Geschäftsbericht 2010 - Heinrich Schmid

18 Heinrich Schmid ® Geschäftsbericht 2010
Der Alltag Ost mit seiner Arbeits- und Perspek-
tivlosigkeit ließ viele junge Menschen west wärts
abwandern. Seit 1989 ist Ostdeutsch l and um
fast zwei Millionen Einwohner geschrumpft.
Nach Schätzungen des Bundesverbandes
deutscher Wohnungs- und Immobilienunternehmen
stehen heute zwischen Ostsee und
Erzgebirge eine Million Wohnungen leer. „Spätestens
mit der Wirtschaftskrise 2001 ist der
Markt gekippt“, erinnert sich Tippmann. „Vorher
gab es einen großen Bedarf an Handwerksfirmen.
Heute haben wir einen Käufermarkt – es
gibt zu viele Anbieter, und die unterscheiden
sich für den Kunden nur über den Preis.“
In einem solchen Markt sind Macher gefragt.
Leute wie der 36-jährige Tippmann, die Gesprä -
che mit „Geht los!“ beenden. Leute, die bestän -
Dienen vor Verdienen: Mirko Tippmann und
Arbeitsgruppenleiter Enrico Vogel (rechts im Bild).
dig an einem Kunden- und Partnernetzwerk
knüp fen. Tippmann – helles Hemd, Sei ten schei -
tel, silberne Ringe in beiden Ohren – hat Spaß
an dieser Aufbauarbeit: „Eine schnelle Kalt ak -
qui se, bei der man seinen Partner nicht kennt,
liegt mir nicht unbedingt. Mir geht es darum,
lang fristige Kontakte zu knüpfen.“ Das habe
nichts mit den alten DDR-Klüngeln zu tun, beeilt
er sich hinzuzufügen: „Eine Lichtmaschine für
den Trabi gegen vier Kästen Radeberger Bier –
so läuft das nicht mehr!“
Es ist viel einfacher. Ein freundschaftliches Vertrauensverhältnis
zu Kunden und Partnern aufzubauen
sei eben wichtiger als der schnelle Profit.
Darum auch das „Du“ zwischen ihm und
Matthias Brankatschk, der mit ihm vorhin am
Au totelefon über einen Großauftrag sprach. An
ihn hatte sich Tippmann ursprünglich gewandt,
weil er jemanden suchte, um einige Heinrich-
Schmid-Mitarbeiter für ein Großprojekt zu schulen
– 7000 laufende Meter Stuck pro file. Damals
floss das Geld in die eine Richtung. Heute
kommt etwas zurück.
Als Mirko Tippmann, damals noch Abteilungsleiter
in Chemnitz, 2005 die Leitung des Dresdner
Standorts übernahm, stand dieser vor
einem radikalen Umbruch. „Von öffentlich aus -
ge schrie benen Aufträgen und Generalunterneh -
mern wollten wir uns vollständig trennen“, erklärt
er. Der Bürokratieaufwand sei zu hoch, die
Gewinnmargen seien zu niedrig gewesen. Das
hieß, bei null anzufangen. Ohne Kunden, ohne
Umsatz. Der erste Auftrag war gleich ein Prestigeprojekt:
ein Überholungsanstrich im Grünen