personalentwicklung im it- und medienbereich - Hamburg@work

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Eine elektronische Version dieses Handbuchs können Sie unter www.hamburg-media.net
im Bereich AK Personalentwicklung abrufen. Das Handbuch wurde von den Mitgliedern
des Arbeitskreises Personalentwicklung der Initiative Hamburg@work erstellt.
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PERSONALENTWICKLUNG IM IT- UND MEDIENBEREICH
Trends und Expertenmeinungen

Inhalt
Dierk Ladendorff Grußwort 3
Petra Carlsen Zu wenig Nachwuchs für den Jobmotor der Zukunft
Die demografische Entwicklung und ihre Auswirkungen
auf den IT-Arbeitsmarkt
5
Joachim Diercks Effiziente Personalauswahl durch den kombinierten Einsatz
von E-Assessment und Online-Personalmarketing
13
Thomas Römer Die Potenzialanalyse. Oder: Alle Jahre wieder 27
Dr. Liselotte Kany / Personalentwicklung rechnet sich 29
Anne Ahlers
Wege, den Beitrag von Personalentwicklung zum
Unternehmenserfolg zu messen
Carmen Schön Einführung von Personalentwicklungsmaßnahmen in
wachsenden TK- und IT-Unternehmen
Was erwarten wachsende TK- und IT-Unternehmen von
Personalentwicklungsmaßnahmen und an welchen
praktischen Anforderungen müssen diese sich messen lassen?
35
Ben Krischausky Führen heißt Verändern 41
Sabine Niodusch Führen durch Zielvereinbarungen 45
Dierk Ladendorff Arbeitsprozessorientierte IT-Weiterbildung
Das deutsche „Advanced IT Training System”
53
Dierk Harder Arbeitsprozessorientierte IT-Weiterbildung in Hamburg
Öffentlich geförderte Umsetzungsmodelle für die Qualifizierung
zum IT-Spezialisten und zum Operativen Professional
55
Claudia Musekamp Karriere 2.0: E-Learning in der Elternzeit 57
Matthias Temme Das lernen wir doch spielend!
Edutainment in der Mitarbeiterqualifizierung?!
59
Dr. Malte Masloff Internetnutzung am Arbeitsplatz / Das neue Arbeitsvertragsrecht 67
Podiumsdiskussion „Ticken IT- und Medienunternehmen anders?”
Personalentwickler renommierter Hamburger Unternehmen
diskutierten im Mai 2005 die Besonderheiten der Branche –
eine Auswahl ihrer Statements
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Über den Arbeitskreis Personalentwicklung und Hamburg@work 79
Grußwort
Ohne die rasante Entwicklung der Informationstechnologie und den explosionsartig
verlaufenden Ausbau weltumspannender Datennetze, wie dem
Internet, wäre der grenzüberschreitende Austausch von Waren und Dienstleistungen
in seinem heutigen Umfang undenkbar. Doch die Globalisierung frisst
ihre Eltern.
Dierk Ladendorff
KWB e.V. – SDA
Die einst unterentwickelten Billiglohnländer Asiens boomen, in den entwickelten Hochlohnstaaten
des Westens stagniert das Wachstum und in der Folge steigen die Arbeitslosenzahlen
Besorgnis erregend. Von dieser Entwicklung bleibt letztendlich auch die einst rosige Zukunft verheißende
Multimedia- und IT-Branche nicht verschont.
Wer heute mit Personalentwicklern dieser Wirtschaftssektoren ins Gespräch kommt, hört wieder
und wieder die gleiche Klage: Täglich wüchse der Stapel an Bewerbungsschreiben. Für ihre
ureigentlichen Aufgaben der Personalentwicklung bliebe deshalb kaum noch Zeit. Andererseits
erfordern immer kürzere IT-Entwicklungs- und Produktionszyklen ein Höchstmaß an
Anpassungsfähigkeit seitens der Belegschaften. Personalentwicklung hat deshalb gerade heute
höchsten Stellenwert, fällt aber – unglücklicherweise – dem täglichen Ansturm der Arbeitsuchenden
und dem steigenden Projektdruck der Angestellten mehr und mehr zum Opfer.
Vor dem Hintergrund dieser Entwicklung bietet der Arbeitskreis Personalentwicklung von
Hamburg@work seit Gründung Ende 2004 durch seine Zusammensetzung aus Personalberatern
und Personalentwicklern letzteren eine hervorragende Möglichkeit, ihre immer knapper werdende
Ressource Zeit effizient einzusetzen. Hier können sie sich über die neuesten Methoden und
Trends der Personalentwicklung informieren und austauschen. Personalberatern hingegen bietet
er eine Chance, im Gespräch mit Personalverantwortlichen ihre Dienstleistungsangebote auf die
tatsächliche Nachfrage abzustimmen, ihre realen Umsetzungsmöglichkeiten zu optimieren und
praxisgerecht zu verfeinern.
Das vorliegende Handbuch verschafft einen Überblick über Themen, die im Arbeitskreis 2005 vorgetragen
und diskutiert wurden, greift aber auch neue Themen auf. Allen Verfasserinnen und
Verfassern der Beiträge sei herzlichst gedankt. Anmerkungen und Anregungen zu den Artikeln
sind höchst willkommen. Bitte adressieren Sie diese an: ak-personal@hamburg-media.net.
Der AK Personalentwicklung trifft sich alle zwei Monate. Er steht Mitgliedern sowie Nichtmitgliedern
der Initiative Hamburg@work offen. Termine und Protokolle unserer Sitzungen finden Sie
auf der Website www.hamburg-media.net unter dem Menüpunkt „Arbeitskreise“.
Für ihre tatkräftige Unterstützung in der Organisation des Arbeitskreises möchte ich mich an dieser
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4
Stelle bei den AK-Boardmitgliedern Petra Carlsen (DIS AG), Corinna Nieswand (Proximity Germany
GmbH), und Matthias Temme (BTP Consulting) sehr bedanken.
Ihnen, liebe Leserinnen und Leser, wünsche ich eine anregende Lektüre.
Dierk Ladendorff
Leiter des AK Personalentwicklung von Hamburg@work
KWB – Koordinierungsstelle Weiterbildung und Beschäftigung e.V. / Service Digitale Arbeit
Kontakt: ladendorff@kwb.de
Zu wenig Nachwuchs für den Jobmotor der Zukunft
Die demografische Entwicklung und ihre Auswirkungen
auf den IT-Arbeitsmarkt
Man stelle sich einmal folgendes Szenario vor: eine hochproduktive
Wissensgesellschaft, der ihre wichtigsten Ressourcen verloren gehen, die
immer weniger auf Know-how, Begabung, Kreativität und Innovationsgeist
zurückzugreifen vermag. Die nicht mehr in der Lage ist, ihren steigenden Bedarf
Petra Carlsen
DIS AG
an Fachkräften in ausreichendem Maße zu gewinnen. Und die damit immer weniger gewährleisten
kann, ein solides Fundament für ihre eigene Zukunft zu bauen.
Ein Horrorszenario? Keineswegs, denn seit langem weisen nahezu alle seriösen Trendforschungen
darauf hin, dass unserer Arbeitsgesellschaft im wahrsten Sinne des Wortes „die Puste
ausgeht“. Die zentrale Ursache ist leicht identifiziert: Sie verbirgt sich hinter der eher nüchtern
und harmlos daherkommenden Begriffsverkleidung der „demografischen Entwicklung“. Die
Kernthesen, die die Bevölkerungswissenschaftler bei der Beschreibung unserer künftigen
Gesellschaftsentwicklung aufgestellt haben, sind mittlerweile hinlänglich bekannt. Erstens:
Unsere Gesellschaft altert, weil die Alten immer älter, die Jungen aber immer weniger werden.
Zweitens: Unsere Gesellschaft wird kleiner, weil die Geburtenzahlen zurückgehen und diese
die Zahl der Verstorbenen nicht mehr aufwiegen können. Analog zum Bevölkerungsrückgang
schrumpft auch die Zahl der in Deutschland für den Arbeitsmarkt verfügbaren Erwerbspersonen.
Definitionsgemäß sind das die Bevölkerungsteile, die sich zwischen dem Eintritt in das Erwerbsleben
und dem Renteneintrittsalter befinden, also diejenigen Menschen, die potenziell produktiv
sein können.
Nun ließe sich vereinfacht argumentieren, dass wir ohnehin derzeit auf dem Arbeitsmarkt ein
großes Überangebot an Arbeitskräften zur Verfügung haben, das sich Monat für Monat in unserer
beklagenswerten Arbeitslosenstatistik abbildet. Dieses stünde dann, so die simple Folgerung, für
die steigende Nachfrage auf dem Arbeitsmarkt zur Verfügung. Leider liegen die Dinge komplizierter.
Denn aller Voraussicht nach wird sich die Nachfrage auf dem Arbeitsmarkt immer stärker
auf die hochqualifizierten Fach- und Führungskräfte fokussieren – ein Trend, der sich schon jetzt
beispielsweise im IT-Bereich deutlich abzeichnet. Gering- und nichtqualifizierte Menschen werden
es dagegen noch schwerer haben, eine Erwerbsarbeit zu bekommen, die ihren Lebensunterhalt
sicherstellt.
Wie sich die demografische Entwicklung und der daraus folgende Fachkräftemangel nun in
einzelnen Branchen auswirkt und welche Prognosen sich speziell für die einzelnen Regionen
formulieren lassen, wird derzeit rege diskutiert und erforscht. Profunde Ergebnisse in dieser
regionalen beziehungsweise branchenbezogenen Sichtweise liegen erst ansatzweise vor. Im
Folgenden soll es darum gehen, zunächst das Phänomen der demografischen Entwicklung etwas
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näher zu betrachten, um dann einige Trendaussagen für den norddeutschen Raum zu treffen.
In einem weiteren Schritt werden wir die Ursachen und Folgen des Fachkräftemangels speziell für
die IT-Branche näher beleuchten, der auch künftig eine Signalwirkung für die Gesamtwirtschaft
zukommen dürfte. Natürlich wollen wir nicht bei der Problemanalyse stehen bleiben, sondern
klären, was wir aus heutiger Sicht dem folgenreichen Megatrend des demografischen Wandels
entgegensetzen können.
Eine altbekannte Herausforderung: unsere Gesellschaft kommt in die Jahre
Das Problem sinkender Geburtenraten bei steigender Lebenserwartung der Bevölkerung ist keineswegs
eine neue Erkenntnis. Wer beispielsweise in den achtziger Jahren die Schulbank
drückte, erinnert sich vielleicht noch an die im Sozialkundeunterricht gezeigten, fast „klassischen“
Bevölkerungspyramiden, die die zu erwartenden Verschiebungen im Altersaufbau der
Bevölkerung schon damals sehr genau skizzierten. Dennoch ist das Thema der demografischen
Entwicklung erst in jüngster Zeit in der öffentlichen Diskussion angekommen, was vor allem
daran liegen dürfte, dass die spürbaren Konsequenzen des demografischen Wandels erst jetzt
unmittelbar bevorstehen.
Das wiederum hat einen einfachen Grund: Spätestens bis zum Jahre 2020 werden die geburtenstärksten
Jahrgänge weitgehend aus dem Erwerbsleben ausgeschieden sein. Da die nachrückenden
Jahrgänge zahlenmäßig schwächer ausfallen als die so genannten „Babyboomer“, setzt bereits
ab 2010 ein Rückgang der Bevölkerung ein, der sich spätestens ab 2020 massiv verstärken wird.
Dies wird sich entsprechend in einem rückläufigen Angebot an Erwerbspersonen ausdrücken.
Laut den Angaben des Statistischen Bundesamtes dürfte sich die Zahl der Menschen im
Erwerbsalter zwischen 2000 und 2030 um rund 5,4 Millionen auf 45,7 Millionen Menschen
verringern. Bis 2050 wäre sogar ein Verlust von über 10 Millionen Menschen zu verzeichnen
(rund 40,8 Millionen). Innerhalb von nur fünf Jahrzehnten würde Deutschland demnach also
rund ein Fünftel seines produktiven Bevölkerungsteils verlieren.
Abb. 1: Altersaufbau der Bevölkerung im Erwerbsalter, Quelle: Statistisches Bundesamt
Die abgebildete Grafik verdeutlicht zudem, wie sich die Altersstruktur der Bevölkerung im
Erwerbsalter im Prognosezeitraum verschiebt. Noch bis zum Jahre 2010 werden die
Erwerbsfähigen in der mittleren Altersgruppe (35 bis 49 Jahre) den größten Teil an allen
Erwerbspersonen stellen. Bis 2020 werden dann jedoch die älteren Erwerbsfähigen (50 bis
64 Jahre) die Führung übernehmen und knapp 40 Prozent des gesamten Potenzials der erwerbsfähigen
Bevölkerung stellen. Wie die Grafik zeigt, wird sich dieses Verhältnis bis 2050 nicht mehr
gravierend verschieben.
Entscheidend ist, dass die Grundtendenzen unserer künftigen Bevölkerungsentwicklung leider
auf absehbare Zeit unumkehrbar sind. Selbst dann, wenn sich das Geburtenverhalten der
deutschen Bevölkerung abrupt ändern würde – wofür es aber derzeit keinerlei Anzeichen gibt –,
würden die heute Neugeborenen erst nach Ausbildung und Studium, also mit hoher zeitlicher
Verzögerung, dem Arbeitsmarkt zur Verfügung stehen können.
Damit sind die Rahmenbedingungen für unsere gesellschaftliche Entwicklung gesetzt. Die
Konsequenzen könnten dramatischer nicht sein. Diese kreisen etwa um die Frage, ob und wie wir
unser Wohlstandsniveau in einer schrumpfenden und alternden Gesellschaft werden behaupten
können, welche Konsequenzen sich daraus für die sozialen Sicherungssysteme im Besonderen
ergeben, wie sich die Gestaltung unseres Landes und seiner Infrastruktur verändert und vieles
andere mehr. Wenig tröstlich ist auch, dass nahezu alle fortgeschrittenen Industrienationen mit
dem Problem sinkender Geburtenraten zu kämpfen haben, wenn auch in unterschiedlichem
Ausmaß. Kein Weg führt daran vorbei: Wir werden auf das Problem der schrumpfenden
Erwerbsbevölkerung ebenso die geeigneten Antworten zu finden haben wie wir uns generell mit
der Idee einer alternden Gesellschaft vertraut machen müssen. Frank Schirrmacher hat in seinem
mittlerweile zum Bestseller avancierten Buch „Das Methusalem-Komplott“ vor allen Dingen auch
die kulturellen Folgen des demografischen Wandels sehr genau unter die Lupe genommen.
Auf regionaler Ebene ergeben sich in Bezug auf die Veränderungen in der Bevölkerungs- und
Altersstruktur – soweit Untersuchungen dazu vorliegen – zum Teil erhebliche Differenzen. Aktuelle
Studien zum norddeutschen Raum zeigen beispielsweise, dass hier der Bevölkerungsrückgang
sogar schneller erfolgen wird als in Gesamtdeutschland. Bis 2020 wird die Bevölkerung
in Norddeutschland demnach um insgesamt 210.000 Menschen ärmer sein. Das entspricht
einem Rückgang von 1,4 Prozent gegenüber 0,8 Prozent in Deutschland insgesamt. Bei der
Entwicklung der Erwerbspersonenzahlen zeigt sich zwar in Norddeutschland ebenfalls ein deutlicher
Negativtrend, jedoch heben sich Hamburg wie auch das Nachbarland Niedersachsen und
Schleswig-Holstein positiv ab: Zwischen 2000 und 2020 wird beispielsweise für Hamburg sogar
ein Zuwachs von 1,9 Prozent an Erwerbspersonen prognostiziert.
Die Frage, wie sich die demografische Entwicklung in den Regionen auswirken wird, hängt natürlich
wesentlich davon ab, ob und inwieweit eine Region langfristig von innerdeutschen
Wanderungsbewegungen profitieren kann. Natürlich haben wirtschaftlich attraktive Metropolen
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wie Hamburg hier vergleichsweise bessere Karten als strukturschwache Gegenden in
Mecklenburg-Vorpommern, Niedersachen oder Schleswig-Holstein. Denn diese dürften auch
künftig Zugewinne bei den Bevölkerungszahlen verzeichnen können.
Aufschlussreich für die zukünftigen Perspektiven der verschiedenen Regionen in Deutschland ist
der aktuelle Prognos „Zukunftsatlas 2004“. Er klassifiziert jeweils die Potenziale und Risiken
nach Kriterien wie der demografischen Entwicklung, Prognosen für Arbeitsmarkt, Wohlstand und
soziale Lage sowie für Wettbewerbs- und Innovationsfähigkeit. Die Ergebnisse bestätigen die
„sehr hohen Zukunftschancen“ der Metropole Hamburg und zeigen, dass der Standort sich im
bundesdeutschen Vergleich angesichts der künftigen Herausforderungen neben Topregionen vor
allem im östlichen Niedersachsen, in Nordrheinwestfalen und im süddeutschen Raum mit am
besten behaupten dürfte.
Top Zukunftschancen
Sehr hohe Zukunftschancen
Ausgeglichener Chancen/Risiken-Mix
Zukunftsrisiken
Hohe Zukunftsrisiken
Sehr hohe Zukunftsrisiken
Abb. 2: Zukunftsatlas 2004, Quelle: Prognos
Dennoch: Hinsichtlich der demografischen Entwicklung
kann selbst für die gegenwärtigen und
künftigen Boomregionen Deutschlands ohne weiteres
keine Entwarnung gegeben werden. Denn
selbst, wenn ein Standort wie Hamburg mit einem
steigenden Arbeitskräfteangebot rechnen könnte,
so sagt dies noch nichts darüber aus, ob dadurch
die reale Arbeitskräftenachfrage, die noch schwieriger
zu prognostizieren ist, entsprechend befriedigt
werden würde. Dabei ist neben der rein
quantitativen vor allem auch die qualitative
Dimension zu berücksichtigen, die der Begriff des
Fachkräftemangels umschreibt.
Arbeitsgesellschaft ohne Arbeiter? Das Thema Fachkräftemangel auf dem Prüfstand
Die demografische Entwicklung ist ein wesentlicher und kein alleiniger Grund für das Problem des
Fachkräftemangels in Deutschland. Diese Aussage lässt sich am Beispiel der IT-Branche verdeutlichen.
Im Moment stellt sich zwar die Situation hier noch vergleichsweise entspannt dar. Andere
Branchen wie etwa Maschinenbau, Elektrotechnik oder Verfahrenstechnik sind in weitaus stärkerem
Maße von dem Phänomen betroffen, dass die Betriebe nicht genügend geeignete Bewerber
finden. In einer Umfrage des Zentrums für Europäische Wirtschaftsforschung (ZEW) sahen 27 Pro-
zent der befragten Unternehmen im Bereich Elektrotechnik Probleme bei der Personalbeschaffung,
12 Prozent im Bereich Mechatronik und „nur“ fünf Prozent in der Informationstechnologie.
Abb. 3: Rekrutierungsprobleme bei Ingenieuren, Quelle: ZEW-Befragung 2003
Dennoch ist das Problem nicht zu unterschätzen. Denn nach dem Platzen der „New-Economy-
Blase“ sind zunächst überdurchschnittlich viele Mitarbeiter aus IT-Berufen arbeitslos geworden.
Es gibt sicher auf dem Arbeitsmarkt zurzeit noch aktivierbares Potenzial, es ist aber schon
absehbar, dass mit steigenden Neueinstellungen sich eine erhebliche Mangelsituation einstellen
dürfte – zumal in den letzten Jahren die Neigung von Abiturienten, sich für Informatikstudiengänge
einzuschreiben, nach der schlechten Marktlage der letzten Jahren sogar abgenommen
hat. Kürzlich stellte der Bundesverband Informationswirtschaft, Telekommunikation und
Neue Medien (Bitkom) fest, dass die Zahl der IT-Erstsemester in Deutschland nicht einmal den
Durchschnitt der OECD-Länder erreicht. Gleichzeitig warnte der Branchenverband vor sinkenden
Absolventenzahlen im Studiengang Informatik. Schon 2008 werde die Nachfrage nach
Absolventen seitens der Unternehmen das Angebot deutlich übertreffen.
Fakt ist, dass schon jetzt immer mehr Unternehmen Probleme haben, ihre ausgeschriebenen
Stellen für IT-Fachkräfte schnell und adäquat zu besetzen. So hat die DIS AG im Geschäftsbereich
Information Technology derzeit rund 140 offene Stellen. Dass somit schon heute teilweise ein
offener Bedarf an IT-Fachkräften registriert wird, hängt vor allem mit den gestiegenen
Anforderungen an diese Berufsgruppe zusammen. Noch vor fünf Jahren, als die „New-Economy-
Blase“ einen riesigen Bedarf an IT-Mitarbeitern produzierte, war der Quereinstieg für viele
Jobsuchende die Regel. Heutzutage haben Bewerber ohne fundierten akademischen Abschluss
kaum noch eine Chance, qualifizierte Jobs zu bekommen, zumal in Führungspositionen.
Schwierig ist es auch für Umschüler, die über keine hinreichende Berufserfahrung verfügen.
Referenzprojekte sind im Allgemeinen unerlässlich, um die eigenen Erfahrungen und Fähigkeiten
zu dokumentieren. Dabei kommt erschwerend hinzu, dass immer mehr standardisierte IT-
Prozesse wie auch Entwicklungsaufgaben ins Ausland verlagert werden. Kein Weg führt daran
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vorbei: Für den Arbeitsmarkt der Zukunft müssen Arbeitnehmer top qualifiziert sein, um konkurrenzfähig
zu bleiben.
Neben den rein technischen Fähigkeiten werden aber auch immer häufiger betriebswirtschaftliche
Kenntnisse verlangt. Denn komplexe IT-Strukturen setzen eben häufig auf komplexen
betrieblichen Prozessen auf. Da empfiehlt es sich, die Abläufe, die über IT-Systeme administriert
werden sollen, auch genauer verstehen zu können. Nicht zuletzt sind es oftmals die „weichen“
Faktoren, die in der konkreten Bewerbungssituation leicht zu „harten Faktoren“ werden können:
Softskills wie Teamfähigkeit, Kommunikationsstärke und Durchsetzungsfähigkeit werden von
Personalern immer wieder hervorgehoben. Dabei beschränken sich diese Anforderungen nicht
allein auf Projektmanager und Leitungsfunktionen.
Betrachten wir diese Aussagen zu den steigenden Qualifikationsanforderungen im IT-Bereich nun
vor dem Hintergrund des künftigen Bevölkerungsrückgangs, so wird die ganze Dimension des
Problems erst sichtbar. Vereinfacht ausgedrückt kann man konstatieren, dass die nachrückenden
Erwerbsgenerationen in Zukunft besser qualifiziert sein müssen als die heutigen Erwerbsgenerationen,
um den Bedarf der Unternehmen nach qualifiziertem Nachwuchs zumindest annähernd
zu erfüllen. Studien des Instituts für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB) belegen den
Trend, dass die Nachfrage nach qualifizierten Fachkräften und Hochschulabsolventen weiter steigen
wird, wie die abgebildete Grafik zeigt. Leider können die Experten für die nachrückenden
Generationen eine höhere Neigung zu qualifizierten und damit zukunftssichernden Ausbildungsabschlüssen
derzeit nur bedingt feststellen.
Abb. 4: Erwerbstätige nach Tätigkeitsniveau 1991 bis 2010, Quelle: IAB/Prognos Projektion
Wo bleibt der Aufbruch? Unsere Zukunft muss kein Schicksal sein
Wie können wir dem Szenario des demografischen Wandels und des daraus folgenden
Fachkräftemangels angemessen begegnen? Einen einfachen Lösungsansatz gibt es sicher
nicht, dafür sind die bevorstehenden gesellschaftlichen Veränderungen zu gravierend. Es geht
um weit mehr, als einfach nur ein paar Stellschrauben neu zu justieren. Natürlich lässt sich das
Problem teilweise dadurch entschärfen, dass beispielsweise über Zuwanderung gezielt und
systematisch dringend benötigte Fachkräfte aus dem Ausland angeworben werden. Im IT-Bereich
ist dieser Weg bekanntlich erstmals seit 2000 mit der Einführung der „Green Card“ beschritten
worden, er greift aber zu kurz. Auch wenn etwa die Zuwanderungsregelungen für diese Berufsgruppe
attraktiver gestaltet würden, so könnte dies höchstens ein Ansatzpunkt sein, die steigende
Nachfrage nach IT-Spezialisten zu bedienen. Denn man muss berücksichtigen: Unsere europäischen
Nachbarn sind mit ganz ähnlichen Problemen konfrontiert wie wir, daher stehen wir auch
im „Kampf um die besten Köpfe“ in einem harten internationalen Wettbewerb.
Daher muss es unser Ziel sein, auch unsere eigenen Kräfte und Potenziale besser als bisher
auszuschöpfen. Insbesondere müssen mehr Frauen für eine Berufstätigkeit gewonnen werden.
Denn obwohl in den letzten Jahren relativ betrachtet immer mehr Frauen im Erwerbsleben
standen, liegt die Quote ihrer Erwerbsbeteiligung nach wie vor deutlich unter der Vergleichszahl
bei den Männern. So waren nach Angaben des Statistischen Bundesamtes zuletzt rund 79 Prozent
aller erwerbsfähigen Männer berufstätig, bei den Frauen waren es nur rund 65 Prozent.
Glücklicherweise scheint unsere Gesellschaft mittlerweile begriffen zu haben, dass Themen wie
familiengerechte Arbeitsplätze, flexible Arbeitszeiten und Ausbau der Kinderbetreuung längst zu
entscheidenden Zukunftsfragen geworden sind. Der Erkenntnis muss nun aber entschiedenes
Handeln folgen.
Ein weiteres Problemfeld spiegelt sich in der geringen Erwerbsbeteiligung älterer Menschen in
Deutschland. Die OECD hat errechnet, dass hierzulande nicht einmal mehr 40 Prozent der 55- bis
64-Jährigen im Job sind. Zum Vergleich: In Schweden oder der Schweiz liegt die Quote deutlich
über 60 Prozent, die USA verfehlten die 60-Prozent-Quote bei der Erhebung in 2002 nur knapp.
Grundsätzliche Vorurteile wie auch arbeitsrechtliche Vorbehalte gegenüber älteren Mitarbeitern –
hoher Kündigungsschutz etc. – sind für die deutsche Fehlentwicklung verantwortlich. Das wertvolle
Potenzial älterer Menschen mit ihrem teilweise großen Wissens- und Erfahrungsschatz liegt
zum großen Teil ungenutzt brach.
Um hier wirksam gegenzusteuern, ist ein grundlegender mentaler Einstellungswandel vonnöten.
Auch die IT-Branche muss sich mit ihrem vergleichsweise jugendlichen Image von liebgewonnenen,
aber irreführenden Leitbildern verabschieden und sich wesentlich stärker für ältere
Mitarbeiter öffnen. Zugegeben: Kaum eine Branche verändert sich so stark und so dynamisch wie
die IT-Branche – da bedarf es auch einer hohen Lernbereitschaft seitens der Mitarbeiter, ihren
Wissensschatz permanent zu aktualisieren, ebenso wie die Unternehmen aufgerufen sind, die
Rahmenbedingungen für praktikable Weiterbildungsmodelle in den Betrieben zu setzen.
Auch Bewerber mit Qualifikationsdefiziten müssen generell durch zielgenaue Bildungsangebote
für den Arbeitsmarkt fit gemacht werden. Daneben bietet eine grundlegende Reformierung unseres
Schul- und Bildungssystems die Chance, die Ausbildungs- und Studienzeiten zu verkürzen, so
dass die nachrückenden Generationen früher dem Arbeitsmarkt zur Verfügung stehen könnten.
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Damit sind die wesentlichen Handlungsspielräume und Aufgabenfelder, dem demografischen
Wandel entgegenzuwirken, skizziert. Denn eines ist gewiss: Die künftige Wissensgesellschaft
speist sich vor allem aus jenen Rohstoffen, die in den Köpfen ihrer Bürger zu finden sind.
Petra Carlsen ist seit 1998 Niederlassungsleiterin Information Technology
bei der DIS AG in Hamburg.
Kontakt: p-carlsen@dis-ag.com
Effiziente Personalauswahl durch den kombinierten
Einsatz von E-Assessment und Online-Personalmarketing
Durch den zum Teil unreflektierten Einsatz neuer Bewerbungskanäle (z. B. E-
Mail-Bewerbungen) sowie die konjunkturelle Situation auf dem Arbeitsmarkt ist
die Zahl eingehender Bewerbungen bei vielen Unternehmen in den letzten
Jahren sprunghaft angestiegen. Hieraus für sich generell eine attraktivere
Arbeitgebermarke abzuleiten ist jedoch aus Unternehmenssicht höchst ge-
fährlich; zeigt doch ein Blick auf die demografische Entwicklung, dass das verfügbare Potenzial
geeigneten Nachwuchses nicht größer geworden ist, sondern sich im Gegenteil in den
kommenden Jahren in dramatischem Maße verknappen wird.
Es ist also in den meisten Fällen vielmehr so, dass lediglich die Anzahl eingehender Bewerbungen
steigt, während der relative Anteil geeigneter Bewerber tendenziell deutlich abnimmt. Unternehmen
stehen vor einem Dilemma: Einerseits steigt der Sichtungsaufwand quantitativ aufgrund
der größeren Anzahl und qualitativ aufgrund des kleineren relativen Anteils geeigneter Kandidaten.
Andererseits unterliegen auch Rekrutierungsprozesse einem hohen Effizienzdruck. Die
sprichwörtliche Suche nach der Nadel im Heuhaufen wird also deutlich anspruchsvoller, darf
jedoch keinen erhöhten Aufwand nach sich ziehen ...
Ein Lösungsansatz bietet sich durch den kombinierten Einsatz von E-Assessment und Online-
Personalmarketing. Während interaktive kommunikative Services im Internet positiv auf das
Arbeitgeber-Image wirken und so vor allem eine deutlich erhöhte Fähigkeit des potenziellen
Bewerbers zur Selbstselektion nach sich ziehen, dient der Einsatz psychometrischer eignungsdiagnostischer
Instrumente (E-Assessment) der Identifikation geeigneter Bewerber und stellt
somit ein höchst effizientes Instrument der Vorauswahl dar. Kombinierte Applikationen bewirken
beides parallel und führen tendenziell dazu, dass sich ein höherer Anteil „geeigneter“ Kandidaten
bewirbt und diese dann auch mit vertretbarem Aufwand herausgefiltert werden können.
Hintergrund: Fünf Millionen Arbeitslose und trotzdem
„War for Talent“ – die demografische Entwicklung
Trotz nach wie vor stockender Konjunktur und hohen Arbeitslosenzahlen beklagen zahlreiche
Unternehmen einen steigenden Mangel an Fach- und Führungs(nachwuchs)kräften.[1] Dies
macht sich insbesondere in qualifizierten Berufen aus dem IT-Bereich und Ingenieursberufen,
aber auch bei qualifizierten kaufmännischen Positionen bemerkbar. Die Gründe hierfür sind nicht
nur in Defiziten des Bildungssystems (mangelnder Wirtschaftsbezug in der schulischen Ausbildung
oder zu geringer Praxisbezug an den Hochschulen) oder verbreiteten Einstellungsdefiziten
auf Arbeitnehmerseite (z. B. mangelnder geografischer Mobilität) zu suchen, sondern in dramatisch
zunehmendem Maße in demografischen Entwicklungen. Die „Veralterung“ der Gesellschaft
führt zu einem ernsten Nachwuchsproblem.
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Joachim Dierks
Cyqest GmbH

Ein Vergleich des Altersaufbaus der Bevölkerung in Deutschland aus dem Jahr 2000 mit dem
prognostizierten Altersaufbau im Jahr 2025 zeigt eindrucksvoll auf, wie sich die Altersgruppe der
30 bis 40-Jährigen sowohl absolut wie auch anteilig an der nahezu konstanten Gesamtbevölkerung
verkleinert.[2]
Abb. 1: Altersaufbau der Bevölkerung der Bundesrepublik Deutschland, Quelle: Statistisches Bundesamt 2003
Ironischerweise stellen zahlreiche Unternehmen gegenwärtig z. T. sprunghaft ansteigende
Zahlen eingehender Bewerbungen fest. So gaben bei einer 2004 im Auftrag der Stellenbörse
StepStone durchgeführten Studie „Aktuelle Trends auf dem Bewerbermarkt“ 70 Prozent der
befragten ca. 1.600 europäischen Unternehmen an, dass die Bewerbungseingänge deutlich
gestiegen seien.[3] Noch konkreter wird diese Aussage durch die vom Klaus Resch Verlag 2005
veröffentlichte „Kurzumfrage Online-Bewerbung“ belegt, nach der ein Hochschulabsolvent im
Jahr 2004 durchschnittlich 45 Bewerbungen bis zur Einstellung verfasste, während dies gerade
einmal zwei Jahre vorher nur zwölf waren.[4] Sicherlich spielen hierbei auch veränderte arbeitsmarktkonjunkturelle
Einflüsse eine große Rolle, doch zeigt diese Entwicklung vor allem eines: Die
steigende Zahl eingehender Bewerbungen ist kein Indiz für eine höhere Attraktivität des
Unternehmens als Arbeitgeber, und die höhere Quantität an Bewerbungen ist kein Indikator für
ein größeres Potenzial an Bewerbern, schon gar nicht an geeigneten Bewerbern. Die Gründe der
stark ansteigenden Flut von Bewerbungen sind vielmehr darin zu sehen, dass viele Unternehmen
durch die Öffnung des Bewerberkanals E-Mail den Bewerbern eine „grenzkostenfreie“ Bewerbungsmöglichkeit
geschaffen haben. Während eine klassische Papierbewerbung für den Bewerber
mit allerhand Aufwand und Kosten verbunden ist (Bewerbungsmappe, sauberer Ausdruck,
anständiges Papier, Portokosten), lässt sich jede weitere Bewerbung per E-Mail mit sehr geringem
Extraaufwand für den Bewerber bewerkstelligen. Die einmal elektronisch erstellten
Bewerbungsunterlagen können beliebig reproduziert und per E-Mail an eine große Zahl von
Firmen versendet werden. Dies führt naturgemäß dazu, dass sich aufgrund der Einfachheit vielfach
Kandidaten sehr unreflektiert bewerben („Man kann es ja mal versuchen ...“). Die gestiegene
Anzahl eingehender Bewerbungen darf also nicht darüber hinweg täuschen, dass es sich oft
um ungeeignete Kandidaten handelt [3], wobei mit „ungeeignet“ in diesem Zusammenhang nicht
nur eine Nichterfüllung der geforderten Qualifikationen durch den Bewerber zu verstehen ist, sondern
ebenfalls, dass die Bewerber aufgrund von Informationsdefiziten bzgl. des Unternehmens
einfach falsche Erwartungen an das Unternehmen und die zu besetzenden Stellen haben. Leider
verursachen auch die Bewerbungen ungeeigneter Kandidaten Sichtungsaufwand und damit
Kosten. An dieser Stelle sei noch einmal darauf hingewiesen, dass sich diese Kritik am E-
Recruiting ausschließlich auf den Bewerbungskanal E-Mail bezieht. Die Bewerbungsmöglichkeit
über Online-Formulare hingegen macht sehr wohl Sinn, da sie datenbankgestützte Bewerberselektion
und -management ermöglichen, dabei aber dennoch eine hinreichende „Ernsthaftigkeitshürde“
für den Bewerber darstellt.
Man sieht: Auch wenn viele Unternehmen heute aufgrund der hohen Bewerbungseingänge
subjektiv das Gefühl hoher Begehrtheit haben, wird sich das Potenzial qualifizierter Kandidaten
weiter verknappen. Der Zugang zu geeigneten Mitarbeitern wird zukünftig aber ein enorm wichtiger
Wettbewerbsparameter sein; der „War for Talent“ hat noch nicht einmal richtig begonnen.
Das Dilemma der Recruiter: Die schwierige Suche nach der Nadel im Heuhaufen
Für die Unternehmen entsteht ein Dilemma: Wie kann einerseits erreicht werden, dass der Anteil
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potenziell geeigneter Kandidaten unter den Bewerbern möglichst hoch ist und gleichzeitig die
Identifikation dieser geeigneten Kandidaten bei dem quantitativ sehr hohen Bewerberaufkommen
auch gelingt – und das möglichst effizient. Oder anders formuliert: Wie
findet man die immer weniger werdenden Nadeln in einem immer größeren Heuhaufen mit möglichst
geringem Aufwand?
Wie der nachfolgende Beitrag aufzeigen wird, kann dieses Dilemma mit Hilfe zweier
Lösungsansätze angegangen werden:
• Der Einsatz dialogorientierter Personalmarketing-Instrumente, die einen möglichst frühzeitigen
Kontakt mit potenziell geeigneten Kandidaten herstellen. Ziel dieser Anstrengungen
ist es, frühzeitig klare Arbeitgeber-Images zu schaffen und die Kandidaten in die Lage zu
versetzen, von sich aus zu erkennen, welche Unternehmen für sie Chancen bereithalten und
auch worin diese bestehen (Stichwort: Selbstselektion).
• Verbesserte Auswahlinstrumente, die insbesondere in frühen Phasen des gegenseitigen
Kennenlernens den Unternehmen eine bessere Identifikation derjenigen ermöglichen, die
später einmal als Wunschkandidaten gelten (Stichwort: Eignungsdiagnostik).
Es zeigt sich, dass insbesondere durch das Internet Instrumente entstehen, die dialogorientiert
beide Lösungsansätze miteinander kombinieren können.
Recruiting als wechselseitiger Suchprozess von Unternehmen und Kandidat
Letztlich geht es im Rahmen der Personalrekrutierung darum, eine möglichst gute Trefferquote
bei der Besetzung freier Stellen zu erreichen. Um die Wirkung der beiden Lösungsansätze
Personalmarketing und E-Assessment richtig erfassen zu können, ist es unerlässlich zu verstehen,
dass Recruiting ein wechselseitiger Suchprozess ist. Sicherlich sind mit der Rekrutierung
viele Arbeitsschritte auf Seiten des suchenden Unternehmens verbunden (Stellenanzeigen,
Sichtung der Bewerbungen, Interviews, Assessment Center, Vertragsgestaltung etc.), doch
beginnt die Rekrutierung faktisch schon viel früher: Im Kopf des potenziellen zukünftigen
Bewerbers!
Das vorrangige Ziel des strategischen Personalmarketings muss es also sein, möglichst frühzeItig
Bekanntheit, Image und zentrale personalpolitische Botschaften an die „richtigen“ zukünftigen
Kandidaten zu vermitteln. Um sich der Sprache des Marketings zu bedienen: Das Arbeitgeber-
Image soll so vermittelt werden, dass das Unternehmen bei den richtigen Kandidaten im sog.
„evoked set“, also der Gruppe der potenziell interessanten Arbeitgeber, erscheint – und das so
früh wie möglich.
Die in diesem Zusammenhang eingesetzten unternehmensindividuellen Interventionsformen im
Personalmarketing sind je nach Personalstrategie sehr unterschiedlich. Vor dem Hintergrund der
sich zunehmend verknappenden Ressource „qualifizierter Nachwuchs“ jedoch benötigen
Unternehmen heute mehr denn je einen guten Ruf in Bezug auf das interne Karrieremanagement
bei den Bewerbern. Dies gilt besonders für Branchen, deren Ruf nicht durch eine bekannte
Endverbrauchermarke gestützt wird, bei hohen Bedarfen an stark nachgefragten Qualifikationen
sowie für Unternehmen, deren Arbeitgeber-Image durch dominante Unternehmensbereiche
bestimmt wird (z. B. Marketingfunktionen in Unternehmen der Markenartikelindustrie).
Erfolgreiche Unternehmen greifen in der Nachwuchsbesetzung auf unterschiedliche Aktionspakete
zurück, um frühzeitig Bekanntheit, Image und zentrale personalpolitische Botschaften zu
vermitteln. Parallel werden langfristige Strategien zur Einbindung potenzieller Kandidaten in die
Unternehmenskultur und für die spätere Übernahme initiiert. Deshalb wird der frühzeitige
Kontakt zum Nachwuchs immer wichtiger. Folgendes Schaubild zeigt exemplarisch verschiedene
Interventionsebenen im Hochschulmarketing auf.[5]
Abb. 2: Interventionsebenen des Hochschulmarketings
Personalmarketingmaßnahmen werden auf die Wahrnehmungsbereitschaft in den unterschiedlichen
Karrierephasen der Studierenden ausgerichtet. Im Einzelnen umfasst das
Interventionsspektrum dabei sowohl Maßnahmenebenen für die „Low Involvement-Phase“ am
Studienbeginn, studienbegleitende Maßnahmen sowie stärker responseorientierte Maßnahmen
für die Bewerbungs- und Entscheidungsphase. Es lassen sich von Unternehmensseite drei
wesentliche Ebenen differenzieren:
1. Phase Imageaufbau: In dieser Phase wird explizit das Außenbild in Bezug auf Einstiegsmöglichkeiten
und Karrieremanagement des Unternehmens aufgebaut (langfristiges
Unternehmensinvestment).
2. Phase „Selektive Kommunikationsmaßnahmen“: Diese dienen dazu, interessante Studierende
durch Maßnahmen an das Unternehmen heranzuführen und zu binden (Praktikum, Diplome,
Workshops etc.). Hier steht das mittelfristige Ziel der Vorauswahl und Bindung im Vordergrund.
3. Phase „Individuelle Kommunikationsmaßnahmen“: Diese Maßnahmen sind gezielt ausgerichtet
auf die Stellenbesetzung durch Maßnahmen der Stellenausschreibung, Personal-
(vor)auswahl, Bewerbergespräche und Assessments.
Analog hierzu rückt in zunehmendem Maße bei vielen Unternehmen auch der Bereich Azubimarketing
in den Blickpunkt. Die Vielzahl an unterschiedlichsten Ausbildungsberufen mit zum
Teil immer spezialisierteren Berufsbildern einerseits sowie der von vielen Personalabteilungen
16 17

eklagte Qualitätsrückgang der sich bewerbenden Kandidaten andererseits zwingt die Unternehmen
zunehmend auch hier zum frühzeitigen Aufbau entsprechender Arbeitgeber-Images, d. h.
an der Schule, gerichtet an 14- bis 18-Jährige.
Im Idealfall kann ein Unternehmen auch dabei insbesondere auf den Erfolg der ersten Ebene
zurückgreifen. Ein positives Arbeitgeber-Image hilft dem Unternehmen bei den weiteren
Auswahlschritten ausreichend interessierte Bewerber zu rekrutieren, um damit den Pool für die
individuellen Auswahlverfahren der direkten Stellenbesetzung zu füllen.
An diesem Punkt sind webbasierte Kommunikationsmaßnahmen und webagierende Dienstleister
mit Recruiting- und Personal(vor)auswahl-Konzepten ein interessanter Ansatz für eine einheitliche
Steuerung aus einer Unternehmensabteilung heraus. Insbesondere deshalb, weil die Internetnutzung
in den Zielgruppen der Schüler und Studierenden mittlerweile vielfach wie selbstverständlich
erfolgt [6] und das Internet von diesen Zielgruppen auch in sehr hohem Maße zur
Jobsuche oder Berufsinformation genutzt wird.[7]
Dabei kann das Internet seine Vorzüge sowohl als Distributionskanal für Imagebotschaften als
auch mittels webbasierter Tools für das Recruiting bzw. die Personal(vor)auswahl entfalten, also
auf allen drei Interventionsebenen. Es überrascht somit kaum, dass sich die Verteilung von
Recruitingbudgets zunehmend in Richtung internetbasierter Maßnahmen verschiebt. Während
z. B. im ersten Quartal 2002 noch 73 Prozent aller Unternehmen exklusiv in Print- und 19,4 Prozent
exklusiv in Online-Stellenmärkten schalteten, veränderten sich die Zahlen zum ersten
Quartal des Jahres 2003 deutlich auf 54,6 Prozent exklusiver Print-Inserenten und 40,3 Prozent
ausschließlicher Online-Inserenten bei den Jobbörsen.[8]
Recrutainment: Der kombinierte Einsatz von E-Assessment und Online-Personalmarketing zur
Steigerung der Trefferquote im Auswahlprozess
Das Internet wird in den letzten Jahren zunehmend als ein Medium des Personalrecruitings
genutzt. Es steht heute neben Recruitingmessen, Hochschulveranstaltungen, Firmenevents und
verschiedenen Ansätzen eigenen „Intelligence Scoutings“ (Akademien etc.) für einen grundlegenden
Wandel in diesem Bereich. Das Internet ermöglicht Unternehmen die Vermittlung von
Image und Informationen auf kreative multimediale Weise. Gleichzeitig erlauben die
Darstellungsmöglichkeiten und die Interaktivität des Internets den Einsatz eignungsdiagnostischer
Testinstrumente (E-Assessment), mit deren Hilfe im Mensch-Maschine-Dialog auswahlrelevante
Personenmerkmale ermittelt werden können. Unter dem Oberbegriff Recrutainment werden
die Bereiche E-Assessment, Online-Personalmarketing und E-Recruitment zusammengefasst,
wenn diese in einen unterhaltsamen bzw. spielerisch-simulativen Kontext eingebunden
sind. Der simulative Charakter von Recrutainment-Applikationen ermöglicht ein „virtuelles
Erleben“ des Unternehmens, wodurch die Ziele Employer Branding und Selbstselektion des
Bewerbers nachhaltig gefördert werden. Im Sinne des Recrutainment gestaltete simulative E-
Assessment-Verfahren zeichnen sich durch eine hohe Bewerberakzeptanz und deutlich erhöhtem
Anforderungsbezug gegenüber herkömmlichen Testverfahren aus. Es liegt nahe, dass
Recrutainment-Applikationen in aller Regel Funktionen des Personalmarketings und Funktionen
der Fremd- oder Eigenauswahl übernehmen.
So haben etwa in den letzten Jahren verschiedene Unternehmen spielerische Konzepte zur realitäts-
und gleichzeitig zielgruppennahen Kommunikation umgesetzt. Diese oftmals auch als
Bewerberspiele bezeichneten Ansätze wirken nachhaltig auf das Unternehmensimage und über
die simulative Gestaltung zugleich aufklärend und somit positiv auf die Selbstselektion der
Bewerber.
Das Berufsorientierungsspiel „Tr.A.X.“ der Deutschen Bahn AG
Als Beispiel hierfür sei die Anwendungen „Tr.A.X.“ der Deutschen Bahn AG genannt (www.dbtrax.de).
Gerichtet an die Zielgruppe 14 bis 18-Jähriger wird hierbei im Rahmen eines interaktiven
Onlinespiels eine Vielzahl der bei der Bahn angebotenen Ausbildungsberufsbilder erlebbar gemacht
und gleichzeitig über die Erhebung eines Interessenprofils automatisiert eine Empfehlung
hinsichtlich der beruflichen Zukunftsplanung des Teilnehmers generiert. Neben einer überaus
positiven Beurteilung des Spiels hinsichtlich Gestaltung, Spielgeschichte und inhaltlicher
Darstellung (über 70 Prozent der Teilnehmer vergaben hierzu die Schulnoten 1 oder 2) wirkte das
Spiel insbesondere auch in Richtung der beabsichtigten Berufsorientierung:
• 62 Prozent der Teilnehmer gaben an, dass sie durch den Tr.A.X. „Lust bekommen haben, sich
weiter über eine Ausbildung bei der DB AG zu informieren“,
• 42 Prozent gaben an „Informationen zu Berufen bekommen zu haben, die sie vorher gar nicht kannten“,
• 23 Prozent erfuhren durch das Spiel von Alternativen zu ihrem Traumberuf und immerhin
• 16 Prozent gaben an, dass ihnen der Tr.A.X. „explizit geholfen hat, sich für einen Ausbildungsberuf
zu entscheiden“.
Abb. 3: Beispielscreen des Berufsorientierungsspiels „Tr.A.X.“
Das E-Assessment Verfahren „unique.st“ des Unilever Konzerns
Ein eher den Aspekt der Fremdauswahl betonendes Beispiel für eine gelungene Recrutainment
18 19

Applikation ist die Anwendung „unique.st“ des Unilever Konzerns. Hierbei werden pro Jahr
ca. 600 Bewerber für das Konzern-Traineeprogramm UniTrain, die anhand biografischer Merkmale
aus gut 5.000 Bewerbern ausgewählt wurden, zu einem spielerisch-simulativen Testverfahren
eingeladen. Die Kandidaten schlüpfen dabei in die Rolle eines Trainees, der mit der Aufgabe
betraut wird, im Werk der US-Eismarke Ben & Jerry's die neue Eissorte „Indian Summer“ zur
Marktreife zu bringen. Hierzu durchläuft der Kandidat unterschiedliche Unternehmensbereiche
und wird mit einer Reihe von Aufgaben betraut. Diese Aufgaben testen den Kandidaten hinsichtlich
der Merkmale „kognitive Leistungsfähigkeit“, „Problemlösungskompetenz“ sowie hinsichlich
verschiedener Unilever-spezifischer Fertigkeiten.[9]
Abb. 4: Beispielscreen des E-Assessments „unique.st“
Die äußere Gestaltung von „unique.st“ orientiert sich an der aufwändiger Computerspiele. Der
Teilnehmer navigiert über einen virtuellen Grundriss durch das Werk, das nahezu fotorealistisch
das Ben & Jerry's-Werk in Vermont wiedergibt. Er trifft dabei verschiedene Charaktere, bei denen
es sich ebenfalls um virtualisierte reale Unilever-Mitarbeiter handelt. In den einzelnen Locations
kann sich der Teilnehmer über Schwenkbilder oder Roundshots nahezu frei bewegen. Die in
„unique.st“ enthaltenen Testverfahren werden laufend evaluiert. Hinsichtlich der Testgütekriterien
zeigte sich dabei, dass „unique.st“ eine sehr hohe Aufklärung hinsichtlich der kognitiven
Leistungsfähigkeit der Kandidaten aufweist. Auch zeigten die Ergebnisse eines standardisierten
Intelligenzstrukturtests, der unter Aufsicht im Rahmen der finalen Auswahlstufe „Präsenz-
Assessment Center“ mit den Bewerbern durchgeführt wurde, dass die jeweils gemessenen
kognitiven Leistungsfähigkeiten nur marginal voneinander abwichen. Neben der Qualität der Online-Testverfahren
verdeutlicht dies vor allem eines: Es wird nicht geschummelt! Die häufig vorgebrachten
Einwände, man wisse ja nicht, ob tatsächlich der entsprechende Kandidat auch die
Online-Tests selber macht, wird so eindrucksvoll entkräftet. Es ist ganz wichtig festzuhalten,
dass das E-Assessment nicht geeignete, sondern ungeeignete Bewerber identifizieren soll, um
diese auszusortieren. Scheitert also ein Bewerber, der diese Hürde manipulativ überwinden
möchte und deshalb fremde Hilfe in Anspruch nimmt, so hat er nichts gewonnen. Überwindet er
die Hürde der Online-Tests auf diese Weise ungerechtfertigt, so hat er damit noch lange nicht den
Arbeitsvertrag in der Tasche. Die finale Einstellungsentscheidung sollte nach wie vor immer dem
Menschen vorbehalten sein – E-Assessment ist ein Vorauswahlinstrument.
Zum zweiten zeigte eine Untersuchung des Recrutainment-Ansatzes „unique.st“ eine erstaunlich
hohe Akzeptanz auf Seiten der Bewerber. Trotzdem es sich im Kern um ein standardisiertes
Testverfahren verschiedener Auswahlkriterien im Mensch-Maschine-Dialog handelt, wurde es
hinsichtlich der sog. sozialen Validität (hier insbesondere der Dimensionen Verfahrenstransparenz
und Informationsvermittlung) überaus positiv bewertet. Es wurde sehr deutlich,
dass „unique.st“ nicht nur als Vorauswahlinstrument in die eine Richtung wirkt, sondern gleichzeitig
maßgebliche Informationen und Positionierungsmerkmale über das Unternehmen Unilever
an den Kandidaten vermittelt: „unique.st“ kombiniert E-Assessment und Employer Branding.
Das unternehmensübergreifende Recrutainment-Event „Die Karrierejagd durchs Netz“
Im Kern gehen alle am Markt erschienenen Recrutainment-Formate auf „Die Karrierejagd durchs
Netz“ zurück, die hier deshalb als drittes Beispiel kurz beschrieben sei. Unter dem Titel „Cyquest –
Das Erfolg-Reich-Spiel“ veranstaltete das Unternehmen Cyquest von Mai bis Juli 2000 das erste
spielerische Online-Assessment-Event im Internet. Die nachfolgenden Ausgaben dieses Formats
laufen seitdem unter dem Titel „Die Karrierejagd durchs Netz“, wobei ca. alle neun bis zwölf
Monate eine neue Ausgabe der Karrierejagd online gestellt wird (www.karrierejagd.de). Bei der
„Karrierejagd“ handelt es sich um ein Internetevent, das sich in zwei unterschiedlichen Versionen
an die beiden Zielgruppen
• Studierende, Absolventen und Young Professionals (mit bis zu sechs Monaten Berufserfahrung)
und
• Schüler und Auszubildende richtet.
Grundsätzlich werden dabei Akademiker aller Fachrichtungen und Schüler aller weiterführenden
Schulformen angesprochen, wenngleich den Anforderungen des Arbeitsmarktes in soweit
Rechnung getragen wurde, dass insbesondere die wirtschafts-, ingenieurs- und IT-orientierten
Studienrichtungen einerseits sowie Gymnasien andererseits im Zentrum der Marketingkommunikation
standen.
Im Gegensatz zu den weiter oben beschriebenen Beispielen „Tr.A.X.“ und „unique.st“ ist die
Karrierejagd unternehmensübergreifend angelegt und unternehmensindividuell. Dass heißt in
diesem Fall ist nicht ein Unternehmen der Absender der Inhalte, sondern es sind parallel bis zu
zehn unterschiedliche Unternehmen beteiligt. Das Event „Karrierejagd“ funktioniert dabei wie ein
Adventure-Computerspiel, bei dem die Teilnehmer mit einer fiktiven Spielgeschichte konfrontiert
werden. Diese Spielgeschichte lässt den Spieler in Interaktion mit virtuellen Charakteren (im
Sinne der Spielwelt „Onleins“ genannt) verschiedene Aufgaben beantworten und Rätsel lösen. In
Analogie zu einer Art „Schnitzeljagd“ existieren dabei verschiedene Aufgaben, die den Spieler vom
Erreichen des Ziels trennen. Diese „Aufgaben“ sind zu unterscheiden in:
Personalmarketing
An verschiedenen Stellen innerhalb der Karrierejagd gelangt der Spieler an Stellen, an denen nur
20 21

die korrekte Antwort auf eine ihm gestellte Aufgabe das Vorankommen im Spiel ermöglicht. An
diesen Stellen sind inhaltlich in die Spielgeschichte Aufgaben integriert, die ein beteiligtes
Partnerunternehmen zum Inhalt haben. Die Lösung der jeweils gestellten Aufgabe findet der
Spieler dabei nur unter Zuhilfenahme der Website bzw. eines konkreten Websitebereiches des
beteiligten Partnerunternehmens. Hierdurch wird erreicht, dass der Teilnehmer der Karrierejagd
sich hoch involviert und mit einer konkreten inhaltlichen Zielsetzung genau mit dem Inhalt auseinandersetzt,
den das Partnerunternehmen im Sinne der Personalmarketing-Intention für kommunikationsmaßgeblich
hält. Gegenüber anderen Formen des Personalmarketings wie Printanzeigen
oder auch Onlinebannern hat diese Form der Kommunikation eine Reihe wesentlicher
Vorteile:
• Der Teilnehmer setzt sich durch die Spiellogik ohne Ablenkung gezielt mit der vom Unternehmen
kommunizierten Botschaft auseinander. Ob es sich dabei um eine spezielle Recruitingveranstaltung,
ein bestimmtes Ausbildungsprogramm oder allgemein um Imagewerbung
(sog. Employer Branding) handelt, liegt im Ermessen des Unternehmens. Die Spielsituation
bewirkt hohe Aufmerksamkeit und Involvement.
• Der Teilnehmer verbringt auf der Suche nach der richtigen Lösung für die ihm gestellte Aufgabe
durchschnittlich zwischen vier und sieben Minuten auf der Website des Unternehmens.
Mit Ausnahme persönlicher Formen der Personalkommunikation (Messen) oder Formen der
Öffentlichkeitsarbeit kann keine andere Form des Personalmarketings eine so lange ungeteilte
Aufmerksamkeit „belegbar“ für sich in Anspruch nehmen.
• Die Aufnahme der Marketingbotschaft erfolgt weitgehend reaktanzfrei, weil es sich für den
Teilnehmer um „Spielinhalt“ und erst in zweiter Instanz um „Werbung“ handelt.
• Das Lernen der gewollten Botschaft kann weitgehend garantiert werden, weil erst die „richtige“
Antwort zum Weiterspielen berechtigt. Die richtige Lösung trägt der Teilnehmer in die
Cyquest-Datenbank ein und dokumentiert so, dass er die Website des Partnerunternehmens
besucht und die Botschaft gelernt hat.
• Insbesondere noch unterdurchschnittlich bekannte Firmen können sich gezielt einer größeren
Zielgruppe bekannt machen und somit in das „Relevant-Set“ ihrer Zielgruppe gelangen. Dieser
Aspekt setzt auf der ersten Interventionsebene – dem Imageaufbau – an, mit einer langfristigen
strategischen Relevanz.
• Zusätzlich profitieren die Unternehmen durch das innovative Verfahren, wodurch ein positiver
Imagetransfer entsteht. Dieser Transfer kann insbesondere für Unternehmen wichtig sein, die
bisher nur wenig innovatives Image durch Online-Medien haben.
Online-Assessment
Ebenfalls integriert in die Spielgeschichte ist ein anderer „Aufgabentypus“. An verschiedenen
Stellen im Spielverlauf müssen die Teilnehmer personalrelevante Informationen über sich mitteilen
oder durchlaufen eignungsdiagnostische Testverfahren. So werden neben lebenslauftypischen
Hard-Facts wie Studienrichtung, Noten, praktische Erfahrung, Auslandserfahrung oder
Sprachkenntnisse vor allem weiche Faktoren (sog. Soft-Skills) wie Durchsetzungsfähigkeit,
Delegationsfähigkeit oder Stressbelastbarkeit überprüft. Hierbei kommen insbesondere
Simulationen (Arbeitsproben) zum Einsatz, die sich durch eine in zahlreichen empirischen
Untersuchungen belegte soziale Validität auszeichnen. Die Teilnehmer berichten von positiven
Erfahrungen und sind zufriedener als beispielsweise bei herkömmlichen psychologischen
Testverfahren.[10] Die im Rahmen der Karrierejagd eingesetzten simulativen Testverfahren
berücksichtigen in ihrer Konstruktion sowohl den theoriebasierten Konstruktansatz als auch den
empirischen Simulations- (oder Arbeitsproben-) Ansatz. Zur detaillierten Beschreibung der eingesetzten
Testverfahren sowie der werblichen Integration unterschiedlicher Unternehmen in die
Karrierejagd vergleiche den ausführlichen Artikel „Online Assessment – Eine neue Option im
Hochschul- und Azubimarketing“ in der Reihe „Digitale Fachbibliothek Verkauf“ des Symposion
Verlags.[11]
Abb. 5: Beispielscreen aus der Karrierejagd durchs Netz (hier: interaktive Übung “Notfallplan”)
Fazit
Recrutainment-Konzepte können Unternehmen helfen, nachhaltig attraktive Arbeitgeber-Images
aufzubauen, wodurch es ihnen zukünftig tendenziell leichter fällt, geeignete Mitarbeiter zu finden.
Gleichzeitig leisten Recrutainment-Formate wichtige Dienste bei der Vorauswahl von
Bewerbern, in dem sie vorteilhaft auf die Fähigkeit zur Selbstselektion wirken und über
E-Assessment-Techniken auswahlrelevante Bewerbermerkmale messen können.
22 23

24
Folgende Abbildung fasst diesen Zusammenhang von Personalmarketing einerseits und
E-Assessment andererseits abschließend zusammen:
Online-Personalmarketing
• Wer ist das Unternehmen?
• Was machen die?
• Was können die mir bieten?
Self-Assessment
• Worauf legt das
Unternehmen Wert?
• Kann ich das leisten?
-> Passe ich zum
-> Passen die zu mir?
Unternehmen?
Selbst-Selektion
Abb. 6: Zusammenspiel von Online-Personalmarketing, Self-Assessment und E-Assessment
Fremd-Selektion
E-Assessment
• Wer ist der Bewerber?
• Was hat er gemacht,
was hat er vor?
• Was kann er?
-> Passt der zu uns?
Der potenzielle Bewerber fragt sich: „Passt das Unternehmen zu mir?“ Diese Frage muss das
Personalmarketing hinreichend beantworten. Das Unternehmen stellt sich die Frage: „Passt der
Kandidat zu uns?“ Um dies möglichst frühzeitig und möglichst effizient zu beurteilen, werden
E-Assessment-Instrumente eingesetzt. Einen Zwischenbereich bilden sog. Self-Assessments,
wobei es sich auch um eignungsdiagnostische Instrumente handelt, nur dass die Ergebnisse
nicht der Fremdauswahl durch das Unternehmen dienen, sondern dem potenziellen Bewerber zur
Verfügung gestellt werden, um letztlich die Frage beantworten zu können: „Passe ich zum
Unternehmen?“
Literatur
[1] DIHK (2001): Arbeitskräftemangel trotz hoher Arbeitslosigkeit, Ergebnisse einer
DIHK Unternehmensbefragung Herbst 2001.
[2] Statistisches Bundesamt: Koordinierte Bevölkerungsvorausberechnung, www.destatis.de.
[3] StepStone Deutschland AG (2004): Studie: Aktuelle Trends auf dem Bewerbermarkt.
[4] Berufsstart.de (2005): Auswertung der Kurzumfrage Online-Bewerbung.
[5] Weber, A., Jägeler, T., Busch, D. (2001): Recruitainment – Die Kombinationsmöglichkeit
von Personalmarketing, Pre-Assessment und E-Cruiting, in: Hünninghausen, L. (Hrsg.):
Die Besten gehen ins Netz, S. 273 ff.
[6] Bauer Media Online (2005): Generation Internet – die 10 bis 19-Jährigen im Netz, Juli 2005.
[7] Jobpilot GmbH (2004): Jobpilot Survey Juli 2004.
[8] HR Media Research GmbH (2003): e-Recruiting 2003.
[9] Kupka, K., Diercks, J., Kopping, N. (2004), Webbasierte Personalvorauswahl durch
E-Assessment bei Unilever Deutschland, in: Wirtschaftspsychologie aktuell 3/2004, S. 24 ff.
[10] Kleinmann, M., Strauß, B. (1998): Validity and application of computer-simulated scenarios
in personnel assessment, in: International Journal of Selection and Assessment, 6, 1998,
S. 97-106.
[11] Diercks, J., Hansen, M., Weber, A. (2005): Online Assessment Center – Eine neue Option für
High Potentials, in: Albers, S., Haßmann, V., Tomczak, T. (Hrsg.), Digitale Fachbibliothek
„Verkauf“, 04/2005.
Joachim Diercks ist seit 2002 Geschäftsführer der Cyquest GmbH.
Kontakt: j.diercks@cyquest.net
25

Die Potenzialanalyse. Oder: Alle Jahre wieder
Wir backen uns einen Mitarbeiter! Das geht natürlich nicht. Schön wär's aber.
Nun, wir könnten ja bei der Suche nach der Stecknadel im Heuhaufen zur
Entspannung wenigstens ein paar Plätzchen backen. Also noch mal! Alle Jahre
wieder: Sie backen Ihre Weihnachtsplätzchen. Das geht. Und Sie machen sich
dabei Gedanken über die freiwerdenden Stellen in Ihrem Unternehmen. Ja, es ist
soweit, Sie suchen einen neuen Mitarbeiter.
Natürlich haben Sie schon Ihre Vorauswahl getroffen. Dabei suchen Sie diesmal nicht nur ausgeprägte
fachliche Kompetenz. Besonders wichtig ist Ihnen auch, dass der Mitarbeiter sich hier
und da und insbesondere in Verhandlungen gut durchsetzen kann. Anhand harter Faktoren wie
der Ausbildung und Berufserfahrung konnten Sie bereits so weit aussieben, dass nun noch drei
Bewerber in der engeren Wahl sind. Alle drei versichern Ihnen im Interview ihre besondere
Verhandlungsstärke. Nur: Welcher von ihnen besitzt sie wirklich?
Um Bewerber auf ihre Eignung zu prüfen, wird üblicherweise auf Interviews zurückgegriffen. Dies
hat viele Vorteile: Ohne große Vorbereitungszeit kann man sich einen Gesamteindruck von den
Fähigkeiten und der Persönlichkeit des Bewerbers verschaffen. Im persönlichen Gespräch lässt
sich zudem gut einschätzen, ob die für eine Zusammenarbeit unabdingbare gleiche Wellenlänge
gegeben ist.
Tatsächlich ist es oft möglich, von der im Interview berichteten Vergangenheit und Gegenwart auf
das zukünftige Verhalten zu schließen. Zwar wird jeder Bewerber sich bestmöglich präsentieren.
Die Wahrscheinlichkeit, dass Erfolge frei erfunden werden, ist jedoch gering, insbesondere, wenn
der Interviewer konkrete Beispiele für erfolgreich gemeisterte Situationen erfragt. Mit schnell
erlernbarer Interviewtechnik ist auch mit dieser Form der Auswahl ein Auf-den-Grund-Gehen sehr
viel weiter möglich, als viele zu hoffen wagen.
Aber: Das Interview hat Grenzen. Die Interviewtechnik funktioniert bei Berufsanfängern nur
bedingt. Es haben diejenigen Bewerber einen Vorteil, die sich am besten verkaufen können. Und
wir alle könnten unsere eigene Menschenkenntnis überschätzen. Deshalb sollte man nicht
zögern, die Validität des Auswahlverfahrens zu erhöhen. Es kommt nur auf die Zutaten an.
Erfahrene Personaler empfehlen hier ergänzend zum Interview die Potenzialanalyse – auch wenn
sie aufwändiger erscheint und es sich in Ihrem Fall vielleicht nur um ein kleines Unternehmen
handelt. Aus professioneller Sicht: Gerade dann ist es wichtig, denn ein kleines Unternehmen hat
weniger die Möglichkeiten, Verantwortlichkeiten zu verschieben und Stellen bei schlechter
Passung umzudefinieren. Der erste Versuch muss 100 Prozent Erfolg bringen – und keine
Kompromisse. Wichtig und kein Wunderwerk sind dabei aber eine gute Planung und die sorgfältige
Durchführung. Genau wie beim Plätzchenbacken. Und das geht so:
26 27
Thomas Römer
Team Römer

Man nehme im Beispiel „Verhandlungsstärke“ ...
• zwei bis vier Anforderungskriterien, die Sie konkret beobachten und beurteilen wollen
(Durchsetzungsfähigkeit, Überzeugungsfähigkeit, Kooperationsfähigkeit etc.)
• eine Situationsbeschreibung, die der Realität im Unternehmen nahe kommt
• eine Aufgabe, z. B. eine Verhandlung zu führen mit einem klaren Ziel („Überzeugen Sie Ihren
Kollegen unter den beschriebenen Rahmenbedingungen davon, Ihnen für die nächsten zwei
Wochen einen seiner besten Mitarbeiter zur Verfügung zu stellen“. Falls Ihnen hier nichts
Schlaues einfällt: Reichlich Grundstoffe dafür sind in jedem professionellen Baukasten
vorhanden.)
• eine Rollenbeschreibung als Gesprächspartner des Kandidaten
• ein Rollenspieler, der sich an den Rahmen der Rollenbeschreibung hält
• zwei Beobachtungsbögen (bei zwei Beobachtern) mit Verhaltensankern und Beurteilungssystem
für die Anforderungskriterien
Zu Beginn den Kandidaten instruieren, 15 Minuten gehen (vorbereiten) lassen und 15 Minuten
kräftig rühren (verhandeln). Während des Vorgangs sorgfältig beobachten, Verhalten notieren
und anschließend einschätzen. Fertig.
Abb. 1: Möglicher Backplan für hohe Qualität
9:00 Uhr Begrüßung
Vorstellung der Position
Teilstrukturiertes Interview
10:00 Uhr Überzeugungsgespräch
10:30 Uhr Mitarbeitergespräch
11:00 Uhr Kleine Fallstudie
11:30 Uhr Klärung offener Fragen
Ende
Das klappt natürlich nicht nur mit der Hauptgeschmacksrichtung Verhandlungsstärke, sondern
auch mit Teamfähigkeit, Führungsfähigkeit, Kommunikationsfähigkeit usw. Zur Erhöhung der
Fertigkeit der Hobbybäcker sind Kurse („Beobachterschulungen“) sehr beliebt und effektiv. Diese
stellen eine gleichmäßige Qualität des Prozesses sicher.
Übrigens: Das Ergebnis schmeckt (insbesondere bei schlechten oder faulen Zutaten bzw.
Kandidaten) nicht immer – aber Sie wissen, wen Sie vor sich haben. Verbrannte Plätzchen sind
ungenießbar, Kandidaten, die nicht zur Position und zu Ihnen passen, auch. Lassen Sie von beidem
die Finger.
Thomas Römer gründete 2003 das Team Römer für Personalberatung, Personalentwicklung und
Begabungsdiagnostik. Schwerpunkte seiner Arbeit sind Eignungsdiagnostik vom Schulkind bis
zur oberen Führungskraft, Personalentwicklung, Suche und Auswahl sowie Diagnostik bei
Hochbegabten. Kontakt: tr@team-roemer.de
Personalentwicklung rechnet sich
Wege, den Beitrag von Personalentwicklung
zum Unternehmenserfolg zu messen
Personalentwicklung ist wichtig für den Unternehmenserfolg – oder ...?
Von den 2.500 größten Aktiengesellschaften weltweit glänzen durchweg die mit
einer höheren Eigenkapitalrendite, die von Vorstandsvorsitzenden geführt
werden, die aus den eigenen Reihen kommen. In Europa lag der Unterschied im
Dr. Liselotte Kany
OPQconsult
Jahre 2004 bei 6 Prozentpunkten im Vergleich zu den Konzernen, die sich Leute von außerhalb
geholt haben (laut einer Untersuchung von Booz Allen Hamilton, manager magazin 11/05). Diese
Konzerne setzen auf systematische, an den Unternehmenszielen ausgerichtete Personalentwicklung
und fördern ihre Führungskräfte – und das rechnet sich offensichtlich für sie. Also ist
doch alles klar, Personalentwicklung ist nützlich und wirtschaftlich – oder?
Schaut man sich allerdings Unternehmensdarstellungen im Internet an, dann wird zwar
Personalentwicklung groß geschrieben, scheint aber zu einem großen Teil darin zu bestehen, den
Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern Weiterbildungsmaßnahmen anzubieten. Unsere Erfahrung aus
unterschiedlichen Projekten bestätigt dies: Wenn wir die Frage stellen, wie Führungskräfte ihre
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter entwickeln, kommt häufig die Antwort, dass entweder Seminare
angeboten würden oder kein Budget für Seminare da sei. Das heißt, Personalentwicklung wurde
und wird immer noch in vielen Fällen auf Humanität und Schulungsangebote im Arbeitsalltag
reduziert und stellt sich nicht der Frage nach dem wirtschaftlichen Nutzen.
Mit dieser Sichtweise sind Unternehmen heute in einem Dilemma: Die Kosten steigen, ebenso der
Wettbewerbsdruck. Personalentwicklung kostet Geld. Wo aber Gelder verbraucht werden, sollte
der Nutzen in Zahlen ausgedrückt werden können. Wenn das nicht passiert, ist einleuchtend,
dass in Zeiten knapper Kassen im Personalentwicklungsbereich eingespart wird.
Personalentwicklung: Ein „Muss“ in einer Wissensgesellschaft
Produkte und Dienstleistungen gleichen einander zunehmend an, damit wird die Qualität der
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zum zentralen Wettbewerbsvorteil und stärkt die
Wirtschaftskraft und Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens. Ganz besonders in Bereichen, wo
Know-how der Wettbewerbsvorteil ist, durch den man höhere Preise und Mengen erzielen kann,
kommt es darauf an, Personal stetig zu entwickeln und am Ball zu bleiben. Damit steigt auch die
Chance für Unternehmen – insbesondere im Bereich Neue Medien, die eine kreative und
Wissensbranche ist –, im War for Talents die Leistungsträger zu halten und High Potentials zu
gewinnen. Wenn ein Unternehmen dann dank seiner gezielten Förderung im „Great Place to
Work“-Wettbewerb (www.greatplacetowork.de) in das Ranking der 50 besten Arbeitgeber
Deutschlands aufsteigt, hat es auch noch einen PR-Effekt, der sich auf jeden Fall rechnet.
Personalentwicklung (PE) ist dann effektiv, wenn man sie aus der Unternehmensstrategie ableitet.
Aus der Strategie gilt es, Maßnahmen zu entwickeln und für die Maßnahmen gemeinsam
28 29

mit den Verantwortlichen quantitative und qualitative Ziele festzulegen, anhand derer ihr Erfolg
gemessen werden kann, wie z. B. Verbesserung der Prozessqualität oder Erhöhung der
Kundenzufriedenheit. Dafür gibt es eine Vielzahl von PE-Instrumenten, die situationsgerecht eingesetzt
werden können:
PE-
Phase
Ansatz Exemplarische Instrumente
Potenzial- Top down • Anforderungsprofile • Stärken/ • Potenzialanalyse • u. Ä.
und • Assement Center Schwächen- • Management
Bedarfs- Analysen Audit
analyse Interaktiv • Mitarbeitergespräch • Fördergespräch • Zielvereinbarung • Austrittsinterview
• u. Ä.
Zielvereinbarung • Mitarbeitergespräch • Zielkarten • Beurteilungen • u. Ä.
Methoden / Individuum • Einstiegspläne • Wiedereinstiegs- • Mentoring • Coaching
Inter- • E-Learning pläne • Patentsysteme • u. Ä.
ventionen Arbeitsplatz • Job-Rotation • Job-Enlargement • Job-Enrichment • u. Ä.
Vernetzend • FK-Entwicklung • Projektarbeit • 360 Grad Feedback • u. Ä.
• Schulungen • Teamentwicklung
Selbstquali. • Kollegiale Beratung • Lernwerkstätten • Qualitätszirkel • u. Ä.
Struktur • Bezahlungssysteme • Wissens- • Entwicklungs- • u. Ä.
LOB (Leistungs- management pfade
orientierte Bezahlung • PE-Kommission
PE-Controlling • Soll/Ist-Vergleiche • Evaluation • Bewertungsbögen • Befragung
• u. Ä.
Abb. 1: Instrumente der Personalentwicklung
Wie rechnet sich das? Beispiele aus unserer Praxis
Beispiel Wirksamkeit von Führung (Zusammenfassung aus unterschiedlichen Projekten)
Ausgangssituation:
• Eine fachlich gute Führungskraft führt einen Bereich mit sechs Mitarbeiterinnen
und Mitarbeitern.
• Umsatzvolumen 500.000 Euro
• Führungsstil autoritär, wenig Lob, viel Kritik
• Kümmert sich viel, kontrolliert viel, fördert nicht die Selbstständigkeit der Mitarbeiter
• Die Ziele, die die Führungskraft setzt, sind den Mitarbeitern nicht klar und wenig nachvollziehbar.
Wie reagieren die Mitarbeiter darauf?
• Sie sind wenig motiviert, machen Dienst nach Vorschrift.
• Leisten subtil Widerstand
• Reden viel über den „schlechten“ Chef und verbringen Zeit damit, herauszufinden, was zu tun
ist, damit keine Kritik kommt.
Folgen:
• Fehlzeiten steigen
• Mitarbeiter-Potenziale werden nicht genutzt
• Ziele werden nicht in ausreichender Qualität erreicht
Was kostet das, wenn man allein die Faktoren „produktive Arbeitszeit“ und „Zielerreichung“
betrachtet? Steigende Fehlzeiten oder Fluktuation werden hier nicht betrachtet.
Was Zeit / Aufwand Kosten
Unproduktive Zeit 10' täglich konservativ gerechnet Bei 40 Euro pro Mitarbeiter / Stunde
• Reden über Chef -> 1 Stunde / Tag -> 8.800 Euro / Jahr
• Ziele klären -> 220 Stunden / Jahr
• Fehler vermeiden
Ziele werden nicht in Zielerreichungsgrad
ausreichender Qualität oder 80 Prozent -> 400.000 Euro 100.000 Euro
ausreichendem Umfang 90 Prozent -> 450.000 Euro 50.000 Euro
erreicht
Abb. 2: Kosten autoritärer Führung
Was kann Personalentwicklung hier erreichen?
• Führungskräfteentwicklung / Coaching verändert den Führungsstil, so dass er situationsgerechter
wird.
• Stärkung wirkungsvoller Kommunikation durch Mitarbeiter- bzw. Feedbackgespräche und
Teamentwicklung verbessert die Zusammenarbeit zwischen Führungskraft und Mitarbeiter.
• Gezielte Wissensvermittlung fördert Potenziale der Mitarbeiter.
Damit reduziert sich die unproduktive Zeit und es steigt die Motivation. Wenn der Wirkungsgrad
von Personalentwicklung bei diesem Beispiel nur 50 Prozent beträgt, dann hat man hier bereits
einen messbaren Erfolg zwischen 29.400 und 54.400 Euro. Der Aufwand für die Maßnahmen –
Coaching, Workshops, Gespräche zwischen Führungskraft und Team, Fachschulungen – fällt
dagegen mit 6.000 bis 12.000 Euro vergleichsweise gering aus.
Beispiel Erhöhung der Kundenzufriedenheit bei einem Versicherer
Strategie: Ein 1st-Level-Service bearbeitet Standard-Anfragen und -vorgänge, der 2nd-Level-
Service bearbeitet komplexe Vorgänge.
Vorgehen: Zielvereinbarungsgespräch und Einsatz von Zielkarten
Maßnahme Beitrag zur
Unternehmensstrategie
Ziel Messgröße Ziel Finanzeffekt
Training der 1st-Level- • Befähigung der Quantitativ 50 Prozent aller Anrufe • Reduzierung der
Mitarbeiter (Call Center) Mitarbeiter, • Erhöhung der werden auf 1st Level Überstunden auf
Kundenwünsche abschließend auf bearbeitet 2nd Level bei
schnell zu erkennen 1st Level 55 Sachbearbeitern
und kompetent zu bearbeiteten Anrufe ca. 50.000 Euro
bearbeiten • Reduzierung der Fehler
• Freundliche Mitarbeiter der 2nd-Levelauch
unter Stress, um Sachbearbeiter durch
so zur Kundenbindung weniger Störungen
beizutragen ca. 20.000 Euro durch
weniger Widerspruchsbearbeitung
Qualitativ Steigerung des • Durch Kundenbindung
• Erhöhung der Kundenzufrieden- und Erhalt der
Kundenfreund- heitsindex auf 2,0 Beitragszahler
lichkeit 4.000 Euro / Jahr
pro Beitragszahler
Abb. 3: Wirkung von Mitarbeitertraining
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Beispiel Förderung der Kompetenz und Problemlösungsfähigkeit der Mitarbeiter (aus einem
Veränderungsprojekt in einer Kommune)
Ausgangssituation:
Ein externes Angebot (Outsourcing einer Leistung) sollte bewertet werden. Die dafür zuständigen
Mitarbeiter nutzten Excel als Schreibmaschine, Zahlen für die Berechnung wurden abgetippt und
mit dem Taschenrechner berechnet. Sie hatten kein Bewertungsmodell, nach dem sie das
Angebot beurteilen konnten. Ihr Bauchgefühl sagte ihnen allerdings, dass das Angebot nicht gut war.
Folgen:
• Die Berechnung dauerte doppelt so lang, als wenn Excel in seiner Funktionalität eingesetzt
worden wäre.
• Das fehlende Modelldenken (Was ist, wenn A ...? Und was, wenn B ...?) ermöglichte keine
eigene Bewertung der Angebotsvorschläge.
• Das Bauchgefühl, dass etwas nicht stimmt, führte zur Verschleppungstaktik: Ein halbes Jahr
lang wurde keine Entscheidung gefällt.
• Es gab, um sich rückzuversichern und die Unsicherheit abzubauen, vier Meetings à
zwei Stunden, an denen jeweils fünf Personen teilnahmen, also 40 Stunden Aufwand nur für die
Meetings.
• Es wurden nicht die wirklichen Kosten, die aus der Angebotsannahme entstanden wären,
kalkuliert und den eigenen Kosten gegenüber gestellt. Es wurde damit nicht erkannt, dass
Outsourcing teurer geworden wäre als die Eigenleistung.
Allein die Kosten für den zusätzlichen Aufwand für die Meetings betrugen damit bereits 1.600 Euro.
Die Annahme des Angebots hätte Mehrkosten von 20.000 Euro pro Jahr betragen. Anhand einer
Modellrechnung haben wir mit dem Kunden gemeinsam die Wirtschaftlichkeit des Angebots
geprüft und für alle nachvollziehbar dargestellt, welche Mehrkosten durch die Annahme entstanden
wären. Neben den vorgenannten Effekten wurde durch dieses Vorgehen die Politik als
Auftraggeber der Bewertung verärgert („Verschleppungstaktik“). Es gab eine nachhaltige
Verschlechterung der Zusammenarbeit zwischen Politik und Verwaltung, die zu längeren
Sitzungen mit mehr Prüfaufträgen führte.
Maßnahmen der Personalentwicklung:
Neben der Schulung in Excel als eine kostengünstige und schnelle Personalentwicklungsmaßnahme
würden das Vermitteln von betriebswirtschaftlichem Grundwissen und vor allem das
Denken in Modellen erhebliche Kosten sparen, in diesem Fall 21.600 Euro nur für den Aufwand
und die wirtschaftliche Entscheidung. Die Kosten für die Verschlechterung der Zusammenarbeit
zwischen Verwaltung und Politik sind hier noch gar nicht berechnet.
Systematische Personalentwicklung ist Investition in die Zukunft
Hier noch weitere Beispiele für den wirtschaftlichen Nutzen der Personalentwicklung:
• Sicherung von Arbeitsplätzen durch Flexibilisierung der Einsatzmöglichkeiten von Mitarbeiterinnen
und Mitarbeitern
• Abbau von Reibungsverlusten, die durch ineffiziente Zusammenarbeit entstehen
• Reduzierung von hohen Einstellungskosten und -risiken
• Senkung von Einarbeitungskosten durch Verkürzung von Einarbeitungszeiten
• Abbau von Fehlzeiten und Fluktuation
• Reduzierung von Krankheitskosten (Angstabbau, Gesundheitsförderung)
• Reduzierung externer Kosten durch Steigerung der eigenen Problemlösungsfähigkeit
(z. B. EDV-Nutzung, Angebotsbewertungen)
• Reduzierung von Kosten für Fehlerbeseitigung
• Absicherung organisatorischer Veränderungen und damit verbundener Einsparpotenziale
• Halten der High-Potentials
• Personalmarketinginstrument: Great People for a Great Company / Wunschkandidaten finden
Unternehmen attraktiv
• Versatile Leadership: Flache Hierarchien, große persönliche und fachliche Entwicklungsmöglichkeiten,
Steigerung des Markwertes der Mitarbeiter
Unsere Erfahrung aus verschiedenen Projekten in unterschiedlichen Unternehmen zeigt:
Personalentwicklung hat positive Finanzeffekte. Und sie muss nicht teuer sein. Einfache
Maßnahmen wie z. B. Mitarbeitergespräche, klare Kommunikation, Einarbeitungspläne oder ein
Mentoren- bzw. Tutorenprogramm sind bereits sehr wirkungsvoll. Besonders effektiv ist
Personalentwicklung, wenn sie aus den Unternehmenszielen abgeleitet und systematisch und
langfristig betrieben wird.
Wenn Sie als Verantwortlicher die Maßnahmen und Ergebnisse wie in unseren Beispielen gezeigt
in Zahlen übersetzen und mit Ihrem Finanzverantwortlichen über Zahlen reden, dann haben Sie
eine sehr gute Chance, Mittel für Personalentwicklung zu bekommen und damit messbar zum
Unternehmenserfolg beizutragen.
Dr. Liselotte Kany und Anne Ahlers sind seit 2001 geschäftsführende Partnerinnen von
OPQconsult. Sie bieten an, Personalentwicklung als externe Dienstleistung zu übernehmen (PE-
Outsourcing). Beratungsschwerpunkte sind neben Personalentwicklung Optimierung von
Arbeitsabläufen, Reorganisation, Kulturveränderung, Coaching und Teamentwicklung.
Kontakt: kany@opqconsult.de
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Einführung von Personalentwicklungsmaßnahmen in
wachsenden TK- und IT-Unternehmen
Was erwarten wachsende TK- und IT-Unternehmen von
Personalentwicklungsmaßnahmen und an welchen
praktischen Anforderungen müssen diese sich messen
lassen?
Carmen Schön
uspinternational
Fakt ist, dass der Fokus vieler ITK-Unternehmen in den letzten Jahren nicht der
Personalentwicklung galt. Personalentwicklung wurde und wird zum Teil immer noch als „Luxus
großer Konzerne“ gesehen. Vielfach wird die Messbarkeit bzw. der Erfolg von Personalentwicklung
in Frage gestellt und damit nicht als wesentlicher Umsatzträger bewertet. Hinzu kommen pädagogische
und psychologische Ansätze, die in wirtschaftlichen Kontexten oftmals als praxisfern
und theoretisch abgewertet werden. Dies verwundert umso mehr, als doch nicht nur auf
Führungsetagen Begriffe wie „soziale Kompetenz“, „Soft Skills“, „Lebenslanges Lernen“ etc.
immer mehr an Bedeutung gewinnen und als wesentliche Erfolgsfaktoren eines Unternehmens
gesehen werden.
Eine weiter vielfach verbreitete Meinung ist, dass kleine und mittelständische Unternehmen sich
Personalentwicklung finanziell nicht leisten können. Deutlich ist, dass Personalentwickler bzw.
die Personalverantwortlichen in Unternehmen es nicht immer leicht haben, die Geschäftsführung
von der Werthaltigkeit ihrer Arbeit zu überzeugen und auch meistens nicht konsequent in die
strategischen Entscheidungen des Unternehmens mit einbezogen werden. Durch Instrumente
wie „Performance Improvement“ wird versucht, dieses zu ändern – der Erfolg bleibt abzuwarten.
In diesem Artikel soll deutlich gemacht werden, dass das Humankapital – das Know-how und die
Kreativität der Mitarbeiter – gerade in der TK- und IT-Branche ein wichtiger Produktionsfaktor ist
und ihr Erfolg hiervon wesentlich abhängt. Weiter werden Anforderungen definiert, die ITK-Unternehmen
an Personalentwicklungsmaßnahmen stellen – letztlich praxisnahe Instrumente der
Personalentwicklung vorgestellt, die sich in wachsenden TK- und IT-Unternehmen bezahlt machen.
Humankapital – ein wichtiger Produktionsfaktor
Der heutige Arbeitsmarkt mag die Vermutung nahe legen, dass qualifizierte Mitarbeiter leicht zu
finden sind und sich der Arbeitgeber aus einer Fülle von Bewerbungen nur den richtigen
Kandidaten aussuchen muss – also warum dann in Personalentwicklungsmaßnahmen investieren?
Auch wenn der Arbeitsmarkt hoch qualifizierte Arbeitskräfte zur Verfügung stellt, ist Fakt, dass
selten ein Bewerber das komplette Anforderungsprofil erfüllt. Weiter, dass die Auswahl und
Einarbeitung eines neuen Mitarbeiters viele Ressourcen in Anspruch nimmt, seine wirkliche
Performance sich erst nach Monaten zeigt – und letztlich sich erst im Laufe der Zeit herauskristallisiert,
ob der neue Mitarbeiter tatsächlich „der Richtige“ ist. Natürlich ist es ein möglicher
Weg, Mitarbeiter regelmäßig auszutauschen. Mittelfristig wird der Abgang des Know-hows der
Mitarbeiter jedoch sichtbar. Dies gewinnt zunehmend an Gewicht, da die Unternehmen sich vielfach
nicht mehr über das Produkt und den Preis, sondern durch Kundenorientierung und
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Innovation unterscheiden, d. h. der gut geschulte und motivierte Mitarbeiter wesentlich zum
Erfolg beiträgt.
Vor allem die jungen, schnell gewachsenen Unternehmen der New Economy haben lange Zeit auf
quantitatives anstelle von qualitativem Personalwachstum gesetzt – und bezahlten dafür mit
hoher Fluktuation, Abwanderung von Mitarbeitern und Abfluss von neuerworbenem Wissen aus
dem Unternehmen.
Anforderungen an Personalentwicklungsmaßnahmen in wachsenden TK- und IT-Unternehmen
Festzuhalten ist, dass für viele Start-ups der TK- und IT-Branche die Schwierigkeiten mit der
Expansion des Unternehmens beginnen. Die Umstellung vom Kleinunternehmen mit informellen
Strukturen und kurzen Kommunikationswegen auf die formaleren Strukturen und Hierarchiestufen
in einem mittelständischen Betrieb fällt oft schwer bzw. wird lange nicht gesehen. Die
Firmen bewegen sich in Kleinststrukturen, die ihrem Business längst nicht mehr angemessen
sind. Sieht man die Notwendigkeit der Einführung neuer Strukturen, befürchtet man auf der
anderen Seite, einen Verwaltungsapparat aufzubauen, der die Flexibilität und kurzen Informationswege
nimmt – die gerade als Wettbewerbsvorteil gesehen werden. Dies hemmt oftmals
das aktive Handeln. Die Herausforderung der ITK-Branche besteht jedoch darin, der
Innovationsfähigkeit in Bezug auf die Produkte eine ebenso hohe Innovationsdynamik wie in
Bezug auf die nachhaltige Organisation von Arbeit folgen zu lassen.
Welche Anforderungen stellen nun wachsende TK- und IT-Unternehmen an Personalentwicklungsmaßnahmen?
Kontinuierliche Veränderungen in Unternehmen, hoher Wettbewerbsdruck und
Unentbehrlichkeit eines jeden Mitarbeiters in dieser Branche sind Realität. Wunschmitarbeiter
ist, wer als „Unternehmer im Unternehmen“ agiert, kundenorientiert denkt und handelt, eigenverantwortlich
und kreativ Lösungen präsentiert, sich selbst motiviert und sich um seine
Weiterentwicklung kümmert. Da dieses Bild oftmals noch die Ausnahme darstellt, investieren
Unternehmen. Die Personalentwicklungsmaßnahmen müssen dabei folgende Kriterien in der
Branche erfüllen:
• Hoher Praxisbezug und sofortige Umsetzung
• Externe Unterstützung oftmals nur, wenn Maßnahmen später eigenverantwortlich weitergeführt
werden können
• Wenig Investition
• Zeitlich sehr begrenzter Einsatz der Ressource Mitarbeiter
• Nachhaltigkeit, Messbarkeit der Maßnahmen
• Erfolgsorientierung
• Den Gesetzen der Branche Rechnung tragen
Praxisnahe Instrumente der Personalentwicklung
Klassische Personalentwicklungsinstrumente wie z. B.
• Mitarbeiterbeurteilung, -gespräche
• Erfassung des Entwicklungspotenzials des Mitarbeiters
• Laufbahn- und Nachfolgeplanung
• Business Coaching und Training
• Job Enlargement, Job Enrichment, Job Rotation
• Weiterbildungsangebote
eignen sich auch in wachsenden TK- und IT-Unternehmen. Entscheidend für die Auswahl des
Instrumentes ist immer:
• Die Ausgangssituation (was ist schon vorhanden)
• Die Größe, Struktur und Vision des Unternehmens
• Das Ziel, das mit der Einführung erreicht werden soll
• Die Wertigkeit, die die Personalentwicklung in dem Unternehmen genießt
Insofern ist es nicht möglich, pauschal entsprechende Instrumente zu empfehlen – vielmehr ist
das Unternehmen individuell zu betrachten. Dennoch lassen sich branchenspezifische Trends
festhalten.
Wachsenden ITK-Unternehmen geht es im Wesentlichen um die:
• Erhaltung und Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit durch leistungsfähige Mitarbeiter
• Förderung der Bereitschaft von Mitarbeitern, auf neue fachliche und soziale Herausforderungen
im Unternehmen flexibel zu reagieren
• Förderung des unternehmerischen und kundenorientierten Denkens
• Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen
• Motivation der Mitarbeiter
• Erhöhung der Qualifikation der Mitarbeiter
Die Ausgangssituation (was ist schon vorhanden)
Wachsende Unternehmen dieser Branche sind gut beraten, Personalentwicklungsinstrumente
Schritt für Schritt aufzubauen. Nach Einführung erster Maßnahmen sollte überprüft werden, welcher
Erfolg daraus resultiert und ob die Maßnahme sich praktisch auszahlt. Es ist davor zu warnen,
schnell einen Verwaltungsapparat zu schaffen, der der Philosophie des Unternehmens nicht
mehr entspricht und Bürokratie schafft, die sich nicht auszahlt.
Die Größe, Struktur und Vision des Unternehmens
Wesentlich bei der Auswahl der Maßnahmen ist die Größe, Struktur und Vision des Unternehmens.
Insbesondere die Funktionen der Mitarbeiter, die Anzahl der Führungskräfte und das
Betriebsklima geben wichtige Indizien, wo Handlungsbedarf besteht.
Das Ziel, das mit der Einführung erreicht werden soll
Geht es um Steigerung der Mitarbeitermotivation, um Ausbau der sozialen Kompetenz oder um die
Bereitschaft der Mitarbeiter, Veränderungsprozessen offener gegenüberzustehen? Das Ziel des
Unternehmens ist Maßstab der Personalentwicklungsmethoden – um ihrer selbst Willen eingeführt
zu werden, ist wenig sinnvoll und läßt sich mittelfristig auch nicht gegenüber der
Geschäftsführung kommunizieren. Achtet der Personalentwickler bei der Einführung der Instrumente
auf den Abgleich mit den Firmenzielen, ist es für ihn einfacher, diese Maßnahmen auch
gegenüber Vorgesetzten zu vertreten.
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Die Wertigkeit, die die Personalentwicklung in dem Unternehmen genießt
Der Personalentwickler bzw. Personalverantwortliche sollte realistisch betrachte, welche
Wertigkeit diese Maßnahmen im Unternehmen genießen. Ist diese hoch, stehen ihm größere
Möglichkeiten zur Auswahl, als wenn jede einzelne Maßnahme diskutiert und verteidigt werden
muss. In letzterem Fall ist es seine Aufgabe, die Geschäftsführung von der Werthaltigkeit der
Personalentwicklung zu überzeugen.
Erhaltung und Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit durch leistungsfähige Mitarbeiter
Mitarbeiter sind und bleiben leistungsfähig, wenn sie davon überzeugt sind, im richtigen
Unternehmen zu arbeiten, wenn das Arbeitsklima stimmt, Leistung und Gegenleistung im
Einklang stehen und sie motiviert sind, ihren Aufgaben nachzugehen. Neben generellen
Leistungen, die weitgehend jeder Mitarbeiter als werthaltig ansieht, gibt es individuelle Anreize,
die einzelne Mitarbeiter ansprechen. Letztlich ist es wichtig, die Erwartungen des Mitarbeiters
kennenzulernen und ihm über Mitarbeitergespräche, Laufbahnplanung etc. zu vermitteln, dass er
den richtigen Arbeitgeber gewählt hat, der den Win-win-Gedanken lebt.
Förderung der Bereitschaft von Mitarbeitern, auf neue fachliche und soziale Herausforderungen
im Unternehmen flexibel zu reagieren
Dieses ist eine der größten Anforderungen, die zurzeit an Mitarbeiter gestellt wird. Viele
Unternehmen beachten zu wenig, dass die Bereitschaft der Mitarbeiter, Veränderungen mitzugestalten,
das wichtigste Kriterium für den Erfolg darstellt. Mit offener Kommunikation,
Erfahrungsaustauschgruppen, Einzel- oder Gruppencoaching etc. gibt es die Möglichkeit,
Mitarbeiter in diesen Prozessen zu unterstützen.
Förderung des unternehmerischen und kundenorientierten Denkens
Trainings sind in TK- und IT-Unternehmen dann sinnvoll, wenn sie sich auf die Vermittlung der
wesentlichen Inhalte konzentrieren, individuell konzipiert werden und praxisorientiert ablaufen
(z. B. in Form von Rollenspielen, Videoanalyse etc.). Letztlich sollte das Training immer anregen,
sich selbst in den noch fehlenden Bereichen weiterzuentwickeln. Abzuraten ist von Trainings „von
der Stange“, die viele Mitarbeiter des Unternehmens zeitlich bindet. In diesem Zusammenhang
setzt sich in der Praxis vermehrt Business Coaching bzw. Coaching on the Job durch. Für einen
oder auch mehrere Tage werden Schlüsselpersonen von einem Coach begleitet, der z. B. beim
Coaching on the Job praxisorientiertes Feedback und Tipps gibt. In der Praxis werden diese neuen
Verhaltensweisen erlernt und umgesetzt – der Mitarbeiter wird angehalten, sich in Form des
Selbstcoachings weiter zu entwickeln und das Erlernte an seine Mitarbeiter und Kollegen weiterzugeben.
Dieses Instrument wird zurzeit noch meistens in der Führungsetage eingesetzt.
Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen
Geeignete Personalentwicklungsmaßnahmen wie Mitarbeitergespräche, Erfassung des Entwicklungspotenzials,
Laufbahnplanung, Sonderaufgaben, Teilnahme an Projektgruppen etc. sind
bewährte Maßnahmen, Mitarbeiter an das Unternehmen zu binden. Identifiziert er sich mit dem
Unternehmen und dessen Werten, werden seine beruflichen Erwartungen an das Unternehmen
erfüllt – und seine Ziele entsprechend dem Unternehmen ernst genommen und gefördert –,
besteht für den Mitarbeiter meistens kein Grund, das Unternehmen zu wechseln.
Motivation der Mitarbeiter
Die Motivation der Mitarbeiter stellt einen wesentlichen Bereich dar. Dieses macht sich gerade in
Führungspositionen deutlich: Ist die Führungskraft demotiviert, sind es meistens auch die
Mitarbeiter. Die Steigerung der Motivation des Mitarbeiters erfolgt im Wesentlichen über seine
Zufriedenheit am Arbeitsplatz. Mitarbeitergespräche, Laufbahnplanung und evtl. Coaching bieten
gute Möglichkeiten, die Faktoren zu erfassen, die seine Zufriedenheit ausmachen – und entsprechend
hierauf zu reagieren.
Erhöhung der Qualifikation der Mitarbeiter
Zu unterscheiden ist, welche Art von Qualifikation für den Arbeitsplatz von Bedeutung ist: Geht es
um sachlich-fachliche Qualifikationen oder um die Vermittlung so genannter Soft Skills? Bei der
Vermittlung von fachlichem Know-how wird in TK- und IT-Unternehmen vielfach auf Instrumente
wie z. B. E-Learning zurückgegriffen, das zeit- und ortsunabhängig eingesetzt werden kann. Auch
Training on the Job wird eingesetzt, bei dem es neben Wissensvermittlung gleich um die praktische
Umsetzung des Know-hows – und damit um eine Erfolgskontrolle des Neuerlernten – geht.
Bei der Vermittlung von so genannten Soft Skills greifen ITK-Unternehmen neben „altbewährten“
Personalentwicklungsmaßnahmen wie das Training off the Job auf neue zurück, wie z. B. das
Coaching bzw. Coaching on the Job. Ziel ist hier, individuell effizient einer Schlüsselperson –
zumeist einer Führungsperson – (alte) Verhaltensmuster zu spiegeln und neue, für den
Arbeitsplatz benötigte, zu vermitteln. Verbunden mit dem Coaching geht vielfach die Aufforderung
an den Mitarbeiter einher, sich zukünftig in zentralen Fragestellungen selbst zu coachen – ein
Anspruch, der nicht immer in der Praxis durchzusetzen ist.
Letztlich bleibt festzuhalten, dass jedes wachsende Unternehmen in der TK- und IT-Branche gut
beraten ist, Personalentwicklung zu betreiben. Wie und in welchem Ausmaß, bestimmt im
Wesentlichen die Größe, Struktur und das Ziel des Unternehmens. Aufgabe des Personalentwicklers
bzw. Personalverantwortlichen ist es, die Werthaltigkeit dieses Bereiches an die Geschäftsführung
zu kommunizieren und zu vertreten.
Carmen Schön ist geschäftsführende Gesellschafterin der uspinternational und berät (Vertrieb),
trainiert und coacht Mitarbeiter aus der TK-, IT- und Medienbranche. Sie begleitet organisatorische
Veränderungsprozesse, die Etablierung von neuem (internationalen) Business und wird als
Interimsmanagerin in verschiedenen Positionen eingesetzt.
Kontakt: carmen.schoen@uspinternational.de
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Führen heißt Verändern
Trotz Erholung des Marktes stehen in der IT- und Medienbranche weiterhin tief
greifende Veränderungen an. Restrukturierung und Outsourcing sind komplexe
Prozesse, bei denen ein technikorientiertes Vorgehen allein zu kurz greift.
Zusätzlich müssen bereits eingeleitete Maßnahmen unumkehrbar gemacht und
Veränderungen fest verankert werden.
Ben Krischausky
KIC
Wirksam Führen in der Veränderung
„Kommandanten“ und „Bosse“ sind in Zeiten ständiger Anpassungsprozesse nicht die geeigneten
Führungspersönlichkeiten. Führung bedeutet eher, eine attraktive Vision zu entwickeln, die mit
realistischen Zielen kommuniziert wird, die Mitarbeiter zur gemeinsamen Zielerreichung zu
motivieren, den Teamgeist zu fördern und ein überzeugendes Vorbild zu sein. Auch unter diesen
optimalen Bedingungen lösen Veränderungen Emotionen – und vor allem Ängste – als zwangsläufige
Begleiter aus. Sie zu ignorieren, verschärft Konflikte und erzeugt zusätzlichen Widerstand.
Eine offene und ernsthafte Auseinandersetzung hingegen wirkt selbst dann entlastend,
wenn es nicht möglich ist, alle Sorgen auszuräumen. Viele Veränderungsprozesse scheitern oder
bleiben weit unter ihren Möglichkeiten, weil sie durch ruppiges Vorgehen und mangelnde
Kommunikation unnötige Widerstände und Konflikte auslösen. Andere scheitern, weil sie zu
unentschlossen angegangen wurden und weil vergeblich versucht wurde, Konflikte zu vermeiden.
Wie können Führungskräfte ihre Mitarbeiter in Zeiten des Wandels gezielt unterstützen?
Was brauchen Mitarbeiter in den Phasen der Verunsicherung?
Zuerst benötigen Vorgesetzte selbst das notwendige Führungs- und Change-Management-
Wissen. Nur dann sind sie in der Lage, auf Besonderheiten und Unberechenbarkeiten angemessen
reagieren zu können. Hilfreich ist der Überblick, dass Veränderungsprozesse in verschiedenen
Etappen ablaufen:
• Mitarbeiter spüren, dass die geschäftliche Entwicklung auf tönernen Füßen steht
• Unsicherheit auf den Führungsebenen wird überdeutlich wahrgenommen
• Unsicherheit über die Zukunft wächst
• Restrukturierungsprogramme werden entwickelt und kommuniziert
• Veränderungsschritte werden umgesetzt
Diese Skizze liefert nur einen ersten Eindruck des komplexen und langwierigen Prozesses.
Entscheidend ist, dass in jeder Phase an Führungskräfte konkrete Erwartungen gestellt werden.
Jeder Schritt des Weges zu einem „neuen“ Unternehmen braucht ein situationsbezogenes und
abgestimmtes Verhalten auf den Führungsebenen. Bei dieser Steuerung komplexer Situationen
ist eine maßgeschneiderte, individuelle Unterstützung notwendig. Hier haben sich Führungs- und
Change-Coaching bewährt. Ergänzt werden sie durch den Einsatz des Change Navigators, um den
aktuellen Standort des Unternehmens zu identifizieren. Zusätzlich erhalten Führungskräfte in
40 41

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Workshops schnell umsetzbare Tools zu ihrer Unterstützung. Mit lösungsorientiertem
Management haben sie ein Instrumentarium, um schnell sichtbare Erfolge zu erzielen. Dieser
Change-Navigator und die passgenaue Begleitung sorgen dafür, dass die Aktionen der
Vorgesetzten nach außen stimmig und klar wirken. Diese äußere Klarheit erfordert auch eine
Auseinandersetzung mit den eigenen Unsicherheiten. Welche Aufgaben werde ich als
Führungskraft übernehmen? Werde ich als Key Player überhaupt noch gebraucht? Hier ist
Führungs- und Change-Coaching notwendig, um die Leistungsträger aller Ebenen für eine aktive
Mitarbeit zu gewinnen. Nur dann lassen sich Veränderungsprozesse erfolgreich abschließen.
Leistungsträger interessieren sich vor allem für den Sinn und die Erfolgsaussichten des
Vorhabens, für ihre Einflussmöglichkeiten und nicht zuletzt für ihren eigenen Nutzen. Deshalb
sind drei Dinge besonders wichtig: klare und schlüssige Ziele, Entschlossenheit der Führung und
gute Kommunikation. Daher ist es sinnvoll, das Thema Führung systematisch zu betrachten:
Werden die Führungsinstrumente genutzt? Werden die erwarteten Ziele erreicht? Führen ist eine
Aufgabe, die im Blickpunkt steht. Es reicht nicht aus, wenn sich die Führungskräfte nur als die
Spezialisten in ihrem Fachgebiet verstehen.
In den Veränderungsprozessen liegt aber auch die Chance, neues Potenzial zu entdecken, es zu
aktivieren und nutzbar zu machen. Wirkungsvolles Feedback ist hier ein wertvolles Instrument
zur Gestaltung des Weges in die Zukunft des Unternehmens. Mit Führungscoaching können auch
schwierige Situationen gemeistert, mit Change-Coaching Veränderungsprozesse gesichert
werden. Coaching verstehe ich hier als individuelle Kurzzeitberatung, um zielorientiert
Werkzeuge für eine erfolgreiche Führungsarbeit nutzen zu können. Ziel: ein wirksames Führen
gerade auch in turbulenten Zeiten. Als Ergebnis des Führungscoachings können Vorgesetzte
wirksam führen. Dies zeigt sich darin, dass sie
• zielgerichtet und konsequent die Leistungen der Mitarbeiter nachvollziehbar machen,
• gute Mitarbeiter fördern,
• und die eigenen Führungskräfte mit schlanken Instrumenten (Führungsleitlinien, Mitarbeitergespräche,
Zielvereinbarungen u. a.) unterstützen.
Wenn die notwendige Kompetenz bei der Gestaltung von Veränderungsprozessen nicht im
Unternehmen vorhanden ist, kann es ausreichen, kurzzeitig externe Ressourcen zu nutzen.
Vorstand und Geschäftsführung benötigen hier gestandene Spezialisten, die auf Erfahrungen in
ähnlichen Prozessen zurückgreifen können. Diese Unterstützung soll schnell und kostengünstig
wirken.
Von Beratern erstellte Konzepte greifen meist zu kurz, da sie das Unternehmen vor Ort mit den
aktuellen Arbeiten allein lassen. Hier übernimmt der Manager auf Zeit als Interimsmanager die
Verantwortung für die Gestaltung von Veränderungsprozessen. Der Erfolg wird durch die enge
Verzahnung von Beratung und Umsetzung gewährleistet. Gleichzeitig wird internes Know-how im
Unternehmen aufgebaut, auf das der Vorstand in späteren Situationen wieder zurückgreifen
kann. Meist ist nur eine kurzzeitige Intervention notwendig. Mit lösungsorientiertem Management
werden überschaubare, maßgeschneiderte Lösungen gewährleistet mit
• nachhaltiger Wirkung,
• definierten Qualitätskriterien,
• ohne zusätzliche Fixkosten,
• sowie mit Kompetenzgewinn für spätere Veränderungssituationen.
Der Interimsmanager übernimmt als Manager auf Zeit die interne Steuerung des Projektes,
überwacht die Ressourcen und berichtet regelmäßig dem Vorstand über den Projektfortschritt.
Parallel identifiziert er mit den Führungskräften die Key Player und bereitet sie mit Training-onthe-Job
auf ihre neuen Aufgaben vor. Der Interimsmanager bringt also den Unternehmen einen
mehrfachen Nutzen sowohl auf der operativen und strategischen Ebene als auch bei der
Weiterentwicklung interner Kompetenzen.
Manchmal sind allerdings auch harte Schritte notwendig. Gerade bei Strategiewechseln oder
Umsatzeinbrüchen kann die Trennung von ehemaligen Leistungsträgern notwendig sein. Die Art
des Trennungsprozesses und sein Erfolg werden von allen Mitarbeitern – jeder könnte der
nächste sein – genau beobachtet. Als erfolgreiches Instrument hat sich hier das Outplacement
bewährt. Gerade in der schwierigen Situation der häufig ungewollten beruflichen Veränderung ist
es für Führungskräfte sehr hilfreich, von einem kompetenten, verlässlichen Ansprechpartner bei
den nächsten Schritten mit Empathie begleitet zu werden. Outplacement unterstützt bei der
• Entscheidung für die weitere berufliche Laufbahn (Karriereplanung)
• professionellen Ansprache der Personalberater
• Erstellung aussagefähiger Lebensläufe
• Vorbereitung auf Vorstellungsgespräche
Outplacement ist keine Stellenvermittlung. Bei der Auswahl der Anbieter sind insbesondere
erfolgsorientierte Honorare und praktische Erfahrungen mit der Zielgruppe wesentlich.
IT-Spezialisten als Kundenberater
Fachchinesisch, technikverliebt, unverständlich – diese Charakterisierung für ihre Mitarbeiter im
Kundenkontakt können sich IT-Unternehmen nicht mehr leisten. Neues Geschäft kann nur kreiert
werden, wenn die IT-Berater mit der Sprache des Kunden und in der Denkwelt des Kunden agieren
können. Bei den komplexeren Anwendungen wird der Beratungsanteil immer höher. Gleichzeitig
ist dies der profitabelste Bereich, auf den kein Anbieter verzichten will.
Hinzu kommt, dass viele Kunden leidvolle Erfahrungen mit der Einführung neuer IT-Lösungen
gemacht haben: Geschäftsprozesse mussten wesentlich grundlegender überarbeitet und
Verantwortungsbereiche der Mitarbeiter neu definiert werden. Die Kunden wollten sich mehr auf
ihre Kernkompetenzen konzentrieren. IT als Unterstützungsprozess sollte hier entlasten.
Tatsächlich haben aber im Tagesgeschäft die IT-Lösungen häufig zu weit tiefgreifenderen
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Veränderungsprozessen geführt. Die Kunden erwarten jetzt, dass sie bereits im Vorfeld den
Folgeaufwand besser abschätzen können. Dies erfordert IT-Spezialisten, die
• rechtzeitig und sensibel auf Konfliktfelder reagieren,
• Kunden in den einzelnen Phasen des Change Managements beraten,
• bei der Umsetzung der neuen Prozessabläufe Unterstützung bieten,
• und sich gleichzeitig in ihrem IT-Fachgebiet exzellent auskennen.
Erst diese Kombination führt zu begeisterten Kunden. Ein deutlicher Trend zeigt, das immer mehr
IT-Anbieter ihre Mitarbeiter in dieser Beratungskompetenz unterstützen: Sie nehmen nicht nur die
Kundenbedürfnisse wahr und beschreiben den Nutzen einer IT-Anwendung aus Kundensicht. Sie
schaffen auch Win-win-Situationen und gestalten langfristige Kundenbeziehungen. Gleichzeitig
behalten sie das eigene Business und den Geschäftsabschluss im Blick. Ausbau der Kundenorientierung
war früher, jetzt kommt eine deutliche Notwendigkeit nach einer besseren
Vernetzung der technischen und kommunikativen Fähigkeiten hinzu. Das technische Know-how
wird schon aus dem Berufsethos heraus auf dem aktuellen Stand gehalten. Die Notwendigkeit,
die Kunden zu beraten und nicht mit Technikdetails zu überfordern, wird häufig erst nach negativen
Kundenreaktionen eingesehen. Oder bei vorsichtigem Nachfragen der Geschäftsführung bei
potenziellen Kunden, weshalb Aufträge nicht erteilt wurden.
Gefragt sind Trainings für einen Ausbau der Beratungsfähigkeit. Dies können keine
Standardseminare sein. Zum einen haben IT-Spezialisten bereits in ihrer Berufserfahrung viele
Kompetenzen erworben. Zum anderen brauchen sie schnell umsetzbare Tools, die sich an ihren
konkreten Aufgabenfeldern orientieren. Gefragt werden auch individuelle Coachings für die
gezielte Unterstützung bei schwierigen Kundengesprächen oder dem Umgang mit Konflikten.
Diese beiden Instrumente ermöglichen IT-Unternehmen eine maßgeschneiderte Beratung mit
einem hoch spezialisierten, breiten Technikwissen aus Kundensicht. Erste wissenschaftliche
Untersuchungen belegen einen signifikanten Zuwachs der Beratungskompetenz durch zielgerichtete
Seminare. Die Berater erleben eine gesteigerte Kompetenz und ein stressfreieres Arbeiten in
Konfliktsituationen. Aber noch wichtiger: Die Erfolge zeigen sich auch in erfreuten Kundenreaktionen,
gesteigertem Umsatz und verbessertem Geschäftserfolg.
Unternehmen sind besonders erfolgreich, wenn der Vorstand intern ein Know-how für Führungsund
Veränderungsmanagement aufbaut. Der Change Navigator bietet hier eine sinnvolle
Unterstützung. Interimsmanager können zusätzlich kurzfristig auf der operativen Ebene entlasten.
Von den Kunden werden IT-Spezialisten erwartet, die über ihr technisches Fachwissen hinaus
rechtzeitig auf Konfliktfelder reagieren und in den einzelnen Phasen des Change
Managements beraten können. Dieses Know-how im Change Management wird bei internen
Veränderungen ebenso wie bei den Kundenberatern zu einem deutlichen Wettbewerbsvorteil.
Ben Krischausky gestaltet als Interimsmanager und Coach die interkulturelle Vermittlung
zwischen den beiden Denkwelten der Technik und des Change Managements.
Kontakt: info@kic-hamburg.de
Führen durch Zielvereinbarungen
Was ist „Führen durch Zielvereinbarungen“?
Stellen Sie sich die folgende Situation vor: Ihnen ist ganz klar, wohin sich das
Unternehmen entwickeln soll (das ist das Leitbild). Ihnen ist ebenfalls klar, wie
Sie zu diesem Ziel kommen werden (das ist die Strategie): Welche Vertriebsstrategie
notwendig ist, wie das Produkt oder die Dienstleistung erstellt oder
angepasst werden muss, was wie finanziert werden muss ... und welche
Sabine Niodusch
Niodusch Consulting
Qualifikation die Mitarbeiter haben müssen. Wenn jeder Mitarbeiter des Unternehmens ebenfalls
weiß, welchen Teil er oder sie zum Erreichen des Gesamtziels beiträgt, welche Maßnahmen erforderlich
sind, um diese Teilziele zu erreichen, und sich dafür engagiert, es auch zu erreichen, klasse!
Wenn nicht, dann sind Sie gefordert, die Ziele ständig zu wiederholen, mit den Mitarbeitern
gemeinsam Teil-Ziele festzulegen und gemeinsam nach Maßnahmen zu suchen, um diese Ziele zu
erreichen.
Genau an diesem Punkt setzt das Instrument „Führen durch Zielvereinbarungen“ an.
Zielvereinbarungen sollen
• dem Handeln Priorität und Richtung geben,
• die Ziele für den Planungszeitraum festlegen,
• das Leistungsverhalten anspornen,
• die Konzentration auf das wirklich Wichtige richten,
• unternehmerisches Denken und Handeln fördern,
• Selbstverantwortung fördern und fordern und
• partnerschaftliches Handeln fördern.
Um dieses Instrument im Unternehmen einzuführen, empfiehlt sich eine genaue Ermittlung des
konkreten Bedarfs für dieses Instrument. Auch muss die Geschäftsführung dieses Instrument
uneingeschränkt unterstützen und es ebenfalls einsetzen und nutzen.
Zielvereinbarungsprozess
Wenn der Betriebsrat dem Instrument „Führen durch Zielvereinbarungen“ ebenfalls zugestimmt
hat (der Betriebsrat sollte frühzeitig in diesen Prozess eingebunden sein), wenden die
Geschäftsführung, dann nach entsprechender Schulung die Führungskräfte top down und
anschließend die Mitarbeiter dieses Instrument an. Führungskraft und Mitarbeiter bereiten sich
gleichermaßen auf das Gespräch vor. Dabei „verteilt“ die Führungskraft die zu erreichenden Ziele
auf die Mitarbeiter, so dass je Mitarbeiter klar ist, was im (meist) einjährigen Zeitraum erreicht
werden soll. Neben arbeitsbezogenen, fachlichen und abteilungsinternen Zielen können dies
auch persönliche Ziele oder Projekt-Ziele aus laufenden Projekten, Ziele in anderen Bereichen,
Ziele aus sozialem Engagement etc. sein. Sie allesamt dienen dazu, die Bereichs- oder
Abteilungsziele, letztlich die Unternehmensziele, zu erreichen, und werden das Potenzial und den
Erfahrungsschatz des Mitarbeiters vergrößern.
44 45

Abb. 1: Prozess der Zielvereinbarung
Gemeinsam überlegen Führungskraft und Mitarbeiter dann, wie diese Ziele erreicht werden können.
Sie legen die Maßnahmen fest, die binnen dieses Zeitraumes durchgeführt werden, um die
Ziele zu erreichen. Diese Maßnahmen können sein: Selbststudium, interne oder externe
Weiterbildung, Training-on-the-Job, Coaching, Mentoring. Sie alle sollen das Potenzial des
Mitarbeiters – ein wichtiges Kapital eines jeden Unternehmens – erhöhen, um so die
Unternehmensziele zu erreichen.
Unumgänglich ist es, dies alles schriftlich zu dokumentieren,
denn es bildet die Grundlage für weitere Gespräche. Darüber
hinaus empfiehlt es sich, den Qualifizierungsbedarf an die
Personalabteilung / Personalentwicklung weiterzuleiten, damit
er dort fürs Unternehmen gesammelt und unternehmensweite
Maßnahmen daraus abgeleitet werden können.
Abb. 2: Struktur Mitarbeitergespräch
Meist gibt es ein unterjähriges Statusgespräch, um zu überprüfen,
ob alles so läuft wie ursprünglich geplant. Im
Jahresgespräch wird dann das Erreichte mit dem Geplanten
verglichen und bewertet. Ein neues Zielvereinbarungsgespräch
schließt sich an und der Zielvereinbarungsprozess beginnt
erneut.
Regelmäßig angewendet und dokumentiert ergibt dieses
Instrument einen hervorragenden Überblick über das vorhandene
und geplante Know-how im Unternehmen. Und vermutlich
werden sehr viel mehr Unternehmensziele erreicht als ohne
dieses Instrument. Die Erfahrung lehrt, dass das, was als Ziel
schriftlich fixiert ist, eher Beachtung findet.
Zielvereinbarungsbogen
Der hier vorgeschlagene Zielvereinbarungsbogen muss aufs Unternehmen individuell angepasst
werden. Er enthält zunächst die persönlichen Daten des Mitarbeiters:
Persönliche Daten
Name des Mitarbeiters:
Zielvereinbarungszeitraum:
Positionsbezeichnung:
Bereich / Abteilung:
Arbeitsort:
Anlass des Gesprächs:
Datum des Gesprächs:
Name der Führungskraft:
Anschließend können die Ziele der übergeordneten Organisationseinheit aufgeführt werden,
damit transparent ist, in welchem Ziele-Kontext sich der Mitarbeiter bewegt und was der einzelne
Mitarbeiter gemeinsam mit seinen KollegInnen zum Erreichen von übergeordneten Zielen beträgt.
Liegen noch keine Stellen- oder Aufgabenbeschreibungen für den Mitarbeiter vor, so können diese
erfasst werden. Andernfalls gilt es, sie auf Aktualität zu überprüfen und ggf. zu verändern.
Die aktuellen Aufgabenschwerpunkte des Mitarbeiters
Für das Erstgespräch werden ein oder mehrere operationalisierte Ziele vereinbart und auf diesem
Zielvereinbarungsbogen dokumentiert, je Ziel ist dabei eine eigene Seite vorgesehen.
Zielvereinbarung
Ziel-Nr. Zielbeschreibung:
Begründung des Handlungsbedarfs: Ist-Zustand Messgrößen
(Kriterien für die Bewertung der Zielerreichung): so genau wie
möglich, realistisch und terminiert
Unterstützende Maßnahmen, die zur Zielerreichung notwendig
sind (z. B. Weiterbildungen, Coaching, Arbeitsplatzausstattung ...)
Zeitrahmen (inkl. Meilensteine)
Aufwand (Mittel / Ressourcen / Budget)
Schnittstellen zu
Priorität
46 47

Zu beachten ist, dass Aufgaben und Ziele hier nicht vermischt werden. Keine Ziele sind: Aufgaben,
Tätigkeiten, Tagesgeschäft, Regelaufgaben, Stellen- und Funktionsbeschreibungen. Arbeitsziele
dagegen können sein: Umsatz und Gewinn, Kosten und Budget, Marktanteile, geleistete
Personentage, Durchlaufzeiten, Qualität, Kundenzufriedenheit (bei internen und externen
Kunden), Anzahl Reklamationen, Prozentsatz für Betriebsbereitschaft (Verfügbarkeiten),
Kommunikations- und Informationsflüsse, Termine ... Nebst Arbeitszielen empfiehlt es sich, auch
auf die Person des Mitarbeiters bezogene Entwicklungsziele festzulegen. Dies können beispielsweise
sein: zielgerichtetes Vorgehen, Visualisierungs- und Präsentationsfähigkeit, Projektmanagement-
und Moderatorenqualifikation, Kommunikationsfähigkeit, Kooperations- und
Teamfähigkeit, Integrationsfähigkeit, Motivation und Innovation, Konfliktfähigkeit und Einfühlungsvermögen,
Initiative und Flexibilität, Führungsverhalten, Entscheidungsfreude, Auftreten
und Ausdrucksvermögen, Arbeitsorganisation und Wissensaneignung, Ausbildungsziele.
Auch empfiehlt es sich, dass sich Führungskraft und Mitarbeiter gemeinsam auf die Ziele einigen.
Nur dann ist der Mitarbeiter auch bereit, sich für seine selbstdefinierten Ziele zu engagieren. Die
Unterschrift von Führungskraft und Mitarbeiter unter diese Zielvereinbarung runden die gemeinsame
Vereinbarung ab.
Zielerreichung
Erfahrungsgemäß werden unterjährig Statusgespräche geführt, um sicherzustellen, dass die
Ziele erreicht werden können, oder ggf. Korrekturen vorzunehmen. Am Ende des Zielvereinbarungszeitraums
ist auf jeden Fall ein Abschlussgespräch erforderlich, das wie folgt dokumentiert
werden kann:
Gesprächsführung am ...............
Statusgespräch Abschluss des Zielvereinbarungszeitraums
Zielerreichung: Zielerreichungsgrad:
Bewertung, Bemerkung, Begründung, (nur für das Abschlussgespräch)
Stellungnahme Führungskraft, Stellungnahme Mitarbeiter
Ziel-Nr.: .....................................................................
Ziel-Nr.: .....................................................................
Ziel-Nr.: .....................................................................
Auf Basis der ursprünglichen Dokumentation und etwaigen Änderungen werden die Zielerreichung
von Führungskraft und Mitarbeiter gemeinsam festgelegt. Für den Zielerreichungsgrad sind die
folgenden Werte denkbar:
Zielerreichung Zielerreichungsgrad
Ziel wurde kaum erreicht 1
Ziel wurde teilweise erreicht 2
Ziel wurde erfüllt 3
Ziel wurde übererfüllt 4
Wichtig ist je Zielerreichung eine entsprechende Begründung, die die unterschiedlichen
Sichtweisen von Führungskraft und Mitarbeiter transparent macht und Aspekten wie „Was war
hilfreich für die Zielerreichung? Was war hinderlich?“ gleichermaßen Raum geben. Wie schon bei
der Zielvereinbarung unterschreiben Führungskraft und Mitarbeiter gemeinsam dieses Ergebnis –
das durchaus unterschiedliche Sichtweisen enthalten wird, denn Selbst- und Fremdbild sind selten
deckungsgleich. Im Anschluss an diese Zielerreichung werden dann wieder gemeinsam neue
Ziele wie unter “Zielvereinbarungsbogen” beschrieben festgelegt.
Vorbereitung auf das Gespräch
Für das Gelingen dieses Prozesses ist eine gute Vorbereitung auf das Zielvereinbarungsgespräch
wie auch auf Status- und Zielerreichungsgespräch unbedingt erforderlich. Führungskraft und
Mitarbeiter bereiten sich getrennt voneinander gleichermaßen auf das Gespräch vor. Denkbar
sind dabei folgende Fragestellungen, die möglichst schriftlich fixiert werden sollen:
Vorbereitung
• Welche Ziele sind bereits erreicht worden? Welche noch nicht? Gründe dafür?
• Wo liegen die Stärken des Mitarbeiters, wo die Schwächen?
• Wie gestaltet sich die Zusammenarbeit zwischen Mitarbeiter und Führungskraft?
• Welche Möglichkeiten der individuellen Förderung und Entwicklung gibt es für den Mitarbeiter?
• Vorschlag für Qualifizierungsmaßnahmen
• Aus Sicht der Führungskraft: Welche Kenntnisse und Fähigkeiten werden vom Mitarbeiter
erwartet?
• Welche Ziele sollen im nächsten Betrachtungszeitraum erreicht werden?
Auswirkungen
Die Einführung dieses Instruments im Unternehmen hat Auswirkungen. Einige sind im Folgenden
aufgeführt. Es empfiehlt sich deshalb vorher genau zu überlegen, ob das Unternehmen (schon)
bereit ist, mit diesen Auswirkungen zu leben.
Auswirkungen auf das Unternehmen
• Klimaveränderung
• Aus der Beurteilung lässt sich auch die Qualität der Beurteiler ermitteln (Vorgesetzteneignung).
• Bestandsaufnahme der Förderungswürdigen: „Jeder am richtigen Platz“
• Schriftliche Beurteilungen schränken das „Hochloben“ / „Herunterdrücken“ ein.
48 49

• Ressortegoismus der Vorgesetzten tritt zurück (bewusst falsche Beurteilungen werden bei
Versetzungen leicht offenbar).
• Arbeitsabläufe werden optimiert, Störungen vermindert, „Spielregeln“ zwischen Führungskraft
und Mitarbeiter werden beurteilungsfähig gemacht.
• Führungskraft und Mitarbeiter übernehmen Verantwortung für den Prozess und das Ergebnis.
• Soziale Kompetenz der Führungskraft wird entscheidend verbessert, Mitarbeiter werden
selbstbewusster und qualifizierter, Führungsqualifikation der Führungskraft wird gefordert
und muss deshalb auch gefördert werden.
• Mehr Verantwortung fürs Unternehmen
• Durch transparente Beurteilung Abbau von Ressortegoismus, Burgenbau, Abschottung ...
• Transparent machen: Wo steht der Mitarbeiter? Welche Personalentwicklungsmaßnahmen
braucht er noch?
• Durch gezielte Weiterqualifikation der Mitarbeiter ergeben sich attraktivere Aufgaben für die
Mitarbeiter. Bessere Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen
• Förderung des Nachwuchsführungskräfte
Auswirkungen auf die Mitarbeiter
• Die meisten Beschäftigten sind interessiert, von ihrer Führungskraft in bestimmten Abständen
zu hören, wie sie ihre Leistung einschätzen bzw. inwieweit sie ihre Erwartungen erfüllen.
• Die meisten Mitarbeiter wollen sich entwickeln und Spaß an der Arbeit haben. Das können sie
nur, wenn sie in Mitarbeiter-Gesprächen problemlos ihre Wünsche und Gedanken dargelegt und
die Ansichten der Führungskraft kennen gelernt haben.
• Dabei erwarten fast alle Mitarbeiter positive Botschaften, die durch kritische Anmerkungen nur
dann ergänzt werden sollten, wenn diese dem Betroffenen selbst berechtigt erscheinen;
niemand schätzt einen blinden oder weichen Vorgesetzten.
• Feedback berührt und regt Mitarbeiter an, gleiches zu geben (Feedback-Kultur)
• Mitarbeiter sind unzufrieden, wenn sie kein Feedback über ihre Leistungen erhalten und
dadurch weniger Orientierung über Erwartungshaltung und Führung bekommen.
• Kommunikation über Arbeit und Zusammenarbeit schließt zwangsläufig Einschätzungen der
Fähigkeiten und Leistungen anderer ein. Vergleichbarkeit von Leistungen der Mitarbeiter
untereinander
• Mitarbeiter begrüßen i. d. R. die Gespräche, Chancengleichheit der Beteiligten muss durch den
Beurteiler sichergestellt sein.
Einführung „Führen durch Zielvereinbarungen“ im Unternehmen
Damit die Umsetzung gelingt und Früchte trägt, ist eine sorgfältige Vorbereitung notwendig.
Geschäftsführung
Zunächst muss sich die Geschäftsführung darüber im Klaren sein, warum sie das Instrument
und warum sie es gerade jetzt einführen will. Auch sollten ihr die Vor- und Nachteile sehr deutlich
sein. Darüber hinaus muss sie das Instrument ins Unternehmen „verkaufen“, dahinter stehen und
es selbst uneingeschränkt nutzen. Erfahrungsgemäß – wie bei jeder Veränderung – wird die
Geschäftsführung (und später die Führungskräfte) mit Widerstand konfrontiert sein. Erst wenn
die Geschäftsführung ein uneingeschränktes „Ja“ (jedes „Ja, aber ...“ wird ein bitterer Bumerang
werden und dieses Vorhaben vermutlich scheitern lassen) zur Einführung gibt, kann die Konzept-
Phase beginnen.
Konzeption
In dieser Phase werden der Zielvereinbarungsbogen, ggf. ein Vorbereitungsleitfaden, die
Bewertungsskala und -szenarien, die Gesprächsdokumentation für das Zielerreichungsgespräch
und ein Gesprächsleitfaden an die Erfordernisse des Unternehmens angepasst. Verschiedene
Abläufe innerhalb dieses Prozesses müssen festgelegt werden (z. B. Wo wird die Dokumentation
abgelegt?). Geschäftsführung und Betriebsrat sind beide beteiligt und müssen den erstellten
Dokumenten und Abläufen zustimmen. In dieser Phase werden ebenfalls die Schulungsmaßnahmen
für die Führungskräfte geplant. Diese sind unumgänglich, um einer etwaigen Überforderung
der Führungskräfte bei der erstmaligen Anwendung des Instruments vorzubeugen. Ebenso
sollen spätestens jetzt alle Dos und Don'ts dieses Prozesses benannt sein, damit die Einführung
ein voller Erfolg wird. Zusätzlich werden die Veranstaltungen geplant, auf denen die Geschäftsführung
(am besten zusammen mit dem Betriebsrat) Informationen an alle Mitarbeiter persönlich
gibt, um etwaigen Gerüchteküchen vorzubeugen. Wichtig ist es, den größeren Rahmen darzustellen,
in den das Instrument eingebettet ist. Die persönliche Ansprache ist so wichtig, weil
die Mitarbeiter sich dann noch mehr beachtet fühlen und die Geschäftsführung auch sofort „Rede
und Antwort“ stehen kann. Außerdem soll den Mitarbeitern mit diesem Instrument klar werden,
welchen Teil sie zum Unternehmenserfolg beitragen und dass sie für diesen ebenso wie für die
persönliche Zielerreichung verantwortlich sind.
Umsetzung
Die sich anschließenden Schritte sind offensichtlich:
• Durchführung der Veranstaltungen, um den Mitarbeitern viel Transparenz zur Einführung zu geben.
• Anwendung des Instruments auf Geschäftsführungsebene (dazu sind die Unternehmensziele
erforderlich). Dabei kann externe Beratung hilfreich sein – auf jeden Fall erfordert es hier viel
Ehrlichkeit und Disziplin seitens der Geschäftsführung.
• Schulungen für die Führungskräfte und ggf. Test-Gespräche
• Unterstützung der Führungskräfte auf allen Ebenen, z. B. Erstellen einer Was-mache-ich-wenn-
Liste (denn die Gespräche laufen keineswegs immer so ab wie ursprünglich geplant)
• Ggf. Unterstützung der Führungskräfte beim Herunterbrechen der Unternehmensziele top down
• Durchführung der Gespräche top down bis zur untersten Ebene und Dokumentation der Gespräche
• Sammeln der Dokumente und des (Qualifizierungs-)Bedarfs, der sich aus den Gesprächen ergibt
Hieran schließt sich die Phase der Umsetzung der Maßnahmen je Mitarbeiter an.
50 51

Erfahrungslernen
Normalerweise findet während der Einführung ständig der Prozess des Erfahrungslernens und
der daraus resultierenden Verbesserungen statt. Spätestens nachdem der Zyklus des „Führen
durch Zielvereinbarungen“ erstmalig durchlaufen ist, muss ein Erfahrungslernen im Sinne von
„Was lief gut? / Was lief weniger gut?“ gemacht werden und der Prozess und die Dokumentation
entsprechend angepasst werden.
Grenzen von „Führen durch Zielvereinbarungen“
Es dauert mindestens ein Jahr, bis dieses Instrument erstmalig Früchte trägt. Wer erwartet, dass
sofort ein Ergebnis sichtbar wird, der möge besser auf die Einführung verzichten. Auch lässt sich
der Umgang miteinander nicht „per Knopfdruck“ verändern. Werte wie Vertrauen, offener Umgang
miteinander, Mit-Menschlichkeit und Wertschätzung lassen sich nicht verordnen. Sie brauchen
Zeit und Raum zum Wachsen. Auch werden Menschen sich nicht ändern, wenn sie dieses
Instrument anwenden. Vielmehr soll die Unterschiedlichkeit der Menschen gewürdigt und das
Know-how auf die Unternehmensziele gebündelt werden.
Sabine Niodusch arbeitet seit 1991 als selbstständige Beraterin und Trainerin in IT-Projekten. Die
Schwerpunkte ihrer Tätigkeit bilden: Projektmanagement, soziale Kompetenz in Projekten,
Coaching, Teamentwicklung und Begleiten von Veränderungsprozessen.
Kontakt: Sabine.Niodusch@niodusch.de
Arbeitsprozessorientierte IT-Weiterbildung
Das deutsche „Advanced IT Training System”
Das „Advanced IT Training System“ der arbeitsprozessorientierten IT-
Weiterbildung ruht auf den drei Bildungssäulen Erwerb von Fach-, Methodenund
Sozialkompetenz. Im Mittelpunkt steht das Lernen im Arbeitsprozess –
Lernen und Arbeiten ergänzen sich hier. Die Weiterbildung erfolgt mittels
Durchführung eines realen, im Unternehmen stattfindenden IT-Projektes.
Dierk Ladendorff
KWB e.V. – SDA
Grundlage der Prüfung ist die Dokumentation der Durchführung dieses Projektes seitens des
Weiterzubildenden. Das jeweilige IT-Projekt muss so genannten Referenzprojekten entsprechen.
Diese Referenzprojekte wurden vom Fraunhofer Institut für Software- und Systementwicklung
(ISST) in Kooperation mit namhaften IT-Firmen entwickelt und unterliegen einer ständigen
Revision.
Arbeitgebern und Arbeitnehmern bietet das Advanced IT Training System quantifizierbare Vorteile.
Die Weiterbildungskosten sind niedrig, Arbeitsausfälle gering und Geschäftsprozesse werden
optimiert. Außerdem bietet es Quereinsteigern die Möglichkeit, einen qualifizierten und anerkannten
Berufsabschluss zu erwerben.
Das System erstreckt sich über die drei Qualifizierungsebenen: IT-Spezialist, operativer IT-
Professional und strategischer IT-Professional. Damit bildet es für IT-Unternehmen zusätzlich die
Grundlage einer strukturierten, strategischen Karriereentwicklung.
Auf der untersten Ebene des Advanced IT Training Systems befinden sich sechs Tätigkeitscluster
mit insgesamt 29 IT-Spezialisten-Profilen (s. Abb. 1). Zum IT-Spezialisten kann sich weiterbilden,
wer einen der vier dualen IT-Ausbildungsberufe erlernt hat oder als Quereinsteiger über mehrjährige
praktische Berufserfahrung verfügt. Die Weiterbildung zum IT-Spezialisten schließt mit
einem weltweit anerkanntem ISO/IEC 17024 Personal-Zertifikat ab. IT-Spezialisten arbeiten im
operativen Geschäft.
Das Einsatzgebiet der operativen IT-Professionals liegt in der mittleren Führungsebene. Sie leiten
IT-Projekte selbstständig und eigenhändig. Zu ihren Verantwortlichkeitsbereichen zählen die
Planung des Personaleinsatzes, die Mitarbeiterentwicklung und Budgetkontrolle. Es wurden vier
operative IT-Professional-Profile definiert (s. Abb. 1). Prüfungen zum operativen IT-Professional
werden von den zuständigen Handelskammern abgenommen. Englische Sprachkenntnisse sind
erforderlich und werden geprüft. Mit dem IHK-Abschluss auf operativer Ebene ist gleichzeitig der
schriftliche Teil einer Ausbildereignungsprüfung bestanden. Zur Prüfung kann zugelassen werden,
wer über ein IT-Spezialisten-Zertifikat oder als Quereinsteiger über mehrjährige einschlägige
Berufserfahrung verfügt.
52 53

Abb. 1: Arbeitsprozessorientierte Weiterbildung
Strategische IT-Professionals stehen auf der obersten Ebene des Advanced IT Training Systems.
Sie treffen strategische Entscheidungen zu Geschäftsbeziehungen, Produktentwicklung und
Personalpolitik. Strategische IT-Professionals arbeiten überwiegend in Geschäftsführerpositionen
in kleinen und mittelständischen Unternehmen oder als Hauptabteilungsleiter in Großunternehmen.
Die zwei Profile des strategischen IT-Professionals bilden der technisch orientierte „Geprüfte
Informatiker“ und der mehr kaufmännisch geprägte „Geprüfte Wirtschaftsinformatiker“.
Voraussetzungen für die Weiterbildung zum strategischen IT-Professional ist der Abschluss zum
geprüften operativen IT-Professional, gefolgt von einer zweijährigen, einschlägigen Berufspraxis
oder einem erfolgreich absolvierten Studium, das der Informations- und Telekommunikationstechnik
zugeordnet werden kann. Neben Kenntnissen im Bereich der Mitarbeiterführung und des
Personalmanagements sind auch hier englische Sprachkenntnisse erforderlich. Die Prüfungen
nehmen die Industrie- und Handelskammern ab. Mit dem IHK-Abschluss auf strategischer Ebene
ist gleichzeitig die Ausbildereignungsprüfung bestanden.
In Zukunft sollen für den operativen und den strategischen IT-Professional europäische
Kreditpunktesysteme im Rahmen des „EQF – Europäischen Qualifikationsrahmens“ etabliert
werden. Damit soll Nicht-Akademikern, die sich im Rahmen des Advanced IT Training Systems
weitergebildet haben, ein verkürztes Hochschulstudium mit dem Abschluss „Bachelor of
Engineering“ respektive „Master of Engineering“ ermöglich werden. Weitere Informationen zum
Advanced IT-Training System finden Sie im Internet unter: www.kib-net.de, www.apo-it.de,
www.cert-it.de, www.aitts.de.
Dierk Ladendorff leitet bei der KWB – Koordinierungsstelle Weiterbildung und Beschäftigung e.V.
das Projekt Service Digitale Arbeit, Hamburgs zentrale Informationsstelle zu allen Fragen der
Qualifizierung in Medien- und IT-Berufen. Kontakt: ladendorff@kwb.de
Arbeitsprozessorientierte IT-Weiterbildung in Hamburg
Öffentlich geförderte Umsetzungsmodelle für die Qualifizierung
zum IT-Spezialisten und zum Operativen Professional
Die seit 2002 in Deutschland gültigen Fortbildungsabschlüsse im IT-Bereich finden
bei immer mehr Firmen sowie deren Mitarbeitern im EDV-Sektor eine wachsende
Akzeptanz. Insbesondere der starke Praxisbezug in den jeweiligen Prüfungen wird
lobend hervorgehoben. Gerade für die vielen Seiteneinsteiger in diesem
Berufsbereich stellt darüber hinaus der mögliche Erwerb von öffentlich-rechtlichen
Abschlüssen einen besonderen Reiz dar.
Dierk Harder
ComPers Computer
Personalberatung
GmbH
Weiterhin ist festzustellen, dass zunehmend in Ausschreibungen von den jeweiligen Anbietern erwartet
wird, dass sie das Qualifikationsniveau ihrer Mitarbeiter beschreiben können. Die neuen
Abschlüsse zum IT-Spezialisten (international gültiges Personenzertifikat) sowie zum Operativen
Professional (IHK-Abschluss auf Meister- / Fachwirtebene) können hierbei deutliche Aufschlüsse
über das Qualifikationsniveau und über das jeweils vorhandene Praxiswissen des Personals geben.
Insgesamt trifft das IT-Fortbildungssystem somit auf ein gesteigertes Interesse bei den Unternehmen
und den Mitarbeitern. Durch die Orientierung am Arbeitsprozess entstehen für den Betrieb
jedoch auch neue Anforderungen bei der Qualifizierung des Personals.
Als Unterstützung für Hamburger Unternehmen bietet das Forschungs- und Entwicklungsprojekt
„ITAQU“ seit Mitte 2003 konkrete Umsetzungshilfen auch speziell für kleine und mittlere Betriebe. Der
Bildungsträger ComPers qualifiziert dabei bis zu 60 Spezialisten sowie weitere 60 Operative
Professionals berufsbegleitend. Die wissenschaftliche Betreuung dieser neuen Fortbildungsform
wird durch ein Team der Helmut Schmidt Universität der Bundeswehr in Hamburg übernommen.
Finanziell wird dieses Projekt aus Mitteln des ESF sowie der Hamburger Behörde für Wirtschaft und
Arbeit unterstützt. Hierdurch wird auch kleineren Hamburger Betrieben eine innovative Personalentwicklungsmöglichkeit
zu einem sehr geringen finanziellen Eigenanteil ermöglicht.
Das Fortbildungsprogramm zum IT-Spezialisten (Fachgebiete Administratoren sowie
Kundenbetreuer) umfasst eine Betreuung der Teilnehmer durch ComPers über zwölf Monate. Nach
einer Arbeitsplatzanalyse wird ein individueller Bildungsplan erstellt. In einer Mischung aus
Seminarbesuch, Umsetzung von Lernaufgaben am Arbeitsplatz und einem individuellen Coaching
werden die Handlungskompetenzen zielgerichtet gesteigert. Die Prüfung erfolgt im Rahmen einer
Dokumentation sowie einer Präsentation mit Fachgespräch vor einer akkreditierten Zertifizierungsstelle.
Interessenten für dieses innovative Konzept können sich kurzfristig noch anmelden.
Während der IT-Spezialist eine eigenständige Handlungskompetenz in einem Team unter Beweis
gestellt hat, zielt die Qualifikationsstufe der Operativen Professionals auf die Fähigkeit, u. a. Projekte
und deren Beteiligte erfolgreich zu managen. Die Projekte sind hierbei je nach gewählter Fachrichtung
54 55

allgemeiner Art, im Beratungssektor oder im IT-Marketing angesiedelt. Seit kurzem bietet ITAQU nun
auch die Möglichkeit, sich auf diese Position des mittleren Managements fortzubilden und sich
entsprechend zertifizieren zu lassen. Das Bildungskonzept umfasst hier einen Betreuungszeitraum
von zwei Jahren, wobei zunächst in 18 Monaten mit je einem Workshop am Freitag / Samstag das
notwendige und praxisrelevante Wissen vermittelt wird. Die Teilnehmer setzen die erworbenen
Methoden und Techniken weitestgehend am eigenen Arbeitsplatz um und reflektieren ihre Erfahrungen
zurück in die Lerngruppe. Zwei Teilprüfungen vor der IHK sind in diese Phase des Fachkompetenzerwerbs
integriert. Im letzten Halbjahr der Qualifizierung dokumentieren die Teilnehmer
ein reales Umsetzungsprojekt in ihrem Betrieb und präsentieren die Ergebnisse bei der dritten IHK-
Teilprüfung. Der erworbene Abschluss zum Operativen Professional ist lebenslang gültig und stellt für
Unternehmen und Mitarbeiter ein gleichmaßen interessantes Personalentwicklungsziel dar.
Das Projekt ITAQU nimmt auch hier noch Teilnehmer auf. Ausgebildet werden die Profile IT-Projektleiter,
IT-Berater sowie IT-Ökonom. Nähere Informationen zum Projekt ITAQU erhalten Sie bei ComPers.
Dierk Harder ist Geschäftsführer des Bildungsträgers ComPers – Computer Personalberatung GmbH,
der seit 2003 das System der arbeitsprozessorientierten IT-Fortbildung in Hamburger Unternehmen
umsetzt.
Kontakt: harder@compers.de
Karriere 2.0: E-Learning in der Elternzeit
Die Elternzeit ist eine schwierige Zeit. Was der Gesetzgeber wohlmeinend ermöglicht
– sich bis zu drei Jahre der Erziehung des eigenen Nachwuchses mit
Jobgarantie zu widmen –, führt im beruflichen Alltag häufig zu Problemen.
Unternehmen wie Mitarbeiterinnen und vor allem weibliche Führungskräfte müssen
sich den damit verbundenen Problemen stellen. Weiterbildung in der Elternzeit
stellt eine sinnvolle Brücke zur Sicherung und Erweiterung der vorhandenen
Claudia Musekamp
Multimedia Kontor
Hamburg
Qualifikationen dar. E-Learning-Angebote entsprechen dabei besonders den Bedürfnissen von Frauen
mit Kindern.
In der Elternzeit müssen Unternehmen häufig gut eingearbeitete, leistungswillige Frauen ziehen
lassen. Sie verlieren dadurch Know-how, in das sie zuvor oft stark investiert haben. Der kurze
Innovationszyklus von Technologien und Dienstleistungen trägt im IT- und Medienbereich dazu bei,
dass drei Jahre Abwesenheit vom Unternehmen nur schwer aufzuholen sind. Gleichzeitig müssen
Unternehmen dafür sorgen, auch bei einem sich abzeichnenden Fachkräftemangel in den nächsten
Jahren als Arbeitgeber attraktiv zu sein. Zunehmend mehr Unternehmen fühlen sich der „Work-Life-
Balance“ verpflichtet.
Für Frauen kann die Elternzeit leicht zur Karriere-Falle werden. Die längere Abwesenheit vom Unternehmen
verhindert, wichtige Entwicklungen mitzugestalten und damit die eigenen Aufstiegschancen
zu verbessern. Die ohnehin dünne Luft in den Topetagen ist für Mütter noch dünner. Der Anteil von
Managerinnen beträgt in Großunternehmen 8,2 Prozent, im Mittelstand ist er geringfügig höher. In
den Top-Positionen sind nur noch spärliche 6,9 Prozent der Mitarbeiter weiblich, darunter nur wenige
Frauen mit Kind.
Viele Frauen nutzen die Teilzeit, um beruflich am Ball zu bleiben. Aber auch Weiterbildungsangebote
können eine sinnvolle Brücke bilden, um fehlende oder veraltete Qualifikationen nachzuholen oder
sich für neue Herausforderungen zu rüsten. Viele Weiterbildungsangebote sind jedoch für Frauen mit
Kindern nur schwer zu nutzen. Eine Studie des Hochschulinformationszentrums zur Weiterbildungsbeteiligung
von Hochschulabsolventen ergab, dass Mütter eine signifikant niedrigere Weiterbildungsquote
haben, als Frauen ohne Kinder. Gleichzeitig müssen Mütter häufig die Finanzierung von Seminarangeboten
aus privaten Mitteln bestreiten.
Präsenzunterricht gerade auch über einen längeren Zeitraum ist für Mütter wegen des damit verbundenen
Aufwands an Kinderbetreuung sowie der Unvorhersehbarkeit von Krankheiten etc. unattraktiv.
Fernunterricht entspricht wegen der damit häufig verbundenen Isolation des Lernens meist nicht
dem weiblichen Lernverhalten. Die Kombination von internetgestütztem Lernen und Präsenzveranstaltungen
entspricht am ehesten den Bedürfnissen, wie eine Studie des Essener MMB-
Instituts für Medien- und Kompetenzforschung ergab.
56 57

58
Das internetgestützte Lernen bietet zeitliche und räumliche Flexibilität. Auf einer entsprechenden
Lernplattform können alle benötigten Materialien verfügbar gemacht werden, so dass umständliche
Wege in die Bibliothek entfallen. Der Austausch mit anderen Seminarteilnehmern in Diskussionsforen
und per Chat trägt zu einer Vertiefung der Lerninhalte bei. Virtuelle Teamarbeit mit Vertretern aus
anderen Branchen und Unternehmen unterstützt den Know-how-Transfer und die Vernetzung der
Lernenden. Diese vertiefte Lernerfahrung ist jedoch nur möglich, wenn Weiterbildungsanbieter die
Online-Lehre speziell dafür ausgebildeten Lehrkräften, d. h. fachlich qualifizierten Online-Moderatoren,
überlassen.
Das heterogene Angebot im Weiterbildungsmarkt macht die Auswahl eines geeigneten Seminars
schwierig. Nach Leistung vergebene Zertifikate von anerkannten Weiterbildungsinstitutionen wie z. B.
Hochschulen bieten hier eine sinnvolle Orientierung. Qualitativ hochwertige Fortbildungsangebote,
die auf die Bedürfnisse von Mitarbeiterinnen und Unternehmen abgestimmt sind, können die
Elternzeit zu einem wichtigen Meilenstein in der persönlichen Karriere- sowie der unternehmerischen
Personalentwicklung machen.
Mit „Karrierezeit“ bietet das Multimedia Kontor in Zusammenarbeit mit der Universität Hamburg eine
Management-Weiterbildung speziell für Mütter mit Karriereplänen. Das Online-Studium richtet sich an
Akademikerinnen in leitenden Positionen bzw. an Frauen, die diese anstreben. Karrierezeit bietet derzeit
fünf Seminare zu den Themen Arbeits- und Organisationspsychologie, Recht, Projektmanagement,
Karriereplanung für Mütter sowie – zusammen mit der Fachhochschule Lübeck – Marketing.
Weitere Informationen unter www.karrierezeit.de.
Claudia Musekamp ist Geschäftsführerin der Firma Infoport – Projektentwicklung in Bildung und
Kommunikation. Sie hat im Auftrag des Multimedia Kontors Hamburg das Projekt Karrierezeit aufgebaut.
Kontakt: c.musekamp@mmkh.de
Das lernen wir doch spielend!
Edutainment in der Mitarbeiterqualifizierung?!
Education und Entertainment – wie passt denn das zusammen? Spaß am
Lernen? Das widerspricht sich doch, oder?! Comicfiguren und Adventure-Spiele,
damit verbringen doch nur Jugendliche ihre Freizeit.
Matthias Temme
BTP Consulting
Dies ist eine weit verbreitete Meinung – aber was verbirgt sich tatsächlich hinter
dem Begriff Edutainment? Und wie kann Edutainment in der betrieblichen Praxis erfolgreich eingesetzt
werden?
Edutainment und die Situation in Unternehmen
Zunächst ist es hilfreich, den Begriff „Edutainment“ enger abzugrenzen, als es oftmals getan
wird. Edutainment ist nicht jede Art von Computer Based Training (CBT) oder Web Based Training
(WBT), sondern wirklich nur das, was unterhaltsam schult. Obwohl dieser Anspruch auch an
Lehrformen ohne Computerunterstützung gestellt werden sollte, ist der Fokus hier tatsächlich
auf die computerunterstützte Form des Lernens gelegt. Diese Definition ist in unserem
Sprachgebrauch etabliert. Vielleicht ist der Begriff „E-Edutainment“ präziser. Essenziell ist jedoch,
dass das Wissen tatsächlich unterhaltsam über den Computer vermittelt wird.
Die Akzeptanz in der betrieblichen Praxis ist allerdings noch sehr eingeschränkt. Dies liegt jedoch
nicht an fehlenden Erfolgsgeschichten, sondern vielmehr daran, dass viele so genannte
Edutainment-Tools einfach nicht „entertainig“ sind, sondern eben doch nur eine strukturierte
Aufbereitung von Lerninhalten in digitaler Form darstellen. Dies lässt aber den Unterschied zu
herkömmlichen Lehrmethoden vermissen. Ob jemand in einem Präsenztraining Inhalte vorträgt
oder diese von einer digitalen Figur auf meinem Bildschirm erzählt werden, stellt letztendlich die
gleiche Problematik dar. Es ist nicht interaktiv und – natürlich abhängig vom Vortragenden –
oftmals wenig spannend.
Was aber macht Edutainment nun aus? Stellen Sie sich ein spannendes Computerspiel vor. Mit
interessanten und qualitativ gut animierten Charakteren und einer spannenden Aufgabe. Diese
haben Sie im Spiel zu lösen. Dabei müssen Sie alle Register Ihrer Cleverness ziehen, manchmal
reaktionsschnell sein, oder auch nur bestimmte Tricks kennen. Haben Sie sich „durchgekämpft“,
haben Sie es geschafft. Und das Ergebnis? Sie haben es so lange wiederholt, bis Sie alle Tricks,
Kniffe und Antworten wussten.
Anders als in der schulischen Ausbildung, in der die Wissensaufnahme meistens „das Problem“
des Lernenden ist, profitiert das Unternehmen im Fall der betrieblichen Weiterbildung vom Erfolg
der Maßnahme. Somit wird darauf Wert gelegt, dass die Inhalte tatsächlich bei den Mitarbeitern
ankommen. Um das Interesse und die Neugier der Nutzer in einem Edutainment-Tool zu wecken,
sind eine gute Geschichte und eine ansprechende grafische Darstellung wichtig.
59

Entwicklung von Medien und Methoden
Das Lernen über unterschiedliche Sinne, welches Frederic Vester schon vor einigen Jahrzehnten
propagierte, hat an Gültigkeit nicht verloren, jedoch an Möglichkeiten zur Umsetzung gewonnen.
Moderne Medien erlauben eine Kombination aus Sehen, Fühlen und Hören. Hier kann (inter)aktiv
in ein Geschehen eingegriffen werden. Es handelt sich dabei um ein Rollenspiel im klassischen
Sinne, dessen große Lerneffekte unbestritten sind. In praxisnahen Situationen kann der Spieler
sein Wissen einsetzen, um Aufgaben zu meistern. Reicht das vorhandene Wissen nicht aus, kann
er dieses über zusätzlich angebotene Inhalte erweitern. Die Erfolgsmeldung bekommt er sofort:
Das neue Wissen hilft bei der Bewältigung der Situation und als Belohnung erreicht er das nächste
Level.
Ein sehr wichtiger Aspekt in der Vermittlung von Inhalten ist die Akzeptanz der Lehrform, die
letztendlich auch die Begeisterung der Lernenden ausmacht. Der Einsatz neuer Medien ist
mittlerweile nicht nur der jüngeren Generation vertraut. Die Nutzung von Bildschirmen ist alltäglich
und allgegenwärtig. Man ist an Dauer-Entertainment gewöhnt. Kritische Stimmen behaupten,
man ließe sich durch die Medien lediglich berieseln. Bemerkenswert ist jedoch, dass
Menschen sämtliche Akteure einer Fernsehserie und deren Verknüpfungen, Verwandtschaften
und Intrigen untereinander aus dem „Effeff“ kennen. Die Regeln zur Internet- und E-Mail-Nutzung,
die in vielen Unternehmen auf einer DIN A4-Seite auf dem Server liegen, sind den Mitarbeitern
selten präsent. Liegt das möglicherweise daran, dass das Interesse der Mitarbeiter, sich mit
diesen Inhalten zu beschäftigen, nicht genügend geweckt wurde? Spaß und Begeisterung, sich
mit Inhalten und Methoden zu identifizieren, sind also Erfolgsgaranten im Schulungsgeschäft.
Praxisbeispiel „Personelle IT-Sicherheit“
Ein Bereich, in dem sich Edutainment gut einsetzen lässt, ist die Informationstechnik (IT). Für die
Unternehmensleitung ist das Thema IT-Sicherheit aufgrund der hohen Abhängigkeit von IT-
Systemen elementar wichtig. Die hier verwendeten Verfahrensanweisungen und Verhaltensregeln
betreffen die Mitarbeiter. Die Inhalte werden jedoch oft als uninteressant und deren Einhaltung
als störend empfunden. Hier hat sich in der Praxis der Einsatz eines Edutainment-Tools bewährt.
Es regt den Mitarbeiter über seinen „Spieltrieb“ an, sicherheitsrelevante Informationen zu
erlernen. Darüber hinaus kann ein entsprechendes Edutainment-Tool einen wertvollen Beitrag zur
Erfolgsmessung durchgeführter Schulungsmaßnahmen leisten.
In den gängigen Sicherheitskonzepten gibt es sehr viele Maßnahmen, die die Mitarbeiter betreffen.
Ist die Abarbeitung dieser punktuellen Maßnahmen schon personelle IT-Sicherheit? Es wäre
zumindest ein großer Schritt und es ginge schon weit über den eigentlichen Begriff Awareness
(Bewusstsein) hinaus. Personelle IT-Sicherheit umfasst nicht nur das Bewusstsein um sicherheitskritische
Situationen, sondern auch das entsprechend verantwortungsvolle Handeln des
Einzelnen. Und das erfordert z. B. die Kenntnis von Verfahrensanweisungen und Regeln.
In der IT-Sicherheit handelt es sich um eine überschaubare Anzahl von Verfahrensanweisungen,
die berücksichtigt werden muss. Beispielsweise sollte jeder Mitarbeiter wissen, wie er zu verfahren
hat, wenn eine Virusmeldung auf seinem Bildschirm erscheint. Die Meldung ignorieren?
Den IT-Sicherheitsverantwortlichen informieren? Die Regel hat er bestenfalls schon mal gehört,
sie in den meisten Fällen jedoch nicht verinnerlicht.
Da der Anteil des menschlichen Fehlverhaltens in aktuellen Studien bis zu 84 Prozent der gesamten
Sicherheitslücken in der IT ausmacht, ist hier ein verstärktes Augenmerk auf die tatsächliche
Verbesserung von Sensibilität und Know-how der Mitarbeiter zu legen.
Zielgruppen
Welche Mitarbeiter sollen aber geschult werden? Es gibt unterschiedliche Zielgruppen in einem
Unternehmen, die von solchen Qualifizierungsmaßnahmen betroffen sein können. Als Beispiel
dienen hier die Mitarbeiter in ihrer Funktion als IT-Anwender. Diese wiederum können in verschiedene
Gruppen unterteilt werden:
• Eigene Mitarbeiter, die im Unternehmen arbeiten
• Eigene Mitarbeiter, die mobil arbeiten (Außendienst, Telearbeitsplatz etc.)
• Externe Mitarbeiter, die nicht im Unternehmen arbeiten (z. B. Zulieferer)
• Externe Mitarbeiter, die (temporär) im Unternehmen arbeiten (z. B. Unternehmensberater)
So unterschiedlich diese Zielgruppen sind, so unterschiedlich können auch die Ursachen für
deren mögliches Fehlverhalten sein. Im Wesentlichen sind dies:
• Unkenntnis, Unwissenheit
• Gleichgültigkeit, Bequemlichkeit
• Absicht
Unkenntnis und Gleichgültigkeit sind Ursachen, denen mit einem Edutainment-Tool wirksam entgegengetreten
werden kann. Durch die Einbeziehung von Motivations- und Lernaspekten wird die
freiwillige Einhaltung der vereinbarten Regeln angestrebt. Die wohl wichtigsten Bestandteile zur
IT-Sicherheit sind Sensibilisierung und Schulung der Mitarbeiter.
Sensibilisierung
Sensibilisierung erzeugt Emotionen. Sie stärkt die Wahrnehmung der Mitarbeiter und macht sie
„empfindsam“ für sicherheitskritische Situationen im Unternehmen. Dadurch werden mögliche
Bedrohungen frühzeitig erkannt. Als Inhalte zur Sensibilisierung bieten sich Szenarien an. Durch
konkrete Beispiele werden dem Anwender Schadensszenarien und mögliche Auswirkungen deutlich.
Es wird ein Bewusstsein erzeugt, wie sicherheitsrelevante Situationen beginnen und welche
Auswirkungen es haben kann, wenn Daten missbraucht oder verfälscht werden oder nicht verfügbar
sind. Dabei ist darauf zu achten, dass die Szenarien auf die eigene Unternehmenssituation
transferierbar sind.
60 61

Schulung
Aufbauend auf den Sensibilisierungsmaßnahmen vermitteln die Schulungsbestandteile
Kenntnisse und Fähigkeiten im Umgang mit Hard- und Software, aber auch mit Regeln und
Verfahrensanweisungen des Unternehmens. Das ermöglicht den Mitarbeitern nach dem Erkennen
der kritischen Situation, die richtigen Maßnahmen zu ergreifen.
Geschult werden z. B.:
• Aufgabenverteilung und Funktionstrennung im Unternehmen
• Beaufsichtigung/Begleitung von Fremdpersonen
• Aufbewahrung dienstlicher Unterlagen und Datenträger am häuslichen Arbeitsplatz
• Datensicherung bei mobiler Nutzung von Notebooks
• Umgang mit USB-Speichermedien
• Datensicherung und Archivierung von E-Mails
Edutainment-Tool der Swiss Re
Eine erfolgreiche Umsetzung eines Edutainment-Tools ist von dem vielfach ausgezeichneten
Schweizer Multimedia-Experten Georg Fietz u. a. für die Swiss Re entwickelt worden.
Abb. 1: Edutainment-Tool – Spielszene
Die Swiss Re setzte dieses Tool ein, um allen Mitarbeitern Verfahrensanweisungen und Regeln
bezüglich der eigenen IT-Sicherheit nahe zu bringen und sie für die Bedeutung der IT-Sicherheit zu
sensibilisieren.
Die Integration der bei Swiss Re herausgegebenen Informationsbroschüre in das fünfsprachige
Lernspiel war eine zentrale Anforderung. Die Informationsbroschüre kann durch einen direkten
Link zur Unterstützung in den Spielsituationen herangezogen werden. Sowohl die Spannung als
Abb. 2: Edutainment-Tool – Abfrage
auch die Realitätsnähe der Geschichte führten zu enormer Akzeptanz bei den Mitarbeitern. Die
Handlung begleitet den Mitarbeiter per Taxi und Flugzeug vom Londoner Arbeitsplatz zu einem
Kundentermin in Lissabon. In acht unterschiedlichen Szenen setzt er sich spielerisch mit wichtigen
Verhaltensregeln im Umgang mit vertraulichen Geschäftsdaten, außenstehenden Personen,
auftretenden Viren, Backups, Passwörtern, Datenaustausch via Internet usw. auseinander.
Erfolgsmessung
Eine wichtige Stufe im Prozess der kontinuierlichen Verbesserung ist die Erfolgsmessung, die mit
einem Edutainment-Tool hervorragend durchgeführt werden kann.
Am Ende des Spiels bekommt jeder Spieler eine Auswertung der eigenen Performance in Form
einer Punktzahl, die die Anzahl richtig beantworteter Fragen zur Gesamtanzahl ausdrückt. Je
nach Punktzahl werden Lob, Tadel oder/und Empfehlungen zur Weiterbildung ausgesprochen.
Zusätzlich erhält jeder Spieler die Zieladresse in Lissabon, zu der er fahren und seinen
Ansprechpartner treffen soll. Diese Adresse verbirgt eine ganze Menge an Informationen über
den Spielverlauf, unter anderem welche Fragen aus welchen Themengebieten falsch beantwortet
wurden.
Bei der Swiss Re ist die Einführung des Tools mit einem Gewinnspiel verknüpft worden. Jeder, der
sein Lösungswort (Zieladresse) einsendete, nahm an einer Verlosung mit attraktiven Preisen
teil. So wurden eine große Akzeptanz und auch eine wichtige Transparenz geschaffen. Die
Ergebnisse dienten natürlich nicht dazu, einzelne Mitarbeiter zu beurteilen, sondern vielmehr um
flächendeckende Defizite zu erkennen und zukünftig abzustellen. So können Inhalte der
Bereiche, in denen relativ häufig falsch geantwortet wurde, in bestehende Schulungsprogramme
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einfließen und so effizient optimiert werden. Noch tiefer analysiert können zielgruppengenaue
Schulungen durchgeführt werden, so dass jeder Mitarbeiter die Inhalte bekommt, die er benötigt.
Abb. 3: Edutainment-Tool – Auswertung
Einbindung in Qualifizierungskonzepte
Edutainment sollte andere Lehrformen ergänzen und mit in das jeweilige Qualifizierungskonzept
eingebunden werden. Eine Info-Börse im Intranet kann beispielsweise zusätzliche Informationen
bereitstellen. Die Erkenntnisse aus dem Edutainment-Tool können in bestehende Schulungen einfließen
und Inhalte dort vertieft, Fragen beantwortet werden.
Edutainment zeichnet insbesondere die Eignung in Bereichen aus, in denen die Lehrinhalte aus
der Sicht der Mitarbeiter uninteressant und nicht relevant sind. Hier sollte nicht allein darauf
gesetzt werden, dass sich Mitarbeiter Informationen in Eigeninitiative anlesen. Vielmehr kann
durch Lernen mit Motivation, Belohnung, Spaß und Wettbewerb erreicht werden, dass Mitarbeiter
Inhalte nachhaltig aufnehmen und umsetzen.
Edutainment – Quo vadis?
Moderne Rollenspiele am PC werden durch die Optimierung der multimedialen Möglichkeiten und
die sehr guten Ergebnisse dieser „Lehrmethode“ auch in der beruflichen Erwachsenenbildung
vermehrt Anwendung finden. Insbesondere bei Unternehmen, die über die reine Informationsbereitstellung
hinaus an einer tatsächlichen Sensibilisierung und Wissensvermehrung ihrer
Mitarbeiter interessiert sind. So entwickelt BTP Consulting in Zusammenarbeit mit Consecco,
Hamburg, und Georg Fietz, Zürich, zurzeit ein weiteres Edutainment-Tool für Airbus, welches dort
ab Januar 2006 flächendeckend in vier Sprachen eingesetzt wird.
Matthias Temme ist Partner der BTP Consulting in Hamburg. Er beschäftigt sich mit den Themen
„Mitarbeiterqualifizierung“ und „Organisationsentwicklung“. Temme ist als Berater für IT-Sicherheitsprojekte
(konzeptionell, organisatorisch, personell) und Kundenmanagement sowie als
Trainer für Methoden und Fachtrainings tätig.
Kontakt: mtemme@btp-consulting.de
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Internetnutzung am Arbeitsplatz
In Hamburger Unternehmen hält der Trend zum Personalabbau an. In letzter Zeit
werden Kündigungen und Aufhebungsverträge verstärkt mit einer nicht erlaubten
Internetnutzung durch den Arbeitnehmer begründet. Was ist erlaubt und was ist
verboten?
Auch wenn der Arbeitgeber die Privatnutzung von Internet und E-Mail nicht ausdrücklich
verboten hat, verletzt der Arbeitnehmer mit einer intensiven zeitlichen
Nutzung während der Arbeitszeit zu privaten Zwecken seine arbeitsvertraglichen Pflichten. Das
Bundesarbeitsgericht hat mit dieser aktuellen Feststellung die lange Zeit ungefestigte
Rechtsprechung zu diesem Thema konkretisiert (Urt. v. 07.07.2005, Az. 2 AZR 581/04). Ob die
Kündigung in einem solchen Fall aber wirksam ist, ist auf Grund einer Gesamtabwägung der
Umstände des Einzelfalls festzustellen. Deswegen bestehen gute Chancen, sich gegen eine
Kündigung zu wehren.
Hat der Arbeitgeber durch Vereinbarungen im Arbeitsvertrag, Einzelweisung oder Betriebsvereinbarung
einen konkreten Rahmen für die Privatnutzung von Internet und E-Mail geschaffen, so ist der
Arbeitnehmer verpflichtet, diesen einzuhalten. Werden verbotene Internetinhalte aufgerufen – insbesondere
kinderpornografische oder rechtsradikale Seiten – so kann dies eine Straftat darstellen. In
diesem Fall wird der Arbeitgeber eine Kündigung leichter begründen können. Der Arbeitgeber muss
aber bei der Beweissicherung der E-Mails sorgfältig vorgehen, weil ansonsten Beweisverwertungsverbote
entstehen können.
Inwieweit das Aufrufen sonstiger pornografischer Seiten eine Kündigung rechtfertigt, ist nicht
abschließend geklärt. Der Arbeitgeber muss in diesen Fällen einen „Imageverlust“ als Kündigungsgrund
darlegen können. Schließlich ist zu berücksichtigen, dass Kündigungen wegen Privatnutzung
von Internet und E-Mail als verhaltensbedingte Kündigung auch bei langjährigen Mitarbeitern und
sogar Betriebsräten möglich sind. Der Trend, Kündigungen auf dieser Grundlage auszusprechen,
gefährdet daher auch Personengruppen mit besonderem Kündigungsschutz.
Das neue Arbeitsvertragsrecht
Dr. Malte Masloff
Gaidies & Partner
Rechtsanwälte
Arbeitsvertragliche Regelungen stehen seit der Neufassung des Bürgerlichen Gesetzbuches zum
01.01.2002 unter den Beschränkungen der Regelungen über Allgemeine Geschäftsbedingungen
(AGB). Mit den ersten wichtigen Urteilen des Bundesarbeitsgerichts (BAG) in 2005 werden die neuen
Strukturen des Arbeitsvertragsrechts deutlich.
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Für die Praxis können nunmehr erste Anhaltspunkte entwickelt werden, welche arbeitsvertraglichen
Klauseln wirksam sind und welche nicht. Die Unternehmen werden nun ihre Vertragsmuster kritisch
zu überprüfen haben, um nicht mit unwirksamen Standards zu arbeiten.
Mit Urteil vom 12.01.2005 (Az. 5 AZR 354/04) hat das BAG festgestellt, dass Klauseln wie „der
Arbeitgeber darf übertarifliche Zulagen jederzeit unbeschränkt widerrufen“ gegen § 308 Nr. 4 BGB
verstoßen und dann unwirksam sein können. Hier fehle es an der notwendigen Transparenz für den
Arbeitnehmer, in welchem Umfang ein Widerruf auf ihn zukommen kann. Ähnlich urteilte das BAG über
den Widerruf einer Funktionszulage (Urt. v. 26.01.2005, 10 AZR 331/04). Das BAG hält im Einzelfall
auch Vertragsstrafeklauseln für unwirksam. In dem Fall vom 04.03.2004 (Az. 8 AZR 196/03)
kündigte eine Verkäuferin vor Arbeitsantritt und der Arbeitgeber begehrte vor Gericht Vertragsstrafe.
Das BAG hielt hier eine Vertragsstrafe in Höhe eines Monatsgehalts für eine unangemessene
Benachteiligung und damit für unwirksam.
Von großer Bedeutung ist die Entscheidung des BAG vom 25.05.2005 zu der Wirksamkeit von arbeitsvertraglichen
Ausschlussfristen (Az. 5 AZR 572/04). Das BAG hielt die Klausel „Alle Ansprüche sind
von beiden Parteien binnen sechs Wochen ab Fälligkeit schriftlich geltend zu machen und im Falle
einer Ablehnung binnen vier Wochen einzuklagen.“ für unwirksam. Das BAG hält allerdings
Ausschlussfristen grundsätzlich für möglich, entschied jedoch in Anlehnung an § 61b ArbGG, dass auf
zweiter Stufe mindestens drei Monate Zeit verbleiben müssen. Des Weiteren wurde der Grundsatz der
geltungserhaltenden Reduktion anerkannt. Das bedeutet, dass eine unwirksame Klausel komplett
wegfällt und nicht etwa auf das gerade noch zulässige Maß zurückgestuft wird. Insgesamt bleibt
dieser Bereich spannend – es vergeht kaum ein Monat ohne weitere Urteile.
Dr. Malte Masloff ist Rechtsanwalt und Partner in der überregional tätigen Sozietät Gaidies & Partner
in Hamburg. Er ist schwerpunktmäßig im Arbeitsrecht und Immobilienrecht tätig.
Kontakt: masloff@gsp.de
„Ticken IT- und Medienunternehmen anders?“
Personalentwickler renommierter Hamburger Unternehmen
diskutierten im Mai 2005 die Besonderheiten
der Branche – eine Auswahl ihrer Statements
Auf einer öffentlichen Podiumsdiskussion des Arbeitskreises Personalentwicklung
von Hamburg@work diskutierten am 9. Mai 2005 im Haus der
Wirtschaft Personalentwickler der Hamburger Old Economy sowie der New
Economy die Frage „Ticken IT- und Medienunternehmen anders?“. Unter der Moderation des
Journalisten Heinrich Seeger erörterten sie die Besonderheiten der IT- und Kreativbranche, die
sich nach mehrjähriger konjunktureller Krise langsam zu erholen scheint: Laut Handelskammer
Hamburg zählt die IT- und Medienbranche derzeit zirka 70.000 Beschäftigte in knapp 7.000 IT-
Unternehmen und zirka 60.000 feste und tausende freie Mitarbeiter in über 10.000
Medienfirmen. Trotzdem scheint weiterhin Vorsicht geboten. Angesichts eines immer stärkeren
Wettbewerbs durch die Globalisierung der Märkte sowie des schnellen technischen Wandels und
der demografischen Entwicklung stellen Personalplanung und -entwicklung für Unternehmen
eine große Herausforderung dar. Wie sie ihr begegnen, spiegelt die nachfolgende Auswahl von
Statements, Analysen und Prognosen der Diskutierenden wider.
Abb. 1: Podiumsdiskussion des Arbeitskreises Personalentwicklung
Auf dem Podium waren (v. l.):
Torsten Behn, Technical Project Manager, AOL Deutschland GmbH & Co. KG,
Carsten Osius, Leiter Technik, Tipp24 AG,
Heinrich Seeger (Moderation), freier Journalist,
Corinna Nieswand, Head of Web Application Development, Proximity Deutschland GmbH,
Dierk Ladendorff, Projektleiter, KWB e.V./Service Digitale Arbeit,
Petra Carlsen, Niederlassungsleiterin, DIS AG und
Wilfried Berlin, IS Performance Management, Airbus Deutschland GmbH.
Aus dem Publikum kamen u. a. zu Wort:
Rüdiger Becker, Coaching – Beratung – Training,
Rebekka Stieve
KWB e.V. – SDA
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Kai Kiehn, Hanseatische Informationssysteme Beratungsgesellschaft mbH,
Dr. jur. Malte Masloff, Gaidies & Partner, Rechtsanwälte,
sowie Rebekka Stieve, KWB e.V./Service Digitale Arbeit.
Eine Auswahl von Statements der Teilnehmerinnen und Teilnehmer:
Personalbedarfsplanung in der Old und der New Economy
Wilfried Berlin, Airbus Deutschland GmbH: Bei vollen Kassen wurde mehr outgesourct, jetzt
besinnt man sich auf eigene Fähigkeiten. Airbus versucht, die Unternehmens- und
Personalentwicklung strategisch zusammenzuhalten, damit wir immer das richtige Personal
haben. (...) Man kann nicht immer hoffen, dass man in fünf Jahren am Markt das Personal findet,
das man braucht, und dann das eigene, das man nicht mehr braucht, in den Markt hineinzugeben.
Das ist als ein Teil der sozialen Verantwortung zu sehen. Die Mitarbeiter, die die letzten fünf Jahre
mitbedient haben, sind natürlich auch die Richtigen, um die nächsten fünf Jahre mit zu bedienen,
wenn sie in der Lage sind, mit dem Entwicklungswandel Schritt zu halten. Deshalb durchleuchten
und entwickeln wir unseren Bestand an Mitarbeitern.
Torsten Behn, AOL Deutschland GmbH & Co. KG: Das Internet ist noch eine junge Branche, die erst
seit zirka 20 Jahren existiert. Seitdem Geschäftsmodell und Produkt bei AOL klar definiert
wurden, hat sich die Personalplanung stabilisiert. Das Internet ist ein schnelles Medium. Ein Jahr
entspricht sieben Internetjahren, sagt man. Dieser Schnelligkeit muss die Personalentwicklung
entgegenkommen.
Corinna Nieswand, Proximity Deutschland GmbH: Die Ideen kommen aus dem Marketing und der
Beratung, entsprechend reagieren wir auf die Anforderungen, die von dort kommen. Es kann sich
aber schnell wandeln. (...) Die Planung ist nie sicher, auch in der Personalplanung. Was in fünf
Jahren ist, das kann bei uns keiner sagen; maximal in zwei Jahren, wenn man strategisch denkt.
Aber wenn man dabei ist zu handeln, sind ein halbes bis ein ganzes Jahr realistisch.
Carsten Osius, Tipp24 AG: Die Mitarbeiterentwicklung ist nicht so sehr davon getrieben, was
momentan gebraucht wird. Wenn man versucht, Mitarbeiter zu gewinnen, die jetzt gerade
gebraucht werden, dann handelt man zu spät. Wir haben eine relativ klare Idee davon, wo wir in
den nächsten Jahren hin wollen und wie wir das Ziel erreichen möchten. Grund: Wir sind ein
expandierendes Unternehmen. Und da stellt sich die Frage: Können wir neue Stellen erst einmal
intern besetzen oder müssen wir von außen Mitarbeiter hereinbringen? Unser Planungshorizont
liegt bei zirka zwölf Monaten, u. a. wegen der Budgetierung.
Petra Carlsen, DIS AG: IT- und Medienunternehmen unterscheiden sich. Für ein Unternehmen wie
Tipp24.de, das kontinuierlich Software weiterentwickelt, ist Personalplanung leichter. Für Firmen,
die stets auf den Markt reagieren, ist Planung über ein halbes bis ganzes Jahr kaum möglich –
umso wichtiger sind Konzepte für die Mitarbeiterentwicklung, die auch kurzfristig umgesetzt
werden können, sowie Maßnahmen zur Flexibilisierung.
Anforderungen der Unternehmen an Bewerber und Mitarbeiter
Wilfried Berlin: Wenn man sich mal anschaut, welches (Software-)Werkzeugsammelsurium uns
heute zur Verfügung steht, um sich nicht mehr mit Maschinen auseinandersetzen zu müssen,
müssen die, die damit umgehen können, anders aufgestellt sein. (...) 2005 ist eine Fertigungsreife
im Bereich der Software erreicht, die es für Endanwender eigentlich nicht mehr nötig macht,
etwas maschinennah zu regeln. Was für sie (die Softwareentwickler) wichtiger ist, ist
Endverbrauchernähe, Servicemanagement, Beschaffungspolitik, die richtigen Werkzeuge in die
richtigen Produktfertigungsbereiche hineinzubringen, aber auch die Kenntnis, wie das alles funktioniert.
Also ein höheres Abstraktionsvermögen und viel Erfahrung sind gefragt. Damit man
nicht erst morgen guckt, wen man morgen benötigt, muss man deshalb den mitnehmen, der den
Rucksack bereits gefüllt hat. (...) Die Profile werden heute immer komplexer, es sind mehr Soft
Skills gefragt. Bildung und die Fähigkeit, Wissen umzusetzen, ist der einzige Rohstoff, den wir
haben. Wir brauchen keine Leute, die möglichst tief in die Erde graben können und mit ganz wenig
Luft ganz viel Kohle nach oben holen, sondern wir brauchen Leute, die den Schatz, den wir haben
– nämlich den Geist – richtig in die Gesellschaft hineinbringen.
Petra Carlsen: Der Unterschied zu früher – vor drei bis fünf Jahren – liegt vor allem in der
Erwartungshaltung der Unternehmen: Ein Mitarbeiter muss heute hundertprozentig passen, fachlich
wie auch persönlich. Wichtig sind immer noch Ausbildung, Abschluss, Praxis und auch die
Nachweise dafür, wie Zertifikate. Eine immer größere Rolle bei der Auswahl spielen inzwischen die
Soft Skills, wie Kommunikationsfähigkeit, Teamfähigkeit und Vermittlungsfähigkeiten zwischen
Fachabteilung und IT sowie Methodenkompetenzen, beispielsweise Projektmanagement, und verstärkt
Fremdsprachenkenntnisse, das heißt mindestens Englisch.
Torsten Behn: Manchmal gibt es schon utopische Anforderungen, so im Sinne von „jung, dynamisch,
agil und trotzdem zwanzig Jahre Berufserfahrung“. Für uns ist die Mischung der Punkt.
Wichtig sind handwerkliche Fähigkeiten und Erfahrungen mit externen Dienstleistern, die
gesteuert und koordiniert werden müssen. Und damit sind wir schon bei den Soft Skills. Die
Erfahrungen, die wir gemacht haben, sind unterschiedlich. Nicht jeder voll ausgebildete
Informatiker hat die besten Soft Skills. Da kommt dann die Berufserfahrung zum Tragen.
Carsten Osius: Wir stellen relativ gemischt auf den verschiedenen Levels ein. Erfahrene
Anwendungsentwickler gibt es am Markt, einen mit unserer Applikation erfahrenen
Anwendungsentwickler nur im Unternehmen. Letztlich benötigt man einen Mix aus fachlichen
Qualifikationen, Methodenkompetenz und frischem Wind im Unternehmen.
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Torsten Behn: Die Qualität der Bewerbungen ist enorm unterschiedlich. In der Regel sind in den
guten Bewerbungen weniger Zertifikate. Bei denen, wo es ein bisschen an Fleisch fehlt, ist oft ein
Packen von 15 bis 20 Zertifikaten dabei. Das ist oft der Versuch eines Bewerbers, sich positiv darzustellen
und Qualifikationen herüberzubringen. (...) Am meisten achten wir auf einschlägige
Berufserfahrung – welche Projekte, welche Technologien – das ist der bessere Nachweis über
tatsächliche Qualifikationen als Zertifikate.
Kai Kiehn, Hanseatische Informationssysteme Beratungsgesellschaft mbH: Wenn die Unternehmen
selbst nicht einmal wissen, wie die Personalstruktur in drei Jahren aussehen soll, wie
sollen sich dann Mitarbeiter und Bewerber darauf vorbereiten? Das zu erarbeiten, ist nicht möglich.
Unternehmen sollten anders ticken, aber es ist noch nicht so! Ein Beispiel: Jetzt ist gerade
Flash angesagt, aber im Zusammenhang mit Barrierefreiheit spielt Flash eigentlich keine Rolle
mehr. Die Anforderungen an Mitarbeiter sollten also andere sein: Flexibilität, schnelles Einarbeiten,
Zertifikate und praxiserprobte Leute, die in Projekten bestehen, also Praxiserfahrung.
Die Unternehmen sollten mehr auf Praxisbeispiele achten, weniger auf Spezialistenwissen.
Definitionen von „Soft Skills“
Dierk Ladendorff, KWB e.V./Service Digitale Arbeit: Soft Skills sind Präsentationsfähigkeit,
Kommunikationstechniken und -qualitäten, Problemlösungs- und Teamführungsfähigkeiten.
Manche verstehen darunter aber auch Motivation, Risikofreude und Dynamik.
Petra Carlsen: Eine immer größere Rolle spielt die Eigenverantwortung. Der Mitarbeiter sollte sich
Gedanken machen, wo er hin möchte, welche Entwicklungsmöglichkeiten es für ihn gibt beziehungsweise
welche Tätigkeiten er in Zukunft ausführen möchte. „Konsumhaltung“ ist nicht
mehr angebracht, vielmehr steht im Vordergrund, lebenslang beschäftigungsfähig zu werden
beziehungsweise zu bleiben. Die Unternehmen sollten dies fördern und zusammen mit den
Mitarbeitern Konzepte und Ideen erarbeiten.
Carsten Osius: Bei Soft Skills stelle ich mir im Wesentlichen die Fragen: Passt der Bewerber in das
Unternehmen, ins Team? Passt seine Art der Kommunikation, die Interaktion mit anderen
Menschen, sein Verhalten in der Gruppe? Ein Beschäftigter in einer anderen Branche, zum
Beispiel einer Bank oder öffentlichen Verwaltung, kann gute Soft Skills haben, muss aber deshalb
nicht unbedingt auch zu Tipp24 passen. (...) Soft Skills lassen sich zu einem gewissen Grad entwickeln.
Wir versuchen, den Mitarbeitern die Ängste da zu nehmen, wo es nicht passt, und bei
denen, die lernen möchten. Dann passt es auch.
Rüdiger Becker, Coaching – Beratung – Training: Wenn ich als Trainer einen „Sozialanalphabeten“
zu einem Nicht-nur-Fachman weiterbilde, bleibt am Ende immer die Frage offen, ob er in ein
Unternehmen passt. Und die kann nur vom Unternehmen beantwortet werden. Aber ab einem
gewissen Qualifikationsniveau liegt die Zusammenarbeit nicht nur bei dem Mitarbeiter, sondern
die Rahmenbedingungen müssen produktiv und richtig sein. In dem Moment muss ich mit dem
Unternehmen zusammenarbeiten, Prozesse und die Geschäftsführung hinterfragen. Und das
wollen die Unternehmen meist nicht. Sie wollen Mitarbeiter, die funktionieren. Wenn zum Beispiel
die Konfliktfähigkeit gewachsen ist, dann hat man eher Probleme. Die Unternehmen unterstützen
nicht wirklich das Lernen auf der Metaebene – in Zeiten leerer Kassen noch weniger als
vor zwei Jahren.
Berufsbezeichnungen und -profile
Dierk Ladendorff: Leider haben Unternehmen zwar oft hohe Ansprüche, formulieren jedoch oft
schwammige Jobanzeigen mit unklaren Jobbezeichnungen. Viele Arbeitgeber wissen nicht, was
sie suchen.
Wilfried Berlin: Früher haben Berufsbezeichnungen keine Rolle gespielt – es gab unzählige, vor
allem im IT-Bereich. Im Rückschritt will Airbus diese an Berufsbezeichnungen, die jetzt anerkannt
worden sind, wie die, die zum Beispiel im System der arbeitsprozessorientierten IT-Weiterbildung
definiert worden sind, angleichen – aber sie müssen auch international vergleichbar sein. Damit
tun sich alle aber noch schwer. Im Moment bekomme ich tausende Bewerbungen, z. B. von jemandem,
der in einem Pizzaservice die Kasse bediente und sich „Servicemanager“ nennt. Davon
müssen wir wegkommen.
Dr. jur. Malte Masloff, Gaidies & Partner: Es ist wichtig, eine Definition für Soft Skills in einem
Arbeitsvertrag zu finden, zum Beispiel wegen des Kündigungsschutzes. Werden Anforderungen
und Beschreibungen zu weit oder zu eng gefasst, hat das Auswirkungen darauf. Das System der
arbeitsprozessorientierten IT-Weiterbildung bietet da ein positives Beispiel von Profilbeschreibungen.
Torsten Behn: Momentan machen bei uns die Führungskräfte Interviewertrainings im Sinne von:
Wie führt man ein Bewerbungsgespräch durch. Einmal, weil es eben die Außenwirkung des
Unternehmens widerspiegelt und zum anderen, um die Bewerber besser beurteilen zu können.
Den Führungskräften werden Werkzeuge und Fragetechniken zur Verfügung gestellt, damit sie
leichter herausfinden können, was der Bewerber tatsächlich kann.
Outsourcing
Wilfried Berlin: Der Standort bringt Kundennähe. Es ist schwierig, diese von China oder anderen
Standorten aus herzustellen, es sei denn ein Projektmanager oder das Unternehmen von dort
sind hier vor Ort und arbeiten hier unter den örtlichen Gegebenheiten. Wir werden sicher nicht
dahin kommen, dass hier nur noch verschlossene Tüten gekauft werden und jeder glaubt, dass
das, was ich da drin haben möchte, auch da drin ist.
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Torsten Behn: In der Branche, die Frontend- und Benutzerinterface-betrieben ist, glaube ich nicht
so sehr an die berühmte Offshore-Programmierung. Das lohnt sich nur bei tausend Seiten Spezifikation.
Da, wo Austausch und Kommunikation gefordert sind und wo es schwierig ist, etwas zu
spezifizieren, weil erst im Verlauf der Entwicklung die Spezifikation finalisiert werden kann, ist es
schwierig, global zu agieren.
Mitarbeiter, die der Weiterbildung müde sind
Dierk Ladendorff, : Eine Befürchtung ist, dass auf der einen Seite die Angestellten müde sind, sich
laufend weiterzubilden, und sich auf der anderen Seite Personalentwickler zu wenig um interne
Weiterbildung bemühen.
Wilfried Berlin: Natürlich gibt es Müde bei Airbus. Das liegt aber in der Verantwortung der führenden
Vorgesetzten. Sie müssen die Ursache herausfinden. Man kann die drei Prozent der Nichttätigen
nicht weglügen, aber man kann sie auch nicht so leicht erkennen. Man müsste Faulheit
nachweisen. Und das umgehen Führungskräfte eher, indem sie es auf die allgemeine Belastung
abwälzen und dann nach mehr Personal rufen. Auch Herstellerzertifikate-Weiterbildungen sind
keine Lösung – sie sind nach einem Releasewechsel wertlos. Es gibt jedoch die reelle Chance in
Zeiten geringerer Belastung, die Mitarbeiter in recyclebaren Verfahren weiterzubilden. Da spricht
jeder drauf an; man muss ihn nur wecken. Recyclebare Verfahren gehen in Richtung „Lernen lernen“,
das heißt sich Neuerungen selbst verfügbar machen. Damit werden die Anforderungen nach
oben gezogen.
Projektdruck contra Weiterbildung der Mitarbeiter
Corinna Nieswand: Bei uns wird nach Weiterbildung gelechzt. Aber woran hapert es? Der
Projektdruck erlaubt es nicht, sich neue Technologien anzueignen, bevor ein neues Projekt
kommt. Stattdessen lernt man im Projekt selbst – learning by doing. Teilweise ist es ungünstig,
dies im Zeit- und Budgetrahmen zu leisten. Wenn ein Auftrag kommt, hat man wenig Vorlauf.
Dierk Ladendorff: Auf der einen Seite stehen Müdigkeit und ein großer Bedarf an Weiterbildung,
auf der anderen der Projektdruck und Personalverantwortliche, die eigentlich weiterbilden möchten.
Es kristallisiert sich hier der Faktor Zeit heraus, der nicht gelöst ist. Es ist keine Zeit da. Das
scheint typisch für die Branche zu sein.
Carsten Osius: Die Frage ist: Wie schaffe ich es, meinen Mitarbeiter in relativ kurzer Zeit in
Abwesenheit vom Projekt dort weiterzubilden, wo er es genau braucht? Was gut klappt, ist die
Beauftragung externer Spezialisten, die direkt am Projekt die Aufgabe innerhalb von kurzer Zeit
mit dem betroffenen Mitarbeiter lösen und ihn dabei coachen können. Das ist eine effiziente
Form, die von Mitarbeitern angenommen wird.
Torsten Behn: Individuelle Entwicklungsmaßnahmen werden von der Personalabteilung durchgeführt.
Bei der fachlichen Weiterbildung muss man sich der Geschwindigkeit des Marktes
anpassen. Java ist da verlässlich; da eignet sich als Nachweis das Zertifikat.
Weiterbildungsanforderungen der Unternehmen
Corinna Nieswand: Flash Multimedia Entwicklung wird oft angefragt und wird dann im Projekt
weiterentwickelt. Grundlagenschulung reicht da nicht aus, stattdessen ist hier niveauvolle
Highend-Programmierung gefragt, wie zum Beispiel Komponenten in Flash. Es ist jedoch
schwierig, passende Anbieter zu finden.
Torsten Behn: Bei AOL ist es beispielsweise wichtig, dass Anwendungen hohen Belastungen
standhalten. Dafür brauchen wir spezielles Know-how, das aber die wenigsten im Unternehmen
haben. Fachliche Weiterbildung ist schwierig zu finden. Wir bilden uns über Literatur oder den
Informationsaustausch mit externen Dienstleistern weiter. Da unsere IT-Abteilung interner
Dienstleister ist, bietet dieser Austausch auch eine gute Gelegenheit herauszufinden, wie wir
eigentlich arbeiten. Oder in Bezug auf Soft Skills: Wir haben eine eigene Unternehmenskultur, die
ein externer Dienstleister nicht unbedingt kennt, es sei denn, er ist enger mit dem Unternehmen
vernetzt. Wir sind eine spezielle Branche mit sehr speziellen Anforderungen. Dennoch tun wir viel
für den Soft-Skill-Bereich der Mitarbeiter. Wir bieten zum Beispiel ein internes Weiterbildungsprogramm
für Projektleiter an.
Carsten Osius: Kennt jemand in IT- und Medienunternehmen überhaupt noch das Wort
„Bildungsurlaub“? Fragen Mitarbeiter danach? Wir haben gute Erfahrungen gemacht, Mitarbeiter
durch „nicht-standardisierte Trainings“ an den Stellen weiterzuentwickeln, wo sie das brauchen.
Auf der anderen Seite gibt es viele Angebote von den Bildungsträgern, die im Wesentlichen auf
standardisierte Zertifikate abzielen. Das bringt nicht immer das Wissen, das man tatsächlich
braucht. (...) Wir legen bei uns Wert auf Methodenkompetenz und das Verständnis der Technik,
die dahinter liegt, plus learning by doing und Coaching. Zertifikate sind da nicht automatisch gut.
Dierk Ladendorff: Die Methode der arbeitsprozessorientierten IT-Weiterbildung etabliert sich langsam.
Externe Weiterbilder nehmen inzwischen mehr die Funktion von Unternehmensberatern ein.
Sie müssen ins Unternehmen, die Unternehmenskultur und Arbeitsprozesse kennen lernen, sich
mit Unternehmen verzahnen und spezifisch zugeschnittene Bildungsangebote anbieten. Wenn
sie sich dahingehend nicht umstellen, werden sie vom Markt gefegt werden.
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Ältere Mitarbeiter als Herausforderung für Unternehmen
Rebekka Stieve, KWB e.V./Service Digitale Arbeit: Wir haben jetzt viel über junge, dynamische
Unternehmen gesprochen, die stark Produkt- und Marketing-getrieben sind. Das ist nicht nur
unsicher, sondern auch ungeheuer stressig. Es scheint, als würden viele Unternehmen bevorzugt
jüngere Menschen einstellen. Inzwischen begegnet man zum Beispiel oft Jobanzeigen, in denen
die Altersgrenze bei 30 liegt. Warum ist das so? Sind ältere Mitarbeiter nicht so belastbar oder ist
das ein Vorurteil? Oder werden hier jüngere Mitarbeiter „verschlissen“ in immer schneller werdenden
Arbeitsprozessen? Bezeichnend scheint da auch, dass beispielsweise viele Unternehmen
immer wieder Praktikantenstellen ausschreiben, dann aber mit den höchsten Anforderungen, wie
jahrelange Erfahrung, Studium, am besten noch alleinstehend usw. Wenn es hier aber nur darum
geht, Personalkosten zu sparen, sollte dies hinterfragt werden.
Dr. jur. Malte Masloff: Das Antidiskriminierungsgesetz wird in Zukunft hier greifen. Unternehmen,
die ihre Mitarbeiter jung halten wollen, können wegen Altersdiskriminierung verklagt werden. Sie
müssen sich dieser Entwicklung stellen.
Wilfried Berlin: Das Durchschnittsalter bei Airbus im operativen IT-Bereich liegt bei 47. Ein
Bildungsprogramm für die Stabilisierung und Weiterentwicklung der Mitarbeiter muss deshalb an
über Vierzigjährigen ausgerichtet sein. Bei der Entwicklung älterer Mitarbeiter sollten neben der
Sicherung der Grundbildung in Textverarbeitung, Präsentationsfähigkeit und Tabellenkalkulation
die Integrationsfähigkeit in Teams und kulturell übergreifende Sensibilitäten ein höheres Niveau
erreichen. Man muss Ältere so schulen, dass alle auf eine Augenhöhe kommen, um dann
gemeinsam den großen Schritt machen zu können. Junge sollten erst einmal eine vernünftigere
Erstausbildung erhalten, bevor sie zehn Jahre als Seiteneinsteiger warten, um dann eine
Weiterbildung zu erhalten.
Corinna Nieswand: So viele Junge gibt es bei Proximity gar nicht mehr, manche sind schon seit
über zehn Jahren dabei. Sie haben früher viel gearbeitet und sind jetzt nicht mehr bereit durchzuknüppeln.
Wie damit umgehen? Sie sind wichtig, da sie die Prozesse kennen und die Projekte
mit ihnen besser über die Bühne gehen als vor fünf bis sechs Jahren. Deshalb besteht auch
Bedarf an Führungskräfte-Coaching, um Bedürfnisse abzufragen und darauf zu reagieren, damit
man in eine Win-win-Situation kommt.
Petra Carlsen: Die Auswirkungen der demografischen Entwicklung werden die Situation am
Arbeitsmarkt noch weiter verschärfen. In zwanzig Jahren werden 39 Prozent der Arbeitnehmer
um die fünfzig bis sechzig Jahre alt sein. Mit dieser Altersgruppe muss man arbeiten und sich
Beschäftigungsmodelle überlegen. Konzepte wie Teilzeit, Integration von Frauen, Arbeitsmodelle
für die 50-plus-Generation, Work-Life-Balance-Konzepte müssen integriert werden. Der
Fachkräftemangel wird sich in den nächsten Jahren verstärken. Wir werden nicht nur älter,
sondern auch weniger, und die vergangene „IT-Krise“ ist leider auch daran spürbar, dass weniger
junge Menschen sich in einem IT-Beruf ausbilden lassen. Schon heute merken wir, dass es immer
schwieriger wird, gute Leute zu bekommen. Wir benötigen sehr gut ausgebildete IT-Spezialisten
mit den schon genannten Soft Skills und Methodenkompetenzen.
Carsten Osius: Bezüglich des Alters gibt es bei Tipp24 keine Richtlinien. Die Frage ist umgekehrt:
Können wir Ältere dafür begeistern, für Tipp24 zu arbeiten? Fühlen sich Ältere in unserer Kultur wohl?
Heinrich Seeger: Aber ältere Mitarbeiter müssen sich in Zukunft vielleicht immer stärker der
Selbstausbeutung unterwerfen, um auf Dauer ihre Jobs zu behalten. Selbstausbeutung hat
Konjunktur erlebt.
Lösungsansätze angesichts Globalisierung und demografischer Entwicklung
Wilfried Berlin: Der Fortschritt der Automatisierung bei der Software lässt sich nicht leugnen. Die
Handwerker müssen rechtzeitig geweckt werden, um zu Kopfarbeitern zu werden. Es gibt genug
Handwerker. Und sie werden mehr. Bei dem offenen Markt wird es für den Unternehmer immer
leichter, Handarbeit zu beschaffen. Der globale Markt zeigt das. Wir müssen auf eine höhere Sohle
kommen, wenn wir hier unsere wirtschaftlichen Aktivitäten erhalten wollen. (...) Die IT-Branche
muss sich aufbrauchen. Produktzyklen von sechs, neun oder zwölf Monaten sind etwas, das wir
überhaupt nicht brauchen, und der Anwender will das auch nicht. Wir müssen wieder zu überschaubaren
Produktzyklen hinkommen, so dass auch IT-Unternehmen wieder vernünftige strategische
Planung betreiben können. Wir müssen auf längere Produktzyklen hinwirken, auch mit
den Leuten, die diese gestalten. Ihre Fertigkeiten und Fähigkeiten müssen die IT-Mitarbeiter auch
in anderen Unternehmen umsetzen können. Wir dürfen nicht mehr von unterschiedlichen
IT-Mitarbeitern reden – im Moment tun wir das. Davon müssen wir abkommen, sonst haben wir
zwei Klassen von IT-Mitarbeitern, die der Bank-, Versicherungs- und Flugzeughersteller und jene
in Unternehmen, die den Markt mit Dingen möglichst schnell bedienen wollen.
Petra Carlsen: Ein Wandel findet statt. Unternehmen diskutieren, wie verstärkt leistungsgerecht
bezahlt werden kann, z. B. Zulagen, Bonussysteme. Die Gewerkschaften ziehen inzwischen mit.
Modelle und Bausteine, wie sich ein Unternehmen aufstellt, müssen diskutiert und weiterentwickelt
werden, wie zum Beispiel beim Thema Geld- oder Leistungsbezüge, Weiterbildung, Arbeitszeitmodelle
und Work-Life-Balance. Auch die Mitarbeiter sind gefordert: Jeder, der eine klare
Vorstellung davon hat, wie sein Verdienst und sein Arbeitsumfeld in Zukunft aussehen soll, wird
auch ein Unternehmen finden, in dem er sich wiederfindet.
Wilfried Berlin: Auch bei Airbus wird leistungsgerecht bezahlt. Immer mehr Anteile des Gehalts
werden an das Unternehmensergebnis gekoppelt. Der persönliche Erfolg und der Erfolg des
Unternehmens haben direkte Auswirkung auf die Entlohnung. Der motivierte Mitarbeiter ist
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immer Ergebnisträger und hat Nutzen vom Ergebnis – die Größe eines Unternehmens spielt da
keine Rolle. Wenn Mitarbeiter gerecht entlohnt werden und am Ergebnis des Unternehmens
mitwirken, ist ein Unternehmen erfolgreich.
Heinrich Seeger: IT- und Medienunternehmen ticken anders, drehen schneller, haben einen
kürzeren personalplanerischen Horizont, sie sind aber auf dem Weg der Reife und müssen
erwachsen werden, um in Zukunft in der Lage zu sein, auch Leute mit stärkeren Anforderungen
an die Work-Life-Balance einzustellen und produktiv integrieren zu können.
Rebekka Stieve ist bei der KWB – Koordinierungsstelle Weiterbildung und Beschäftigung e.V.
PR-Referentin des Projektes Service Digitale Arbeit, Hamburgs zentraler Anlaufstelle für alle Fragen
rund um Aus- und Weiterbildung in der Medien- und IT-Branche.
Kontakt: stieve@kwb.de
Über den Arbeitskreis Personalentwicklung
Zur aktiven Unterstützung der Hamburger Medien-, IT- und Telekommunikationswirtschaft hat
Hamburg@work zahlreiche Arbeitskreise ins Leben gerufen, die sich mit aktuellen Themen
auseinandersetzen. Der AK Personalentwicklung beschäftigt sich mit Personalpolitik als einem
entscheidenden Standortfaktor für die Medien- und IT-Branche. Geleitet wird der AK durch
Dierk Ladendorff von der Koordinierungsstelle Weiterbildung und Beschäftigung e.V. / Service
Digitale Arbeit zusammen mit drei weiteren Boardmitgliedern. Die AK-Experten wollen in erster
Linie den Informationsfluss unter den Personalverantwortlichen Hamburger IT- und Medien-
Firmen fördern. Auf den regelmäßigen Treffen werden neue Bildungstrends, Fördermittelangebote,
Gesetzesänderungen, Best-Practise-Beispiele und Synergieeffekte im Human Resource
Development analysiert. Die Ergebnisse der Diskussion fließen unmittelbar in die praktische
Arbeit der Personaler ein. Darüber hinaus möchte der AK die Zusammenarbeit zwischen
Unternehmen und der Administration der Freien und Hansestadt Hamburg verbessern. Weitere
Informationen unter www.hamburg-media.net, Arbeitskreis Personalentwicklung.
Über Hamburg@work
Hamburg@work ist die Hamburger Initiative für Medien, IT und Telekommunikation. Sie wird
getragen von der Freien und Hansestadt Hamburg sowie Hamburger Unternehmen, die sich im
Förderkreis Multimedia zusammengeschlossen haben. Mit seinen rund 300 Mitgliedsunternehmen
aus der digitalen Wirtschaft ist Hamburg@work das bundesweit größte Netzwerk
der Branche. Ziel der seit 1997 agierenden Public-Private-Partnership ist es, die exponierte
Position der Medienmetropole Hamburg als Standort der Informations- und Kommunikationstechnologien
auszubauen und die Unternehmen dieser Branchen zu unterstützen. Dazu bietet
Hamburg@work ein breites Leistungsportfolio in den Bereichen Information, Service & Support,
Networking & Events und Arbeitskreise. Die Initiative Hamburg@work ist erster Ansprechpartner
zu allen Fragen der digitalen Wirtschaft für Unternehmen, Institutionen und Öffentlichkeit in
Hamburg. Weitere Informationen unter www.hamburg-media.net.
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