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Kurzmanuskript
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Dr. Jochen Walter, Vorstand, Stiftung Pfennigparade, München
Unternehmen der Sozial- und Gesundheitswirtschaft:
Mit welchen strategischen Konzepten wird den Herausforderungen an das Personalmanagement begegnet?
Kurzfassung (Thesen und Fragen)
1. Hausaufgaben machen!
In der Pfennigparade, einer Stiftung mit 13 Tochtergesellschaften,
ist vor über einem Jahr ein unternehmensübergreifendes
strategisches Projekt „Personalmarketing“ mit
5 Teilprojekten gestartet: Personalgewinnung/Arbeitgebermarketing,
Personalbindung, Aus- und Weiterbildung,
Rekrutierung von Quereinsteigern, Wohnraumbeschaffung
für (neue) Mitarbeiter in München. Erste Ergebnisse sind
erarbeitet und müssen nun umgesetzt oder weiter verfeinert
werden. Neben der Erledigung dieser „handwerklichen
Aufgaben“, denen sich in etwa wohl fast jedes sozialwirtschaftliches
Unternehmen stellen muss, bedarf es allerdings
weiterer Überlegungen.
2. Droht eine „strategische Falle“?
Für die durch die öffentliche Hand refinanzierten Geschäftsfelder
der Pfennigparade (Behindertenhilfe) gibt
es eine bewusste strategische Entscheidung, die Mitarbeiter
auch zukünftig tariflich und mit zusätzlicher Altersversorgung
zu vergüten. Es wird jedoch zunehmend
schwieriger, die – meist jährlichen – Tarifsteigerungen
über die öffentlichen Entgelte vollständig zu decken. Hier
droht möglicherweise eine strategische Falle, die mittel
und langfristig auch die Gewinnung und Bindung von
Fach- und Führungskräften erschweren könnte. Nehmen
die öffentlichen Finanzierungsträger ihren gesetzlichen
Auftrag ernst, so kann dies auch nicht in ihrem Interesse
sein. Die Regionalbischöfin Susanne Breit-Keßler machte
jüngst im Bayerischen Landtag zudem auf eine „moralische
Falle“ in Bezug auf die Mitarbeiter in der Sozialwirtschaft
aufmerksam: „Dauernde finanzielle Deckelung
verletzt auch die Würde der Frauen und Männer, die …
andere auf ihrem Lebensweg begleiten.“
3. Die Sozialwirtschaft muss sich teilweise „neu
erfinden“
Glaubt man einschlägigen Untersuchungen zu den Haltungen
und Wertevorstellungen jüngerer Fach- und Führungskräfte,
so müssen sicherlich Teile der bei uns
eingeübten Unternehmenskultur auf den Prüfstand, um
auch zukünftig ein attraktiver Arbeitgeber zu sein. Wenn
beispielsweise die tendenzielle Ablehnung von Hierarchie
und Unterordnung, die Einforderung von 360-Grad-
Feedback einschließlich einer sog. Aufwärtsbeurteilung
bis zur obersten Leitung oder die umfassende und selbstverständliche
Nutzung von Social Media die heranwachsende
Generation von Fach- und Führungskräften
kennzeichnen, dann sind sozialwirtschaftliche Unternehmen
gefordert, diese Motivationslage konstruktiv
aufzugreifen und in ihre zukünftige Organisationsentwicklung
zu integrieren.
4. Welche weiteren strategischen Optionen gibt es?
Es gibt eine Reihe zusätzlicher Potenziale, die je nach
Branche und Charakter des Sozialunternehmens mehr
oder weniger erfolgsversprechend sein können, wie
beispielsweise:
Trendsetting – Offensive Umsetzung („als Spitzenreiter“)
vermeintlicher Mega-Trends (z. B. Sozialraumorientierung,
Inklusion), um Anziehungspunkt für besonders innovative
Fach- und Führungskräfte zu sein.
Gezieltes Abwerben aus der gewerblichen Wirtschaft –
Fach- und Führungskräfte mit besonders hoher Werteorientierung
sind überdurchschnittlich häufig unzufrieden
mit ihren bisherigen Arbeitgebern und entsprechend
wechselwillig, wenn besonders „sinnstiftende“ und
„erfüllende“ Arbeitsaufgaben geboten werden.
Hybridstrategien – Wasel/Haas haben kürzlich in Anlehnung
an Bleicher ein Konzept hybrider Organisationen
skizziert, mit dem sich insbesondere große sozialwirtschaftliche
Unternehmen, die in unterschiedlichen Branchen
(z. B. Gesundheitswesen, Altenhilfe, Behindertenhilfe,
Dienstleistungen) tätig und mit unterschiedlichen staatlichen
oder marktlichen Steuerungsmechanismen konfrontiert
sind, ganz bewusst (vorübergehend) ambivalent
positionieren können. Dieser Ansatz könnte möglicherweise
auch vielversprechend sein für die werteorientierte
Bindung unterschiedlich sozialisierter Personaltypen an
das Unternehmen. ««
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