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38 Die Wertigkeit, die die Personalentwicklung in dem Unternehmen genießt Der Personalentwickler bzw. Personalverantwortliche sollte realistisch betrachte, welche Wertigkeit diese Maßnahmen im Unternehmen genießen. Ist diese hoch, stehen ihm größere Möglichkeiten zur Auswahl, als wenn jede einzelne Maßnahme diskutiert und verteidigt werden muss. In letzterem Fall ist es seine Aufgabe, die Geschäftsführung von der Werthaltigkeit der Personalentwicklung zu überzeugen. Erhaltung und Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit durch leistungsfähige Mitarbeiter Mitarbeiter sind und bleiben leistungsfähig, wenn sie davon überzeugt sind, im richtigen Unternehmen zu arbeiten, wenn das Arbeitsklima stimmt, Leistung und Gegenleistung im Einklang stehen und sie motiviert sind, ihren Aufgaben nachzugehen. Neben generellen Leistungen, die weitgehend jeder Mitarbeiter als werthaltig ansieht, gibt es individuelle Anreize, die einzelne Mitarbeiter ansprechen. Letztlich ist es wichtig, die Erwartungen des Mitarbeiters kennenzulernen und ihm über Mitarbeitergespräche, Laufbahnplanung etc. zu vermitteln, dass er den richtigen Arbeitgeber gewählt hat, der den Win-win-Gedanken lebt. Förderung der Bereitschaft von Mitarbeitern, auf neue fachliche und soziale Herausforderungen im Unternehmen flexibel zu reagieren Dieses ist eine der größten Anforderungen, die zurzeit an Mitarbeiter gestellt wird. Viele Unternehmen beachten zu wenig, dass die Bereitschaft der Mitarbeiter, Veränderungen mitzugestalten, das wichtigste Kriterium für den Erfolg darstellt. Mit offener Kommunikation, Erfahrungsaustauschgruppen, Einzel- oder Gruppencoaching etc. gibt es die Möglichkeit, Mitarbeiter in diesen Prozessen zu unterstützen. Förderung des unternehmerischen und kundenorientierten Denkens Trainings sind in TK- und IT-Unternehmen dann sinnvoll, wenn sie sich auf die Vermittlung der wesentlichen Inhalte konzentrieren, individuell konzipiert werden und praxisorientiert ablaufen (z. B. in Form von Rollenspielen, Videoanalyse etc.). Letztlich sollte das Training immer anregen, sich selbst in den noch fehlenden Bereichen weiterzuentwickeln. Abzuraten ist von Trainings „von der Stange“, die viele Mitarbeiter des Unternehmens zeitlich bindet. In diesem Zusammenhang setzt sich in der Praxis vermehrt Business Coaching bzw. Coaching on the Job durch. Für einen oder auch mehrere Tage werden Schlüsselpersonen von einem Coach begleitet, der z. B. beim Coaching on the Job praxisorientiertes Feedback und Tipps gibt. In der Praxis werden diese neuen Verhaltensweisen erlernt und umgesetzt – der Mitarbeiter wird angehalten, sich in Form des Selbstcoachings weiter zu entwickeln und das Erlernte an seine Mitarbeiter und Kollegen weiterzugeben. Dieses Instrument wird zurzeit noch meistens in der Führungsetage eingesetzt. Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen Geeignete Personalentwicklungsmaßnahmen wie Mitarbeitergespräche, Erfassung des Entwicklungspotenzials, Laufbahnplanung, Sonderaufgaben, Teilnahme an Projektgruppen etc. sind bewährte Maßnahmen, Mitarbeiter an das Unternehmen zu binden. Identifiziert er sich mit dem Unternehmen und dessen Werten, werden seine beruflichen Erwartungen an das Unternehmen erfüllt – und seine Ziele entsprechend dem Unternehmen ernst genommen und gefördert –, besteht für den Mitarbeiter meistens kein Grund, das Unternehmen zu wechseln. Motivation der Mitarbeiter Die Motivation der Mitarbeiter stellt einen wesentlichen Bereich dar. Dieses macht sich gerade in Führungspositionen deutlich: Ist die Führungskraft demotiviert, sind es meistens auch die Mitarbeiter. Die Steigerung der Motivation des Mitarbeiters erfolgt im Wesentlichen über seine Zufriedenheit am Arbeitsplatz. Mitarbeitergespräche, Laufbahnplanung und evtl. Coaching bieten gute Möglichkeiten, die Faktoren zu erfassen, die seine Zufriedenheit ausmachen – und entsprechend hierauf zu reagieren. Erhöhung der Qualifikation der Mitarbeiter Zu unterscheiden ist, welche Art von Qualifikation für den Arbeitsplatz von Bedeutung ist: Geht es um sachlich-fachliche Qualifikationen oder um die Vermittlung so genannter Soft Skills? Bei der Vermittlung von fachlichem Know-how wird in TK- und IT-Unternehmen vielfach auf Instrumente wie z. B. E-Learning zurückgegriffen, das zeit- und ortsunabhängig eingesetzt werden kann. Auch Training on the Job wird eingesetzt, bei dem es neben Wissensvermittlung gleich um die praktische Umsetzung des Know-hows – und damit um eine Erfolgskontrolle des Neuerlernten – geht. Bei der Vermittlung von so genannten Soft Skills greifen ITK-Unternehmen neben „altbewährten“ Personalentwicklungsmaßnahmen wie das Training off the Job auf neue zurück, wie z. B. das Coaching bzw. Coaching on the Job. Ziel ist hier, individuell effizient einer Schlüsselperson – zumeist einer Führungsperson – (alte) Verhaltensmuster zu spiegeln und neue, für den Arbeitsplatz benötigte, zu vermitteln. Verbunden mit dem Coaching geht vielfach die Aufforderung an den Mitarbeiter einher, sich zukünftig in zentralen Fragestellungen selbst zu coachen – ein Anspruch, der nicht immer in der Praxis durchzusetzen ist. Letztlich bleibt festzuhalten, dass jedes wachsende Unternehmen in der TK- und IT-Branche gut beraten ist, Personalentwicklung zu betreiben. Wie und in welchem Ausmaß, bestimmt im Wesentlichen die Größe, Struktur und das Ziel des Unternehmens. Aufgabe des Personalentwicklers bzw. Personalverantwortlichen ist es, die Werthaltigkeit dieses Bereiches an die Geschäftsführung zu kommunizieren und zu vertreten. Carmen Schön ist geschäftsführende Gesellschafterin der uspinternational und berät (Vertrieb), trainiert und coacht Mitarbeiter aus der TK-, IT- und Medienbranche. Sie begleitet organisatorische Veränderungsprozesse, die Etablierung von neuem (internationalen) Business und wird als Interimsmanagerin in verschiedenen Positionen eingesetzt. Kontakt: carmen.schoen@uspinternational.de 39
Führen heißt Verändern Trotz Erholung des Marktes stehen in der IT- und Medienbranche weiterhin tief greifende Veränderungen an. Restrukturierung und Outsourcing sind komplexe Prozesse, bei denen ein technikorientiertes Vorgehen allein zu kurz greift. Zusätzlich müssen bereits eingeleitete Maßnahmen unumkehrbar gemacht und Veränderungen fest verankert werden. Ben Krischausky KIC Wirksam Führen in der Veränderung „Kommandanten“ und „Bosse“ sind in Zeiten ständiger Anpassungsprozesse nicht die geeigneten Führungspersönlichkeiten. Führung bedeutet eher, eine attraktive Vision zu entwickeln, die mit realistischen Zielen kommuniziert wird, die Mitarbeiter zur gemeinsamen Zielerreichung zu motivieren, den Teamgeist zu fördern und ein überzeugendes Vorbild zu sein. Auch unter diesen optimalen Bedingungen lösen Veränderungen Emotionen – und vor allem Ängste – als zwangsläufige Begleiter aus. Sie zu ignorieren, verschärft Konflikte und erzeugt zusätzlichen Widerstand. Eine offene und ernsthafte Auseinandersetzung hingegen wirkt selbst dann entlastend, wenn es nicht möglich ist, alle Sorgen auszuräumen. Viele Veränderungsprozesse scheitern oder bleiben weit unter ihren Möglichkeiten, weil sie durch ruppiges Vorgehen und mangelnde Kommunikation unnötige Widerstände und Konflikte auslösen. Andere scheitern, weil sie zu unentschlossen angegangen wurden und weil vergeblich versucht wurde, Konflikte zu vermeiden. Wie können Führungskräfte ihre Mitarbeiter in Zeiten des Wandels gezielt unterstützen? Was brauchen Mitarbeiter in den Phasen der Verunsicherung? Zuerst benötigen Vorgesetzte selbst das notwendige Führungs- und Change-Management- Wissen. Nur dann sind sie in der Lage, auf Besonderheiten und Unberechenbarkeiten angemessen reagieren zu können. Hilfreich ist der Überblick, dass Veränderungsprozesse in verschiedenen Etappen ablaufen: • Mitarbeiter spüren, dass die geschäftliche Entwicklung auf tönernen Füßen steht • Unsicherheit auf den Führungsebenen wird überdeutlich wahrgenommen • Unsicherheit über die Zukunft wächst • Restrukturierungsprogramme werden entwickelt und kommuniziert • Veränderungsschritte werden umgesetzt Diese Skizze liefert nur einen ersten Eindruck des komplexen und langwierigen Prozesses. Entscheidend ist, dass in jeder Phase an Führungskräfte konkrete Erwartungen gestellt werden. Jeder Schritt des Weges zu einem „neuen“ Unternehmen braucht ein situationsbezogenes und abgestimmtes Verhalten auf den Führungsebenen. Bei dieser Steuerung komplexer Situationen ist eine maßgeschneiderte, individuelle Unterstützung notwendig. Hier haben sich Führungs- und Change-Coaching bewährt. Ergänzt werden sie durch den Einsatz des Change Navigators, um den aktuellen Standort des Unternehmens zu identifizieren. Zusätzlich erhalten Führungskräfte in 40 41
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