Die Entstehung von Teamkultur

ten, die dem Team Einheit geben. Zudem sind hier die
Werte angesiedelt, nach denen der Erfolg der Arbeit und
die Bedeutung der einzelnen Handlungen, der Rituale,
Regeln und Strategien bewertet werden. (Simon 1998,
S. 132f) So mag Schnelligkeit für das eine Team wichtiger
sein, Gründlichkeit für das andere und für ein drittes
die konfliktfreie Zusammenarbeit.
Die grundlegenden Werte und Rollenidentitäten im
Team sind in diesem Schema dauerhafter und umfassender
prägend als die Rituale, Gewohnheiten, Normen
und Regeln. Diese Elemente der zweiten Ebene sind wiederum
dauerhafter als jene der ersten Ebene. Wenn die
Rollenverteilung im Team nicht klar ist, so hat dies Konsequenzen
für die Auswahl der Ziele, auf alle Gewohnheiten
und jede einzelne Handlung. Wenn jedoch eine
Gewohnheit fallen gelassen wird oder durch eine andere
ersetzt wird, so berührt das die zentralen Werte des
Teams meist nicht so stark.
Warum ist die Auftragssituation so wichtig
für die Entstehung einer Teamkultur
Bedeutungen entstehen dadurch, dass Menschen miteinander
interagieren. Damit jedoch die Interaktion über
einen längeren Zeitraum andauern kann, müssen die Beteiligten
ihre unterschiedlichen Bedeutungen einander annähern.
Unbewusst, oft aber auch ganz bewusst, verhandeln
sie beispielsweise, was die Rolle eines Teamchefs
sein soll, was ein gutes oder ein schlechtes Ergebnis ist
oder was überhaupt als Ergebnis gelten kann.
In diesen Verhandlungen haben natürlich manche einen
größeren Spielraum als andere. Der Auftraggeber ist
sicher der stärkste Verhandlungspartner. Er legt fest, was
das Problem oder das Ziel ist, er bestimmt die Kriterien,
nach denen entschieden wird, ob und wie das Ziel
erreicht wurde. Er kann auch festlegen, bis wann er das
Ergebnis haben will. Dadurch definiert er einen wesentlichen
Teil der Rahmenbedingungen, mit denen das Team
leben muss und innerhalb derer sich die Kultur dieses
Teams entfalten kann (oder auch nicht).
Für Teams wie für alle Formen sozialer Gruppen und
Institutionen gilt, dass der Beginn einer Geschichte die
Möglichkeiten für ihren Verlauf und ihren Ausgang festlegt.
(Luhmann 2000, S. 245f) Wer am Anfang dabei ist,
gestaltet die Regeln, Werte und Arbeitsweisen besonders
nachhaltig. Die Gründungsmitglieder eines Teams
haben auch noch alle Entstehungsmythen, die später
manchmal offen, manchmal hinter vorgehaltener Hand
erzählt werden, noch selbst erlebt. Auch haben Veteranen,
die schon länger im Team sind, zumeist größere
Rechte, als solche, die erst später hinzukommen. Wer
später eine Entscheidung trifft, muss sich immer damit
auseinandersetzen, was für Entscheidungen vorher schon
getroffen wurden.
Aus diesen Gründen ist die Auftragssituation zentral für
die Entstehung der Teamkultur. Hier nun zwei Geschichten
von Erfahrungen, die wir mit Teams und deren unterschiedlichen
Anfangsbedingungen machten.
Zwei Beispiele für die Entwicklung von
Teamkultur in der Auftragsphase
Der Teamchef ist Auftraggeber
Die erste Geschichte handelt von einem Team, dass in
einem klassischen Start-up Unternehmen der 90er Jahre
ins Leben gerufen wurde. Leider waren die Erfahrungen
dieses Teams anfänglich nicht so positiv. Das Unternehmen
entwickelte unterschiedliche Anwendungen
für das WWW. Einer der Geschäftsführer (und Firmengründer)
hatte den Wunsch, eine spezielle Anwendung
zu entwickeln. Begeistert von seiner eigenen Idee machte
er sich ans Werk und suchte sich seine Teammitglieder
aus den unterschiedlichen Abteilungen des
Unternehmens zusammen.
Bald zeigten sich jedoch erste Probleme. Der Geschäftsführer
hatte in diesem Team eine Doppelfunktion inne.
Einerseits war er der Teamchef, der im Normalfall das
Team nach außen hin vertritt, andererseits war er auch
in der Rolle des Auftraggebers. Eine formelle Beauftragung
fand nicht statt, denn der Geschäftsführer führte
mit sich selbst keine Auftragsverhandlungen. In der Folge
waren wesentliche Rahmenbedingungen für das Team
nicht geklärt: Es gab kein klares Budget, die Deadlines
änderten sich ständig, denn der Geschäftsführer war sich
selbst gegenüber ein nachgiebiger Teamchef.
Für die Teammitglieder entstand große Unsicherheit.
Analysieren wir diese Anfangssituation und ihre Bedeutung
für die Kultur. Auf der ersten Ebene (Handlungen,
Ereignisse, physische Objekte) zeigte sich zunächst,
dass sich nicht viel ereignete. Es gab selten Sitzungen
und wenn wurde in diesen wenig inhaltliches über das
Projekt gesprochen sondern lange darüber, welche der
unterschiedlichen Deadlines sich wieder geändert hatten
und wie damit wohl umgegangen werden sollte.
Auf der Ebene der Rituale, Strategien und Regeln gab
es dafür schon mehr zu sehen. Von einer Strategie des
Teams als Ganzem konnte man zwar wenig feststellen,
dafür aber umso mehr von der Strategie der einzelnen
Teammitglieder. Nachdem das Projekt als unsicher angesehen
wurde, hielten sich die Teammitglieder eher an
ihre Stammabteilungen und die Aufgaben, die sie dort
zu erfüllen hatten. Insgesamt herrschte das stillschweigende
Übereinkommen, dass man in dieser unsicheren
Situation am besten dadurch überlebt, indem man Aufträge
abwehrt und selten anwesend ist. Es entwickelten
sich Rituale des Abschiebens von Verantwortung an
doppel punkt 1/2003
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