Siemens Nachhaltigkeitsbericht 2008 - Siemens Schweiz AG

50 Nachhaltigkeitsbericht 2008 | Fokusthemen: Erfolgsfaktor Integrität
Wie richtiges Verhalten zum Geschäftserfolg beiträgt
Siemens Mitarbeiter zur Siemens Compliance
Im Geschäftsjahr 2008 hat Siemens die erste weltweite
Mitarbeiterbefragung zu Compliance durchgeführt.
Zahlreiche Mitarbeiter haben sich nicht
nur den Fragen des Compliance Perception Survey
gestellt, sondern auch die Gelegenheit genutzt,
ihre eigenen Einschätzungen und Erwartungen
mitzuteilen – unter anderem zur Bedeutung von
Compliance im Arbeitsalltag und zur Rolle der
Siemens Managementkultur.
Die folgenden ausgewählten Kommentare zeigen beispielhaft,
welche Erwartungen und Haltungen unsere
Mitarbeiter haben. Sie bestätigen unseren Kurs bei der
Weiterentwicklung des Compliance-Programms und
zeigen zugleich einige der Schwerpunkte unserer weiteren
Arbeit auf, die wir zu den einzelnen Kommentaren
unserer Mitarbeiter kurz erläutern.
„Wir brauchen Manager mit starken Führungsqualitäten,
die sich schnell in die gegebene Situation eindenken
und Herausforderungen als Chance begreifen. Wir
brauchen ein Management, das in der Lage ist, den
durch unsere Regeln definierten Weg konsequent weiterzugehen.
Kurzum: ein Management, das seine Verantwortung
annimmt, als Vorbild vorangeht und die
Mitarbeiter dabei mitnimmt.“
Die Managementkultur und das Verhalten unserer
Führungskräfte spielen für Compliance auch aus Sicht
unserer Mitarbeiter eine wichtige Rolle. Klare und
unmissverständliche Botschaften des Managements
zur Siemens Compliance und deren konsequente
Umsetzung bleiben ein wesentlicher Bestandteil unseres
Compliance-Programms.
„Wir müssen beständig und unmissverständlich deutlich
machen, dass unseren Worten auch Taten folgen
und dass unser Management stets erreichbar ist, auf
die wichtigen Fragen Antworten zu geben.“
Die Haltung unseres Managements und die absolute
Priorität von Compliance auf seiner Agenda sind zentraler
Bestandteil unserer Mitarbeiterkommunikation.
Die Resultate der Mitarbeiterbefragung ermöglichen
uns ein noch gezielteres Vorgehen, insbesondere bei
der Auswahl der geeigneten Maßnahmen. So treffen
sich etwa bei sogenannten Skip Level Meetings Vorstandsmitglieder
mit Gruppen von etwa 15 Mitarbeitern
unterschiedlicher Hierarchie-Ebenen zu einem informellen
Dialog.
„Ich kenne meinen Compliance Officer und weiß, wie
ich Compliance-Verstöße berichten kann. Es muss aber
noch klarer werden, wie ich mich richtig zu verhalten
habe und wie richtiges Verhalten zum Geschäftserfolg
beiträgt.“
Unser Compliance-Programm wird von unseren
Mit arbeitern positiv aufgenommen. Einen wichtigen
Beitrag dazu leistet unsere Compliance-Kommunikation.
Wir arbeiten daran, unser Angebot an konkreten
Hilfestellungen für den Umgang mit schwierigen
Situationen im Geschäftsalltag zu erweitern. Hiermit
unterstreichen wir noch einmal unsere unmissverständliche
Haltung, dass nur die kompromisslose
Einhaltung von Gesetzen und Richtlinien unseren
Geschäftserfolg nachhaltig sichert.
„Jeder Mitarbeiter sollte sich seiner eigenen Verantwortung
im Compliance-Prozess bewusst sein.
Zusätzlich zur Teilnahme an Compliance-Trainings
gilt es anhand von konkreten Beispielen, deutlich
zu machen, mit welchen Konsequenzen jeder Einzelne
zu rechnen hat, wenn er sich nicht an Regelungen
hält.“
Compliance zu einem noch selbstverständlicheren
Teil des Tagesgeschäfts zu machen: Dieses Ziel wird
weiterhin unsere Arbeit bestimmen. Auch hierzu
hat der Compliance Perception Survey wichtige Hinweise
gegeben. Verschiedene Projekte in unseren
Regionalgesellschaften helfen dabei, auf der Grundlage
realer Situa tionen Erfahrungen im Umgang
mit „Dilemma-Situationen“ einem größeren Kreis
von Mitarbeitern zugänglich zu machen und so das
„Best Practice Shar ing“ zu verbessern.