- 

arbeit, Lärm, Samstags- und Sonntagszulagen 

sowie Bereitschaftsdienste. Diese 

Daten müssen sauber berechnet und für 

das Abrechnungssystem aufbereitet werden. 

Die Qualität der Lohndatenaufbereitung 

ist sehr wichtig, da für jede Abrechnung 

und vor allem Rückrechnung extra 

an den externen Entgeltabrechner gezahlt 

werden muss und man insgesamt die 

Kosten minimieren wollte. 

Die komplexen Details des Gesamtprojektes 

bestehend aus Zeiterfassung, Zutritt und 

Personaleinsatzplanung wurden zunächst 

in einem Pflichtenheft erfasst. Dieses diente 

als Basis für die Auswahl der Softwareanbieter. 

Nur diejenigen Anbieter, die einen 

Großteil der Anforderungen abdeckten, 

kamen in die engere Wahl. 

Ergänzend entschloss man sich für die 

umfassenden Workflow-Funktionalitäten 

der Software. Der Zugriff der Mitarbeiter 

und deren Selbstbestimmung sollte so 

nachhaltig gefördert werden. Inzwischen 

wird der Webclient von fast allen Mitarbeitern 

genutzt. Gerade in Bereichen mit 

vielen Mitarbeitern stellt dies eine erhebliche 

Vereinfachung des Beantragungsverfahrens 

von Urlaubsanträgen, Dienstreisen, 

Fehlzeiten et cetera. dar. 

Die Einführung des Systems erfolgte im 

Testbetrieb in mehreren Bereichen des 

Unternehmens, darunter Contischicht, 

Gleitzeit und Teilzeit. Zudem bildete man 

gleichzeitig Beispielfälle im eigens dafür

installierten Testsystem ab. Die Einführung 

der Zeitwirtschaft mit dem Workflow 

erfolgte dabei vom Kick-Off bis zum Go 

Live in rund vier Monaten. 

Wie immer, wenn eine neue Software eingeführt 

wird, kam es auch in diesem Projekt 

zu kleineren Stolpersteinen zu Beginn. 

In engem Dialog zwischen BJB und GFOS 

konnten diese unmittelbar beseitigt werden. 

Zuverlässige Schichtplanung 

In Arnsberg entschloss man sich für eine 

schichtbezogene Personaleinsatzplanung 

(PEP) in allen Fertigungsbereichen (Kunststoffverarbeitung, 

Montage sowie Werkzeugbau), 

aber auch im Versand und der 

Instandhaltung. Die Planung des Personaleinsatzes 

erfolgt auf Arbeitsplatzebene 

recht differenziert und detailliert. 

Hierbei müssen Qualifikationen ebenso 

berücksichtigt werden wie verschiedene 

Schichtgruppen und die Planung von 

Zusatzschichten. Es ist wichtig, dass die 

richtigen Personen an der richtigen Maschine 

in der richtigen Schicht arbeiten. Nur 

so kann sichergestellt werden, dass die zum 

Teil recht komplexen Produkte auch qualitätsgesichert 

gefertigt werden. 

Die Einführung der PEP dauerte netto 

drei Monate mit Vorarbeiten, die von BJB 

geleistet wurden. So übernahm der BJB 

beispielsweise die Ist-Aufnahme. 

Im Rahmen des Projektes ist ein umfassender 

Know-how-Transfer gelungen, 

sodass BJB mittlerweile in der Lage ist, 

selbstständig Parametrierungen und Einrichtungen 

am System durchzuführen. 

Beispielsweise haben Marc Wenzel (Projektleiter 

Personalwesen) und Ingolf Böhmer 

(Projektleiter IT) nahezu alleine den 

Rollout der Zeiterfassung für Mellert und 

auch den Rollout der PEP für weitere Fertigungsbereiche 

selbstständig durchgeführt. 

Beide haben zudem auch eine eigene 

Dokumentation für die Mitarbeiter 

erstellt. 

Den Zutritt unter Kontrolle 

Um ein einheitliches System im Unternehmen 

zu haben, setzte man auch bei der 

Zutrittskontrolle auf GFOS mit dem Ziel, 

ein integriertes System zu haben. Zielsetzung 

einer solchen Zutrittskontrolle war 

damals wie heute, Werksgelände und Verwaltungsgebäude 

vor unberechtigtem 

Zutritt zu schützen. Auslöser, sich 

grundsätzlich für eine Zutrittskontrolle 

zu entscheiden, waren seinerzeit Diebstähle 

und das Auffinden unberechtigter 

Personen auf dem Werksgelände. Diese 

gingen nach Einführung der Software 

deutlich zurück. 

Das ZK-System regelt den Zutritt so, dass 

dieser zu bestimmten Zeiten nur mit 

einem Ausweischip erfolgen kann. Der 

Zutritt zum Verwaltungsgebäude ist generell 

außerhalb der regulären Arbeitszeiten 

nur mit besonderen Berechtigungen 

möglich. Die jeweiligen Berechtigungen 

werden in der Personalabteilung vergeben. 

Zeitersparnis und Transparenz 

Insbesondere durch die Workflow-Funktionalitäten 

haben sich große Zeitersparnisse 

ergeben. Zudem können durch zahlreiche 

Auswertungsmöglichkeiten Informationen 

zu den Arbeitszeiten sowohl 

von Mitarbeitern als auch von Vorgesetzten 

und Zeitbeauftragten jederzeit abgerufen 

werden. 

Auch wenn der gesamte Nutzen noch nicht 

abschließend bewertet werden kann, beziffert 

man die Einsparungen in der Personalabteilung 

durch die Arbeitsentlastung 

aktuell mit rund 50 000 Euro pro Jahr. Die 

erhöhte Datentransparenz zwischen den 

Abteilungen ist für das gesamte Unternehmen 

von großem Nutzen und erleichtert 

die Arbeit des Controllings deutlich. BJB 

geht davon aus, dass sich das System nach 

zwei Jahren amortisiert hat. 

Autoren 

Dr. Christine Lötters, 

Head of Marketing and Communication, 

GFOS GmbH, loetters.christine@gfos.com 

Horst Hufenbach, 

Leiter Personal, BJB GmbH & Co. KG, 

horst.hufenbach@bjb.com

D - Archiv - Personalwirtschaft

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