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Ohne Plan „kein Plan“ von Anke Becker, Ahrensburg Mehr Erfolg durch zielorientiertes Management Wer von uns hat nicht schon an Gesprächen mit Kollegen teilgenommen, in denen ein Zweithaarspezialist ohne Mitarbeiter lapidar im Nebensatz erwähnte: „Diese Woche habe ich nur 30 Perücken verkauft“ oder ein anderer mit 4 Mitarbeitern sagte „Ich will bis zum Jahresende meinen Mitarbeiterstamm noch verdoppeln, aber man findet ja keine gescheiten Angestellten“ Und ein noch wieder anderer vertritt vehement die These, er hätte 70 % Marktanteil in seiner Region. „Irgendetwas machst Du falsch“, sage ich mir dann immer. Trotz spärlicher mathematischer Kenntnisse, schlussfolgere ich: Der erste Kollege muss ein dickes Bankkonto haben, er arbeitet ungefähr 80 bis 100 Stunden die Woche oder hat einen Internetversandhandel aufgemacht. Der zweite Kollege hat wahrscheinlich ein Marktforschungsunternehmen beauftragt, das herausfand, dass ein vehementer Nachfragesog in seiner Region herrscht oder hat ihm ans Herz gelegt, eine feindliche Übernahme zu planen. Und bei dem dritten wäre ich versucht, nach der Definition von „seiner Region“ zu fragen. In unserer kleinen Unternehmung gehen wir eher traditionell vor. Wir behalten gern die Übersicht in allen Geschäftsbereichen und ähnlich wie auch im richtigen Leben, setzen wir uns Ober- und Unterziele, die wir zeitlich definieren. Nur ein Umsatzziel von X € zu haben, reicht uns heutzutage nicht Reagieren Planen Prüfen Handeln mehr aus. Denn es schließt sich immer die Frage an: „Wie mache ich es nur?“. Hier wird schnell klar: ein Plan muss her. Der Plan Per Definition ist ein Plan die Vorstellung einer zukünftigen Handlungsabfolge. Am Ende dieser Handlungsabfolge steht das Ziel. Da dies auch schon vor 50 Jahren vielen Unternehmern und Managern zu hoch war, entschied man sich damals für Mitarbeiter, die dies regeln sollen: Controlling wurde erfunden. Controlling hat seine Ursprünge wahrscheinlich in der Zeit als sich der Verkäufermarkt in Europa langsam wandelte in einen Käufermarkt. Das Warenangebot wurde größer, die Käufer konnten erstmals zwischen angebotenen Produkten in unterschiedlicher Qualität und zu unterschiedlichen Preisen auswählen. Die Unternehmen merkten, dass der Wettbewerb härter wurde und die Gewinnmargen schrumpften. Die Unternehmen brauchten ein Werkzeug – Neudeutsch ein Tool, mit dem Sie rechtzeitig erkennen konnten, wenn z.B. die Verkäufe zurückgingen, um dann entsprechend gegen zu steuern. Controlling ist daher nicht, wie allgemein oft vermutet wird, eine Kontrollinstanz, es ist vielmehr ein Steuerungselement zur Zielerreichung. Über die Jahre haben sich in größeren Firmen Controllinginstanzen in vielen Abteilungen etabliert. Status ist ja bekanntlich alles in großen Firmen. Auf einmal schossen Finanzcontroller, Marketingcontroller und Personalcontroller wie Pilze aus dem Boden. Was genau machen diese Controller, das ihr Dasein in den Unternehmen rechtfertigt? Letztlich machen Sie nicht viel anderes, als das, was jeder von uns in seiner eigenen 10 Heft 18/2008
Ohne Plan „klein Plan“ von Anke Becker, Ahrensburg Specific Firma machen sollte: Man setzt sich Ziele, plant die Zielerreichung, kontrolliert in regelmäßigen Zeitabständen, ob man auf dem richtigen Weg ist und findet neue Lösungen, sollte man vom Ziel abweichen. Integriert man den Planungskreislauf als regelmäßiges Managementinstrument, ist der langfristige Erfolg gesichert, man wird rechtzeitig auf Schwachstellen aufmerksam gemacht und bösen Überraschungen kann vorgebeugt werden. Der geneigte Kritiker mag jetzt einwenden: „Ich habe so viel zu tun, und ich weiß nicht, wo mir der Kopf steht. Dazu habe ich nun wirklich keine Zeit.“ So ist es nun mal mit neuen Dingen. Um hinterher weniger Aufwand und mehr Effizienz zu haben, kann ich diesem Kritiker nur empfehlen, sich einmal die Mühe zu machen, ein Planungsinstrument einzuführen. In der Automobil- und Telekommikationswelt schätzen und nutzen die meisten von uns ja auch den technologischen Fortschritt, der uns vieles vereinfacht. Wie kann so ein Plan aussehen? Eine Zielplanung – gern auch Businessplan genannt – kann man für alle Bereiche des Unternehmens separat formulieren. Es wird meist in Abhängigkeit der Größe des Unternehmens entschieden, ob die einzelnen Abteilungen oder Bereiche ebenfalls einen Businessplan erstellen sollen. Eine allgemein gültige Anleitung zur Erstellung der persönlichen Planung gibt es nicht. In einigen Firmen sind ganze Stabsabteilung mit der Kontrolle und Steuerung beschäftigt und erarbeiten bis zu 200 Seiten lange Business Pläne. Unsereins begnügt sich mit zwei bis vier DIN A 4 Seiten. Wir erstellen eine Übersicht, in der die Maßnahmen zusammengefasst sind. Und auf wenigen Seiten folgen Erläuterungen und Detailangaben zu Randbedingungen und zur Umsetzung. Zu berücksichtigen ist lediglich, dass die Ziele spezifisch, messbar, ausführbar, realistisch (relevant) und zeitnah definiert sind. Die W-Fragen Als gute Hilfestellung bei der Zieldefinition und Planerstellung haben sich die sogenannten W-Fragen bewährt. In der Literatur gibt es hierzu sehr viele unterschiedliche Ausführungen. Wir kommen seit einigen Jahren bestens zurecht mit folgender Fragestellung für jedes einzelne Oberziel: Seien Sie erfolgreich. Measurable Achievable Relevance Timely Planen Sie SMART. W-Frage 1. Was wollen wir? 2. Warum wollen wir es? 3. Was können wir? 4. Was machen die anderen / Wettbewerber? 5. Wie machen wir es? 6. Wie viel (€) steht zur Verfügung 7. Was machen wir? 8. Wer macht es? 9. Wann ist es erledigt? Erklärung Definieren Sie Ihr Oberziel Kontrollfrage zu 1. evtl. wird 1. jetzt korrigiert Stärken- und Schwächenanalyse bezogen auf das Oberziel Markt- / Wettbewerbsanalyse bezogen auf das Oberziel Brainstorming über Maßnahmekatalog / Aktionsplan bezogen auf das Oberziel Abklärung über finanzielle Mittel, falls notwendig Unter Berücksichtigung von 3., 4., 5. und 6. Festsetzung der Maßnahmen Bezogen auf 6. wird der Verantwortliche ernannt Zeitliche Begrenzung um eine aktive Herangehensweise sicherzustellen Heft 18/2008 11
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