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Die Mitarbeiter
sollen sich als Team verstehen und
gemeinsam vorgehen
Mit der schriftlich geprägten Kommunikation
entlang traditioneller Hierarchieebenen lässt sich der
agile Ansatz jedoch nicht wirklich vereinen. »Osmotische
Kommunikation« fordert Hanser, der sich
dabei auf den Agil-Pionier Kent Beck bezieht: »Man
bekommt viele wichtige Informationen nebenbei mit,
wenn man im gleichen Raum sitzt.« Und während
früher eine kleine Spezifikation auf vier Seiten
schriftlich definiert wurde, reichen dafür in der agilen
Methode häufig drei Halbsätze. Die Details klären
sich im Gespräch.
Es geht zurück zu den Wurzeln der Kommunikation
– von Angesicht zu Angesicht, an einer Tafel mit
Stiften und Klebezetteln, in der Kantine, am Kaffeeautomaten.
»Die Nähe ist entscheidend, um die ›Collective
Code Ownership‹, also die gemeinsame Verantwortung
für das Ganze, zu gewährleisten«, sagt Hanser.
Wenn er selbst bei offener Tür zwei Räume vom Team
entfernt sitzt, spreche ihn kein Student mehr direkt
an – »das ist nicht mehr osmotisch«. Auch Jutta
Eckstein findet die gemeinsame Team-Kommunikation
vor dem Whiteboard ideal, um zu visualisieren und
Transparenz zu erzeugen. Werkzeuge allein reichten
aber nicht aus, sagt sie: »Kommunikation funktioniert
nur, wenn eine qualitativ gute Beziehung zwischen den
Team-Mitgliedern aufgebaut wurde.« Im beruflichen
Kontext müsse allerdings davon ausgegangen werden,
dass die Beziehung nicht immer gut ist: »Wenn ich
keine Arbeit reinstecke, werden die meisten Beziehungen
auch nicht weiterleben.«
Arbeit bedeutet auch die Rolle des Coachs, der das
Team im Idealfall von außen beobachtet und dessen
Kompetenzen über Erfolg und Misserfolg des Projekts
entscheiden. Bei aufkommenden Schwierigkeiten, in
Konflikten und durch eine gute Perspektive kann er
frühzeitig gegenlenken und verhindern, dass sich das
Team in eine Comfort-Zone zurückzieht oder auseinanderdriftet.
Dafür hat der ScrumMaster neben der
Kommunikation die Aufgabe, sich als Coach nicht ins
Tagesgeschäft hineinziehen zu lassen und selbst mitzuentwickeln.
Zudem steuert er die natürliche und positive
Spannung zwischen Product Owner (Nachfrageseite)
und dem Team (Angebotsseite). Hier stehen sich einerseits
Kosten und Geschwindigkeit, andererseits Nachhaltigkeit
und Qualitätsanspruch gegenüber.
Jutta Eckstein, die agile Methoden als »Kultur,
Wertesystem und Haltung« bezeichnet, hofft, dass
moderne Ansätze allmählich alte Strukturen aufbrechen:
»Der Management-Führungsstil sollte auf dem
Grundvertrauen basieren, dass ein Team komplexe
Aufgaben lösen kann.« Dies sei produktiver als
der tayloristische Ansatz mit strikter Arbeitsteilung.
Gelinge dies und werde eine Team-Beziehung aufgebaut,
»wird das Projekt kaum an einer technologischen
Aufgabe scheitern«. Auch der Lörracher Professor
Hanser begrüßt die strukturellen Veränderungen
in den Organisationen: »Der Projektleiter wird zum
Diener des Projekts, der die Hindernisse beiseiteräumt.«
Führung durch Autorität und Hierarchie sei
auf dem Rückzug, »sozietäre Autorität« durch die richtige
Zusammensetzung des Teams setze sich durch,
prognostiziert Hanser. //
mehr informationen
Warum IT-Projekte scheitern; Studie der
Universität Oxford: bit.ly/npha4t
Ergebnisse der Softwaretest-Umfrage:
softwaretest-umfrage.de
Manifest für agile Software-Entwicklung:
agilemanifesto.org/iso/de
Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement:
gpm-ipma.de
Blog von Agil-Pionier Kent Beck:
threeriversinstitute.org/blog