Journal of Applied Knowledge Management - Felix Moedritscher

Journal of Applied Knowledge Management 

Ausgabe 2: Wissensprozesse in der Praxis 

Herausgeber: Felix Mödritscher 

19. Februar 2006

Vorwort 

Die erste Ausgabe des “Journal of Applied Knowledge Management (JAKM)”, das im Rahmen der Lehrveranstaltung 

“Wissensmanagement” am CAMPUS02 erstellt wurde, kann in mehrfacher Weise als Erfolg 

bezeichnet werden: Einerseits wurde dieses Lehrmodell von den Studierenden des Studiengangs “Informationstechnologien 

und IT-Marketing” bestätigt, indem 11 Kapiteln, die auf durchaus gutem wissenschaftlichen 

Niveau stehen, erarbeitet wurden. Auf der anderen Seite gab es auch positive Rückmeldungen 

zur Sinnhaftigkeit und zum Nutzen dieser Übung. Des Weiteren beschäftigten sich die Studierenden 

selbstständig mit Aspekten des Wissensmanagements und griffen dabei sogar stark auf die Literaturbestände 

der CAMPUS02 Bibliothek zu. Schlußendlich – so hoffe ich – trägt die Mitarbeit am Journal auch dazu bei, 

dass sich das Niveau der im Studiengang verfassten Diplomarbeiten punktuell verbessert, da bei dieser 

Übung nicht nur ein Skill-Training durch den Lektor vorgenommen wird, sondern es auch innerhalb der 

Gruppen zu einem Transfer von Know-how kommt. 

Während die erste Ausgabe des JAKM auf recht unterschiedliche Schwerpunkte des Wissensmanagements 

– theoretische, betriebswirtschaftliche wie auch technologische Themen – abzielte, verfolgt diese 

Ausgabe eine einheitlichere Strategie: Jede Gruppe wurde beauftragt, sich mit einem für ein Unternehmen 

relevanten Wissensprozess zu beschäftigen. Dabei mussten die Studentengruppen diesen Prozess definieren, 

unternehmensbezogene und technologische Aspekte ausarbeiten sowie ein Praxisbeispiel, das entweder 

recherchiert oder in der eigenen Umgebung gefunden wurde, anführen. Als Resultat wurden 11 dieser 

Wissensprozesse, die zusammen ein eigenes theoretisches Modell bilden, detailliert beleuchtet. Hervorzuheben 

ist auch, dass sich die praktischen Aspekte sehr stark an die derzeit von vielen Wissenschaftlern 

behandelten technologischen Trends orientieren. So thematisieren einige Gruppen beispielsweise die WIKI- 

Technologie, die im Gastvortrag von Dr. Herwig Rollett erwähnt wurde. 

Insgesamt halte ich auch diese zweite Ausgabe des “Journal of Applied Knowledge Management” für 

ein großartiges Ergebnis, bedanke mich sogleich bei den Autoren der einzelnen Kapiteln für ihre aktive 

Mitarbeit und wünsche dem Leser, dass sich interessante und neue Aspekte beim Schmökern im Journal 

finden mögen. 

Felix Mödritscher 

Februar 2006 

3

Inhaltsverzeichnis 

1 Einleitung 13 

1.1 Motivation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 

1.2 Illustrative Wissensprozesse in Unternehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 

1.3 Aufbau des Journals . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 

Literaturverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 

2 Wissensplanung 19 

2.1 Einleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 

2.2 Theoretische Grundlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 

2.3 Fallstudie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 

2.4 Fazit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 


3 Wissensverwaltung 31 

3.1 Allgemeines . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 

3.2 Umsetzung in Unternehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34 

3.3 Technologien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 

3.4 Fallstudie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 

3.5 Zusammenfassung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50 


4 Wissensbewertung 53 

4.1 Einleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53 

4.2 Grundlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54 

4.3 Instrumente zur Messung von Wissen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56 

4.4 Implementierung von Wissensbewertung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60 

4.5 Fazit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62 

5

6 INHALTSVERZEICHNIS 


5 Wissensbewahrung 65 

5.1 Einleitung und Begriffsklärung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65 

5.2 Arten der Wissensbewahrung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66 

5.3 Typische Methoden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66 

5.4 Inhalte der Wissensbewahrung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67 

5.5 Ziele für das Unternehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68 

5.6 Einführung von Wissensbewahrung in Unternehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70 

5.7 Technische Möglichkeiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71 

5.8 Beispielsystem Wiki . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73 

5.9 Fazit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75 


6 Wissensauffindung 79 

6.1 Motivation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79 

6.2 Grundlagen und Definition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80 

6.3 Anforderungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80 

6.4 Aufgaben und Module . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81 

6.5 Unternehmerische Aspekte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82 

6.6 Praktische Anwendung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83 



7 Wissensnutzung 93 

7.1 Einleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93 

7.2 Theoretische Grundlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95 

7.3 Praxis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100 

7.4 Fazit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103 

Literaturverzeicfhnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105 

8 Wissensaufnahme 107 

8.1 Einleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107 

8.2 Der Begriff des Lernens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107 

8.3 Übersicht über relevante Lerntheorien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108 

8.4 Erfolgreiche Lernumgebungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111

INHALTSVERZEICHNIS 7 

8.5 Lernformen und Lerntechniken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112 

8.6 Lebenslanges Lernen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114 

8.7 Fazit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116 


9 Wissenserzeugung 119 

9.1 Einleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119 

9.2 Grundlagen und Definitionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120 

9.3 Unternehmerische und technologische Aspekte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121 

9.4 Maßnahmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124 

9.5 Praktische Umsetzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124 

9.6 Fazit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125 


10 Wissensverteilung 129 

10.1 Grundlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129 


10.3 Technologische Aspekte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139 

10.4 Trends in der Wissensgesellschaft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140 

10.5 Technischer Praxisteil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143 



11 Wissensvermittlung 153 

11.1 Einleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153 

11.2 Definition und Grundlagen der Wissensvermittlung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154 


11.4 Computerbasierende Wissensvermittlung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159 

11.5 Praktische Ansätze der Wissensvermittlung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161 

11.6 Der Einsatz von E-Learning Modulen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162 

11.7 Fazit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163 


Anhang . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167 

12 Wissensvernetzung 169 

12.1 Einleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169

8 INHALTSVERZEICHNIS 

12.2 Definition und Grundlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169 

12.3 Unternehmerische und technologische Aspekte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172 

12.4 Theoretisches Modell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173 

12.5 Praxisteil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175 

12.6 Fazit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 176 

Literaturverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177

Abbildungsverzeichnis 

1.1 Das MaPuPu-Modell für Wissensprozesse im Unternehmen . . . . . . . . . . . . . . . . 14 

2.1 Wissensthemen auf unterschiedlichen Zielebenen [Probst et al. 1999, S. 71] . . . . . . . . 21 

2.2 Matrix der Wissensstrategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 

2.3 Mehrdimensionales Messsystem von Wissen [Probst et al. 1999, S. 342] . . . . . . . . . . 27 

2.4 Wissensmatrix des Brainpools [Probst et al. 1999, S. 348] . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 

3.1 Dokumentenverwaltung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36 

3.2 TWiki-Startbildschirm . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42 

3.3 TWiki-Seite mit Inhalt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43 

3.4 TWiki-Versionierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43 

3.5 Instraspect – Anzeige der Verzeichnisstruktur mittels Webfolder . . . . . . . . . . . . . . 44 

3.6 Instraspect – Anzeige der Verzeichnisstruktur mittels Popup . . . . . . . . . . . . . . . . 45 

3.7 Instraspect – Anzeige der Verzeichnisstruktur mittels Explorer . . . . . . . . . . . . . . . 46 

3.8 Auswahl der zur Verfügung stehenden Online-Kurse in der LMS . . . . . . . . . . . . . . 47 

3.9 Screen eines typischen Online-Kurses in der LMS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47 

3.10 Übersichtliche Darstellung zusätzlicher, kursübergreifender Information in der LMS . . . 48 

3.11 Peoplesoft – Menünavigation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49 

3.12 Peoplesoft – Beispielseite für die Verwaltung der eigenen Kompetenzen . . . . . . . . . . 49 

4.1 Strukturiertes Netzwerk [Probst et al. 2003, S. 215] . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54 

4.2 Figur Markt-Buchwert Relation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57 

4.3 Figur Balanced Scorecard . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58 

4.4 Figur Intellectual Capital Navigator . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59 

4.5 Figur Skandia Navigator . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60 

4.6 Figur Intellectual Capital Index . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60 

7.1 Problemkreis Wissensnutzung in Anlehnung an [Bullinger et al. 1998, S.30] . . . . . . . 94 

9

10 ABBILDUNGSVERZEICHNIS 

9.1 Grundmodell wissensorientierter Unternehmensführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122 

10.1 Distributed Knowledge Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138 

10.2 Trends in der Wissensgesellschaft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141 

10.3 Wissensnetzwerk . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142 

10.4 “Master Knowledge Map” zum Thema Kundenauftragserfassung [Schreiber & Höhnel 2002] 147 

11.1 Übersicht über den Ablauf der Lerntheorien [Stangl 2006] . . . . . . . . . . . . . . . . . 154 

11.2 Gegenüberstellung der Lerntheorien [Dumke et al. 2003] . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156 

11.3 Übersicht über Lerntheorien und Lehrmethoden [Dumke et al. 2003] . . . . . . . . . . . . 157 

11.4 Prozeßlandschaft im Wissensmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158 

12.1 Hypertextorganisation [Nonaka & Takeuchi 1997, S. 191] . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170 

12.2 Fraunhofer IPK Referenzmodell Wissensmanagement [Abecker et al. 2002] . . . . . . . . 174

Tabellenverzeichnis 

3.1 Technologiekategorien des Wissensmanagements [Mittelmann 2005] . . . . . . . . . . . 39 

9.1 Klassifizierung in der Wissenserzeugung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123 

11

12 TABELLENVERZEICHNIS

Kapitel 1 

Einleitung 

Über die Notwendigkeit der Betrachtung von Wissensprozessen in 

Unternehmen 

Felix Mödritscher 

Institute for Information Systems and Computer Media (IICM), Graz University of Technology, und 

CAMPUS 02, University of Applied Sciences Degree Program in IT and IT-Marketing, Graz, Austria 

1.1 Motivation 

Die Notwendigkeit für die Beschäftigung mit Wissensmanagement wird in der Theorie – beispielsweise in 

Form von Zielsetzungen [Rollett 1998, S. 28ff.] oder von Problembereichen [Mödritscher 2002, S. 21ff.] 

– wie auch in der Praxis – zum Beispiel bei [North 1999] – oft erwähnt. Dabei ist hier nicht nur das 

individuelle Wissensmanagement, das zum Beispiel in [Reinmann-Rothmaier & Mandl 2000] thematisiert 

wird, gemeint, sondern der Fokus richtet sich primär auf die Situation in Unternehmen und Organisationen, 

wie die Unzahl an existierenden Modellen und Ansätzen (siehe [Nonaka & Takeuchi 1995], [Probst et 

al. 1999], [North 1999], [Davenport & Prusak 1997], usw.) sowie die unterschiedlichen Stoßrichtungen – 

wie etwa Projektmanagement [Schindler 2002], Prozessmanagement [Remus 2002], Customer Relationship 

Management [Scheir 2002], und viele mehr – beweisen. 

In der Regel versuchen diese Ansätze unabhängig davon, ob sie theoretischer oder pragmatischer Natur 

sind, eine verbesserte Nutzung des intellektuellem Kapitals im Unternehmen zu erreichen, indem sie 

branchenunabhängige Problemstellungen rund um die Ressource Wissen aufzeigen und Lösungen hierfür 

anbieten. Wissen selbst kann nun nach [Nonaka & Takeuchi 1995, S. 20ff.] an Mitarbeiter gebunden sein 

oder in formalisierter Form vorliegen. Darüber hinaus manifestiert [Probst et al. 1999, S. 39] auch, dass 

Wissen mehr als die Summe der individuellen Fähigkeiten und Wissensbestände ist. In diesem Sinne zählt 

zum intellektuellen Kapital auch die Wissensbasis eines Teams, insbesondere wenn dieses an einem gemeinsamen 

Prozess beteiligt ist. 

13

14 KAPITEL 1. EINLEITUNG 

In den letzten Jahren wird im Rahmen der Beschäftigung mit Wissensmanagement immer stärker der 

Fokus auf Geschäftsprozesse gerichtet, wobei es hier jedoch eine wichtige Unterscheidung gibt: Auf der 

einen Seite versuchen Wissensmanager die Geschäftsprozesse des Unternehmens effizienter zu gestalten 

und Aspekte des Wissensmanagements zu berücksichtigen. Entsprechende Ansätze beschreiben das B- 

KIDE Framework nach [Strohmaier 2005] oder das Modellierungsmodell für prozessorientiertes Wissensmanagement 

nach [Remus 2002]. Andererseits forcieren Forscher und Praktiker auch so genannte Wissensprozesse, 

also Prozesse, die sich explizit mit Problemstellungen des Wissensmanagements auseinander 

setzen. Der nun folgende Abschnitt sowie alle weiteren Kapitel in dem vorliegenden Werk beschäftigen 

sich speziell mit Wissensaspekten in Unternehmen, also mit wissensintensiven Prozessen. 

1.2 Illustrative Wissensprozesse in Unternehmen 

In Anlehnung an bereits existierende Ansätze wie den Bausteinen des Wissensmanagements nach [Probst et 

al. 1999], den vier Formen der Wissensumwandlung laut [Nonaka & Takeuchi 1995] oder den Knowledge 

Management Prozessen von [Rollett 2003] werden nun typische Problemstellungen rund um die Ressource 

Wissen, wie sie in Unternehmen auftreten können, thematisiert. Hierfür werden beispielhafte Wissensprozesse 

aufgegriffen, in der Theorie ausgearbeitet und mit praxisnahen Fallstudien unterlegt. 

Abbildung 1.1: Das MaPuPu-Modell für Wissensprozesse im Unternehmen 

Abbildung 1.1 zeigt das so genannte MaPuPu 1 -Modell, welches beispielhaft Prozesse, die für Unternehmen 

relevant sein können, überblicksmäßig dargestellt. Die einzelnen Wissensprozesse sind dabei jeweils 

einer der folgenden drei Kategorien zugeordnet: “Management” umfasst alle Wissensprozesse, die dem 

Verantwortungsbereich der Unternehmensführung zugeordnet werden können. “Pull Strategien” beschreiben 

wissensintensive Prozesse, bei denen Mitarbeiter von sich aus aktiv werden müssen. Im Gegensatz dazu 

1 Mapupu ist auch eine Stadt in der Region Malawi, Mozambique.

1.3. AUFBAU DES JOURNALS 15 

meinen “Push Strategien” jene Wissensaktivitäten, die den Mitarbeiter zum Handeln zwingen. Abgeleitet 

aus den zwei Anfangsbuchstaben dieser drei Kategorien ergibt sich das Kürzel “MaPuPu”, die Bezeichnung 

für das in der vorliegenden Arbeit behandelte Wissensmanagement-Modell. 

1.3 Aufbau des Journals 

Während die erste Ausgabe dieser Journalreihe (siehe [Mödritscher 2005]) auf unterschiedliche Bereiche 

des Wissensmanagements abzielt, beschäftigt sich diese Ausgabe nur mit Wissensprozessen im Unternehmen. 

Hierzu ist jedem Prozess des MaPuPu-Modells ein Kapitel gewidment, wie mit Abbildung 1.1 bereits 

angedeutet wurde. Nachfolgende Themen können also in dieser Ausgabe des “Journal of Applied Knowledge 

Management” nachgelesen werden: 

• Kapitel 2 erarbeitet den wichtigsten Management-Prozess, nämlich die “Wissensplanung”, wo es um 

das Festlegen von Wissenszielen und dem Controlling der Umsetzung dieser Ziele geht. 

• In Kapitel 3 wird gezeigt, wie das intellektuelle Kapital eines Unternehmens verwaltet werden kann. 

• Kapitel 4 untersucht eine der jüngeren Tendenzen im Wissensmanagement, nämlich der Bewertung 

der Ressource Wissen im Unternehmen. 

• Als Abschluss des Management-Bereichs beleuchtet Kapitel 5, mit welchen Methoden und Technologien 

die Wissensbestände in einer Organisation bewahrt werden können. 

• Als erste Pull-Strategie wird in Kapitel 6 das Thema Wissensauffindung, bei dem Konzepte wie Indizieren, 

semantische Anreichung von Daten oder Suchstrategien im Mittelpunkt stehen, behandelt. 

• Kapitel 7 beschäftigt sich sodann mit Themen der Wissensnutzung wie der Usability von Benutzerschnittstellen, 

der Visualisierung von Informationsstrukturen, etc. 

• In Kapitel 8, der Wissensaufnahme, werden schließlich pädagogische Aspekte wie der Aufnahmefähigkeit 

von Lernenden und dem Lernprozess selbst erarbeitet. 

• Als ersten Prozess der Push-Strategie untersucht Kapitel 9 gängige Methoden und technologische 

Unterstützungsmöglichkeiten, die zum Zwecke der Wissenserzeugung eingesetzt werden. 

• Kapitel 10 gibt einen Überblick darüber, wie das intellektuelle Kapital im Unternehmen gezielt verteilt 

werden kann. 

• In Kapitel 11 werden des Weiteren die Themenbereiche Kompetenzen und Weiterbildung unter dem 

Begriff “Wissensvermittlung” beleuchtet. 

• Abschließend beschäftigt sich Kapitel 12 mit typischen Aspekten der Wissensvernetzung wie beispielsweise 

den Einsatz von Wissensmanagement-Rollen, den Aufbau von Expertennetzwerken, usw.

16 KAPITEL 1. EINLEITUNG

Literaturverzeichnis 

[Davenport & Prusak 1997] Davenport, T.H.; Prusak, L.: Working Knowledge: How Organizations Manage 

What They Know, Harvard Business School Press, 1997. 

[Mödritscher 2002] Mödritscher, F.: Wissensmanagement in großen und verteilten Technologie- 

Unternehmen, Diplomarbeit, Institut für Informationsverarbeitung und Computergestützte neue 

Medien, Technische Universität Graz, 2002. 

http://www.iicm.edu/thesis/fmoedrit (12.12.2005) 

[Mödritscher 2005] Mödritscher, F.: Journal of Applied Knowledge Management, Ausgabe 1: Praxisorientierte 

Aspekte des Wissensmanagements, CAMPUS 02, 2005. 

http://www.moedritscher.com/papers/journal moedritscher jakm vol1. 

pdf (12.12.2005) 

[Nonaka & Takeuchi 1995] Nonaka, I.; Takeuchi, H.: The Knowledge-Creating Company: How Japanese 

Companies Create the Dynamics of Innovation, Oxford University Press, 1995. 

[North 1999] North, K.: Wissensorientierte Unternehmensführung: Wertschöpfung durch Wissen, Gabler 

Verlag, 1999. 

[Probst et al. 1999] Probst, G.; Raub, S.; Romhardt, K.: Wissen managen: Wie Unternehmen ihre wertvollste 

Ressource optimal nutzen, Gabler Verlag, 1999. 

[Reinmann-Rothmaier & Mandl 2000] Reinmann-Rothmaier, G.; Mandl, H.: Individuelles Wissensmanagement, 

Hans Huber Verlag, 1999. 

[Remus 2002] Remus, U.: Prozessorientiertes Wissensmanagement: Konzepte und Modellierung, Dissertation, 

Wirtschaftswissenschaftliche Fakultät, Universität Regensburg, 2002. 

[Rollett 1998] Rollett, H.: Aspekte des Wissensmanagements, Diplomarbeit, Institut für Informationsverarbeitung 

und Computergestützte neue Medien, Technische Universität Graz, 1998. 

http://www.iicm.edu/herwig/thesis (12.12.2005) 

[Rollett 2003] Rollett, H.: Knowledge Management: Processes and Technologies, Springer Verlag, 2003. 

[Scheir 2002] Scheir, P.: Wissensmanagement zur Unterstützung von Kundenbeziehungsmanagement: Konzepte, 

Technologien und ein Prototyp, Diplomarbeit, Institut für Informationsverarbeitung und 

Computergestützte neue Medien, Technische Universität Graz, 2002. 

17

18 LITERATURVERZEICHNIS 

[Schindler 2002] Schindler, M.: Wissensmanagement in der Projektabwicklung: Grundlagen, Determinanten 

und Gestaltungskonzepte eines ganzheitlichen Projektwissensmanagements, Josef Eul Verlag, 

2002. 

[Strohmaier 2005] Strohmaier, M.: B-KIDE: A Framework and a Tool for Business Process Oriented 

Knowledge Infrastructure Development, Shaker Verlag, 2005.

Kapitel 2 

Wissensplanung 

Planen und Bewerten von intellektuellem Kapitel mittels Brainpools 

Dominik Dorner 


Alexander Klemenda 


Matthias Winkler 


2.1 Einleitung 

Ziele zu vereinbaren, ist einer der wesentlichen Aspekte überhaupt in einem Unternehmen, um die Nachhaltigkeit 

des Geschäftserfolges zu gewährleisten. Zu Zielen eines Unternehmens gehört aber auch, Wissen 

zu sichern und das Wissen gemäß wirtschaftlichen Überlegungen auszubauen, zu fördern und zu nutzen. 

Diese Vorgehensweise wird als Wissensplanung bezeichnet und sollte Teil der heutigen Planungen in einem 

Unternehmen sein. [Susallek 1998] 

In der vorliegenden Arbeit werden folgende Punkte behandelt: Abschnitt 2.2 erarbeitet die theoretischen 

Grundlagen der Wissensplanung, wobei der erste Unterabschnitt den Begriff als solches definiert, der zweite 

Unterabschnitt sich mit der Wissensbewertung beschäftigt und der dritte Unterabschnitt konkrete Methoden 

der Wissensbewertung vorstellt. In Abschnitt 2.3 wird sodann eine Fallstudie zu dem Thema vorgestellt. In 

Abschnitt 2.4 wird die Arbeit schließlich zusammengefasst. 

19

20 KAPITEL 2. WISSENSPLANUNG 

2.2 Theoretische Grundlagen 

2.2.1 Wissensplanung 

Der Begriff der Zieldefinition 

Eine Kernaufgabe des Managements in einem Unternehmen ist es, die wesentlichen Prozesse des Unternehmens 

durch die Definition von Zielen festzulegen. Wichtig dabei ist aber nicht nur die Behandlung 

kurzfristiger Ziele, die sich mehr auf operative Aufgaben, also die Umsetzung von Strategien, beschränken. 

Primär ist es für das Management notwendig, mittel- bis langfristige Ziele zu vereinbaren, um das Unternehmen 

nachhaltig strategisch auszurichten. [Buesen 1998] 

Der Prozess der Zieldefinition steht zumeist auch am Anfang des Wissensmanagements. Zu Beginn 

müssen betroffene Lernprozesse konkretisiert werden, damit Lernen zu keiner inhaltslosen Farce wird. Klare 

Ziele müssen auch definiert werden, damit organisationales Wissen entwickelt werden kann. [Probst et 

al. 1999, S. 65f] 

Mit folgenden Fragen gilt es sich vorweg auseinanderzusetzen: [Probst et al. 1999, S. 66] 

• Worin liegen Sinn und Notwendigkeit von Wissenszielen 

• Welches sind die Aufgaben von Wissenszielen 

• Auf welchen Referenzebenen lassen sich Wissensziele formulieren 

• Welches sind die besonderen Herausforderungen bei der Definition von Wissenszielen 

Bedeutung von Zieldefinition und ihre Formulierung 

Vision, Mission und Leitbild eines Unternehmens beinhalten die normative und strategische Ausrichtung 

der Geschäftsaktivitäten, Kundenleistungen, finanzielle und organsationale Prinzipien sowie mitarbeiterund 

führungsbezogene Leitsätze. In den operativen und strategischen Zielen sind aber zumeist keine Wissensziele 

verankert, obwohl diese die konsequente Weiterentwicklung von Kompetenzen sichern, wie das 

Fallbeispiel 3M zeigt. Die Einführung von Wissenszielen soll keine vollkommene Revolutionierung der 

Planung sein, sondern vielmehr eine Ergänzung der üblichen Planungsaktivitäten im Unternehmen. Ohne 

die operativen wie strategischen Ziele in Bezug auf Umsatz, Marktanteil, etc. zu vernachlässigen, sollen 

Wissensziele in den Unternehmenszielen festgelegt werden. [Probst et al. 1999, S. 68ff] 

Drei Zielebenen und das Zusammenwirken 

In der Praxis des Konzerns 3M hat sich gezeigt, dass das Zusammenwirken von normativen, strategischen 

und operativen Management ein entscheidender Faktor ist. Diese drei Zielebenen werden in Abbildung 

2.1 verdeutlicht. Sie beziehen sich auf Strukturen, Aktivitäten und Verhalten eines Unternehmens. Die drei 

Zielebenen des Managements lassen sich wie folgt genauer spezifizieren:

2.2. THEORETISCHE GRUNDLAGEN 21 

• Normative Wissensziele betreffen die grundlegende unternehmenspolitische Vision als auch kulturelle 

Aspekte im Unternehmen. 

• Strategische Wissensziele werden für langfristige Visionen entwickelt. 

• Operative Wissensziele betreffen die Umsetzung und beziehen sich auf das operative Tagesgeschäft 

im Unternehmen. 

Abbildung 2.1: Wissensthemen auf unterschiedlichen Zielebenen [Probst et al. 1999, S. 71] 

Nur ein harmonisches Ineinandergreifen der drei Ebenen tragen zur Umsetzung der jeweiligen Unternehmenszielsetzungen 

bei. 

Der Wert von Wissen 

Wissen, Information und Lernen muss im Management als wesentlicher Aspekt akzeptiert sein. Es darf nicht 

als Überflüssigkeit im Unternehmen angesehen werden, sondern vielmehr als eine Quelle von Wachstum 

und Gewinn. Wissen muss als zentrales Element der Wertschöpfung und des Erfolges im Unternehmen 

verstanden werden. Die Wissensgesellschaft ist aber auch eine Form der Unternehmenskultur. Sie setzt 

zum einen auf Vertrauen, Offenheit, Fehlertoleranz sowie zum Ausprobieren von Neuem. 

Im Grunde genommen können aber nur die Rahmenbedingungen beeinflusst werden, es kann nicht 

jeder einzelne Mitarbeiter im Unternehmen im Verhalten geändert werden. Zu diesem Zweck sollte vom 

Wissensleitbild vorgegeben werden. Das Wissensleitbild soll so, wie ein Unternehmensleitbild Visionen und 

Ideale vermittelt, den Umgang mit Wissen deutlich machen. Ein Wissensleitbild ist aber kein Instrument,


das sich an Presse oder generell unternehmensexterne Stellen richtet, sondern soll vielmehr als Anleitung 

für das Verhalten von Mitarbeitern positioniert werden. [Probst et al. 1999, S. 73ff] 

Aufbau von Wissen 

Wenn Wissen als Basisfaktor der Organisation verstanden wird, sind damit erhebliche Chancen verbunden. 

Strategie wird dadurch zu einem Instrument für den Aufbau individueller bzw. kollektiver Wissensbestände 

sowie das bewusste Management der Ressource Wissen. In der Praxis ist davon ausgehend eine Konzentration 

auf begrenzte Aktivitäten zu verstehen, um den Erfolg des Unternehmens bzw. derer zentraler Wissensbestände 

zu gewährleisten. Um eine begrenzte Anzahl an Aktivitäten gibt es deshalb, weil nur in geringem 

Umfang der Wissensstandard erreicht werden kann. Eine Möglichkeit, diese Standards zu erreichen, sollten 

mit Kompetenzen und Fähigkeiten festegelegt werden. 

Abbildung 2.2: Matrix der Wissensstrategien 

[Probst et al. 1999, S. 85] 

In der Literatur ist eine Möglichkeit die Festlegung einer Strategie mittels der Fähigkeitsmatrix (siehe 

Abbildung 2.2) möglich. Die Fähigkeitsmatrix ist eine Stärken-Schwäche-Analyse und damit können die 

Kompetenzen klar abgesteckt werden. Die Analyse basiert auf der Matrix in Bezug auf Wissensnutzung 

(x-Achse) und Wissensvorsprung (y-Achse). Die Konzentration sollte dabei auf den vierten Quadranten, 

Wissensvorteil und hohe Anwendung (Hebelwirkung und Übertragung), erfolgen. 

2.2.2 Bewertung von Wissen und deren Strategien zur Umsetzung 

Wissen an sich ist wertlos, zeitabhängig und flüchtig. Andererseits sagt man: ‘Wissen ist Macht‘ und ‘Geld 

regiert die Welt‘. Also hat Wissen doch wieder etwas mit Geld zu tun. Wissen ist eine wundersame Ressource, 

weil es sich bei Benutzung zu vermehren scheint. Und nur angewandtes Wissen hat einen geldlichen


Wert, Ungenutztes ist dagegen wertlos. Um Wissen objektiv messbar und damit bewertbar zu machen muss 

es aus dem zeitlichen, situationsabhängigen und persönlichen Zusammenhang genommen und erfasst werden. 

Da Wissen aber nur unscharf und mittelbar erfasst werden kann, ist eine exakte, objektive Messung 

eigentlich gar nicht möglich. 

Umsetzung von Wissensbewertung 

Es gibt zwar eine ganze Reihe von Bewertungsansätzen wie die ‘Balanced Scorecard‘, das vom schwedischen 

Versicherungskonzern Skandia eingeführte Planungsmodell ‘Navigator‘ oder das von Karl-Erik Sveiby 

entwickelte ‘Intangible Asset Monitoring‘, doch bislang hat sich noch keine einheitliche Methode zur 

Wissensbewertung durchgesetzt. Im Gegensatz zum Finanzmanagement kann nicht auf erprobte Methoden 

und Werkzeuge zurückgriffen werden. 

Trotzdem bleibt der Satz ‘Wissen ist Kapital‘ richtig. Wissen, also geistiges Kapital, kann beispielsweise 

als Differenz zwischen Markt- und Buchwert neuer Produkte oder Patente, die auf Innovationen 

zurückzuführen sind, errechnet werden. Zu berücksichtigen bei dieser Bewertung sind folgende Faktoren: 

• Mitarbeiterzufriedenheit und Leistungswille, 

• Erfahrungen der Mitarbeiter in einem Wissensgebiet, 

• Wertschöpfung pro Mitarbeiter, 

• Ausbildungskosten bzw. Anteil unerfahrener Mitarbeiter und 

• Wertschätzung von Mitarbeiterleistungen durch Kunden. 

Demgegenüber lassen sich klar umrissene Kriterien zur Bewertung von Wissen des Unternehmens 

– wie etwa die Anzahl berücksichtigter Verbesserungsvorschläge, das Verhältnis von Produktions- zu 

Administrations- plus Vertriebsmitarbeitern oder die Kundenzufriedenheit, die durch regelmäßige Umfragen 

ermittelt werden kann – festlegen. Um den Erfolg der Investitionen in das Wissensmanagement zu 

überprüfen und die damit verbundenen neu erworbenen Fähigkeiten des Unternehmens zu validieren, kann 

ein so genanntes Wissenscontrolling durchgeführt werden. Die damit verbundenen Wissensaudits müssen 

den Wissenszielen, nach denen sich ein Unternehmen ausrichten sollte, angepasst werden. 

Bei der Bewertung des Wissens und der Wissensträger in einem Unternehmen ist nicht nur die Ebene 

der Einzelindividuen zu berücksichtigen, sondern auch größere Gruppen, Abteilungen oder ganze Teilunternehmen 

als Wissensträger mit einzubeziehen. Dabei sollte man in aggregierter Form das Leistungspotenzial 

der einzelnen Mitarbeiter aufnehmen und bezüglich der Ausbildung, akademischen Disziplinen, wissenschaftlicher 

Preise, Patente, Fortbildungen, Publikationen, Positionen in forschungsrelevanten Gremien, 

usw. beschreiben.


Wissensaudits 

Eine Wissensbewertung dient hier als Grundlage des Wissensaudits, mit dessen Hilfe sich die Aktivitäten 

eines Unternehmens auf seine Vision und Strategie ausrichten lassen. Entsprechend den normativen, strategischen 

und operativen Wissenszielen gibt es unterschiedliche Aufgaben, die im Rahmen eines Wissensaudits 

zu erfüllen sind: 

1. Normative Bewertung: 

• Analysen der Unternehmenskultur und gemeinsamer Verhaltensnormen 

• laufende Beobachtung durch das Topmanagement 

• Vergleich zwischen Soll- und Ist-Zustand 

2. Strategische Bewertung: 

• Bewertung des Portfolios der Kernkompetenzen 

• Finanzcontrolling interner Wissensprojekte 

3. Operative Bewertung: 

• Weiterbildungscontrolling der Mitarbeiter 

• Bewertung individueller Know-how-Profile 

• Bewertung von Teamwissen 

• Bewertung der Mitarbeiterzufriedenheit 

• Messung von Systemnutzung z.B. des Intranets oder von Wissensbasen 

• Bewertung von Patenten, Lizenzen, Urheberrechten, Veröffentlichungen 

• Bewertung der sog. Integrationsflexibilität, d.h. in welchem Ausmaß auf zusätzliches Wissen 

zurückgegriffen wird, um existierendes Wissen zu rekonfigurieren 

• Bewertung der sog. Integrationseffizienz, d.h. in welchem Ausmaß individuelles Wissen von 

anderen Mitarbeitern genutzt wird 

Bei der Bemessung der operativen Kenngrößen fließt die Marktnachfrage für Patente und Lizenzen mit 

ein. Insbesondere die potenziellen Kosten für Nutzungsrechte oder Lizenzvereinbarungen können berechnet 

werden. Bei der Bewertung der individuellen Know-how-Profile ist durch Interviews sowohl eine Selbsteinschätzung, 

als auch die Beurteilung durch Kunden oder Vorgesetzte vorgesehen. Bei der Messung der 

wissensrelevanten Systemressourcen fließt die Aktualität und Nutzbarkeit von Datenbanken und der Vergleich 

verschiedener Standorte mit ein. Die Bewertung kann mittels Schulnoten erfolgen, jedoch sind die 

Abhängigkeiten der einzelnen Kenngrößen untereinander zu berücksichtigen. 

Nebeneffekt solcher Audits ist die durchgängige Planung und ein damit gerade für größere Organisationseinheiten 

verbundener Überblick über die Forschungs- und Entwicklungsvorhaben. Um der Betriebsblindheit 

vorzubeugen, sind zur Durchführung von Audits inter-disziplinäre Team einzusetzen, die aus Unternehmensstrategen, 

Marketingfachleuten, Rechtsexperten für geistiges Eigentum und Wissensmanagern,


Personalmanagern und Controllern bestehen. Rein quantitative Bewertungsmaßstäbe können jedoch kontraproduktiv 

sein. Das Verständnis von Zusammenhängen zwischen Ursache und Wirkung der einzelnen 

Wissensziele ist im Auge zu behalten und hat in die Bewertung mit einzufließen, damit die Veränderung der 

unternehmerischen Wissensbasis mit Bezug zu den Geschäftsergebnissen besser gemessen werden kann. 

Ganz allgemein lässt sich wohl sagen, dass im Wissenscontrolling die Kontroll- und Kostenrechnungsfunktionen 

zugunsten von Information, Koordination und Integration in den Hintergrund treten, denn gerade 

rigoros angewandte Controllingmaßnahmen können die Verbreitung von Wissen und erschweren, und damit 

Innovation und technischen Fortschritt im allgemeinen und Forschung und Entwicklung im besonderen. 

Damit wird ein wesentlicher Baustein des Wissensmanagement – nämlich die Verteilung von Wissen – konterkariert. 

Wissensaudits schaffen also Bedingungen, unter denen Wissen optimal ausgetauscht und vernetzt 

werden kann. 

2.2.3 Methoden zur Messung von Wissen 

Auf erprobte Messverfahren kann, im Gegensatz zu traditionellen Rechnungslegungssystemen, für die Bewertung 

und Bemessung unternehmerischen Wissens nicht zurückgegriffen werden. Das Problem liegt vor 

allem darin, dass Wissen sehr individuell und kontextbezogen ist, sich demnach nur sehr schwer objektivierbar 

machen lässt. Wissen selbst ist demnach nicht nur schwer zu fassen, sondern auch schwer zu 

messen. Dennoch ist die Wissensbewertung eine notwendige Voraussetzung zur Effizienzeinschätzung von 

Wissensmanagement. 

Die Bewertung von Wissen zeigt auf, inwieweit die organisationsbezogenen Wissensziele deutlich formuliert 

und mit den entsprechenden Wissensmanagement-Maßnahmen erreicht wurden. Wissen gewinnt 

erst dann an Wert, wenn es zur Aufgabenerfüllung bzw. Zielerreichung eingesetzt werden kann. Es ist kaum 

möglich, eine klare Zurechnung von Interventionen auf unternehmerische Erfolgsgrößen zu treffen. Auch 

die Wissensbilanzierung ist nicht nur wenig aussagekräftig, sondern vernachlässigt auch die kaufmännische 

Vorsicht. Wichtig ist daher, dass das Wissensmanagement seine Anschlussfähigkeit zu existierenden Controllingsystemen 

sicherstellt. 

Balanced Scorecard 

Kaplan und Norton entwickelten die Balanced Scorecard, in welcher ein direkter Anknüpfungspunkt für das 

Wissensmanagement eines Unternehmens gegeben ist. Die Balanced Scorecard ist ein Instrument zur Steigerung 

der Aussagefähigkeit traditioneller finanziell orientierter Kennzahlen. Das Unternehmen wird hierbei 

von vier Perspektiven (Kundenperspektive, Finanzperspektive, Perspektive interner Geschäftsprozesse, 

Lern- und Entwicklungsperspektive) betrachtet. 

Diese Perspektiven werden nicht nur nebeneinander gestellt, sondern auch in ihren Ursache-Wirkungs- 

Zusammenhängen dargestellt. Für jede Perspektive werden strategische Ziele, Messgrößen, operative Ziele 

und Maßnahmen festgelegt. Jede Organisation muss sich ihr eigenes, maßgeschneidertes und kontextspezi-


fisches Indikatorenset erarbeiten. Gleichzeitig unterstützt die Balaced Scorecard die enge Verbindung von 

Wissenszielen und Wissensbewertung, was zu schnelleren Feedback-Schleifen führt. 

Das Indikatorenmodell von Skandia 

Der schwedische Finanzdienstleister SKANDIA entwickelte 1994 ein Indikatorensystem, welches darauf 

abzielt, Wissenskapital zu messen und zu bewerten. Zur Messung wurde ein Indikatorenset (“Skandia Navigator”) 

entwickelt, welches den neu eingeführten Funktionsbereich “Intellectual Capital” erfasst, aufbaut 

und Human- und Strukturkapital nutzbar macht. 

Die Grundlage für die Messung des intellektuellen Kapitals bilden fünf Indikatorenklassen: Finanzen, 

Kunden, Mitarbeiter, Prozesse und Erneuerung & Entwicklung. “Intellectual Capital” ist für SKANDIA 

kein Synonym für Wissen, sondern bezeichnet lediglich die Differenz zwischen Buch- und Marktwert des 

Unternehmens. Diese Differenz wird allerdings nur zum Teil durch Wissen erklärt und durch Gewinnerwartungen, 

Imagefaktoren, Börsentrends und andere äußere Entwicklungen beeinflusst. 

Mehrdimensionale Wissensmessung 

[Probst et al. 1999] entwickelten eine Bewertungslogik, die die Vermischung zentral verschiedener Indikatoren 

durch die Differenzierung von vier Indikatorenklassen verhindern soll: 

• Die Indikatorenklasse I beschreibt die Bestandteile der organisatorischen Wissensbasis. 

• Die Indikatorenklasse II beschreibt Inputs und Prozesse als messbare Größen von Interventionen zur 

Veränderung der unternehmerischen Wissensbasis. 

• Die Indikatorenklasse III misst Zwischenerfolge und Übertragungseffekte. 

• Die Indikatorenklasse IV erfasst die Geschäftsergebnisse. 

Dadurch werden Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge (vgl. Abbildung 2.3) eher möglich, und die 

Veränderungen der unternehmerischen Wissensbasis mit Bezug zu Geschäftsergebnissen ist besser darstellund 

messbar. 

Alternative Messmethoden 

Alternativ zu den bisher vorgestellten Messansätzen können die Aktivitäten im Wissensmanagement bewertet 

werden. Hierbei wird deutlich, dass es bei dieser Wissensbewertung nicht um eine monetäre Bewertung 

geht, sondern um die Frage, ob die im Vorfeld definierten Wissensziele im Unternehmen erreicht wurden. 

Der Regelkreis des Wissensmanagement verliert seine Dynamik, wenn das Unternehmen auf diese Wissensziele 

verzichtet. Die in der Planung formulierten Ziele werden mit dem erreichten Zustand verglichen 

und das Ergebnis mit unterschiedlichen Bewertungsmethoden beurteilt. Nun folgend wird ein Beispiel für 

die Wissensbewertung in einem Unternehmen erarbeitet.

2.3. FALLSTUDIE 27 

Abbildung 2.3: Mehrdimensionales Messsystem von Wissen [Probst et al. 1999, S. 342] 

2.3 Fallstudie 

Die Wissensbewertung des Schweizer Unternehmens XMIT findet in diesem Fallbeispiel mit Hilfe eines 

Brainpools statt. Hierbei werden die Qualifikationen aller Mitarbeiter im Bereich Produkte Know-how und 

im Bereich Technologie Know-how erfasst und mit Hilfe einer vierstufigen Bewertungsskala (geringe, mittel, 

hohe, Topqualifikation) für jedes Produkt und jede Querschnittsqualifikation eingestuft. Die Bewertung 

wird vom Systemingenieur in Abstimmung mit dem Management durchgeführt. 

Die einzelnen Wissenslücken lassen sich aus dem IST-Know-how und dem optimalen Know-how-Wert 

des Produktes ableiten und bieten gleichzeitig die Grundlage für einen Trainingsplan. Eine entsprechende 

Matrix (vgl. Abbildung 2.4) gibt einen Gesamtüberblick über das Mitarbeiter-Know-how, erleichtert so 

auch die Zusammensetzungen von speziellen Einsatztruppen, in denen bestimmte fachliche Qualifikationen 

vorhanden sein müssen, und lässt eine flexiblere Personalplanung zu. Diese Transparenz stärkt das Vertrauen 

der Mitarbeiter, erhöht gleichzeitig das Produkte- und Technologie-Know-how des Unternehmens und 

sorgt für bessere Kundenbetreuung. 

2.4 Fazit 

Abschließend kann festgehalten werden, dass das Definieren von Wissenszielen als wichtiger Teil einer 

langfristigen Strategie für jedes Unternehmen unerläßlich ist. Hierzu gibt es im Wissensmanagement unterschiedliche 

Ebenen zu berücksichtigen, nämlich normative Ziele, die die Unternehmenkultur betreffen, 

strategische Ziele zur Entwicklung einer langfristigen Vision sowie operative Wissensziele zur Umsetzung


Abbildung 2.4: Wissensmatrix des Brainpools [Probst et al. 1999, S. 348] 

der Wissensmanagement-Strategie. Gleichsam wichtig ist auch das Überprüfen der Zielerreichung, indem 

man Wissen misst und bewertet. 

Es gibt nun unterschiedlichste Methoden – wie etwa die Balanced Scorecard, das Indikatormodell von 

Skandia, die mehrdimensionale Wissensmessung nach Probst et al., usw. –, mit denen Wissenszielen geplant 

und gemessen werden können. Wie im praktischen Teil der vorliegenden Arbeit gezeigt wurde, eignet 

sich ein Ansatz wie jener der sogenannten Brainpools ausgezeichnet, um das intellektuelle Kapitals eines 

Unternehmens zu bewerten und auch, um beispielweise Wissenslücken aufzudecken. Dementsprechend 

empfielt es sich für ein Mittel- bis Großunternehmen sehr wohl, sich mit den Aspekten der Wissensplanung 

auseinanderzusetzen und eine Methodik einzuführen.


[Buesen 1998] Buesen, J.: Zieldenken statt Massnahmendenken, JBP Produktmarketing, 1998. 

http://www.efsi.ch/zieldenken.pdf (12.02.2006) 

[Krickl & Milchrahm 2000] Krickl, O.; Milchrahm, E.: Integrativer Ansatz zur Wissensbewertung, in: 

Proceedings des 7. Internationalen Symposioums für Informationswissenschaft, Konstanz, 2000, 

pp. 113-125. 

http://www.kfunigraz.ac.at/iwiwww/publ/milchrahm 2000a.pdf 

(12.02.2006) 



[Susallek 1998] Susallek, W.: Management Informationssysteme in der ARD als Instrumente rationaler 

Willensbildung, Arbeitspapiere, Universität zu Köln, 1998. 

http://www.rundfunk-institut.uni-koeln.de/institut/pdfs/10498. 

pdf (11.02.2006) 

29

30 LITERATURVERZEICHNIS

Kapitel 3 

Wissensverwaltung 

Die Verwaltung von intellektuellem Kapital mittels WIKI 

Daniel Berger 


Werner Berger 


Karlheinz Strohmeier 


Rene Vallant 


3.1 Allgemeines 

3.1.1 Motivation 

In diesem Kapitel werden die einzelnen Themenkreise der Wissensverwaltung dargestellt. Begonnen wird 

dabei mit den Grundlagen der Wisssensverwaltung. Hier werden die einzelnen wichtigen Teile der Wissensverwaltung 

erklärt und näher gebracht. Danach werden die Aspekte der Wissensverwaltung bezogen auf ein 

Unternehmen betrachtetet, wobei die verschiedenen Probleme und Lösungen innerhalb eines Unternehmen 

vorgestellt werden. Des Weiteren werden technologische Aspekte der Wissensverwaltung untersucht. Der 

Artikel schließt mit einer zum Thema passenden Fallstudie. 

31

32 KAPITEL 3. WISSENSVERWALTUNG 

3.1.2 Grundlagen 

In diesem Abschnitt werden die Grundlagen zur Wissensverwaltung gelegt. Begonnen wird mit den Definitionen 

der einzelnen Bestandteile der Wissensverwaltung. Danach werden die Anforderungen an die 

Wissensverwaltung näher gebracht. Wie man bereits aus dem Wort Wisssensverwaltung her ausliest, besteht 

die Wissensverwaltung aus zwei wesentlichen Teilen, dem Wissen und der Verwaltung. Diese zwei 

Begriffe werden im folgenden definiert: 

Wissen [Wikipedia 2006a] (Althochdeutsch wischan, gesehen haben) bezeichnet die Gesamtheit aller organisierten 

Informationen und ihrer wechselseitigen Zusammenhänge, auf deren Grundlage ein vernunftbegabtes 

System handeln kann. Das Wissen erlaubt es einem solchen System – vor seinem 

Wissenshorizont und mit der Zielstellung der Selbsterhaltung – sinnvoll und bewusst auf Reize zu 

reagieren. Die Epistemologie, die den griechischen Wortstamm für Wissen (episteme) im Namen 

trägt, ist die Lehre von der Erkenntnis. Erkenntnis folgt erst dann aus Wissen, wenn erkannt wird, 

welche Relevanz die Einzelinformationen für die Lösung eines gegebenen Problems besitzen. Wissen 

kann man demnach also als potentielle Nutzinformation definieren. 

Verwaltung [Wikipedia 2006b] meint eine Organisation mit dem Auftrag des Verwaltens (Administration). 

Der Auftrag des organisierten Verwaltens besteht aus einem Aufgabenkomplex, der das zeitnahe, 

aufgabenbezogene Erfassen, Betreuen, Leiten, Lenken und das Verantworten dynamischer Systeme 

nach stabilen Vorschriften verwirklicht. In diesem Sinne betreiben alle bürokratisch strukturierten 

(Groß-)Betriebe in Politik, Religion, Wirtschaft und Kultur Verwaltungen. 

Ein weiterer wichtiger Begriff, der bei der Wissensverwaltung eine wesentliche Rolle spielt, ist jener 

des Wissensträgers. Dieser kann folgendermaßen beschrieben werden: 

Wisssensträger Ein Wissensträger ist eine Person, die ein bestimmtes Wissen über ein Fachgebiet besitzt. 

Dabei ist das Wissen individuell und implizit dem Wissensträger zugeordnet. Dies bedeutet das Wissen 

ist innerhalb eines Wissensträger abgespeichert. 

Aufgrund der bisherigen Definitionen kann Wissensverwaltung folgend definiert: 

Wissensverwaltung ist das Administrieren von externen Wissen, das von Wissensträgern zur Verfügung 

gestellt wird. Dabei wird externes Wissen in einem Verwaltungssystem gespeichert und in diesem 

verwaltet. 

Nachdem nun der Begriff Wissensverwaltung definiert worden ist, wird nun im folgenden auf die einzelnen 

Aspekte der Wissensverwaltung eingegangen. Die Wissenverwaltung kann man nach [García-Barrios 

2002] in folgende Module unterteilen: 

• Wissensspeicher (im Sinne von erweiterten Document-Management-Systemen) 

• Wissenstransfer (z.B. Yellow Pages)

3.1. ALLGEMEINES 33 

• Meta-Suchsysteme (z.B. intelligente Agenten bei abonnierten Informationsdiensten). 

• Visualisierungs- und Navigationssysteme (z.B. Knowledge Maps oder Hyperbolische Browsers) 

Ein Wissensverwaltungssystem ist immer eine Kombination dieser Module, die wie Bausteine benutzt 

werden können. Als letzten Punkt der Grundlagen werden nun einige Anforderungen an die Wissensverwaltung 

aufgezählt: [Mödritscher 2002] 

• Strukturierte Verwaltung 

Dies ist eine der wichtigsten Eigenschaften einer Verwaltung. Auf diese Wiese kann man das Wissen 

kategorisieren und identifizieren. 

• Usability 

Die Berücksichtigung der Eignung auf Gebrauchbarkeit ist eine sehr wichtige Eigenschaft, die nicht 

vergessen werden darf. Usability ist oft der entscheidende Punkt, ob ein System verwendet wird oder 

nicht. 

• Metadaten 

Metadaten werden dazu verwendet, um das eigentliche Dokument zu beschreiben. Wichtig ist dabei, 

dass durch Metadaten die Qualität des Inhaltes beschrieben werden kann. 

• Zugriffskontrolle 

Die Zugriffskontrolle ist wichtig, damit sensible Daten nicht von allen Mitarbeitern, oder sogar externen 

Personen eingesehen werden können. 

• Versionskontrolle 

Die Dokumenthistorie gibt Aufschlüsse über die bisherige Lebensgeschichte des Dokuments. Die 

Versionkontrolle dient der Informationsqualität. 

• Annotationen 

Die Verwendung von Kommentaren zu gewissen Passagen aus Dokumenten dient ebenfalls der Steigerung 

der Datenqualität. Experten können durch zusätzliche Kommentare zu einzelnen Begriffen 

oder Textstellen die Qualität steigern. 

• Hyperlinks 

Die Verweise auf andere Informationen innerhalb und ausserhalb des Systems ist das wichtigste Element 

bei der Informationsvernetzung. 

• Suche 

Die Suche nach einem gewissen Kontext innehalb des Systemes ist eines der wichtigsten Features 

eines Verwaltungssystemes. Durch die Verwendung von Metadaten kann auch nach Inhalten der Metadaten 

(Gruppierungen, Erstellungsdatum, etc.) gesucht werden 

Mit dieser abschließenden Aufzählung sind nun alle wichtigen Grundlagen für die Wissensverwaltung 

gelegt worden. Im nächsten Abschnitt wird auf die Umsetzungen in Unternehmen eingegangen.


3.2 Umsetzung in Unternehmen 

Im Folgenden werden nun konkrete Produkte vorgestellt, die in Unternehmen für die Wissensverwaltung 

eingesetzt werden können. Konkret behandeln die kommenden Unterabschnitte die Lösungen TWiki, Peoplesoft, 

E-Learning mittels Moodle und dem Microsoft Class Server sowie die Dokumentenverwaltungs- 

Tools von Adobe und Microsoft. 

3.2.1 TWiki 

TWiki ist eine webbasierte Kooperationsplattform (siehe [TWiki 2006]). Sie wird speziell für Firmen- 

Intranets eingesetzt. Mit ihr wird der Informationsfluss innerhalb einer Organisation gefördert. TWiki bietet 

eine Methode, um Texte zu veröffentlichen und Ideen mit anderen über das Web auszutauschen. TWiki ist 

eine Open Source Software. Der Perl CGI Sourcecode ist frei verfügbar und kann unter den Bedinungen 

der GLU (GNU General Public License, siehe http://www.gnu.org/copyleft/gpl.html) genutzt werden. Bekannte 

Unternehmen wie SAP und Motorola setzen TWiki ein, weil es sehr benutzerfreundlich ist. 

TWiki hat unter anderen folgende Stärken: 

• Anlegen und Editieren von Themen mit dem Webbrowser 

• Automatische Verlinkung ohne HTML-Kenntnisse 

• Volltextsuche 

• Versionskontrolle 

• Zugriffskontrolle 

• Benachrichtigung per E-Mail bei Änderungen 

• Dateianhänge 

• Warnung bei gleichzeitigem Editieren 

• Anpassungen mit Templates, Skins, Plugins und Add-Ons 

• Eine aktive Community, die das Tool wartet und weiterentwickelt 

3.2.2 PeopleSoft 

PeopleSoft (siehe [Oracle 2005]) wurde von Oracle im Jahr 2005 übernommen. PeopleSoft ist ein internationaler 

Anbieter von Enterprise-Resource-Planning (ETP) bzw. Customer Relationship Management 

(CRM)-Software und der zweigrößte Unternehmenssoftware-Anbieter der Welt. Nach der Fusion bleibt das 

Unternhemen hinter SAP weltweit die Nummer zwei, schloß aber deutlich auf. Im Oktober 2005 hat Oracle 

die Version 8.0 von Peoplesoft Enterprise angekündigt. Gemäß dem Versprechen, die Lösungen weiter zu 

entwickeln, liefert der Softwarekonzern neue Funktionen für die Pakete Supplier Relationship Management 

(SRM), Supply Chain Management (SCM) und Financial Management.

3.2. UMSETZUNG IN UNTERNEHMEN 35 

Zu den Neuerungen im SRM-Produkt zählen zusätzliche Sourcing-Funktionen, die Anwendern dabei 

helfen, den günstigsten Lieferanten ausfindig zu machen. Zudem gibt es ein Vertrags-Management (“Supplier 

Contract Management”) für Lieferantenkontrakte. Es setzt auf einem zentralen Vertrags-Repository 

auf. Vertrags-Dokumente lassen sich mit Transaktionen verknüpfen, um auf diese Weise Lieferantenpreise 

zu prüfen. 

Laut Hersteller sorgt das Contract Management dafür, dass Anwender sich bei Bestellungen im Rahmen 

der mit Lieferanten ausgehandelten Verträge bewegen. Darüber hinaus sind Workflows und Autorenwerkzeuge 

verfügbar, mit denen sich kommerzielle und rechtliche Vertragsbestandteile einfach erstellen lassen 

sollen. Anwender können hierzu auch Microsoft Word als Editor nutzen. Bisher hatte Oracle den Support 

der von PeopleSoft gekauften Produkte auf 2013 begrenzen wollen – nun kündigte das Unternehmen auf 

der letzten Konferenz OpenWorld an, auf Wunsch für die Systeme unbegrenzte Wartung anzubieten. 

3.2.3 E-Learning Systeme 

Hinsichtlich E-Learning werden nun folgend zwei Produkte, nämlich die Open Source Lösung Moodle 

sowie der Microsoft Class Server, vorgestellt. 

Moodle 

Moodle (siehe [Moodle 2006]) ist ein Course Management System (CMS) und wird als Open Source angeboten. 

Es wird hauptsächlich von Fachhochschulen und Universitäten verwendet. Die Stärke dieses Programmes 

ist seine aktive Community, die das Programm ständig weiterentwickelt. Die letzte Version 1.5.3 

kam im November 2005 heraus und wird im Februar 2006 bereits durch die Version 1.6 ersetzt werden. Die 

Software läuft sowohl unter einen Betriebssystem von Microsoft als auch unter Linux. Der Programmcode 

ist öffentlich zugänglich und ist in PHP geschrieben. Ob sich die Software auch im Unternehmensbereich 

durchsetzen kann, bleibt abzuwarten. Das Onlinediskusionstool würde sich z.B. in Markting für Marktforschungszwecke 

eignen. 

Class Server 

Class Server (siehe [Microsoft 2006a]) wird wie Moodle vor allem im schulischen Bereich eingesetzt. Es 

handelt sich um ein kommerzielles Programm von Microsoft, ist aber im Softwarepaket von Microsoft, 

dass von den meisten Schulen verwendet wird, enthalten. Dadurch fallen im Bildungsbereich durch den 

Einsatz dieses Programmes keine weiteren Kosten an. Eine Weiterentwicklung wie bei Moodle ist durch 

den Nutzer nicht möglich, da der Programmcode nicht öffentlich zugänglich ist. Der Zugriff erfolgt wie bei 

Moodle für den Lehrenden und den Lernenden webbasiert. Beide Programme unterstützen die Lehrkraft 

bei der Lernzielkontrolle und stellen automatisierte Auswertungen und Statistiken zur Verfügung.


3.2.4 Dokumentenverwaltung mittlels Adobe Produkten 

Adobe 

Zur Integration der elektronischen Dokumente in Kernsysteme und Prozesse nutzt Adobe (siehe [Adobe 

2006]) die Stärken der XML- und der Adobe PDF-Technologie. Das XML-Format ist ideal für den effektiven 

Datenaustausch und bietet Anwendern die Möglichkeit, logische Funktionen in Formulare und 

Dokumente einzubetten, wie in Abbildung 3.1 zu sehen ist. 

Abbildung 3.1: Dokumentenverwaltung 

Die Adobe Document Services für die Dokumentenverwaltung bieten unter anderen folgende Funktionen: 

• Datenzugriff (online und offline) 

• Prozessintegration und -automatisierung 

• Dokumentenkontrolle und -sicherheit 

• Erstellung und Verwaltung intelligenter Dokumente 

Microsoft 

Die Businesslösung für mittelständische Betriebe von Microsoft heißt Microsoft XAL (siehe [Microsoft 

2006b]). Die Dokumentenverwaltung von Microsoft ermöglicht es Unternehmen, das volle Potenzial der 

Office-Produkte in Verbindung mit XAL-Funktionalitäten zu nutzen. Die Dokumentenverwaltung ist ein 

Zusatzmodul zu diesem Produkt. 

Die Dokumentenverwaltung von Microsoft bietet:

3.3. TECHNOLOGIEN 37 

• Ablage und Verwaltung von Dokumenten 

• Integration in Microsoft Office 

• Datenaustausch zwischen Microsoft-Programmen und XAL 

• Verknüpfung von Datensätzen in Briefen 

Dieser Abschnitt hat sich mit einigen Systemen zur Wissensverwaltung beschäftigt. Im nächsten Abschnitt 

wird auf einige dieser Systeme in Form von konkreten Einsatzbeispielen eingegangen. 

3.3 Technologien 

Dieser Abschnitt behandelt Technologien und Techniken, um Wissen und Wissensträger zu verwalten. Dies 

umfaßt einfachste Dateiverwaltung bis hin zu komplexen Systemen. Zentral für Wissensmanagement ist 

auch die Frage, wie man Wissensträger innerhalb einer Organisation oder innerhalb eines Systems finden 

kann. Vor allem in internationalen Konzernen ist es in der modernen Informationsgesellschaft von immenser 

Bedeutung, Wissen effizient zu Verwalten und Wissensträger möglichst schnell lokalisieren zu können. 

3.3.1 Allgemeines 

Nach [Mödritscher 2002, S. 21ff] wirft Wissensverwaltung in einem Unternehmen oft zahlreiche Probleme 

auf. In großen Konzernen verschärft sich diese Situation noch durch spezielle Probleme wie der geografischen 

Verteilung oder aber auch verschiedene Gesellschafts- und Subunternehmensstrukturen. Informationstechnologien 

sind ein wichtiges Hilfsmittel, um die Grundfragen des Wissensmanagements beherrschbar 

zu machen. Wichtig ist es jedoch, die Tatsache, daß Informationstechnologien nur Hilfsmittel sind, nicht aus 

den Augen zu verlieren. Technologien müssen geplant eingesetzt werden, in einem multinationalen Konzern 

ist das Verwalten von Wissen meist ein Teilbereich, der von der obersten Management-Ebene durch 

die Person eines Chief Information Officers (CIO) gezielt geplant und vorangetrieben wird. 

Folgende Bereiche sind nach [García-Barrios 2002, S. 21] die am öftesten auftretenden Problemzonen: 

• Unternehmensstruktur und Systemarchtitektur 

So entstehen verschiedene Darstellungsvarianten des Informationssystemes. 

• Projektmanagement 

Diese ist wichtig bei der Planung eines Informationssystems aus technischer Sicht. 

• Technologien und Modularität 

Die zugrundeliegenden Technologien müssen sehr sorgfältig ausgewählt werden. 

• Wissensbausteine 

Wissensidentifikation, Wissenstransfer, Wissensweitergabe, Wissensaufbewahrung und Wissensnutzung 

sind die Grundbausteine des Wissensmanagements.


• Soziale und kulturelle Barrieren 

Für viele Unternehmen stellen gesellschaftliche Unterschiede in Unternehmen ein großes Problem 

dar. Die Besonderheiten von verschiedenen Kulturgruppen müssen ins System integriert werden 

können. 

Effizientes Wissensmanagement ist also nur möglich, wenn die richtigen Technologien mit der richtigen 

Strategie eingesetzt werden. Nach [Mittelmann 2005] können die Technologien zur Wissensverwaltung in 

die in Tabelle 3.1 aufgelisteten Kategorien unterteilt werden.

3.3. TECHNOLOGIEN 39 

Kategorie Beschreibung 

Dokumentenmanagement Dient der Verwaltung, Verteilung und Verarbeitung von elektronischen Dokumenten. 

Elektronische Dokument sind alle Arten von unstrukturierten Informationen. 

Workflow Management Workflow Management Systeme dienen der Untertsüttzung von 

Geschäftsprozessen. Unter Workflow Management werden alle Aufgaben 

zusammengefaßt, die der Modellierung, der Simulation, der 

Ausführung und der Steuerung des Workflows zuzuordnen sind. Worklfow 

System werden oft für strukturierte Abläufe, die sich oft wiederholen 

verwendet. 

Workgroup Workgroup oder Groupware bezeichnet Systeme, die aus Software 

(und Hardware) besteht, die Gruppenarbeit unterstützt oder ermöglicht. 

Die Berarbeitung und Verteilung unstrukturierter Informationen wird so 

ermöglicht. 

I-NET Bezeichnet Komponenten (Software, Protokolle, Spezifikationen, ...), 

die ursprünglich zum Austausch von Informationen über das Internet 

ermöglichen sollten. 

Office 

Sind Systeme, die das Ausführen von Bürotätigkeiten unterstützen. Textbearbeitung, 

Tabellenkalkulation, Bildbearbeitung, sowie das Erstellen von 

Präsentationen fallen in diese Kategorie. 

Data Mining Ist die Extratktion von implizit in einer Datenbasis vorhandenen Informationen. 

OLAP 

On-Line Analytical Processing (OLAP) repräsentiert eine Software- 

Technologie, die es Managern ermöglichen soll, dynamische und multidimensionale 

Analysen aus Datenbeständen zu erstellen. 

Data Warehouse Organisiert und speichert gorße Datenmengen über lange Zeiträume. 

Reporting Bezeichnet das Erzeugen von Berichten aus strukturierten Daten. 

Publishing Publishing Systeme ermöglichen die Informationsverteilung an Empgänger 

in einem Netzwerk. Wichtig dabei ist es, dass der Benutzer Informationen 

erhält, die für Ihn zum bearbeiten seiner Aufgabe(n) relevant sind. 

Information Retrieval Sind Dienste, mit denen auf Basis von bekannten Informationen weitere 

Information zur Verfügung gestellt wird. 

Expertensysteme Sind Systeme, die das Spezialwissen vom Experten speichern. 

Tabelle 3.1: Technologiekategorien des Wissensmanagements [Mittelmann 2005]


Eine Auswahl dieser Technologien soll anhand des Beispiels des Consultingunternehmens Bearing- 

Point, eines multinationalen Consultingunternehmens, näher erläutert werden. Dabei wird der praktische 

Einsatz der Technologien und die Bedeutung für das Unternehmen in den Vordergrund gestellt. Die theoretischen 

Hintergründe der Technologien und die detaillierte Architektur werden an dieser Stelle nicht beleuchtet. 

3.3.2 Konkrete Technologien 

In diesem Unterabschnitt werden einige konkrete Technologien und Ihre Verankerung im Konzern BearingPoint 

dargestellt. Die erwähnten Technologien stellen lediglich einen Auszug aus den eingesetzen Produkten 

dar. Es werden an dieser Stelle nur global bzw. konzernweit eingesetzte Technologien vorgestellt, 

auf Technologien, welche nur in einzelen Teilen des Konzerns oder sogar nur in einzelnen Regionalbüros 

eingesetzt werden, wird nicht eingegangen. 

Dokumentenmanagement 

Bei BearingPoint wird Dokumentenmanagement durch ein System Dokumentenverwaltunssystem namens 

Intraspect. Intraspecht ist Teil des Vignette CMS Systems (siehe [Vignette 2006]) bzw. wurde 2003 von Vignette 

übernommen. Dieses zentrale Repository ist jedoch nicht nach Wissensgebieten oder Fachbereichen 

organisiert, sondern auf Projektebene. Dies hat natürlich für eine Organisation, welche projektorientiert arbeitet, 

den Vorteil, dass alle Dokumente, die relevant für ein Projekt sind werden, hier zentral verwaltet 

werden. Diese Struktur kann bei der allgemeinen – projektunabhängigen – Suche nach Dokumenten aber 

auch von Nachteil sein. So werden Dokumente mit ähnlichem Namen, Kontext und Fachgebiet oft unter 

verschiedensten Bereichen und Namen abgelegt. 

In diesem speziellen Fall ist die Struktur des Dokumentenverwaltungssystemes sehr stark an die Stuktur 

des Unternehmens angelehnt. Hier ist zu erwähnen, dass die die weltweit verstreuten Büros von Bearing- 

Point, welche teilweise durch Zukauf aquisiert wurden, oft noch über zusätzliche eigene Systeme zur Dokumentenverwaltung 

verfügen. Diese Zwei-Gleisigkeit erschwert das Konsistent halten von Dokumenten 

(z.B. Templates für aktuelle Vorlagen für Präsentationen und Angebote). 

Skill Management System 

Das Verwalten von Mitarbeiter Daten und deren “Skills”, also deren Kenntnissen, wird bei Bearingpoint 

über ein zentrales Peoplesoft (siehe [Oracle 2005]) System verwirklicht. Jeder Mitarbeiter verfügt über 

einen Account innerhalb dieses Systems und hat die Verpflichtung, seine Kenntnisse mindestens zweimal 

pro Jahr zu aktualisieren. Auf Management-Ebene kann über das System auch nach Personen mit 

bestimmten Kenntnissen gesucht werden. Dies erleichtert das Auffinden von Personen mit Spezialkenntnissen. 

Projektmanager, die nach Mitarbeitern mit speziellen Kenntnissen suchen, haben so die Möglichkeit 

nach Personen mit dem benötigten Wissen konzernintern zu suchen. Erst wenn diese Suche ergebnislos 

bleibt, können dann externe Fachkräfte in ein Projekt hinzugezogen werden.


3.3.3 Wissenserwerb 

Wie schon in den beiden vorangegangenen Kapiteln wird auch hier auf ein weltweit zentrales System zugegriffen. 

Dieses System basiert auf einer E-Learning Lösung der Firma “DigitalThink” (siehe [DigitalThing 

2006]). Das System verfügt über eine breit gefächerte Auswahl an Kursen, die von Mitarbeitern belegt werden 

können. Dies umfaßt technische Spezialgebiete wie Java oder Oracle PL/SQL Programmierung ebenso 

wie Kurse zum Thema Projektmanagement oder Finanzwesen und Buchhaltung, aber auch grundlegende 

Kurse wie MS-Office Schulungen. Das System enthält insgesamt ca. 2000 Kurse zu verschiedensten Themengebieten. 

Zustätzlich ist in das System eine Online Bibliothek integriert, welche den Zugriff auf über 

7000 Bücher in digitaler Form ermöglicht. Die häufige Nutzung dieses Systems wird vom Konzern dahingehend 

unterstützt, dass den Mitarbeitern eine gewisse Anzahl an Kursen für seine persönliche Entwicklung 

empfohlen wird. Zudem stehen jedem auch eine gewisse Anzahl an Arbeitsstunden für die persönliche 

Weiterbildung während der Arbeitszeit zur Verfügung. 

3.3.4 Wissenstransfer 

Ein ebenfalls tief in die Unternhmenskultur von Bearingpoint integrierte Produkt ist “Webex” (siehe 

[Webex 2006]), eine Software, die es ermöglicht, Dokumente über Netzwerke mit anderen Teilnehmern 

zu teilen. Vor allem bei Conference Calls ist es von Vorteil, wenn die an verschiedenen Orten sitzenden 

Teilnehmer Zugriff auf die gleichen Dokumente haben. Auch ist es auf diese Weise sehr einfach, Demonstrationen 

von Anwendungen zu geben. 

3.4 Fallstudie 

Vier wichtige Tools zur Wissensverwaltung werden innerhalb der Firma BearingPoint, eines der weltgrößten 

Consultingunternehmen, verwendet. Zwei davon, TWiki und PeopleSoft, wurden schon im letzten 

Abschnitt vorgestellt. Weiters sind noch das BearingPoint LMS (Learning Management Center) und 

das Intraspect zu nennen. Die wichtigsten Features dieser vier Tools und deren Aufgaben im Unternehmen 

werden in diesem abschließendem Abschnitt diskutiert. 

3.4.1 TWiki 

Das TWiki wird firmenintern als Knowledge-Base zum Wissensaustausch zwischen den Entwicklern unterschiedlicher 

Projekte eingesetzt. Ebenfalls sind dort sämtliche relevanten Informationen für den firmenweitern 

Entwicklungsprozess wie Informationen zur Sourcecodeverwaltung, Coding Style Guidelines, etc. 

zu finden. Die Vorteile dieses Systems wurden bereits im letzten Abschnitt vorgestellt. 

Leider existiert nur eine sehr rudimentäre Zugriffsverwaltung. Sobald jemand einen TWiki-Account 

besitzt, hat er Zugriff auf sämtliche darin enthaltene Informationen. Aus diesem Grund wird dieses Tool 

nur innerhalb des Standortes Graz zur Verfügung gestellt. Externe Entwickler haben darauf keinen Zugriff. 

Abbildung 3.2 zeigt den Twiki-Startbildschirm. Die Leiste auf der linken Seite kann personalisiert werden.


Abbildung 3.2: TWiki-Startbildschirm 

Abbildung 3.3 zeigt eine typische TWiki-Seite mit Inhalt. Beispielsweise können sehr schnell und komfortabel 

Tabellen erstellt werden, die von den einzelnen Teammitgliedern einfach befüllt werden können. 

Der letzte Screenshot, Abbildung 3.4, zeigt die Versionierung mittels TWiki. Sowohl die einzelnen TWiki- 

Seiten, als auch die eingefügten Attachments werden versioniert.


Abbildung 3.3: TWiki-Seite mit Inhalt 

Abbildung 3.4: TWiki-Versionierung


3.4.2 Intraspect 

Da TWiki nur intern zur Verfügung steht, wird ein weiteres Tool verwendet, welches es auch Kunden sowie 

externen Entwicklern erlaubt, auf die, für sie freigeschalteten Bereiche, zuzugreifen. Leider können keine 

eigenen Inhalte mit Intraspect erstellt werden. Projekt- und Ordnerstrukturen können angelegt und darin 

Attachments verwaltet bzw. versioniert werden. Eine mächtige Suchfunktion, welche eine Volltextsuche 

aller hinzugefügten Attachments erlaubt, ist ein weiteres wichtiges Feature dieses Programms. 

Abbildung 3.5: Instraspect – Anzeige der Verzeichnisstruktur mittels Webfolder


Abbildung 3.6: Instraspect – Anzeige der Verzeichnisstruktur mittels Popup


Abbildung 3.7: Instraspect – Anzeige der Verzeichnisstruktur mittels Explorer 

Die Screenshots in den folgenden drei Abbildungen sollen das Look&Feel von Intraspect verdeutlichen. 

Zunächst werden die drei Möglichkeiten vorgestellt, wie die Verzeichnisstruktur angezeigt werden 

kann. Im ersten Screenshot, Abbildung 3.5, werden die Verzeichnisse und Dokumente in einem Webfolder 

dargestellt. Der zweite Screenshot (Abbildung 3.6) zeigt, dass die Struktur zusätzlich in einem Popup dargestellt 

werden kann. Auch die einzelnen Dokumente sind dort anwählbar. Abbildung 3.7 zeigt schließlich 

die normale Explorer-Ansicht, mit der durch die Verzeichnis-Struktur navigiert werden kann. Diese Ansicht 

kann im Firefox nicht aufgerufen werden. 

3.4.3 Bearingpoint LMS 

Das BearingPoint Learning Managment System erlaubt BearingPoint-Mitarbeitern den Zugriff auf eine 

umfangreiche Online-Bibliothek und eine große Anzahl an Online-Kursen. Durch spezielle Filterkriterien 

können Kurse zum gewünschten Thema gesucht werden (siehe Abbildung 3.8). Ein typischer Online-Kurs 

wird in Abbildung 3.9 gezeigt. 

Eine Übersicht (siehe Abbildung 3.10) zeigt die ausgewählten Kurse samt deren Abschlussdatum und 

Status an. Weiters wird angegeben, wieviel Learningcredits der Mitarbeiter bei erfolgreichem Abschluss 

des Kurses erhält. Ein Bearingpoint-Mitarbeiter muss im Jahr mindestens 40 Learningcredits erhalten.


Abbildung 3.8: Auswahl der zur Verfügung stehenden Online-Kurse in der LMS 

Abbildung 3.9: Screen eines typischen Online-Kurses in der LMS


Abbildung 3.10: Übersichtliche Darstellung zusätzlicher, kursübergreifender Information in der LMS


3.4.4 PeopleSoft 

Das letzte Tool, das ebenfalls in den Bereich Wissensverwaltung fällt, ist PeopleSoft, welches auch schon 

in Unterabschnitt 3.2.2 vorgestellt wurde. PeopleSoft wird weltweit für die Verwaltung der Mitarbeiter verwendet. 

Projektmanager und interessierte Mitarbeiter können sich die dort eingetragenen Skills und Projekttätigkeiten 

der Mitarbeiter anzeigen lassen und somit ein Team für ein neues Projekt zusammenstellen. 

Jeder Mitarbeiter muss weiters einen Lebenslauf hochladen und laufend aktualisieren, der ebenfalls von 

berechtigten Projektmanagern heruntergeladen werden kann. 

Abbildung 3.11: Peoplesoft – Menünavigation 

Abbildung 3.12: Peoplesoft – Beispielseite für die Verwaltung der eigenen Kompetenzen 

In Abbildung 3.11 ist die Navigation durch die einzelnen Themen zu sehen. Abbildung 3.12 zeigt eine 

Beispielseite, die die Verwaltung der eigenen Kompetenzen erlaubt. Dieses Fallbeispiel zeigt, dass Tools 

zur Wissensverwaltung in großen Firmen zahlreich eingesetzt werden und erheblich zur Erhaltung und 

Vermittlung von Wissen innerhalb der Organisation beitragen können.


3.5 Zusammenfassung 

Dieses Kapitel hatte die Vorstellung von Technologien zur Wissensverwaltung als Inhalt. Nachdem der Begriff 

Wissensverwaltung definiert wurde und einige Grundlagen bzw. grundlegende Begriffe erklärt wurden, 

war die praktische Anwendung von Wissensverwaltung in Unternehmen und die eingesetzten Technologien 

zentraler Punkt. Eine Vorstellung einiger Technologien auf allgemeiner Basis bildete den Einstieg in dieses 

Thema. 

Danach wurde auf einige Punkte des Themas Wissensverwalung eingegangen, sowie die Problembereiche, 

welche Wissensverwaltung erschweren, dargestellt. Nach einer Einteilung der wichtigsten Technologien 

zum Thema Wissensmanagement wurden noch einige spezielle Technologien und ihre Bedeutung in 

einem Consulting Unternehmen vorgestellt. Den letzten Abschnitt in diesem Kapitel bildete eine Fallstudie 

über ausgewählte Technologien im Unternehmen BearingPoint.


[Adobe 2006] Adobe Systems Inc.: Web Site, 2006. 

http://www.adobe.com/ (12.02.2006) 

[DigitalThing 2006] DigitalThing: Web Site, 2006. 

http://www.digitalthing.com/ (12.02.2006) 

[García-Barrios 2002] García-Barrios, V.M.: Informationsaufbereitung und Wissensorganisation in transnationalen 

Konzernen, Diplomarbeit, Institut für Informationsverarbeitung und Computergestützte 

neue Medien, Technische Universität Graz, 2002. 

http://www.iicm.edu/thesis/vgarcia (12.02.2006) 

[Microsoft 2006a] Microsoft: Class Server, Produktinformation, 2006. 

http://www.microsoft.com/Education/ClassServer.mspx (12.02.2006) 

[Microsoft 2006b] Microsoft: XAL: Die schlanke Unternehmenslösung, Produktinformation, 2006. 

http://www.microsoft.com/germany/businesssolutions/xal/default. 

mspx (12.02.2006) 

[Mittelmann 2005] Mittelmann, A.: Wissensmanagement: Technologien, Arbeitspapiere, 2005. 

http://www.artm-friends.at/am/km/km-d/km-techs-d.html (12.02.2006) 





[Moodle 2006] Moodle.org: Moodle: A Free, Open Source Course Management System for Online Learning, 

Web Site, 2006. 

http://moodle.org/ (12.02.2006) 

[Oracle 2005] Oracle: Peoplesoft, Web Site, 2005. 

http://www.peoplesoft.com/corp/en/public index.jsp (12.02.2006) 

[TWiki 2006] TWiki: Enterprise Collaboration Platform & Wiki, 2006. 

http://www.twiki.org/ (12.02.2006) 

51


[Vignette 2006] Vignette: Enterprise Content Maagement (ECM) and Portal Solutions, Web Site, 2006. 

http://www.vignette.com/ (12.02.2006) 

[Webex 2006] Webex: Web Conferencing, Online Meetings, and Video Conferencing, Web Site, 2006. 

http://www.webex.com (12.02.2006) 

[Wikipedia 2006a] Wikipedia.org: Wissen, 2006. 

http://de.wikipedia.org/wiki/Wissen (12.02.2006) 

[Wikipedia 2006b] Wikipedia.org: Verwaltung, 2006. 

http://de.wikipedia.org/wiki/Verwaltung (12.02.2006)

Kapitel 4 

Wissensbewertung 

Die Balanced Scorecard als Instrumentarium zur Wissensbewertung 

David Schaller 


Thomas Haas 


Andreas Namestnik 



Wissensbewertung ist ein Teilbereich des Wissenmanagement. Während andere Bereiche sich mit dem Aufbau, 

der Verteilung und der Nutzung von Wissen beschäftigen, stellt man sich bei der Wissensbewertung die 

Frage, wie man dieses Wissen messen kann. Viele Firmen haben laut der Fachpresse erhebliche Fortschritte 

auf dem Gebiet des Wissenmanagement gemacht [Probst et al. 2003, S. 214], doch wie lassen sich diese 

Fortschritte messen. Genau zu dieser Frage wird in den weiteren Abschnitten Stellung genommen. 

Der Abschnitt ’Grundlagen’ beschäftigt sich einerseit mit den Problemen, die im Zusammenhang mit 

Wissensbewertung auftreten und andererseits mit der grundsätzlichen Herangehensweise zur Bewertung 

von Wissen. Der Abschnit ’Instrumente zur Messung von Wissen’ behandelt Methoden, die in der Wissensbewertung 

eingesetzt werden und der letzte Abschnitt zeigt die praktische Umsetzung und Implementierung 

von Wissensbewertung. 

53

54 KAPITEL 4. WISSENSBEWERTUNG 

4.2 Grundlagen 

4.2.1 Probleme bei der Messbarkeit 

Ein Problem bei der Wissensbewertung ist, daß Wissen eine nicht-monetäre Größe darstellt. Der Gewinn, 

den ein Unternehmen durch Wissensmanagment erlangt, läßt sich nicht einfach mit einer Geldsumme darstellen. 

Auch eine mangelnde Konkretisierung von Wissenzielen kann dazu führen, daß ein Erfolg eines 

Wissensmanagement-Projektes schwer überprüft werden kann. Ein sogennantes ’Strukturiertes Netzwerk’ 

verdeutlicht, welch unterschiedliche Bereiche von einer bestimmten Aktivität im Bereich Wissenmanagement 

betroffen sein können. 

Abbildung 4.1: Strukturiertes Netzwerk [Probst et al. 2003, S. 215] 

Abbildung 4.1 zeigt mögliche Beteilungen von verschiedenen Bereichen aufgrund von Knowledge Management 

Aktiviäten. Wie sich erkennen läßt, können hierbei äußerst komplexe Verknüpfungen entstehen. 

Vor allem bei mehreren Wissensmanagement-Aktivitäten, die gleichzeitig ablaufen, läßt sich schwer nachvollziehen, 

welche Aktivität wieviel Einfluß an einem bestimmten finanziellen Ergebnis ausgeübt hat. Die 

Problemfelder bei der Messung können in grob in vier Bereiche eingeteilt werden: [Probst et al. 2003, S. 

214ff] 

Wichtiges wird nicht gemessen Es bestehen Schwierigkeiten, den Unterschied zwischen Marktwert und 

Buchwert eines Unternehmens zu erklären. Internes Wissen scheint in Bilanzen weitgehend nicht 

auf. Außerdem wird wettbewerbskritisches Wissen oft nur ungenügend erkannt und demnach auch 

keine Wissenziele formuliert, die anschließend überprüft werden könnten. Oft fehlen auch nur die 

Instrumente, dieses Wissen adäquat zu beschreiben oder zu messen. 

Das Falsche wird gemessen Zu oft konzentriert man sich in Unternehmen auf rein finanzielle Indikatoren, 

die die Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge in vielen Fällen nicht so deutlich beschreiben können, als 

wenn der Einfluß von Veränderungen der Wissenbasis betrachtet wird. Ein weiteres wichtiger Punkt 

ist, daß meist nur interne Meßgrößen existieren, die nicht mit denen von anderen Firmen verglichen 

werden können. Zudem wird oft nur der Ausbildungsaufwand gemessen, die Ausbildungserfolge 

jedoch nicht berücksichtigt.

4.2. GRUNDLAGEN 55 

Es wird mit falschem Maßstab gemessen Materielles und immaterielles Vermögen wird unterschiedlich 

bewertet. Auch werden qualitative im Gegensatz zu quantitativen Meßgrößen vernachlässigt. 

Es wird gemessen, aber man weiß nicht wofür Messungen werden vorgenommen, ohne jedoch deren 

Aussagekraft zu hinterfragen. Viele Größen, die gemessen werden, sind häufig auch nicht interpretierbar. 

4.2.2 Festlegung und Überprüfung von Wissenszielen 

Wissensbewertung stellt eine Ergänzung des des finanzorientierten Controllings dar. Langfristig läßt sich 

auch über Instrumente des Controllings der Wert von Wissen überprüfen. Denn Wissensaufbau soll sich 

auch in einem finanziellen Gewinn niederschlagen. Dennoch ist es schwierig abzuschätzen, inwieweit Wissensmanagement 

am finanziellen Erfolg beiteiligt ist. Denn Wissensmanager können im Gegensatz zu Controllern, 

die für ihre Zwecke geeignete Insturmente zur Verfügung habe, nur auf ungenügend erprobte Methoden 

und Werkzeuge zurückgreifen. 

Um die Überprüfung von Wissensmanagementaktiviäten überhaupt zu ermöglichen, ist die Definition 

von geeigneten Wissenszielen vorzunehmen. Wissensziele legen fest, auf welchen Gebieten Fähigkeiten 

aufgebaut werden müssen, wobei die Einführung von Wissenszielen eine Ergänzung von herkömlichen 

Planungsaktivitäten darstellen soll. Nach [von Guretzky 2006] lassen sich drei Ebenen von Wissenszielen 

unterscheiden: 

Normative Wissensziele schaffen eine Unternehmenskultur, die dem Wissensmanagement positiv gegenübersteht. 

Normative Wissenziele schlagen sich in wissensstimulierende Entscheidungsstrukturen 

nieder. Überprüft werden die normativen Wissensziele durch: 

• Analysen der Unternehmenskultur und Verhaltensnormen 

• Beobachtung des Topmanagements 

• Vergleich zwischen Ideal und Istzustand 

Stragegische Wissensziele ergänzen herkömliche Planungsaktivitäten. Sie definieren das notwendige Kernwissen 

des Unternehmens auf Basis der Unternehmensstrategie. Zur Überprüfung dienen: 

• Analyse des Portfolios der Kernkompetenzen 

• Finanzcontrolling interner Wissensprojekte 

Operative Wissensziele sorgen für die Umsetzung der beiden erstgenannten Punkte. Die normativ bzw. 

strategisch festgelegten Ziele sollen in konkrete Aktionen umgesetzt werden. Die Überprüfung erfolgt 

über operative Bewertungsmethoden. 

• Weiterbildungscontrolling der Mitarbeiter 

• Erstellung individueller Know-how-Profile 

• Messung wissensintensiver Ressourcen oder einer gemeinsamen Wissensbasis


• Messung der sog. Integrationseffizienz d.h. in welchem Ausmaß individuelles Wissen von anderen 

Mitarbeitern genutzt wird 

[Alwert 2002] unterscheidet zwei Arten von Messungen: 

Direkte Messung Die direkte Messung durch Akkreditierung, Prüfung, Auditierung und Zertifizierung. Da 

es keine Richtlinien und Standards diesbezüglich gibt, gestaltet sich die Messung im Unternehmen 

sehr schwierig und die Erhebungen sind sehr aufwendig. 

Indirekte Messung Bei dieser Art von Messung werden korrelierende Faktoren und Kennzahlen, gemessen, 

die anschließend Rückschlüsse auf den Wissensaufbau ziehen lassen. 

Die indirekte Messung wird nach [Alwert 2002] in vier Bereichen vorgenommen. 

Personal Wichtige Kennzahlen in diesem Bereich sind etwa das Erfahrungswissen in Jahren oder die Anzahl 

der Weiterbidlungen 

Struktur In diesen Bereich fallen Kennzahlen wie Anzahl, Aktualität und Gültigkeit von Dokumenten. 

Auch die Kommunikations- und Führungsstruktur werden hier erfaßt. 

Beziehung Die Anzahl der Kunden und Kontakte, die Öffentlichwirksamkeit sowie Konferenzbesuche und 

Teilnahme an Vorträgen sind wichtige Kriterien in diesem Bereich. 

Umgang mit Wissen Der Bereich Umgang mit Wissen behandelt Fragen nach der WM-Kompetenz, 

Verfügbarkeit des Wissens und Qualität der Methoden. 

Nachdem dieser Abschnitt sich mit den Grundlagen der Wissenbewertung auseinandergesetzt hat, werden 

im nächsten Abschnitt Techniken und Methoden beschrieben, die helfen sollen, Wissensbewertungen 

vorzunehmen. 

4.3 Instrumente zur Messung von Wissen 

Die einfachste Messgröße zur Feststellung immateriellen Vermögens beschränkt sich auf die Bezifferung 

des Unterschiedes zwischen Marktwert (Börsenwert) und Buchwert (entnommen aus der Bilanz) eines Unternehmens. 

Diese auf Marktwert-Buchwert-Relationen basierende Verfahren werden auch als deduktivsummarische 

Ansätze bezeichnet. Zur operativen und strategischen Steuerung eines Unternehmens unter 

dem Gesichtspunkt der Wissensbewertung sind diese Ansätze jedoch nicht geeignet. 

Induktiv analytische Ansätze hingegen haben als Zielsetzung, finanzielle und nicht-finanzielle Indikatoren 

zu entwickeln, die eine gezielte Steuerung der organisationalen Wissensbasis ermöglichen. Zu diesen 

Ansätzen zählen die Balanced Scorecard (BSC) und das Indikatorenmodell Skandia Navigator, die in den 

folgenden Abschnitten daraufhin untersucht werden, welchen Beitrag sie tatsächlich zur unternehmensweiten 

Wissensmessung und -bewertung leisten. [Krickl & Milchrahm 2000]

4.3. INSTRUMENTE ZUR MESSUNG VON WISSEN 57 

4.3.1 Deduktiv-summarische Ansätze 

Unter diese Ansätze fallen folgende typische Methoden: 

• Bedeutung einer Marke 

– No name-Produkte versus Markenartikel 

– Differenz durch Bedeutung der Marke bestimmt 

• Marktwert-Buchwert-Differenz 

– Marktwert - Buchwert 

– Überschuss durch Wissensvorsprung bedingt 

– Problem: Größe des Unternehmens nicht berücksichtigt 

– besser: relatives Maß (Quotient Marktwert / Buchwert) 

• Probleme 

– Börsenkurs spiegelt Wissenseinsatz nur begrenzt wieder 

– Buchwert wird zu niedrig angesetzt (Abschreibungen, stille Reserve) 

– Was bedeuten Kennwerte Wie sind sie dem Wissen zuordenbar 

Die Abbildung 4.2 veranschaulicht die Markt-Buchwert Relation von Tobin’s q. 

Abbildung 4.2: Markt-Buchwert Relation 

4.3.2 Induktiv-analytische Ansätze 

Nach North lassen sich zwei Typen von induktiv-analytischen Ansätzen unterscheiden: 

• Ansätze, welche die unterschiedlichen Komponenten der organisationalen Wissensbasis und weiterer 

Bestandteile des immateriellen Vermögens beschreiben und bewerten; dazu zählen beispielsweise der 

Intangible Assets Monitor, Intellectual Capital Navigator oder Intellectual Capital Index. 

• Ansätze, die nicht-finanzielle und finanzielle Indikatoren zur operativen und strategischen Steuerung 

eines Unternehmens zu einem Gesamtsystem integrieren; Beispiele dafür sind die Balanced Scorecard 

und der Skandia Navigator.


Balanced Scorecard nach Kaplan und Norton 

Die Balanced Scorecard ist das Ergebnis einer Studie zur Steigerung der Aussagefähigkeit traditioneller, 

finanziell orientierter Kennzahlen. Der Grundgedanke des von Kaplan und Norton entwickelten Ansatzes 

besteht darin, dass der wirtschaftliche Erfolg eines Unternehmens sich auf Einflussfaktoren gründet, die hinter 

der finanziellen Zielgrößen stehen und die eigentliche Ursache des erreichten Unternehmensziels sind. 

Ziel der Balanced Scorecard ist es, Vision und strategisches Ziel einer Geschäftseinheit in materielle Ziele 

und Kennzahlen übersetzen zu können, wobei Darstellung, Konkretisierung und Verfolgung langfristiger 

Ziele im Vordergrund der Betrachtung stehen. Die Balanced Scorecard betrachtet und misst die Leistung 

des Unternehmens aus vier unterschiedlichen Perspektiven: der finanziellen Perspektive, der Kundenperspektive, 

der internen Perspektive und der Innovationsperspektive, wobei im Bedarfsfall die Perspektiven 

aus drei oder auch aus fünf bis maximal sechs bestehen können. [Frasch 2006] 

Abbildung 4.3: Balanced Scorecard 

Die Abbildung 

[Arveson 1998] 

4.3 veranschaulicht die Balanced Scorecard mit den oben genannten Perspektiven. 

Intangible Assets Monitor nach Sveiby 

Der Intangible Assets Monitor von Sveiby ist ein Managementsystem, zur Erfassung und Wertgenerierung 

immaterieller Vermögenswerte eines Unternehmens. Grundgedanke dabei ist, dass der Börsenkursoder 

Marktwert eines Unternehmens aus sichtbarem Eigenkapital und immateriellem Vermögen besteht. 

Sichtbares Eigenkapital definiert Sveiby als die Vermögenswerte, die in einer Bilanz ausgewiesen werden, 

unsichtbares Vermögen unterteilt er in externe Struktur, interne Struktur und Kompetenz der Mitarbeiter. 

[Frasch 2006]

4.3. INSTRUMENTE ZUR MESSUNG VON WISSEN 59 

Intellectual Capital Navigator nach Stewart 

Der IC-Navigator unterteilt das intellektuelle Kapital eines Unternehmens in drei Kategorien: Humankapital, 

strukturelles Kapital und Kundenkapital. Stewart empfiehlt, nur jeweils drei Kennzahlen den genannten 

Kategorien zuzuweisen, um lediglich das zu messen, was strategisch relevant sei und einen Bezug zum 

Wissenskapital aufweist. Neben den Indikatoren wird das Marktwert-Buchwert-Verhältnis als Größe verwendet, 

um Aussagekraft zu erhöhen. Das Ergebnis wird in einem Soll-Ist-Vergleich in Form einer Radarbildschirmdarstellung, 

bei dem der äußere Kreis die Soll-Werte darstellt, auf denen die Unternehmensziele 

einzutragen sind, visualisiert (vergleiche dazu Abbildung 4.4). [Frasch 2006] 

Abbildung 4.4: Intellectual Capital Navigator 

Skandia Navigator nach Edvinsson und Malone 

Der Skandia Navigator des schwedischen Finanzdienstleitungsunternehmen Skandia AFS ist das zur Zeit 

maßgebend und hoch entwickelte Bewertungssystem für Wissenskapital und wird weltweit von zahlreichen 

Unternehmen kopiert und angewandt. Ausgehend von eigenen Marktwertschema, das Wissenskapital in 

Human- und Strukturkapital unterteilt, betrachtet Skandia ihre Unternehmen aus fünf Perspektiven (siehe 

Abbildung 4.5): dem Mitarbeiter-, Kunden-, Prozess-, Erneuerungs- und Finanzfokus. [Frasch 2006] 

Intellectual Capital Index nach Roos et al. 

Der IC-Index versucht verschiedene Wissenskapitalindikatoren in einer einzigen relevanten Größe zu konsolidieren 

und einen quantifizierbaren Zusammenhang zwischen ökonomischer und wissenskapitalbezogener 

Messgröße herzustellen. Es werden dazu Indikatoren, ähnlich dem Muster bereits vorgestellter Ansätze, 

vier verschiedenen Wissenskapitaldimensionen zugeordnet: dem Humankapital, Beziehungs-, Innovationsund 

Organisationskapital (vergleiche dazu Abbildung 4.6). [Frasch 2006]


Abbildung 4.5: Skandia Navigator 

Abbildung 4.6: Intellectual Capital Index 

Im folgenden Kapitel werden zwei der genannten Modelle in einem praktischen Beispiel dargestellt. 

4.4 Implementierung von Wissensbewertung 

Beispielhaft für die Implementierung von Wissensbewertung soll hier die Umsetzung der Balanced Scorecard 

in einem Unternehmen gezeigt werden. Diese soll grundsätzlich die Strategie des Unternehmens in 

einem Top-down-Prozeß stufenweise operationalisieren. Dabei sollte man sich an folgenden, grundlegenden 

Fragestellungen orientieren: [Kaplan & Norton 1996] 

1. Welche Anforderungen stellen die Anteilseigner (Finanzielle Perspektive) 

2. Wie sehen die Kunden das Unternehmen (Kundenperspektive) 

3. Welche Anforderungen ergeben sich für die Geschäftsprozesse (Prozeßperspektive) 

4. Welche Veränderungs- und Wachstumspotentiale sind erforderlich (Lern- und Entwicklungsperspektive)

4.4. IMPLEMENTIERUNG VON WISSENSBEWERTUNG 61 

5. Welche Veränderungs- und Wachstumspotentiale sind erforderlich (Lern- und Entwicklungsperspektive) 

6. Wie sind diese sehr allgemein gehaltenen praktischen Anwendbarkeit zu beurteilen 

Für die Implementierung ergibt sich dadurch folgende Strategie, die dem herkömmlichen Management 

Prozess entspricht: 

• Entwicklung der Vision und Strategie: Erklären der Vision und Erzielen einer Übereinstimmung 

• Kommunikation und Anreizsystem-Entwicklung: Verbreiten und Ausbilden sowie übergeordnete Zielsetzungen 

kommunizieren; Verbinden von Belohnungen und Leistungsmessung 

• Operative Planung: Setzen spezifischer Ziele setzen und Ausrichten der Strategien; Zuordnen von 

Ressourcen und Definieren von Meilensteine 

• Feedback und Lernen: Artikulieren der gemeinsamen Werte und strategischem Feedback, Fördern 

von Strategie-Review fördern und Lernen 

4.4.1 Rahmenbedingungen 

Bei der erstmaligen Umsetzung von Wissensbewertungsmethoden in Unternehmen besteht die große 

Hürde darin, dass keine oder nicht ausreichend Kennzahlen im Unternehmen erfasst werden. Es gilt daher 

zuerst, ein Kennzahlensystem zu erarbeiten und einzuführen und damit über einen längeren Zeitraum 

Ursache-Wirkungs-Relationen einzustufen. Um die Akzeptanz der Balanced Scorecard im Unternehmen 

zu gewährleisten, muß diese zu einem festen Werkzeug von MitarbeiterInnen und Führungskräften werden. 

Auch sollte eine überschaubare Balanced Scorecard dabei helfen nicht in ein Chaos von hunderten 

Kennzahlen zu geraten. 

4.4.2 Technologische Aspekte 

Eine Unterstützung durch Informationstechnologien ist bei einer Implementierung am Beispiel der Balanced 

Scorecard unverzichtbar. Nur so lässt sich ein integriertes Kennzahlensystem mit mehrstufigen Ursache- 

Wirkungs Beziehungen in geografisch und marktlich diversifizierten Unternehmen verwenden. Bei der Implementierung 

von Balanced Scorecards ist es der IT-Abteilung im Unternehmen anzuraten fachmännische 

Unterstützung von außen zu suchen. Diese BeraterInnen sollten nach Ihren Fähigkeiten und Qualitäten 

aufgrund von früheren Projekten und möglichen Zertifizierungen. [Smalla 1999] 

4.4.3 Die Umsetzung der Balanced Score im Unternehmen 

Eine Umsetzung im Unternehmen gestaltet sich nach folgenden Punkten: 

1. Beschreibung der Unternehmensstrategie: Übernahme der bestehenden Unternehmensstrategie in 

diesen Prozess


2. Definition der Sichten des Unternehmens: Abhängig von der Bedeutung für das Unternehmen jeweils 

unterschiedlich 

3. Festlegung der Aggregationsstufen: Je nach Hierarchie-Struktur und Informations-Philosophie im 

Unternehmen müssen empfängerbezogen mehrere Aggregationsstufen erstellt werden. 

4. Bestimmen der möglichen und Auswahl der relevanten Kenngrössen: Aus der großen Sammlung 

werden je nach Bedeutung für die Zielerreichung einzelne Größen pro Sicht ausgewählt 

5. Analyse und Darstellung der Abhängigkeiten der Kenngrössen: In Workshops müssen diese horizontalen 

und vertikalen Verbindungen ermittelt werden. 

6. Festlegen der Darstellung der Kenngrössen: Ampelsystem oder Tachometer, grafisch oder die nackte 

Zahl Generelle und empfän gerorientierte Festlegungen müssen getroffen werden. 

7. Umsetzung in ein EDV-System: Auswahl des EDV-Systems und die Integration aller Datenströme für 

eine Automatisierung der Erstellung der BSC. Alternativ kann auch eine manuelle Lösung realisiert 

werden. 

4.5 Fazit 

Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass Wissensbewertung immer noch ein sehr schwierig umzusetzender 

Bereich von Wissensmanagement ist, da das Messen von intellektuellem Kapital problematisch ist. 

Dennoch ist es notwendig, Wissensziele zu definieren und diese anhand einer Wissensbewertung bzw. - 

messung zu überprüfen. In der Unternehmenspraxis werden entweder deduktiv-summarische Ansätze – beispielsweise 

das Messen mittels finanzieller Kennzahlen – oder induktiv-analytische Ansätze – also gängige 

Methoden wie die Balanced Scorecard oder der Intellectual Capital Naviagtor von Skandia – verfolgt. Wie 

im Praxisteil der vorliegenden Arbeit gezeigt wurde, kann gerade die Balanced Scorecard als äußerst geeignete 

Methode zur Wissensbewertung – und in weiterer Folge auch zur Wissensplanung – verwendet 

werden.


[Alwert 2002] Alwert, K.: Wissen messen: Instrumente zur Erfassung, Bewertung und Steuerung von 

Wissen, Fraunhofer Competence Center Wissensmanagement am IPK, Arbeitspapiere, 2002. 

http://www2.bremen.de/verwaltungsreform/Kap1/pdf/WissensmgtIPK. 

pdf (12.02.2006) 

[Arveson 1998] Arveson, P.: What is the Balanced Scorecard, Balanced Scorecard Institute, 1998. 

http://www.balancedscorecard.org/basics/bsc1.html (12.02.2006) 

[Frasch 2006] Frasch, H.: Ansätze und Instrumente des Wissensmanagement, Fakultät für Informationsund 

Kommunikationswissenschaften, Fachhochschule Köln, 2006. 

[Kaplan & Norton 1996] Kaplan, R.S.; Norton, D.P.: Translating Strategy Into Action: The Balanced Scorecard, 

Boston, 1996. 

[Krickl & Milchrahm 2000] Krickl, O.; Milchrahm, E.: Integrativer Ansatz zur Wissensbewertung, in: 

Proceedings des 7. Internationalen Symposioums für Informationswissenschaft, Konstanz, 2000, 

pp. 113-125. 

http://www.kfunigraz.ac.at/iwiwww/publ/milchrahm 2000a.pdf 

(12.02.2006) 

[Probst et al. 2003] Probst, G.; Raub, S.; Romhardt, K.: Wissen managen, Gabler, 2003. 

[Smalla 1999] Smalla, S.: Die Balanced Scorecard als Instrument zur operativen Steuerung strategischer 

Ziele im Unternehmen, TU Dresden, 1999. 

[von Guretzky 2006] von Guretzky, B.: Schritte zur Einführung des Wissensmanagements: Definition und 

Bewertung von Wissenszielen, Teil B, COMmunity of knowlegde, 2006. 

http://www.c-o-k.de/cp artikel.htmartikel id=33#Wissensziele 

(12.02.2006) 

63


Kapitel 5 

Wissensbewahrung 

Wie kann Wissen im unternehmerischen Umfeld bewahrt werden 

Stefan Brandl 

AVL List GmbH und CAMPUS02, University of Applied Sciences Degree Program in IT and 

IT-Marketing, Graz, Austria 

Norbert Eder 

Arland Technologies GmbH und CAMPUS02, University of Applied Sciences Degree Program in IT and 


Roland Schwab 

Arland Technologies GmbH und CAMPUS02, University of Applied Sciences Degree Program in IT and 


5.1 Einleitung und Begriffsklärung 

Im vorliegenden Kapitel wird das Thema Wissensbewahrung behandelt. Hierzu wird zunächst der Begriff 

definiert, als auch die unterschiedlichen Modelle der Wissensbewahrung beschrieben. Abschließend werden 

technische Möglichkeiten zur Wissensbewahrung vorgestellt und die Wiki-Technologie im praktischen 

Einsatz in Unternehmen evaluiert. 

Laut [Dückert 2005] ist das Ziel der Wissensbewahrung, Erfahrungen und Informationen zu bewahren. 

Dadurch soll verhindert werden, dass das organisationale Gedächtnis bzw. Teile davon verloren gehen. 

Für die Wissensbewahrung ist es wichtig, dass das Wissen größtmöglich verteilt wird. Dies bedeutet, dass 

Wissen sowohl verbal, als auch nonverbal weitergegeben wird. Durch die verbale Weitergabe können Informationen 

schnell an die richtige Person verteilt werden. Durch eine nonverbale Weitergabe (beispielsweise 

durch ein Wiki-System) können diese Informationen langfristig gespeichert werden und stehen somit allen 

Personen, die darauf Zugriff besitzen, zur Verfügung. 

65

66 KAPITEL 5. WISSENSBEWAHRUNG 

5.2 Arten der Wissensbewahrung 

Nachfolgend werden die unterschiedlichen Arten der Wissensbewahrung kurz sbeschrieben. Diese gliedern 

sich in zwei grobe Bereiche, auf die nun näher eingegangen wird. 

5.2.1 Wissensbewahrung durch Kommunikation 

Eine Variante der Wissensbewahrung ist jene durch Kommunikation. Ein typisches Beispiel dafür ist nach 

[Müller 2004] das Übergabegespräch. Die Informationen werden hierbei verbal weitergegeben. Eventuell 

auftretende Missverständnisse können sofort aus dem Weg geräumt werden. Ein weiterer Vorteil liegt darin, 

dass während des Gespräches Fragen gestellt werden können, auf die anschließend sofort eingegangen wird. 

Langwierige Fragestellungen via Email, Telefon etc. finden somit nur mehr vereinzelt statt. 

5.2.2 Wissensbewahrung durch Dokumentation 

Sämtliches Wissen wird niedergeschrieben (persistiert). Dadurch können diese Informationen beispielsweise 

verteilt werden. Es ist jedoch zu beachten, dass nicht jedes Wissen persistiert werden kann (gesunder 

Menschenverstand etc.). Die Wissensbewahrung durch Dokumentation besteht im wesentlichen aus zwei 

Bereichen: [Müller 2004] 

• Direkter Wissenserwerb 

• Indirekter Wissenserwerb 

Ohne Verwendung eines Wissensingenieurs persistieren Experten die Informationen (direkter Wissenserwerb) 

selbst. Hierfür muss jedoch ein hohes Verständnis der Wissensstrukturen notwendig sein. Ein 

Problem besteht darin, dass Experten vieles unbewusst tun und somit unbewusstes Wissen besitzen. Diese 

Informationen werden dabei nicht erfasst. Werden weiters Daten von Experten ohne einer Verwendung 

von Qualitätsmanagement-Instrumenten eingegeben, wird dies in vielen Fällen auf sehr komplexe Art und 

Weise getan. Die dadurch erfassten Daten sind somit für Laien nur schwer oder gar nicht zu verstehen. 

Beim indirekten Wissenserwerb arbeiten Experten und Wissensingenieure zusammen. Hierbei muss 

besonders auf die Einheitlichkeit, Korrektheit und Vollständigkeit geachtet werden. Diese Methode eignet 

sich vor allem primär für die Erstellung von Nachschlagesystemen. Der Wissensingenieur ist verantwortlich, 

die vom Experten erhaltenen Informationen strukturiert abzubilden. 

5.3 Typische Methoden 

Die Wissensbewahrung besteht aus insgesamt vier Methoden. Diese Methoden werden nachfolgend näher 

beschrieben: [Müller 2004] 

• Moderierte Übergabegespräche

5.4. INHALTE DER WISSENSBEWAHRUNG 67 

• Aufbau einer Wissensdokumentation 

• Strukturierte Experteninterviews 

• Story Telling 

Moderierte Übergabegespräche dienen der Weitergabe des Wissens des Vorgängers an den Nachfolger. 

Sämtliches Wissen über Projekte, Abläufe und dergleichen wird moderiert und mit Checklisten vermittelt. 

Die Checklisten definieren, welche Informationen weitergegeben werden sollen – sie bilden quasi 

einen Ablauf des Gespräches. Sie werden daher dazu verwendet, dass keine bzw. so wenig Informationen 

als möglich, vergessen und damit verloren gehen. 

Der Aufbau von Wissensdokumentation dient dazu, eine Art Verzeichnis zu generieren, in dem Informationen 

langfristig hinterlegt werden. Ein gutes Beispiel dafür ist die Erstellung eines Unternehmens- 

Wikis. Mit Hilfe eines Wikis können Informationen sehr schnell eingepflegt bzw. aktualisiert werden. 

Natürlich eignet sich nicht nur ein Wiki-System für die Erstellung einer Wissensdokumentation. Hierfür 

gibt es unterschiedlichste Lösungen, die in der heutigen Zeit hauptsächlich über ein Datenverarbeitungs- 

System aufgebaut und gepflegt werden. Ein derartiges System wird beispielsweise durch Hyperwave (HyperG) 

angeboten. 

Mittels strukturierter Experteninterviews werden durch einen Wissensingenieur unter Verwendung 

von Fragebögen Informationen von Experten erhoben. 

Beim Story Telling wird das Wissen eines Experten anhand einer anschaulichen Geschichte (die sich 

in der Vergangenheit zugetragen hat) weitergegeben. Sehr große Wirkung besitzt dieses System, wenn vergangene 

Problemfälle geschildert werden. Diese werden meist ein wenig ausgeschmückt bzw. dramatischer 

dargestellt, als es zu diesem Zeitpunkt tatsächlich war. Aus diesem Grund, und da diese Informationen in 

einer Geschichte verpackt weitergegeben werden, bleibt das Wissen beim Empfänger länger erhalten. 

5.4 Inhalte der Wissensbewahrung 

Die Wissensbewahrung besteht aus unterschiedlichsten Inhalten. Diese können in folgende Bereiche unterteilt 

werden: 

• Tätigkeitsprofile und -inhalte 

• Status Quo 

• Lessons Learned 

• Best Practices 

• Dokumentenbestände 

• Ansprechpartner


Ein wichtiger Punkt stellen Tätigkeitsprofile und -inhalte dar. In vielen Unternehmen, die eine Personalentwicklung 

besitzen, stehen Stellen- und Arbeitsplatzbeschreibungen zur Verfügung. Experten kommentieren 

anhand der Beschreibungen die Tätigkeiten und weitere Informationen. Dabei kann es sich um 

Prioritäten, Ansprechparter, Best Practices usw. handeln. 

Beim Status Quo werden mit dem Nachfolger alle aktuellen Fälle und Projekte besprochen. Anhand 

des Statuses wird auf weitere Aktivitäten hingewiesen. 

Lessons Learned ist so definiert, dass der Experte anhand kurzer Stories seine positiven und negativen 

Erfahrungen aus der Vergangenheit erzählt. Diese werden in Form von Lessons Learned dokumentiert. 

Bei den Best Practices handelt es sich um bewährte Verfahren bzw. Vorgehensweisen. Diese werden 

dokumentiert und visualisiert. Bisher erstellte Checklisten werden berücksichtig. Sehr wichtig ist es hierbei, 

dass alle Prozesse korrekt abgebildet werden. Unerlaubte bzw. falsche Prozesse dürfen nicht aufscheinen. 

Der Experte bespricht zusammen mit dem Nachfolger die vorhandenen Dokumentenbestände. Dabei 

wird vor allem auf die Struktur geachtet und zusammen mit dem Nachfolger werden Informationen 

bereinigt. Idealerweise werden dabei alle vorhandenen Dokumente (Mappen, Onlinedokumente) durchgesprochen. 

Bei etwaigen Fragen können entsprechende Notizen eingetragen werden. 

Der Experte legt dem Nachfolger sein Ansprechpartner-Netz offen. Hierin befinden sich sämtliche 

Informationen über die Ansprechpartner, wie Telefonnummern, Email-Adressen etc. Zusammen mit diesen 

Informationen werden auch subjektive Einschätzungen weitergegeben. Der Nachfolger besitzt nun die 

Möglichkeit, bei Problemen auf dieses Netzwerk zuzugreifen. Auf diese Art und Weise profitiert er von 

dem im Netzwerk vorhandenem Wissen und kann dadurch sein Problem lösen. Zusätzlich wird sein Wissen 

aufgebaut und er kann dasselbe Problem zu einem späteren Zeitpunkt selbst lösen bzw. die erhaltenen 

Informationen weitergeben. 

5.5 Ziele für das Unternehmen 

In diesem Abschnitt werden die wesentlichsten Aspekte hinsichtlich Wissensbewahrung aus unternehmerischer 

Sicht dargestellt. 

5.5.1 Knowledge-Gathering 

Viele Unternehmen setzen nicht nur auf fixe Mitarbeiter, sondern akquirieren durchaus auch Leasing- 

Personal ein. Dieses Personal bringt ebenfalls das benötigte Wissen ins Unternehmen. Dieses Wissen muss 

über das Ausscheiden des ’Mitarbeiters’ hinaus weiterhin im Unternehmen bewahrt werden. Es ist vor allem 

notwendig, wenn Änderungen bzw. Erweiterungen an den von diesem Personal durchgeführten Arbeiten 

vorgenommen werden.

5.5. ZIELE FÜR DAS UNTERNEHMEN 69 

5.5.2 Information Leaking und Wissensspeicherung 

Die Wissensspeicherung beschreibt das Prozedere um etwaigen Informationsverlusten vorzubeugen. Dies 

gilt ebenfalls für die Absicherung der Datenbestände. [Probst et al. 1997] 

Aufgaben der Wissensspeicherung 

Bevor mit der Bewahrung von Wissen begonnen wird, muss eine Auswahl der entsprechenden Medien 

stattfinden. Dazu müssen die unterschiedlichsten Medien zuvor evaluiert werden. Nur dadurch kann herausgefunden 

werden, ob dieses Medium für die vorliegende Unternehmenstruktur sinnvoll eingesetzt werden 

kann. Hier stehen unterschiedlichste Systeme (WIKI, Document Management, etc.) zur Verfügung. 

In der Praxis stellt sich oft das Problem, dass Mitarbeiter zwar zahlreiches Wissen besitzen, dieses allerdings 

nicht dokumentieren. Gründe hierfür liegen darin, dass der Mitarbeiter einen Machtverlust befürchtet. 

Durch entsprechende Motivation kann jedoch versucht werden, den Mitarbeiter zur Dokumentation zu bewegen. 

Dies kann beispielsweise durch Prämien für abgegebene Dokumente realisiert werden. 

Ein wichtiger Punkt ist die Zukunftssicherheit im Bezug auf die Ablage der Dokumente bzw. generell 

des verwendeten Mediums. Sowohl das Medium, als auch das Dateiformat muss auch noch in mehreren 

Jahren verwendet werden können. 

Elektronische Verwaltung von Wissen 

Im IT-Zeitalter bietet es sich an, das Wissen elektronisch zu verwalten. Dazu werden unterschiedlichste System 

verwendet. Hierfür gibt es Document Management Systeme (DMS) und Content Management Systeme 

(CMS). Diese System können dazu benutzt werden, Informationen (Dokumente) strukturiert abzulegen. In 

vielen Unternehmen wird Wissen dadurch bewahrt, dass diverse Dateien auf einen Fileserver kopiert sowie 

strukturiert abgelegt werden. Durch die Aufmachung der Informationen kann ein einfacher Zugang zur 

benötigten Information gewährleistet werden. 

Wird Informationen elektronisch abgelegt ist es essentiell, die angefallenen Daten zu sichern. Da Computer 

Hardware-Defekte aufweisen können, sind Datenverluste nicht zu vermeiden. Diesem kann mit Hilfe 

eines durchdachten Backup-Konzeptes entgegen gewirkt werden. Zusätzlich schützt ein Backup vor Datenverlust 

durch externe Einwirkungen (höhere Gewalt, Einbruch). 

Austrittsbarrieren für wichtige Mitarbeiter 

Jedes Unternehmen besitzt sogenannte ’Schlüsselmitarbeiter’, welche spezielles Wissen besitzen und durch 

einen Austritt die Durchführung von Projekten gefährden würden. Aus diesem Grund bietet es sich aus Sicht 

des Unternehmens an, Austrittsbarrieren für diese Mitarbeiter zu entwickeln. Austrittsbarrieren können 

durch ein Prämiensystem, Mitarbeiter-Vergünstigungen etc. geschaffen werden.


Anlernen von neuen Mitarbeitern 

Werden neue Mitarbeiter eingestellt, müssen diese angelernt werden. Dazu sollte ein Experte sein Wissen 

entsprechend weitergeben. Zusätzlich zur Einschulung sollte es dem neuen Mitarbeiter auch möglich sein, 

auf die für ihn notwendigen Ressourcen der Wissensverwaltung zuzugreifen. Dadurch kann er sich bereits 

erfasstes Wissen durchlesen, aneignen und bei Fragen einen Experten im Unternehmen konsultieren. Durch 

eine Einschulung wird der neue Mitarbeiter mit Wissen versorgt und kann in weiterer Folge selbst neues 

Wissen generieren. 

5.5.3 Weiterentwicklung und Entleeren von Wissen 

Keep it up to date! Um das vorhandene Wissen weiter zu entwickeln, muss es gepflegt und erweitert werden. 

Dazu müssen für die unterschiedlichen Bereiche in der Wissensverwaltung Verantwortliche festgelegt 

werden. Diese müssen dafür Sorge tragen, dass vorhandene Dokumente auf dem neuesten Stand gehalten 

werden. In jedem Unternehmen wird auch laufend vorhandenes Wissen weiterentwickelt. Hier wird jedoch 

oft (bedingt durch Zeitdruck etc.) vergessen, dieses neue Wissen zu dokumentieren. Dies hat ebenfalls der 

Verantwortliche zu klären. 

Ein weiterer wichtiger Punkt ist das Entleeren von Wissen. Darunter versteht man, dass nicht benötigtes 

Wissen wieder aus dem System entfernt wird. Dabei kann es sich beispielsweise um Prozesse handeln, die 

sich im Laufe der Zeit als unnötig bzw. veraltet herausgestellt haben oder durch andere Prozesse ersetzt wurden. 

Durch das Entfernen von Wissen wird nicht nur der Wissensbestand aktuell, sondern auch möglichst 

klein und übersichtlich gehalten. Das Auffinden bzw. Aktualisieren wird dadurch wesentlich erleichtert. 

5.6 Einführung von Wissensbewahrung in Unternehmen 

In jedem Unternehmen ist Wissen vorhanden, jedoch wird dieses nur in wenigen tatsächlich bewahrt. Die 

Hauptgründe liegen oft darin, dass wichtige Projekte anstehen und dadurch die Zeit zum Dokumentieren 

von Wissen fehlt. In vielen Fällen motiviert auch die Unternehmensleitung nicht entsprechend, da das Wissen 

ohnehin da ist und es nicht davon ausgegangen wird, dass dieses Wissen verloren geht. Dies resultiert 

aus fehlender Sensibilisierung dieses Themas. 

Soll nun eine Wissensbewahrung in einem Unternehmen eingeführt werden, sind hierfür viele Vorarbeiten 

notwendig (viele Punkte des Wissensmanagements müssen zuvor ausgeführt werden). Erst wenn 

diese Vorarbeiten abgeschlossen sind, kann mit der aktiven Wissensbewahrung, also dem Dokumentieren, 

beginnen. Die Problematik ist hier in Praxis die Motivation der Mitarbeiter. In vielen Fällen müssen andere 

Arbeiten durchgeführt werden, Einträge in die Wissensverwaltung werden hinausgeschoben und im 

Endeffekt nicht durchgeführt. Eine anfängliche Motivation kann schnell abflauen und somit das gesamte 

Vorhaben scheittern. 

Daher ist es wichtig, dass sämtliche Mitarbeiter ständig motiviert werden, das System genau den Anforderungen 

entspricht und Informationen auch leicht zugänglich sind. Erst mit Zunahme der Dokumente

5.7. TECHNISCHE MÖGLICHKEITEN 71 

wird das System regelmäßig benutzt und motiviert weitere Mitarbeiter, vorhandenes Wissen zu erweitern 

bzw. neues Wissen einzupflegen. Dem Mitarbeiter muss bewusst gemacht werden, dass die Dokumentation 

(also Wissensbewahrung) auch zu seinem Vorteil gereicht. 

5.7 Technische Möglichkeiten 

Aufgrund der Vielfalt der Produkte ist es sehr schwierig für ein Unternehmen beliebiger Größe ein Produkt 

zu finden, das alle erdenklichen Möglichkeiten bietet. Daher ist es unerlässlich zu definieren, welche 

Funktionen unbedingt vorhanden sein müssen. An dieser Stelle wird aufgrund des mangelnden Platzes 

keine Evaluierung vorhandener Produkte durchgeführt, sondern lediglich die technischen Möglichkeiten 

beschrieben. 

Grundlegend gibt es folgende Systeme: 

• Fileserver 

• Document Management System 

• Content Management System 

• Groupware 

Aus den angeführten Systemen läßt sich auf einen Punkt schließen: Um Wissensbewahrung zu betreiben 

und allen teilnehmenden Personen Zugriff darauf zu gewähren, ist eine Server-Client-Struktur notwendig. 

Zusätzlich sollte es zwecks einfacherer Verwaltung einen gemeinsam nutzbaren Speicher geben. 

Die einfachste Variante stellt der Fileserver dar. Dieser wird von allen Mitarbeitern genutzt, um Dokumente 

abzulegen. Durch das Filesystem kann mit Hilfe von Ordnern und Unterordnern eine hierarchische 

Struktur aufgebaut werden. Die Vergabe von Rechten stellt bei dieser Lösung auch kein Problem dar, da 

diese Funktion bereits in nahezu allen Betriebssystemen abgebildet ist. Bei steigender Unternehmensgröße 

kann sich die Vergabe der Benutzerrechte allerdings zu einer großen Herausforderung entwickeln. 

Als Vorteile sind zu nennen: 

• keine besonderen Vorkenntnisse notwendig 

• sehr spezielle Rechtevergabe 

• einfach zu sichern und wiederherzustellen 

Nachteilig ist allerdings: 

• keine Versionierung 

• fehlende Historie 

• keine Metadaten


• Suche innerhalb der Dokumente nur durch Mehraufwand 

Ein Ersatz für den Fileserver stellt das Document Management System dar. Hier können über eine gemeinsame 

Oberfläche Dokumente verwaltet werden, die im Hintergrund am Server abgelegt sind. Durch die 

Verwendung einer eigenen Verwaltung für diese Dokumente sind Funktionen wie Versionierung, Historie 

und ähnliches möglich. Mit Hilfe von Metadaten (Zusatzinformationen) können die Dokumente auf einfache 

Art und Weise gesucht werden. Der Mitarbeiter kann sich durch die Metadaten einen groben Überblick 

über die Inhalte des Dokumentes verschaffen. 

Daraus ergeben sich folgende Vorteile: 

• Versionierung 

• Historie 

• einheitliche Verwaltungsoberfläche 

• Metadaten 

• Verlinkung 

Als Nachteile sind dabei zu nennen: 

• Volltextsuche nur bei Indizierung der Inhalte möglich 

• Zusätzliche Software zur Betrachtung der Dokumente erforderlich 

• zusätzlicher Administrationsaufwand 

Content Management Systeme stellen bereits eine aufwändigere Variante dar. Diese Systeme werden 

hauptsächlich genutzt, um verschiedene Inhalte zu präsentieren. Der Vorteil liegt darin, dass bei einem 

CMS der Inhalt grafisch aufbereitet werden kann. Somit ist es möglich, komplexe Inhalte anschaulich zu 

präsentieren. Weiters stellt diese Variante eine sehr einfache Variante dar, Inhalte zu aktualisieren bzw. 

miteinander zu verknüpfen. 

Vorteilhaft daran ist: 

• flache Benutzerverwaltung 

• einfache Aktualisierung 

• im Normalfall wird nur ein Browser benötigt (keine zusätzlichen Programme) 

• integrierte Suchfunktion (Volltext etc.) 

• Verknüpfung von Inhalten möglich 

• Versionierung 

• Historie

5.8. BEISPIELSYSTEM WIKI 73 

Die sich daraus ergebenden Nachteile sind: 

• fehlende Metadaten 

• zusätzlicher Administrationsaufwand 

• oft keine Dokumente einbindbar 

Durch den Einsatz von Groupware werden Funktionen für die Interaktion der Mitarbeiter geboten. So 

können dadurch Verknüpfungen zu Dokumenten versandt, online diskutiert und bereitgestellt werden. Je 

nach Groupware-Lösung wurden weitere Funktionen integriert bzw. ist die Interaktion zu Fremdsystemen 

existent. 

Als Vorteile von Groupware sind zu nennen: 

• Online-Diskussionen 

• Whiteboards 

• Mobilität 

Nachteilig ist jedoch folgendes: 

• sehr hoher administrativer Aufwand 

• höhere Kosten 

5.8 Beispielsystem Wiki 

Anhand eines Wikis wird nachfolgend die Umsetzung von Wissensbewahrung in einem Unternehmen aufgezeigt. 

5.8.1 Motivation für ein Wiki 

Ein Wiki eignet sich ideal fur ein kleines Unternehmen um bequem Informationen zu sammeln und langfristig 

zu speichern. Zudem werden von den einzelnen Dokumenten unterschiedliche Versionen angelegt 

(Versionierung). Das Einpflegen und Aktualisieren von Wissen und Informationen in ein Wiki gestaltet 

sich durch den sehr dynamischen Aufbau eines Wikis recht einfach. Dies bedeutet das im Dokumentationsvorgang 

bereits sämtliche Informationen direkt in das Wiki eingepflegt werden, und kein Zwischenschritt 

notwendig wird. 

Durch die simple Handhabung des Wikis macht es nach einer kurzen Eingewöhnungsphase für den Mitarbeiter 

kaum einen Unterschied, ob er die zu bewahrende Information in ein Email, Word Dokument oder 

sofort im Wiki hinterlegt. Ebenso können die Dokumente mit Bildern und Grafiken ausgestattet werden.


Jeder Mitarbeiter der dann später auf das Dokument stößt, kann sofort Verbesserungen oder Änderungen 

vornehmen. Durch die automatisierte Versionierung kann sofort herausgefunden werden, welcher Mitarbeiter 

welche Änderung vorgenommen hat. Ebenso kann der Mitarbeiter der ein Dokument erstellt hat herausgefunden 

und kontaktiert werden. Falsche Änderungen können sofort wiederhergestellt werden. Weiters 

verfügen die gängigen Wikis über Volltextsuche, welche die Wissensfindung erleichtert. 

5.8.2 Vorteil für das Unternehmen 

Der Benefit bei der Benutzung eines Wikis in einem Unternehmen ist das Wissen dynamisch und zentral 

gesammelt und verwaltet werden kann. Ein Mitarbeiter der nach einer Information sucht, muss nicht an 

vielen verschiedenen Stellen (Mails, Fileserver, usw.) suchen. Dies bedeutet Zeitersparnis bei der Wissensfindung. 

Ausserdem kann das gesammelte Wissen einfach gesichert werden. So kann einem Wissensverlust 

vorgebeugt werden. Für den Einsatz eines Wikis sind nur geringe technische Voraussetzungen nötig, es wird 

lediglich ein Webserver bzw. Webhost mit Zugriff auf eine Datenbank benötigt. 

5.8.3 Aktualisierungen in der Praxis 

Im speziellen Fall wurde ein Wiki als Support Portal eines Software Developement Unternehmens implementiert. 

Sämtliche Probleme, Vorgänge, Fehlermeldungen, sowie Installationsanleitungen sollen in diesem 

Wiki implementiert werden. Nach der Einführung wurde das Wiki von den Mitarbeitern gut angenommen, 

und seitdem regelmäßig Wissen eingepflegt. Gerade die Anfangsphase ist sehr kritisch, da viel Arbeit investiert 

werden muss, bis das Wiki konstruktiv genutzt werden kann, und Mitarbeiter bis zur vollständigen 

Etablierung ihre Informationen auch an anderen Orten finden. 

Positiv aufgefallen ist der Einsatz von Bildern und Grafiken, sowie die Verwendung von In-Text-Links. 

Negativ zu bemerken ist, dass lediglich Bilder im eingesetzten MediaWiki mit dem Dokument verknüpft 

werden können und keine anderen Dokumente. Weiters ist die Strukturierung sehr wichtig. Diese muss 

konsequent durchgezogen werden, um keinen Informationswildwuchs hervor zu rufen. Als Hilfsmittel bei 

der Strukturierung dienen Kategorien sowie Vorlagen. 

5.8.4 Versionierung 

Das herausragendste Merkmal eines Wikis ist die Versionierung. Diese erlaubt die Einsicht in sämtliche Versionen 

des Dokumentes, wodurch keine Informationen durch Änderungen verloren gehen können. Weiters 

ist sofort ersichtlich welcher Mitarbeiter das Dokument erstellt oder verändert hat, was Informationssuchenden 

bei offenen Fragen sofort zum Wissensträger führen. Bei Vandalisierung kann selbstverständlich jede 

beliebige vorhergehende Version wiederhergestellt werden.

5.9. FAZIT 75 

5.8.5 Implementierung 

Durch die weite Verbreitung und den Bekanntheitsgrad des MediaWikis, das vielen Leuten durch die Wikipedia 

bereits bekannt ist, wurde dieses spezielle Wiki gewählt. Die Basis-Implementierung dauert etwa 

30 bis 45 Minuten, dann ist das Wiki einsatzbereit. Die technischen Voraussetzungen für das MediaWiki 

lauten: [MediaWiki 2006] 

• Webhost bzw. Webserver mit PHP als Skriptsprache 

• MYSQL Datenbank 

Der Installationsvorgang ist sehr simpel, lediglich die Dateien auf den Webhost laden, und das Installationsskript 

starten, welches die Einrichtung vornimmt, sowie die Datenbank erstellt. Spezielle Features 

wie beispielsweise Loginpflicht konnten nach kurzer Zuhilfenahme der Dokumentation ebenso verwendet 

werden. 

5.9 Fazit 

Abschließend kann zum Thema Wissensbewahrung gesagt werden, dass Wissensbewahrung sehr wichtig 

für Unternehmen ist. Einmal gespeichertes Wissen steht allen Mitarbeitern zur Verfügung und kann verwendet 

werden, auch wenn der Dokumentierer nicht mehr im Unternehmen ist. Eine ordentliche Wissensbewahrung 

kommt demzufolge allen zu Gute.

76 KAPITEL 5. WISSENSBEWAHRUNG


[Dückert 2005] Dückert, S.: Was ist Wissensmanagement, Interview mit Prof. Rafael Capurro, Podcast, 

Cogneon GmbH, 2005. 

http://www.cogneon.de/Download/COGNEON%20Podcast%20-%20Capurro% 

20-%20Was%20ist%20Wissensmangement.mp3 (04.02.2006) 

[MediaWiki 2006] MediaWiki: MediaWiki, the software of Wikipedia, 2006. 

http://www.mediawiki.org/wiki/MediaWiki (04.02.2006) 

[Müller 2004] Müller, M.: Wissensbewahrung in Behörden und öffentlichen Verwaltungen, Cogneon 

GmbH, 2004. 

http://www.community-of-knowledge.de/pdf/Wissensbewahrung 

Mueller COGNEON.pdf (04.02.2006) 


Ressource optimal nutzen, Gabler, 1997. 

77


Kapitel 6 

Wissensauffindung 

Indizieren und Suchen 

Elisabeth Chocholka 


Stefan Windisch 


Stefan Pirer 


6.1 Motivation 

Durch die weltweite Vernetzung mittels Internet und World Wide Web (WWW) ist heute eine riesige Informationsvielfalt 

verfügbar. Diese Informationen sind jedoch unstrukturiert und daher unüberschaubar. 

Deshalb war die Entwicklung von Methoden zum Auffinden der gesuchten Daten erforderlich. Dies führte 

zur Entwicklung von diversen Suchmaschinen. 

Durch das ungezügelte Anwachsen von Daten im WWW belasten jedoch diese Suchdienste mittlerweile 

extrem die Kapazität der Server, die für andere Dienste somit nicht mehr zur Verfügung stehen. Daher 

sollen hier die verschiedenen Suchdienste näher beleuchtet werden, um für die jeweilige Anwendung die 

bestmögliche Lösung zu finden. Zuerst werden die Grundlagen der Suchsysteme und deren Bedeutung im 

praktischen Einsatz. erläutert. Dann werden die technische Umsetzung und der Einsatz an einigen Modellen 

und in der Praxis aufgezeigt. 

79

80 KAPITEL 6. WISSENSAUFFINDUNG 

6.2 Grundlagen und Definition 

Um die Grundlagen der Wissensauffindung zu verstehen, ist die geschichtliche Entwicklung von Suchmaschinen 

zu erläutern. Der Ursprung der Suchdienste ist das Archie-System, dabei handelt es sich um 

einen Archie-Server der Indizes speichert und auf dem nach Dateinamen gesucht werden kann. Die wichtigste 

Weiterentwicklung war das WAIS, das steht für Wide Area Information Server. Mit dem WAIS 

können verteilte Datenbanken mittels Volltextsuche durchsucht werden. Heute sind hauptsächlich Index- 

Suchmaschinen, Verzeichnisdienste, Hybridsysteme und Metasuchmaschinen im Einsatz. [Aichriedler et 

al. 2000] [Forstinger 1999] 

6.3 Anforderungen 

Wissensauffindung kann natürlich über die unterschiedlichsten Varianten realisiert werden. Jedoch erfolgt 

der Zugriff auf das in den Netzen verteilte Wissen oft unstrukturiert mittels unterschiedlichster Suchfunktionen. 

Bei der Informationssuche im Internet wird dazu am Häufigsten auf Suchmaschinen zurückgegriffen. 

Hier besteht jedoch das Problem, dass ein Grossteil des Wissens nicht indiziert ist. Um diesen Problembereich 

zu verbessern, werden verschiedene Ansätze verwendet. [Aichriedler et al. 2000] [Sander-Beuermann 

1998] 

Wissen kann nämlich in allen Medientypen - wie Bildern, Videos, Soundfiles, XML-Dateien und so 

weiter - vorhanden sein. Daher ist es wichtig, dass die Suche über alle vorhandenen Medien technisch umgesetzt 

wird. Im Bereich der Suche sollte es dem User möglich sein, neben einfachen Suchbegriffen auch 

eine komplexe Abfrage zu erstellen. Dabei sollte das System auch fähig sein, Synonyme oder unterschiedliche 

Schreibweisen zu erkennen und nach diesen zu suchen bzw. diese zu finden. 

Für einen brauchbaren Suchdienst sind folgende Funktionen wichtig, auch wenn sie nicht alle oder in 

unterschiedlicher Zusammensetzung in den verschiedenen Produkten implementiert werden: 

• Boolsche Verknüpfungen: Dabei werden logische Verknüpfungen eingesetzt, da oft mehrere Wörter 

für die Suche kombiniert werden müssen, oder ein Wort ausgeschlossen werden soll, damit der 

gewünschte Content gefunden werden kann. Diese Verknüpfungsmöglichkeiten sind für die Stichwortsuche 

notwendig. 

• Abgrenzung: Die Suchdaten sollten geografisch oder fachlich abgegrenzt werden, diese Funktion ist 

jedoch nur sehr schwer zu implementieren und wird daher nur selten implementiert. 

• Harvesting: Diese Funktion entscheidet, welche Server oder Dokumente indexiert werden. Dies kann 

mit verschiedenen Methoden erfolgen, einerseits können breit gefächert Homepages bei vielen Servern 

oder nur themenspezifische Dokumente bei wenigen Servern indiziert werden. 

• Indexierung: Heute wird hauptsächlich mit Volltextindizierung gearbeitet, dass heißt der Suchdienst 

erfasst den gesamten Text einer Seite und verwendet die enthaltenen Begriffe für Suchanfragen.

6.4. AUFGABEN UND MODULE 81 

• Kontext: Wie bei der Abgrenzung ist auch dieses Feature schwierig umzusetzen, da die meisten 

Suchdienste nicht in der Lage sind, den Zusammenhang zu einem Thema zu verstehen. 

• Broken Links: Je nachdem wie oft Updates auf dem Dienst-Server stattfinden, kommt es mehr oder 

weniger häufig vor, dass Seiten, die nicht mehr vorhanden sind, dem User angezeigt werden. 

• Metadaten: Bei HTML können Sekundärinformationen über das Dokument eingebettet werden, diese 

sind zwar für den User nicht sichtbar, können jedoch als Zusatzinformation für die Suche verwendet 

werden. Bei Hyperwave werden zum Beispiel für Dokumente Attribute vergeben, die als 

Metadaten in das HTML-Dokument eingefügt werden. 

• Ranking: Durch diese Funktion werden die gefundenen Daten geordnet. Das Ranking erfolgt meistens 

aufgrund einer Berechnung der Trefferquote. Bei dieser Funktion fehlt auch oft die Spezifikation 

der Hersteller. 

• Retrieval: Dies ist die Methode zur Wissensauffindung im Suchindex. Dafür können boolsche Werte, 

Phrasen, Synonyme, etc. verwendet werden. 

• Spiders, Robots, Bots, Gatherer: Dies sind Begriffe für Suchmaschinen, die Server aufsuchen und 

Daten zusammentragen, die vom Informationssystem gebraucht wird. Die Indizierung kann in die 

Tiefe oder Breite erfolgen und ist je nach System sehr zeitaufwändig. 

• Stemming: Das ist eine Suche, die den Wortstamm des gesuchten Begriffes verwendet und nach 

allen Variationen von diesem sucht. Diese Methode funktioniert nur wenn die Wörter einer Sprache 

dem System bekannt sind und ist daher von der Sprachversion des Suchdienstes abhängig. Für die 

automatische Erkennung der Sprache eines Textes gibt es Language Guessing Algorithmen. 

Generell ist anzumerken, dass ein Suchdienst nur funktionieren kann, wenn die Einträge in den Datenbanken 

dieser Dienste aktuell gehalten werden. Dies muss in ständigen Intervallen wiederholt werden, wobei 

jeder Anbieter von Suchdiensten diese Update-Funktion in anderer Weise implementiert hat. Die Unterschiede 

können wie zuvor angeführt in Neudatenaufnahmen, in der Serverüberprüfung auf Neudaten udgl. 

liegen. Diese Daten werden jedoch meist nicht angegeben, es kann jedoch davon ausgegangen werden, dass 

je umfangreicher der Suchdienst ist, desto weniger Updates durchgeführt werden. Im System Hyperwave 

ist die Updatefunktion am Besten umgesetzt, dort erfolgen die Aktualisierungen sofort bei einer Änderung 

vom Datenbestand. 

6.4 Aufgaben und Module 

Für die Datenaufbereitung in verteilten Systemen sind verschiedene Module erforderlich. Diese Module 

haben verschiedene Aufgaben: [Aichriedler et al. 2000] 

• Suche nach Änderungen in Dokumenten 

• Extrahierung von Informationen in komprimierten Dokumenten


• Weitergabe von komprimierten Inhalten an übergeordnete Module 

• Reduktion von Netz- und Serverlast 

• Aktualisierung von Informationen 

• Mehrfachverwendung von Daten 

Diese Module sind in den heute eingesetzten Suchmaschinen meistens implementiert. Die Realisierung 

erfolgt meist als 

• Broker, 

• Gatherer und 

• Indexer. 

Der Broker stellt die Schnittstelle User-System dar. Ein Gatherer braucht Anfangsadresse und geht dann 

jedem Link auf diesen Adressen nach. Das Ergebnis wird in einer Datenbank gespeichert und vom Indexer 

indiziert. 

6.5 Unternehmerische Aspekte 

Wissen ist in Unternehmen in allen möglichen Formen vorhanden: 

• Wissen über Informationsquellen, 

• Wissen über Know-how-Inputs, 

• Wissen über Mitarbeiter, Partner, Kunden, 

• Wissen über Produktionsverfahren und Prozesse. 

Ebenso ist es wichtig, den Kundennutzen zu erfüllen und immer am letzten Stand der Technik zu bleiben. 

Früher baute sich die Kernkompetenz der Unternehmung durch die Kontinuität der Mitarbeiter und 

der gleich bleibenden Kernprozesse quasi von selbst auf. Heute jedoch ist eine rasche Produktentwicklung, 

häufiger Wechsel von Mitarbeitern die Ursache, das oft Wissen aus den Unternehmen ungenutzt und 

ungespeichert abfließt. Daher ist es wichtig das Wissen in geeigneter Form dauerhaft verfügbar zu machen. 

Ein weiteres Problem sind ständige Änderungen der Prozesse und Produkte, eine hohe Mitarbeiter- 

Fluktuation und dadurch immer neue Wissensstände. Daher ist es wichtig das Know-how der Unternehmung 

rasch zu sichern und zu halten. Es muss damit eine Art Corporate Memory erstellt werden und die 

Kontinuität des Wissens gesichert werden. Dafür eignen sich Wissensdatenbanken und Intranetstrukturen, 

diese fungieren als Nervensystem der Organisation. Um auf dieses Wissen rasch und zielführend zugreifen 

zu können, ist unbedingt eine geeignete Suchfunktion erforderlich.

6.6. PRAKTISCHE ANWENDUNG 83 

Das große Problem bei der Wissenssuche ist das Wissen meist unstrukturiert auf den Rechnern der 

Unternehmung liegt, falls es überhaupt als Dokument vorhanden ist. Wenn der Fall eintritt, dass eine bestimmte 

Information benötigt wird, ist der Zeitaufwand für das Finden dieser enorm. Durch die Ressourcen 

und den Zeitaufwand entstehen natürlich auch immense Kosten, so dass sich in vielen Fällen eine gute 

Suchmaschine rechnen würde. [Forstinger 1999] [Ott 2003] [Legenstein 1999] [Reif 2000] 

6.6 Praktische Anwendung 

6.6.1 Data-Warehouse 

Unter einem Data-Warehouse versteht man eine zentrale Datensammlung welche aus unterschiedlichen 

Datenquellen erstellt wurde. Somit entsteht der Inhalt eines Data-Warehouse durch Kopieren und Aufbereiten 

von Daten aus unterschiedlichen Quellen. Ein Data-Warehouse dient zur Datenanalyse und unterstützt 

betriebwirtschaftliche Entscheidungen im Unternehmen. Meist ist ein Data-Warehouse die Basis für die 

Aggregation von betrieblichen Kennzahlen und Analysen innerhalb mehrdimensionaler Matrizen, dem so 

genannten Online Analytical Processing (OLAP). 

Bei der Implementierung eines Data-Warehouses müssen zwei Aspekte berücksichtigt werden. Integration 

der Daten von unterschiedlich strukturierten Datenbeständen, damit im Data-Warehouse übergreifende 

Auswertungen möglich sind. Operative Daten werden von, im täglichen Betrieb nicht benötigten Daten getrennt. 

Diese Daten werden im Data-Warehouse abgelegt und dient wiederum der Geschäftsanalyse, Controlling, 

und generell der Unternehmensführung [Wikipedia 2006a] 

Data-Warehouse-System 

Daten werden aus verschiedenen Datenquellen extrahiert. Nach Bereinigung und Vereinheitlichung durch 

eine Transformation werden sie dann in das Data-Warehouse importiert. Damit können Daten nicht nur 

nach Inhalten sondern auch nach dem Aspekt Zeit gehalten werden. Dadurch können Analysen aus Auswertungen 

über einen längeren Zeitraum durchzuführen. Der Gesamtprozess der Datenbeschaffung, Verwaltung 

und Auswertung eines Data-Warehouses wird auch als Data-Warehousing bezeichnet. Zum Data- 

Warehousing gehören Aufgaben wie die Datenbeschaffung, die Versorgung und Datenhaltung der für die 

Analyse notwendigen separaten Datenbeständen, den Data-Marts, sowie die Datenauswertung und -analyse. 

Risiken und Probleme 

Insbesondere ist das Grundrecht auf informationelle Selbstbestimmung und für den Schutz der Privatheit 

in Gefahr. Grund ist die Möglichkeit der genannten Verfahren, personenbezogene Daten über ihre Zweckbindung 

hinaus zu speichern und zu nutzen, was unter bestimmten Umständen rechtswidrig ist. Um dieses 

Problem zu lösen, müssen Techniken eingesetzt werden, welche eine anonymisierte oder pseudonymisierte 

Form der ursprünglich personenbezogenen Form der Daten gewährleisten.


6.6.2 Data-Mining 

Unter Data Mining versteht man das systematische Entdecken und Extrahieren unbekannter Informationen 

aus grossen Mengen von Daten. Dies geschieht in der Regel automatisiert oder halbautomatisch. Heutzutage 

entstehen in Unternehmen und in sämtlichen IT Bereichen riesige Datenmengen. Data-Mining ermöglicht 

die automatische Auswertung solcher Datenbestände mit Hilfe von statistischen Verfahren oder genetischen 

Algorithmen. 

Das Ziel von Data Mining ist das Erkennen und Aufspüren von Regeln und Mustern bzw. statistische 

Auffälligkeiten. Dadurch ist es möglich Änderungen im Verhalten von Kunden oder Kundengruppen zu 

erkennen und strategisch darauf zu reagieren. Hier ist ebenfalls festzuhalten, dass Datenschützer das Date- 

Mining kritisch betrachten, da es auch möglich das Verhalten einzelner Kunden ebenfalls zu erkennen. 

[Wikipedia 2006b] 

Beim Data-Mining werden die Datenbestände nach Regelmässigkeiten, Mustern und Strukturen, Abweichungen 

und jeglicher Art von Beziehungen und gegenseitigen Beeinflussungen untersucht. Der Prozess 

der Mustererkennung und Wissensextraktion wird auch ’Knowledge Discovery in Databases’ genannt. 

Data-Mining-Verfahren sind beispielsweise: 

• Clusteranalyse (Gruppierung von Objekten aufgrund von Ähnlichkeiten) 

• Hauptkomponentenanalyse 

• Faktorenanalyse 

• Assoziationsanalyse (z. B. Warenkorbanalyse) 

• Klassifikation (Einordnung von Objekten in bestimmte Klassen / Kategorien 

• Diskriminanzanalyse 

• Entscheidungsbäumen 

• Attributsgewichtung 

• Regressionsanalyse 

Typische Anwendungsgebiete sind: 

• Kundensegmentierung im Marketing (in Bezug auf ähnliches Kaufverhalten bzw. Interessen, gezielte 

Werbemassnahmen) 

• Warenkorbanalyse (zur Preisoptimierung, Produktplatzierung im Supermarkt) 

• Management von Kundenbeziehungen (Customer Relationship Management, CRM) 

• Selektion von Zielgruppen für Marketingaktionen Kampagnenmanagement 

• Web Usage Mining (Web Mining, Personalisierung von Internetpräsenzen zur Erstellung von Zugriffsprofilen)


• Text-Mining (Anwendung von Data-Mining-Verfahren auf grosse Mengen von Online-Textdokumenten) 

• Data Mining ist der Analyseschritt innerhalb eines umfassenden KDD-Prozesses (Knowledge Discovery 

in Databases). 

Als Softwareprodukte sind zu nennen: 

• YALE ist ein einfach zu bedienenes und frei erhältliches Tool für Maschinelles Lernen und Data 

Mining 

• WEKA (derart ausgesprochen, dass es sich auf ”Mekka”reimt) ist ein Java Data Mining Tool (GPL) 

• XELOPES Data-Mining-Softwarebibliothek (kommerziell) 

6.6.3 Clearinghouses 

Ein Clearinghouse ist eine spezielle Art informationsvermittelnder Einrichtung. Ziel ist es einen umfassenden 

Überblick über alle auf einem Gebiet relevante Literatur, inklusive inhaltliche Erschliessung und 

Standortnachweis, zu gewährleisten. Internet-Clearinghouses haben die Zielsetzung, jegliche relevante Literatur 

innerhalb ihres zuständigen Teilgebietes zu Sammeln und zu Verzeichnen. Durch den intellektuellen 

Zugang zu Internet-basierten Informationen über eine zentrale Stelle, wo fachspezifische Informationen 

strukturiert und in benutzergerechten Präsentationsformen angeboten werden, soll der Anwender schneller 

und gezielter an die einschlägigen Quellen gelangen. [Legenstein 1999] 

Merkmale eines Clearinghouses sind: 

• Einstiegsseite soll einen Überblick über die Parameter der in diesem Clearinghouse zusammengestellten 

Informationen darstellen. 

• Eine kurze Definition des Themengebietes sowie eine Abgrenzung gegenüber naheliegenden Fachund 

Themengebieten 

• Konzentration auf ausgesuchten Quellen, welche noch zusätzlich beschrieben und bewertet werden. 

(Informationsquellen, E-Journals, Usernet Newsgroups, Statistiken, usw) 

• Gestaltung des Clearinghouses als kooperatives Unternehmen. (selbstpflegendes Clearinghouse) 

• Die Definition des Zielpublikums ist für die Organisationsform des Clearhouses entscheidend. z.B. 

(Schülergruppe, Forschungsgruppe) 

• Einbau einer Suchmaschine um gezielte Recherchen nach Stichwörtern oder anderen, festzulegende 

Kategorienzu ermöglichen. 

6.6.4 Suchdienste und Bewertungsmethoden 

Durch die steigende Anzahl von Internetbenutzern und die damit verbundene Erhöhung der Dokumente 

im Web ist es notwendig den Benutzern Suchdienste anzubieten. Die Suchdienste extrahieren die für ein


Dokument markantesten Merkmale und stellen sie in einer Datenbank zur Suche zur Verfügung. Dieses 

Sammeln kann auf unterschiedliche Art und Weise erfolgen. 

6.6.5 Index Suchmaschinen 

Index Suchmaschinen analysieren die Dokumente und versuchen dabei, die enthaltenen Wörter bzw. 

Schlüsselwörter zu extrahieren. Diese werden in einer Datenbank gespeichert. Wird bei einer Suchanfrage 

nach so einem Wort gesucht, so werden die entsprechenden Dokumente bzw. dessen Internetadressen 

zurückgeliefert. Das entscheidende ist hier, in welcher Reihenfolge diese Adressen zurückgeliefert werden. 

Neben den Wörtern selbst, wird bei einigen Systemen auch die Häufigkeit bzw. die Position dieser Wörter 

im Dokument mitgespeichert. Ein Dokument, dass ein Wort im Titel enthält, könnte dann bei einem Suchergebnis 

vor einem Dokument gereiht werden, dass das gleiche Wort in einer Fussnote enthält. Weiters 

kann die Anzahl der Wörter entscheidend sein. Ist ein Wort in einem Dokument nur einmal enthalten, so 

wird es nach dem Dokument gereiht, dass das Wort zweimal oder öfters enthält. 

Die mehr oder weniger statistische Bewertung unterliegt natürlich auch der Manipulation der Autoren. 

Beispielsweise können besonders populäre Schlüsselwörter im Text vesteckt1 werden und damit Inhalte 

vorgespiegelt werden, die tatsächlich nicht vorhanden sind. Es gibt eigene Dienste im Internet, auf denen 

man sein, in das Internet zu stellende Dokument, hinsichtlich dessen statistischer ”Qualität”(oder besser 

Relevanz) untersuchen lassen kann. [Legenstein 1999] 

6.6.6 Verzeichnisdienste 

Seiten müssen am Verzeichnisdienst angemeldet werden, und werden dann durch eine mehr oder weniger 

qualifizierte Redaktion in das System aufgenommen oder nicht. Dabei erfolgt auch die Zuweisung zu einem 

oder mehreren Themengebieten. Der Vorteil dieser Dienste ist ein gewisses Mindestmass an Qualität. Will 

man nur einen Überblick über ein Themengebiet, ohne dabei bestimmte Begriffe zu suchen, so ist man 

mit diesen Diensten sehr gut bedient. Der Nachteil liegt natürlich im Aufwand der Bewertung durch die 

Redaktion. [Legenstein 1999] 

6.6.7 Hybridsysteme 

Hybridsysteme, wie sie allgemein verstanden werden, sind Verzeichnisdienste, mit der Möglichkeit nach 

Schlüsselwörtern zu suchen, beziehungsweise Dienste, in denen die enthaltenen Dokumente auch nach Themengebiet 

gegliedert sind. Hier bieten sich einige Vorteile. Der Wesentlichste ist, dass die Mehrdeutigkeit 

von Suchbegriffen eingeschränkt wird. Es besteht hier also die Möglichkeit nach Dokumenten zu suchen, 

die gewisse Schlüsselwörter enthalten und einem bestimmten Themengebiet zugeordnet sind. [Legenstein 

1999]


6.6.8 Metasuchmaschinen 

Metasuchmaschinen können sowohl Server als auch Clientbasierend sein. In beiden Fällen wird eine 

Suchanfrage an mehrere Suchdienste verschickt. Die erhaltenen Ergebnisse werden von Dubletten befreit 

und zu dem Benutzer weitergeschickt. Metasuchdienste besitzen keine eigene Datenbank. Sie sind also auf 

die Bewertungsmechanismen der Suchdienste angewiesen, die referenziert werden. Dies kann als Nachteil 

angesehen werden. Ein weiterer Nachteil der serverbasierenden Metasuchmaschinen ist die erhöhte Netzlast, 

da die Suchergebnisse zuerst zum Server der Metasuchmaschine und dann zum Benutzer geschickt 

werden. Andererseits gibt es auf der anderen Seite keinen Informationsbeschaffungsverkehr. 

Ein herkömmlicher Suchdienst muss ja jedes Dokument über das Netz laden, um dieses dann einer 

Untersuchung zu unterziehen. Der Vorteil der clientbasierenden gegenüber den serverbasierenden Suchmaschinen 

ist der, dass diese am Rechner des Benutzers laufen und die Suchanfragen direkt von dort an die 

einzelnen Suchdienste verschickt werden. Da es dabei keinen Umweg über den Server der serverbasierenden 

Metasuchmaschine gibt, erfolgt die Suche schneller. Beide Arten haben den Vorteil, dass aufgrund des 

grossen Datenvolumens, dass von allen referenzierten Suchdiensten abgedeckt wird, die Wahrscheinlichkeit 

sehr gross ist, ein passendes Suchergebnis zu erhalten. 

Bei der Suche mit Metasuchmaschinen muss man mit jenen Kriterien auskommen, die allen referenzierten 

Suchdiensten gemein sind. Da aber Metasuchdienste hauptsächlich dazu verwendet werden, um ein 

grosses Datenvolumen nach speziellen Schlüsselwörtern zu durchsuchen, fällt dieser Nachteil nicht so sehr 

ins Gewicht. Ein Beispiel für einen Serverbasierenden Metasuchdienst ist MetaCrawler. [Legenstein 1999] 

6.6.9 Recommender Systems 

Die Grundidee der Recommender Systems ist es Empfehlungen von anderen Menschen mit entsprechenden 

Interessensgebieten einzuholen. Damit können zusätzliche Informationen gewonnen werden. Diese Systeme 

bilden die programmtechnische Umgebung, die es ermöglicht, Dokumente mit bestimmtem Inhalt und 

Qualität für Benutzer mit bestimmten Interessen und Ansprüchen zugänglich bzw. kenntlich zu machen. 

Die Gruppe der Recommender Systems kann man grundsätzlich in zwei Kategorien unterteilen. Die Content 

based Recommender Systems beruhen darauf, dass sie die tatsächlichen Inhalte der Dokumente mit den 

Profilen der Benutzer vergleichen und daraus versuchen, zu erkennen, welche Dokumente für den Benutzer 

interessant sein könnten. 

Das Benutzerprofil kann dabei eine Sammlung von gewichteten Wörtern sein, die jene Themengebiete 

beschreiben, die im Interessensfeld des Benutzers liegen. Die Collaborative based Recommender Systems 

verwenden im Gegensatz zu den Content based Recommender Systems nicht die Inhalte der Dokumente. 

Bei diesen Systemen wird versucht, ähnliche Benutzer mit ähnlichen Interessen zu erkennen und interessante 

Dokumente, die durch einen der Benutzer gefunden wurden, den anderen Benutzern kenntlich zu 

machen. Diese Systeme beruhen also auf dem Vergleich der einzelnen Benutzerprofile: 

Es gibt eine Vielzahl von Recommender Systemen. Unter anderem wären zu nennen: 

• PHOAKS System


• des Referral Web Systems 

• Das GroupLens System 

• Siteseer System 

• Fab System 

• Das Alexa System 

An dieser Stelle wird ein System näher beschrieben: Das Ziel ist es, dass sich Benutzer oder Benutzergruppen 

mit ähnlichen Interessen gegenseitig Empfehlungen geben können. Das System stellt einem 

Benutzer nun zwei Module zur Verfügung. Das make recommendation Modul ermöglicht es dem Benutzer 

eine von ihm gefundene Seite zu kategorisieren und zu bewerten und diese Daten auf einem Hyperwave 

Server zu speichern. Das Speichern und Verwalten der Empfehlungen auf einem Hyperwave Server hat 

verschiedene Vorteile. Einer der Vorteile ist, dass das Abspeichern der Empfehlungen in Objekten mit Standardattributen 

es ermöglicht, die bereits vorhandenen Such- und Sortierfunktionen des Hyperwave Servers 

benutzen zu können. Diese Funktionen erlauben es dem Benutzer, die Empfehlungen mit dem Hyperwave 

Server Interface aus verschiedener Sicht betrachten zu können. 

Neben der Betrachtung mit dem Hyperwave Server Interface steht den Benutzern auch das view recommendation 

Modul zur Verfügung um Empfehlungen betrachten zu können. Neben der Kategorisierung und 

der Bewertung einer Seite hat der Benutzer im make recommendation Modul auch die Möglichkeit, anzugeben, 

für wen die Empfehlung bestimmt ist. Dabei kann sich der Benutzer auch selbst angeben, wodurch 

das System auch eine Bookmarkfunktion zur Verfügung stellt. Der Benutzerdialog des make recommendation 

Moduls ist bewusst einfach gehalten, um den Benutzern nicht einen zu aufwendigen Arbeitsschritt 

bei der Erstellung einer Empfehlung abzuverlangen. Dadurch soll erreicht werden, dass viele Empfehlungen 

abgegeben werden. Da die Empfehlungen von einigen Benutzern besonders interessant sein können, 

besitzt das System einen person to person filter. Dieser ermöglicht es einem Benutzer, die Empfehlungen 

von bestimmten anderen Benutzern besonders zu gewichten. [Legenstein 1999] 


Wie bereits erläutert kann Wissensauffindung im Internet über verschiedene Möglichkeiten realisiert werden. 

In privaten Netzen erfolgt die Suche meist unstruktuiert, obwohl es bereits gute Programme für die 

Wissensauffindung gibt. Im World Wide Web erfolgt die Suche nach Information meistens mit Hilfe von 

Suchmaschinen. Diese Suchmaschinen arbeiten meist über die Breite der Informationen, die meisten Informationen 

stecken jedoch in der Tiefe des Netzes. Das System der Zukunft muss offen und erweiterbar 

sein, damit neue Medientypen und Informationsquellen integriert werden können. Externe Applikationen 

sollen unterstützt werden und dem User die Möglichkeit geben, einfach auch komplexe Suchanfragen abzusetzen. 

Die Suche muss ungeachtet von Format, Speichermedium, Standort und Datenbanktechnologie 

funktionieren.

6.7. ZUSAMMENFASSUNG 89 

Die Ergebnisse wiederum sollen verständlich, geordnet und übersichtlich dem User präsentiert werden. 

Natürlich ist die Aktualität der Ergebnisse das Essenzielle an jedem Ergebnis, da nur dann der User bereit 

ist die jeweilige Suchmaschine wieder zu verwenden. Abschließend ist zu sagen, dass die Menschheit sich 

zu einer Wissensgesellschaft entwickelt, in der Wissen zur Hauptwertschöpfungsquelle wird.

90 KAPITEL 6. WISSENSAUFFINDUNG


[Aichriedler et al. 2000] Aichriedler, T.; Gütl, C.; Forstinger, H.; Heber, J.; Knögler, B.; Maurer, H.; 

Neussl, D; Reif, G.; Weitzer, J.: WWW-Wissensorganisation, in: Forschungsbericht GZ 61.090/2- 

V/B/9/981, Bundesministerium für Wissenschaft und Verkehr, 2000. 

[Forstinger 1999] Forstinger, H.: Analyse gegenwärtiger Suchdienste und Konzepte für künftige Wissensauffindung, 

Diplomarbeit, Technische Universität Graz, 1999. 

[Legenstein 1999] Legenstein, H.: Qualitätsaspekte zur Wissensauffindung und Testimplementation für das 

xFIND System, Diplomarbeit, Technische Universität Graz, 1999. 

[Ott 2003] Ott, F.: Wissenslandkarten als Instrument des kollektiven Wissenmanagements, Diplomarbeit, 

Wirtschaftsuniversität Wien, 2003. 

[Reif 2000] Reif, G.: Moderne Aspekte der Wissensverarbeitung, Diplomarbeit, Technische Universität 

Graz, 2000. 

[Sander-Beuermann 1998] Sander-Beuermann, W.: Schatzsucher: Internet-Suchmaschinen der Zukunft, in: 

c´t, 13, 1998, S. 178. 

[Wikipedia 2006a] Wikipedia: Data Warehouse, 2006. 

http://de.wikipedia.org/wiki/Data-Warehouse (04.02.2006). 

[Wikipedia 2006b] Wikipedia: Data Mining, 2006. 

http://de.wikipedia.org/wiki/Data-Mining (04.02.2006). 

91


Kapitel 7 

Wissensnutzung 

Wikipedia und Open Content als Werkzeuge zur besseren Nutzung 

von Wissen 

Philippe Gygax 


Franz Kerschenbauer 


Gerda Knonbauer-Wonisch 


Reinhard Stockinger 



7.1.1 Ausgangssituation und Motivation 

Alle Aktivitäten im Wissensmanagement laufen letztendlich darauf hinaus, Wissen möglichst effizient zu 

nutzen. [Weggemann 1999, S. 242] geht sogar soweit, Wissensnutzung als den Baustein von Wissensmanagement 

zu bezeichnen, der aus theoretischer Sicht die größte Bedeutung für ein Unternehmen hat. [Bannon 

& Kuutti 1996, S. 156ff] geben zu bedenken, dass sowohl das Speichern als auch das Wiederaufrufen von 

Informationen immer in einem bestimmten Kontext stattfindet. Unterscheidet sich der Kontext dieser beiden 

Situationen, wird Wissen unterschiedlich interpretiert, und auch die Relevanz ist eine andere. Dabei 

spielen auch Aspekte wie Fehlinterpretation sowie das Vorhandensein unterschiedlichster Barrieren [Probst 

et al. 1999] eine bedeutende Rolle. 

93

94 KAPITEL 7. WISSENSNUTZUNG 

Insbesondere gilt es darauf zu achten, neu geschaffenen Möglichkeiten zu nutzen, da sich im Unterlassungsfall 

allzu leicht ein Problemkreis [Bullinger et al. 1998, S. 30] entwickeln kann, in dem auf Grund 

einer geringen Nutzung keine weiteren Investitionen in die Zurgriffsfreundlichkeit getätigt werden, was 

wiederum zum Verlust an Datenqualität und Vertrauen in die Daten führt. 

7.1.2 Einordnung innerhalb des Wissensmanagements 

Wissensnutzung ist ein Baustein des Wissensmanagement nach [Probst et al. 1999, S. 123], dessen eigentlicher 

Zweck die Anwendung von Wissen im Unternehmensalltag ist. Dabei ist es von großer Bedeutung, 

Problemen bereits vorzubeugen, noch bevor sie entstanden sind. Ein Beispiel für die schlechter werdende 

Wissensnutzung ist in Abbildung 7.1 in Form eines Problemkreislaufs dargestellt. 

Abbildung 7.1: Problemkreis Wissensnutzung in Anlehnung an [Bullinger et al. 1998, S.30] 

Bei Überlegungen zum Kontext Wissensnutzung sollte man sich vor allem Gedanken über die Erwartungshaltung 

der Mitarbeiter dem Thema Wissen gegenüber machen. Das Angebot an Wissen sollte der 

Erwartungshaltung dabei unbedingt entsprechen, um so auch eine zufrieden stellende Wissensnutzung erreichen 

zu können. 

7.1.3 Strukturierung der Arbeit 

Die vielschichtige Herangehensmöglichkeit an das Thema Wissen macht deutlich, dass eine Einteilung in 

unterschiedliche Bausteine – wie sie etwa [Probst et al. 1999, S. 123] trifft – als sinnvoll erscheint. Dieses 

Kapitel beschäftigt sich mit dem Baustein Wissensnutzung. 

Im theoretischen Teil, der Abschnitt 7.2 umfasst, werden nach einer kurzen Begriffs- und Zieldefinition 

die unterschiedlichen Formen von Wissensnutzung genauer unter die Lupe genommen. In weiterer Folge 

werden dann die Barrieren, auf die man immer wieder im Zusammenhang mit Wissensnutzung trifft, behandelt. 

Zudem werden verschiedene Lösungsansätze kritisch hinterfragt und durch ein anschließendes Fazit 

mit entsprechender Handlungsempfehlung abgeschlossen. 

Im praktischen Teil des Kapitels (siehe Abschnitt 7.3) wird der Baustein Wissensnutzung am Beispiel 

von WIKIPEDIA durchleuchtet. WIKIPEDIA ist als besonders positives Beispiel für zufrieden stellende 

Wissensnutzung zu werten, die von Usern gerne in Anspruch genommen wird.


7.2 Theoretische Grundlagen 

7.2.1 Definition und Grundlagen 

Unter dem Begriff Wissensnutzung versteht [Probst et al. 1999] den produktiven Einsatz von organisationalem 

Wissen, also dem intellektuellem Kapital, zum Nutzen des Unternehmens. Gilbert Probst stellt sich 

die Frage, wie in einem Unternehmen die Nutzung von wertvollem Wissen (z.B. in Form von Patenten) und 

Fähigkeiten sichergestellt werden kann. 

[Lucko & Trauner 2005, S. 52f] verstehen unter Wissensnutzung die Anwendung von identifiziertem, 

erworbenem und geteiltem Wissen. Es gilt dabei zu beachten, dass dieses Wissen mit persönlichen (“Wissen 

ist Macht”) wie auch kulturellen Hindernissen verbunden ist. Um eine Wissensnutzung zu bewerkstelligen, 

bedarf es einer Untersuchung der kulturellen Situation des Unternehmens. Es stellen sich dabei folgende 

Fragen: 

• Werden Fehler im Unternehmen offen diskutiert unf kommuniziert 

• Sind die Mitarbeiter des Unternehmens offen für neue Ansätze und Konzepte - und sind sie bereit 

diese auch auszuprobierem 

• Existieren geheime Spielregeln welche die Nutzung fremder Wissen behindern 

• Ist “Fragen stellen” erlaubt oder wird es als Zeichen mangelnder Kompetenz gewertet 

• Besteht ein Interesse an Wissen aus anderen Abteilungen und wenn wie gross ist die potenzielle und 

tatsächliche Nachfrage daran 

• Sind Nutzungsbarierren vorhanden Wo liegen diese und wie wird damit umgegangen 

Die Beleuchtung der organisatorischen sowie technischen Aspekte ist der zweite Teil der Untersuchung. 

Dabei sind die Antworten auf folgenden Fragen von grossem Interesse: 

• Ist ein Bereich vorhanden in welchem aktuell relevante Themen dokumentiert werden sowie gemeinsames 

Wissen erarbeitet werden kann 

• Sind die Dokumenten, welche täglich im Umlauf sind, benutzerfreundlich aufgebaut Sollte dies 

nicht der Fall sein, wie sehen die Möglichkeiten zum Feedback an den Wissensersteller aus 

• Sind Coaching, Patenkonzepte oder ähnliches vorhanden 

• Ist Kenntniss über jenes Wissen vorhanden, welches nicht aufgrund einer reinen Dokumentation anwendbar 

ist 

• Sind die technischen Informationsquellen (Datenbanken,CRMs, Intranets, etc.) benutzerfreundlich 

gestaltet 

• Besteht bei einer Recherche die Möglichkeit die verschiedenen Ebenen von Wissensquellen (interne 

und externe Dokumente, Projektmitarbeiter, Experten, etc.) zu kombinieren oder werden diese 

getrennt gehalten


7.2.2 Ziele der Wissensnutzung 

Anhand der im vorhergehenden Abschnitt beschriebenen Definition von Wissensnutzung lassen sich die 

Ziele desselben ableiten: [Nohr 2001] 

• Abdeckungsgrad von Wissenslandkarten erhöhen 

• Intranets oder Datenbanken benutzerfreundlich gestalten 

• Nutzungsmotivation steigern 

• Nutzung von Patenten erhöhen 

• Innovationsfähigkeit der Mitarbeiter steigern 

Das Ziel der Wissensnutzung ist, vorhandenes Wissen so zu verwerten, dass eine optimale Anwendung 

ermöglicht wird. Diese trägt wiederum einen wesentlichen Beitrag zur Erreichung der Geschäftsziele dar. 

7.2.3 Formen der Wissensnutzung 

Wissensverwertung 

Die Wissensverwertung ist in erster Linie ein kommerezielle Verwertung. Sei es nun die Verwertung in 

Verbesserung, Entwicklung neuer Produkte oder in Form von Patenten oder Lizenzen. Eine in der Literatur, 

sowie in Papers häufig gennante Verwertung des Wissens ist das Patentwesen. Eine andere Art der Verwertung 

kann auch in der Entwicklung von Anreizsytemen oder über die Bereitstellung geeigneter Infrastruktur, 

welche den Austausch von Ideen oder Erfahrungen ermöglicht, geschehen. [Nohr 2001] 

Wissensanwendung 

Die Wissensanwendung ist nebst der Wissensidentifikation, Wissensexplikation, Wissens(ver)teilung und 

Wissensspeicherungeine der fünf Kernprozesse des Wissensmanagement. Nach [Probst et al. 1997] bedeutet 

Wissensanwendung das Einsetzten von Wissen in Unternehmensprozessen zur Lösung bestimmter 

Probleme bzw. zur Bearbeitung von Aufgaben. 

Letztendlich liegt es also bei den Mitarbeitern, ob sie das bereitgestellte Wissen auch aktiv nutzen. So 

schreibt die “Computerwoche” in ihrer Ausgabe vom 10.1.2003, dass nach einer Studie der Medienakademie 

Köln und der Fraunhofer-Gesellschaft nur 23 Prozent der Mitarbeiter im Unternehmen vorhandene 

Wissensmanagement-Systeme nutzen und sogar 91 Prozent keine Zeit hätten, sich weiteres Wissen anzueignen. 

[FZI 2006] 

7.2.4 Barrieren der Wissensnutzung 

Aus dem vorherigen Abschnitt ist zu erkennen, dass die Wissensnutzung in den unterschiedlichsten Formen 

erfolgen kann. Ausgehend von der Überlegung, warum das in einem Unternehmen vorhandene Wissen nicht


zur Gänze genutzt werden kann, stellt sich die Frage, ob es zu Beschränkungen in der Entwicklung und Nutzung 

von Wissen kommt. Die Wissensbasis in einem Unternehmen kann von individuellen oder kollektiven 

Prozessen erstellt oder genutzt werden. Diese Einflüsse sind offenbar dafür verantwortlich, dass Hindernisse 

im Wissenstransfer und in der Wissensnutzung existieren und somit die damit zusammenhängenden 

Lernprozesse hemmen. 

Aus der allgemeinen Erfahrung ist bekannt, dass die Auseinandersetzung mit Neuem destabilisiert, da 

alte Normen und Erkenntnisse aufgegeben werden müssen, während die Tragfähigkeit einer neuen Lösung 

häufig noch nicht gesichert ist. Aber nicht nur das Aufbrechen von alten Abläufen führt zu Hemmungen 

und Unbehagen, sondern auch die gleichzeitige Veränderung von Machtstrukturen innerhalb eines Unternehmens 

führen zu Barrieren. Dieses können in psychischen und sozialen Systemen, aber auch in strukturellen 

und politisch-kulturellen Restriktionen begründet sein. Die zwei Aspekte werden in den nächsten 

Bereichen genauer erörtert. [Probst et al. 1997] [Mittelmann 2002] 

Psychologische Aspekte 

Aspekte im psychologischen und sozialen Bereich beziehen sich auf individuelle und kollektive Barrieren. 

Die individuellen Wissens- und Lernbarrieren beeinträchtigen den personenbezogenen Wissenstransfer aus 

der Wissensbasis. Bei den kollektiven Wissens- und Lernbarrieren wird der personenübergreifende Wissenstransfer 

beeinträchtigt. Individuelle Blockaden können in den unterschiedlichsten Formen und Bereichen 

auftreten. Diese werden in der folgenden Liste dargestellt: 

• Wahrnehmungsblockaden 

Diese Art der Blockade tritt auf, wenn Punkte wie die folgenden zutreffen. Die Person wählt, ohne 

zu überlegen, die erstbeste Lösung, sie zeigt eine Übermotivation, mangelndes Interesse der Person 

wird an den Tag gelegt oder sie betrachtet die Probleme nicht von außen. 

• Emotionale Blockaden 

Diese Barrieren entstehen, wenn Personen Furcht vor Kritik haben, wenig Selbstvertrauen besitzen, 

an einer inneren Anspannung und Erfolgszwang leiden oder sie eine mangelnde positive Einstellung 

haben. 

• Blockaden der Ausdrucksfähigkeit 

Diese Art von Grenzen können auftreten, wenn Personen Schwierigkeiten haben, Ungewöhnliches 

zu äußern, Angst haben, dass ihre Ideen gestohlen werden oder der Wunsch zur Konformität gegeben 

ist. 

Kollektive Blockaden können anhand von individuellen Blockaden entstehen. Wenn eine Gruppe aus 

ähnlich gearteten Persönlichkeiten besteht, können kollektive Ablehnungshaltungen entstehen. Kollektive 

Barrieren treten aber auch dann auf, wenn bei den Gruppen eine Arbeitsroutine entsteht. Bei dieser Form 

der Blockade spricht man von der so genannten Betriebsblindheit. Je mehr die Routine in einem Prozess 

Einzug hält, desto ablehnender wird die Haltung der gesamten Gruppe gegenüber dem Verständnis, dass


neues Wissen die Prozesse verbessern oder effizienter machen könnte. [Probst et al. 1997] [Mittelmann 

2002] [Mündemann 2000] 

Strukturelle Aspekte 

Strukturelle Wissens- und Lernbarrieren beeinträchtigen den Wissenstransfer im Unternehmen durch die jeweils 

spezifische Ausprägung der strukturellen Bedingungen im Unternehmen, wobei die Beeinträchtigung 

im politisch-kulturellen Bereich den Wissenstransfer im Unternehmen durch die im Unternehmen gewachsenen 

Doktrinen und die durch kulturelle Sozialisation aufgebauten Restriktionen entstehen. Die politischkulturellen 

Blockaden können entstehen, wenn Personen in alten Mustern die Prozesse abarbeiten und aus 

diesen Abläufen versteckte Regeln entstehen, die keinen Platz für neues und unangenehmes Wissen lassen. 

Wenn ein Mitarbeiter eines Unternehmens trotzdem neues Wissen benutzen würde, dann kann es passieren, 

dass er sich in eine verwundbare Position bringt. Er kann ins Hintertreffen geraten und Angst um seiene 

Karriere haben oder er steht vielleicht in einem schlechten Licht bei seinen Kollegen. Solche Umstände 

führen natürlich zu Barrieren. Ein weiterer Grund von Blockaden bei Personen in einem Unternehmen 

entsteht, wenn es ungeschreiebene Machstrukturen und Leitlinien ein einem Betrieb gibt. Wenn solche 

Strukturen vorhanden sind, kann es passieren, dass ein einzelner Mitarbeiter individuelle Schussfolgerungen 

zieht, diese können bewusst oder unbewusst sein, und gegen über dem neuen Wissen eine Barriere 

aufbaut. [Probst et al. 1997] [Mittelmann 2002] [Mündemann 2000] 

7.2.5 Lösungsansätze 

Um richtige und wirkungsvolle Lösungen finden zu können, müssen die Hindernisse in einem Unternehmen 

erkannt werden. Die Barrieren entstehen in den meisten Fällen anhand einer wissensfeindlichen Unternehmenskultur. 

Die Wichtigsten werden in der folgenden Liste dargestellt: 

• Keine Gegenseitigkeit: Es gibt keine Balance zwischen Wissensgebern und Wissensnehmern. 

• Mangel an Vertrauen: Ohne gegenseitiges Vertrauen auf allen Ebenen sind Wissensinitativen zum 

Scheitern verurteilt. 

• Unterschiedliche Kulturen, Sprachgewohnheiten, Bezugsrahmen: Mitarbeiter aus unterschiedlichen 

Unternehmensbereichen und Berufsgruppen benutzen meist eigene Fachsprachen und folgen 

Verhaltensnormen, die durch ihre Arbeitsumwelt implizit vorgegeben sind. 

• Geringe Akzeptanz von Wissen: Die Aussagen von Mitarbeitern mit geringem Status werden oft 

ignoriert, auch wenn sie die besten und brauchbarsten wären. 

• Intoleranz gegenüber Fehlern und Hilfsbedürftigkeit: Fehler werden vertuscht und Hilfsangebote 

weder gegeben noch angenommen, um nicht in den Verruf eines inkompetenten Mitarbeiters zu 

kommen.


Wenn die Bereiche, in denen Barrieren entstehen können, bekannt sind, dann kann man auch damit 

beginnen diese abzubauen. In welcher Form der Abbau erfolgen kann, wird im nächsten Abschnitt genauer 

dargestellt. [Probst et al. 1997] [Mündemann 2000] 

Abbau von Barrieren 

Eine gute Ausgangslage für den Abbau von Hindernissen in einen Unternehmen gegenüber neuen Prozessen 

und Wissen ist eine gründliche Analyse der Strukturen und Prozesse in einem Unternehmen. Da 

Wissensmanagement eine tiefgreifende Wirkung auf die Unternehmenskultur hat, sind zudem die Arbeitsorganisation 

und die Kommunikations- und Lernkultur des Unternehmens zu untersuchen. Aus der Analyse 

können Rückschlüsse auf die Barrieren gezogen werden. Wenn Hindernisse eruiert wurden, kann mit dem 

Abbauprozess begonnen werden. Dieser ist ein stetiger Prozesse, der alle Mitarbeiter eines Unternehmens 

mit einbezieht. Das Management muss als erstes die Richtung vorgeben, diese dient dann als Basis für die 

Unternehmenskultur, und aus diesem sozialen Geflecht entstehen dann Prozesse, in denen die individuellen 

und kollektiven Barrieren abgebaut werden. Um den Zugang zu Wissen nicht zu blockieren, sollten 

folgende Kriterien erfüllt sein: 

• sozial - durch einen Gewinn an Reputation 

• individuell - durch Chancen zur Weiterqualifikation und -entwicklung 

• finanziell - durch spezifische Vergütungsprogramme 

• organisatorisch - durch das Erreichen neuer Arbeits- und Berichtsformen 

• strategisch - durch die Ausrichtung auf Innovation und Wachstum 

Wird versucht, eine solche Unternehmenskultur zu leben, und wird diese von allen Mitarbeitern getragen, 

so können im nächsten Schritt Maßnahmen für das Speichern und Nutzen von Wissen getroffen 

werden. Denkbare Maßnahmen werden in der nachfolgenden Liste vorgestellt: 

• Prüfen der Organisationseinheiten und Betriebsfunktionen daraufhin, welchen Beitrag sie für das 

betriebliche Wissen erbringen. 

• Die Arbeitsorganisation nach dem Prinzip der Wissenserschließung und des Wissenstranfers strukturieren. 

• Arbeitsrollen statt Stellen definieren, Kompetenzentwicklung durch rollenspezifische Fortbildung. 

• Verantwortlichkeit zur Wissensweitergabe schaffen. 

• Integrierte Informations- und Lernprozesse fördern, Problemlösungen im Team unterstützen. 

• Eine zentrale Funktion/Rolle zur Realisierung des laufenden Umsetzungsprozesses schaffen. 

• Hilfestellung zur Wissenserschließung, Informationsselektion und -verarbeitung und Nutzung der 

Intranet- und Internet-Tools bieten.


• Fördern von Prozeduren zur Verbesserung des gegenseitigen Austausches. 

• Vorstrukturierung und Erleichterung der Dokumentation. 

Die vorgestellten Maßnahmen können helfen, die Barrieren der Personen abzubauen. Um diesen Personen 

auch ein optimiertes Werkzeug zum Eingeben, Suchen und Bearbeiten geben zu können, müssen 

auch bei der Visualisierung der Systeme und Daten einige Richtlinien und Ansätze erfüllt werden. Welche 

Anforderungen an die Visualisierung von Informationen gestellt werden, dies wird im nächsten Abschnitt 

erörtert. [Probst et al. 1997] [Mündemann 2000] 

Informationsvisualisierung und Usability 

Um gesammeltes Wissen in einer geeigneten Form anderen wieder zugänglich zu machen, müssen einige 

Aspekte beachtet werden. Wichtig bei der Visualisierung ist die Art und Weise, wie die Daten dargestellt 

werden, d.h. ob die Daten zweidimensional, dreidimensional, geometrisch, geometrisch, symbolisch, statisch 

oder dynamisch angezeigt werden. Ausgehend von dieser grundsätzlichen Darstellungsform muss 

weiters bedacht werden, dass Wissen nicht zwangsläufig nur indirekt, indem über einen Suchprozess und 

Ähnlichkeitsprozessen das Ergebnis optimiert wird, genutzt werden kann, sondern das Wissensnetze intuitive 

visualisiert und benutzt werden sollen. 

Wenn Wissen in Form einer Knowledge Map definiert ist, dann können Suchanfragen im besten Fall auf 

einzelnen Bereich abgesetzt werden. Die Darstellung von statisch zusammenhängenden Daten bietet in den 

meisten Fällen keine Möglichkeit, sich anhand der Suchergebnisse visuell weiter zu arbeiten. Wenn Wissen 

aber in Strukturen gespeichert ist, die Beziehungen zwischen den Daten zulassen, dann kann mit Hilfe 

der Visualisierung die Umsetzung von interaktiven Suchstrategien erzielt werden. Ansätze von solchen 

Suchstrategien bieten Topic Maps, welche in der Kombination mit Netzwerkvisualisierungstechnologien 

zu einem leistungsfähigen Suchprozess werden. [Kantardzic 2003] [Kamps 2000] 

7.3 Praxis 

Die Spezifikation der Anforderungen bildet die Grundlage für die Softwareentwicklung. Aus dieser leitet 

sich ab, was das zu erstellende System leisten muss, respektive welche Funktionen implementiert werden 

müssen. In dieser Phase ist es sehr wichtig, dass die Anforderungen exakt definiert werden, da jede 

spätere Änderung ein Vielfaches der Zeit, die eine umsichtige Spezifikation benötigt, beansprucht. In diesem 

Abschnitt wird zusätzlich auf den Auftraggeber, die KORDOBA GmbH & Co. KG, und die gestellten 

Anforderungen näher eingegangen. 

7.3.1 Fallstudie 

Knowledge-Management-Systeme waren in den Neunziger Jahren groß in Mode. Das Know-How von Mitarbeitern 

ist zwar bekannt und man versucht, das Wissen an Zentralen Stellen zu bündeln und nutzbar zu

7.3. PRAXIS 101 

machen, zumeist funktioniert das jedoch nicht wie gewünscht. Abgesehen von einigen Nachrichten, die 

unternehmensweit gesendet und gelesen werden, existiert das meiste Wissen vorwiegend in den Köpfen der 

Menschen selbst. Wikipedia ist ein Ansatz, um dies zu ändern. 

Wikipedia 

Das Projekt Wikipedia wurde im Jahr 2001 gegründet und zu Beginn als wenig nutzbringendes Projekt 

belächelt. Vom gegenwärtigem Standpunkt betrachtet, muss Wikipedia wohl als eine der revolutionärsten 

Applikationen der Neuzeit betrachtet werden, wobei dieser Begriff im Bereich Internet und IT mit großer 

Vorsicht verwendet werden sollte. Neben der Suchmaschine Google ist die Seite von Wikipedia eine der 

meist besuchten Seiten weltweit. Der Begründer Jimmy Wales vergleicht die Enzyklopädie sogar mit der 

Gründung der “Bibliothek von Alexandria”. Was ist also die Besonderheit von Wikipedia, was diesen 

großen Erfolg ausmacht Sie wird von der Internetcommunity selbst verfasst. 

Open Content 

Wikipedia wurde somit als freie Enzyklopädie konzipiert, deren Inhalte als Open Content verwendet werden 

können. Open Content bedeutet, dass die Inhalte ständig erweitert, ergänzt oder geändert werden können. 

Grundlegende Regeln mussten trotzdem konzipiert werden, damit eine Umsetzung möglich wurde. Freie 

Dokumentlizenzen (GFDL) müssen eingehalten werden, um rechtliche Schwierigkeiten zu vermeiden. Die 

GFDL erlauben unter Angabe der Literaturverweise (Quelle, Autoren) die Veränderung und Interpretation 

von Wissen. Jedoch müssen diese Dokumente, auf die verwiesen wurde, verfügbar gemacht werden. 

Diese aus der Freien Software kommende Bewegung geht aber weit über Open Access hinaus, sichert in 

besonderem Maße die Nachhaltigkeit der Informationen. 

Wikipedia ist eine Webseite, auf der jeder Autor und gleichzeitig Korrekturleser sein kann. Dieses System 

kann nur solange funktionieren, solange die Mehrzahl der Benutzer die Webseite kooperativ nutzt. Eine 

Redaktion, welche die Richtigkeit der Inhalte garantiert, gibt es nicht. Das Prinzip basiert darauf, dass eine 

Mehrheit der Autoren und Leser gegenseitig kontrollieren und korrigieren. Die Mehrheit entscheidet über 

den besten und aktuellsten Inhalt. 

Eine Garantie für die Korrektheit gibt es im Gegensatz zu anderen Lexika nicht. Jedoch ist die Wahrscheinlichkeit 

hoch, dass die Texte durch die Vielzahl an Benutzern richtig sind. Wikipedias gibt es in ca. 

hundert Sprachvarianten. Einige davon kommen kommerziellen Nachschlagewerken gleich. Die englischsprachige 

Version verfügt derzeit über mehr als 500.000 Artikel, die deutschsprachige seit Februar über 

mehr als 200.000. Andere Sprachversionen verfügen ebenfalls über 100.000 Artikel und mehr. Das Wachstum 

selbst wechselt zwischen linearem und expotentialem. Die deutsche Version wächst beispielsweise 

momentan um knapp 14% pro Monat. Stagnationserscheinungen gibt es aktuell nicht.


Einfachheit als Konzept 

Ein Punkt, der unter Umständen zu diesem Hype geführt hat, ist die Einfachheit des Konzepts. Querverweise 

und Formatierungen werden durch einfache Befehle realisiert, was es auch Laien möglicht macht, Texte 

zu layouten. Neue Artikel oder Beschreibungen können sehr einfach erstellt und ohne Aufwand verlinkt 

werden. Somit konnte eine wesentlich dichtere Vernetzung als in herkömmlichen Enzyklopädien erzielt 

werden, was das Gelesene wiederum wertvoller und kompletter macht. 

Geschäftsanwendungen 

Wikipedia wird trotz der Erfolge sehr oft als Spielerei der Internet-Community abgetan. Experten prognostizieren 

jedoch reale Business-Anwendungen in einem solchen Umfeld. Durch die Groupware-Funktionalität, 

bereitgestellte Informationen bearbeiten und erweitern zu können, wird Wikipedia für Veränderungen in 

Unternehmen sorgen. Durch die Globalisierung und räumliche Trennung von Projektmitarbeitern ist Wissenmanagement 

wichtiger den je. Es existieren zwar Werkzeuge zum Austausch von Wissen, doch meist 

fehlen einheitliche Schnittstellen. Durchgängige Volltextsuche und eine Aufbereitung der Informationen 

findet meist nicht statt. 

Wikipedia ist durch die Browserunterstützung weit verbreitet und bietet eine leicht verständliche Editierfunktion 

für ein organisatorisch wachsendes Gedächtnis einer Community. Die Qualität der Inhalte ist 

durch die Vielzahl der Benutzer in den meisten Fällen sehr hoch und durch die ständige Editierbarkeit aktuell. 

Dadurch eignet sich Wikipedia besonders gut für Arbeitsgruppen und kann als ideales Werkzeug, als 

Knowledge-Datenbank, eingesetzt werden. 

Objektivität 

Anders als beim Brockhaus verspricht Wikipedia nicht die Objektivität des Autors, sondern versucht den 

Grundsatz des Neutralen Standpunkts (Neutral Point of View, NPOV) umzusetzen. Allein durch die große 

Anzahl an Benutzern, wo es immer Gegner und Befürworter verschiedener Technologien und Zugängen zu 

Themen geben wird, ist der Autor gezwungen, seinen Text relative neutral zu halten. 

Zusammenfassung 

Bei konventionellen Medien ist das veröffentlichen und auch das Bearbeiten von Artikeln nicht vorgesehen. 

Auch das Kommentieren und Diskutieren dieser ist bei konventionellen Systemen meist nicht angedacht. 

Was aber meist unvorstellbar ist, dass Inhalte kostenlos zur Verfügung gestellt werden (freie Lizenzen). Wikipedia 

bietet mit großem Abstand ein Potential, das diesen gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Grenzen 

entgegenwirkt. Die Teilnehmer an diesem Portal übernehmen in größtem Maße Selbstorganisation und 

Selbstverantwortung und wirken auf Inhalte und Gestaltung publizierter Artikel ein. Durch die Einfachheit 

der Umgebung ist das Portal für beinahe alle Benutzergruppen geeignet und schafft durch den Anspruch 

aller Zielgruppen eine große Vernetzung von Wissen durch die verschiedensten Themengebiete.

7.4. FAZIT 103 

7.4 Fazit 

Wie zu Beginn dieses Kapitels erläutert wurde, versteht man unter Wissensnutzung die aktive Anwendung 

von Wissen im Unternehmen. Das Ziel der Wissensnutzung ist, das Wissen so zu verwerten damit eine 

optimale Ausschöpfung, sei es nun in Form von Produkten oder Patenten, zu ermöglichen. Es wird dabei 

zwischen der Wissensverwertung – Wissen in Erträge transferieren – sowie der Wissensanwendung – 

Wissen zur Lösungsfindung einsetzen – unterschieden. 

Um eine barrierefreie Wissensnutzung zu ermöglichen lässt sich keine einheitliche Vorgehensweise 

definieren. Der Abbau von Vorurteilen und das Respektieren aller Personen mit ihren Fehlern und Ticks 

führt zu einem Abbau von sozialen Hindernissen. Zu empfehlen ist der Abbau von sozialem Unbehagen mit 

dem Aufbau von zwischenmenschlichen Beziehungen. Diese Vorgehensweise bewirkt eine Verbesserung 

der Unternehmenskultur und, wird diese mit einer geeigneten Form der Informationsvisualisierung gebart, 

entsteht eine sehr gute Basis für die optimale Wissensnutzung. 

Wikipedia bietet großes Potential, um Wissen für jeden nutzbar zu machen. Das System läuft bisher sehr 

erfolgreich. Auch der Einsatz im wirtschaftlichen Bereich ist durchaus legitim und vermutlich sinnvoll. Eine 

Schwachstelle die dieses System jedoch aufweist, ist der Zugang und die Selbstkontrolle durch die Benutzer. 

Es stellen sich Fragen, wie viele Benutzer aktualisieren aktuell die veröffentlichten Artikel oder wie viele 

es in Zukunft sein werden. Eine große Anzahl an Benutzer wird durch dieses Portal zur Passivität verleitet, 

da man zu beinahe zu allen Themen Informationen relativ einfach und unkompliziert recherchieren kann. 

Nimmt nun die Anzahl an aktiven Benutzern rigoros ab, wird dieses System unter Umständen doch zu 

einem Portal für eine geschlossene Benutzergruppe. 

Der Einsatz solcher Umgebungen in firmeninternen Strukturen, ist mit einer entsprechenden Wartung 

und Prüfung durchaus denkbar, widerspricht jedoch dem Prinzip der NPOV, da firmenintern beinahe immer 

eine Polarisierung in eine Richtung stattfindet. Wikipedia ist eine geeignete Plattform, um Wissen zu 

transferieren, birgt jedoch auch einige Risken. Verantwortungsvoll benutzt wird dieses Tool noch vielen 

Menschen umfangreiche Informationen liefern.

104 KAPITEL 7. WISSENSNUTZUNG


[Bannon & Kuutti 1996] Bannon, L.J.; Kuutti, K.: Shifting Perspectives on Organizational Memory: From 

Storage to Active Remembering, in: Proceedings of the 29th Annual Hawaii International Conference 

on System Science (HICSS-29), 1996, pp. 156-167. 

[Bullinger et al. 1998] Bullinger, H.-J.; Wörner, K.; Pieto, J.: Wissensmanagement: Modelle und Strategien 

für die Praxis, in: Bürgel, H.D. (Hrsg.): Wissensmanagement: Schritte zum intelligenten Unternehmen, 

Springer, 1998, pp. 21-40. 

[FZI 2006] Forschungszentrum Informatik (FZI): Wissensnutzung, Kompetenznetzwerk Wissensmanagement 

Baden-Württemberg, 2006. 

http://wiman.server.de/servlet/is/1069/ (14.02.2006) 

[Kamps 2000] Kamps, T.: Wissensnetze als Langzeitgedächtnis, in: Wissensmanagement: Das Magazin 

für Führungskräfte, Dezember/Jänner, 2000. 

http://www.wissensmanagement.net/online/archiv/2000/12 0100/ 

wissensnetz.shtml (16.02.2006) 

[Kantardzic 2003] Kantardzic, M.: Data Mining: Concepts, Models, Methods, and Algorithms, Wiley- 

Interscience, 2003. 

[Lucko & Trauner 2005] Lucko, S.; Trauner, B.: Wissensmanagement, Carl Hanser Verlag, 2005. 

[Mittelmann 2002] Mittelmann, A.: Wissensmanagement - Grundlagen: Barrieren und Hindernisse, 

Arbeitspapiere, 2002. 

http://www.artm-friends.at/am/km/basics/barrieren-d.html 

(16.02.2006) 

[Mündemann 2000] Mündemann, B.M.: Wissen teilen und gemeinsam weiterentwickeln, in: Wissensmanagement: 

Das Magazin für Führungskräfte, April/Mai, 2000. 

http://www.wissensmanagement.net/online/archiv/2000/April-Mai/ 

wissenTeilen.shtml (16.02.2006) 

[Nohr 2001] Nohr, H.: Steuerung und Erfolgsmessung im Wissensmanagement mit Balanced Scorecards, 

in: Wissensmanagement: Das Magazin für Führungskräfte, August/September, 2001. 

105



balanced scorecard.shtml (16.02.2006) 

[North 1999] North, K.: Wissensorientierte Unternehmensführung: Wertschöpfung durch Wissen, Gabler 

Verlag, 1999. 

[Probst 1999] Probst, G.: Häufige Fragen zum Wissensmanagement, Geneva Knowledge Forum, 1999. 

http://know.unige.ch/publications/Haufige%20Fragen.PDF (16.02.2006) 





[Weggemann 1999] Weggemann, M.: Wissensmanagement: Der richtige Umgang mit der wichtigsten Unternehmensressource, 

MITP-Verlag, 1999.

Kapitel 8 

Wissensaufnahme 

Lernen – Theorien, Techniken und Voraussetzungen 

Andreas Granig 


Oliver Lorberau 


Vittorio Muth 


Harald Schenner 



Wissensaufnahme bedeutet Lernen, sowohl bewusstes, wie auch unterbewusstes. Im Folgenden wird diese 

Begrifflichkeit genauer definiert und eine Unterteilung in verschiedene Lern-Arten und -Methoden vorgenommen. 

Weiters erfolgt eine Untersuchung interner und externer Faktoren, die sich auf die Lern-Effizienz 

auswirken. Aufgrund der Bedeutungssteigerung von lebenslangem Lernen in der heutigen Gesellschaft wird 

auch auf die Zusammenarbeit von Arbeit und Lehre im Berufsleben, sowie der Auswirkungen der Arbeitsumgebung 

auf die Lernkompetenz eingegangen. 

8.2 Der Begriff des Lernens 

Nach [Wikipedia 2006a] ist das Wort lernen etymologisch mit den Wörtern lehren und list verwandt und 

gehört zur Wortgruppe von leisten, das ursprünglich einer Spur nachgehen oder nachspüren bedeutet. Die 

107

108 KAPITEL 8. WISSENSAUFNAHME 

Herkunft des Wortes deutet nach [Mielke 2001] darauf hin, dass es sich bei Lernen also um einen Prozess 

handelt, bei dem ein Weg zurückgelegt wird, um dabei zu Wissen zu gelangen. Dieses Wissen ist eine 

dauerhafte Verhaltensänderung, die durch Übung erfolgt und unabhängig von temporären Veränderungen 

wie z.B. der aktuellen Motivation vorliegt. Geänderte Verhaltungsweisen, die nicht durch Übung erworben 

werden, sind vom Lernbegriff ausgeschlossen. Darunter fallen etwa Reifung, Prägung oder auch Krankheit. 

Im Bereich des Lernens werden unterschiedliche Lerntheorien definiert, die folgend genauer behandelt 

werden. 

8.3 Übersicht über relevante Lerntheorien 

Eine Lerntheorie ist der Versuch, Kenntnisse und Auffassungen über das Lernen in einem einheitlichen 

System zusammenzufassen und bestimmt damit einen allgemeinen Rahmen für didaktische Überlegungen. 

Dieser Rahmen ist nicht auf die Gestaltung von Lernsystemen beschränkt, sondern als Paradigma für die 

Gestaltung von Lehr- und Lernsituationen allgemein zu verstehen. Unter einem Paradigma versteht man dabei 

einen Komplex von Annahmen und Vorstellungen, die einen Phänomenbereich erklären. Ein Paradigma 

ist ein Leitbild für die Theoriebildung, die empirische Forschung und spezifische Methoden [Klimsa 1993]. 

Die drei wichtigsten Positionen bei der Gestaltung von Lernsystem sind der Behaviourismus, der Kognitivismus 

und der Konstruktivismus. Diese drei Lerntheorien werden in den folgenden Unterabschnitten 

detaillierter vorgestellt. 

8.3.1 Behaviorismus 

J.B. Watson gilt als der Begründer des Behaviorismus, welches sich auf ein theoretisches Programm stützt, 

das nur objektiv beobachtbares und messbares Verhalten als Gegenstand wissenschaftlichen Vorgehens anerkennt. 

Das Konzept von Lernen, das als innerer Vorgang verstanden wird, wird abgelehnt. Es gelten 

nur die exakt beobachtbaren Reize und die daraus folgenden messbaren Reaktionen als Indikatoren für 

mögliches Lernen. Der Vorgang im Inneren des Lernenden selbst wird als black box angesehen. Die behavioristische 

Forschung konzentriert sich auf die gelernten oder reflexhaften Assoziationen oder Reiz- 

Reaktions-Situationen, denn nach der Lehre des Behaviorismus passt sich jeder Organismus äußeren Anforderungen 

oder inneren Bedürfnislagen an. 

In den Anfängen des Behaviorismus stützte man sich auf die psychophysiologischen Theorien der russischen 

Reflexiologie (Pawlow), später erweiterte man das Programm (ab etwa 1930) und akzeptierte auch 

komplexere Verhaltensauslöser wie z. B. das Setzen von Zielen als Reize, die Reaktionen auslösen. Seit etwa 

1950 ist eine bis heute zunehmende Liberalisierung der Methodik und der Begriffsbildung des Behaviourismus 

zu beobachten. Deshalb wird er auch zur Erklärung schulischer Lernprozesse interessant [Lütgert 

2002a]. 

Der Haupteinsatzbereich des Behaviorism liegt vor allem in der Sprachlehre. Die Lernunterlagen sind 

in Teilbereiche unterteilt (einzelne Vokabel, Teilbereiche der Grammatik) und sind durch Wiederholungen 

sowie den Einsatz von Verstärkern (z.B. in Form von Rückmeldungen) erlernbar. Behavioristische Lern-

8.3. ÜBERSICHT ÜBER RELEVANTE LERNTHEORIEN 109 

ansätze können aber grundsätzlich für jene Themen eingesetzt werden, die bereits in kleine Einzelschritte 

unterteilt sind und nicht erst unterteilt werden müssen [Mitschian 2000]. 

Die Vorteile der behavioristischen Lerntheorie sind einerseits die strikten Führung durch ein Programm, 

und andererseits die einfache Orientierung. Durch die Annahme, dass jeder Lernende auf die gleiche Weise 

von außen steuerbar ist, sind behavioristische Lernumgebungen sehr einfach zu gestalten. Daraus ergibt sich 

aber gleichzeitig das Problem, dass nicht auf die speziellen Lernbedürfnisse der Lernenden eingegangen 

werden kann. Weiters wird durch die strikt lineare Abfolge des Lernens auf Vorwissen oder Lerntempo 

kaum Rücksicht genommen [JKU 2006]. 

8.3.2 Kognitivismus 

Bei der kognitivistischen Sichtweise des Lernens spielen, im Gegensatz zum Behaviourismus, die Denkund 

Verstehprozesse des Lernenden eine zentrale Rolle. Der Lernende wird dabei als Individuum begriffen, 

welches äußere Reize aktiv und selbständig verarbeitet und nicht einfach durch diese steuerbar ist. 

Im kognitivistischen Grundmodell wird Lernen als ein Informationsverarbeitungsprozess angesehen. Die 

Sichtweise des Hirns als ein informationsverarbeitendes Gerät, in etwa wie es der Computer ist, wird als 

wichtigste heuristische Metapher betrachtet [Blumstengel 1998]. 

Dieser Unterschied zum Behaviorismus war so bedeutsam, dass in den sechziger Jahren der Begriff der 

kognitiven Wende für die zunehmende Orientierung am Kognitivismus verwendet wurde. Auslöser dieser 

Wende war der Versuch von R. Gagné, die unterschiedlichen Lernarten zu hierarchisieren, beginnend mit 

einfachem Signallernen bis hin zum komplexen Problemlösen. Dabei wird davon ausgegangen, dass die 

jeweils niedrigere Lernart Voraussetzung für die nächst höhere ist [Lütgert 2002b]. 

Die einzelnen Lernarten nach Gagné gliedern sich dabei wie folgt: [Schnotz 2001] 

1. Signallernen: 

Das Individuum lernt eine allgemeine, diffuse Reaktion auf ein Signal. Das Signallernen entspricht 

der klassischen Konditionierung. 

2. Reiz-Reaktions-Lernen: 

Das Individuum erwirbt eine präzise Reaktion auf einen genau unterschiedenen Reiz. Gelernt wird 

eine Verknüpfung bzw. ein diskriminierter Operant. 

3. Kettenbildung – motorische Ketten: 

Das Individuum lernt eine Kette von drei oder mehr Reiz-Reaktions-Verbindungen. 

4. Kettenbildung – sprachliche Assoziation: 

Sprachliche Assoziationen sind identisch mit dem sprachlichen Ketten: Das Individuum lernt eine 

Kette von Sprachäusserungen. 

5. Das Lernen multipler Diskriminationen: 

Das Individuum lernt unterschiedliche Reaktionen auf unterschiedliche Reize, die sich in mehr oder 

weniger großem Maße ähneln.


6. Begriffslernen: 

Der Lernende erwirbt die Fähigkeit, auf eine Kette von Reizen, die sich in ihrer äußeren Erscheinung 

stark voneinander unterscheiden können, mit einer Reaktion zu antworten. 

7. Regellernen: 

Das Individuum lernt eine Kette von zwei oder mehreren Begriffen. Regeln haben die Funktion, 

Verhalten nach der Form “Wenn A, dann B” zu kontrollieren. A und B stehen dabei für Begriffe. 

8. Problemlösen: 

Problemlösen besteht darin, dass zwei oder mehr zuvor erworbene Regeln miteinander kombiniert 

werden, so dass eine neue Leistungsmöglichkeit entsteht. 

Der Haupteinsatzbereich des Kognitivismus liegt bei softwaregestütztem Lernen. Dabei kommt zu einer 

kurzen Erklärung der Funktionen eine darauf folgende Anregung, das erhaltene Wissen selbstständig 

auszuprobieren. Bei dabei auftretenden Schwierigkeiten können zusätzliche Hilfestellungen in Anspruch 

genommen werden. 

Ein Hauptvorteil bei der kognitiven Lerntheorie ist Aufhebung des Expertenstatus des Lehrenden. Durch 

das entdeckende Lernen können komplexere Aufgabenstellung besser verarbeitet und dauerhaft gespeichert 

werden. Trotzdem geht der Kognitivismus ähnlich wie der Behaviorismus von objektivem Wissen aus. 

Es finden zwar interne Prozesse bei den Lernenden statt, aber jeder sollte schließlich zum selben Ergebnis 

finden. Weiters ist auch beim Kognitivismus keine ausreichende Bezugnahme auf die individuellen 

Bedürfnisse der Lernenden zu erkennen [JKU 2006]. 

8.3.3 Konstruktivismus 

Im Gegensatz zum Behaviourismus betont der Konstruktivismus die internen Verstehensprozesse. In Abgrenzung 

zum Kognitivismus lehnt er jedoch die Annahme einer Wechselwirkung zwischen der externen 

Präsentation und dem internen Verarbeitungsprozess ab. Stattdessen wird der individuellen Wahrnehmung, 

Interpretation und Konstruktion eine wesentlich stärkere Bedeutung eingeräumt. Bei der Sichtweise des 

Lernens ist das Vorwissen des Lernenden von entscheidender Bedeutung, da das neue Wissen immer im 

Bezug darauf konstruiert wird. Beim Lernen spielt die Aktivierung von Vorkenntnissen, ihre Ordnung, Korrektur, 

Erweiterung, Ausdifferenzierung und Integration eine entscheidende Rolle [Blumstengel 1998]. 

Anders als die beiden oben genannten Ansätze ist der Konstruktivismus aber keine psychologische, 

sondern eine philosophische Strömung, eine Erkenntnislehre. Sie untersucht, wie man Kenntnis von der 

Wirklichkeit erlangen und inwieweit diese Kenntnis auch verlässlich und korrekt ist. Wahrnehmung bedeutet 

also im Widerspruch zur kognitivistischen Auffassung kein Abbilden der Wirklichkeit auf kognitive 

Strukturen, sondern einen rekursiven Deutungsprozess. Das Individuum konstruiert unter Einbeziehung seiner 

kognitiven Strukturen ein subjektives Modell der Wirklichkeit. Wahrnehmung und Handeln sind also 

in untrennbarer Wechselwirkung miteinander verbunden. Dementsprechend betont die konstruktivistische 

Auffassung vom Lernen die Rolle des selbsttätigen Lerners [Hackel 2004].

8.4. ERFOLGREICHE LERNUMGEBUNGEN 111 

Die Problematik beim Einsatz des Konstruktivismus im Zusammenhang mit softwarebasierten Lernumgebungen 

ist allerdings, dass abgesehen vom Erlernen des Umgangs mit der Software, nie absolut authentische 

Situationen präsentiert werden können. 

8.4 Erfolgreiche Lernumgebungen 

Der selbständige Lerner spielt in einer erfolgreichen Lernumgebung eine zentrale Rolle, da Wissen nicht 

“eingetrichtert” werden kann, sondern der Lernende es für sich selbst konstruieren muss. Passives Lernen 

schränkt die Aktivität des geistigen Mitverfolgens ein. Im Gegensatz dazu erlaubt das selbständige Erarbeiten 

das Begreifen zugrundeliegender Problemstrukturen und fordert den Lernenden auf, individuelle 

Lösungen auf Basis seines Wissens zu schaffen. Dabei werden Wissenslücken entdeckt, und fehlerhaftes 

Wissen kann sich schwerer festsetzen. Weiters fällt die Beobachtung des eigenen Lernprozesses deutlich 

leichter. Die Selbständigkeit beim Lernen räumt dem Lernenden Spielraum bei der Wahl der Lernziele, 

Lernorte und Lernzeiten ein, was besonders bei Erwachsenenbildung ins Gewicht fällt [Hackel 2004]. 

8.4.1 Selbständiges vs. soziales Lernen 

Eine erfolgreiche Lernumgebung soll dazu auffordern, weitere Quellen einzubeziehen und individuelle 

Lösungsstrategien zu erproben, was zu einer Verbesserung der Selbstlernfähigkeit führt. Diese ist aufgrund 

der kurzen Halbwertszeit von Fachwissen eine Schlüsselkompetenz, die nur indirekt, also an eine Sachaufgabe 

angelagert, erworben werden kann. Diese Selbsttätigkeit darf allerdings nicht zur Vernachlässigung 

des sozialen Aspektes des Lernens führen. Gemeinschaftliches Problemlösen, Kommunikation mit Lehrenden, 

Mitlernenden und Experten fördert die Reflexion und ermöglicht die Betrachtung und Untersuchung 

alternativer Standpunkte. Lernende erhalten dabei auch die Gelegenheit, nicht nur die Ergebnisse des Lernens, 

sondern auch den Prozess selbst zu reflektieren. Die Rückkopplung innerhalb einer Lerngemeinschaft 

wirkt ausserdem dem Festsetzen inkorrekten Wissens entgegen [Hackel 2004]. 

8.4.2 Kognitive Überbelastung 

Vor allem bei der Gestaltung von softwarebasierten Lernumgebungen ist es wesentlich, den Lernenden 

nicht von seinem Hauptziel, der Wissensaufnahme, abzulenken, da sonst die Gefahr einer Überbelastung 

besteht. Nach [Blumstengel 1998] versteht man unter kognitiver Überbelastung die Tatsache, dass aufgrund 

der Vielzahl von Handlungsalternativen in einer gegebenen Situation (z.B. Angebot mehrerer Links anstelle 

von dem einfachen Blättern auf eine klar bestimmte Folgeseite) ein Teil der Aufmerksamkeit des Benutzers 

dafür aufgewendet werden muss, die Fortsetzung zu finden. Das kann dazu führen, daß sich die Lernenden 

überwiegend mit der Handhabung der Benutzeroberfläche beschäftigen, und nicht mit den Inhalten selbst. 

Allgemein wird darunter jede kognitive Anstrengung verstanden, die über den eigentlichen Leseaufwand 

hinausgeht. Dies betrifft speziell die Orientierung und Navigation sowie Anpassungen der Benutzerschnittstelle. 

Auch Desorientierung trägt demnach zur kognitiven Überlast bei. Auf der anderen Seite


führt auch die Einführung einer Vielzahl von Zugriffs- und Navigationsmöglichkeiten zu mehr Handlungsalternativen 

für den Benutzer und damit zu erhöhter kognitiver Überbelastung. Es muss also eine sinnvolle 

Abwägung getroffen werden, um effizientes Lernen zu unterstützen. Grundsätzlich ist ein gewisses Mass 

an kognitive Belastung beim Lernenden zwar sinnvoll und notwendig, da die mentale Aktivierung zum Lernen 

entscheidend beiträgt. Diese sollte jedoch überwiegend aus einer aktiven Auseinandersetzung mit den 

präsentierten Informationen bestehen, und nicht durch die Eigenschaften der Benutzeroberfläche bedingt 

sein. 

8.5 Lernformen und Lerntechniken 

Im Folgenden werden kurz einige traditionelle sowie auch alternative Formen der Wissensaufnahme 

erläutert und diskutiert. 

8.5.1 Rezeptives Lernen vs. Entdeckungslernen 

Eine Unterscheidung der Lernform, die bei Gagné explizit bei den Lerntypen “Regellernen” und “Problemlösen” 

angesprochen ist, ist die zwischen rezeptivem Lernen und Entdeckungslernen. Beim rezeptiven 

Lernen wird dem Lernenden der gesamte Lern-Inhalt in “fertiger” Form vorgelegt. Verlangt ist dabei, 

das Material so aufzunehmen, dass es zu einem späteren Zeitpunkt reproduzierbar und verfügbar ist. Das 

wesentliche Merkmal beim Entdeckungslernen ist, dass der Hauptinhalt des zu lernenden Materials nicht 

vorliegend ist, sondern vom Lernenden entdeckt werden muss. Der Lernende soll sein Wissen durch eigene 

Aktivitäten aufbauen, Fakten und Zusammenhänge selbständig suchen und seine Lernvoraussetzungen zur 

Erweiterung seiner Kenntnisse produktiv einsetzen [Neber 1973]. 

Aus der Kontroverse zwischen Ausubel als Vertreter des rezeptiven Lernens und Bruner als Vertreter 

des entdeckenden Lernens sind folgene Argumente für die jeweilige Lernform erwähnenswert: [Hafenbrak 

2004] 

• Es fördere besonders die Motivation, auch für weitere Problemlösungsprozesse, und erhöhe damit 

allgemein die Problemlösebereitschaft. 

• Es führe zu besserem Verhalten und sichererem Wissen. 

• Es fördere besonders den Transfer des Gelernten. 

• Es eigne sich besonders für das Lernen von überall benötigten Problemlösetechniken (heuristischen 

Regeln) und fördere damit allgemein die Problemlösefähigkeit. 

Für das rezeptive Lernen spricht hingegen: 

• Das entdeckende Lernen benötigt zur Erreichung des gleichen fachlichen Ziels unverhältnismäßig 

mehr Zeit und Aufwand und führt damit – im Hinblick auf die zur Verfügung stehende Schulzeit – 

zu einer weniger ausgebauten und differenzierten kognitiven Struktur.

8.5. LERNFORMEN UND LERNTECHNIKEN 113 

• Nicht die Häufigkeit des Lösens von Problemen ist die entscheidende Bedingung für die Problemlösefähigkeit, 

sondern die kognitive Struktur des Lernenden. Je umfangreicher und stabiler eine 

kognitive Struktur ist, desto mehr Lösungsalternativen lassen sich entwickeln und desto kritischer 

und fundierter können diese überprüft werden. 

• Entdeckendes Lernen setzt eine Fülle komplexer Fähigkeiten und Bereitschaften kognitiver und affektiver 

Art voraus, die nur bei verhältnismäßig wenigen Schülern in dem Maße vorausgesetzt werden 

können oder trainierbar sind, wie die Fähigkeit, verbal präsentierte Sachverhalte zu verstehen und 

kritisch zu verarbeiten (Gefahr der Überforderung und Motivationsminderung!). 

• Die Problemlösetechniken gehen oft nicht über einen Teilbereich hinaus. Der Transfer muss zumindest 

mit verbalen Hinweisen angereichert werden. 

8.5.2 Suggestopädie 

Die auch unter dem Begriff “Superlearning” bekannte Lernmethode wurde in den 1960er Jahren von Georgi 

Losanow entwickelt. Sie geht auf Beobachtungen von Fakiren und Yogis zurück, die während ihrer geistigen 

Höchstleistungen körperlich und mental völlig entspannt waren. Losanow erkannte, dass das menschliche 

Gehirn je nach Tätigkeit und Auslastung in verschiedenen Frequenzbereichen arbeitet. Je grösser die 

zu verarbeitenden Reize, also Informationen, sind, desto höher steigt die Frequenz, was eine neuronale 

Überlagerung zur Folge hat. Diese führt zu Fehlern bei der Informationsverarbeitung. Wenn alle äusseren 

Reize wegfallen, gilt die gesamte Aufmerksamkeit dem Lernprozess [Wikipedia 2006b]. 

Bei der Suggestopädie wird dies genutzt, indem in durch Phantasiereisen bei geschlossenen Augen hervorgerufenen 

Entspannungsphasen Lerninhalte vorgetragen werden. Werden äussere Reize hingegen gezielt 

eingesetzt, wird die Vertiefungsphase in der sonstigen Unterrichtszeit unbewusst unterstützt. Dies kann z.B. 

durch den Einsatz von Lernplakaten an den Wänden erreicht werden. Diese Lernmethode ist allerdings einerseits 

von der Akzeptanz (aufgrund der grundsätzliche Skepsis vor Spielereien in der Erwachsenen- und 

Weiterbildung) und andererseits auch von der Wirksamkeit her nicht unumstritten. 

8.5.3 Photo-Reading 

Photo-Reading ist eine von Paul Scheele entwickelte Lese-Methode, die es erlaubt, jegliche Art von Text 

in ca. ein Drittel der Zeit verglichen zu herkömmlichen Lesemethoden aufzunehmen. Dabei wird der Inhalt 

mit dem Unterbewusstsein aufgenommen, im Gegensatz zum Bewusstsein beim normalen Lesen. 

Der Photo-Reading-Prozess ist in fünf Schritte gegliedert: 

1. Definition des Zwecks für das Lesen des Inhalts 

2. Preview des Inhalts 

3. Photoreading 

4. Aktivierung


5. Schnelles Lesen 

Im ersten Schritt wird vom Leser der Zweck definitiert, warum der Text gelesen werden soll. Als 

nächstes verschafft er sich durch Studium des Inhaltsverzeichnisses einen Überblick über den Inhalt des 

Textes. Im dritten Schritt wird das Buch in einem Bewusstseinszustand “gelesen”, der es erlaubt, den Inhalt 

unterbewusst aufzunehmen. Nach einiger Zeit kann der aufgenommene Inhalt durch gezieltes Querlesen 

von für ihn als wichtig eingestuften Textteilen aktiviert werden. Der letzte Schritt umfasst das Überfliegen 

des gesamten Textes, um ihn besser und genauer zu verstehen [Wikipedia 2006c] [Scheele 2001]. 

8.6 Lebenslanges Lernen 

Geschichtlich betrachtet war lebenslanges Lernen einem kleinen Kreis der Gesellschaft vorbehalten. Durch 

die Industiralisierung und im weiteren durch die digitale Revolution erweiterte sich dieser Kreis, und es 

kamen und kommen einige Aspekte auf, die es zu bedenken gilt. 

8.6.1 Differenzierung 

Lange Zeit wurde das Lernen von der Arbeit separiert. Die jeweiligen Organisationen arbeiteten unabhängig 

voneinander, und so kam es zu einer funktionalen Differenzierung. Dies wird und wurde durchaus als sinnvoll 

erachtet, da die jeweiligen Annäherungen zu Wissen unterschiedlich sind. So ist es Kindern und Jugendlichen 

gestattet, mittels des Versuch und Irrtumverfahrens ihre Erfahrungen zu machen, während dieses 

Verfahren für Erwachsene die ökonomische Effizienz der Arbeit senken. 

So hat die institutionelle Separierung der beiden Welten durchaus zur Erhöhung der Arbeitseffizienz beigetragen. 

Niemand möchte das senken, und doch muß ein Weg gefunden werden, um Lernen und Arbeiten 

stärker zu integrieren. Vor allem deshalb, da im Zuge der Modernisierung der Faktors “Wissen” immer mehr 

in alle Lebensbereiche vordringt und dort an Wichtigkeit zunimmt. Das kann man an der nachweislichen 

Erhöhung der Anzahl an Beschäftigten mit Hochschulabschluß erkennen. 

Durch die Differenzierung der Bereiche “Erwerbstätigkeit” und “Lernen” ergeben sich im Laufe der Zeit 

Probleme, was die Abstimmung dieser Bereiche in ihren jeweiligen Funktionen betrifft. So ist auch zum 

Beuispiel die “bildungsferne Arbeit”sowie die “arbeitsferne Bildung” erklärbar. Im Zeitalter der Industrialisierung 

waren Lernen und Arbeiten weit voneinander entfernt gekoppelt. Es konnten sich Institutionen 

bilden, die den Bedarf an Wissen, daß internalisiert werden muß, decken. Durch die Beschleunigung der 

Ausrichtung von der manuell geprägten Arbeit zur wissensgeprägten Arbeit, sowie durch die Verkürzung 

der Innovationszyklen veraltet Berufswissen schneller als je zuvor. 

Aus diesem Grund müssen Nachfrage und Angebot an beruflichen Qualifikationen schneller und dynamischer 

aufeinander reagieren. Das setzt ein Zusammenrücken der beiden auseinandergedrifteten Bereiche 

Arbeit und Lernen voraus. Die auftretenden Probleme betreffen allerdings nicht nur die Weiterbildung alleine. 

Auch die Erwerbsarbeit muß an sich an das Faktum anpassen, daß es ohne geplanten Wissenserwerb 

nicht möglich ist, langfristig die prekäre Situation der Dissoziation zwischen Lernen und Erwerb zu lösen.

8.6. LEBENSLANGES LERNEN 115 

Die zunehmende Integration von Lernen und Arbeit darf die Eigenständigkeiten dieser beiden Bereiche 

nicht auflösen, da beide ihre Vorteile haben. Durch lernintensive Arbeit und nachfrageorientierter Weiterbildung 

können beide Bereiche integriert werden. 

Momentan wirkt sich die Beurteilung durch das Bildungswesen sehr auf die Beschäftigungspolitik und 

die tariflichen Eingruppierungen am Arbeitsmarkt aus. Es herrschen vorwiegend Zertifikat und Berechtigungswesen. 

Nur das, was jemand vorzuweisen hat, zählt. Wenn man Leute jedoch fragt, wo sie das meiste 

gelernt haben, so ist das für die meisten in der Arbeit selbst. Das Problem jedoch ist, daß Leute, die die 

informellen Lernformen “benutzen” (also in der Arbeit oder privat Lernen) eine niedrigere Lernkompetenz 

aufweisen, als jene, die den formalen Lernkontext (“Lernen in geplantem und strukturiertem Lernumfeld” 

[Hegewald 2005]) als ihren wichtigsten ansehen. 

8.6.2 Lernkompetenz 

Für ein Konzept einer “Kompetenz für lebenslanges Lernen” wurden 3 Dimensionen festgelegt: 

Antizipationsfähigkeit um sich biographisch-strategisch mit Veränderungen in Arbeit und Beruf auseinanderzusetzen. 

Eine hohe Reflexivität wird vorausgesetzt, um die eigenen Fähigkeiten in Bezug zu 

den kommenden Anforderungen zu setzen. 

Selbststeuerungsdisposition ist die Kombonation kognitiver und selbstmotivationaler Faktoren. Sie dient 

der Selbstorganisation von Lernen und drückt das Maß intrinischer Motivation, das Wissen, wo man 

was findet, und die Fähigkeit, sein eigenes Lernen organisieren und steuern zu können, aus. 

Kompetenzentwicklungsaktivität ist die Initiative und Aktivität, mit der neue Lernprozesse angeeignet 

werden. Dabei spielt auch daß Maß der Hindernisüberwindung zur Erarbeitung der Lernprozesse eine 

große Rolle. 

Je nach Lebenslauf zeigen sich unterschiedliche Schwerpunkte in Bezug zu den drei Dimensionen: So 

zeigen Hochschulreifeabsolventen bzw. Leute mit dualer Ausbildung ein hohes Antizipationsnivaeu. Bei 

Hauptschulabsolventen und bei Personen ohne qualifiziertem Berufsabschluss ist die Tndenz einer niedrigen 

Kompetenzentwicklungsaktivität bzw. Selbststeuerungsdisposition zu erkennen. 

Auch hat sich gezeigt, daß moderne “Arbeitskulturen” die Gesamtkompetenz steigern. Dies ist unabhängig 

vom bestehenden Bildungsniveau. Es zeigt sich eine deutlich höhere Lernkompetenz, wenn das 

berufliche Arbeitsumfeld stimmt. “Arbeit stellt einen eigenen Prägefaktor zur Entfaltung der Lernkompetenz 

in der Erwachsenenbildung”. Die Lernförderlichkeit der Arbeit ist ein Indikator, der folgende Punkte 

beinhaltet: [Baethge 2003] 

• ganzheitliche Aufgabenstellung und Handlungsspielraum 

• Kommunikativität 

• Partizipation an Entscheidungen


• berufliche Entwicklungschancen im Betrieb 

Wenn dieser Indikator an einem Arbeitsplatz stark ausgeprägt ist, so ist die Lernkompetenz zumeist 

auch überdurchschnittlich hoch. Das Gegenteil ist bei bei Arbeitsplätzen mit niedriger Lernförderlichkeit 

gegeben. [Baethge 2003] 

8.7 Fazit 

Die Wirtschaft wird wissensintensiver, die Innovationszyklen noch schneller, und der Wandel der Märkte 

wird andere Anforderungen an die Beschäftigten stellen. Das Zusammenspiel von idealen Lerntechniken, 

dem Wandel und der Einführung von neuen Lernmethoden sowie der durch die Lernumgebung geschaffenen 

Steigerung der Lernkompetenz in der Arbeit wird in Zukunft noch eine große Rolle spielen. Weitere 

Erkenntnisse in den Lerntheorien und Entwicklungen der Lernformen (besonders durch die Einführung von 

e-Learning) werden die Wissensaufnahme neben den bisher gekannten Arten auf vielfältige Arten erweitern.


[Baethge 2003] Baethge, M.: Lebenslanges Lernen und Arbeit: Weiterbildungskompetenz und Weiterbildungsverhalten 

der deutschen Bevölkerung, in: SOFI-Mitteilungen, 31, 2003, pp. 91-103. 

http://webdoc.sub.gwdg.de/edoc/le/sofi/2003 31/091.pdf (16.02.2006) 

[Blumstengel 1998] Blumstengel, A.: Entwicklung hypermedialer Lernsysteme, Dissertation, Universität 

Paderborn, 1998. 

http://dsor.uni-paderborn.de/de/forschung/publikationen/ 

blumstengel-diss/main index titel.html (16.02.2006) 

[Hackel 2004] Hackel, J.: Didaktische Konzepte hypermedialer Lernumgebungen, Diplomarbeit, Universität 

Podsdam, 2004. 

http://ddi.cs.uni-potsdam.de/Examensarbeiten/Hackel2005.pdf 

(16.02.2006) 

[Hafenbrak 2004] Hafenbrak, B.: Rezeptives Lernen versus Entdeckungslernen, Arbeitspapier, 2004. 

http://www.mathematik.ph-weingarten.de/ ∼ hafenbrak/docs/ 

Problemloesen/Problem03.pdf (16.02.2006) 

[Hegewald 2005] Hegewald, S.: Mobile Learning, Arbeitspapier, 2005. 

http://blues.inf.tu-dresden.de/HS eLearning/topics/Praesentation% 

20mobile%20leraning.pdf (01.02.2006) 

[JKU 2006] Johannes Kepler Universität Linz (JKU): Lerntheoretische Ansätze, Arbeitspapier, 2006. 

http://elearn.jku.at/wiki/index.php/Gestalten und Evaluieren von 

eLearning Szenarien (16.02.2006) 

[Klimsa 1993] Klimsa, P.: Neue Medien und Weiterbildung: Anwendung und Nutzung in Lernprozessen der 

Weiterbildung, Deutscher Studien Verlag, 1993. 

[Lütgert 2002a] Lütgert, W: J.B. Watson und die Begründung des Behaviorismus, Universität Jena, Arbeitspapier, 

2002. 

http://www2.uni-jena.de/didaktik/did 03/watson.htm (16.02.2006) 

117


[Lütgert 2002b] Lütgert, W: Die behavioristische Perspektive des Lernens: R. Gagné, Universität Jena, 

Arbeitspapier, 2002. 

http://www2.uni-jena.de/didaktik/did 03/gagne.htm (16.02.2006) 

[Mielke 2001] Mielke, R.: Psychologie des Lernens: Eine Einführung, Verlag Kohlhammer, 2001. 

[Mitschian 2000] Mitschian, H.: Vom Behaviorismus zum Konstruktivismus, in: Zeitschrift für Interkulturellen 

Fremdsprachenunterricht, 4(3), 2000, pp. 1-26. 

[Neber 1973] Neber, H.: Entdeckungslernen, Verlag Weinheim, 1973. 

[Scheele 2001] Scheele, P.R.: PhotoReading: Die neue Hochgeschwindigkeits-Lesemethode in der Praxis, 

Verlag Junfermann, 2001. 

[Schnotz 2001] Schnotz, W.: Gagnés 8 Lernarten, Arbeitspapier, 2001. 

http://www.paeps.de/lehrmaterial/einfuehrung/lektion11/content/ 

4 3 1.htm (16.02.2006) 

[Wikipedia 2006a] Wikipedia: Lernen, 2006. 

http://de.wikipedia.org/wiki/Lernen (16.02.2006) 

[Wikipedia 2006b] , Wikipedia: Suggestopädie, 2006. 

http://de.wikipedia.org/wiki/Suggestop%C3%A4die (16.02.2006) 

[Wikipedia 2006c] , Wikipedia: PhotoReading, 2006. 

http://en.wikipedia.org/wiki/PhotoReading (16.02.2006)

Kapitel 9 

Wissenserzeugung 

Das Erwerben und Erzeugung von Wissen in Organisationen 

Josef Strohmeier 


Sandro Bretterklieber 


Heinz Peter Stering 



Unternehmen haben im Gegensatz zu Personen einen großen Vorteil bei der Beschaffung von Wissen. Sie 

können etwa Wissen am Markt durch externe Berater oder Einkauf“ von neuen Mitarbeitern beschaffen. Es 

” 

ist aber wichtig, dass dieses neue Wissen auch aufgenommen bzw. in die vorhandene Organisation integriert 

wird. [Probst et al. 1999] 

In diesem Kapitel wird auf die Methoden zur Erzeugung von neuem Wissen in Unternehmen eingegangen. 

Abschnitt 9.2 liefert Grundlagen und Definitionen zum Thema Wissenserzeugung. Darin werden 

die verschiedenen Möglichkeiten zur Entwicklung bzw. dem Erwerben von Wissen beschrieben. Abschnitt 

9.3 legt die unternehmerischen bzw. technologische Aspekte der Wissenserzeugung dar. Hierin werden 

Möglichkeiten und Grenzen der Wissensentwicklung vorgestellt. Weiters werden in Abschnitt 9.4 verschiedene 

Maßnahmen zur Wissenserzeugung vorgestellt. Anschließend wird in Abschnitt 9.5 auf praktische 

Beispiele eingegangen. Im Abschnitt 9.6 werden die Kenntnisse des Kapitels zusammengefasst. 

119

120 KAPITEL 9. WISSENSERZEUGUNG 

9.2 Grundlagen und Definitionen 

Die Disziplin Wissenserzeugung teilt sich grundsätzlich in die zwei Bereiche Wissen erwerben“ und Wissen 

entwickeln“. Als Wissenserwerb bezeichnet man den Import von bereits bestehendem Wissen in das 

” ” 

Unternehmen. Bei der Wissensentwicklung handelt es sich dagegen um die Schaffung von neuem Wissen 

innerhalb der Organisation. Das Ziel von Wissenserwerb ist der Gewinn und die Produktion neuer 

Fähigkeiten, neuer Produkte, besserer Ideen und leistungsfähigerer Prozesse. [Probst et al. 2002] 

Nach [Probst et al. 1999, S. 147] gibt es folgende Möglichkeiten zum Wissenserwerb: 

• Einkauf externer Experten 

Personalbeschaffung 

• Fremde Wissensbasen anzapfen 

Kooperationen bzw. Akquisition 

• Wissen der Stakeholder ins Unternehmen holen 

Stakeholder sind Kunden, Lieferanten, Eigentümer, Mitarbeiter, Politiker, Medien und Meinungsbilder, 

Finanzwelt und die allgemeine Öffentlichkeit 

• Erwerb von Wissensprodukten 

Personenunabhängiges Wissen auf Datenträgern, die als Wissenskonserven bezeichnet werden, sowie 

der Erwerb von immateriellrechtlichen Gütern wie etwa Patente oder Lizenzen 

Im Gegensatz zum Wissenserwerb ist die Wissensentwicklung oftmals auf aufwendige Forschung und 

Entwicklung angewiesen. Dies muss jedoch nicht zwingend im eigenen Unternehmen erfolgen. Vielmehr 

wird die Forschung in Kooperation mit kompetenten externen Partnern unternommen. Das Spektrum dieser 

Kooperationen reicht von Gemeinschaftsforschungen mit der Konkurrenz bis hin zur Forschung nach 

Auftrag. Weiters suchen Unternehmen den Zugang zu Ideenschmieden wie Universitäten. 

Jedoch muss aus Sicht des Wissensmanagements auch die Schaffung von neuem Wissen in Bereichen, 

die nichts mit der reinen Produktentwicklung im Zusammenhang stehen, betrachtet werden. [Probst et al. 

1999] unterteilen Innovationen auf Ebene der Produkte, Prozesse und des sozialen Bereichs. Demnach kann 

die Einführung einer Sozialinnovation, wie etwa ein neues Entlohnungssystem, die Leistungsbereitschaft 

der Mitarbeiter erhöhen. [Probst et al. 1999] 

Nach [Güldenberg 1997] ist die Wissensgenerierung der entscheidende Schritt, um neue Sachgüter und 

Dienstleistungen erfolgreich am Markt etablieren und Prozesse effizienter gestalten zu können. Weiters 

wird unter der Wissensgenerierung die Erweiterung der organisationalen Wissensbasis verstanden. Demnach 

kann Wissen durch die Nutzung von im Unternehmen vorhandenem Wissen generiert werden. Dieses 

Wissen muss identifiziert und anderen Individuen oder der Gesamtorganisation zugänglich gemacht werden. 

Zudem kann Wissen von externen Partnern wie Kunden, Lieferanten und Beratern gewonnen werden. 

Außerdem kann Wissen durch den Kauf von Patenten oder Lizenzen erworben werden. Falls das benötigte 

Wissen extern nicht erhältlich ist, muss es durch individuelles und kollektives Lernen generiert werden 

(siehe Wissensentwicklung nach [Probst et al. 2002]).

9.3. UNTERNEHMERISCHE UND TECHNOLOGISCHE ASPEKTE 121 

Für die beiden Bereiche Wissensentwicklung bzw. Wissenserwerb existieren unterschiedliche Methoden, 

um das gewünschte Ziel, die Erzeugung von Wissen, zu erreichen. Nachfolgend werden einige organisationale 

Verfahren zur Wissenserzeugung nach [Lucko & Trauner 2002] genannt: 

• Akquisition von externem Wissen 

• Diskussionsforen 

• Gruppen- und Projektarbeit 

• Inforäume 

• Kreativitätstechniken 

• Learning Sabbaticals 

• Qualitätszirkel 

• Simulation von Zukunftswelten 

• Ideenmanagement 

• Weiterbildung 

9.3 Unternehmerische und technologische Aspekte 

Heutzutage können Unternehmen auf dem Markt viel Wissen erwerben, was sie aus eigener Kraft nicht 

hätten erzeugen können. Gegen entsprechende Bezahlung können die besten Experten zur Erreichung des 

Wissenszieles beschäftigt werden. Weiters können auch andere Quellen wie 

• Erwerb technischer Speichermedien, 

• legales Kopieren, 

• Wissensproduktion durch Blaupausen 1 , Konstruktionspläne, Designentwürfe, 

• usw. 

zu Hilfe genommen werden. Doch die Konkurrenz verfügt über die gleichen Möglichkeiten bzw. kann 

sogar die exakt gleichen Bezugsquellen haben. Aus diesem Grund ist es so wichtig, Wissen aus eigener 

Kraft zu entwickeln, um wettbewerbsfähig zu bleiben. [Probst et al. 1999] 

Der grundsätzliche unternehmerische Aspekt von Unternehmen, die Wissensmanagement einsetzen, ist, 

einen weiteren, dauerhaften Wettbewerbsvorteil zu erreichen. In einer Reihe von empirischen Erhebungen 

wurden Unternehmen befragt, was diese von der Ressource Wissen erwarten bzw. wodurch Wissensaufbau 

gefördert oder behindert wird. In Tabelle 9.1 werden diese Ergebnisse zusammengefasst dargestellt. Es wird 

1 darunter werden Konstruktionszeichnungen, oder in anderer für Dritte lesbarer Form verstanden, die oft nicht unter legalen 

Umständen kopiert wurden.


deutlich, dass Unternehmenskultur, Anreizsysteme und Unterstützung durch Führungskräfte eine größere 

Bedeutung als technische Systeme haben. [North 1999] 

Die Ansätze und Vorgehensweisen der einzelnen Unternehmen sind sehr unterschiedlich. Bewusst oder 

unbewusst orientieren sie sich dennoch an einem Grundmodell wissensorientierter Unternehmensführung. 

Dieses Grundmodell beschreibt, wie durch gezielte Interventionen, also gestalten, lenken, entwickeln der 

organisationalen Wissensbasis, die Erreichung der Ziele unterstützt, aber diese auch messbar gemacht werden 

können. Die Abbildung 9.1 zeigt, wie durch Verwendung verschiedener Interventionen ein Nutzen bzw. 

Vorteil für das Unternehmen aber auch für den Kunden entsteht. Wissen in Wettbewerbsvorteile umzusetzen, 

die als Geschäftserfolge messbar werden, das ist das strategische Ziel von diesen Interventionen. 

Abbildung 9.1: Grundmodell wissensorientierter Unternehmensführung [North 1999] 

Nach [North 1999] ermöglichen operative Ziele, 

• dass das benötigte Wissen für die Geschäftsentwicklung und die Geschäftsprozesse zur Verfügung 

stellt wird, 

• dass das Wissen an der best geeignetsten Stelle – intern oder extern – entwickelt wird,

9.3. UNTERNEHMERISCHE UND TECHNOLOGISCHE ASPEKTE 123 

Erwartungen an Behindert Wissensfluß Fördert Wissensfluß 

Wissensmanagement 

• Produktqualität steigern 

• Innovationsfähigkeit 

erhöhen 

• Kundennähe verbessern 

• Effiziente Ressourcennutzung 

• Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit 

• Behauptung/Ausbau 

der Marktstellung 

• Leistungssteigerung 

• Zeitmangel 

• Fehlendes Bewusstsein 

• Inadäquate Anreizsysteme 

• Lückenhafte und nicht 

nutzerfreundliche IT 

• Gelebte Werte bauen 

Grenzen auf 

• Angst 

vor 

Veränderungen 

• Unternehmenskultur 

• Unterstützung durch 

und Verantwortung des 

oberen Managements 

• Push and Pull von Informationen 

und Wissen 

• Beiträge zu Wissensmanagement 

bedeutsam für Karriereentwicklung 

• IT als Integrator und 

Katalysator zum Wissensaustausch 

• Organisierte Austauschmöglichkeiten 

• Erhöhung des Handlungsspielraums, 

Autonomie 

der kleinsten 

Einheit 

• Transparenz über Wissensbedürfnisse 

Tabelle 9.1: Klassifizierung in der Wissenserzeugung


• dass das Wissen optimal nutzbar gemacht, auch genutzt wird und 

• somit auch sicherstellen wird, dass das erworbene Wissen weiter ausgebaut wird und die Organisation 

lernfähig bleibt und weiter Wissen erwirbt. 

9.4 Maßnahmen 

In den nachfolgend Punkten werden wichtige Maßnahmen für die Wissenserzeugung angeführt: [Probst et 

al. 1999] 

• Wissen muss aus unterschiedlichen Wissensmärkten erworben werden. 

• Es muss Wissen für direkten und zukünftigen Bedarf geschaffen werden. 

• Da fremdes Wissen zu Abwehrreaktionen führt, muss nach Wissen, das zum Unternehmen passt, 

gesucht werden. 

• Bei Outsourcing ist darauf zu achten, dass Kernkompetenzen nicht verloren gehen. 

• In der Forschungs- und Entwicklungsabteilung liegt die Hauptaufgabe in der Beobachtung des Wissensumfeldes 

(Fachliteratur und Fachzeitschriften) und das Einbringen in die eigene Produktion. 

• Berater werden gerne als Katalysatoren eingesetzt und sind daher unter diesem Gesichtspunkt zu 

planen. 

• Knowledge Links sind strategische Allianzen, wo beide Partner durch gegenseitiges Lernen profitieren. 

• Der Import des Wissens wichtiger Interessensvertreter kann durch verschiedene Importkanäle unterstütz 

werden. 

• Durch Ankauf von Wissensprodukten (Blaupausen, Software, High-Tech-Produkten) wird gefrorenes 

Wissen beschafft. Um einen wirklichen Wettbewerbsvorteil zu erzielen muss Wissen selbst erzeugt 

werden. 

• Durch den Erwerb von Produkten wie beispielsweise CD-ROMs können Problemlösungen leicht und 

einfach in der Organisation verteilt werden. 

9.5 Praktische Umsetzung 

In dem nun folgenden Abschnitt soll gezeigt werden, wie Wissenserzeugung in der Praxis angewendet wird, 

welche Ansätze es gibt und wie sie in der Organisation umgesetzt wurden.

9.6. FAZIT 125 

Fallbeispiel: TELTECH 

In diesem Fallbeispiel handelt es sich um eine Beratungsfirma, die in Minneapolis ansässig ist. Von dieser 

Firma wird ein Netzwerk von Technologieexperten betreut. Es stellte sich sehr bald heraus, dass die Kunden 

unterschiedliche Vokabeln verwendeten, um ihr Problem zu schildern. Daher fiel es nicht einfach, den 

richtigen Experten für diese Aufgabenstellung zu finden. Die Firma TELTECH entwickelte daraufhin einen 

Online-Suchdienst, in dem der Kunde in einem sogenannten Knowledgescope“ den passenden Experten 

” 

finden konnte. In diesem System wurden neue technische Ausdrücke von Wissensingenieuren in das System 

eingepflegt und veraltete Ausdrücke wieder gelöscht. 

Jeder vom Kunden verwendete Begriff wird mit anderen Synonymen verknüpft. Jeden Tag erhalten die 

Wissensingenieuren neue Ketten von erfolglosen Suchen, die in das System eingegliedert werden können. 

Damit konnte sich die Firma eine Wissensbasis aufbauen, mit der die Kundenwünsche genauer und zielgerichteter 

bearbeitet werden konnten. Mit anderen Worten, es konnte damit die Technologiesprache der 

Kunden genau beschrieben werden. 

Fallbeispiel: METTLER-TOLEDO 

Die Firma METTLER-TOLEDO ist ein Hersteller von Präzisionswaagen. Bei allen Kundenumfragen 

schnitten sie gut ab. Trotzdem sollten zur Verbesserung des eigenenProdukts Mitarbeiter von Mettler-Toledo 

in einer Großbäckerei mitarbeiten. Dabei stellten sie fest, dass der Teig an der Waage kleben blieb und nur 

sehr schwer zu entfernen war. Diese schlechte Eigenschaft war in keiner Kundenbefragung zu Tage getreten 

und wurde schon bei der Entwicklung der nächsten Produktgeneration umgesetzt. 

9.6 Fazit 

Der Bereich Wissenserzeugung besteht aus zwei unterschiedlichen Bereichen ” 

Wissen erwerben“ und 

Wissen entwickeln“. Beim Wissenserwerb ist es möglich, dieses Wissen extern zu erwerben wie etwa 

” 

durch zu Kauf von Expertenwissen, Patenten und Lizenzen, Einstellung von Experten oder durch Mitarbeiterschulung. 

Dagegen ist die Wissensentwicklung auf aufwendige Forschung angewiesen, die aber nicht 

unbedingt auf Eigenforschung beruhen muss. Vielmehr haben sich dazu Kooperationen zur kompetenten 

Forschung mit Partnern gebildet. Weiters kann Wissen auch nach Auftrag entwickelt werden. 

Ein großer Teil des Wissens wird aus externen Quellen gewonnen. Daher ist es notwendig zuerst alle 

externen Quellen zu prüfen, bevor begonnen wird, Wissen zu entwickeln. Wenn es notwendig ist, einen 

technologischen Vorsprung gegenüber seinen Konkurrenten zu haben, ist aber eine eigene Entwicklung 

unumgänglich. Aber es darf nicht vergessen werden, dass zur effektiven Wissenserzeugung Unternehmen 

ganzheitlich gesehen werden müssen. Bei Veränderungen im Unternehmen kann es immer wieder zu Widerständen 

kommen, daher muss man sich auch geeignete Maßnahmen überlegen, wie Neuerungen eingeführt 

werden können. Wichtig dabei ist, dass die Mitarbeiter motiviert sind und selbst am Wissenserzeugungsprozess 

beteiligt sind. [Ulrich & Probst 1998]

126 KAPITEL 9. WISSENSERZEUGUNG


[Güldenberg 1997] Güldenberg, S.: Wissensmanagement und Wissenscontrolling in lernenden Organisationen, 

Deutscher Universitäts-Verlag, 1997. 

[Lucko & Trauner 2002] Lucko, S.; Trauner, B.: Wissensmanagement: 7 Bausteine für die Umsetzung in 

der Praxis, Carl Hanser Verlag, 2002. 

[North 1999] North, K.: Wissensorientierte Unternehmensführung, Gabler Verlag, 1999. 

[Pawlocky 1998] Pawlowsky, P.: Wissensmanagement: Erfahrungen und Perspektiven, Gabler Verlag, 

1998. 



[Probst et al. 2002] Probst, G.; Gibbert, M.; Raub, S.: Wissensmanagement, in: Oechsler, W.; Weber, W. 

(Hrsg.): Handwörterbuch des Personalwesens, Schaeffer-Poeschel, 2002, pp. 1-13. 

[Reinmann-Rothmeier et al. 2001] Reinmann-Rothmeier, G.; Mandl, H.; Erlach, C.; Neubauer, A.: Wissensmanagement 

lernen, Beltz, 2001. 

[Ulrich & Probst 1998] Ulrich, H.; Probst, G.: Anleitung zum ganzheitlichen Denken und Handeln, Haupt, 

1998. 

[Zucker & Schmitz 2000] Zucker, B.; Schmitz, C.: Wissen gewinnt, Metropolitan Verlag, 2000. 

127


Kapitel 10 

Wissensverteilung 

Anforderungen an Wissensverteilung im Unternehmen 

Johann Klug 


Günther Pregartner 


Walter Weinberger 


Martin Zorn 


10.1 Grundlagen 

Man kann das Wissen als das Netz aus Kenntnissen, Fähigkeiten und Fertigkeiten, die jemand zum Lösen 

” 

einer Aufgabe einsetzt“ definieren. Informationen sind der Grundstoff, aus dem Wissen generiert wird. Um 

dem Wissen einen Wert zu verleihen, muss man es anzuwenden. Es muss zweckorientiert zum Treffen von 

Entscheidungen und zum Lösen von Aufgaben eingesetzt und somit in Handlungen umgesetzt werden. Die 

dazu erforderlichen Schritte lassen sich folgendermaßen beschreiben: Wissen wird zu Können, indem im 

Rahmen der Informationsverknüpfung und -bewertung ein Anwendungsbezug hergestellt wird. Hinzu muss 

eine Motivation vorhanden sein, dieses Können in Handlungen umzusetzen. Erfolgen diese Handlungen 

ziel- und zweckorientiert, entsteht schließlich Kompetenz. [Franz 2003] 

In diesem Kapitel wird zunächst versucht die Grundlagen von Wissen bzw. Wissensverteilung zu erklären, 

wobei näher auf die Begriffe, Wissen, explizites Wissen, implizites Wissen, Wissensmanagement 

in klassischer und elektronischer Form sowie die Wissensverteilung, eingegangen wird. Einzelne Begriffe 

129

130 KAPITEL 10. WISSENSVERTEILUNG 

werden anhand von praktischen Beispielen erklärt. Der nächste Abschnitt steht im Fokus der Wissensverteilung 

in Unternhemen, wobei wirtschaftliche Aspekte und Wettbewerbsvorteile im Vordergrund stehen. 

Im Abschnitt technologische Aspekte“ werden einige bekannte Kerntechnologien zur Wissensverteilung 

” 

vorgestellt. Der Abschnitt Trends in der Wissensgesellschaft“ zeigt eine Tendenz zu internetbasierenden 

” 

Systemen und Technologien auf. Den Schluß des Kapitels bildet ein technischer Praxisteil, indem Umsetzungsempfehlungen 

aufgrund von recherierten Fallstudien gezeigt werden. 

10.1.1 Implizites und explizites Wissen 

Das Wissen unterteilt sich in eine explizite und eine implizite Dimension. Explizites Wissen ist sowohl 

visualisierbar als auch verbalisierbar. Es steht dem Unternehmen unabhängig von Wissensträgern zur 

Verfügung, lässt sich in Zahlen, Worten und Formeln ausdrücken, mit den Mitteln der Informations- und 

Kommunikationstechnologie speichern und somit problemlos an Personen weitergeben. Explizites Wissen 

ist beschreibbares, formalisierbares, zeitlich stabiles Wissen, welches standardisiert, strukturiert und methodisch 

in sprachlicher Form in Dokumentationen, Datenbanken, Patenten, Produktbeschreibungen, Formeln, 

aber auch in Systemen, Prozessen oder Technologien angelegt werden kann. [Bullinger et al. 1997] 

Demgegenüber ist implizites Wissen wesentlich schwieriger erfassbar. Es handelt sich um Wissen, das 

sich in den Köpfen von Mitarbeitern befindet und auf deren Erfahrungen, Idealen, Werten und Gefühlen 

beruht. Auch Intuitionen und subjektive Ansichten gehören in den Bereich des impliziten Wissens. Ein 

Koch, der seine Speisen nach jahrelanger Erfahrung mehr nach Gefühl als nach Rezept zubereitet, wird 

große Schwierigkeiten haben, das Geheimnis seines Erfolges“ an seine Kollegen weiterzuvermitteln. 

” 

10.1.2 Wissensmanagement 

Wissensmanagement zielt u.a. darauf, das impliziten Wissen in explizites umzuwandeln, zu externalisieren“. 

Anders ausgedrückt, Erfahrungen und Intuitionen der Mitarbeiter müssen greifbar gemacht und in 

” 

Worte und Zahlen umgewandelt werden, um sie weiter vermitteln und verteilen zu können. [Franz 2003] 

Erfolgsorientierte Unternehmensentwicklung besteht nicht nur aus dem Verkauf von Produkten und 

dem möglichst effektiven managen der Geschäftsprozesse. Vielmehr ist die organisatorische Entfaltung der 

Wissensbasis und der Unternehmenskultur zur Erreichung der Unternehmensziele von großer Bedeutung. 

Im Folgenden werden das klassische und das elektronische Wissensmanagement im Kontext der Wissensverteilung 

in Unternehmen beleuchtet. 

Klassisches Wissensmanagement 

Der erste Aspekt, welcher betrachtet wird, ist die Verteilung von Wissen im traditionellen Sinn, ohne Verwendung 

moderner Informationstechnologien. Viele Unternehmen stehen vor der Herausforderung, dass 

wichtiges Wissen nur zentral einem kleinen Personenkreis zur Verfügung steht. So kann beispielsweise 

nur der Meister ein Werkstück in der geforderten Qualität herstellen. Wird dieser Mitarbeiter nun von einem 

Konkurrenzbetrieb abgeworben oder geht in den wohlverdienten Ruhestand, verliert das Unternehmen


Kernwissen, welches nur sehr schwer ersetzbar ist bzw. dem Unternehmen Wettbewerbsnachteile bescheren 

kann. 

Daher liegt die Anforderung nahe, das Kernwissen auf mehrere Personen zu verteilen, um den Informationsverlust 

bei Eintritt einer der oben genannten Szenarien möglichst gering zu halten. Ein weiterer Vorteil 

beim Zugriff auf ein solches gemeinsames Gedächtnis wäre eine Effizienzsteigerung aller Mitarbeiter, da 

diese auch andere Informationen produktiver in ihrer täglichen Arbeit einsetzen könnten. Eine völlige Wissensverteilung, 

in der jeder alles lernen und wissen muss, ist jedoch nicht zielführend. Jeder Mitarbeiter 

verfügt individuell über spezielle Kenntnisse und Fertigkeiten, die eine spezialisierte Arbeitsteilung im Unternehmen 

erst möglich machen. Zusätzlich kann es aus Wettbewerbsgründen sinnvoll sein, sensible und 

geschäftskritische Informationen nur einem kleinen Personenkreis zur Verfügung zu stellen. Selbst wenn 

in einem Unternehmen die Zuständigkeitsbereiche und somit die Entscheidung, wer was wissen sollte, geklärt 

ist, gibt es psychologische oder politische Barrieren [Probst et al. 1999], die erst überwunden werden 

müssen. 

Oftmals sind sich die Mitarbeiter auch gar nicht über den Wert ihres Wissens bewusst. Sie greifen auf 

eine lange Erfahrung zurück und bedenken nicht, dass sich ihr Wissen von dem ihrer Kollegen unterscheidet, 

und sehen keine Notwendigkeit, es weiterzugeben. Weiters ist es schwierig, Wissen losgelöst vom Tun, von 

der händischen Arbeit, zu dokumentieren. Dabei bietet sich die längerfristige Ausbildung von Nachfolgern 

an, welches in Japan als sempai kohai Prinzip“ umgesetzt wird. Dabei führt ein Meister seinen Nachfolger 

” 

in alle Facetten seiner Arbeit ein, erklärt Arbeitsschritte und Entscheidungen direkt aus der Praxis. Die 

Erfahrung hat gezeigt, dass diese Nachfolger die Arbeit nach Ausscheiden der Meister vergleichsweise 

ohne gröbere Schwierigkeiten und Ausfälle fortsetzen konnten. 

Je nach Sozialverhalten und Kommunikationsfähigkeit fällt es manchen Mitarbeitern schwer, Wissen 

anzufragen oder weiterzugeben. Nach dem Motto Wissen ist Macht“ betrachten einige dies als Vorsprung“ 

” ” 

anderen gegenüber und meinen dadurch unabkömmlich zu sein. Andererseits wird oftmals das Anfordern 

von Wissen als Schwäche gesehen unabhängig davon, ob dies begründet ist oder nicht. In diesem Umfeld 

sind die Mitarbeiter natürlich nicht motiviert, Wissen zu erwerben oder gar weiterzugeben. Weitere politische 

Barrieren sind in der hierarchischen Struktur und getrennten Bereichen eines Unternehmens zu finden. 

Anfragen aus höheren Ebenen bzw. auf gleicher Ebene in unterschiedlichen Abteilungen führen nicht selten 

zu Konflikten mit den eigenen Kollegen, die eine Abqualifizierung ihres Wissens befürchten. 

Ein essentieller Faktor zum Abbau dieser Barrieren ist die Schaffung einer offenen, wissensfreundlichen 

Unternehmenskultur, die Mitarbeiter zur Zusammenarbeit motiviert. Wissensanfragen sollten dabei nicht 

als Schwäche sondern als Offenheit und Interesse gegenüber Neuem gesehen werden. Mitarbeiter, die ihr 

Wissen weitergeben, sollten dafür belohnt und nicht in dem Glauben gelassen werden, nun nicht mehr 

wichtig für das Unternehmen und somit überflüssig zu sein. 

Elektronisches Wissensmanagement 

Nachdem im vorigen Abschnitt die Verteilung von Wissen im Allgemeinen betrachtet wurde, wird im Folgenden 

auf die Verteilung von Wissen mithilfe der Informationstechnologien, insbesondere via E-Mail und


Internetforen behandelt. Die psychologischen und politischen Barrieren, welche durch Strukturen in den 

Unternehmen und den Machtpositionen der Mitarbeiter aufgebaut werden, können durch elektronische 

Prozesse nicht vollständig eliminiert werden. Lediglich eine Überbrückung der Barrieren zwischen den 

Strukturen und Funktionsbereichen ist möglich. Besonders das Medium E-Mail ist dabei eine große Hilfe 

[Grudin 1994]: Alle Mitarbeiter sind gleich weit entfernt, egal ob sie im Büro zwei Etagen tiefer oder in 

einer Geschäftsstelle in einer anderen Stadt arbeiten. 

Jeder Mitarbeiter kann auf ein ganzes Netz von Ansprechpartnern zugreifen und vice versa von diesem 

erreicht werden. Ein weiterer Vorteil liegt in der Asynchronität des Mediums - anders als bei einem Telefonat, 

welches die Arbeit unterbricht und sofort bearbeitet werden muss, stört eine eingehende E-Mail nicht 

die unmittelbare Tätigkeit der Mitarbeiter. Sie können die E-Mail bearbeiten, wenn sie Zeit dazu haben 

und tragen damit wahrscheinlich zu einer viel besseren Informationsqualität bei, da sie sich eingehender 

mit der Anfrage auseinandersetzen können. Aufgrund der Netzstruktur verteilt sich das Wissen wesentlich 

schneller und effizienter als bei herkömmlichen linearen Strukturen. Des Weiteren ist die E-Mail Korrespondenz 

zwangsloser und somit für Mitarbeiter weniger unangenehm als ein direktes Gespräch mit dem 

Vorgesetzten. 

Studien haben gezeigt, dass sich Teilnehmer von Internetforen sehr viel kooperativer verhalten, als 

wenn sie telefonisch oder persönlich Auskunft erteilen müssten. Dieses Verhalten hat wahrscheinlich folgende 

Gründe: Benötigt etwa in einer Gruppe ein Mitglied Unterstützung bei der Problemlösung, so ist 

die grundsätzliche Motivation jedes einzelnen gering. Jeder wartet darauf, dass der andere die Initiative 

ergreift. In der virtuellen Welt formen die Mitglieder eines Internetforums auch eine Gruppe, nur mit dem 

Unterschied, dass jeder alleine vor seinem Computer sitzt und die Anfragen der anderen Teilnehmer individuell 

bearbeiten kann - die Motivation zur Beantwortung ist höher. Jedoch ist der fehlende soziale Kontakt 

zwischen den Teilnehmern oft der Anlass für Missverständnisse. 

Während im persönlichen Dialog Mimik, Gestik und etwa Tonlage vermittelt werden können und 

dem Gesprächspartner unmittelbar durch die Körpersprache die Wirkung des Gesagten erkennbar wird, 

überbringt eine E-Mail lediglich die Fakten und überlässt die Interpretation des Textes ganz allein dem 

Empfänger. Selbst die Verwendung von Emoticons schafft nur bedingt Abhilfe. Bei der Verteilung von 

Wissen via E-Mail ist es wichtig, die Qualität der Informationen zu gewährleisten. Dies stellt in der Tat ein 

großes Problem dar, denn jeder kann bewusst (als auch unbewusst) E-Mails mit fragwürdigem Inhalt an alle 

Mitarbeiter im Unternehmen versenden. Daher ist es bedeutend, vertrauenswürdige Quellen zu schaffen 

[van House et al. 1998], um zwischen wichtiger Geschäftsinformation und unnötigem Spam eine effektive 

Nutzung des Mediums sicherzustellen. 

10.1.3 Der Begriff Wissensverteilung 

Als notwendige Voraussetzung, um Wissens zu verteilen, ist das Vorhandensein von explizitem Wissen, 

das bereits in einem vorigen Unterabschnitt behandelt wurde, zu nennen [Zucker & Schmitz 2000]. 

Grundsätzlich sollte davon ausgegangen werden, dass nur verteilt werden kann, was in bekannter Form 

und Menge zur Verfügung steht. Wissensverteilung wird in der Literatur oft mit dem Synonym Wissen-


stransfer gleichgesetzt. Vor allem bei englischer Literatur zeigt sich klar der Vorteil dieses Synonyms, da 

eine direkte Übersetzung des Wortes möglich ist: Knowledge Transfer. In diesem Werk ist der Begriff des 

Wissenstransfers dem Begriff der Wissensverteilung gleichgesetzt. 

Nach [Probst et al. 1999] beschäftigt sich Wissensverteilung mit der Frage, wie Wissen zur notwendigen 

Zeit am richtigen Ort bereitgestellt werden kann. Dabei ist einerseits die technische Realisierung einer 

solchen Wissensverteilung von Nöten. Andererseits ergibt sich die schwierige Aufgabe, auf verschiedene 

Personen (Wissensträger) verteiltes Wissen in summierter Form dem Unternehmen verfügbar zu machen. 

Dazu sind klare Informationen über die offensichtlichen und versteckten Wissensschätze von Personen zu 

erheben und zur Verfügung zu stellen. 

Es werden Hauptaufgaben der Wissensverteilung definiert, die in drei Gebieten beschrieben werden: 

[Probst et al. 1999] 

• Multiplikation von Wissens durch zielgerichtete Verteilung auf Mitarbeiter 

• Festhalten und Austauschen von Erfahrungen 

• Ständiger Wissensaustausch mit dem Ziel der Generierung von neuem Wissen 

10.1.4 Erfolgreiche Wissensverteilung 

Wir ertrinken in Informationen, aber uns dürstet nach Wissen“ (John Naisbitt) 

” 

Ein System generiert seinen Wert dadurch, indem es verwendet wird, nicht dadurch, dass es existiert.“ 

” 

Das Ziel der erfolgreichen Verteilung von Wissen“ enthält eine Reihe von Herausforderungen. Die Sicht 

” 

des Sendenden“ ist nur die eine Seite der Medaille. Zu einer erfolgreichen Verteilung gehört ebenso das 

” 

Gegenüber, d.h. der Unternehmenseinheiten/Personen, für welche die Wissensinhalte gedacht sind. Auch 

die rein technische Verteilung von Inhalten ist nur ein Bestandteil dessen, was ein nutzbringendes System 

ausmacht. 

Der Zugang zum Thema wird einfacher, wenn wir vom Ziel ausgehen und dieses definieren: Erfolgreiche 

Wissensverteilung bedeutet das Aufnehmen und Einbetten von bereitgestellten Inhalten in die eigenen 

Wissenslandkarten der Empfänger, das heißt Kombination von Informationen mit vorhandenem Wissen 

oder Erkenntnisgewinn. 

Nun folgend werden die Möglichkeiten, die es im Rahmen der Wissensverteilung gibt, vorgestellt: 

Das Vorfiltern von Themen: Diese Aktivität soll dem Phänomen der Informationsüberflutung Einhalt gebieten. 

Das Selektieren der Informationen für den Empfänger entsprechend seinen Präferenzen oder 

aber zu den Erfordernissen seines Aufgabengebiets passend sichert dem Empfänger einen hohen Grad 

an Bezug zu seiner Aufgabe. Damit ist gewährleistet, dass der Wissensempfänger die Informationen 

nicht als Belastung empfindet (”Newsletterflut”), sondern es ist die Gewähr gegeben, dass der Content 

ihm bei Durchführung seiner Aufgaben nützlich ist.


Das Aufbereiten von Informationen im Kontext des Empfängers: Eine vermittelte Information wird erst 

im Kontext gesehen zu Wissen. Die Verteilung von Content muss darauf Rücksicht nehmen, d.h. danach 

trachten, weniger Informationen und mehr Wissen zu vermitteln. Dies erfordert die Aufbereitung 

der Informationen in unterschiedlichen Formen jeweils abhängig vom Content des Empfängers. 

Dies betrifft sowohl den Umfang der Information (mehr Detailtiefe für einen Experten, mehr Zusammenfassung 

und weiterführende Links für das Management) wie auch die Form (Layout) der 

Wissensaufbereitung. 

Informationen strukturiert aufbereiten: Dem Empfänger des Content ist die Möglichkeit zu geben, sich 

eine Form der Aufbereitung des Contents zu wählen. Dies ermöglicht das Einbringen von Merkmalen 

im Layout, um dem spezifischen Typ von User die Aufnahme erleichtern. Basis für unterschiedliche 

Contentaufbereitung stellt die Strukturierung der Inhalte des Contents dar. Mit der Einhaltung dieser 

Struktur für neue Informationen ist hoher Wiedererkennungswert der übermittelten Information 

verbunden, aber auch das Nutzen des Inhalts später (i.e. Recherchieren) wird damit möglich. 

Die Beachtung der aufgelisteten Punkte sind keine Garanten für erfolgreiche Wissensverteilung, aber die 

Nichteinhaltung erhöht deutlich das Risikopotential für das Scheitern eines Wissensmanagementprojektes. 


Beim Versuch der näheren Betrachtung des Bausteines Wissensverteilung“ in Organisationseinheiten, 

” 

bzw. in Unternehmen wählen Analysten gerne den technokratischen Ansatz. Wissen steht externalisiert zur 

Verfügung und bedarf nur mehr der effizienten digitalen Speicherung, bzw. ist bereits abgelegt verfügbar 

und muss nur mehr an den Mitarbeiter gebracht werden. Newsletter, Intranets, Projektdatenbanken, Groupwarelösungen, 

Qualitätszirkel und eine Reihe weiterer Möglichkeiten zur Verteilung des Wissens werden 

angeboten, bzw. stehen in Form von kommerziellen Lösungen zur Verfügung und sind bereit Probleme zu 

lösen. 

Womit auch bereits die erste Stufe erreicht ist, welche sich mit der Identifikation und Definition der 

Probleme beschäftigt, für welche Wissensmanagement und der Verteilung des Wissens eine Lösung bieten 

soll. Die Beweglichkeit von Mitarbeitern und deren Bereitschaft, sich mit Werkzeugen auseinanderzusetzen, 

hängt direkt mit den erkannten Chancen, welche das zu verteilende Wissen bietet, zusammen. Dies 

bedeutet, dass die Frage der Wissensverteilung nicht geklärt werden kann ohne konkrete Zielsetzung, welche 

Probleme durch diese Maßnahmen gelöst werden, welche Prozesse effizienter ablaufen, wo wie viel 

Zeit gespart und nicht zuletzt in welcher Form Kunden besser bedient werden können. 

10.2.1 Die Auslöser 

In einem Ende 2002 in Hessen in Deutschland angelaufenen Projekt tauschten mittelständische Unternehmen 

ihre Erfahrungen im Zusammenhang mit der Ausgestaltung von Wissensmanagement aus. Die Steine, 

welche KM Initiativen ins Rollen bringen, können durch folgende Fragen beschrieben werden:

10.2. UNTERNEHMERISCHE ASPEKTE 135 

• Wie schaffen wir es das Wissen hochqualifizierter und langjähriger Mitarbeiter beim Ausscheiden im 

Unternehmen zu halten 

• Welches Wissen ist im Unternehmen vorhanden und wie kann dieses Wissen dokumentiert werden 

• Welche Art der elektronischen Dokumentation ist einsetzbar 

• Wer ist Experte im Unternehmen, mit welchem Wissen 

• Wie kann durch Weiterbildung und Neueinstellung die Wissensverteilung im Unternehmen optimiert 

werden 

Der Verteilung des Wissens kommt also eine hohe Bedeutung zu, die Feststellung Wissen bekommt 

” 

erst dann Wert, wenn es abgerufen und angewendet wird“ bedarf keinem Weichmacher in der Formulierung, 

der Satz ist fundamental richtig. Die Bedeutung der gewollten, effizienten und effektiven Wissensverteilung 

gewinnt in den letzten Jahren deutlich an Gewicht, dies angesichts kürzerer Dienstverhältnisse, dem gestiegenen 

Konkurrenzdruck innerhalb der Mitarbeiter im Unternehmen und der geschrumpften Zeiten, welche 

Mitarbeitern für die Einarbeitung im Unternehmen zur Verfügung gestellt werden. 

10.2.2 Anforderungen an den Verteilungsprozess 

Die Qualität eines Verteilungstool für Wissen lässt sich anhand einiger Anforderungen aus den Unternehmen 

beurteilen: 

Push und Pull: Wissen bedarf der Verfügbarkeit am richtigen Ort zur richtigen Zeit in der erwarteten Qualität 

und Quantität. Hiefür sind übliche Pull Verfahren - der Mitarbeiter sucht das Wissen, welches für 

die Bewältigung der Aufgabe erforderlich ist. Der Benutzerzugriff über einen Internet Browser stellt 

in der Zwischenzeit einen Standard dar. Im Fall von Aktualisierung von Wissen, bzw. ergänzenden 

Informationen zu den benötigten Sacheverhalten bieten sich Push Verfahren an. Dies entspricht in der 

Regel einer Top-Down Verteilung. 

Distribution mittels Rollen: Das KM-Tool muss im Rahmen einer Benutzerverwaltung die Möglichkeit 

zur Wissensverteilung im Unternehmen bieten. Hier kann einzelnen Benutzergruppen mit ihren Rollen 

das benötigte Wissen bezüglich der sie betreffenden Geschäftsprozesse oder Aufgaben systematisch 

zur Verfügung gestellt werden. 

Darstellung in Form von Wissenslandkarten: Mittels dieser kann Wissen mit bestimmten Benutzergruppen 

in Verbindung gebracht und dargestellt werden. Man weiß also, wer (welche Gruppe, welche 

Rolle innerhalb der Gruppe) die Wissensträger für bestimmte Wissensgebiete sind. 

Foren und Chats: Diese Form der Push aber auch des Pulls ermöglicht die n-fache Verteilung internen 

Wissen, beispielsweise durch integrierte Chatrooms im Unternehmensportal Alternativ ist auch der 

Einsatz von Foren denkbar und je nach Branche oder Unternehmensgrösse sinnvoll.


E-learning Plattformen: Diese unterstützen den Gedanken des lebenslänglichen Lernens in Form von 

Web-based Trainings, FAQs Listen oder ähnlichem. 

Berechtigungsverwaltung: Eine Klassifizierung des Wissens zu Rollen im Unternehmen dient einerseits 

Unternehmensinterna auch im Unternehmen zu behalten, andererseits schützt es den Mitarbeiter vor 

der Überfrachtung mit Informationen, welche mehr schaden als nützen. 

Intelligente Abfragemöglichkeiten und Agenten: Die Suche sollte nicht nur auf Anfragen per Stichwörter 

beschränken. Der Benutzer soll auch die Möglichkeit haben seine Frage in Prosa zu formulieren, zu 

diesen werden qualitativ bewertete Antworten retourniert (100 Prozent, etc.). Nach einem ähnlichen 

Prinzip sollten Agenten gefüttert werden können, die geänderten Content automatisch selektieren, 

und dem Auftraggeber die Aktualisierungen übermitteln. Beispiel: juristische Texte oder steuerliche 

Novellierungen. 

Newsletter, Newsmails: Im Fall der Aktualisierung von Inhalten muss die Erstinformation übersichtlich 

und knapp formuliert für den Wissensempfänger aufbereitet werden. Innerhalb dieser übersichtlichen 

Liste kann der Empfänger beurteilen, ob diese aktualisierte Information für ihn von aktueller Bedeutung 

ist, und weitergehende Information abrufen. 

Best Practices: Diese können im Rahmen von lessons learned“ bei Projekten aber auch bei einem Technikhelpdesk 

zum Einsatz kommen, wo einerseits ähnliche gelagerte Anforderungen im Unternehmen 

” 

rasch und adäquat abgewickelt werden, andererseits vor allem für die Kunden des Unternehmen wichtige 

Informationen zur Verfügung gestellt werden können. 

Obige Ansätze sind vor allem in Zeiten der verteilten Arbeitsplätze, von Heimarbeitsplätzen und virtuellen 

Unternehmnensformen unerlässlich geworden. Daneben hat ein Klassiker aber seinen festen Platz in der 

Wissensverteilung in Unternehmen - die Kaffeeküche: Der entscheidende Vorteil dieser Einrichtung liegt 

im informellen Charakter und des ungezwungenen Klimas, in welchem hier Wissen ausgetauscht wird. Für 

Organisationseinheiten häufig eine schnelle und wichtige Austauschplattform, allerdings steht hier nicht die 

Qualität und das Digitalisieren von Wissen im Vordergrund steht. 

Neben den techniklastigen Anforderungen zur Wissensverteilung gilt es in Unternehmen in der sozialen 

Marktwirtschaft, allerdings nochvorrangig ein optimales Preis/Leistungsverhältnis zu erzielen. Wissen und 

darauf basierendes Verteilen von Wissen verkörpert eine Ressource, alle Aktivitäten im Zusammenhang 

sind mit Aufwand verbunden, der wohlüberlegt und effizient eingesetzt werden muss. Das Prinzip: Keine ” 

Wissensverteilung ohne zuvor bestimmten Bedarf und den Unternehmenszielen entsprechend“ stellt hier 

ein notwendiges Prinzip dar. 

10.2.3 Organisatorische Grundlagen 

Da die technischen Fragen im Zusammenhang mit der Wissensverteilung geklärt sind, betrachten wir einige 

wesentliche organisatorische Voraussetzungen in Unternehmen.


Ständiges Lernen in der Unternehmenskultur verankern 

Der inzwischen etwas abgegriffene Begriff des lebenslangen Lernens“ hat ungeachtet der häufigen Verwendung 

nichts von seiner Aktualität eingebüsst. Wenn im Leitbild des Unternehmens dieser Lernaspekt 

” 

verankert ist, wie auch dieses Prinzip vorgelebt (statt ”vorgesagt”) wird so erleichtert dies die Wissensverteilung 

deutlich. Die Mitarbeiter sind es gewohnt neues aufzunehmen, bzw. abzurufen. 

” Geben“ und ” Nehmen“ 

Information und Wissen wird durch neue Verteilungs- und Zugriffswege als Holschuld“ und nicht länger 

” 

als Bringschuld“ definiert. Erst durch Aktualität und Pflege des Wissens erhält die nachfolgende Verteilung 

” 

die erforderliche Qualität. Dies erfordert, dass Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Informationen und Wissen 

bewusst weitergeben. Zur Förderung dieses Bewusstseins sind organisatorische und personalwirtschaftliche 

Anreize erforderlich: Ablauf- und aufbauorganisatorische Regelungen zum Umgang mit Informationen und 

Wissen, die Vermittlung und Förderung einer neuen Informations- und Wissenskultur sowie die Entwicklung 

einer durchgängigen technischen Informations- und Wissensoberfläche. 

10.2.4 Der dezentrale Ansatz 

Unter der Annahme der beantworteten Fragen aus dem vorhergehenden Unterabschnitt stellen sich weitere 

grundsätzliche Fragen. Ein fundamentales Problem beim Knowledge Management ortet Matteo Bonifacio 

von der Trientiner Universität in Italien [BONI2002]. Die Zusammenhanglosigkeit zwischen hoch komplexen 

Wissensmanagementsystemen und der ” 

Natur“ des Wissens könne nur durch den Ansatz gelöst werden, 

eine Organisation als Konstellation von Wissensknoten zu betrachten. Ein System muss in der Lage sein, 

dieses individuelle Wissen in den Knoten zu managen wie auch diese einzelnen Knoten, welche semantisch 

nicht im Zusammenhang stehen müssen, zu verwalten. Der traditionelle Ansatz besteht in klassischen 

Pull“ Verfahren auf Basis, welcher die Verteilung von Wissen auf dem Zusammenspiel einiger wesentlicher 

Säulen wie einem Wissensmanager oder der Konstruktion eines unternehmensweiten 

” 

Wissensportals 

bzw. eines Intranets erfolgt. 

In der Realität scheitern diese Ansätze häufig an der Verweigerung der Mitarbeiter, die Systeme zu 

nutzen. Es liegt nahe, dass das Scheitern nicht auf technischen Problemen beruht, sondern auf einem 

unadäquaten Modell, welches seine Säulen auf dem traditionellen Paradigma des ” 

Vorgesetzten“ baut. ” 

Wissen 

muss objektiviert werden um externalisiert anderen Mitarbeitern zur Verfügung zu stehen“. Dieser Ansatz 

widerspricht einem Grundprinzip des Wissens, nämlich der Einbettung in einen Kontext, in welchem 

Wissen sich von der reinen Information abhebt und Wert generiert. 

Der Ansatz des verteilten Wissensmanagements basiert nun also auf zwei Prinzipien, der ” 

Autonomie“ 

und der ” 

Koordination“. Der erste Punkt ermöglicht Organisationseinheiten in unterschiedlicher Größe ihr 

Wissen lokal zu managen, dies in ihrem Kontext für größtmöglichen Nutzen innerhalb der Einheit. Das Prinzip 

” 

Koordination“, ermöglicht den Einheiten unter Zuhilfenahme von Kontextmappings auf das Wissen der 

anderen Einheiten zuzugreifen. Der in Abbildung 10.1 abgebildete Knowledge Node, der Wissensknoten,


Abbildung 10.1: Distributed Knowledge Management 

verkörpert somit eine oder mehrere Personen die als Wissenseigentümer im Netzwerk tätig sind. Dieses 

Modell ist in der Lage, Lösungsansätze für eine Reihe von aktuellen Problemen im Bereich Wissensmanagement 

in Unternehmen zu lösen. 

Herausforderungen in der Wissensverteilung und der dezentrale Ansatz 

• Es gilt die Bereitschaft zu fördern, das Wissen abteilungsübergreifend zur Verfügung zu stellen. Dies 

wird dadurch ermöglicht, dass das Wissen in erster Linie innerhalb der Organisationseinheit (OE) im 

vertrauten Kontext zur Verfügung steht und erst in zweiter Linie für abteilungsfremde nützlich ist. 

• Die Qualität (und damit das Vertrauen) des Wissens aus der eigenen OI wird deutlich höher gewertet 

als Wissen aus anderen Unternehmensbereichen. 

• Innerhalb der Organisationseinheiten sind in der Regel flache Organisationsstrukturen eingesetzt, in 

welcher es einfach ist, Wissen zur Verfügung zu stellen und Wissen abzurufen (im Vergleich zum 

Dienstweg“ in hierarchischen größeren Einheiten). 

” 

Die Frage der Distributionsmethoden von Wissen verliert hier etwas an Bedeutung, da die dezentralen 

Einheiten Nutzen aus dokumentiertem Wissen im Kontext beziehen und das Vermarkten der KM Lösung in 

der OE durch die OE (i.e. Mitarbeiter der OE) vorgenommen wird. Mit diesem Verfahren wären wir einer 

wichtigen Forderung ” 

Wissensverteilung als selbstlaufender Prozess“ schon sehr nahe gekommen. 

10.2.5 Studie über Hemmungen 

Im Herbst 2003 wurden 65 ausgewählte Führungskräfte und Entscheidungsträger aus unterschiedlichen 

Branchen wie Finanzdienstleistungen (z.B. Deutsche Bank, Dresdner Bank, Allianz), Automobilherstellung

10.3. TECHNOLOGISCHE ASPEKTE 139 

(z.B. DaimlerChrysler, BMW), Pharmazie (z.B. Merck, Bayer), Telekommunikation (z.B. Siemens, IBM), 

Energieversorgung (z.B. RWE, EWR) und Handel (z.B. Quelle, Karstadt) befragt. Die Rücklaufquote der 

anonym durchgeführten Befragung lag bei 32 Prozent. [Koeder & Rohleder 2004] 

Diese Studie beschäftigte sich allgemein mit Wissensmanagement in deutschen Unternehmen, der 

Block der geringen Wissensverteilung und den Problemen bei der erfolgreichen Umsetzung von Wissensmanagement 

zeigt verstärkt, dass die Technologie in der Regel als Problem vorgeschoben wird, um organisatorische 

Mängel zu umschiffen. Nachfolgende Probleme wurden besonders häufig erwähnt: 

>90% existierende Wissensegoismen 

˜50% Abgrenzendes Führungsverhalten 

˜40% Mangelnder Informations- und Erfahrungsaustausch 

˜40% Informationsüberangebot 

˜30% Zu lange Suchzeiten für relevantes Wissen 

10.3 Technologische Aspekte 

Der heutige Einsatz der Informations- und Kommunikationstechnologie unterstützt v. a. den simultanen ” 

Wissensaustausch in der Organisation“. Technologien wie Groupware-Systeme, Workflow-Management- 

Systeme und Dokumenten-Management-Systeme, die sich unter dem Namen Computer-Supported Cooperative 

Work (CSCW) zusammenfassen lassen, sowie andere moderne Formen interaktiver Managementinformationssysteme 

sind wichtige technische Katalysatoren bei der Wissensverteilung. Im Nachfolgenden 

werden einige dieser Technologien im groben Überblick vorgestellt. 

10.3.1 Dokumenten-Managementsysteme 

Unter Dokumenten Management versteht man die Verwaltung von Dateien unterschiedlichsten Formates, 

das zumeist auf einem Archivierungssystem aufbaut. Im Gegensatz zum Content Management System 

(Kurz: CMS), in dem die Struktur des Dokuments weitgehend vereinheitlicht wird, werden mit einem Dokumenten 

Management System (DMS) Dateien beliebigen Formates verwaltet und archiviert.Um gezielt 

auf Dokumente zugreifen zu können, müssen diese thematisch gegliedert sein oder nach anderen Kategorien 

mit Hilfe von Meta-Information eingeteilt werden. 

10.3.2 Workflow-Managementsysteme 

Workflow-Managementsysteme (WfMS) beschäftigen sich abteilungsübergreifend mit der Abwicklung 

der wesentlichen Geschäftsprozesse im Unternehmen. Workflow-Managementsysteme ermöglichen die 

vollständige Definition von rechnerunterstützten Abläufen sowie deren Verwaltung und Ausführung mit 

Hilfe von Softwaresystemen, die in der vordefinierten Reihenfolge ausgeführt werden. Eingesetzt werden 

WFM-Systeme zur Büroautomatisierung vor allem bei Versicherungen und Banken.


10.3.3 Groupware 

Groupware werden Softwaresysteme benannt, deren Aufgabe es ist, die Gruppenarbeit zu unterstützen. Es 

handelt sich dabei also um Werkzeuge (Tools) für kollaboratives Arbeiten im Netz. Bekannte Groupware- 

Lösungen sind beispielsweise Lotus Notes und Microsoft Exchange. Groupware kann aus mehreren Komponenten 

bestehen: 

• Kommunikationskomponenten, die den synchronen oder asynchronen Informationsaustausch zwischen 

den Gruppenmitgliedern unterstützt 

• Terminmanagementsystem 

• Co-Authoring-Komponente, die das gemeinsame Bearbeiten von Dokumenten ermöglicht 

• Group-Decision-Support-System: Werkzeuge zur Unterstützung der Entscheidungsfindung in Gruppen 

• Gemeinsame Ablagesysteme zur Verwaltung von Dokumenten 

Groupware-Komponenten können auch in Lernplattformen integriert sein. 

10.3.4 Content-Managementsysteme 

Web-Content-Managementsysteme haben sich als Werkzeug zur Erzeugung, Aufbereitung, Verwaltung und 

Präsentation von Inhalten im World Wide Web etabliert. Um eine flexible und wiederverwendbare Verwaltung 

dieser Inhalte unabhängig von ihrer Präsentation zu ermöglichen, bietet sich das Konzept der Trennung 

von Struktur, Inhalt, Darstellung und Programmlogik an. Ziel ist eine möglichst orthogonale Verarbeitung, 

insbesondere im Hinblick auf die Personalisierung von Inhalten und Darstellung auch für unterschiedliche 

Ausgabeplattformen. 

10.3.5 Data Warehouse 

Ein Data Warehouse ermöglicht eine globale Sicht auf heterogene und verteilte Datenbestände, indem die 

für die globale Sicht relevanten Daten aus den Datenquellen zu einem gemeinsamen konsistenten Datenbestand 

zusammengeführt werden. Somit entsteht der Inhalt von Data Warehouses durch Kopieren und 

Aufbereiten von Daten aus unterschiedlichen Quellen. Meist dienen Data Warehouses als Basis für die 

Aggregation von betrieblichen Kennzahlen und Analysen innerhalb mehrdimensionaler Matrizen, dem so 

genannten Online Analytical Processing (OLAP). Weiterhin sind Data Warehouses häufig Ausgangsbasis 

für Data Mining. 

10.4 Trends in der Wissensgesellschaft 

Dem erfolgreichen Umgang von Wissen im Unternehmen, dem Wissensmanagement, kommt eine tragende 

Rolle auf dem Weg zu einem innovativen Unternehmen zu. Eine der zentralen Funktionen beim Umgang

10.4. TRENDS IN DER WISSENSGESELLSCHAFT 141 

mit Wissen ist die Wissensverteilung als zentraler Baustein im Unternehmen. Ungeheures Potenzial geht 

sowohl durch implizites, das in den Köpfen der Mitarbeiter gespeicherte Wissen, als auch durch explizites 

Wissen in Form von Archiven oder anderen Informationsspeichern verloren. Ursache dafür ist das Fehlen 

von entsprechenden Strukturen zur Übermittlung des Wissens. 

Die Trennung von wichtigen und unwichtigen Informationen, die Entscheidung darüber, ob und in 

welcher Form das Wissen gespeichert und weiterkommuniziert wird, böten den Unternehmen ungeahnte 

Möglichkeiten der Verbesserung ihrer Geschäftsprozesse. [Probst et al. 1999] nennen drei eng miteinander 

verbundene Trends, die Turbulenz statt Transparenz“ in der Wissensgesellschaft (Abbildung 10.2) provozieren: 

explosionsartige Vermehrung, weitgehende Fragmentierung sowie zunehmende Globalisierung des 

” 

Wissens. Diese bestimmen auch die Struktur der Wissensumwelt in den Unternehmen, die viel komplexer 

als noch vor einigen Jahrzehnten ist. 

Abbildung 10.2: Trends in der Wissensgesellschaft 

Die schnelle Verteilung und die weltweite Nutzung von best practices“ ist heute ein absolutes Muß geworden, 

meinen weltweit tätige Unternehmensberater. Es geht dabei aber nicht um mechanische, über eine 

” 

zentrale Stelle koordinierte Teilung und Verschiebung von Wissen, sondern um einen oft im persönlichen 

Zusammenspiel realisierten Austausch. [Probst et al. 1999] 

Es empfiehlt sich für den Transfer des Wissens, mit der Erstellung eines Wissensnetzwerks im Unternehmen 

zu beginnen. Bei dem Aufbau dieses Netzwerks wird zentral entschieden, welches Wissen in welchem 

Umfang gespeichert wird und wie das Wissen anschließend an die Mitarbeiter kommuniziert wird. Entsprechende 

Kanäle für die innerbetriebliche Verteilung wären etwa Trainings, Verteiler oder elektronische 

Informationsplattformen. Wie schon im Abschnitt klassisches Wissensmanagement“ erwähnt teilt nicht 

” 

jeder Mitarbeiter den Kollegen sein Wissen gerne mit, jedoch erleichtert das geschaffene Wissensnetzwerk 

die Zusammenführung und Vervielfachung des Wissens.


Die Wahl der wichtigsten Informationsinhalte sowie der Kanäle ist das Kernstück der push-Philosophie. 

Die pull-Philosophie geht dagegen von den Bedürfnissen der Mitarbeiter aus. Diese sollen auf das 

benötigte Wissen schnell und möglichst einfach zugreifen können. Die systematische Verteilung von Informationen 

ist hier nicht hilfreich. Vielmehr stellt die Schaffung eines Wissensnetzwerkes die für diesen 

Zweck geeignete Infrastruktur dar. 

10.4.1 Virtuelle Kompetenzzentren 

Virtuelle Kompetenzzentren leisten einen Beitrag als geeignetes Forum der Kommunikation und der Wissensverteilung 

zwischen den Unternehmen und deren Mitarbeiter. Bezogen auf die Entwicklungstendenzen 

hat das World Wide Web (WWW) in den letzten Jahren eine starke Verbreitung im akademischen und kommerziellen 

Bereich gefunden. War das WWW zunächst hauptsächlich für die Verteilung von Information 

gedacht, lässt es sich mittlerweile sehr gut zur Unterstützung kommunikativer Prozesse und für Lernumgebungen 

verwenden. Einer der größten Vorteile des WWW ist dessen Hardware- und Betriebssysstemunabhängigkeit. 

Es gibt für nahezu jede Plattform verfügbare Browser zur Darstellung und Interaktion durch 

die Benutzer. 

Browser sind einfach zu bedienen und werden laufend an die aktuellen technischen Funktionalitäten angepasst. 

All diese Aspekte sprechen für eine Integration von webbasierten Anwendungen in die vorhandene 

IT Infrastruktur der verschiedenen Unternehmen. Virtuelle Kompetenzzentren können als Kombination von 

Kompetenzzentren und virtuellen Gemeinschaften verstanden werden, die Beziehungen zwischen den teilnehmenden 

Personen strukturieren können [Schmidtmann & Felser 1999]. Meist sind sie als professionelle 

Wissenstransfer- oder Kommunikationsplattformen entwickelt (Abbildung 10.3) und erlauben den Teilnehmern, 

sich über verschiedene Themen, Produkte und Dienstleistungen zu informieren. 

Abbildung 10.3: Wissensnetzwerk 

Durch die Integration themenbezogener Inhalte mit Modulen zur Interaktion bieten die virtuellen Kompetenzzentren 

nicht nur direkten Wissenstransfer wie bisherige Kompetenzzentren, sondern stellen gleichzeitig 

eine Kommunikationsplattform zur Verfügung, welche Möglichkeiten wie etwa Chats, Foren oder 

direkten E-Mail Kontakt anbieten. Das Hauptziel eines virtuellen Kompetenzzentrums ist die Entwicklung 

einer dauerhaften Partnerschaft zwischen den beteiligten Personen (Gruppen) und nicht nur deren einma-

10.5. TECHNISCHER PRAXISTEIL 143 

liger Besuch. Virtuelle Kompetenzzentren erlauben vor allem durch die Vorteile und Möglichkeiten der 

Informationstechnologien von den Erfahrungen anderer zu lernen sowie ihre eigenen Erfahrungen einzubringen. 

[Rothe 1999] 

10.4.2 Systeme für virtuelle Communities 

Virtuelle Communities sind Kommunikations- und Interaktionsplätze im Internet, auf denen Menschen, 

die gleiche Interessen teilen oder sich durch gleiche Merkmale auszeichnen, zusammenkommen, um eine 

mittel- bis langfristige Beziehung und eine gemeinsame Geschichte aufzubauen. Sie haben ihren Ursprung 

in der Wissenschaftskommunikation der 80er Jahre, bei der über Internet-Dienste, vor allem über 

Newsgroups, Themen und Probleme verschiedener Forschungsgebiete diskutiert wurde. Als themenbezogene 

Wissensbasen stoßen Newsgroups mit zunehmen der Nutzungsintensität und Beitragsfülle allerdings 

schnell an ihre Grenzen. Die rein textuelle Darstellungsweise in Form von Listen, die mangelnde Transparenz 

der Beitragsaktualität und die nicht kontrollierte Qualität der Beiträge sind die Hauptkritikpunkte an 

diesem unmoderierten Kommunikationsforum. [Habermann & Scheer 1999] 

Virtuelle Communities können als Werkzeuge für das Wissensmanagement eingesetzt werden. Insbesondere 

dienen sie dazu, Wissen, das ansonsten nur schwer zugänglich und strukturierbar ist, zu erfassen 

und zu verwalten. Sie bieten die Möglichkeit, das Management von explizitem Wissen (Dokumente, Formulare, 

Berichte usw.) und implizitem Wissen durch die Etablierung eines Expertennetzwerks zu verbinden. 

10.5 Technischer Praxisteil 

Der technische Praxisteil soll Empfehlungen für die Umsetzung von Wissensverteilung in Unternehmen 

geben. Dabei werden zu Beginn des Kapitels die notwendigen Grundlagen vermittelt. Danach werden zwei 

Fallbeispiele, welche die praktische Umsetzung bzw. Einführung von Wissensmanagement dokumentieren, 

kurz beschrieben und unter dem Aspekt der Wissensverteilung kommentiert. 

10.5.1 Allgemeines 

Nach [Zucker & Schmitz 2000] wird Wissen zu einem großen Teil durch Sprache vermittelt. In Unternehmen 

kommt, unter Betracht aktuell notwendiger Einsparungsmaßnahmen, gerade dieser Aspekt oft zu kurz. 

Sprache, und damit persönliche Gespräche oder Erfahrungsaustausch, gelten in unseren Breiten aus Sicht 

von Managern als ineffiziente Form der Wissensverteilung. Tatsächlich wird hybriden Systemen zur Wissensverteilung“ 

ein hoher Stellenwert beigemessen. Dabei ist die Kombination aus Maschine und Mensch 

” 

ein zentraler Vorteil. Es wird nicht nur auf informationstechnologisch gestützt Systeme zur Verteilung von 

Wissen zurückgegriffen, sondern auch dem Aspekt des persönlichen Wissensaustauschs große Bedeutung 

zugesprochen. [Probst et al. 1999] 

Die Verteilung von Wissen besteht jedoch nicht aus reinen Gesprächen mit Wissensträgern. Eine Basisvoraussetzung 

stellt die Bereitschaft und Fähigkeit des Empfängers dar, das Wissen entgegenzunehmen und


korrekt zu verarbeiten. In diesem Zusammenhang wird der Unterschied zwischen dem Lesen eines Lehrbuches 

und dem Erlernen in Nachhilfestunden genannt. Erstes wird für eine Vielzahl von Personen nicht 

ausreichen, um den Inhalt des Lehrbuches dem eigenen Wissen zu addieren. Nur die persönliche Erklärung 

in Nachhilfestunden durch andere Menschen kann das wahre Verständnis wecken und damit den Transfer 

des Wissens erzielen. [Myers 1996] 

10.5.2 Umsetzungsempfehlungen 

Eine passende Metapher für den Fluss von Wissen wird durch [Zucker & Schmitz 2000] gezeichnet, wodurch 

ein Leitfaden für die sinnvolle Wissensverteilung in Unternehmen abzuleiten ist. Der Fluss des Wissens 

wird mit einem realen Fluss oder Strom verglichen, wobei alle beteiligten Personen in Schiffen mit 

Paddeln unterwegs sind. Es bestehen die Möglichkeiten, einerseits durch Paddeln das Boot gezielt zu steuern, 

aber auch an der einen oder anderen Stelle durch gezielten Dammbau den Verlauf des Flusses zu 

verändern. Für ein Unternehmen lässt sich daraus ableiten, dass gewollte Eingriffe an den richtigen Stellen 

eine scheinbar unbeeinflussbare Naturgröße (Wissen) zum Positiven für das Unternehmen beeinflussen 

können. Es kann jedoch auch der gegenteilige Effekt, eine Katastrophe, in Form einer Wissensbombe entstehen. 

Die folgenden Bereiche sollen einen Leitfaden für die praktische Implementierung von Wissensverteilung 

in Unternehmen geben. Dazu werden folgende Aspekte beleuchtet: 

• Rahmenbedingungen 

• Realisierungsmöglichkeiten 

• Workflow der Wissensverteilung 

Rahmenbedingungen 

In der Literatur [Dixon 2000] [Zucker & Schmitz 2000] [Probst et al. 1999] wird davon gesprochen, dass die 

Wissensgenerierung eine notwendige Bedingung für die Implementierung von Wissensverteilung darstellt. 

Als allgemeine Rahmenbedingungen für die effiziente Verteilung von Wissen werden in [Zucker & Schmitz 

2000] verschiedene Punkte genannt: 

• Moderne vernetzte Informationstechnologien: Zugriff auf Informationen durch Mitarbeiter 

• Offene, flexible Bürogestaltung 

• Gemeinschaftsräume zum Austausch von Erfahrungen 

• Knowledge-Maps: Aufstellung von Know-how-Trägern im Unternehmen 

• Projektbezogene Teambildung mit Kompetenzträgern aus verschiedenen Segmenten, Abteilungen 

oder Ländern. 

Beachtenswerte Einträge dieser Liste sind jene, die nicht zwingend von informationstechnologischen 

Systemen oder großem Aufwand in der Umsetzung geprägt sind, sonder diejenigen, die soziale und menschliche 

Aspekte als Voraussetzungen für die optimale Wissensverteilung nennen.


Realisierungsmöglichkeiten 

Die folgende Liste soll beispielhaft beliebte Möglichkeiten der Wissensverteilung wiedergeben: [von Krogh 

et al. 2000] 

• Internet 

• Intranet 

• Lotus Notes / Groupware 

• Knowledge Workshops 

• Knowledge Workbench 

• Best practive transfer 

• Benchmarking 

• Knowledge-gap analysis 

• Knownledge sharing culture 

• Technology transfer units 

• Knowledge transfer units 

• System thinking 

Die Entscheidung, welche dieser Möglichkeiten in einem Unternehmen etabliert werden soll, muss individuell 

entsprechend der Branche und der verfügbaren Budgets gefällt werden. Erfolgte Anwendungen 

in Unternehmen sind weiter unten in diesem Kapitel beschrieben. Gelistete Realisierungsmöglichkeiten 

schließen sich nicht gegenseitig aus, daher ist auch die Dimension der Verteilung der vorhandenen Ressourcen 

auf eine Auswahl gelisteter Realisierungsvarianten zu beachten. 

Die Basis für Wissensverteilung liegt bei den Menschen im Unternehmen. Dazu beschreibt die Literatur 

[Zucker & Schmitz 2000] einen interessanten Aspekt, der sich die einfachste Art der Wissensverteilung - 

durch den Mensch selbst - zu Nutze macht. Es wird der Begriff des internationalen Grenzgängers“ definiert. 

Als internatonaler Grenzgänger“ wird ein Mitarbeiter bezeichnet, der durch regelmäßiges Pendeln 

” 

” 

zwischen verschiedenen Firmenniederlassungen aktiv zum grenzüberschreitenden Austausch von Wissen 

beträgt und internationale Kontakte pflegt. 

Überdies sind viele der in Unternehmen üblichen Maßnahmen wie Konferenzen, Besprechungen, 

Koordinations- und Planungssitzungen, ein bewährtes Mittel zur Koordination von zukünftigen Bestrebungen, 

tragen aber auch zur ständigen Wissensverteilung bei. Dabei steht zentral der Mensch im Mittelpunkt, 

wird jedoch durch verschiedene organisatorischen Einflussgrößen beeinflusst. Erzieltes Wissen aus jedweden 

Kontakten oder Gesprächen ist widerauffindbar zu archivieren.


Workflow der Wissensverteilung 

Wurden die Rahmenbedingungen für die Einführung von strukturierten Maßnahmen zur Wissensverteilung 

geschaffen und die Realisierungsmöglichkeiten definiert, so sollte ein Workflow den ständigen Prozess der 

Verteilung von vorhandenem Wissen begleiten. 

Vorhandenes Wissen kann unter diesen Rahmenbedingungen mit Hilfe folgender Anweisungen effizient 

verteilt werden: [Dixon 2000] 

• Es ist eine Methode zu finden, wie man Wissen an eine Gruppe oder Person transferieren kann, die 

diese auch benötigt. 

• Bestehendes Wissen ist in eine Form zu bringen, wie diese auch von anderen verwendet werden kann 

(Einheitlichkeit). 

• Der Empfänger des Wissens wird dieses in einem speziellen Kontext verwenden und anwenden. 

• Die Gruppe oder Person kehrt im Workflow wieder zurück zum Ausgangspunkt: Erfüllen einer Aufgabe. 

Daraus kann wieder neues Wissen entstehen, welches verteilt werden sollte. 

10.5.3 Fallstudie: Wissenskarten in KMUs 

Der Inhalt dieses Kapitels wurde als Fallstudie der folgenden Literatur entnommen: [Schreiber & Höhnel 

2002] 

Wissenskarten sind ein klassisches Instrument des Wissensmanagements und stellen einen notwendigen 

Teil eines Wissensmanagementsystems dar. Darin decken sie den Part der Navigationshilfe zum Auffinden 

von Wissen ab. Es wird entweder auf vorhandenes Wissen in verschiedensten Formen oder auf firmeninterne 

bzw. -externe Experten als Wissensträger verwiesen. 

Grundlegend wird die Verwendung von Wissenskarten einem Metainformationssystem gleichgesetzt. 

Dies basiert darauf, dass nur Informationen über die Auffindbarkeit und Klassifizierung von bestehendem 

Wissen, jedoch nicht das eigentliche Wissen auf den Karten zu finden ist. Sofort stellt sich die Frage nach 

der modernen Realisierung von Wissenskarten. Die Antwort ist klar informationstechnologiegestützt, jedoch 

existieren verschiedene Arten der Umsetzung. In diesem Werk soll auf die Realisierung in Form von 

Master Knowledge Maps“ eingegangen werden. 

” 

Master Knowledge Maps sind Wissenskarten, die unter Verwendung von Mindmaps erstellt werden. 

Dazu können bekannte Werkzeuge wie MindManager der Firma Mindjet [Mindjet 2006] verwendet werden. 

Folglich wird der Vorteil der intuitiven Verwendung von Mindmaps genutzt, um die teilweise komplexe 

Verteilung von Wissen im Unternehmen abzubilden. Im konkreten Beispiel wird ein Unternehmen aus der 

metallverarbeitenden Industrie mit einem Wissensmanagementsystem ausgestattet. Es wurde das System 

der Wissenskarten angewandt und eine Master Knowledge Map erstellt (siehe Abbildung 10.4). 

Alle Teilbereiche wurden implementiert und in ein unternehmensweit eingesetztes System realisiert. 

Dazu sind nicht nur klassische, grafische Benutzeroberflächen entstanden, sondern auch webfähige Oberflächen, 

die allen Mitarbeitern über das Intranet zur Verfügung stehen. Zusammenfassend zeigte sich, dass


Abbildung 10.4: “Master Knowledge Map” zum Thema Kundenauftragserfassung [Schreiber & Höhnel 

2002] 

Wissenskarten eine sehr gute Möglichkeit der Speicherung und Abbildung von Prozesswissen darstellen. 

Master Knowledge Maps geben einen Überblick über vorhandenes Wissen in Unternehmen und stellen 

diese grafisch dar. Wissenskarten stellen damit eine notwendige Basis für die Verwirklichung von Wissensverteilung 

jedweder Ausprägung dar. 

10.5.4 Fallstudie: Mensch - Organisiation - Technik 

Der Inhalt dieses Unterkapitels wurde als Fallstudie [Brandt & Massing 2002] entnommen. Die weitere 

Untergliederung umfasst folgende Punkte: 

• Allgemeines 

• Modellbetrieb 

• Fazit 

Allgemeines 

Das Bewusstsein für die Notwendigkeit von Wissensmanagement in KMUs 1 ist bereits sehr weit vorgedrungen. 

KMUs weisen, verglichen mit Großunternehmen, einen guten Nährboden für Wissensmanagement 

auf. Die wichtigsten Argumente, die dies untermauern, sind flache Hierarchien, kürzere Informationsketten 

und informeller Erfahrungsaustausch. Tatsächlich fällt es in KMUs jedoch schwer, Verantwortliche für 

die Implementierung und Wartung von Wissensmanagementsystemen festzulegen. Manager sind großteils 

mit dem Basisgeschäft überfordert und eigene Stabstellen, die sich rein diesem Thema widmen, sind nur 

1 Klein-und Mittelunternehmen


in Großunternehmen leistbar. Trotz der guten Rahmenbedingungen, die in KMUs vorhanden sind, wird 

Wissenstransfer nur in wenigen KMUs sehr gut und zur eigenen Zufriedenheit angewandt. 

Um KMUs stärker den Weg ins erfolgreiche Wissensmanagement zu weisen, wurde das Projekt KluG 

( ” 

Kenntnisse leiten zu unternehmerischem Gewinn“) gegründet. Speziell der Leitfaden M-O-T sollte in diesem 

Werk erörtert werden, handelt es sich bei der Abkürzung M-O-T um die notwendigen Bestandteile zur 

erfolgreichen Wissensverteilung: ” 

Mensch - Organisation - Technik“. Es werden diese drei Faktoren als 

der Motor der Wissensverteilung“ bezeichnet und stellen maßgebliche Faktoren für den Erfolg oder Misserfolg 

von Wissensmanagementsystemen dar. Die Reihenfolge der genannten Faktoren lässt erkennen, 

” 

dass 

der Mensch das erste und wichtigste Kriterium für die Umsetzung darstellt, gefolgt von den Restriktionen 

oder Unterstützungen der Organisation. Als Schlusslicht wird die Technik genannt, da es sich hierbei um die 

Versorgung mit qualitativen Werkzeugen für bereitwillige Wissensarbeiter in bereitwilligen Unternehmen 

handelt. 

Im Zuge des Projekts hat sich gezeigt, dass Teilnahme an unternehmerischem Wissensmanagement 

nicht verpflichtend sondern freiwillig erfolgen muss. Vertrauensfördernde Maßnahmen und das Involvieren 

von Mitarbeitern in Austauschprozesse durch Kommunikation ist eine zentrale Möglichkeit der Motivation. 

Überdies ist ein sinnvoller Zusammenhang zwischen den Faktoren Mensch, Organisation und Technik zu 

finden. 

Modellbetrieb 

Nach einigen einführenden Worten soll auf eine konkrete Anwendung der M-O-T Methode eingegangen 

werden. Es handelt sich beim betroffenen Unternehmen um ein Handelsunternehmen mit 40 Mitarbeitern, 

welches in der Erzeugung und Vermarktung von Schläuchen tätig ist. 

In einer ersten Analysephase wurden die vorherrschenden Probleme wie folgt definiert: 

• Schlechte Kommunikation der Außendienstmitarbeiter 

• Verpasste Akquisitionschancen, da Kunden oft mehrere Ansprechpartner für verschiedene Produkte 

aufwiesen 

• Wissensaustausch erfolgt nur auf informellem Weg 

In mehreren Workshops wurden unter Fokussierung auf die genannten Defizite Lösungen erarbeitet, 

Aufgabenpakete geschnürt, und Verantwortliche für die Durchführung zugewiesen. Als kreative Variante 

der Problemlösung wurde die Umkehrmethode angewandt. Dabei wurden Ziele negiert im Vergleich 

zu realen Zielen definiert. Daraus entstanden Lösungen, welche wiederum negiert und damit in real anwendbare 

Lösungen transformiert wurden. Die Umkehrmethode trägt zur Förderung der Kreativität bei der 

Problemlösung bei. 

Der Einsatz der M-O-T Elemente wurde wie folgt vorgenommen: 

• Mensch: laufende Workshops mit betroffenen; Befragung von Mitarbeitern und Verantwortlichen

10.6. ZUSAMMENFASSUNG 149 

• Organisation: Involvieren der Geschäftsleitung; Abstimmung mit mittlerem Management 

• Technik: Einführung neuer Wissensmanagementsysteme; Anpassung des Webauftritts 

Fazit 

Zum Zeitpunkt der Veröffentlichung der Fallstudie war das laufende Projekt ein Erfolg und bewies, dass 

es ökonomisch sinnvoll möglich ist, Wissensmanagement auch in KMUs zu etablieren. Trotz enormer Einstiegsängste 

erweist sich die Einführung von Wissensmanagementsystemen in KMUs als mittel- und langfristig 

abgesicherte und ertragreiche Investition in die Zukunft des Unternehmens. 


Unter Wissensverteilung meinen die Autoren des Papers, die Sicherstellung von Wissen zur richtigen Zeit 

am richtigen Ort. Wichtige Begriffe in dem Zusammenhang sowie Erfolgsfaktoren sind, Knowledge Transfer, 

Wissensidentifikation und Wissensnutzung. Im Unternehmen ist darauf zu achten, Wissen beim Ausscheiden 

hochqualifizierter Mitarbeiter nicht zu verlieren, Wissen auf die richtige Art und Weise zu dokumentieren, 

Wissen durch Weiterbildung zu vermehren. Technologisch sind Groupware-Systeme, Workflow- 

Management-Systeme und Dokumenten-Management-Systeme zu erwähnen, wobei firmenweit und global 

vernetzte Systeme immer mehr an Bedeutung gewinnen. Wissensverteilung in der Praxis bedarf der Schaffung 

von Rahmenbedingungen, einer Strategie sowie eines Umsetzungsprozesses. Erfolge können mit einfachen 

Methoden wie den Topic Maps erzielt werden. Es gibt auch Ansätze wie KluG, um KMUs zu 

unterstützen.

150 KAPITEL 10. WISSENSVERTEILUNG


[Bonifacio et al. 2002] Bonifacio, M.; Bouquet, P.; Cuelt, R.: Knowledge Nodes: the Building Blocks of 

a Distributed Approach to Knowledge Management, in: Journal of Universal Computer Science 

(J.UCS), 8 (6), 2002, pp. 652-661. 

http://www.jucs.org/jucs 8 6/knowledge nodes the building (16.02.2006) 

[Brandt & Massing 2002] Brandt, P.; Massing, M.: Mensch-Organisation-Technik: Wissensmanagement in 

KMU, in: Franken, R.; Gadatsch, A. (Hrsg.): Praxis des Knowledge-Management: Konzepte, Methoden, 

Instrumente und Fallbeispiele, Vieweg, 2002, pp. 235-249. 

[Bullinger et al. 1997] Bullinger, H.-J.; Wörner, K.; Prieto, J.: Wissensmanagement heute: Daten, Fakten, 

Trends, Fraunhofer Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation, 1997. 

[Dixon 2000] Dixon, N.M.: Common Knowledge: How companies thrive by sharing what they know, Harvard 

Business School Press, 2000. 

[Franz 2003] Franz, M.: Wissensmanagement: Was verbirgt sich dahinter, 2003. 

http://www.expert-web.de/bplus/open/prov22/o news portal de.nsf/ 

PagesByDate/NT00000A8AOpenDocument&view=Date (16.02.2006) 

[Grudin 1994] Grudin, J.: Groupware and Social Dynamics: Eight Challenges for Developers, ACM 

Press, 1994. 

https://research.microsoft.com/users/jgrudin/past/Papers/CACM94/ 

cacm94.html (16.02.2006) 

[Habermann & Scheer 1999] Habermann, F.; Scheer, A.-W.: Organisational-Memory-Systeme für das Management 

von Geschäftsprozesswissen, Universität des Saarlandes, 1999. 

[Horst 2002] Horst, G.: Arbeitsgemeinschaft Hessen Innovationsberatung, TTN-Hessen, 2002. 

[Koeder & Rohleder 2004] Koeder, K.W.; Rohleder, N.E.: Wissensmanagement in deutschen Unternehmen: 

eine Bestandsaufnahme, in: Wissensmanagement: Das Magazin für Führungskräfte, Mai, 

2004. 


wissensmanagement unternehmen.shtml (16.02.2006) 

151


[Mindjet 2006] Mindjet: Mindmanager Pro 6, Produktinformation, 2006. 

http://www.mindjet.com/us/products/mindmanager pro6/index.php 

(16.02.2006) 





[Myers 1996] Myers, P.S.: Knowledge Management and Organizational Design, Butterworth-Heinemann, 

1996. 



[Rothe 1999] Rothe, C.: Benutzerbindung als strategisches Managementziel im E-Commerce, Industriemanagement, 

1999. 

[Schmidtmann & Felser 1999] Schmidtmann, A.; Felser, W.: Virtuelle Competence Center: Neue Formen 

der organisationsübergreifenden Wissenslogistik im Internet, LB-HNI-Verlagsschriftenreihe, 

1999. 

[Schreiber & Höhnel 2002] Schreiber, D.; Höhnel, W.: Wissensmanagement in kleinen und mittelständischen 

Unternehmen, 2002. 

[van House et al. 1998] van House, N.A.; Butler, M.H.; Schiff, L.R.: Cooperative Knowledge Work and 

Practices of Trust: Sharing Environmental Planning Data Sets, ACM Press, 1998. 

[von Behr & Smelinger 2004] von Behr, M.; Semlinger, K.: Internationalisierung kleiner und mittlerer Unternehmen: 

Neue Entwicklungen bei Arbeitsorganisation und Wissensmanagement, ISF München, 

2004. 

[von Krogh et al. 2000] von Krogh, G.; Ichijo, K.; Nonaka, I.: Enabling Knowledge Creation, New Oxford 

University Press, 2000. 

[Zucker & Schmitz 2000] Zucker, B.; Schmitz, C.: Wissen Gewinnt, Metropolitan, 2000.

Kapitel 11 

Wissensvermittlung 

Wenn alle wüssten, was alle wissen . . . 

Gerald Prägartner 


Alois Groß 


Mario Prem 


Thomas Riedrich 



Der Mensch lebt vom Wissen. Ein jeder von uns ist zu lebenslangem Lernen “verdammt”. Ob nun im 

alltäglichen Leben oder im Beruf, sich ständig ändernde Technologien und zwischenmenschliche Verhaltensweisen 

fordern die Anpassung und das Verständnis des Einzelnen. Wer hier nicht mitziehen kann, der 

bleibt allzu leicht auf der Strecke. Dies gilt nicht nur für den Lernenden, sondern auch in gleicher Weise für 

den Lehrenden. [Hofmann 2006] 

Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit Aspekten der Wissensvermittlung in Unternehmen. Dabei 

werden in Abschnitt 11.2 Definitionen und Grundlagen dieses Bereichs vorgestellt. Abschnitt 11.3 

gibt einen Überblick der unternehmerischen Aspekte der Wissensvermittlung und deren Probleme bzw. 

Lösungen. In Abschnitt 11.4 wird die Integration der Lernmethode des “Computer based Trainings” in bestehende 

Lerntheorien erläutert. Praktische Ansätze der Wissensvermittlung und eine Veranschaulichung 

anhand einer Übung erwarten den Leser in Abschnitt 11.5. 

153

154 KAPITEL 11. WISSENSVERMITTLUNG 

11.2 Definition und Grundlagen der Wissensvermittlung 

Das Wissen in geeigneter Form bereitzustellen ist die Aufgabe der Wissensvermittlung. Es gibt eine Menge 

verschiedener Lerntheorien. Im Laufe der Zeit wurden die Lerntheorien durch immer neue Erkenntnisse 

angepasst und erweitert. Thematisch unterteilt man Lerntheorien in drei große Bereiche, wie in Abbildung 

11.1 zu sehen ist. 

Abbildung 11.1: Übersicht über den Ablauf der Lerntheorien [Stangl 2006] 

11.2.1 Behaviorismus 

Diese Theorie beruht auf den Grundsatz Lernen durch Belohnung und Strafe. Das Hirn ist ein passiver 

Behälter der auf Reize reagiert. Als Erfinder bzw. Entdecker gilt der russische Physiologe Iwan Pawlow, 

der dies bei Experimenten mit Hunden festgestellt hat. Die Theorie beschreibt das Lernen als Verknüpfung 

von Reiz und Reaktion. , d.h. die Wahrscheinlichkeit, dass eine gewünschte Reaktion auftritt, kann mit einer 

Belohnung oder Bestrafung beeinflusst werden. Übertragen auf die Wissensvermittlung wird der Lehrstoff 

in Einheiten unterteilt. Nach jeder Einheit folgen Fragen (Reiz). Die Antwort (Verhaltensreaktion) auf diese 

Fragen wird ausgewertet und der Lernende bekommt Feedback zur Erfolgskontrolle. [Dittler 2002] 

11.2.2 Kognitivismus 

Der Kognitivismus rückt den Prozess des Denkens in den Mittelpunkt. Hier wird das Denken nicht als Reiz- 

Reaktions-Schema aufgefasst. Es bildet vielmehr die Grundlage für ein kreatives Lösen von Problemen 

durch Erkenntnisprozesse. Der Mensch nimmt Informationen auf, reflektiert diese und ist in der Lage, 

eigenständig Lösungskonzepte zu erarbeiten. [e-teaching.org 2005] 

Die Erfolgskontrolle, die durch den Behaviorismus zustande kommt, wird somit dahingehend verändert, 

dass der Lernstoff jetzt im klar erkennbaren Zusammenhang dargestellt werden sollte. Hier steht jetzt nicht 

mehr das pure Wissen im Zentrum sondern eher das Aufbauen einer Problemlösungskompetenz. Innerhalb 

dieses Theoriestrangs wird davon ausgegangen, dass individuelle kognitive Entwicklungen aufgrund von

11.2. DEFINITION UND GRUNDLAGEN DER WISSENSVERMITTLUNG 155 

Interaktionen mit anderen Menschen stattfinden. Die Möglichkeit für Lernende, mit anderen zu diskutieren, 

Meinungen auszutauschen, über unterschiedliche Standpunkte nachzudenken und so zu neuen Erkenntnissen 

zu kommen, konstituiert den Verlauf eines Lernprozesses. [Breuer 2000, S. 94f] 

11.2.3 Konstruktivismus 

Der Konstruktivismus ist eine Lerntheorie, deren Kernthese es ist, dass der Lerner im Lernprozess eine 

individuelle Repräsentation der Welt schafft. Was jemand unter bestimmten Bedingungen lernt, hängt vor 

allem von dem Lerner selbst und seinen Erfahrungen ab. Der Konstruktivismus vertritt die These, dass diese 

Konstruktion am effektivsten funktioniert, wenn der Lerner seinen Lernprozess selbst steuert. Jeder weiß 

nach dieser Theorie am besten selbst, wie er effektiv lernen kann. 

Die konstruktivistische Lerntheorie plädiert daher für Lernformen, in denen der Lehrer kein Wissensvermittlers 

sondern ein Lernprozessberaters ist. Der Lehrer soll sich im Hintergrund halten, Lernangebote 

schaffen, Wissensquellen (wie zum Beispiel das Internet) bereitstellen und den Lernprozess beobachten. 

Weiter vertritt die konstruktivistische Lerntheorie die These, dass Lerner nicht so schnell vergessen und 

besser anwenden können, was sie selbst organisiert gelernt haben. Das Lernen wird als aktiver Prozess 

gesehen. Das Lernen wird als aktiver Prozess gesehen. [Wikipedia 2005a] 

11.2.4 Gegenüberstellung der Lerntheorien 

Jede Lerntheorie hat in bestimmten Situationen ihre Berechtigung. Eine einseitige Festlegung auf eine Position 

und vollständige Ablehnung anderer Sichtweisen ist deshalb kaum sinnvoll [Dubs 1995, S. 889ff]. 

Abbildung 11.2 zeigt die Unterschiede der Lerntheorien in Bezug auf das Wissen, die Rolle des Gehirns im 

Lernprozess, das Speichern des Gelernten, der Lernprozess an sich und die Bewertung bzw. das Feedback. 

Vom Behaviorismus bis zum Konstruktivismus baut jede Lerntheorie auf die zugrunde liegende auf. Der 

Behaviorismus sieht als einzige Theorie das Hirn als passiven Behälter zur Ablagerung von Wissen. Kognitivismus 

und Konstruktivismus nutzen das Gehirn als aktives Medium um Informationen zu verarbeiten. 

Der Kognitivismus stellt vor allem das selbständige Lernen sowie das Lernen in Zusammenhängen (finden 

von Lösungswege) in den Vordergrund. Wissen an sich ist subjektiv. 

11.2.5 Lerntheorien und Lernmethoden 

Lerntheorien sind Modelle, welche versuchen das Lernverhalten anhand von Regeln und Prinzipien zu beschreiben. 

Solche Theorien werden von der Lernpsychologie entwickelt. Mit empirischen Untersuchungen 

wird der Wert der Theorie untersucht. [ELAN 2006] 

In Abbildung 11.3 sind die vorgestellten Lerntheorien, aufsteigend vom Behaviourismus bis zum Konstruktivismus 

– sowie bekannte Lehrmethoden mit allen Zwischenformen – zum besseren praktischen 

Verständnis aufgezeigt. Als Lehrmethode bezeichnet wird die Unterweisung und Anleitung, die im Unterricht 

der Schule, der Ausbildung, der Hochschule sowie in Angeboten der Erwachsenenbildung Anwen-


Abbildung 11.2: Gegenüberstellung der Lerntheorien [Dumke et al. 2003] 

dung finden. Deutlich von der Lehrmethode abzugrenzen ist die Lernmethode, bei der die Betrachtung beim 

Lernenden (Lerntypen) liegt. [Wikipedia 2006a] 

Jedoch sprechen diese Lerntypen wiederum auf unterschiedliche Lehrmethoden an. In Tabelle 11.3 sind 

die vorgestellten Lerntheorien, aufsteigend vom Behaviorismus bis zum Konstruktivismus – sowie bekannte 

Lehrmethoden mit allen Zwischenformen – zum besseren praktischen Verständnis aufgezeigt. 


Konzepte für ein computerunterstütztes Lernen entstanden bereits nach der Entwicklung des ersten PC. Die 

CD-Rom sollte ein selbständiges Lernen am Arbeitsplatz ermöglichen. Aber durch die rasant ansteigende 

Vernetzung innerhalb der Unternehmen ergaben sich flexiblere Lernmethoden. [Hirschfelder & Huber 2004, 

S. 200] 

Der folgende Abschnitt gibt einen Ausblick auf die unternehmerischen Aspekte der Wissensvermittlung 

und geht auf Probleme bzw. deren Lösungen ein. Dabei werden grundlegende Konzepte vorgestellt und der 

Bezug zur Wissensvermittlung aufgezeigt.


Abbildung 11.3: Übersicht über Lerntheorien und Lehrmethoden [Dumke et al. 2003] 

11.3.1 Intellektuelles Kapital 

In den Unternehmen wird das Bewusstsein, Wissen besser zu bewirtschaften, immer ausgeprägter. An 

der Börse notierte Unternehmen, die gemäß der Internationalen Accounting Standards (IAS) bilanzieren, 

müssen seit dem 1. Jänner 2005 ihre immateriellen Vermögenswerte und damit auch ihr “intellektuelles 

Kapital” offen legen. Hieraus erkennt man, dass der Wert von Wissen gegenüber dem materiellen Gut eine 

steigende Tendenz aufweist. [Strulik 2004, S. 42] 

11.3.2 Unterschied zwischen Wissen und Informationen 

Die Wissensvermittlung, d.h. die Weitergabe von Wissen und Informationen an Dritte, funktioniert nur 

dann, wenn der Wissensgewinnungsprozess umgekehrt wird. Das bedeutet, dass Wissen in Informationen 

geteilt wird. Dieses bereite Spektrum an Informationen muss dann in die ursprünglichen Daten dekodiert 

werden. Erst dann können die Daten an den Informationsempfänger weitergegeben werden. Dieser verknüpft 

die Zusammenhänge wieder zu Informationen, und schlussendlich werden durch Zuhilfenahme des 

eigenen Wissens und Erfahrungen, die Informationen zu Wissen umgewandelt. [Köhler 2002, S. 38] 

11.3.3 Weiterbildungsmaßnahmen in den Unternehmen 

Die heutige Arbeitswelt wird durch das immer größer werdende Wissen stark verändert. An jedem Arbeitsplatz 

werden Technologien bereitgestellt, um schnell an Informationen zu gelangen. Unmissverständlich ist 

es auch logisch, dass die Arbeitsmethoden, daher fortlaufend angepasst werden müssen. Ein Unternehmen 

passt sich ebenfalls, andauernd an die Märkte an. Dies bedeutet daher, dass es wirkungslos ist, Wissen auf 

Vorrat zu erwerben. Auch hier ist ein: “Just in time”-Lernen angesagt. [Bruns & Gajewski 2002, S. 4]


11.3.4 Wissensvermittlung im Unternehmen aus der Sicht des “Leiters” 

Bei vielen Problemen ist das erforderliche Know-how bereits in der eigenen Abteilung oder im Unternehmen 

vorhanden. Derartige Wissensträger sollten ermutig oder darauf ausgerichtet werden, ihr Wissen 

didaktisch aufzubreiten und in regelmäßigen Abständen zu vermitteln. Firmenspezifisches Wissen kommt 

dadurch zur Anwendung, und der Wissensträger erhöht dabei weiter die Qualität des Wissens und Effizienzt 

bei dieser Methode. Folgende Punkte sind aus Sicht eines Teamleiters bzw. Abteilungsleiters für die 

Wissensvermittlung zu beachten: [Aalders 2002, S. 375] 

• Förderung der Wissensvermittlung durch Kollegen 

• Möglichkeiten bieten bzw. schaffen zum On-the-job-Erwerb von Fähigkeiten und Wissensaustausch 

• Anreize zur Teilnahme an Wissensvermittlungsprojekten schaffen 

• Unterstützung bei der Identifizierung von persönlichen Defiziten 

• Nicht nur den Nutzen des Unternehmens im Vordergrund stellen 

• Mitarbeiter die dieser Möglichkeit nichts abgewinnen können, alternativen Anbieten 

11.3.5 Wissensmanagement als Geschäftsprozess für Wissensvermittlung im Unternehmen 

Die Wissensvermittlung im Unternehmen, kann global betrachtet, als ein eigener Prozess im Unternehmen 

dargestellt werden. Dieser sollte aber mit den klassischen Geschäftsprozessen stark verbunden sein, der 

als “Wissensorganismus” die Entwicklung einer Wissensstrategie vorantreibt. Abbildung 11.4 zeigt den 

Geschäftsprozess Wissensmanagement und dessen wesentliche Faktoren. [Hofer-Alfeis 1999, S. 111] 

Abbildung 11.4: Prozeßlandschaft im Wissensmanagement

11.4. COMPUTERBASIERENDE WISSENSVERMITTLUNG 159 

Für den Wissensmanagementprozess müssen aber geeignete Ressourcen zur Verfügung stehen. Dazu 

gehört eine durchgängige IT-Infrastruktur, die einen effektiven Informationsaustausch gewährleisten kann. 

Dies wird aber in den folgenden Abschnitten detaillierter beschrieben. 

11.4 Computerbasierende Wissensvermittlung 

Lange Zeit wurde der Computer als Alternative zu herkömmlichen Lernmethoden betrachtet. Heute ist es 

so, dass der Computer Teil der bisherigen Lernmethoden ist und teilweise als eine eigenständige Plattform 

für Wissensvermittlung gesehen werden kann. So ist es auch keine Überraschung, dass sich vermehrt hybride 

Lernmodelle entwickelt haben. Unter dem Begriff des hybriden Systems versteht man die sich nicht 

ausschließende Kombination aus herkömmlichen und Computer-basierenden basierten Methoden. [Kammerl 

2000, S. 23f] 

Vor allem in der betrieblichen Wissensvermittlung haben sich hybride Systeme durchgesetzt. Die 

Gründe sind ein hoher Bedarf an Flexibilität und einer Vielzahl verschiedener methodischer Varianten. 

Genau hier haben hybride Systeme die besten Vorrausetzungen, da sie durch Verwendung unterschiedlichster 

Medien ein breites Spektrum an didaktischen Methoden bieten. Trotz, oder gerade wegen der Vielfalt 

an Kombinationsmöglichkeiten ergeben sie für diese Art des Lernens besondere Anforderungen an den 

Lernenden. [Kammerl 2000, S. 26] 

11.4.1 Anforderungen an die Lernenden 

Die Lernprozesse basieren in starkem Maße auf Eigenaktivitäten der Lernenden. Die Lernenden sollen in 

der Verfolgung ihrer Interessen durch die Umgebung unterstützt werden (z.B. durch empfohlene Lernpfade, 

Hinweise oder Rückmeldungen), aber gleichzeitig so wenig wie nötig bei ihren Lernaktivitäten eingeschränkt 

werden. [Kammerl 2000, S. 51ff] 

Die Medien sind so aufbereitet, dass sie das Eintauchen in eine Umwelt, die Lernprozesse besonders 

anregt, fördern: Die Beschäftigung mit dem Medium ist “in sich” motivierend. Hierbei helfen insbesondere 

Bezüge (“Anker”) zu Ereignissen oder Objekten der realen Welt, die Darstellung aus verschiedenen 

Sichtweisen und die direkte Manipulierbarkeit der dargestellten Objekte durch die Lernenden. 

Sie beinhalten unterschiedliche Arten von Medien (Einzel-, Multi- oder Telemedien), Hilfsmitteln 

(Geräte), Einrichtungen (Selbstlernzentrum, Lerninseln usw.) und personalen Dienstleistungen (Medienberatung, 

Tutoren), die systematisch aufeinander abgestimmt sind. [Nicholson et al. 2003, S. 11ff] 

11.4.2 Technische Umsetzung 

Wissensvermittlung mittels multimedialer Technologien ist mittlerweile der Standard bei Computer-basierter 

Wissensvermittlung. Unter Multimedia versteht man die verschiedenartige Nutzung unterschiedlichster Medien, 

die mit Hilfe digitaler Technologien in interaktiver Weise dem Nutzer zur Verfügung gestellt werden. 

[Zumbach 1999, S. 11] Multimedia fördert den fachübergreifenden Wissenstransfer durch verständliche


Präsentation von Wissen. Vorlesungen und Wissen, die primär auf der Wissensvermittlung beruhen, können 

durch Hypertext-Systeme ersetzt oder zumindest erweitert bzw. ergänzt werden. [Mainzer 1999, S. 233] 

Der große Vorteil von Hypertext-Systemen ist, dass sie es ermöglichen, riesige Datenmengen zu organisieren. 

Es können beliebige Daten eingeben und verwaltet werden. Zudem lassen sich Daten aus allen Wissensgebieten 

miteinander verknüpfen und im Internet verbreiten. Aktuell ist dieser Bereich noch ziemlich 

technikorientiert. Schafft man es aber die Erkenntnisse aus Didaktik, Psychologie, Mediendesign und Informationstechnologie 

zu integrieren, stellt dieses Medium eine leistungsfähige Lernumgebung zu Verfügung. 

[Bruns & Gajewski 2002, S. 99] 

11.4.3 Umsetzung anhand von virtuellen Universitäten 

Wissensvermittlung und Lernen wird findet vermehrt im Internet stattfinden. Die Erfahrung zeigt, dass 

immer mehr Kurse an Universitäten und Fachhochschulen per Computer absolviert werden können. Chatrooms 

und elektronische Foren ersetzen die Diskussion mit dem Professor, Unterlagen und Übungsblätter 

lädt man sich aus dem Internet und die Betreuung erfolgt per Email. Professoren halten Vorlesungen mittels 

Live-Streaming. Fragen und Antworten können mittels Email gestellt werden und werden sofort beantwortet. 

In Deutschland gibt es 1600 Studienangebote, die man zum Teil oder Komplett komplett mit demüber 

das Internet absolvieren kann Ein gutes Bespiel ist die Fern-Universität Hagen, die bereits seit dem Jahre 

1996 über 400 Vorlesungen online abhält. [Sprinkart & Gottwald 2003, S. 105f] 

11.4.4 Probleme bei Internet-Basierender basierter Wissensvermittlung 

Die Vorteile des Internet- bzw. Distance Learning sind unumstritten, dennoch gibt es einige technische 

Schwierigkeiten zu überwinden. Die zwei wichtigsten Probleme sind die Sicherheit und der Datenschutz. 

[Kouki & Wright 1999, S. 147] 

11.4.5 Sicherheit im Internet 

Die Bereitstellung der Daten für die Wissensvermittlung verlangen nach einem Webserver. Dieser Server 

muss gegen Angriffe geschützt werden, um interne Informationen des Servers vor möglichen Angreifern zu 

schützen. [Kouki & Wright 1999, S. 150] 

11.4.6 Privatsphäre 

Grundvoraussetzung für die Wahrung der Privatsphäre sind nachfolgende Maßnahmen: [Kouki & Wright 

1999, S. 149] 

• Zugriffskontrolle: Es muss sichergestellt werden, dass die Unterrichtsmaterialien ausschließlich den 

Lehrenden und registrierten Lernenden zur Verfügung steht.

11.5. PRAKTISCHE ANSÄTZE DER WISSENSVERMITTLUNG 161 

• Authentifizierung: Der Empfänger bzw. Sender von Daten ist auch tatsächlich der jenige ist, für den 

er sich ausgibt. 

• Integrität der Daten: Sicherheit darüber dass die Daten während des Versands nicht verändert wurden. 

• Abrechnung: Dem Lernenden muss garantiert werden, dass die Bezahlung über einen sicheren Weg 

vollzogen wird. 

• Privatsphäre: Es muss sichergestellt werden, dass private Informationen wie Prüfungsergebnisse und 

Testunterlagen nur zugriffsberechtigten Personen zugänglich sind. 

E- bzw. Distance Learning wird in fast allen Bereichen bereits mehr oder weniger erfolgreich eingesetzt. 

Dies zeigt, dass die Vorteile des Lernens per Internet die Nachteile bezüglich hinsichtlich der Sicherheit bei 

weitem überwiegen. Dennoch muss man sich der Risiken bewusst sein und an ihrer Verminderung arbeiten. 

[Nicholson et al. 2003, S. 25] 

11.5 Praktische Ansätze der Wissensvermittlung 

Die folgenden Abschnitte geben einen Überblick über unterschiedliche Methoden der Wissensvermittlung. 

Es wird auf Methoden, welche schon selbst in der Praxis erlebt wurden so wie auf theoretische Elemente 

eingegangen. 

11.5.1 Auswahl der richtigen Medien 

Bevor man sich mit den einzellenen Lernmethoden und ihren Vor- und Nachteilen detailierter auseinandersetzt 

sollte man sich die Wahl der richtigen didaktischen Medien und der dazugehörigen medientechnischen 

Charakteristika befassen. Man kann diese anhand folgender Dimensionen beschreiben. [Kammerl 2000, S. 

11] 

• Speicherung: Auf welchen unterschiedlichen Medien (Papier, Buch, CD) werdenInformation gespeichert 

• Repräsentation: Mit welchen Methoden werden Informationen codiert (Symbolik, bewegte Bilder) 

• Übertragung: Was dient als Trägermedium für die Informationen 

• Informationsaustausch: Wie wird Information physikalisch zwischen zwei Punkten übermittelt (digitala 

Netzwerke, DVD’s, usw.) 

• Präsentation: Auf welche Art und Weise werden die gewünschten Informationen wiedergegeben (Ton 

über Lautstprecher, Bilddarstellung mit Overheadprojektor, Beamer oder Bildschrim) 

• Perzeption: Welche Sinneskanäle, mit denen die Information wahrgenommen werden, werden ausgewählt 

(Sehen, Hören, Fühlen)


11.6 Der Einsatz von E-Learning Modulen 

Wie schon um Kapitel Computer-basierende Wissensvermittlung erwähnt hat e-Learning in den letzten 10 

Jahren immer stärkeren Einsatz gefunden. Besonders aber für den Bereich der Vorbereitung zu einem speziellen 

Thema kann es eine entscheidende Rolle für die Effizienz der Wissensvermittlung beitragen. So kann 

diese Methode in Kombination mit Workshops und Seminaren viel Zeit und Kosten für ein Unternehmen 

sparen. Hierbei ist es besondes wichtig, die Informationen, welche später im Detail vermittelt werden sollen 

in der Vorbereitungsphase besonders klar und gut struckturiert aufzubereiten. 

11.6.1 Seminare oder Workshops 

Seminare bzw. Workshops werden im umgangssprachlichen Gebrauch oft vertauscht. Sie unterscheiden sich 

jedoch einigen Punkten und sind somit nicht direkt vergleichbar [Wikipedia 2006b]. Die Vorteile von Workshops 

bestehen darin, dass eine kleine Gruppe von Personen intensiv und meistens auch praktisch mit einem 

Thema bzw. einer Aufgabenstellung auseinandersetzt. Geleitet wird ein Workshop von einem Motererator, 

welchen nicht zwingend im fachgebiet belesen ist. Ein Seminar hingegen ist einer herkömlichen Lehrveranstaltung 

gleichzusetzen. Sie wird von einem Seminarleiter bzw. Trainer geleitet und umfasst Gruppen von 

bis zu 20 Personen. [Wikipedia 2005b] 

11.6.2 E-Learning Module als Nachbereitung und für interaktive Übungen 

Auch im Bereich der Nachbereitung von neu Erlerntem aus einem Seminar oder einer Vorlesung kann computerbasierende 

Wissensvermittlung ihre Anwendung finden und unterstützend einwirken. Eine Möglichkeit 

besteht darin durch Schaffung von Motivation für den Teilnehmer sich auch nach der abgehaltenen Veranstalltung 

sich mit dem Themabereich auseinanderzusetzen. Als Basis dafür werden Computergestützte 

Systeme verwendet. Weiters kann man eventuelle Blockaden schon in einer Veranstaltung lösen und die 

Vorteile hervorheben. 

11.6.3 Übung im projektorientierten Studium 

Am Campus02 wird das E-Learning System Moodle konstruktivistisch von Lehrenden eingesetzt. Das System 

findet dabei seinen Einsatz in der Lehrvorbereitung selbst oder aber in der Nachbereitung derselben. 

Abgesehen von der üblichen Bedenken sowie der anfängliche Ablehnung von Veränderungen hat sich dieses 

E-Learning System Moodle gut etabliert. In Anhang 11.7 findet sich ein Gedächtnisprotokoll einer 

Studentenbefragung eines Jahrgangs am Campus02. Diese ist im Rahmen einer Diplomarbeit entstanden 

und beurteilt das E-Learning System Moodle im praktischen Einsatz.

11.7. FAZIT 163 

11.7 Fazit 

Auf die Frage, wie Wissen erfolgreich vermittelt werden kann, gibt es allgemein keine falschen Antworten. 

Es hat jede der vorgestellten Lerntheorien ihre Vorteile und somit ihre Berechtigung. Das Gestalten eines 

guten Lernsystems erfordert eine genaue Analyse des gesamten Umfeldes. Dabei ist zu ermitteln, welche 

Lerntypen angesprochen werden sollen, welche Vorkenntnisse es bereits gibt, wie motiviert und interessiert 

die Empfänger sind und welche Medien eingesetzt werden sollen. 

Die Vermittlungsprozess wird immer mehr zum Wissen-Generierungsprozess. Auf Basis eines vorhandenen 

Grundwissens wird neues Wissen eigenständig oder im Team erarbeitet. Selbstorganisiertes, selbstgesteuertes 

und autonomes Lernen stehen dabei im Vordergrund. Neben dem Bildungswesen sind speziell 

Unternehmen gefordert – nicht nur aus ökonomischer Pflicht, wie das Beispiel der Aktienbörse zeigt –, 

Wissen zu transferieren und intellektuelles Kapital aufzubauen. Das Computerzeitalter hat den Bereich der 

Wissensvermittlung entscheidend verändert. Hierzu sei jedoch anzumerken, dass die klassischen Lerntheorien 

nicht in neue Medium transferiert, sondern für eben diese transformiert werden sollten.

164 KAPITEL 11. WISSENSVERMITTLUNG


[Aalders 2002] Aalders, R.: Management Für IT-Leiter, Wiley-VCH, 2002. 

[Breuer 2000] Breuer, J.: Selbstgesteuertes Lernen, kooperatives Lernen und komplexe Lehr- 

/Lernmethoden: Analyse der Formen im ’herkömmlichen’ Präsenzlernen sowie deren Unterstützung 

durch das Internet, in: Esser, F.H.; Twardy, M.; Wibers, K. (Hrsg.): e-Learning in der 

Berufsausbildung, Eusl, Köln, 2000, pp. 85-172. 

[Bruns & Gajewski 2002] Bruns, B.; Gajewski, P.: Multimediales Lernen Im Netz: Leitfaden für Entscheider 

und Planer, Springer Verlag, 2002. 

[Dittler 2002] Dittler, U.: E-Learning: Erfolgsfaktoren und Einsatzkonzepte mit interaktiven Medien, Oldenbourg 

Verlag, München, 2002. 

[Dubs 1995] Dubs, R: Konstruktivismus: Einige Überlegungen aus der Sicht der Unterrichtsgestaltung, in: 

Zeitschrift für Pädagogik 41(6), Beltz Psychologie-Verlags-Union, Basel, 1995. 

[Dumke et al. 2003] Dumke, R.; Lother, M.; Wille, C.; Zborg, F.: Web Engineering, Pearson Studium, 

2003. 

[ELAN 2006] eLearning Academic Network Niedersachsen (ELAN): Lernpsychologie und Lerntheorie, 

2006. 

http://www.elan-niedersachsen.de/index.phpid=17&tx jppageteaser 

pi1%5BbackId%5D=19 (12.01.2006). 

[e-teaching.org 2005] e-teaching.org: Lerntheorien, Online Quelle, 2005. 

http://www.e-teaching.org/didaktik/theorie/lerntheorie/ (09.01.2006) 

[Hirschfelder & Huber 2004] Hirschfelder, G.; Huber, B.: Die Visualisierung der Arbeit: Zur Ethnographie 

neuer Arbeits- und Organisationsformen, Campus Verlag, 2004. 

[Hofer-Alfeis 1999] Hofer-Alfeis, J.: Geschäftsprozessmanagement: Innovative Ansätze für das wandlungsfähige 

Unternehmen, Tectum Verlag, 1999. 

[Hofmann 2006] Hofmann, T.: Interaktives Lernen mit dem Internet: Theoretische Grundlagen und praktische 

Entwicklung von internetbasierten Lernumgebungen, Georg-Simon-Ohm-Fachhochschule 

Nürnberg, 2006. 

http://www.mindfactory.com/thesis/ (09.01.2006) 

165


[Kammerl 2000] Kammerl, R.: Computerunterstütztes Lernen, Oldenbourg Verlag, München, 2000. 

[Köhler 2002] Köhler, J.: Infrastrukturen der Wissensarbeit, Books on Demand, 2002. 

[Kouki & Wright 1999] Kauki, R.; Wright, D.: Telelearning via the Internet, Idea Group Publishing, 1999. 

[Mainzer 1999] Mainzer, K.: Computernetze und virtuelle Realität, Springer, 1999. 

[Nicholson et al. 2003] Nicholson, P.; Corbitt, B.; Thou, W.; Fong, J.: Advances in Web-Based Learning, 

Second International Conference on Web-Based Learning (ICWL 2003), Melbourne, Australia, 

2003. 

[Sprinkart & Gottwald 2003] Sprinkart, K.P.; Gottwald, F.-T.: Digital Leadership, Campus Verlag, 2003. 

[Stangl 2006] Stangl, W.: Die kognitiven Lerntheorien, Werner Stangls Arbeitsblätter, 2006. 

http://www.stangl-taller.at/ARBEITSBLAETTER/LERNEN/ 

LerntheorienKognitive.shtml (10.01.2006) 

[Strulik 2004] Strulik, T.: Nichtwissen und Vertrauen in der Wissensökonomie, Campus Verlag, 2004. 

[Wikipedia 2005a] Wikipedia: Konstruktivismus (Lernpsychologie), 2005. 

http://de.wikipedia.org/wiki/Konstruktivismus (Lernpsychologie) 

(11.01.2006) 

[Wikipedia 2005b] Wikipedia: Lehrveranstaltung, 2005. 

http://de.wikipedia.org/wiki/Seminar (Lehrveranstaltung) (13.1.2006) 

[Wikipedia 2006a] Wikipedia: Lehrmethode, 2006. 

http://de.wikipedia.org/wiki/Lehrmethode (12.01.2006) 

[Wikipedia 2006b] Wikipedia: Lehrgang, 2006. 

http://de.wikipedia.org/wiki/Workshop (13.1.2006) 

[Zumbach 1999] Zumbach, J.: Wissensvermittlung durch computerbasierte Lernumgebungen, Gardez Verlag, 

1999.

LITERATURVERZEICHNIS 167 

Anhang 

1. Stimmte der Inhalt der E-learning Einheit mit der Prüfung (Lehrziele) überein 

Was als Prüfungsvorbereitung geeignet. Nur E-Learning wäre zu wenig. Persönlicher Vortrag würde 

fehlen. War eine Abwechslung. Wenn man die Onlineprüfung am Campus durchführen würde, wäre 

dies objektiver und ein Missbrauch weitgehend ausgeschlossen. Hier wurde Verständnis geprüft. Bei 

Lückentest besteht wird ein exakter Wortlaut verlangt wird. Es kann dabei vorkommen, dass eine 

Antwort als falsch eingestuft wird obwohl sie sinngemäß richtig ist. Hochwertiger ist ein Multiple 

Choice Test. 

2. Waren die eingesetzten Funktionen von Moodle für die Bearbeitung des Themas geeignet 

Gefehlt hat mir ein html- oder Excelfile der eine Übersicht über den Inhalt gibt. Eine Übersicht mit 

einer kurzen Beschreibung der Dateiinhalte. Das Diskussionsforum habe ich nicht genutzt. Verwendete 

stattdessen E-Mail. Ich fand die Informationen aber die Suche könnte einfacher sein. Gewisse 

Informationen fand ich nur im Forum. 

3. War das Lernarrangement lernwirksam 

Für mich mach es keinen Unterschied ob ich die Materialien in Moodle oder auf dem ftp-Server 

zur Verfügung gestellt bekomme. Moodle war für diese Aufgabenstellung überdimensioniert. Als 

Übersicht hätte ich gerne ein Dokument welches die Lernziele, die Präsentationen, Skripten und 

Beispielfragen enthält. Der Onlinetest war sehr gut. Man musste mitdenken, kombinieren und etwas 

wissen. 

4. Hätten Sie eine andere Methode bevorzugt Welche Warum 

Grundsätzlich ziehe ich einen Frontalunterricht vor. Mache mir gerne Notizen. Es soll möglich sein 

bei jedem Kapitel einzusteigen. Bei E-Learning fehlt mir der Vortragende. Wenn ich eine große Zeiteinsparung 

hätte würde ich E-Learning akzeptieren. Die Interaktion ist sehr wichtig. Der Vortragende 

soll auch nach der Meinung der Studenten zu einen Stoffgebiet fragen. E-Learning eignet sich bei einfachem 

Lehrstoff. Bei schwierigen, wichtigen, essentiellen Lehrstoff ist der Frontalunterricht besser 

geeignet. 

5. Welche Vorteile bietet Moodle - diese Lehrform 

Immer verfügbar. Bietet Funktionen die man sonst nicht hat. Die Foren sollte man personalisieren. 

Bietet eine leichte Interaktion. Ortsunabhängigkeit (man muss nicht am Campus sein) Ideal ist die 

Kombination von Präsenzphase und E-Learning. 50 bis 60 Die Kerngebiete sollen im Unterricht 

gemacht werden. Zwischenklausuren sind wichtig damit die Studierenden dranbleiben.


6. Um welche Funktionen sollte Moodle erweitert werden 

Die grafische Oberfläche ist nicht übersichtlich, nicht intuitiv. Ich habe mich eingeloggt und wusste 

nicht was zu tun ist. Eine Animation wäre dort wo sie dazu passt wünschenswert. (wie bei Cisco) Die 

grafische Oberfläche soll einfach und nicht überladen sein. (simples technisches Design) Wenn nur 

E-Learning eingesetzt würde weis man nach Beendigung des Studiums nichts. Mündliche Prüfungen 

sind daher sehr wichtig. Noch einmal würde ich diese Lehrform nur dann gerne machen wenn ich 

eine Zeitersparnis habe und das Moodle verbessert wird. Für mich war Moodle nur eine Dateiverwaltung. 

Der Vortragende hat sich sehr bemüht. Es sollte das Forum verwendet werden, damit auch 

andere die Informationen einsehen können. Das Skriptum über Moodle sollte vor Einsatz von Moodle 

ausgeteilt werden. Zuerst sollte mit kurzen Aufgaben geübt werden, damit man die verschiedenen 

Funktionen kennen lernt. Zur Motivation sollte man dafür ein paar Punkte vergeben. Moodle sollte 

ständig verwendet werden. Schritt für Schritt sollte man hineinwachsen. Bisher habe ich Moodle nur 

als eine Art ftp-Server genutzt.

Kapitel 12 

Wissensvernetzung 

Wissensvernetzung durch Rollen und Netzwerke 

Alexander Foufas 


Andreas Gößler 


Rudolf Slapar 



Weltweit stehen durch effiziente Kommunikationstechnologien Informationen zur Verfügung die zu einem 

Anstieg des Welthandels im Sinne der Globalisierung geführt haben. Viele namhafte Unternehmen entwickelten 

ihr Unternehmen durch Joint-Ventures und Allianzen von einem Unternehmen mit geringer Erfahrung 

zu einem Unternehmen mit höchstem Kompetenzniveau in den Bereichen ihrer Wertschöpfungsketten 

und Leistungen [North 1999]. Wissensnetzwerke sind nicht nur auf unternehmensinterne Strukturen begrenzt. 

Im Gegenteil ermöglichen sie Wissensmanagement über organisationale Grenzen hinweg auszudehnen, 

um beispielsweise Kunden oder Partner mit einzubeziehen und organisationsübergreifende Wissensgeflechte 

aufzubauen. 

12.2 Definition und Grundlagen 

Im nachfolgenden Unterabschnitt 12.2.1 wird zunächst der Begriff Wissensnetzwerk definiert und abgegrenzt. 

Unterabschnitt 12.2.2 legt sodann fest, welche Funktionen von Wissensmanagement durch bestimm- 

169

170 KAPITEL 12. WISSENSVERNETZUNG 

te Rollen im Rahmen dieser Ausarbeitung wahrgenommen werden sollen. Unterabschnitt 12.2.3 stellt Modelle 

und Formen für die Wissensvernetzung vor. 

12.2.1 Wissensnetzwerke 

Ein Netzwerk zeichnet sich durch ein gemeinsames Basisinteresse seiner Mitglieder und der Freiwilligkeit 

aus. Die Kommunikation erfolgt weitab von der hierarchisch gegliederten Organisation. Diese Netzwerke 

funktionieren in einem Zusammenwirken von Geben und Nehmen. Dieser informelle Kommunikationsstil 

ermöglicht Informationsvorsprünge und Anpassungsmöglichkeiten an sich rasch ändernden Gegebenheiten 

[Probst et al. 1999, S. 134f]. Nach Abbildung 12.1 erfolgt die kontinuierliche Verbesserung der Wissen(ver)teilung 

durch eine weitere Schicht innerhalb einer Organisation. Im Kontext der Wissensbasis geht 

es vorrangig um das Unternehmenswissen. 

Abbildung 12.1: Hypertextorganisation [Nonaka & Takeuchi 1997, S. 191] 

Unter Wissensnetzwerke werden in dieser Ausarbeitung alle organisationalen Formen der Zusammenarbeit 

verstanden, die den Wissensaustausch unterstützen. Somit sind Netzwerke Gemeinschaften, die an 

ähnlichen Anforderungen arbeiten. Diese Netzwerke sind nicht nur auf Unternehmensgrenzen beschränkt. 

Akademische Verbindungen, Expertenkreise, Lernende Netzwerke, Kommunikationsforen und physische 

Begegnungsmöglichkeiten fördern die offene kommunikative Unternehmenskultur und sind die geeignete 

Infrastruktur zur Wissens(ver)teilung. 

12.2.2 Rollen in der Wissensvernetzung 

Wissensmanager, Wissensingenieure Nach [Probst et al. 1999] werden Wissensmanager oder Intellectual 

Asset Manager mit Aufgaben um strategische Kompetenzanalysen, Entwicklung von Wissen-

12.2. DEFINITION UND GRUNDLAGEN 171 

sindikatoren und mit der Schaffung von effizienten Kommunikationsinfrastrukturen betraut. [North 

1999] stellt Wissensingenieure als Vermittler von Bestehendem zu Neuem dar. Diese kommen aus 

der mittleren Führungsebene, machen bestehendes Wissen explizit und integrieren dieses in neue 

Technologien oder Produkte. 

Rollen nach [North 1999] Der Knowledge-Sponsor ist der Verantwortliche für ein klar definiertes Wissensgebiet. 

Ein Knowledge-Integrator analysiert Wissensgebiete und ist für die Wissensvernetzung 

mehrerer Wissensbasen verantwortlich. Der Knowledge-Developer entwickelt und verankert die Inhalte 

in einer Wissensbasis und ist für die Aktualität verantwortlich. 

Chief Knowledge Officer Der Chief Knowledge Officer ist der Mentor für das Wissensmanagement und 

vermittelt die Wissenskultur und ermöglich die Aufbereitung der Unternehmensziele in messbare 

Wissensziele. Eine weitere Funktion dieser Rolle ist jene zwischen dem Top-Management und den 

Führungskräften zu vermitteln. 

Kompetenzfeldverantwortliche Der Kompetenzfeldverantwortliche hat die Funktion der Wissensvernetzung 

im jeweiligen Kompetenzfeld. Innerhalb des Kompetenzfeldes ist jener für die Einbringung 

der Erfahrung in Unternehmensentscheidungen und für den Aufbau und der Pflege der Infrastruktur 

zuständig. 

Brückenbauer Der Brückbauer ist für die Vernetzung der Wissensbasis über die Kompetenzfelder hinweg 

und dem Aufbau von Netzwerken über Vernetzungs-Workshops und Kontaktvermittlung verantwortlich. 

Transparenzschaffer Der Transparenzschaffer legt den Grad der gewünschten Transparenz über die organisationale 

Wissensbasis mit den Verantwortlichen fest. 

12.2.3 Communities of Practice 

Communities of Practice sind ein Konzept um die Wissensteilung bzw. Wissensverteilung sowie die Zusammenarbeit 

in einem spezifischen Wissensgebiet in Gestalt von informellen Gruppen zu ermöglichen. Die 

Teilung von Wissen erfolgt zumeist unaufgefordert und der Wissensfluss kann in unterschiedliche Richtungen 

und mit abwechselnden Zielen erfolgen. Mit Community of Practice werden auch Themen-Netzwerke 

bezeichnet und sind daher eine Teilmenge von Wissensnetzwerken. Durch einen regelmäßigen Rhythmus 

im Austausch sind Themen-Netzwerke prinzipiell auf einen längeren Zeitraum ausgerichtet. Best-Practice- 

Transfers in Projekt- oder Erfahrungsgruppen zielen auf den unidirektionellen Austausch von Erfahrungen 

zwischen Berichtenden und Empfängern ab. [Probst et al. 1999] 

Die Wissens(ver)teilung über Netzwerke und über Rollen im Wissensmanagement sind die Basis der 

Wissensvernetzung. In diesem Kapitel wurden die Begriffe abgegrenzt und die Arten der Netzwerke und 

Rollen je nach Aufgaben- und Zielausrichtung vorgestellt. Die Anforderungen an die Unternehmensorganisation 

und der IKT werden im Kapitel 12.3 dargestellt.


12.3 Unternehmerische und technologische Aspekte 

Welchen Empfehlungen und Aspekte für die Wissensvernetzung im Unternehmen und welche Anforderung 

an die IKT abgeleitet werden können, werden in folgenden Abschnitten behandelt. 

12.3.1 Empfehlung zur Wissensvernetzung 

Eine effiziente Wissens(ver)teilung ist meist durch historisch gewachsene und unternehmenskulturelle Barrieren 

mittels herkömmlichen Organisationsstrukturen nur schwer möglich. Neben diesen funktionalen 

Strukturen werden verstärkt interessen- oder themengeleitete Strukturen wie Erfahrungsgruppen, Kompetenzzentren 

und Lernarenen als zusätzliche Struktur für die Gestaltung eines effektiven Wissensnetzwerkes 

eingeführt. Infrastrukturen der Wissens(ver)teilung, die quer zur Aufbauorganisation aufgebaut sind 

ermöglichen die bedarfsgerechte und selbstständige (Ver)Teilung von Wissen. [Probst et al. 1999] 

Der Aufbau bzw. der kontinuierliche Ausbau von Kompetenz-Netzwerken und der ”Communities of 

Practiceßum Wissenstransfer innerhalb eines Unternehmens und über deren Grenzen hinaus zu strukturieren, 

ist einer der wesentlichen Einführungspfade von Wissensmanagement [North 1999]. Nach [Nonaka & 

Takeuchi 1997] ist die zugrunde liegende Struktur jedweder Organisation maßgebend für ein erfolgreiches 

Wissensmanagement. 

Nonaka und Takeuchi [Nonaka & Takeuchi 1997] geben Bedingungen an, unter denen auch die Wissens(ver)teilung 

begünstigt wird. Wissensnetzwerke benötigen eine Vision und die Einstellung aller Beteiligten 

zur Schaffung von Wissen, die so genannte Intention. Wissensnetzwerke erfordern auch die entsprechenden 

Freiräume, größere Handlungsspielräume und die Möglichkeit bisherige Routinen und Gewohnheiten 

neu zu überdenken und abzuändern. Eine Vielfalt und Redundanz von Informationen, die sich 

kombinieren lassen, stützen den Prozess der zielgerechten Aufgabenbewältigung. 

12.3.2 Anforderung an die IKT zur Wissensvernetzung 

Die letzten Innovationsentwicklungen in den Bereichen der Informations- und Kommunikationstechnologien 

ermöglichen die Wissens(ver)teilung durch eine Virtualisierung von Organisationen und unterstützen 

den Trend in Richtung Gruppenarbeit, Kooperationen und Wissensnetzwerke [Probst et al. 1999]. Die Netzwerke 

der Verbindungen und die Stärke von virtuellen Teams beruhen auf den Innovationen, dem Zugang 

zu großen Informationsmengen und den Interaktionsmöglichkeiten. Nachstehende Beispiele ermöglichen 

die Kommunikation in der Form face to face oder in virtuellen Netzen: 

• Virtuelle Lehrveranstaltungen 

• Virtuelle Interessensgemeinschaften wie beispielsweise Verbände und Gemeinschaften 

• Unternehmensgemeinschaften durch Wissens(ver)netzung mittels Intranet 

• Diskussionsforen

12.4. THEORETISCHES MODELL 173 

• Chats 

• Zusammenarbeit über virtuelle Unternehmen 

[North 1999] stellt die informationstechnischen Anforderungen in drei Stufen dar. Die erste Stufe beinhaltet 

die Informationen zur Wissenstransparenz, um die Wissensträger zu identifizieren. Die mittlere Stufe 

der Informations- und Kommunikationstechnologie-Infrastruktur stellt die Anwendungen zur Interaktion 

und zur formellen Zusammenarbeit dar. Beispielhaft können hier nachstehende Anwendungen aufgezählt 

werden: 

• Diskussionsforen 

• Internet- und Intranet-Anwendungen 

• Mail-Systeme, Videokonferenzen 

• Groupware-Technologien 

• Workflow-Systeme 

• Dokumentenmanagementsysteme 

In der dritten Stufe wird dieses Wissen nach definierten Kriterien durch das Informationsmanagement 

in konsolidierten Datenbanken gepflegt. In diesem Abschnitt wurden die unternehmerischen und technologischen 

Aspekte die bei der Wissensvernetzung in Betracht gezogen werden sollen aufbereitet. 

12.4 Theoretisches Modell 

12.4.1 Modell Wissensvernetzung in Geschäftsprozessen 

Auf Grund der theoretischen Ausarbeitung wird Wissensmanagement über der Prozessabfolge Zielsetzungen, 

Prozessgestaltung, Darstellung der Inhalte und Beteiligte hin zur Wissensbasis erstellt. So sollte 

Wissensmanagement neben der Zusammenarbeitskultur, der Prozessgestaltung eine zusätzliche Dimension 

der Vernetzung der Organisationseinheiten und Wissensträger berücksichtigen. Die Empfehlung geht in 

Richtung Wissensbasen zu definieren und die dazugehörigen Applikationen zu nutzen und zu erweitern. 

[Abecker et al. 2002] Das Modell in Abbildung 12.2 zeigt die erfolgskritischen Gestaltungsfelder und die 

Zusammenhänge zwischen Geschäftsprozess und Prozesse des Wissensmanagement. 

Das Vorgehen beim geschäftsprozessorientierten Wissensmanagement lässt sich in nachstehende Schritte 

einteilen: 

• Die Modellierung der Geschäftsprozesse inklusive der wissensorientierten Abbildung 

• Analyse des Geschäftsprozesses hinsichtlich der Erfüllung der Kernaufgaben des Wissensmanagements


Abbildung 12.2: Fraunhofer IPK Referenzmodell Wissensmanagement [Abecker et al. 2002] 

• Erstellung eines Maßnahmenkataloges hinsichtlich Wissensmanagement 

• Analyse der genutzten Ressourcen (Wissensträger, IT-Systeme, Dokumentationen, etc.) 

• Umsetzung der Aktivitäten nach der Identifikation der Verbesserungspotentiale hinsichtlich der Gestaltung 

12.4.2 Modell IKT-Vernetzung 

Das Modell der Wissensvernetzung in Geschäftsprozessen erfordert nicht nur die Modellierung der Geschäftsprozesse 

im herkömmlichen Sinne, sondern auch die Einarbeitung der Prozesse aus dem Wissensmanagement. Dazu 

muss ein geeignetes Werkzeug zur Modellierung der Geschäftsprozesse erweitert werden, zumindest um 

nachstehende Modellierungsmöglichkeiten: 

• Zuordnungsmöglichkeit von Prozess- und Funktionswissen 

• Modellierung von Wissen als Ressource, Wissenszielen, Wissen als Teil der Leistungserbringung 

• Personen, Rollen als Wissensträger, Kompetenzen 

• Wissensarten und Wissenskategorien 

Ein Workflow-Management-System kann in weiterer Folge die Abläufe auf Grundlage der definierten 

Prozesse steuern. In diesen Geschäftsprozessen und ihren Geschäftsfällen übernimmt das Workflow- 

Management-System die aktive Steuerung und eine Unterstützung in sämtlichen Prozessschritten. [Abecker 

et al. 2002]

12.5. PRAXISTEIL 175 

Wesentliche Merkmale eines wissensorientierten Workflow-Management-Systems sind: 

• Bearbeitungsvorgaben 

• Einbindung Mail und Telefonie 

• Darstellung von Wissensträgern und Inhalten 

• Hilfesysteme, Fehlermeldungsbearbeitung 

• Checklisten, Hintergrundinformationen, Erfahrungen, Entscheidungsgrundlagen 

• Verbesserungsvorschläge hinsichtlich Prozessgestaltung 

• Das Prozessmodell selbst 

• Informationen über Geschäftsfälle 

12.5 Praxisteil 

12.5.1 Problemstellung 

Anhand eines betriebswirtschaftlichen Prozesses sollen die wesentlichen Aktivitäten zur Wissensvernetzung 

ausgearbeitet werden. Der Kernprozess Beschaffung ist ein wissensintensiver Prozess im betrieblichen 

Ablauf. Um die Möglichkeiten des theoretischen Modells zu analysieren wird der Subprozess der 

Eingangrechnungsbearbeitung betrachtet. 

12.5.2 Fallbeispiel Eingangsrechnungsbearbeitung 

Der Geschäftsprozess Eingangsrechnungsbearbeitung ist im Fallbeispiel ein Prozess mit einem zentralen 

Rechnungseingang, mit beteiligten Organisationen unternehmensweit und darüber hinaus. Ausgegangen 

wird von einem Eingangsrechnungsvolumen von 100.000 Aufträgen pro Jahr und ca. fünfzig beteiligte 

Organisationen. Wie auch der Beschaffungsprozess unterliegt der Eingangsrechnungsbearbeitungsprozess 

vielen Regeln, Vereinbarungen und Vorgaben. 

In den folgenden Bearbeitungen der wissensorientierten Modellierung und der Darstellung der Anforderungen 

und möglichen Erweiterungen des bestehenden Workflow-Management-Systems sollen die Anregungen 

aus dem theoretischen Modell betrachtet werden. Die Modellierung wurde durch die Wissensprozesse 

erweitert und die unternehmerischen und technologische Aspekte die anschließend zusammengefasst 

werden, betrachtet. 

Wissensziele Die Kernkompetenzen wie Verhandlungstechniken sollen ausgebaut werden und der administrative 

Aufwand soll durch enge Zusammenarbeit mit den LeistungserbringerInnen vermindert 

werden.


Wissen identifizieren und Wissen erzeugen Die Bestellabläufe bis hin zur Eingangsrechnungsbearbeitung 

und dem Zahlungsfluss sind im betriebswirtschaftlichen System abgebildet. Der zugehörige 

Workflow steuert die Bestellfreigaben, nicht jedoch die Eingangsrechnungsbearbeitung. Die Freigaben 

beruhen auf Kontrollen, Hintergrundinformation und Vereinbarungen mit den Lieferanten. Ein 

Workflow im Bereich der Eingangsrechnung kann hier die Gegebenheiten darstellen und den administrativen 

Aufwand mit einer elektronischen Eingangsrechnung vermindern. 

Wissen anwenden, Wissen verteilen, Wissensvernetzung Die Abbildungen von Checklisten, Vereinbarungen, 

Erfahrungen, Wissensträger und die der Rechnungsfreigabeindikatoren können die raschere 

Abwicklung und die Ausnutzung von gewährten Skonti gewährleisten. Mit einem hohen administrativen 

Aufwand verbunden ist die Kommunikation mit den LeistungserbringerInnen. Ein Kommunikationssystem 

mit A-Lieferanten kann über aktuelle Stati von Beauftragungen Auskunft geben. 

Ein Abwicklung über Gutschriftverfahren kann Vorteile beinhalten. Ein mit Lieferanten und 

Geschäftspartner gebildetes Themen-Netzwerk im Sinne eines regelmäßigen Austausches in beschaffungsintensiven 

Produktfertigungen kann Produktoptimierungen erzielen. Der Prozessinhaber oder 

Geschäftsprozessverantwortliche gilt in der Geschäftsprozessmodellierung als etabliert. Diese Rolle 

sollte auch um die Rollen des Wissensingenieurs und des Brückenbauers ergänzt werden. (Rolle des 

”Geschäftsprozessmanagers”) 

Wissen speichern Eine Lieferantenbewertung könnte durch die zentrale Speicherung von Erfahrungen und 

Hintergrundinformationen erfolgen. Durch die zentrale zur Verfügungsstellung von Vergabeentscheidungen, 

Checklisten, Verbesserungsvorschlägen, Gründen für Entscheidungen über Vergaben kann 

eine optimierte Verhandlungsbasis für zukünftige Beschaffungen geschaffen werden. 

12.6 Fazit 

Das intellektuelle Kapital, Kompetenzen und Fähigkeiten über die Grenzen einer Organisation hinaus im 

Sinne der Prozesse des Wissensmanagement zu entwickeln und zu nutzen, ist die Basis für zukünftige Innovationen, 

Optimierungen von Geschäftsprozessen und die Stärkung der Kernkompetenzen. Dieses Wissen 

im Sinne der Wissensvernetzung innerhalb der Organisationen und darüber hinaus über den Ansatz der Gestaltungsfelder 

in der Geschäftsprozessoptimierung, fördert die kulturelle und aufgabenorientierte Zusammenarbeit. 

Die Erweiterung der Geschäftsprozessmodellierung um die Prozesse des Wissensmanagement 

und die Umsetzung über die Abläufe mittels Workflow-Management-Systeme lässt der Wissensvernetzung 

einen geregelten und einen bewusst freien Lauf zukommen.


[Abecker et al. 2002] Abdecker, A.; Hinkelmann, K.; Maus, H.; Müller, H.J.: Geschäftsprozessorientiertes 

Wissensmanagement, 2002, ISBN 3-540-42970-0. 

[Al-Laham 2003] Al-Laham, A.: Organisationales Wissensmanagement, Eine strategische Perspektive, 

Vahlen, 2003, ISBN 3-8006-2985-2. 

[Davenport & Prusak 1999] Davenport, T.H.; Prusak, L.: Wenn ihr Unternehmen wüsste, was es alles weiß: 

Das Praxishandbuch zum Wissensmanagement, Moderne Industrie, 1999. 

[Nonaka & Takeuchi 1997] Nonaka, I.; Takeuchi, H.: Die Organisation des Wissens. Wie japanische Unternehmen 

eine brachliegende Ressource nutzbar machen, Campus Verlag, 1997. 

[North 1999] North, K.: Wissensorientierte Unternehmensführung, Wertschöpfung durch Wissen, 2. Auflage, 

Gabler, 1999, ISBN 3-409-23029-7. 

[Probst et al. 1999] Probst, G.; Raub, S.; Romhardt, K.: Wissen managen, Wie Unternehmen ihre wertvollste 

Ressource optimal nutzen, Auflage 3, 1999, ISBN 3-409-39317-X. 

177

Journal of Applied Knowledge Management - Felix Moedritscher

Sie wollen auch ein ePaper? Erhöhen Sie die Reichweite Ihrer Titel.

Template löschen?

Als Template speichern?