personalentwicklung im it- und medienbereich - Hamburg@work

• Ressortegoismus der Vorgesetzten tritt zurück (bewusst falsche Beurteilungen werden bei
Versetzungen leicht offenbar).
• Arbeitsabläufe werden optimiert, Störungen vermindert, „Spielregeln“ zwischen Führungskraft
und Mitarbeiter werden beurteilungsfähig gemacht.
• Führungskraft und Mitarbeiter übernehmen Verantwortung für den Prozess und das Ergebnis.
• Soziale Kompetenz der Führungskraft wird entscheidend verbessert, Mitarbeiter werden
selbstbewusster und qualifizierter, Führungsqualifikation der Führungskraft wird gefordert
und muss deshalb auch gefördert werden.
• Mehr Verantwortung fürs Unternehmen
• Durch transparente Beurteilung Abbau von Ressortegoismus, Burgenbau, Abschottung ...
• Transparent machen: Wo steht der Mitarbeiter? Welche Personalentwicklungsmaßnahmen
braucht er noch?
• Durch gezielte Weiterqualifikation der Mitarbeiter ergeben sich attraktivere Aufgaben für die
Mitarbeiter. Bessere Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen
• Förderung des Nachwuchsführungskräfte
Auswirkungen auf die Mitarbeiter
• Die meisten Beschäftigten sind interessiert, von ihrer Führungskraft in bestimmten Abständen
zu hören, wie sie ihre Leistung einschätzen bzw. inwieweit sie ihre Erwartungen erfüllen.
• Die meisten Mitarbeiter wollen sich entwickeln und Spaß an der Arbeit haben. Das können sie
nur, wenn sie in Mitarbeiter-Gesprächen problemlos ihre Wünsche und Gedanken dargelegt und
die Ansichten der Führungskraft kennen gelernt haben.
• Dabei erwarten fast alle Mitarbeiter positive Botschaften, die durch kritische Anmerkungen nur
dann ergänzt werden sollten, wenn diese dem Betroffenen selbst berechtigt erscheinen;
niemand schätzt einen blinden oder weichen Vorgesetzten.
• Feedback berührt und regt Mitarbeiter an, gleiches zu geben (Feedback-Kultur)
• Mitarbeiter sind unzufrieden, wenn sie kein Feedback über ihre Leistungen erhalten und
dadurch weniger Orientierung über Erwartungshaltung und Führung bekommen.
• Kommunikation über Arbeit und Zusammenarbeit schließt zwangsläufig Einschätzungen der
Fähigkeiten und Leistungen anderer ein. Vergleichbarkeit von Leistungen der Mitarbeiter
untereinander
• Mitarbeiter begrüßen i. d. R. die Gespräche, Chancengleichheit der Beteiligten muss durch den
Beurteiler sichergestellt sein.
Einführung „Führen durch Zielvereinbarungen“ im Unternehmen
Damit die Umsetzung gelingt und Früchte trägt, ist eine sorgfältige Vorbereitung notwendig.
Geschäftsführung
Zunächst muss sich die Geschäftsführung darüber im Klaren sein, warum sie das Instrument
und warum sie es gerade jetzt einführen will. Auch sollten ihr die Vor- und Nachteile sehr deutlich
sein. Darüber hinaus muss sie das Instrument ins Unternehmen „verkaufen“, dahinter stehen und
es selbst uneingeschränkt nutzen. Erfahrungsgemäß – wie bei jeder Veränderung – wird die
Geschäftsführung (und später die Führungskräfte) mit Widerstand konfrontiert sein. Erst wenn
die Geschäftsführung ein uneingeschränktes „Ja“ (jedes „Ja, aber ...“ wird ein bitterer Bumerang
werden und dieses Vorhaben vermutlich scheitern lassen) zur Einführung gibt, kann die Konzept-
Phase beginnen.
Konzeption
In dieser Phase werden der Zielvereinbarungsbogen, ggf. ein Vorbereitungsleitfaden, die
Bewertungsskala und -szenarien, die Gesprächsdokumentation für das Zielerreichungsgespräch
und ein Gesprächsleitfaden an die Erfordernisse des Unternehmens angepasst. Verschiedene
Abläufe innerhalb dieses Prozesses müssen festgelegt werden (z. B. Wo wird die Dokumentation
abgelegt?). Geschäftsführung und Betriebsrat sind beide beteiligt und müssen den erstellten
Dokumenten und Abläufen zustimmen. In dieser Phase werden ebenfalls die Schulungsmaßnahmen
für die Führungskräfte geplant. Diese sind unumgänglich, um einer etwaigen Überforderung
der Führungskräfte bei der erstmaligen Anwendung des Instruments vorzubeugen. Ebenso
sollen spätestens jetzt alle Dos und Don'ts dieses Prozesses benannt sein, damit die Einführung
ein voller Erfolg wird. Zusätzlich werden die Veranstaltungen geplant, auf denen die Geschäftsführung
(am besten zusammen mit dem Betriebsrat) Informationen an alle Mitarbeiter persönlich
gibt, um etwaigen Gerüchteküchen vorzubeugen. Wichtig ist es, den größeren Rahmen darzustellen,
in den das Instrument eingebettet ist. Die persönliche Ansprache ist so wichtig, weil
die Mitarbeiter sich dann noch mehr beachtet fühlen und die Geschäftsführung auch sofort „Rede
und Antwort“ stehen kann. Außerdem soll den Mitarbeitern mit diesem Instrument klar werden,
welchen Teil sie zum Unternehmenserfolg beitragen und dass sie für diesen ebenso wie für die
persönliche Zielerreichung verantwortlich sind.
Umsetzung
Die sich anschließenden Schritte sind offensichtlich:
• Durchführung der Veranstaltungen, um den Mitarbeitern viel Transparenz zur Einführung zu geben.
• Anwendung des Instruments auf Geschäftsführungsebene (dazu sind die Unternehmensziele
erforderlich). Dabei kann externe Beratung hilfreich sein – auf jeden Fall erfordert es hier viel
Ehrlichkeit und Disziplin seitens der Geschäftsführung.
• Schulungen für die Führungskräfte und ggf. Test-Gespräche
• Unterstützung der Führungskräfte auf allen Ebenen, z. B. Erstellen einer Was-mache-ich-wenn-
Liste (denn die Gespräche laufen keineswegs immer so ab wie ursprünglich geplant)
• Ggf. Unterstützung der Führungskräfte beim Herunterbrechen der Unternehmensziele top down
• Durchführung der Gespräche top down bis zur untersten Ebene und Dokumentation der Gespräche
• Sammeln der Dokumente und des (Qualifizierungs-)Bedarfs, der sich aus den Gesprächen ergibt
Hieran schließt sich die Phase der Umsetzung der Maßnahmen je Mitarbeiter an.
50 51