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Kurzmanuskript
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Hans-Gerd Daubertshäuser, Vorsitzender der Geschäftsführung Bethel.regional in den von Bodelschwinghschen
Stiftungen Bethel, Bielefeld/Dortmund
Der Umbau der Eingliederungshilfe und die Auswirkungen auf Kompetenz-
und Anforderungsprofile von Fach- und Führungskräften
Die Angebote der Eingliederungshilfe nach SGB XII sind
seit einigen Jahren von erheblichen Umbrüchen gekennzeichnet.
Dies ist zum einen auf beachtliche Fallzahlsteigerungen
zurückzuführen, die wiederum begründet sind
im medizinischen Fortschritt, im allgemein gesellschaftlichen
Anstieg von psychischen Erkrankungen/Suchterkrankungen
sowie in der Annäherung an ein Normalniveau
in der Gesamtbevölkerung nach den Massenmorden in der
NS-Zeit. Zum anderen bietet die u. a. demografisch bedingte
und durch verschiedene Krisen verschärfte Finanzsituation
der kommunalen Sozialhaushalte kaum eine
Möglichkeit, diese Fallzahlsteigerungen adäquat aufzufangen.
Parallel dazu hat sich der Hilfeempfänger vom
Objekt der Fürsorge zum Subjekt eines selbstbestimmten
Klienten entwickelt, der eigenverantwortlich die ihm zustehenden
Dienstleistungen auswählt.
Dieser spezielle Trend führt sowohl aufseiten der Dienstleister
wie aufseiten der Sozialleistungsträger zu einer
grundlegenden Haltungsänderung, die mit dem Stichwort
beschrieben werden kann: „von der bevormundenden Fürsorge
zur selbstbestimmten Assistenz“. Auf Basis der allgemeinen
Trends wird durch die Sozialpolitik mehr denn
je der Vorrang ambulanter Unterstützung betont. Gleichzeitig
ergibt sich die Notwendigkeit, regional und wohnortnah
vollständige, flexible und gemeindeintegrierte
Hilfeensembles zu entwickeln und die seit 150 Jahren
bestehenden regionalen Disparitäten in der Versorgung
von Menschen mit Beeinträchtigung zügig abzubauen.
Aus der ASMK-Diskussion heraus ist darüber hinaus zu
erwarten, dass es zu einer wie auch immer gearteten
Differenzierung bzw. Aufspaltung der Leistungsmodule
einschließlich der Verpreislichung nach der direkten
Unterstützungsleistung (Maßnahmekosten) einerseits und
der Hilfe zum Lebensunterhalt andererseits kommen wird.
Die personalpolitischen Konsequenzen dieser grundlegenden
Veränderungsprozesse zielen zunächst eindeutig
auf einen erforderlichen Haltungswandel in einer
vielfach noch weitgehend stationär orientierten Mitarbeiterschaft
– statt einer Rund-um-Betreuung mit hohem
Bevormundungscharakter gilt es nun differenzierte passgenaue
Hilfen im Sinne von Assistenz anzubieten. Der
Mitarbeiternachwuchs wird selbstverständlicher damit
umgehen, sofern man ihn in ausreichender Zahl und entsprechender
Qualifikation für die Arbeit gewinnen kann.
Dies wird jedoch in absehbarer Zeit zunehmend schwieriger,
sodass sich auch hier eine große Herausforderung
stellt.
Der beschriebene Umbau der Eingliederungshilfe bedarf
zunächst einer Antwort der jeweiligen Trägerorganisation
im Blick auf die zukünftige strategische Aufstellung. Dieser
bezieht sich für fast alle Träger auf einen adäquaten
Mix aus Beratungsangeboten und familienunterstützenden
Diensten, aus ambulanten und stationären Unterstützungsformen
mit einer sozialräumlichen Ausrichtung und
Vernetzung. Für größere, teilweise noch traditionell aufgestellte
Träger von Komplexeinrichtungen mit hoher
Konzentration von Hilfeangeboten auf einem Kerngelände
(frühere Anstalten) bedeutet dies einen intensiven Prüfprozess
für eine Beteiligung an Dezentralisierungs- und
Regionalisierungsprogrammen unter Einbeziehung der
Frage, ob und welche (Platz-)Kapazitäten überhaupt noch
auf dem Kerngelände nachgefragt werden.
In der Klientenorientierung müssen sich die beschriebenen
Herausforderungen zwingend auswirken auf eine neue,
teilhabeorientierte Unterstützungsplanung. Das Stichwort
ist Case-Management, in unserem Hause umgesetzt
als Etablierung einer Teilhabeplanung/Inklusionsberatung,
die unabhängig von der Betreuungsarbeit geschieht
und damit von der Umsetzung der Betreuung/Assistenz
getrennt ist. In der Teilhabeplanung muss noch viel
stärker die rehabilitative Ausrichtung der Unterstützungsleistung
herausgearbeitet werden im Sinne einer Ergebnis-
oder Wirkungsorientierung. In Bethel sind wir noch
einen Schritt weitergegangen und haben für die
eigene Mitarbeiterschaft vier Prinzipien zur Ausrichtung
unserer Arbeit beschrieben und dafür das Motto PLUS
gewählt: Personenzentrierung, Lebensweltorientierung,
Unterstützung aus einer Hand und Sozial raum orientierung.
Die damit gewählte Ausrichtung der Eingliederungshilfe
bedeutet folgerichtig Konsequenzen für die Anforderungsprofile
der Mitarbeitenden, die am besten konkret in den
Rahmenstellenbeschreibungen umzusetzen sind. Fachkräfte
für Teilhabeberatung/Inklusionsberatung entwickeln
gemeinsam mit dem Klienten Förderziele und
Teilhabemöglichkeiten. Fachkräfte für Assistenzleistungen
beraten, begleiten und unterstützen den Klienten in
der Umsetzung der Förderziele (mit ihrem je eigenen fachspezifischen
Knowhow aus Heilpädagogik, Heilerziehungspflege,
Psychiatriepflege etc.). Alle mitarbeitenden
Gruppen im direkten Dienst werden geschult in Community
Networking und Sozialraummanagement. Gleichzeitig
muss auf einen angemessenen Mix von angelernten Kräften
und ausgebildeten Fachkräften geachtet werden, um die
Personalkosten refinanzierbar zu halten. Sämtliche Führungskräfte
müssen neben ihren sozialfachlichen Qualifikationen
eine entsprechende Managementkompetenz
mitbringen bzw. dafür geschult werden, damit sie die
Kernprozesse im Sinne von Assistenz und Erweiterung von
Teilhabemöglichkeiten steuern. Somit sind gezielte Fortbildungsmaßnahmen
zu entwickeln ebenso wie Konzepte
für die Gewinnung von Nachwuchskräften, von jungen
Menschen im Bundesfreiwilligendienst sowie von
Ehrenamtlichen.
Insgesamt erzeugt der beschriebene Umbau der Eingliederungshilfe
einen erheblichen Veränderungsdruck und
bewirkt eine umfassende Anpassung nicht nur in der strategischen
Ausrichtung, sondern ebenso in personalpolitischer
Hinsicht. ««
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