Die Entstehung von Teamkultur

Die Entstehung von Teamkultur
Die Entstehung von Teamkultur wird besonders geprägt durch die Beziehung von Auftraggeber und Team.
Vor allem in der Anfangsphase des Teams, in der die Beauftragung des Teams stattfindet, werden viele
Weichen für die weitere Entwicklung der Teamkultur gestellt. Der Artikel erklärt Teamkultur anhand von
drei Ebenen der Kultur. Durch zwei ausführliche Beispiele von unterschiedlichen Teams wird das Entstehen
von Teamkultur auf den drei Ebenen der Kultur analysiert. Abschließend werden Vorschläge für die Praxis
der Teamentwicklung in der Phase der Beauftragung vorgestellt.
von Christine Hronovsky-Pircher und Elmar Egger
Einleitung
Wenn wir eine Kultur beschreiben, so erzählen wir zumeist
von auffälligen Verhaltensweisen ihrer Mitglieder,
von Kleidungsstilen, Kochkünsten und Baustilen. Wir
sprechen von den Ritualen, die in dieser Kultur gepflegt
werden, von den Regeln, die sich die Menschen dieser
Kultur gegeben haben. Besonders spannend wird es zumeist
dann, wenn wir den tiefgründigen Nährboden der
Kultur betrachten - die Mythen, Weltanschauungen und
Glaubenssysteme, mit denen die Menschen ihrer Lebenswelt
Sinn und Bedeutung verleihen.
Prägend für die Entwicklung einer Kultur ist einerseits
alles, was in grauer Vorzeit geschah, also die Anfangsmythen.
Anderseits wird vieles durch die Umwelt der
Kultur festgelegt. Dies gilt auch für Teams und deswegen
haben wir uns den ersten Abschnitt der Entstehung
einer Teamkultur ausgewählt: die Auftragsvergabe. Die
Auftragsvergabe ist der Beginn des Teams und gleichzeitig
ist dies jene Phase, in der die wesentlichste Umwelt
des Teams, der Auftraggeber, besonders bestimmend
auf den Plan tritt.
Zunächst wird hier ein Modell präsentiert, nachdem sich
Kultur auf drei Ebenen analysieren lässt. Im darauf folgenden
Abschnitt wird genauer darauf eingegangen, warum
gerade die Auftragssituation so wichtig für die Entwicklung
einer Kultur ist. Abschließend wird dann anhand
von zwei Beispielen die Entwicklung zweier ganz
unterschiedlicher Teamkulturen durch die stark unterschiedliche
Art der Beauftragung analysiert.
Vorweg ein wenig Theorie – die Ebenen
der Teamkulturen
Wenn ein Team entsteht treffen Menschen mit ihren Gewohnheiten,
typischen Verhaltensweisen, und den Ritualen,
wie sie ihre Arbeit verrichten, aufeinander. Sie kommunizieren
mit ihren Kollegen mit ihrer je eigenen Werthaltung,
ihrer Einstellung gegenüber Arbeit und den anderen
handelnden Personen.
Jeder der Beteiligten bringt die unterschiedlichsten Verhaltensweisen
in die Begegnung mit ein. Von den anderen
Beteiligten werden diese Verhaltensweisen dann entsprechend
bewertet. So bekommt das Verhalten einer
Person Sinn und Bedeutung. Nun misst natürlich nicht
jeder nach seinen eigenen Standards allein, sondern orientiert
sich auch an den Standards der anderen. Dabei
gibt es Menschen, deren Meinung gewichtiger ist und
andere, deren Ansichten weniger wichtig genommen werden
müssen. So ist zum Beispiel die Meinung des Auftraggebers,
welche Bedeutung eine Handlung haben soll,
insgesamt bedeutsamer als die eines einfachen Teammitglieds.
Unter Kultur versteht man landläufig die gemeinsam ausgehandelten
Bedeutungen einer sozialen Gruppe. Gemäß
dieser Bedeutungen bewertet die Gruppe die
Handlungen, Ereignisse und Objekte. Kultur ist etwas
wandelbares. Im Prozess der Interaktion von Menschen
verändern sich die Bedeutungen, anhand derer die beteiligten
Personen sich im Geschehen orientieren.
(Blumer 1986, S. 2) Manche Elemente der Kultur überdauern
dabei eher länger und bleiben stabiler als andere.
Um diese unterscheiden zu können und auch um auch
das Geschehen beim Entstehen einer Teamkultur etwas
genauer analysieren zu können, seien diese Ebenen hier
kurz skizziert (Zu Ebenen der Kultur vgl. Simon 1998,
Kolbeck und Nicolai 1996, Exner 1990, Schreyögg
1999).
Auf der ersten Ebene spricht man von Ereignissen,
Handlungen, sprachlichen Äußerungen und physischen
Objekten, die für das jeweilige Team und die in ihm handelnden
Personen wichtig sind. (Simon 1998, S. 131) Ein
Beispiel für diese Ebene ist die Bekleidung (ein Team
von Arbeitern kleidet sich anders als ein Team von Ingenieuren
oder ein Team von Sozialarbeitern).
Auf der zweiten Ebene geht es darum, wie die einzelnen
Handlungen miteinander verknüpft werden, also um
Gewohnheiten, Rituale, Regeln, Normen und Strategien.
(Simon 1998, S. 132) Wenn die Teammitglieder einander
immer auf die gleiche Art und Weise begrüßen,
so wird die Begrüßung zu einem Ritual. Auch die Ge-
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ten, die dem Team Einheit geben. Zudem sind hier die
Werte angesiedelt, nach denen der Erfolg der Arbeit und
die Bedeutung der einzelnen Handlungen, der Rituale,
Regeln und Strategien bewertet werden. (Simon 1998,
S. 132f) So mag Schnelligkeit für das eine Team wichtiger
sein, Gründlichkeit für das andere und für ein drittes
die konfliktfreie Zusammenarbeit.
Die grundlegenden Werte und Rollenidentitäten im
Team sind in diesem Schema dauerhafter und umfassender
prägend als die Rituale, Gewohnheiten, Normen
und Regeln. Diese Elemente der zweiten Ebene sind wiederum
dauerhafter als jene der ersten Ebene. Wenn die
Rollenverteilung im Team nicht klar ist, so hat dies Konsequenzen
für die Auswahl der Ziele, auf alle Gewohnheiten
und jede einzelne Handlung. Wenn jedoch eine
Gewohnheit fallen gelassen wird oder durch eine andere
ersetzt wird, so berührt das die zentralen Werte des
Teams meist nicht so stark.
Warum ist die Auftragssituation so wichtig
für die Entstehung einer Teamkultur
Bedeutungen entstehen dadurch, dass Menschen miteinander
interagieren. Damit jedoch die Interaktion über
einen längeren Zeitraum andauern kann, müssen die Beteiligten
ihre unterschiedlichen Bedeutungen einander annähern.
Unbewusst, oft aber auch ganz bewusst, verhandeln
sie beispielsweise, was die Rolle eines Teamchefs
sein soll, was ein gutes oder ein schlechtes Ergebnis ist
oder was überhaupt als Ergebnis gelten kann.
In diesen Verhandlungen haben natürlich manche einen
größeren Spielraum als andere. Der Auftraggeber ist
sicher der stärkste Verhandlungspartner. Er legt fest, was
das Problem oder das Ziel ist, er bestimmt die Kriterien,
nach denen entschieden wird, ob und wie das Ziel
erreicht wurde. Er kann auch festlegen, bis wann er das
Ergebnis haben will. Dadurch definiert er einen wesentlichen
Teil der Rahmenbedingungen, mit denen das Team
leben muss und innerhalb derer sich die Kultur dieses
Teams entfalten kann (oder auch nicht).
Für Teams wie für alle Formen sozialer Gruppen und
Institutionen gilt, dass der Beginn einer Geschichte die
Möglichkeiten für ihren Verlauf und ihren Ausgang festlegt.
(Luhmann 2000, S. 245f) Wer am Anfang dabei ist,
gestaltet die Regeln, Werte und Arbeitsweisen besonders
nachhaltig. Die Gründungsmitglieder eines Teams
haben auch noch alle Entstehungsmythen, die später
manchmal offen, manchmal hinter vorgehaltener Hand
erzählt werden, noch selbst erlebt. Auch haben Veteranen,
die schon länger im Team sind, zumeist größere
Rechte, als solche, die erst später hinzukommen. Wer
später eine Entscheidung trifft, muss sich immer damit
auseinandersetzen, was für Entscheidungen vorher schon
getroffen wurden.
Aus diesen Gründen ist die Auftragssituation zentral für
die Entstehung der Teamkultur. Hier nun zwei Geschichten
von Erfahrungen, die wir mit Teams und deren unterschiedlichen
Anfangsbedingungen machten.
Zwei Beispiele für die Entwicklung von
Teamkultur in der Auftragsphase
Der Teamchef ist Auftraggeber
Die erste Geschichte handelt von einem Team, dass in
einem klassischen Start-up Unternehmen der 90er Jahre
ins Leben gerufen wurde. Leider waren die Erfahrungen
dieses Teams anfänglich nicht so positiv. Das Unternehmen
entwickelte unterschiedliche Anwendungen
für das WWW. Einer der Geschäftsführer (und Firmengründer)
hatte den Wunsch, eine spezielle Anwendung
zu entwickeln. Begeistert von seiner eigenen Idee machte
er sich ans Werk und suchte sich seine Teammitglieder
aus den unterschiedlichen Abteilungen des
Unternehmens zusammen.
Bald zeigten sich jedoch erste Probleme. Der Geschäftsführer
hatte in diesem Team eine Doppelfunktion inne.
Einerseits war er der Teamchef, der im Normalfall das
Team nach außen hin vertritt, andererseits war er auch
in der Rolle des Auftraggebers. Eine formelle Beauftragung
fand nicht statt, denn der Geschäftsführer führte
mit sich selbst keine Auftragsverhandlungen. In der Folge
waren wesentliche Rahmenbedingungen für das Team
nicht geklärt: Es gab kein klares Budget, die Deadlines
änderten sich ständig, denn der Geschäftsführer war sich
selbst gegenüber ein nachgiebiger Teamchef.
Für die Teammitglieder entstand große Unsicherheit.
Analysieren wir diese Anfangssituation und ihre Bedeutung
für die Kultur. Auf der ersten Ebene (Handlungen,
Ereignisse, physische Objekte) zeigte sich zunächst,
dass sich nicht viel ereignete. Es gab selten Sitzungen
und wenn wurde in diesen wenig inhaltliches über das
Projekt gesprochen sondern lange darüber, welche der
unterschiedlichen Deadlines sich wieder geändert hatten
und wie damit wohl umgegangen werden sollte.
Auf der Ebene der Rituale, Strategien und Regeln gab
es dafür schon mehr zu sehen. Von einer Strategie des
Teams als Ganzem konnte man zwar wenig feststellen,
dafür aber umso mehr von der Strategie der einzelnen
Teammitglieder. Nachdem das Projekt als unsicher angesehen
wurde, hielten sich die Teammitglieder eher an
ihre Stammabteilungen und die Aufgaben, die sie dort
zu erfüllen hatten. Insgesamt herrschte das stillschweigende
Übereinkommen, dass man in dieser unsicheren
Situation am besten dadurch überlebt, indem man Aufträge
abwehrt und selten anwesend ist. Es entwickelten
sich Rituale des Abschiebens von Verantwortung an
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andere. Der Auftraggeber reagierte darauf mit vehementen
Forderungen, denn er sah wie ihm das Projekt
entglitt. Andererseits sorgte er aber auch nicht für die
notwendige Sicherheit und Struktur, klare Kompetenzverteilung
und einen rigiden Zeitplan, da er ständig
zwischen den Rollen als Auftraggeber und Teamchef in
Personalunion hin und herwechselte.
Auf der dritten Ebene änderten sich ständig die Kriterien,
nach denen der Projekterfolg definiert wurde. Je
nachdem, ob der Geschäftsführer gerade in seiner Rolle
aus externer Auftraggeber oder als interner Teamchef
auftrat, stellte er andere Anforderungen. Die Teammitglieder
reihten in dieser unsicheren und gefährlichen Situation
das Team in ihrer Prioritätenliste weit nach unten.
Wenn über das Team geredet wurde, so schwangen
implizit immer Sätze mit wie: „Das wird nie etwas werden.“
Oder „Sich hier zu engagieren, bringt nur Nachteile.“
Insgesamt entwickelte sich einer negative Teamkultur.
Gegenseitige Beschuldigungen, Suche nach Sündenbökken
und Arbeitsverweigerung prägten eine stark kontraproduktive
Arbeitsmoral. Diese Anfangsmythen der
Unsicherheit, Unklarheit und Instabilität, die durch das
Weglassen der Auftragsklärung ausgelöst wurden, schufen
nicht die Atmosphäre, in der Kreativität und Zusammenhalt
im Team möglich ist.
Die Teammitglieder sind zu gleichen Teilen Auftraggeber
und Teamchefs
Durch die Arbeit in einem gemeinsamen Projekt hatten
einige externe Trainer viele Erfahrungen gesammelt. Bei
einigen von ihnen entstand die Idee, diese Erfahrungen
in Form eines Buches für sich zu reflektieren und der
Öffentlichkeit zugänglich zu machen. Sie trafen sich für
ein Meeting, um die Grundzüge des gemeinsamen Vorhabens
zu klären.
Dieses Team hat sich selbst mit einer Aufgabe beauftragt.
Es gibt also auch hier, wie im vorherigen Beispiel
keinen formellen externen Auftraggeber. Viele solcher
Projekte, bei denen Qualität, Deadlines etc. nicht vorhanden
sind, neigen dazu im Sande zu verlaufen. Dennoch
war diese Projekt erfolgreich. Warum
In der Auftragssituation verpflichten sich die Beteiligten
Personen einander. Sie verhandeln ihre jeweiligen
Einsätze und Profite. Teams, in denen die Beteiligten
nicht einen direkten, möglichst messbaren und kalkulierbaren
Nutzen für sich sehen, neigen zu Scheitern.
Dieses Team jedoch hat es fertiggebracht, so einen
Nutzen zu definieren.
Zunächst wurde definiert wer alles zum Team (also zu
den Herausgebern des Buches) gehören soll. Nicht alle,
die beim ersten Meeting anwesend waren, waren direkt
an jenem Projekt beteiligt, in dem die anderen ihre Erfahrungen
gesammelt hatten. Deswegen konnte man
auch von einem neuen Team sprechen (auch war die Beauftragung
ja eine neue). Die Klärung der Frage, welche
Personen nun dieses neue Team ausmachte, dauerte
einige Stunden, denn alle nahmen dieses Thema sehr
wichtig.
In den nächsten Meetings wurden Rollen verteilt und
Aufgaben vergeben. Einer war zuständig für den Kontakt
zum Verleger, ein anderer übernahm die Protokollierung
der Meetings, ein dritter sammelte Beiträge und
so weiter.
Analysiert man das Entstehen dieser Teamkultur anhand
der drei Ebenen, so sieht man schnell Unterschiedliches:
Auf der Ebene der Handlungen und Ereignisse findet
man Meetings, Wortbeiträge, Telefonate und Kontakte
mit dem Umfeld des Teams. Es werden Flip-Chart-Blätter
vollgeschrieben und Protokolle erstellt. Es wird viel
gelacht und guter Wein getrunken. Die Teilnehmer verbringen
Zeit miteinander, jedoch nicht immer nur mit
Gesprächen, die auf das Thema fokussiert sind, sondern
auch mit Gesprächen über die Branche, Austausch über
die Arbeit etc.
Auf der zweiten Ebene werden Pläne geschmiedet. Gemeinsam
werden Kriterien dafür festgelegt, welche Verleger
angesprochen werden sollen. Dann bietet sich einer
an, den Kontakt zum Verleger zu übernehmen. Ein
zweiter bietet sich an, ein Projektmanagement-Meeting
zu moderieren. Insgesamt bildet sich ein Muster heraus,
wie Aufgaben verteilt werden: Notwendige Aufgaben
und mögliche Aufgaben werden genannt. Bald erklärt
sich jemand bereit, die entsprechende Aufgabe zu übernehmen.
Auch die einzelnen Teilnehmer haben Strategien,
die jedoch dem Gesamtteam zugute kommen. Jeder
sucht seinen Nutzen in diesem Projekt: Austausch und
Kontakt zu kompetenten Kollegen aus der Branche, Informationen
über neueste Projekte und ausmachen von
Kooperationsmöglichkeiten in anderen Projekten, Gewinn
von gutem Ansehen bei möglichen Kunden durch
die Mitarbeit am Buch und vielleicht noch anderes.
Auf der dritten Ebene fragen wir nach der Grundeinstellung
der Teammitglieder. Zum einen herrscht großes
Vertrauen in die anderen Teammitglieder, die man
zum Teil aus dem gemeinsamen Projekt davor, aber doch
zumindest aus Erzählungen kennt. Werte wie gegenseitige
Anerkennung, Offenheit, Nutzenorientierung, Zielorientierung
und gegenseitige Achtung prägen ein gutes
Arbeitsklima. Alle sehen sich als Professionisten, die
schon einen Ruf als verlässliche, kompetente und effiziente
Trainer erworben haben. Zugleich wissen aber auch
alle, dass sie sich vor den anderen nicht mehr unbedingt
profilieren müssen, denn man kennt die gute Arbeit der
anderen schon. All diese Werte, die die einzelnen mit
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einbringen gestalten die komplexe wechselseitige
Vertragssituation und legen die Standards für die
Entwicklung der Teamkultur fest. Auftraggeber ist nicht
eine bestimmte Person sondern das Team als – soziologisch
gesprochen – verallgemeinertes Teammitglied.
Conclusio
Welche Schlüsse lassen sich nun aus den beiden Beispielen
ziehen: Teams sollten auch mit den Augen des Kulturforschers
beobachtet werden. Fragen Sie nach den formellen
und informellen Rollen der Teammitglieder. Nehmen
Sie sich vor allem am Anfang Zeit für die Beobachtung
der Entwicklung der Teamkultur. Bei Bedarf ist es
zu diesem Zeitpunkt noch am leichtesten steuernd auf
diese Entwicklung einzuwirken. Achten Sie darauf, was
sie am Anfang tun, es könnte zum Mythos für das Team
werden. Lernen Sie, welche Sprache im Team gesprochen
wird.
Beobachten Sie die Rituale der Teammitglieder und hinterfragen
Sie deren Funktion. Achten Sie darauf, wie sich
das Team nach außen abgrenzt. Was wird als Maßstab
dafür herangezogen, wer zum Team gehört (oder gehören
darf) und wer nicht Erforschen Sie auch sich selbst
als Teil (oder als Umwelt) des Teams. Wie fühlen Sie
sich, wenn Sie mit Teammitglieder interagieren. Welche
Ihrer Verhaltensweisen kommen gut an und welche
stellen eine Regelverletzung dar (und sei es nur eine
implizite Regel).
Begeben Sie sich auf eine ethnologische Forschungsreise
in die Teamkultur so wird die eingangs gestellte Frage
wie sich Teamkultur entwickelt immer mehr zu einer
anderen: „Welche Teamkultur wollen wir uns geben“
Literatur
Blumer, Herbert. Symbolic Interactionism. Perspective and Method. Berkeley, Cal. et. al. 1986.
Kolbeck, Christoph und Nicolai, Alexander. Von der Organisation der Kultur zur Kultur der Organisation. Kritische Perspektiven
eines neueren systemtheoretischen Modells. Marburg 1996.
Luhmann, Niklas. Organisation und Entscheidung. Wiesbaden 2000.
Schreyögg, Georg. Organisation. Grundlagen moderner Organisationsgestaltung. Mit Fallstudien. Wiesbaden 1999.
Simon, Fritz. Radikale Marktwirtschaft. Grundlagen des systemischen Managements. 3. Aufl. Heidelberg 1998.
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