Willer Businessplan und Markterfolg eines Geschäftskonzepts

Willer
Businessplan und Markterfolg eines Geschäftskonzepts

Philipp Willer
Businessplan und Markterfolg
eines Geschäftskonzepts
Mit einem Geleitwort von Prof. Dr. Kai-IngoVoigt
Deutscher Universitäts-Verlag

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Dissertation Universität Erlangen-Nürnberg, 2006
1. Auflage Juni 2007
Alle Rechte vorbehalten
© Deutscher Universitäts-Verlag | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2007
Lektorat: Frauke Schindler / Dr. Tatjana Rollnik-Manke
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von jedermann benutzt werden dürften.
Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier.
Printed in Germany
ISBN 978-3-8350-0654-6

Geleitwort
Die Bedeutung und der Nutzen eines Businessplans zur Vorbereitung und Begleitung
eines Gründungsvorhabens sind heute nicht mehr umstritten. Zu zahlreich sind die
positiven Erfahrungsberichte, aber auch die wissenschaftlichen Anforderungen genügen
den empirischen Untersuchungen, die den positiven Einfluss eines Businessplans
auf den späteren Gründungserfolg eines Unternehmens belegen. Allerdings ist
bisher der Gründungserfolg – verständlicherweise – nur mit den Inhalten eines Businessplans
in Beziehung gesetzt worden. Vor diesem Hintergrund mag es zunächst
überraschen, dass in der vorliegenden Dissertation der Versuch gemacht wird, den
Gründungserfolg nicht mit der inhaltlichen, sondern vielmehr der formalen Qualität –
insbesondere der Vollständigkeit der Informationen – in Zusammenhang zu bringen.
Um die Frage zu beantworten, ob das Verfassen eines vollständigen Businessplans
die Erfolgschancen eines Geschäftskonzepts am Markt steigert, wird zunächst ein
Messkonzept entwickelt und dieses dann auf eine Stichprobe von 50 Businessplänen
(vor allem aus dem Businessplanwettbewerb Nordbayern) angewendet.
Die Ergebnisse sprechen durchweg für die Gültigkeit der eingangs aufgestellten Hypothese,
anhand der formalen Qualität des Businessplans aussichtsreiche von weniger
erfolgsversprechenden Geschäftskonzepten unterscheiden zu können. Diese zunächst
theoretisch interessante Erkenntnis ist jedoch auch von enormer praktischer
Bedeutung, und zwar in zweierlei Hinsicht: Die Prüfung der formalen Qualität kann
standardisierter und somit „objektiver“ erfolgen als eine inhaltliche Prüfung, sie ist
aber auch schneller und kostengünstiger durchzuführen und damit für alle Personen
und Institutionen interessant, die regelmäßig mit der Sichtung einer großen Zahl von
Businessplänen befasst sind.
Die nachfolgende Arbeit von Philipp Willer ist für Wissenschaftler ebenso interessant
wie für Praktiker. Sie erweitert den Stand der Entrepreneurship-Forschung und bietet
zahlreiche praktische Hinweise zur Erleichterung und Verbesserung der Auswertung
von Businessplänen. Aus beiden Gründen ist diesem Buch eine breite Leserschaft zu
wünschen!
Prof. Dr. Kai-Ingo Voigt

Vorwort
Zu Beginn meines Promotionsverfahrens ahnte ich nicht, welche positiven Auswirkungen
dieses auf mein zukünftiges Berufsleben haben würde. Zunächst hatte ich,
wie wahrscheinlich viele Promotionsstudenten, große Schwierigkeiten ein geeignetes
Thema zu finden, mit dem alle beteiligten Parteien gleichermaßen zufrieden sein
konnten. Ich unterbreitete zahlreiche Vorschläge, die alle genauso zahlreich von
meinem Doktorvater, Herrn Prof. Dr. Voigt, dem akademischen Direktor Herrn Dr.
Dörrie oder meinem internen Betreuer bei der DATEV eG, Herrn Prof. Dr. Krehl, wieder
verworfen wurden. Nach mittlerweile schon geraumer Zeit kam mir der Gedanke,
ein Konzept für Businesspläne zu entwerfen, mit dem man diese erfassen, analysieren
und bewerten könnte. Wir waren alle von dieser Idee sofort fasziniert. Der
Gedanke, einen Businessplan wie eine Bilanz zu strukturieren, zu vergleichen und
bewerten zu können, erschien allen Beteiligten sehr viel versprechend. Glücklicherweise
erlaubte uns zusätzlich das netzwerk|nordbayern, als Ausrichter des Businessplan-Wettbewerbs
Nordbayern, dieses Konzept auf eine Stichprobe von 50 Businessplänen
anwenden und auswerten zu dürfen.
Ich konnte so die Gelegenheit nutzen, mich mit Businessplänen nicht nur theoretisch
auseinanderzusetzen, sondern auch viele Businesspläne in der Realität zu analysieren
und zu bewerten. Mein Arbeitgeber, die DATEV eG, der führende europäische
Software-Dienstleister für Steuerberater, Wirtschaftsprüfer und Rechtsanwälte, gab
mir anschließend die Möglichkeit, das erarbeitete Konzept zur Erstellung und Umsetzung
von Businessplänen bei der Erschließung neuer Geschäftsfelder im Unternehmen
anzuwenden und weiter zu erproben. Alle im Unternehmen involvierten Personen
sind sehr gespannt auf die Ergebnisse und neuen Erkenntnisse.
Das Promotionsverfahren selbst und natürlich dessen erfolgreicher Abschluss im
Sommer 2006 sind für mich persönlich sehr große Erfolge, die mich nachhaltig geprägt
haben. Sie wären ohne die große Unterstützung nicht möglich gewesen.
Ich bedanke mich an erster Stelle bei meinem Doktorvater, Herrn Professor Dr. Kai-
Ingo Voigt, Inhaber des Lehrstuhls für Industriebetriebslehre an der Wirtschafts- und
Sozialwissenschaftlichen Fakultät der Friedrich-Alexander Universität Erlangen-Nürnberg,
dem ehemaligen akademischen Direktor des Lehrstuhls, Herrn Dr. Ulrich Dörrie
und meinem internen Betreuer bei der DATEV eG in Nürnberg, Herrn Prof. Dr. Harald
Krehl. Herrn Prof. Dr. Hans Georg Gemünden von der Technischen Universität
in Berlin danke ich sehr für die Übernahme des Koreferats und die vielen hilfreichen
Diskussionen, die ich mit ihm und seinen Mitarbeitern in Berlin führen durfte. Mit großer
Freude bedanke ich mich beim gesamten Team des netzwerk|nordbayern, ins-

VIII
Vorwort
besondere für die konstruktive Kritik und große Unterstützung bei Herrn Dr. Carsten
Rudolph als ehemaligen Geschäftsführer und Herrn Stefan Ulrich, dem Koordinator
für Hochschulkontakte. In der DATEV eG bedanke ich mich zusätzlich bei Herrn Stefan
Kukla und Herrn Stefan Seibt, die die firmeninterne Umsetzung des Projektes
entscheidend vorangetrieben haben. Der Grundstein für das Projekt wurde in der
DATEV eG in der Abteilung G1, dem Kompetenzcenter für betriebswirtschaftliche
Fragestellungen, gelegt. Allen Mitarbeitern dort danke ich für die vielfältigen Diskussionen
und hilfreichen Anmerkungen, die mir insbesondere am Anfang geholfen haben,
meine Gedanken zu ordnen und mich in die richtige Richtung zu lenken. Sehr
bedanken für die vielfältige Unterstützung möchte ich mich auch bei allen Mitarbeiterinnen
und Mitarbeitern des Lehrstuhls für Industriebetriebslehre. Für die Übernahme
des Lektorats danke ich Frau Raika Wiethe und Frau Dr. Tatjana Rollnik-Manke.
Mein herzlichster Dank gilt meiner Familie.
Philipp Willer

Inhaltsverzeichnis
Geleitwort ................................................................................................................... V
Vorwort ..................................................................................................................... VII
Inhaltsverzeichnis ...................................................................................................... IX
Abbildungsverzeichnis............................................................................................... XI
Tabellenverzeichnis................................................................................................XVII
1. Einleitung .............................................................................................................1
1.1 Einführung.....................................................................................................1
1.2 Problemstellung ............................................................................................3
1.3 Gang der Untersuchung................................................................................5
2. Konzeption des Konstrukts „Businessplan“ ....................................................7
3. Empirische Forschungsarbeiten zur Bedeutung von Businessplänen ........11
3.1 Überblick .....................................................................................................11
3.2 Studie „Zur Bewertung innovativer Unternehmensgründungen im
institutionellen Zusammenhang“ .................................................................14
3.3 Studie „Erfolgsstrategien deutscher Venture Capital-Gesellschaften“.........16
3.4 Studie: „Charakteristika erfolgreicher Businesspläne“.................................20
3.5 Einordnung der vorliegenden Arbeit............................................................23
4. Bezugsrahmen eines Messkonzepts für die formale Qualität von
Businessplänen .................................................................................................25
4.1 Geschäftskonzepte als Objekte von Businessplänen..................................25
4.2 Qualität eines Businessplans als Gegenstand der Messung.......................28
4.3 Erfolg eines Geschäftskonzepts als Messzweck.........................................31
5. Entwicklung eines Messkonzepts zur Bestimmung der formalen Qualität
eines Businessplans .........................................................................................35
5.1 Festlegung einer Formalstruktur als Basis ..................................................35
5.2 Beschreibung, Abbildung und Messung der Elemente................................46
5.2.1 Das Produkt....................................................................................46
5.2.2 Der Markt........................................................................................50
5.2.3 Der Wettbewerb..............................................................................54
5.2.4 Das Marketing ................................................................................57
5.2.5 Die Wertschöpfungskette ...............................................................60
5.2.6 Die Organisation.............................................................................64
5.2.7 Das Unternehmerteam ...................................................................68
5.2.8 Der Realisierungsfahrplan ..............................................................72
5.2.9 Die Unsicherheiten .........................................................................76
5.2.10 Die Finanzplanung..........................................................................79

X
Inhaltsverzeichnis
5.3 Zusammenfassung......................................................................................84
6. Analyse der Messergebnisse zur formalen Qualität der Businesspläne
in der untersuchten Stichprobe........................................................................89
6.1 Eigenschaften der untersuchten Stichprobe................................................89
6.2 Methode ......................................................................................................90
6.3 Analyse der Ergebnisse in den Elementen..................................................92
6.3.1 Das Produkt....................................................................................92
6.3.2 Der Markt........................................................................................94
6.3.3 Der Wettbewerb..............................................................................96
6.3.4 Das Marketing ................................................................................98
6.3.5 Die Wertschöpfungskette .............................................................101
6.3.6 Die Organisation...........................................................................103
6.3.7 Das Unternehmerteam .................................................................104
6.3.8 Der Realisierungsfahrplan ............................................................106
6.3.9 Die Unsicherheiten .......................................................................109
6.3.10 Die Finanzplanung........................................................................111
6.4 Zusammenfassung der Ergebnisse...........................................................112
7. Einfache Zusammenhangsanalyse zwischen der formalen Qualität
eines Businessplans und dem Markterfolg des Geschäftskonzepts ..........115
7.1 Methoden ..................................................................................................115
7.2 Analyse der Zusammenhänge in den Elementen......................................118
7.2.1 Das Produkt..................................................................................118
7.2.2 Der Markt......................................................................................122
7.2.3 Der Wettbewerb............................................................................125
7.2.4 Das Marketing ..............................................................................127
7.2.5 Die Wertschöpfungskette .............................................................131
7.2.6 Die Organisation...........................................................................133
7.2.7 Das Unternehmerteam .................................................................136
7.2.8 Der Realisierungsfahrplan ............................................................138
7.2.9 Die Unsicherheiten .......................................................................142
7.2.10 Die Finanzplanung........................................................................145
7.3 Zusammenfassung der Ergebnisse...........................................................147
8. Multivariate Zusammenhangsanalyse zur Unterscheidung zwischen
am Markt erfolgreichen und nicht erfolgreichen Geschäftskonzepten
anhand der formalen Qualität des Businessplans........................................153
8.1 Methoden ..................................................................................................153
8.2 Ergebnisse ................................................................................................156
9. Zusammenfassung der Ergebnisse, kritische Würdigung und Ausblick ...173
Literaturverzeichnis ..............................................................................................179
L

Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1-1:
Abbildung 1-2:
Abbildung 2-1:
Einreichungszahlen bei den Businessplan-Wettbewerben
Nordbayern (BPWN) und Rheinland (NUK)......................................2
Anteil herausgefilterter Businesspläne (BP) in den einzelnen
Stufen des Bewertungsprozesses eines Risikokapitalgebers...........4
Zwecke des Businessplans...............................................................8
Abbildung 2-2: Funktion des Businessplans als Signal und Indikator .....................10
Abbildung 2-3:
Abbildung 3-1:
Abbildung 3-2:
Konzeption des Konstrukts „Businessplan“.....................................10
Klassifizierung der Inhaltskriterien eines Businessplans.................21
Ergebnisse der Studie „Charakteristika erfolgreicher
Businesspläne“ ...............................................................................22
Abbildung 4-1: Determinanten eines Geschäftskonzepts .......................................27
Abbildung 4-2: Determinanten der Qualität eines Businessplans ...........................29
Abbildung 4-3:
Abbildung 5-1:
Abbildung 5-2:
Zusammenhang zwischen dem Erfolg eines Geschäftskonzepts
und der Qualität des Businessplans ...............................................33
Abbildung des Elements „Produkt“ im Messkonzept.......................48
Messung des Vollständigkeitsgrads der Produktbeschreibung.......49
Abbildung 5-3: Abbildung des Elements „Markt“ im Messkonzept ..........................52
Abbildung 5-4: Messung des Vollständigkeitsgrads der Marktbeschreibung ..........53
Abbildung 5-5:
Abbildung 5-6:
Abbildung des Elements „Wettbewerb“ im Messkonzept................56
Messung des Vollständigkeitsgrads der
Wettbewerberbeschreibung............................................................56
Abbildung 5-7: Abbildung des Elements „Marketing“ im Messkonzept ...................59
Abbildung 5-8:
Abbildung 5-9:
Messung des Vollständigkeitsgrads der
Marketing-Beschreibung.................................................................60
Abbildung des Elements „Wertschöpfungskette“ im
Messkonzept...................................................................................63
Abbildung 5-10: Messung des Vollständigkeitsgrads der Beschreibung der
Wertschöpfungskette ......................................................................64
Abbildung 5-11: Abbildung des Elements „Organisation“ im Messkonzept...............67

XII
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 5-12: Messung des Vollständigkeitsgrads der
Organisationsbeschreibung ............................................................67
Abbildung 5-13: Abbildung des Elements „Unternehmerteam“ im Messkonzept ......71
Abbildung 5-14: Messung des Vollständigkeitsgrads der
Unternehmerteam-Beschreibung....................................................71
Abbildung 5-15: Abbildung des Elements „Realisierungsfahrplan“ im
Messkonzept...................................................................................74
Abbildung 5-16: Messung des Vollständigkeitsgrads der Beschreibung des
Realisierungsfahrplans ...................................................................75
Abbildung 5-17: Abbildung des Elements „Unsicherheiten“ im Messkonzept ...........78
Abbildung 5-18: Messung des Vollständigkeitsgrads der Beschreibung der
Unsicherheiten................................................................................79
Abbildung 5-19: Abbildung der „Finanzplanung“ im Messmodell ..............................83
Abbildung 5-20: Messung des Vollständigkeitsgrads der Beschreibung der
Finanzplanung ................................................................................84
Abbildung 5-21: Erläuterung der Symbole Unsicherheiten/Realisierungsfahrplan....86
Abbildung 5-22: Zusammenfassende Darstellung der einzelnen Elemente des
Businessplans und ihrer Zusammenhänge.....................................87
Abbildung 6-1:
Branchenverteilung in der Stichprobe.............................................90
Abbildung 6-2: Überblick Messmethode .................................................................91
Abbildung 6-3: Verteilung des Vollständigkeitsgrads der Produktbeschreibung .....92
Abbildung 6-4:
Abbildung 6-5:
Abbildung 6-6:
Abbildung 6-7:
Abbildung 6-8:
Abbildung 6-9:
Verteilung der Anzahl der in den Businessplänen genannten
Alleinstellungsmerkmale .................................................................93
Verteilung der Anzahl der in den Businessplänen genannten
Schutzrechte...................................................................................94
Verteilung des Vollständigkeitsgrads der Marktbeschreibung.........95
Verteilung der Anzahl der in den Businessplänen anvisierten
Marktsegmente ...............................................................................96
Verteilung des Vollständigkeitsgrads der
Wettbewerbsbeschreibung .............................................................97
Verteilung der Anzahl der in den Businessplänen genannten
Wettbewerber .................................................................................98

Abbildungsverzeichnis
XIII
Abbildung 6-10: Verteilung des Vollständigkeitsgrads der
Marketing-Beschreibung.................................................................99
Abbildung 6-11: Verteilung der Anzahl der in den Businessplänen genannten
Werbemittel...................................................................................100
Abbildung 6-12: Verteilung der Anzahl der in den Businessplänen genannten
Vertriebskanäle.............................................................................100
Abbildung 6-13: Verteilung des Vollständigkeitsgrads der Beschreibung der
Wertschöpfungskette ....................................................................101
Abbildung 6-14: Verteilung der Anzahl der in den Businessplänen genannten
Aktivitäten in der Wertschöpfungskette.........................................102
Abbildung 6-15: Verteilung des Vollständigkeitsgrads der Beschreibung der
Organisation .................................................................................103
Abbildung 6-16: Verteilung der Anzahl der in den Businessplänen genannten
Funktionseinheiten in der Organisationsbeschreibung .................104
Abbildung 6-17: Verteilung des Vollständigkeitsgrads der Beschreibung des
Unternehmerteams .......................................................................105
Abbildung 6-18: Verteilung der Anzahl der in den Businessplänen genannten
Mitglieder des Unternehmerteams................................................106
Abbildung 6-19: Verteilung des Vollständigkeitsgrads der Beschreibung des
Realisierungsfahrplans .................................................................107
Abbildung 6-20: Verteilung der Anzahl der in den Businessplänen genannten
Teilprojekte im Realisierungsfahrplan...........................................108
Abbildung 6-21: Verteilung der Anzahl der in den Businessplänen definierten
Meilensteine im Realisierungsfahrplan .........................................108
Abbildung 6-22: Verteilung des Vollständigkeitsgrads der Beschreibung der
Unsicherheiten..............................................................................109
Abbildung 6-23: Verteilung der Anzahl der in den Businessplänen identifizierten
Risiken..........................................................................................110
Abbildung 6-24: Verteilung der Anzahl der in den Businessplänen identifizierten
Chancen .......................................................................................111
Abbildung 6-25: Verteilung des Vollständigkeitsgrads der Finanzplanung .............112
Abbildung 6-26: Verteilung der durchschnittlichen Vollständigkeitsgrade der
untersuchten Businesspläne.........................................................113
Abbildung 6-27: Durchschnittliche Vollständigkeit der einzelnen Elemente und
Standardabweichung ....................................................................114

XIV
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 7-1:
Abbildung 7-2:
Abbildung 7-3:
Abbildung 7-4:
Abbildung 7-5:
Abbildung 7-6:
Abbildung 7-7:
Abbildung 7-8:
Abbildung 7-9:
Korrelationen zwischen Daten/Vollständigkeitsindikator und
Markterfolg im Element „Produkt“ .................................................118
Wahrscheinlichkeitsverteilung des Indikators „Vollständigkeit
Produktbeschreibung“...................................................................119
Wahrscheinlichkeitsverteilung des Datums „Anzahl
Alleinstellungsmerkmale“..............................................................120
Wahrscheinlichkeitsverteilung des Datums
„Anzahl Schutzrechte“ ..................................................................121
Korrelationen zwischen Daten/Vollständigkeitsindikator und
Erfolg im Element „Markt“ .............................................................122
Wahrscheinlichkeitsverteilung des Indikators „Vollständigkeit
Marktbeschreibung“ ......................................................................123
Wahrscheinlichkeitsverteilung des Datums
„Anzahl Marktsegmente“...............................................................124
Korrelationen zwischen Daten/Vollständigkeitsindikator und
Markterfolg im Element „Wettbewerb“ ..........................................125
Wahrscheinlichkeitsverteilung des Indikators „Vollständigkeit
Wettbewerbsbeschreibung“ ..........................................................126
Abbildung 7-10: Wahrscheinlichkeitsverteilung des Datums
„Anzahl Wettbewerber“ .................................................................127
Abbildung 7-11: Korrelationen zwischen Daten/Vollständigkeitsindikator und
Markterfolg im Element „Marketing“..............................................128
Abbildung 7-12: Wahrscheinlichkeitsverteilung des Indikators „Vollständigkeit
Marketing“.....................................................................................129
Abbildung 7-13: Wahrscheinlichkeitsverteilung des Datums
„Anzahl Werbemittel“ ....................................................................129
Abbildung 7-14: Wahrscheinlichkeitsverteilung des Datums
„Anzahl Vertriebskanäle“...............................................................130
Abbildung 7-15: Korrelationen zwischen Daten/Vollständigkeitsindikator und
Markterfolg im Element „Wertschöpfungskette“ ............................131
Abbildung 7-16: Wahrscheinlichkeitsverteilung des Indikators „Vollständigkeit
Wertschöpfung“ ............................................................................132
Abbildung 7-17: Wahrscheinlichkeitsverteilung des Datums „Anzahl Aktivitäten“...133
Abbildung 7-18: Korrelationen zwischen Daten/Vollständigkeitsindikator und
Markterfolg im Element „Organisation“ .........................................134

Abbildungsverzeichnis
XV
Abbildung 7-19: Wahrscheinlichkeitsverteilung des Indikators „Vollständigkeit
Organisation“ ................................................................................135
Abbildung 7-20: Wahrscheinlichkeitsverteilung des Datums „Anzahl
Funktionseinheiten“ ......................................................................135
Abbildung 7-21: Korrelationen zwischen Daten/Vollständigkeitsindikator und
Markterfolg im Element „Unternehmerteam“.................................136
Abbildung 7-22: Wahrscheinlichkeitsverteilung des Indikators „Vollständigkeit
Unternehmerteam“........................................................................137
Abbildung 7-23: Wahrscheinlichkeitsverteilung des Datums
„Anzahl Teammitglieder“...............................................................138
Abbildung 7-24: Korrelationen zwischen Daten/Vollständigkeitsindikator und
Markterfolg im Element „Realisierungsfahrplan“ ...........................139
Abbildung 7-25: Wahrscheinlichkeitsverteilung des Indikators „Vollständigkeit
Realisierungsfahrplan“..................................................................140
Abbildung 7-26: Wahrscheinlichkeitsverteilung des Datums
„Anzahl Teilprojekte“.....................................................................140
Abbildung 7-27: Wahrscheinlichkeitsverteilung des Datums
„Anzahl Meilensteine“ ...................................................................141
Abbildung 7-28: Korrelationen zwischen Daten/Vollständigkeitsindikator und
Markterfolg im Element „Unsicherheiten“......................................142
Abbildung 7-29: Wahrscheinlichkeitsverteilung des Indikators „Vollständigkeit
Unsicherheiten“.............................................................................143
Abbildung 7-30: Wahrscheinlichkeitsverteilung des Datums „Anzahl Risiken“........144
Abbildung 7-31: Wahrscheinlichkeitsverteilung des Datums „Anzahl Chancen“ .....145
Abbildung 7-32: Korrelation zwischen Vollständigkeitsindikator und
Markterfolg im Element „Finanzplanung“ ......................................146
Abbildung 7-33: Wahrscheinlichkeitsverteilung des Indikators „Vollständigkeit
Finanzplanung“ .............................................................................146
Abbildung 7-34: Korrelation zwischen dem durchschnittlichen
Vollständigkeitsgrad und Erfolg ....................................................147
Abbildung 7-35: Wahrscheinlichkeitsverteilung des durchschnittlichen
Vollständigkeitsindikators..............................................................148
Abbildung 7-36: Zusammenfassung Korrelationskoeffizienten ...............................149
Abbildung 7-37: Darstellung der höchsten und niedrigsten Erfolgsquoten
in den Wahrscheinlichkeitsverteilungen der Daten .......................150

XVI
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 8-1:
Abbildung 8-2:
Exemplarische Wahrscheinlichkeitsverteilung bei einer
logistischen Regressionsfunktion..................................................154
Ergebnisse der Diskriminanzanalyse............................................157
Abbildung 8-3: Klassifikationsmatrix der Diskriminanzanalyse .............................158
Abbildung 8-4:
Abbildung 8-5:
Abbildung 8-6:
Abbildung 8-7:
Abbildung 8-8:
Abbildung 8-9:
Verteilung der absoluten Häufigkeiten der Businesspläne
über die einzelnen Kategorien der Diskriminanzwerte..................159
Trefferquote in den einzelnen Kategorien der
Diskriminanzwerte ........................................................................160
Histogramm der Häufigkeitsverteilung des standardisierten
Diskriminanzkoeffizienten „Vollständigkeit
Marketing-Beschreibung“..............................................................161
Histogramm der Häufigkeitsverteilung des standardisierten
Diskriminanzkoeffizienten „Vollständigkeit
Organisationsbeschreibung“ .........................................................162
Histogramm der Häufigkeitsverteilung des standardisierten
Diskriminanzkoeffizienten „Vollständigkeit
Wettbewerbsbeschreibung“ ..........................................................163
Histogramm der Häufigkeitsverteilung des standardisierten
Diskriminanzkoeffizienten „Anzahl Vertriebskanäle“ .....................164
Abbildung 8-10: Histogramm der Häufigkeitsverteilung des standardisierten
Diskriminanzkoeffizienten „Anzahl der Mitglieder im
Unternehmerteam“........................................................................165

Tabellenverzeichnis
Tabelle 1-1: Aufbau der Arbeit...................................................................................6
Tabelle 3-1: Überblick Forschungsarbeiten zur Bedeutung von Businessplänen
(Teil 1) .................................................................................................12
Tabelle 3-2: Überblick Forschungsarbeiten zur Bedeutung von Businessplänen
(Teil 2) .................................................................................................12
Tabelle 3-3: Überblick Forschungsarbeiten zur Bedeutung von Businessplänen
(Teil 3) .................................................................................................13
Tabelle 3-4: Definition der Kriterien zur Systematisierung der
Forschungsarbeiten.............................................................................14
Tabelle 3-5: Aussagekraft von Geschäftsplänen .....................................................15
Tabelle 3-6: Systematisierung der Studie "Zur Bewertung innovativer
Unternehmensgründungen im institutionellen Zusammenhang“
(Laub 1989) .........................................................................................16
Tabelle 3-7: Systematisierung der Studie „Erfolgsstrategien deutscher Venture
Capital-Gesellschaften“ (Schefczyk 2004)...........................................19
Tabelle 3-8: Systematisierung der Studie „Charakteristika erfolgreicher
Businesspläne“ (Leitinger/Schöfer 2002).............................................22
Tabelle 3-9: Systematisierung der vorliegenden Arbeit ...........................................24
Tabelle 4-1: Erfolgsmaße für die Steuerung von Innovationen................................32
Tabelle 5-1: Struktur der Elemente und ihre Bedeutung im Handbuch zur
Businessplan-Erstellung des netzwerk|nordbayern .............................37
Tabelle 5-2: Struktur der Elemente und ihre Bedeutung im Handbuch des
Businessplan-Wettbewerb Berlin-Brandenburg ...................................39
Tabelle 5-3: Struktur der Elemente und ihre Bedeutung im Handbuch des
Businessplan-Wettbewerbs 2005 NUK................................................41
Tabelle 5-4: Struktur der Elemente und ihre Bedeutung im Handbuch zur
Businessplan-Erstellung der Unternehmensberatung
McKinsey&Company ...........................................................................43
Tabelle 5-5: Überblick Businessplan-Strukturen......................................................44
Tabelle 5-6: Integrierte Formalstruktur ....................................................................45
Tabelle 8-1: Parameter der Verteilung des standardisierten
Diskriminanzkoeffizienten „Vollständigkeit
der Marketing-Beschreibung“ ............................................................161

XVIII
Tabellenverzeichnis
Tabelle 8-2: Parameter der Verteilung des standardisierten
Diskriminanzkoeffizienten „Vollständigkeit der
Organisationsbeschreibung“..............................................................163
Tabelle 8-3: Parameter der Verteilung des standardisierten
Diskriminanzkoeffizienten „Vollständigkeit der
Wettbewerbsbeschreibung“ ...............................................................164
Tabelle 8-4: Parameter der Verteilung des standardisierten
Diskriminanzkoeffizienten „Anzahl der im Businessplan
beschriebenen Vertriebskanäle“ ........................................................165
Tabelle 8-5: Parameter der Verteilung des standardisierten
Diskriminanzkoeffizienten „Anzahl der Personen
im Unternehmerteam“........................................................................166
Tabelle 8-6: Ergebnisse der Parameterschätzungen der logistische
Regression ........................................................................................166
Tabelle 8-7: Ergebnisse der Odds Ratio-Schätzungen der logistischen
Regression ........................................................................................168
Tabelle 8-8: Berechnung von McFaddens’ Rho-Squared als Gütemaß der
logistischen Regressionsfunktion ......................................................169

1. Einleitung
1.1 Einführung
Die Bedeutung des Businessplans im täglichen Wirtschaftsleben wächst ständig. 1
War bis vor einigen Jahre der Businessplan meistens für junge Unternehmen ein Instrument
zur Beschaffung von Gründungskapital, verlangen mittlerweile immer häufiger
Banken, Lieferanten und Kunden auch von etablierten Unternehmen dieses
Dokument, um die Erfolgsaussichten einer möglichen Zusammenarbeit zu prüfen. 2
Die Rolle des Businessplans hat sich also gewandelt. Neben seiner Funktion als Instrument
zur Kapitalbeschaffung benutzen die Ersteller den Businessplan als Konzeptpapier
und Kommunikationsinstrument, um ihre Geschäftsideen zu analysieren
und zu präsentieren. 3
Die meisten Teilnehmer von Businessplan-Wettbewerben geben als Grund für ihre
Teilnahme nicht mehr die Kapitalbeschaffung an, sondern die kritische Würdigung
ihres Geschäftskonzepts durch einen kompetenten Dritten. 4 Daneben hoffen sie,
Kontakt zu möglichen Partnern zu knüpfen, die sie bei der Realisierung ihres Vorhabens
unterstützen. Die steigenden Einreichungszahlen bei Businessplan-Wettbewerben,
vier Jahre nach dem Ende der New-Economy-Euphorie, belegen die Bedeutung
und das Interesse, welches dem Businessplan von etablierten und jungen
Unternehmen zugemessen wird (vgl. Abbildung 1-1).
Ein Businessplan ist die Dokumentation des Prozesses der ökonomischen Abbildung,
Analyse und Beurteilung eines zugrunde liegenden Geschäftskonzepts. 5 Für
externe Gutachter wie beispielsweise Banken, Risikokapitalgeber und Förderinstitutionen
stellt sich die Frage, welche ökonomische Bedeutung einem Businessplan
beizumessen ist. Stellt ein vorliegender Businessplan die rationale Konzeption eines
ernsthaften Geschäftsvorhabens dar oder ist er allein darauf ausgerichtet, möglichst
hohe Mittel von Risikokapitalgebern zu akquirieren, ohne über eine entsprechende
ökonomische Grundlage zu verfügen? 6 Welche validen und reliablen Aussagen sind
in einem Businessplan enthalten?
1
2
3
4
5
6
Vgl. Witt (Grundlagen 2003), S. 191; Leitinger/Schöfer (Charakteristika 2002), S. 327; Gruber (Business-Planning
2002), S. 217.
Vgl. Nagl (Rating-Verfahren 2004), S. 25.
Zu den Zwecken des Businessplans vgl. Kapitel 2.
Vgl. Thierauf/Voigt (Businessplan-Wettbewerbe 2000), S. 216 f.; netzwerk|nordbayern (Statistik
2005).
Für eine detaillierte Darstellung des Konstrukts „Businessplan“ vgl. Kapitel 2.
Vgl. Stahl (Aussagewirkung 2003), S. 203.

2 Einleitung
Abbildung 1-1: Einreichungszahlen bei den Businessplan-Wettbewerben Nordbayern (BPWN)
und Rheinland (NUK) 7
240
200
BPWN
NUK
160
Anzahl BP
120
80
40
0
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
Jahr
Unabhängig davon, ob die dargestellten Informationen wahr und richtig sind, enthält
ein Businessplan für einen externen Dritten noch andere Informationen als „harte
Fakten“ wie Umsatzzahlen und Marktanteile. Die Struktur, der Aufbau und die Qualität
der enthaltenen Informationen lassen Rückschlüsse auf die Sorgfalt und die
Kompetenz zu, mit der der Businessplan erstellt wurde. 8 Anhand des Businessplans
und seiner Merkmale könnte auf die Eigenschaften des Erstellers geschlossen werden.
So nutzen viele Investoren den Businessplan als Indikator für die Kompetenz
des Erstellers, ein neues Geschäftskonzept in den Zielmärkten erfolgreich zu etablieren.
Der Businessplan hat in diesem Zusammenhang eine Indikatorfunktion für einen
externen Dritten, 9 z. B. einen Investor, und eine Signalfunktion für den Ersteller als
Unternehmer, der das Geschäftskonzept umsetzen will und dafür Partner benötigt.
Der Ersteller signalisiert dem Investor, dass er sein Geschäftskonzept sorgfältig
ausgearbeitet, alle relevanten Informationen berücksichtigt und anhand einer plausiblen
Struktur ökonomisch analysiert hat. Das Signal besagt weiterhin, dass dieser
Prozess aus ökonomischer Perspektive zu einem positiven Ergebnis geführt hat 10 ,
7
Vgl. netzwerk|nordbayern (Statistik 2005); Neues Unternehmertum Rheinland e.V. (Jahresbericht
2004), S. 6.
8
Vgl. Finke-Schürmann (Gründungsplan 2001), S. 109.
9
Zu der Problematik der Informationsasymmetrie bei der Finanzierung von Gründungsvorhaben und
der Rolle des Businessplans als Indikator vgl. Franke u. a. (Gründerteams 2004), S. 653 f.
10 Zur Rolle des Businessplans als Bewertungsinstrument vgl. Voigt (Controllinginstrument 2002),
S. 237.

Problemstellung 3
weshalb das Geschäftskonzept nun mit der Unterstützung von Partnern umgesetzt
werden soll. 11 Der Businessplan dient so neben der Dokumentation auch der Kommunikation
des Prozesses der ökonomischen Abbildung, Analyse und Beurteilung
eines Geschäftskonzepts.
1.2 Problemstellung
Die ökonomische Bedeutung eines Businessplans für die erfolgreiche Etablierung
eines Geschäftskonzepts am Markt ist umstritten. 12 So tituliert Backhaus seinen Artikel
über Businesspläne mit den Worten „Viel Papier, wenig Wissen“. 13 Risikokapitalgeber
jedoch messen dem Businessplan als Beurteilungsinstrument für die ex-ante-
Vorteilhaftigkeitsprognose einer potenziellen Investition in ein Portfoliounternehmen
eine immense Bedeutung zu. 14 Nur anhand der Lektüre des Businessplans, also
ohne den Ersteller persönlich kennen gelernt zu haben, selektieren sie 80 Prozent
der ihnen zur Begutachtung überlassenen Businesspläne aus (vgl. Abbildung 1-2). 15
Objektiv nachprüfbare Kriterien dafür, was einen guten, also potenzialträchtigen, von
einem schlechten Businessplan unterscheidet, sind dagegen von Risikokapitalgebern
nur schwer zu bekommen. 16 Die ökonomische Bedeutung des Businessplans für den
Markterfolg eines Geschäftskonzepts und seine erfolgreiche Umsetzung ist insofern
bisher nur undeutlich bzw. ungenau zu bestimmen.
Der Businessplan und seine Bedeutung für den Markterfolg eines Geschäftskonzepts
wurden bislang nur am Rande von Arbeiten mit anderen Forschungszwecken untersucht.
17 Es stellt sich daher die Frage, ob die Qualität des Businessplans einen Einfluss
auf den Erfolg des zugrunde liegenden Geschäftskonzepts am Markt hat. 18
Dabei muss zwischen inhaltlicher und formaler Qualität eines Businessplans unterschieden
werden. Die inhaltliche Qualität bezieht sich auf die Richtigkeit der in einem
Businessplan enthaltenen Informationen, die formale Qualität auf deren Vollständigkeit,
Plausibilität und Konsistenz. In dieser Arbeit wird die ökonomische Bedeutung
11 Vgl. Finke-Schürmann (Gründungsplan 2001), S. 107.
12 Vgl. Sahlman (Businessplan 1997), S. 98 und S. 108; Stahl (Aussagewirkung 2003), S. 205; Gemünden
u. a. (Steuerung 2003), S. 22.
13 Vgl. Backhaus (Papier 2000), S. 253.
14 Vgl. Gumpert (Business Plan 1997), S. 123; Roberts (Decision 1991), S. 19.
15 Vgl. Neuhaus/Braun (Bewertungskriterien 2003), S. 216; Franke u. a. (Gründerteams 2004), S. 654.
16 Vgl. Roberts (Decision 1991), S. 11 f.
17 Für einen Überblick über die Forschungsarbeiten zur Bedeutung von Businessplänen vgl. Kapitel
3.1.
18 Vgl. Roberts (Decision 1991), S. 19; Gruber (Planen 2002), S. 77; Rich/Gumpert (Winning 1985),
S. 2.

4 Einleitung
Abbildung 1-2: Anteil herausgefilterter Businesspläne (BP) in den einzelnen Stufen des Bewertungsprozesses
eines Risikokapitalgebers 19
100%
Anteil herausgefilterter
Geschäftskonzepte
80%
60%
45%
40%
35%
20%
0%
10-Minuten-
Screening BP
Detailliertes 2-
Tage-Screening
BP
10%
Management-
Team
Präsentation/
Interviews
7%
Zwei Wochen
Due Diligence
2%
Verhandlungen
Stufe Bewertungsprozess Risikokapitalgeber
der Vollständigkeit der in einem Businessplan enthaltenen Informationen untersucht.
Die inhaltliche Qualität der Informationen wird dabei nicht betrachtet. Für die Untersuchung
spielt daher die Güte einer in einem Businessplan gelieferten Information
keine Rolle, sondern nur deren Existenz. Dieses Merkmal unterscheidet die vorliegende
Untersuchung von anderen Arbeiten.
Die Forschungsfrage dieser Arbeit lautet somit:
„Gibt es einen Zusammenhang zwischen der formalen Qualität eines Businessplans
bezogen auf die Vollständigkeit der enthaltenen Informationen, und dem
späteren Erfolg des zugrunde liegenden Geschäftskonzepts am Markt?“
In die Untersuchung werden nicht nur Geschäftskonzepte neu gegründeter Unternehmen,
sondern auch neue Geschäftskonzepte von bereits in anderen Geschäftsfeldern
etablierten Unternehmen mit einbezogen.
Ein weiteres Unterscheidungsmerkmal zu bisherigen Forschungsarbeiten über Erfolgsindikatoren
für neue Unternehmen oder Geschäftskonzepte ist die direkte
Betrachtung des Businessplans mittels eines Messkonzeptes und nicht eine indirek-
19 Vgl. Bartelt/Brandts (Geschäftskonzept 2002), S. 82; Gruber (Business-Planning 2002), S. 224.

Gang der Untersuchung 5
te, z. B. durch die Befragung eines Dritten. 20 Durch die direkte Messung soll der persönliche
Eindruck eines Befragten durch objektivierte Messkriterien ersetzt werden. 21
Die direkte Messung eines Businessplans mittels definierter Kriterien führt zu objektiveren
Ergebnissen und ist daher besser mit den Ergebnissen der Messungen anderer
Businesspläne vergleichbar. Ein Vergleich der Messergebnisse erfolgreicher und
nicht erfolgreicher Businesspläne führt ebenfalls zu objektivierten Ergebnissen bezüglich
relevanter Unterschiede zwischen beiden Gruppen.
1.3 Gang der Untersuchung
Die Arbeit beginnt mit der Erläuterung der grundsätzlichen Konzeption des Konstrukts
„Businessplan“. Hier sollen zunächst der Zweck, das eingesetzte Mittel, um
den Zweck zu erreichen, und die Aussage eines Businessplans beschrieben werden.
Im folgenden Kapitel werden die bisherigen empirischen Forschungsarbeiten zur Bedeutung
von Businessplänen für den Erfolg eines Geschäftskonzepts dargestellt und
systematisiert. Die Systematisierung schließt die eigene Arbeit mit ein. In Kapitel vier
wird ein Bezugsrahmen für die folgende Untersuchung aufbauend auf den Begriffen
Geschäftskonzept, Erfolg und Qualität dargestellt. In Kapitel fünf erfolgt die Entwicklung
des Messkonzepts für die formale Qualität im Sinne der Vollständigkeit eines
Businessplans. Die Analyse der Ergebnisse der Erfassung einer Stichprobe von 50
Businessplänen mit dem entwickelten Messkonzept ist Inhalt des Kapitels sechs. Kapitel
sieben enthält die Ergebnisse einer einfachen Zusammenhangsanalyse zwischen
formaler Qualität eines Businessplans, bezogen auf die Vollständigkeit, und
dem Markterfolg in der untersuchten Stichprobe. Kapitel acht beinhaltet die multivariate
Zusammenhangsanalyse zwischen einer Gruppe von Variablen der Eigenschaften
eines Businessplans und dem Markterfolg des zugrunde liegenden Geschäftskonzepts
in der untersuchten Stichprobe. Das letzte Kapitel fasst die Ergebnisse der
Untersuchung zusammen, zeigt die Restriktionen der Untersuchung auf und gibt
einen Ausblick auf zukünftige Forschungsmöglichkeiten und Anwendungsfelder der
Arbeit. Der Aufbau der Arbeit ist in Tabelle 1-1 dargestellt.
20 Vgl. Walther (Technologieförderung 2002), S. 6.
21 Zur Problematik der „Bedeutungsinflation“ von Kriterien vgl. Franke u. a. (Gründerteams 2004),
S. 655.

6 Einleitung
Tabelle 1-1: Aufbau der Arbeit
1. Einleitung
2. Konzeption des Konstrukts „Businessplan“
3. Empirische Forschungsarbeiten zur Bedeutung von Businessplänen
4. Bezugsrahmen eines Messkonzepts für die
formale Qualität von Businessplänen
5. Entwicklung eines Messkonzepts zur Bestimmung
der formalen Qualität eines Businessplans
6. Analyse der
Messergebnisse
zur formalen Qualität
der Businesspläne in der
untersuchten Stichprobe
7. Einfache Zusammenhangsanalyse
zwischen
formaler Qualität
eines Businessplans und
Markterfolg des
Geschäftskonzepts
8. Multivariate Zusammenhangsanalyse
zur Unterscheidung
zwischen
am Markt erfolgreichen
und nicht erfolgreichen
Geschäftskonzepten anhand
der formalen Qualität
des Businessplans
9. Zusammenfassung der Ergebnisse, kritische Würdigung und Ausblick

2. Konzeption des Konstrukts „Businessplan“
Der Businessplan richtet sich mit seinen Funktionen sowohl an den Ersteller als auch
an externe Adressaten als „potenzielle Unterstützer des Geschäftsvorhabens“. Aus
dem Dokument heraus sollen sowohl der interne 22 als auch externe Adressaten 23 erkennen
können, ob eine Umsetzung des Geschäftskonzepts für sie lohnenswert ist.
Abstrakter formuliert, sollen die Adressaten anhand des Businessplans beurteilen
können, ob eine nachhaltige ökonomische Tragfähigkeit des zugrunde liegenden Geschäftskonzepts
gegeben ist. 24 In der Sprache der Förderinstrumente ist die nachhaltige
ökonomische Tragfähigkeit bei der Gründung eines neuen Unternehmens die
Möglichkeit, auf Basis des Geschäftskonzepts eine Vollexistenz zu gründen. 25
Bei näherer Betrachtung lassen sich vier Zwecke des Businessplans bei der Umsetzung
eines Geschäftskonzepts unterscheiden:
Planungszweck:
Gedankliche Vorwegnahme der Umsetzung des Geschäftskonzepts,
Entscheidungszweck: Beurteilung zum Zweck einer Umsetzungsentscheidung,
Kommunikationszweck: Information der potenziellen Unterstützer,
Kontrollzweck: Abweichungsanalyse. 26
Die Zwecke dienen sowohl dem Ersteller als auch externen Adressaten. Abbildung
2-1 zeigt die Zwecke in Abhängigkeit von der Erstellungs- und Umsetzungsphase
eines Businessplans und ordnet sie in eine zeitliche Reihenfolge.
Der Prozess der Erstellung und Umsetzung eines Businessplans beginnt mit einer
Geschäftsidee des Initiators, welcher auch meistens der Businessplan-Ersteller ist.
Sobald sich diese in hinreichendem Maße konkretisiert hat, beginnt die Planungs-
22 Der interne Adressat eines Businessplans ist dessen Ersteller selbst.
23 Externe Adressaten eines Businessplans sind Partner bei der Umsetzung eines Geschäftskonzepts.
24 Zu der langfristigen Tragfähigkeit von Geschäftskonzepten vgl. Bhidé (Questions 1996), S. 122-
126; Witt (Grundlagen 2003), S. 192.
25 Vgl. LfA (Finanzierungsmöglichkeiten 2006), S. 13.
26 Voigt ordnet einem Businessplan insgesamt acht Funktionen zu: Planungsfunktion, Entscheidungsunterstützungsfunktion,
Koordinationsfunktion, Kontrollfunktion, Motivationsfunktion, Akquisitionsfunktion,
Zeitreduktionsfunktion und die Informationsfunktion, vgl. Voigt (Controllinginstrument
2002), S. 237 f.

8 Konzeption des Konstrukts „Businessplan“
Abbildung 2-1:
Zwecke des Businessplans
Businessplan-Erstellung
Geschäftsidee
Businessplan-Umsetzung
Tragfähiges
Geschäftskonzept
Planung
positiv
Kommunikation
Entscheidung
Abweichung
Kontrolle
phase 27 des Geschäftskonzepts und initiiert den Prozess der Businessplan-Erstellung.
28 Aus der noch unstrukturierten Geschäftsidee folgt die strukturierte gedankliche
Vorwegnahme der Umsetzung des Geschäftskonzepts. 29 Der Literatur folgend,
sollen in dieser Phase alle relevanten Informationen systematisch und strukturiert berücksichtigt
und zu einem Businessplan verdichtet werden. 30
Die formale Struktur eines Businessplans, ausgedrückt in seinen Elementen und Verknüpfungen,
ist dem Initiator der Geschäftsidee eine Leitschnur bei der gedanklichen
Vorwegnahme. 31 Der Businessplan ist also gleichzeitig Führungslinie und Ergebnis
der Planungsphase. 32
27 Vgl. Voigt (Businessplan 2002), S. 53.
28 Landwehr unterscheidet noch explizit zwischen einer Grobkonzept- und Businessplan-Erstellungsphase.
Das Grobkonzept bildet die Basis des Businessplans und prüft die grundsätzliche Eignung
einer Geschäftsidee für die Gründung einer Existenz, vgl. Landwehr (Know-How-Management
2005), S. 147.
29 Vgl. Voigt (Businessplan 2002), S. 53; Ripsas (Entrepreneurship 1997), S. 122; Sahlman (Businessplan
1997), S. 105; Ripsas (Entrepreneurship 1997), S. 123; Landwehr (Know-How-Management
2005), S. 156.
30 Vgl. Witt (Grundlagen 2003), S. 194; Sahlman (Businessplan 1997), S. 98 und 108; Kleinthietpaß
(Businessplan 2005); S. 417; Nagl (Rating-Verfahren 2004), S. 24.
31 Vgl. Nagl (Rating-Verfahren 2004), S. 24; Finke-Schürmann (Gründungsplan 2001), S. 108; Voigt
(Businessplan 2002); S. 53 f.; Stahl (Aussagewirkung 2003); 204; Elsenmüller/Grampp (Aufgabe
2002), S. 86.
32 Sahlman spricht vom Businessplan auch als einer Karte für die Umsetzung des Geschäftskonzepts,
welche die Richtung vorgibt, vgl. Sahlman (Businessplan 1997), S. 107; Finke-Schürmann (Gründungsplan
2001), S. 107 f.

Konzeption des Konstrukts „Businessplan“ 9
Diese Phase endet zwingend mit einer Entscheidung des Initiators für oder gegen die
Umsetzung des Geschäftskonzepts, sobald die relevanten Informationen gesammelt
sind und sich ein möglichst vollständiges Bild der ökonomischen Konsequenzen der
Umsetzung des Geschäftskonzepts gebildet hat. 33 Nach der Entscheidungsphase
folgt die Kommunikationsphase, in der das Geschäftskonzept mittels des Businessplans
an potenzielle Umsetzungspartner vermittelt werden soll. 34 An dieser Stelle
ändert sich der Zweck des Businessplans. Bisher war seine Aufgabe vorrangig die
Planung und Beurteilung eines Geschäftskonzepts, nun dient das Instrument als
Kommunikationsgrundlage für eine Diskussion zwischen in- und externen Adressaten
zwecks einer möglichen Zusammenarbeit. Der Businessplan als Sammlung und
Verdichtung der relevanten Informationen dient dem Ersteller als Signal an potenzielle
Umsetzungspartner, mit dem sie von der Qualität und Seriosität des Geschäftskonzepts
überzeugt werden sollen. 35 Zwischen den Umsetzungspartnern und
den Businessplan-Erstellern besteht eine Informationsasymmetrie. Daher nutzen die
externen Adressaten den Businessplan als Indikator für die Qualität und Seriosität
des Geschäftskonzepts. 36 Eine Zusammenarbeit wird möglich, wenn die Erwartungen
der externen Adressaten an den Businessplan mit den von den Businessplan-
Erstellern gesendeten Signalen übereinstimmen.
Im Anschluss kommt die Kontrollfunktion des Businessplans zum Tragen. 37 Mittels
des Businessplans sollte bei der Umsetzung eine Soll-/Ist-Abweichungsanalyse vorgenommen
werden, welche der ursprünglich getroffenen Annahmen und Plandaten
eingetroffen und welche Abweichungen von den Erwartungen zu beobachten sind. 38
Das frühzeitige Erkennen von Abweichungen ist entscheidend für die zukünftige
Überlebensfähigkeit eines Geschäftskonzepts. Denn nur bei frühzeitiger Erkennung
von Abweichungen bei den Annahmen und Plandaten kann ein neuer Planungsprozess
angestoßen werden, in dem die Konsequenzen der Abweichungen beurteilt
und eventuell notwendige Gegenmaßnahmen initiiert werden können. Die Erstellung
33 Vgl. Kleinthietpaß (Businessplan 2005); S. 417; Bhidé (Questions 1996), S. 121; Elsenmüller/
Grampp (Aufgabe 2002), S. 87. Gemünden bezeichnet den Businessplan als Eintrittskarte für radikale
Innovationen in die Phase des Geschäftsaufbaus/der Vorentwicklung, vgl. Gemünden u. a.
(Innovationen), S. 10.
34 Vgl. Voigt (Businessplan 2002), S. 55; Ripsas (Entrepreneurship 1997), S. 123; Witt (Grundlagen
2003), S. 191; Stahl (Aussagewirkung 2003); S. 204; Gruber (Business-Planning 2002), S. 220 f.
35 Vgl. Roberts (Decision 1991), S. 1; Finke-Schürmann (Gründungsplan 2001), S. 109; Elsenmüller/
Grampp (Aufgabe 2002), S. 88 f., Sahlman (Businessplan 2005), S. 108.
36 Vgl. Nagl (Rating-Verfahren 2004), S. 24; Elsenmüller/Grampp (Aufgabe 2002), S. 87 f., Roberts
(Decision 1991), S. 17; Finke-Schürmann (Gründungsplan 2001), S. 109; Sahlman (Businessplan
1997), S. 108.
37 Vgl. Sahlman (Businessplan 1997), S. 100; Voigt (Controllinginstrument 2002), S. 237.
38 Vgl. Witt (Grundlagen 2003), S. 194; Finke-Schürmann (Gründungsplan 2001), S. 108.

10 Konzeption des Konstrukts „Businessplan“
Abbildung 2-2:
Funktion des Businessplans als Signal und Indikator
Ersteller
Abbildung, Analyse
und Beurteilung eines
Geschäftskonzepts
Indikator
Businessplan
Beurteilung eines
Geschäftskonzepts
externer
Adressat
Initiator für die Umsetzung
des Geschäftskonzepts
Signal
Partner bei der Umsetzung
des Geschäftskonzepts
und Umsetzung eines Businessplans ist somit ein Regelkreis, in dem die Zwecke
und Phasen des Businessplans ständig wechseln. 39
Damit der Businessplan seine Zwecke erfüllen kann, muss er sowohl dem Ersteller
als auch dem externen Adressaten als Unterstützer ein systematisches und strukturiertes
Bild des zugrunde liegenden Geschäftskonzepts liefern 40 , welches die ökonomischen
Konsequenzen der Umsetzung eindeutig expliziert. Abbildung 2-3 verdeutlicht
die Zusammenhänge in dem Konstrukt Businessplan.
Damit durch einen Businessplan eine Aussage zu der nachhaltigen ökonomischen
Tragfähigkeit eines Geschäftskonzepts generiert werden kann, muss der Businessplan
seinen Adressaten die diesbezüglich relevanten Informationen liefern. Durch die
Erstellung eines Businessplans werden also Informationsanforderungen an die Initiatoren
der Geschäftsidee gestellt, welche diese im Laufe des Prozesses der Erstellung
erfüllen sollten. Durch die Erfüllung der Informationsanforderungen wird das Geschäftskonzept
im Businessplan abgebildet, analysiert und abschließend beurteilt.
Der Ersteller des Businessplans kann dadurch das Geschäftskonzept planen, die
Umsetzung entscheiden, das Geschäftskonzept kommunizieren und die Umsetzung
überwachen.
Abbildung 2-3:
Konzeption des Konstrukts „Businessplan“
Zweckerfüllung eines
Businessplans durch
ökonomische
Abbildung
Analyse
Beurteilung
eines
Geschäftskonzepts
Informationsanforderungen
im
Laufe des Prozesses
der Businessplan-
Erstellung
Aussage: nachhaltige
ökonomische Tragfähigkeit
eines Geschäftskonzepts
39 Vgl. Landwehr (Know-How-Management 2005), S. 178 f.
40 Vgl. Sahlman (Businessplan 1997), S. 107; Stahl (Aussagewirkung 2003); S. 204; Elsenmüller/
Grampp (Aufgabe 2002), S. 86, Gruber (Business-Planning 2002), S. 219.

3. Empirische Forschungsarbeiten zur Bedeutung von
Businessplänen
3.1 Überblick
Der folgende Abschnitt beschreibt die bisher durchgeführten empirischen Forschungsarbeiten,
in denen der Businessplan im Sinne der gedanklichen Vorwegnahme
eines Geschäftsvorhabens entweder haupt- oder nebensächlich untersucht
wurde (s. Tabelle 3-1 bis 3-3). Die Studien sind im deutschsprachigen Raum durchgeführt
worden. Untersuchungen im englischsprachigen Raum werden nicht mit berücksichtigt,
da sich Businesspläne dort in Struktur und Inhalt deutlich von deutschsprachigen
Businessplänen unterscheiden 41 und sich die vorliegende Arbeit auf
Businesspläne im deutschsprachigen Raum konzentriert. Empirische Forschungsarbeiten,
welche sich detailliert mit dem Konstrukt „Businessplan“ auseinandergesetzt
und dabei einzelne Kriterien der Qualität eines Businessplans in ihren Untersuchungen
betrachtet haben, werden in den nachfolgenden Abschnitten genauer
untersucht. Es sind dies die Studien von Laub (1989), Schefczyk (2004) und Leitinger/Schöfer
(2002).
Die übrigen Untersuchungen legen ihren Studien ein anderes Verständnis des Konstrukts
Businessplan zu Grunde 42 , betrachten den Businessplan auf einer abstrakten
Ebene, ohne direkt auf seine Eigenschaften und Inhalte einzugehen 43 , oder beziehen
sich nur indirekt auf den Businessplan, ohne das Dokument selbst zu untersuchen 44 .
Diese Arbeiten werden daher nicht näher betrachtet.
Bei den Studien manifestiert sich die Bedeutung des Businessplans hauptsächlich in
seiner Erfolgsrelevanz für die beschriebene Unternehmung bzw. das zugrunde liegende
Geschäftskonzept. Fast alle Studien untersuchen also die Fragestellung, welche
Bedeutung der Businessplan für den Erfolg oder Misserfolg eines jungen Unternehmens
oder neuen Geschäftskonzepts hat. Die Erfolgsdefinition differiert in den
einzelnen Studien. So existieren Erhebungen, die ihren Untersuchungen keine Definition
des Begriffs Erfolg zugrunde legen 45 , aber auch Studien, welche für ihre Untersuchungen
einen umfassenden Katalog von Erfolgskriterien verwenden 46 .
41 Vgl. Oxford University (Competition 2006).
42 Vgl. Gemünden (Steuerung 2003); Walther (Technologieförderung 2002); Domeyer/Funder (Kooperation
1991); Brüderl u. a. (Erfolg 1996).
43 Vgl. Brettel (Entscheidungskriterien 2002).
44 Vgl. Franke u. a. (Bewertung 2004).
45 Vgl. Laub (Bewertung 1989).
46 Vgl. Gemünden u. a. (Steuerung 2003).

12 Empirische Forschungsarbeiten zur Bedeutung von Businessplänen
Tabelle 3-1: Überblick Forschungsarbeiten zur Bedeutung von Businessplänen (Teil 1) 47
Autor Jahr Untersuchungsgegenstand Untersuchungszweck
Domeyer/ Funder 1987-1989 Kleinbetriebe, die unter Verwendung neuer
Technik Leistungen erstellen
Abbildung des Gründungsprozesses, der
Organisationsformen und der
Bestandsbedingungen von Kleinbetrieben
Laub 1989 Innovative Unternehmensgründungen Bestimmung der Erfolgsfaktoren
Brüderl u. a. 1990 Neugegründete Kleinbetriebe Faktoren des Erfolgs neugegründeter
Kleinbetriebe
Wupperfeld/ Kulicke 1987-1990 Junge Technologieunternehmen Identifikation der Faktoren, die den Erfolg
oder Misserfolg technologieorientierter
Unternehmensgründungen beeinflussen
Schefczyk 1995/2002 Venture Capital-Investitionen in Portfolio-
Unternehmen
Bestimmung der Erfolgsdeterminanten
Brettel 2000 Entscheidungskriterien von Venture
Capitalists
Bedeutung der einzelnen
Entscheidungskriterien
Leitinger/ Schöfer 2002 Businesspläne Bedeutung der Inhaltskriterien für den Erfolg
bei einem Risikokapitalgeber
Walther 2002 Geförderte Innovationsprojekte Feststellung von Unterschieden zwischen
erfolgreichen und erfolgsarmen Projekten
Gemünden et al. 2002/2003 Innovative und hochgradig innovative
Vorhaben
Erfolgsfaktoren der Projektsteuerung
Franke u. a. 2004 Beurteilungskriterien von Venture Capital-
Gesellschaften für Gründerteams
Bedeutung der Eigenschaften des
Gründerteams
Tabelle 3-2: Überblick Forschungsarbeiten zur Bedeutung von Businessplänen (Teil 2) 48
Autor
Domeyer/Funder
Erhebungsmethode
offen strukturierte
Interviews
Umfang
26 Unternehmensgründer von
Kleinbetrieben
Laub Fragebögen 30 Bewertungsinstitutionen
Brüderl u. a.
Mündliche 1849 Unternehmensgründer
Befragung
Wupperfeld/Kulicke Interviews 93 junge Technologieunternehmen
Schefczyk Fragebögen 103 Portfolio Unternehmen
Brettel Fragebögen 55 Venture Capital-Gesellschaften
Leitinger/Schöfer Fragebögen 74 Venture Capital-Gesellschaften
Walther
Dokumentenanalyse
89 Anträge auf Förderung eines
Innovationsprojektes
Gemünden et al. Fragebögen 130 Innovationsprojekte
Franke u. a. Conjoint-Analyse 51 Venture Capital-Gesellschaften
47 Vgl. Domeyer/Funder (Kooperation 1991); Laub (Bewertung 1989); Brüderl u. a. (Erfolg 1996); Kulicke
u. a. (Technologieunternehmen 1993); Schefczyk (Erfolgsstrategien 2004); Brettel (Entscheidungskriterien
2002); Leitinger/Schöfer (Charakteristika 2002); Walther (Technologieförderung
2002); Gemünden u. a. (Steuerung 2003); Franke u. a. (Bewertung 2004).
48 Vgl. Domeyer/Funder (Kooperation 1991); Laub (Bewertung 1989); Brüderl u. a. (Erfolg 1996); Kulicke
u. a. (Technologieunternehmen 1993); Schefczyk (Erfolgsstrategien 2004); Brettel (Entscheidungskriterien
2002); Leitinger/Schöfer (Charakteristika 2002); Walther (Technologieförderung
2002); Gemünden u. a. (Steuerung 2003); Franke u. a. (Bewertung 2004).

Überblick 13
Tabelle 3-3: Überblick Forschungsarbeiten zur Bedeutung von Businessplänen (Teil 3) 49
Autor Definition Businessplan Bedeutung Businessplan
Domeyer/Funder
Laub
Brüderl u. a.
Wupperfeld/Kulicke
Mittel- oder langfristige
Unternehmensplanung
Der Businessplan ist ein Dokument,
welches einen ersten Gesamteindruck über
das innovative Geschäftsvorhaben
vermitteln soll.
Schriftlich ausgearbeitete Pläne für den
neuen Betrieb (z. B. einen schriftlichen
Finanzplan, eine Umsatzprognose oder
einen Liquiditätsplan).
Unternehmenskonzept umfasst die
folgenden Teile: Angaben zu den
technischen Zielen der Entwicklung und zur
Vorgehensweise bei deren Umsetzung,
Wettbewerbs- und Bedarfsstrukturen auf
den Zielmärkten, beabsichtigte Aktivitäten
zur Markterschließung und Finanzierung
des nicht durch den Zuschuss gedeckten
Kapitalbedarfs.
Enger Zusammenhang zwischen Planung und
betrieblichem Erfolg
s. Kapitel 3.2
Bei Überleben und Beschäftigtenzuwachs
keine signifikante Erhöhung der
Wahrscheinlichkeit bei Ausarbeitung einer
schriftlichen Planung, aber bei
Umsatzzuwachs.
Bezüglich des Detaillierungsgrads des
Unternehmenskonzepts bei Gründung konnten
in der Studie keine signifikanten Unterschiede
zwischen erfolgreichen und nicht erfolgreichen
jungen Technologieunternehmen festgestellt
werden, aber der Gründung später nicht
erfolgreicher junger Technologieunternehmen
lagen überdurchschnittlich oft nur vage
Vorstellungen zur anvisierten
Unternehmensentwicklung zu Grunde.
Schefczyk
Der Businessplan sollte aus einem Teil
Zusammenfassung und Ergebnis, interne
Analyse, externe Analyse, zukünftige
Entwicklung und finanzielle Informationen
bestehen.
s. Kapitel 3.3
Brettel Keine nähere Erläuterung. Qualität des Businessplans essenziell oder
zumindest wichtig.
Leitinger/Schöfer Keine nähere Erläuterung. s. Kapitel 3.4
Walther
Darstellung der wirtschaftlichen Verwertung
eines Entwicklungsvorhabens in dem
Förderantrag.
Umfang der wirtschaftlichen Beschreibung hat
keinen signifikanten Einfluss auf den
Projekterfolg.
Gemünden et al.
Businessplanung umfasst die technische
Machbarkeit, Marktforschung,
Wettbwerbsanalyse, Definition Zielmarkt
und -positionierung, Definition
Kundennutzen, Definition
Produktanforderungen, Fit mit
Unternehmensstrategie und Fit mit
Kernkompetenzen.
Erfolgreiche Projekte investieren mehr Zeit und
Ressourcen in Businessplanung, für
hochinnovative Projekte scheint aufgrund der
hohen Unsicherheit Businessplanung kein
Erfolgsfaktor zu sein.
Franke u. a. Keine nähere Erläuterung. Alleinige Informationsquelle des Venture
Capital-Gebers in der Screeningphase
49 Vgl. Domeyer/Funder (Kooperation 1991); Laub (Bewertung 1989); Brüderl u. a. (Erfolg 1996); Kulicke
u. a. (Technologieunternehmen 1993); Schefczyk (Erfolgsstrategien 2004); Brettel (Entscheidungskriterien
2002); Leitinger/Schöfer (Charakteristika 2002); Walther (Technologieförderung
2002); Gemünden u. a. (Steuerung 2003); Franke u. a. (Bewertung 2004).

14 Empirische Forschungsarbeiten zur Bedeutung von Businessplänen
Tabelle 3-4: Definition der Kriterien zur Systematisierung der Forschungsarbeiten
Messzweck Messkriterien Messmethode
Bedeutung eines Businessplans
im Sinne seiner Erfolgsrelevanz
Vermutete erfolgsrelevante
Eigenschaften des Businessplans
Verwendetes Instrumentarium zur
Erhebung und Beurteilung der
vermuteten erfolgsrelevanten
Eigenschaften des Businessplans
Weiterhin relevant für die eigene Arbeit ist die Auswahl von Kriterien zur Beschreibung
eines Businessplans und seiner Eigenschaften, welche in einer Studie betrachtet
werden. Auch hier zeigen sich deutliche Unterschiede. Betrachten einige Studien
das Konstrukt Businessplan abstrakt und untersuchen die Bedeutung des Instruments
auf einem hohen Abstraktionsniveau 50 , so beschreiben und erfassen andere
Studien das Konstrukt Businessplan detaillierter durch bestimmte Kriterien 51 .
Des Weiteren ist die Art und Weise der Erhebung und Auswertung der Messkriterien
für die eigene Arbeit von Bedeutung. Diese beiden Aspekte werden unter dem Begriff
„Messmethode“ subsummiert.
Tabelle 3-4 zeigt und erläutert die verwendeten Systematisierungskriterien zur Charakterisierung
der Forschungsarbeiten. Im Folgenden werden die drei genannten
Studien zur Bedeutung von Businessplänen skizziert und mittels des vorgestellten
Systematisierungsansatzes charakterisiert. Den Abschluss des Kapitels bilden eine
Systematisierung der eigenen Arbeit sowie ein Vergleich mit den drei vorgestellten
Studien.
3.2 Studie „Zur Bewertung innovativer Unternehmensgründungen im
institutionellen Zusammenhang“
Die Studie von Laub aus dem Jahr 1989 hat zum Ziel, mittels einer empirischen
Untersuchung ein qualitatives Bewertungskonzept für innovative Unternehmensgründungen
zu entwickeln. 52 Der Zweck der Bewertung ist nicht eine monetäre Wertbestimmung,
sondern die Bestimmung der Erfolgsfaktoren einer innovativen Unternehmensgründung.
Diese wurden empirisch mittels einer Fragebogenaktion bei Institutionen
ermittelt, die sich mit der Bewertung innovativer Unternehmensgründungen
50 Vgl. Brettel (Entscheidungskriterien 2002).
51 Vgl. Leitinger/Schöfer (Charakteristika 2002); Schefczyk (Erfolgsstrategien 2004); Laub (Bewertung
1989).
52 Vgl. hier und im Folgenden Laub (Bewertung 1989), S. 8-10.

Studie „Zur Bewertung innovativer Unternehmensgründungen im institutionellen Zusammenhang“ 15
Tabelle 3-5: Aussagekraft von Geschäftsplänen 53
Mittelwert
gesamt 5,5
Marktanalyse 5,93
Vertriebsplanung 5,93
Finanzplanung 5,76
Weiterentwicklungskonzepte 5,5
Investitionsplanung 5,36
Produktbeschreibung 5,23
Umsatzplanung 5,23
Organisationsgestaltung 5,13
Personalplanung 5,03
Präsentationsformen 4,03
gewährte Fördermittel 3,6
sonstige 0,7
n ges = 30;
Mittelwertbildung aufgrund von Ratingskalen von
1 = geringe Aussagekraft bis 7 = hohe Aussagekraft
auseinandersetzen. 54 Unter anderem wurden die teilnehmenden Institutionen über
die Bedeutung des Businessplans und seiner einzelnen Bestandteile für den Erfolg
einer innovativen Unternehmensgründung befragt. 55 Die Ergebnisse der Befragung
sind in Tabelle 3-5 dargestellt.
Die Studie kommt zu dem Ergebnis, dass dem Businessplan „als Informationsinstrument
eine relativ hohe Bedeutung beigemessen wird.“ 56 Die höchste Bedeutung oder
die größte Aussagekraft im Businessplan haben nach Meinung der beteiligten Institutionen
die Marktanalyse und die Vertriebsplanung. 57
In der Arbeit wird betont, dass die hohe Bedeutung des Businessplans und einzelne
seiner Bestandteile für den Erfolg einer innovativen Unternehmensgründung, welche
von den beteiligten Institutionen dem Instrument zugemessen wurden, relativiert wer-
53 Vgl. ebenda, S. 181.
54 Vgl. ebenda, S. 124.
55 Vgl. ebenda, S. 179.
56 Ebenda, S. 181.
57 Vgl. ebenda, S. 183.

16 Empirische Forschungsarbeiten zur Bedeutung von Businessplänen
Tabelle 3-6: Systematisierung der Studie "Zur Bewertung innovativer Unternehmensgründungen
im institutionellen Zusammenhang“ (Laub 1989)
Messzweck Messkriterien Messmethode
Bestimmung der Erfolgsrelevanz der
einzelnen Bestandteile eines
Businessplans
Businessplan und seine Bestandteile
Fragebogenaktion bei Institutionen, die
sich mit der Bewertung innovativer
Unternehmensgründungen beschäftigen
keine Definiton des Begriffs "Erfolg"
subjektive Beurteilung der Aussagekraft
des Businessplans und seiner
Bestandteile durch die befragten
Institutionen
den müssen. 58 Da die meisten der im Businessplan genannten Informationen sich
auf die Zukunft beziehen, sind sie unsicher und verlieren dadurch an Aussagekraft. 59
Die hohe Bedeutung des Businessplans als Indikator für den späteren Erfolg oder
Misserfolg einer Unternehmensgründung resultiert eher aus seiner Funktion als Indikator
für die kaufmännische Managementkompetenz des Businessplan-Erstellers. 60
Die Studie verdichtet die festgestellten Erfolgsfaktoren 61 nicht zu einer Erfolgswahrscheinlichkeit
62 . Die Begründung lautet, dass die Bewertungsprobleme der Erfolgsfaktoren
bei innovativen Unternehmensgründungen eine eindeutige ex-ante Zuordnung
nicht zulassen. 63
Tabelle 3-6 systematisiert die Studie bezüglich der Kriterien Messzweck, Messkriterien
und Messmethode.
3.3 Studie „Erfolgsstrategien deutscher Venture Capital-Gesellschaften“
Die empirische Studie von Michael Schefczyk basiert auf einer Fragebogenaktion bei
deutschen Venture Capital-Gesellschaften. 64 Die Fragebogenaktion wurde 1995
durchgeführt und 2002/2003 zur Validierung der Ergebnisse der ersten Studie wiederholt.
65 Ziel der Untersuchung ist die Bestimmung der Erfolgsdeterminanten einer
Venture Capital-Investition in ein Portfoliounternehmen. 66
58 Vgl. ebenda, S. 184.
59 Vgl. ebenda, S. 23.
60 Vgl. ebenda, S. 183.
61 Vgl. ebenda, S. 71.
62 Vgl. ebenda, S. 233.
63 Vgl. ebenda, S. 234.
64 Vgl. Schefczyk (Erfolgsstrategien 2004), S. 249.
65 Vgl., ebenda S. 1.
66 Vgl. ebenda, S. 8.

Studie „Erfolgsstrategien deutscher Venture Capital-Gesellschaften“ 17
Zu diesem Zweck bestimmt die Studie zunächst den Erfolgsbegriff und benennt vier
Erfolgskriterien: 67
1. Internal Rate of Return,
2. tatsächliche Rendite des Investments im Vergleich zu der im Businessplan geschätzten,
3. tatsächliche Rendite im Vergleich zur Branchenrendite,
4. Totalverlust.
Diese Kriterien wurden in dem Fragebogen von den Venture Capital-Gesellschaften
zu mehreren ihrer Investitionen in Portfoliounternehmen abgefragt. Die Internal Rate
of Return ist dabei die „Bruttorendite für realisierte und bestehende Beteiligungen“
gemäß der Definition der European Venture Capital Association. Sie wurde mittels
einer Zahlungsreihe für das betrachtete Investment ermittelt. Die beiden subjektiven
Erfolgsmaße „tatsächliche Rendite des Investments im Vergleich zu der im Businessplan
geschätzten“ und „tatsächliche Rendite im Vergleich zur Branchenrendite“ wurden
mittels einer Dreierskala, die über die Ausprägungen „schlechter“, „erwartungsgemäß“
und „besser“ verfügt, abgefragt. Das Kriterium „Totalverlust“ konnte in einem
Feld in dem Fragebogen markiert werden.
Die Qualität des vom Portfoliounternehmen eingereichten Businessplans wurde im
Fragebogen durch drei Kriterien erhoben: 68
1. Analysetiefe/Stringenz,
2. Vollständigkeit,
3. Form des Businessplans.
Das Kriterium Analysetiefe/Stringenz „charakterisiert, inwieweit die vorgelegte Planung
eine hinreichende Fundierung durch analytischen Tiefgang erfährt und Erkenntnisse
konsequent beachtet wurden“ 69 . Das Kriterium Vollständigkeit untersucht „die
Frage, inwieweit z. B. Markt- und Wettbewerbsumfeld, interne Aspekte des Portfoliounternehmen
und Strategien beschrieben und in einer quantitativen Planung dargestellt
wurden. [...] Die formale Qualität der Planung zeigt, inwieweit die Planung rech-
67 Vgl. ebenda, S. 270 ff.
68 Vgl. ebenda, S. 235.
69 Hier und im Folgenden ebenda, S. 410.

18 Empirische Forschungsarbeiten zur Bedeutung von Businessplänen
nerisch und textlich korrekt angefertigt sowie übersichtlich und für die Außenstehenden
nachvollziehbar angefertigt wurde“. Die Venture Capital-Gesellschaft konnte die
drei Kriterien subjektiv im Vergleich zu den Businessplänen der anderen Portfoliounternehmen
mit den Attributen „deutlich schlechter“, „schlechter“, „durchschnittlich“,
„besser“ und „deutlich besser“ bewerten. 70
Die Auswertung der Ergebnisse der Fragebogenaktion erfolgte erstens durch eine
Beschreibung der Variablenausprägungen 71 , zweitens durch Zusammenhangsanalysen
zwischen den Erfolgskriterien und einzelnen Variablen 72 und drittens durch die
Entwicklung eines multivariaten Erklärungsmodells für den Erfolg einer Venture Capital-Investition
in ein Portfoliounternehmen. 73
Ein erstes Ergebnis der Studie von 1995 ist, dass die Venture Capital-Gesellschaften
bei der Beantwortung der Fragen zu der Qualität der von ihnen für die Studie ausgewählten
Businesspläne die Skala der Antwortmöglichkeiten vollständig ausgeschöpft
haben. 74 Diesen Befund wertet Schefczyk als Indikator, dass sich die Qualität der bei
Venture Capital-Gesellschaften eingereichten Businesspläne wesentlich voneinander
unterscheidet.
Die Zusammenhangsanalyse zwischen den Qualitätskriterien eines Businessplans
und den Erfolgskriterien einer Venture Capital-Investition in ein Portfoliounternehmen
zeigt unterschiedliche Ergebnisse. 75 Es besteht ein signifikant negativer Zusammenhang
zwischen der Analysetiefe/Stringenz eines Businessplans und dem Totalverlust
einer Venture Capital-Investition in ein Portfoliounternehmen. Ein Zusammenhang
zwischen der Rendite der Investition und der Qualität eines Businessplans konnte in
der Studie nicht nachgewiesen werden. Ein hoch signifikanter Zusammenhang bestand
in der Stichprobe zwischen der Qualität des Businessplans und der kaufmännischen
Management-Kompetenz des Unternehmerteams. 76 Die Studie zieht daraus
den Schluss, dass die Qualität des Businessplans ein sekundärer Erfolgsfaktor ist. 77
Ein qualitativ hochwertiger Businessplan ist ein Indikator für die kaufmännische Management-Kompetenz
des Unternehmerteams bzw. die kaufmännische Manage-
70 Vgl. ebenda, S. 318 f.
71 Vgl. ebenda, S. 269.
72 Vgl. ebenda, S. 269.
73 Vgl. ebenda, S. 355.
74 Vgl. hier und im Folgenden ebenda, S. 319.
75 Vgl. hier und im Folgenden ebenda, S. 322.
76 Vgl. ebenda, S. 332.
77 Vgl. ebenda, S. 371.

Studie „Erfolgsstrategien deutscher Venture Capital-Gesellschaften“ 19
Tabelle 3-7: Systematisierung der Studie „Erfolgsstrategien deutscher Venture Capital-Gesellschaften“
(Schefczyk 2004)
Messzweck Messkriterien Messmethode
Bedeutung des Businessplans für den Erfolg einer
Venture Capital-Investition in ein
Portfoliounternehmen
Erfolgskriterien:
Internal Rate of Return
Tatsächliche Rendite im Vergleich zur Branche
und zu der im Businessplan geschätzten
Analysetiefe/Stringenz, Vollständigkeit und
Form des vom Portfoliounternehmen bei
der Venture Capital-Gesellschaft
eingereichten Businessplans
Fragebogenaktion bei Venture Capital-
Gesellschaften
Beschreibung der Ergebnisse, einfache
Zusammenhangsanalyse und
multivariates Erklärungsmodell für den
Erfolg einer Venture Capital-Investition in
ein Portfolio Unternehmen
Totalverlust
ment-Kompetenz bildet eine wesentliche Voraussetzung für einen qualitativ hochwertigen
Businessplan. 78 Aus diesem Grund wurden die Fragen zur Qualität des Businessplans
aus dem Fragebogen zur zweiten Validierungsstudie 2002/2003 eliminiert
und mit den Variablen zur Messung der kaufmännischen Management-Kompetenz
des Unternehmerteams gleichgesetzt. 79
Sowohl in der Ursprungsstudie 1995 als auch in der Validierungsstudie 2003/2003
stellte sich in dem multivariaten Erklärungsmodell des Erfolgs einer Venture Capital-
Investition in ein Portfoliounternehmen die kaufmännische Management-Kompetenz
des Unternehmerteams als wichtigste Einflussgröße heraus. 80
Aus diesen Erkenntnissen leitet Schefczyk die Empfehlung für Venture Capital-Gesellschaften
bei der Auswahl ihrer Portfoliounternehmen ab, zukünftig der Qualität
des Businessplans als Indikator für die kaufmännische Management-Kompetenz des
Unternehmerteams eine höhere Bedeutung beizumessen. 81 Ein Problem bei der
Analyse der Rolle des Businessplans in dem Prozess der Risikokapitalfinanzierung
eines Unternehmens ist das Fehlen eines objektiven Maßes für dessen Qualität. 82
Tabelle 3-7 zeigt die Charakterisierung der Studie bezüglich der Systematisierungskriterien
Messzweck, Messkriterien und Messmethode.
78 Vgl. ebenda, S. 331 und 371 f.
79 Vgl. ebenda, S. 371.
80 Vgl. ebenda, S. 374 und S. 381.
81 Vgl. ebenda, S. 410 f.
82 Vgl. ebenda, S. 435.

20 Empirische Forschungsarbeiten zur Bedeutung von Businessplänen
3.4 Studie: „Charakteristika erfolgreicher Businesspläne“
Die Untersuchung von Roland Leitinger und Peter Schöfer aus dem Jahr 2002 versucht
zu ermitteln, welche Bedeutung einzelne Inhaltskriterien eines Businessplans
für den späteren Erfolg oder Misserfolg des Geschäftskonzepts bei einer Risikokapitalgesellschaft
besitzen. 83
Zu diesem Zweck wurde an alle in Österreich tätigen Risikokapitalgesellschaften ein
Fragebogen verschickt, in dem sie gebeten wurden, einzelne Inhaltskriterien eines
Businessplans bezüglich ihrer Erfolgsrelevanz zu bewerten. 84 Als Erfolg wurde in der
Studie das Interesse eines Risikokapitalgebers an einem Geschäftskonzept definiert.
Die Studie ermittelt also die Kriterien bei Risikokapitalgebern, welche deren Interesse
an einem Projekt im Sinne der Umsetzung eines Geschäftskonzepts wecken. Die
Studie strukturiert zunächst die Inhaltskriterien eines Businessplans in vier Gruppen
(s. Abbildung 3-1).
Die strategische Ausrichtung des in einem Businessplan beschriebenen Geschäftskonzepts
sollte nur auf Geschäftsfelder gerichtet sein, in denen das Unternehmen
über einen deutlichen Wettbewerbsvorteil und einen klaren Kundennutzen verfügt,
um das Interesse eines Risikokapitalgebers zu wecken. 85 Die interne Struktur bezieht
sich hauptsächlich auf die Kompetenz des Unternehmerteams, die Qualität der Finanzplanung
und die Beschreibung der Organisation des Unternehmens. 86 Die Kriterienklasse
Markt und Wettbewerb zielt besonders auf die Unique Selling Proposition,
die Ursache für den klaren Kundennutzen und den deutlichen Wettbewerbsvorteil im
Geschäftsfeld. 87 Die Qualität der Präsentation als Inhaltskriterium prüft die Struktur
und die Prägnanz der Beschreibung des Geschäftskonzepts in einem Businessplan.
88
Nach der Beschreibung der Kriterien werden die Ergebnisse der Befragung über die
Bedeutung der einzelnen Inhalte eines Businessplans für den Erfolg eines Unternehmens
bei einem Risikokapitalgeber vorgestellt. Die Ergebnisse der Studie sind in
Abbildung 3-2 dargestellt. Das wichtigste Erfolgskriterium ist die Kompetenz und
83 Vgl. Leitinger/Schöfer (Charakteristika 2002), S. 327.
84 Vgl. hier und im Folgenden ebenda, S. 329 und S. 338.
85 Vgl. ebenda, S. 331.
86 Vgl. ebenda, S. 331 ff.
87 Vgl. ebenda, S. 333.
88 Vgl. ebenda, S. 335 f.

Studie: „Charakteristika erfolgreicher Businesspläne“ 21
Abbildung 3-1: Klassifizierung der Inhaltskriterien eines Businessplans 89
Strategische Ausrichtung:
• Solidität des Geschäftsmodells
• Konsistenz der gesamten
Unternehmensstrategie
• Klare Wettbewerbsvorteile und
Kundennutzen
• Klare Ziele und Konzepte
Interne Struktur:
• Teamcharakter, Kompetenz und
Seriosität des Managements
• Vollständigkeit und Integriertheit der
Finanz- & Liquiditätsplanung
• Vorhandensein effizienter interner
Organisationsstrukturen
Inhaltskriterien eines
Businessplans
Markt und Wettbewerb:
• Neuartigkeit des Produkts, USP
• Marktpotential und Marktvolumen der
Branche
• Kreativität und Schlagkraft des
Marketingkonzepts
• Markt- und Konkurrenzanalyse
Qualität der Präsentation:
• Qualität der Executive Summary
• Fokussierung auf das Wesentliche
und die Hard Facts
• Klar strukturierter und
übersichtlicher Aufbau
• Dynamik und Seriosität
Qualität des Managements. 90 Die nächsthöhere Bedeutung besitzt in der Studie das
Potenzial für Branchenwachstum. Das drittwichtigste Kriterium für den Erfolg eines
Businessplans bei einem Risikokapitalgeber ist nach Meinung der beteiligten Institute
die Klarheit der Ziele, Strategien und Konzepte. Ein weiteres Ergebnis der Messung
ist, dass keines der in der Studie beschriebenen und in der Befragung untersuchten
Erfolgskriterien von den Befragten als unwichtig eingestuft wurde. Das im Vergleich
unbedeutendste Kriterium ist das Vorhandensein positiver Cashflows. Im Durchschnitt
ergibt sich für dieses Kriterium eine Bedeutung von 2,87, was in etwa der Einschätzung
„grundsätzlich wichtig“ entspricht. 91
89 Ebenda, S. 330.
90 Vgl. hier und im Folgenden ebenda, S. 344 f.
91 Vgl. ebenda, S. 345.

22 Empirische Forschungsarbeiten zur Bedeutung von Businessplänen
Abbildung 3-2: Ergebnisse der Studie „Charakteristika erfolgreicher Businesspläne“ 92
5
4
3
2
1
1,09 1,18 1,27
1,56 1,7 1,74
2,16
2,53
2,87
0
Kompetenz und Qualität
des Managements
Potential für
Branchenwachstum
Klarheit der Ziele,
Strategien und Konzepte
USP/ Technologischer
Vorteil
Potential für
Unternehmenswachstum
Qualität des
Businessplans
Integrität der finanziellen
Prognosen
Unternehmensspezifische
s Risiko
Vorhandensein positiver
Cashflows
Bedeutung
Inhaltskriterien eines Businessplans
Es war das Ziel der Studie, die Bedeutung einzelner Inhaltskriterien eines Businessplans
für den Erfolg eines Unternehmens bei einem Risikokapitalgeber zu ergründen.
93 Die Studie hatte nach Aussage der Autoren nicht den Anspruch, durch die
Inhalte eines Businessplans den Erfolg eines Unternehmens bei einem Risikokapitalgeber
vollständig zu erklären. Daher wurden die Bedeutungen der einzelnen Erfolgskriterien
nicht zu einer Funktion des Erfolgs eines Businessplans bei einem Risikokapitalgeber
verdichtet.
Tabelle 3-8 fasst die Systematisierung der Studie anhand der Kriterien Messzweck,
Messkriterien und Messmethode noch einmal zusammen.
Tabelle 3-8: Systematisierung der Studie „Charakteristika erfolgreicher Businesspläne“ (Leitinger/Schöfer
2002)
Messzweck Messkriterien Messmethode
Bedeutung der Inhalte eines
Businessplans für den Erfolg eines
Unternehmens bei einem
Risikokapitalgeber
Erfolg ist das Interesse des
Risikokapitalgebers an dem Unternehmen
Inhaltskriterien eines Businessplans
Fragebogenaktion bei in Österreich tätigen
Risikokapitalgesellschaften
subjektive Einschätzung der Bedeutung
der Inhaltskriterien eines Businessplans
für den Erfolg eines Unternehmens
92 Ebenda, S. 342.
93 S. FN 83.

Einordnung der vorliegenden Arbeit 23
3.5 Einordnung der vorliegenden Arbeit
Nachfolgend wird die eigene Arbeit in den beschriebenen Systematisierungsansatz
eingeordnet. Die Beschreibung des Messzwecks, der -kriterien und der -methode erfolgt
in Kapitel 1, 1 und 0, in denen zunächst der Bezugsrahmen der Untersuchung
festgelegt wird, dann das Messkonzept entwickelt und abschließend die Ergebnisse
der Untersuchung ausgewertet werden. Die vorliegende Arbeit wird bereits an dieser
Stelle systematisiert, um sie in den Kontext der bereits vorgestellten Forschungsarbeiten
einordnen zu können.
Der Messzweck der eigenen Untersuchung ist die Bedeutung der formalen Qualität
eines Businessplans für den Markterfolg eines Unternehmens, wobei als Erfolg das
Überleben des zugrunde liegenden Geschäftskonzepts am Markt definiert wird (vgl.
Kapitel 4.3). Die Kriterien sind Vollständigkeit, Konsistenz und Plausibilität der im
Businessplan verwendeten Informationen als Indikatoren der formalen Qualität des
Businessplans, wobei die Untersuchung den Fokus auf die Analyse der Vollständigkeit
des Businessplans legt (vgl. Kapitel 6.2). Die Messmethode ist die direkte Untersuchung
eines Businessplans mittels Indikatoren der Vollständigkeit der in einem Businessplan
enthaltenen Informationen. Die Ausprägungen der Indikatoren werden
aus einer Messung abgeleitet, welche die in einem Businessplan vorhandenen Informationen
abbildet und auf deren Vollständigkeit analysiert. Die Ergebnisse der Messung,
also die Ausprägungen der Indikatoren für einen untersuchten Businessplan,
werden zunächst für eine Stichprobe von in dem Messkonzept erfassten Businessplänen
beschrieben und dann in Zusammenhang mit dem definierten Erfolgskriterium
gebracht. Als Erfolg wird die Existenz eines Geschäftskonzepts am Markt, als Misserfolg
das Verschwinden definiert. Den Abschluss der Arbeit bildet eine multivariate
Zusammenhangsanalyse, welche versucht mittels einer Gruppe von Indikatoren der
Vollständigkeit eines Businessplans zwischen erfolgreichen und nicht erfolgreichen
Geschäftskonzepten zu unterscheiden.
Tabelle 3-9 fasst die Systematisierung der eigenen Arbeit zusammen.
Im Unterschied zu den drei vorher vorgestellten Studien misst die vorliegende Arbeit
die formalen Eigenschaften eines Businessplans direkt aus dem Dokument und nicht
indirekt durch die Befragung Dritter. 94 Die Bedeutung der formalen Qualität eines
Businessplans, bezogen auf die Vollständigkeit der in einem Businessplan enthaltenen
Informationen, wird empirisch derart ermittelt, dass zunächst die Informationen
94 Zur Methode der Dokumentenanalyse vgl. Stier (Forschungsmethoden 1999), S. 161-167.

24 Empirische Forschungsarbeiten zur Bedeutung von Businessplänen
Tabelle 3-9: Systematisierung der vorliegenden Arbeit
Messzweck Messkriterien Messmethode
Bedeutung der formalen Qualität eines
Businessplans, bezogen auf die
Vollständigkeit, für den Erfolg des
zugrunde liegenden Geschäftskonzepts
Erfolgskriterium ist das Überleben des
zugrunde liegenden Geschäftskonzepts
am Markt
Indikatoren der formalen Qualität eines
Businessplans, bezogen auf die
Vollständigkeit der in einem Businessplan
enthaltenen Informationen
Erfassung der zu untersuchenden
Businesspläne in einem Konzept zur
Abbildung und Analyse der formalen
Eigenschaften eines Businessplans,
bezogen auf dessen Vollständigkeit
Deskription der formalen Qualität der
untersuchten Businesspläne, bezogen auf
deren Vollständigkeit
Einfache Zusammenhangsanalysen
zwischen den formalen
Qualitätsindikatoren des Businessplans
und dem Überleben des
Geschäftskonzepts am Markt
Multivariate Zusammenhangsanalysen
zwischen einer Gruppe von formalen
Qualitätsindikatoren des Businessplans
und dem Überleben des
Geschäftskonzepts am Markt
aus einem Businessplan mittels eines Messkonzepts abgebildet und analysiert werden.
Anschließend wird durch den Vergleich der Messungen von erfolgreichen und
nicht erfolgreichen Geschäftskonzepten die Bedeutung der Vollständigkeit eines
Businessplans für den Erfolg eines Geschäftskonzepts beurteilt (zur Messmethode
siehe auch Kapitel 6.2). Insofern legt die vorliegende Arbeit im Vergleich zu den vorher
vorgestellten Studien der Untersuchung ein anderes Erfolgskriterium zugrunde
(Überleben), verwendet mit der Vollständigkeit der Informationen in einem Businessplan
ein anderes Messkriterium (formale und nicht inhaltliche Qualität eines Businessplans)
und erfasst das Untersuchungsobjekt mittels einer anderen Messmethode,
in der nicht ein Fragebogen sondern ein Messkonzept verwendet wird. Durch
diese Vorgehensweise werden objektivierte Ergebnisse über die formale Qualität
eines Businessplans bezogen auf dessen Vollständigkeit erzielt, die nicht wie in den
drei beschriebenen Studien durch die subjektive Einschätzung eines Dritten verzerrt
sind.

4. Bezugsrahmen eines Messkonzepts für die formale Qualität von
Businessplänen
4.1 Geschäftskonzepte als Objekte von Businessplänen
Das Geschäftskonzept ist das Abbildungs-, Analyse- und Beurteilungsobjekt eines
Businessplans. Die Aufgabe des Businessplans ist es, dieses Objekt auf dessen
nachhaltige ökonomische Tragfähigkeit hin zu untersuchen und diese Untersuchung
zu dokumentieren. Um ein systematisches und strukturiertes Messkonzept für die
Qualität eines Businessplans aufzubauen, bedarf es einer Spezifikation des Begriffs
Geschäftskonzept.
Ein Geschäftskonzept ist die Planung der ökonomischen Verwertung eines Geschäftsfelds
und beinhaltet die gedankliche Vorwegnahme der Herstellung und Vermarktung
einer Leistung. Die Bestimmung eines Geschäftsfelds erfolgt in Theorie
und Praxis nicht einheitlich. 95 Die klassischen Kriterien zur Bestimmung eines Geschäftsfelds
sind die Leistung eines Produkts und der Markt. 96 Die Leistung eines
Produkts ist die Lösung eines Problems. 97 Durch das Konstrukt Problemlösung wird
die eigentliche Funktion eines Produkts deutlich. 98 Im weiteren Verlauf der Arbeit soll
daher unter der Leistung eines Produkts dessen Funktion im Sinne einer Problemlösung
verstanden werden. 99 Der Markt ist die Gruppe von Nachfragern, bei denen
ein solches Problem besteht und die eine Lösung suchen, die also die Funktion des
Produkts nachfragen. 100 Die beiden Kriterien Produkt und Markt sind bei der Bestimmung
eines Geschäftsfelds als Basis eines Geschäftskonzepts zu weit gefasst. Das
95
96
97
98
99
100
Für einen Überblick über die verschiedenen Ansätze zur Abgrenzung von Geschäftsfeldern vgl.
Meffert (Marketing 2000), S. 235 f.; Kotler/Bliemel (Marketing-Management 2001), S. 114 ff. und
Backhaus (Industriegütermarketing 2003), S. 217; im Speziellen z. B. Abell (Business 1980),
S. 25; Hax/Majluf (Strategy 1996), S. 47; Hinterhuber (Unternehmensführung 1997), S. 25; Ansoff
(Strategy 1965), S. 104 f.
Vgl. Ansoff (Strategy 1965), S. 104 f., Hinterhuber (Unternehmensführung 1997), S. 25 und Hax/
Majluf (Strategy 1996), S. 47.
„..., dass Kunden Produkte i. d. R. nicht kaufen, um sie zu besitzen, sondern um damit Probleme
zu lösen („Kunden wollen keinen Bohrer, sie wollen Löcher in der Wand“)“, Backhaus (Industriegütermarketing
(2003), S. 41 nach Levitt (Myopia 1960), S. 55.
Vgl. Pfeiffer u. a. (Funktionalmarkt 1997), S. 33 und die dort aufgeführten Beispiele.
An dieser Stelle ist es notwendig, die verschiedenen in der Arbeit verwendeten Produktbegriffe
voneinander abzugrenzen. Bei der Analyse eines Geschäftsfelds werden die Leistung eines Produkts
im Sinne einer Funktion und die Technologie, durch welche die Funktion erfüllt werden soll,
betrachtet. Im Element Produkt des Businessplans wird das Produkt weiter konkretisiert, indem
neben der Funktion des Produkts und der Technologie auch die Alleinstellungsmerkmale und die
Patente/Schutzrechte analysiert werden (vgl. Kapitel 5.2.1). Im Element Marketing wird das Produkt
dann abschließend konkretisiert, indem der Ersteller alle Produkt-/ Service-angebote definiert,
die notwendig sind, um dem Nachfrager die versprochene Leistung im Sinne der versprochenen
Funktion des Produkts zur Verfügung zu stellen (vgl. Kapitel 0).
Vgl. Pfeiffer (Funktionalmarkt 1997), S. 32 f.

26 Bezugsrahmen eines Messkonzepts für die formale Qualität von Businessplänen
Produkt als Instrument zur Funktionserfüllung sagt nichts über die Technologie bzw.
das Instrument aus, mittels dessen die Funktion erfüllt werden soll. 101 Diese Information
ist wichtig für die ökonomische Abbildung, Analyse und Beurteilung eines
Geschäftskonzepts in einem Businessplan, um verschiedene Möglichkeiten einer
Problemlösung miteinander vergleichen und deren Vor- und Nachteile anhand der
Bedürfnisse der Nachfrager herausarbeiten zu können. Ohne das Kriterium Technologie
lassen sich die Ursachen der Leistungsunterschiede der im Markt vorhandenen
Alternativen nicht ergründen. Als weiteres Kriterium zur Abgrenzung von Geschäftsfeldern
sollte demzufolge neben dem Produkt im Sinne einer Leistung und dem
Markt als Nachfragergruppe die Technologie als Instrument zur Leistungserfüllung
hinzugefügt werden. 102
Häufig wird in Theorie und Praxis zusätzlich das Kriterium „geographische Region“
zur Abgrenzung eines Geschäftsfelds herangezogen. 103 Dieses Kriterium ist bereits
implizit in dem Kriterium Markt enthalten und soll daher nicht bei der Bestimmung
eines Geschäftsfelds berücksichtigt werden.
Aufgabe der strategischen Planung 104 eines Geschäftsfelds ist es, eine Wettbewerbsstrategie
zu konzipieren, die es in dem skizzierten Geschäftsfeld ermöglicht,
nachhaltige und tragfähige komparative Konkurrenzvorteile 105 zu erreichen (vgl.
Abbildung 4-1). 106 Ein komparativer Konkurrenzvorteil ist dann für den späteren ökonomischen
Erfolg eines Geschäftskonzepts am Markt relevant, wenn dieser aus
Sicht des Nachfragers zu einer besseren Leistungserfüllung führt, also die Bedürfnisse
des Nachfragers besser befriedigt als die Konkurrenzleistungen. 107 Das Geschäftskonzept
ist nachhaltig tragfähig, wenn die angebotene Leistung dauerhaft zu
einem kostendeckenden Preis abgesetzt werden kann. 108 Die Generierung eines
nachhaltigen und tragfähigen komparativen Konkurrenzvorteils kann nur gelingen,
wenn das Geschäftskonzept über eine dauerhaft wettbewerbsrelevante Stärke ge-
101
102
103
104
105
106
107
108
Vgl. Pfeiffer (Funktionalmarkt 1997), S. 69, der von einem „Fit“ zwischen Technologie und den
Bedarfen der Nachfrager spricht. Der Bedarf ist die Funktion, die ein Nachfrager benötigt, um ein
Problem zu lösen.
Vgl. Abell (Business 1980), S. 169.
Vgl. Hax/Majluf (Strategy 1996), S. 47.
Zum Begriff der strategischen Planung vgl. Voigt (Unternehmensplanung 1993), S. 34 f.
Zum Konstrukt des komparativen Konkurrenzvorteils vgl. Backhaus (Industriegütermarketing
2003), S. 36 ff.
Vgl. Adam (Planung 1996), S. 327; Hax/Majluf (Strategy 1996), S. 25; vgl. hier und im Folgenden
Deinlein (Tragfähigkeit 2003), S. 78.
Vgl. Backhaus (Industriegütermarketing 2003), S. 37.
Vgl. Voigt (Unternehmensplanung 1993), S. 37; Deinlein (Tragfähigkeit 2003), S. 75.

Geschäftskonzepte als Objekte von Businessplänen 27
Abbildung 4-1:
Determinanten eines Geschäftskonzepts
Geschäftsfeld
Produktleistung
Funktion des Produktes als dessen Zweck
Technologie
Art der Funktionserfüllung bzw. Mittel zum
Zweck
Markt
Gruppe von Nachfragern, die einen Bedarf
nach der Funktion des Produktes haben
Geschäftskonzept
Planung zur ökonomischen Verwertung eines
Geschäftsfelds
Aufgabe
Konzeption effektiver und effizienter komparativer
Konkurrenzvorteile zur Sicherung der nachhaltigen
Tragfähigkeit des Geschäftskonzepts
genüber der Konkurrenz verfügt. 109 Eine Chance zur Generierung eines komparativen
Konkurrenzvorteils bietet sich im Markt, wenn die Bedürfnisse der Nachfrager
von den Konkurrenzleistungen bislang nicht ausreichend befriedigt wurden und dieser
Mangel durch das Angebot des Geschäftskonzepts behoben werden kann. 110 Die
Existenz komparativer Konkurrenzvorteile ist Voraussetzung für die nachhaltige ökonomische
Tragfähigkeit eines Geschäftskonzepts.
Das Geschäftskonzept bezieht sich auf die gesamte Kette von Aktivitäten zur Herstellung
und Vermarktung einer Leistung, unabhängig ob diese nur durch eine oder
mehrere Institutionen durchgeführt werden. Bei der ökonomischen Abbildung und
Analyse des Geschäftskonzepts durch den Businessplan muss später zwischen der
Makroperspektive eines Geschäftskonzepts, also der Kette aller Aktivitäten zur Herstellung
und Vermarktung der Leistung, und der Mikroperspektive eines Geschäftskonzepts,
also der Betrachtung nur der Aktivitäten, die von der im Businessplan
betrachteten Institution ausgeführt werden, unterschieden werden. 111
109
110
111
Vgl. Adam (Planung 1996), S. 325.
Vgl. Backhaus (Industriegütermarketing 2003), S. 38; Barney (Resources 1991), S. 99.
Für die Unterscheidung zwischen der Mikro- und der Makroperspektive eines Businessplans vgl.
auch Kapitel 5.2.5 und 5.3.

28 Bezugsrahmen eines Messkonzepts für die formale Qualität von Businessplänen
4.2 Qualität eines Businessplans als Gegenstand der Messung
Ein Geschäftskonzept ist der strategische Plan zur ökonomischen Verwertung einer
Geschäftsidee. 112 Da ein Businessplan 113 die Aufgabe hat, dieses Geschäftskonzept
bezüglich seiner nachhaltigen ökonomischen Tragfähigkeit abzubilden, zu analysieren
und zu beurteilen, determiniert die inhaltliche Qualität des zugrunde liegenden
Geschäftskonzepts die Qualität des Businessplans. 114 Im folgenden Abschnitt soll
aufgezeigt werden, welche Kriterien für die strategische Planung eines Geschäftsfelds
relevant sind und was der Begriff „formale und inhaltliche Qualität“ im Zusammenhang
mit einem Geschäftskonzept bzw. Businessplan beinhaltet.
Das erste Kriterium zur Bestimmung der Qualität einer Planung ist die Effektivität
(vgl. Abbildung 4-2). 115 Ein Plan ist effektiv, wenn durch ihn die richtige Aufgabe bzw.
der richtige Zweck verfolgt wird. 116 Bei einem Businessplan ist dies die Abbildung,
Analyse und Beurteilung der nachhaltigen ökonomischen Tragfähigkeit des zugrunde
liegenden Geschäftskonzepts, also der Wettbewerbsstrategie zur Erlangung komparativer
Konkurrenzvorteile. Die Effektivität einer Planung bestimmt die inhaltliche
Qualität des Ergebnisses. Die inhaltliche Qualität eines Businessplans ist hoch, wenn
die im Businessplan verwendeten Informationen richtig im Sinne des durch die Planung
verfolgten Zweckes sind und insofern zu einem richtigen Ergebnis führen können,
aber nicht müssen. 117 Daher muss ein zweites Qualitätskriterium mit in die Betrachtung
einbezogen werden: die Effizienz, mit welcher die Funktion durch die Planung
erfüllt wurde. 118 Im Fall eines Businessplans wird die Effizienz bestimmt durch
die Vollständigkeit, die Konsistenz und die Plausibilität der Informationen im Businessplan.
119 Dies ist die formale Qualität eines Businessplans. Das Kriterium Vollständigkeit
beinhaltet, dass alle für die Beurteilung der nachhaltigen ökonomischen
112
113
114
115
116
117
118
119
Zur strategischen Geschäftsfeldplanung vgl. Voigt (Unternehmensplanung 1993), S. 38; Steinmann/Schreyögg
(Management 1997), S. 153; Adam (Planung 1996), S. 327; Kreikebaum (Unternehmensplanung
1997), S. 126 f.
Voigt bezeichnet den Businessplan auch als „Strategiepapier“, vgl. Voigt (Controllinginstrument
2002), S. 237; Witt (Grundlagen 2003), S. 193.
Vgl. Rieg (Bewertung 2004), S. 190, Schefczyk (Erfolgsstrategien 2004), S. 231.
Vgl. Krystek/Zumbrock (Vertrauen 1993), S. 53.
Zu den Funktionen einer Planung vgl. Wißmann (Planung 2001), S. 9.
Die in einem Businessplan verwendeten Informationen sind zur Erfüllung des Zwecks der Planung
geeignet, vgl. Al-Laham (Strategieprozesse 1996), S. 372.
Vgl. Krystek/Zumbrock (Vertrauen 1993), S. 53.
Vgl. Elsenmüller/Grampp (Aufgabe 2002), S. 88; Stahl (Aussagewirkung 2003); 204; Voigt (Controllinginstrument
2002), S. 236; Schefczyk (Erfolgsstrategien 2004), S. 234.

Qualität eines Businessplans als Gegenstand der Messung 29
Abbildung 4-2:
Determinanten der Qualität eines Businessplans
Geschäftskonzept
Strategische Planung zur Entwicklung von nachhaltigen und
tragfähigen komparativen Konkurrenzvorteilen in einem
Geschäftsfeld
Businessplan
Abbildung, Analyse und Beurteilung der nachhaltigen
ökonomischen Tragfähigkeit des Geschäftskonzepts
Effektivität
Effizienz
inhaltliche Qualität der
verwendeten Information
im Sinne ihrer Güte
formale Qualität der
verwendeten Information im
Sinne ihrer Vollständigkeit,
Plausibilität und Konsistenz
Tragfähigkeit relevanten Informationen im Businessplan enthalten sind. 120 Die Plausibilität
und Konsistenz der Abbildung und Analyse der Informationen des Geschäftskonzepts
im Businessplan soll die Folgerichtigkeit und Einheitlichkeit der verwendeten
Informationen gewährleisten. 121 Von Bedeutung in diesem Zusammenhang ist,
dass in dem Businessplan keine Strukturbrüche auftreten. Ein Strukturbruch liegt vor,
wenn Informationen in einem Businessplan sich nicht schlüssig herleiten lassen und/
oder Informationen zu einem bestimmten Kriterium innerhalb der Businessplan-Analyse
wechseln. Dies ist z. B. der Fall, wenn in einem Businessplan plötzlich ein anderes
Produkt als das ursprünglich definierte analysiert wird.
Die Beurteilung der inhaltlichen Qualitätsdimension, also der Effektivität eines Businessplans,
ist schwierig. Dies würde eine Prüfung der Güte der in einem Businessplan
verwendeten Informationen voraussetzen. 122 Um zu einem eindeutigen Urteil
bezüglich der nachhaltigen ökonomischen Tragfähigkeit eines Geschäftskonzepts zu
gelangen, ist es notwendig, dass die im Businessplan verarbeiteten Informationen
120
121
122
Vgl. Sahlman (Businessplan 1997), S. 98 f.; Bhidé (Questions 1996), S. 130; Gumpert (Business
Plan 1997), S. 131; Stahl (Aussagewirkung 2003), S. 205; Witt (Grundlagen 2003), S. 198.
Vgl. Elsenmüller/Grampp (Aufgabe 2002), S. 86 f.; Stahl (Aussagewirkung 2003), S. 211; Witt
(Grundlagen 2003), S. 192; Sahlman (Businessplan 1997), S. 105.
Vgl. Gumpert (Business Plan 1997); S. 125.

30 Bezugsrahmen eines Messkonzepts für die formale Qualität von Businessplänen
wahr 123 und sicher sind. Die strategische Planung eines Geschäftsfelds bezieht sich
aber auf einen zukünftigen Zeitraum. 124 Die Informationen sind daher unsicher und
stellen die subjektiven Erwartungen des Businessplan-Erstellers und der von ihm
verwendeten Quellen dar. 125 Des Weiteren ist eine strategische Planung komplex
und zwecks Beherrschbarkeit hoch aggregiert. 126 Da ein Abbildungs- und Analyseinstrument
wie der Businessplan unmöglich alle Variablen und deren Beziehung zueinander
erfassen kann, können die in einem Businessplan enthaltenen Informationen
nicht vollständig sicher sein. 127 Die Messung der inhaltlichen Qualität der in
einem Businessplan enthaltenen Informationen ist ohne die Einschaltung von dritten
Experten nur schwierig möglich. Diese allerdings verzerren die Ergebnisse durch ihre
subjektive Einschätzung.
Um diese Probleme zu vermeiden, versucht die vorliegende Arbeit alternativ die formale
Qualität, also die Effizienz eines Businessplans, bezüglich der Vollständigkeit
der in einem Businessplan enthaltenen Informationen zu bestimmen. Durch die Erfassung
der Informationen in einem Messkonzept werden diese systematisiert und
strukturiert. Im Anschluss kann die Vollständigkeit bestimmt werden. 128 Diese Vorgehensweise
führt im Vergleich zu einem Ansatz der Messung der inhaltlichen Qualität
eines Businessplans zu objektivierten, zuverlässigeren und transparenteren Ergebnissen.
Michael Schefczyk hat in seiner Untersuchung der Erfolgsfaktoren einer Venture Capital-Investition
in ein Portfoliounternehmen festgestellt, dass der wichtigste Erfolgsfaktor
die kaufmännische Managementkompetenz des Unternehmerteams ist. 129
Schefczyk weist in seiner Studie nach, dass die formale Qualität eines Businessplans
einer der deutlichsten Indikatoren für die kaufmännische Managementkompetenz des
Unternehmerteams oder Unternehmers ist. Dieser Argumentation folgend, lässt sich
zwar die nachhaltige ökonomische Tragfähigkeit eines Geschäftskonzepts mittels
des Businessplans nicht direkt messen, da die inhaltliche Qualität eines Businessplans
nicht objektiv beurteilt werden kann. Die formale Qualität eines Businessplans
ist aber ein wichtiger Indikator für die kaufmännische Managementkompetenz des
123
124
125
126
127
128
129
Mit „wahr“ ist gemeint, dass die Daten eindeutig vorauszubestimmen wären, vgl. Voigt (Unsicherheit
1991), S. 486.
Vgl. hier und im Folgenden Franke u. a. (Gründerteams 2004), S. 654 f.
Zur Problematik der Unsicherheit von Daten bei der strategischen Planung, vgl. Voigt (Unsicherheit
1991), S. 496 und Adam (Planung 1996), S. 320.
Vgl. Voigt (Unternehmensplanung 1993), S. 43.
Vgl. Adam (Planung 1996), S. 322.
„Plans, of course, reflect what the entrepreneurs understand best, but by omission they also
reflect what the founders don’t understand.“, Roberts (Decision 1991), S. 17.
Vgl. hier und im Folgenden Kapitel 3.4 und die dort verwiesenen Quellen.

Erfolg eines Geschäftskonzepts als Messzweck 31
Unternehmerteams oder Unternehmers, 130 welche, wie zahlreiche Untersuchungen
gezeigt haben und auch hier angenommen wird, der wichtigste Faktor für den Erfolg
eines Geschäftskonzepts am Markt ist. 131
Die Annahme für diese Untersuchung lautet folglich:
„Die kaufmännische Managementkompetenz eines Unternehmerteams spiegelt
sich in der Qualität seines Geschäftskonzepts wider, welche die formale Qualität
des Businessplans, bezogen auf dessen Vollständigkeit, bestimmt.“ 132
4.3 Erfolg eines Geschäftskonzepts als Messzweck
Der Erfolg eines Geschäftskonzepts am Markt wird durch Generierung eines oder
mehrerer dauerhaft effizienter und effektiver komparativer Konkurrenzvorteile bestimmt.
133 In diesem Abschnitt werden zunächst der Erfolgsbegriff und seine Bedeutung
näher betrachtet, dann verschiedene Maße zur Festlegung eines Erfolgs und
abschließend ein Erfolgsmaß für den Zweck der Arbeit festgelegt.
Erfolg ist das Erreichen von vorab festgelegten und operationalisierten Zielen. 134 Ziele
können in verschiedenen Dimensionen beschrieben werden. 135 Die Zieldimensionen
und Ziel-Niveauansprüche sind subjektabhängig und nicht objektivierbar. 136 Die
konkreten Zieldimensionen und Ziel-Niveauansprüche an ein Geschäftskonzept, also
die Erfolgsdefinition für die Umsetzung eines Geschäftskonzepts, sind daher abhän-
130
131
132
133
134
135
136
„Der Businessplan erfordert unternehmerisches Denken, ...“, Voigt (Controllinginstrument 2002),
S. 237; vgl. auch Laub (Bewertung 1989), S. 183; Elsenmüller/Grampp (Aufgabe 2002), S. 88;
Gruber (Dokument 2002), S. 71; Landwehr (Know-How-Management 2005), S. 179.
Vgl. Franke u. a. (Gründerteams 2004), S. 652; Rieg (Bewertung 2004), S. 189; Schmeisser (Kreditwürdigkeitsprüfung
2001), S. 107. Salomo/Brinckmann entwickeln in ihrer Arbeit ein Konzept
zur Abbildung von Managementkompetenzen in jungen Unternehmen, Salomo/Brinckmann (Managementkompetenz
2005), S. 51.
Voraussetzung für diese Annahme ist, dass der Businessplan durch den Unternehmer selbst und
nicht durch Dritte und „nach bestem Wissen und Gewissen“ erstellt wurde.
Vgl. FN 107 und 108.
Vgl. Rieg (Bewertung 2004), S. 123; Knecht (Erfolgsfaktoren 2002), S. 106. Hauschildt definiert
Ziele als „Aussagen mit normativem Charakter, die einen von einem Entscheidungsträger gewünschten,
von ihm oder anderen anzustrebenden, auf jeden Fall gewünschten Zustand der Realität
beschreiben.“, Hauschildt (Entscheidungsziele 1977), S. 9.
Vgl. Rieg (Bewertung 2004), S. 130; Hauschildt (Entscheidungsziele 1977), S. 9-11. Nach Hauschildt
wird ein Ziel durch die folgenden Elemente beschrieben: Zielobjekt, Zieleigenschaft verbunden
mit den Zielmaßstäben, Zielfunktion, zeitlicher Bezug und Zielartikulation. Die Zieldimensionen
sind nach Hauschildt die relevanten Zieleigenschaften des Zielobjekts.
Vgl. Rieg (Bewertung 2004), S. 123; Knecht (Erfolgsfaktoren 2002), S. 106; Helten u. a. (Versicherung
2000), S. 164.

32 Bezugsrahmen eines Messkonzepts für die formale Qualität von Businessplänen
Tabelle 4-1: Erfolgsmaße für die Steuerung von Innovationen 137
Markterfolg:
- Kundenzufriedenheit
- Erreichung des Ziel-Umsatzes
- Erreichung des Ziel-Marktanteils
- Einhaltung der time-to-market
- Erzielung eines nachhaltigen
Wettbewerbsvorteils
- Kommunikationsfähigkeit im Markt
und Imagegewinn
Produkterfolg:
- Erreichung der geplanten
technischen Leistung
- Gewinn strategischer
Kompetenzen
- Erzielung eines Patentschutzes
- Erreichung der Zielqualität
- Produktionsfreundlichkeit des
Produktes
- Einhaltung der Produkt-Zielkosten
und -Lebenszykluskosten
Finanzieller Erfolg:
- Kapitalwert
- Return on Investment oder Internal
Rate of Return
- Time to break-even
Projekterfolg:
- Einhaltung des Projektbudgets
- Einhaltung des Projektzeitplans
gig von dem Betrachter und seinen individuellen Ansprüchen. 138 Der Erfolg eines Geschäftskonzepts
kann folglich nur ein individueller Erfolg sein.
Aufgrund der Individualität von Zieldimensionen und Ziel-Niveauansprüchen ist die
mögliche Auswahl an Maßstäben für Ziele und Erfolge vielfältig. 139 Durch eine ökonomische
Perspektive wird der Raum an möglichen Zielmaßen eingeschränkt. 140 Trotz
dieser Einschränkungen bleibt die mögliche Anzahl an Zielmaßen groß. Gemünden
z.B. legt in seiner Untersuchung zur erfolgreichen Steuerung von Innovationen die in
Tabelle 4-1 abgebildeten Erfolgsmaße zugrunde.
Trotz der umfangreichen Ziel- und Erfolgsbeschreibung ist es nicht auszuschließen
oder sogar wahrscheinlich, dass es noch weitere Parteien in oder außerhalb eines
Unternehmens gibt, die andere Interessen verfolgen. Zusammenfassend lässt sich
feststellen, dass es keinen objektiv messbaren Ziel- bzw. Erfolgsmaßstab gibt, welcher
für jedes Individuum einen intersubjektiv nachprüfbaren Erfolg oder Misserfolg
darstellen würde. 141
137
138
139
140
141
Gemünden u. a. (Steuerung 2003), S. 7.
Vgl. Rieg (Bewertung 2004), S. 123; Knecht (Erfolgsfaktoren 2002), S. 106.
Vgl. Rieg (Bewertung 2004), S. 123.
Vgl. Gemünden (Personale 2003), S. 97.
Vgl. Rieg (Bewertung 2004), S. 122; Knecht (Erfolgsfaktoren 2002), S. 108.

Erfolg eines Geschäftskonzepts als Messzweck 33
Abbildung 4-3: Zusammenhang zwischen dem Erfolg eines Geschäftskonzepts und der Qualität
des Businessplans
bestimmt
kaufmännische Managementqualifikation
des Unternehmerteams
Erfolg des
Geschäftskonzepts
Indikator
bestimmt
Qualität des Geschäftskonzepts
Indikator
bestimmt
formale und inhaltliche Qualität
des Businessplans
möglicher
„direkter“ Indikator
Voraussetzung für das Erreichen eines ökonomischen Zieles ist immer das Überleben
eines Geschäftskonzepts. 142 Wenn ein Geschäftskonzept vor dem Erreichen
seiner Ziele vom Markt genommen wird und die gesetzten Erwartungen bis dahin
nicht erfüllen konnte, so ist es am Markt gescheitert und ein Misserfolg. 143 Die Existenz
eines Geschäftskonzepts am Markt ist also eine notwendige Bedingung für das
Erreichen weiterer Ziele. 144 Die Prüfung dieser Basisbedingung soll das zu untersuchende
Erfolgskriterium in dieser Arbeit darstellen. 145 In Abbildung 4-3 sind die
Zusammenhänge zwischen dem Erfolg eines Geschäftskonzepts am Markt und der
Qualität eines Businessplans dargestellt.
142
143
144
145
Vgl. Voigt (Unternehmensplanung 1993), S. 77; Rieg (Bewertung 2004), S. 125; Knecht (Erfolgsfaktoren
2002), S. 111.
Vgl. Deinlein (Tragfähigkeit 2003), S. 76, der die Tragfähigkeit eines Geschäftsmodells als dessen
nachhaltige Überlebensfähigkeit interpretiert.
Einige Autoren empirischer Untersuchungen über den Erfolg bzw. Misserfolg von Unternehmensgründungen
nennen als Einschränkung ihrer Untersuchung, dass nur überlebende Unternehmensgründungen
untersucht werden konnten und keine gescheiterten, was die Aussagekraft ihrer
Untersuchung einschränkt, vgl. Brinckmann u. a. (Financial 2005), S. 284. Deinlein betrachtet
ebenfalls die Sicherung der unternehmerischen Existenz als grundsätzlichen Zweck unternehmerischen
Handelns, vgl. Deinlein (Tragfähigkeit 2003), S. 75. Auf der anderen Seite ist für Rieg das
Erfolgskriterium „Überleben“ nicht ausreichend und er berücksichtigt Studien zu den Erfolgsfaktoren
von Unternehmensgründungen, welche das Erfolgskriterium „Überleben“ verwenden, nicht in
seiner Metaanalyse, vgl. Rieg (Bewertung 2004), S. 125 f.
Picot, Schneider und Laub betrachten ebenfalls die „Teilnahme am marktlichen Wettbewerb“ als
Erfolgskriterium für eine innovative Unternehmensgründung, vgl. Picot, Laub und Schneider (Unternehmensgründung
1989), S. 368.

34 Bezugsrahmen eines Messkonzepts für die formale Qualität von Businessplänen
Der Bezugsrahmen für die Untersuchung wird so gesetzt, dass die kaufmännische
Managementkompetenz eines Unternehmerteams einer der wesentlichen Faktoren
für den Erfolg eines neuen Geschäftskonzepts ist. Die kaufmännische Managementkompetenz
determiniert die Qualität des Geschäftskonzepts, welche wiederum die
formale und inhaltliche Qualität des Businessplans bestimmt. Daher kann die Qualität
des Businessplans als Indikator für die Qualität des zugrunde liegenden Geschäftskonzepts
genutzt werden, welches wiederum als Indikator für die kaufmännische
Managementkompetenz des Unternehmerteams verwendet werden kann. Die Qualität
eines Businessplans könnte daher auch ein Indikator für den Erfolg des zugrunde
liegenden Geschäftskonzepts sein. Dieser mögliche Zusammenhang soll in der vorliegenden
Arbeit untersucht werden.
Zu diesem Zweck wird im nächsten Kapitel ein Konzept zur Abbildung und Messung
der in einem Businessplan enthaltenen Informationen entwickelt. Zweck dieses Konzepts
ist die Bestimmung eines Vollständigkeitsgrads der für die Beschreibung des
Geschäftskonzepts notwendigen Informationen. Dieser Vollständigkeitsgrad ist eine
Determinante der formalen Qualität eines Businessplans bei der Abbildung, Analyse
und Beurteilung der nachhaltigen ökonomischen Tragfähigkeit des zugrunde liegenden
Geschäftskonzepts.
In der vorliegenden Untersuchung wird im Unterschied zu den bisherigen Untersuchungen
von der inhaltlichen Qualität des Businessplans, also der Güte der in dem
Businessplan enthaltenen Informationen, vollkommen abstrahiert. Es wird nur die formale
Qualität des Businessplans im Sinne der Vollständigkeit, also der bloßen Existenz
einer bestimmten Information in einem Businessplan, betrachtet. Eine weitere
Wertung der inhaltlichen Qualität der Information, also wie gut oder wie schlecht
diese für den ökonomischen Erfolg des betrachteten Geschäftskonzepts ist, findet
nicht statt.

5. Entwicklung eines Messkonzepts zur Bestimmung der formalen
Qualität eines Businessplans
5.1 Festlegung einer Formalstruktur als Basis
Die formalen Qualitätskriterien eines Businessplans zur Abbildung und Analyse eines
Geschäftskonzepts sind die Vollständigkeit, die Plausibilität und die Konsistenz der
verwendeten Informationen. Die Einhaltung der Kriterien soll gewährleisten, dass der
Prozess der ökonomischen Abbildung, Analyse und Beurteilung eines Geschäftskonzepts
in einem Businessplan durch den Ersteller korrekt durchgeführt wurde. Die vorliegende
Arbeit untersucht hierbei den Aspekt der Vollständigkeit. Um die Vollständigkeit
der in einem Businessplan verwendeten Informationen messen zu können,
wird im folgenden Abschnitt zunächst eine Formalstruktur als Basisgliederung des zu
entwickelnden Messkonzepts festgelegt.
Die Formalstruktur des Messkonzepts besteht aus verschiedenen Elementen, welche
den Zweck haben, die einzelnen Bausteine des Geschäftskonzepts im Businessplan
zu beschreiben. Die Formalstruktur bildet das Grundgerüst des Messkonzepts. Die
folgenden Abschnitte beschreiben zunächst exemplarisch vier Leitfäden zur Businessplan-Erstellung
und geben einen kurzen Überblick über die einzelnen Elemente
und ihre Bedeutung in den Leitfäden. 146 Abschließend werden die vorgestellten Businessplan-Strukturen
zusammenfassend dargestellt und zu einer Formalstruktur für
Businesspläne verdichtet.
Das Handbuch zur Businessplan-Erstellung des netzwerk|nordbayern, dem Ausrichter
des Businessplan-Wettbewerbs Nordbayern, schlägt für die Gliederung eines
Businessplans die folgenden acht Elemente vor:
Produkt oder Dienstleistung,
Markt und Wettbewerb,
Marketing und Vertrieb,
Geschäftsmodell, Geschäftssystem und Organisation,
Unternehmerteam, Management und Personal,
146
Die Beschreibung von vier Leitfäden zur Businessplan-Erstellung ist ausreichend, da andere Leitfäden
zur Businessplan-Erstellung den hier vorgestellten sehr ähneln und sich alle stark an der
Businessplan-Struktur der Unternehmensberatung McKinsey&Company orientieren, vgl. Science-
4Life (Handbuch 2005), S. 10; AC 2 (Handbuch 2004), S. 2 f., GründerCup (Handbuch 2006),
S. 12-15; Schüppen/Tominski (Handbuch 2006), S. 14-42. Zu der Ähnlichkeit von Businessplan-
Strukturen auch Landwehr (Know-How-Management 2005), S. 161.

36 Entwicklung eines Messkonzepts zur Bestimmung der formalen Qualität eines Businessplans
Realisierungsfahrplan,
Chancen und Risiken,
Finanzplanung und Finanzierung. 147
Das Produkt oder die Dienstleistung sollen nach den Vorstellungen des netzwerk|
nordbayern die Funktion, den Nutzen und den Stand der Entwicklung des Produkts
oder der Dienstleistung erläutern. 148 Im Abschnitt Markt und Wettbewerb soll der Businessplan-Ersteller
zunächst den Markt für sein Produkt oder seine Dienstleistung
anhand der Kriterien „Bedürfnisse der Nachfrager“ 149 , „Größe des Marktes“ 150 und
„Stärken und Schwächen der Wettbewerber“ 151 beschreiben. Im Teil Marketing und
Vertrieb soll die Positionierung des Produkts im Markt, also die Produkt-, Preis-, Promotions-
und Distributionspolitik, beschrieben werden. 152 Im Geschäftsmodell-, Geschäftssystem-
und Organisationsabschnitt des Businessplans sollen die Einzeltätigkeiten,
die notwendig sind um das Produkt oder die Dienstleistung herzustellen, und
die interne Organisation der Tätigkeiten, die innerhalb des Unternehmens ausgeführt
werden sollen, beschrieben werden. 153 Im Teil Unternehmerteam, Management und
Personal soll der Businessplan-Ersteller aufzeigen, welches die Teammitglieder sind
und ob diese mit ihren bisherigen Erfahrungen fähig sind, das in den vorherigen Abschnitten
skizzierte Projekt zu realisieren. 154 Der Realisierungsfahrplan soll darstellen,
welche weitere Entwicklung das Projekt nehmen soll und mit welchem Ressourceneinsatz
diese verbunden ist. 155 Die Chancen und Risiken der Durchführung des
Unternehmens sollen von dem Businessplan-Ersteller realistisch in ihren Auswirkungen
und möglichen Maßnahmen eingeschätzt werden. 156 Der letzte Abschnitt des
Businessplans ist die Finanzplanung und Finanzierung. Hier sollen die Ergebnisse
der vorherigen Analysen zusammengefasst und in einer Gewinn- und Verlustrechnung,
einer Liquiditätsplanung und einer Planbilanz verdichtet werden. Tabelle 5-1
zeigt die vom netzwerk|nordbayern vorgeschlagene Struktur, ihre Elemente und deren
Bedeutung im Überblick.
147
148
149
150
151
152
153
154
155
156
Vgl. netzwerk|nordbayern (Handbuch 2002), S. 6.
Vgl. ebenda, S. 49 f.
Ebenda, S. 52.
Ebenda, S. 52.
Ebenda, S. 54.
Vgl. ebenda, S. 57.
Vgl. ebenda, S. 64 f.
Vgl. ebenda, S. 70.
Vgl. ebenda, S. 72.
Vgl. ebenda, S. 74.

Festlegung einer Formalstruktur als Basis 37
Tabelle 5-1: Struktur der Elemente und ihre Bedeutung im Handbuch zur Businessplan-Erstellung
des netzwerk|nordbayern 157
Nummer Element Bedeutung
1 Produkt oder
Dienstleistung
Funktion des Produkts oder der Dienstleistung,
Entwicklungsstand und Kundennutzen
2 Markt und Wettbewerb Darstellung des Marktes anhand der Bedürfnisse der
Nachfrager und der Stärken und Schwächen der
Wettbewerber
3 Marketing und Vertrieb Produkt-, Preis-, Promotions- und Distributionspolitik
4 Geschäftssystem,
Geschäftsmodell und
Organisation
5 Unternehmerteam,
Management und
Personal
Beschreibung der einzelnen Tätigkeiten zur Herstellung des
Produkts oder der Dienstleistung und der internen
Organisation zur Erledigung der im Unternehmen
anfallenden Aufgaben
Beschreibung der Mitglieder des Unternehmerteams und
ihrer Fähigkeiten, die für die Realisierung des Projekts
relevant sind
6 Realisierungsfahrplan Beschreibung der weiteren Entwicklung des Projekts
7 Chancen und Risiken Einschätzung der Chancen und Risiken bei der
Realisierung des Projekts und Darstellung möglicher Füroder
Gegenmaßnahmen
8 Finanzplanung und
Finanzierung
Zusammenfassung der Ergebnisse der vorherigen
Analysen zu einer Plan-Gewinn- und Verlustrechnung, einer
Plan-Liquiditätsrechnung und Plan-Bilanz
Das Handbuch zum Businessplan-Wettbewerb Berlin-Brandenburg schlägt eine vom
netzwerk|nordbayern abweichende Struktur für einen Businessplan vor. Dieser sollte
nach Meinung der Initiatoren die folgenden sechs Elemente enthalten:
Produkt oder Dienstleistung,
Gründer(team),
Marktanalyse,
Marketing,
Unternehmen und Organisation
Finanzplanung und Finanzierung. 158
157
Vgl. ebenda, S. 46-84.

38 Entwicklung eines Messkonzepts zur Bestimmung der formalen Qualität eines Businessplans
Die Businessplan-Struktur beginnt wie der Vorschlag des netzwerk|nordbayern mit
der Beschreibung des Produkts oder der Dienstleistung, die wiederum die Funktion,
den Kundennutzen und den Entwicklungsstand beinhalten sollte. 159 Das Gründerteam
ist im Vergleich zum Handbuch des netzwerk|nordbayern in der Reihenfolge
nach vorne gerückt. Das Element soll auch die Kompetenz des Teams bei der Umsetzung
der Geschäftsidee beschreiben. 160 Die Marktanalyse sollte eine Berechnung
des Marktpotenzials, die Stärken und Schwächen der Wettbewerber sowie eine Beschreibung
der potenziellen Kunden beinhalten. 161
Das Marketingkonzept des Businessplans sollte ebenfalls wie im Vorschlag des netzwerk|nordbayern
die Elemente „Produkt“, „Preis“, „Promotion“ und „Distribution“ zum
Gegenstand haben. 162 Im Abschnitt Unternehmen und Organisation verlangt der
Businessplan-Wettbewerb Berlin-Brandenburg die Beschreibung der rechtlichen
Rahmenbedingungen, des internen Ablaufs und der internen Struktur der zu erledigenden
Aufgaben. 163 Das letzte Element in der vorgeschlagenen Businessplan-
Struktur ist die Finanzplanung und Finanzierung. Im Unterschied zum netzwerk|
nordbayern steht beim Businessplan-Wettbewerb Berlin-Brandenburg die Finanzierung
der Geschäftsidee im Vordergrund. 164 Inhalt der Finanzplanung sind eine
Gewinn- und Verlustplanung, eine Liquiditätsplanung, eine Investitions- und Abschreibungsplanung
sowie eine Zins- und Tilgungsplanung. Tabelle 5-2 fasst die Elemente
der Businessplan-Struktur und ihre Bedeutung zusammen.
Das NUK Neues Unternehmertum Rheinland e.V. weist im Handbuch zum Businessplan-Wettbewerb
2005 insgesamt neun Elemente aus, die einen Businessplan strukturieren
sollen:
Geschäftsmodell,
Produkt/Dienstleistung,
Branche und Markt,
158
159
160
161
162
163
164
Vgl. Businessplan-Wettbewerb Berlin-Brandenburg (Handbuch 2004), S. 21.
Vgl. ebenda, S. 24 f.
Vgl. ebenda, S. 26.
Vgl. ebenda, S. 28.
Vgl. ebenda, S. 30 f.
Vgl. ebenda, S. 32.
Vgl. ebenda, S. 35.

Festlegung einer Formalstruktur als Basis 39
Tabelle 5-2: Struktur der Elemente und ihre Bedeutung im Handbuch des Businessplan-Wettbewerb
Berlin-Brandenburg 165
Nummer Element Bedeutung
1 Produkt/ Dienstleistung Produktbeschreibung, Kundennutzen, Zielgruppen,
Entwicklungsstand
2 Gründer(team) Kompetenz des Gründers/der Gründer,
Schlüsselpersonen
3 Marktanalyse Beschreibung des Gesamtmarktes, Marktpotenzial,
Wettbewerber
4 Marketing Produktpolitik, Preispolitik, Werbung und
Kommunikation, Vertrieb
5 Unternehmen und
Organisation
6 Finanzplanung und
Finanzierung
Rechtsform, Eigentumsverhältnisse, Gesellschafter,
Organisation, Personal, Standort
Rentabilität, Kapitalbedarf, Finanzierungskonzept
Marketing,
Management und Schlüsselpersonen,
Wissensmanagement/Technologievorsprung,
Chancen/Risiken,
Fünf-Jahres-Planung,
Finanzbedarf. 166
Das erste Element der vorgeschlagenen Businessplan-Struktur ist abweichend zu
den anderen Vorschlägen das Geschäftsmodell. Dieses Element soll insbesondere
aufzeigen, wie mit der Geschäftsidee Geld verdient werden soll. 167 Das nächste Element
ist wie bei den beiden vorherigen Vorschlägen auch das Produkt oder die
Dienstleistung. In diesem Abschnitt sollten der Kundennutzen, der Stand der Entwicklung
des Produkts bzw. der Dienstleistung und zusätzlich die Fertigung und
165
166
167
Vgl. ebenda, S. 20-39.
Vgl. Neues Unternehmertum Rheinland e.V. ( Handbuch 2005), S. 27.
Vgl. ebenda, S. 30.

40 Entwicklung eines Messkonzepts zur Bestimmung der formalen Qualität eines Businessplans
Erstellung beschrieben werden. 168 Das Element „Branche und Markt“ sollte eine
Schätzung des Gesamtmarktpotenzials beinhalten, eine Erläuterung der Marktsegmente
und der Zielkunden sowie der Stärken und Schwächen der Wettbewerber. 169
Im Teil Marketing sollte nach Meinung des NUK Neues Unternehmertum Rheinland
e.V. eine Markteintrittsstrategie beschrieben sein, mittels der Referenzkunden gewonnen
werden sollen. Des Weiteren werden ein Absatzkonzept und Maßnahmen
zur Absatzförderung verlangt. 170 Das Element „Management und Schlüsselpersonen“
beinhaltet die Mitglieder des Unternehmerteams und ihre Kompetenzen für die im
Unternehmen anfallenden Aufgaben. 171 Im Abschnitt Wissensvorsprung sollte beschrieben
werden, wie das Unternehmen glaubt, immer auf dem neuesten Stand der
Technologie zu sein und stets einen gewissen Technologievorsprung vor der Konkurrenz
halten zu können. 172 Auch in der Businessplan-Struktur des NUK ist ein Element
„Chancen und Risiken“ enthalten. Wie bei den beiden vorherigen Vorschlägen
sollten vom Businessplan-Ersteller mögliche Chancen und Risiken genannt, ihre potenziellen
Auswirkungen geschätzt und denkbare Maßnahmen spezifiziert werden. 173
Das NUK unterteilt die Finanzplanung und die Finanzierung in die zwei Elemente „5-
Jahres-Planung“ und „Finanzbedarf“. Die 5-Jahres-Planung soll mittels einer Personalplanung,
einer Investitions- und Abschreibungsplanung, einer Plan-Gewinn- und
Verlustrechnung und einer Liquiditätsplanung aufzeigen, ob die Geschäftsidee rentabel
ist. 174 Abschließend soll der Finanzbedarf aufzeigen, aus welchen Quellen die
Lücken aus der Liquiditätsplanung gedeckt werden sollen. 175 Tabelle 5-3 zeigt die
Elemente der vom NUK vorgeschlagenen Businessplan-Struktur und ihre Bedeutung
im Überblick.
Das Businessplan-Handbuch „planen, gründen, wachsen“ der Unternehmensberatung
McKinsey & Company ist die Basisliteratur für den StartUp-Wettbewerb 176 und
die Grundlage für mehrere Leitfäden zur Businessplan-Erstellung von anderen Businessplan-Wettbewerben.
177
168
169
170
171
172
173
174
175
176
177
Vgl. ebenda, S. 31 ff.
Vgl. ebenda, S. 34 ff.
Vgl. ebenda, S. 37 ff.
Vgl. ebenda, S. 41.
Vgl. ebenda, S.42.
Vgl. ebenda, S. 43.
Vgl. ebenda, S. 45 ff.
Vgl. ebenda, S. 54.
Der StartUp-Wettbewerb ist der bundesweite Businessplan-Wettbewerb der Sparkassen, der
Unternehmensberatung McKinsey&Company und des Zweiten Deutschen Fernsehens.
Z. B. dem Science4Life-Wettbewerb, vgl. Science4Life (Handbuch 2005), S. 2.

Festlegung einer Formalstruktur als Basis 41
Tabelle 5-3: Struktur der Elemente und ihre Bedeutung im Handbuch des Businessplan-Wettbewerbs
2005 NUK 178
Nummer Element Bedeutung
1 Geschäftsmodell Erläuterung, wie mit der Geschäftsidee Geld verdient
werden soll
2 Produkt/ Dienstleistung Kundennutzen, Stand der Entwicklung, Fertigung und
Erstellung
3 Branche und Markt Schätzung des Gesamtmarktpotenzials, Beschreibung der
Marktsegmente und Zielkunden sowie der Stärken und
Schwächen der Wettbewerber
4 Marketing Beschreibung der Markteintrittsstrategien, des
Absatzkonzepts und der Absatzförderung
5 Management und
Schlüsselpersonen
6 Wissensmanagement/
Technologievorsprung
Darstellung der Mitglieder des Unternehmerteams, ihrer
Aufgaben im Unternehmen und ihrer Kompetenzen für
diese Aufgaben
Aufbau und Sicherung einer proprietären
Technologiekompetenz
7 Chancen/Risiken Beschreibung der Chancen und Risiken, ihrer
Auswirkungen und möglicher Maßnahmen
8 Fünf-Jahres-Planung Bestimmung der Rentabilität der Geschäftsidee mittels
Personalplanung, Investitions- und Abschreibungsplanung,
Plan-Gewinn- und Verlustrechnung und Liquiditätsplanung
9 Finanzbedarf Erläuterung, aus welchen Quellen Finanzierungslücken aus
der Liquiditätsplanung geschlossen werden sollen
Dieses Standardwerk strukturiert einen Businessplan in sieben Elemente:
Produkt/Dienstleistung,
Unternehmerteam,
Marketing,
Geschäftssystem und Organisation,
Realisierungsfahrplan,
Risiken,
Finanzplanung. 179
178
179
Vgl. ebenda, S. 27-54.
Vgl. McKinsey & Company (Planen 2002), S. i. Wie auch bei den anderen Leitfäden zur Businessplan-Erstellung
wird die Executive Summary nicht extra aufgeführt, da sie ex definitione eine Zu-

42 Entwicklung eines Messkonzepts zur Bestimmung der formalen Qualität eines Businessplans
Das erste Element ist wie beim Vorschlag des Businessplan-Wettbewerbs Berlin-
Brandenburg und auch beim netzwerk|nordbayern das Produkt oder die Dienstleistung.
Die Unternehmensberatung schlägt vor, die folgenden Aspekte zu behandeln:
Problemlösung 180 , Angebot 181 , Entwicklungsstand, Lebenszyklus 182 , Nachahmung
183 und Recht 184 . Als zweites Element verlangt die Unternehmensberatung in
einem Businessplan Informationen über das Unternehmerteam. In diesem Zusammenhang
sollten die Mitglieder, ihre Fähigkeiten und Rollen im Unternehmen
beschrieben werden, welche Positionen noch im Unternehmen fehlen und wie diese
besetzt werden sollen. 185 Der Abschnitt Marketing umfasst die Beschreibung des
Marktes, der Konkurrenz und des Marketings. Aspekte, die von den Businessplan-Erstellern
behandelt werden sollten, sind eine Marktübersicht 186 , eine Marktsegmentierung
187 , eine Kundenstruktur 188 , Markttrends, Konkurrenz 189 , Marketing-Strategie 190 ,
Marketing-Mix 191 und die Annahmen, welche den Marktberechnungen zu Grunde
liegen. Das Element „Geschäftssystem und Organisation“ beinhaltet die Wertschöpfungskette
innerhalb und außerhalb des Unternehmens, die zu schaffenden Funktionen
in der Organisation, die Werte und Normen des Unternehmens, etwaige
Kooperationen mit anderen Institutionen, die Herstellung des Produkts oder der
Dienstleistung, die Personalplanung in der Organisation sowie die Rollen und Fähigkeiten
der Mitarbeiter. 192 Im Realisierungsfahrplan sollten die Aufgaben zur Umsetzung
gezeigt, Meilensteine definiert, ein kritischer Pfad und eine Kontrollinstitution
180
181
182
183
184
185
186
187
188
189
190
191
192
sammenfassung der übrigen Elemente darstellt, die keinen Informationsmehrwert generiert. Sie
ist selbstverständlich eine der wichtigsten Elemente des Businessplans, ist aber im Rahmen dieser
Untersuchung, nämlich der Vollständigkeit der in einem Businessplan verwendeten Informationen,
nicht relevant. Vgl. auch Landwehr (Know-How-Management 2005), S. 162.
„Welche Probleme lösen Sie mit Ihrer Idee? Welches Kundenbedürfnis wird erfüllt?“, McKinsey &
Company (Planen 2002), S. 57.
„Was für ein Produkt oder eine Dienstleistung wollen Sie verkaufen? Wie sieht ihr Angebot konkret
aus?“, ebenda, S. 57.
„Wie lange hat Ihr Angebot gute Absatzchancen auf dem Markt?“, ebenda, S. 57.
„Inwiefern ist die Einzigartigkeit der Idee gegeben?“, ebenda, S. 57.
„Wem gehören Konzept, Materialien, Marketingrechte usw.?“, ebenda, S. 57.
Vgl. ebenda, S. 68.
„Wie groß ist das Marktpotenzial, das Marktvolumen und der für Sie relevante Teilmarkt?“, ebenda,
S. 92.
„Welches sind die wichtigsten Zielmärkte und Kundengruppen im Gesamtmarkt?“, ebenda, S. 92.
„Wie sieht das Profil Ihres Zielkunden aus (Alter, Geschlecht, Beruf, Einkommen, Wohnort etc.)?“,
ebenda, S. 92.
„Was sind Ihre Stärken und Schwächen im Vergleich zur Konkurrenz?“, ebenda, S. 92.
„Welchen Marktanteil streben Sie an, wie werden Sie ihn halten und vergrößern?“, ebenda, S. 92.
Die vorgeschlagene Marketing-Politik bezieht sich ebenfalls auf die vier Aspekte Produkt, Preis,
Promotion und Distribution, vgl. ebenda, S. 92 f.
Vgl. ebenda, S. 116.

Festlegung einer Formalstruktur als Basis 43
Tabelle 5-4: Struktur der Elemente und ihre Bedeutung im Handbuch zur Businessplan-Erstellung
der Unternehmensberatung McKinsey&Company 193
Nummer Element Bedeutung
1 Produkt/ Dienstleistung Problemlösung, Angebot, Entwicklungsstand,
Lebenszyklus, Nachahmung, Recht
2 Unternehmerteam Mitglieder, fehlende Positionen
3 Marketing Marktübersicht, Marktsegmentierung, Kundenstruktur,
Markttrends, Konkurrenz, Marketingstrategie, Marketing-
Mix, Annahmen
4 Geschäftssystem und
Organisation
Interne Wertschöpfungskette, Unternehmensfunktionen,
Werte und Normen, Partnerschaften, Herstellung,
Personalplanung, Mitarbeiter
5 Realisierungsfahrplan Aufgaben, Meilensteine, kritischer Pfad,
Fortschrittskontrolle
6 Risiken Analyse, Maßnahmen, Szenarien, Sensitivitäten
7 Finanzplanung Annahmen, Projektion der Erfolgs- und Bilanzrechnungen,
Szenarien, Finanzquellen
festgelegt werden. 194 Interessanterweise wird in der Businessplan-Struktur von Mc-
Kinsey & Company nur von Risiken und nicht von Chancen gesprochen. 195 Die Unternehmensberatung
verlangt von den Erstellern, diese zu analysieren, Maßnahmen
vorzuschlagen und entsprechende Szenarien zu entwickeln. Die Finanzplanung besteht
aus Prognosen der verschiedenen Bilanz- und Erfolgsrechnungen für die nächsten
fünf oder mehr Jahre. 196 Zusätzlich sollten die Annahmen dieser Rechnungen
expliziert und ein best- sowie ein worst-case-Szenario gebildet werden. Der letzte
Punkt der Finanzplanung sollte die Finanzierungsquellen, aus denen das für die Umsetzung
der Geschäftsidee notwendige Kapital beschafft werden soll, beschreiben.
Tabelle 5-4 fasst die Elemente eines Businessplans und ihre Bedeutung nach den
Vorstellungen von McKinsey & Company zusammen.
Im Folgenden werden die vorgestellten Elemente und ihre Bedeutung in den beschriebenen
Businessplan-Strukturen zu einer Formalstruktur verdichtet. In Tabelle
5-5 werden dazu zunächst die Elemente der vorgestellten Businessplan-Strukturen
im Überblick dargestellt. In der Tabelle werden die Strukturen miteinander verglichen
und von der Bedeutung her ähnliche Elemente in die gleiche Zeile eingeordnet. Bei
193
194
195
196
Vgl. ebenda, S. 43-168.
Vgl. ebenda, S. 127.
Vgl. ebenda, S. 137.
Vgl. hier und im Folgenden ebenda, S. 168.

44 Entwicklung eines Messkonzepts zur Bestimmung der formalen Qualität eines Businessplans
Tabelle 5-5: Überblick Businessplan-Strukturen
Nummer
Element
netzwerk|
nordbayern
Businessplan-
Wettbewerb Berlin-
Brandenburg
NUK Neues
Unternehmertum
Rheinland e.V.
McKinsey&
Company
1 Produkt oder
Dienstleistung
Produkt/
Dienstleistung
Produkt/ Dienstleistung
Produkt/
Dienstleistung
2 Markt und Wettbewerb Marktanalyse Branche und Markt
3 Marketing und Vertrieb Marketing Markteting Marketing
4 Geschäftssystem,
Geschäftsmodell und
Organisation
Unternehmen und
Organisation
Geschäftsmodell
Geschäftssystem
und Organisation
5 Unternehmerteam,
Management und
Personal
Gründer (-team)
Management und
Schlüsselpersonen
Unternehmerteam
6 Realisierungsfahrplan
Realisierungsfahrplan
7 Chancen und Risiken Chancen/ Risiken Risiken
8 Finanzplanung und
Finanzierung
Finanzplanung und
Finanzierung
Fünf-Jahres-Planung
Finanzplanung
9 Finanzbedarf
10 Wissensmanagement/
Technologievorsprung
dem Vergleich ist das Fehlen des Elements „Markt und Wettbewerb“ in der Businessplan-Struktur
der Unternehmensberatung McKinsey&Company auffällig. Die Marktund
Wettbewerbsanalyse soll im Element „Marketing“ vorgenommen werden. 197 Die
Businessplan-Struktur des netzwerk| norbayern verfügt über alle Elemente der anderen
Businessplan-Strukturen bis auf das Element „Wissensmanagement/Technologievorsprung“
des NUK. Das Element „Finanzbedarf“ des NUK ist beim netzwerk|
nordbayern mit im Element „Finanzplanung und Finanzierung“ enthalten. Die Businessplan-Struktur
des netzwerk|nordbayern soll daher die Basis für das zu entwickelnde
Messkonzept sein. 198
197
198
Vgl. FN 186 bis 189.
Vgl. Voigt (Controllinginstrument 2002), S. 236, der eine ähnliche Struktur für Businesspläne vorschlägt.

Festlegung einer Formalstruktur als Basis 45
Tabelle 5-6: Integrierte Formalstruktur
Nummer Element Bedeutung
1 Produkt Was ist die Leistung des Geschäftskonzepts?
2 Markt Wer sollen die Nachfrager der Leistung sein
und was sind die Konkurrenzleistungen?
3 Wettbewerb Wer sind die Hersteller der
Konkurrenzleistungen?
4 Marketing Wie soll die Leistung vermarktet werden?
5 Wertschöpfungskette Wie soll die Leistung hergestellt werden?
6 Organisation In welchem institutionellen Rahmen soll die
Leistung hergestellt und vermarktet werden?
7 Unternehmerteam Wer ist für die Herstellung und Vermarktung
der Leistung verantwortlich?
8 Realisierungsfahrplan Was ist der Plan und der Status der
Umsetzung des Plans zur Herstellung und
Vermarktung der Leistung?
9 Unsicherheiten Welche Abweichungen von den Erwartungen
sind bei der Herstellung und Vermarktung der
Leistung wahrscheinlich?
10 Finanzplanung Wie kann die Herstellung und Vermarktung der
Leistung monetär abgebildet werden?
Tabelle 5-6 zeigt die Elemente der integrierten Formalstruktur für Businesspläne,
welche alle Elemente der vorgestellten Businessplan-Strukturen in einer vereint und
die Basis des zu entwickelnden Messkonzepts sein soll. Dabei wird jedem der vorgeschlagenen
Elemente eine Frage zugeordnet, welche die Aspekte umfasst, die in
den Elementen der vorab beschriebenen Businessplan-Strukturen genannt wurden.
Die Spezifikation der Elemente erfolgt im Messkonzept durch Festlegung von Kriterien
im Sinne von Informationsanforderungen, die für eine vollständige Beschreibung
der Elemente im Businessplan notwendig sind.
Die Festlegung der Kriterien zu der Abbildung und Messung der Vollständigkeit der
Elemente erfolgt in den nachfolgenden Abschnitten, in denen das Konzept für die Beschreibung,
Abbildung und Messung der einzelnen Elemente eines Businessplans
entwickelt wird.

46 Entwicklung eines Messkonzepts zur Bestimmung der formalen Qualität eines Businessplans
5.2 Beschreibung, Abbildung und Messung der Elemente
5.2.1 Das Produkt
Das Produkt ist gemäß der Literatur zur Businessplan-Erstellung die Basis des Geschäftskonzepts.
199 Dieses Element soll im Businessplan die Frage nach der eigentlichen
Leistung des Geschäftskonzepts beantworten. 200 Die Leistung eines Produkts
wird bestimmt durch die Funktion, die für einen Kunden erfüllt wird. 201 Die Ausführung
der Leistung erfolgt durch eine Technologie, die das Instrument darstellt, um die
Funktion des Produkts zu erfüllen. Zwischen Technologie und Funktion besteht eine
Mittel-Zweck-Beziehung. 202 Diese Mittel-Zweck-Beziehung ist innovativ, wenn entweder
das Mittel oder der Zweck oder die Kombination aus beidem neuartig ist. 203
Die neuartige Eigenschaft ist das Alleinstellungsmerkmal des Produkts. Der Schutz
des Alleinstellungsmerkmals bzw. der Mittel-Zweck-Kombination kann durch Patente
bzw. Schutzrechte erfolgen. Für die Beschreibung des Elements „Produkt“ im Businessplan
sind gemäß den obigen Ausführungen die folgenden Kriterien relevant, die
in den nachfolgenden Abschnitten noch weiter erläutert werden:
Funktion,
Technologie,
Alleinstellungsmerkmal(e),
Patent(e), Schutzrecht(e).
In der Literatur ist die Funktion eines Produkts definiert als die Lösung eines Problems.
204 Die Erfüllung der Funktion generiert dem Nachfrager einen Grundnutzen 205 ,
199
200
201
202
203
204
205
Vgl. Science4Life (Handbuch 2005), S. 15.
Kosiol spricht von „...der marktbedingten Endaufgabe (Leistungsaufgabe) als Zweck der Unternehmung...“,
Kosiol (Organisation 1962), S. 58. Für die Untersuchung muss der Begriff Unternehmung
durch Geschäftskonzept ersetzt werden.
Vgl. Bartelt/Brandts (Geschäftskonzept 2002), S. 62; Kotler/Bliemel (Marketing-Management
2001), S. 14, Göpfert (2002), S. 228.
Vgl. Hauschildt (2004 Innovationsmanagement), S. 2.
Vgl. Hauschildt (2004 Innovationsmanagement), S. 15.
Vgl. Gruber (Business-Planning 2002), S. 228; Levitt (Differentiation 1980), S. 84.
Vgl. Meffert (Marketing 2000), S. 333. Meffert unterscheidet bei der Funktion von Produkten zwischen
Grund- und Zusatznutzen. Der Grundnutzen ist die Funktion des Produkts, also bei einem
Auto z. B. der Transport von A nach B. Der Zusatznutzen wird durch zusätzliche Eigenschaften
des Produkts bestimmt, die für die Erfüllung der Grundfunktion des Produkts nicht notwendig sind,
wie z. B. Image oder Design des Produkts. Vgl. auch Levitt (Differentiation 1980), S. 83. Die
Funktion des Produkts ist deckungsgleich mit der Produktleistung als Kriterium zur Definition
eines Geschäftsfelds (Vgl. Kapitel 4.1 Geschäftskonzepte als Objekte von Businessplänen); vgl.
Elsenmüller/Grampp (Aufgabe 2002), S. 91; Timmons (Creation 2004), S. 397.

Beschreibung, Abbildung und Messung der Elemente 47
wenn er einen Bedarf nach der Funktion bzw. der Lösung des zugrunde liegenden
Problems hat. 206 Die Funktionserfüllung ist der Zweck des Produkts. 207 Die Erwartungen,
welche der Nachfrager an die Ausführung der Funktion hat, sind seine Bedürfnisse
und werden im Abschnitt Markt erläutert.
Damit die Leistung erfüllt werden kann, ist eine Technologie im Sinne eines Instruments
notwendig. 208 Die Technologie ist das Mittel zur Erfüllung der Funktion des
Produkts als dessen Zweck. 209 Ein Produkt ist somit eine Mittel-Zweck-Kombination,
die durch die Funktion und durch die Technologie charakterisiert ist. 210
Die Mittel-Zweck-Kombination, also das Produkt, weist bestimmte Eigenschaften auf.
Diese Eigenschaften können mit den Eigenschaften alternativer Produkte bzw. Mittel-
Zweck-Kombinationen identisch sein oder sich von ihnen unterscheiden. Eigenschaften,
welche einzigartig im Markt sind und über die kein anderes Produkt verfügt, sind
Alleinstellungsmerkmale. 211 Sie sind die Quelle eines möglichen Nutzenvorteils des
Produkts gegenüber alternativen Lösungsmöglichkeiten im Markt. Inwieweit aus dem
Alleinstellungsmerkmal ein Nutzenvorteil für einen Kunden generiert werden kann,
kann sich erst zeigen, wenn die Bedürfnisse bzw. Anforderungen der Kunden an die
Funktionserfüllung des Produkts bekannt sind. Diese Informationen sind Bestandteil
des Elements „Markt“. Dort zeigt sich, welche Bedürfnisse des Kunden durch die
Leistung des Geschäftskonzepts aufgrund des Alleinstellungsmerkmals besser befriedigt
werden können als durch die Konkurrenzleistungen (s. Abbildung 5-22). Das
Alleinstellungsmerkmal als Bestandteil des Elements Produkt sollte ursächlich sein
für die beste Leistung eines Produkts bezüglich eines Bedürfniskriteriums der Nachfrager
in einem Marktsegment. Die Bedürfniskriterien der Nachfrager sind Bestandteile
des Elements Markt.
Das Alleinstellungsmerkmal kann durch Rechte vor Kopie durch die Wettbewerber
geschützt werden. 212 Solche Schutzrechte sind z. B. Patente, eingetragene Gebrauchsmuster
und Marken. Da das Alleinstellungsmerkmal die Basis des Nutzen-
206
207
208
209
210
211
212
Vgl. Baker et al. (Needs 1967), S. 160.
Vgl. Göpfert (Produkte 2002), S. 233.
Vgl. Stahl (Aussagekraft 2003), S. 206; Göpfert (Produkte 2003), S. 235.
Vgl. Hauschildt (Innovationsmanagement 2004), S. 11.
Vgl. Göpfert (Produkte 2003), S. 246; Pfeiffer (Funktionalmarkt 1997), S. 70.
Voigt (Zeitwettbewerb 1998), S. 171, der konstatiert, dass „der Neuigkeitsgrad steigt mit Anzahl
und Ausmaß der Abweichungen von den bisher angebotenen Produkten, z. B. hinsichtlich Leistungsmerkmale
und des Designs; ...“.
Vgl. Faix (Patente 2001), S. 275.

48 Entwicklung eines Messkonzepts zur Bestimmung der formalen Qualität eines Businessplans
Abbildung 5-1:
Abbildung des Elements „Produkt“ im Messkonzept
Funktion/Aufgabe Zweck
Alleinstellungsmerkmal
Technologie/Instrument Mittel
Eigenschaft der Mittel-/
Zweckbeziehung, die
einzigartig im Markt ist
Patente/ Schutzrechte
vorteils ist und damit die Basis für die Überlegenheit des eigenen Produkts über die
Konkurrenzprodukte legt, kann es sinnvoll sein, dieses zu schützen, um die nachhaltige
ökonomische Tragfähigkeit des Geschäftskonzepts zu sichern.
Abbildung 5-1 fasst die Abbildung des Elements „Produkt“ durch die Kriterien Funktion,
Technologie, Alleinstellungsmerkmal und Schutzrechte zusammen.
Die beschriebenen Kriterien stellen Informationsanforderungen an den Businessplan-
Ersteller zur Beschreibung des Elements „Produkt“ in einem Businessplan dar. Die
Menge der Informationsanforderungen wird bestimmt durch die Daten, welche der
Businessplan-Ersteller selbst setzt. Ein Datum wird in diesem Zusammenhang definiert
als Parameter, durch welchen der Businessplan-Ersteller den Informationsumfang
seines Geschäftskonzepts bestimmt. 213 Die Messung der Vollständigkeit als
Bestandteil der formalen Qualität eines Businessplans erfolgt durch den Indikator
„Vollständigkeit der Produktbeschreibung“. Abbildung 5-2 zeigt das Element „Produkt“,
die Kriterien und Daten zur Beschreibung des Elements im Businessplan und
den Indikator zur Messung der Vollständigkeit der Beschreibung.
In jedem Fall erfordert das Merkmal Vollständigkeit eine Beschreibung der Kriterien
Funktion und Technologie im Element „Produkt“ des Businessplans. Durch die Daten
„Anzahl der Alleinstellungsmerkmale“ und „Anzahl der Patente/Schutzrechte“ determiniert
der Ersteller selbst den Umfang der von ihm geforderten Informationen in
dem Element. Um eine vollständige Produktbeschreibung in dem Businessplan zu
213
So entscheidet der Businessplan-Ersteller selbst, ob er das definierte Produkt nur mit einem oder
mehreren Alleinstellungsmerkmalen ausstatten und nur einem oder mehreren Marktsegmenten
offerieren will. Je höher die Ausprägungen der Daten sind, desto höher sind auch die Informationsanforderungen,
da für jedes Kriterium, auf das sich ein Datum bezieht, die entsprechenden
Informationen im Businessplan geliefert werden müssen. So sollten z. B. für jedes Marktsegment,
das in einem Businessplan betrachtet wird, die Bedürfnisse der Nachfrager, die Konkurrenzleistungen
und das Marktvolumen beschrieben werden.

Beschreibung, Abbildung und Messung der Elemente 49
Abbildung 5-2:
Messung des Vollständigkeitsgrads der Produktbeschreibung
Element
Kriterien
Daten
Indikator
Produkt
Funktion
Technologie
Alleinstellungsmerkmale
Schutzrechte
geforderte
Informationen
Anzahl
Alleinstellungsmerkmale
Anzahl Schutzrechte
Messung
Vollständigkeitsgrad
Produktbeschreibung
Relation Anzahl vorhandener
zu Anzahl geforderter
Informationen
nicht
vorhandene
vorhandene
Informationen
liefern, muss der Ersteller zu jeder Informationsanforderung im Businessplan eine
Antwort liefern. Tut er dies nicht, so weist die Beschreibung für das entsprechende
Kriterium eine Informationslücke auf und wird für die Messung der Vollständigkeit der
Produktbeschreibung als nicht vorhandene Information gewertet.
Der Vollständigkeitsgrad der Produktbeschreibung ergibt sich aus dem Verhältnis der
vorhandenen zu den geforderten Informationen. Diese Vorgehensweise wird bei der
Bestimmung der Vollständigkeitsgrade der Beschreibungen der übrigen Elemente im
Businessplan ebenfalls angewendet. Die Analyse der Vollständigkeit prüft nur das
Vorhandensein der Information, nicht deren Validität und Reliabilität. 214 Insofern ist
es für die Messung der Vollständigkeit irrelevant, ob die vom Ersteller gelieferte Information
inhaltlich „gut“ oder „schlecht“ ist, es zählt für diese Untersuchung allein
ihre Existenz. Der Vollständigkeitsgrad ist eine Relation, in der die Zahl der in einem
Businessplan vorhandenen Informationen ins Verhältnis zu der Zahl der für die vollständige
Beschreibung des Geschäftskonzepts notwendigen Informationen gesetzt
wird. Es handelt sich also um eine quantitative Größe. Für die vollständige Beschreibung
eines Elements in einem Businessplan ist eine bestimmte Anzahl von Informationen
notwendig, um das Element in dem Businessplan vollständig abbilden, analysieren
und beurteilen zu können. Falls diese Informationsanforderungen in dem Businessplan
nicht alle erfüllt werden, sind bestimmte Informationen in dem Businessplan
214
Zur Unterscheidung zwischen der formalen und inhaltlichen Qualität eines Businessplans vgl. Kapitel
4.2.

50 Entwicklung eines Messkonzepts zur Bestimmung der formalen Qualität eines Businessplans
nicht vorhanden, die für eine vollständige Beschreibung des Geschäftskonzepts in
dem Businessplan notwendig gewesen wären. Diese nicht vorhandenen Informationen
senken den Vollständigkeitsgrad der Beschreibung des Geschäftskonzepts in
dem Businessplan.
5.2.2 Der Markt
Das Element „Markt“ dient im Businessplan der Beschreibung der Nachfrager und
der Konkurrenzprodukte. Die Nachfrager lassen sich anhand ihrer Bedürfnisse charakterisieren,
die im Markt vorhandenen Konkurrenzprodukte anhand ihrer Leistung
in Bezug auf die Bedürfnisse der Nachfrager. Abschließend sollte im Businessplan
das Marktvolumen hergeleitet werden. Das Element „Markt“ wird im Messkonzept
durch die folgenden Kriterien beschrieben:
Marktsegment(e),
Segmentierungskriterium/-kriterien,
Bedürfnisse der Nachfrager in den einzelnen Marktsegmenten,
Konkurrenzangebote,
Ergebnisse des Vergleichs der im Marktsegment angebotenen Produkte anhand
der Bedürfnisse der Nachfrager,
Marktanteile der Konkurrenzprodukte,
Marktvolumen,
Referenzkunden.
Der Markt für das Produkt sind die Gruppe von Nachfragern, welche an der Funktion
des Produkts interessiert sind 215 , und die Gruppe von Anbietern, welche durch ihre
Produkte die gleiche oder eine ähnliche Funktion für dieselben Nachfrager bereitstellen.
216 Die im Markt vorhandenen Produkte weisen bei der Erfüllung ihrer Funktion
Eigenschaften auf 217 , aufgrund derer sie sich von anderen Produkten unterscheiden
oder ihnen ähneln 218 . Diese Eigenschaften bestimmen die Güte der Leistung
215
216
217
218
Vgl. Abell (Business 1980), S. 13 f.; Timmons (Creation 2004), S. 412.
Vgl. Freter (Marktsegmentierung 1983), S. 18 f.; Roberts (Decision 1991), S. 17; Pfeiffer u. a.
(Funktionalmarkt 1997), S. 73.
Vgl. Kotler/Bliemel (Marketing-Management 2001), S. 470.
Vgl. Kotler/Bliemel (Marketing-Management 2001), S. 474.

Beschreibung, Abbildung und Messung der Elemente 51
eines Produkts bei seiner Funktionserfüllung. 219 Die Nachfrager haben bestimmte
Anforderungen an die Leistung eines Produkts, ihre Bedürfnisse. 220 Die Bedürfnisse
sind für den Nachfrager zunächst seine Kriterien bei der Kaufentscheidung 221 und bei
der Anwendung des Produkts später die Kriterien, welche seine Zufriedenheit mit
dem Produkt bestimmen 222 . Die Bedürfnisse der Nachfrager unterteilen sich in die
Kategorien Qualität der Leistung, Zeit bzw. Dauer der Leistungsbereitstellung und
Kosten der Leistung. 223 Die Zufriedenheit des Käufers ist der Nutzen aus dem Kauf
bzw. der Inanspruchnahme der Leistung des Produkts. 224 Inwieweit aufgrund der
Eigenschaften eines Produkts die Anforderungen der Nachfrager besser oder
schlechter als durch Konkurrenzprodukte erfüllt werden, bestimmt den Nutzenvoroder
-nachteil für den Käufer eines Produkts. 225 Um diese feststellen zu können,
müssen die in einem Markt angebotenen Produkte aus Sicht des Kunden miteinander
verglichen werden. 226 Es wird dem Geschäftskonzept nur gelingen, die Zahlungsbereitschaft
der Nachfrager von den Konkurrenten abzugreifen, wenn das Produkt
dem Nachfrager Nutzenvorteile bei identischer Funktionalität bietet. 227 Erst in
dem Element „Markt“ kann sich daher zeigen, ob aufgrund der im Element „Produkt“
als Alleinstellungsmerkmal definierten Eigenschaft des Produkts für den Nachfrager
ein Nutzenvorteil generiert werden kann. 228
Damit ein Produkt mit den für die Bedürfnisse der Nachfrager relevanten Eigenschaften
in einem Markt richtig platziert werden kann, sollte der Markt bezüglich ihrer Bedürfnisse
bzw. Anforderungen an die Leistung des Produkts in homogene Segmente
eingeteilt werden. 229 Mittels der Bedürfnisse der Nachfrager an das Produkt bzw.
219
220
221
222
223
224
225
226
227
228
229
Vgl. Kotler/Bliemel (Marketing-Management 2001), S. 478.
Vgl. Göpfert (Produkte 2002), S. 225; Baaken (Bewertung 1989), S. 215; Welge/Al-Laham (Management
2005), S. 287.
Vgl. Gruber (Business-Planning 2002), S. 228; Timmons (Creation 2004), S. 412; Elsenmüller/
Grampp (Aufgabe 2002), S. 94; Esser (Wertkette 1994), S. 136.
Vgl. Göpfert (Produkte 2002), S. 225.
Vgl. Backhaus (Industriegütermarketing 2003), S. 14.
Vgl. McKinsey&Company (Planen 2002), S. 32.
Vgl. Baaken (Bewertung 1988), S. 230; Voigt u. a. (Innovationscontrolling 2003), S. 104 f.; Landwehr
(Know-How-Management 2005), S. 142.
Vgl. Gruber (Business-Planning 2002), S. 229.
Vgl. Elsenmüller/Grampp (Aufgabe 2002), S. 93; Hisrich u. a. (Entrepreneurship 2005), S. 278.
Vgl. Voigt (Zeitwettbewerb 1998), S. 192 f., der in seiner Arbeit konstatiert, dass es durch den
Verzicht auf entscheidungskritische Merkmale bei der Konzeption eines Produkts zu Nutzeneinbußen
für den Nachfrager und damit zu Umsatzeinbußen für das Unternehmen kommt.
Vgl. Freter (Marktsegmentierung 1983), S. 16; Timmons (Creation 2004), S. 412; Welge/Al-Laham
(Management 2005), S. 287.

52 Entwicklung eines Messkonzepts zur Bestimmung der formalen Qualität eines Businessplans
Abbildung 5-3:
Abbildung des Elements „Markt“ im Messkonzept
Marktsegment
Leistung des
Geschäftskonzepts
Konkurrenzleistung
1
Konkurrenzleistung
2
Qualitätsbedürfnis 1 besser schlechter schlechter
Qualitätsbedürfnis 2 besser schlecher schlechter
Qualitätsbedürfnis n besser schlecher schlechter
Zeitbedürfnis
nicht relevant
Kostenbedürfnis 100% +20% +30%
Marktanteile 50% 50%
Bestimmung des Marktvolumens
Berechnungsgrundlage
Zahlungsbereitschaft
Marktvolumen
Treiber des Marktvolumens
mal Betrag der Zahlungsbereitschaft pro Treiber des
Marktvolumens
ergibt den Gesamtbetrag des Marktvolumens
eine Funktionserfüllung und der im Markt vorhandenen Konkurrenzprodukte lassen
sich für das Produkt des Geschäftskonzepts geeignete Marktsegmente finden. 230
Damit das Geschäftskonzept nachhaltig ökonomisch tragfähig ist, müssen die identifizierten
Marktsegmente ausreichend groß sein. 231 Um dies feststellen zu können,
sollte der Businessplan das Volumen der als geeignet identifizierten Marktsegmente
bestimmen und prognostizieren. Zu diesem Zweck ist es notwendig, den geeigneten
Treiber des Marktvolumens, also die Anzahl der pro Jahr von den Nachfragern in
dem Marktsegment in Anspruch genommenen Leistungen 232 , und die Zahlungsbereitschaft
der Nachfrager für diese Leistung zu kalkulieren 233 .
Abschließend sollte der Businessplan Informationen enthalten über die vom Geschäftskonzept
angestrebten Marktanteile 234 und die Anzahl der realisierten und geplanten
Referenzkunden 235 .
Abbildung 5-3 zeigt die Darstellung des Elements „Markt“ im Messkonzept im Überblick.
Die Kriterien Qualitätsbedürfnis eins und zwei, Zeitbedürfnis, Kostenbedürfnis
und Marktanteile sind zur Veranschaulichung mit Beispielwerten gefüllt. 236
230
231
232
233
234
235
Vgl. Kotler/Bliemel (Marketing-Management 2001), S. 415.
Vgl. Bhidé (Questions 1996), S. 124.
Vgl. McKinsey&Company (Planen 2002), S. 34.
Vgl. Sahlman (Businessplan 1997), S. 102.
Vgl. Timmons (Creation 2004), S. 412.
Vgl. Timmons (Creation 2004), S. 413; Elsenmüller/Grampp (Aufgabe 2002), S. 89.

Beschreibung, Abbildung und Messung der Elemente 53
Abbildung 5-4:
Messung des Vollständigkeitsgrads der Marktbeschreibung
Element
Kriterien
Datum
Indikator
Markt
Marktsegmente
Anzahl
Marktsegmente
Bedürfnisse
Konkurrenzangebote
Marktanteile
Berechnungsgrundlage
Zahlungsbereitschaft
Marktvolumen
Vollständigkeit
Marktanalyse
Relation Anzahl vorhandener
zu Anzahl geforderter
Informationen
geforderte
Informationen
Messung
nicht
vorhandene
vorhandene
Informationen
Wie auch im Element „Produkt“ stellen die beschriebenen Kriterien Informationsanforderungen
an den Businessplan-Ersteller dar, welche dieser bei der Beschreibung
des Marktes für sein Produkt erfüllen sollte. Den Rahmen für die Beschreibung des
Elements „Markt“ im Businessplan setzt der Ersteller durch die Anzahl der Marktsegmente,
in denen das Produkt offeriert werden soll. Abbildung 5-4 zeigt die Zusammenhänge
zwischen Element, Kriterien, Datum und Vollständigkeitsindikator für
die Marktbeschreibung in einem Businessplan in der Übersicht.
Die Beschreibung des Elements „Markt“ in einem Businessplan ist vollständig, wenn
zu jedem Marktsegment die Bedürfnisse der Nachfrager sowie die Anzahl und Bezeichnung
der in dem Marktsegment vorhandenen Konkurrenzangebote, sämtliche
Konkurrenzangebote anhand der Bedürfnisse der Nachfrager miteinander verglichen
werden und schließlich die Marktanteile der Angebote, die Berechnungsgrundlage für
das Marktvolumen, die Zahlungsbereitschaft der Nachfrager für die angebotene Leistung
und das daraus resultierende Marktvolumen aufgezeigt werden. Eine zu einem
Kriterium fehlende Information wird bei der Messung der Vollständigkeit der Marktbeschreibung
im Businessplan als nicht vorhandene Information gewertet. Die Berechnung
des Vollständigkeitsgrads der Beschreibung erfolgt analog zu der Berechnung
im Element „Produkt“.
236
Diese Vorgehensweise wird auch bei den weiteren Abbildungen zur Beschreibung der Elemente
im Messkonzept beibehalten.

54 Entwicklung eines Messkonzepts zur Bestimmung der formalen Qualität eines Businessplans
5.2.3 Der Wettbewerb
Das Element „Wettbewerb“ sollte nun die Hersteller der im Element „Markt“ identifizierten
Konkurrenzleistungen analysieren. Aus dem Element „Markt“ sind die Vorund
Nachteile der einzelnen Leistungsangebote aus Sicht der Nachfrager bekannt.
Ziel des Elements „Wettbewerb“ ist es jetzt, die Stärken und Schwächen der Konkurrenten
bzw. der konkurrierenden Geschäftskonzepte, an denen auch mehrere Institutionen
beteiligt sein können, zu bestimmen, die für die aufgezeigten Produktvor- und
-nachteile in den Dimensionen Qualität, Zeit und Kosten ursächlich sind.
Das Element „Wettbewerb“ sollte gemäß den Leitfäden zur Businessplan-Erstellung
Informationen zu den folgenden Kriterien enthalten:
Wettbewerber,
Marktsegmente, in denen die Wettbewerber tätig sind,
Stärken der Wettbewerber,
Schwächen der Wettbewerber,
Schutzrechte der Wettbewerber für ihre Stärken.
Die Stärken oder Schwächen eines Geschäftskonzepts bezeichnen die Ressourcen
237 oder Ressourcenlücken, welche zu Produktvor- oder -nachteilen führen. Die
Ressourcen eines Geschäftskonzepts im Wettbewerb mit konkurrierenden Geschäftskonzepten
sind die Quellen seiner komparativen Konkurrenzvorteile. 238 Diese
237
238
Der Begriff Ressourcen soll auch die Fähigkeiten mit einschließen, die notwendig sind, um die
Ressourcen nutzen zu können, vgl. Barney (Resources 1991), S. 106.
Vgl. Barney (Resources 1991), S. 101; Esser (Wertkette 1994), S. 134. Barney bezieht sich in
seiner Arbeit zu Wettbewerbsvorteilen auf die allgemeinen Ressourcen von Unternehmen im
Wettbewerb, Esser betrachtet bei seiner Analyse von Wettbewerbsvorteilen speziell die Aktivitäten
in der Wertschöpfungskette eines Unternehmens. Barney führt dazu aus, dass die Ressourcen
eines Geschäftskonzepts, um nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu erreichen, für den Markt
und damit für das Unternehmen wertvoll, selten vorhanden, schlecht kopierbar und schlecht substituierbar
sein müssen. Zum Vergleich der beiden Ansätze zur Erklärung von Wettbewerbsvorteilen,
dem wertorientierten und dem ressourcenorientierten Ansatz, vgl. Welge/Al-Laham (Management
2005), S. 260. Barney führt in seiner Arbeit die beiden Ansätze zusammen und betrachtet
sowohl die Markt- als auch die Ressourcenperspektive. Auch Wernerfelt stellt dazu fest, dass für
die Analyse von Wettbewerbsvorteilen beide Seiten betrachtet werden müssen, das Produkt und
die Ressourcen eines Geschäftskonzepts und seiner Wettbewerber, vgl. Wernerfelt (View 1984),
S. 171. Auch Gruber/Harhoff betonen, dass es für die Analyse des Erfolgs von neuen Geschäftskonzepten
notwendig ist, den Markt mit seinen Anforderung an ein Produkt und die Ressourcen
zu betrachten, welche ein Geschäftskonzept im Vergleich zu seinen Konkurrenten in den Wettbewerb
einbringen kann, vgl. Gruber/Harhoff (Konkurrenzvorteile 2002), S. 329. Vgl. hierzu auch
FN 105 und die Ausführungen von Backhaus zu der Effektivitäts- und Effizienzbedingung eines
komparativen Konkurrenzvorteils.

Beschreibung, Abbildung und Messung der Elemente 55
sollen es dem Geschäftskonzept ermöglichen, die in einem Produkt versprochene
Leistung den Nachfragern effizienter und/oder effektiver anzubieten. 239 Für die Analyse
eines komparativen Konkurrenzvorteils sind also eine interne und eine externe
Perspektive notwendig. 240 Die externe Perspektive bezieht sich auf die Anforderung
der Nachfrager für die Leistung eines Produkts und die Ressourcen der Wettbewerber,
welche sie befähigen, ihre Produkte mit bestimmten Leistungsmerkmalen auszustatten,
um den Anforderungen der Nachfrager in einem bestimmten Grad zu
genügen. 241 Aufgabe des Elements „Wettbewerb“ ist es, die interne Perspektive einzunehmen
und die im Geschäftskonzept vorhandenen Ressourcen mit den im Wettbewerb
vorhandenen Ressourcen zu vergleichen und festzustellen, wo im Wettbewerb
die Stärken und Schwächen des Geschäftskonzepts begründet liegen 242 . Die
identifizierten Stärken und Schwächen, also die im Geschäftskonzept vorhandenen
oder nicht vorhandenen Ressourcen, sind nur dann wettbewerbsrelevant, wenn sie
aus Sicht der Nachfrager zu Produktvor- oder -nachteilen führen. 243 Ein weiteres Kriterium
der Wettbewerberbeschreibung sind die Patente bzw. Schutzrechte, mit
denen die Wettbewerber ihre Ressourcen vor Kopie schützen.
Die Darstellung in Abb. 5-5 fasst die Abbildung des Elements „Wettbewerb“ im Messkonzept
zusammen.
Den Rahmen für die Wettbewerberbeschreibung setzt der Ersteller durch das Datum
„Anzahl der Wettbewerber“. Aus der Anzahl der Wettbewerber und den Kriterien zur
Beschreibung der einzelnen Wettbewerber leitet sich die Menge der Informationsanforderungen
ab. Den Zusammenhang zwischen den Kriterien des Elements „Wettbewerb“,
dem Datum und dem Indikator der Vollständigkeit der Beschreibung zeigt
Abbildung 5-6.
Die Analyse der Wettbewerber im Businessplan ist vollständig, wenn zu jedem identifizierten
Wettbewerber seine Stärken und Schwächen genannt werden, die zu einem
Leistungsvor- bzw. -nachteil im Markt beim Nachfrager führen. Zusätzlich sollte der
Ersteller dem Adressaten des Businessplans Informationen liefern über welche
Patente/Schutzrechte der Wettbewerber verfügt, um seine Stärken vor Kopie zu
schützen. Wie auch bei den anderen Elementen werden fehlende Angaben in einem
239
240
241
242
243
Vgl. Barney (Resources 1991), S. 101.
Vgl. Barney (Resources 1991), S. 100.
Vgl. Esser (Wertkette 1994), S. 145.
Vgl. Wernerfelt (View 1984), S. 172.
Vgl. Esser (Wertkette 1994), S. 136; Amit/Shoemaker (Assets 1993), S. 35; Gruber (Business-
Planning 2002), S. 227.

56 Entwicklung eines Messkonzepts zur Bestimmung der formalen Qualität eines Businessplans
Abbildung 5-5:
Abbildung des Elements „Wettbewerb“ im Messkonzept
Wettbewerb
Marktsegment
Geschäftskonzept Wettbewerber 1 Wettbewerber 2
Stärken Stärke 1 Stärke 1 Stärke 1
… … …
Stärke n Stärke n Stärke n
Schwächen Schwäche 1 Schwäche 1 Schwäche 1
… … …
Schwäche n Schwäche n Schwäche n
Produktvorteile/ Produktvorteile/ Produktvorteile/
-nachteile -nachteile -nachteile
Businessplan zu den Stärken und Schwächen der Wettbewerber und zu den Patenten
und Schutzrechten derselben als Fehlinformationen gewertet und senken entsprechend
den Vollständigkeitsgrad der Wettbewerberanalyse in einem Businessplan.
Abbildung 5-6:
Messung des Vollständigkeitsgrads der Wettbewerberbeschreibung
Element
Kriterien
Datum
Indikator
Wettbewerb
Wettbewerber
Anzahl
Wettbewerber
Stärken
geforderte
Informationen
Schwächen
Schutzrechte
Messung
Vollständigkeit
Wettbewerberanalyse
Relation Anzahl vorhandener
zu Anzahl geforderter
Informationen
nicht
vorhandene
Informationen
vorhandene

Beschreibung, Abbildung und Messung der Elemente 57
5.2.4 Das Marketing
Aufgabe des Elements „Marketing“ im Businessplan ist es, basierend auf der Definition
des Produkts und den Ergebnissen der Markt- und Wettbewerberanalyse die
Leistung optimal in den Marktsegmenten zu positionieren. 244 Dies kann nur unter
zwei Bedingungen gelingen: 245 Erstens sollte die Leistung des Geschäftskonzepts
bezüglich Produkt, Preis, Promotion und Platzierung weitestgehend den Anforderungen
der Nachfrager in den einzelnen Marktsegmenten entsprechen und den vorhandenen
Konkurrenzleistungen diesbezüglich überlegen sein; zweitens sollte das
Geschäftskonzept eine ausreichende Marge erzielen, um nachhaltig ökonomisch
tragfähig zu sein. Die Erfüllung dieser beiden Bedingungen ist die Aufgabe an den
Ersteller eines Businessplans bei der Entwicklung eines Marketingkonzepts. Das Element
„Marketing“ wird im Messkonzept beschrieben durch die vier Kriterien:
Produkt-/Serviceangebote,
Preis,
Promotion,
Platzierung.
Das Kriterium Produkt-/Serviceangebote sollte die konkreten Einzelleistungen 246 definieren,
die notwendig sind, um die Erwartungen der Nachfrager an die Gesamtleistung
des Produkts, seine Funktion, zu erfüllen. 247 Das Marketinginstrument Produkt-/
Serviceangebote setzt den Rahmen für den Gesamtnutzen, den der Kunde durch
das Produkt erfährt. 248 Wichtig ist in diesem Zusammenhang, das Niveau der Leistungserfüllung
festzulegen und anhand dieses Niveaus den Gesamtnutzen des Kunden
abzuleiten, 249 welcher als Bruttonutzen bezeichnet wird 250 .
244
245
246
247
248
249
Vgl. hier und im Folgenden McKinsey & Company (Planen 2002), S. 83; Timmons (Creation
2004), S. 414 f.
Vgl. hierzu auch FN 105 und die Ausführungen von Backhaus zu der Effektivitäts- und Effizienzbedingung
eines komparativen Konkurrenzvorteils.
Wichtig ist in diesem Zusammenhang die Definition von Peripherieleistungen. Dieses sind Leistungen,
die über die Grundfunktion des Produkts hinausgehen und den Kunden bei der Anwendung
des Kernprodukts unterstützen sollen, wie z. B. eine 24h-Hotline, die dem Kunden bei Fragen
über die Anwendung eines Produkts zur Verfügung steht, oder eine kostenlose Garantie, die
im unverschuldeten Schadensfall eine Entschädigung des Kunden verspricht.
Vgl. Levitt (Differentiation 1980), S. 85.
Vgl. Levitt (Differentiation 1980), S. 84.
Levitt verfolgt in seiner Arbeit den Ansatz eines mehrstufigen Produktnutzens. Den Anfang stellt
das Grundprodukt dar, welches die Grundfunktion erfüllt und damit einen Grundnutzen liefert. Da
die Nachfrager häufig mehr erwarten als die Erfüllung dieser Grundfunktion, kann oder sollte das

58 Entwicklung eines Messkonzepts zur Bestimmung der formalen Qualität eines Businessplans
Der Preis für die Einzelleistungen eines Produkt-/Serviceangebots bestimmt die Kosten,
welche der Nachfrager aufwenden muss, um die Leistung des Produkts konsumieren
zu können. 251 An dieser Stelle wird der Nettonutzen als Differenz zwischen
Bruttonutzen und Kosten für die Funktionserfüllung der Leistung des Geschäftskonzepts
aus Sicht des Kunden bestimmt. 252 Die Differenz des Nettonutzens zu den Nettonutzen
der Konkurrenzleistungen entscheidet über den Kauf oder Nichtkauf des
Produkts. Die Kriterien zur Bestimmung des Nettonutzens aus Sicht des Kunden, also
seine Kaufentscheidungskriterien, sollten im Element „Markt“ expliziert worden
sein. Aus Sicht des Anbieters bestimmt der Preis dessen Marge 253 aus dem Verkauf
der Einzelleistungen im Produkt-/Serviceangebot des Geschäftskonzepts.
Der nächste Schritt der Marketing-Konzeption im Businessplan ist die Promotion des
Nutzenvorteils der Leistung des Geschäftskonzepts. 254 Ziel der Promotion ist es, die
Leistung im Bewusstsein der Nachfrager zu positionieren. 255 Dabei sollte die Leistung
sowohl bezüglich der Bedürfnisse der Nachfrager als auch bezüglich der Konkurrenzleistungen
im Markt dargestellt werden. 256 Dies geschieht mittels verschiedener
Promotions- oder Werbemittel, die im Businessplan skizziert sein sollten.
Abschließend zur Marketingkonzeption des Geschäftskonzepts sollte im Businessplan
erklärt werden, wie das Produkt-/Serviceangebot zum Kunden gelangen soll.
Hier sind die direkten und indirekten Vertriebskanäle oder Absatzwege für die Distribution
des Produkt-/ Serviceangebots aufzuzählen. 257
Abbildung 5-7 fasst die Kriterien des Elements „Marketing“ und ihre Bedeutungen bei
der Positionierung der Leistung des Geschäftskonzepts im Markt zusammen.
250
251
252
253
254
255
256
257
Produkt um Merkmale bei der Funktionserfüllung ergänzt werden, die dem Kunden neben der
Grundfunktion einen Zusatznutzen bieten. Je nach der Erwartungshaltung des Nachfragers determiniert
sich anhand der Merkmalsausstattung des Produkts der Gesamtnutzen des Nachfragers,
vgl. Levitt (Differentiation 1980), S. 85 ff.; Kotler/Bliemel (Marketing-Management 2001),
S. 716 f.; Meffert (Marketing 2000), S. 333.
Vgl. Deinlein (Tragfähigkeit 2003), S. 79.
Vgl. Diller (Preispolitik 2000), S. 25.
Vgl. hier und im Folgenden Backhaus (Industriegütermarketing 2003), S. 36 f.; Welge/Al-Laham
(Management 2005), S. 243; Plinke (Marktprozess 2000), S. 80.
Der Begriff Marge bezeichnet die Deckungsspanne aus dem Verkauf eines Produkts, vgl. Adam
(Produktions-Management 1997), S. 212.
Vgl. Porter (Wettbewerbsvorteile 2000), S. 86.
Vgl. hier und im Folgenden Meffert (Marketing 2000), S. 681.
Vgl. Landwehr (Know-How-Management 2005), S. 170.
Vgl. Ahlert (Distribution 1996), S. 11.

Beschreibung, Abbildung und Messung der Elemente 59
Abbildung 5-7: Abbildung des Elements „Marketing“ im Messkonzept 258
Kosten des
Anbieters für die
Generierung des
Bruttonutzens
Bruttonutzen des
Nachfragers
Produkt-/
Serviceangebot
Marge des
Anbieters
Platzierung
Leistung
Preis
Nettonutzen des
Nachfragers
Preis
Promotion
Nutzenvorteil
Nettonutzen der
Leistung des
Geschäftskonzepts
Nettonutzen der
Konkurrenzleistungen
Zu den Kriterien für die Beschreibung des Elements „Marketing“ sollte der Businessplan-Ersteller
Informationen liefern. Die Vollständigkeit der Marketing-Beschreibung
wird im Messkonzept mittels der Daten Anzahl der im Businessplan genannten
Werbemittel und Anzahl der im Businessplan genannten Vertriebskanäle und des Indikators
Vollständigkeit der Marketing-Beschreibung gemessen. Abbildung 5-8 zeigt
die Zusammenhänge zwischen Element, Kriterien, Daten und Indikator.
258
In diesem Zusammenhang ist eine Differenzierung zwischen der Makro- und Mikroperspektive
eines Businessplans schwierig (vgl. Kapitel 5.3). Eine Möglichkeit ist, den Bruttonutzen aus der
gesamten Wertschöpfungskette für den Nachfrager zu bestimmen und die gesamten Kosten für
die Generierung des Bruttonutzens diesem gegenüberzustellen. Beim Kriterium Preis würde dann
ebenfalls die gesamte Marge für alle in der Wertschöpfungskette tätigen Anbieter bestimmt werden.

60 Entwicklung eines Messkonzepts zur Bestimmung der formalen Qualität eines Businessplans
Abbildung 5-8:
Messung des Vollständigkeitsgrads der Marketing-Beschreibung
Element
Kriterien
Daten
Indikator
Marketing
Produkt-/
Serviceangebot
Anzahl
Angebote
Bezeichnung
Preis
Marge
Promotion
Anzahl
Werbemittel
Platzierung
Anzahl
Vertriebskanäle
Vollständigkeit
Marketing
Relation Anzahl vorhandener
zu Anzahl geforderter
Informationen
geforderte
Informationen
Messung
nicht
vorhandene
vorhandene
Informationen
Die Beschreibung des Elements „Marketing“ in einem Businessplan ist vollständig,
wenn Informationen zu dem Produkt-/Serviceangebot, der Bepreisung und der Margen
des Produkt-/ Serviceangebots, der Anzahl und Bezeichnung der Werbemittel
und der Anzahl, Bezeichnung und Art der Vertriebskanäle geliefert werden. Nicht
vorhandene Angaben zu Preisen und/oder Margen des Produkt-/ Serviceangebots
etwa werden bei der Messung der Vollständigkeit des Elements als Fehlinformationen
gewertet und senken entsprechend den Vollständigkeitsgrad der Beschreibung
des Elements im Businessplan.
5.2.5 Die Wertschöpfungskette
Das Element „Wertschöpfungskette“ hat zur Aufgabe, die Herstellung der Leistung zu
beschreiben. 259 Die Leistung wird dem Nachfrager durch mehrere Aktivitäten zur Verfügung
gestellt, die von einer oder mehreren Institutionen ausgeführt werden und
welche die Ergebnisse der Aktivitäten bereitstellen. 260 Die Qualität der Ausführung
der einzelnen Aktivitäten bestimmt den Nutzen des Nachfragers und die Kosten der
259
260
In den Leitfäden zur Businessplan-Erstellung wird in diesem Zusammenhang häufig der Begriff
Geschäftssystem genannt, welches ebenfalls die Aktivitäten beschreibt, die notwendig sind, um
ein Produkt herzustellen, vgl. McKinsey & Company (Planen 2002), S. 103.
Vgl. Kosiol (Organisation 1962), S. 42 f.

Beschreibung, Abbildung und Messung der Elemente 61
Bereitstellung. 261 Die Anforderungen der Nachfrager, also ihre Bedürfnisse, werden
in den Aktivitäten der Wertschöpfungskette umgesetzt. 262 Hier bilden sich die komparativen
Konkurrenzvorteile. 263 Jede Aktivität bzw. jeder Anbieter einer Aktivität muss
also danach beurteilt werden, welchen Nutzen er für den Nachfrager generieren kann
und welche Kosten er dabei verursacht. 264
Im Businessplan ist bislang das Geschäftskonzept, also die Herstellung und Vermarktung
der Leistung, aus der Makroperspektive betrachtet worden. Das bedeutet,
dass alle an der Herstellung und Vermarktung der Leistung beteiligten Institutionen in
der ökonomischen Abbildung, Analyse und Beurteilung des Businessplans berücksichtigt
wurden. Die Analyse der Wertschöpfungskette teilt die Aktivitäten nun auf die
einzelnen Institutionen auf und der Businessplan beschränkt sich für die restlichen
Elemente „Organisation“, „Unternehmerteam“, „Realisierungsfahrplan“, „Unsicherheiten“
und „Finanzplanung“ auf die Mikroperspektive. Das bedeutet, es wird jede an
der Wertschöpfungskette beteiligte Institution einzeln betrachtet (s. Abbildung 5-22).
Das Element „Wertschöpfungskette“ wird im Businessplan durch die folgenden Kriterien
beschrieben:
Bezeichnung der Aktivität,
vorhergehende Aktivität,
nachfolgende Aktivität,
absoluter Wert der Aktivität,
relativer Wert der Aktivität,
Erstellungskriterien der Aktivität (in den Dimensionen Qualität, Zeit, Kosten),
Erstellung der Aktivität.
Das Kriterium Aktivität umschließt die Tätigkeiten und Ressourcen, welche ausgeführt
und eingesetzt werden, um zu einem Zwischenergebnis im Sinne eines Zwi-
261
262
263
264
Vgl. Amit/Zott (Value 2000), S. 29. Das bedeutet nicht, dass eine höhere Qualität eines Produkts
automatisch zu einem höheren Nutzens des Nachfragers führt. Entscheidend für den Nutzen des
Nachfragers sind seine Anforderungen an die Leistung des Produkts.
Vgl. hier und im Folgenden Esser (Wertkette 1994), S. 134.
Vgl. Esser (Wertkette 1994), S. 136.
Vgl. Porter (Wettbewerbsvorteile 2000), S. 85.

62 Entwicklung eines Messkonzepts zur Bestimmung der formalen Qualität eines Businessplans
schenprodukts zu gelangen. 265 Das Ergebnis einer Aktivität ist dementsprechend ein
Baustein des Produkts, also ein Zwischenschritt bei der Erfüllung der Funktion des
Produkts. Bei der Abbildung der Wertschöpfungskette im Businessplan sollten alle
Aktivitäten, also sämtliche Bausteine eines Produkts, aufgeführt werden, die notwendig
sind, um dem Nachfrager den versprochenen Bruttonutzen bereitstellen zu können.
266 Im Businessplan sollten in dem Element nur Aktivitäten aufgezählt werden,
die zu konkreten Ergebnissen im Sinne von Zwischenprodukten führen, welche für
die Bereitstellung des Bruttonutzens von Relevanz sind. 267 Porter bezeichnet diese
Aktivitäten als primäre Aktivitäten. 268
Die aufgezählten Aktivitäten sollten abschließend in die Reihenfolge gebracht werden,
in der sie ausgeführt werden müssen, um dem Nachfrager die Leistung des
Produkts zur Verfügung stellen zu können.
Um die Position der im Businessplan betrachteten Institution in der Wertschöpfungskette
einordnen zu können, müssen die absolute und relative Bedeutung der eigenund
der fremderstellten Aktivitäten im Businessplan abgebildet werden. Die Bedeutung
sollte im Businessplan durch die monetären Werte der eigenen und fremden
Aktivitäten bestimmt werden und die Relation dieser Werte zu dem Gesamtwert. 269
Der Gesamtwert ist der Preis, den der Nachfrager bereit ist, für die definierte Leistung
zu zahlen.
Nachdem die einzelnen Aktivitäten zur Erstellung des Produkts beschrieben und in
ihrer Bedeutung für den Bruttonutzen des Nachfragers klassifiziert worden sind, sollte
anschließend im Businessplan aufgezeigt werden, welche Institution aus der Perspektive
des Kunden mit seinen Anforderungen an das Produkt bzw. dessen Funktion
am besten für die Erstellung der einzelnen Aktivität geeignet ist. 270 Jede Institution
265
266
267
268
269
270
Esser spricht von Wertaktivitäten im Sinne von „Aktivitäten und Prozessen der unternehmerischen
Leistungserstellung“, Esser (Wertkette 1994), S. 132. Porter analysiert „Tätigkeiten, durch die sein
Produkt [des Unternehmens, Anm. d. Verf.] entworfen, hergestellt, vertrieben, ausgeliefert und unterstützt
wird.“ Porter (Wettbewerbsvorteile 2000), S. 67.
Vgl. Porter (Wettbewerbsvorteile 2000), S. 63-65; Esser (Wertkette 1994), S. 147; Amit/Zott (Value
2000), S. 15, die ebenfalls betonen, dass die Analyse der Wertschöpfungskette einer einzelnen
Institution in Zeiten des E-Commerce zum Verständnis des Nutzens eines Nachfragers aus
einem Produkt nicht mehr ausreichend ist.
Vgl. Töpfer/Heymann (Marktrisiken 2000), S. 240.
Vgl. Porter (Wettbewerbsvorteile 2000), S. 69; Esser (Wertkette 1994), S. 133; Kosiol (Organisation
1962), S. 58.
Vgl. Esser (Wertkette 1994), S. 142.
In den Leitfäden zur Businessplan-Erstellung verschiedener Wettbewerbe wird in diesem Zusammenhang
vom Fokus eines neuen Geschäftskonzepts gesprochen. Welche Tätigkeiten sollen
selbst ausgeführt werden, in denen im Vergleich zu sonstigen Institutionen ein Mehrnutzen für
den Kunden geschaffen wird? Welche Tätigkeiten sollten anderen Institutionen überlassen werden,
die in diesem Teil der Wertschöpfungskette effektivere und effizientere Leistungen schaffen?

Beschreibung, Abbildung und Messung der Elemente 63
Abbildung 5-9:
Abbildung des Elements „Wertschöpfungskette“ im Messkonzept
Bezeichnung
Aktivität 1 Aktivität 2 Aktivität 3 Aktivität 4
1,00 €
absoluter
Wert
2,00 €
0,50 €
1,00 €
relativer Wert 22,22% 44,44% 11,11% 22,22%
Entscheidungskriterien
Erstellung
Qualität Qualität Qualität Qualität
Zeit Zeit Zeit Zeit
Kosten Kosten Kosten Kosten
Erstellung Fremd Eigen Eigen Fremd
Funktionen in der
Organisationsstruktur
verfügt über bestimmte Ressourcen, die sie befähigt, eine oder mehrere Aktivitäten
in der Wertschöpfungskette auf eine bestimmte Art und Weise auszuführen 271 und
damit Wert für den Nachfrager zu schaffen. 272 Die Ressourcen eines neuen Geschäftskonzepts
sind knapp bemessen. 273 Die Institution, welche aufgrund ihrer Ressourcen
aus Sicht des Kunden zur Ausführung einer Aktivität am besten geeignet ist,
sollte die Erstellung bzw. Produktion übernehmen. 274 Die Entscheidung über Eigenund
Fremderstellung einer Aktivität sollte auf Basis von Kriterien in den Dimensionen
Qualität, Zeit und Kosten aus Sicht des Kunden getroffen und im Businessplan dargestellt
werden. 275 Die eigenerstellten Aktivitäten bilden die Basis der Organisationsstruktur
des Geschäftskonzepts. 276
Abbildung 5-9 fasst die Darstellung des Elements „Wertschöpfungskette“ im Messkonzept
zusammen. Zur Veranschaulichung ist die Grafik mit Beispielwerten gefüllt.
271
272
273
274
275
276
Vgl. McKinsey & Company (Planen 2002), S. 104; netzwerk|nordbayern (Handbuch 2002),
S. 64 f.; Businessplan-Wettbewerb Berlin-Brandenburg (Handbuch 2004), S. 32); Science4Life
(Handbuch 2005); S. 55.
Vgl. Barney (Resources 1991), S. 105; Webering/Husmann (Organisation 2003), S. 629.
Mellewigt führt in seiner Arbeit aus, dass ein Geschäftskonzept ein einzigartiges Bündel von Ressourcen
ist, welches die Grundlage strategischer Wettbewerbsvorteile und damit des langfristigen
Unternehmenserfolgs darstellt, vgl. Mellewigt (Teamgründungen 2001), S. 200; auch Bygrave
(Process 1997), S. 17.
Vgl. Müller (Zusammenarbeit 2005), S. 206; Bygrave (Process 1997), S. 17.
Vgl. Barney (Resources 1991), S. 106. Picot/Laub und Schneider haben in ihrer Untersuchung
zur Bedeutung von Transaktionskosten bei der Eigen- und Fremdfertigungsentscheidung innovativer
Unternehmensgründungen festgestellt, dass erfolgreiche innovative Unternehmensgründungen
die nicht innovationsrelevanten Tätigkeiten auslagern und sich auf die innovationsrelevanten
konzentrieren, vgl. Picot/Laub/Schneider (1989), S. 377.
Vgl. Esser (Wertkette 1994), S. 145; Gruber (Business-Planning 2002), S. 226.
Vgl. Esser (Wertkette 1994), S. 139; Kosiol (Organisation 1996), S. 46.

64 Entwicklung eines Messkonzepts zur Bestimmung der formalen Qualität eines Businessplans
Abbildung 5-10: Messung des Vollständigkeitsgrads der Beschreibung der Wertschöpfungskette
Element
Kriterien
Datum
Indikator
Wertschöpfungskette
Aktivität
absoluter
Wert
Anzahl
Aktivitäten
relativer
Wert
Erstellungskriterien
Erstellung
Vollständigkeit
Wertschöpfungskette
Relation Anzahl vorhandener
zu Anzahl geforderter
Informationen
geforderte
Informationen
Messung
nicht
vorhandene
vorhandene
Informationen
Die genannten Kriterien stellen Informationsanforderungen an den Businessplan-Ersteller
zur Beschreibung des Elements „Wertschöpfungskette“ dar. Den Rahmen für
die Beschreibung der Wertschöpfungskette im Businessplan und damit die Menge
der Informationsanforderungen setzt der Ersteller durch die Anzahl der Aktivitäten,
die er beschreiben möchte. Abbildung 5-10 verdeutlicht die Zusammenhänge zwischen
Element, Kriterien, Datum und resultierendem Vollständigkeitsgrad der Beschreibung
des Elements in einem Businessplan.
Die Beschreibung der Wertschöpfungskette im Businessplan ist vollständig, wenn zu
jeder im Element „Wertschöpfungskette“ genannten Aktivität der absolute und relative
Wert, die Erstellungskriterien 277 und die Erstellungsentscheidung auf Basis der
Erstellungskriterien genannt werden.
5.2.6 Die Organisation
Die vorherigen Elemente des Businessplans sollten die Leistung des Geschäftskonzepts,
ihre Vermarktung und ihre Herstellung beschreiben. Aufgabe des nächsten
Elements, der Organisation, ist die Beschreibung des institutionellen Rahmens, in
welchem die Herstellung und Vermarktung der Leistung stattfinden soll. Gemäß den
Leitfäden zur Businessplan-Erstellung soll die Organisation den Aufbau und den Ab-
277
Erstellung im Sinne von Produktion.

Beschreibung, Abbildung und Messung der Elemente 65
lauf der Aufgaben umfassen 278 , die sich für die einzelne, im Businessplan betrachtete
Institution aus der Analyse der Wertschöpfungskette ergeben haben. Um diese Aufgaben
aus der Perspektive der Nachfrager effizient und effektiv erfüllen zu können
279 , sollten innerhalb der Institution Funktionseinheiten gebildet werden, die über
Führungs- und Ressourcenstärke verfügen 280 . Die Beschreibung des Elements „Organisation“
erfolgt im Businessplan mittels der Kriterien:
Bezeichnung der Funktionseinheit(en),
Leitung der Funktionseinheit(en),
Personalstärke der Funktionseinheit(en).
Eine Funktionseinheit hat innerhalb einer Organisation eine bestimmte Aufgabe. 281
Die Aufgabe ist ein direkter oder indirekter Bestandteil der Gesamtaufgabe der Organisation.
282 Die Gesamtaufgabe ergibt sich aus den Aktivitäten in der Wertschöpfungskette,
welche an die Institution übertragen wurden 283 , da sie aufgrund ihrer Ressourcen
zu diesen besonders befähigt ist oder zu sein scheint. 284 Die Erledigung der
anfallenden Aufgaben erfolgt im Fall der Nicht-Ein-Personen-Unternehmung durch
verschiedene Personen. 285 Die Tätigkeiten dieser Personen müssen intra- und interorganisational
aufeinander abgestimmt werden, um das Gesamtziel der Wertschöpfungskette,
die effektive und effiziente Herstellung und Vermarktung der Leistung, zu
erreichen. 286 Die Spezialisierung erfolgt erstens durch die Festlegung einer Ablauforganisation.
287 Die einzelnen Tätigkeiten sollten dann zweitens im Zuge der Festlegung
einer Aufbauorganisation zu Funktionseinheiten zusammengefasst werden,
mittels derer die Organisation zum Ziel, also zur Ausführung ihrer Aktivitäten aus der
278
279
280
281
282
283
284
285
286
287
Vgl. McKinsey&Company (Planen 2002), S. 107; netzwerk|nordbayern (Handbuch 2002), S. 65;
Businessplan-Wettbewerb Berlin-Brandenburg (Handbuch 2004), S. 33.
Vgl. Hungenberg/Wulf (Unternehmensführung 2004), S. 182.
Vgl. netzwerk|nordbayern (Handbuch 2002), S. 65.
Bei Kosiol ist eine Funktion die Aufgabe eines Aufgabenträgers, vgl. Kosiol (Organisation 1962),
S. 45 und S. 77.
Vgl. Kosiol (Organisation 1962), S. 45 und S. 58, der zwischen direkten und indirekten Aufgaben
unterscheidet, die entweder direkt oder indirekt der Erfüllung der Gesamtaufgabe des Unternehmens
dienen; vgl. auch Thommen/Struß (Infrastruktur 2003), S. 187.
Vgl. Kosiol (Organisation 1962), S. 42; Webering/Husmann (Organisation 2003), S.629; Landwehr
(Know-How-Management 2005), S. 174.
Vgl. FN 270.
Vgl. Hungenberg/Wulf (Unternehmensführung 2004), S. 190 f.
Vgl. Hungenberg/Wulf (Unternehmensführung 2004), S. 192; Kosiol (Organisation 1962), S. 76;
Ringlstetter (Organisation 1997), S. 2.
Vgl. Ringlstetter (Organisation 1997), S. 13 f.

66 Entwicklung eines Messkonzepts zur Bestimmung der formalen Qualität eines Businessplans
Wertschöpfungskette, geführt werden soll. 288 Die Organisation sollte dementsprechend
im Businessplan aus zwei Perspektiven betrachtet werden: aus der Prozessperspektive
zwecks Abbildung der Tätigkeiten und aus der Steuerungsperspektive
zwecks Koordination der Tätigkeiten. 289 Die im Element „Organisation“ aufgezählten
Funktionseinheiten sollten somit Ausdruck der inter- und intraorganisationalen Prozesse
und der inter- und intraorganisationalen Steuerung der Herstellung und Vermarktung
der Leistung sein. 290
Damit die Herstellung und Vermarktung der Leistung durchgeführt werden kann, benötigt
die Organisation Ressourcen. Die notwendigen Personalressourcen sollten im
Element „Organisation“ beschrieben werden 291 , die notwendigen Sachressourcen
sollten im Element Realisierungsfahrplan als durchzuführende Investitionen aufgeführt
werden. Die antizipierten Personalressourcen bilden das Mengengerüst der
Personalkosten in der später noch zu erläuternden Plan-Gewinn- und Verlustrechnung
und Plan-Liquiditätsrechnung. 292
Damit die Herstellung und Vermarktung der Leistung des Geschäftskonzepts koordiniert
werden kann, benötigen die Funktionseinheiten in der Organisation der im Businessplan
betrachteten Institution eine Leitung. Diese Leitung besteht aus Mitgliedern
des Unternehmerteams. 293 Sie sind dafür verantwortlich, dass die Tätigkeiten den
Anforderungen des Marktes entsprechend ausgeführt und die Erwartungen der
Nachfrager bezüglich der in der Wertschöpfungskette übertragenen Aktivitäten nicht
enttäuscht werden. Aufgabe des Unternehmerteams ist es, die Tätigkeiten so auszuführen
und zu koordinieren, dass mit den Ressourcen der im Businessplan betrachteten
Institution der versprochene Nutzenvorteil für den Nachfrager realisiert wird.
Abbildung 5-11 fasst die Abbildung des Elements „Organisation“ mittels der beschriebenen
Kriterien zusammen.
288
289
290
291
292
293
Vgl. Hungenberg/Wulf (Unternehmensführung 2004), S. 198; Kosiol (Organisation 1962), S. 46;
Ringlstetter (Organisation 1997), S. 14.
Vgl. Hungenberg/Wulf (Unternehmensführung 2004), S. 182-184.
Vgl. Hungenberg/Wulf (Unternehmensführung 2004), S. 214.
Vgl. Landwehr (Know-How-Management 2005), S. 174.
Vgl. Hisrich u. a. (Entrepreneurship 2005), S. 280.
Vgl. netzwerk|nordbayern (Handbuch 2002), S. 65 f.; McKinsey&Company (Planen 2002), S. 107;
Science4Life (Handbuch 2005), S. 53; Businessplan-Wettbewerb Berlin-Brandenburg (Handbuch
2004), S. 33.

Beschreibung, Abbildung und Messung der Elemente 67
Abbildung 5-11: Abbildung des Elements „Organisation“ im Messkonzept
Aufgaben
Wertschöpfungskette
Aktivität 2 Aktivität 3
Funktionseinheiten
Organisationseinheit
1
Organisationseinheit
2
Organisationseinheit
3
Organisationseinheit
4
Verantwortlicher
Leiter 1
Leiter 2
Leiter 3
Leiter 4
Personalstärke
3,5
1,5
2,5
3,5
Die Beschreibung des Elements „Organisation“ erfolgt im Businessplan durch die Kriterien
Funktionseinheiten in der Organisation sowie Leitung und Personalbedarf der
einzelnen Funktionseinheit. Diese werden für die Messung der Vollständigkeit der
Beschreibung des Elements zu dem Indikator „Vollständigkeit der Organisationsbeschreibung“
verdichtet (s. Abbildung 5-12). Den Rahmen für die Organisationsbeschreibung
setzt der Businessplan-Ersteller durch die Festlegung der Anzahl der
Funktionseinheiten in der Organisation.
Die Beschreibung der Organisation im Businessplan ist vollständig, wenn zu jeder
geplanten Funktionseinheit die Leitung und der Personalbedarf genannt werden.
Abbildung 5-12: Messung des Vollständigkeitsgrads der Organisationsbeschreibung
Element
Kriterien
Datum
Indikator
Organisation
Funktionseinheit
Anzahl
Funktionseinheiten
Leitung
Vollständigkeit
Organisation
geforderte
Informationen
Personalbedarf
Messung
Relation Anzahl vorhandener
zu Anzahl geforderter
Informationen
nicht
vorhandene
vorhandene
Informationen

68 Entwicklung eines Messkonzepts zur Bestimmung der formalen Qualität eines Businessplans
5.2.7 Das Unternehmerteam
In einem Businessplan soll gemäß den Leitfäden das Unternehmerteam die Personen
umfassen, welche für die Herstellung und Vermarktung der Leistung im Rahmen
der an die betrachtete Institution übertragenen Aktivitäten verantwortlich sind. 294 Das
Element „Organisation“ sollte Funktionseinheiten genannt haben, welche die aus den
übertragenen Aktivitäten resultierenden Einzelaufgaben aus Sicht des Kunden effektiv
und effizient erfüllen können. Damit das Ziel erreicht wird, dem Nachfrager aus der
Bereitstellung der Leistung einen Nutzenvorteil zu generieren, müssen die Einzeltätigkeiten
zur Herstellung und Vermarktung der Leistung intra- und interorganisational
aufeinander abgestimmt und koordiniert werden. 295 Die Koordination und Überwachung
der Ausführung der Einzeltätigkeiten ist Aufgabe des Unternehmerteams.
Es leitet mithin die Funktionseinheiten. 296
Das Unternehmerteam wird im Businessplan beschrieben durch die Kriterien:
Bezeichnung der einzelnen Teammitglieder,
Alter,
Funktion,
akademische Ausbildung,
berufliche Ausbildung,
Berufserfahrung (in Jahren) in Funktion/Branche,
Führungserfahrung (in Jahren) in Funktion/Branche. 297
Aufgabe des Unternehmerteams ist es, die im Element „Produkt“ definierte neuartige
Mittel-Zweck-Kombination am Markt durchzusetzen. 298 Die Umsetzung des Ge-
294
295
296
297
298
Vgl. McKinsey&Company (Planen 2002), S. 61.
Die für die Umsetzung eines Geschäftskonzepts benötigten Fähigkeiten an das Unternehmerteam
ergeben sich zunächst aus der Wertschöpfungskette und den aus den Aktivitäten resultierenden
Einzeltätigkeiten, die es auszuführen und zu koordinieren gilt, vgl. McKinsey&Company (Planen
2002), S. 65 f.; vgl. auch Bygrave (Process 1997), S. 2 und seine Definition eines Entrepreneurs.
Vgl. Neues Unternehmertum Rheinland e.V. (Handbuch 2005), S. 41; Businessplan-Wettbewerb
Berlin-Brandenburg (Handbuch 2004), S. 26.
Vgl. McKinsey&Company (Planen 2002), S. 68; netzwerk|nordbayern (Handbuch 2002), S. 70.
Vgl. Schumpeter (Entwicklung 1954), S. 111-113; Klandt/Tröger nennen als gesamtwirtschaftliche
Funktionen des Unternehmers das Tragen von Unsicherheit und Risiko, die Kombination von Faktoren
und das Kommunizieren von Informationen, vgl. Klandt/Tröger (Funktionen 2001), S. 64;
auch Walter u. a. (Aktivitäten 2003), S. 695 und Gemünden (Personale 2003), S. 104 f.

Beschreibung, Abbildung und Messung der Elemente 69
schäftskonzepts, welches anfangs nur auf dem Papier existiert, benötigt neben den
Sachressourcen auch Humanressourcen 299 , die über die notwendigen Fähigkeiten
und Eigenschaften verfügen, um das Geschäftskonzept umzusetzen und im Markt
zum Erfolg zu führen. 300 Die wesentlichen Eigenschaften, welche einen Unternehmer
ausmachen und ihn befähigen, ein Geschäftskonzept intern und extern erfolgreich
umzusetzen, sind Führungsstärke, Durchsetzungskraft, Schnelligkeit, Antrieb, Verständnis
und Kommunikation. 301 Diese Eigenschaften sind Voraussetzung für soziale,
fachliche und unternehmerische Kompetenz. 302
Die soziale Kompetenz befähigt den Unternehmer, die Organisation zu führen und
die Mitarbeiter zu einem Team zu formen 303 , um die Effektivität und Effizienz der Herstellung
und Vermarktung der Leistung inter- und intraorganisational koordinieren zu
können 304 . Diese Kompetenz wird in den Dimensionen Teamwork-, Führungs- und
Netzwerkkompetenz abgebildet. 305 Die fachliche Kompetenz ist Ausdruck des Wissens
um die Faktoren, welche die Effektivität und Effizienz der Herstellung und Vermarktung
der Leistung innerhalb und außerhalb der Organisation beeinflussen. 306
Diese wird abgebildet in den Dimensionen Marketing-, kaufmännische und Technologiemanagement-Kompetenz.
307 Die unternehmerische Kompetenz zuletzt befähigt
den Entrepreneur, die Herstellung und Vermarktung der Leistung innerhalb und
außerhalb der Organisation zu planen und durchzusetzen. Die Dimensionen der un-
299
300
301
302
303
304
305
306
307
Vgl. Barney (Resources 1991), S. 106; Mellewigt (Teamgründungen 2001), S. 201.
Vgl. Gemünden (Personale 2003), S. 100.
Vgl. Bygrave (Process 1997), S. 6; Klandt/Tröger nennen als persönliche Eigenschaften eines
Unternehmers eine hohe Leistungsmotivation, Machbarkeitsstreben, Risikobereitschaft, Unabhängigkeitsstreben,
soziale Initiative, Begeisterungsfähigkeit und gesunden Menschenverstand, vgl.
Klandt/Tröger (Funktionen 2001), S. 65 f.; Walter u. a. identifizieren in ihrer Untersuchung das
Leistungsstreben, die Risikobereitschaft und den Wunsch nach Verantwortung als die zentralen
Antriebe eines Unternehmers, vgl. Walter u. a. (Aktivitäten 2003), S. 695; auch Wolf/Haberstroh
(Unternehmensführung 2002), S. 131 f.
„Kompetenz ist grundsätzlich der Grad der Übereinstimmung der Fähigkeitsanforderungen einer
Aufgabe und den entsprechenden vorhandenen Fähigkeiten.“ Salomo/Brinckmann (Managementkompetenz
2005), S. 42; vgl. McKinsey&Company (Planung 2002), S. 66, die als Fähigkeitsprofil
der Teammitglieder Fachkompetenz in den Dimensionen Technologie, Finanzen, Projektmanagement,
Marketing/Verkauf und Personalwesen sowie Sozialkompetenz in den Dimensionen Initiative,
Kommunikation, Verkaufsfähigkeit, Verhandlungsgeschick und Durchsetzungsvermögen
nennen.
Vgl. Wolf/Haberstroh (Unternehmensführung 2002), S. 133 f.
Vgl. Wolf/Haberstroh (Unternehmensführung 2002), S. 127 und 133.
Vgl. Salomo/Brinckmann (Managementkompetenz 2005), S. 63 f.
Aufgrund des Fachwissens kann sich ein Unternehmerteam einen Informationsvorteil verschaffen
und nutzen, vgl. Wolf/Haberstroh (Unternehmensführung 2002), S. 133.
Vgl. Salomo/Brinckmann (Managementkompetenz 2005), S. 66 f. Müller untersucht in seiner Studie
die Wirkung der Zusammenarbeit in einem Gründerteam auf die Markt- und Wettbewerbsorientierung
des Unternehmens, also auf die Generierung von Wissen um Märkte und Wettbewerber,
vgl. Müller (Zusammenarbeit 2005), S. 217 f.

70 Entwicklung eines Messkonzepts zur Bestimmung der formalen Qualität eines Businessplans
ternehmerischen Kompetenz sind Konzeption, die Innovation und die Durchsetzungsfähigkeit.
308 Die Kompetenz ein Geschäftskonzept zu entwerfen ist alleine nicht
ausreichend, der Entwurf muss auch erfolgreich umgesetzt werden. 309
Die Größe des Unternehmerteams 310 sollte so gewählt sein, dass bei den einzelnen
Teammitgliedern verschiedene Kompetenzen vorhanden sind, die sich gegenseitig
ergänzen und möglichst alle angesprochenen Kompetenzfelder in den verschiedenen
Aufgabenfacetten der Funktionseinheiten abdecken. 311
Die beschriebenen Eigenschaften und Kompetenzen sind in einem Businessplan nur
schwer abzubilden, zu analysieren und zu beurteilen, da es sich um nicht direkt beobachtbare
Konstrukte handelt. Daher werden im Messkonzept wie auch in der Literatur
zur Businessplan-Erstellung direkt beobachtbare Kriterien wie Alter, Ausbildung
und Erfahrung verwendet, die im Zusammenhang mit den beschriebenen Kompetenzen
stehen. Je nachdem, wie stark der Zusammenhang zwischen den genannten
direkt beobachtbaren Kriterien und dem nicht direkt beobachtbaren Konstrukt Kompetenz
ist, lassen sich die für den Erfolg des Geschäftskonzepts am Markt notwendigen
Kompetenzen durch die direkt beobachtbaren Kriterien gut oder schlecht
abbilden, analysieren und beurteilen.
Abbildung 5-13 fasst die Abbildung des Elements „Unternehmerteam“ im Messkonzept
zusammen. Die Ausprägungsfelder der Kriterien sind zur Veranschaulichung
mit Beispielwerten gefüllt.
308
309
310
311
Vgl. Salomo/Brinckmann (Managementkompetenz 2005), S. 60-63.
Vgl. Gemünden (Personale 2003), S. 107.
Für eine Übersicht über die verschiedenen Definitionen eines Unternehmerteams vgl. Wolf/Haberstroh
(Unternehmensführung 2002), S. 137.
Vgl. Salomo/Brinckmann (Managementkompetenz 2005), S. 43; Mellewigt (Teamgründungen
2001), S. 208-210, der verschiedene Befunde zur Bedeutung der Vollständigkeit von Qualifikationen
bei Unternehmensgründungen beschreibt; vgl. Klandt/Tröger (Funktionen 2001), S. 70 f. zur
Vorteilhaftigkeit von Teamgründungen im Vergleich zu Einzelgründungen; vgl. hierzu auch Laux/
Liermann (Organisation 2003), S. 91 f.; Gemünden (Personale 1997), S. 109 f. und Müller (Zusammenarbeit
2005), S. 206.

Beschreibung, Abbildung und Messung der Elemente 71
Abbildung 5-13: Abbildung des Elements „Unternehmerteam“ im Messkonzept
Organisationseinheit
1
Funktionseinheiten
Organisationseinheit
2
Organisationseinheit
3
Organisationseinheit
4
Verantwortlicher
Leiter 1
Leiter 2
Leiter 3
Leiter 4
Alter 27 35 30 55
Berufsausbildung
Bank
Industrie
keine
Schlosser
akademische
Ausbildung
Kaufmann
Ingenieur
Chemiker
Physiker
Berufserfahrung
0
5
3
15
Führungserfahrung
0
3
2
10
Die genannten Kriterien werden zwecks Messung der Vollständigkeit der Beschreibung
im Businessplan zu einem Indikator verdichtet. Den Rahmen für die Beschreibung
des Elements setzt der Businessplan-Ersteller durch die Angabe der Anzahl
der Mitglieder im Unternehmerteam. Die Zusammenhänge veranschaulicht
Abbildung 5-14.
Abbildung 5-14: Messung des Vollständigkeitsgrads der Unternehmerteam-Beschreibung
Element
Kriterien
Datum
Indikator
Unternehmerteam
Teammitglied
Anzahl
Teammitglieder
Funktion
berufliche
Ausbildung
geforderte
Informationen
akademische
Ausbildung
Berufserfahrung
Führungserfahrung
Messung
Vollständigkeit
Unternehmerteam
Relation Anzahl vorhandener
zu Anzahl geforderter
Informationen
nicht
vorhandene
vorhandene
Informationen

72 Entwicklung eines Messkonzepts zur Bestimmung der formalen Qualität eines Businessplans
Die Beschreibung des Unternehmerteams im Businessplan ist vollständig, wenn zu
jedem Mitglied des Unternehmerteams der Name, das Alter, die Berufs- und akademische
Ausbildung sowie die Führungs- und Berufserfahrung in Jahren genannt wird.
5.2.8 Der Realisierungsfahrplan
Die Planung der internen und externen Umsetzung des Geschäftskonzepts erfolgt
gemäß den Anleitungen zur Erstellung eines Businessplans im Realisierungsfahrplan.
312 Dieser sollte im Businessplan aus zwei Perspektiven betrachtet werden: der
finanziellen und der zeitlichen Dimension der Umsetzung. Ziel dieses Elements des
Businessplans ist die Abbildung des Status Quo, also des Stands des Gesamtprojekts
„Umsetzung Geschäftskonzept“ zum Zeitpunkt der Erstellung des Businessplans.
Die externen und internen Adressaten des Businessplans sollen einen Überblick
bekommen, welche Schritte, aus monetärer und zeitlicher Sicht, bereits gegangen
worden und welche noch zu gehen sind. 313 Je weiter das Projekt erfolgreich
vorangeschritten ist, desto geringer ist die Wahrscheinlichkeit des Scheiterns. 314
Die Abbildung des Elements „Realisierungsfahrplan“ erfolgt im Businessplan durch
die Kriterien:
Teilprojekte im Realisierungsfahrplan,
Meilensteine im Realisierungsfahrplan,
Reihenfolge der Teilprojekte,
Reihenfolge der Meilensteine,
Zuordnung der Teilprojekte zu den Meilensteinen,
Status der Teilprojekte,
notwendige Investitionen zur Durchführung der Teilprojekte,
312
313
314
Vgl. McKinsey&Company (Planen 2002), S. 121-126; netzwerk|nordbayern (Handbuch 2002),
S. 72; Science4Life (Handbuch 2005), S. 59-61.
Vgl. hier und im Folgenden Sahlman (Plan 1997), S. 107 f.; Neues Unternehmertum Rheinland
e.V. (Handbuch 2005), S. 32.
Die Entscheidungen bezüglich der Umsetzung des Geschäftskonzepts sind trotz ökonomischer
Abbildung, Analyse und Beurteilung der nachhaltigen ökonomischen Tragfähigkeit im Businessplan
unsicher, da sie sich auf eine zukünftige unsichere Datenbasis stützen, vgl. Steiner/Bruns
(Wertpapiermanagement 2002), S. 81 f. Die Unsicherheit reduziert sich, je weiter das Projekt vorangeschritten
ist und die unsicheren sukzessive zu sicheren Daten werden, vgl. Adam (Investitionscontrolling
2000), S. 60 und Voigt (Unsicherheit 1991), S. 569.

Beschreibung, Abbildung und Messung der Elemente 73
geplanter oder realisierter Beginn und Ende der Teilprojekte,
Ende der Meilensteine,
Position der Teilprojekte im kritischen Pfad des Gesamtprojekts.
Die Entwicklung der Organisation und das Wachstum des Geschäftsfelds sollten sich
im Realisierungsfahrplan des Businessplans widerspiegeln. Die Herausforderungen,
welche sich bei der Umsetzung des Geschäftskonzepts dem Unternehmerteam stellen,
ändern sich mit dem Wachstum und der Entwicklung der betrachteten Institution.
315 Dies sollte in den Teilprojekten und Meilensteinen des Realisierungsfahrplans
berücksichtigt werden. 316 Die Ziele in der Anfangsphase der Umsetzung eines Geschäftskonzepts
sollten die Erstellung eines marktfähigen Produkts, die Identifikation
und Ansprache einer Marktnische, auf welche dieses Produkt zugeschnitten ist, und
die Etablierung einer Organisation sein, welche fähig ist das Produkt den Nachfragern
zu liefern. 317 Das primäre Ziel in dieser Phase ist es, die Basisressourcen zu beschaffen
und mit der Umsetzung des Geschäftskonzepts zu beginnen. 318 In der auf
die Anfangsphase folgenden Wachstumsphase hingegen sollte das neuartige Produkt
auch Nachfragern in anderen Märkten angeboten und an die Anforderungen der
Nachfrager in diesen Marktsegmenten angepasst werden. Die Organisation der Institution
muss sich der Diversifikation anpassen. 319 Weiterhin wird die Effizienz der Prozesse
in der Organisation erhöht und die Organisation selbst formalisiert, um das
Wachstum verarbeiten zu können. 320 Der Realisierungsfahrplan sollte die bei den
Übergängen der Entwicklungsphasen zum Überleben des Geschäftskonzepts notwendigen
Strategieänderungen in die Teilprojekte und Meilensteine mit einfließen
lassen. 321
315
316
317
318
319
320
321
Vgl. z. B. Kollmann (Reifeprüfung 2003), S. 63, der ein Konzept für die Untersuchung des Reifegrads
eines Geschäftsmodells entwickelt hat. Vgl. auch Miller/Friesen (Corporate 1984), S. 1176;
Bausch/Walter (Controlling 2002), S. 433 und Lechler/Artmann (Ventures 2005), S. 236.
Vgl. Lechler/Artmann (Ventures 2005), S. 231.
Vgl. Voigt u. a. (Innovationscontrolling 2003), S. 94; Miller/Friesen (Corporate 1984), S. 1169 f.;
Bausch/Walter (Controlling 2002), S. 438 f.
Vgl. Dodge u. a. (Mediators 1994), S. 124 f.; Quinn/Cameron (Organization 1983), S. 43.
Vgl. Miller/Friesen (Corporate 1984), S. 1171.
Vgl. Voigt u. a. (Innovationscontrolling 2003), S. 99; Miller/Friesen (Corporate 1984), S. 1170 f.
Miller/Friesen betonen allerdings, dass es nicht einen Pfad der Entwicklung gibt, sondern die Zahl
der Möglichkeiten der Entwicklungspfade einer Institution groß ist, vgl. Miller/Friesen (Corporate
1984), S. 1177.

74 Entwicklung eines Messkonzepts zur Bestimmung der formalen Qualität eines Businessplans
Abbildung 5-15: Abbildung des Elements „Realisierungsfahrplan“ im Messkonzept
Teilprojekte
t 0 Meilenstein 1
TP 1 TP 2 TP 3
Meilenstein 2
t
Investitionen 100.000,- € 50.000,- € 150.000,- €
Teilprojekte
TP 4 TP 5 TP 6
Investitionen 80.000,- € 100.000,- € 150.000,- €
zeitlicher
Realisationsgrad
40 % 60 %
finanzieller
Realisationsgrad
37 % 63 %
t 0-Zeitpunkt der Erstellung des Businessplans
t-Zeit
TP-Teilprojekt
Der Realisierungsfahrplan besteht aus Teilprojekten 322 , welche abgeschlossen sein
müssen, um einen Meilenstein zu erreichen. 323 Das Erreichen eines Meilensteins
muss so formuliert sein, dass das Erreichen bzw. Nicht-Erreichen eindeutig festgestellt
werden kann. 324
Zur Bestimmung des zeitlichen Gesamtprojekt-Status sollte der Realisierungsfahrplan
Informationen zu dem Status der einzelnen Teilprojekte liefern. Da die Reihenfolge
der Teilprojekte abgebildet sein sollte, lässt sich das Gesamtprojekt als Abfolge
von Teilprojekten zeitlich darstellen. Die Abtragung des Zeitpunkts t 0 auf dem Zeitstrahl
ist der zeitliche Status des Gesamtprojekts (s. Abbildung 5-15).
Der finanzielle Status des Gesamtprojekts ergibt sich aus der Verknüpfung der Teilprojekte
mit den für die Durchführung notwendigen Investitionen. Gemäß des Status
322 „Das Innovationscontrolling im jungen Unternehmen ist zunächst mehr projekt- als bereichsbezogen.“
Voigt u. a. (Innovationscontrolling 2003), S. 102; vgl. auch Luderer (Projektmanagement
2003), S. 613 f. und Matthes (Gründungscontrolling 2001), S. 322.
323 Vgl. Bausch/Walter (Controlling 2002), S. 448 f., die das Projektcontrolling allerdings nicht auf den
gesamten Entwicklungsprozess eines Geschäftskonzepts beziehen, sondern nur auf den Technologieplan.
324 Vgl. Bausch/Walter (Controlling 2002), S. 454, die in ihrem Beitrag die Bedeutung des Performance
Measurement für die Vorgabe von Leistungszielen und die Beurteilung von Leistungsresultaten
einer Institution betonen; vgl. auch Stahl (Aussagekraft 2003), S. 209 und Matthes (Gründungscontrolling
2001), S. 334.

Beschreibung, Abbildung und Messung der Elemente 75
der einzelnen Teilprojekte ließe sich anhand der Angaben aus dem Businessplan
feststellen, wie hoch der Anteil der bereits durchgeführten im Vergleich zu den noch
durchzuführenden Investitionen ist. Die Investitionen sollten bei der Finanzplanung in
der Liquiditäts- und in der Bilanzplanung berücksichtigt werden. 325
Das letzte Kriterium zur Beschreibung des Elements „Realisierungsfahrplan“ im Businessplan
ist die Information, ob das einzelne Teilprojekt Bestandteil des kritischen
Pfads ist, also ob sich durch eine Verzögerung dieses Teilprojekts das Gesamtprojekt
verzögern würde. 326
Abbildung 5-15 stellt die Kriterien zur Abbildung des Elements „Realisierungsfahrplan“
im Messkonzept im Überblick dar. Der Rahmen für die Beschreibung des Realisierungsfahrplans
wird durch die Daten „Anzahl der Teilprojekte“ und „Anzahl der
Meilensteine“ gesetzt. Abbildung 5-16 zeigt die Verdichtung der Kriterien zur Be-
Abbildung 5-16: Messung des Vollständigkeitsgrads der Beschreibung des Realisierungsfahrplans
Element
Kriterien
Daten
Indikator
Realisierungsfahrplan
Teilprojekte
Anzahl Teilprojekte
Status
Investitionen
Beginn
Ende
Meilenstein
Anzahl Meilensteine
Status
Beginn
Vollständigkeit
Realisierungsfahrplan
Ende
Relation Anzahl
vorhandener zu Anzahl
geforderter Informationen
geforderte
Informationen
Messung
nicht
vorhandene
vorhandene
Informationen
325
326
Vgl. Neues Unternehmertum Rheinland e.V. (Handbuch 2005), S. 48.
Vgl. McKinsey&Company (Planen 2002), S. 123 f.

76 Entwicklung eines Messkonzepts zur Bestimmung der formalen Qualität eines Businessplans
schreibung des Elements „Realisierungsfahrplan“ zu einem Indikator der Messung
der Vollständigkeit der Beschreibung.
Für eine vollständige Beschreibung des Elements „Realisierungsfahrplan“ im Businessplan
müssen zu jedem Teilprojekt Informationen über den Status, die notwendigen
Investitionen, den Beginn und das Ende sowie den zugeordneten Meilenstein
vorhanden sein. Ein z. B. einem Teilprojekt nicht zugeordneter Meilenstein oder ein
Meilenstein, dem keine Teilprojekte zugeordnet worden sind, wird beispielsweise als
Fehlinformation bei der Messung der Vollständigkeit der Beschreibung des Elements
gewertet und würde entsprechend den Vollständigkeitsgrad senken.
5.2.9 Die Unsicherheiten
Die im Businessplan generierten und verwendeten Informationen, welche sich auf die
Zukunft beziehen, sind unsicher 327 und stellen Annahmen des Businessplan-Erstellers
bzw. der von ihm verwendeten Quellen dar 328 . Diese Unsicherheit ist bei neuartigen
Geschäftskonzepten besonders ausgeprägt, da nur beschränkt Vergangenheitsdaten
vorhanden sind, aus denen auf die Zukunft geschlossen werden könnte.
329 Damit das Ausmaß der Unsicherheit eingeschätzt und in die Entscheidung mit
einbezogen werden kann, sollte der Businessplan im Element „Unsicherheiten“ die
Ereignisse aufzählen und bezüglich ihrer Wirkung analysieren, die die nachhaltige
ökonomische Tragfähigkeit des Geschäftskonzepts für die betrachtete Institution entscheidungsrelevant
beeinflussen können und deren Eintritt wahrscheinlich ist 330 . Ereignisse,
welche die Tragfähigkeit positiv beeinflussen, sind Chancen. Die Tragfähigkeit
negativ beeinflussende Ereignisse hingegen werden als Risiken bezeichnet. 331
Das Element „Unsicherheiten“ wird im Businessplan durch folgende Kriterien beschrieben:
Bezeichnungen der einzelnen Chancen,
Auswirkungen der einzelnen Chancen auf die ökonomische Tragfähigkeit des Geschäftskonzepts,
327
328
329
330
331
Vgl. Voigt (Unsicherheit 1991), S. 487.
Vgl. McKinsey&Company (Planen 2002), S. 135. Eigentlich sind die auf die Zukunft bezogenen
Informationen qualitative Langfristprognosen, die auf subjektiven Expertenschätzungen beruhen.
Diese Expertenschätzungen bleiben aber trotzdem in Bezug auf ihre reale Ausprägung unsicher,
vgl. Voigt (Unsicherheit 1991), S. 564-566. Zur Unterscheidung zwischen objektiven und subjektiven
Wahrscheinlichkeiten vgl. auch FN 333.
Vgl. Glaum (Risikomanagement 2002), S. 458 f. und Bausch/Walter (Controlling 2002), S. 444.
Vgl. netzwerk|nordbayern (Handbuch 2002), S. 74.
Vgl. hier und im Folgenden Glaum (Risikomanagement 2002), S. 460.

Beschreibung, Abbildung und Messung der Elemente 77
Bezeichnungen der einzelnen Risiken,
Auswirkungen der einzelnen Risiken auf die ökonomische Tragfähigkeit 332 des
Geschäftskonzepts,
Gegenmaßnahmen bei Eintritt des Risikos,
Kosten und Auswirkungen der Gegenmaßnahmen.
Um bezüglich der nachhaltigen ökonomischen Tragfähigkeit des Geschäftskonzepts
trotz der Unsicherheit der auf die Zukunft gerichteten Informationen zu dem wahrscheinlichsten
Ergebnis zu kommen, sollte der Ersteller des Businessplans mit den
Erwartungswerten 333 der unsicheren Informationen gerechnet haben. 334
Eine Chance ist ein Ereignis, welches eine positive Abweichung von dem Erwartungswert
der Information, also auch eine positive Beeinflussung der nachhaltigen
ökonomischen Tragfähigkeit des Geschäftskonzepts, nach sich zieht. Bezüglich der
Größe der positiven Abweichung sollte wiederum der Erwartungswert der Abweichung
angegeben werden und nicht der größtmögliche. 335 Um die Auswirkungen des
Ereignisses auf die nachhaltige ökonomische Tragfähigkeit des Geschäftskonzepts
spezifizieren zu können, müssen nicht nur die Wertausprägung der Information an
das Ereignis angepasst werden, sondern auch alle weiteren betroffenen Positionen
im Businessplan bis hin zur Finanzplanung. 336 Die Menge aller Chancen sollte in der
Finanzplanung die Basis für die Berechnung des best-case-Szenarios sein. 337
Ein Risiko ist ein Ereignis, welches bei Eintritt die nachhaltige ökonomische Tragfähigkeit
eines Geschäftskonzepts negativ beeinflusst. 338 Wie auch bei einer Chance
332
333
334
335
336
337
338
Die Tragfähigkeit eines Geschäftskonzepts ist die Fähigkeit, auf Basis des Geschäftskonzepts
eine Vollexistenz zu gründen, vgl. hierzu Kapitel 2.
Bei der Berechnung von Erwartungswerten muss zwischen objektiv berechneten und subjektiv
bestimmten Erwartungswerten unterschieden werden. Die objektiv berechneten Erwartungswerte
werden aus der Verteilung der Zufallsvariable aus der Vergangenheit bestimmt. Diese Variante ist
nur bei mehrmaliger Wiederholung eines Ereignisses sinnvoll, wie es die strategische Umsetzung
eines Geschäftskonzepts nicht ist, vgl. Voigt (Unsicherheit 1991); S. 488. Die subjektive Bestimmung
eines Erwartungswertes ist die subjektive Einschätzung einer Person wie z. B. die des Businessplan-Erstellers:
„Die subjektive Wahrscheinlichkeit ist keine nachprüfbare Wahrscheinlichkeit,
sondern lediglich eine psychologische Einschätzung der Situation.“ Adam, (Investitionscontrolling
2000), S. 335.
Vgl. Hisrich (Entrepreneurship 2005), S. 284.
Vgl. Voigt (Unsicherheit 1991), S. 504. Dieser Erwartungswert basiert auch auf der subjektiven
Einschätzung des Businessplan-Erstellers, vgl. Voigt (Unsicherheit 1991), S. 529.
Vgl. Glaum (Risikomanagement 2002), S. 466 f.
Vgl. McKinsey&Company (Planen 2002), S. 135 f. und netzwerk|nordbayern (Handbuch 2002),
S. 74.
Für eine andere Definition des Begriffs Risiko vgl. Voigt (Unsicherheit 1991), S. 491-493; Adam
(Investitionscontrolling 2000), S. 334 und Glaum (Risikomanagement 2002), S. 459.

78 Entwicklung eines Messkonzepts zur Bestimmung der formalen Qualität eines Businessplans
Abbildung 5-17: Abbildung des Elements „Unsicherheiten“ im Messkonzept
Unsicherheiten
Entwicklung
Markt
Wettbewerb
Technologie
µ1-d1 -µ 1 - µ1+d1 µ 2-d 2 -µ 2 - µ2+d2 µ 3-d 3 -µ 3 - µ3+d3 µ 4-d 4 -µ 4 - µ4+d4
Risiko
Ereignis, welches eine
negative Abweichung
von der Erwartung nach
sich zieht
Chance
Ereignis, welches eine
positive Abweichung
von der Erwartung nach
sich zieht
µ - Erwartung bezüglich der in der Zukunft liegenden Parameter
- d - wahrscheinlichste negative Abweichung bei Eintritt des Risikos
+d - wahrscheinlichste positive Abweichung bei Eintritt der Chance
sollte für die Größe der negativen Abweichung der wahrscheinlichste Wert herangezogen
werden. 339 Der Eintritt von Risiken kann die Existenz eines Geschäftskonzepts
gefährden. Daher sollten bei solchen Risiken bereits im Businessplan Gegenmaßnahmen
definiert werden 340 , welche die Wirkung eines Risikos bei oder vor Eintritt
abmildern oder eliminieren sollen 341 . Selbstverständlich können auch für andere,
nicht existenzgefährdende Risiken Gegenmaßnahmen bei oder vor Eintritt ergriffen
werden, wenn der Nutzen aus der Gegenmaßnahme für das Geschäftskonzept größer
ist als die damit verbundenen Kosten. Die Auswirkungen auf die eigentlichen und
sukzessiv betroffenen Informationen sollten die Gegenmaßnahme mit berücksichtigen.
Wiederum ist die Menge aller Risiken die Basis für die Berechnung des worstcase-Szenarios
in der Finanzplanung. 342
Die Chancen und Risiken sollten im Businessplan in Markt-, Entwicklungs-, Wettbewerbs-
und Technologieunsicherheiten klassifiziert werden. 343
Abbildung 5-17 fasst die Argumentation zur Abbildung des Elements „Unsicherheiten“
im Businessplan mittels der Kriterien Chancen und Risiken zusammen.
339
340
341
342
343
Vgl. FN 335.
Vgl. McKinsey&Company (Planen 2002), S. 133 und netzwerk|nordbayern (Handbuch 2002),
S. 74.
Vgl. Voigt (Unsicherheit 1991), S. 592 und Glaum (Risikomanagement 2002), S. 469 f.
Vgl. McKinsey&Company (Planen 2002), S. 135 f. und netzwerk|nordbayern (Handbuch 2002),
S. 74.
Die Marktunsicherheiten beziehen sich auf das prognostizierte Verhalten der Nachfrager, die des
Wettbewerbs auf das prognostizierte Verhalten der Wettbewerber, die der Entwicklung auf die
Prognosen bezüglich des Realisierungsfahrplans und die der Technologie auf die Instrumente,
welche das Geschäftskonzept einsetzt, um den Nachfragern die versprochene Leistung zur Verfügung
stellen zu können.

Beschreibung, Abbildung und Messung der Elemente 79
Abbildung 5-18: Messung des Vollständigkeitsgrads der Beschreibung der Unsicherheiten
Element
Kriterien
Daten
Indikator
Unsicherheiten
Chancen
Anzahl
Chancen
Art
betroffene
Positionen
Risiken
Art
Anzahl
Risiken
betroffene
Positionen
Vollständigkeit
Unsicherheiten
geforderte
Informationen
Gegenmaßnahmen
Messung
Relation Anzahl vorhandener
zu Anzahl geforderter
Informationen
nicht
vorhandene
Informationen
vorhandene
Der Businessplan-Ersteller setzt den Rahmen für die Beschreibung des Elements
„Unsicherheiten“ durch die Anzahl der Chancen und Risiken. Abbildung 5-18 zeigt
den Zusammenhang zwischen Kriterien, Daten, den daraus resultierenden Informationsanforderungen
an den Ersteller und dem aus der Messung eines Businessplans
resultierenden Vollständigkeitsgrad.
Die Beschreibung des Elements „Unsicherheiten“ im Businessplan ist vollständig,
wenn zu jeder Chance und zu jedem Risiko in dem Element Informationen über die
Art der Unsicherheit, die betroffenen Positionen in der Finanzplanung bei Eintritt der
Unsicherheit und mögliche Gegenmaßnahmen zur Abfederung negativer Auswirkungen
enthalten sind.
5.2.10 Die Finanzplanung
Die Finanzplanung ist das abschließende Element des Businessplans. 344 In diesem
Teil entscheidet sich gedanklich die nachhaltige ökonomische Tragfähigkeit des Geschäftskonzepts
345 für die betrachtete Institution, womit sich die eigentliche Aussage
344
345
Die Kompetenz des Businessplan-Erstellers zur Erstellung einer Finanzplanung wird von der Literatur
als einer der Hauptgründe für das Überleben und den Erfolg eines Geschäftskonzepts genannt;
vgl. Brinckmann u. a. (Financial 2005), S. 273; Hisrich u. a. (Entrepreneurship 2005),
S. 276.
Vgl. McKinsey&Company (Planen 2002), S. 143; Neues Unternehmertum Rheinland e.V. (Handbuch
2005), S. 45; netzwerk|nordbayern (Handbuch 2002), S. 75

80 Entwicklung eines Messkonzepts zur Bestimmung der formalen Qualität eines Businessplans
des Businessplans manifestiert. Als weitere wichtige Information, welche einen positiven
ersten Entscheid voraussetzt, zeigt sich, welche Mittel zur Umsetzung des Geschäftskonzepts
in der betrachteten Institution benötigt werden. 346 Zu diesen beiden
Zwecken werden die Ergebnisse der vorherigen Analysen monetär abgebildet und
verdichtet. 347 Diese Abbildung und Verdichtung erfolgt mittels einer Plan-Gewinnund
Verlustrechnung, einer Plan-Liquiditätsrechnung und einer Plan-Bilanz. 348 Wie
bereits erläutert, stellen die in der Finanzplanung generierten Informationen Prognosen
dar, die unsicher sind, da sie sich auf die Zukunft beziehen. 349 Daher sollten in
der Finanzplanung dem Adressaten drei Szenarien offeriert werden: ein nach Meinung
des Erstellers und der von ihm verwendeten Quellen erwartetes und subjektiv
wahrscheinlichstes Szenario, ein bezüglich der nachhaltigen ökonomischen Tragfähigkeit
gutes und ein schlechtes Szenario. 350
Das Element „Finanzplanung“ wird im Businessplan durch die folgenden Kriterien
abgebildet:
Plan- Gewinn- und Verlustrechnung (erwartetes, gutes und schlechtes Szenario),
Plan- Liquiditätsrechnung (erwartetes, gutes und schlechtes Szenario),
Plan-Bilanz (erwartetes, gutes und schlechtes Szenario),
Kostenstrukturanalyse,
Finanzierungsstrategie (erwartetes, gutes und schlechtes Szenario).
Die Plan-Gewinn- und Verlustrechnung stellt zunächst die für die einzelnen Perioden,
in denen das Geschäftskonzept umgesetzt werden soll, erwarteten Gewinne bzw.
Verluste für die betrachtete Institution dar. 351 Der erwartete Gewinn bzw. Verlust ist
346
347
348
349
350
351
Vgl. Hisrich u. a. (Entrepreneurship 2005), S. 276.
Eigentlich stellen die vorherigen Analysen im Businessplan “nur” die Annahmen zur Verfügung,
auf denen dann die Finanzplanung des Geschäftskonzepts aufbauen kann, vgl. McKinsey&
Company (Planen 2002), S. 141; Ronstadt (Projections 1997), S. 149; Hisrich u. a. (Entrepreneurship
2005), S. 291; Neues Unternehmertum Rheinland e.V. (Handbuch 2005), S. 48; netzwerk|nordbayern
(Handbuch 2002), S. 75.
Vgl. McKinsey&Company (Planen 2002), S. 143, Ronstadt (Projections 1997), S. 150; netzwerk|
nordbayern (Handbuch 2002), S. 75.
Vgl. McKinsey&Company (Planen 2002), S. 143; Ronstadt (Projections 1997), S. 148 f.; Hisrich
u. a. (Entrepreneurship 2005), S. 284; Neues Unternehmertum Rheinland e.V. (Handbuch 2005),
S. 45.
Zur Bedeutung von Szenarien bei der Finanzplanung vgl. Hisrich u. a. (Entrepreneurship 2005),
S. 284; McKinsey&Company (Planen 2002), S. 135; Ronstadt (Projections 1997), S. 163; Bausch/
Walter (Controlling 2002), S. 445.
Vgl. Bausch/Walter (Controlling 2002), S. 446.

Beschreibung, Abbildung und Messung der Elemente 81
die Differenz zwischen den erwarteten Erträgen und den erwarteten Aufwendungen
352 bzw. den Erträgen und Aufwendungen im best-case- und im worst-case-Szenario.
Die Plan-Gewinn- und Verlustrechnung stellt die Ergebnisse periodengenau
dar, weshalb diese mit den tatsächlichen Zahlungen nicht übereinstimmen müssen.
Daher ist es notwendig, neben einer Periodenrechnung noch eine Liquiditätsrechnung
zu führen, die die tatsächlichen Zahlungsein- und -ausgänge abbildet.
Die Plan-Liquiditätsrechnung prognostiziert die Ein- und Auszahlungen für die betrachtete
Institution über die einzelnen Perioden der Umsetzung des Geschäftskonzepts.
Die Prognose sollte ebenfalls wieder eine Szenariobetrachtung umfassen. Die
Zahlungsfähigkeit ist lebenswichtig für neue Geschäftskonzepte 353 , da Illiquidität der
Haupt-Insolvenzgrund bei neuen Unternehmen 354 ist. Hauptaufgabe der Plan-Liquiditätsrechnung
ist daher vor allem, rechtzeitig Liquiditätslücken in der Finanzplanung
zu identifizieren 355 und Gegenmaßnahmen wie z. B. Finanzierungsmaßnahmen zu
definieren. 356
Die Plan-Bilanz ist im Unterschied zur Plan-Gewinn- und Verlustrechnung eine Zeitpunktbetrachtung
und keine Zeitraumbetrachtung. 357 Ihr Zweck ist es, zu bestimmten
Zeitpunkten in der Zukunft, meistens bei Abschluss einer Planperiode, eine Aufstellung
des Vermögens und der Schulden der betrachteten Institution zu liefern. 358
Die Plan-Bilanz soll die Frage beantworten, welches Vermögen zu einem bestimmten
Zeitpunkt vorhanden ist und welches Eigen- und Fremdkapital dieses Vermögen finanziert.
359
Der Businessplan sollte ebenfalls eine Finanzierungsstrategie enthalten, die nachweist,
wann Finanzierungsrunden durchgeführt werden sollen und wie viel Kapital zu
diesen Zeitpunkten wahrscheinlich benötigt wird. 360 Die Information hierfür liefert die
352
353
354
355
356
357
358
359
360
Vgl. Baetge u. a. (Bilanzen 2002), S. 3.
Vgl. Brinckmann u. a. (Financial 2005), S. 278; Ronstadt (Projections 1997), S. 174; Hisrich u. a.
(Entrepreneurship 2005), S. 280.
Zwar bezieht sich diese Untersuchung nicht hauptsächlich auf Unternehmensgründungen, sondern
allgemein auf Geschäftskonzepte, unabhängig davon, ob diese in neuen oder bereits am
Markt etablierten Institutionen umgesetzt werden. Trotzdem wird ein Großteil neuer Geschäftskonzepte
in neuen Institutionen, also Unternehmensgründungen, umgesetzt, weshalb diese Information
relevant ist.
Vgl. Bausch/Walter (Controlling 2002), S. 447.
Vgl. Ronstadt (Projections 1997), S. 175; Hisrich u. a. (Entrepreneurship 2005), S. 283.
Vgl. Hisrich u. a. (Entrepreneurship 2005), S. 285.
Vgl. Ronstadt (Projections 1997), S. 167; Hisrich u. a. (Entrepreneurship 2005), S. 285 f.; Baetge
u. a. (Bilanzen 2002), S. 3.
Vgl. Bausch/Walter (Controlling 2002), S. 446 f.
Vgl. Ronstadt (Projections 1997), S. 149.

82 Entwicklung eines Messkonzepts zur Bestimmung der formalen Qualität eines Businessplans
Plan-Liquiditätsrechnung, welche unter anderem aufzeigen soll, zu welchen Zeitpunkten
und in welcher Höhe mit Liquiditätslücken zu rechnen ist.
Die einzelnen Posten der Finanzplanung 361 können zum einen den Ergebnissen der
vorherigen Analysen des Businessplans entstammen. 362 So ist z. B. das Mengengerüst
des Umsatzes das Ergebnis des Marktvolumens multipliziert mit dem angestrebten
Marktanteil des Geschäftskonzepts. 363 Zum anderen können sich die Posten
aus anderen Posten der Finanzplanung ergeben. Die liquiden Mittel auf der Aktivseite
der Bilanz sind beispielsweise das Ergebnis der Liquiditätsrechnung, also der
Plan-Liquiditätsbestand am Ende einer Periode. 364
Anhand der Ergebnisse der Finanzplanung entscheidet sich gedanklich die nachhaltige
ökonomische Tragfähigkeit des Geschäftskonzepts für die betrachtete Institution.
Die Kriterien, welche hierzu herangezogen werden, sind der Kapitalwert 365 , der
Break-even-Zeitpunkt 366 und die interne Verzinsung der Gesamtinvestitionen in das
Geschäftskonzept der betrachteten Institution 367 .
Der Kapitalwert sind sämtliche auf den Zeitpunkt t 0 , also den Zeitpunkt der Erstellung
des Businessplans, abgezinsten Einzahlungsüberschüsse, welche die betrachtete
Institution durch die Umsetzung des Geschäftskonzepts erzielen will. 368 Der Breakeven-Zeitpunkt
bezeichnet den Zeitpunkt, ab dem die betrachtete Institution dauerhaft
Einzahlungsüberschüsse erzielen will. 369 Die interne Verzinsung ist die Rendite
des investierten Kapitals, die im betrachteten Zeitraum sämtliche Investitionen in die
Umsetzung des Geschäftskonzepts erzielen sollen. 370
Die notwendigen Angaben zur Berechnung der drei Kriterien ergeben sich aus den
einzelnen Posten in der Finanzplanung.
361
362
363
364
365
366
367
368
369
370
Für die Bedeutung einer integrierten Finanzplanung für den Erfolg eines Geschäftskonzepts vgl.
Ronstadt (Projections 1997), S. 152 f.
Vgl. Hisrich u. a. (Entrepreneurship 2005), S. 280.
Vgl. Bausch/Walter (Controlling 2002), S. 445.
Vgl. McKinsey & Company (Planen 2002), S. 165.
Vgl. Ronstadt (Projections 1997), S. 182; Brealey/Myers (Finance 2000); S. 259.
Vgl. Hisrich u. a. (Entrepreneurship 2005), S. 276.
Vgl. Hisrich u. a. (Entrepreneurship 2005), S. 276; Neuhaus/Braun (Bewertungskriterien 2003),
S. 217 f.
Zur Berechnung des Kapitalwerts vgl. Gerke/Bank (Finanzierung 2003), S. 100-106.
Vgl. Hisrich u. a. (Entrepreneurship 2005), S. 287.
Zur Berechnung des internen Zinsfußes vgl. Gerke/Bank (Finanzierung 2003), S. 137-141.

Beschreibung, Abbildung und Messung der Elemente 83
Abbildung 5-19: Abbildung der „Finanzplanung“ im Messmodell
Markt Marketing Realisierungsfahrplan
Organisation
Mengengerüst
Umsatz
Preisgerüst
Umsatz
Auszahlungen
Investitionen
Personalaufwand
monetäre Verdichtung und Abbildung
Plan-GuV – Aufwendungen und Erträge
Plan-Liquidiät – Ein- und Auszahlungen
Plan-Bilanz – Vermögen und Verbindlichkeiten
nachhaltige ökonomische
Tragfähigkeit
Kapitalwert
break-even-Zeitpunkt
interner Zinsfuß
Abbildung 5-19 fasst die Abbildung des Elements „Finanzplanung“ im Messmodell
zusammen. Die im oberen Teil der Abbildung dargestellten Elemente sind keine abschließende,
sondern nur eine exemplarische Aufzählung von Elementen und Kriterien,
die aus den vorherigen Analysen Informationen zur Finanzplanung liefern sollen.
371
Die drei Kriterien Plan-Gewinn- und Verlustrechnung, Plan-Liquiditätsrechnung und
Plan-Bilanz werden zwecks Feststellung der Vollständigkeit der Beschreibung der
Finanzplanung im Businessplan zu dem Indikator Vollständigkeit Finanzplanung verdichtet.
Abbildung 5-20 zeigt den Zusammenhang.
Die Beschreibung der Finanzplanung im Businessplan ist vollständig, wenn Angaben
zu allen notwendigen Posten einer Plan-Gewinn- und Verlustrechnung, Plan-Liquiditätsrechnung
und Plan-Bilanz vorhanden sind. Zusätzlich sollten bei der Plan-Gewinn-
und Verlustrechnung Informationen zu dem zugrunde liegenden Preis-/Mengengerüst
vorhanden sein.
371
Eine exakte Darstellung der Verkettung der einzelnen Elemente des Businessplan und der in
ihnen enthaltenen Kriterien würde den Rahmen dieser Arbeit sprengen. Für die Darstellung einer
integrierten Finanzplanung vgl. Ronstadt (Projections 1997), S. 148-183.

84 Entwicklung eines Messkonzepts zur Bestimmung der formalen Qualität eines Businessplans
Abbildung 5-20: Messung des Vollständigkeitsgrads der Beschreibung der Finanzplanung
Element
Finanzplanung
Kriterien
Plan- Gewinn- und
Verlustrechnung
Indikator
Plan-
Liquiditätsrechnung
Plan- Bilanz
Vollständigkeit
Finanzplanung
Relation Anzahl
vorhandener zu Anzahl
geforderter Informationen
geforderte
Informationen
Messung
nicht
vorhandene
vorhandene
Informationen
Eine Fehlinformation für die Messung der Vollständigkeit tritt ein, wenn eines oder
mehrere der genannten Kriterien im Businessplan, z. B. eine Plan-Bilanz, nicht vorhanden
sind.
5.3 Zusammenfassung
In den vorherigen Abschnitten wurden die zehn Elemente „Produkt“, „Markt“, „Wettbewerb“,
„Marketing“, „Wertschöpfungskette“, „Organisation“, „Unternehmerteam“,
„Realisierungsfahrplan“, „Unsicherheiten“ und „Finanzplanung“ des Businessplans
vorgestellt und anhand von Kriterien beschrieben. Die zehn Elemente sollen abschließend
in einer übergreifenden Abbildung (vgl. Abbildung 5-22) dargestellt werden,
um die Zusammenhänge zwischen den einzelnen Elementen zu erläutern und
nochmals die Formalstruktur des Businessplans zwecks Abbildung, Analyse und Beurteilung
der nachhaltigen ökonomischen Tragfähigkeit eines zugrunde liegenden
Geschäftskonzepts darzustellen.
Ausgangspunkt der Abbildung und Analyse ist das Produkt des Geschäftskonzepts,
also die Leistung, welche den Nachfragern in den Marktsegmenten offeriert werden
soll. Das Produkt wird durch die zu erfüllende Funktion und die Technologie determiniert,
die zur Erfüllung der Funktion in dem Produkt verwendet wird. Diese Mittel-
Zweck-Kombination kann über ein Alleinstellungsmerkmal verfügen. Durch dieses
sollen die Bedürfnisse der Nachfrager in den Marktsegmenten besser befriedigt werden
als durch Konkurrenzleistungen. Auf diese Weise wird ein Leistungsvorteil generiert.

Zusammenfassung 85
Das Leistungsangebot des Produkts wird den Nachfragern in einem Marktsegment
offeriert. Diese haben bezüglich der Leistung gewisse Anforderungen, welche ihre
Zufriedenheit mit dem Produkt determinieren. Die Ausprägungen der Bedürfniskriterien
der einzelnen im Markt verfügbaren Leistungen bestimmen ihre Vor- und Nachteile
aus Sicht der Nachfrager. Die im Markt angebotenen Leistungen konkurrieren
miteinander um das Marktvolumen, welches sich aus der Anzahl der Inanspruchnahmen
der Leistung pro Jahr und der Zahlungsbereitschaft der Nachfrager für diese
Leistung ergibt.
Um die Bedürfnisse der Nachfrager möglichst gut befriedigen zu können und trotzdem
noch eine Marge zu erzielen, benutzen die Konkurrenten im Wettbewerb Ressourcen,
um sich komparative Konkurrenzvorteile zu sichern. Ressourcen, die zu
einem Leistungsvorteil führen, sind Stärken des im Businessplan betrachteten Geschäftskonzepts
oder der Wettbewerber. Ressourcen, die zu Leistungsnachteilen
führen oder einfach fehlen, sind hingegen Schwächen des Geschäftskonzepts oder
der Wettbewerber.
Bei der Vermarktung des Produkts und seiner Leistungsvorteile wird die Leistung mittels
der Instrumente Produkt, Preis, Promotion und Platzierung positioniert.
Bisher wurde das Geschäftskonzept aus einer Makroperspektive betrachtet, das
heißt es wurde bezüglich der Leistungsvor- und -nachteile und der Ressourcen die
gesamte Wertschöpfungskette betrachtet. Durch die Abbildung und Analyse der
Wertschöpfungskette zur Herstellung der Leistung wird das Geschäftskonzept auf
eine Mikroebene transponiert, in der nun die einzelnen an der Wertschöpfungskette
beteiligten Institutionen betrachtet werden. Jede Aktivität in der Wertschöpfungskette
wird auf die für die Erstellung relevanten Kriterien hin analysiert. Im nächsten Schritt
wird entschieden, welche Institution aufgrund ihrer Ressourcen für die Erstellung am
besten geeignet ist. Im weiteren Verlauf des Businessplans wird nur noch die einzelne
Institution betrachtet und nicht mehr die gesamte Wertschöpfungskette.
Die aus der Wertschöpfungskette an die im Businessplan betrachtete Institution
übertragenen Aktivitäten bestimmen die Funktionseinheiten in der Organisation, die
notwendig sind, um die übernommenen Aktivitäten mittels der zur Verfügung stehenden
Ressourcen den Nachfragern bzw. den nachgelagerten Institutionen effektiv und
effizient zur Verfügung stellen zu können. Damit die Effektivität und Effizienz der Bereitstellung
in der Organisation sichergestellt ist, benötigen die Funktionseinheiten
kompetente Leiter, welche die Erstellung der übertragenen Aufgaben überwachen
und koordinieren.

86 Entwicklung eines Messkonzepts zur Bestimmung der formalen Qualität eines Businessplans
Abbildung 5-21: Erläuterung der Symbole Unsicherheiten/Realisierungsfahrplan
t t
0
µ+/-s
t t 0
µ+/-s
Realisierungsfahrplan Unsicherheiten
Diese Leiter sind die Mitglieder des Unternehmerteams, die über die notwendigen
Kompetenzen verfügen sollten, um ihre Leitungsfunktionen erfüllen zu können.
Die Abbildung und Analyse der nachhaltigen Tragfähigkeit des Geschäftskonzepts im
Businessplan mündet in die Finanzplanung, in der die Ergebnisse der vorherigen
Analysen in einer Plan-Gewinn- und Verlustrechnung, einer Plan-Liquiditätsrechnung
und einer Plan-Bilanz monetär verdichtet werden. In der Finanzplanung entscheidet
sich gedanklich die nachhaltige ökonomische Tragfähigkeit des Geschäftskonzepts
für die im Businessplan betrachtete Institution durch die drei Kriterien Kapitalwert der
Investitionen, interner Zinsfuß der Investitionen und break-even-Zeitpunkt des Geschäftskonzepts.
Das in Abbildung 5-21 dargestellte Symbol steht für die Elemente „Realisierungsfahrplan“
und „Unsicherheiten“ des Businessplans.
Das Symbol Unsicherheiten soll verdeutlichen, dass die Ergebnisse der Analysen
und damit auch die Ergebnisse der Finanzplanung sich größtenteils auf die Zukunft
beziehen und daher unsichere Erwartungen des Businessplan-Erstellers und der von
ihm verwendeten Quellen darstellen. Jedes Element und jedes Kriterium muss daher
auf relevante Chancen und Risiken hin untersucht werden, die im Businessplan expliziert
werden sollten und in der Finanzplanung berücksichtigt werden müssen. Das
Symbol Realisierungsfahrplan zeigt für jedes Element des Businessplans, welchen
Status der Umsetzung dieses Element bisher hat, welche Teilprojekte zur Erreichung
der Ziele noch durchgeführt werden müssen und mit welchen Investitionen diese
Teilprojekte verbunden sind.
Abbildung 5-22 zeigt die Formalstruktur des entwickelten Messkonzepts für einen
Businessplan im Überblick und die Zusammenhänge zwischen den einzelnen Elementen
eines Businessplans.
In diesem Kapitel wurde ein Messkonzept zur Abbildung und Messung der Vollständigkeit
der in einem Businessplan und seinen Elementen enthaltenen Informationen

Zusammenfassung 87
Abbildung 5-22: Zusammenfassende Darstellung der einzelnen Elemente des Businessplans
und ihrer Zusammenhänge
Produkt
Funktion
Technologie
t t 0
µ+/-s
Leistungs
- angebot
t t 0
µ+/-s
Markt
Leistung
Geschäftskonzept
Qualitätsbedürfnis
+/-/o
Marktvolumen
Konkurrenz
leistung 1
+/-/o
Konkurrenz
leistung 2
+/-/o
Alleinstellungsmerkmal
Zeitbedürfnis
+/-/o
+/-/o
+/-/o
Kostenbedürfnis
+/-/o
+/-/o
+/-/o
t t
0
µ+/-s
Marketing
Produkt
Vermarktung
Leistungs-
Vorteile (+)/
-nachteile (-)
Leistungs-
Vorteile (+)/
-nachteile (-)
Leistungs-
Vorteile (+)/
-nachteile (-)
Preis
Promotion
Platzierung
t t
0
µ+/-s
Stärken/
Schwächen
Stärken/
Schwächen
Stärken/
Schwächen
Geschäfts
- konzept
Wettbewerber
1
Wettbewerber
2
Aktivität 1 Aktivität 2 Aktivität 3 Aktivität 4
Wert Wert Wert Wert
Kriterien
Kriterien
Kriterien
Kriterien
fremd
eigen
eigen
fremd
t t
0
µ+/-s
betrachtete Institution
Funktionseinheit
1
Funktionseinheit
2
Funktionseinheit
3
Funktionseinheit
4
Leiter 1 Leiter 2 Leiter 3 Leiter 4
monetäre Abbildung und Verdichtung der
Ergebnisse aller vorherigen Analysen
t t
0
µ+/-s
Plan-Gewinn- und Verlustrechnung
Plan-Liquiditätsrechnung
Plan-Bilanz
nachhaltige ökonomische
Tragfähigkeit des
Geschäftskonzepts
entwickelt. Im folgenden Kapitel werden die Ergebnisse einer Anwendung des entwickelten
Messkonzepts auf eine Stichprobe von 50 Businessplänen beschrieben.

6. Analyse der Messergebnisse zur formalen Qualität der
Businesspläne in der untersuchten Stichprobe
6.1 Eigenschaften der untersuchten Stichprobe
Die Stichprobe umfasst 50 Businesspläne, welche aus dem Businessplan-Wettbewerb
Nordbayern stammen. Die Stichprobe ist über die Jahre 1999 bis 2004 gleich
verteilt, es wurden also in den Wettbewerbsjahren 1999/2000, 2000/2001, 2001/
2002, 2002/2003 und 2003/2004 jeweils zehn Businesspläne in die Stichprobe aufgenommen.
In der Stichprobe wurden nur Businesspläne berücksichtigt, die an der
Phase Drei des Businessplan-Wettbewerbs teilgenommen haben 372 , die also über
einen vollständigen Businessplan mit allen Elementen hätten verfügen sollen. Des
Weiteren wurden nur solche Businesspläne in die Stichprobe aufgenommen, die
einen Markteintritt vorgenommen haben und damit tatsächlich versucht haben, das
im Businessplan beschriebene Geschäftskonzept umzusetzen. Um die Grundgesamtheit
der teilnehmenden Businesspläne in der Stichprobe möglichst repräsentativ
abzubilden, enthält die Stichprobe alle Branchen, die auch am Businessplan-Wettbewerb
in den einzelnen Wettbewerbsjahren teilgenommen haben. Die Branchenverteilung
in der Stichprobe ist in Abbildung 6-1 dargestellt.
Von den 50 untersuchten Businessplänen sind 24 Erfolge im Sinne des definierten
Kriteriums, das heißt, diese sind noch am Markt existent und nehmen am marktlichen
Wettbewerb teil. Bei 26 Businessplänen ist dies nicht mehr der Fall. Dabei ist für die
Existenz am Markt unwichtig, ob sich mittlerweile der institutionelle Rahmen, also das
die Umsetzung des Geschäftskonzepts betreibende Unternehmen, geändert hat, da
in dieser Untersuchung Geschäftskonzepte und keine Unternehmen untersucht werden.
Des Weiteren wird von der Überlebensdauer des Geschäftskonzepts abstrahiert,
es wird also in der Untersuchung nicht berücksichtigt, ob ein Geschäftskonzept
bereits fünf Jahre oder erst ein Jahr am Markt existiert. Da es sich bei der Untersuchung
um eine Querschnitts- und keine Längsschnittuntersuchung handelt, soll die
Lebensdauer und/oder die Phase der Umsetzung des Geschäftskonzepts für die Erfolgs-
oder Misserfolgsdefinition nicht berücksichtigt werden.
372
Erst in der dritten und letzten Phase eines Businessplans-Wettbewerbs müssen die teilnehmenden
Teams einen vollständigen Businessplan einreichen. In den Phasen zuvor werden nur einzelne
Teile eingereicht. Es wird davon ausgegangen, dass sich der Plan im Laufe des Wettbewerbs
entwickelt und vervollständigt. Die Teams bekommen zum Ende jeder Phase ein Experten-Feedback,
welches sie dann zur nächsten Phase in ihre Pläne eingearbeitet haben sollten.

90 Analyse der Messergebnisse zur formalen Qualität der Businesspläne in der untersuchten Stichprobe
Abbildung 6-1: Branchenverteilung in der Stichprobe 373 Technology
Life Science
9
18%
20
40%
Informations- und
Kommunikationstechnologie
12
24%
Service
9
18%
6.2 Methode
In den vorherigen Abschnitten ist ein Konzept zur Messung der formalen Qualität eines
Businessplans, insbesondere des Vollständigkeitsgrads der in einem Businessplan
enthaltenen Informationen, entwickelt worden. Für diesen Zweck wurde der Businessplan
in zehn Elemente unterteilt und jedem Element eine bestimmte Funktion
der Beschreibung eines Teils des zugrunde liegenden Geschäftskonzepts zugeordnet.
Die Beschreibung eines Elements erfolgt mittels definierter Kriterien im Sinne
von Anforderungen, zu denen im Businessplan Informationen geliefert werden sollten.
In diesem Messkonzept wurde eine Stichprobe von 50 Businessplänen erfasst.
Durch die Erfassung wurden diese auf ihre Vollständigkeit untersucht. In diesem Abschnitt
werden zunächst die Ergebnisse der Messungen analysiert. Die Ergebnisse
sind die Ausprägungen der Daten der Beschreibung des Geschäftskonzepts in dem
Businessplan, welche der Businessplan-Ersteller festlegt, sowie die Vollständigkeitsindikatoren
der Elementebeschreibungen. Die Ermittlung der Vollständigkeitsindikatoren
erfolgt durch die Erfassung der Businesspläne in dem entwickelten Mess-
373
Der Bereich Technologie umfasst Unternehmen aus der Chemie-, Fertigungs-, Energietechnik,
Automatisierung, Neue Materialien und Maschinen- und Anlagenbau. Im Bereich Information und
Kommunikation sind Unternehmen aus der Hardware-, Software-, Kommunikations- und e-Commerce-Branche
vertreten. Der Bereich Service besteht aus Unternehmen aus dem Dienstleistungs-,
Handel-, Medien- und Freizeitsektor. Life Science sind Unternehmen aus den Bereichen
Biotechnologie-, Medizintechnik- und Health-Services, vgl. netzwerk|nordbayern (Statistik 2005).

Methode 91
konzept, welche durch einen Gutachter vorgenommen wird, und die Messung von
vorhandenen und nicht vorhandenen Informationen. Im zweiten Schritt werden die
Ergebnisse in Zusammenhang mit dem in Kapitel 4.3 definierten Erfolgskriterium gebracht.
Der lineare Zusammenhang zwischen den Ausprägungen der Daten und der
Vollständigkeitsindikatoren für die einzelnen Businesspläne wird mittels des Korrelationskoeffizienten,
der nicht-lineare Zusammenhang mittels einer Wahrscheinlichkeitsverteilung
für das Ereignis „Überleben des Geschäftskonzepts am Markt“ dargestellt.
Im letzten Schritt wird der multivariate Zusammenhang zwischen einer Gruppe von
Daten/Indikatoren und dem Erfolgskriterium mittels einer Diskriminanzanalyse und
einer logistischen Regression untersucht. Die Diskriminanzanalyse trennt linear
durch eine Gruppe von Daten/Indikatoren zwischen erfolgreichen und nicht erfolgreichen
Geschäftskonzepten. Die logistische Regression bestimmt auf Basis der Ausprägungen
der Daten/Indikatoren die Wahrscheinlichkeit für einen Businessplan, der
Gruppe eins anzugehören. Abbildung 6-2 zeigt die Messmethode im Überblick.
Abbildung 6-2: Überblick Messmethode 374
Konzept zur Messung der formalen Qualität im Sinne der Vollständigkeit
Businessplan Element 1 Kriterium 1
Datum 1
Element 2
Element 10
Kriterium 2
Kriterium 3
Kriterium 4
Datum 2
Vollständigkeits-
Indikator
Erfassung einer Stichprobe von 50 Businessplänen in
dem entwickelten Messkonzept
Ergebnisse der
Messungen
erfolgreicher
Businesspläne
Ausprägungen
Daten/
Indikatoren
Ergebnisse der
Messungen nicht
erfolgreicher
Businesspläne
Ausprägungen
Daten/
Indikatoren
Analyse der Ergebnisse
Einfache Zusammenhangsanalyse mittels Korrelationskoeffizient
und Wahrscheinlickeitsverteilung
Multivariate Zusammenhangsanalyse mittels Diskriminanzanalyse
und logistischer Regression
374
Die Entwicklung des Messkonzepts, also wie aus den Elementen eines Businessplans Kriterien,
Daten und Vollständigkeitsindikatoren gewonnen werden, ist in Kap. 5.2 der Arbeit beschrieben.

92 Analyse der Messergebnisse zur formalen Qualität der Businesspläne in der untersuchten Stichprobe
6.3 Analyse der Ergebnisse in den Elementen
6.3.1 Das Produkt
Die relative Häufigkeitsverteilung des Vollständigkeitsgrads der Produktbeschreibung
in der Stichprobe untersuchter Businesspläne ist in Abbildung 6-3 dargestellt.
Die Verteilungskurve lässt erkennen, dass die Produktbeschreibung in über 50 Prozent
der untersuchten Businesspläne vollständig oder fast vollständig ist. Die in den
Businessplänen nicht vorhandenen Informationen bezüglich der Produktbeschreibung
des Geschäftskonzepts sind zumeist fehlende Informationen über Alleinstellungsmerkmale
oder Patente/ Schutzrechte. Das arithmetische Mittel der Verteilung
beträgt 85 Prozent. Die Vollständigkeit der Produktbeschreibungen in den untersuchten
Businessplänen ist aufgrund dieser Ergebnisse als hoch einzustufen.
In Abbildung 6-4 ist die relative Häufigkeitsverteilung der Anzahl der Alleinstellungsmerkmale
dargestellt, wobei der Darstellung eine Kategorie „Alleinstellungsmerkmal
nicht beachtet“ hinzugefügt worden ist. Diese Kategorie beinhaltet die Businesspläne
der Geschäftskonzepte, welche das Konstrukt „Alleinstellungsmerkmal“ nicht in ihren
Abbildung 6-3:
Verteilung des Vollständigkeitsgrads der Produktbeschreibung
relative Häufigkeit
100%
80%
60%
56%
40%
20%
0%
10%
12%
8% 8%
2% 2% 2%
0% 0%
n=50
100-
90%
89,9-
80%
79,9-
70%
69,9-
60%
59,9-
50%
49,9-
40%
39,9-
30%
29,9-
20%
19,9-
10%
9,9-0%
Vollständigkeitsgrad
Produktbeschreibung

Analyse der Ergebnisse in den Elementen 93
Abbildung 6-4: Verteilung der Anzahl der in den Businessplänen genannten Alleinstellungsmerkmale
relative Häufigkeit
100%
80%
60%
52%
40%
20%
14%
16%
0%
n = 50
4%
2%
Konstrukt „Alleinstellungsmerkmal“
nicht beachtet
4%
-1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
0%
2%
4%
0%
2%
Anzahl der im Businessplan
genannten Alleinstellungsmerkmale
Überlegungen berücksichtigt und dementsprechend nicht erwähnt haben. Die Ersteller
der Businesspläne in der Kategorie „0“ sind sich dagegen bewusst gewesen, dass
für den Erfolg eines Geschäftskonzepts am Markt ein Alleinstellungsmerkmal vorteilhaft
sein könnte, haben aber für ihr Produkt keines identifizieren können. Aus Sicht
des Businessplan-Erstellers ist ein Alleinstellungsmerkmal des Produkts nicht vorhanden,
das Konstrukt „Alleinstellungsmerkmal“ wurde aber vom Businessplan-Ersteller
in seinen Überlegungen berücksichtigt.
Die Darstellung verdeutlicht, dass die Mehrheit der untersuchten Businesspläne ein
Alleinstellungsmerkmal ihrer Produkte nennt. Die wenigsten wollen den Erfolg ihres
Geschäftskonzepts auf drei oder mehr Alleinstellungsmerkmale fußen. Da jedes Alleinstellungsmerkmal
auf einem Ressourcenvorteil des Geschäftskonzepts beruhen
muss, ferner zu einem konkreten Nutzenvorteil des Nachfragers führen sollte und im
Markt bekannt gemacht werden muss, ließe sich auch die Hypothese aufstellen,
dass es nicht machbar bzw. sinnvoll ist, ein Produkt mit mehr als zwei Alleinstellungsmerkmalen
auszustatten. Gar nicht beachtet wurde das Konstrukt „Alleinstellungsmerkmal“
von 14 Prozent der in der Stichprobe untersuchten Businesspläne.
Inwieweit diese Informationslücke zu Nachteilen bei der späteren Umsetzung des

94 Analyse der Messergebnisse zur formalen Qualität der Businesspläne in der untersuchten Stichprobe
Abbildung 6-5:
Verteilung der Anzahl der in den Businessplänen genannten Schutzrechte
relative Häufigkeit
100%
80%
60%
40%
34%
32%
20%
0%
n=50
18%
10%
Konstrukt „Schutzrechte“
nicht beachtet
4%
0% 0% 0% 0%
-1 0 1 2 3 4 5 17 18 19
2%
Anzahl der im Businessplan
genannten Schutzrechte
Geschäftskonzepts am Markt geführt hat und ein Indikator für den späteren Misserfolg
des Geschäftskonzepts am Markt gewesen ist, wird die einfache Zusammenhangsanalyse
mit dem Erfolgskriterium in Kapitel 1 zeigen. Dies gilt auch für die weiteren
Indikatoren/Daten.
Abbildung 6-5 zeigt die relative Häufigkeitsverteilung der Anzahl der Rechte, welche
in den untersuchten Businessplänen zum Schutz des Produkts genannt wurden.
Die relative Häufigkeitsverteilung zeigt, dass die Mehrzahl der Businesspläne und
damit der Geschäftskonzepte, nämlich über 60 Prozent, das Konstrukt „Schutzrechte“
entweder gar nicht beachtet hat oder noch über keines verfügt bzw. auch keines
anstrebt. Diese Ergebnisse können als Anzeichen gewertet werden, dass Schutzrechte
in einem Businessplan bzw. Geschäftskonzept nach Meinung der Ersteller nur
eine untergeordnete Rolle spielen bzw. die Ersteller sich des Konstrukts nicht bewusst
sind.
6.3.2 Der Markt
Abbildung 6-6 zeigt die relative Häufigkeitsverteilung der Vollständigkeitsgrade der
Marktbeschreibungen in den untersuchten Businessplänen.

Analyse der Ergebnisse in den Elementen 95
Abbildung 6-6:
Verteilung des Vollständigkeitsgrads der Marktbeschreibung
relative Häufigkeit
100%
80%
60%
40%
38%
24%
20%
0%
n=50
4%
100-
90%
8%
89,9-
80%
14%
79,9-
70%
69,9-
60%
59,9-
50%
4%
49,9-
40%
6%
39,9-
30%
2%
29,9-
20%
0% 0%
19,9-
10%
9,9-0%
Vollständigkeitsgrad
Marktbeschreibung
Die Vollständigkeit der Marktbeschreibung in den untersuchten Businessplänen ist
nicht so hoch ausgeprägt wie die Vollständigkeit der Produktbeschreibung. Der
Großteil der Businesspläne, nämlich 38 Prozent, weist einen Vollständigkeitsgrad
zwischen 60 und 69,9 Prozent aus. Nicht durchgeführt wird in fast allen der untersuchten
Businesspläne der Vergleich der eigenen Leistung mit den Konkurrenzleistungen
anhand der identifizierten Bedürfniskriterien der Nachfrager. So identifizieren
zwar fast alle Businesspläne die Bedürfnisse der Nachfrager in den von ihnen anvisierten
Marktsegmenten, versäumen dann aber, die verschiedenen im Markt angebotenen
Leistungen mittels der identifizierten Bedürfnisse miteinander zu vergleichen.
Das arithmetische Mittel des Vollständigkeitsgrads der Marktbeschreibung beträgt
63,37 Prozent und die Standardabweichung 13,9 Prozent.
In Abbildung 6-7 ist die Verteilung der Anzahl der in den Businessplänen anvisierten
Marktsegmente abgebildet.
Das Verteilungsdiagramm zeigt, dass die Hälfte der untersuchten Businesspläne ein
Marktsegment in ihrem Geschäftskonzept anvisiert. Nur ein Businessplan spezifiziert
nicht näher, welchem Marktsegment er sein Produkt offerieren möchte. Etwa 34 Prozent
der untersuchten Businesspläne möchten versuchen, ihr Angebot in zwei bzw.

96 Analyse der Messergebnisse zur formalen Qualität der Businesspläne in der untersuchten Stichprobe
Abbildung 6-7:
Verteilung der Anzahl der in den Businessplänen anvisierten Marktsegmente
relative Häufigkeit
100%
80%
60%
50%
40%
20%
20%
14%
0%
n=50
2%
0%
Konstrukt „Marktsegment“
nicht beachtet
6%
2% 2%
-1 0 1 2 3 4 5 6 7
4%
Anzahl der im Businessplan
anvisierten Marktsegmente
drei Marktsegmenten den Kunden zu offerieren und sie für das Leistungsangebot
des Geschäftskonzepts zu gewinnen.
6.3.3 Der Wettbewerb
Abbildung 6-8 zeigt die Vollständigkeit der Wettbewerberanalyse in den untersuchten
Businessplänen.
Die Verteilung des Vollständigkeitsgrads der Wettbewerberanalyse ist sehr viel heterogener
als die der beiden vorherigen Elemente. Es zeigt sich, dass es in der Verteilung
drei Spitzen gibt, nämlich die Kategorie „80 bis 89,9 Prozent“ mit 16 Prozent der
untersuchten Businesspläne, daneben die Kategorie „30 bis 39,9 Prozent“ mit 24
Prozent als die größte Gruppe sowie die Kategorie „0 bis 9,9 Prozent“ mit 16 Prozent
der untersuchten Businesspläne. Die drei Kategorien lassen sich wie folgt charakterisieren:
Die erste Kategorie führt die Wettbewerberanalyse fast vollständig durch, einzig
die Rechte, welche die Wettbewerber zum Schutz ihrer Stärken benutzen, fehlen
in der Beschreibung. Die zweite Kategorie von Businessplänen zählt zwar ihre Wettbewerber
auf, untersucht aber nicht deren Stärken und Schwächen, also deren Ressourcen,
und kann demzufolge nicht feststellen, welches die Ursachen für ihre Pro-

Analyse der Ergebnisse in den Elementen 97
Abbildung 6-8:
Verteilung des Vollständigkeitsgrads der Wettbewerbsbeschreibung
relative Häufigkeit
100%
80%
60%
40%
24%
20%
0%
n=50
4%
100-
90%
16%
89,9-
80%
8%
79,9-
70%
6% 6% 6%
69,9-
60%
59,9-
50%
49,9-
40%
39,9-
30%
12%
29,9-
20%
2%
19,9-
10%
16%
9,9-0%
Vollständigkeitsgrad
Wettbewerbsbeschreibung
duktvor- und -nachteile in den einzelnen Marktsegmenten sind. Die letzte Kategorie
verzichtet vollständig auf eine Wettbewerbsbeschreibung. 375 Das arithmetische Mittel
der Vollständigkeit in der Stichprobe der untersuchten Businesspläne liegt bei 44,03
Prozent, die Standardabweichung bei 31,36 Prozent, was für die Heterogenität der
untersuchten Stichprobe bezüglich der Wettbewerbsbeschreibung spricht.
Abbildung 6-9 zeigt die Verteilung der Anzahl der in den Businessplänen untersuchten
Wettbewerber.
Die Anzahl der im Businessplan genannten Wettbewerber oder konkurrierender Geschäftskonzepte
entspricht der Anzahl von Institutionen, die nach Meinung des Erstellers
in denselben Marktsegmenten den Nachfragern dieselbe oder eine ähnliche
Funktion anbieten, also um dieselbe Zahlungsbereitschaft des Nachfragers konkurrieren.
Etwa 20 Prozent der untersuchten Businesspläne beachten dieses Konstrukt
bzw. untersuchen die Wettbewerbssituation nicht. Nur ein Businessplan betrachtet
zwar die Wettbewerbssituation für sein Geschäftskonzept, kommt aber zu dem
375
Selbst wenn es sich um Monopolisten handelt, so hätte zumindest erwähnt werden sollen, dass
das Geschäftskonzept keine Wettbewerber hat. In einem solchen Fall wäre die Wettbewerbersituation
mit dieser Information vollständig, also zu 100 Prozent, beschrieben gewesen.

98 Analyse der Messergebnisse zur formalen Qualität der Businesspläne in der untersuchten Stichprobe
Abbildung 6-9:
Verteilung der Anzahl der in den Businessplänen genannten Wettbewerber
relative Häufigkeit
100%
80%
60%
40%
20%
0%
n=50
20%
0% 4% 2%
20%
14%
„Anzahl der Wettbwerber“
nicht beachtet
12%
6% 6% 6%
2%
4%
0% 0%
2% 0% 0%
2%
-1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 16 17 18 19 20
Anzahl der im Businessplan
genannten Wettbewerber
Schluss, dass es für ihn keine Wettbewerber gibt. In einem Großteil der Businesspläne
in der Stichprobe sind drei oder vier Wettbewerber für das Geschäftskonzept
genannt. In einem Businessplan werden sogar 20 Wettbewerber identifiziert, was
aber mit der Anzahl der anvisierten Marktsegmente zusammenhängt. Insgesamt
zeigt die Verteilung wie auch schon die Vollständigkeit der Wettbewerberanalyse ein
heterogenes Bild. Bis auf die drei angesprochenen Kategorien ist die Verteilung der
relativen Häufigkeiten in den Kategorien bis zu zehn Wettbewerbern fast gleich.
6.3.4 Das Marketing
Die Verteilung der Vollständigkeitsgrade der Marketing-Beschreibung in der untersuchten
Stichprobe von Businessplänen ist in Abbildung 6-10 dargestellt.
Die Verteilung der Vollständigkeitsgrade der Marketing-Beschreibung ist in der Stichprobe
bis zur Kategorie „40 bis 49,9 Prozent“ im Vergleich zu den anderen Verteilungen
relativ gleich. Es existiert eine Ausreißer-Kategorie „80 bis 89,9 Prozent“, die 20
Prozent der untersuchten Businesspläne umfasst. Dies lässt darauf schließen, dass
der Vollständigkeitsgrad der Marketing-Beschreibung der in der Stichprobe untersuchten
Businesspläne relativ hoch ist. Diese Vermutung bestätigt auch das arithmetische
Mittel der Verteilung, welches bei 67,31 Prozent liegt. Die Standardabwei-

Analyse der Ergebnisse in den Elementen 99
Abbildung 6-10: Verteilung des Vollständigkeitsgrads der Marketing-Beschreibung
relative Häufigkeit
100%
80%
60%
40%
20%
0%
n=50
16%
100-
90%
20%
89,9-
80%
14% 14% 14%
79,9-
70%
69,9-
60%
59,9-
50%
12%
49,9-
40%
0%
39,9-
30%
6%
29,9-
20%
4%
19,9-
10%
0%
9,9-0%
Vollständigkeitsgrad
Marketing-Beschreibung
chung beträgt 22,91 Prozent. Die Informationslücken in der Marketing-Beschreibung
sind verschiedenartig, in den Kategorien mit höheren Vollständigkeitsgraden betrifft
es meistens die fehlende Bestimmung der aus einem Preis resultierenden Marge. In
den Kategorien mit niedrigeren Vollständigkeitsgraden fehlen meistens Angaben zu
der weiteren Ausgestaltung des Produkts, also zu Peripheriedienstleistungen und deren
Bepreisung.
Abbildung 6-11 zeigt die Verteilung der Anzahl der eingesetzten Werbemittel zur
Promotion der Leistung und seiner Vorteile im Markt.
Die Verteilung der Anzahl der Werbemittel in den untersuchten Businessplänen
gleicht, bis auf die Kategorie „–1“, einer Normalverteilung. Das arithmetische Mittel
liegt in der Kategorie „5 Werbemittel“, die Standardabweichung beträgt in etwa 2
Werbemittel. Genau 14 Prozent der untersuchten Businesspläne weisen in ihren Geschäftskonzepten
das Konstrukt „Promotion“ ihrer Leistung und seiner Vorteile im
Markt nicht auf. Ob dieses Versäumnis für einen externen Adressaten einen Hinweis
auf ein eventuelles Scheitern des Geschäftskonzepts im Markt ist, wird die Analyse
des Zusammenhangs zwischen Werbemittel und Erfolg in Kapitel 1 zeigen. Die Kategorie
„0“ ist in der Stichprobe nicht besetzt, das heißt, es liefert kein Businessplan
die Information, dass absichtlich keine Werbemittel eingesetzt werden sollen.

100 Analyse der Messergebnisse zur formalen Qualität der Businesspläne in der untersuchten Stichprobe
Abbildung 6-11: Verteilung der Anzahl der in den Businessplänen genannten Werbemittel
relative Häufigkeit
100%
80%
60%
40%
20%
0%
n=50
14%
0%
4%
6%
8%
14%
22%
18%
6%
4% 4%
-1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Konstrukt „Promotion“
nicht beachtet
Anzahl der im Businessplan
genannten Werbemittel
In Abbildung 6-12 ist die Verteilung der Anzahl der Vertriebskanäle in den untersuchten
Businessplänen dargestellt.
Abbildung 6-12: Verteilung der Anzahl der in den Businessplänen genannten Vertriebskanäle
relative Häufigkeit
100%
80%
60%
40%
40%
30%
20%
0%
n=50
10%
0%
Konstrukt „Vertrieb“
nicht beachtet
18%
-1 0 1 2 3 4
2%
Anzahl der im Businessplan
genannten Vertriebskanäle

Analyse der Ergebnisse in den Elementen 101
Laut 40 Prozent der untersuchten Businesspläne soll das jeweilige Produkt mittels
eines Kanals vertrieben werden. In 48 Prozent sollen zu diesem Zweck zwei oder
drei Vertriebskanäle genutzt, nur einmal sollen vier Vertriebskanäle eingesetzt werden.
Zehn Prozent der untersuchten Businesspläne enthalten das Konstrukt „Vertrieb“
in ihren Geschäftskonzepten nicht. Es gibt in der untersuchten Stichprobe
keinen Fall, in dem in einem Geschäftskonzept absichtlich kein Vertriebskanal berücksichtigt
wurde.
6.3.5 Die Wertschöpfungskette
Die relative Häufigkeitsverteilung der Vollständigkeitsgrade der Beschreibung der
Wertschöpfungskette in den untersuchten Businessplänen ist in Abbildung 6-13 dargestellt.
Aus der Darstellung wird deutlich, dass das Element „Wertschöpfungskette“ in den
untersuchten Businessplänen aus der Perspektive des Messkonzepts relativ häufig
vernachlässigt wird. Vierzig Prozent enthalten das Element gar nicht. In der Kategorie
„50 bis 59,9 Prozent“, mit einer relativen Häufigkeit von 18 Prozent die zweit-
Abbildung 6-13: Verteilung des Vollständigkeitsgrads der Beschreibung der Wertschöpfungskette
relative Häufigkeit
100%
80%
60%
40%
40%
20%
18%
0%
n=50
0%
100-
90%
2%
89,9-
80%
6%
79,9-
70%
8%
69,9-
60%
59,9-
50%
8%
49,9-
40%
6%
39,9-
30%
4%
29,9-
20%
8%
19,9-
10%
9,9-0%
Vollständigkeitsgrad Beschreibung
der Wertschöpfungskette

102 Analyse der Messergebnisse zur formalen Qualität der Businesspläne in der untersuchten Stichprobe
Abbildung 6-14: Verteilung der Anzahl der in den Businessplänen genannten Aktivitäten in der
Wertschöpfungskette
relative Häufigkeit
100%
80%
60%
56%
40%
20%
20%
16%
8%
0%
n=50
0%
-1 0 1 bis 5 6 bis 10 über 10
Konstrukt „Anzahl der Aktivitäten in der
Wertschöpfungskette“ nicht beachtet
Anzahl der Aktivitäten in der
Wertschöpfungskette
größte Kategorie in der Stichprobe, werden zumindest die Aktivitäten aufgezählt, welche
notwendig sind, um die versprochene Leistung dem Nachfrager zur Verfügung
zu stellen, und werden in eine Reihenfolge gebracht. Es fehlen aber trotzdem noch
Angaben zur Bedeutung in der Wertschöpfungskette, also dem Wert der Aktivität,
und den Kriterien, welche bei der Erstellung der Aktivität aus Sicht des Nachfragers
relevant sind.
Abbildung 6-14 zeigt, wie viele Aktivitäten die Businesspläne in dem Element „Wertschöpfungskette“
darstellen.
Bei 56 Prozent der untersuchten Businesspläne wird das Konstrukt „Anzahl der Aktivitäten
in der Wertschöpfungskette“ in ihren Geschäftskonzepten nicht beachtet. Die
Differenz zu der relativen Häufigkeit des Vollständigkeitsgrads der Beschreibung der
Wertschöpfungskette in der Kategorie „0 bis 9,9 Prozent“ ist darauf zurückzuführen,
dass in einigen Businessplänen zwar Aktivitäten aufgezählt werden, die ausgeführt
werden sollen, aber offengelassen wird, welche Aktivitäten sonst noch ausgeführt
werden müssen, um die Leistung dem Nachfrager zur Verfügung stellen zu können.
Die restliche Verteilung der Anzahl der Aktivitäten in der Wertschöpfungskette ist wenig
aussagekräftig, da es sich nur um 44 Prozent der untersuchten Businesspläne
handelt. Die relativen Häufigkeiten der Kategorien für die Anzahl der Aktivitäten nehmen
ab, je mehr Aktivitäten im Businessplan betrachtet werden.

Analyse der Ergebnisse in den Elementen 103
6.3.6 Die Organisation
In Abbildung 6-15 ist die Verteilung der relativen Häufigkeiten des Vollständigkeitsgrads
der Organisationsbeschreibung in der Stichprobe dargestellt.
Die Darstellung der Verteilung zeigt, dass der Vollständigkeitsgrad der Organisationsbeschreibung
in den untersuchten Businessplänen im Vergleich zu den anderen
Elementen relativ hoch ist. Das arithmetische Mittel des Vollständigkeitsgrads beträgt
69,13 Prozent und die Standardabweichung 24,38 Prozent. Die größte Kategorie mit
30 Prozent ist die Kategorie „60 bis 69,9 Prozent“. Meistens fehlen hier entweder Angaben
zur Leitung der Funktionseinheiten in der Organisation oder zu deren Personalbedarf.
In den Kategorien mit niedrigeren Vollständigkeitsgraden fehlen beide
Angaben und es werden im Businessplan nur die Funktionseinheiten in der Organisation
aufgezählt.
Abbildung 6-15: Verteilung des Vollständigkeitsgrads der Beschreibung der Organisation
relative Häufigkeit
100%
80%
60%
40%
30%
20%
0%
n=50
20%
100-
90%
12%
89,9-
80%
20%
79,9-
70%
69,9-
60%
0%
59,9-
50%
6% 6%
49,9-
40%
39,9-
30%
0% 0%
29,9-
20%
19,9-
10%
6%
9,9-0%
Vollständigkeitsgrad der
Organisationsbeschreibung

104 Analyse der Messergebnisse zur formalen Qualität der Businesspläne in der untersuchten Stichprobe
Abbildung 6-16: Verteilung der Anzahl der in den Businessplänen genannten Funktionseinheiten
in der Organisationsbeschreibung
relative Häufigkeit
100%
80%
60%
40%
20%
0%
6%
0% 0%
8%
18% 18% 18% 20% 4%
-1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
n=50 Konstrukt „Funktionseinheiten“
nicht beachtet
Anzahl der Funktionseinheiten in
der Organisationsbeschreibung
6%
2%
Abbildung 6-16 zeigt die Verteilung der Anzahl der Funktionseinheiten in den Organisationsbeschreibungen
der untersuchten Businesspläne.
Bei der Mehrheit der untersuchten Businesspläne, nämlich 74 Prozent, wird mit drei
bis sechs Funktionseinheiten zur Erledigung der Aufgaben geplant, welche sich für
die betrachtete Institution aus der Wertschöpfungskette ergeben haben. Die relative
Häufigkeit der Kategorie „–1“ entspricht der relativen Häufigkeit der Kategorie „0 bis
10 Prozent“ in der Darstellung der Verteilung der Vollständigkeitsgrade der Organisationsbeschreibung.
Sechs Prozent aller untersuchten Businesspläne fallen in diese
Kategorie.
6.3.7 Das Unternehmerteam
Abbildung 6-17 zeigt die Verteilung der relativen Häufigkeiten des Vollständigkeitsgrads
der Beschreibung des Unternehmerteams in der untersuchten Stichprobe.
Auch der Vollständigkeitsgrad der Beschreibung des Unternehmerteams ist in der
untersuchten Stichprobe mit einem arithmetischen Mittel von 71,32 Prozent und einer
Standardabweichung von 25,96 Prozent im Vergleich zu anderen Elementen relativ

Analyse der Ergebnisse in den Elementen 105
Abbildung 6-17: Verteilung des Vollständigkeitsgrads der Beschreibung des Unternehmerteams
relative Vollständigkeit
100%
80%
60%
40%
30%
20%
0%
n=50
100-
90%
14%
89,9-
80%
4%
79,9-
70%
18%
69,9-
60%
14%
59,9-
50%
10%
49,9-
40%
2% 2%
39,9-
30%
29,9-
20%
6%
19,9-
10%
0%
9,9-0%
Vollständigkeitsgrad der Beschreibung
des Unternehmerteams
hoch. Genau 30 Prozent der untersuchten Businesspläne enthalten sogar fast alle
zur Abbildung und Analyse des Unternehmerteams notwendigen Informationen. Die
zweitgrößte Gruppe mit 18 Prozent ist die Kategorie „60 bis 69,9 Prozent“. In dieser
Kategorie fehlen hauptsächlich Informationen zur Berufs- und Führungserfahrung der
Teammitglieder.
In Abbildung 6-18 ist die Anzahl der Mitglieder des Unternehmerteams in den untersuchten
Businessplänen dargestellt.
In 48 Prozent der untersuchten Businesspläne soll das Geschäftskonzept in der betrachteten
Institution mit zwei Mitgliedern im Unternehmerteam umgesetzt werden.
Nur sechs Prozent der Unternehmerteams bestehen aus einem Mitglied, 40 Prozent
aus drei oder vier Mitgliedern. Mehr als vier Mitglieder im Unternehmerteam gibt es
nur in sechs Prozent der untersuchten Fälle.

106 Analyse der Messergebnisse zur formalen Qualität der Businesspläne in der untersuchten Stichprobe
Abbildung 6-18: Verteilung der Anzahl der in den Businessplänen genannten Mitglieder des
Unternehmerteams
relative Häufigkeit
100%
80%
60%
48%
40%
24%
20%
0%
n=50
0% 0%
6%
16%
-1 0 1 2 3 4 5 6
Konstrukt Unternehmerteam
nicht beachtet
Anzahl der Mitglieder des
Unternehmerteams
4%
2%
6.3.8 Der Realisierungsfahrplan
In Abbildung 6-19 ist die Verteilung der relativen Häufigkeiten des Vollständigkeitsgrads
der Beschreibung des Realisierungsfahrplans in den untersuchten Businessplänen
dargestellt.
Das arithmetische Mittel des Vollständigkeitsgrads beträgt bei der Beschreibung des
Realisierungsfahrplans 36,02 Prozent und die Standardabweichung 24,30 Prozent.
Die Beschreibung der Realisierungsfahrpläne in den untersuchten Businessplänen
ist aus der Perspektive des Messkonzepts größtenteils unvollständig. Nur ein Bruchteil
enthält die notwendigen Informationen, damit die Adressaten des Businessplans
sich ein Bild von dem Plan und momentanen Status der Umsetzung des Geschäftskonzepts
machen können. Nicht ein Businessplan weist Informationen über die notwendigen
Investitionen für die Umsetzung des Geschäftskonzepts auf. Die Businesspläne
ab der Kategorie „30 bis 39,9 Prozent“ enthalten zumindest Informationen über
die zu realisierenden Teilprojekte und ihre Reihenfolge bei der Umsetzung des Geschäftskonzepts.
In den Businessplänen in der Kategorie „0 bis 9,9 Prozent“ wird das
Element „Realisierungsfahrplan“ gar nicht behandelt.

Analyse der Ergebnisse in den Elementen 107
Abbildung 6-19: Verteilung des Vollständigkeitsgrads der Beschreibung des Realisierungsfahrplans
relative Häufigkeit
100%
80%
60%
40%
20%
26%
22%
16%
0%
n=50
4%
100-
90%
2%
89,9-
80%
4%
79,9-
70%
8%
69,9-
60%
6% 6%
59,9-
50%
49,9-
40%
39,9-
30%
29,9-
20%
6%
19,9-
10%
9,9-0%
Vollständigkeitsgrad der Beschreibung
des Realisierungsfahrplans
Abbildung 6-20 zeigt die relative Häufigkeitsverteilung der Anzahl der im Element
„Realisierungsfahrplan“ analysierten Teilprojekte.
Ein Drittel der untersuchten Businesspläne haben keine Teilprojekte in ihren Realisierungsfahrplänen
definiert, durch die sie das Geschäftskonzept umsetzen wollen.
Die Kategorie mit der nächsthöheren relativen Häufigkeit, welche 22 Prozent aller untersuchten
Businesspläne umfasst, ist die Kategorie „5 bis 9 Teilprojekte“. Die Verteilung
der Anzahl der im Realisierungsfahrplan des Businessplans definierten Meilensteine
ist in Abbildung 6-21 dargestellt.
In mehr als 40 Prozent der untersuchten Businesspläne wird das Konstrukt „Meilensteine“
im Realisierungsfahrplan nicht berücksichtigt, das heißt, der Businessplan-
Ersteller hat sich bei der Umsetzung des Geschäftskonzepts keine Zwischenziele
gesetzt. Bei den restlichen etwa 55 Prozent der untersuchten Stichprobe werden
entweder drei bis fünf oder mehr als zehn Meilensteine definiert, wobei die Anzahl
der Meilensteine stark mit der Anzahl der vorher definierten Teilprojekte korreliert.

108 Analyse der Messergebnisse zur formalen Qualität der Businesspläne in der untersuchten Stichprobe
Abbildung 6-20: Verteilung der Anzahl der in den Businessplänen genannten Teilprojekte im
Realisierungsfahrplan
relative Häufigkeit
100%
80%
60%
40%
38%
26%
20%
17%
14%
19%
0%
n=50
0%
5%
-1 0 1-5 6-10 11-15 15-20 über 20
Konstrukt „Teilprojekte“ nicht
berücksichtigt
Anzahl der Teilprojekte im
Realisierungsfahrplan
Abbildung 6-21: Verteilung der Anzahl der in den Businessplänen definierten Meilensteine im
Realisierungsfahrplan
relative Häufigkeit
100%
80%
60%
40%
44%
20%
0%
n=50
0%
2% 2%
Konstrukt „Meilensteine“ nicht
berücksichtigt
10% 12% 12% 4%
0%
2%
0%
12%
-1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 mehr
als 9
Anzahl der im Realisierungsfahrplan
definierten Meilensteine

Analyse der Ergebnisse in den Elementen 109
Insgesamt ist nach der Analyse der Vollständigkeit der Beschreibung des Elements
„Realisierungsfahrplan“ festzuhalten, dass diese deutliche Lücken aufweist. Inwieweit
dies Auswirkungen auf den späteren Erfolg des Geschäftskonzepts am Markt hat,
wird die Untersuchung in Kapitel 1 zeigen.
6.3.9 Die Unsicherheiten
In Abbildung 6-22 ist die relative Häufigkeitsverteilung der Vollständigkeitsgrade der
Beschreibung der Unsicherheiten in den untersuchten Businessplänen dargestellt.
Der Vollständigkeitsgrad der Beschreibung der Unsicherheiten ist nur begrenzt aussagekräftig,
da die Kriterien „betroffene Positionen“ und „Gegenmaßnahmen“ in der
Messung nicht als fehlende Informationen, sondern als nicht durchgeführte Szenarioanalyse
bzw. als nicht durchgeführte Risikostrategie gewertet werden. Diese Vorgehensweise
ist bezüglich des Kriteriums „betroffene Positionen“ notwendig, da in
keinem der untersuchten Businesspläne die Auswirkungen der identifizierten Chancen
und Risiken monetär bewertet werden.
Abbildung 6-22: Verteilung des Vollständigkeitsgrads der Beschreibung der Unsicherheiten
relative Häufigkeiten
100%
80%
74%
60%
40%
20%
0%
n=50
100-
90%
8% 8%
89,9-
80%
79,9-
70%
4%
69,9-
60%
0% 0%
59,9-
50%
49,9-
40%
2%
39,9-
30%
0% 0%
29,9-
20%
19,9-
10%
4%
9,9-0%
Vollständigkeitsgrad der
Beschreibung der Unsicherheiten

110 Analyse der Messergebnisse zur formalen Qualität der Businesspläne in der untersuchten Stichprobe
Abbildung 6-23: Verteilung der Anzahl der in den Businessplänen identifizierten Risiken
relative Häufigkeit
100%
80%
60%
40%
20%
0%
n=50
4%
0%
2%
14%
30% 28%
12%
-1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 mehr
Konstrukt „Risiken“
nicht beachtet
als 9
Anzahl der identifizierten Risiken
4%
0%
2%
0%
4%
Abbildung 6-23 zeigt die relative Häufigkeitsverteilung der Anzahl der in den untersuchten
Businessplänen identifizierten Risiken.
Der Hauptteil der analysierten Businesspläne zeigt für das zugrunde liegende Geschäftskonzept
drei oder vier Risiken auf. Etwa vier Prozent der Ersteller betrachten
die Risiken des Geschäftskonzepts in der Zukunft in ihren Businessplänen gar nicht.
In der Stichprobe gibt es nur zwei Businesspläne, bei denen zehn oder mehr Risiken
für die jeweiligen Geschäftskonzepte in der Zukunft gesehen werden.
Abbildung 6-24 zeigt das positive Pendant, die Verteilung der Anzahl der in den untersuchten
Businessplänen identifizierten Chancen des Geschäftskonzepts.
Die Verteilungskurve zeigt, dass bei 34 Prozent der untersuchten Businesspläne keine
Chancen für das Geschäftskonzept ausgemacht werden. Wichtig ist in diesem
Zusammenhang, dass Chancen Ereignisse darstellen, die über die Erwartungen des
Businessplan-Erstellers hinausgehen, also den Erwartungswert der nachhaltigen
ökonomischen Tragfähigkeit des Geschäftskonzepts positiv beeinflussen. Sie bilden
die Grundlage für das Best-Case-Szenario der Umsetzung eines Geschäftskonzepts.
Somit ist ohne die Identifikation von Chancen die Bildung eines best-case-Szenarios

Analyse der Ergebnisse in den Elementen 111
Abbildung 6-24: Verteilung der Anzahl der in den Businessplänen identifizierten Chancen
relative Häufigkeit
100%
80%
60%
40%
34%
20%
0%
n=50
4%
10%
Konstrukt „Chancen“
nicht beachtet
20%
16%
4%
0%
2% 2%
-1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
6%
2%
0%
mehr
als 9
Anzahl der
identifizierten Chancen
nicht möglich. Ebenso wie die Risiken werden auch die Chancen in den untersuchten
Businessplänen nicht monetär bewertet. Die Businessplan-Ersteller, welche bei der
ökonomischen Abbildung, Analyse und Beurteilung ihrer Geschäftskonzepte Chancen
für diese identifizieren können, gehen dann zumeist von zwei Chancen aus, in
seltenen Fällen von mehr als vier.
6.3.10 Die Finanzplanung
Die relativen Häufigkeiten der Vollständigkeitsgrade der Finanzplanungen in den untersuchten
Businessplänen sind in Abbildung 6-25 dargestellt.
Der durchschnittliche Vollständigkeitsgrad der Finanzplanungen in der Stichprobe
liegt bei 84,79 Prozent und die Standardabweichung bei 13,93 Prozent. Die Vollständigkeit
der untersuchten Businesspläne in dem Element „Finanzplanung“ ist höher
als die in den Beschreibungen anderer Elemente des Businessplans. Dies macht
auch die Betrachtung der Verteilungskurve der relativen Häufigkeiten deutlich. Die
Kategorien unterhalb der Kategorie „40 bis 49,9 Prozent“ sind alle unbesetzt. Wenn
in der Finanzplanung in der untersuchten Stichprobe von Businessplänen überhaupt
Lücken auftreten, so fehlt hauptsächlich eine Plan-Bilanz. Eine Beschreibung der Kriterien
„Plan-Gewinn- und Verlustrechnung“ und „Plan-Liquiditätsrechnung“ ist hingegen
fast immer vorhanden.

112 Analyse der Messergebnisse zur formalen Qualität der Businesspläne in der untersuchten Stichprobe
Abbildung 6-25: Verteilung des Vollständigkeitsgrads der Finanzplanung 376
relative Häufigkeit
100%
80%
60%
49,0%
40%
24,5%
20%
10,2%
6,1%
8,2%
0%
100-
90%
89,9-
80%
79,9-
70%
69,9-
60%
59,9-
50%
2,0%
49,9-
40%
0,0% 0,0% 0,0% 0,0%
39,9-
30%
29,9-
20%
19,9-
10%
9,9-0%
n=50
Vollständigkeitsgrad der
Finanzplanung
6.4 Zusammenfassung der Ergebnisse
Der nun folgende Abschnitt stellt abschließend erstens die Verteilungskurve der
durchschnittlichen Vollständigkeitsgrade der untersuchten Businesspläne und zweitens
die arithmetischen Mittel und die Standardabweichungen der einzelnen Elemente
dar.
Die durchschnittlichen Vollständigkeitsgrade der untersuchten Businesspläne sind in
Abbildung 6-26 dargestellt.
Der durchschnittliche Vollständigkeitsgrad eines Businessplans wird gebildet, indem
die Vollständigkeitsgrade der einzelnen Elemente des Businessplans durch die Anzahl
der Elemente, nämlich zehn, geteilt werden. Die Verteilungskurve zeigt, dass die
größte Gruppe mit einer relativen Häufigkeit von 34 Prozent die Kategorie „60 bis
69,9 Prozent“ ist. Das arithmetische Mittel des durchschnittlichen Vollständigkeitsgrads
beträgt 63,37 Prozent und die Standardabweichung 11,63 Prozent. Die durch-
376
In einem der untersuchten Businesspläne fehlte aus Gründen der Geheimhaltung die Finanzplanung.

Zusammenfassung der Ergebnisse 113
Abbildung 6-26: Verteilung der durchschnittlichen Vollständigkeitsgrade der untersuchten
Businesspläne
relative Häufigkeit
100%
80%
60%
40%
20%
22%
34%
28%
0%
n=50
0%
100-
90%
8%
89,9-
80%
79,9-
70%
69,9-
60%
59,9-
50%
4%
49,9-
40%
2% 2%
39,9-
30%
29,9-
20%
0% 0%
19,9-
10%
9,9-0%
durchschnittlicher
Vollständigkeitsgrad
schnittlichen Vollständigkeitsgrade der einzelnen Elemente der untersuchten Businesspläne
und die zugehörigen Standardabweichungen sind in Abbildung 6-27 dargestellt.
Die Elemente mit den höchsten durchschnittlichen Vollständigkeitsgraden sind das
Produkt, die Unsicherheiten und die Finanzplanung. Die Standardabweichung der
beiden Elemente „Produkt“ und „Finanzpla nung“ zeigt, dass die in der Stichprobe
untersuchten Businesspläne bezüglich der Vollständigkeit der beiden Elemente relativ
homogen sind. Die durchschnittlichen Vollständigkeitsgrade in den Elementen
„Wertschöpfungskette“, „Realisierungsfahrplan“ und „Wettbewerb“ weisen auf Lücken
in den Beschreibungen dieser Elemente hin. Die hohe Standardabweichung bei der
Beschreibung des Elements „Wettbewerb“ lässt auf eine ausgeprägte Heterogenität
in der untersuchten Stichprobe bezüglich dieses Elements schließen. Die Vollständigkeitsgrade
der untersuchten Businesspläne im Element „Markt“ sind im Vergleich
zu den Vollständigkeitsgraden in den anderen Elementen durchschnittlich ausgeprägt.
Das Element weist Informationslücken bei bestimmten Kriterien auf, die bei
fast allen untersuchten Businessplänen identisch sind, nämlich der Vergleich der
Konkurrenzleistungen im Markt mit der eigenen Leistung anhand der Bedürfnisse der
Nachfrager.

114 Analyse der Messergebnisse zur formalen Qualität der Businesspläne in der untersuchten Stichprobe
100%
84,92%
arithmetisches Mittel
Standardabweichung
89,74%
83,10%
80%
60%
63,37%
67,31%
69,13% 70,41% 36,02%
44,03%
40%
20%
20,18%
13,90%
31,36%
28,50%
28,14%
22,91% 24,38% 25,06% 24,30% 22,66%
18,27%
0%
Produkt
Markt
Wettbewerb
Marketing
Organisation
Unsicherheiten
Abbildung 6-27: Durchschnittliche Vollständigkeit der einzelnen Elemente und Standardabweichung
Wertschöpfungskette
Realisierungsfahrplan
Unternehmerteam
Finanzplanung
In Kapitel 1 werden die Ergebnisse der Untersuchung der formalen Qualität einer
Stichprobe von 50 Businessplänen 377 in Zusammenhang mit dem definierten Erfolgskriterium
gebracht. Ziel der Untersuchung ist die Analyse des einfachen Zusammenhangs
zwischen den beschriebenen Ausprägungen der Indikatoren/Daten der Vollständigkeit
der Beschreibung des Geschäftskonzepts in den untersuchten Businessplänen
und dem späteren Erfolg des zugrunde liegenden Geschäftskonzepts am
Markt. Bei der einfachen Zusammenhangsanalyse wird nur ein Datum/Indikator in
Verbindung mit dem Erfolgskriterium betrachtet.
377
Die Grundgesamtheit beträgt 367 Businesspläne, die insgesamt in der dritten Phase des Businessplan-Wettbewerbs
Nordbayern abgegeben wurden, vgl. netzwerk|nordbayern (Statistik
2005).

7. Einfache Zusammenhangsanalyse
zwischen der formalen Qualität eines Businessplans
und dem Markterfolg des Geschäftskonzepts
7.1 Methoden
Der Korrelationskoeffizient ist Ausdruck der Stärke des linearen Zusammenhangs
zwischen zwei Zufallsvariablen. 378 Die Stärke des linearen Zusammenhangs zwischen
den beiden Zufallsvariablen „Indikator/Datum der formalen Qualität eines Businessplans
bezogen auf dessen Vollständigkeit“ und „Markterfolg des Geschäftskonzepts“
wird im folgenden Abschnitt mittels des Korrelationskoeffizienten gemessen.
Der Wert des Korrelationskoeffizienten zeigt an, wie die Ausprägungen einer Zufallsvariablen
mit der Ausprägung einer anderen Zufallsvariablen in einer Stichprobe verbunden
sind oder wie gut sich die Ausprägungen einer abhängigen Zufallsvariablen
durch die Ausprägungen einer unabhängigen Zufallsvariablen erklären lassen. In der
vorliegenden Untersuchung ist die abhängige Variable das Erfolgskriterium „Überleben
am Markt“ und die unabhängige Variable das Datum/der Vollständigkeitsindikator.
Der Korrelationskoeffizient als standardisierter Ausdruck der Kovarianz kann Werte
zwischen minus eins und plus eins annehmen. 379 Ein Wert von minus eins suggeriert
einen vollständig negativen Zusammenhang zwischen den beiden Zufallsvariablen.
Eine positive Abweichung der einen Zufallsvariablen von ihrem Durchschnittswert
zieht eine negative Abweichung der anderen Zufallsvariablen von ihrem Durchschnittswert
nach sich. Die beiden Zufallsvariablen verhalten sich vollständig entgegengesetzt
zueinander. Ein Korrelationskoeffizient von Null suggeriert keinen Zusammenhang.
Die beiden Zufallsvariablen sind unabhängig voneinander und hängen
in der untersuchten Stichprobe nicht miteinander zusammen. Ein Korrelationskoeffizient
von plus eins bedeutet einen vollständig positiven Zusammenhang zwischen
den Ausprägungen der beiden Zufallsvariablen. Eine positive Abweichung einer Zufallsvariable
von ihrem Durchschnittswert wird in der Stichprobe durch eine positive
Abweichung der zweiten Zufallsvariablen von ihrem Durchschnittswert begleitet.
Die beiden Extremwerte minus eins und plus eins bedeuten, dass sich in der untersuchten
Stichprobe die Ausprägungen der einen Zufallsvariablen durch die Ausprägungen
der anderen Zufallsvariablen vollständig erklären lassen. Die Ausprägungen
der beiden Zufallsvariablen liegen im Streudiagramm auf einer Linie 380 , welche bei
378
379
380
Vgl. Dougherty (econometrics 2002), S. 48; Stock/Watson (Econometrics 2003), S. 78.
Vgl. hier und im Folgenden Stock/Watson (Econometrics 2003), S. 79.
Vgl. Dougherty (econometrics 2002), S. 49.

116 Einfache Zusammenhangsanalyse
einem Korrelationskoeffizienten von plus eins eine positive Steigung aufweist und bei
einem Korrelationskoeffizienten von minus eins eine negative Steigung. Die Höhe
des Korrelationskoeffizienten sagt nichts über die Höhe der positiven oder negativen
Steigung der Linie aus.
Die beiden Zufallsvariablen lassen sich zusätzlich in die beiden Kategorien abhängige
und unabhängige Variable einordnen. Dadurch wird eine Ursache-Wirkungs-Beziehung
zwischen beiden Variablen hergestellt. Die abhängige Zufallsvariable ist die
Wirkung, die unabhängige Zufallsvariable die Ursache.
In Folge dieses Zusammenhangs ergibt sich aus dem Korrelationskoeffizienten eine
weitere wichtige Eigenschaft für diese Untersuchung: das Bestimmtheitsmaß der abhängigen
Variable durch die unabhängige Variable. Das Bestimmtheitsmaß ergibt
sich aus dem Quadrat des Korrelationskoeffizienten. 381 Es ist der Ausdruck, wie hoch
der Anteil der Erklärung der Streuung, also der Abweichungen vom Durchschnittswert,
der abhängigen Variable durch die unabhängige Variable ist. 382 Beträgt der
Korrelationskoeffizient minus eins oder plus eins, so ist das Quadrat eins und die
Streuung der abhängigen Variable lässt sich vollständig durch die Streuung der unabhängigen
Variable erklären. Beträgt der Korrelationskoeffizient null, ist das Quadrat,
also das Bestimmtheitsmaß, ebenfalls null und die unabhängige Variable trägt
nicht zur Erklärung der Streuung der abhängigen Variable um ihren Durchschnittswert
bei. Die beiden Zufallsvariablen sind vollständig unabhängig voneinander. Bei
einem Korrelationskoeffizienten von z. B. plus 0,5 oder minus 0,5 ist das Quadrat
0,25. Das Bestimmtheitsmaß beträgt 0,25 und bedeutet, dass 25 Prozent der Streuung
der abhängigen Variable um ihren Durchschnitt durch die unabhängige Variable
erklärt werden können.
Bei der folgenden Untersuchung soll bei einem absoluten Betrag des Korrelationskoeffizienten
von 0,1 bis 0,19 von einem schwachen, bei einer Ausprägung zwischen
0,2 und 0,29 von einem starken und bei einer Ausprägung ab 0,3 von einem sehr
starken linearen Zusammenhang zwischen abhängiger und unabhängiger Variable
gesprochen werden. 383
381
382
383
Vgl. Dougherty (econometrics 2002), S. 68; Backhaus u. a. (Multivariate 2003), S. 67.
Vgl. Dougherty (econometrics 2002), S. 66 f.
Bei einem Korrelationskoeffizienten in Höhe von 0,15 werden 2,3 Prozent der Streuung der abhängigen
Variable durch die Streuung der unabhängigen Variable erklärt. Beträgt der Korrelationskoeffizient
0,25, so steigt der Anteil der durch die unabhängige Variable erklärten Streuung
auf 6,3 Prozent an. Bei einem Korrelationskoeffizienten von 0,35 beträgt dieser Anteil 12,3 Prozent.
Das Signifikanzniveau, dass sich in der untersuchten Stichprobe die Ausprägungen der unabhängigen
Variable bezüglich der beiden Ausprägungen der abhängigen Variable tatsächlich

Methoden 117
Der Korrelationskoeffizient unterstellt einen linearen Zusammenhang zwischen der
abhängigen Variable, dem Markterfolg des Geschäftskonzepts, und der unabhängigen
Variable, einem Indikator/Datum der Vollständigkeit der in einem Businessplan
enthaltenen Informationen. Die Variable „Markterfolg des Geschäftskonzept“ ist eine
binäre Variable mit den beiden Ausprägungen null und eins. Die Ausprägung „eins“
bedeutet, dass das Geschäftskonzept am Markt überlebt hat, die Ausprägung „null“,
dass es am Markt gescheitert und wieder verschwunden ist.
Die Darstellung der beiden Zufallsvariablen in einem Streudiagramm ist nicht besonders
aussagekräftig, da sie sich nur auf eine mehr oder weniger deutliche Häufung
von Fällen auf dem Niveau null oder eins beschränken kann. 384 Aussagekräftiger ist
bei einer binären 0/1-Variable die Bildung von Kategorien, denen die durchschnittliche
Ausprägung der abhängigen Variable in der Kategorie zugeordnet wird, welche
sich zwischen null und eins bewegt. Dieser Durchschnittswert kann als Wahrscheinlichkeit
interpretiert werden, dass bei einem Fall, der in diese Kategorie fällt, das Ereignis
eins auftritt. 385 Dies ist in der Untersuchung die Ausprägung „Geschäftskonzept
hat am Markt überlebt“ und kann dementsprechend als Wahrscheinlichkeit
interpretiert werden, dass ein Businessplan, der eine bestimmte Ausprägung eines
Indikators/Datums aufweist, eine bestimmte Wahrscheinlichkeit hat, am Markt zu
überleben.
Zweck der Darstellung der Wahrscheinlichkeitsverteilung ist die Identifikation von
nicht-linearen Zusammenhängen zwischen den Indikatoren/Daten und dem Erfolgskriterium,
die durch eine Betrachtung des entsprechenden Korrelationskoeffizienten
nicht erkannt werden. 386
In der folgenden Betrachtung werden die Kategorien derart gebildet, dass die Bandbreite
der Kategorien gleich groß ist (bis auf die Kategorien „null“ und „–1“) und die
Anzahl der Fälle, soweit möglich, in den einzelnen Kategorien für eine Analyse ausreicht.
Hierbei wird von einem Minimum von fünf Fällen in einer Kategorie ausgegangen.
Die Kategorienbildung ist abhängig von der Verteilung des Datums/Vollständigkeitsindikators
in der Stichprobe. Fälle, die am Rand einer Verteilung liegen, werden
zu Randkategorien zusammengefasst.
384
385
386
voneinander unterscheiden, beträgt bei einem Korrelationskoeffizienten in Höhe von 0,15 : 0,85,
bei einem Korrelationskoeffizienten in Höhe von 0,25: 0,96 und bei einem Korrelationskoeffizienten
in Höhe von 0,35: 0,994. Für eine Abbildung von Zusammenhängen bei verschiedenen Ausprägungen
von Korrelationskoeffizienten und Stichprobengrößen vgl. Elpelt/Hartung (Grundkurs
1992), S. 168 ff. und Hill et al. (econometrics 2001), S. 29 f.
Vgl. hier und im Folgenden Hosmer/Lemeshow (Logistic 2000), S. 2-7.
Vgl. Backhaus (Multivariate 2003), S. 419.
Bei bogen- oder u-förmigen Zusammenhängen tendiert der Korrelationskoeffizient gegen null.

118 Einfache Zusammenhangsanalyse
7.2 Analyse der Zusammenhänge in den Elementen
7.2.1 Das Produkt
Die Daten und der Indikator der Vollständigkeit der Beschreibung des Elements „Produkt“
in einem Businessplan weisen die in Abbildung 7-1 dargestellten Korrelationen
zum späteren Überleben des Geschäftskonzepts am Markt auf.
Die Darstellung zeigt, dass bei dem Indikator „Vollständigkeit der Produktbeschreibung“
ein schwacher linearer Zusammenhang in der untersuchten Stichprobe existiert.
Zwischen dem Indikator „Anzahl Alleinstellungsmerkmale“ und dem Erfolgskriterium
besteht kein linearer Zusammenhang, mit der Anzahl der Patente ist das
Erfolgskriterium in der Stichprobe sogar leicht negativ korreliert.
Abbildung 7-2 zeigt die Wahrscheinlichkeitsverteilung des Indikators „Vollständigkeit
Produktbeschreibung“, dass das Ereignis eins „Überleben des Geschäftskonzepts
am Markt“ eintritt.
Abbildung 7-1: Korrelationen zwischen Daten/Vollständigkeitsindikator und Markterfolg im
Element „Produkt“ 387
Element
Kriterien
Daten/
Indikator
Korrelationen
Produkt
Funktion
Vollständigkeit
Produktbeschreibung
0,18
Technologie
Anzahl
Alleinstellungsmerkmale
0,0
Alleinstellungsmerkmale
Anzahl Patente -0,05
Patente
387
Ein einseitiger zwei-Stichproben-t-Test für die Differenz der arithmetischen Mittel kommt für den
Indikator der Vollständigkeit der Produktbeschreibung zu einer Fehlerwahrscheinlichkeit von 0,1,
für die Anzahl der Alleinstellungsmerkmale von 0,49 und für die Anzahl der Patente von 0,36.
Zum zwei-Stichproben-t-Test vgl. Bleymüller u.a. (Statistik 2004), S. 109-112.

Analyse der Zusammenhänge in den Elementen 119
Abbildung 7-2: Wahrscheinlichkeitsverteilung des Indikators „Vollständigkeit Produktbeschreibung“
388
Erfolgsquote
100%
80%
60%
66,67%
57,14%
61,54%
50,00%
40%
20%
16,67%
0,00%
0%
n=50
n=3 n=4 n=4
n=6 n=7 n=26

120 Einfache Zusammenhangsanalyse
Abbildung 7-3:
Wahrscheinlichkeitsverteilung des Datums „Anzahl Alleinstellungsmerkmale“
Erfolgsquote
100%
80%
60%
40%
28,57%
50,00%
57,69%
50,00%
42,86%
20%
0%
n=50
n=7 n=2 n=26 n=8
n=7
-1 0 1 2 mehr als 2
Konstrukt „Alleinstellungsmerkmal“
nicht beachtet
Anzahl
Alleinstellungsmerkmale
malen. In der untersuchten Stichprobe hatten also Geschäftskonzepte mit einem Alleinstellungsmerkmal
die höchsten Erfolgschancen. Der Zusammenhang zwischen
Datum und Erfolgskriterium ist daher in der untersuchten Stichprobe bogenförmig.
Das bedeutet, dass die Erfolgsquote bei Nichtbeachtung des Konstrukts des Datums
relativ niedrig ist, bei ansteigenden Ausprägungen des Datums ebenfalls ansteigt
und dann wieder sinkt, sobald die Ausprägungen einen bestimmten Wert übersteigen.
Eine mögliche Interpretation für diesen Zusammenhang ist, dass ein neues
Geschäftskonzept nur über begrenzte Ressourcen verfügt und sich daher in der Anfangsphase
auf wenige Alleinstellungsmerkmale konzentrieren sollte. 389 Der bogenförmige
Zusammenhang zwischen Daten und Erfolgskriterium ist auch bei anderen
Daten zu beobachten (s. auch Anzahl Marktsegmente, Anzahl Wettbewerber, Anzahl
Funktionseinheiten und Anzahl Mitglieder im Unternehmerteam).
Das letzte vom Businessplan-Ersteller im Element „Produkt“ zu beschreibende Datum
ist die Anzahl der geplanten Schutzrechte. Die Wahrscheinlichkeitsverteilung
bezüglich der Ausprägungen des Datums zeigt Abbildung 7-4.
389
Zu der Bedeutung von Prioritätensetzung und Ressourcenallokation bei Unternehmensgründungen
vgl. Roberts (Decision 1991), S. 17.

Analyse der Zusammenhänge in den Elementen 121
Abbildung 7-4:
Wahrscheinlichkeitsverteilung des Datums „Anzahl Schutzrechte“
Erfolgsquote
100%
80%
60%
56,25% 55,56%
40%
41,18%
37,50%
20%
0%
n=50
n=17 n=16 n=9
n=8
-1 0 1 mehr als 1
Konstrukt „Schutzrechte“ nicht
beachtet
Anzahl Schutzrechte
Das Datum „Anzahl Schutzrechte“ ist für die Unterscheidung zwischen erfolgreichen
und nicht erfolgreichen Geschäftskonzepten in der untersuchten Stichprobe nur wenig
geeignet. Die Kategorie „null Schutzrechte“ und „ein Schutzrecht“ unterscheidet
sich bezüglich der Erfolgsquoten um 0,69 Prozent voneinander. Die beiden Kategorien
„–1 Konstrukt Schutzrechte nicht beachtet“ und „mehr als 1 Schutzrecht“ weisen
um 15,07 Prozent bzw. 18,75 Prozent geringere Erfolgsquoten auf als die Kategorie
„null Schutzrechte“.
In der untersuchten Stichprobe korrelieren die Indikatoren der formalen Qualität des
Elements „Produkt“, bezogen auf die Vollständigkeit der Beschreibung, mit dem
Überleben des Geschäftskonzepts nur schwach. Die Darstellungen der Wahrscheinlichkeitsverteilungen
zeigen, dass die Annahme eines linearen Zusammenhangs zwischen
den Indikatoren/ Daten und den Erfolgsquoten für die Erklärung des Erfolgs
bzw. Misserfolgs eines Geschäftskonzepts am Markt nicht ausreichend ist. Für das
Konstrukt „Alleinstellungsmerkmal“ zeigen die Ergebnisse der Untersuchung, dass
hier eher ein bogenförmiger Zusammenhang in der Stichprobe vorliegt.

122 Einfache Zusammenhangsanalyse
7.2.2 Der Markt
In Abbildung 7-5 sind die Korrelationen des Indikators und des Datums mit dem Erfolgskriterium,
nämlich dem Überleben des Geschäftskonzepts am Markt, dargestellt.
Der Korrelationskoeffizient zwischen dem Indikator „Vollständigkeit Marktbeschreibung“
und dem Überleben des Geschäftskonzepts am Markt zeigt einen schwachen
linearen Zusammenhang zwischen den beiden Zufallsvariablen. Die Ausprägung des
Korrelationskoeffizienten zwischen den Zufallsvariablen „Anzahl Marktsegmente“ und
„Überleben des Geschäftskonzepts am Markt“ deutet auf keinen linearen Zusammenhang
hin.
Die Darstellung in Abbildung 7-6 bildet die Wahrscheinlichkeitsverteilung des Indikators
„Vollständigkeit Marktanalyse“ bezüglich des Ereignisses „Überleben des Geschäftskonzepts
am Markt“ ab.
Abbildung 7-5: Korrelationen zwischen Daten/Vollständigkeitsindikator und Erfolg im Element
„Markt“ 390
Element
Kriterien
Daten/
Indikator
Korrelationen
Markt
Marktsegmente
Bedürfnisse
Konkurrenzangebote
Vollständigkeit
Marktbeschreibung
0,14
Marktanteile
Berechnungsgrundlage
Zahlungsbereitschaft
Anzahl
Marktsegmente
0,08
Marktvolumen
390
Ein einseitiger zwei-Stichproben-t-Test für die Differenz der arithmetischen Mittel kommt für den
Indikator der Vollständigkeit der Marktbeschreibung zu einer Fehlerwahrscheinlichkeit von 0,15
und für die Anzahl der Marktsegmente von 0,3.

Analyse der Zusammenhänge in den Elementen 123
Abbildung 7-6: Wahrscheinlichkeitsverteilung des Indikators „Vollständigkeit Marktbeschreibung“
Erfolgsquote
100%
80%
75,00%
60%
57,89% 57,14%
40%
41,67%
20%
0%
n=50
16,67%
n=6 n=12 n=19
0,00%
n=7 n=4 n=2

124 Einfache Zusammenhangsanalyse
Abbildung 7-7:
Wahrscheinlichkeitsverteilung des Datums „Anzahl Marktsegmente“
Erfolgsquote
100%
80%
70,00% 71,43%
60%
40%
36,00%
28,57%
20%
0%
n=50
0,00%
n=1 n=25 n=10 n=7
n=7
-1 0 1 2 3 mehr als 3
Konstrukt „Marktsegment“ nicht
beachtet
Anzahl Marktsegmente
ger Zusammenhang zwischen dem Datum und der Erfolgsquote vor. Eine mögliche
Interpretation ist, dass es aus Diversifikationsgründen nicht empfehlenswert ist, sich
bei der Umsetzung eines neuen Geschäftskonzepts auf nur ein Marktsegment zu beschränken.
Aufgrund der begrenzten Ressourcen eines neuen Geschäftskonzepts ist
es aber ebenfalls nicht sinnvoll, mehr als drei Marktsegmente anzuvisieren. 391
Die Ergebnisse der Untersuchung zeigen, dass der Indikator und das Datum der formalen
Vollständigkeit der Marktbeschreibung in einem Businessplan schwache bzw.
keine linearen Zusammenhänge zwischen ihren Ausprägungen und dem Überleben
eines Geschäftskonzepts am Markt zeigen. In der untersuchten Stichprobe hatten die
Geschäftskonzepte die höchsten Überlebenschancen, in denen zumindest mehr als
die Hälfte der für eine vollständige Abbildung, Analyse und Beurteilung des Marktes
notwendigen Informationen in ihren Businessplänen berücksichtigt wurden und deren
Abbildung und Analyse auf zwei bis drei Marktsegmente beschränkt blieb. Diese Befunde
deuten darauf hin, dass es für das Überleben eines Geschäftskonzepts in der
untersuchten Stichprobe sinnvoll war, zwar mehrere Marktsegmente im Businessplan
zu betrachten, aber auch nicht zu viele. Bei der Betrachtung muss zumindest ein
391
Vgl. Gruber (Planning 2002), S. 75.

Analyse der Zusammenhänge in den Elementen 125
gewisser Grundstock an Informationen über den Markt, wie z. B. die Bedürfnisse der
Nachfrager, berücksichtigt werden.
7.2.3 Der Wettbewerb
Abbildung 7-8 zeigt die Ausprägungen der Korrelationskoeffizienten für den Indikator
der Vollständigkeit und das Datum der Wettbewerbsbeschreibung.
Die Ausprägungen der Korrelationskoeffizienten zeigen für den Indikator „Vollständigkeit
Wettbewerberanalyse“ einen starken linearen Zusammenhang und für das
Datum „Anzahl Wettbewerber“ keinen linearen Zusammenhang zwischen den Ausprägungen
der beiden Zufallsvariablen.
Das Histogramm der Wahrscheinlichkeitsverteilung des Vollständigkeitsgrads der
Wettbewerbsanalyse ist in Abbildung 7-9 dargestellt.
Aus der Darstellung der Wahrscheinlichkeitsverteilung ist zu erkennen, dass je höher
die Vollständigkeit der im Element „Wettbewerb“ dargestellten Informationen waren,
desto höher war auch die Wahrscheinlichkeit, am Markt zu überleben.
Abbildung 7-8: Korrelationen zwischen Daten/Vollständigkeitsindikator und Markterfolg im
Element „Wettbewerb“ 392
Element
Kriterien
Daten/
Indikator
Korrelationen
Wettbewerb
Wettbewerber
Vollständigkeit
Wettbewerbersbeschreibung
0,28
Stärken
Schwächen
Anzahl
Wettbewerber
0,02
Patente
392
Ein einseitiger zwei-Stichproben-t-Test für die Differenz der arithmetischen Mittel kommt für den
Indikator der Vollständigkeit der Wettbewerbsbeschreibung zu einer Fehlerwahrscheinlichkeit von
0,02 und für die Anzahl der Wettbewerber von 0,45.

126 Einfache Zusammenhangsanalyse
Abbildung 7-9: Wahrscheinlichkeitsverteilung des Indikators „Vollständigkeit Wettbewerbsbeschreibung“
Erfolgsquote
100%
80%
64,71%
60%
47,06%
40%
31,25%
20%
0%
n=50
n=16
n=17 n=17
0 bis 33,33 Prozent 33,34 bis 66,66 Prozent 66,67 bis 100 Prozent
Vollständigkeitsgrad
Wettbewerbsbeschreibung
In Abbildung 7-10 ist die Wahrscheinlichkeitsverteilung des Indikators „Anzahl Wettbewerber“
abgebildet.
Diese Darstellung lässt ebenfalls erkennen, dass im Element „Wettbewerb“ Businesspläne,
bei denen sich bei ihrer Abbildung und Analyse der Wettbewerbssituation
auf wenige, also ein bis drei Konkurrenten beschränkt wurde, höhere Erfolgsquoten
aufweisen als die Geschäftskonzepte, in welchen sich auf mehr Konkurrenten konzentriert
wurde. Businesspläne, die eventuelle Konkurrenten in ihren Geschäftskonzepten
gar nicht enthalten, weisen eine Erfolgsquote von 30 Prozent auf.
Die genannten Ausprägungen beziehen sich rein auf die Darstellungen des Businessplan-Erstellers.
Inwieweit die dargestellte Wettbewerbssituation tatsächlich der
Realität entspricht, die gelieferten Information also „richtig“ oder „falsch“ sind, ist nicht
Gegenstand der vorliegenden Untersuchung.
Als Ergebnisse der einfachen Zusammenhangsanalyse im Element „Wettbewerb“
sind ein starker linearer Zusammenhang zwischen der Vollständigkeit der Wett-

Analyse der Zusammenhänge in den Elementen 127
Abbildung 7-10: Wahrscheinlichkeitsverteilung des Datums „Anzahl Wettbewerber“
Erfolgsquote
100%
80%
80,00%
60%
40%
30,00%
43,75%
40,00%
50,00%
20%
0%
n=50
n=10 n=10 n=16 n=10 n=4
-1 0 1 bis 3 4 bis 6 7 bis 9 mehr als 9
Konstrukt „Wettbewerb“ nicht
beachtet
Anzahl Wettbewerber
bewerbsanalyse im Businessplan und dem späteren Überleben des Geschäftskonzepts
am Markt sowie eine höhere Erfolgsquote bei Businessplänen festzuhalten,
die sich bei der Abbildung, Analyse und Beurteilung des Wettbewerbs auf wenige
Konkurrenten beschränkt haben. Auch hier wäre eine mögliche Interpretation der Ergebnisse,
dass junge Geschäftskonzepte nur über begrenzte Ressourcen verfügen
und sich daher im Wettbewerb auf wenige Konkurrenten beschränken sollten.
7.2.4 Das Marketing
Die in der untersuchten Stichprobe gemessenen Korrelationen des Indikators der
Vollständigkeit und der beiden Daten mit dem Erfolgskriterium sind in Abbildung 7-11
dargestellt.
Die Korrelation des Indikators mit dem Überleben des Geschäftskonzepts am Markt
beträgt 0,49 und deutet in der untersuchten Stichprobe auf einen sehr starken linearen
Zusammenhang zwischen den Ausprägungen der beiden Zufallsvariablen hin.
Auch die linearen Zusammenhänge zwischen der Anzahl der geplanten Werbemittel
und der Vertriebskanäle ist stark bzw. sehr stark ausgeprägt.

128 Einfache Zusammenhangsanalyse
Abbildung 7-11: Korrelationen zwischen Daten/Vollständigkeitsindikator und Markterfolg im
Element „Marketing“ 393
Element
Kriterien
Daten/
Indikator
Korrelationen
Marketing
Produkt
Vollständigkeit
Marketing
0,49
Preis
Anzahl
Werbemittel
0,23
Promotion
Anzahl
Vertriebskanäle
0,33
Platzierung
Abbildung 7-12 zeigt das Histogramm der Wahrscheinlichkeitsverteilung, dass ein
Geschäftskonzept am Markt überlebt, bezüglich des Indikators der Vollständigkeit
der Marketing-Beschreibung im Businessplan.
Die Abbildung zeigt einen linearen positiven Zusammenhang zwischen der Vollständigkeit
der Marketing-Beschreibung im Businessplan und dem Überleben des Geschäftskonzepts
am Markt. Businesspläne, welche in der untersuchten Stichprobe
weniger als die Hälfte der für die Abbildung und Analyse des Elements „Marketing“
notwendigen Informationen geliefert haben, weisen eine Überlebensquote von 18
Prozent auf.
Businesspläne mit Vollständigkeitsgraden von über 90 Prozent überlebten am Markt
zu 88 Prozent.
In Abbildung 7-13 ist das Histogramm der Wahrscheinlichkeitsverteilung des Indikators
„Anzahl Werbemittel“ dargestellt.
393
Ein einseitiger zwei-Stichproben-t-Test für die Differenz der arithmetischen Mittel kommt für den
Indikator der Vollständigkeit der Marketing-Beschreibung zu einer Fehlerwahrscheinlichkeit von
0,0001, für die Anzahl der Werbemittel von 0,05 und für die Anzahl der Vertriebskanäle von 0,01.

Analyse der Zusammenhänge in den Elementen 129
Abbildung 7-12: Wahrscheinlichkeitsverteilung des Indikators „Vollständigkeit Marketing“
Erfolgsquote
100%
87,50%
80%
70,00%
60%
40%
28,57%
42,86% 42,86%
20%
18,18%
0%
n=50
n=11 n=7 n=7
n=7 n=10
n=8
weniger
als 50%
50-59,9% 60-69,9% 70-79,9% 80-89,9% 90-100%
Vollständigkeitsgrad Beschreibung
Marketing
Abbildung 7-13: Wahrscheinlichkeitsverteilung des Datums „Anzahl Werbemittel“
Erfolgsquote
100%
80%
60%
55,56%
51,85%
57,14%
40%
20%
14,29%
0%
n=50
n=7 n=9
-1 0 1 bis 3 4 bis 6 7 bis 9
Konstrukt „Werbemittel“ nicht
beachtet
n=27 n=7
Anzahl Werbemittel

130 Einfache Zusammenhangsanalyse
Abbildung 7-14: Wahrscheinlichkeitsverteilung des Datums „Anzahl Vertriebskanäle“
Erfolgsquote
100%
80%
60%
60,00% 60,00%
45,00%
40%
20%
0%
n=50
0,00%
n=5 n=20 n=9
Konstrukt „Vertriebskanal“ nicht
beachtet
n=15 n=27 n=10 n=7
-1 0 1 2 mehr als 2
Anzahl Vertriebskanäle
Die Wahrscheinlichkeitsverteilung des Indikators „Anzahl Werbemittel“ zeigt, dass
Geschäftskonzepte, in denen im Businessplan das Konstrukt „Werbemittel“, also die
Promotion des Produkts und seiner Vorteile, nicht beachtet wurde, in der untersuchten
Stichprobe nur eine Erfolgsquote von etwa 14 Prozent aufweisen. Geschäftskonzepte,
bei denen dies der Fall war, zeigen eine Überlebensquote von 51,85 bis 57,14
Prozent.
Der Unterschied in den Erfolgsquoten bei der Anzahl der Werbemittel beträgt also
5,29 Prozent, zwischen der Kategorie „Konstrukt Werbemittel nicht beachtet“ und der
Kategorie „sieben bis neun“ Werbemittel hingegen 42,85 Prozent.
In Abbildung 7-14 ist die Wahrscheinlichkeitsverteilung des Indikators „Anzahl Vertriebskanäle“
dargestellt. Das Histogramm lässt erkennen, dass der Unterschied bei
den Erfolgsquoten zwischen der Kategorie „Konstrukt Vertriebskanal“ nicht beachtet“
und der Kategorie „2 Vertriebskanäle“ 60 Prozent beträgt. Geschäftskonzepte, in
deren Businessplänen der Vertrieb nicht beachtet wurde, haben alle in der untersuchten
Stichprobe am Markt nicht überlebt. Businesspläne, bei welchen ein Vertriebskanal
berücksichtigt wurde, weisen eine Erfolgsquote von 45 Prozent auf, Businesspläne
mit mehr als einem Vertriebskanal sogar eine Erfolgsquote von 60 Prozent.

Analyse der Zusammenhänge in den Elementen 131
Es haben in der untersuchten Stichprobe also Geschäftskonzepte höhere Erfolgschancen,
bei denen deren Leistung über mehr als einen Vertriebskanal verkauft werden
soll.
Businesspläne, die bei der ökonomischen Abbildung, Analyse und Beurteilung des
Geschäftskonzepts die für das Element „Marketing“ notwendigen Informationen nur
unvollständig berücksichtigt haben, weisen geringere Erfolgsquoten als solche auf,
die in diesem Element über einen höheren Vollständigkeitsgrad der Informationen
verfügen. Die Berücksichtigung von Werbemitteln und Vertriebskanälen im Businessplan
war in der untersuchten Stichprobe zumindest beim Vertrieb eine notwendige
Bedingung für das Überleben des zugrunde liegenden Geschäftskonzepts am Markt.
Bei dem Indikator „Anzahl Vertriebskanäle“ zeigt sich zudem ein Unterschied von 15
Prozent in den Erfolgsquoten bei den Ausprägungen „ein“ oder „mehr als ein“ Vertriebskanal.
7.2.5 Die Wertschöpfungskette
Abbildung 7-15 zeigt die Ausprägungen der Korrelationskoeffizienten des Indikators/
Datum mit dem Erfolg.
Abbildung 7-15: Korrelationen zwischen Daten/Vollständigkeitsindikator und Markterfolg im
Element „Wertschöpfungskette“ 394
Element
Kriterien
Daten/
Indikator
Korrelationen
Wertschöpfungskette
Aktivität
absoluter
Wert
Vollständigkeit
Wertschöpfungskette
-0,01
relativer
Wert
Erstellungskriterien
Anzahl
Aktivitäten
-0,16
Erstellung
394
Ein einseitiger zwei-Stichproben-t-Test für die Differenz der arithmetischen Mittel kommt für den
Indikator der Vollständigkeit der Wertschöpfungsbeschreibung zu einer Fehlerwahrscheinlichkeit
von 0,46 und für die Anzahl der Aktivitäten von 0,14.

132 Einfache Zusammenhangsanalyse
Abbildung 7-16: Wahrscheinlichkeitsverteilung des Indikators „Vollständigkeit Wertschöpfung“
Erfolgsquote
100%
80%
60%
52,94%
60,00%
40%
42,86%
20%
0%
n=50
n=28
n=17 n=5
0 - 33,33 Prozent 33,34 - 66,66 Prozent 66,67 - 100 Prozent
Vollständigkeitsgrad Beschreibung
Wertschöpfungskette
Die Korrelationen des Indikators und des Datums der Vollständigkeit der Beschreibung
der Wertschöpfungskette im Businessplan mit dem Überleben des Geschäftskonzepts
am Markt sind in der untersuchten Stichprobe entweder fast gar nicht oder
mit negativem Vorzeichen vorhanden. Diese Ergebnisse deuten auf keinen linearen
und bezüglich der Anzahl der berücksichtigten Aktivitäten auf einen schwachen negativ
linearen Zusammenhang hin.
Die Wahrscheinlichkeitsverteilung für den Erfolg des Geschäftskonzepts bezüglich
des Indikators „Vollständigkeit Wertschöpfung“ zeigt Abbildung 7-16.
Die Darstellung lässt erkennen, dass zwischen den einzelnen Kategorien Unterschiede
von ca. 17 Prozent bezüglich der Erfolgsquoten in der Untersuchung festgestellt
werden konnten.
Die Kategorie „null bis 33,33 Prozent“ ist mit 28 Fällen sehr stark besetzt, was darauf
hindeutet, dass in der untersuchten Stichprobe die formale Qualität der Beschreibung
der Wertschöpfungskette in der untersuchten Stichprobe relativ niedrig war.
Das Histogramm der Wahrscheinlichkeitsverteilung des Indikators „Anzahl Aktivitäten“
für den Erfolg eines Geschäftskonzepts am Markt ist in Abbildung 7-17 dargestellt.

Analyse der Zusammenhänge in den Elementen 133
Abbildung 7-17: Wahrscheinlichkeitsverteilung des Datums „Anzahl Aktivitäten“
Erfolgsquote
100%
80%
60%
53,57%
60,00%
50,00%
40%
20%
0%
n=50
12,50%
n=28 n=10
n=8 n=4
-1 0 1 bis 5 6 bis 10 über 10
Konstrukt „Aktitäten Wertschöpfungskette“
nicht beachtet
Anzahl Aktivitäten
Wertschöpfungskette
Der Unterschied in den Erfolgsquoten zwischen der Kategorie „Konstrukt Aktivitäten
Wertschöpfungskette nicht beachtet“ und der Kategorie „ein bis fünf“ beträgt 6,43
Prozent. Die Erfolgsquote fällt danach in der Kategorie „sechs bis zehn“ auf 12,5 Prozent.
Die Kategorie „über zehn“ ist mit vier Fällen nicht aussagekräftig. Der geringe
Unterschied zwischen den beiden erstgenannten Kategorien hängt unter anderem
damit zusammen, dass mehr als die Hälfte der untersuchten Businesspläne das Konstrukt
„Aktivitäten Wertschöpfungskette“ in ihren Geschäftskonzepten nicht beachten.
Die im Element „Wertschöpfungskette“ in der Stichprobe festgestellten Unterschiede
sind im Vergleich zu den Unterschieden in den Kategorien anderer Elementen eher
gering. Einzig der Unterschied zwischen den beiden Kategorien „ein bis fünf“ und
„sechs bis zehn“ ist mit 47,5 Prozent relativ hoch, kann aber nicht interpretiert werden,
da die nachfolgende Kategorie mit vier Fällen nicht aussagekräftig ist.
7.2.6 Die Organisation
Die Korrelationen zwischen dem Indikator und dem Datum des Elements „Organisation“
in einem Businessplan und dem Erfolg des Geschäftskonzepts sind in Abbildung
7-18 dargestellt.

134 Einfache Zusammenhangsanalyse
Abbildung 7-18: Korrelationen zwischen Daten/Vollständigkeitsindikator und Markterfolg im
Element „Organisation“ 395
Element
Kriterien
Daten/
Indikator
Korrelationen
Organisation
Funktionseinheit
Vollständigkeit
Organisation
0,29
Leitung
Anzahl
Funktionseinheiten
0,16
Personalbedarf
Die Korrelationskoeffizienten zeigen für den Indikator „Vollständigkeit Organisation“
einen starken linearen Zusammenhang zum Überleben des Geschäftskonzepts am
Markt und für das durch den Businessplan-Ersteller selbst festgelegte Datum „Anzahl
der Funktionseinheiten“ einen schwachen linearen Zusammenhang.
In Abbildung 7-19 ist die Wahrscheinlichkeitsverteilung des Indikators „Vollständigkeit
der Organisationsbeschreibung“ dargestellt. Die Wahrscheinlichkeitsverteilung zeigt
den bereits identifizierten linearen positiven Zusammenhang zwischen der Vollständigkeit
der Organisationsbeschreibung im Businessplan und dem Überleben des Geschäftskonzepts
am Markt.
In Abbildung 7-20 ist die Wahrscheinlichkeitsverteilung des Datums „Anzahl Funktionseinheiten“
abgebildet. Die Businesspläne in der untersuchten Stichprobe, bei
welchen die Organisation mit zwei bis drei Funktionseinheiten geplant wurde, weisen
eine Erfolgswahrscheinlichkeit von 46 Prozent auf, die Businesspläne mit mehr als
fünf geplanten Funktionseinheiten sind auf einem ähnlichen Niveau. Geschäftskonzepte,
bei denen im Businessplan mit vier bis fünf Funktionseinheiten geplant
wurde, hatten in der untersuchten Stichprobe eine Überlebensquote von über 60 Prozent.
Geschäftskonzepte, welche gar keine Funktionseinheiten zwecks Erledigung
der an sie übertragenen Aufgaben enthalten, haben am Markt nicht überlebt. Diese
Kategorie ist allerdings mit nur drei Fällen nicht aussagekräftig. In der untersuchten
Stichprobe hatten demzufolge die Geschäftskonzepte, die ihre Organisation mit vier
bis fünf Einheiten geplant haben, die höchsten Erfolgschancen.
395
Ein einseitiger zwei-Stichproben-t-Test für die Differenz der arithmetischen Mittel kommt für den
Indikator der Vollständigkeit der Organisationsbeschreibung zu einer Fehlerwahrscheinlichkeit
von 0,02 und für die Anzahl der Funktionseinheiten von 0,14.

Analyse der Zusammenhänge in den Elementen 135
Abbildung 7-19: Wahrscheinlichkeitsverteilung des Indikators „Vollständigkeit Organisation“
Erfolgsquote
100%
80%
60%
48,00%
62,50%
40%
20%
22,22%
0%
n=50
n=9
n=25 n=16
0 bis 59,9 Prozent 60 bis 79,9 Prozent 80 bis 100 Prozent
Vollständigkeitsgrad
Organisationsbeschreibung
Abbildung 7-20: Wahrscheinlichkeitsverteilung des Datums „Anzahl Funktionseinheiten“
Erfolgsquote
100%
80%
60%
61,11%
40%
46,15%
43,75%
20%
0%
n=50
0,00%
n=3 n=13 n=18 n=16
-1 0 1 2 bis 3 4 bis 5 mehr als 5
Konstrukt „Funktionseinheiten“
nicht beachtet
Anzahl
Funktionseinheiten

136 Einfache Zusammenhangsanalyse
Die formale Qualität der Beschreibung des Elements „Organisation“ im Businessplan
ist für das Überleben des Geschäftskonzepts am Markt in der untersuchten Stichprobe
von Bedeutung. Je höher der Vollständigkeitsgrad der im Businessplan im Element
„Organisation“ berücksichtigten Informationen ist, desto höher ist auch die
Überlebensquote des betrachteten Geschäftskonzepts am Markt. Des Weiteren zeigt
die Wahrscheinlichkeitsverteilung des Erfolgs in Bezug auf die Anzahl der Funktionseinheiten,
dass die Geschäftskonzepte mit vier bis fünf Funktionseinheiten eine höhere
Erfolgsquote haben als Geschäftskonzepte, die mit mehr als fünf oder weniger
als vier geplant haben. Eine mögliche Erklärung ist, dass bei innovativen Geschäftskonzepten
der Koordinationsaufwand bei mehr als vier bis fünf Funktionseinheiten zu
groß wird und daher die Erfolgschancen des Geschäftskonzepts am Markt sinken.
7.2.7 Das Unternehmerteam
Abbildung 7-21 zeigt die Korrelationen des Indikators und des Datums im Element
„Unternehmerteam“ zu dem Erfolg eines Geschäftskonzepts am Markt.
Abbildung 7-21: Korrelationen zwischen Daten/Vollständigkeitsindikator und Markterfolg im
Element „Unternehmerteam“ 396
Element
Kriterien
Daten/
Indikator
Korrelationen
Unternehmerteam
Teammitglied
Funktion
Vollständigkeit
Unternehmerteam
0,17
berufliche
Ausbildung
akademische
Ausbildung
Berufserfahrung
Anzahl
Teammitglieder
-0,18
Führungserfahrung
396
Ein einseitiger zwei-Stichproben-t-Test für die Differenz der arithmetischen Mittel kommt für den
Indikator der Vollständigkeit der Unternehmerteambeschreibung zu einer Fehlerwahrscheinlichkeit
von 0,11 und für die Anzahl der Teammitglieder von 0,1.

Analyse der Zusammenhänge in den Elementen 137
Abbildung 7-22: Wahrscheinlichkeitsverteilung des Indikators „Vollständigkeit Unternehmerteam“
Erfolgsquote
100%
80%
60%
56,52%
47,06%
40%
30,00%
20%
0%
n=50
n=16 n=10
n=17 n=23 n=17
weniger 50 Prozent 50 bis 74,9 Prozent 75 bis 100 Prozent
Vollständigkeitsgrad
Beschreibung Unternehmerteam
Der Vollständigkeitsindikator Unternehmerteam beträgt 0,17, was in der Stichprobe
auf einen schwachen linearen Zusammenhang zwischen der Vollständigkeit der Beschreibung
des Unternehmerteams im Businessplan und dem Überleben des Geschäftskonzepts
am Markt hinweist. Die Anzahl der Teammitglieder ist in der untersuchten
Stichprobe mit dem Erfolgskriterium sogar schwach negativ korreliert.
In Abbildung 7-22 ist die Wahrscheinlichkeitsverteilung für das Überleben des Geschäftskonzepts
am Markt mittels des Vollständigkeitsindikators der Beschreibung
des Unternehmerteams im Businessplan dargestellt.
Die Wahrscheinlichkeitsverteilung deutet auf einen schwachen linearen Zusammenhang
hin. Es besteht ein Unterschied von 26,52 Prozent zwischen den Erfolgsquoten
in der Kategorie „weniger 50 Prozent“ und der Kategorie „75 bis 100 Prozent“.
Abbildung 7-23 zeigt das Histogramm der Wahrscheinlichkeitsverteilung des Indikators
„Anzahl Mitglieder Unternehmerteam“. Der Zusammenhang zwischen der Anzahl
der Teammitglieder und dem Erfolg des Geschäftskonzepts am Markt ist nicht eindeutig.
Leider ist die Kategorie „ein Teammitglied“ nicht aussagekräftig, da dieser Kategorie
nur drei Fälle angehören. Die Kategorien „zwei“ und „drei Teammitglieder“

138 Einfache Zusammenhangsanalyse
Abbildung 7-23: Wahrscheinlichkeitsverteilung des Datums „Anzahl Teammitglieder“
Erfolgsquote
100%
80%
66,67%
60%
54,17%
50,00%
40%
27,27%
20%
0%
n=50
Konstrukt „Unternehmerteam“
nicht beachtet
n=3 n=24 n=12 n=11
-1 0 1 2 3 mehr als 3
Anzahl Mitglieder
Unternehmerteam
weisen mit mehr als 50 Prozent die höchsten Erfolgsquoten auf. Geschäftskonzepte,
bei denen das Unternehmerteam aus mehr als drei Personen bestand, haben nur
eine Erfolgsquote von etwa 27 Prozent.
In der untersuchten Stichprobe ist es bezüglich der Erfolgschancen also nicht sinnvoll
gewesen, ein Unternehmerteam aus mehr als drei Mitgliedern zu bilden.
Der Vollständigkeitsgrad der Beschreibung des Unternehmerteams im Businessplan
zeigt einen schwachen linearen Zusammenhang mit dem Überleben des Geschäftskonzepts
am Markt. Nach der einfachen Zusammenhangsanalyse ist unklar, welche
Anzahl von Teammitgliedern die höchste Erfolgswahrscheinlichkeit besitzt. Zu diesem
Zweck müssen weitere Untersuchungen durchgeführt werden. Interessant ist
insbesondere die Frage, ob ein Team, bestehend aus nur einer oder bestehend aus
zwei oder drei Personen, die besseren Erfolgschancen besitzt.
7.2.8 Der Realisierungsfahrplan
Die Korrelationen zwischen den Ausprägungen des Indikators der Beschreibung des
Realisierungsfahrplans und den Daten der Beschreibung sind in Abbildung 7-24 dargestellt.

Analyse der Zusammenhänge in den Elementen 139
Abbildung 7-24: Korrelationen zwischen Daten/Vollständigkeitsindikator und Markterfolg im
Element „Realisierungsfahrplan“ 397
Element
Kriterien
Daten/
Indikator
Korrelationen
Realisierungsfahrplan
Teilprojekte
Status
Vollständigkeit
Realisierungsfahrplan
0,10
Investitionen
Anzahl Teilprojekte
0,10
Beginn
Ende
Anzahl Meilensteine
0,12
Meilenstein
Die Ausprägungen zeigen einen schwachen linearen Zusammenhang zwischen den
Ausprägungen der Variablen, der bezüglich des Datums „Anzahl Meilensteine“ etwas
stärker ausgeprägt ist als bei dem Indikator „Vollständigkeit Realisierungsfahrplan“
und dem Datum „Anzahl Teilprojekte“.
Abbildung 7-25 zeigt die Wahrscheinlichkeitsverteilung des Indikators „Vollständigkeit
Realisierungsfahrplan“ für den Erfolg des zugrunde liegenden Geschäftskonzepts am
Markt.
In der Stichprobe ergibt sich ein relativer starker Anstieg der Erfolgsquote von der
Kategorie „null bis 33,32 Prozent“ zu der Kategorie „33,33 Prozent bis 66,65 Prozent“
um 22,5 Prozent. Die Erfolgsquote der nächsthöheren Kategorie ist um 10 Prozent
niedriger und liegt bei 50 Prozent. Der größte Teil der untersuchten Businesspläne
liegt in der ersten Kategorie. Die Vollständigkeit des Elements war in der untersuchten
Stichprobe relativ niedrig ausgeprägt.
In Abbildung 7-26 ist die Wahrscheinlichkeitsverteilung des Datums „Anzahl Teilprojekte“
dargestellt.
397
Ein einseitiger zwei-Stichproben-t-Test für die Differenz der arithmetischen Mittel kommt für den
Indikator der Vollständigkeit der Realisierungsfahrplan-Beschreibung zu einer Fehlerwahrscheinlichkeit
von 0,25, für die Anzahl der Teilprojekte von 0,25 und für die Anzahl der Meilensteine von
0,19.

140 Einfache Zusammenhangsanalyse
Abbildung 7-25: Wahrscheinlichkeitsverteilung des Indikators „Vollständigkeit Realisierungsfahrplan“
Erfolgsquote
100%
80%
60%
60,00%
50,00%
40%
37,50%
20%
0%
n=50
n=24
n=20 n=6
0 bis 33,32 Prozent 33,33 bis 66,65 Prozent 66,66 bis 100 Prozent
Vollständigkeitsgrad Beschreibung
Realisierungsfahrplan
Abbildung 7-26: Wahrscheinlichkeitsverteilung des Datums „Anzahl Teilprojekte“
Erfolgsquote
100%
80%
60%
60,00%
57,14%
57,14%
45,45%
50,00%
40%
37,50%
20%
0%
n=50
n=16
n=5 n=11 n=7 n=4 n=7
-1 0 1 bis 5 6 bis 10 11 bis 15 16 bis 20 mehr als 20
Konstrukt „Teilprojekte“ nicht
beachtet
Anzahl
Teilprojekte

Analyse der Zusammenhänge in den Elementen 141
Abbildung 7-27: Wahrscheinlichkeitsverteilung des Datums „Anzahl Meilensteine“
Erfolgsquote
100%
80%
71,43%
60%
40%
45,45%
42,86% 42,86%
20%
0%
n=50
n=22 n=7 n=14 n=7
-1 0 1 bis 3 4 bis 6 mehr als 6
Konstrukt „Meilensteine“ nicht
beachtet
Anzahl
Meilensteine
Die Businesspläne in der Kategorie „–1 Konstrukt Teilprojekte nicht beachtet“ weisen
mit 37,5 Prozent die geringste Erfolgsquote in der untersuchten Stichprobe auf. Die
Erfolgsquote steigt danach in der Kategorie „eins bis fünf“ auf 60 Prozent und
schwankt in den nachfolgenden Kategorien zwischen ca. 45 und 57 Prozent. Der Unterschied
bezüglich der Erfolgsquote zwischen der Kategorie „–1 Konstrukt Teilprojekt
nicht beachtet“ und „eins bis fünf“ beträgt in der untersuchten Stichprobe 22,5
Prozent.
Abbildung 7-27 zeigt die Wahrscheinlichkeitsverteilung des Datums „Anzahl Meilensteine“.
Ab einer Anzahl von mehr als sechs Meilensteinen im Realisierungsfahrplan steigt
die Erfolgsquote der untersuchten Businesspläne auf etwa 71 Prozent. In der Kategorie
„eins bis drei“ und „vier bis sechs“ beträgt sie ca. 43 Prozent. Der Unterschied
in den Erfolgsquoten beläuft sich demzufolge auf 28,57 Prozent.
Allerdings beträgt die Erfolgsquote in der Kategorie „–1 Konstrukt Meilensteine nicht
beachtet“ immer noch etwa 46 Prozent und liegt damit höher als die in den Kategorien
„eins bis drei“ und „vier bis sechs“.

142 Einfache Zusammenhangsanalyse
Die Zusammenhänge zwischen der formalen Qualität der untersuchten Businesspläne
im Element „Realisierungsfahrplan“ und dem Überleben des Geschäftskonzepts
am Markt sind schwach ausgeprägt. Dies hängt unter anderem mit der mangelnden
formalen Qualität der untersuchten Businesspläne in diesem Element zusammen. So
wiesen in der untersuchten Stichprobe 24 Businesspläne einen Vollständigkeitsgrad
von weniger als 33,33 Prozent auf, 16 Businesspläne hatten das Konstrukt „Teilprojekte“
und 22 Businesspläne das Konstrukt „Meilensteine“ nicht beachtet.
7.2.9 Die Unsicherheiten
Der lineare Zusammenhang zwischen dem Indikator/Daten der Vollständigkeit der
Beschreibung des Elements „Unsicherheiten“ im Businessplan und dem Erfolg des
Geschäftskonzepts ist in Abbildung 7-28 dargestellt.
Die Korrelationskoeffizienten zeigen einen schwachen linearen bzw. keinen Zusammenhang
zwischen der formalen Qualität der Beschreibung der Unsicherheiten und
dem Erfolg des Geschäftskonzepts am Markt. Das Datum „Anzahl der Chancen“ korreliert
in der untersuchten Stichprobe am höchsten mit dem Erfolgskriterium „Überleben
am Markt“.
Abbildung 7-28: Korrelationen zwischen Daten/Vollständigkeitsindikator und Markterfolg im
Element „Unsicherheiten“ 398
Element
Kriterien
Daten/
Indikator
Korrelationen
Unsicherheiten
Chancen
Vollständigkeit
Unsicherheiten
0,13
Risiken
Art
Anzahl Chancen
0,15
betroffene
Positionen
Anzahl Risiken
0,08
Gegenmaßnahmen
398
Ein einseitiger zwei-Stichproben-t-Test für die Differenz der arithmetischen Mittel kommt für den
Indikator der Vollständigkeit der Unsicherheiten zu einer Fehlerwahrscheinlichkeit von 0,19, für
die Anzahl der Risiken von 0,28 und für die Anzahl der Chancen von 0,14.

Analyse der Zusammenhänge in den Elementen 143
Abbildung 7-29: Wahrscheinlichkeitsverteilung des Indikators „Vollständigkeit Unsicherheiten“
Erfolgsquote
100%
80%
60%
55,56%
50,00%
45,95%
40%
20%
0%
n=50
n=9
n=4 n=37
weniger als 80 Prozent 80 bis 89,9 Prozent 90 bis 100 Prozent
Vollständigkeitsgrad Beschreibung
Unsicherheiten
In Abbildung 7-29 ist die Wahrscheinlichkeitsverteilung des Indikators „Vollständigkeit
der Beschreibung der Unsicherheiten“ dargestellt.
Die Darstellung zeigt, dass es bezüglich der Erfolgsquoten in den einzelnen Kategorien
der Vollständigkeitsgrade Unterschiede von 5,56 bzw. 4,0 Prozent gibt. Die
untersuchten Businesspläne weisen alle relativ hohe Vollständigkeitsgrade auf. Bemerkenswert
ist, dass die Erfolgsquoten sinken, je höher die Vollständigkeit der Beschreibung
ist.
Abbildung 7-30 zeigt die Wahrscheinlichkeitsverteilung des Datums „Anzahl Risiken“.
Die Erfolgsquoten der Wahrscheinlichkeitsverteilung des Datums „Anzahl Risiken“
zeigen, dass es einen Zusammenhang zwischen der Anzahl der im Businessplan
des Geschäftskonzepts dokumentierten Risiken gibt, der aber nur schwach ausgeprägt
ist und in den Kategorien „drei bis vier Risiken“ und „mehr als vier Risiken“ zu
einer Veränderung der Erfolgsquoten von 2,83 Prozent führt. Ein höherer Sprung
existiert zwischen den beiden Kategorien „eins bis zwei“ und „drei bis vier“ Risiken in
Höhe von 14,22 Prozent.

144 Einfache Zusammenhangsanalyse
Abbildung 7-30: Wahrscheinlichkeitsverteilung des Datums „Anzahl Risiken“
Erfolgsquote
100%
80%
60%
51,72%
54,55%
40%
37,50%
20%
0%
n=50
0,00%
n=2 n=8 n=29 n=11
-1 0 1 bis 2 3 bis 4 mehr als 4
Konstrukt „Risiken“ nicht
beachtet
Anzahl Risiken
In Abbildung 7-31 ist die Wahrscheinlichkeitsverteilung des Datums „Anzahl Chancen“
dargestellt.
Auch das Datum „Anzahl Chancen“ weist nur einen schwachen linearen Zusammenhang
mit dem Erfolg des Geschäftskonzepts am Markt auf. Die Erfolgsquote der
Businesspläne in der Kategorie „ein bis zwei Chancen“ beträgt 60 Prozent und verändert
sich in den nachfolgenden Kategorien um 10 Prozent auf 50 Prozent Erfolgsquote.
In der Darstellung der Wahrscheinlichkeitsverteilung ist ebenfalls wieder ein
bogenförmiger Zusammenhang zu erkennen, der Unterschiede in den Erfolgsquoten
von 18,14 bzw. 10 Prozent aufweist.
Als Ergebnis der einfachen Zusammenhangsanalyse im Element „Unsicherheiten“
bleibt festzuhalten, dass die Indikatoren keine starken Zusammenhänge mit dem
Erfolg des untersuchten Geschäftskonzepts am Markt aufweisen. Eine mögliche Begründung
ist, dass die formale Qualität der Beschreibung des Elements „Unsicherheit“
in den untersuchten Businessplänen relativ hoch war und daher als Differenzierungsmerkmal
relativ schlecht geeignet ist.

Analyse der Zusammenhänge in den Elementen 145
Abbildung 7-31: Wahrscheinlichkeitsverteilung des Datums „Anzahl Chancen“
Erfolgsquote
100%
80%
60%
60,00%
50,00% 50,00%
40%
41,18%
20%
0%
n=50
0,00%
n=2
n=17
-1 0 1 bis 2 3 bis 4 mehr als 4
Konstrukt „Chancen“ nicht
beachtet
n=15 n=10 n=6
Anzahl Chancen
Von Bedeutung für den Erfolg war in der untersuchten Stichprobe die Anzahl der untersuchten
Chancen und Risiken. Die höchsten Erfolgsquoten wiesen in der untersuchten
Stichprobe Businesspläne auf, in denen mehr als vier Risiken und ein bis
zwei Chancen dokumentiert wurden.
7.2.10 Die Finanzplanung
Die Korrelation zwischen dem Vollständigkeitsindikator der Finanzplanung und dem
Überleben des Geschäftskonzepts am Markt ist in Abbildung 7-32 dargestellt.
Der Zusammenhang zwischen den Ausprägungen der unabhängigen Zufallsvariablen
„Vollständigkeit Finanzplanung“ und der abhängigen Zufallsvariable „Überleben
des Geschäftskonzepts am Markt“ ist stark ausgeprägt.
In Abbildung 7-33 ist die Wahrscheinlichkeitsverteilung des Indikators bezüglich des
Erfolgskriteriums dargestellt. Die Erfolgsquoten der untersuchten Businesspläne sind
tendenziell umso höher, je höher auch die Vollständigkeit der Finanzplanung ist. Dabei
sind, wie auch bereits bei der Beschreibung der Ergebnisse der Untersuchung
festgestellt wurde, Businesspläne mit einer Vollständigkeit ihrer Finanzplanung zwischen
90 und 100 Prozent mit n gleich 24 in der Stichprobe besonders stark vertreten.

146 Einfache Zusammenhangsanalyse
Abbildung 7-32: Korrelation zwischen Vollständigkeitsindikator und Markterfolg im Element
„Finanzplanung“ 399
Element
Kriterien
Indikator
Korrelation
Finanzplanung
Plan- Gewinn- und
Verlustrechnung
Liquiditätsplanung
Vollständigkeit
Finanzplanung
0,22
Plan- Bilanz
Abbildung 7-33: Wahrscheinlichkeitsverteilung des Indikators „Vollständigkeit Finanzplanung“
Erfolgsquote
100%
80%
60%
54,17%
40%
38,46%
41,67%
20%
0%
n=49
n=13
n=12 n=24
weniger 80 Prozent 80-89,9 Prozent 90-100 Prozent
Vollständigkeitsgrad Beschreibung
Finanzplanung
399
Ein einseitiger zwei-Stichproben-t-Test für die Differenz der arithmetischen Mittel kommt für den
Indikator der Vollständigkeit der Finanzplanung zu einer Fehlerwahrscheinlichkeit von 0,06.

Zusammenfassung der Ergebnisse 147
Das Ergebnis der Untersuchung ist, dass die Vollständigkeit der Finanzplanung
einen starken Zusammenhang zu dem späteren Überleben des Geschäftskonzepts
am Markt aufweist und die Erfolgsquoten der Businesspläne mit vollständigeren Finanzplanungen
in ihren Geschäftskonzepten in der untersuchten Stichprobe höher
sind.
7.3 Zusammenfassung der Ergebnisse
Abschließend sollen die Ergebnisse der einfachen Zusammenhangsanalysen in den
einzelnen Elementen des Businessplans zusammengefasst werden. Zu diesem
Zweck wird zunächst der durchschnittliche Vollständigkeitsgrad eines Businessplans
als arithmetisches Mittel der Vollständigkeitsgrade in den einzelnen Elementen berechnet.
Anschließend wird der Zusammenhang zwischen dem Durchschnitt und
dem Überleben des Geschäftskonzepts am Markt betrachtet. Im zweiten Schritt wird
die Verteilung der Wahrscheinlichkeit des Überlebens des Geschäftskonzepts am
Markt in Abhängigkeit von dem durchschnittlichen Vollständigkeitsgrad der Informationen
dargestellt. Abbildung 7-34 zeigt den Wert des Korrelationskoeffizienten.
Abbildung 7-34: Korrelation zwischen dem durchschnittlichen Vollständigkeitsgrad und Erfolg
400
Element
Vollständigkeits-
Indikatoren
Durchschnitt
Korrelation
Produkt
Produktbeschreibung
Markt
Marktbeschreibung
Wettbewerb
Wettbewerbsbeschreibung
Marketing
Marketingbeschreibung
Wertschöpfungskette
Organisation
Beschreibung
Wertschöpfungskette
Organisationsbeschreibung
durchschnittlicher
Vollständigkeitsgrad
0,38
Unternehmerteam
Beschreibung
Unternehmerteam
Realisierungsfahrplan
Beschreibung
Realisierungsfahrplan
Unsicherheiten
Unsicherheitenbeschreibung
Finanzplanung
Beschreibung Finanzplanung
400
Ein einseitiger zwei-Stichproben-t-Test für die Differenz der arithmetischen Mittel kommt für den
durchschnittlichen Vollständigkeitsindikator zu einer Fehlerwahrscheinlichkeit von 0,003.

148 Einfache Zusammenhangsanalyse
Abbildung 7-35: Wahrscheinlichkeitsverteilung des durchschnittlichen Vollständigkeitsindikators
Erfolgsquote
100%
80%
75%
64%
60%
53%
40%
25% 25%
20%
0%
n=50
n=4 n=12 n=19 n=11 n=4
n=0
weniger 50
Prozent
50 bis 59,9
Prozent
60 bis 69,9
Prozent
70 bis 79,9
Prozent
80 bis 89,9
Prozent
90 bis 100
Prozent
durchschnittlicher
Vollständigkeitsgrad Businessplan
Der Korrelationskoeffizient beträgt 0,38. Demzufolge besteht in der untersuchten
Stichprobe ein sehr starker linearer Zusammenhang zwischen der Vollständigkeit der
Informationen in einem Businessplan und dem Überleben des zugrunde liegenden
Geschäftskonzepts am Markt.
In Abbildung 7-35 ist die Wahrscheinlichkeitsverteilung des Vollständigkeitsindikators
dargestellt.
Die Abbildung zeigt einen linearen Zusammenhang zwischen der Vollständigkeit eines
Businessplans und dem Überleben des Geschäftskonzepts am Markt. Die Erfolgsquote
steigt in der letzten Kategorie „mehr als 80 Prozent“ auf 75 Prozent an,
wobei sich in dieser Kategorie nur vier Businesspläne befinden und die Kategorie
daher nicht aussagekräftig ist.
Abbildung 7-36 zeigt einen Überblick über die Ausprägungen der Korrelationskoeffizienten
in der untersuchten Stichprobe.

Zusammenfassung der Ergebnisse 149
Abbildung 7-36: Zusammenfassung Korrelationskoeffizienten
Ausprägung
1,00
0,80
0,60
0,40
0,20
0,00
-0,20
-0,40
-0,60
-0,80
0,19
Vollständigkeit
Produktbeschreibung
Anzahl
Alleinstellungsmerkmale
0,00
-0,05
Anzahl Patente/
Schutzrechte
Vollständigkeit
Marktbeschreibung
0,14
0,08
Anzahl Marktsegmente
0,28
Vollständigkeit
Wettbewerberbeschreibung
Anzahl Wettbewerber
0,02
0,49
Vollständigkeit
Marketingbeschreibung
0,23
Anzahl Werbemittel
0,33
Anzahl Vertriebskanäle
Vollständigkeit
Wertschöpfungskette
Anzahl Aktivitäten
-0,01
-0,16
0,29
0,16 0,17
Vollständigkeit
Organisationsbeschreibung
Anzahl Funktionseinheiten
Vollständigkeit
Unternehmerteam
-0,18
Anzahl Mitglieder
Unternehmerteam
Vollständigkeit
Beschreibung
0,10 0,10 0,12 0,13 0,15 0,08
Anzahl Teilprojekte
Anzahl Meilensteine
Vollständigkeit
Unsicherheiten
Anzahl Chancen
Anzahl Risiken
0,22
Vollständigkeit
Finanzplanung
-1,00
Die Darstellung zeigt sehr starke oder starke lineare Zusammenhänge zwischen Erfolg
und den Ausprägungen der Indikatoren/Daten bei der:
Vollständigkeit Wettbewerbsbeschreibung,
Vollständigkeit Marketing-Beschreibung,
Anzahl Werbemittel,
Anzahl Vertriebskanäle,
Vollständigkeit Organisationsbeschreibung,
Vollständigkeit Finanzplanung.
Um das Bild von der einfachen Zusammenhangsanalyse zu vervollständigen, zeigt
Abbildung 7-37 ergänzend die Kategorien der Wahrscheinlichkeitsverteilungen der
einzelnen Daten mit der höchsten und der niedrigsten Erfolgsquote. Dabei werden
nur Kategorien berücksichtigt, die fünf oder mehr Fälle aufweisen.
Zweck der Darstellung ist es aufzuzeigen, bei welchen Daten deutliche Unterschiede
bezüglich der Erfolgsquoten in den einzelnen Kategorien der Wahrscheinlichkeitsverteilung
bestehen, auf die eine isolierte Betrachtung des Korrelationskoeffizienten kei-

150 Einfache Zusammenhangsanalyse
Abbildung 7-37: Darstellung der höchsten und niedrigsten Erfolgsquoten in den Wahrscheinlichkeitsverteilungen
der Daten
100%
Erfolgsquote höchste niedrigste
80%
60%
57,69% 56,25%
71,43%
80,00%
37,50%
40%
28,57% 28,57% 30,00% 14,29%
57,14% 60,00% 60,00% 61,11% 60,00%
54,17%
43,75%
27,27%
71,43%
60,00%
54,55%
37,50% 42,86% 37,50% 41,18%
20%
12,50%
0%
0,00%
Anzahl
Alleinstellungsmerkmale
Anzahl Patente/
Schutzrechte
Anzahl Marktsegmente
Anzahl Wettbewerber
Anzahl Werbemittel
Anzahl Vertriebskanäle
Anzahl Aktivitäten
Anzahl
Funktionseinheiten
Anzahl Mitglieder
Unternehmerteam
Anzahl Teilprojekte
Anzahl Meilensteine
Anzahl Chancen
Anzahl Risiken
Datum
Anzahl
Alleinstellungsmerkmale
Anzahl Patente/
Schutzrechte
Kategorie
höchste
Erfolgsquote
Erfolgsquote
Größe der
Kategorie
Kategorie niedrigste
Erfolgsquote
Erfolgsquote
Größe der
Kategorie
1 57,69% 26 -1 28,57% 7
0 56,25% 16 mehr als 1 37,50% 8
Anzahl Marktsegmente 3 71,43% 7 mehr als 3 28,57% 7
Anzahl Wettbewerber 1 bis 3 80,00% 10 -1 30,00% 10
Anzahl Werbemittel mehr als 6 57,14% 7 -1 14,29% 7
Anzahl Vertriebskanäle 2 60,00% 15 -1 0,00% 5
Anzahl Aktivitäten 1 bis 5 60,00% 10 6 bis 10 12,50% 8
Anzahl
Funktionseinheiten
4 bis 5 61,11% 18 mehr als 5 43,75% 16
Anzahl Mitglieder
Unternehmerteam
2 54,17% 24 mehr als 3 27,27% 11
Anzahl Teilprojekte 1 bis 5 60,00% 5 -1 37,50% 16
Anzahl Meilensteine mehr als 6 71,43% 7 4 bis 6 42,86% 14
Anzahl Chancen 1 bis 2 60,00% 15 1 bis 2 37,50% 8
Anzahl Risiken mehr als 4 54,55% 11 0 41,18% 17
ne Hinweise gibt. Der Grund hierfür sind die teilweise bei den Daten in der untersuchten
Stichprobe zu beobachtenden bogenförmigen Zusammenhänge zwischen
Ausprägungen und Erfolgsquoten. Die Darstellung lässt Unterschiede bezüglich der
Erfolgsquoten bei den folgenden Daten erkennen, die höher als 25 Prozent liegen:

Zusammenfassung der Ergebnisse 151
Anzahl Alleinstellungsmerkmale (29,12 Prozent),
Anzahl Marktsegmente (42,86 Prozent),
Anzahl Wettbewerber (50 Prozent),
Anzahl Werbemittel (42,85 Prozent),
Anzahl Vertriebskanäle (60 Prozent),
Anzahl Mitglieder im Unternehmerteam (26,9 Prozent),
Anzahl Meilensteine (28,57 Prozent).
In der untersuchten Stichprobe weisen also Businesspläne bzw. Geschäftskonzepte
eine höhere Wahrscheinlichkeit des Überlebens am Markt auf, die sich auf eine bestimmte
Anzahl oder Bandbreite von Alleinstellstellungsmerkmalen, Marktsegmenten,
Wettbewerbern, Werbemitteln und Vertriebskanäle konzentrieren (für die genauen
Ausprägungen s. Abbildung 7-33). Zudem weisen Geschäftskonzepte in der untersuchten
Stichprobe eine höhere Erfolgswahrscheinlichkeit auf, die ihre Organisation
mit einer bestimmen Anzahl von Mitgliedern im Unternehmerteam führen. Nicht berücksichtigt
wurden bei der Betrachtung die Indikatoren der Vollständigkeit, da hier
lineare Zusammenhänge zwischen Erfolg und Vollständigkeit unterstellt werden und
Zusammenhänge zwischen der Ausprägung des Datums und dem Erfolg, die nicht
sinnhaft sind, wie z. B. die Anzahl der Aktivitäten in der Wertschöpfungskette.
Zusammenfassend lässt sich also für die untersuchte Stichprobe die Aussage treffen,
dass sich bei bestimmten Indikatoren/Daten der formalen Qualität der Beschreibung
eines Geschäftskonzepts in einem Businessplan, insbesondere der Vollständigkeit,
Unterschiede in den Erfolgsquoten in Abhängigkeit von der Ausprägung des
Datums/Indikators feststellen lassen. Diese sind bei den Daten teilweise nicht linear,
sondern weisen einen bogenförmigen Verlauf auf.
Wichtig ist es in diesem Zusammenhang zu betonen, dass es sich bei den genannten
Kriterien um solche handelt, die bis zu einem gewissen Grad in der untersuchten
Stichprobe eine Unterscheidung zwischen am Markt erfolgreichen und nicht erfolgreichen
Geschäftskonzepten erlauben. Das bedeutet nicht, dass die anderen Kriterien
für den Erfolg eines Geschäftskonzepts am Markt nicht wichtig wären. Sie ermöglichen
nur in der untersuchten Stichprobe keine Unterscheidung zwischen am Markt
erfolgreichen und nicht erfolgreichen Geschäftskonzepten.

152 Einfache Zusammenhangsanalyse
Im nächsten Abschnitt wird der Zusammenhang zwischen einer Gruppe von Indikatoren/Daten
der Vollständigkeit der Beschreibung eines Geschäftskonzepts in einem
Businessplan und dem späteren Erfolg des Geschäftskonzepts am Markt untersucht.
Statistische Methoden, welche die gleichzeitige Analyse mehrerer Variablen ermöglichen,
werden als multivariate statistische Analysemethoden bezeichnet. 401
401
Vgl. Hubberty (Discriminant 1994), S. 27.

8. Multivariate Zusammenhangsanalyse
zur Unterscheidung zwischen am Markt erfolgreichen und nicht
erfolgreichen Geschäftskonzepten anhand der formalen Qualität
des Businessplans
8.1 Methoden
Ziel der weiteren Untersuchung ist es, die Kombination von Indikatoren der formalen
Qualität eines Businessplans zu identifizieren, die die beste Unterscheidung zwischen
am Markt erfolgreichen und nicht erfolgreichen Geschäftskonzepten ermöglicht.
402 Zu diesem Zweck wird zunächst die Methode der Diskriminanzanalyse eingesetzt.
Die Methode eignet sich zur Feststellung von Unterschieden bei Gruppen,
bei denen die Gruppenzugehörigkeit von vornherein bekannt ist. 403 Bei dieser Methode
werden den einzelnen Indikatoren Gewichte zugeordnet, die so genannten Diskriminanzfunktionskoeffizienten,
die die Bedeutung des einzelnen Indikators bei der
Unterscheidung zwischen am Markt erfolgreichen und nicht erfolgreichen Geschäftskonzepten
ausdrücken sollen. Es wird für jeden untersuchten Businessplan mittels
seiner spezifischen Ausprägungen bei den für die Analyse relevanten Indikatoren,
welche mit Koeffizienten gewichtet werden, ein Diskriminanzwert berechnet. Dieser
Diskriminanzwert klassifiziert den Businessplan als erfolgreich oder nicht erfolgreich,
also als am Markt existent oder nicht mehr existent.
Die Diskriminanzanalyse verwendet eine Diskriminanzachse, welche derart in den
Raum der Objekte 404 positioniert wird, dass sie optimal zwischen den beiden Gruppen
405 der Untersuchungsobjekte trennt. 406 Die Trennung zwischen den beiden Gruppen
ist dann optimal, wenn die Diskriminanzfunktion als Ergebnis der Analyse möglichst
wenige Fehlklassifikationen generiert. 407 Eine Fehlklassifikation ist zum einen
ein Businessplan, welcher als erfolgreich von der Diskriminanzfunktion klassifiziert
wurde, in der Realität aber nicht am Markt überlebt hat. Zum anderen sind Businesspläne
Fehlklassifikationen, welche als nicht erfolgreich eingestuft wurden, in der Realität
aber weiterhin am Markt existent sind. Die Diskriminanzachse wird so in dem
Raum der Objekte positioniert, dass der kritische Diskriminanzwert bei null liegt und
Businesspläne mit Diskriminanzwerten kleiner null als nicht am Markt erfolgreiche
402
403
404
405
406
407
Vgl. Backhaus u. a. (Multivariate 2003), S. 156.
Vgl. Hubberty (Discriminant 1994), S. 28.
Die Untersuchungsobjekte sind in der vorliegenden Arbeit Businesspläne.
Die beiden Gruppen der Untersuchungsobjekte (Businesspläne) sind am Markt erfolgreiche und
nicht erfolgreiche Geschäftskonzepte.
Zu der geometrischen Ableitung der Diskriminanzfunktion vgl. Backhaus u. a. (Multivariate 2003),
S. 173-176.
Vgl. Backhaus u. a. (Multivariate 2003), S. 161.

154 Multivariate Zusammenhangsanalyse
Geschäftskonzepte, Businesspläne mit Diskriminanzwerten größer null hingegen als
am Markt erfolgreiche klassifiziert werden. 408
Die logistische Regression berücksichtigt im Unterschied zur Diskriminanzanalyse,
dass eine binäre unabhängige Variable nur die zwei Ausprägungen null und eins annehmen
kann und daher die Zusammenhänge zwischen den unabhängigen Variablen
und der abhängigen Variable nicht linear, sondern S-förmig sein müssen. 409 Interpretiert
man die Ergebnisse einer Verknüpfung der unabhängigen Variablen nicht
als Schätzung der abhängigen Variable, sondern als bedingte Wahrscheinlichkeit,
dass bei einer bestimmten Kombination von Ausprägungen der unabhängigen Variable
ein Ereignis eins eintritt 410 , so wird deutlich, dass der Zusammenhang zwischen
unabhängiger und abhängiger Variable nicht linear sein kann 411 . Ein linearer Zusammenhang
hätte zur Folge, dass die Verknüpfung auch zu Ergebnissen mit Wahrscheinlichkeiten
kleiner null oder größer eins führen würde.
Die logistische Regression berechnet zunächst, wie die Diskriminanzanalyse, eine
Linearverknüpfung der unabhängigen Variablen, welche sie dann mittels einer Logit-
Funktion in eine S-Form transformiert (s. Abbildung 8-1 und Formel 8-1). 412
Abbildung 8-1: Exemplarische Wahrscheinlichkeitsverteilung bei einer logistischen Regressionsfunktion
413
P(Y=1)
1,0
Y=1
0,5
Y=0
0
-1
0
1
Z-Werte
408
409
410
411
412
413
Vgl. Backhaus u. a. (Multivariate 2003), S. 173.
Vgl. Hosmer/Lemeshow (Logistic 2000), S. 1-7; Backhaus u. a. (Multivariate 2003), S. 424.
Vgl. Backhaus u. a. (Multivariate 2002), S. 422.
Vgl. Backhaus u. a. (Multivariate 2003), S. 421.
Vgl. Hosmer/Lemeshow (Logistic 2000), S. 5 f.; Backhaus u. a. (Multivariate 2003), S. 423.
In Anlehnung an Backhaus (Multivariate 2003), S. 431.

Methoden 155
Formel 8-1: Berechnung der Wahrscheinlichkeit des Eintretens eines Ereignisses eins unter
Verwendung einer logistischen Regression 414
1,
falls zk
0
Yk
0,
falls zk
0
mit : zk
0
1
x1
2
x2
z
e
pk
y
1
z
1
e
y k =
z k =
1,2 =
binäre Ausprägung der abhängigen Variable Y im
Beobachtungsfall k
Ausprägung der latenten Variable Z im Beobachtungsfall k als
Ausdruck der Einflussstärke der unabhängigen Variablen X 1,2 ,
das Ereignis Y herbeizuführen
Regressionskoeffizient als Ausdruck der Einflussstärke der
betrachteten unabhängigen Variable X 1,2
p k (y = 1) = Wahrscheinlichkeit für das Eintreten des Ereignisses y = 1 für
den Beobachtungsfall k, Berechnung unter Verwendung einer
logistischen Funktion, die einen Zusammenhang zwischen der
Wahrscheinlichkeit p und der latenten Variablen z herstellt
Die Methode, mit welcher die Gewichtungen der unabhängigen Variablen geschätzt
werden, ist die Maximum-Likelihood-Methode (s. Formel 8-2). 415 Diese maximiert das
Produkt der Wahrscheinlichkeiten über alle Beobachtungsfälle.
Formel 8-2: Berechnung der Likelihood-Funktion 416
L K k 1
y
p
k
k 1
pk
1
yk
max!
L = Likelihood-Funktion
p k = Wahrscheinlichkeit für den Beobachtungsfall k, dass das Ereignis eins
eintritt
y k = Ausprägung der binären Variablen Y für den Beobachtungsfall k
414 Backhaus u. a. (Multivariate 2003), S. 423.
415 Vgl. hier und im Folgenden Hosmer/Lemeshow (Logistic 2000), S. 8 f.
416 Backhaus u. a. (Multivariate 2003), S. 428 f.

156 Multivariate Zusammenhangsanalyse
Das Produkt ist maximal, wenn die Wahrscheinlichkeiten p k bei den Beobachtungsfällen,
bei denen das Ereignis eins eingetreten ist, möglichst hoch und bei den
Beobachtungsfällen, bei denen das Ereignis null eingetreten ist, möglichst gering
sind. 417
Das Ergebnis der Berechnung einer logistischen Regression für einem bestimmten
Fall ist die Wahrscheinlichkeit, dass in diesem Fall auf Basis der Ausprägungen der
unabhängigen Variablen das Ereignis eins (Y = 1) eintritt. 418 Zur Trennung bzw. Prognose
von Fällen wird ein kritischer Wert bei Z gleich null bzw. P (Y = 1) gleich 0,5
gesetzt. Fälle, die aufgrund ihrer Ausprägungen bei den unabhängigen Variablen einen
Z-Wert von kleiner null bzw. P (Y = 1) kleiner 0,5 zugeordnet bekommen, werden
der Gruppe Y gleich null zugeordnet, Fälle mit Z-Werten größer null bzw. P (Y = 1)
größer 0,5 der Gruppe Y gleich eins. 419
8.2 Ergebnisse
Die Diskriminanzanalyse unterstellt einen linearen Zusammenhang zwischen der
abhängigen und der unabhängigen Variablen. Dieser ist in der Realität der untersuchten
Stichprobe nicht gegeben, wie die in Kapitel 1 dargestellten Wahrscheinlichkeitsverteilungen
der unabhängigen Variablen, die Daten und die Vollständigkeitsindikatoren
zeigen. Für die Diskriminanzanalyse werden daher die Indikatoren als
unabhängige Variablen berücksichtigt, bei denen diese Annahme in der untersuchten
Stichprobe weitestgehend gegeben ist.
Für die folgende Diskriminanzanalyse werden daher die folgenden Indikatoren und
Daten als unabhängige Variablen verwendet:
Vollständigkeit der Marketing-Beschreibung,
Vollständigkeit der Organisationsbeschreibung,
Anzahl der im Businessplan genannten Vertriebskanäle,
Vollständigkeit der Wettbewerbsbeschreibung,
Anzahl der Personen im Unternehmerteam.
Die Diskriminanzanalyse führt zu den in Abbildung 8-2 dargestellten Ergebnissen.
417
418
419
Vgl. Backhaus u. a. (Multivariate 2003), S. 428.
Vgl. Rese/Bierend (Regression 1999), S. 235.
Vgl. Backhaus u. a. (Multivariate 2003), S. 428.

Ergebnisse 157
Abbildung 8-2:
Ergebnisse der Diskriminanzanalyse
Indikatoren
Eigenwert
Diskriminanzkoeffizienten
Korrelationskoeffizient
Signifikanzniveau
Vollständigkeit
Marketing
0,717
Vollständigkeit
Organisation
0,585
Anzahl
Vertriebskanäle
0,116
0,203
0,591
0,536
0,002
Vollständigkeit
Wettbwerber
-0,296
Anzahl
Personen
Der am höchsten gewichtete Indikator in der Diskriminanzfunktion ist die Vollständigkeit
der Marketing-Beschreibung. Die Werte beziehen sich auf standardisierte kanonische
Diskriminanzfunktionskoeffizienten. 420 Die einzelnen Diskriminanzfunktionskoeffizienten
sind also miteinander vergleichbar. Die zweitwichtigste unabhängige
Variable in der Diskriminanzfunktion ist die Vollständigkeit der Organisationsbeschreibung
mit einem standardisierten Diskriminanzfunktionskoeffizienten von 0,585.
Danach folgen die Indikatoren „Anzahl der im Businessplan beschriebenen Vertriebskanäle“
und „Vollständigkeit der Wettbewerbsanalyse“. Der Indikator „Anzahl der im
Businessplan beschriebenen Mitglieder des Unternehmerteams“ weist einen negativen
Diskriminanzfunktionskoeffizienten auf. Dieses Ergebnis ist vereinbar mit dem
Ergebnis der einfachen Zusammenhangsanalyse.
Der kanonische Korrelationskoeffizient der Diskriminanzwerte der Businesspläne mit
ihrer tatsächlichen Gruppenzugehörigkeit beträgt 0,59, was auf einen sehr starken
Zusammenhang zwischen den Diskriminanzwerten der Businesspläne in der Stichprobe
und dem Überleben des zugrunde liegenden Geschäftskonzepts am Markt
hinweist.
420
Die Werte wurden mit Hilfe des Statistikprogramms SPSS 13.0 berechnet.

158 Multivariate Zusammenhangsanalyse
Abbildung 8-3:
Klassifikationsmatrix der Diskriminanzanalyse
Klassifizierungsergebnis a
Vorhergesagte
Gruppenzugehörigkeit
erfolg01 0 1 Gesamt
Original Anzahl 0 20 6 26
1 4 20 24
% 0 76,9 23,1 100,0
1 16,7 83,3 100,0
a
80,0 % der ursprünglich gruppierten Fälle wurden korrekt klassifiziert
Der Eigenwert der Diskriminanzfunktion beträgt 0,536, was bedeutet, dass die durch
die Diskriminanzwerte aufgeklärte Streuung der Businesspläne um ihren Erwartungswert
etwa halb so groß ist wie die durch andere Einflussfaktoren verursachte
Streuung. Anders ausgedrückt, 34,9 Prozent der Streuung des Erfolgs oder Misserfolgs
von Businessplänen am Markt ließen sich in der untersuchten Stichprobe
durch die Indikatoren der formalen Qualität der Businesspläne aufklären. 65,1 Prozent
der Streuung des Überlebens oder Nicht-Überlebens der untersuchten Geschäftskonzepte
am Markt sind auf andere Faktoren zurückzuführen. Dabei ist zu
beachten, dass durch nicht in der Untersuchung berücksichtigte Variablen, die einen
signifikanten Einfluss auf das Überleben eines Geschäftskonzepts am Markt haben,
der Einfluss der in der Untersuchung berücksichtigten Variablen systematisch überschätzt
wird.
Die Fehlerwahrscheinlichkeit der ermittelten Diskriminanzfunktion beträgt 0,002. Sie
bezeichnet die Wahrscheinlichkeit, dass die ermittelte Diskriminanzfunktion in der
Realität nicht zwischen den beiden Gruppen trennt und die ermittelten Ergebnisse
zufällig sind. Diese beträgt 0,2 Prozent. Das Signifikanzniveau der Ergebnisse der
Untersuchung beträgt also 99,8 Prozent.
Die Klassifikationsmatrix der Businesspläne in der Stichprobe ist in Abbildung 8-3
dargestellt. Aufgrund der Ergebnisse der Diskriminanzanalyse wurden 80 Prozent
der untersuchten Businesspläne richtig klassifiziert. Die Trefferquote bei den als nicht
am Markt überlebend vorhergesagten Geschäftskonzepten beträgt 76,9 Prozent, bei
den Businessplänen, deren zugrunde liegendes Geschäftskonzept als am Markt
überlebend klassifiziert wurde, 83,3 Prozent.

Ergebnisse 159
Abbildung 8-4: Verteilung der absoluten Häufigkeiten der Businesspläne über die einzelnen
Kategorien der Diskriminanzwerte
Anzahl Businesspläne
Gesamt Richtig Falsch
10
als nicht erfolgreich klassifizierte
Businesspläne
als erfolgreich klassifizierte
Businesspläne
8
7
7
7
8
2
8
2
7
6
2
6
6
2
6 6
1
5
5
1
4
4
4
2
2
2
0
kleiner
-1,5
-1,5 bis
-1,0
-1,0 bis
-0,5
-0,5 bis
0
0 bis
0,5
0,5 bis
1,0
1,0 bis
1,5
größer
1,5
kritischer Diskriminanzwert null
Diskriminanzwerte
Abbildung 8-4 zeigt die Verteilung der absoluten Häufigkeiten der Businesspläne
über die Kategorien von Diskriminanzwerten und die Mengen der in den einzelnen
Kategorien richtig und falsch klassifizierten Businesspläne.
Die Verteilung der Businesspläne in den einzelnen Kategorien von Diskriminanzwerten
zeigt eine Größenordnung der einzelnen Kategorien von zwei bis zu acht Businessplänen.
Die Kategorie mit nur zwei Businessplänen ist aufgrund der geringen
Fallzahl nicht aussagekräftig. Die anderen Kategorien weisen ausreichend große
Fallzahlen auf. Der kritische Diskriminanzwert liegt bei null, das bedeutet, dass Businesspläne
mit Diskriminanzwerten kleiner null als nicht erfolgreich, also als nicht am
Markt existent, klassifiziert werden und Businesspläne mit einem Diskriminanzwert
größer null als erfolgreich, also am Markt existent. Zusätzlich zu der Gesamtmenge
der in einer Kategorie vorhandenen Businesspläne zeigt Abbildung 8-4, welche Menge
von Businessplänen in der Kategorie richtig und welche falsch klassifiziert wurde.
Die Bedeutung von richtig oder falsch klassifizierten Businessplänen wechselt von
den Kategorien größer zu den Kategorien kleiner null. Aus dem Verhältnis der Anzahl
von richtig klassifizierten zu der Gesamtmenge von Businessplänen in einer Kategorie
ergibt sich die Trefferquote einer Kategorie. Diese ist in Abbildung 8-5 dargestellt.

160 Multivariate Zusammenhangsanalyse
Abbildung 8-5:
Trefferquote in den einzelnen Kategorien der Diskriminanzwerte
Trefferquote
100%
100% 100%
80%
71%
75%
67%
75%
86%
80%
60%
40%
20%
0%
kleiner
-1,5
-1,5 bis
-1,0
-1,0 bis
-0,5
-0,5 bis
0
0 bis
0,5
0,5 bis
1,0
1,0 bis
1,5
größer
1,5
Diskriminanzwerte
Die Darstellung zeigt, dass die Trefferquote der ermittelten Diskriminanzfunktion zum
Nullpunkt der Diskriminanzachse hin geringer werden und steigen, je weiter die Kategorie
vom Nullpunkt entfernt ist. Eine Ausnahme ist die Kategorie „größer 1,5“, da
hier in einem Fall trotz des hohen Diskriminanzwertes des Businessplans das zugrunde
liegende Geschäftskonzept am Markt nicht überlebt hat. Daher beträgt in dieser
Kategorie die Trefferquote nur 80 Prozent. In der gegenüberliegenden Kategorie
„kleiner –1,5“ beträgt die Trefferquote 100 Prozent und klassifiziert alle Businesspläne
in dieser Kategorie als richtig.
Als Ergebnis der Diskriminanzanalyse bleibt festzuhalten, dass die ermittelte Diskriminanzfunktion
einen sehr starken Zusammenhang zum späteren Überleben des
Geschäftskonzepts am Markt herstellt und die Businesspläne in der untersuchten
Stichprobe zu 80 Prozent richtig klassifiziert.
Zur Validierung der Ergebnisse wurde zusätzlich eine bootstrap-Analyse mit 500
Durchläufen durchgeführt. 421 Ziel der bootstrap-Analyse ist die Generierung einer
421
Zur Durchführung der Bootstrap-Analyse wurde das Statistikprogramm Systat 11 verwendet. Zur
Bootstrap-Methode vgl. Greene (Analysis 2003), S. 924 f.

Ergebnisse 161
Abbildung 8-6:
Histogramm der Häufigkeitsverteilung des standardisierten Diskriminanzkoeffizienten
„Vollständigkeit Marketing-Beschreibung“
80
0,16
70
0,14
60
0,12
Anzahl
50
40
0,10
0,08
Häufigkeit
30
0,06
20
0,04
10
0,02
0
0,00
0,0 0,5 1,0 1,5
VOLLMKT
Verteilung für die Ausprägungen der standardisierten Diskriminanzkoeffizienten, anhand
der die Richtung und Stärke des Einflusses der unabhängigen auf die abhängige
Variable beurteilt werden kann. Das Histogramm der Häufigkeitsverteilung des
standardisierten Diskriminanzkoeffizienten für den Indikator „Vollständigkeit der Marketing-Beschreibung“
ist in Abbildung 8-6 dargestellt.
Das Histogramm zeigt, dass die Verteilung des standardisierten Diskriminanzkoeffizienten
im positiven Bereich zwischen null und 1,5 angesiedelt ist. Der Indikator
„Vollständigkeit der Marketing-Beschreibung“ hat also in der bootstrap-Analyse auch
bei den Extremwerten einen positiven Einfluss auf die Wahrscheinlichkeit eines Businessplans,
der Gruppe eins zugeordnet zu werden. In Tabelle 8-1 sind die Parameter
der Verteilung dargestellt.
Tabelle 8-1: Parameter der Verteilung des standardisierten Diskriminanzkoeffizienten „Vollständigkeit
der Marketing-Beschreibung“
VOLLMKT
N of cases 500
Minimum 0,035
Maximum 1,397
Mean 0,694
Standard Dev 0,216

162 Multivariate Zusammenhangsanalyse
Abbildung 8-7:
Histogramm der Häufigkeitsverteilung des standardisierten Diskriminanzkoeffizienten
„Vollständigkeit Organisationsbeschreibung“
120
100
0,2
Anzahl
80
60
40
0,1
Häufigkeit
20
0
0,0
–1,0 –0,5 0,0 0,5 1,0
VOLLORGA
Das arithmetische Mittel der Verteilung beträgt ca. 0,7 und die Standardabweichung
0,2. Es kann also, wie auch bereits das Histogramm der Verteilung gezeigt hat, von
einem positiven Einfluss des Indikators auf die Wahrscheinlichkeit der Gruppe eins
anzugehören für einen Businessplan ausgegangen werden.
In Abbildung 8-7 ist das Histogramm der Verteilung des standardisierten Diskriminanzkoeffizienten
des Indikators „Vollständigkeit der Organisationsbeschreibung“
dargestellt.
Die Verteilung des standardisierten Diskriminanzkoeffizienten deckt einen Bereich
zwischen minus eins und plus eins ab. Im Gegensatz zu der Verteilung des Indikators
„Vollständigkeit der Marketing-Beschreibung“ gibt es für diesen Indikator in der
Verteilung Extremwerte, die negativ sind. Bei der bootstrap-Analyse gab es also
Kombinationen, die zu einem negativen Einfluss des Indikators „Vollständigkeit der
Organisationsbeschreibung“ auf die Wahrscheinlichkeit der Gruppe eins anzugehören
geführt haben. In Tabelle 8-2 sind die Parameter der Verteilung dargestellt.
Das arithmetische Mittel der Verteilung beträgt 0,541 und die Standardabweichung
0,225. In dem Intervall arithmetisches Mittel minus Standardabweichung und arithmetisches
Mittel plus Standardabweichung (|µ– / µ+|) weist der Indikator einen positiven
Einfluss auf die Wahrscheinlichkeit auf, dass das Geschäftskonzept, welches
dem untersuchten Businessplan zugrunde liegt, am Markt überlebt.

Ergebnisse 163
Tabelle 8-2: Parameter der Verteilung des standardisierten Diskriminanzkoeffizienten „Vollständigkeit
der Organisationsbeschreibung“
VOLLORGA
N of cases 500
Minimum –0,714
Maximum 0,994
Mean 0,541
Standard Dev 0,225
Abbildung 8-8 zeigt die Verteilung der Ergebnisse der bootstrap-Analyse für den Indikator
„Vollständigkeit der Wettbewerbsbeschreibung“.
Das Histogramm der Verteilung der standardisierten Diskriminanzkoeffizienten zeigt
eine Bandbreite der Ergebnisse zwischen den Werten –0,6 und +0,8. Das Vorzeichen
des Einflusses des Indikators auf die Wahrscheinlichkeit der Gruppenzugehörigkeit
kann für diesen Indikator auf Basis der Ergebnisse der bootstrap-Analyse
innerhalb des Intervalls |µ– / µ+| nicht bestimmt werden. Dies bestätigen auch die
Parameter der Verteilung, die in Tabelle 8-3 abgebildet sind.
Abbildung 8-8:
Histogramm der Häufigkeitsverteilung des standardisierten Diskriminanzkoeffizienten
„Vollständigkeit Wettbewerbsbeschreibung“
100
0,2
Anzahl
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0,1
Häufigkeit
0
0,0
–1,0 –0,5 0,0 0,5 1,0
VOLLWETT

164 Multivariate Zusammenhangsanalyse
Tabelle 8-3: Parameter der Verteilung des standardisierten Diskriminanzkoeffizienten „Vollständigkeit
der Wettbewerbsbeschreibung“
VOLLWETT
N of cases 500
Minimum –0,618
Maximum 0,807
Mean 0,213
Standard Dev 0,242
Die Parameter bestätigen, was bereits das Histogramm der Verteilung hat vermuten
lassen. Innerhalb des Intervalls lässt sich der Einfluss des Indikators nicht eindeutig
bestimmen. Auf Basis des Ergebnisses der Bootstrap-Analyse ist insofern nicht auszuschließen,
dass die Vollständigkeit der Wettbewerbsanalyse einen negativen Einfluss
auf die Wahrscheinlichkeit eines Geschäftskonzepts der Gruppe eins anzugehören
ausübt.
Abbildung 8-9 stellt das Histogramm der Verteilung der standardisierten Diskriminanzkoeffizienten
des Indikators „Anzahl der im Businessplan beschriebenen Vertriebskanäle“
dar.
Die Ergebnisse der bootstrap-Analyse liegen in dem Bereich zwischen –1,1 und
+0,8. Das Histogramm der Verteilung gibt keinen Aufschluss über die Richtung des
Abbildung 8-9:
Histogramm der Häufigkeitsverteilung des standardisierten Diskriminanzkoeffizienten
„Anzahl Vertriebskanäle“
120
100
0,2
Anzahl
80
60
40
0,1
Häufigkeit
20
0
0,0
–2 –1 0 1
ANZVK

Ergebnisse 165
Tabelle 8-4: Parameter der Verteilung des standardisierten Diskriminanzkoeffizienten „Anzahl
der im Businessplan beschriebenen Vertriebskanäle“
ANZVK
N of cases 500
Minimum –1,105
Maximum 0,777
Mean 0,104
Standard Dev 0,301
Einflusses des Indikators auf die Wahrscheinlichkeit, dass das Geschäftskonzept der
Gruppe eins oder null angehört. Die Parameter der Verteilung sind in Tabelle 8-4
dargestellt.
Zwar beträgt das arithmetische Mittel der Verteilung 0,1 und ist damit leicht positiv,
die Standardabweichung beläuft sich aber auf 0,3. Das Intervall |µ– / µ+| reicht daher
in den negativen Bereich. Die Richtung des Einflusses des Indikators auf die
Wahrscheinlichkeit, dass das dem Businessplan zugrunde liegende Geschäftskonzept
dem Ereignis null oder der Ereignis eins zugeordnet wird, kann daher nicht
eindeutig bestimmt werden.
In Abbildung 8-10 ist das Histogramm der Verteilung der Ergebnisse der bootstrap-
Analyse für den Indikator „Anzahl der Mitglieder im Unternehmerteam“ dargestellt.
Abbildung 8-10: Histogramm der Häufigkeitsverteilung des standardisierten Diskriminanzkoeffizienten
„Anzahl der Mitglieder im Unternehmerteam“
100
90
0,2
Anzahl
80
70
60
50
40
30
20
10
0,1
Häufigkeit
0
0,0
–1,0 –0,5 0.0 0,5 1,0
ANZPERS

166 Multivariate Zusammenhangsanalyse
Tabelle 8-5: Parameter der Verteilung des standardisierten Diskriminanzkoeffizienten „Anzahl
der Personen im Unternehmerteam“
ANZPERS
N of cases 500
Minimum –0,988
Maximum 0,521
Mean –0,305
Standard Dev 0,241
Die Darstellung zeigt eine Häufung der Ergebnisse der bootstrap-Analyse im negativen
Bereich der Skala des standardisierten Diskriminanzkoeffizienten. Die Parameter
der Verteilung sind in Tabelle 8-5 abgebildet.
Auch die Parameter der Verteilung bestätigen den negativen Einfluss des Indikators
„Anzahl der Personen im Unternehmerteam“ auf die Wahrscheinlichkeit eines Geschäftskonzepts
der Gruppe eins der erfolgreichen Geschäftskonzepte anzugehören.
Im Intervall |µ-/µ+| liegen die Ergebnisse im negativen Bereich der Skala.
Die logistische Regression, angewendet auf die Stichprobe von 50 Businessplänen
422 , kommt bezüglich der Parameterschätzungen zu den in Tabelle 8-6 dargestellten
Ergebnissen.
Tabelle 8-6: Ergebnisse der Parameterschätzungen der logistische Regression
Parameter Estimate S.E. t-ratio p-value
1 CONSTANT –6,739 2,583 –2,609 0,009
2 VOLLMKT 5,183 2,143 2,419 0,016
3 VOLLORGA 4,154 1,957 2,122 0,034
4 VOLLWETT 1,080 1,293 0,835 0,404
5 ANZVK 0,414 0,431 0,960 0,337
6 ANZPERS –0,387 0,374 –1,034 0,301
422
50 ist die Unterzahl an Fällen, die notwendig sind, um eine logistische Regression durchzuführen,
vgl. Krafft (Ansatz 1997), S. 629.

Ergebnisse 167
Die Ergebnisse zeigen, dass die beiden Parameterschätzungen der Indikatoren
„Vollständigkeit der Marketing-Beschreibung im Businessplan“ und „Vollständigkeit
der Organisationsbeschreibung im Businessplan“ eine Fehlerwahrscheinlichkeit von
unter fünf Prozent aufweisen und daher auf einem 95-Prozent-Niveau signifikant
sind. Die Parameterschätzungen der anderen sind nicht signifikant, was aber unter
anderem auf die geringe Größe der Stichprobe zurückzuführen ist.
Die Schätzungen der logistischen Regression sind nicht wie die Parameterschätzungen
einer linearen Regressionsanalyse direkt interpretierbar, da aufgrund des S-förmigen
Verlaufs der Regressionsfunktion sich der Einfluss einer Änderung der unabhängigen
Variablen auf die abhängige Variable – die Wahrscheinlichkeit, dass ein
Ereignis eins eintritt – in Abhängigkeit von dem Ausgangsniveau der unabhängigen
Variable ändert. 423 So beeinflusst eine Änderung der unabhängigen Variable in den
Randregionen der Regressionsfunktion die abhängige Variable weniger als im mittleren
Teil der Regressionsfunktion (s. Abbildung 8-1). Einzig die Richtung des Einflusses
ist anhand des Werts der Parameterschätzung feststellbar. So suggerieren
positive Parameterschätzungen bei steigenden Werten der unabhängigen Variablen
eine Erhöhung der Wahrscheinlichkeit, dass ein Ereignis eins eintritt, negative Parameterschätzungen
verringern diese Wahrscheinlichkeit bei steigenden Werten der
unabhängigen Variablen. Die Parameterschätzungen der beiden Indikatoren „Vollständigkeit
der Marketing-Beschreibung“ und „Vollständigkeit der Organisationsbeschreibung“
sind positiv und haben daher einen positiven Einfluss auf die abhängige
Variable. Erhöht sich die Vollständigkeit eines Businessplans in den Elementen „Marketing“
und „Organisation“, erhöht sich für das zugrunde liegende Geschäftskonzept
auch die Wahrscheinlichkeit, am Markt zu überleben.
Besser zur Interpretation geeignet sind die Odds Ratios der einzelnen Indikatoren,
welche in Tabelle 8-7 dargestellt sind.
Eine Chance in diesem Zusammenhang ist das Verhältnis der Wahrscheinlichkeit,
dass ein Ereignis eins (Überleben des Geschäftskonzepts am Markt) eintritt, zu der
Wahrscheinlichkeit, dass ein Ereignis null (Verschwinden des Geschäftskonzepts
vom Markt) eintritt. 424 Eine Chance von zwei bedeutet, dass die Wahrscheinlichkeit
des Ereignisses eins doppelt so hoch ist wie die Wahrscheinlichkeit des Ereignisses
null. Die Wahrscheinlichkeit des Ereignisses eins beträgt also 0,67 und die Wahr-
423
424
Vgl. hier und im Folgenden Backhaus u. a. (Multivariate 2003), S. 431-434.
Vgl. hier und im Folgenden Hosmer/Lemeshow (Logistic 2000); S. 49; Backhaus u. a. (Multivariate
2003), S. 434 f.

168 Multivariate Zusammenhangsanalyse
Tabelle 8-7: Ergebnisse der Odds Ratio-Schätzungen der logistischen Regression
95,0 % bounds
Parameter Odds ratio Upper Lower
2 VOLLMKT 178,148 11872,320 2,673
3 VOLLORGA 63,663 2950,836 1,374
4 VOLLWETT 2,946 37,166 0,233
5 ANZVK 1,513 3,524 0,650
6 ANZPERS 0,679 1,414 0,326
scheinlichkeit des Ereignisses null 0,33, da sich die beiden Wahrscheinlichkeiten im
binären Fall zu eins aufaddieren müssen. Die Odds Ratio, das Chancenverhältnis,
sagt aus, um welchen Faktor sich die Chance ändert, wenn sich eine unabhängige
Variable um eine Einheit erhöht (s. Formel 8-3). Eine Odds Ratio von drei besagt mithin,
dass die Chance nach der Veränderung der unabhängigen Variable um eine
Einheit dreimal so groß ist wie die Chance vorher. Bezogen auf das Ergebnis der logistischen
Regression in der Untersuchung für den Indikator „Vollständigkeit der
Marketing-Beschreibung“ ist die Chance eines Geschäftskonzepts, am Markt zu
überleben, mit einer vollständigen Marketingplanung 178-mal so hoch wie mit keiner
Marketingplanung. Das könnte z. B. bedeuten, dass die Chance für einen Businessplan
mit keiner Marketing-Planung am Markt zu überleben, 0,075 beträgt. Die Wahrscheinlichkeit
für einen Businessplan ohne Marketing-Beschreibung am Markt zu
überleben, könnte 0,07 betragen, die Wahrscheinlichkeit am Markt nicht zu überleben,
dagegen 0,93. Mit einer vollständigen Marketingplanung könnte die Chance
für den Businessplan am Markt zu überleben, 13,34 betragen. Die Wahrscheinlichkeit
zu überleben, könnte 0,93, und die zu verschwinden 0,07 sein. Das Verhältnis
aus den beiden Chancen beträgt 178 und ist die Odds Ratio des Indikators, wenn
sich dieser um eine Einheit erhöht.
Bezogen auf den Indikator „Vollständigkeit der Organisationsbeschreibung“ sind die
Chancen für einen Businessplan mit einer vollständigen Organisationsbeschreibung,
am Markt zu überleben, in etwa 64-mal so hoch wie für einen Businessplan ohne Organisationsbeschreibung.
Die restlichen Indikatoren weisen wesentlich geringere
Einflüsse auf die Chancen eines Geschäftskonzepts, am Markt zu überleben, auf.
Der Indikator „Anzahl der Personen im Unternehmerteam“ ist kleiner als eins, was
bedeutet, dass sich die Chancen des Geschäftskonzepts, am Markt zu überleben,
verringern, wenn die Anzahl der Personen erhöht wird. In der untersuchten Stich-

Ergebnisse 169
Formel 8-3: Berechnung der Odds Ratio 425
Odds Ratio =
(1) / [1-(1)]
(0) / [1-(0)]
(1) = Wahrscheinlichkeit, dass das Ereignis eins
eintrifft, wenn die unabhängige Variable um
eine Einheit erhöht wird
(0) = Wahrscheinlichkeit, dass das Ereignis eins
eintrifft, wenn sich die unabhängige Variable auf
dem Ausgangsniveau befindet
Beispiel Vollständigkeit
Marketing-Beschreibung:
Chance des Geschäftskonzepts am Markt zu überleben
mit einer vollständigen Marketing-Beschreibung
Odds Ratio = 178 = =
Chance des Geschäftskonzepts am Markt zu überleben
mit keiner Marketing-Beschreibung
Wahrscheinlichkeit des
Geschäftskonzepts am Markt
zu überleben mit einer
vollständigen Marketing-
Beschreibung
0,93
0,07
0,07
0,93
Wahrscheinlichkeit des
Geschäftskonzepts am Markt
nicht zu überleben mit einer
vollständigen Marketing-
Beschreibung
Wahrscheinlichkeit des
Geschäftskonzepts am Markt
zu überleben mit keiner
Marketing-Beschreibung
Wahrscheinlichkeit des
Geschäftskonzepts am Markt
nicht zu überleben mit keiner
Marketing-Beschreibung
probe verringert sich die Chance, dass ein Geschäftskonzept erfolgreich ist, pro zusätzlicher
Person im Unternehmerteam um den Faktor 0,68.
In Tabelle 8-8 ist das Ergebnis der Berechnung von McFaddens Rho Squared als
Gütemaß der ermittelten logistischen Regressionsfunktion dargestellt.
Die Berechnung des McFaddens Rho Squared beruht auf dem Vergleich zwischen
dem Logarithmus des Ergebnisses der Maximum-Likelihood-Funktion einer logisti-
Tabelle 8-8: Berechnung von McFaddens’ Rho-Squared als Gütemaß der logistischen Regressionsfunktion
Log Likelihood of constants only model = LL(0) = –34,617
2 * [LL(N) – LL(0)] = 22,144 with 5 df Chi-sq p-value = 0,000
McFadden's Rho-Squared = 0,320
425
Hosmer/Lemeshow (Logistic 2000); S. 49.

170 Multivariate Zusammenhangsanalyse
Formel 8-4: McFaddens Rho-Squared 426 0
2 LL
McFaddens - R 1
V
LL
schen Regressionsfunktion, die nur eine Konstante und keine unabhängigen Variablen
enthält (LL 0 ), und dem Logarithmus des Ergebnisses der in der Untersuchung
ermittelten logistischen Regressionsfunktion (LL V ). 427 Zunächst wird mittels der Differenz
zwischen beiden Ergebnissen getestet, ob die Differenz als Gütemaß der
Trennfähigkeit der ermittelten logistischen Regressionsfunktion signifikant von null
verschieden ist. Die Differenz gehorcht in der Untersuchung einer Chi 2 -Verteilung mit
fünf Freiheitsgraden. Der ermittelte Wert von 22,144 ist auf einem Niveau von 99,999
Prozent signifikant. Somit kann mit einer Fehlerwahrscheinlichkeit von 0,0001 Prozent
davon ausgegangen werden, dass die Parameter der ermittelten logistischen
Regressionsfunktion von Null verschieden sind. McFaddens Rho-Squared wird nach
Formel 8-4 berechnet.
Bei einer geringen Differenz zwischen dem Ergebnis der Maximum-Likelihood-
Methode für das Constant-Only-Modell und dem der ermittelten logistischen Regressionsfunktion
ist das Verhältnis zwischen beiden Ergebnissen nahe Eins und das Ergebnis
des McFaddens Rho-Squared folglich nahe Null. Bei einer großen Differenz
ist das Verhältnis nahe Null und die Kennzahl nahe Eins. Da der Wert dazu tendiert,
kleinere Werte anzunehmen als das R 2 einer linearen Regressionsanalyse, wird bereits
bei Werten zwischen 0,2 und 0,4 von einer guten Anpassung des Modells gesprochen.
428 Der für die logistische Regressionsfunktion ermittelte Wert beträgt 0,32
und liegt in der oberen Hälfte der genannten Spanne.
Die zum Zweck der Untersuchung ermittelte logistische Diskriminanzfunktion, welche
sich auf dieselben unabhängigen Variablen stützt wie die vorherige Diskriminanzanalyse,
ist signifikant auf einem 99,999-Prozent Niveau. Für die beiden Indikatoren
„Vollständigkeit der Marketing-Beschreibung“ und „Vollständigkeit der Organisationsbeschreibung“
ergeben sich auch für die Parameterschätzungen auf einem 95-Prozent-Niveau
signifikante Werte. Die Odds-Ratios zeigen, dass in der untersuchten
Stichprobe die Chancen bei einem Businessplan mit einem vollständigen Marketingund
Organisationsteil deutlich höher waren als die Chancen eines Businessplans ohne
diese Informationen, am Markt zu bestehen.
426
427
428
Vgl. Backhaus u. a. (Multivariate 2003), S. 440.
Vgl. hier und im Folgenden Backhaus u. a. (Multivariate 2003), S. 439.
Vgl. Backhaus u. a. (Multivariate 2003), S. 441.

Ergebnisse 171
Das nächste Kapitel fasst die Ergebnisse der Untersuchung noch mal zusammen,
würdigt sie kritisch und gibt einen Ausblick auf weitere Forschungsfelder und praktische
Anwendungsmöglichkeiten der Untersuchung und ihrer Ergebnisse.

9. Zusammenfassung der Ergebnisse, kritische Würdigung und
Ausblick
Zusammenfassung der Ergebnisse, kritische Würdigung und Ausblick
Das Ziel der Untersuchung war es, den Zusammenhang zwischen der formalen Qualität
eines Businessplans, bezogen auf die Vollständigkeit der in einem Businessplan
enthaltenen Informationen, und dem späteren Markterfolg des zugrunde liegenden
Geschäftskonzepts zu bestimmen. Zu diesem Zweck wurde ein Businessplan als Instrument
zur Abbildung, Analyse und Beurteilung der nachhaltigen ökonomischen
Tragfähigkeit eines zugrunde liegenden Geschäftskonzepts definiert. Die Qualität
eines Businessplans unterteilt sich in eine inhaltliche und eine formale Komponente,
wobei die erstere die Richtigkeit und die zweitere die Vollständigkeit, Konsistenz und
Plausibilität der enthaltenen Informationen zum Gegenstand hat. Im Rahmen dieser
Arbeit wurde die Vollständigkeit untersucht. Die zentrale Annahme lautete, dass sich
in der formalen Qualität eines Businessplans, bezogen auf die Vollständigkeit, die
kaufmännische Managementkompetenz des Businessplan-Erstellers und damit des
Unternehmerteams widerspiegelt, welche einen positiven Zusammenhang mit dem
Erfolg des Geschäftskonzepts am Markt aufweisen soll. In der Arbeit wurde daher ein
integriertes Konzept zur Messung der formalen Qualität in der Dimension Vollständigkeit
der in einem Businessplan enthaltenen Informationen entwickelt. Diese Erhebungsmethode
wurde gewählt, um eine objektivierte Messung der formalen Qualität
eines Businessplans zu erreichen, als dies bei anderen Erhebungsverfahren, wie
z. B. Fragebögen oder Interviews, möglich ist. Das entwickelte Messkonzept basiert
auf einer aus zehn Elementen bestehenden Formalstruktur, die die Bestandteile Produkt,
Markt, Wettbewerb, Marketing, Wertschöpfungskette, Organisation, Unternehmerteam,
Realisierungsfahrplan, Unsicherheiten und Finanzplanung umfasst. Für
jedes dieser Elemente wurden weitere Kriterien und Unterkriterien definiert, die das
Element beschreiben und Informationsanforderungen an den Businessplan-Ersteller
darstellen, welche dieser bei der ökonomischen Abbildung, Analyse und Beurteilung
eines Geschäftskonzepts erfüllen sollte. Die Menge der Informationsanforderungen
wurde unter anderem durch die Daten determiniert, welche vom Businessplan-Ersteller
selbst festgelegt werden. Es handelt sich hierbei beispielsweise um die Anzahl
der Marktsegmente und der Wettbewerber, die im Businessplan abgebildet, analysiert
und beurteilt werden. Die Vollständigkeit der Beschreibung eines Elements wurde
mittels eines Indikators gemessen, der die geforderten zu den tatsächlich im
Businessplan enthaltenen Informationen ins Verhältnis setzt. Das entwickelte Messkonzept
wurde auf eine Stichprobe von 50 Businessplänen aus dem Businessplan-
Wettbewerb Nordbayern angewendet. Zur Bestimmung der Bedeutung wurde die
Stichprobe in am Markt erfolgreiche, also noch existente, und am Markt nicht erfolgreiche,
also nicht mehr existente Geschäftskonzepte, im Verhältnis 24:26 aufgeteilt.

174 Zusammenfassung der Ergebnisse, kritische Würdigung und Ausblick
Voraussetzung für die Aufnahme in die Stichprobe war, dass die Geschäftskonzepte
den Markteintritt zumindest versucht hatten.
Die Analyse der Messergebnisse zeigt, dass die untersuchten Businesspläne bezüglich
der durchschnittlichen Vollständigkeit und bezüglich der Streuung der Vollständigkeiten
in den einzelnen Elementen heterogene Ergebnisse aufweisen. Die untersuchten
Businesspläne unterscheiden sich also bezüglich der Vollständigkeit der in
ihnen enthaltenen Informationen voneinander. Die Elemente Realisierungsfahrplan
und Wertschöpfungskette weisen in der untersuchten Stichprobe die niedrigsten Vollständigkeitsgrade
auf, die Elemente Produkt und Finanzplanung die höchsten. Der
durchschnittliche Vollständigkeitsgrad der untersuchten Businesspläne beläuft sich
auf 63 Prozent und die Standardabweichung auf zwölf Prozent.
Bei der einfachen Zusammenhangsanalyse, in der die einzelnen Indikatoren/ Daten
der Vollständigkeit in Beziehung zu dem Erfolgskriterium gesetzt wurden, zeigte sich,
dass in der untersuchten Stichprobe nur zwei Indikatoren sehr starke lineare Zusammenhänge
zu dem Erfolgskriterium aufweisen. Es sind dies die Vollständigkeitsgrade
der Marketing- und der Organisationsbeschreibung. Bei den Daten sind häufig bogenförmige
Zusammenhänge derart zu beobachten, dass die Erfolgsquote bei Nichtbeachtung
des zugrunde liegenden Konstrukts des Datums, wie z. B. die Anzahl der
im Businessplan betrachteten Marktsegmente, niedrig ist und sukzessive ansteigt, je
höher der Wert ist, also je mehr Marktsegmente im Businessplan berücksichtigt werden.
Die Erfolgsquote fällt wieder, sobald die Ausprägung des Datums einen bestimmten
Wert übersteigt, also beispielsweise die Anzahl der im Businessplan betrachteten
Marktsegmente den Wert drei. Ähnlich verhält es sich auch bei den Daten
„Anzahl der im Businessplan betrachteten Wettbewerber“ und „Anzahl der im Businessplan
genannten Alleinstellungsmerkmale“. Diese Ergebnisse sind ein Indikator
dafür, dass es für den Erfolg eines neuen Geschäftskonzepts notwendig ist, sich aufgrund
begrenzter Ressourcen zu fokussieren, aber gleichzeitig den Rahmen für das
Geschäftskonzept nicht zu eng abzustecken, so dass bei Nichteintreffen der Erwartungen
Ausweichmöglichkeiten vorhanden sind.
Entsprechend der Ergebnisse der einfachen Zusammenhangsanalyse wurden bei
der Diskriminanzanalyse und der logistischen Regression der multivariaten Zusammenhangsanalyse
die Indikatoren/Daten „Vollständigkeit Marketing-Beschreibung“,
„Vollständigkeit Organisationsbeschreibung“, „Vollständigkeit Wettbewerbsbeschreibung“,
„Anzahl der im Businessplan genannten Vertriebskanäle“ und „Anzahl der
Personen im Unternehmerteam“ in Beziehung zu dem Erfolgskriterium gesetzt. Die
ermittelte Diskriminanzfunktion klassifiziert die Stichprobe von 50 Businessplänen zu
80 Prozent richtig in am Markt noch existente und am Markt nicht mehr existente Ge-

Zusammenfassung der Ergebnisse, kritische Würdigung und Ausblick 175
schäftskonzepte. Die wichtigsten Parameter zur Unterscheidung zwischen diesen
beiden Gruppen sind wiederum die Vollständigkeit der Marketing- und der Organisationsbeschreibung.
Auch die logistische Regression hat vor allem für die Parameterschätzungen der beiden
Indikatoren „Vollständigkeit der Marketing-Beschreibung“ und „Vollständigkeit
der Organisationsbeschreibung“ signifikante Werte erbracht. Die gesamte ermittelte
logistische Regressionsfunktion ist auf einem 99,9-Prozent-Niveau signifikant. Die
Untersuchung ergibt für Businesspläne mit vollständiger im Vergleich zu nicht vorhandener
Marketing- bzw. Organisationsbeschreibung eine deutliche Erhöhung des
Chancenverhältnisses am Markt zu existieren. Dieses beträgt bei der Marketing-Beschreibung
178 und bei der Organisationsbeschreibung 64.
Als Ergebnis der Untersuchung bleibt festzuhalten, dass die formale Qualität eines
Businessplans, bezogen auf die Vollständigkeit der enthaltenen Informationen, als Indikator
der kaufmännischen Managementkompetenz des Businessplan-Erstellers in
der untersuchten Stichprobe einen signifikanten Einfluss auf den späteren Erfolg des
Geschäftskonzepts am Markt ausübt bzw. dass anhand der Vollständigkeit des Businessplans
das spätere Überleben des Geschäftskonzepts am Markt mit 80-prozentiger
Wahrscheinlichkeit hätte richtig vorhergesagt werden können. Der Businessplan,
um zu der Ausgangsfrage der Untersuchung zurückzukehren, besitzt also zumindest
in der formalen Dimension „Vollständigkeit“ eine ökonomische Bedeutung bei der Beurteilung
der Erfolgschancen eines Geschäftskonzepts am Markt.
Bei der Interpretation der Ergebnisse der Untersuchung und bei der Ableitung von
Implikationen für die Praxis sind die Restriktionen zu beachten, denen die Untersuchung
unterliegt. So stützen sich die Ergebnisse der Untersuchung auf eine geringe
Anzahl von Fällen, die alle aus derselben Region stammen. Trotz der kleinen Fallgröße
ist es aber in der Untersuchung möglich gewesen, zu statistisch signifikanten
Aussagen zu gelangen. Des Weiteren wurde der Erfolg eines Geschäftskonzepts nur
statisch gemessen, d. h. in der Untersuchung wurde nicht berücksichtigt, wie lange
ein Geschäftskonzept bereits am Markt überlebt hat. Die Berücksichtigung der Überlebensdauer
war in der Untersuchung nicht möglich, da nicht genügend Businesspläne
vorhanden waren, die bezüglich der Überlebensdauer miteinander vergleichbar
gewesen wären. Weiterhin wurden für die Erklärung des Erfolgs nur formale Qualitätskriterien
eines Businessplans verwendet. Da der Erfolg eines Geschäftskonzepts
am Markt noch auf andere Faktoren zurückzuführen ist, wurden die Einflüsse der formalen
Qualitätskriterien systematisch überschätzt. Diese Beschränkung der Untersuchung
war notwendig, da eine objektive Messung der inhaltlichen Qualität eines
Businessplans, welche die anderen Faktoren beinhalten würde, nur schwierig mög-

176 Zusammenfassung der Ergebnisse, kritische Würdigung und Ausblick
lich ist. Daher wurde auf die Berücksichtigung anderer Faktoren in der Studie verzichtet.
Des Weiteren wurde bei den untersuchten Businessplänen nicht zwischen
verschiedenen Branchen differenziert. Somit kann keine Aussage darüber getroffen
werden, ob sich für verschiedene Branchen auch signifikant unterschiedliche Ergebnisse
ergeben. Ebenfalls nicht überprüft wurde, ob die Ergebnisse der Messung der
formalen Qualität eines Businessplans auch bei mehreren Gutachtern stabil bleiben.
Eine gewisse betriebswirtschaftliche Kompetenz ist notwendig, um Businesspläne in
dem vorgestellten Messkonzept erfassen zu können. Problematisch bei dem Einsatz
mehrerer Gutachter zur Beurteilung eines Businessplans sind die verschiedenen
Kompetenzen, über die diese verfügen. Diese würden wiederum die Messergebnisse
verzerren. Daher wurden die in der Stichprobe untersuchten Businesspläne nur von
einem Gutachter beurteilt, um solche Verzerrungen zu vermeiden.
Die Restriktionen der Untersuchung zeigen die Untersuchungsfelder auf, in denen
weiterer Forschungsbedarf besteht. Zunächst sollte die Fallzahl der Stichprobe vergrößert
und auch auf Businesspläne anderer Regionen ausgeweitet werden, um die
Stabilität der Ergebnisse für die untersuchte Stichprobe anhand weiterer Stichproben
zu prüfen. Des Weiteren sollte überprüft werden, ob die Ergebnisse der Messung der
formalen Qualität eines Businessplans bei mehreren Gutachtern gleich bleiben oder
sich verändern, wie sich also die Kompetenzen eines Gutachters auf die Beurteilung
eines Businessplans auswirken. Das vorgeschlagene Messkonzept und die Methoden
der Zusammenhangsanalyse sollten auch auf andere Erfolgskriterien angewendet
werden, die vor allem den Faktor Zeit mit berücksichtigen. Die Forschungsfrage
könnte lauten, was ein nur kurzfristig am Markt überlebendes Geschäftskonzept von
einem langfristig überlebenden Geschäftskonzept unterscheidet. Das Messkonzept
kann auch für eine Paneluntersuchung verwendet werden, in der dasselbe Geschäftskonzept
über einen gewissen Zeitraum beobachtet wird und Veränderungen
anhand der Messung des Businessplans in dem entwickelten Messkonzept festgestellt
werden. Der Businessplan wird dann also als ein Überwachungsinstrument
verwendet, um Veränderungen an dem zugrunde liegenden Geschäftskonzept beobachten
zu können. Vorraussetzung ist, dass der Businessplan von den Erstellern
über den beobachteten Zeitraum gepflegt wird. Des Weiteren sollte versucht werden,
auf die Ergebnisse der Untersuchung Methoden der Zusammenhangsanalyse anzuwenden,
die fähig sind, die bogenförmigen Zusammenhänge zwischen unabhängiger
und abhängiger Variable zu integrieren. In Frage kämen z. B. Klassifizierungsverfahren,
die im Data-Mining Anwendung finden. Die Anwendung solcher Verfahren könnte
zu besseren Ergebnissen bezüglich des Zusammenhangs zwischen der Vollständigkeit
der in einem Businessplan enthaltenen Informationen und dem Überleben des
zugrunde liegenden Geschäftskonzepts am Markt führen.

Zusammenfassung der Ergebnisse, kritische Würdigung und Ausblick 177
In der Praxis kann das entwickelte Messkonzept für die formale Qualität eines
Businessplans als Beratungs-, Bewertungs- und Controlling-Instrument eingesetzt
werden. Als Beratungsinstrument werden Interessierten die Bestandteile und Zusammenhänge
eines Businessplans aufgezeigt. In seiner Funktion als Bewertungsinstrument
können verschiedene Businesspläne miteinander verglichen und aufgrund ihrer
Ausprägungen in bestimmten Elementen und Kriterien beurteilt werden, wie es auch
in der vorliegenden Arbeit geschehen ist. Als Controlling-Instrument kann das Messkonzept
zur Feststellung von Soll-Ist-Abweichungen bei der Umsetzung des Geschäftskonzepts
verwendet werden. Aufgrund der Integrität des Messkonzepts und
der monetären Verdichtung der im Businessplan durchgeführten Analysen in der
Finanzplanung lassen sich Abweichung in den realisierten Finanzen auf ihre Ursachen
in den vorherigen Businessplan-Elementen zurückführen. So ließe sich beispielsweise
feststellen, ob eine Unterschreitung des Planumsatzes auf einen geringeren
Marktanteil, ein überschätztes Marktvolumen oder einen stärkeren Wettbewerber
zurückzuführen ist.
In der Untersuchung konnten Zusammenhänge zwischen der formalen Qualität des
Businessplans im Sinne der Vollständigkeit und dem späteren Überleben des Geschäftskonzepts
am Markt nachgewiesen werden. Die Vollständigkeit eines Businessplans
ist somit innerhalb einer gewissen Bandbreite ein Indikator für das spätere
Überleben des Geschäftskonzepts am Markt. Das vorgestellte Messkonzept und die
Ergebnisse der Untersuchung bieten sich daher als Entscheidungsunterstützungsund
Bewertungsinstrument für Investitionen in innovative Geschäftskonzepte an. Sie
können allerdings nur als Entscheidungsunterstützungsinstrument und Bewertungshilfe
fungieren, da, wie bereits ausgeführt wurde, das Überleben eines Geschäftskonzepts
noch auf andere Faktoren zurückzuführen ist, die in der vorliegenden Untersuchung
nicht betrachtet wurden. Hierzu zählt vor allem die inhaltliche Qualität
eines Businessplans. Nichtsdestoweniger gibt die formale Qualität wertvolle, weil objektivierte,
Hinweise auf die Erfolgsaussichten eines innovativen Geschäftskonzepts
am Markt. Diese ließen sich derart nutzbar machen, dass z. B. nur die Businesspläne
von Geschäftskonzepten in die nächste Runde des Bewertungsprozesses eines Risikokapitalgebers
übergeleitet werden, die bezüglich der Vollständigkeit und der Ausgestaltung
des Geschäftskonzepts gewisse Mindestanforderungen erfüllen. Sind diese
nicht erfüllt, so ist dies ein Hinweis, dass das Geschäftskonzept noch nicht
ausgereift genug ist und überarbeitet werden muss, bevor es einer Finanzierungsentscheidung
zugeführt werden kann. Eine solche Vorgehensweise hätte den Vorteil,
dass der Bewertungsprozess zumindest am Anfang transparent und objektiviert ist
und innerhalb des Bewertungsprozesses eine Trennung zwischen formalen und inhaltlichen
Aspekten der Prüfung vorgenommen werden kann. Der Bewertungsprozess
erhält so eine klare Struktur und Aussage.

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