Sustainable Value in der Unternehmenssteuerung Konzept - Haufe.de
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2011 Sept./Okt. I Ausgabe 5 I www.controllermagaz<strong>in</strong>.<strong>de</strong> Zugleich Mitglie<strong><strong>de</strong>r</strong>zeitschrift <strong>de</strong>s Internationalen Controller Vere<strong>in</strong>s<br />
B 12688 I 36. Jg I EUR 24,80 I ISSN 1616-0495<br />
CONTROLLER®<br />
Arbeitsergebnisse aus <strong><strong>de</strong>r</strong> Controller-Praxis<br />
Absatzprognosen<br />
Kapitalkosten<br />
Kreatives Leas<strong>in</strong>g<br />
Susta<strong>in</strong>ability<br />
Themen im Focus<br />
Risikomanagement<br />
Softwareauswahl<br />
Z<strong>in</strong>sswaps
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<strong>Haufe</strong> HGB Bilanz<br />
Kommentar enthalten
Editorial<br />
Sehr geehrte Leser<strong>in</strong>, sehr geehrter Leser,<br />
im Juli war ich e<strong>in</strong>gela<strong>de</strong>n, für e<strong>in</strong>en Deutschen Automobilzulieferer Sem<strong>in</strong>ar<br />
zu halten, <strong>in</strong> Shanghai, für <strong>de</strong>ssen Controller bzw. F<strong>in</strong>ance Managers<br />
aus Ch<strong>in</strong>a, Japan und Korea. Shanghai war bee<strong>in</strong>druckend, mit se<strong>in</strong>en<br />
rund 23 Millionen Menschen (<strong>in</strong>kl. <strong><strong>de</strong>r</strong> „float<strong>in</strong>g population” – Arbeiter,<br />
die nicht als E<strong>in</strong>wohner registriert s<strong>in</strong>d). Ch<strong>in</strong>a hat viel <strong>in</strong> die Infrastruktur<br />
<strong>in</strong>vestiert: breite, gepflegte Straßen, e<strong>in</strong>e sehr schöne U-Bahn und nicht<br />
zuletzt die bei uns nicht gebaute Magnetschwebebahn Transrapid. Man<br />
erlebt Mo<strong><strong>de</strong>r</strong>ne und Arbeiter e<strong>in</strong>facher Herkunft nebene<strong>in</strong>an<strong><strong>de</strong>r</strong>. E<strong>in</strong>fache<br />
Unterkünfte weichen Wolkenkratzern für Wohn- und Geschäftszwecke.<br />
Die Wertschätzung für <strong>de</strong>utsche und europäische Produkte ist auffallend.<br />
In <strong><strong>de</strong>r</strong> E<strong>in</strong>gangshalle <strong>de</strong>s Pearl Towers stand e<strong>in</strong> für uns „normaler”<br />
Passat Kombi. Die ch<strong>in</strong>esischen Besucher stellten sich daneben und ließen<br />
sich mit <strong>de</strong>m Auto „Ma<strong>de</strong> <strong>in</strong> Germany“ fotografieren. Die Shopp<strong>in</strong>gmeile<br />
von Pudong über die Nanj<strong>in</strong>g Road hat für uns unbekannte Dimensionen.<br />
Die Preise <strong>in</strong> <strong>de</strong>n Lä<strong>de</strong>n s<strong>in</strong>d nicht ger<strong>in</strong>ger als bei uns. Viele Leute<br />
strömen durch und kaufen e<strong>in</strong>, auch und vor allem am Sonntag. Was<br />
Mo<strong>de</strong> betrifft, so f<strong>in</strong><strong>de</strong>t man<br />
dort alle westlichen Marken<br />
vertreten ... und e<strong>in</strong>ige mehr,<br />
die wie es sche<strong>in</strong>t von hier<br />
stammen, ich aber noch nie<br />
gesehen habe. In Ch<strong>in</strong>a wer<strong>de</strong>n<br />
die Karten neu gegeben, je<strong><strong>de</strong>r</strong><br />
kann sich versuchen, Chancen<br />
gibt es allemal, Risiken ebenso.<br />
Ma<strong>de</strong> <strong>in</strong> Germany<br />
Wir erleben, dass Produkte kopiert wer<strong>de</strong>n. Vielfach wird die Außenansicht<br />
nachgebaut, Teile <strong><strong>de</strong>r</strong> Funktion ebenfalls. Das Innenleben ist aber<br />
nicht immer von <strong><strong>de</strong>r</strong> selben Güte. Die Menschen, welche sich die teuren<br />
Orig<strong>in</strong>ale nicht leisten können, kaufen die kostengünstigere Kopie. Sollten<br />
sie später zu Geld kommen, versuchen auch sie, das „Orig<strong>in</strong>al” ihr Eigen<br />
nennen zu können. Insofern haben die Nachbauten sogar e<strong>in</strong>en gewissen<br />
Werbeeffekt – solange sie nicht an das Orig<strong>in</strong>al heranreichen ... Nicht<br />
kopiert wer<strong>de</strong>n Kreativität und Innovationsprozesse. Das s<strong>in</strong>d Fähigkeiten,<br />
die vor Ort <strong>in</strong> Ch<strong>in</strong>a neu entwickelt wer<strong>de</strong>n. Da stehen wir klar im Wettbewerb<br />
und <strong><strong>de</strong>r</strong> macht bekanntlich fit!<br />
Das Vorurteil, dass die Personal-Fluktuation sehr hoch sei, fand ich <strong>in</strong><br />
Shanghai nicht bestätigt. Kont<strong>in</strong>uierliche Entwicklung zusammen mit <strong>de</strong>n<br />
Mitarbeitern sche<strong>in</strong>t auch dort honoriert zu wer<strong>de</strong>n. Mit <strong>de</strong>m Wachstum<br />
(<strong><strong>de</strong>r</strong> Standort wuchs <strong>in</strong> 4 Jahren von 70 auf 300 Mitarbeiter) ergeben sich<br />
auch für die Mitarbeiter viele Chancen.<br />
Ch<strong>in</strong>a wächst <strong>in</strong> e<strong>in</strong>er für uns ungewohnten Dynamik. In <strong>de</strong>n Sem<strong>in</strong>arfallstudien<br />
wur<strong>de</strong> nicht über Stagnation diskutiert, son<strong><strong>de</strong>r</strong>n selbstverständlich<br />
mit zweistelligen Wachstumsraten kalkuliert, das sche<strong>in</strong>t dort ganz normal.<br />
Der Bedarf an Produkten und Dienstleistungen je<strong><strong>de</strong>r</strong> Art ist riesengroß.<br />
Bei <strong>de</strong>n ausgebil<strong>de</strong>ten Menschen wächst die Sorge um die mit <strong>de</strong>m<br />
Wachstum verbun<strong>de</strong>ne Umweltbelastung. In Zentraleuropa leben wir da<br />
vergleichsweise luxuriös. Die Verän<strong><strong>de</strong>r</strong>ungs- und Anpassungsprozesse<br />
durften längere Zeit <strong>in</strong> Anspruch nehmen. Wir leisten uns jetzt <strong>de</strong>n Umstieg<br />
auf erneuerbare Energien und achten vermehrt auf unsere Umwelt.<br />
„Green Controll<strong>in</strong>g“ ist auf <strong>de</strong>m Vormarsch. Als Vorteil ergibt sich zwangsweise,<br />
dass wir heute bereits viele Erfahrungen schaffen, mit <strong>de</strong>n Produkten,<br />
die sich später wie<strong><strong>de</strong>r</strong> exportieren lassen wer<strong>de</strong>n.<br />
„Shanghai ist nicht Ch<strong>in</strong>a”, aber auch die Stadt, <strong>in</strong> <strong><strong>de</strong>r</strong> ich <strong>in</strong> Deutschland<br />
wohne, ist ke<strong>in</strong>esfalls Europa. Shanghai ist e<strong>in</strong> <strong>in</strong>teressanter und imposanter<br />
Anlaufpunkt, wo sich <strong>in</strong> <strong>de</strong>n Hotels viele westliche Geschäftsleute<br />
tummeln, mit <strong>de</strong>m Ziel, mehr als nur Kontakte zu knüpfen.<br />
Controller Magaz<strong>in</strong> Onl<strong>in</strong>e<br />
Im letzten Heft haben wir Sie ja gebeten, Ihre Mail-Adressen hei <strong>Haufe</strong> o<strong><strong>de</strong>r</strong><br />
<strong>de</strong>m ICV ggf. zu aktualisieren. Dies ist Voraussetzung für die Möglichkeit,<br />
nach <strong>de</strong>m Start <strong><strong>de</strong>r</strong> neuen Portaloberfläche von www.controllerwissen.<strong>de</strong><br />
das Controller Magaz<strong>in</strong> auch onl<strong>in</strong>e zu lesen und e<strong>in</strong> richtiges Archiv zu f<strong>in</strong><strong>de</strong>n.<br />
Als Controller leben wir mit Abweichungen. Auch hier gibt es e<strong>in</strong>e ...<br />
Aus <strong>de</strong>m Startterm<strong>in</strong> En<strong>de</strong> 2011 wird Frühjahr 2012. Ich halte Sie natürlich<br />
auf <strong>de</strong>m Laufen<strong>de</strong>n.<br />
Ich wünsche Ihnen e<strong>in</strong>en erfolgreichen Herbst 2011!<br />
Dr. Klaus Eiselmayer<br />
Herausgeber<br />
CM September / Oktober 2011<br />
Dr. Klaus Eiselmayer<br />
Chefredakteur Controller Magaz<strong>in</strong>,<br />
Verlag für Controll<strong>in</strong>gWissen AG<br />
Tra<strong>in</strong>er und Partner <strong><strong>de</strong>r</strong> Controller<br />
Aka<strong>de</strong>mie AG<br />
k.eiselmayer@controlleraka<strong>de</strong>mie.<strong>de</strong><br />
1
2<br />
September / Oktober 2011<br />
Titelthema<br />
Aktuell<br />
Alfred Biels Literaturforum<br />
Impressum<br />
Softwareauswahl<br />
Seite 22, 28<br />
Risikomanagement<br />
Seite 48, 62<br />
Z<strong>in</strong>sswaps<br />
Seite 4<br />
ISSN 1616-0495 36. Jahrgang<br />
Herausgeber<br />
Dipl.-Ing. Dr. Klaus Eiselmayer, Vorstandsmitglied <strong>de</strong>s Verlags<br />
für Controll<strong>in</strong>gWissen AG, Tra<strong>in</strong>er und Aufsichtsratsmitglied<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> Controller Aka<strong>de</strong>mie AG, Gaut<strong>in</strong>g/München<br />
Die Zeitschrift ist Organ <strong>de</strong>s Internationalen Controller Vere<strong>in</strong><br />
eV, München; und berichtet auch aus <strong>de</strong>ssen Veranstaltungen.<br />
www.controllervere<strong>in</strong>.com<br />
Redaktion<br />
Dr. Klaus Eiselmayer, k.eiselmayer@controlleraka<strong>de</strong>mie.<strong>de</strong><br />
Susanne Eiselmayer, susanne.eiselmayer@vcw.<strong>de</strong><br />
Mag. Gundula Wagenbrenner,<br />
gundula.wagenbrenner@vcw.<strong>de</strong><br />
Fachbücher im Fokus<br />
Seite 93<br />
Inhalt<br />
Inserentenverzeichnis Anzeigen: CP Corporate Plann<strong>in</strong>g AG, 3 | Denzhorn, 7 | BMW-Alphabet, 11 | pmOne, 13 | Barc, 19 | prevero, 27 | Lucanet, 29 | Agresso, 33 | Kern, 35 |<br />
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Abonnenten-Service<br />
Silvia Fröhlich, silvia.froehlich@vcw.<strong>de</strong><br />
Magaz<strong>in</strong>gestaltung<br />
Susanne Eiselmayer, susanne.eiselmayer@vcw.<strong>de</strong><br />
Abonnenten-Service, Redaktion und Magaz<strong>in</strong>gestaltung<br />
VCW AG, Münchner Straße 10, 82237 Wörthsee-Etterschlag,<br />
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Verlagssitz<br />
VCW Verlag für Controll<strong>in</strong>gWissen AG, Munz<strong>in</strong>ger Str. 9<br />
79111 Freiburg i. Br., <strong>Haufe</strong> Mediengruppe<br />
Literaturforum<br />
Dipl.-Betriebswirt Alfred Biel, Fachjournalist (DFJS),<br />
Beethovenstraße 275, 42655 Sol<strong>in</strong>gen, alfred.biel@gmx.<strong>de</strong><br />
Editorial 1<br />
Eric Frère | Mart<strong>in</strong> Krahn | Svend Reuse<br />
Management von Z<strong>in</strong>srisiken mit Z<strong>in</strong>sswaps 4<br />
Christian Bremer<br />
Denken Sie sich gelassen! 12<br />
Jochen Rehr<strong>in</strong>g | Ludwig Voußem | Jürgen Weber<br />
Die Rolle(n) <strong><strong>de</strong>r</strong> Controller: E<strong>in</strong>e E<strong>in</strong>ordnung durch <strong>de</strong>n<br />
WHU-Controller<strong>in</strong><strong>de</strong>x 14<br />
Florian Rippe | Sven Van<strong>in</strong>i | Ute Van<strong>in</strong>i<br />
Entwicklung e<strong>in</strong>es Performance Measurment Systems für<br />
e<strong>in</strong>en Handwerksbetrieb 20<br />
Bernd Koschitzki | Claudia Maron | Karsten Oehler | u. w.<br />
Systematische Auswahl von IT-Lösungen zur Planung – Teil 2 – 22<br />
Christoph Groß<br />
Die richtige Controll<strong>in</strong>g- o<strong><strong>de</strong>r</strong> Kostenrechnungssoftware f<strong>in</strong><strong>de</strong>n 28<br />
Christian Halemba | Aleksandar Ivanov<br />
Absatzprognosen ohne Marktforschung: Wie geht das? 30<br />
Jürgen Weber<br />
Zukunftsthemen <strong>de</strong>s Controll<strong>in</strong>gs 34<br />
Ir<strong>in</strong>a Hundt | Sven Schulze<br />
Controll<strong>in</strong>g-Instrumente im Krankenhaus 36<br />
Susanne Schnei<strong><strong>de</strong>r</strong> | Daniel Pudliszweski<br />
Spen<strong>de</strong>ncontroll<strong>in</strong>g 42<br />
Michael Pra<strong>de</strong>l<br />
Risikomanagement im Dienstleistungsbereich Geo-Information 48<br />
Onl<strong>in</strong>e-Shop www.controllerwissen.<strong>de</strong><br />
Anzeigenverkauf<br />
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Anzeigenleitung<br />
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82131 Gaut<strong>in</strong>g, www.<strong>de</strong>yhle<strong>de</strong>sign.<strong>de</strong>
Internationaler Controller Vere<strong>in</strong><br />
Klaus Brün<strong><strong>de</strong>r</strong>mann<br />
Controller´s Selbstverständnis und <strong>de</strong>ssen Umsetzung 53<br />
Thorsten Ste<strong>in</strong>hardt<br />
OEE-Management – H<strong>in</strong>weis zur praktischen Umsetzung 58<br />
Marion Baumgartner | Johannes Harb | Andrea Mörth | Christian Theuermann<br />
Umsetzungsbericht e<strong>in</strong>es Risk-Management-Tools (RMT) 62<br />
Maria Laura Bono | Eva Grieshuber<br />
Wirksame Steuerung setzt e<strong>in</strong>en strategischen Dialog voraus 69<br />
Markus Exler | Mart<strong>in</strong> Meister<br />
Die Bestimmung <strong><strong>de</strong>r</strong> Kapitalkosten bei <strong><strong>de</strong>r</strong> Unternehmensbewertung 74<br />
Torsten Arnsfeld | He<strong>in</strong>z-Gerd Peters | Guido Wübben<br />
<strong>Susta<strong>in</strong>able</strong> <strong>Value</strong> <strong>in</strong> <strong><strong>de</strong>r</strong> <strong>Unternehmenssteuerung</strong> 80<br />
Peter Hoberg<br />
Gew<strong>in</strong>nung neuer Kun<strong>de</strong>ngruppen durch kreatives Leas<strong>in</strong>g 86<br />
Dietmar Pascher<br />
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Herstellung <strong>de</strong>yhle<strong>de</strong>sign Werbeagentur GmbH, 82131 Gaut<strong>in</strong>g<br />
Druck Bosch-Druck GmbH, 84030 Ergold<strong>in</strong>g, Tel 0871 76 05 - 0<br />
Ersche<strong>in</strong>ungsweise<br />
6 Ausgaben pro Jahr: Jan., März, Mai, Juli, Sept., Nov.<br />
Bezugsgebühr pro Jahr im Abonnement € 148,80 plus € 9,90 Versand;<br />
im europäischen Ausland € 17,40;<br />
E<strong>in</strong>zelheft € 24,80 plus Versand; die Preise enthalten die USt.<br />
Sollte CM ohne Verschul<strong>de</strong>n <strong>de</strong>s Verlags nicht ausgeliefert wer<strong>de</strong>n,<br />
besteht ke<strong>in</strong> Ersatzanspruch gegen <strong>de</strong>n Verlag.<br />
Durch die Annahme e<strong>in</strong>es Manuskriptes o<strong><strong>de</strong>r</strong> Fotos erwirbt <strong><strong>de</strong>r</strong> Ver lag<br />
das ausschließliche Recht zur Veröffentlichung.<br />
Nachdruck (auch auszugsweise) nur mit Zustimmung <strong><strong>de</strong>r</strong> Redaktion.<br />
Bildnachweis Titel<br />
Th<strong>in</strong>kstock<br />
Das verflixte siebente<br />
Jahr<br />
Seite 103<br />
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4<br />
Management von Z<strong>in</strong>srisiken mit Z<strong>in</strong>sswaps<br />
Management von Z<strong>in</strong>srisiken mit Z<strong>in</strong>sswaps<br />
Funktionsweise und Praxistipps bei <strong><strong>de</strong>r</strong> Anwendung für<br />
verschie<strong>de</strong>ne Nutzergruppen<br />
Eric Frère, Mart<strong>in</strong> Krahn und Svend Reuse<br />
Nicht zuletzt durch die F<strong>in</strong>anzmarktkrise und<br />
die daraus resultieren<strong>de</strong>n regulatorischen<br />
Verschärfungen für Banken 1 ist das Thema<br />
Z<strong>in</strong>sswaps aktueller <strong>de</strong>nn je. Während auf <strong><strong>de</strong>r</strong><br />
e<strong>in</strong>en Seite die Absicht <strong><strong>de</strong>r</strong> Aufsicht dar<strong>in</strong> besteht,<br />
Z<strong>in</strong>srisiken bei Banken zu begrenzen 2 ,<br />
s<strong>in</strong>d Banken auf <strong><strong>de</strong>r</strong> an<strong><strong>de</strong>r</strong>en Seite mehr <strong>de</strong>nn<br />
je darauf angewiesen, stabile Erträge zu erwirtschaften.<br />
Aber auch Unternehmen und Kommunen bedienen<br />
sich immer häufiger <strong><strong>de</strong>r</strong>ivativer Instrumente,<br />
um ihr Liquiditäts- und Z<strong>in</strong>smanagement<br />
optimal zu steuern. Dieser Artikel setzt<br />
sich zum Ziel, die grundlegen<strong>de</strong> Funktionsweise<br />
von Z<strong>in</strong>sswaps zu erläutern und Praxistipps<br />
bei <strong><strong>de</strong>r</strong> Anwendung zu geben.<br />
Strukturierung von Derivaten<br />
Die Klassifizierung von Derivaten kann nach<br />
mehreren Kriterien vorgenommen wer<strong>de</strong>n. 3<br />
E<strong>in</strong>e mögliche Auswahl ist <strong>in</strong> <strong><strong>de</strong>r</strong> Abbildung 1<br />
dargestellt, die die gängigsten Klassifizierungsansätze<br />
enthält.<br />
Bed<strong>in</strong>gte Derivatekontrakte, z. B. Optionen,<br />
räumen e<strong>in</strong>er Vertragsseite e<strong>in</strong> Wahlrecht bezüglich<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> tatsächlichen Erfüllung <strong>de</strong>s Geschäfts<br />
e<strong>in</strong>, während unbed<strong>in</strong>gte Term<strong>in</strong>kontrakte,<br />
hier s<strong>in</strong>d als Beispiel Futures zu nennen,<br />
<strong>in</strong> je<strong>de</strong>m Falle ausgeübt wer<strong>de</strong>n. 5 Bei OTC-Geschäften<br />
(Over the Counter) kommen Käufer<br />
und Verkäufer <strong>in</strong> <strong><strong>de</strong>r</strong> Regel direkt zusammen<br />
und schließen das gewünschte Sicherungsgeschäft<br />
zu <strong>in</strong>dividuell vere<strong>in</strong>barten Konditionen<br />
h<strong>in</strong>sichtlich Preis, Losgröße, Laufzeit und weiterer<br />
Parameter ab. Bei börsengehan<strong>de</strong>lten<br />
Derivaten ist <strong><strong>de</strong>r</strong> Grad <strong><strong>de</strong>r</strong> Standardisierung<br />
zur Steigerung <strong><strong>de</strong>r</strong> Fungibilität wesentlich höher,<br />
und <strong><strong>de</strong>r</strong> Han<strong>de</strong>l läuft anonym über e<strong>in</strong>e<br />
zentrale Clear<strong>in</strong>gstelle ab. 6<br />
Beim OTC-Han<strong>de</strong>l bil<strong>de</strong>t das Kreditrisiko <strong><strong>de</strong>r</strong><br />
bei<strong>de</strong>n beteiligten Vertragsparteien <strong>de</strong>n wesentlichen<br />
Nachteil gegenüber Börsenhan<strong>de</strong>lsgeschäften.<br />
Ist e<strong>in</strong>er <strong><strong>de</strong>r</strong> bei<strong>de</strong>n Vertragspartner<br />
am En<strong>de</strong> <strong><strong>de</strong>r</strong> Laufzeit <strong>de</strong>s Kontrakts<br />
nicht <strong>in</strong> <strong><strong>de</strong>r</strong> Lage, se<strong>in</strong>e Verpflichtungen zu erfüllen,<br />
so entsteht für die Gegenpartei e<strong>in</strong> erheblicher<br />
wirtschaftlicher Verlust. 7 Durch das<br />
zeitliche Ause<strong>in</strong>an<strong><strong>de</strong>r</strong>fallen von Vertragsabschluss<br />
und Erfüllung <strong>de</strong>s Vertrages wer<strong>de</strong>n<br />
Derivate auch Term<strong>in</strong>geschäfte genannt und<br />
auf <strong>de</strong>n dafür e<strong>in</strong>gerichteten Term<strong>in</strong>märkten<br />
gehan<strong>de</strong>lt. In Abgrenzung dazu wer<strong>de</strong>n die zugrun<strong>de</strong><br />
liegen<strong>de</strong>n Basiswerte als Kassageschäfte<br />
an <strong>de</strong>n Kassamärkten gehan<strong>de</strong>lt. 8 Der<br />
<strong>de</strong>m Kontrakt zugrun<strong>de</strong> liegen<strong>de</strong> Basiswert,<br />
z. B. Z<strong>in</strong>sen o<strong><strong>de</strong>r</strong> Devisen, kann ebenfalls als<br />
Klassifizierungsmerkmal dienen.<br />
Gruppe <strong><strong>de</strong>r</strong> Z<strong>in</strong>s<strong><strong>de</strong>r</strong>ivate<br />
Zu <strong><strong>de</strong>r</strong> Gruppe <strong><strong>de</strong>r</strong> Z<strong>in</strong>s<strong><strong>de</strong>r</strong>ivate zählen neben<br />
Forwards, Futures, Forward Rate Agreements<br />
(FRAs) und Z<strong>in</strong>soptionen, wie z. B.<br />
Caps, Floors und Collars, vor allem die klassischen<br />
Z<strong>in</strong>sswaps, auch Pla<strong>in</strong> Vanilla Swaps<br />
genannt. Der Wert dieser Instrumente leitet<br />
sich von <strong>de</strong>m Marktpreis e<strong>in</strong>es Referenzz<strong>in</strong>ssatzes<br />
ab. 9<br />
In <strong><strong>de</strong>r</strong> halbjährlich von <strong><strong>de</strong>r</strong> Bank für <strong>in</strong>ternationalen<br />
Zahlungsausgleich durchgeführten<br />
Marktstudie wird das Volumen <strong>de</strong>s OTC-<br />
Han<strong>de</strong>ls im Juni 2010 mit 582,655 Mrd.<br />
US-Dollar angegeben. Davon stellen Z<strong>in</strong>s-<br />
swaps mit 347,508 Mrd. US-Dollar o<strong><strong>de</strong>r</strong><br />
knapp 59,64 % die größte und be<strong>de</strong>utendste<br />
Gruppierung dar. Die restlichen Volum<strong>in</strong>a entfallen<br />
auf Optionen, Fremdwährungs-, Aktien-<br />
o<strong><strong>de</strong>r</strong> sonstige Derivate. 10<br />
Strukturierung von Z<strong>in</strong>sswaps<br />
E<strong>in</strong> Z<strong>in</strong>sswap ist e<strong>in</strong>e bilaterale Vere<strong>in</strong>barung<br />
über <strong>de</strong>n Austausch von Zahlungsströmen<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> bei<strong>de</strong>n am Kontrakt beteiligten<br />
Parteien. Die klassische Variante, <strong><strong>de</strong>r</strong> schon erwähnte<br />
Pla<strong>in</strong> Vanilla Swap, be<strong>de</strong>utet <strong>de</strong>n Tausch<br />
von festen Mitteln gegen variabel verz<strong>in</strong>sliche<br />
monetäre zwischen <strong>de</strong>n Vertragspartnern.<br />
Durch Aufrechnung <strong><strong>de</strong>r</strong> bei<strong>de</strong>n Zahlungsverpflichtungen<br />
wird erreicht, dass letztlich nur e<strong>in</strong><br />
saldierter Zahlungsstrom zwischen <strong>de</strong>n Kontraktpartnern<br />
fließt. 11 Durch Swap-Geschäfte<br />
können F<strong>in</strong>anzierungsquellen diversifiziert, F<strong>in</strong>anzierungskosten<br />
gesenkt und Fremdf<strong>in</strong>anzierungsparameter<br />
besser an <strong>de</strong>m Bedürfnisprofil<br />
<strong>de</strong>s jeweiligen Swap-Partners ausgerichtet wer<strong>de</strong>n.<br />
12 Resultieren die zu tauschen<strong>de</strong>n Z<strong>in</strong>szahlungen<br />
aus Verb<strong>in</strong>dlichkeiten, wird allgeme<strong>in</strong><br />
von e<strong>in</strong>em Liability Swap gesprochen, während<br />
es sich bei e<strong>in</strong>em Asset Swap um e<strong>in</strong>en<br />
Tausch von Z<strong>in</strong>szahlungen, resultierend aus e<strong>in</strong>er<br />
Geldanlage, han<strong>de</strong>lt. 13 E<strong>in</strong>e an<strong><strong>de</strong>r</strong>e Unterscheidung<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> Z<strong>in</strong>sswaparten kann über das<br />
durch <strong>de</strong>n Abschluss <strong><strong>de</strong>r</strong> Swapvere<strong>in</strong>barung<br />
beabsichtigte Ziel getroffen wer<strong>de</strong>n. Demnach<br />
ist zwischen e<strong>in</strong>em Receiver- und e<strong>in</strong>em Payer-Swap<br />
zu unterschei<strong>de</strong>n.<br />
Mit <strong>de</strong>m Abschluss e<strong>in</strong>es Receiver-Swaps,<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> auch als Festz<strong>in</strong>sempfänger-Swap bezeichnet<br />
wird, beabsichtigt die Swappartei die<br />
Absicherung gegen fallen<strong>de</strong> Z<strong>in</strong>sen. 14 Sie er-
Abb. 1: Klassifizierungskriterien für Derivatekontrakte 4<br />
hält während <strong><strong>de</strong>r</strong> Vertragslaufzeit <strong>de</strong>n vorher<br />
fixierten Festz<strong>in</strong>ssatz und zahlt <strong>de</strong>n vere<strong>in</strong>barten<br />
variablen Z<strong>in</strong>s. E<strong>in</strong>e Payer-Swap-Vere<strong>in</strong>barung<br />
h<strong>in</strong>gegen wird als Absicherung gegen<br />
steigen<strong>de</strong> Z<strong>in</strong>sen e<strong>in</strong>gesetzt, bei <strong><strong>de</strong>r</strong> <strong><strong>de</strong>r</strong> Inhaber<br />
die Zahlung <strong>de</strong>s fixen Z<strong>in</strong>ssatzes übernimmt<br />
und im Gegenzug Empfänger <strong>de</strong>s variablen<br />
Z<strong>in</strong>ssatzes wird. 15 Für <strong>de</strong>n Festz<strong>in</strong>szahler<br />
stellen steigen<strong>de</strong> Swapsätze e<strong>in</strong> Marktwertrisiko,<br />
bezogen auf <strong>de</strong>n Wert <strong>de</strong>s<br />
Swapkontrakts, dar, was ihm im Falle steigen<strong><strong>de</strong>r</strong><br />
Z<strong>in</strong>sen über höhere zu empfangen<strong>de</strong><br />
variable Z<strong>in</strong>sausgleichszahlungen durch <strong>de</strong>n<br />
Swappartner vergütet wird. Für die Kontrahentenseite<br />
stellt sich das Chance-Risiko-<br />
Profil spiegelbildlich dar. 16<br />
Mo<strong>de</strong>llierung von Z<strong>in</strong>sswaps<br />
Die Mo<strong>de</strong>llierung e<strong>in</strong>es Z<strong>in</strong>sswaps wird an<br />
e<strong>in</strong>em plastischen Beispiel auf Basis <strong><strong>de</strong>r</strong> Z<strong>in</strong>sstruktur<br />
per 31.12.2010 durchgeführt, welche<br />
sich praxisorientiert aus Euriborsätzen bis<br />
e<strong>in</strong>em Jahr und Swapsätzen ab e<strong>in</strong>em bis<br />
15 Jahren darstellt. Abbildung 2 visualisiert die<br />
verwen<strong>de</strong>te Z<strong>in</strong>sstrukturkurve.<br />
Da auf dieser Kurve ke<strong>in</strong>e Liquidität, son<strong><strong>de</strong>r</strong>n<br />
nur Fristendifferenzen gehan<strong>de</strong>lt wer<strong>de</strong>n, repräsentiert<br />
sie am besten die möglichen Ergebnisse<br />
aus Fristentransformation. In <strong><strong>de</strong>r</strong><br />
Praxis existiert jedoch nicht „die“ Swapkurve.<br />
Vielmehr offeriert je<strong>de</strong>s Institut eigene Swapkurven,<br />
auf <strong>de</strong>nen dann per OTC die Derivate<br />
abgeschlossen wer<strong>de</strong>n können.<br />
Auf Basis dieser Z<strong>in</strong>sstrukturkurve wird nun<br />
beispielhaft e<strong>in</strong> Festz<strong>in</strong>szahlerswap mo<strong>de</strong>lliert.<br />
Dessen Eigenschaften wer<strong>de</strong>n <strong>in</strong> Abbildung 3<br />
dargestellt.<br />
Bewertungsmo<strong>de</strong>ll e<strong>in</strong>es Swaps<br />
Wird <strong><strong>de</strong>r</strong> Swap zu Marktkonditionen abgeschlossen,<br />
so kostet dieser ke<strong>in</strong>e Form von Abschlussprovision,<br />
da <strong><strong>de</strong>r</strong> Wert e<strong>in</strong>es Swaps zu<br />
Beg<strong>in</strong>n <strong><strong>de</strong>r</strong> Laufzeit 0 beträgt. Dies lässt sich<br />
über das Bewertungsmo<strong>de</strong>ll <strong>de</strong>s Swaps nachvollziehen.<br />
Der Swap wird <strong>in</strong> se<strong>in</strong>e Teilbestandteile<br />
zerlegt. Hierbei han<strong>de</strong>lt es sich um e<strong>in</strong>en<br />
Festz<strong>in</strong>szahlteil und e<strong>in</strong>en variablen Empfängerteil.<br />
Während beim Payer Leg alle Z<strong>in</strong>szahlungen<br />
bereits feststehen, kann dies bei <strong><strong>de</strong>r</strong><br />
variablen Seite nur von <strong><strong>de</strong>r</strong> ersten Z<strong>in</strong>szahlung<br />
Abb. 2: Z<strong>in</strong>sstrukturkurve per 31.12.2010 17<br />
CM September / Oktober 2011<br />
behauptet wer<strong>de</strong>n, da danach e<strong>in</strong>e neue Z<strong>in</strong>sfestsetzung<br />
<strong>in</strong> Abhängigkeit vom dann gültigen<br />
6-Monatsz<strong>in</strong>s durchgeführt wird.<br />
Die Cashflows <strong>de</strong>s Swaps müssen bei <strong><strong>de</strong>r</strong> Mo<strong>de</strong>llierung<br />
nicht nur aus Z<strong>in</strong>szahlungs-Cashflows<br />
bestehen. Vielmehr müssen auch die Basiswert-Cashflows<br />
<strong>in</strong> die Mo<strong>de</strong>llierung <strong>in</strong>tegriert<br />
wer<strong>de</strong>n – selbst wenn sie „nur” <strong>de</strong>n Basiswert<br />
für die Z<strong>in</strong>szahlungen darstellen und nie als Liquidität<br />
fließen wer<strong>de</strong>n. Diese müssen am En<strong>de</strong><br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> letzten feststehen<strong>de</strong>n Z<strong>in</strong>sperio<strong>de</strong> abgebil<strong>de</strong>t<br />
wer<strong>de</strong>n, damit sie ebenfalls e<strong>in</strong>e Barwertwirkung<br />
entfalten können. 19 Abbildung 4 visualisiert<br />
die Cashflows <strong>de</strong>s Swaps.<br />
Hierbei ist zu erkennen, dass das Payer Leg<br />
nach 10 Jahren „fällig” wird, während dies<br />
bei <strong><strong>de</strong>r</strong> variablen Seite bereits nach 6 Monaten<br />
geschieht. Im nächsten Schritt müssen die<br />
Cashflows mit Zerobondabz<strong>in</strong>sungsfaktoren<br />
(ZAF) abgez<strong>in</strong>st wer<strong>de</strong>n. 21 Dies geschieht <strong>in</strong><br />
Abbildung 5, welche auf Basis <strong><strong>de</strong>r</strong> Z<strong>in</strong>sstrukturkurve<br />
und <strong><strong>de</strong>r</strong> <strong>de</strong>f<strong>in</strong>ierten Cashflows <strong>de</strong>n Barwert<br />
<strong>de</strong>s Swaps berechnet.<br />
Es ist zu erkennen, dass durch die Verbarwertung<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> gegenläufigen Cashflows <strong><strong>de</strong>r</strong> Barwert<br />
dieses Swaps 0 ist. Bei Abschluss geschieht<br />
somit erst e<strong>in</strong>mal nichts.<br />
Zusammenhang von GuV- und<br />
Barwertwirkung<br />
Diffiziler wird es, wenn sich während <strong><strong>de</strong>r</strong> Laufzeit<br />
<strong>de</strong>s Swaps Z<strong>in</strong>sen än<strong><strong>de</strong>r</strong>n. Hier muss <strong>in</strong> die<br />
5
6<br />
Management von Z<strong>in</strong>srisiken mit Z<strong>in</strong>sswaps<br />
Abb. 3: Eckdaten <strong>de</strong>s Festz<strong>in</strong>szahlerswaps 18<br />
GuV-Wirkung und die Barwertwirkung unterschie<strong>de</strong>n<br />
wer<strong>de</strong>n. Der vorgestellte Swap<br />
zeichnet sich dadurch aus, dass se<strong>in</strong> Inhaber<br />
10 Jahre lang 3,430 % zahlen muss, während<br />
er die variable Seite von se<strong>in</strong>em Kontrahenten<br />
erhält. Dies s<strong>in</strong>d z. Zt. 1,227 %, so dass <strong><strong>de</strong>r</strong> Inhaber<br />
<strong>de</strong>s Swaps bei Abschluss bewusst e<strong>in</strong><br />
Z<strong>in</strong>sm<strong>in</strong><strong><strong>de</strong>r</strong>ergebnis von 2,203 % e<strong>in</strong>geht. Dies<br />
macht er jedoch <strong>in</strong> <strong><strong>de</strong>r</strong> vollen Absicht, sich gegen<br />
steigen<strong>de</strong> Z<strong>in</strong>sen absichern zu wollen. 23<br />
E<strong>in</strong>fluss auf GuV- und Barwertwirkung hat nun<br />
die Z<strong>in</strong>sstrukturkurve, die sich nach Abschluss<br />
Abb. 4: Cashflows <strong>de</strong>s Festz<strong>in</strong>szahlerswaps 20<br />
22<br />
Abb. 5: Barwert <strong>de</strong>s Festz<strong>in</strong>szahlerswaps <strong>in</strong> t0 <strong>de</strong>s Swaps durchaus än<strong><strong>de</strong>r</strong>n kann. Steigen die<br />
Z<strong>in</strong>sen, steigt auch <strong><strong>de</strong>r</strong> zu erwarten<strong>de</strong> GuV-Ertrag,<br />
da die variable Seite steigt, vice versa führen<br />
s<strong>in</strong>ken<strong>de</strong> Z<strong>in</strong>sen zu e<strong>in</strong>er noch höheren<br />
Z<strong>in</strong>sdifferenz. Diese Auswirkungen müssen<br />
sich auch auf <strong>de</strong>n Barwert <strong>de</strong>s Swaps nie<strong><strong>de</strong>r</strong>schlagen.<br />
Dies zeigt Abbildung 6, welche mehrere<br />
Ad-Hoc-Z<strong>in</strong>sän<strong><strong>de</strong>r</strong>ungen simuliert und<br />
gleichzeitig die GuV- und Barwertwirkung darstellt.<br />
Die aktuelle Situation (0 %) zeigt <strong>de</strong>utlich e<strong>in</strong>en<br />
Barwert <strong>de</strong>s Swaps von 0 und e<strong>in</strong>en negativen<br />
Z<strong>in</strong>sbeitrag von 2.203 €. Wer<strong>de</strong>n nun Z<strong>in</strong>sän<strong><strong>de</strong>r</strong>ungen<br />
um bis zu +/-3 % unterstellt, so ergeben<br />
sich starke Ausschläge. Steigen<strong>de</strong> Z<strong>in</strong>sen führen<br />
zu e<strong>in</strong>er positiven GuV-Wirkung und zu e<strong>in</strong>em<br />
positiven Barwert, während vice versa s<strong>in</strong>ken<strong>de</strong><br />
Z<strong>in</strong>sen sowohl das Z<strong>in</strong>sergebnis als auch <strong>de</strong>n<br />
Barwert negativ bee<strong>in</strong>flussen. Die GuV-Wirkung<br />
ist jedoch auf -3.430 € beschränkt, da <strong><strong>de</strong>r</strong> 6M<br />
Euribor hier schon auf 0 % wäre.<br />
Während die GuV-Wirkung auf <strong>de</strong>n ersten Blick<br />
e<strong>in</strong>gängig ersche<strong>in</strong>t, ist die Barwertwirkung erklärungsbedürftig,<br />
da sie <strong>de</strong>n p. a. Z<strong>in</strong>sbeitrag<br />
<strong>de</strong>utlich übersteigt. Dies liegt dar<strong>in</strong> begrün<strong>de</strong>t,<br />
dass <strong><strong>de</strong>r</strong> Barwert bei Bewertung mit e<strong>in</strong>er fiktiven<br />
Z<strong>in</strong>sstruktur alle Ergebnisse <strong><strong>de</strong>r</strong> Zukunft<br />
auf <strong>de</strong>n heutigen Tag abz<strong>in</strong>st und somit die gesamte<br />
Laufzeit <strong>de</strong>s Swaps ab<strong>de</strong>ckt. Der Barwert<br />
<strong>de</strong>s Swaps ist nach Bere<strong>in</strong>igung von<br />
Stückz<strong>in</strong>seffekten auch <strong><strong>de</strong>r</strong> Wert, <strong>de</strong>n <strong><strong>de</strong>r</strong> Inhaber<br />
bei vorzeitiger Auflösung zu entrichten<br />
hat bzw. erhält. Im Bankenbereich dient er zur<br />
Ermittlung <strong><strong>de</strong>r</strong> risikogewichteten Aktiva, die<br />
e<strong>in</strong>e Bank dann mit Eigenkapital zu unterlegen<br />
hat. 25
Anwendungsbeispiele und Umsetzungsprobleme<br />
<strong>in</strong> <strong><strong>de</strong>r</strong> Praxis<br />
Bank<br />
Für Banken stellen Z<strong>in</strong>sswaps e<strong>in</strong>en zentralen<br />
Bauste<strong>in</strong> <strong><strong>de</strong>r</strong> Z<strong>in</strong>sbuchsteuerung 26 im<br />
Anlagebuch 27 dar. Analog zur bisherigen Ausführung<br />
wird für je<strong>de</strong>s z<strong>in</strong>s<strong>in</strong>duzierte Geschäft<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> Bank e<strong>in</strong> Cashflow erzeugt. Alle Cashflows<br />
wer<strong>de</strong>n dann zum Gesamtbankcashflow zusammengefasst.<br />
Das „Aussehen” dieses Cashflows<br />
bestimmt im Folgen<strong>de</strong>n die Strategie <strong><strong>de</strong>r</strong><br />
Bank. Wird e<strong>in</strong>e als effizient <strong>de</strong>f<strong>in</strong>ierte Benchmark<br />
nachgebil<strong>de</strong>t, so han<strong>de</strong>lt es sich um e<strong>in</strong>e<br />
passive Steuerung, wird aufgrund <strong><strong>de</strong>r</strong> Z<strong>in</strong>sme<strong>in</strong>ung<br />
e<strong>in</strong>es Hauses agiert, so liegt e<strong>in</strong>e aktive<br />
Steuerung vor. 28 Grundsätzlich liegt jedoch die<br />
Annahme zugrun<strong>de</strong>, dass Passiva mit e<strong>in</strong>er<br />
kurzen Z<strong>in</strong>sb<strong>in</strong>dung <strong>in</strong> Aktiva mit e<strong>in</strong>er langen<br />
Z<strong>in</strong>sb<strong>in</strong>dung transformiert wer<strong>de</strong>n. Durch die <strong>in</strong><br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> Regel positiv geneigte Z<strong>in</strong>sstruktur entstehen<br />
positive Ergebnisbeiträge, die wesentlich<br />
zum Z<strong>in</strong>sergebnis e<strong>in</strong>er Bank beitragen. 29<br />
Nicht zuletzt durch die verschärften Regelungen<br />
<strong>in</strong> Basel III 30 s<strong>in</strong>d Swaps die e<strong>in</strong>zige<br />
Möglichkeit, liquiditätsneutral Fristentransformationsergebnisse<br />
zu erzeugen. 31 Dies geschieht<br />
<strong>in</strong> <strong><strong>de</strong>r</strong> Regel über das gesamte Z<strong>in</strong>sbuch<br />
32 h<strong>in</strong>weg.<br />
Aufgrund <strong>de</strong>s zeitlichen Ause<strong>in</strong>an<strong><strong>de</strong>r</strong>fallens von<br />
Vertragsabschluss und -erfüllung zählen <strong><strong>de</strong>r</strong>ivative<br />
F<strong>in</strong>anz<strong>in</strong>strumente zu <strong>de</strong>n schweben<strong>de</strong>n Geschäften,<br />
die gemäß <strong>de</strong>n Rechnungslegungsvorschriften<br />
<strong>de</strong>s HGB grundsätzlich nicht bilanziert<br />
wer<strong>de</strong>n. Das am 28.05.2009 <strong>in</strong> Kraft getretene<br />
Bilanzrechtsmo<strong><strong>de</strong>r</strong>nisierungsgesetz (BilMoG)<br />
sieht jedoch vor, dass <strong><strong>de</strong>r</strong>ivative F<strong>in</strong>anz<strong>in</strong>strumente,<br />
die vom Kredit<strong>in</strong>stitut <strong>de</strong>m Han<strong>de</strong>lsbestand<br />
zugerechnet wer<strong>de</strong>n, mit ihrem (beizulegen<strong>de</strong>n)<br />
Zeitwert, verm<strong>in</strong><strong><strong>de</strong>r</strong>t um e<strong>in</strong>en Risikoabschlag,<br />
zu bewerten und zu erfassen s<strong>in</strong>d.<br />
In je<strong>de</strong>m Falle bilanzwirksam s<strong>in</strong>d die aus Derivaten<br />
resultieren<strong>de</strong>n Prämien- und Sicherheitenzahlungen<br />
zur Kompensation von Marktpreisän<strong><strong>de</strong>r</strong>ungen,<br />
drohen<strong>de</strong> Verluste aus <strong><strong>de</strong>r</strong>ivativen<br />
Geschäften sowie die Erfassung von<br />
Z<strong>in</strong>sfor<strong><strong>de</strong>r</strong>ungen bzw. -verpflichtungen. 33 Als zu<br />
Han<strong>de</strong>lszwecken erworbene F<strong>in</strong>anz<strong>in</strong>strumente<br />
s<strong>in</strong>d Derivate anzusehen, die we<strong><strong>de</strong>r</strong> zur Liquidi-<br />
tätsreserve noch zum Anlagebestand <strong>de</strong>s Kredit<strong>in</strong>stituts<br />
o<strong><strong>de</strong>r</strong> <strong>de</strong>s F<strong>in</strong>anzdienstleistungsunternehmen<br />
zählen. 34 Hierbei kann e<strong>in</strong>e Haltedauer<br />
von unter e<strong>in</strong>em Jahr unterstellt wer<strong>de</strong>n,<br />
und somit ist die primäre Zurechnung zum Umlaufvermögen<br />
vorgesehen. Das BilMoG sieht<br />
die Schaffung e<strong>in</strong>es neuen Bilanzpostens nicht<br />
vor und erlaubt, die schon bestehen<strong>de</strong> Unterglie<strong><strong>de</strong>r</strong>ung<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> F<strong>in</strong>anz<strong>in</strong>strumente im Bilanzausweis<br />
beizubehalten. 35<br />
Unternehmen<br />
CM September / Oktober 2011<br />
Der Receiver-Swap kommt im Rahmen <strong><strong>de</strong>r</strong> Unternehmensf<strong>in</strong>anzierung<br />
für Firmen <strong>in</strong> Frage, die<br />
aktuell <strong>in</strong> e<strong>in</strong>em Festz<strong>in</strong>sdarlehen engagiert<br />
s<strong>in</strong>d, wobei die Z<strong>in</strong>sb<strong>in</strong>dungsfrist noch m<strong>in</strong><strong>de</strong>stens<br />
e<strong>in</strong> bis zehn Jahre läuft. Das Unternehmen<br />
bezweckt mit <strong>de</strong>m Abschluss <strong>de</strong>s Swaps die<br />
Ausnutzung <strong>de</strong>s gesunkenen Z<strong>in</strong>sniveaus und<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> damit verbun<strong>de</strong>nen niedrigen, aber variablen<br />
Geldmarktz<strong>in</strong>sen. 36 Dies zeigt Abbildung 7.<br />
Die Bereitstellung <strong>de</strong>s Darlehensbetrags (braun)<br />
ist als das sog. Grundgeschäft gekennzeichnet.<br />
Die Swapvere<strong>in</strong>barung und die damit verbun<strong>de</strong>nen<br />
zwei neuen Zahlungsströme s<strong>in</strong>d <strong>in</strong> <strong>de</strong>m<br />
unteren, hellblauen Teil <strong><strong>de</strong>r</strong> Abbildung dargestellt.<br />
Es ergeben sich somit nach Abschluss<br />
<strong>de</strong>s Swaps drei Z<strong>in</strong>szahlungsströme, wie Abbildung<br />
8 zeigt.<br />
F<strong>in</strong>anziell gesehen s<strong>in</strong>ken, wie bereits dargestellt,<br />
mit Abschluss <strong>de</strong>s Z<strong>in</strong>sswaps die F<strong>in</strong>anzierungskosten<br />
für das Unternehmen um<br />
0,50 % p. a. auf 7,5 % p. a., bezogen auf das<br />
erste Halbjahr <strong><strong>de</strong>r</strong> Swapvere<strong>in</strong>barung. Für das<br />
Unternehmen hat <strong><strong>de</strong>r</strong> Abschluss <strong>de</strong>s Swapgeschäfts<br />
neben <strong><strong>de</strong>r</strong> re<strong>in</strong> monetären Betrachtung<br />
noch weitere signifikante Vorteile. Das Swapgeschäft<br />
kann sich dabei nicht nur auf e<strong>in</strong> Darlehen<br />
beziehen, son<strong><strong>de</strong>r</strong>n kann als Absicherung<br />
von Z<strong>in</strong>srisiken aus mehreren Kreditgeschäften<br />
o<strong><strong>de</strong>r</strong> Verb<strong>in</strong>dlichkeiten dienen.<br />
Bei planmäßiger Erfüllung <strong>de</strong>s Swapgeschäfts<br />
s<strong>in</strong>d die Z<strong>in</strong>szahlungsströme als Nettogrößen<br />
im Bilanzposten „Z<strong>in</strong>saufwendungen“ bzw.<br />
„Z<strong>in</strong>serträge“ auszuweisen. Für Unternehmen<br />
außerhalb <strong><strong>de</strong>r</strong> Bank- und F<strong>in</strong>anzdienstleistungsbranche<br />
hat die han<strong>de</strong>lsrechtliche Zeitbewertung<br />
bei zu Han<strong>de</strong>lszwecken erworbenen<br />
Erfolg lässt<br />
sich planen.<br />
für <strong>in</strong>tegrierte Konzernkonsolidierung<br />
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8<br />
Management von Z<strong>in</strong>srisiken mit Z<strong>in</strong>sswaps<br />
Abb. 6: GuV- und Barwertwirkung bei Parallelz<strong>in</strong>sverschiebung 24<br />
F<strong>in</strong>anz<strong>in</strong>strumenten ke<strong>in</strong>en E<strong>in</strong>fluss auf die Ermittlung<br />
<strong>de</strong>s steuerlichen Gew<strong>in</strong>ns. Hier gilt<br />
weiter das Anschaffungskostenpr<strong>in</strong>zip nach § 6<br />
Abs. 1 Nr. 1 S. 1 und Nr. 2 S. 1 EstG. 39<br />
Löst e<strong>in</strong>e Vertragspartei das Swapgeschäft jedoch<br />
vorzeitig durch Zahlung <strong>de</strong>s negativen<br />
o<strong><strong>de</strong>r</strong> positiven Marktwertes auf, so müssen alle<br />
aus <strong><strong>de</strong>r</strong> Transaktion resultieren<strong>de</strong>n Erfolgsbeiträge<br />
ergebniswirksam verbucht und ausgewiesen<br />
wer<strong>de</strong>n. 40<br />
Kommunen<br />
Der Schul<strong>de</strong>nstand <strong><strong>de</strong>r</strong> Kommunen hat sich<br />
<strong>in</strong> <strong><strong>de</strong>r</strong> zurückliegen<strong>de</strong>n Zeit ten<strong>de</strong>nziell zur höheren<br />
Verschuldung h<strong>in</strong> entwickelt. Geme<strong>in</strong><strong>de</strong>n,<br />
Geme<strong>in</strong><strong>de</strong>verbän<strong>de</strong> und kameral buchen<strong>de</strong><br />
Zweckverbän<strong>de</strong> nutzen immer mehr die lediglich<br />
als kurzfristige F<strong>in</strong>anzierungsmittel gedachten<br />
Kassenkredite zur fortwähren<strong>de</strong>n<br />
Haushaltsf<strong>in</strong>anzierung. Deren Volumen hat sich<br />
von 7 Mrd. EUR im Jahr 2000 auf rund 35 Mrd.<br />
EUR im Jahr 2009 vervielfacht. 41 Städte suchen<br />
daher nach Möglichkeiten, im Rahmen<br />
<strong>de</strong>s Z<strong>in</strong>s- und Schul<strong>de</strong>nmanagements E<strong>in</strong>sparungen<br />
<strong>in</strong> <strong>de</strong>n kommunalen Haushalten zu<br />
realisieren und Handlungsmöglichkeiten zurückzugew<strong>in</strong>nen.<br />
Dies führte auch zum E<strong>in</strong>satz<br />
von <strong>in</strong>novativen F<strong>in</strong>anzierungs<strong>in</strong>strumenten. 42<br />
Hierzu gehört auch <strong><strong>de</strong>r</strong> sog. Spread-Lad<strong><strong>de</strong>r</strong>-<br />
Swap. Bei diesem Geschäft wird die Grundi<strong>de</strong>e<br />
von Swapgeschäften, bei <strong>de</strong>nen feste gegen<br />
variable Z<strong>in</strong>szahlungen getauscht wer<strong>de</strong>n,<br />
übernommen. Jedoch wird zur Berechnung <strong>de</strong>s<br />
variablen Z<strong>in</strong>ssatzes e<strong>in</strong>e komplizierte Formel<br />
verwen<strong>de</strong>t, die die Zahlungspflicht <strong><strong>de</strong>r</strong> Kommune<br />
bestimmt, während die Bank e<strong>in</strong>e für die<br />
gesamte Laufzeit feste Zahlungsverpflichtung<br />
e<strong>in</strong>geht. Abbildung 9 zeigt bespielhaft e<strong>in</strong>e<br />
solche Vere<strong>in</strong>barung.<br />
Die additive Komponente <strong><strong>de</strong>r</strong> e<strong>in</strong>zelnen Betrachtungszeiträume<br />
stellt das <strong>in</strong> <strong><strong>de</strong>r</strong> Formel als<br />
„Lad<strong><strong>de</strong>r</strong>” titulierte Element dar. Individuell ausgestaltet<br />
und zwischen <strong>de</strong>n Vertragspartnern<br />
vere<strong>in</strong>bart s<strong>in</strong>d h<strong>in</strong>gegen die <strong>in</strong> <strong><strong>de</strong>r</strong> Klammer<br />
aufgeführten Prozentzahlen (2. Jahr 1,02 %,<br />
3. Jahr 0,82 %, usw.). Sie s<strong>in</strong>d nicht <strong>in</strong> allen<br />
Fällen gleich und können je nach Kontrakt variieren.<br />
Die Zahlungspflicht <strong><strong>de</strong>r</strong> Kommune leitet<br />
sich im Wesentlichen von <strong><strong>de</strong>r</strong> Entwicklung <strong><strong>de</strong>r</strong><br />
Z<strong>in</strong>sdifferenz aus 10-Jahresswaps-Satz und<br />
2-Jahresswap-Satz ab. Im für die Kommune<br />
günstigsten Fall reduziert sich die Zahlungspflicht<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> Kommune auf Null; und sie vere<strong>in</strong>nahmt<br />
die 1,25 % Z<strong>in</strong>sen von <strong><strong>de</strong>r</strong> Bank. Je ge-<br />
Abb. 7: Grundstruktur <strong>de</strong>s Receiver-Swaps 37<br />
r<strong>in</strong>ger <strong><strong>de</strong>r</strong> Z<strong>in</strong>sspread jedoch ist, <strong>de</strong>sto größer<br />
ist <strong><strong>de</strong>r</strong> von <strong><strong>de</strong>r</strong> Kommune zu entrichten<strong>de</strong> Betrag<br />
an die Bank. Falls <strong><strong>de</strong>r</strong> Spread stark s<strong>in</strong>kt<br />
o<strong><strong>de</strong>r</strong> gar negativ wird (<strong>in</strong>verse Z<strong>in</strong>sstruktur), hat<br />
die Kommune e<strong>in</strong> theoretisch unbegrenztes<br />
Verlustpotenzial zu tragen. Viele Kommunen<br />
konnten ihre F<strong>in</strong>anzierungskosten durch<br />
<strong>de</strong>n E<strong>in</strong>satz <strong>de</strong>s Spread-Lad<strong><strong>de</strong>r</strong>-Swaps<br />
nicht wie erhofft senken, son<strong><strong>de</strong>r</strong>n haben<br />
teils hohe Verluste erlitten. 44<br />
Bilanziell erfasst wer<strong>de</strong>n Swaps seitens <strong><strong>de</strong>r</strong><br />
Kommune erst, wenn <strong><strong>de</strong>r</strong> Kontrakt e<strong>in</strong>en negativen<br />
Marktwert zum Bilanzstichtag aufweist<br />
und es sich bei <strong><strong>de</strong>r</strong> Swapvere<strong>in</strong>barung charakteristisch<br />
um e<strong>in</strong> Optimierungsgeschäft han<strong>de</strong>lt.<br />
So sieht es die Geme<strong>in</strong><strong>de</strong>haushaltsverordnung<br />
Nordrhe<strong>in</strong>-Westfalen im § 36 Abs. 5 für<br />
das Land NRW vor. Im Falle e<strong>in</strong>es Sicherungsgeschäfts,<br />
bei <strong>de</strong>m e<strong>in</strong> Kredit mit e<strong>in</strong>em Z<strong>in</strong>sswap<br />
abgesichert wird und sich die bei<strong>de</strong>n<br />
Wertverän<strong><strong>de</strong>r</strong>ungen kompensieren, s<strong>in</strong>d ke<strong>in</strong>e<br />
Rückstellungen für drohen<strong>de</strong> Verluste aus<br />
schweben<strong>de</strong>n Geschäften zu bil<strong>de</strong>n. 45
Zusammenfassung und Ausblick<br />
auf die Zukunft<br />
Z<strong>in</strong>smanagement ohne Z<strong>in</strong>sswaps ist <strong>in</strong> <strong><strong>de</strong>r</strong><br />
heutigen Zeit nahezu un<strong>de</strong>nkbar. Für alle<br />
drei vorgestellten Gruppen – Unternehmen,<br />
Banken und Kommunen – stellen sie e<strong>in</strong> flexibles<br />
Instrument zur Steuerung <strong><strong>de</strong>r</strong> Z<strong>in</strong>s- und<br />
Tilgungslast dar. Abbildung 10 fasst die zu betrachten<strong>de</strong>n<br />
Aspekte bei <strong><strong>de</strong>r</strong> Nutzung von<br />
Swaps zusammen:<br />
Seit 2010 hat zu<strong>de</strong>m die E<strong>in</strong>führung <strong>de</strong>s<br />
BilMoG e<strong>in</strong>e grundlegen<strong>de</strong> Än<strong><strong>de</strong>r</strong>ung <strong>in</strong> <strong><strong>de</strong>r</strong><br />
Rechnungslegung von <strong><strong>de</strong>r</strong>ivativen Sicherungs<strong>in</strong>strumenten<br />
mit sich gebracht. Zu<br />
Han<strong>de</strong>lszwecken erworbene F<strong>in</strong>anz<strong>in</strong>strumente<br />
von Banken und F<strong>in</strong>anzdienstleistungs<strong>in</strong>stituten<br />
s<strong>in</strong>d seit E<strong>in</strong>führung <strong>de</strong>s Gesetzes mit ihrem<br />
beizulegen<strong>de</strong>n Wert abzgl. e<strong>in</strong>es Risikoabschlags<br />
zu bewerten. Unrealisierte Gew<strong>in</strong>ne<br />
aus positiven Wertverän<strong><strong>de</strong>r</strong>ungen über <strong>de</strong>n bislang<br />
maßgeblichen Anschaffungswert <strong><strong>de</strong>r</strong> Instrumente<br />
h<strong>in</strong>aus wer<strong>de</strong>n somit bilanziell erfasst.<br />
Die bis dato gültige Nichtbilanzierung<br />
schweben<strong><strong>de</strong>r</strong> Geschäfte wird relativiert und<br />
e<strong>in</strong>geschränkt. Entschei<strong>de</strong>nd für die Ermittlung<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> risikogewichteten Aktiva, die von Banken<br />
mit Eigenkapital zu unterlegen s<strong>in</strong>d, ist <strong><strong>de</strong>r</strong> jeweilige<br />
Barwert <strong><strong>de</strong>r</strong> von F<strong>in</strong>anz<strong>in</strong>stituten getätigten<br />
Swapgeschäfte.<br />
In Zeiten hoher Schwankungsbreiten e<strong>in</strong>zelner<br />
Marktsegmente, bis h<strong>in</strong> zum gesamten Markt,<br />
kann die gesetzliche Vorgabe zur bilanziellen<br />
Erfassung <strong><strong>de</strong>r</strong> aktuellen Marktwerte <strong><strong>de</strong>r</strong>ivativer<br />
Kontrakte die auf Swapgeschäfte angewiesenen<br />
Banken daher vor große Herausfor<strong><strong>de</strong>r</strong>ungen<br />
stellen. Die Verschärfung <strong>in</strong> <strong>de</strong>n Liquiditätsanfor<strong><strong>de</strong>r</strong>ungen<br />
nach Basel III wird dazu<br />
führen, dass Swaps für die Generierung von<br />
Strukturbeiträgen zunehmend an Be<strong>de</strong>utung<br />
gew<strong>in</strong>nen wer<strong>de</strong>n.<br />
Von <strong>de</strong>n Banken verlangt dieser Sachverhalt<br />
e<strong>in</strong>e prekäre Gratwan<strong><strong>de</strong>r</strong>ung zwischen<br />
konsequenter Erlöserzielung auf <strong><strong>de</strong>r</strong> e<strong>in</strong>en<br />
und stetiger Überprüfung <strong><strong>de</strong>r</strong> Risikopositionen<br />
auf <strong><strong>de</strong>r</strong> an<strong><strong>de</strong>r</strong>en Seite – zumal e<strong>in</strong>e Verschärfung<br />
<strong>de</strong>s +130/-190 BP-Z<strong>in</strong>sschocks angedacht<br />
ist, was wie<strong><strong>de</strong>r</strong>um die Möglichkeiten<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> Banken, Fristentransformationsergebnisse<br />
zu generieren, beschränkt.<br />
Abb. 8: Ermittlung <strong><strong>de</strong>r</strong> Z<strong>in</strong>sbelastung 38<br />
Für <strong>de</strong>utsche Unternehmen stellt das BilMoG<br />
e<strong>in</strong>e Annäherung <strong><strong>de</strong>r</strong> <strong>de</strong>utschen Rechnungslegung<br />
an die <strong>in</strong>ternational gültigen und anerkannten<br />
Bilanzierungsgrundsätze dar. Beson<strong><strong>de</strong>r</strong>s<br />
kle<strong>in</strong>e und mittlere Unternehmen sollen<br />
über die Neuausrichtung <strong><strong>de</strong>r</strong> Han<strong>de</strong>lsbilanz und<br />
die damit erreichte Mo<strong><strong>de</strong>r</strong>nisierung <strong>de</strong>s Bilanzrechts<br />
profitieren. Der Prozess <strong><strong>de</strong>r</strong> Angleichung<br />
an die <strong>in</strong>ternationalen Standards br<strong>in</strong>gt jedoch<br />
aus Sicht <strong><strong>de</strong>r</strong> Autoren hohe Anlaufkosten (Prüfungs-<br />
und Bilanzierungsaufwendungen) mit<br />
sich.<br />
In Ermangelung von Produktverständnis<br />
und falscher Antizipation <strong><strong>de</strong>r</strong> Marktentwicklungen<br />
ist es bei zahlreichen Kommunen<br />
zu <strong>de</strong>utlichen Verlusten bei <strong><strong>de</strong>r</strong> Anwendung<br />
<strong>de</strong>s beispielhaft vorgestellten<br />
Spread-Lad<strong><strong>de</strong>r</strong>-Swaps gekommen. Die<br />
bisher nicht e<strong>in</strong><strong>de</strong>utig ausgelegte Rechtsprechung<br />
wur<strong>de</strong> am 22.3.2011 durch e<strong>in</strong><br />
höchstrichterliches Urteil <strong>de</strong>s Bun<strong>de</strong>sgerichtshofes<br />
<strong>in</strong> Karlsruhe erweitert. In <strong>de</strong>m unter Aktenzeichen<br />
XI ZR 33/10 gesprochenen Urteil<br />
wird die beklagte Bank zur Zahlung von Scha<strong>de</strong>nsersatz<br />
an e<strong>in</strong>en Hygieneartikelhersteller<br />
verpflichtet, da sie laut Gericht ihre Beratungspflichten<br />
nur unzureichend wahrgenommen<br />
habe. Inwieweit dieses Urteil e<strong>in</strong>e Signalwirkung<br />
auf die an<strong><strong>de</strong>r</strong>en noch anhängigen Ver-<br />
Abb. 9: Ermittlung <strong><strong>de</strong>r</strong> Z<strong>in</strong>sbelastung 43<br />
CM September / Oktober 2011<br />
fahren bei an<strong><strong>de</strong>r</strong>en Gerichten habe, ist vom<br />
jetzigen Datum noch nicht absehbar. Allerd<strong>in</strong>gs<br />
ist e<strong>in</strong>e Klagewelle zu befürchten, die<br />
sich über alle hier vorgestellten Nutzergruppen<br />
erstrecken kann. Immer nur die Banken <strong><strong>de</strong>r</strong><br />
Falschberatung zu bezichtigen, wie es <strong><strong>de</strong>r</strong>zeit<br />
oft zu lesen ist, greift aus Sicht <strong><strong>de</strong>r</strong> Autoren jedoch<br />
auch zu kurz. E<strong>in</strong>e generelle Übertragung<br />
<strong>de</strong>s BGH auf alle anhängigen Fälle ist sicherlich<br />
nicht möglich, vielmehr muss immer <strong><strong>de</strong>r</strong><br />
E<strong>in</strong>zelfall geprüft wer<strong>de</strong>n.<br />
Generell gilt jedoch festzuhalten: Swaps stellen<br />
s<strong>in</strong>nvolle Instrumente zur Steuerung von Z<strong>in</strong>srisiken<br />
für alle Parteien dar. In allen Fällen gilt<br />
jedoch: Bei Anwendung ist unbed<strong>in</strong>gt sicherzustellen,<br />
dass alle Beteiligten das jeweilige<br />
Instrument komplett durchdrungen<br />
und die Wechselwirkungen auf han<strong>de</strong>lsrechtlicher<br />
und steuerlicher Ebene verstan<strong>de</strong>n<br />
haben.<br />
Auch das methodische Verständnis <strong>de</strong>s getätigten<br />
Geschäftes, wie am e<strong>in</strong>fachen Beispiel <strong>in</strong><br />
Kapitel 3 dargestellt, ist unabd<strong>in</strong>gbar. Zu guter<br />
Letzt sollte darauf geachtet wer<strong>de</strong>n, dass e<strong>in</strong> zu<br />
sichern<strong>de</strong>s Grundgeschäft vorhan<strong>de</strong>n ist. Nur<br />
bei simultaner Erfüllung dieser Voraussetzungen<br />
ist sichergestellt, dass <strong><strong>de</strong>r</strong> E<strong>in</strong>satz allen<br />
e<strong>in</strong>en Nutzen beschert.<br />
9
10<br />
Management von Z<strong>in</strong>srisiken mit Z<strong>in</strong>sswaps<br />
Abb. 10: Ermittlung <strong><strong>de</strong>r</strong> Z<strong>in</strong>sbelastung 46<br />
Fußnoten<br />
1 Insbeson<strong><strong>de</strong>r</strong>e die Regelungen zu Liquidität und<br />
Leverage Ratio nach Basel III, vgl. Frère, E. / Reuse,<br />
S. (2010): Basel III – Auswirkungen <strong><strong>de</strong>r</strong> Neuregelungen<br />
auf die <strong>de</strong>utsche Kreditwirtschaft, <strong>in</strong>: Bankentimes<br />
Dezember 2010/Januar 2011, S. 3 - 4.<br />
2 Vgl. Zeitler, F.C. (2010): Situation <strong>de</strong>s <strong>de</strong>utschen<br />
Bankensystems im Jahr 2011 – Kurs halten auf<br />
<strong>de</strong>m Weg zur Überw<strong>in</strong>dung <strong><strong>de</strong>r</strong> Krise! – Begrüßung<br />
auf <strong>de</strong>m Empfang <strong><strong>de</strong>r</strong> Deutschen Bun<strong>de</strong>sbank<br />
anlässlich <strong><strong>de</strong>r</strong> 13. Euro F<strong>in</strong>ance Week <strong>in</strong><br />
Frankfurt am Ma<strong>in</strong> am 15. November 2010, S. 5.<br />
3 Vgl. Schwarz, C. (2006): Derivative F<strong>in</strong>anz<strong>in</strong>strumente<br />
und hedge account<strong>in</strong>g – Bilanzierung<br />
nach HGB und IAS 39, <strong>in</strong>: Küt<strong>in</strong>g / K, Weber,<br />
C.-P. / Kussmaul, H. (Hrsg.), Bilanz-, Prüfungs-<br />
und Steuerwesen, Band 5, Berl<strong>in</strong> 2006, S. 17 f.<br />
4 Eigene Darstellung <strong>in</strong> Anlehnung an Schmidt,<br />
M. (2006): Derivative F<strong>in</strong>anz<strong>in</strong>strumente – E<strong>in</strong>e<br />
anwendungsorientierte E<strong>in</strong>führung, 3. Aufl.,<br />
Stuttgart 2006, S. 2.<br />
5 Vgl. Branger, N. / Schlag, C. (2004): Z<strong>in</strong>s<strong><strong>de</strong>r</strong>ivate<br />
– Mo<strong>de</strong>lle und Bewertung, Berl<strong>in</strong> 2004, S. 3.<br />
6 Vgl. Beike, R. / Barkow, A. (2002): Risk-Management<br />
mit F<strong>in</strong>anz<strong><strong>de</strong>r</strong>ivaten, 3. Aufl., München<br />
2002, S. 8 f.<br />
7 Vgl. Hull, J. C. (2009): Optionen, Futures und<br />
an<strong><strong>de</strong>r</strong>e Derivate, 7. Aufl., München 2009, S. 25.<br />
8 Vgl. Rudolph, B. / Schäfer, K. (2005): Derivative<br />
F<strong>in</strong>anzmarkt<strong>in</strong>strumente – E<strong>in</strong>e anwendungsbezogene<br />
E<strong>in</strong>führung <strong>in</strong> Märkte, Strategien<br />
und Bewertung, Berl<strong>in</strong> 2005, S. 26.<br />
9 Zur Strukturierung von Z<strong>in</strong>s<strong><strong>de</strong>r</strong>ivaten vgl. anschaulich<br />
Ste<strong>in</strong>er, M. / Bruns, C. (2007): Wert-<br />
papiermanagement – Professionelle Wertpapieranalyse<br />
und Portfoliostrukturierung, 9.<br />
Aufl., Stuttgart 2007, S. 560 ff.<br />
10 Eigene Berechnung, zum Zahlenmaterial vgl. BIS<br />
(2010): BIS Quarterly Review, December 2010,<br />
erhältlich auf: www.bis.org/statistics/otc<strong><strong>de</strong>r</strong>/<br />
dt1920a.pdf, Zugriff am 30.03.2011, S. A 121.<br />
11 Vgl. Branger/Schlag, a.a.O. (FN 5), S. 3.<br />
12 Vgl. Prokop, J. / Bor<strong>de</strong>, K. (2010): Kommunales<br />
F<strong>in</strong>anzmanagement – Möglichkeiten und<br />
Grenzen mo<strong><strong>de</strong>r</strong>ner F<strong>in</strong>anz<strong>in</strong>strumente, <strong>in</strong>: Mül-<br />
Autoren<br />
Dipl.-Kfm. (FH) Mart<strong>in</strong> Krahn<br />
ist Wertpapierberater bei <strong><strong>de</strong>r</strong> Sparkasse Mühlheim. Er studiert<br />
berufsbegleitend <strong>de</strong>n Studiengang Wirtschaftswissenschaften<br />
an <strong><strong>de</strong>r</strong> Hochschule für Oekonomie und Management (FOM) <strong>in</strong><br />
Duisburg und Marl.<br />
ler, S., Schaefer, C. (Hrsg.): Kommunale Verwaltungssteuerung,<br />
Band 4, Berl<strong>in</strong> 2010, S. 143.<br />
13 Vgl. Ste<strong>in</strong>er/Bruns, a.a.O. (FN 9), S. 562.<br />
14 Vgl. Wie<strong>de</strong>mann, A. (2007): F<strong>in</strong>ancial Eng<strong>in</strong>eer<strong>in</strong>g<br />
– Bewertung von F<strong>in</strong>anz<strong>in</strong>strumenten,<br />
4. Aufl., Frankfurt am Ma<strong>in</strong> 2007, S. 101.<br />
15 Vgl. Reitz, S. / Schwarz, W. / Mart<strong>in</strong>, M. R. W.<br />
(2004): Z<strong>in</strong>s<strong><strong>de</strong>r</strong>ivate – E<strong>in</strong>e E<strong>in</strong>führung <strong>in</strong> Produkte,<br />
Bewertung, Risiken, Wiesba<strong>de</strong>n 2004,<br />
S. 31.<br />
16 Vgl. Gebhardt, G. / Mansch, H. (2001): Risikomanagement<br />
und Risikocontroll<strong>in</strong>g <strong>in</strong> Industrieund<br />
Han<strong>de</strong>lsunternehmen, <strong>in</strong>: Empfehlungen<br />
<strong>de</strong>s Arbeitskreises „F<strong>in</strong>anzierungsrechnung“<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> Schmalenbach-Gesellschaft für Betriebswirtschaft<br />
e. V. (Hrsg.), Düsseldorf 2001, S. 95.<br />
17 Eigene Darstellung. Quelle <strong><strong>de</strong>r</strong> Z<strong>in</strong>ssätze:<br />
Bun<strong>de</strong>sbank (2010): EONIA (ST0304); Euribor<br />
1 bis 6 Monate (ST0310 – ST0325); Swapsätze<br />
1 bis 15 Jahre (WX0073 – WX0087).<br />
18 Eigene Darstellung.<br />
19 Vgl. exemplarisch Reuse, S. (2008b): MaRiskkonforme<br />
Überwachung, Bewertung und Report<strong>in</strong>g<br />
von Z<strong>in</strong>sän<strong><strong>de</strong>r</strong>ungsrisiken, <strong>in</strong>: Z<strong>in</strong>srisikomanagement,<br />
Hei<strong>de</strong>lberg 2008, S. 238 f.<br />
20 Eigene Darstellung.<br />
21 Vgl. hierzu <strong>de</strong>tailliert Rolfes, B. (2008): Gesamtbanksteuerung<br />
– Risiken ertragsorientiert<br />
steuern. 2. Aufl., Stuttgart 2008, S. 308 ff.<br />
Prof. Dr. Eric Frère<br />
ist seit 2001 Professor für Betriebswirtschaftslehre, <strong>in</strong>sbeson<strong><strong>de</strong>r</strong>e<br />
F<strong>in</strong>anzwirtschaft und Entrepreneurship, an <strong><strong>de</strong>r</strong> privaten<br />
Hochschule für Oekonomie & Management (FOM) mit Hauptsitz<br />
<strong>in</strong> Essen, sowie Dekan für <strong>in</strong>ternationale Studiengänge. Überdies<br />
ist er seit mehr als 15 jahren als selbstständiger Unternehmensberater<br />
tätig.<br />
Dr. Svend Reuse MBA<br />
ist Abteilungsleiter Controll<strong>in</strong>g <strong><strong>de</strong>r</strong> Sparkasse Mülheim und für<br />
die Themen Gesamtsteuerung und Risikomanagement verantwortlich.<br />
Der gelernte Bankkaufmann absolvierte berufsbegleitend<br />
mehrere Studiengänge und verfasste über 80 Publikationen.<br />
Von 2007-2010 promovierte er an <strong><strong>de</strong>r</strong> Masaryk-Universität<br />
Brünn, Fachrichtung F<strong>in</strong>anzwesen. Des Weiteren ist er Dozent<br />
an <strong><strong>de</strong>r</strong> Hochschule für Oekonomie & Management.
22Eigene Darstellung.<br />
23Grün<strong>de</strong> hierfür wer<strong>de</strong>n <strong>in</strong> Kapitel 4 dargestellt.<br />
24Eigene Darstellung.<br />
25Vgl. u.a. §17 SolvV.<br />
26Vgl. umfassend u.a. Reuse, a.a.O. (FN 19), S.<br />
173 ff.<br />
27Vgl. Reuse, S. (2008a): Def<strong>in</strong>ition und Ausprägung<br />
<strong>de</strong>s Z<strong>in</strong>sän<strong><strong>de</strong>r</strong>ungsrisikos, <strong>in</strong>: Z<strong>in</strong>srisikomanagement,<br />
Hei<strong>de</strong>lberg 2008, S. 11.<br />
28Vgl. Fröhlich, J. / Ste<strong>in</strong>wachs, P. (2008): Abbildung,<br />
Messung und Steuerung von Z<strong>in</strong>sän<strong><strong>de</strong>r</strong>ungsrisiken,<br />
<strong>in</strong>: Z<strong>in</strong>srisikomanagement, Hei<strong>de</strong>lberg<br />
2008, S. 128 ff.<br />
29Vgl. anschaulich Schierenbeck, H. / Lister, M.<br />
/ Kirmße, S. (2008): Ertragsorientiertes Bankmanagement,<br />
Band 2: Risiko-Controll<strong>in</strong>g und<br />
<strong>in</strong>tegrierte Rendite-/Risikosteuerung, 9. Aufl.,<br />
Wiesba<strong>de</strong>n 2008, S. 669 - 692.<br />
30Vgl. Frère/Reuse, a.a.O. (FN 1), S. 3 - 4.<br />
31Zur Strukturierung von Z<strong>in</strong>srisiken und zur<br />
Def<strong>in</strong>ition von Fristentransformation vgl. exemplarisch<br />
Reuse, a.a.O. (FN 27), S. 3 ff.<br />
32Vgl. Fröhlich/Ste<strong>in</strong>wachs, a.a.O. (FN 28), S. 79.<br />
33Vgl. Auerbach, D. / Klotzbach, D. (2010):<br />
Rechnungslegung nach <strong>de</strong>n Vorschriften <strong>de</strong>s<br />
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HGB, <strong>in</strong>: Zerey, J.-C. (Hrsg.), F<strong>in</strong>anz<strong><strong>de</strong>r</strong>ivate, 2.<br />
Aufl., Ba<strong>de</strong>n-Ba<strong>de</strong>n 2010, S. 577 ff.<br />
34Vgl. Reuse, a.a.O. (FN 27), S. 11.<br />
35Vgl. Nguyen, T. (2009): Offene Fragen zur Bilanzierung<br />
von F<strong>in</strong>anz<strong>in</strong>strumenten nach<br />
BilMoG, <strong>in</strong>: Kreditwesen 05/2009, S. 230 - 235.<br />
36Vgl. Bickers, H.-J. (2007): Z<strong>in</strong>srisiken aktiv<br />
managen – Unsere Derivate für Ihre F<strong>in</strong>anzierung,<br />
4. Aufl., Stuttgart 2007, S. 10.<br />
37In Anlehnung an Bickers, a.a.O. (FN 36), S. 11.<br />
38Eigene Darstellung.<br />
39Vgl. Krawitz, N. / Kalbitzer, J. (2008): Die<br />
Übernahme <strong>de</strong>s beizulegen<strong>de</strong>n Zeitwertes von<br />
zu Han<strong>de</strong>lszwecken erworbenen F<strong>in</strong>anz<strong>in</strong>strumenten<br />
<strong>in</strong> die Steuerbilanz, <strong>in</strong>: Schmiel, U. /<br />
Breithecker, V. (Hrsg.), Steuerliche Gew<strong>in</strong>nermittlung<br />
nach <strong>de</strong>m Bilanzrechtsmo<strong><strong>de</strong>r</strong>nisierungsgesetz,<br />
Berl<strong>in</strong> 2008, S. 160.<br />
40Vgl. Auerbach/Klotzbach a.a.O. (FN 33), S. 578.<br />
41Vgl. Gnäd<strong>in</strong>ger, M. (2011): Der kommunale<br />
Kassenkredit als regionales Krisenphänomen,<br />
Stand26.02.2011, erhältlich auf: www.haushaltssteuerung.<strong>de</strong>/weblog-<strong><strong>de</strong>r</strong>-kommunalekassenkredit-als-regionales-krisenphaenomen.<br />
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CM September / Oktober 2011<br />
42Vgl. Schnei<strong><strong>de</strong>r</strong>, J. (2007): Vorwort, <strong>in</strong>: F<strong>in</strong>anzund<br />
Z<strong>in</strong>smanagement für Kommunen, Städteund<br />
Geme<strong>in</strong><strong>de</strong>bund NRW und NRW.BANK<br />
(Hrsg.), Düsseldorf 2007, S. 4.<br />
43Vgl. u.a. Bitz, M. / Stark, G. (2008): F<strong>in</strong>anzdienstleistungen<br />
– Darstellung – Analyse Kritik,<br />
8. Aufl., München 2008, S. 447; Gun<strong><strong>de</strong>r</strong>mann,<br />
P. / Nied<strong>in</strong>g, K. (2007): Der CMS Spread Lad<strong><strong>de</strong>r</strong><br />
Swap als Anlagefalle für Kommune, <strong>in</strong>: <strong><strong>de</strong>r</strong><br />
geme<strong>in</strong><strong>de</strong>haushalt 12/72007, S. 265 - 269, erhältlich<br />
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Zugriff am 30.03.2011, S. 266.<br />
44Vgl. Prokop/Bor<strong>de</strong>, a.a.O. (FN 12), S. 151.<br />
45Vgl. GPA NRW (2010): Bilanzierung von Derivaten,<br />
2010, erhältlich auf http://www.gpa-<strong>in</strong>nrw.<strong>de</strong>/files/GPA%20NRW%20-%20Bilanzierung%20von%20Derivaten.pdf,<br />
Zugriff am<br />
30.03.2011, S. 10 ff.<br />
46Eigene Darstellung <strong>in</strong> Anlehnung an vorgenannte<br />
Quellen.
12<br />
Denken Sie sich gelassen<br />
Denken Sie sich gelassen!<br />
Die Beziehung zwischen Ihrem Kopf und Ihrer Gelassenheit<br />
von Christian Bremer<br />
Fakt ist bei vielen Unternehmen <strong>in</strong> je<strong><strong>de</strong>r</strong> Branche:<br />
es muss mit ger<strong>in</strong>gerer Mitarbeiterzahl<br />
mehr und an<strong><strong>de</strong>r</strong>s gearbeitet wer<strong>de</strong>n. Das kann<br />
dazu führen, dass die eigene Gelassenheit auf<br />
e<strong>in</strong>e starke Probe gestellt wird. Wer als Controller<br />
arbeitet, weiß, dass „Stressoren” selten aus<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> eigenen Arbeit resultieren. Viel häufiger<br />
entspr<strong>in</strong>gt Stress aus <strong><strong>de</strong>r</strong> Zusammenarbeit mit<br />
Kollegen aus an<strong><strong>de</strong>r</strong>en Unternehmensbereichen<br />
o<strong><strong>de</strong>r</strong> aus <strong><strong>de</strong>r</strong> Menge an Arbeit. Hier fällt es<br />
Autor<br />
schnell schwer, die eigene Gelassenheit zu bewahren.<br />
Denn die eigene Arbeit braucht Ruhe,<br />
Konzentration und e<strong>in</strong>en „kühlen Kopf”. Und<br />
doch ist es auch unter größter Anstrengung<br />
möglich, ruhig und besonnen zu bleiben. Denn<br />
im Grun<strong>de</strong> ist echte Gelassenheit vor allem e<strong>in</strong>e<br />
Frage <strong><strong>de</strong>r</strong> persönlichen E<strong>in</strong>stellung.<br />
Lesen Sie hier Schritt für Schritt, wie Sie Ihre<br />
Denk- und Verhaltensmuster auf die Verb<strong>in</strong>-<br />
Christian Bremer<br />
arbeitet <strong>in</strong> <strong><strong>de</strong>r</strong> Energiebranche und unterstützt seit 1993 als<br />
Coach und Tra<strong>in</strong>er Menschen dabei, aus sich selbst das Bestmögliche<br />
zu machen. Er ist unter an<strong><strong>de</strong>r</strong>em zertifizierter Coach<br />
for The Work und sorgt bei se<strong>in</strong>en Kun<strong>de</strong>n mit <strong><strong>de</strong>r</strong> Entwicklung<br />
von mentaler Stärke für mehr Gelassenheit. Se<strong>in</strong> Motto lautet:<br />
„Wie gut Du lebst, ist De<strong>in</strong>e Entscheidung”.<br />
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dung von Erfolg und Gelassenheit programmieren<br />
können. Nutzen Sie diese 7 Regeln und<br />
nehmen Sie Ihr Leben selbst <strong>in</strong> die Hand, anstatt<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> Spielball von ständigen Telefonaten,<br />
Besprechungen und Aufgabenlisten zu se<strong>in</strong>.<br />
1. Treffen Sie die bewusste unverrückbare Entscheidung,<br />
sich nie mehr stressen zu lassen.<br />
Denn dafür s<strong>in</strong>d Sie viel zu wertvoll. Sagen<br />
Sie sich je<strong>de</strong>n Tag mehrfach: „Ich b<strong>in</strong> immer<br />
gelassen und bleibe immer gelassen”.<br />
2. Wenn Sie sich dann <strong>de</strong>nnoch e<strong>in</strong>mal ärgern,<br />
wütend o<strong><strong>de</strong>r</strong> genervt s<strong>in</strong>d und so aus<br />
<strong>de</strong>m Gleichgewicht kommen, führen Sie<br />
„Me<strong>in</strong>e M<strong>in</strong>ute” durch. Hierbei halten Sie<br />
e<strong>in</strong>e M<strong>in</strong>ute <strong>in</strong>ne und achten 30 Sekun<strong>de</strong>n<br />
auf Ihre Atmung und 30 Sekun<strong>de</strong>n auf Ihre<br />
Gedanken. Fragen Sie sich zuerst „Wie<br />
atme ich?” und dann „Was <strong>de</strong>nke ich?”
CM September / Oktober 2011<br />
Wichtig dabei ist, dass Sie Ihre Aufmerksamkeit <strong>in</strong> bei<strong>de</strong>n Fragen<br />
wirklich auf die Antworten lenken. So kommen Sie schneller <strong>in</strong> Ihre<br />
eigene <strong>in</strong>nere Mitte.<br />
3. Wenn Sie mal vom Chef, von Kollegen o<strong><strong>de</strong>r</strong> Kun<strong>de</strong>n genervt wer<strong>de</strong>n,<br />
sagen Sie sich selbst <strong>in</strong>nerlich: „Nichts und niemand kann mich aus<br />
<strong>de</strong>m Gleichgewicht br<strong>in</strong>gen, weil ich weiß, dass nur me<strong>in</strong>e eigenen<br />
Me<strong>in</strong>ungen über die D<strong>in</strong>ge mich aus <strong>de</strong>m Gleichgewicht br<strong>in</strong>gen können”.<br />
Fragen Sie sich selbst: „Worauf kann ich mich jetzt noch fokussieren?”<br />
So erlauben Sie nieman<strong>de</strong>m mehr, Sie zu stressen. Denn wollen<br />
Sie es wirklich an<strong><strong>de</strong>r</strong>en erlauben, Sie zu nerven? Denken Sie an<br />
Ihre Ziele und das, was Sie wirklich wollen. Niemand außer Ihnen<br />
selbst kann Sie davon abhalten, die Ruhe zu bewahren. Be<strong>de</strong>nken Sie:<br />
„Mit geballter Faust <strong>de</strong>nkt es sich schlecht“.<br />
4. Wer<strong>de</strong>n Sie bei schwierigen Problemen trotz Stress aktiv und wen<strong>de</strong>n<br />
Sie dafür die Technik PUL an: Was ist das Problem? Was s<strong>in</strong>d die Ursachen?<br />
Welche Lösungsmöglichkeiten kann ich jetzt umsetzen?<br />
5. Wirklich gelassen bleiben Sie, <strong>in</strong><strong>de</strong>m Sie sich klarmachen, dass nichts<br />
im Leben e<strong>in</strong>e Be<strong>de</strong>utung hat, außer Sie verleihen etwas e<strong>in</strong>e Be<strong>de</strong>utung.<br />
Wenn Sie e<strong>in</strong>e „schwierige“ o<strong><strong>de</strong>r</strong> „nervige“ Aufgabe vor sich haben,<br />
dann machen Sie sich klar, dass diese nur dann schwierig o<strong><strong>de</strong>r</strong><br />
nervig ist, wenn Sie selbst ihr diese Be<strong>de</strong>utung geben. Ansonsten ist<br />
es e<strong>in</strong>fach nur e<strong>in</strong>e Tätigkeit, die nach ihrer Erfüllung Freu<strong>de</strong> bereitet.<br />
Denn dann haben Sie es h<strong>in</strong>ter sich.<br />
6. Riesig ersche<strong>in</strong>en<strong>de</strong> Hür<strong>de</strong>n zeigen Ihnen nur auf, dass Sie sich selbst<br />
für zu kle<strong>in</strong> halten. Stellen Sie sich vor, Sie haben e<strong>in</strong> Problem <strong><strong>de</strong>r</strong> Stärke<br />
5. Wenn Sie Ihre eigene Stärke selbst bei e<strong>in</strong>er gefühlten 2 sehen,<br />
haben Sie e<strong>in</strong> großes Problem. Wenn Sie Ihre Stärke bei e<strong>in</strong>er gefühlten<br />
7 sehen, haben Sie e<strong>in</strong> kle<strong>in</strong>es Problem. Genial, o<strong><strong>de</strong>r</strong>? Um sich Ihre<br />
eigene Stärke bewusst zu machen, beantworten Sie die folgen<strong>de</strong> Frage:<br />
„Was macht mich unschlagbar und lässt mich auch dieses Problem<br />
lösen?“<br />
7. Suchen Sie sich e<strong>in</strong> Vorbild für Ihre Gelassenheit. Wenn Sie dann e<strong>in</strong>mal<br />
aus <strong>de</strong>m Gleichgewicht geraten, fragen Sie sich: „Was wür<strong>de</strong><br />
me<strong>in</strong> Vorbild jetzt <strong>de</strong>nken und tun?“<br />
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14<br />
Die Rolle(n) <strong><strong>de</strong>r</strong> Controller: WHU-Controller<strong>in</strong><strong>de</strong>x<br />
Die Rolle(n) <strong><strong>de</strong>r</strong> Controller: E<strong>in</strong>e E<strong>in</strong>ordnung<br />
durch <strong>de</strong>n WHU-Controller<strong>in</strong><strong>de</strong>x<br />
von Jochen Rehr<strong>in</strong>g, Ludwig Voußem und Jürgen Weber<br />
Das Rollenbild <strong><strong>de</strong>r</strong> Controller unterliegt e<strong>in</strong>em<br />
kont<strong>in</strong>uierlichen Wan<strong>de</strong>l. Während Controller<br />
traditionell als „Zahlenknechte” wahrgenommen<br />
wur<strong>de</strong>n, dom<strong>in</strong>ieren <strong>in</strong> <strong><strong>de</strong>r</strong> aktuellen Managementliteratur<br />
Bus<strong>in</strong>ess Partner-Mo<strong>de</strong>lle,<br />
die das Controll<strong>in</strong>g als Partner <strong>de</strong>s Managements<br />
„auf Augenhöhe“ ansehen. 1 Dieser Beitrag<br />
verfolgt zwei Ansätze, um die Rolle <strong><strong>de</strong>r</strong><br />
Controller zu analysieren: die aggregierte Beschreibung<br />
<strong>in</strong> Form von Rollenbil<strong><strong>de</strong>r</strong>n und<br />
die differenzierte Analyse e<strong>in</strong>zelner Aspekte<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> Controllertätigkeit durch <strong>de</strong>n neu entwickelten<br />
WHU-Controller<strong>in</strong><strong>de</strong>x. Er basiert<br />
maßgeblich auf e<strong>in</strong>er Studie <strong>de</strong>s WHU-Controllerpanels,<br />
an <strong><strong>de</strong>r</strong> sich 314 Unternehmen <strong><strong>de</strong>r</strong><br />
D-A-CH-Län<strong><strong>de</strong>r</strong> beteiligten. 2<br />
Bil<strong><strong>de</strong>r</strong> <strong><strong>de</strong>r</strong> Controllerrolle können als aggregierte<br />
Zusammenfassung <strong><strong>de</strong>r</strong> wahrgenommenen<br />
Aufgaben und <strong><strong>de</strong>r</strong> damit verbun<strong>de</strong>nen Controll<strong>in</strong>g-Funktionen<br />
und benötigten Fähigkeiten ge-<br />
sehen wer<strong>de</strong>n. So kolportiert beispielsweise<br />
das Rollenbild <strong>de</strong>s Controllers als Erbsenzähler<br />
e<strong>in</strong> <strong>de</strong>tail- und zahlenorientiertes Controll<strong>in</strong>gverständnis,<br />
das <strong>in</strong> erster L<strong>in</strong>ie auf die klassische<br />
Informationsversorgungsfunktion abzielt.<br />
Ebenso beschreiben die Rollenbil<strong><strong>de</strong>r</strong> <strong>de</strong>s<br />
Wa<strong>de</strong>nbeißers und <strong>de</strong>s Kontrolleurs die Controll<strong>in</strong>gfunktion<br />
als e<strong>in</strong>seitig kontrollorientiert,<br />
ohne gestalten<strong>de</strong>s und zukunftsgerichtetes Geschäftsverständnis<br />
(vgl. Abbildung 1) für e<strong>in</strong>e<br />
Übersicht gängiger Rollenbil<strong><strong>de</strong>r</strong>. 3<br />
Gleichzeitig stehen die verschie<strong>de</strong>nen Rollen dabei<br />
nicht losgelöst vone<strong>in</strong>an<strong><strong>de</strong>r</strong>, son<strong><strong>de</strong>r</strong>n lassen<br />
sich (auch historisch) <strong>in</strong> e<strong>in</strong>e hierarchische Anordnung<br />
br<strong>in</strong>gen. Die Informationsversorgungsfunktion<br />
kann als Basis <strong><strong>de</strong>r</strong> Controllertätigkeit<br />
verstan<strong>de</strong>n wer<strong>de</strong>n; die Verantwortung<br />
für die betriebswirtschaftlichen Zahlen bil<strong>de</strong>t<br />
das „Fundament” <strong><strong>de</strong>r</strong> Controllertätigkeit.<br />
Das hierbei erworbene Wissen ermöglicht <strong>de</strong>n<br />
Controllern die weitergehen<strong>de</strong> Unterstützung<br />
und <strong>de</strong>n Betrieb <strong><strong>de</strong>r</strong> laufen<strong>de</strong>n Planung. Das<br />
hierbei aufgebaute Vertrauen schafft wie<strong><strong>de</strong>r</strong>um<br />
die Möglichkeit, <strong>in</strong>haltlich e<strong>in</strong>e Counterpartfunktion<br />
zum Management und weiterführend<br />
e<strong>in</strong>e „Bus<strong>in</strong>ess Partner”-Rolle zu übernehmen. 4<br />
Das Controll<strong>in</strong>g kann diese weitergehen<strong>de</strong>n<br />
Funktionen allerd<strong>in</strong>gs nur wahrnehmen, wenn es<br />
die grundlegen<strong>de</strong>n Anfor<strong><strong>de</strong>r</strong>ungen beherrscht.<br />
So wer<strong>de</strong>n Controller vor allem aufgrund ihrer<br />
Zahlenkenntnis geschätzt – e<strong>in</strong> Controller, <strong><strong>de</strong>r</strong><br />
nur noch Bus<strong>in</strong>ess Partner se<strong>in</strong> will, ohne die<br />
Zahlen zu kennen, ist damit wenig glaubhaft und<br />
wird se<strong>in</strong>e Funktion nicht erfolgreich erfüllen<br />
können. Die Controllerrolle entwickelt sich somit<br />
weiter und differenziert sich, ohne ihre grundlegen<strong>de</strong>n<br />
Funktionen aufzugeben.<br />
E<strong>in</strong>e E<strong>in</strong>ordnung <strong>de</strong>s Controll<strong>in</strong>gs <strong>in</strong> diese Rollenbil<strong><strong>de</strong>r</strong><br />
erlaubt damit neben e<strong>in</strong>er Standortbe-
Abb. 1: Populäre Rollenbil<strong><strong>de</strong>r</strong> für Controller<br />
stimmung <strong>de</strong>s Controll<strong>in</strong>gs auch e<strong>in</strong>e Abschätzung<br />
zeitlicher Trends. Somit wird e<strong>in</strong>e empirische<br />
Überprüfung möglich, <strong>in</strong>wieweit <strong><strong>de</strong>r</strong> <strong>in</strong><br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> Literatur postulierte Rollenwan<strong>de</strong>l <strong>de</strong>s Controll<strong>in</strong>gs<br />
mit <strong><strong>de</strong>r</strong> tatsächlichen Praxis <strong>in</strong> <strong>de</strong>n<br />
<strong>de</strong>utschen Unternehmen übere<strong>in</strong>stimmt. Der<br />
Vergleich <strong><strong>de</strong>r</strong> aktuellen Ergebnisse mit <strong>de</strong>n Ergebnissen<br />
e<strong>in</strong>er im Jahr 2006 von ICV und<br />
WHU durchgeführten Studie führt zu e<strong>in</strong>er Abschätzung<br />
<strong>de</strong>s Ausmaßes <strong><strong>de</strong>r</strong> bisherigen Verän<strong><strong>de</strong>r</strong>ung;<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> Vergleich mit <strong>de</strong>n angestrebten<br />
Rollen wagt e<strong>in</strong>en Blick <strong>in</strong> die Zukunft <strong>de</strong>s Controll<strong>in</strong>gs.<br />
5<br />
Rollenbil<strong><strong>de</strong>r</strong> <strong>in</strong> <strong><strong>de</strong>r</strong> Managerwahrnehmung<br />
Nach E<strong>in</strong>schätzung <strong><strong>de</strong>r</strong> Panelteilnehmer wird<br />
das Controll<strong>in</strong>g durch das Management bereits<br />
überwiegend im S<strong>in</strong>ne <strong><strong>de</strong>r</strong> mo<strong><strong>de</strong>r</strong>neren Controll<strong>in</strong>gkonzeptionen<br />
wahrgenommen. Dementsprechend<br />
überwiegen die Rollenbil<strong><strong>de</strong>r</strong> <strong>de</strong>s<br />
<strong>in</strong>ternen Beraters (<strong>in</strong> 67 % <strong><strong>de</strong>r</strong> Unternehmen)<br />
und <strong>de</strong>s ökonomischen Gewissens<br />
(59 %). Die negativ besetzten Rollenbil<strong><strong>de</strong>r</strong> <strong>de</strong>s<br />
Spürhun<strong>de</strong>s (22 %), <strong>de</strong>s Erbsenzählers (12 %)<br />
und <strong>de</strong>s Bremsers (6 %) s<strong>in</strong>d dagegen <strong>in</strong> <strong><strong>de</strong>r</strong><br />
E<strong>in</strong>schätzung <strong><strong>de</strong>r</strong> Controller folgend nur <strong>in</strong> e<strong>in</strong>er<br />
M<strong>in</strong><strong><strong>de</strong>r</strong>heit <strong><strong>de</strong>r</strong> Unternehmen anzutreffen (vgl.<br />
Abbildung 2). Auffallend ist die starke Verbreitung<br />
<strong>de</strong>s Bil<strong>de</strong>s <strong>de</strong>s Kontrolleurs.<br />
Abb. 2: Die Controller-Rolle <strong>in</strong> <strong><strong>de</strong>r</strong> Managerwahrnehmung (% <strong><strong>de</strong>r</strong> Antworten)<br />
CM September / Oktober 2011<br />
Wird das Controll<strong>in</strong>g allerd<strong>in</strong>gs als re<strong>in</strong>e<br />
Kontroll<strong>in</strong>stanz wahrgenommen, ist e<strong>in</strong>e<br />
vertrauensvolle und partnerschaftliche Zusammenarbeit<br />
zwischen Controll<strong>in</strong>g und<br />
Management nur schwer zu erreichen. Weiterh<strong>in</strong><br />
wird das Controll<strong>in</strong>g immer noch als begrenzt<br />
zukunftsorientiert angesehen, was sich<br />
15
16<br />
Die Rolle(n) <strong><strong>de</strong>r</strong> Controller: WHU-Controller<strong>in</strong><strong>de</strong>x<br />
Abb. 3: Gewünschte zukünftige Rollenwahrnehmung durch das Management (% <strong><strong>de</strong>r</strong> Antworten)<br />
<strong>in</strong> <strong><strong>de</strong>r</strong> ger<strong>in</strong>gen Verbreitung <strong><strong>de</strong>r</strong> Rollen <strong>de</strong>s<br />
Change Agents (8 %), <strong>de</strong>s Innovators (4 %) und<br />
Architekten (2 %) zeigt.<br />
Neben <strong><strong>de</strong>r</strong> gegenwärtigen Wahrnehmung <strong><strong>de</strong>r</strong><br />
Controller durch das Management wur<strong>de</strong> auchdie<br />
zukünftig gewünschte Rollenwahrnehmung<br />
durch das Management abgefragt. Diese angestrebte<br />
Fremdwahrnehmung beschreibt somit<br />
das von <strong>de</strong>n Controllern <strong>in</strong> <strong>de</strong>n e<strong>in</strong>zelnen Unternehmen<br />
verfolgte I<strong>de</strong>albild. Auch bei <strong><strong>de</strong>r</strong> angestrebten<br />
Fremdwahrnehmung dom<strong>in</strong>ieren<br />
die Bil<strong><strong>de</strong>r</strong> <strong>de</strong>s <strong>in</strong>ternen Beraters und<br />
<strong>de</strong>s ökonomischen Gewissens. Den negativ<br />
besetzten Rollenbil<strong><strong>de</strong>r</strong>n <strong>de</strong>s Hofnarren, Erbsenzählers<br />
und Bremsers soll dagegen <strong>in</strong> <strong><strong>de</strong>r</strong> Zukunft<br />
ke<strong>in</strong>e Be<strong>de</strong>utung mehr zukommen (vgl.<br />
Abbildung 3).<br />
Gegenüberstellung aktueller<br />
und zukünftig gewünschter<br />
Rollenbil<strong><strong>de</strong>r</strong><br />
Im Vergleich von aktuellen und zukünftig gewünschten<br />
Rollenbil<strong><strong>de</strong>r</strong>n lassen sich die angestrebten<br />
Verän<strong><strong>de</strong>r</strong>ungen <strong>in</strong> <strong><strong>de</strong>r</strong> Wahrnehmung<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> Controller <strong>in</strong> ihren Unternehmen aufzeigen.<br />
Abbildung 4 stellt diesen Verän<strong><strong>de</strong>r</strong>ungswunsch<br />
dar. Beson<strong><strong>de</strong>r</strong>s auffällig ist die angestrebte<br />
starke Reduzierung <strong><strong>de</strong>r</strong> Kontrolleurs-Rolle<br />
(129 Nennungen weniger). Diese traditionelle<br />
und weit verbreitete Wahrnehmung <strong>de</strong>s Controll<strong>in</strong>gs<br />
wird zunehmend als H<strong>in</strong><strong><strong>de</strong>r</strong>nis e<strong>in</strong>er<br />
partnerschaftlichen Zusammenarbeit zwischen<br />
Controll<strong>in</strong>g und Management gesehen. Die bereits<br />
stark dom<strong>in</strong>ieren<strong>de</strong> Rollenwahrnehmung<br />
<strong>de</strong>s <strong>in</strong>ternen Beraters soll dagegen weiter aus-<br />
Abb. 4: Gegenüberstellung von zukünftig gewünschten und aktuellen Rollenbil<strong><strong>de</strong>r</strong>n <strong><strong>de</strong>r</strong> Controller<br />
gebaut wer<strong>de</strong>n. Der stärkste Zuwachs ist für<br />
die Funktion <strong>de</strong>s Steuermanns festzustellen.<br />
Daneben sollen zu<strong>de</strong>m die zukunftsgerichteten<br />
Rollen <strong>de</strong>s Change Agents und Innovators an<br />
Be<strong>de</strong>utung gew<strong>in</strong>nen.<br />
Inwieweit sich die angestrebten Verän<strong><strong>de</strong>r</strong>ungen<br />
<strong>in</strong> <strong>de</strong>n letzten Jahren möglicherweise tatsächlich<br />
bereits vollzogen haben, zeigt e<strong>in</strong> Vergleich<br />
mit <strong><strong>de</strong>r</strong> <strong>in</strong> 2006 durchgeführten Studie zu<br />
Stand und Perspektiven <strong>de</strong>s Controll<strong>in</strong>gs, <strong>in</strong> <strong><strong>de</strong>r</strong><br />
die Rollenbil<strong><strong>de</strong>r</strong> bereits abgefragt wur<strong>de</strong>n (nicht<br />
abgebil<strong>de</strong>t). E<strong>in</strong>e klare Übere<strong>in</strong>stimmung<br />
zwischen damals geäußertem Zukunftswunsch<br />
und e<strong>in</strong>getroffener Realität f<strong>in</strong><strong>de</strong>t<br />
sich nur im Bezug auf die Rolle <strong>de</strong>s <strong>in</strong>ternen<br />
Beraters. Verglichen mit 2006 ist dieses<br />
Rollenbild <strong>in</strong> 2010 weiter verbreitet.<br />
Für die Rollen <strong>de</strong>s Kontrolleurs und <strong>de</strong>s Spürhun<strong>de</strong>s<br />
ist dagegen e<strong>in</strong> umgekehrter Trend<br />
auszumachen. Obwohl diese Rollen <strong>de</strong>m<br />
Wunsch <strong><strong>de</strong>r</strong> Controller zufolge eher an Be<strong>de</strong>utung<br />
abnehmen sollten, ist e<strong>in</strong> (vor allem im<br />
Falle <strong>de</strong>s Kontrolleurs <strong>de</strong>utlicher) Zuwachs<br />
<strong>in</strong> <strong><strong>de</strong>r</strong> Verbreitung festzustellen.<br />
Vorstellung <strong>de</strong>s WHU-Controller<strong>in</strong><strong>de</strong>x<br />
und Ergebnisse<br />
Anschließend an die Betrachtung <strong><strong>de</strong>r</strong> aggregierten<br />
Rollenbil<strong><strong>de</strong>r</strong> sollen im Folgen<strong>de</strong>n die<br />
e<strong>in</strong>zelnen Aspekte <strong><strong>de</strong>r</strong> Controllerrolle näher untersucht<br />
wer<strong>de</strong>n. Der eigens entwickelte Controller<strong>in</strong><strong>de</strong>x<br />
hat dabei das Ziel, das Stand<strong>in</strong>g<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> Controller <strong>in</strong> se<strong>in</strong>er Gesamtheit<br />
abzubil<strong>de</strong>n. Dabei setzt sich <strong><strong>de</strong>r</strong> In<strong>de</strong>x aus vier<br />
Bereichen zusammen:<br />
· Fragen zur Interaktion <strong>de</strong>s Controll<strong>in</strong>gs<br />
mit <strong>de</strong>m Management beziehen sich auf<br />
<strong>de</strong>n Teil <strong><strong>de</strong>r</strong> Leistungserstellung <strong>de</strong>s Controll<strong>in</strong>gs,<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> <strong>in</strong> <strong><strong>de</strong>r</strong> Zusammenarbeit mit <strong>de</strong>m<br />
Management entsteht. Dies umfasst die<br />
Nachfrage nach Controll<strong>in</strong>gleistungen, die<br />
Qualität <strong><strong>de</strong>r</strong> Zusammenarbeit sowie <strong>de</strong>n E<strong>in</strong>fluss,<br />
<strong>de</strong>n Controller auf Managemententscheidungen<br />
nehmen können.<br />
· Die controllerbezogenen Fragen betrachten<br />
die Arbeit <strong><strong>de</strong>r</strong> Controller dagegen eher<br />
losgelöst von <strong><strong>de</strong>r</strong> Zusammenarbeit mit an-
<strong><strong>de</strong>r</strong>en Abteilungen. Dabei wer<strong>de</strong>n sowohl<br />
die Aufgaben<strong>in</strong>halte und die Arbeitsbelastung<br />
als auch die karrierebezogenen Aspekte<br />
Gehalt und berufliche Entwicklungsmöglichkeiten<br />
abgefragt. Die <strong>de</strong>taillierten<br />
statis tischen Analysen sprechen für e<strong>in</strong>e<br />
hohe Validität <strong>de</strong>s In<strong>de</strong>x, allerd<strong>in</strong>gs zeigt<br />
sich <strong>in</strong> <strong><strong>de</strong>r</strong> statistischen Auswertung auch,<br />
dass die Fragen zu Arbeitsbelastung und<br />
Gehalt <strong>de</strong>m Stand<strong>in</strong>g <strong>de</strong>s Controll<strong>in</strong>gs nicht<br />
trennscharf zugeordnet wer<strong>de</strong>n können. Da<br />
es das Ziel ist, das Stand<strong>in</strong>g <strong>de</strong>s Controll<strong>in</strong>gs<br />
<strong>in</strong> se<strong>in</strong>er Gesamtheit abzubil<strong>de</strong>n, wur<strong>de</strong>n<br />
die Aspekte <strong><strong>de</strong>r</strong> Arbeitsbelastung und<br />
<strong>de</strong>s Gehalts daher bei <strong><strong>de</strong>r</strong> Aufsummierung<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> Werte für die In<strong>de</strong>xbildung nicht berücksichtigt.<br />
· Die Fragen <strong>in</strong> <strong><strong>de</strong>r</strong> Gruppe <strong><strong>de</strong>r</strong> aggregierten<br />
Bewertungen for<strong><strong>de</strong>r</strong>n die Respon<strong>de</strong>nten auf,<br />
<strong>de</strong>n Ruf und <strong>de</strong>n Beitrag <strong>de</strong>s Controll<strong>in</strong>gs<br />
zur Unternehmensentwicklung zusammenfassend<br />
zu beurteilen. Um sicherzustellen,<br />
dass die e<strong>in</strong>zelnen Bestandteile <strong>de</strong>s<br />
Controller<strong>in</strong><strong>de</strong>x auch tatsächlich das Stand<strong>in</strong>g<br />
<strong>de</strong>s Controll<strong>in</strong>gs erfassen, wird dieses<br />
ebenfalls ganzheitlich abgefragt. Die Ergebnisse<br />
unserer Analysen bestätigen, dass die<br />
E<strong>in</strong>zelbestandteile das Stand<strong>in</strong>g <strong>de</strong>s Controll<strong>in</strong>gs<br />
sehr gut beschreiben.<br />
· Schließlich wird <strong>in</strong> e<strong>in</strong>er abschließen<strong>de</strong>n<br />
Frage die Zukunftsperspektive <strong>de</strong>s Controll<strong>in</strong>gs<br />
abgefragt.<br />
Die Betrachtung <strong><strong>de</strong>r</strong> Ergebnisse zeigt, dass die<br />
Controller <strong>in</strong>sgesamt mit <strong>de</strong>m Stand<strong>in</strong>g <strong>de</strong>s<br />
Controll<strong>in</strong>gs relativ zufrie<strong>de</strong>n s<strong>in</strong>d (vgl. Abbildung<br />
5). Auf e<strong>in</strong>er 5-stufigen Skala beträgt <strong><strong>de</strong>r</strong><br />
Durchschnitt <strong><strong>de</strong>r</strong> Antworten 3,7, was für e<strong>in</strong>e<br />
leichte Zustimmung spricht. Als beson<strong><strong>de</strong>r</strong>s<br />
positiv wer<strong>de</strong>n vor allem die Aufgaben<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> Controller, die Nachfrage nach <strong>de</strong>n<br />
Leistungen <strong>de</strong>s Controll<strong>in</strong>gs sowie die Zusammenarbeit<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> Controller mit <strong>de</strong>m Management<br />
angesehen. Insgesamt schauen<br />
die Controller zu<strong>de</strong>m sehr optimistisch <strong>in</strong> die<br />
Zukunft: Die positivste E<strong>in</strong>schätzung ist bei <strong><strong>de</strong>r</strong><br />
Frage nach <strong><strong>de</strong>r</strong> Zukunftsperspektive <strong>de</strong>s Controll<strong>in</strong>gs<br />
festzustellen.<br />
Am ger<strong>in</strong>gsten ist dagegen die Zufrie<strong>de</strong>nheit<br />
mit <strong>de</strong>m E<strong>in</strong>fluss <strong><strong>de</strong>r</strong> Controller<br />
Abb. 5: Der WHU-Controller<strong>in</strong><strong>de</strong>x: Ergebnisse von 314 befragten Controllern<br />
auf Managemententscheidungen, <strong>de</strong>m<br />
Ruf <strong><strong>de</strong>r</strong> Controller und <strong>de</strong>n karrierebezogenen<br />
Aspekten Gehalt und beruflichen<br />
Entwicklungsmöglichkeiten. Die E<strong>in</strong>schätzung<br />
zur Beurteilung <strong>de</strong>s Stand<strong>in</strong>gs <strong><strong>de</strong>r</strong> Con-<br />
Interner Berater<br />
Ökonomisches<br />
Gewissen<br />
Steuermann<br />
Kommunikator<br />
Change Agent<br />
Architekt<br />
Innovator<br />
Hofnarr<br />
Bremser<br />
Erbsenzähler<br />
Spürhund<br />
Kontrolleur<br />
0%<br />
10%<br />
Abb. 6: Zusammenhang zwischen Rollenbil<strong><strong>de</strong>r</strong>n und WHU-Controller<strong>in</strong><strong>de</strong>x<br />
CM September / Oktober 2011<br />
troller entspricht <strong>de</strong>m Durchschnitt <strong>de</strong>s gesamten<br />
In<strong>de</strong>x. Insgesamt kann <strong><strong>de</strong>r</strong> WHU-<br />
Controller<strong>in</strong><strong>de</strong>x als Abbildung <strong>de</strong>s Stand<strong>in</strong>gs<br />
<strong>de</strong>s Controll<strong>in</strong>gs <strong>in</strong> <strong>de</strong>n Unternehmen verstan<strong>de</strong>n<br />
wer<strong>de</strong>n.<br />
Stand<strong>in</strong>g <strong>de</strong>s<br />
Controll<strong>in</strong>gs<br />
niedrig<br />
hoch<br />
20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%<br />
Prozent <strong><strong>de</strong>r</strong> Antworten<br />
17
18<br />
Die Rolle(n) <strong><strong>de</strong>r</strong> Controller: WHU-Controller<strong>in</strong><strong>de</strong>x<br />
Abb. 7: Zusammenhang zwischen WHU-Controller<strong>in</strong><strong>de</strong>x und <strong>de</strong>m Unternehmenserfolg<br />
Zusammenhang zwischen Rollenbil<strong><strong>de</strong>r</strong>n<br />
und WHU-Controller<strong>in</strong><strong>de</strong>x<br />
Wie bereits beschrieben, sollen <strong>in</strong> diesem Beitrag<br />
die Rolle und damit das Stand<strong>in</strong>g von Controllern<br />
auf zwei unterschiedliche Arten analysiert<br />
und mite<strong>in</strong>an<strong><strong>de</strong>r</strong> <strong>in</strong> Verb<strong>in</strong>dung gebracht<br />
wer<strong>de</strong>n: Auf <strong><strong>de</strong>r</strong> e<strong>in</strong>en Seite erlauben populäre<br />
Rollenbil<strong><strong>de</strong>r</strong> wie beispielsweise <strong><strong>de</strong>r</strong> „<strong>in</strong>terne Berater”<br />
e<strong>in</strong>e komprimierte Sichtweise auf die Rolle<br />
Autoren<br />
von Controllern im Unternehmen, auf <strong><strong>de</strong>r</strong> an<strong><strong>de</strong>r</strong>en<br />
Seite ermöglicht <strong><strong>de</strong>r</strong> WHU-Controller<strong>in</strong><strong>de</strong>x,<br />
das Stand<strong>in</strong>g und damit auch die Rolle <strong><strong>de</strong>r</strong> Controller<br />
<strong>de</strong>tailliert und umfassend zu analysieren.<br />
Abbildung 6 zeigt, dass sich diese Ansätze<br />
durchaus komb<strong>in</strong>ieren lassen: So wird das<br />
Controll<strong>in</strong>g bei hohem Stand<strong>in</strong>g häufiger<br />
als <strong>in</strong>terner Berater, ökonomisches Gewissen<br />
und als Steuermann wahrgenommen<br />
(blau h<strong>in</strong>terlegter Bereich). Ist das Stan-<br />
Jochen Rehr<strong>in</strong>g<br />
ist Master of Management Studies University of Waikato und wissenschaftlicher<br />
Mitarbeiter am Institut für Management und Controll<strong>in</strong>g<br />
(IMC) an <strong><strong>de</strong>r</strong> WHU-Otto Beisheim School of Management, Burgplatz 2,<br />
D-56179 Vallendar.<br />
Ludwig Voußem<br />
ist Diplom-Psychologe und wissenschaftlicher Mitarbeiter am<br />
Institut für Management und Controll<strong>in</strong>g (IMC) an <strong><strong>de</strong>r</strong> WHU-Otto<br />
Beisheim School of Management.<br />
Prof. Dr. Dr. h. c. Jürgen Weber<br />
ist Direktor <strong>de</strong>s Instituts für Management und Controll<strong>in</strong>g (IMC)<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> WHU-Otto Beisheim Hochschule, Burgplatz 2, D-56179 Valendar;<br />
www.whu.edu/controll<strong>in</strong>g. Er ist zu<strong>de</strong>m Vorsitzen<strong><strong>de</strong>r</strong> <strong>de</strong>s<br />
Kuratoriums <strong>de</strong>s Internationalen Controller Vere<strong>in</strong>s (ICV).<br />
E-Mail: juergen.weber@whu.edu<br />
d<strong>in</strong>g <strong><strong>de</strong>r</strong> Controller h<strong>in</strong>gegen niedrig, f<strong>in</strong><strong>de</strong>n<br />
wir e<strong>in</strong>e <strong>de</strong>utlich stärkere Verbreitung <strong><strong>de</strong>r</strong> negativ<br />
besetzten Rollenbil<strong><strong>de</strong>r</strong> <strong>de</strong>s Bremsers,<br />
Erbsenzählers, Spürhun<strong>de</strong>s und Kontrolleurs<br />
(grau h<strong>in</strong>terlegter Bereich). Es zeigt sich also,<br />
dass bei<strong>de</strong> Metho<strong>de</strong>n zur Ermittlung <strong><strong>de</strong>r</strong> Rolle<br />
und damit <strong>de</strong>s Stand<strong>in</strong>gs <strong><strong>de</strong>r</strong> Controller im Unternehmen<br />
geeignet s<strong>in</strong>d, und jeweils unterschiedliche<br />
Vorteile im Bezug auf die Anschaulichkeit<br />
und die Möglichkeit differenzierterer<br />
Analysen (z. B. h<strong>in</strong>sichtlich <strong><strong>de</strong>r</strong> Verb<strong>in</strong>dung<br />
zum Unternehmenserfolg) bieten.<br />
E<strong>in</strong> hohes Stand<strong>in</strong>g <strong>de</strong>s Controll<strong>in</strong>gs<br />
als Erfolgsfaktor<br />
E<strong>in</strong> klares Zeichen für die Fähigkeit, anhand <strong>de</strong>s<br />
Controller<strong>in</strong><strong>de</strong>x Anhaltspunkte für e<strong>in</strong> erfolgreiches<br />
Controll<strong>in</strong>g zu i<strong>de</strong>ntifizieren, ist <strong><strong>de</strong>r</strong><br />
starke Zusammenhang zwischen In<strong>de</strong>xwert<br />
und Erfolg <strong><strong>de</strong>r</strong> Unternehmen. Abbildung<br />
7 zeigt, dass <strong>in</strong> weniger erfolgreichen Unternehmen<br />
Controller <strong>de</strong>utlich häufiger e<strong>in</strong><br />
niedriges Stand<strong>in</strong>g (entspricht niedrigen Werten<br />
im WHU-Controller<strong>in</strong><strong>de</strong>x) haben als <strong>in</strong> erfolgreichen<br />
Unternehmen.<br />
Über die Wirkungsrichtung dieses beobachteten<br />
Zusammenhangs lässt sich streiten: Führt das<br />
hohe Stand<strong>in</strong>g <strong><strong>de</strong>r</strong> Controller zu e<strong>in</strong>em gesteigerten<br />
Unternehmenserfolg o<strong><strong>de</strong>r</strong> haben<br />
Controller e<strong>in</strong> besseres Stand<strong>in</strong>g, weil das<br />
Unternehmen erfolgreich ist? Während sich die<br />
zweite Alternativerklärung nicht völlig ausschließen<br />
lässt, ersche<strong>in</strong>t sie <strong>de</strong>nnoch eher unplausibel:<br />
Unsere bisherigen Studien haben beispielsweise<br />
gezeigt, dass beson<strong><strong>de</strong>r</strong>s bei hoher Krisenbetroffenheit<br />
das Controll<strong>in</strong>g an E<strong>in</strong>fluss gew<strong>in</strong>nt. 6 Ähnlich<br />
spricht die alte Weisheit „schlechte Zeiten für<br />
das Unternehmen s<strong>in</strong>d gute Zeiten für das Controll<strong>in</strong>g”<br />
gegen diese Alternativerklärung.<br />
Betrachtet man <strong>de</strong>n Zusammenhang zwischen<br />
<strong>de</strong>n E<strong>in</strong>zelaspekten <strong>de</strong>s Controller<strong>in</strong><strong>de</strong>x und <strong>de</strong>m<br />
Unternehmenserfolg, fällt auf, dass von allen Aspekten<br />
die Qualität <strong><strong>de</strong>r</strong> Zusammenarbeit zwischen<br />
Controll<strong>in</strong>g und Management am stärksten<br />
auf <strong>de</strong>n Erfolg wirkt. E<strong>in</strong> hohes Stand<strong>in</strong>g ist also<br />
nicht im S<strong>in</strong>ne e<strong>in</strong>es Controll<strong>in</strong>gs als Kontrolleur<br />
zu for<strong><strong>de</strong>r</strong>n, bei <strong>de</strong>m das Controll<strong>in</strong>g hauptsächlich<br />
die Funktion hat, gegen <strong>de</strong>n Willen <strong><strong>de</strong>r</strong> Manager<br />
Rationalisierungspotenziale zu i<strong>de</strong>ntifizieren.
Vielmehr s<strong>in</strong>d die Controller aufgefor<strong><strong>de</strong>r</strong>t, <strong>in</strong><br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> Zusammenarbeit mit <strong>de</strong>m Management<br />
Rationalitäts<strong>de</strong>fizite zu i<strong>de</strong>ntifizieren und<br />
durch die Wahrnehmung von Entlas tungs-,<br />
Ergänzungs- und Begrenzungsaufgaben diese<br />
Defizite zu reduzieren. Um dieser Funktion<br />
nachkommen zu können, ist e<strong>in</strong>e vertrauensvolle<br />
Zusammenarbeit e<strong>in</strong>e notwendige Voraussetzung,<br />
da das Controll<strong>in</strong>g nur so notwendiges<br />
Wissen über Aufgaben und Informationsbedarf<br />
<strong>de</strong>s Managements erlangen kann.<br />
Zusammenfassung und Fazit<br />
Die Rolle <strong><strong>de</strong>r</strong> Controller unterliegt e<strong>in</strong>em stetigen<br />
Wan<strong>de</strong>l. Im vorliegen<strong>de</strong>n Beitrag wur<strong>de</strong><br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> Versuch unternommen, diesen Wan<strong>de</strong>l<br />
durch zwei unterschiedliche Ansätze empirisch<br />
messbar zu machen. Die Längsschnittbetrachtung<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> aggregierten Rollenbil<strong><strong>de</strong>r</strong> zeigt, dass<br />
Controller verstärkt auf e<strong>in</strong>e partnerschaftliche<br />
Zusammenarbeit auf Augenhöhe abzielen (<strong>in</strong>terner<br />
Berater, ökonomisches Gewissen) und<br />
sich diese Verän<strong><strong>de</strong>r</strong>ung zum Teil auch schon<br />
vollzogen hat. Gleichzeitig ist das Controll<strong>in</strong>g –<br />
möglicherweise bed<strong>in</strong>gt durch die wirtschaftlichen<br />
Zwänge <strong><strong>de</strong>r</strong> Weltwirtschafts- und F<strong>in</strong>anzkrise<br />
– aber auch verstärkt <strong>in</strong> e<strong>in</strong>e Kontrolleursrolle<br />
gedrängt wor<strong>de</strong>n. Im WHU-Controller<strong>in</strong><strong>de</strong>x<br />
wur<strong>de</strong> <strong>in</strong> Ergänzung zu diesem Ansatz<br />
e<strong>in</strong>e Aufteilung e<strong>in</strong>zelner Aspekte <strong>de</strong>s Stand<strong>in</strong>gs<br />
<strong>de</strong>s Controll<strong>in</strong>gs vorgenommen.<br />
Auffallend ist die hohe Be<strong>de</strong>utung von und relative<br />
Zufrie<strong>de</strong>nheit mit <strong><strong>de</strong>r</strong> Zusammenarbeit <strong>de</strong>s<br />
Controll<strong>in</strong>gs mit <strong>de</strong>m Management, bei gleichzeitig<br />
relativ niedrigem E<strong>in</strong>fluss <strong>de</strong>s Controll<strong>in</strong>gs<br />
auf Managemententscheidungen. Controller<br />
s<strong>in</strong>d hier aufgefor<strong><strong>de</strong>r</strong>t, das Vertrauensverhältnis<br />
zum Management auch im S<strong>in</strong>ne e<strong>in</strong>er<br />
Entscheidungsbee<strong>in</strong>flussung zu nutzen,<br />
um <strong>de</strong>n angestrebten Rollenwan<strong>de</strong>l<br />
vollziehen zu können. Die weitere Entwicklung<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> Controllerrolle wer<strong>de</strong>n wir <strong>in</strong> enger Zusammenarbeit<br />
mit <strong>de</strong>m ICV im WHU-Controllerpanel<br />
weiter begleiten. Wir la<strong>de</strong>n Controller<br />
aller Unternehmensgrößen und -branchen<br />
herzlich dazu e<strong>in</strong>, uns dabei durch ihre Teilnahme<br />
zu unterstützen. Interessierte können sich<br />
unter www.whu-controllerpanel.<strong>de</strong> je<strong><strong>de</strong>r</strong>zeit<br />
kostenfrei für das Panel anmel<strong>de</strong>n.<br />
Fußnoten<br />
CM September / Oktober 2011<br />
1 Vgl. Schäffer, U./Schürmann, C.: Die Rolle <strong>de</strong>s<br />
Controllers: Erbsenzähler o<strong><strong>de</strong>r</strong> <strong>in</strong>terner Berater?,<br />
Zeitschrift für Controll<strong>in</strong>g und Management,<br />
Heft 3/2010, S. 137.<br />
2 Vgl. Weber, J./Voußem, L./Rehr<strong>in</strong>g, J.: Die<br />
Rolle(n) <strong><strong>de</strong>r</strong> Controller, Ergebnisbericht <strong>de</strong>s<br />
WHU-Controllerpanels, Vallendar 2010.<br />
3 Vgl. Goretzki, L./Weber, J./Zubler, S.: Die Rollen<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> Controller, Controller Magaz<strong>in</strong>, Heft<br />
2/2010, S. 56 - 62.<br />
4 Vgl. Weber, J:. Neue Rollen <strong><strong>de</strong>r</strong> Controller,<br />
Zeitschrift für Controll<strong>in</strong>g und Management,<br />
Heft 3/2010, S. 189 - 190.<br />
5 Vgl. Weber, J./Schlüter, H./Hirsch, B./Sill, F./<br />
Rambusch, R./Spatz, A., Controll<strong>in</strong>g 2006 –<br />
Stand und Perspektiven, Vallendar 2010.<br />
6 Vgl. Weber, J./Voußem, L./Zubler, S./Rehr<strong>in</strong>g,<br />
J.: Controll<strong>in</strong>g im Zeichen <strong><strong>de</strong>r</strong> Krise – Der Verlauf<br />
<strong>de</strong>s ersten Krisenjahres, Ergebnisbericht<br />
<strong>de</strong>s WHU-Controllerpanels, Vallendar 2009.<br />
19
20<br />
Performance Measurement für e<strong>in</strong>en Handwerksbetrieb<br />
Entwicklung e<strong>in</strong>es Performance Measurement<br />
Systems für e<strong>in</strong>en Handwerksbetrieb<br />
Das Beispiel <strong><strong>de</strong>r</strong> Johs. Van<strong>in</strong>i und Söhne GmbH & Co. KG<br />
Florian Rippe, Sven Van<strong>in</strong>i und Ute Van<strong>in</strong>i<br />
E<strong>in</strong> Performance Measurement System<br />
(PMS) ist e<strong>in</strong> System, das e<strong>in</strong>e <strong>in</strong>tegrierte Messung<br />
von Wirtschaftlichkeit, Qualität und Zeit <strong>in</strong><br />
e<strong>in</strong>em Unternehmen ermöglicht. Die Leistungsmessung<br />
erfolgt dabei durch f<strong>in</strong>anzielle und<br />
nicht f<strong>in</strong>anzielle Kennzahlen. E<strong>in</strong> PMS dient <strong><strong>de</strong>r</strong><br />
Informationsversorgung <strong>de</strong>s Managements<br />
durch Ist-Werte <strong><strong>de</strong>r</strong> Kennzahlen sowie Soll-Ist-<br />
Analysen; zu<strong>de</strong>m erzielt es im S<strong>in</strong>ne <strong><strong>de</strong>r</strong> Unternehmensleitung<br />
e<strong>in</strong>e Verhaltensbee<strong>in</strong>flussung<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> Mitarbeiter durch Leistungsmessung und<br />
Gewährung materieller Anreize.<br />
Die Johs. Van<strong>in</strong>i & Söhne GmbH & Co. KG ist<br />
e<strong>in</strong> traditioneller, handwerklich orientierter<br />
Familienbetrieb <strong>in</strong> vierter Generation und beschäftigt<br />
ca. 40 Mitarbeiter. Die Kernkompetenz<br />
ist das Beschichten, vor allem Lackieren<br />
von Werkstücken aller Art.<br />
Das PMS soll <strong><strong>de</strong>r</strong> Informationsversorgung <strong><strong>de</strong>r</strong><br />
Geschäftsleitung dienen, die Umsetzung <strong><strong>de</strong>r</strong><br />
Unternehmensziele durch Kennzahlen unterstützen,<br />
die Unternehmensstruktur abbil<strong>de</strong>n<br />
sowie vali<strong>de</strong>, benutzerfreundlich und wirtschaftlich<br />
se<strong>in</strong>.<br />
Umsetzung <strong>de</strong>s PMS<br />
Es wur<strong>de</strong> e<strong>in</strong> unternehmensspezifisches PMS<br />
mit <strong>de</strong>n Performance-Dimensionen Wirtschaftlichkeit,<br />
Qualität und Zeit entwickelt.<br />
Die Unterglie<strong><strong>de</strong>r</strong>ung <strong><strong>de</strong>r</strong> Leistungsebenen<br />
wur<strong>de</strong> anhand <strong><strong>de</strong>r</strong> Unternehmensstruktur vorgenommen.<br />
Oberste Ebene ist die Unternehmensebene.<br />
Auf <strong><strong>de</strong>r</strong> zweiten Ebene wer<strong>de</strong>n<br />
Standorte unterschie<strong>de</strong>n. In <strong><strong>de</strong>r</strong> nächsten Ebene<br />
wer<strong>de</strong>n <strong>de</strong>n Standorten operative Abteilungen<br />
zugeordnet.<br />
Um die Komplexität <strong>de</strong>s PMS zu beschränken,<br />
wur<strong>de</strong>n die Kennzahlen nicht hierarchisch aufgeglie<strong><strong>de</strong>r</strong>t,<br />
son<strong><strong>de</strong>r</strong>n es wur<strong>de</strong> e<strong>in</strong> Kennzahlennetz<br />
entwickelt. Dabei wur<strong>de</strong>n f<strong>in</strong>anzielle und<br />
nicht-f<strong>in</strong>anzielle Kennzahlen zur Messung<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> Wirtschaftlichkeit sowie nicht-f<strong>in</strong>anzielle<br />
Kennzahlen zur Messung <strong><strong>de</strong>r</strong> Dimensionen<br />
Qualität und Zeit verwen<strong>de</strong>t.<br />
Um die Performance <strong><strong>de</strong>r</strong> Unternehmensleitung<br />
zu messen, wur<strong>de</strong>n die Kennzahlen Deckungsbeitrag,<br />
offene For<strong><strong>de</strong>r</strong>ungen, Verb<strong>in</strong>dlichkeiten<br />
und Liquidität zur Abbildung<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> Wirtschaftlichkeit sowie die Anzahl von<br />
Neukun<strong>de</strong>n zur Messung <strong><strong>de</strong>r</strong> Qualität ausgewählt.<br />
Aufgrund <strong><strong>de</strong>r</strong> Struktur <strong>de</strong>s Unternehmens<br />
folgte <strong><strong>de</strong>r</strong> Beschluss, e<strong>in</strong>ige Geme<strong>in</strong>kosten geson<strong><strong>de</strong>r</strong>t<br />
zu betrachten. Das Büro übernimmt die<br />
Buchhaltung und Auftragsabrechnung für das<br />
gesamte Unternehmen, die Kosten hierfür müssen<br />
daher auch von allen Bereichen getragen<br />
wer<strong>de</strong>n. Durch die Betrachtung <strong><strong>de</strong>r</strong> Werbekosten<br />
soll langfristig e<strong>in</strong>e Art Werbeeffektivität<br />
dargestellt wer<strong>de</strong>n. Beson<strong><strong>de</strong>r</strong>s relevant s<strong>in</strong>d die<br />
Energiekosten, da für die Produktion notwendige<br />
M<strong>in</strong><strong>de</strong>sttemperaturen für die Arbeitshallen<br />
und <strong><strong>de</strong>r</strong> E<strong>in</strong>satz von Lackierkab<strong>in</strong>en und -öfen<br />
das Lackierhandwerk energie<strong>in</strong>tensiv machen.<br />
Zur Beurteilung <strong><strong>de</strong>r</strong> Wirtschaftlichkeit auf <strong><strong>de</strong>r</strong><br />
Ebene <strong><strong>de</strong>r</strong> Standorte und Abteilungen wur<strong>de</strong>n<br />
die Kennzahlen Deckungsbeitrag, Personal-,<br />
Materialkosten, Kosten für Energie und<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> Umsatz verwen<strong>de</strong>t. Um e<strong>in</strong>e Vergleichbarkeit<br />
zu gewährleisten, wer<strong>de</strong>n die Kosten jeweils<br />
<strong>in</strong>s Verhältnis zum Umsatz gesetzt. Zu <strong>de</strong>n Materialkosten<br />
ist hier anzumerken, dass Materialverschwendungen<br />
unter <strong>de</strong>n gegebenen Voraussetzungen<br />
nicht berücksichtigt wer<strong>de</strong>n<br />
können. Die Zurechnung <strong><strong>de</strong>r</strong> Energiekosten zu<br />
e<strong>in</strong>zelnen Abteilungen ist nur durch Umlageschlüssel<br />
möglich, da <strong>in</strong> <strong>de</strong>n Unternehmense<strong>in</strong>heiten<br />
ke<strong>in</strong>e separaten Stromzähler existieren.<br />
Aus unabhängigen Betriebsvergleichen wur<strong>de</strong><br />
zusätzlich die branchenübliche Kennzahl Stun<strong>de</strong>nverrechnungssatz<br />
entnommen. Entschei<strong>de</strong>nd<br />
hier ist nicht <strong><strong>de</strong>r</strong> für Auftragskalkulationen<br />
vorgegebene Stun<strong>de</strong>nverrechnungssatz, son<strong><strong>de</strong>r</strong>n<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> tatsächlich am Markt erzielte<br />
Die Qualität ist e<strong>in</strong> strategisches Ziel <strong><strong>de</strong>r</strong> Johs.<br />
Van<strong>in</strong>i und Söhne. Zur Beurteilung <strong><strong>de</strong>r</strong> Qualität<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> Lackierleistungen sollen <strong>in</strong>terne Nachbearbeitungszeiten,<br />
die aus Wie<strong><strong>de</strong>r</strong>holungen<br />
von Arbeitsschritten zur Sicherstellung <strong><strong>de</strong>r</strong> Produktqualität<br />
resultieren, und die Reklamationsquote<br />
herangezogen wer<strong>de</strong>n. In Letzterer<br />
s<strong>in</strong>d aus Kun<strong>de</strong>nreklamationen entstehen<strong>de</strong><br />
Bearbeitungszeiten erfasst. Ergänzt wird die<br />
Qualitätsdimension durch die Mitarbeiter- und<br />
Kun<strong>de</strong>nzufrie<strong>de</strong>nheit.<br />
Zur Messung <strong><strong>de</strong>r</strong> Kun<strong>de</strong>nzufrie<strong>de</strong>nheit wer<strong>de</strong>n<br />
zwei Durchschnittswerte auf <strong><strong>de</strong>r</strong> Grundlage<br />
e<strong>in</strong>er permanenten Kun<strong>de</strong>nbefragung berechnet.<br />
Die Kun<strong>de</strong>nzufrie<strong>de</strong>nheit im Bereich Qualität<br />
besteht aus <strong>de</strong>m Gesamte<strong>in</strong>druck, <strong><strong>de</strong>r</strong> Ausführung<br />
und <strong><strong>de</strong>r</strong> Qualität sowie <strong><strong>de</strong>r</strong> Zuverlässigkeit.<br />
Der Bereich Service besteht aus <strong>de</strong>m<br />
Durchschnitt <strong><strong>de</strong>r</strong> Noten für Service, Freundlichkeit<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> Mitarbeiter und Beratung.<br />
Zur Messung <strong><strong>de</strong>r</strong> Mitarbeiterzufrie<strong>de</strong>nheit<br />
wur<strong>de</strong> e<strong>in</strong> In<strong>de</strong>x auf Basis <strong>in</strong>terner Befragungen,<br />
die Summe <strong><strong>de</strong>r</strong> Aufwendungen für Arbeitsschutz<br />
und Weiterbildungen und e<strong>in</strong>e<br />
Krankheitsquote diskutiert. E<strong>in</strong>e Befragung <strong><strong>de</strong>r</strong><br />
Mitarbeiter erschien nicht s<strong>in</strong>nvoll. Die Krankheitsquote<br />
ist problematisch, da die Abhän-
gigkeit vom <strong>in</strong>dividuellen Gesundheitszustand,<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> Situation am Arbeitsmarkt und <strong>de</strong>m Alter<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> Belegschaft nicht berücksichtigt wird. Dennoch<br />
wird diese Quote berechnet, da sie relativ<br />
e<strong>in</strong>fach zu erheben ist. Die Aufwendungen für<br />
Arbeitsschutz und Weiterbildungen zeigen<br />
die Investitionen <strong>in</strong> e<strong>in</strong> gutes Arbeitsumfeld und<br />
die Qualifikation <strong><strong>de</strong>r</strong> Mitarbeiter.<br />
Für die Performance-Dimension Zeit wur<strong>de</strong>n<br />
mehrere Kennzahlen entwickelt. Zentral s<strong>in</strong>d<br />
die Abwesenheitszeiten <strong><strong>de</strong>r</strong> Mitarbeiter unter<br />
Lohnfortzahlung. Diese bestehen aus Krankheits-,<br />
Urlaubs-, Feier- und Weiterbildungstagen.<br />
Die Vergleichbarkeit <strong><strong>de</strong>r</strong> e<strong>in</strong>zelnen Unternehmensbereiche<br />
soll durch die Berechnung<br />
dieser Zeiten pro Mitarbeiter im jeweiligen Bereich<br />
erreicht wer<strong>de</strong>n. Wichtig s<strong>in</strong>d diese Größen<br />
vor allem auch <strong>de</strong>shalb, weil durch sie die<br />
Unterscheidung zwischen bezahlten Arbeitsstun<strong>de</strong>n<br />
und verkaufbaren Arbeitsstun<strong>de</strong>n ermöglicht<br />
wird. Zusätzlich wer<strong>de</strong>n die Durchlaufzeiten,<br />
die Term<strong>in</strong>treue pro Auftrag und<br />
die Zahl <strong><strong>de</strong>r</strong> Überstun<strong>de</strong>n als Kennzahlen herangezogen.<br />
Nach <strong><strong>de</strong>r</strong> Auswahl dieser Kennzahlen wur<strong>de</strong>n<br />
die Beziehungen <strong><strong>de</strong>r</strong> Kennzahlen zue<strong>in</strong>an<strong><strong>de</strong>r</strong><br />
analysiert (vgl. Abbildung 1).<br />
Autoren<br />
Fazit<br />
Dr. Sven Van<strong>in</strong>i<br />
ist geschäftsführen<strong><strong>de</strong>r</strong> Inhaber <strong><strong>de</strong>r</strong> Johs. Van<strong>in</strong>i & Söhne<br />
GmbH & Co. KG.<br />
E-Mail: svan<strong>in</strong>i@van<strong>in</strong>i.<strong>de</strong><br />
Abb. 1: Beziehungen zwischen <strong>de</strong>n Kennzahlen<br />
Das PMS lässt die Analyse <strong><strong>de</strong>r</strong> Unternehmensleistungen<br />
und ihrer Werttreiber durch die ausgewählten<br />
Kennzahlen zu. Die Anfor<strong><strong>de</strong>r</strong>ung <strong><strong>de</strong>r</strong><br />
Informationsversorgung wird somit umgesetzt.<br />
Die Aufglie<strong><strong>de</strong>r</strong>ung <strong>in</strong> die e<strong>in</strong>zelnen Unternehmensebenen<br />
und die Darstellung <strong><strong>de</strong>r</strong> Monatswerte<br />
unterstützen diese Funktion. Die Aussagefähigkeit<br />
wird durch die E<strong>in</strong>glie<strong><strong>de</strong>r</strong>ung von<br />
nicht monetären Kennzahlen erhöht.<br />
Zunächst wur<strong>de</strong>n die Auftragserfassung durch<br />
die Abteilungsleiter und die Zeiterfassung durch<br />
die Lohnbuchhaltung implementiert. Während<br />
Letzteres unproblematisch zu erledigen war,<br />
Florian Rippe<br />
ist Absolvent <strong><strong>de</strong>r</strong> Fachhochschule Kiel <strong>in</strong> <strong><strong>de</strong>r</strong> Fachrichtung<br />
Betriebswirtschaft.<br />
E-Mail: florian.rippe@t-onl<strong>in</strong>e.<strong>de</strong><br />
Prof. Dr. Ute Van<strong>in</strong>i<br />
vertritt seit 2003 die Fachgebiete ABWL und Controll<strong>in</strong>g an <strong><strong>de</strong>r</strong><br />
Fachhochschule Kiel. Ihr Forschungsschwerpunkt s<strong>in</strong>d Risikomanagement-<br />
und -controll<strong>in</strong>gsysteme, Kennzahlensysteme,<br />
Auswirkungen e<strong>in</strong>er IFRS-Rechnungslegung, das Controll<strong>in</strong>g<br />
sowie dysfunktionale Verhaltensweisen durch Controll<strong>in</strong>g-Instrumente.<br />
E-Mail: ute.van<strong>in</strong>i@fh-kiel.<strong>de</strong><br />
CM September / Oktober 2011<br />
stieß die Auftragserfassung anfänglich auf<br />
<strong>in</strong>ternen Wi<strong><strong>de</strong>r</strong>stand. In dieser Projektphase ist<br />
daher die Durchsetzung durch die Geschäftsführung<br />
entschei<strong>de</strong>nd. Die Richtigkeit und Vollständigkeit<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> Auftragsdaten hängen entschei<strong>de</strong>nd<br />
von <strong><strong>de</strong>r</strong> tagesbegleiten<strong>de</strong>n Aktualisierung ab.<br />
Die Anfor<strong><strong>de</strong>r</strong>ung <strong><strong>de</strong>r</strong> Zielorientierung wur<strong>de</strong><br />
überwiegend erfüllt. Für die strategischen Ziele<br />
Gew<strong>in</strong>n, Qualität sowie Kun<strong>de</strong>n- und Mitarbeiterzufrie<strong>de</strong>nheit<br />
wur<strong>de</strong>n direkt Kennzahlen für<br />
das PMS entwickelt. Das PMS wur<strong>de</strong> zu<strong>de</strong>m<br />
entlang <strong><strong>de</strong>r</strong> Aufbauorganisation <strong>de</strong>s Unternehmens<br />
errichtet.<br />
Bezüglich <strong><strong>de</strong>r</strong> Anfor<strong><strong>de</strong>r</strong>ung <strong><strong>de</strong>r</strong> Qualität und<br />
Validität kann festgestellt wer<strong>de</strong>n, dass für alle<br />
Kennzahlen Def<strong>in</strong>itionen, Beschreibungen und<br />
Berechnungsformeln festgelegt wur<strong>de</strong>n. Zu<strong>de</strong>m<br />
ist die korrekte Verarbeitung <strong><strong>de</strong>r</strong> Daten im<br />
System selber gewährleistet. Als Fehlerquelle<br />
ist die Ermittlung und E<strong>in</strong>gabe <strong><strong>de</strong>r</strong> Daten zu sehen.<br />
Die Validität kann erst nach <strong><strong>de</strong>r</strong> E<strong>in</strong>führungsphase<br />
beurteilt wer<strong>de</strong>n.<br />
Die Anfor<strong><strong>de</strong>r</strong>ung an die Benutzerfreundlichkeit<br />
und die Wirtschaftlichkeit ist überwiegend<br />
gegeben. Die Geschäftsleitung als wesentlicher<br />
Informationsempfänger wur<strong>de</strong> <strong>in</strong> die<br />
Entwicklung <strong>de</strong>s PMS e<strong>in</strong>bezogen. Zukünftig<br />
müssen auch die Mitarbeiter bei <strong><strong>de</strong>r</strong> Weiterentwicklung<br />
<strong>de</strong>s Mitarbeiteraushangs beteiligt<br />
wer<strong>de</strong>n. Die Auswertung <strong><strong>de</strong>r</strong> e<strong>in</strong>gegebenen Daten<br />
erfolgt automatisch und transparent, die<br />
Pflege und Erhebung <strong><strong>de</strong>r</strong> Ausgangsdaten ist<br />
aufwändiger.<br />
E<strong>in</strong>e ausführliche Version dieser Praxisumsetzung<br />
f<strong>in</strong><strong>de</strong>n Sie auf www.controllermagaz<strong>in</strong>.<strong>de</strong><br />
zum Herunterla<strong>de</strong>n.<br />
21
22<br />
Systematische Auswahl von IT-Lösungen zur Planung – Teil 2 –<br />
Systematische Auswahl von<br />
IT-Lösungen zur Planung – Teil 2 –<br />
von Bernd Koschitzki, Claudia Maron, Karsten Oehler, Peter Schentler, Matthias Schmitt,<br />
Steffen S<strong>in</strong>dl, Markus Ste<strong>in</strong>er und Helmut Willmann<br />
Die Softwareauswahl für Planung ist von nicht<br />
zu unterschätzen<strong><strong>de</strong>r</strong> Komplexität. Insofern benötigt<br />
man e<strong>in</strong> systematisches Verfahren,<br />
welches die unternehmens<strong>in</strong>dividuellen Faktoren<br />
mit e<strong>in</strong>bezieht. Im ersten Teil (Controller<br />
Magaz<strong>in</strong> Mai / Juni 2011, Seite 28 - 34) haben<br />
wir die wesentlichen Anfor<strong><strong>de</strong>r</strong>ung für e<strong>in</strong>e solche<br />
Auswahl betrachtet und die verfügbaren<br />
Werkzeugklassen vorgestellt. In diesem Beitrag<br />
wollen wir die E<strong>in</strong>flussfaktoren genauer<br />
analysieren und damit e<strong>in</strong>e Fokussierung auf<br />
die für die <strong>in</strong>dividuelle Unternehmung<br />
wichtigen Anfor<strong><strong>de</strong>r</strong>ungen erreichen.<br />
E<strong>in</strong>fluss <strong><strong>de</strong>r</strong> Umfeldfaktoren auf<br />
die Auswahl<br />
E<strong>in</strong>e Fokussierung auf die unternehmens<strong>in</strong>dividuellen<br />
E<strong>in</strong>flussfaktoren ermöglicht die Priorisierung<br />
bzw. die Auswahl von Kriterien. Wir<br />
haben verschie<strong>de</strong>ne Umweltfaktoren auf ihre<br />
Be<strong>de</strong>utung h<strong>in</strong>sichtlich <strong><strong>de</strong>r</strong> Anfor<strong><strong>de</strong>r</strong>ungen<br />
analysiert:<br />
· Deutliche Zusammenhänge zwischen<br />
Umfeldfaktor und geeigneter Software<br />
s<strong>in</strong>d erkennbar. So ist es beispielsweise naheliegend,<br />
dass die Umfelddynamik e<strong>in</strong>en<br />
E<strong>in</strong>fluss auf die notwendige Flexibilität e<strong>in</strong>er<br />
Lösung hat: Wenn sich nichts än<strong><strong>de</strong>r</strong>t, muss<br />
e<strong>in</strong>e Planungslösung auch nur selten angepasst<br />
wer<strong>de</strong>n. Damit kann <strong><strong>de</strong>r</strong> ansonsten<br />
wichtige Faktor Anpassungsflexibilität vernachlässigt<br />
wer<strong>de</strong>n.<br />
· Darüber h<strong>in</strong>aus gibt es auch zahlreiche Abhängigkeiten<br />
zwischen <strong>de</strong>n Umfeldfaktoren,<br />
die betrachtet wer<strong>de</strong>n müssen, wie<br />
folgen<strong>de</strong>s Beispiel erläutert. Es leuchtet unmittelbar<br />
e<strong>in</strong>, dass die Branche E<strong>in</strong>fluss auf<br />
die Umfelddynamik hat. Die Anzahl <strong><strong>de</strong>r</strong> Funktionsbereiche<br />
treibt ebenfalls die Komplexität,<br />
da die Koord<strong>in</strong>ations<strong>in</strong>tensität steigt.<br />
Auch „treibt” <strong><strong>de</strong>r</strong> Reifegrad die Art <strong>de</strong>s Planungs-<br />
und Steuerungssystems.<br />
Insgesamt ergibt sich e<strong>in</strong> recht komplexes<br />
Wirkungsgefüge, wie Abbildung 1 veran-<br />
schaulicht. Das Wirkungsdiagramm zeigt die<br />
wesentlichen Abhängigkeiten.<br />
Wir haben die Auswirkungen <strong><strong>de</strong>r</strong> Umfeldfaktoren<br />
auf <strong>de</strong>n Anfor<strong><strong>de</strong>r</strong>ungskatalog <strong>de</strong>tailliert<br />
untersucht. Im Folgen<strong>de</strong>n wer<strong>de</strong>n wir allerd<strong>in</strong>gs<br />
nur die wesentlichen Wirkungsbeziehungen<br />
darstellen.<br />
1. Führungsphilosophie<br />
In <strong><strong>de</strong>r</strong> Führungsphilosophie spiegelt sich das<br />
Entscheidungsverhalten e<strong>in</strong>er Unternehmung<br />
wi<strong><strong>de</strong>r</strong>. Wer<strong>de</strong>n Entscheidungen zentral getroffen?<br />
Welche Befugnisse haben die Mitarbeiter<br />
<strong>in</strong> <strong>de</strong>n Abteilungen, welche <strong>in</strong> <strong>de</strong>n Nie<strong><strong>de</strong>r</strong>lassungen?<br />
Wie <strong>in</strong>tensiv ist die Abweichungskontrolle?<br />
Welche grundsätzliche Aufgabe haben<br />
die Abweichungsanalysen: Sanktion, Steuerung<br />
o<strong><strong>de</strong>r</strong> Plananpassung?<br />
Je höher die Freiheitsgra<strong>de</strong> <strong><strong>de</strong>r</strong> Bereichs- und<br />
Abteilungsleiter bei <strong>de</strong>n Inhalten <strong><strong>de</strong>r</strong> Planung
und Steuerung s<strong>in</strong>d, <strong>de</strong>sto wichtiger ist es, e<strong>in</strong><br />
Werkzeug zu haben, mit <strong>de</strong>m die <strong>in</strong>dividuellen<br />
Planungsergebnisse zusammengeführt wer<strong>de</strong>n<br />
können. Haben die <strong>de</strong>zentralen E<strong>in</strong>heiten auch<br />
hohe Freiheiten bei <strong><strong>de</strong>r</strong> Frage, wie sie planen,<br />
müssen die Werkzeuge auch unterschiedliche<br />
Planungsobjekte, -metho<strong>de</strong>n und<br />
-masken abbil<strong>de</strong>n können. Bei e<strong>in</strong>er re<strong>in</strong><br />
zentralen Steuerung erübrigen sich unter Umstän<strong>de</strong>n<br />
Werkzeuge zur Prozessunterstützung.<br />
Wird das Unternehmen zentral geführt, s<strong>in</strong>d<br />
re<strong>in</strong> zentral durchgeführte Anpassungsmaßnahmen<br />
wie z. B. pauschale Kürzungen eher<br />
wahrsche<strong>in</strong>lich. Dies erhöht die Notwendigkeit<br />
e<strong>in</strong>er automatischen Verteilungsfunktion.<br />
Schließlich steigt bei hohen Freiheitsgra<strong>de</strong>n <strong><strong>de</strong>r</strong><br />
Teilbereiche bei gleichzeitig hoher Abhängigkeit<br />
die Notwendigkeit, Liefer- und Leistungsbeziehungen<br />
im Rahmen <strong><strong>de</strong>r</strong> Planung schnell abstimmen<br />
zu können.<br />
2. Reifegrad<br />
Der Reifegrad <strong>de</strong>s Controll<strong>in</strong>gs ist e<strong>in</strong> weiterer<br />
E<strong>in</strong>flussfaktor. Je besser die Ausgestaltung <strong><strong>de</strong>r</strong><br />
e<strong>in</strong>gesetzten Lösungen ist, je mehr Erfahrungen<br />
mit Controll<strong>in</strong>g-Werkzeugen vorliegen<br />
und je stärker unternehmensspezifische Son<strong><strong>de</strong>r</strong>lösungen<br />
bestehen, <strong>de</strong>sto weniger wer<strong>de</strong>n<br />
Standardmo<strong>de</strong>lle e<strong>in</strong>gesetzt wer<strong>de</strong>n<br />
(können), wie sie von e<strong>in</strong>igen Anbietern angeboten<br />
wer<strong>de</strong>n. Entsprechend besteht das Bedürfnis<br />
nach e<strong>in</strong>em höheren Freiheitsgrad<br />
zur Adaption eigener I<strong>de</strong>en.<br />
Während Controll<strong>in</strong>g-erfahrenen Unternehmen<br />
Vorkonfigurationen unter Umstän<strong>de</strong>n zu starr<br />
und zu allgeme<strong>in</strong> s<strong>in</strong>d, steigt <strong><strong>de</strong>r</strong>en Be<strong>de</strong>utung<br />
bei e<strong>in</strong>em ger<strong>in</strong>geren Reifegrad, um das „Rad<br />
nicht neu erf<strong>in</strong><strong>de</strong>n zu müssen” und rasch und<br />
pragmatisch erprobte Lösung e<strong>in</strong>setzen zu können.<br />
Ten<strong>de</strong>nziell ist bei wenig Controll<strong>in</strong>g-erfahrenen<br />
Unternehmen auch e<strong>in</strong>e ger<strong>in</strong>gere<br />
Detaillierung notwendig, um die Organisation<br />
nicht zu überfor<strong><strong>de</strong>r</strong>n.<br />
Bei e<strong>in</strong>em hohen Reifegrad steigen auch die<br />
Anfor<strong><strong>de</strong>r</strong>ungen an die Integration: Die Integration<br />
zwischen strategischer und operativer<br />
Planung aber auch zwischen <strong>de</strong>n Teilpla-<br />
Abb. 1: Umfeldfaktoren im Wirkungszusammenhang<br />
nungssystemen muss vom IT-System unterstützt<br />
wer<strong>de</strong>n.<br />
Auch e<strong>in</strong>e Treiberorientierung gew<strong>in</strong>nt mit zunehmen<strong>de</strong>m<br />
Reifegrad an Be<strong>de</strong>utung, da<br />
komplexere Metho<strong>de</strong>n (z. B. Simulationen,<br />
Szenarien) zum E<strong>in</strong>satz kommen. Und nicht<br />
zuletzt wer<strong>de</strong>n <strong>in</strong>novative Metho<strong>de</strong>n wie beispielsweise<br />
e<strong>in</strong> Roll<strong>in</strong>g Forecast häufiger verwen<strong>de</strong>t.<br />
Hier ist e<strong>in</strong> hoher Vor<strong>de</strong>f<strong>in</strong>itionsgrad<br />
zum Teil nachteilig.<br />
3. Komplexität<br />
Die Komplexität ist e<strong>in</strong> Faktor, <strong><strong>de</strong>r</strong> sich durch<br />
die Anzahl und <strong>de</strong>n Grad <strong><strong>de</strong>r</strong> Abhängigkeit <strong><strong>de</strong>r</strong><br />
Objekte bestimmt. Wichtige Faktoren s<strong>in</strong>d hier<br />
beispielsweise die Anzahl <strong><strong>de</strong>r</strong> zu beplanen<strong>de</strong>n<br />
Produkte, die Tiefe <strong><strong>de</strong>r</strong> Fertigungsstruktur,<br />
aber auch <strong><strong>de</strong>r</strong> Verflechtungsgrad<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> Organisationse<strong>in</strong>heiten. E<strong>in</strong> wichtiger<br />
Komplexitätsfaktor ist die Abhängigkeit zwischen<br />
betrieblichen Objekten. Bei e<strong>in</strong>er hohen<br />
Komplexität ergibt sich die Notwendigkeit e<strong>in</strong>er<br />
Aufteilung <strong>in</strong> Teilpläne, was allerd<strong>in</strong>gs die <strong>de</strong>zentrale<br />
Koord<strong>in</strong>ation <strong>in</strong>tensiviert. E<strong>in</strong>e gute<br />
Planung erfor<strong><strong>de</strong>r</strong>t daher die Abstimmung zwischen<br />
<strong>de</strong>n Planern. Insofern ist e<strong>in</strong>e <strong>de</strong>zentrale<br />
Abstimmung von Leister-Empfänger-Beziehungen<br />
von hoher Be<strong>de</strong>utung.<br />
Je höher die Komplexität, <strong>de</strong>sto schwieriger ist<br />
die Beurteilung von planerischen Entscheidungen,<br />
da e<strong>in</strong>e Entscheidung zahlreiche an<strong><strong>de</strong>r</strong>e<br />
unternehmerische Aspekte bee<strong>in</strong>flusst.<br />
CM September / Oktober 2011<br />
Dementsprechend ist auch die Abbildung von<br />
Abhängigkeiten durch Treiber s<strong>in</strong>nvoll, um die<br />
E<strong>in</strong>flüsse <strong><strong>de</strong>r</strong> Handlungen abschätzen zu können.<br />
Nur so lassen sich Szenarien abbil<strong>de</strong>n und<br />
die Effekte unterschiedlicher Ereignisse abschätzen.<br />
Bei hoher Komplexität s<strong>in</strong>d zahlreiche Beziehungskomb<strong>in</strong>ationen<br />
anzutreffen. Diese lassen<br />
sich nur zum Teil unternehmensübergreifend<br />
standardisieren, wie bei e<strong>in</strong>er <strong>in</strong>tegrierten<br />
Erfolgs- und F<strong>in</strong>anzplanung. Um diese Vielfalt<br />
abbil<strong>de</strong>n zu können, bedarf es e<strong>in</strong>er hohen<br />
Flexibilität bei <strong><strong>de</strong>r</strong> Konfiguration.<br />
E<strong>in</strong>e komplexe Konzernstruktur erfor<strong><strong>de</strong>r</strong>t<br />
schließlich spezifische Metho<strong>de</strong>n <strong><strong>de</strong>r</strong> Konzernplanung<br />
(z. B. quotale Konsolidierung, Intercompany<br />
Match<strong>in</strong>g und Elim<strong>in</strong>ierungsfunktionalitäten).<br />
Da diese Funktionen häufig nicht<br />
zum Standardrepertoire e<strong>in</strong>er Planungslösung<br />
gehören, ist hier wie<strong><strong>de</strong>r</strong>um E<strong>in</strong>richtungsflexibilität<br />
gefor<strong><strong>de</strong>r</strong>t.<br />
4. Umfelddynamik<br />
In e<strong>in</strong>em dynamischen Umfeld entstehen ständig<br />
Situationen, die zu e<strong>in</strong>er Anpassung und<br />
Verän<strong><strong>de</strong>r</strong>ung <strong><strong>de</strong>r</strong> Organisationen und Systeme<br />
führen. Globalisierung, technologischer Fortschritt<br />
und die immer schnellere Verfügbarkeit<br />
von Informationen bauen Marktzutrittsschranken<br />
ab. Immer kürzer wer<strong>de</strong>n<strong>de</strong> Produkt- und<br />
Innovationszyklen s<strong>in</strong>d <strong>in</strong> vielen Branchen zu<br />
beobachten. Die höhere Konkurrenzsituation<br />
23
24<br />
Systematische Auswahl von IT-Lösungen zur Planung – Teil 2 –<br />
führt zur Erschließung neuer Märkte und Kun<strong>de</strong>ngruppen.<br />
Je kürzer die Marktzyklen o<strong><strong>de</strong>r</strong> je höher die<br />
Wettbewerbs<strong>in</strong>tensität, <strong>de</strong>sto stärker sollten<br />
Planungssysteme Anfor<strong><strong>de</strong>r</strong>ungen an die Prozesse<br />
flexibel ab<strong>de</strong>cken können. In e<strong>in</strong>em dynamischen<br />
Umfeld s<strong>in</strong>d Verän<strong><strong>de</strong>r</strong>ungen an<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> Tagesordnung. Um zeitnah darauf zu reagieren,<br />
bedarf es e<strong>in</strong>er häufigeren Überarbeitung<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> Planung. E<strong>in</strong> dynamisches Rollieren<br />
bil<strong>de</strong>t zukunftsorientierte Informationen ab.<br />
Kürzere Planungszyklen sollten durch das<br />
e<strong>in</strong>fache Erstellen von Planversionen optimal<br />
unterstützt wer<strong>de</strong>n.<br />
E<strong>in</strong>e starke Dynamik <strong>de</strong>s Marktes br<strong>in</strong>gt häufige<br />
Strukturän<strong><strong>de</strong>r</strong>ungen mit sich. Die nachträgliche<br />
Anpassbarkeit von Daten gew<strong>in</strong>nt<br />
e<strong>in</strong>e sehr hohe Be<strong>de</strong>utung. Datenstrukturen für<br />
neu h<strong>in</strong>zugekommene Märkte, neue Produkte<br />
o<strong><strong>de</strong>r</strong> Kun<strong>de</strong>ngruppen s<strong>in</strong>d flexibel zu ergänzen.<br />
Trotz aller Dynamik muss e<strong>in</strong>e Vergleichbarkeit<br />
mit historischen Werten komfortabel<br />
durchgeführt wer<strong>de</strong>n können.<br />
Steigen<strong>de</strong> und wechseln<strong>de</strong> externe Anfor<strong><strong>de</strong>r</strong>ungen<br />
machen zusätzliche Berichte notwendig.<br />
Die Berichtshäufigkeit steigt. Die Anpassung<br />
bestehen<strong><strong>de</strong>r</strong> Berichte sowie die Generierung<br />
neuer Reports sollten ohne Programmieraufwand<br />
mit flexiblem Masken<strong>de</strong>sign<br />
möglich se<strong>in</strong>. Der Ad-hoc-Analysebedarf zur<br />
Vorbereitung von Entscheidungen nimmt <strong>de</strong>utlich<br />
zu. Intuitiv erstellbare Analysen und Simulationen,<br />
die sich auf wenige steuerungsrelevante<br />
KPIs konzentrieren, run<strong>de</strong>n das Bild ab.<br />
Der E<strong>in</strong>satz <strong>in</strong>tegrierter IT-Systeme mit offener<br />
Architektur dürfte diesen Anfor<strong><strong>de</strong>r</strong>ungen am<br />
besten gerecht wer<strong>de</strong>n. Hohe Relevanz haben<br />
dabei e<strong>in</strong>e zentrale Datenhaltung sowie die<br />
Möglichkeit, Analysen und Reports frei konfigurieren<br />
zu können, ohne auf die Hilfe von IT-Mitarbeitern<br />
angewiesen zu se<strong>in</strong>.<br />
5. Compliance<br />
Der E<strong>in</strong>fluss von Regulatorien ist auch für <strong>de</strong>n<br />
Bereich <strong><strong>de</strong>r</strong> Planung nicht zu unterschätzen,<br />
auch wenn Unternehmen h<strong>in</strong>sichtlich <strong><strong>de</strong>r</strong> Ausgestaltung<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> Planung frei s<strong>in</strong>d. Doch die Er-<br />
gebnisse <strong><strong>de</strong>r</strong> Planung wer<strong>de</strong>n vielfältig verwen<strong>de</strong>t.<br />
So muss bereits <strong><strong>de</strong>r</strong> Lagebericht auf<br />
belastbaren, nachvollziehbaren Informationen<br />
basieren. Genauso ist es bei <strong><strong>de</strong>r</strong> Risikobetrachtung.<br />
E<strong>in</strong> möglicher Scha<strong>de</strong>n lässt sich <strong>in</strong><br />
vielen Fällen nur durch e<strong>in</strong>e vernünftige Planung<br />
beurteilen. Für die Abschätzung <strong><strong>de</strong>r</strong> Wirkung<br />
e<strong>in</strong>es Betriebsausfalls s<strong>in</strong>d beispielsweise<br />
<strong>in</strong> <strong><strong>de</strong>r</strong> Regel Kalkulationen notwendig,<br />
wie sie <strong>in</strong> Planungsrechnungen verwen<strong>de</strong>t<br />
wer<strong>de</strong>n. Hier kann man auf das bestehen<strong>de</strong><br />
Planungssystem zurückgreifen, es ist aber die<br />
nachträgliche Nachvollziehbarkeit <strong><strong>de</strong>r</strong> Rechenwege<br />
entsprechend sicherzustellen.<br />
Beson<strong><strong>de</strong>r</strong>e Anfor<strong><strong>de</strong>r</strong>ungen stellen sich an <strong>de</strong>n<br />
Workflow. Stamm- und Bewegungsdatenän<strong><strong>de</strong>r</strong>ungen<br />
s<strong>in</strong>d zu dokumentieren. Sperrmechanismen<br />
gegen nachteiliges Än<strong><strong>de</strong>r</strong>n sollten vorliegen.<br />
Stammdatenän<strong><strong>de</strong>r</strong>ungsprotokolle<br />
sollten vorhan<strong>de</strong>n und ältere Versionen rekonstruierbar<br />
se<strong>in</strong>.<br />
Weiterh<strong>in</strong> wer<strong>de</strong>n hohe Anfor<strong><strong>de</strong>r</strong>ungen an die<br />
Integrität <strong><strong>de</strong>r</strong> Berechnungen gestellt. Hier sollte<br />
e<strong>in</strong>e zentrale Mo<strong>de</strong>llierung von Planungsabhängigkeiten<br />
(z. B. Ableitung <strong><strong>de</strong>r</strong> Produktionsmenge<br />
aus <strong><strong>de</strong>r</strong> Absatzplanung) unterstützt wer<strong>de</strong>n,<br />
so dass auf manuelle Anpassungen weitestgehend<br />
verzichtet wer<strong>de</strong>n kann.<br />
Von hoher Be<strong>de</strong>utung ist dabei auch e<strong>in</strong>e mögliche<br />
Validierung. Zwar sollten über Funktionsbrücken<br />
mögliche Inkonsistenzen ausgeschlossen<br />
wer<strong>de</strong>n (z. B. Endbestand Anlagenspiegel<br />
= Bilanzansatz), die Möglichkeit e<strong>in</strong>er weitergehen<strong>de</strong>n<br />
Plausibilisierung (z. B. Kostensteigerungen<br />
nicht > 5 %) ist jedoch nicht zu unterschätzen.<br />
6. Branche<br />
Je<strong>de</strong> Branche hat ihre Beson<strong><strong>de</strong>r</strong>heiten, auch<br />
wenn es um Planung geht. Im Han<strong>de</strong>l wird<br />
beispielsweise häufig eher zentral geplant.<br />
Produzieren<strong>de</strong> Unternehmen benötigen<br />
e<strong>in</strong>e höhere Detailtiefe (Produkte o<strong><strong>de</strong>r</strong> zum<strong>in</strong><strong>de</strong>st<br />
Produktgruppen <strong>in</strong> <strong><strong>de</strong>r</strong> Absatzplanung).<br />
Bei Dienstleistungsunternehmen hat die<br />
Personalkostenplanung meistens e<strong>in</strong>e größere<br />
Be<strong>de</strong>utung als die Materialkostenplanung. Organisationen<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> Öffentlichen Verwaltung<br />
benötigen top-down-Metho<strong>de</strong>n bei e<strong>in</strong>em hohen<br />
Detailierungsgrad und e<strong>in</strong> umfassen<strong>de</strong>s<br />
Genehmigungsverfahren.<br />
Weitere Wirkungen s<strong>in</strong>d auf die Integration von<br />
Teilplanungen zu sehen. Produktionsunternehmen<br />
haben größere Anfor<strong><strong>de</strong>r</strong>ungen, Teilplanungen<br />
(Produktion, Beschaffung, etc.) zu <strong>in</strong>tegrieren.<br />
Projektbasiert arbeiten<strong>de</strong> Unternehmen<br />
(Anlagenbauer, Beratungen, etc.)<br />
müssen (Multi-) Projekte abbil<strong>de</strong>n können.<br />
Schließlich ist auch <strong><strong>de</strong>r</strong> E<strong>in</strong>gabekomfort zu nennen.<br />
Filialisierte Unternehmen haben häufig<br />
höhere Anfor<strong><strong>de</strong>r</strong>ungen an Aspekte wie <strong>de</strong>n<br />
Komfort, die Vorbelegung und die Vor<strong>de</strong>f<strong>in</strong>ition<br />
von Reports, da weniger BWL-kundiges Personal<br />
<strong>in</strong> <strong>de</strong>n Filialen vorhan<strong>de</strong>n ist (ggf. Filialleiter,<br />
kaum Controller).<br />
7. Organisation<br />
Die Organisation e<strong>in</strong>es Unternehmens ist nicht<br />
nur wichtiger Umfeldfaktor für e<strong>in</strong> Planungssystem,<br />
son<strong><strong>de</strong>r</strong>n wird selbst durch e<strong>in</strong>e Vielzahl<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> hier genannten Umfeldfaktoren bestimmt,<br />
wie z. B. Unternehmensgröße, Branche o<strong><strong>de</strong>r</strong><br />
Internationalität.<br />
Die Wirkung <strong>de</strong>s Organisationstyps auf die Planung<br />
kann zum e<strong>in</strong>en aufbau- und ablauforganisatorisch<br />
und zum an<strong><strong>de</strong>r</strong>en <strong>in</strong>nerbetrieblich<br />
und zwischenbetrieblich betrachtet wer<strong>de</strong>n.<br />
Matrixstrukturen s<strong>in</strong>d bezüglich <strong>de</strong>s Planungsablaufs<br />
<strong>de</strong>utlich komplexer als divisionale o<strong><strong>de</strong>r</strong><br />
funktionale Organisationsformen, da beispielsweise<br />
die Abbildung e<strong>in</strong>es hierarchischen Workflows<br />
nicht mehr ausreicht. Dieselben Objekte<br />
wer<strong>de</strong>n teilweise aus unterschiedlichen<br />
Blickw<strong>in</strong>keln ausgeplant, weshalb mehr Vorplanungen<br />
aufe<strong>in</strong>an<strong><strong>de</strong>r</strong> abgestimmt wer<strong>de</strong>n<br />
müssen. Der Vertriebscontroller muss beispielsweise<br />
zur Ausplanung se<strong>in</strong>er Vertriebsregion die<br />
Absatzplanungen von Produktgruppen wie auch<br />
die Kun<strong>de</strong>nsegmentplanungen berücksichtigen,<br />
die beispielsweise <strong>in</strong> e<strong>in</strong>er alternativen regionalen<br />
Struktur vom jeweiligen Account Manager<br />
erstellt wur<strong>de</strong>n. Je mehr eigenständige Organisationse<strong>in</strong>heiten<br />
existieren, <strong>de</strong>sto aufwändiger<br />
ist die Behandlung von Intercompany-Werteflüssen<br />
<strong>in</strong> <strong><strong>de</strong>r</strong> Planung, beispielsweise durch<br />
die Berücksichtigung zahlreicher <strong>in</strong>dividueller<br />
Verrechnungspreise.
Je häufiger sich e<strong>in</strong>e Organisation (zum<strong>in</strong><strong>de</strong>st <strong>in</strong><br />
Teilen) immer wie<strong><strong>de</strong>r</strong> neu erf<strong>in</strong><strong>de</strong>n und anpassen<br />
möchte, <strong>de</strong>sto wichtiger wird die effiziente Abbildbarkeit<br />
von Umstrukturierungen bzw. Reorganisationen<br />
<strong>in</strong> <strong>de</strong>n Planversionen. Die Unterstützung<br />
von Überleitungsrechnungen o<strong><strong>de</strong>r</strong> ähnlichen<br />
Strukturhilfen wie Datenvergleichen kann<br />
für die Planer <strong>in</strong> diesem Fall e<strong>in</strong>e signifikante Erleichterung<br />
<strong>in</strong> ihren Planungsaufgaben schaffen.<br />
8. Funktionsbereiche<br />
Die Art und Anzahl <strong><strong>de</strong>r</strong> planen<strong>de</strong>n Funktionsbereiche<br />
(z. B. Vertrieb, Produktion, Forschung<br />
& Entwicklung) bee<strong>in</strong>flusst die Auswahl <strong>de</strong>s<br />
Planungssystems wesentlich. Von beson<strong><strong>de</strong>r</strong>er<br />
Be<strong>de</strong>utung ist <strong>in</strong> diesem Zusammenhang die<br />
Integration und Koord<strong>in</strong>ation <strong><strong>de</strong>r</strong> Teilplanungen.<br />
· Dies betrifft zum e<strong>in</strong>en die nötige Abstimmung<br />
von Teilplanungen entlang <strong><strong>de</strong>r</strong><br />
Wertschöpfungskette. Im S<strong>in</strong>ne e<strong>in</strong>er treiberbasierten<br />
Planung muss es z. B. möglich<br />
se<strong>in</strong>, Absatz-, E<strong>in</strong>kaufs- und Produktionsplanung<br />
systemunterstützt aufe<strong>in</strong>an<strong><strong>de</strong>r</strong> abzustimmen.<br />
· Zum an<strong><strong>de</strong>r</strong>en ist an dieser Stelle aber auch<br />
die Abstimmung zwischen strategischer<br />
und operativer Planung zu nennen, die <strong>in</strong><br />
Funktionsbereichen wie Forschung & Entwicklung<br />
(F&E) von entschei<strong>de</strong>n<strong><strong>de</strong>r</strong> Be<strong>de</strong>utung<br />
ist, um e<strong>in</strong>e Umsetzung <strong><strong>de</strong>r</strong> strategischen<br />
Vorgaben zu gewährleisten. In diesem<br />
Zusammenhang ist auch die Integration<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> Projektplanung <strong>in</strong> die Planungssysteme<br />
zu nennen, die die Budgetierungsprozesse <strong>in</strong><br />
Funktionsbereichen wie F&E o<strong><strong>de</strong>r</strong> IT ganz erheblich<br />
entlasten kann.<br />
Neben <strong>de</strong>n Anfor<strong><strong>de</strong>r</strong>ungen an die Integration<br />
von Teilplanungen stellt die funktionsorientierte<br />
Planung vor allem Anfor<strong><strong>de</strong>r</strong>ungen an die Konfigurationsflexibilität<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> Planungssysteme.<br />
Komplexe, funktionsübergreifen<strong>de</strong> Datenmo<strong>de</strong>lle<br />
müssen abbildbar se<strong>in</strong>. Die Planungssysteme<br />
müs sen zu<strong>de</strong>m <strong>in</strong> <strong><strong>de</strong>r</strong> Lage se<strong>in</strong>, unterschiedliche<br />
Planungsmetho<strong>de</strong>n wie Top-down-Planung<br />
o<strong><strong>de</strong>r</strong> Bottom-up-Planung <strong>in</strong> unterschiedlichen<br />
Funktionsbereichen nebene<strong>in</strong>an<strong><strong>de</strong>r</strong> abzubil<strong>de</strong>n.<br />
Auch unterschiedliche Planungszeiträume<br />
für unterschiedliche Funktionsbereiche o<strong><strong>de</strong>r</strong><br />
rollieren<strong>de</strong> Planungen (mit differieren<strong>de</strong>n Granularitäten<br />
und Fristigkeiten) für e<strong>in</strong>ige Funktionsbereiche<br />
s<strong>in</strong>d darzustellen. Bezüglich <strong><strong>de</strong>r</strong><br />
Datenstrukturen haben die Funktionsbereiche<br />
zum Teil ebenfalls sehr unterschiedliche Anfor<strong><strong>de</strong>r</strong>ungen,<br />
die e<strong>in</strong> Planungssystem unterstützen<br />
muss. Hier können divergente Detaillierungsgra<strong>de</strong><br />
entlang <strong><strong>de</strong>r</strong> Hierarchien <strong><strong>de</strong>r</strong> Planungsdimensionen<br />
o<strong><strong>de</strong>r</strong> z. B. die <strong>in</strong> <strong><strong>de</strong>r</strong> Investitionsplanung<br />
weit verbreitete E<strong>in</strong>zelpostenplanung<br />
genannt wer<strong>de</strong>n.<br />
Zu guter Letzt muss aus Sicht <strong><strong>de</strong>r</strong> Funktionsbereiche<br />
e<strong>in</strong>e e<strong>in</strong>fache Bedienung <strong>de</strong>s Planungssystems<br />
gewährleistet se<strong>in</strong>, da gera<strong>de</strong> <strong>in</strong><br />
e<strong>in</strong>igen Funktionsbereichen wie <strong>de</strong>m Vertrieb<br />
viele Mitarbeiter an e<strong>in</strong>er <strong>de</strong>zentralen Planung<br />
beteiligt s<strong>in</strong>d.<br />
9. Internationalität<br />
Das <strong>in</strong>ternationale Umfeld erfor<strong><strong>de</strong>r</strong>t mehrsprachige<br />
Softwarelösungen, die täglich 24<br />
Stun<strong>de</strong>n zur Verfügung stehen. Die Akzeptanz<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> Systeme ist abhängig von Komfortfunktionen<br />
für die Anwen<strong><strong>de</strong>r</strong>. Hilfetexte, <strong>in</strong>telligente<br />
Vorbelegungen und H<strong>in</strong>tergrundberechnungen<br />
müssen die Planer unterstützen und<br />
zugleich für Datenkonsistenz sorgen. Dabei<br />
wer<strong>de</strong>n die erfassten Daten mit e<strong>in</strong>em hohen<br />
Automatisierungsgrad validiert und konsolidiert.<br />
Währungseffekte und Intercompany-<br />
Beziehungen können im Customiz<strong>in</strong>g <strong>in</strong>dividuell<br />
e<strong>in</strong>gestellt wer<strong>de</strong>n.<br />
Es ist wichtig, die Beson<strong><strong>de</strong>r</strong>heiten <strong><strong>de</strong>r</strong> Internationalen<br />
Rechnungslegungsvorschriften<br />
(IFRS, US GAAP) sowie auch die lokalen Vorschriften<br />
<strong>in</strong>tegriert abzubil<strong>de</strong>n. Parallel<br />
sollten über standardisierte Schnittstellen lokale<br />
ERP-Systeme und <strong><strong>de</strong>r</strong>en lokale Kontenpläne<br />
angebun<strong>de</strong>n wer<strong>de</strong>n. Die zentrale Verwaltung<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> Planung erfor<strong><strong>de</strong>r</strong>t e<strong>in</strong> Än<strong><strong>de</strong>r</strong>ungs-und<br />
Stammdatenmanagement, das mit Unterstützung<br />
von Planungsversionen die Prozessphasen<br />
dokumentiert. Von hoher Relevanz ist auch<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> Schutz <strong><strong>de</strong>r</strong> Daten h<strong>in</strong>sichtlich unberechtigtem<br />
Zugriff, Vertraulichkeit und<br />
Spionage.<br />
Voraussetzung für e<strong>in</strong>en erfolgreichen <strong>in</strong>ternationalen<br />
Roll-Out s<strong>in</strong>d <strong>in</strong>tegrierte, standardisierte<br />
CM September / Oktober 2011<br />
IT-Basis-Strukturen. Die Praxis zeigt jedoch,<br />
dass die IT-Standardisierung <strong>de</strong>n Verän<strong><strong>de</strong>r</strong>ungen<br />
nicht zeitgleich folgen kann. Daher ist es<br />
oft notwendig, über zentrale Datenbankfunktionen<br />
e<strong>in</strong>e gleiche Datenbasis und somit e<strong>in</strong>e<br />
hohe Integration auf Konzernebene zu erzielen.<br />
10. Unternehmensgröße<br />
E<strong>in</strong> weiterer E<strong>in</strong>flussfaktor für die Be<strong>de</strong>utung<br />
von Planungsfunktionalitäten ist die Unternehmensgröße.<br />
Unmittelbar <strong>de</strong>utlich s<strong>in</strong>d die Zusammenhänge<br />
dann, wenn <strong>in</strong>nerhalb <strong>de</strong>s Pr<strong>in</strong>zips<br />
Flexibilität nach <strong><strong>de</strong>r</strong> Skalierbarkeit e<strong>in</strong>er<br />
potenziellen Planungslösung gefragt wird. Je<br />
größer e<strong>in</strong> Unternehmen ist, <strong>de</strong>sto wichtiger<br />
wer<strong>de</strong>n Fragestellungen <strong>in</strong> Bezug auf die maximale<br />
Anzahl <strong><strong>de</strong>r</strong> Planer, die maximale Anzahl<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> simultanen Zugriffe sowie die maximale<br />
Größe <strong>de</strong>s Datenmo<strong>de</strong>lls und <strong><strong>de</strong>r</strong><br />
Datenmenge. Auch Fragen im Kontext von<br />
Berechtigungskonzepten, z. B. die direkte Übernahme<br />
von Berechtigungen aus ERP-Systemen,<br />
wer<strong>de</strong>n mit steigen<strong><strong>de</strong>r</strong> Unternehmensgröße<br />
immer wichtiger.<br />
Je größer das Unternehmen und damit (<strong>in</strong> <strong><strong>de</strong>r</strong><br />
Regel) je mehr Planungsbeteiligte, <strong>de</strong>sto lauter<br />
ist <strong><strong>de</strong>r</strong> Ruf nach Benutzerfreundlichkeit und <strong>in</strong>telligenter<br />
Unterstützung im Planungsprozess.<br />
Dabei helfen u. a. verbesserte Plausibilisierungsfunktionen,<br />
e<strong>in</strong>e höhere Aktualität und<br />
Verfügbarkeit <strong><strong>de</strong>r</strong> Prämissen, Transparenz über<br />
Inter<strong>de</strong>pen<strong>de</strong>nzen und Modifikationen im Planungsdatenmo<strong>de</strong>ll.<br />
Auf die meisten an<strong><strong>de</strong>r</strong>en Auswahlfaktoren wirkt<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> Umfeldfaktor Unternehmensgröße <strong>in</strong>direkt,<br />
zumeist über die Umfeldfaktoren Komplexität<br />
und Organisation. Im Bereich <strong>de</strong>s Pr<strong>in</strong>zips E<strong>in</strong>fachheit<br />
wer<strong>de</strong>n so <strong>in</strong>sbeson<strong><strong>de</strong>r</strong>e die Prozessanfor<strong><strong>de</strong>r</strong>ungen<br />
durch die Unternehmensgröße<br />
stark <strong>de</strong>term<strong>in</strong>iert. Dies betrifft z. B. die Workflow-Unterstützung,<br />
die für mittelgroße Unternehmen<br />
an Be<strong>de</strong>utung gew<strong>in</strong>nt und für große<br />
Unternehmen aufgrund <strong><strong>de</strong>r</strong> steigen<strong>de</strong>n Anzahl<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> Planer e<strong>in</strong> Muss wird.<br />
Allerd<strong>in</strong>gs s<strong>in</strong>d auch die mittelbaren E<strong>in</strong>flüsse<br />
wichtig. S<strong>in</strong>d die E<strong>in</strong>heiten geografisch weiter<br />
verteilt, ist e<strong>in</strong>e Web-Unterstützung vorteilhaft.<br />
Somit wird für größere Unternehmen auch <strong><strong>de</strong>r</strong><br />
25
26<br />
Systematische Auswahl von IT-Lösungen zur Planung – Teil 2 –<br />
Auswahlfaktor E<strong>in</strong>gabeanfor<strong><strong>de</strong>r</strong>ungen für die<br />
Planer immer wichtiger. Innerhalb <strong>de</strong>s Pr<strong>in</strong>zips<br />
Integration wer<strong>de</strong>n auch wie<strong><strong>de</strong>r</strong> <strong>in</strong>direkt über<br />
die Umfeldfaktoren Komplexität und Organisation<br />
Fragestellungen im Kontext <strong><strong>de</strong>r</strong> Koord<strong>in</strong>ation<br />
von Teilplanungen und <strong>in</strong> Bezug auf die<br />
technische Integrierbarkeit <strong><strong>de</strong>r</strong> IT-Systeme mit<br />
steigen<strong><strong>de</strong>r</strong> Unternehmensgröße immer entschei<strong>de</strong>n<strong><strong>de</strong>r</strong>.<br />
Durch die steigen<strong>de</strong> Anzahl und<br />
die höhere Spezialisierung <strong><strong>de</strong>r</strong> Planer sowie<br />
e<strong>in</strong>e oftmals vorherrschen<strong>de</strong> heterogene IT-<br />
Landschaft s<strong>in</strong>d dies wichtige Auswahlfaktoren.<br />
E<strong>in</strong>flüsse <strong>de</strong>s Planungs- und<br />
Steuerungssystems<br />
Alle aufgezählten Umfeldfaktoren fließen <strong>in</strong> die<br />
Gestaltung <strong>de</strong>s Planungs- und Steuerungssystems<br />
e<strong>in</strong>. Dieses ist erst e<strong>in</strong>mal unabhängig von<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> systemseitigen Implementierung, son<strong><strong>de</strong>r</strong>n<br />
gibt vielmehr <strong>de</strong>n Rahmen dafür vor.<br />
Bei <strong><strong>de</strong>r</strong> Entscheidung für die Gestaltung <strong>de</strong>s<br />
Planungs- und Steuerungssystems muss natürlich<br />
Ziel und Zweck <strong><strong>de</strong>r</strong> Planung an erster<br />
Stelle stehen. Häufig wird dies auf die Bereitstellung<br />
von Plan-Ist-Vergleichen reduziert.<br />
Dass Planung selbst Basis für Personal- und Investitionsentscheidungen<br />
ist, dass sie die<br />
Grundlage für Führungsentscheidungen bereitstellen<br />
muss und dass Planung e<strong>in</strong>en wesentlichen<br />
E<strong>in</strong>fluss auf das Ergebnis haben kann,<br />
wird häufig vergessen.<br />
Das Planungs- und Steuerungssystem selbst<br />
wird durch folgen<strong>de</strong> Faktoren charakterisiert:<br />
· Ist e<strong>in</strong>e <strong>de</strong>zentrale o<strong><strong>de</strong>r</strong> zentrale<br />
Planung s<strong>in</strong>nvoll?<br />
· Welche Planungsmetho<strong>de</strong>n sollen<br />
e<strong>in</strong>gesetzt wer<strong>de</strong>n?<br />
· Was s<strong>in</strong>d geeignete Planungsarten?<br />
· Welcher Detaillierungsgrad ist nötig<br />
und s<strong>in</strong>nvoll?<br />
Dezentrale o<strong><strong>de</strong>r</strong> zentrale Planung<br />
Wie bereits dargestellt, haben die Firmenstruktur<br />
und Firmengröße e<strong>in</strong>en wesentlichen E<strong>in</strong>fluss auf<br />
die Art <strong><strong>de</strong>r</strong> Planung und damit auf die Auswahl<br />
geeigneter Werkzeuge. Je verzweigter und verteilter<br />
das Unternehmen, <strong>de</strong>sto größer die Anfor<strong><strong>de</strong>r</strong>ungen<br />
an die Verdichtung <strong><strong>de</strong>r</strong> Daten, an die<br />
Verteilung von Planvorgaben und an die<br />
gleichzeitige Verschie<strong>de</strong>nheit <strong><strong>de</strong>r</strong> Planung<br />
auf unterschiedlichen Planungsebenen. Aus <strong>de</strong>n<br />
daraus resultieren<strong>de</strong>n Ansprüchen an das Planungssystem<br />
ergeben sich direkte Anfor<strong><strong>de</strong>r</strong>ungen<br />
an die systemtechnische Umsetzung.<br />
Bei <strong>de</strong>zentraler Planung s<strong>in</strong>d die Anfor<strong><strong>de</strong>r</strong>ungen<br />
an das Planungssystem höher als bei zentraler<br />
Planung. Dezentrale Planungsanfor<strong><strong>de</strong>r</strong>ungen<br />
wer<strong>de</strong>n wegen <strong><strong>de</strong>r</strong> großen Datenmengen und<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> Arbeit an verschie<strong>de</strong>nen Standorten <strong>in</strong>sbeson<strong><strong>de</strong>r</strong>e<br />
von webfähiger Software auf Basis<br />
e<strong>in</strong>er OLAP- o<strong><strong>de</strong>r</strong> relationalen Datenbank<br />
unterstützt.<br />
Planungsmetho<strong>de</strong>n<br />
Bei <strong><strong>de</strong>r</strong> Bottom-up-Planung wer<strong>de</strong>n Detailplanungen<br />
unterer Ebenen nach oben verdichtet.<br />
Bei <strong><strong>de</strong>r</strong> Top-down-Planung erfolgen E<strong>in</strong>gaben<br />
o<strong><strong>de</strong>r</strong> zum<strong>in</strong><strong>de</strong>st Zielvorgaben auf verdichteter<br />
Ebene, die ggf. durch e<strong>in</strong>e systemgestützte<br />
Aufteilung („Splashen”) auf untere Ebenen<br />
heruntergebrochen wer<strong>de</strong>n. Bottom-up wird<br />
die <strong>de</strong>zentrale Planung durch webbasierte Lösungen<br />
beson<strong><strong>de</strong>r</strong>s gut unterstützt. Für Topdown-Planungen<br />
s<strong>in</strong>d wegen <strong><strong>de</strong>r</strong> nötigen Regeln<br />
und <strong><strong>de</strong>r</strong> gleichzeitigen Verwaltung von<br />
Planwerten im mehrdimensionalen Umfeld<br />
OLAP-Werkzeuge geeignet.<br />
Unabhängig davon wer<strong>de</strong>n über rollieren<strong>de</strong><br />
Funktionen wie <strong>de</strong>n Roll<strong>in</strong>g Forecast kurz-<br />
und mittelfristige Zeiträume, häufig <strong>in</strong> direkter<br />
Beziehung zur Liquiditätsplanung, betrachtet.<br />
Der Roll<strong>in</strong>g Forecast wie auch die Liquiditätsplanung<br />
lassen sich gut mit ERP-gestützten<br />
Lösungen umsetzen, da die Istdaten je<strong><strong>de</strong>r</strong>zeit<br />
ohne Schnittstellen bereits mit <strong>de</strong>m Planungssystem<br />
verbun<strong>de</strong>n s<strong>in</strong>d.<br />
Die gewählten Planungsmetho<strong>de</strong>n stehen häufig<br />
<strong>in</strong> direkter Wechselwirkung mit <strong><strong>de</strong>r</strong> Entscheidung<br />
zentrale o<strong><strong>de</strong>r</strong> <strong>de</strong>zentrale Planung<br />
und haben dadurch e<strong>in</strong>en wesentlichen E<strong>in</strong>fluss<br />
auf die Auswahl <strong><strong>de</strong>r</strong> Werkzeuge. Für kle<strong>in</strong>ere<br />
Unternehmen o<strong><strong>de</strong>r</strong> bei zentraler Planung für<br />
das Gesamtunternehmen reicht häufig e<strong>in</strong>e<br />
ganzheitliche Planung ohne Berücksichtigung<br />
von Hierarchien.<br />
Planungsarten<br />
Es gibt e<strong>in</strong>e Vielfalt an Planungsarten. E<strong>in</strong>ige<br />
davon wur<strong>de</strong>n durch uns betrachtet:<br />
· Die strategische Planung ist gekennzeichnet<br />
durch e<strong>in</strong>en langen, nicht immer klar<br />
festgelegten, Zeitraum, wenige verdichtete<br />
Werte und e<strong>in</strong>en hohen Anteil an verbaler<br />
Beschreibung.<br />
· Die Ergebnisplanung ist e<strong>in</strong>e <strong><strong>de</strong>r</strong> am häufigsten<br />
e<strong>in</strong>gesetzten Planungsarten. Sie erfolgt<br />
meist als Jahresplanung und wird <strong>in</strong> <strong><strong>de</strong>r</strong><br />
e<strong>in</strong>fachsten Form, durch Hochrechnung <strong><strong>de</strong>r</strong><br />
Vergangenheitswerte, auch <strong>in</strong> kle<strong>in</strong>en Unternehmen<br />
e<strong>in</strong>gesetzt.<br />
· Daran schließt sich häufig die <strong>in</strong>tegrierte<br />
Erfolgs-, Bilanz- und F<strong>in</strong>anzplanung an,<br />
die i<strong>de</strong>alerweise vollständig <strong>in</strong>tegriert ist, so<br />
dass sich unter an<strong><strong>de</strong>r</strong>em Zahlungswirkungen<br />
aus GuV und Bilanzverän<strong><strong>de</strong>r</strong>ungen ergeben.<br />
· Auch die kurzfristige Liquiditätsplanung,<br />
als Vorschaurechnung für kurze Zeiträume<br />
auf Basis <strong><strong>de</strong>r</strong> offenen Posten, ist als Bestandteil<br />
von Buchhaltungssystemen weit<br />
verbreitet. Sollen die offenen Aufträge und<br />
offenen Bestellungen sowie die Daten aus<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> Jahresplanung e<strong>in</strong>bezogen und damit<br />
e<strong>in</strong>e mittel- bis langfristige Liquidität ermittelt<br />
wer<strong>de</strong>n, ist <strong><strong>de</strong>r</strong> Anspruch höher und die<br />
Verbreitung entsprechend übersichtlicher.<br />
· Die Investitionsplanung fließt direkt <strong>in</strong> die<br />
Bilanzplanung und die Personalplanung als<br />
Grundlage über die Personalkostenplanung<br />
<strong>in</strong> die GuV-Planung e<strong>in</strong>.<br />
· Die Projektplanung, als spezielle Form <strong><strong>de</strong>r</strong><br />
zeitbezogenen Erlös- und Kostenplanung für<br />
konkrete Projekte, fließt ebenfalls <strong>in</strong> die Ergebnisplanung<br />
e<strong>in</strong>.<br />
Bereits durch diese kurze Übersicht wird <strong>de</strong>utlich,<br />
dass durch die Entscheidung für bestimmte<br />
Planungsarten o<strong><strong>de</strong>r</strong> e<strong>in</strong> System von Planungsarten<br />
konkrete Anfor<strong><strong>de</strong>r</strong>ungen an die Planungs-
lösung bestimmt wer<strong>de</strong>n. Entsprechend gibt es<br />
für unterschiedliche Planungsarten unterschiedliche<br />
Werkzeuge. E<strong>in</strong> optimales Planungssystem<br />
sollte <strong>de</strong>shalb unterschiedliche<br />
Werkzeuge <strong>in</strong> e<strong>in</strong>er e<strong>in</strong>heitlichen Oberfläche<br />
und mit voller Verknüpfung <strong><strong>de</strong>r</strong> Planungsergebnisse<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> e<strong>in</strong>zelnen Teilpläne anbieten.<br />
Angestrebter Detaillierungsgrad<br />
Der gewünschte bzw. benötigte Detaillierungsgrad<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> Planung ist stark von subjektiven<br />
Faktoren abhängig. E<strong>in</strong> ger<strong>in</strong>gerer Detaillierungsgrad<br />
be<strong>de</strong>utet ten<strong>de</strong>nziell weniger Aufwand<br />
und höhere Flexibilität (da weniger Daten<br />
zu adaptieren s<strong>in</strong>d), umgekehrt jedoch weniger<br />
vorhan<strong>de</strong>ne Informationen für (Abweichungs-)<br />
Analysen und Berichte. Der erfor<strong><strong>de</strong>r</strong>liche und<br />
gewünschte Grad <strong><strong>de</strong>r</strong> Detaillierung ist immer<br />
unternehmens<strong>in</strong>dividuell festzulegen, auch<br />
wenn sicher <strong><strong>de</strong>r</strong> Reifegrad <strong>de</strong>s Controll<strong>in</strong>gs, die<br />
Branche, die Umfelddynamik und an<strong><strong>de</strong>r</strong>e Faktoren<br />
e<strong>in</strong>en wesentlichen E<strong>in</strong>fluss darauf haben.<br />
E<strong>in</strong> hoher Detaillierungsgrad vervielfacht<br />
die Datenmenge, kann aber branchenspezifisch<br />
s<strong>in</strong>nvoll o<strong><strong>de</strong>r</strong> notwendig se<strong>in</strong>. Er ergibt sich<br />
häufig aus Planungsfunktionen, die auf Istalgorithmen<br />
beruhen (Personalkostenhochrechnung<br />
auf Basis <strong><strong>de</strong>r</strong> Lohnrechnung etc.).<br />
Schnittstellen erfor<strong><strong>de</strong>r</strong>n häufig e<strong>in</strong>e Verdichtung<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> Daten, um die Datenmenge zu reduzieren.<br />
Entsprechend wer<strong>de</strong>n Anfor<strong><strong>de</strong>r</strong>ungen<br />
an e<strong>in</strong>en hohen Detaillierungsgrad <strong>in</strong>sbeson<strong><strong>de</strong>r</strong>e<br />
von ERP-gestützten Tools unterstützt, die<br />
ohne Schnittstellen direkt auf die <strong>de</strong>taillierten<br />
Orig<strong>in</strong>aldaten zugreifen können.<br />
Die Detaillierung und darauf aufbauen<strong>de</strong> Planungs-<br />
und Analyseanfor<strong><strong>de</strong>r</strong>ungen bee<strong>in</strong>flussen<br />
maßgeblich die Systemauswahl, da das<br />
System die Datenmenge abbil<strong>de</strong>n und e<strong>in</strong>e<br />
Konsolidierung <strong><strong>de</strong>r</strong> Details sowie darauf aufsetzen<strong>de</strong><br />
Analysefunktionalitäten unterstützen<br />
muss. Die Möglichkeit, die Detaillierung funktionsbereichs-<br />
o<strong><strong>de</strong>r</strong> abteilungsbezogen zu variieren<br />
bzw. e<strong>in</strong>e unternehmensweite M<strong>in</strong><strong>de</strong>st<strong>de</strong>taillierung<br />
vorzugeben, die von <strong>de</strong>n Planern ggf.<br />
erweitert wer<strong>de</strong>n kann, muss im Planungssystem<br />
abbildbar se<strong>in</strong>. Die erwähnte Konsolidie-<br />
rung <strong><strong>de</strong>r</strong> Daten muss ermöglichen, verschie<strong>de</strong>ne<br />
Aggregationsniveaus für verschie<strong>de</strong>ne<br />
Hierarchieebenen bereitzustellen.<br />
Zusammenfassung<br />
Der Umfang dieses Aufsatzduos lässt ahnen,<br />
dass sich h<strong>in</strong>ter <strong><strong>de</strong>r</strong> Auswahl von Planungssystemen<br />
e<strong>in</strong>e hohe Komplexität verbirgt. Die<br />
können wir lei<strong><strong>de</strong>r</strong> nicht wegdiskutieren. Allerd<strong>in</strong>gs<br />
geben wir die dr<strong>in</strong>gen<strong>de</strong> Empfehlung,<br />
sich bei e<strong>in</strong>er Auswahl <strong>in</strong>tensiv mit <strong>de</strong>n Zielen<br />
und Umfeldfaktoren zu beschäftigen.<br />
E<strong>in</strong>e passen<strong>de</strong> Software kann nur dann ausgewählt<br />
und implementiert wer<strong>de</strong>n, wenn klar ist,<br />
welche Ziele mit <strong><strong>de</strong>r</strong> Planung verfolgt wer<strong>de</strong>n,<br />
wie das Planungs- und Steuerungssystem ausgeprägt<br />
ist und welche Umfeldfaktoren auf das<br />
System e<strong>in</strong>wirken.<br />
Literatur<br />
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CM September / Oktober 2011<br />
ICV-Facharbeitskreis „Mo<strong><strong>de</strong>r</strong>ne Budgetierung”<br />
(Hrsg.): Der Controll<strong>in</strong>g-Berater, Band 3, Freiburg<br />
im Breisgau 2009<br />
27
28<br />
Die richtige Controll<strong>in</strong>g- o<strong><strong>de</strong>r</strong> Kostenrechnungssoftware f<strong>in</strong><strong>de</strong>n<br />
Die richtige Controll<strong>in</strong>g- o<strong><strong>de</strong>r</strong> Kostenrechnungssoftware<br />
f<strong>in</strong><strong>de</strong>n<br />
von Christoph Groß<br />
Je<strong><strong>de</strong>r</strong> Controller steht e<strong>in</strong>mal o<strong><strong>de</strong>r</strong> gar öfters vor<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> Frage, welche Softwarelösung er im Bereich<br />
Controll<strong>in</strong>g o<strong><strong>de</strong>r</strong> Kostenrechnung im eigenen<br />
Unternehmen e<strong>in</strong>setzen kann. Bei <strong><strong>de</strong>r</strong> Auswahl<br />
kann man entwe<strong><strong>de</strong>r</strong> auf die im vorherigen Unternehmen<br />
genutzte Lösung o<strong><strong>de</strong>r</strong> Empfehlungen<br />
zurückgreifen, die aus Presse, Messe o<strong><strong>de</strong>r</strong> Werbung<br />
bekannten Anbieter <strong>in</strong> die Auswahl mit e<strong>in</strong>beziehen<br />
o<strong><strong>de</strong>r</strong> auch recherchieren, ob es vielleicht<br />
nicht doch e<strong>in</strong>e Lösung gibt, die <strong>de</strong>n Anfor<strong><strong>de</strong>r</strong>ungen<br />
und vielleicht auch <strong>de</strong>m <strong>de</strong>f<strong>in</strong>ierten<br />
Budget noch besser gerecht wer<strong>de</strong>n kann.<br />
Abb. 1: Marktübersicht auf Basis <strong><strong>de</strong>r</strong> Marktrecherche<br />
Doch wie geht man bei e<strong>in</strong>er <strong><strong>de</strong>r</strong>artigen Recherche<br />
vor? Bevor Sie sich diese Frage stellen,<br />
sollten Sie sich erst e<strong>in</strong>mal bewusst machen,<br />
welche Art von Lösung für Sie überhaupt <strong>in</strong> Frage<br />
kommt. Bei <strong><strong>de</strong>r</strong> Suche führen durchaus verschie<strong>de</strong>ne<br />
Wege zum gewünschten Ergebnis,<br />
doch welcher ist <strong><strong>de</strong>r</strong> richtige für Sie? Welche<br />
Funktionalitäten s<strong>in</strong>d wirklich wichtig und vor<br />
allem, welcher Anbieter kann was? Dabei sollte<br />
man bei <strong><strong>de</strong>r</strong> Auswahl nie <strong>de</strong>n Tücken <strong><strong>de</strong>r</strong> „Annahme”<br />
erliegen. Wenn Sie nicht recherchiert<br />
haben, ob <strong><strong>de</strong>r</strong> Anbieter wirklich das kann, was<br />
Sie benötigen, dann sollten Sie es nie e<strong>in</strong>fach<br />
annehmen. Nachhaken ist hier gefragt, ganz<br />
gemäß <strong>de</strong>m Motto „Vertrauen ist gut, Kontrolle<br />
ist besser”.<br />
Welche Lösungsvariante ist für Ihre Anfor<strong><strong>de</strong>r</strong>ung<br />
die Beste?<br />
a.) Die ERP-Software mit Zusatzmodul Controll<strong>in</strong>g<br />
/ Kostenrechnung für e<strong>in</strong>e bestimmte<br />
ERP / F<strong>in</strong>anzlösung.
.) Die unabhängige Controll<strong>in</strong>g-/Kostenrechnungssoftware<br />
als Zusatzmodul zu e<strong>in</strong>er<br />
beliebigen ERP / F<strong>in</strong>anzlösung.<br />
c.) Die Toolbox auf Basis e<strong>in</strong>er Report<strong>in</strong>glösung,<br />
quasi als Baukasten, um die eigenen Analysen<br />
im Bereich Controll<strong>in</strong>g / Kostenrechnung<br />
zu erstellen.<br />
Um die Möglichkeiten e<strong>in</strong>er korrekten<br />
Marktrecherche zu ver<strong>de</strong>utlichen, versetzen<br />
wir uns doch e<strong>in</strong>fach <strong>in</strong> die Lage e<strong>in</strong>es Controllers,<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> aktuell auf <strong><strong>de</strong>r</strong> Suche nach e<strong>in</strong>er neuen<br />
Lösung ist. Be<strong>de</strong>nken Sie aber dabei, dass<br />
sowohl die Anfor<strong><strong>de</strong>r</strong>ungen als auch Rahmenbed<strong>in</strong>gungen<br />
bei e<strong>in</strong>er eigenen Recherche natürlich<br />
an<strong><strong>de</strong>r</strong>s se<strong>in</strong> wer<strong>de</strong>n.<br />
Unser Beispielunternehmen:<br />
· 350 Mitarbeiter<br />
· Masch<strong>in</strong>en & Anlagenbau<br />
· Lokationen <strong>in</strong> Deutschland, Großbritannien<br />
und Frankreich<br />
Autor<br />
www.lucanet.com<br />
Unsere Anfor<strong><strong>de</strong>r</strong>ungen:<br />
· E<strong>in</strong>e län<strong><strong>de</strong>r</strong>übergreifend e<strong>in</strong>setzbare Lösung<br />
mit <strong>de</strong>n folgen<strong>de</strong>n Kriterien und Funktionen<br />
• Controll<strong>in</strong>g und Kostenrechnung<br />
• Datenkonsolidierung<br />
• Erstellung eigener Analysen<br />
• Mehrsprachig<br />
Zielsetzung:<br />
· Marktüberblick über relevante Anbieter mit<br />
<strong>de</strong>n wichtigsten Funktionen<br />
· Direkter Zugriff auf alle für die Entscheidung<br />
relevanten Daten wie: Funktionalität, Technologie,<br />
Unternehmen und Referenzen<br />
Um die Marktrecherche effizient und neutral<br />
gestalten zu können, haben wir die kostenfreie<br />
Internetplattform IT-Matchmaker ® <strong><strong>de</strong>r</strong><br />
Trovarit AG genutzt. Hier wur<strong>de</strong>n die <strong>in</strong> <strong><strong>de</strong>r</strong><br />
nachfolgen<strong>de</strong>n Marktübersicht enthaltenen<br />
Kriterien sowie das Profil unseres Beispielunternehmens<br />
erfasst. E<strong>in</strong>e beispielhafte Auswer-<br />
Christoph Groß<br />
ist seit 2005 selbstständiger Unternehmensberater, mit <strong>de</strong>m<br />
Schwerpunkt <strong><strong>de</strong>r</strong> Softwarebedarfsermittlung und Softwareauswahl<br />
<strong>in</strong> Industrie, Han<strong>de</strong>l und Logistik, mit e<strong>in</strong>er „neutral beraten<br />
o<strong><strong>de</strong>r</strong> Geld zurück Garantie”. In diesem Umfeld hat er bereits<br />
über 30 Auswahlprojekte bei Unternehmen von 25 bis 4.000<br />
Mitarbeitern unterstützt.<br />
E-Mail: christoh.gross@scc-center.<strong>de</strong><br />
Planung. Controll<strong>in</strong>g. Konsolidierung.<br />
Software, Sem<strong>in</strong>are und Beratung<br />
für Bus<strong>in</strong>ess Intelligence im Rechnungswesen<br />
tung f<strong>in</strong><strong>de</strong>n Sie <strong>in</strong> <strong><strong>de</strong>r</strong> aufgeführten Marktübersicht<br />
(alphabetisch nach Firmennamen sortiert;<br />
vgl. Abbildung 1).<br />
Informieren Sie sich doch e<strong>in</strong>fach selber!<br />
Unter www.it-matchmaker.com/icv können<br />
Sie kostenlos <strong>in</strong> mehr als 1.600 Softwarelösungen<br />
recherchieren.<br />
Als Ergebnis erhalten Sie dann e<strong>in</strong>en TOP20-<br />
Report im PDF-Format, quasi wie e<strong>in</strong>e <strong>in</strong>dividuelle<br />
Marktübersicht, aber mit zusätzlichen Informationen<br />
zu <strong>de</strong>n Anbietern, Lösungen o<strong><strong>de</strong>r</strong><br />
Referenzen.<br />
Tipps für die Suche nach <strong><strong>de</strong>r</strong> richtigen Softwarelösung:<br />
· Den Markt auf breiter Basis scannen, z. B.<br />
mit e<strong>in</strong>em Werkzeug wie <strong>de</strong>m IT-Matchmaker<br />
® ; verlassen Sie sich nicht nur auf Empfehlungen<br />
o<strong><strong>de</strong>r</strong> die bekannten Anbieter<br />
· Nur auf nachweisbare Angaben vertrauen –<br />
ke<strong>in</strong>e Annahmen treffen<br />
· Anbieter <strong>in</strong> <strong>de</strong>n verschie<strong>de</strong>nen Bereichen wie<br />
Funktionen, Unternehmen, Referenzen etc.<br />
vergleichen<br />
· Erstellen Sie e<strong>in</strong> Lastenheft mit Ihren Anfor<strong><strong>de</strong>r</strong>ungen<br />
und vergleichen Sie relevante Lösungen<br />
damit auf e<strong>in</strong>em möglichst hohen<br />
Detaillierungsgrad<br />
Sie möchten weitere Informationen?<br />
Dann kontaktieren Sie uns:<br />
Telefon: +49 (0)30 - 46 99 10 0<br />
E-Mail: <strong>in</strong>fo@lucanet.com<br />
CM September / Oktober 2011<br />
29
30<br />
Absatzprognosen ohne Marktfoschung: Wie geht das?<br />
Absatzprognosen ohne Marktforschung:<br />
Wie geht das?<br />
Kollektive Intelligenz – <strong>in</strong>telligent genutzt<br />
von Christian Halemba und Aleksandar Ivanov<br />
Wie kommt man als Controller an notwendige<br />
Daten, Annahmen und Informationen, um<br />
möglichst belastbare Berichte und Prognosen<br />
erstellen zu können? Elektronische Prognosemärkte<br />
(EPM) s<strong>in</strong>d e<strong>in</strong>e Metho<strong>de</strong>, um das<br />
verteilte Wissen von Mitarbeitern zu e<strong>in</strong>em<br />
vorgegebenem Thema <strong>in</strong> wenigen Tagen sammeln<br />
und <strong>in</strong> harte Zahlen umwan<strong>de</strong>ln zu<br />
können. Anhand von Fallstudien soll hier gezeigt<br />
wer<strong>de</strong>n, wie Unternehmen wie die Deutsche<br />
Telekom, Henkel, Syngenta und Tchibo<br />
EPM nutzen, um die Kosten <strong><strong>de</strong>r</strong> Informationsbeschaffung<br />
zu senken und zugleich <strong><strong>de</strong>r</strong>en<br />
Qualität zu erhöhen.<br />
Funktionspr<strong>in</strong>zip<br />
Elektronische Prognosemärkte s<strong>in</strong>d web-basierte<br />
Informationsbörsen, die <strong>in</strong>nerhalb von<br />
Unternehmen das Wissen <strong><strong>de</strong>r</strong> Mitarbeiter aus<br />
verschie<strong>de</strong>nen Abteilungen <strong>in</strong> kürzester Zeit<br />
bün<strong>de</strong>ln können (Abbildung 1). Die Mitarbeiter<br />
sehen <strong>in</strong> e<strong>in</strong>em EPM-Portal bestimmte Prognosefragen,<br />
z. B. „Wie wird <strong><strong>de</strong>r</strong> Absatz von Produkt<br />
X <strong>in</strong> KW14 se<strong>in</strong>?”. Die Teilnehmer geben ihre<br />
Me<strong>in</strong>ung ab und machen dabei auch e<strong>in</strong>en E<strong>in</strong>satz<br />
auf ihre Prognose mit Spielgeld. Je sicherer<br />
man sich ist, <strong>de</strong>sto mehr kann man e<strong>in</strong>setzen.<br />
Dieses System schafft e<strong>in</strong>en Anreiz für Mitarbeiter,<br />
möglichst genaue <strong>in</strong>dividuelle Prog nosen<br />
zu machen, <strong>de</strong>nn je näher man am tatsächlichen<br />
Ergebnis liegt, <strong>de</strong>sto mehr Spielgeld gew<strong>in</strong>nt<br />
man. Um e<strong>in</strong>en echten Anreiz zu schaffen, können<br />
die Monatsbesten echte Preise gew<strong>in</strong>nen<br />
und erhalten unternehmensweite Visibility.<br />
Das EPM-System bün<strong>de</strong>lt alle abgegebenen<br />
Me<strong>in</strong>ungen zu e<strong>in</strong>er konsistenten Gesamtprog-<br />
nose, die nachweislich genauer 1,2 ist als traditionelle<br />
Metho<strong>de</strong>n, wie etwa statistische<br />
Schätzungen o<strong><strong>de</strong>r</strong> Umfragen. Zu<strong>de</strong>m ist das<br />
System selbst-re<strong>in</strong>igend, d. h. diejenigen, die<br />
oft schlecht tippen (o<strong><strong>de</strong>r</strong> mit Absicht falsch<br />
tippen), verlieren „Cash” und haben bei <strong><strong>de</strong>r</strong><br />
nächsten Prognosefrage weniger Spielgeld,<br />
wodurch ihr E<strong>in</strong>fluss auf die Gesamtprognose<br />
s<strong>in</strong>kt.<br />
Die Henkel AG & Co. KG nutzt EPM <strong>in</strong> ihrer<br />
Supply-Cha<strong>in</strong>-Planung, um mit genaueren<br />
EPM-Prognosen ihre E<strong>in</strong>kaufs- und die Produktionsplanung<br />
zu optimieren. Bei Henkel<br />
konnte das EPM-System die Prognosegenauigkeit<br />
um 15 Prozentpunkte steigern. Dieser<br />
Verbesserungssprung gelang, da <strong><strong>de</strong>r</strong> EPM-Ansatz<br />
zum ersten Mal das gesamte relevante<br />
Wissen aus Lager, Produktion, Vertrieb und<br />
Zentrale kurzfristig und aufwandsarm zusammenführen<br />
konnte, anstatt Prognosen nur auf<br />
<strong>de</strong>m Wissen e<strong>in</strong>er kle<strong>in</strong>en Gruppe von Experten<br />
aufzubauen.<br />
In e<strong>in</strong>er Region wie Nordamerika ergeben sich<br />
für Henkel durch die erhöhte Planungsqualität<br />
jährliche EBIT-Steigerungen im hohen<br />
zweistelligen Millionenbereich. Diese entstehen<br />
e<strong>in</strong>erseits durch die Vermeidung von entgangenen<br />
Umsätzen, welche <strong>de</strong>n größten EBIT-<br />
Impact haben, als auch durch die Optimierung<br />
von Rohstoffe<strong>in</strong>kauf und Lagerhaltung.<br />
Anwendungsbereiche<br />
Abbildung 2 zeigt typische Anwendungen von<br />
EPM. Die häufigsten Anwendungen umfassen:<br />
· Regelmäßige Absatzprognosen verschie<strong>de</strong>nster<br />
Produkte und Dienstleistungen,<br />
· Prognosen für Neuprodukte und -dienste,<br />
zu <strong>de</strong>nen noch ke<strong>in</strong>e historischen Daten vorliegen,<br />
· Lieferung von Inputs für Projektanträge,<br />
z. B. Entwicklungskosten und -dauer sowie<br />
Umsatzpotenzial,<br />
· Sowie die Schätzung e<strong>in</strong>er Vielzahl von<br />
Risikoparametern und Wahrsche<strong>in</strong>lichkeiten.<br />
E<strong>in</strong>e 4-jährige Studie von McK<strong>in</strong>sey & Co.,<br />
welche 2010 veröffentlich wur<strong>de</strong>, weist EPM<br />
als e<strong>in</strong>e von 12 mittlerweile etablierten<br />
Web2.0-Metho<strong>de</strong>n <strong>in</strong> Unternehmen aus. 3 Dar<strong>in</strong><br />
wird <strong><strong>de</strong>r</strong> positive E<strong>in</strong>fluss <strong><strong>de</strong>r</strong>artiger Ansätze<br />
auf das Unternehmensergebnis erstmals empirisch<br />
nachgewiesen.<br />
Kosten und Nutzen von EPM<br />
Unternehmen setzen EPM primär aus zwei<br />
Grün<strong>de</strong>n e<strong>in</strong> (Abbildung 2). Zum e<strong>in</strong>en gilt es Informationskosten,<br />
die durch Marktforschung,<br />
kostenpflichtige externe Datenquellen und Analysten-Reports<br />
entstehen, zu senken. Das an<strong><strong>de</strong>r</strong>e<br />
Ziel kann se<strong>in</strong>, die Qualität von Inputs, die <strong>in</strong><br />
Controll<strong>in</strong>g und Planung e<strong>in</strong>fließen, zu erhöhen,<br />
wie im Falle von Henkel im Text gezeigt.<br />
Als Controller ist man bei <strong><strong>de</strong>r</strong> Arbeit an Berichten,<br />
Budgets und Prognosen auf verschie<strong>de</strong>nste<br />
Informationen angewiesen, für die entwe<strong><strong>de</strong>r</strong><br />
hohe externe Kosten durch Marktforschung<br />
entstehen, o<strong><strong>de</strong>r</strong> <strong>in</strong> aufwendigen <strong>in</strong>ternen Prozessen<br />
über verschie<strong>de</strong>ne Abteilungen h<strong>in</strong>weg<br />
kostbare <strong>in</strong>terne Ressourcen gebun<strong>de</strong>n wer<strong>de</strong>n.<br />
Die Tchibo GmbH beispielweise nutzt für ihre<br />
neuen Non-Food-Produkte e<strong>in</strong>en Prognose-
Abb. 1: Elektronischer Prognosemarkt<br />
prozess, bei <strong>de</strong>m regelmäßig Testverkäufe und<br />
Kun<strong>de</strong>nbefragungen durchgeführt wer<strong>de</strong>n, um<br />
<strong>de</strong>n Absatz <strong><strong>de</strong>r</strong> teilweise auf Bestellung gefertigten<br />
Produkte möglichst genau im Voraus<br />
treffen zu können. Um die hohen Kosten dieses<br />
Prozesses zu senken, hat Tchibo EPM als e<strong>in</strong>e<br />
alternative Metho<strong>de</strong> i<strong>de</strong>ntifiziert.<br />
Tchibos Planungsteam <strong>in</strong> <strong><strong>de</strong>r</strong> Hamburger Zentrale<br />
vernetzte <strong>in</strong>nerhalb weniger Wochen 100<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> <strong>in</strong>sgesamt über 2.500 Filialen mit e<strong>in</strong>em<br />
EPM-System. Die Filialleiter besuchten regelmäßig<br />
nach La<strong>de</strong>nschluss das EPM-Intranetportal<br />
und gaben ihre Absatzprognosen zu geplanten<br />
Neuartikeln ab.<br />
Nach e<strong>in</strong>er 5-wöchigen Testphase konnte das<br />
Team verifizieren, dass die EPM-Prognosen die<br />
gleiche Prognosegenauigkeit hatten wie <strong><strong>de</strong>r</strong><br />
bisherige Prozess – und dabei 90 % <strong><strong>de</strong>r</strong> Kosten<br />
e<strong>in</strong>sparten! Dadurch wur<strong>de</strong> Tchibo <strong>in</strong> die<br />
Lage versetzt, se<strong>in</strong>e Prognosekosten um e<strong>in</strong>en<br />
hohen 7-stelligen Betrag pro Jahr zu senken,<br />
<strong>in</strong><strong>de</strong>m e<strong>in</strong> Teil <strong><strong>de</strong>r</strong> Testverkäufe und Befragungen<br />
durch EPM ersetzt wird.<br />
Die Kosten e<strong>in</strong>es EPM-Systems bewegen<br />
sich im mittleren 5-stelligen Bereich jährlich.<br />
Zu<strong>de</strong>m s<strong>in</strong>d bei <strong><strong>de</strong>r</strong> Erste<strong>in</strong>führung E<strong>in</strong>malkosten<br />
zu berücksichtigen, z. B. die Integration<br />
<strong>in</strong> bestehen<strong>de</strong> Systeme und Prozesse. Die<br />
Amortisationszeit e<strong>in</strong>er EPM-Investition e<strong>in</strong>schließlich<br />
Erste<strong>in</strong>führungskosten liegt unter<br />
e<strong>in</strong>em Jahr, abhängig von <strong>de</strong>n Kosten <strong>de</strong>s Prozesses,<br />
welcher durch das EPM-System ergänzt<br />
o<strong><strong>de</strong>r</strong> ersetzt wer<strong>de</strong>n soll.<br />
Die günstige Kostensituation, welche EPM-Systeme<br />
durch Nutzung von Web-Technologien erreichen,<br />
ermöglicht auch mittelständischen<br />
Unternehmen, sich dieser mo<strong><strong>de</strong>r</strong>nen Prognosemetho<strong>de</strong><br />
zu bedienen, die damit nicht nur Großkonzernen<br />
vorbehalten bleibt.<br />
So nutzt beispielsweise e<strong>in</strong> mittelständisches<br />
Bauunternehmen e<strong>in</strong> EPM-System für verbesserte<br />
Auslastungsprognosen, um mit diesen<br />
se<strong>in</strong>e mittelfristige Investitionsplanung zu optimieren.<br />
Daneben wird das kollektive Wissen<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> Mitarbeiter auch für strategische Prognosen<br />
genutzt, z. B. bei <strong><strong>de</strong>r</strong> Vorhersage <strong>de</strong>s Wettbewerberverhaltens<br />
und <strong><strong>de</strong>r</strong> mittel- und langfristigen<br />
Markt- und Preisentwicklung.<br />
E<strong>in</strong>führung von EPM im<br />
Unternehmen<br />
Die E<strong>in</strong>führung e<strong>in</strong>es EPM-Systems erfolgt üblicherweise<br />
<strong>in</strong> drei Stufen (Abbildung 3). In<br />
Abb. 2: Anwendungsgebiete und Nutzen von EPM<br />
CM September / Oktober 2011<br />
Stufe 1 gilt es <strong>in</strong> e<strong>in</strong>er Pilotphase mit begrenztem<br />
Teilnehmerkreis zunächst Akzeptanz<br />
für <strong>de</strong>n neuartigen Ansatz zu schaffen. E<strong>in</strong><br />
EPM-System soll das Wissen von Mitarbeitern<br />
e<strong>in</strong>er o<strong><strong>de</strong>r</strong> mehrerer Abteilungen<br />
bün<strong>de</strong>ln, und somit muss man <strong>in</strong> <strong><strong>de</strong>r</strong> ersten<br />
Phase frühzeitig diese Abteilung(en) an <strong>de</strong>n<br />
Tisch holen und <strong>in</strong> die Planung <strong>de</strong>s neuen Portals<br />
mit e<strong>in</strong>beziehen. Zu<strong>de</strong>m gilt es zu klären,<br />
welche organisatorische E<strong>in</strong>heit das EPM-System<br />
betreuen soll. Bei unternehmensübergreifen<strong><strong>de</strong>r</strong><br />
Nutzung bietet sich hierfür die HR-Abteilung<br />
an. Nutzt dagegen nur e<strong>in</strong>e Abteilung<br />
das System, kann es <strong>in</strong>nerhalb dieser Abteilung<br />
verwaltet wer<strong>de</strong>n.<br />
Aus Sicht <strong><strong>de</strong>r</strong> teilnehmen<strong>de</strong>n Mitarbeiter kann<br />
e<strong>in</strong> EPM-Portal auf zwei verschie<strong>de</strong>ne Arten<br />
zugänglich gemacht wer<strong>de</strong>n. Entwe<strong><strong>de</strong>r</strong> <strong>in</strong>tegriert<br />
man das System <strong>in</strong> e<strong>in</strong>em bestehen<strong>de</strong>n<br />
Intranet-Portal, so dass Mitarbeiter das EPM-<br />
Portal mit ihren bestehen<strong>de</strong>n Log<strong>in</strong>daten <strong>in</strong>nerhalb<br />
<strong>de</strong>s Intranet-Portals nutzen können. O<strong><strong>de</strong>r</strong><br />
das EPM-System wird als Standalone-Portal<br />
von e<strong>in</strong>em Anbieter extern gehostet und die<br />
Mitarbeiter nutzen es über e<strong>in</strong>e gesicherte<br />
Internetverb<strong>in</strong>dung.<br />
Für das Management und Planer, welche die<br />
EPM-Prognosen nutzen möchten, bieten sich<br />
ebenfalls zwei Möglichkeiten <strong><strong>de</strong>r</strong> E<strong>in</strong>bettung <strong>in</strong><br />
<strong>de</strong>n Arbeitsprozess. Die Ergebnisse <strong>de</strong>s EPM-<br />
Sys tems können automatisiert <strong>in</strong> e<strong>in</strong> bestehen<strong>de</strong>s<br />
System, z. B. ERP-System, übertragen wer<strong>de</strong>n<br />
o<strong><strong>de</strong>r</strong> sie wer<strong>de</strong>n im EPM-Portal als Excel-Download<br />
für <strong>de</strong>n Planer zur Verfügung gestellt.<br />
In <strong><strong>de</strong>r</strong> ersten E<strong>in</strong>führungsstufe muss e<strong>in</strong> EPM-<br />
System dann se<strong>in</strong>en Nutzen unter Beweis stellen.<br />
Dazu sollten <strong>in</strong> e<strong>in</strong>em ca. 2-monatigen<br />
31
32<br />
Absatzprognosen ohne Marktfoschung: Wie geht das?<br />
Abb. 3: E<strong>in</strong>führungsplan<br />
Testbetrieb mit begrenztem Teilnehmerkreis<br />
die Prognosegenauigkeit getestet und<br />
Learn<strong>in</strong>gs gesammelt wer<strong>de</strong>n. Verläuft die<br />
ers te Stufe zufrie<strong>de</strong>nstellend, so wird <strong>in</strong> E<strong>in</strong>führungsstufe<br />
2 das System <strong>in</strong> <strong>de</strong>n Arbeitsalltag<br />
<strong>in</strong>tegriert und weiteren Teilnehmern zugänglich<br />
gemacht. In Stufe 3 bef<strong>in</strong><strong>de</strong>t sich das<br />
EPM-System <strong>in</strong> se<strong>in</strong>em Endausbauzustand<br />
und wird regelmäßig von Mitarbeitern genutzt.<br />
Je nach Anzahl <strong><strong>de</strong>r</strong> zu prognostizieren<strong>de</strong>n Zielgrößen<br />
benötigt man e<strong>in</strong>e M<strong>in</strong><strong>de</strong>stanzahl aktiver<br />
Teilnehmer, um vali<strong>de</strong> EPM-Prognosen erhalten<br />
zu können. Als Daumenregeln gelten: 50<br />
aktive Teilnehmer für 30 Prognosegrößen<br />
(z. B. 10 Produkte <strong>in</strong> 3 Regionen); 100 aktive<br />
Teilnehmer für 60 Prognosegrößen; 200 aktive<br />
Teilnehmer für 100 Prognosegrößen. E<strong>in</strong><br />
Autoren<br />
Aleksandar Ivanov<br />
ist Partner bei <strong><strong>de</strong>r</strong> Firma Analyx und als Forschungsleiter dort für<br />
die Entwicklung <strong>de</strong>s CrowdWorx EPM-Systems zuständig.<br />
E-Mail: aleksandar.ivanov@analyx.com<br />
Teilnehmer nimmt typischerweise an mehreren<br />
Prognosen teil, wodurch für je<strong>de</strong> Prognose e<strong>in</strong>e<br />
ausreichen<strong>de</strong> Informationsmenge zusammengetragen<br />
wird. Wichtig ist zu verstehen, dass es<br />
bei EPM, an<strong><strong>de</strong>r</strong>s als bei Umfragen, ke<strong>in</strong>e große<br />
repräsentative Teilnehmerzahl braucht (= representative<br />
crowd). Vielmehr benötigt man die<br />
richtigen Teilnehmer, welche relevante Informationen<br />
zu <strong>de</strong>n jeweiligen Prognosen haben<br />
(= „wise” crowd).<br />
Die Deutsche Telekom hat entlang dieses<br />
3-stufigen Best-Practice-Prozesses über e<strong>in</strong>en<br />
Zeitraum von 6 Monaten EPM schrittweise e<strong>in</strong>geführt.<br />
In Stufe 1 wur<strong>de</strong>n zunächst Prognosen<br />
über das Potenzial neuer Produkte und strategische<br />
Prognosen <strong>in</strong> das EPM-System e<strong>in</strong>gestellt.<br />
Es wur<strong>de</strong>n ca. 1.000 Mitarbeiter aus<br />
Christian Halemba<br />
ist Marktforscher und freier Berater. Er hat langjährige Erfahrung<br />
<strong>in</strong> <strong><strong>de</strong>r</strong> Marktforschung von Konzerntöchtern, Beratungsunternehmen<br />
und Marktforschungs<strong>in</strong>stituten. Bei Analyx kümmert<br />
er sich um das Bus<strong>in</strong>ess Development.<br />
E-Mail: christian.halemba@analyx.com<br />
<strong>de</strong>m Market<strong>in</strong>g, <strong>de</strong>m Netzbetrieb, <strong><strong>de</strong>r</strong> Forschung<br />
und <strong><strong>de</strong>r</strong> Konzernstrategie e<strong>in</strong>gela<strong>de</strong>n.<br />
Die Teilnehmer konnten immer nur die<br />
Prognosen sehen, welche für sie relevant waren.<br />
Damit konnte das Management auch das<br />
Target<strong>in</strong>g von Wissensträgern zu verschie<strong>de</strong>nen<br />
Themenbereichen testen.<br />
Nach Ablauf <strong>de</strong>s Testbetriebs <strong>in</strong> Stufe 1 konnte<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> Nutzen <strong>de</strong>s EPM-Systems für das Market<strong>in</strong>g<br />
und die Strategie besser quantifiziert wer<strong>de</strong>n.<br />
So sammelte das System <strong>in</strong> nur 4 Tagen<br />
über 18.000 Me<strong>in</strong>ungen zu verschie<strong>de</strong>nen<br />
Produkten von <strong>de</strong>n <strong>de</strong>utschlandweit verteilten<br />
Mitarbeitern und wan<strong>de</strong>lte das Resultat <strong>in</strong><br />
quantitative Zahlen für <strong>de</strong>n Bus<strong>in</strong>ess Case um.<br />
Damit konnte das Potenzial neuer Produkte mit<br />
e<strong>in</strong>er weitaus breiteren Fundierung beurteilt<br />
wer<strong>de</strong>n, als es bei Analysen e<strong>in</strong>es kle<strong>in</strong>en Experten-Gremiums<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> Fall gewesen wäre. Im<br />
Strategie-Bereich bewies das EPM-System<br />
e<strong>in</strong>e um 5 Prozentpunkte höhere Prognosegenauigkeit<br />
als die Referenzprognosen <strong><strong>de</strong>r</strong> besten<br />
nationalen und <strong>in</strong>ternationalen Experten.<br />
Mit diesen Ergebnissen war <strong><strong>de</strong>r</strong> Weg für e<strong>in</strong>e<br />
konzernweite Implementierung <strong>de</strong>s EPM geebnet.<br />
Das System wur<strong>de</strong> bei <strong><strong>de</strong>r</strong> Konzern-HR<br />
verankert und allen Bereichen zugänglich gemacht.<br />
Je<strong><strong>de</strong>r</strong> Bereich kann je<strong><strong>de</strong>r</strong>zeit Prognosefragen<br />
e<strong>in</strong>stellen und passen<strong>de</strong> Teilnehmergruppen<br />
dazu e<strong>in</strong>la<strong>de</strong>n. Bei entsprechen<strong><strong>de</strong>r</strong><br />
Aktivität lagen die kollektiven Prognoseergebnisse<br />
nach nur 3 Tagen vor, was <strong>in</strong>sbeson<strong><strong>de</strong>r</strong>e<br />
vom Top-Management honoriert wird, welches
egelmäßig schnelle Inputs für kritische Entscheidungen<br />
benötigt.<br />
Fazit<br />
In Unternehmen liegt e<strong>in</strong> ungehobener Schatz:<br />
Das Wissen <strong><strong>de</strong>r</strong> Mitarbeiter über Märkte, Produkte,<br />
Wettbewerber und Kun<strong>de</strong>n. Dieser<br />
Schatz kann jetzt mit mo<strong><strong>de</strong>r</strong>nen Web-Metho<strong>de</strong>n<br />
erstmalig nutzbar gemacht wer<strong>de</strong>n. An<strong><strong>de</strong>r</strong>s<br />
als bei Wikis, Foren und Blogs horten Elektronische<br />
Prognosemärkte dieses Wissen nicht<br />
nur <strong>in</strong> endlosen Textsammlungen, son<strong><strong>de</strong>r</strong>n<br />
wan<strong>de</strong>ln es direkt <strong>in</strong> entscheidungsrelevante<br />
quantitative KPIs um. Um <strong>de</strong>n Schatz im eigenen<br />
Haus zu heben, sollten Unternehmen sich<br />
Gedanken über zu prognostizieren<strong>de</strong> Zielgrößen<br />
machen und mögliche Teilnehmer i<strong>de</strong>ntifizieren.<br />
Fußnoten<br />
1 Ivanov, A. (2009): Us<strong>in</strong>g Prediction Markets to Harness<br />
Collective Wisdom for Forecast<strong>in</strong>g, <strong>in</strong>: Journal<br />
of Bus<strong>in</strong>ess Forecast<strong>in</strong>g, 23. Jg., H. 3, S. 9 - 14<br />
2 Berg, J.; Forsythe, R.; Nelson, F.; Rietz, T.<br />
(2000): Results from a Dozen Years of Election<br />
Futures Markets Research, University of Iowa<br />
3 McK<strong>in</strong>sey Quarterly, The rise of the networked<br />
enterprise: Web 2.0 f<strong>in</strong>ds its payday, Dezember<br />
2010<br />
Interview von Dietmar Pascher,<br />
Tra<strong>in</strong>er <strong><strong>de</strong>r</strong> Controller Aka<strong>de</strong>mie,<br />
mit Christian Halemba und<br />
Aleksandar Ivanov<br />
Pascher: Ich habe <strong>in</strong> unserem Vertriebscontroll<strong>in</strong>g-Sem<strong>in</strong>ar<br />
durch Herrn Klaus Schikora von<br />
„Crowd Forecast<strong>in</strong>g” gehört. Ich dachte spontan,<br />
das ist etwas für unsere Controller. Wie lange<br />
arbeiten Sie schon mit Elektronischen Prognosemärkten<br />
(EPM)?<br />
Halemba / Ivanov: Seit 5 Jahren beschäftigen<br />
wir uns mit diesem Thema und haben erfolgreiche<br />
Installationen <strong>in</strong> <strong>de</strong>n unterschiedlichsten<br />
Branchen.<br />
Pascher: Gera<strong>de</strong> für uns Controller ist es wichtig,<br />
möglichst realistische Budgets mit <strong>de</strong>m<br />
Management zu erarbeiten. Dabei wird beim<br />
Absatz oft tief und bei <strong>de</strong>n Kosten hoch gestapelt.<br />
Man will ja auf <strong><strong>de</strong>r</strong> sicheren Seite se<strong>in</strong> und<br />
se<strong>in</strong>e Ziele auf alle Fälle erreichen. So e<strong>in</strong> „Collective<br />
Forcast<strong>in</strong>g” könnte da sicher etwas mehr<br />
Objektivität br<strong>in</strong>gen, o<strong><strong>de</strong>r</strong>?<br />
Halemba / Ivanov: Ja genau! E<strong>in</strong> EPM-Sys tem<br />
sche<strong>in</strong>t die e<strong>in</strong>zig politisch akzeptable Lösung,<br />
da hier niemand se<strong>in</strong>e Interessen <strong>in</strong> die Prognose<br />
e<strong>in</strong>fließen lassen kann bzw. EPM diese selbst<br />
korrigiert. Bei schlechten (zu tief o<strong><strong>de</strong>r</strong> zu hoch<br />
gestapelten) Schätzungen verspielt <strong><strong>de</strong>r</strong> Teilnehmer<br />
mehr und mehr von se<strong>in</strong>em Spielgeld und<br />
damit verlieren se<strong>in</strong>e zukünftigen Schätzungen<br />
an Gewicht.<br />
CM September / Oktober 2011<br />
Pascher: Welche Erfahrungen haben Sie im Zusammenhang<br />
mit Zielvere<strong>in</strong>barungen gemacht?<br />
Halemba / Ivanov: Es braucht die Unterstützung<br />
und <strong>de</strong>n Willen vom Top Management, EPM als<br />
Basis für die Zielvere<strong>in</strong>barungen zu etablieren.<br />
Pascher: Worauf ist bei <strong><strong>de</strong>r</strong> E<strong>in</strong>führung beson<strong><strong>de</strong>r</strong>s<br />
zu achten?<br />
Halemba / Ivanov: Wie bei allen Projekten ist<br />
e<strong>in</strong> <strong>in</strong>terner Champion nötig, <strong><strong>de</strong>r</strong> voll h<strong>in</strong>ter <strong><strong>de</strong>r</strong><br />
Metho<strong>de</strong> steht. Wir empfehlen zunächst immer<br />
e<strong>in</strong> Pilotprojekt, um Learn<strong>in</strong>gs und Response<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> Organisation zu prüfen. Dabei braucht es<br />
zunächst für Mitarbeiter relevante Themen (z. B.<br />
Umsatzprognose), um ihr volles Interesse zu<br />
haben.<br />
Pascher: Was sollte auf alle Fälle vermie<strong>de</strong>n<br />
wer<strong>de</strong>n?<br />
Halemba / Ivanov: Wichtig ist, dass die Teilnehmer<br />
nicht gegene<strong>in</strong>an<strong><strong>de</strong>r</strong> antreten und e<strong>in</strong>e<br />
Rangliste <strong><strong>de</strong>r</strong> besten Schätzungen entsteht. Wir<br />
nutzen e<strong>in</strong> Punktesystem (Spielgeld), welches je<strong>de</strong>m<br />
Teilnehmer <strong>in</strong>dividuell Punkte entsprechend<br />
se<strong>in</strong>er Leistung automatisiert vergibt. EPM sollte<br />
nicht genutzt wer<strong>de</strong>n, wenn Prognosen ke<strong>in</strong>en<br />
Wert stiften – <strong>in</strong> manchen Unternehmen wer<strong>de</strong>n<br />
Prognosen nur nebenbei gemacht und am En<strong>de</strong><br />
durch an<strong><strong>de</strong>r</strong>e Zielvorgaben ersetzt. Damit verkommt<br />
das Prognoseteam zur „Alibi-Funktion”.<br />
Pascher: Ich persönlich kann mir sehr gut<br />
vorstellen, dass „Collective Forecast<strong>in</strong>g” zu<br />
objektiveren Prognosen führt. Danke für das<br />
Interview.<br />
Grenzen überw<strong>in</strong><strong>de</strong>n, Freiräume schaffen<br />
Internationalität, ständig neue Anfor<strong><strong>de</strong>r</strong>ungen und e<strong>in</strong> Mix an vorhan<strong>de</strong>nen Anwendungen – immer wie<strong><strong>de</strong>r</strong><br />
stößt das F<strong>in</strong>anzmanagement auf E<strong>in</strong>schränkungen. Mit Coda F<strong>in</strong>ancials bietet Ihnen UNIT4 Agresso e<strong>in</strong>e<br />
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33
34<br />
Zukunftsthemen <strong>de</strong>s Controll<strong>in</strong>gs<br />
Zukunftsthemen <strong>de</strong>s Controll<strong>in</strong>gs<br />
von Jürgen Weber<br />
Die geschäftliche Welt ist turbulent. Die Konsequenzen<br />
dieser B<strong>in</strong>senweisheit treffen auch das<br />
Controll<strong>in</strong>g. Der <strong>in</strong>terne Wettbewerb steigt. Das<br />
Thema E<strong>in</strong>sparpotenziale geht auch an <strong>de</strong>n<br />
Controllern nicht vorbei. Auf <strong><strong>de</strong>r</strong> an<strong><strong>de</strong>r</strong>en Seite<br />
wer<strong>de</strong>n Controller zu immer neuen Fragen vom<br />
Management <strong>in</strong>s Boot geholt. Manager sehen<br />
Controller zunehmend auf Augenhöhe. Der<br />
Strauß <strong><strong>de</strong>r</strong> Themen wird bunter, die Anfor<strong><strong>de</strong>r</strong>ungen<br />
an Controller steigen.<br />
In e<strong>in</strong>er solchen Situation ist es für die Controllerzunft<br />
dr<strong>in</strong>gend erfor<strong><strong>de</strong>r</strong>lich, ihr Aufgabenspektrum<br />
zu über<strong>de</strong>nken, Prioritäten zu setzen<br />
und e<strong>in</strong>e Strategie für die eigene Entwicklung<br />
zu erarbeiten. Aber wie wichtig s<strong>in</strong>d die<br />
neuen Anfor<strong><strong>de</strong>r</strong>ungen und Fragestellungen?<br />
Wie lauten sie überhaupt? Was s<strong>in</strong>d die Top<br />
3-Zukunftsthemen? O<strong><strong>de</strong>r</strong> gibt es 10 o<strong><strong>de</strong>r</strong> 20<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong>artige Themen? S<strong>in</strong>d sie allgeme<strong>in</strong>gültig<br />
o<strong><strong>de</strong>r</strong> für je<strong>de</strong>s Unternehmen <strong>in</strong>dividuell? Wer<br />
regelmäßig die Veranstaltungen <strong>de</strong>s ICV besucht,<br />
wird bereits e<strong>in</strong>ige Antworten auf die<br />
Fragen gehört haben. E<strong>in</strong>e umfassen<strong>de</strong> Beantwortung<br />
fehlte aber. Nun können wir Licht<br />
<strong>in</strong> das Dunkel br<strong>in</strong>gen.<br />
Hierzu waren sehr umfangreiche Vorarbeiten<br />
erfor<strong><strong>de</strong>r</strong>lich. Mitgewirkt haben das Kuratorium<br />
und <strong><strong>de</strong>r</strong> Vorstand <strong>de</strong>s ICV, ebenso wie Controll<strong>in</strong>gleiter<br />
aus zehn DAX-30 Unternehmen und –<br />
im Rahmen e<strong>in</strong>er Delphi-Studie – 16 Experten<br />
aus Wissenschaft, Unternehmenspraxis und<br />
Beratung. Mit ihrer Hilfe wur<strong>de</strong> e<strong>in</strong>e Aufstellung<br />
von Zukunftsthemen erarbeitet und diskutiert.<br />
Deren Zahl beträgt genau zehn. Wir können<br />
also – leicht zu merken – von e<strong>in</strong>er Top 10-Liste<br />
sprechen. Damit müssen die Controller e<strong>in</strong><br />
sehr breites Themenfeld im Auge behalten.<br />
Dies verspricht e<strong>in</strong>en erheblichen Innovationsbedarf!<br />
Gehen wir die zehn Zukunftsthemen kurz<br />
durch. Zunächst wird die Arbeit <strong><strong>de</strong>r</strong> I<strong>de</strong>enwerkstatt<br />
<strong>de</strong>s ICV durch die Me<strong>in</strong>ung <strong><strong>de</strong>r</strong> Experten<br />
bestätigt. Nachhaltigkeit und verhaltensorientiertes<br />
Controll<strong>in</strong>g haben unbestritten<br />
e<strong>in</strong>en Platz <strong>in</strong> <strong><strong>de</strong>r</strong> Liste gefun<strong>de</strong>n. Sehr<br />
häufig wur<strong>de</strong> auch die Volatilität <strong>de</strong>s wirtschaftlichen<br />
Umfelds genannt – nicht nur <strong><strong>de</strong>r</strong><br />
Vortrag von Karl-He<strong>in</strong>z Ste<strong>in</strong>ke auf <strong>de</strong>m letzten<br />
Controller Congress <strong>in</strong> München zeigt <strong>de</strong>n hier<br />
bestehen<strong>de</strong>n Handlungsdruck <strong><strong>de</strong>r</strong> Controller<br />
auf. Und natürlich darf auch <strong><strong>de</strong>r</strong> Bus<strong>in</strong>ess<br />
Partner nicht fehlen – <strong><strong>de</strong>r</strong> seit e<strong>in</strong>iger Zeit<br />
Fixstern <strong><strong>de</strong>r</strong> Entwicklung <strong><strong>de</strong>r</strong> Controller – und<br />
dies weltweit.<br />
Autor<br />
Die folgen<strong>de</strong>n Zukunftsthemen s<strong>in</strong>d weniger offensichtlich.<br />
Beg<strong>in</strong>nen wir mit <strong><strong>de</strong>r</strong> Entwicklung<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> Informationssysteme, die die Aufgaben<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> Controller schon <strong>in</strong> <strong><strong>de</strong>r</strong> Vergangenheit stark<br />
bee<strong>in</strong>flusst hat („Bus<strong>in</strong>ess Intelligence”). Als e<strong>in</strong><br />
<strong>in</strong>sbeson<strong><strong>de</strong>r</strong>e größere und <strong>in</strong>ternational tätige<br />
Unternehmen betreffen<strong>de</strong>s Thema ist Compliance<br />
zu nennen, das zu neuen Aufgaben <strong><strong>de</strong>r</strong><br />
Controller führt und/o<strong><strong>de</strong>r</strong> sich auf die bestehen<strong>de</strong>n<br />
– eher negativ – auswirkt. Die Experten ha-<br />
ben auch das Externe Rechnungswesen <strong>in</strong><br />
die Liste aufgenommen, wenn es auch nicht gera<strong>de</strong><br />
e<strong>in</strong> Wunschthema <strong><strong>de</strong>r</strong> Controller darstellt!<br />
Dies ist bei <strong>de</strong>n bei<strong>de</strong>n folgen<strong>de</strong>n Themen gänzlich<br />
an<strong><strong>de</strong>r</strong>s. Auf <strong><strong>de</strong>r</strong> e<strong>in</strong>en Seite sehen sich Controller<br />
<strong>in</strong> <strong><strong>de</strong>r</strong> Zukunft <strong>de</strong>utlich stärker <strong>in</strong> <strong><strong>de</strong>r</strong><br />
strategischen Planung <strong>in</strong>volviert, auf <strong><strong>de</strong>r</strong> an<strong><strong>de</strong>r</strong>en<br />
Seite s<strong>in</strong>d sie mit erheblichen Herausfor<strong><strong>de</strong>r</strong>ungen<br />
im Bereich Qualifikation und Nachwuchsgew<strong>in</strong>nung<br />
(„war for talents”) konfrontiert.<br />
E<strong>in</strong> Thema fehlt noch: Last but not least<br />
nannten die Experten das Thema Effizienz <strong>de</strong>s<br />
Controll<strong>in</strong>gs. Hier haben wir es offensichtlich<br />
mit e<strong>in</strong>em absoluten Dauerbrenner zu tun.<br />
An dieser Stelle ist die Liste <strong><strong>de</strong>r</strong> Zukunftsthemen<br />
komplett. Wie diese untere<strong>in</strong>an<strong><strong>de</strong>r</strong> priorisiert<br />
s<strong>in</strong>d, ob sie mite<strong>in</strong>an<strong><strong>de</strong>r</strong> verbun<strong>de</strong>n o<strong><strong>de</strong>r</strong><br />
Prof. Dr. Dr. h. c. Jürgen Weber<br />
ist Direktor <strong>de</strong>s Instituts für Management und Controll<strong>in</strong>g (IMC)<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> WHU-Otto Beisheim Hochschule, Burgplatz 2, D-56179 Valendar;<br />
www.whu.edu/controll<strong>in</strong>g. Er ist zu<strong>de</strong>m Vorsitzen<strong><strong>de</strong>r</strong> <strong>de</strong>s<br />
Kuratoriums <strong>de</strong>s Internationalen Controller Vere<strong>in</strong>s (ICV).<br />
E-Mail: juergen.weber@whu.edu<br />
unabhängig vone<strong>in</strong>an<strong><strong>de</strong>r</strong> beson<strong><strong>de</strong>r</strong>e Be<strong>de</strong>utung<br />
besitzen, ob sie für alle Branchen und Unternehmensgrößen<br />
gelten, ob... – all das wissen<br />
wir noch nicht. Um diese Fragen zu beantworten,<br />
wer<strong>de</strong>n wir die nächste Befragung im Controllerpanel<br />
<strong>de</strong>m Thema „Zukunft <strong>de</strong>s Controll<strong>in</strong>gs“<br />
widmen. Die Ergebnisse wer<strong>de</strong>n En<strong>de</strong><br />
September vorliegen – zu spät für diese Kolumne,<br />
früh genug für die nächste – ich hoffe, ich<br />
habe Ihre Neugier<strong>de</strong> geweckt!
DIE KOSTENPLANUNG<br />
DEUTLICH BESCHLEUNIGT //<br />
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100.000 betreute Computer-Arbeitsplätze, 28.000 betreute SAP-<br />
Anwen<strong><strong>de</strong>r</strong>, 10.000 Server für <strong>de</strong>n Betrieb <strong><strong>de</strong>r</strong> IT-Systeme von<br />
Kun<strong>de</strong>n und acht Petabyte Storage-Kapazität. Diese Zahlen<br />
belegen die führen<strong>de</strong> Position <strong><strong>de</strong>r</strong> Swisscom IT Services AG im<br />
Schweizer IT-Markt. Der IT-Dienstleister plant nun Kostenarten<br />
beziehungsweise Kostenartengruppen auf <strong><strong>de</strong>r</strong> Ebene von Kostenstellen<br />
und PSP-Elementen.<br />
Zugleich sorgt die vollständig <strong>in</strong> das zentrale SAP-ERP-System<br />
<strong>in</strong>tegrierte IT-Lösung Allevo <strong><strong>de</strong>r</strong> Kern AG für e<strong>in</strong>e IT-gestützte<br />
Planung von hoher Effizienz und Qualität. Die Kostenarten<br />
für rund 300 Kostenstellen und 80 PSP-Elementgruppen,<br />
Personalbedarfe auf Basis von FTEs (Full Time Equivalent),<br />
Personalkosten sowie die <strong>in</strong>terne Leistungsverrechnung (ILV)<br />
lassen sich jetzt konsistent im SAP-System planen.<br />
E<strong>in</strong> weiterer Vorzug ist, dass die Planungsanwendung mit <strong>de</strong>m<br />
SAP-System Daten automatisch bidirektional austauschen<br />
kann. Dazu stellt das SAP-Add-In e<strong>in</strong>e Excel-Instanz als<br />
E<strong>in</strong>gabeoberfläche im SAP-System bereit. „Das vere<strong>in</strong>facht und<br />
beschleunigt die jährliche Planung. Bisher manuelle E<strong>in</strong>griffe,<br />
wie das zeitaufwendige h<strong>in</strong> und her Kopieren von Daten,<br />
entfallen“, erklärt Daniel Germann, Projektleiter für die Allevo-<br />
E<strong>in</strong>führung bei <strong><strong>de</strong>r</strong> Swisscom IT Services AG.<br />
Planung beschleunigen, Kosten senken<br />
Quasi per Knopfdruck lesen die <strong>de</strong>zentralen Controller und<br />
Planer heute Ist-Daten und historische Planwerte aus <strong>de</strong>m SAP-<br />
System aus. Sobald die Planwerte und Plankommentare <strong>in</strong> <strong><strong>de</strong>r</strong><br />
Excel-Oberfläche erfasst s<strong>in</strong>d, wer<strong>de</strong>n die Daten automatisch<br />
zurück <strong>in</strong> die ERP-Lösung geschrieben.<br />
So kann zum Beispiel <strong><strong>de</strong>r</strong> Vertriebscontroller für das Folgejahr<br />
die Kostenarten für IT-Projektumsätze bei Kun<strong>de</strong>n auf die<br />
dazugehörigen PSP-Elemente aus <strong>de</strong>m PS-Modul von SAP wie<br />
auch die Auftragsmargen <strong><strong>de</strong>r</strong> Geschäftssparten spürbar schneller<br />
planen. Letztere wer<strong>de</strong>n durch <strong>de</strong>n Vergleich <strong><strong>de</strong>r</strong> von <strong>de</strong>n Kun<strong>de</strong>n<br />
<strong>in</strong> Anspruch genommenen IT-Leistungen mit <strong>de</strong>m geplanten<br />
Deckungsbeitrag ermittelt. Die erfor<strong><strong>de</strong>r</strong>lichen Planwerte für<br />
<strong>de</strong>n Deckungsbeitrag wer<strong>de</strong>n anhand <strong><strong>de</strong>r</strong> Kun<strong>de</strong>numsätze<br />
und <strong>de</strong>n Herstellungskosten zu Kun<strong>de</strong>nverträgen errechnet.<br />
Diese kommen aus <strong><strong>de</strong>r</strong> ILV, die strukturiert über e<strong>in</strong>e Allevo-<br />
Satellitentabelle gesteuert wird.<br />
Speziell im Bereich <strong><strong>de</strong>r</strong> FTE-Planung konnten <strong>de</strong>utliche<br />
Zeite<strong>in</strong>sparungen erreicht wer<strong>de</strong>n. „Dadurch reduziert sich <strong><strong>de</strong>r</strong><br />
Zeitaufwand für die Kostenplanung spürbar und wir senken<br />
langfristig Prozesskosten“, hebt Daniel Germann hervor. Der<br />
Grund: Bei <strong><strong>de</strong>r</strong> Planung von FTEs multipliziert die Planungsanwendung<br />
e<strong>in</strong>gegebene Plandaten automatisch mit h<strong>in</strong>terlegten<br />
Vorgabewerten. Das s<strong>in</strong>d beispielsweise die Durchschnittslöhne<br />
und Sozialabgaben pro Kostenstelle, die Erfolgsanteile o<strong><strong>de</strong>r</strong><br />
freiwillige Zusatzleistungen. Das berechnete Ergebnis wird<br />
pro Plankostenstelle, Kostenart und Monat direkt nach SAP<br />
übertragen.<br />
Bessere Daten, bessere Entscheidungen<br />
ADVERTORIAL<br />
Auch Planversionen, wie die am En<strong>de</strong> e<strong>in</strong>es je<strong>de</strong>n Geschäftsquartals<br />
durchgeführten Hochrechnungen, bearbeiten die<br />
zentralen Controller effizienter und schneller. Die hierfür<br />
durchgeführten Plan-Ist-Vergleiche liefern <strong>de</strong>m CFO zeitnah<br />
Informationen, ob die tatsächlichen Kosten die vere<strong>in</strong>barten<br />
Zielwerte überschreiten – er kann umgehend gegensteuern.<br />
Insbeson<strong><strong>de</strong>r</strong>e erhöhen die jetzt durchgängigen Abläufe bei <strong><strong>de</strong>r</strong><br />
Kostenplanung die Qualität <strong><strong>de</strong>r</strong> im ERP-System gespeicherten<br />
Plandaten – und damit die Enterprise Intelligence. Das macht<br />
auch BI-Analysen für das F<strong>in</strong>anz-Report<strong>in</strong>g genauer und<br />
aussagekräftiger. Auf diese Weise erhält <strong><strong>de</strong>r</strong> CFO tragfähige<br />
Entscheidungshilfen, um die Planprozesse noch effizienter zu<br />
steuern. Da das zentrale Controll<strong>in</strong>g die Auswertungen <strong>in</strong> <strong><strong>de</strong>r</strong><br />
Report<strong>in</strong>g-Lösung SAP NetWeaver BW durchführt, entsteht<br />
e<strong>in</strong> geschlossener Datenkreislauf von <strong><strong>de</strong>r</strong> Planung bis h<strong>in</strong> zur<br />
Berichterstattung.<br />
Kern Aktiengesellschaft // Wentz<strong>in</strong>ger Straße 17<br />
D 79106 Freiburg // Phone: +49 (761) 791 878-0<br />
<strong>in</strong>fo@kern.ag // www.kern.ag
36<br />
Controll<strong>in</strong>g-Instrumente im Krankenhaus<br />
Controll<strong>in</strong>g-Instrumente im Krankenhaus<br />
Anwendbarkeit im H<strong>in</strong>blick auf die Behandlung ausländischer Patienten<br />
von Ir<strong>in</strong>a Hundt und Sven Schulze<br />
Durch verän<strong><strong>de</strong>r</strong>te Rahmenbed<strong>in</strong>gungen steigt<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> Wettbewerb unter <strong>de</strong>n Kl<strong>in</strong>iken – und<br />
folglich <strong><strong>de</strong>r</strong>en Insolvenzrisiko. 1 Auch aus diesem<br />
Grund ist es für Krankenhäuser überlebenswichtig,<br />
über die eigene Kosten- und Erlössituation<br />
<strong>in</strong>formiert zu se<strong>in</strong>. Mit Hilfe von<br />
Controll<strong>in</strong>g-Instrumenten können diese Daten<br />
erhoben wer<strong>de</strong>n.<br />
Infolge <strong><strong>de</strong>r</strong> Globalisierung wer<strong>de</strong>n Gesundheitsleistungen<br />
zunehmend grenzüberschreitend<br />
wahrgenommen. Auch für <strong>de</strong>utsche Krankenhäuser<br />
kann es unter <strong>de</strong>m Gesichtspunkt<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> sich verschärfen<strong>de</strong>n Konkurrenz lukrativ<br />
se<strong>in</strong>, ausländische Patienten zu behan<strong>de</strong>ln,<br />
da Erlöse aus ihrer Behandlung neben <strong>de</strong>m<br />
Krankenhausbudget erwirtschaftet wer<strong>de</strong>n<br />
können und so <strong>de</strong>m Krankenhaus verbleiben.<br />
Patienten aus <strong>de</strong>m Ausland stellen jedoch im<br />
Gegensatz zu <strong>in</strong>ländischen Patienten erhöhte<br />
Anfor<strong><strong>de</strong>r</strong>ungen an e<strong>in</strong>en Kl<strong>in</strong>ikaufenthalt.<br />
Das e<strong>in</strong>zelne Krankenhaus muss so <strong>in</strong>dividuell<br />
entschei<strong>de</strong>n, ob es sich auf diese Patientenklientel<br />
spezialisieren möchte o<strong><strong>de</strong>r</strong> nicht.<br />
Vor diesem Kontext wur<strong>de</strong> mittels Befragung<br />
untersucht, <strong>in</strong>wieweit ausländische Patienten <strong>in</strong><br />
<strong>de</strong>n allgeme<strong>in</strong>en Krankenhäusern Sachsens<br />
behan<strong>de</strong>lt wer<strong>de</strong>n und ob e<strong>in</strong>e Nutzung von<br />
ausgewählten Controll<strong>in</strong>g-Instrumenten <strong>in</strong> Bezug<br />
auf diese Patientenklientel stattf<strong>in</strong><strong>de</strong>t.<br />
Vorgehensweise<br />
Die Befragung wur<strong>de</strong> bei <strong>de</strong>n allgeme<strong>in</strong>en<br />
Krankenhäusern im Bun<strong>de</strong>sland Sachsen<br />
durchgeführt, außer <strong>in</strong> <strong>de</strong>n re<strong>in</strong> psychiatrischen<br />
Kl<strong>in</strong>iken und <strong>in</strong> <strong>de</strong>n Krankenhäusern, <strong>in</strong> <strong>de</strong>nen<br />
das Controll<strong>in</strong>g zentral erbracht wird. Es erfolgte<br />
also e<strong>in</strong>e sachliche und räumliche Abgrenzung.<br />
2 Nach Abschluss dieser Schritte ergab<br />
sich e<strong>in</strong>e Grundgesamtheit von 57 allgeme<strong>in</strong>en<br />
Krankenhäusern für die Befragung, die<br />
onl<strong>in</strong>e als Vollerhebung erfolgte.<br />
Der Fragebogen 3 bestand aus 7 Fragenkomplexen,<br />
mit <strong>de</strong>m Schwerpunkt auf:<br />
· Ausländische Patienten<br />
· Controll<strong>in</strong>g-Organisation<br />
· Kosten- und Leistungsrechnung<br />
· Strategische und operative<br />
Controll<strong>in</strong>g-Ins trumente<br />
· Handlungsbedarf und Ausblick<br />
Nach Abschluss <strong><strong>de</strong>r</strong> Befragung konnte e<strong>in</strong>e<br />
Rücklaufquote von 36,84 % festgestellt wer<strong>de</strong>n.<br />
Struktur <strong><strong>de</strong>r</strong> Krankenhäuser<br />
Unter <strong>de</strong>n allgeme<strong>in</strong>en Krankenhäusern <strong>de</strong>s<br />
Bun<strong>de</strong>slan<strong>de</strong>s Sachen befan<strong>de</strong>n sich 48 %<br />
öffentliche Krankenhäuser, 28 % private Krankenhäuser<br />
sowie 24 % freigeme<strong>in</strong>nützige<br />
Krankenhäuser (vgl. Abbildung 1).<br />
Die Verteilung <strong><strong>de</strong>r</strong> Betten machte <strong>de</strong>utlich, dass<br />
im Bereich bis zu 500 Betten alle Träger-
schaften vorhan<strong>de</strong>n s<strong>in</strong>d. Im Bereich von 501<br />
bis über 1001 Betten ist nur noch die öffentliche<br />
Trägerschaft vorzuf<strong>in</strong><strong>de</strong>n.<br />
H<strong>in</strong>sichtlich <strong><strong>de</strong>r</strong> Verteilung <strong><strong>de</strong>r</strong> Abteilungen<br />
stellte sich folgen<strong>de</strong>s Bild dar: Krankenhäuser<br />
mit e<strong>in</strong>er Bettenzahl von bis zu 500 Betten haben<br />
durchschnittlich 5 Abteilungen, von 501<br />
bis 1000 Betten im Durchschnitt 13 Abteilungen,<br />
und ab 1001 Betten im Mittel 22 Abteilungen.<br />
Krankenhäuser mit e<strong>in</strong>er größeren Bettenanzahl<br />
können e<strong>in</strong> breiteres Spektrum an<br />
Fachabteilungen vorweisen und verzeichnen<br />
auch e<strong>in</strong>en größeren Zulauf von Patienten.<br />
Ausländische Patienten<br />
Von <strong>de</strong>n befragten Krankenhäusern behan<strong>de</strong>ln<br />
81 % Patienten aus <strong>de</strong>m Ausland. Lediglich 19 %<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> befragten E<strong>in</strong>richtungen tun dies nicht. Anzumerken<br />
ist zu<strong>de</strong>m, dass alle privaten Krankenhäuser<br />
ausländische Patienten zu ihrem Patientenstamm<br />
zählen.<br />
Im Durchschnitt lag <strong><strong>de</strong>r</strong> Anteil von ausländischen<br />
Patienten an <strong><strong>de</strong>r</strong> Gesamtfallzahl bei<br />
0,38 %. Im Vergleich zu e<strong>in</strong>er früheren Befragung<br />
zu diesem Thema, mit <strong>de</strong>m Ergebnis von<br />
0,11 % Anteil, gab es hier also e<strong>in</strong>en prozentualen<br />
Zuwachs. 4 Diese Zunahme kann unter an<strong><strong>de</strong>r</strong>em<br />
mit <strong>de</strong>m Anstieg <strong><strong>de</strong>r</strong> Behandlung von<br />
arabischen und russischen Patienten begrün<strong>de</strong>t<br />
wer<strong>de</strong>n. Am häufigsten erfolgte die<br />
Behandlung <strong>in</strong> öffentlichen Krankenhäusern.<br />
Abb. 2: Häufigkeitsverteilung <strong><strong>de</strong>r</strong> Zugangsformen bzw. <strong>de</strong>s Versicherungsstatus<br />
H<strong>in</strong>sichtlich <strong><strong>de</strong>r</strong> Zugangsformen bzw. <strong>de</strong>s Versicherungsstatus<br />
stellt sich folgen<strong>de</strong>s Bild dar<br />
(vgl. Abbildung 2):<br />
53 % <strong><strong>de</strong>r</strong> befragten Krankenhäuser behan<strong>de</strong>ln<br />
Patienten aus <strong>de</strong>m Ausland als<br />
Selbstzahler, z. B. bei e<strong>in</strong>er fehlen<strong>de</strong>n Wahlleistungsvere<strong>in</strong>barung,<br />
wie dies bei e<strong>in</strong>er Notfallbehandlung<br />
zutreffen kann. Wie<strong><strong>de</strong>r</strong>um 41 %<br />
wer<strong>de</strong>n als Privatpatienten im Zuge e<strong>in</strong>er geplanten<br />
Patientenreise behan<strong>de</strong>lt und 29 % <strong><strong>de</strong>r</strong><br />
Behandlungen wer<strong>de</strong>n mit <strong><strong>de</strong>r</strong> AOK abgerechnet<br />
(<strong>in</strong>folge von Notfällen). Die AOK übernimmt<br />
<strong>in</strong> diesen Fällen die Abrechnung mit <strong><strong>de</strong>r</strong> ausländischen<br />
Versicherung <strong>de</strong>s Patienten.<br />
Die Vermittlung durch Regierungen / Botschaften<br />
o<strong><strong>de</strong>r</strong> Unternehmen ist eher nachrangig.<br />
Auch Deutsche, die im Ausland ihren<br />
Wohnsitz haben, lassen sich nur <strong>in</strong> wenigen<br />
Fällen <strong>in</strong> Deutschland behan<strong>de</strong>ln. Die Vermittlung<br />
durch e<strong>in</strong>e ausländische Krankenkasse ist<br />
ebenfalls selten, da zunächst die Behandlungsmöglichkeiten<br />
im Heimatland <strong>de</strong>s Versicherten<br />
genutzt wer<strong>de</strong>n müssen, bevor e<strong>in</strong>e Weitervermittlung<br />
an e<strong>in</strong>e <strong>de</strong>utsche Kl<strong>in</strong>ik erfolgen kann.<br />
Die Patientenströme kamen vorwiegend aus<br />
Europa (82 %), gefolgt von Amerika mit 4 %<br />
und Asien / Ozeanien mit 12 %. Bei genauerer<br />
Analyse <strong>de</strong>s Herkunftskont<strong>in</strong>ents Europa ist<br />
auffällig, dass die Patienten zum großen Teil aus<br />
<strong>de</strong>n unmittelbaren Nachbarlän<strong><strong>de</strong>r</strong>n Sachsens<br />
kommen, wie Polen o<strong><strong>de</strong>r</strong> die Tschechische Republik.<br />
Des Weiteren waren Russland, Slowenien<br />
und die BeNeLux-Staaten häufig vertreten.<br />
CM September / Oktober 2011<br />
Abb. 1: Teilnehmer-Krankenhäuser nach Trägerschaft<br />
Patienten, die sich hier <strong>in</strong> Deutschland behan<strong>de</strong>ln<br />
lassen, beanspruchten hauptsächlich die<br />
Abteilungen Innere Mediz<strong>in</strong> und Chirurgie.<br />
Diese Tatsache könnte mit <strong><strong>de</strong>r</strong> Behandlung <strong>in</strong>folge<br />
von Notfällen begrün<strong>de</strong>t wer<strong>de</strong>n. Die<br />
Fachabteilungen Pädiatrie und Orthopädie<br />
wur<strong>de</strong>n ebenfalls häufig <strong>in</strong> Anspruch genommen,<br />
was an <strong><strong>de</strong>r</strong> Behandlung auf Grund von<br />
Notfällen o<strong><strong>de</strong>r</strong> vorhan<strong>de</strong>n Spezialabteilungen<br />
festgemacht wer<strong>de</strong>n kann.<br />
Der Herkunftskont<strong>in</strong>ent Europa war dah<strong>in</strong>gehend<br />
bei allen Fachabteilungen vertreten. Patienten<br />
aus Asien / Ozeanien nutzten vorrangig<br />
die Abteilungen Orthopädie, Chirurgie, Innere<br />
Mediz<strong>in</strong>, Pädiatrie, Kardiologie und Augenheilkun<strong>de</strong>.<br />
Amerikaner ließen sich <strong>in</strong> <strong>de</strong>n Bereichen<br />
Innere Mediz<strong>in</strong> und Kardiologie behan<strong>de</strong>ln.<br />
Nach <strong><strong>de</strong>r</strong> Handlungsweise zur Gew<strong>in</strong>nung ausländischer<br />
Patienten gefragt, gaben 59 % <strong><strong>de</strong>r</strong><br />
Krankenhäuser an, ke<strong>in</strong>e gezielten Maßnahmen<br />
37
38<br />
Controll<strong>in</strong>g-Instrumente im Krankenhaus<br />
Abb. 3: Nutzung von Kostenrechnungsverfahren nach Trägerschaften<br />
durchzuführen. Auf persönliche Kontakte setzen<br />
24 % <strong><strong>de</strong>r</strong> Kl<strong>in</strong>iken. Die Hilfe von Vermittlungsagenturen<br />
und Internet nahmen jeweils<br />
18 % <strong><strong>de</strong>r</strong> befragten Häuser <strong>in</strong> Anspruch.<br />
Nur selten nutzen sächsische Krankenhäuser<br />
die Unterstützung von M<strong>in</strong>isterien, Botschaften<br />
und Konsulaten sowie die Präsenz <strong><strong>de</strong>r</strong> jeweiligen<br />
E<strong>in</strong>richtungen auf Fachmessen im Ausland.<br />
Im Rahmen <strong><strong>de</strong>r</strong> Auswertung <strong><strong>de</strong>r</strong> Befragungsergebnisse<br />
war zu<strong>de</strong>m auffällig, dass beson<strong><strong>de</strong>r</strong>s<br />
freigeme<strong>in</strong>nützige Krankenhäuser<br />
kaum Maßnahmen zur Gew<strong>in</strong>nung dieser Patientenklientel<br />
durchführten.<br />
E<strong>in</strong> weiterer Fragenkomplex befasste sich mit<br />
Problemen bei <strong><strong>de</strong>r</strong> Behandlung von ausländischen<br />
Patienten. Die befragten Krankenhäuser<br />
gaben <strong>in</strong> <strong><strong>de</strong>r</strong> Mehrzahl an, diese vorwiegend<br />
bei Dolmetschertätigkeiten, <strong><strong>de</strong>r</strong> Zahlungsmoral,<br />
<strong>de</strong>n speziellen Gewohnheiten h<strong>in</strong>sichtlich<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> ethischen und religiösen<br />
Auffassungen und <strong>in</strong> <strong><strong>de</strong>r</strong> Vorauskalkulation mediz<strong>in</strong>ischer<br />
Leistungen zu sehen.<br />
Krankenhäuser, die ke<strong>in</strong>e ausländischen Patienten<br />
versorgen, planen auch <strong>in</strong> Zukunft ke<strong>in</strong>e<br />
Maßnahmen, um diese Patientenklientel für ihr<br />
Haus zu gew<strong>in</strong>nen.<br />
Controll<strong>in</strong>gorganisation<br />
Der nächste Themenkomplex befasste sich mit<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> Organisation <strong>de</strong>s Controll<strong>in</strong>g <strong>in</strong> <strong>de</strong>n Krankenhäusern.<br />
In <strong>de</strong>n befragten Krankenhäusern arbeiteten<br />
im Durchschnitt 2,50 VK im Controll<strong>in</strong>g. Von<br />
<strong>de</strong>n <strong>in</strong> <strong><strong>de</strong>r</strong> Regel 2,50 VK-Stellen waren 0,31<br />
VK mit mediz<strong>in</strong>ischem Personal besetzt. Die<br />
meisten Angestellten <strong>in</strong> Controll<strong>in</strong>g-Abteilungen<br />
weisen die öffentlichen E<strong>in</strong>richtungen<br />
vor, was mit <strong><strong>de</strong>r</strong> Größe <strong><strong>de</strong>r</strong> Institution begrün<strong>de</strong>t<br />
wer<strong>de</strong>n kann. Die Organisation <strong>de</strong>s<br />
Controll<strong>in</strong>g erfolgt überwiegend als<br />
Stabsstelle (43 %), gefolgt von <strong><strong>de</strong>r</strong> als L<strong>in</strong>ienfunktion<br />
(33 %). Bei freigeme<strong>in</strong>nützigen<br />
und privaten Kl<strong>in</strong>iken konnte dah<strong>in</strong>gehend<br />
ke<strong>in</strong>e Präferenz erkannt wer<strong>de</strong>n. In öffent-<br />
lichen Krankenhäusern erfolgt die Organisation<br />
<strong>in</strong> 14 % <strong><strong>de</strong>r</strong> E<strong>in</strong>richtungen auch als Matrixstruktur.<br />
Als wichtigste Aufgaben <strong>de</strong>s Kosten- und Erlöscontroll<strong>in</strong>g<br />
wer<strong>de</strong>n die Datenaufbereitung<br />
und -analyse, die Verbreitung <strong><strong>de</strong>r</strong> aufbereiteten<br />
Daten und die Planung genannt. Des<br />
Weiteren führen viele Krankenhäuser die Informations-<br />
/ Datensammlung und die Ermittlung<br />
<strong>de</strong>s Informationsbedarfs <strong>de</strong>s Managements<br />
an.<br />
Kosten- und Leistungsrechnung<br />
Von <strong>de</strong>n <strong>in</strong> Abbildung 3 dargestellten Kostenrechnungsverfahren<br />
wird die Vollkostenrechnung<br />
mit 15 anwen<strong>de</strong>n<strong>de</strong>n Krankenhäusern am<br />
meisten genutzt. Immerh<strong>in</strong> 6 Krankenhäuser<br />
nutzen e<strong>in</strong>e Komb<strong>in</strong>ation aus Voll- und Teilkostenrechnung.<br />
Auffällig ist zu<strong>de</strong>m, dass<br />
öffentliche Häuser das gesamte Spektrum an<br />
Verfahren nutzen – beson<strong><strong>de</strong>r</strong>s die Vollkostenrechnung<br />
und die flexible Plankostenrechnung.
Bei freigeme<strong>in</strong>nützigen E<strong>in</strong>richtungen wer<strong>de</strong>n<br />
vorwiegend die Vollkosten- und die Teilkostenrechnung<br />
sowie die flexible und die starre Normalkostenrechnung<br />
genutzt. Private Krankenhäuser<br />
h<strong>in</strong>gegen verwen<strong>de</strong>n häufig die Vollkostenrechnung.<br />
Die Anwendungshäufigkeit <strong><strong>de</strong>r</strong><br />
Teilkosten-, flexiblen Normalkosten- sowie <strong><strong>de</strong>r</strong><br />
flexiblen Plankostenrechnung erfolgt <strong>in</strong> etwa<br />
gleichem Verhältnis. In diesen E<strong>in</strong>richtungen<br />
wer<strong>de</strong>n die starren Normalkosten- und Grenzplankostenrechnung<br />
nicht genutzt.<br />
Die Kostentransparenz zur Steuerung <strong><strong>de</strong>r</strong> E<strong>in</strong>richtung<br />
wird von allen Krankenhäusern als<br />
sehr wichtig e<strong>in</strong>gestuft.<br />
Nach <strong>de</strong>n Teilgebieten <strong><strong>de</strong>r</strong> Kosten- und Leistungsrechnung<br />
gefragt, wird <strong>de</strong>utlich, dass vor<br />
allem die Kostenarten- und Kostenstellenrechnung<br />
häufig genutzt wur<strong>de</strong>n. Dies kann mit <strong><strong>de</strong>r</strong><br />
gesetzlichen Manifestierung <strong>in</strong> <strong><strong>de</strong>r</strong> Krankenhausbuchführungsverordnung<br />
begrün<strong>de</strong>t wer<strong>de</strong>n.<br />
Die Kostenträgerrechnung wird zumeist<br />
bei öffentlichen Häusern angewen<strong>de</strong>t.<br />
Die Nutzung von Instrumenten <strong><strong>de</strong>r</strong> Kosten-<br />
und Leistungsrechnung erfolgt lediglich <strong>in</strong> 2<br />
Häusern. In e<strong>in</strong>em Haus existiert e<strong>in</strong>e patientengenaue<br />
Nachkalkulation. In e<strong>in</strong>em an<strong><strong>de</strong>r</strong>en<br />
Haus wird e<strong>in</strong> extra Sachkonto für <strong>de</strong>n<br />
geplanten Mediz<strong>in</strong>tourismus e<strong>in</strong>gerichtet.<br />
Strategische Controll<strong>in</strong>g-<br />
Instrumente<br />
Im Rahmen <strong><strong>de</strong>r</strong> Befragung wur<strong>de</strong>n die Krankenhäuser<br />
nach folgen<strong>de</strong>n strategischen<br />
Controll<strong>in</strong>g-Instrumenten befragt:<br />
· Benchmark<strong>in</strong>g,<br />
· Marktanalyse,<br />
· Stärken- / Schwächenanalyse,<br />
· Potenzialanalyse,<br />
· Balanced Scorecard,<br />
· Portfolioanalyse,<br />
· Plan-Ist-Vergleiche.<br />
Es sollte jeweils e<strong>in</strong>e Relevanzbewertung vorgenommen<br />
wer<strong>de</strong>n, die Folgen<strong>de</strong>s ergab: Das<br />
Benchmark<strong>in</strong>g wur<strong>de</strong> als sehr relevant bewertet.<br />
Die Instrumente <strong><strong>de</strong>r</strong> Marktanalyse, <strong><strong>de</strong>r</strong><br />
Stärken-/Schwächenanalyse und die Potenzialanalyse<br />
wur<strong>de</strong>n als relevant e<strong>in</strong>gestuft. Als<br />
nicht relevant schätzten die Krankenhäuser die<br />
Balanced Scorecard, die Portfolioanalyse und<br />
Plan-Ist-Vergleiche e<strong>in</strong>.<br />
Lediglich e<strong>in</strong> Krankenhaus nutzt strategische<br />
Controll<strong>in</strong>g-Instrumente im H<strong>in</strong>blick<br />
auf die Behandlung ausländischer Patienten.<br />
Hierbei wird das Benchmark<strong>in</strong>g für Konzernvergleiche<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> Behandlungszahlen genutzt. Alle an<strong><strong>de</strong>r</strong>en<br />
Krankenhäuser gaben an, ausländische<br />
Patienten nicht geson<strong><strong>de</strong>r</strong>t zu berücksichtigen.<br />
Operative Controll<strong>in</strong>g-Instrumente<br />
Im Bereich <strong><strong>de</strong>r</strong> operativen Controll<strong>in</strong>g-Instrumente<br />
sollte durch die Krankenhäuser e<strong>in</strong>e<br />
Relevanzbewertung <strong><strong>de</strong>r</strong> folgen<strong>de</strong>n Verfahren<br />
erfolgen:<br />
· Kennzahlen,<br />
· Berichtswesen,<br />
· Budgetierung,<br />
· Deckungsbeitragsrechnung,<br />
· Cl<strong>in</strong>ical Pathways,<br />
· Prozesskostenrechnung,<br />
· Fixkostenmanagement,<br />
· Geme<strong>in</strong>kostenmanagement,<br />
· Target Cost<strong>in</strong>g.<br />
Die Instrumente <strong>de</strong>s Berichtswesens, <strong><strong>de</strong>r</strong><br />
Kennzahlen und <strong><strong>de</strong>r</strong> Budgetierung wer<strong>de</strong>n<br />
von <strong>de</strong>n befragten Krankenhäusern als sehr<br />
relevant e<strong>in</strong>gestuft. Als relevant wer<strong>de</strong>n die<br />
Deckungsbeitragsrechnung, Cl<strong>in</strong>ical Pathways<br />
und die Prozesskostenrechnung bewertet.<br />
Indifferente Äußerungen gaben die E<strong>in</strong>richtungen<br />
h<strong>in</strong>sichtlich <strong>de</strong>s Fix- und <strong>de</strong>s Geme<strong>in</strong>kostenmanagements<br />
ab, d. h. anhand <strong><strong>de</strong>r</strong><br />
Angaben konnte ke<strong>in</strong>e e<strong>in</strong><strong>de</strong>utige Bewertung<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> Relevanz erfolgen. Das Target Cost<strong>in</strong>g als<br />
weiteres operatives Controll<strong>in</strong>g-Instrument wird<br />
als unrelevant e<strong>in</strong>gestuft.<br />
Unabhängig von <strong>de</strong>n Trägerschaften ergab sich<br />
folgen<strong>de</strong>s Rank<strong>in</strong>g: Beson<strong><strong>de</strong>r</strong>s Kennzahlen, das<br />
Berichtswesen und die Budgetierung wur<strong>de</strong>n<br />
als sehr relevant e<strong>in</strong>gestuft.<br />
In Bezug auf die Nutzung im H<strong>in</strong>blick auf ausländische<br />
Patienten gab nur e<strong>in</strong> Krankenhaus<br />
an, dies zu tun. Hier wer<strong>de</strong>n Kennzahlen (Anzahl<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> Fälle) und das Berichtswesen (Erträge<br />
aus <strong><strong>de</strong>r</strong> Behandlung ausländischer Patienten)<br />
gezielt auf Patienten aus <strong>de</strong>m Ausland ange-<br />
CM September / Oktober 2011<br />
wen<strong>de</strong>t. Ansonsten erfolgt <strong>in</strong> <strong>de</strong>n an<strong><strong>de</strong>r</strong>en<br />
Krankenhäusern ke<strong>in</strong>e geson<strong><strong>de</strong>r</strong>te Berücksichtigung<br />
von ausländischen Patienten im Rahmen<br />
<strong>de</strong>s operativen Controll<strong>in</strong>gs.<br />
Das Instrument <strong><strong>de</strong>r</strong> Kennzahlen wur<strong>de</strong> im<br />
Rahmen <strong><strong>de</strong>r</strong> Befragung e<strong>in</strong>er beson<strong><strong>de</strong>r</strong>en Analyse<br />
unterzogen. Die Krankenhäuser erhielten<br />
Kennzahlen als Vorgabe, die ebenfalls mit e<strong>in</strong>er<br />
Relevanzbewertung versehen wer<strong>de</strong>n sollten<br />
(Abbildung 3):<br />
· DRG-Erlös,<br />
· Case-Mix,<br />
· Case-Mix-In<strong>de</strong>x,<br />
· Summe sonstige Erlöse,<br />
· DRG-Erlösvolumen,<br />
· Erlössumme,<br />
· DRG-fähiger Betrag,<br />
· Krankenhaus<strong>in</strong>dividueller Basisfallwert,<br />
· Anteil <strong><strong>de</strong>r</strong> Fälle mit<br />
CMI > Vere<strong>in</strong>barungs-CMI,<br />
· DRG-Kosten,<br />
· Nutzungsgrad <strong><strong>de</strong>r</strong> Betten.<br />
Auf Grund <strong><strong>de</strong>r</strong> Relevanz jener Kennzahlen für<br />
Krankenhäuser stehen diese <strong>in</strong> <strong><strong>de</strong>r</strong> Bewertungsrangliste<br />
ganz oben. Darunter <strong><strong>de</strong>r</strong> DRG-<br />
Erlös, <strong><strong>de</strong>r</strong> Case-Mix, <strong><strong>de</strong>r</strong> Case-Mix-In<strong>de</strong>x,<br />
die Summe <strong><strong>de</strong>r</strong> sonstigen Erlöse, das DRG-<br />
Erlös volumen, die Erlössumme und das Erlösbudget.<br />
Alle an<strong><strong>de</strong>r</strong>en Kennzahlen wer<strong>de</strong>n<br />
nur <strong>in</strong> wenigen E<strong>in</strong>richtungen genutzt und <strong>de</strong>shalb<br />
nicht als relevant angesehen.<br />
Ergebniszusammenfassung und<br />
Handlungsbedarf<br />
Im Vergleich <strong><strong>de</strong>r</strong> Nutzungshäufigkeit von strategischen<br />
und operativen Controll<strong>in</strong>g-Instrumenten<br />
fiel <strong>de</strong>utlich auf, dass die operativen<br />
Controll<strong>in</strong>g-Instrumente <strong>in</strong> ihrer Anwendung<br />
<strong>de</strong>utlich verbreiteter s<strong>in</strong>d als die strategischen<br />
Instrumente <strong>de</strong>s Kosten- und Erlöscontroll<strong>in</strong>g.<br />
Auch verteilt über die e<strong>in</strong>zelnen Trägerschaften<br />
ließ sich feststellen, dass jeweils die operativen<br />
Controll<strong>in</strong>g-Instrumente häufiger <strong>in</strong> <strong><strong>de</strong>r</strong> Anwendung<br />
waren.<br />
Zum Abschluss <strong><strong>de</strong>r</strong> Befragung wur<strong>de</strong>n die teilnehmen<strong>de</strong>n<br />
Krankenhäuser zum Handlungsbedarf<br />
im Krankenhaus-Controll<strong>in</strong>g befragt. H<strong>in</strong>sichtlich<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> Behandlung von ausländischen<br />
39
40<br />
Controll<strong>in</strong>g-Instrumente im Krankenhaus<br />
Abb. 4: Kennzahlen auf Gesamtunternehmensebene Quelle: Zapp, W. / Oswald, J. (2009) S. 201 – modifiziert<br />
Patienten sahen beson<strong><strong>de</strong>r</strong>s größere Kl<strong>in</strong>iken<br />
mit flugplatznahen Standorten Entwicklungspotenzial.<br />
Des Weiteren wur<strong>de</strong> angemerkt,<br />
dass durch gesetzliche Vere<strong>in</strong>fachungen<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> EU die Behandlung dieser Patientengruppe<br />
<strong>in</strong> vielen Kl<strong>in</strong>iken erleichtert wer<strong>de</strong>n könnte.<br />
Diese Entwicklung führe möglicherweise dazu,<br />
dass mehr E<strong>in</strong>richtungen als bisher ausländische<br />
Patienten behan<strong>de</strong>ln und somit e<strong>in</strong>e<br />
Form <strong><strong>de</strong>r</strong> „Überlebensstrategie“ auf Grund <strong><strong>de</strong>r</strong><br />
außerhalb <strong>de</strong>s Krankenhausbudgets verbleiben<strong>de</strong>n<br />
E<strong>in</strong>nahmen haben. Als Grundtenor <strong><strong>de</strong>r</strong><br />
Aussagen kann festgestellt wer<strong>de</strong>n, dass die<br />
Versorgung ausländischer Patienten als<br />
Zukunftsmarkt betrachtet wird.<br />
Autoren<br />
Dipl.-Kfm. (FH) Sven Schulze<br />
hat im Juli 2010 se<strong>in</strong> Studium <strong><strong>de</strong>r</strong> Betriebswirtschaftslehre<br />
an <strong><strong>de</strong>r</strong> Hochschule für Technik und Wirtschaft <strong>in</strong> Dres<strong>de</strong>n erfolgreich<br />
abgeschlossen. Seit September 2010 arbeitet er bei<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> Maternus-Kl<strong>in</strong>iken Altenheim GmbH & Co. KG <strong>in</strong> Berl<strong>in</strong> als<br />
Junior-Controller im Bereich <strong>de</strong>s operativen Controll<strong>in</strong>gs.<br />
Zur E<strong>in</strong>führung weiterer strategischer Controll<strong>in</strong>g-Instrumente<br />
antworteten 71 % <strong><strong>de</strong>r</strong> Häuser<br />
negativ. Lediglich 29 % <strong><strong>de</strong>r</strong> Krankenhäuser<br />
gaben an, über weitere strategische Instrumente<br />
nachzu<strong>de</strong>nken. Genannt wur<strong>de</strong>n <strong>in</strong><br />
diesem Zusammenhang e<strong>in</strong> gezielteres Benchmark<strong>in</strong>g,<br />
Marktanalysen, E<strong>in</strong>weisermanagement<br />
und die Deckungsbeitragsrechnung.<br />
Die E<strong>in</strong>führung neuer operativer Controll<strong>in</strong>g-<br />
Ins trumente wird ebenfalls von <strong>de</strong>n meisten Kl<strong>in</strong>iken<br />
nicht <strong>in</strong> Betracht gezogen. Von drei Krankenhäusern<br />
wur<strong>de</strong> die Kostenträgerrechnung<br />
genannt – hier konnte e<strong>in</strong>e leichte Präferenz erkannt<br />
wer<strong>de</strong>n. Weiterh<strong>in</strong> wer<strong>de</strong>n das Target<br />
Prof. Dr.-Ing. Ir<strong>in</strong>a Hundt<br />
ist Professor<strong>in</strong> für externes Rechnungswesen an <strong><strong>de</strong>r</strong> Hochschule<br />
für Technik und Wirtschaft <strong>in</strong> Dres<strong>de</strong>n.<br />
Cost<strong>in</strong>g, die Prozesskostenrechnung, die Profit-<br />
Center-Rechnung und <strong><strong>de</strong>r</strong> Ausbau e<strong>in</strong>es Management-Informations-Systems<br />
als mögliche<br />
neue operative Controll<strong>in</strong>g-Instrumente aufgeführt.<br />
Handlungsbedarf sehen die Mehrzahl <strong><strong>de</strong>r</strong><br />
Krankenhäuser bei Kostenmanagementmaßnahmen<br />
zur Kontrolle <strong><strong>de</strong>r</strong> Personal-<br />
und Sachkosten. Des Weiteren wird unabhängig<br />
von <strong><strong>de</strong>r</strong> E<strong>in</strong>führung von Controll<strong>in</strong>g-Instrumenten<br />
e<strong>in</strong> Handlungsbedarf h<strong>in</strong>sichtlich <strong><strong>de</strong>r</strong><br />
Prozesskostenrechnung und <strong>de</strong>s Target Cost<strong>in</strong>g<br />
aufge<strong>de</strong>ckt. In diesem Zusammenhang erfolgt<br />
auch die Nennung weiterer Optimierungs- und<br />
Outsourc<strong>in</strong>gmaßnahmen, die die Ablauforganisation<br />
<strong>de</strong>s betreffen<strong>de</strong>n Hauses nachhaltig verbessern<br />
sollen. Von e<strong>in</strong>em Krankenhaus wird<br />
zu<strong>de</strong>m die Entwicklung von strategischen Zielen<br />
als Handlungsbedarf aufgeführt.<br />
Zusammenfassung<br />
Das Ziel <strong><strong>de</strong>r</strong> Befragung bestand dar<strong>in</strong> aufzuzeigen,<br />
wie Controll<strong>in</strong>g-Instrumente <strong>in</strong> Krankenhäusern<br />
angewen<strong>de</strong>t wer<strong>de</strong>n. In Zusammenhang<br />
mit dieser Betrachtung galt es ebenfalls<br />
zu erheben, welche Be<strong>de</strong>utung ausländische<br />
Patienten <strong>in</strong> allgeme<strong>in</strong>en Krankenhäusern<br />
Sachsens haben und <strong>in</strong>wieweit die vorgestellten<br />
Controll<strong>in</strong>g-Instrumente im Rahmen ihrer<br />
Behandlung Anwendung f<strong>in</strong><strong>de</strong>n.
Grundsätzlich kann h<strong>in</strong>sichtlich <strong><strong>de</strong>r</strong> Nutzungsmöglichkeiten von Controll<strong>in</strong>g-Instrumenten<br />
– die ursprünglich für Industriebetriebe konzipiert wur<strong>de</strong>n<br />
– festgestellt wer<strong>de</strong>n, dass e<strong>in</strong>e Übertragung auf <strong>de</strong>n Krankenhausalltag<br />
machbar und s<strong>in</strong>nvoll ist. Durch e<strong>in</strong>e flexiblere Gestaltung und Anpassung<br />
an die speziellen Gegebenheiten <strong><strong>de</strong>r</strong> Krankenhaus-Unternehmung<br />
ist es möglich, sowohl strategisch als auch operativ E<strong>in</strong>fluss<br />
auf die Steuerung <strong>de</strong>s Krankenhauses zu nehmen.<br />
Viele Instrumente bieten zu<strong>de</strong>m die Option, <strong>in</strong>terne Verbesserungen vorzunehmen,<br />
e<strong>in</strong>e Steigerung <strong><strong>de</strong>r</strong> Kostentransparenz herbeizuführen<br />
und sich dadurch Vorteile gegenüber Mitbewerbern zu erarbeiten. Nach<br />
Auswertung <strong><strong>de</strong>r</strong> Befragungsergebnisse kann darüber h<strong>in</strong>aus festgehalten<br />
wer<strong>de</strong>n, dass beson<strong><strong>de</strong>r</strong>s die operativen Instrumente <strong>de</strong>s Kosten- und<br />
Erlös controll<strong>in</strong>g <strong>in</strong> <strong>de</strong>n befragten Krankenhäusern Anwendung f<strong>in</strong><strong>de</strong>n.<br />
Die strategische Orientierung <strong>in</strong> <strong>de</strong>n Krankenhäusern sche<strong>in</strong>t bisher noch<br />
ke<strong>in</strong>e große Rolle zu spielen.<br />
Patienten aus <strong>de</strong>m Ausland haben für die Mehrzahl <strong><strong>de</strong>r</strong> befragten sächsischen<br />
Krankenhäuser ke<strong>in</strong>e große Be<strong>de</strong>utung – was sich an Fallzahlen<br />
von zumeist unter e<strong>in</strong>em Prozent wi<strong><strong>de</strong>r</strong>spiegelt. Die Behandlungen erfolgen<br />
zum Großteil auf Grund von Notfällen, die sich bei e<strong>in</strong>em Deutschlandaufenthalt<br />
ergeben können. Geplanter Mediz<strong>in</strong>tourismus beschränkt<br />
sich im Wesentlichen auf Häuser mit Spezialabteilungen<br />
sowie auf Krankenhäuser <strong>in</strong> Ballungsgebieten, die über die nötige Infrastruktur<br />
verfügen. Ebenfalls hervorzuheben ist, dass gera<strong>de</strong> Bewohner<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> unmittelbaren Nachbarlän<strong><strong>de</strong>r</strong> Sachsens wie z. B. Polen und die Tschechische<br />
Republik zur Patientenklientel hiesiger Kl<strong>in</strong>iken gehören.<br />
Auch f<strong>in</strong>anzstarke Patienten aus Russland lassen sich zunehmend <strong>in</strong><br />
sächsischen Krankenhäusern behan<strong>de</strong>ln und s<strong>in</strong>d <strong>de</strong>shalb e<strong>in</strong> nicht zu<br />
unterschätzen<strong><strong>de</strong>r</strong> Wirtschaftsfaktor für die entsprechen<strong>de</strong>n Regionen.<br />
Auf Grund <strong><strong>de</strong>r</strong> ger<strong>in</strong>gen Behandlungszahlen wer<strong>de</strong>n sowohl die strategischen<br />
als auch die operativen Controll<strong>in</strong>g-Instrumente nicht geson<strong><strong>de</strong>r</strong>t<br />
auf diese Patientengruppe angewen<strong>de</strong>t. In <strong><strong>de</strong>r</strong> überwiegen<strong>de</strong>n Anzahl <strong><strong>de</strong>r</strong><br />
E<strong>in</strong>richtungen wer<strong>de</strong>n Patienten aus <strong>de</strong>m Ausland <strong>in</strong>tegriert und im Rahmen<br />
<strong>de</strong>s Krankenhaus-Controll<strong>in</strong>g wie Inlän<strong><strong>de</strong>r</strong> behan<strong>de</strong>lt. Die Anwendung<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> Controll<strong>in</strong>g-Instrumente orientiert sich an <strong>de</strong>n vorgestellten Implementierungsvorschlägen<br />
für Krankenhäuser.<br />
In Bezug auf das Krankenhaus-Controll<strong>in</strong>g <strong>in</strong> <strong>de</strong>utschen und speziell <strong>de</strong>n<br />
sächsischen Krankenhäusern ist zu erwarten, dass <strong>in</strong> <strong>de</strong>n nächs ten Jahren<br />
e<strong>in</strong>e stärkere strategische Orientierung <strong>in</strong> <strong>de</strong>n Vor<strong><strong>de</strong>r</strong>grund<br />
rückt. Diese wird beschleunigt wer<strong>de</strong>n durch <strong>de</strong>n zunehmen<strong>de</strong>n Wettbewerb<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> Kl<strong>in</strong>iken untere<strong>in</strong>an<strong><strong>de</strong>r</strong> und die Zuspitzung <strong><strong>de</strong>r</strong> Kostensituation<br />
im Gesundheitswesen auf Grund <strong>de</strong>s <strong>de</strong>mografischen Wan<strong>de</strong>ls.<br />
Gera<strong>de</strong> für Kl<strong>in</strong>iken abseits <strong><strong>de</strong>r</strong> Großstädte wird sich die Frage nach <strong><strong>de</strong>r</strong><br />
zukünftigen Ausrichtung stellen, da <strong><strong>de</strong>r</strong> Anteil <strong><strong>de</strong>r</strong> älteren Patienten zunehmen<br />
wird. Ebenfalls von Be<strong>de</strong>utung wird die E<strong>in</strong>richtung mediz<strong>in</strong>ischer<br />
Versorgungszentren se<strong>in</strong>, die es <strong>de</strong>n Krankenhäusern ermöglichen,kassenärztliche<br />
Praxen zu betreiben. Angesichts <strong>de</strong>s Fachärztemangels<br />
<strong>in</strong> ländlichen Gegen<strong>de</strong>n wer<strong>de</strong>n sich auf diesem Gebiet Handlungsmöglichkeiten<br />
für e<strong>in</strong>e Vielzahl <strong><strong>de</strong>r</strong> E<strong>in</strong>richtungen ergeben. Control-<br />
l<strong>in</strong>g-Instrumente können bei <strong><strong>de</strong>r</strong> Beurteilung dieser Entscheidungen helfen<br />
und so e<strong>in</strong> langfristiges Bestehen <strong>de</strong>s Krankenhauses am Markt sichern.<br />
Der Markt <strong><strong>de</strong>r</strong> ausländischen Patienten wird auch <strong>in</strong> <strong>de</strong>n nächsten Jahren<br />
noch e<strong>in</strong>e Nische bleiben – jedoch mit zunehmen<strong><strong>de</strong>r</strong> Ten<strong>de</strong>nz. Je<strong>de</strong> E<strong>in</strong>richtung<br />
muss entschei<strong>de</strong>n, ob sie sich speziell auf diese Klientel e<strong>in</strong>richtet<br />
o<strong><strong>de</strong>r</strong> nicht. Die Erwirtschaftung von zusätzlichen E<strong>in</strong>nahmen neben<br />
<strong>de</strong>m Krankenhausbudget dürfte allerd<strong>in</strong>gs für viele Krankenhäuser e<strong>in</strong>en<br />
Anreiz darstellen. Neuere Entwicklungen auf europäischer Ebene geben <strong>in</strong><br />
diesem Zusammenhang Hoffnung auf bürokratische Vere<strong>in</strong>fachungen gera<strong>de</strong><br />
bei Behandlungen von Europäern <strong>in</strong> <strong><strong>de</strong>r</strong> Europäischen Union; dies<br />
wird ebenfalls e<strong>in</strong>e Erhöhung <strong><strong>de</strong>r</strong> Fallzahlen zur Folge haben.<br />
Literatur<br />
1 Vgl. Augurzky, B./ Krolop, S./ Gülker, R./ Schmidt, C./Schmidt, H./<br />
Schmitz, H./ Schwierz, C./ Terkatz, S. (2009) S. 13.<br />
2 Vgl. Albers, S./ Klapper, D./ Konradt, U./ Walter, A./ Wolf, J. (Hrsg.)<br />
(2007) S. 79.<br />
3 Vgl. Hörig, O. (2001) S. 77 ff. modifiziert<br />
4 Vgl. Augurzky, B./ Krolop, S./ Gülker, R./ Schmidt, C./Schmidt, H./<br />
Schmitz, H./ Schwierz, C./ Terkatz, S. (2009) S. 45.<br />
Weiterführen<strong>de</strong> Literaturangaben können <strong>de</strong>m Werk „Controll<strong>in</strong>g-Instrumente<br />
und ihre Anwendbarkeit im H<strong>in</strong>blick auf die Behandlung ausländischer<br />
Patienten“ (ISBN: 978-3-640-68104-4) entnommen wer<strong>de</strong>n.<br />
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41
42<br />
Spen<strong>de</strong>ncontroll<strong>in</strong>g<br />
Spen<strong>de</strong>ncontroll<strong>in</strong>g<br />
von Susanne Schnei<strong><strong>de</strong>r</strong> und Daniel Pudliszweski<br />
Unternehmen <strong>de</strong>f<strong>in</strong>ieren ihre gesellschaftlichen<br />
Verpflichtungen unterschiedlich. Während e<strong>in</strong><br />
Unternehmen se<strong>in</strong>e Aufgaben ausschließlich <strong>in</strong><br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> Schaffung von Arbeitsplätzen und Zahlung<br />
von Steuern sieht, halten an<strong><strong>de</strong>r</strong>e Unternehmen<br />
e<strong>in</strong> erweitertes Engagement für s<strong>in</strong>nvoll. E<strong>in</strong>en<br />
Ausdruck f<strong>in</strong><strong>de</strong>t diese E<strong>in</strong>stellung im Spen<strong>de</strong>n.<br />
E<strong>in</strong>e systematische Vorgehensweise ist bei<br />
wenigen Unternehmen zu erkennen. Spen<strong>de</strong>nhöhe<br />
und Empfänger schwanken stark, leicht<br />
entsteht <strong><strong>de</strong>r</strong> E<strong>in</strong>druck, dass die persönliche Intention<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> Entscheidungsträger <strong>de</strong>n dom<strong>in</strong>ieren<strong>de</strong>n<br />
Maßstab darstellt. Der Bedarf e<strong>in</strong>es<br />
systematischen Spen<strong>de</strong>ncontroll<strong>in</strong>gs ist offensichtlich.<br />
Spen<strong>de</strong>ncontroll<strong>in</strong>g<br />
Folgen<strong>de</strong> Situation wird vielen Unternehmen<br />
bekannt vorkommen:<br />
Der Inhaber e<strong>in</strong>er Brauerei spen<strong>de</strong>t seit Jahren<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> katholischen Landjugend aus alter Verbun<strong>de</strong>nheit<br />
<strong>de</strong>s Firmengrün<strong><strong>de</strong>r</strong>s, e<strong>in</strong> Bezug<br />
zum Unternehmen ist nicht zu erkennen.<br />
Die freiwillige Feuerwehr mel<strong>de</strong>t sich und bittet<br />
um die übliche Spen<strong>de</strong> für das Jahresfest.<br />
Ohneh<strong>in</strong> fragen ständig alle möglichen Organisationen<br />
um Bier- und Sachspen<strong>de</strong>n nach.<br />
Entschie<strong>de</strong>n wird weniger systematisch, als<br />
nach Kassenlage angebracht wäre.<br />
E<strong>in</strong> Mitarbeiter spricht <strong>de</strong>n Inhaber auf se<strong>in</strong>en<br />
Fußballvere<strong>in</strong> an, <strong><strong>de</strong>r</strong> neue Trikots benötigen<br />
könnte.<br />
Der Inhaber kommt <strong>de</strong>m Wunsch nach und<br />
sagt zu, die Trikots samt Beflockung zu bezahlen.<br />
Lei<strong><strong>de</strong>r</strong> wur<strong>de</strong> nicht berücksichtigt, dass<br />
nunmehr e<strong>in</strong>e Jugendmannschaft mit Bierwerbung<br />
aufläuft. Die Eltern protestieren, die<br />
Trikots wer<strong>de</strong>n wie<strong><strong>de</strong>r</strong> ausgemustert, <strong><strong>de</strong>r</strong> Inhaber<br />
ist beleidigt, vor allem als Fotos vom ersten<br />
Spiel <strong>in</strong> <strong><strong>de</strong>r</strong> lokalen Presse lan<strong>de</strong>n und <strong>in</strong> Leserbriefen<br />
gehässig kommentiert wer<strong>de</strong>n.<br />
Der Unternehmensleitung reicht das ganze Theater,<br />
ab jetzt wer<strong>de</strong>n alle Spen<strong>de</strong>n gestrichen.<br />
Der Verkaufsleiter protestiert leise und nennt<br />
Werbeeffekte. Was nun? Alle blicken auf <strong>de</strong>n<br />
Controller. „Lassen Sie sich mal was e<strong>in</strong>fallen“<br />
lautet die Ansage.<br />
Systematische Überlegungen zum Thema<br />
„Spen<strong>de</strong>n”, welche über das Tagesgeschehen<br />
h<strong>in</strong>ausgehen, wer<strong>de</strong>n selten angestellt. Die<br />
meis ten Unternehmen können e<strong>in</strong> gewisses<br />
Unbehagen darüber nicht abstreiten, aber soll<br />
auch dieser Bereich wirtschaftlichen Zwängen<br />
ungeordnet wer<strong>de</strong>n? S<strong>in</strong>d hier nicht an<strong><strong>de</strong>r</strong>e Kriterien<br />
anzusetzen? Sicherlich, aber Klarheit<br />
über die eigenen Ziele und e<strong>in</strong>e konsequente<br />
Umsetzung hilft allen Beteiligten, Spen<strong><strong>de</strong>r</strong>n und<br />
Empfängern. Hier kann das Controll<strong>in</strong>g se<strong>in</strong>en<br />
Beitrag leisten, welcher im folgen<strong>de</strong>n Text beschrieben<br />
wird.<br />
Ziele von Spen<strong>de</strong>n<br />
Unabhängig von <strong><strong>de</strong>r</strong> Aufnahme <strong><strong>de</strong>r</strong> aktuellen<br />
Situation sollten die Unternehmensverantwortlichen<br />
über fundamentale Spen<strong>de</strong>nziele e<strong>in</strong>en<br />
Grundkonsens erzielen. Dies möglichst unabhängig<br />
von e<strong>in</strong>zelnen Spen<strong>de</strong>n, um e<strong>in</strong>e neutrale<br />
Herangehensweise zu ermöglichen. Deshalb<br />
wird i<strong>de</strong>alerweise vor Analyse <strong><strong>de</strong>r</strong> e<strong>in</strong>zel-<br />
nen Spen<strong>de</strong>n e<strong>in</strong>e E<strong>in</strong>igung über die folgen<strong>de</strong><br />
E<strong>in</strong>teilung angestrebt.<br />
Gutes tun<br />
Grundsätzlich wird als Ziel <strong>de</strong>s Spen<strong>de</strong>ns die<br />
Erreichung bestimmter Ziele angegeben, welche<br />
sich ohne entsprechen<strong>de</strong> Unterstützung<br />
nicht <strong>in</strong> <strong><strong>de</strong>r</strong> wünschenswerten Form durchsetzen<br />
lassen. Dennoch ist bei dieser pauschalen<br />
Ansicht Vorsicht geboten. Die Erreichung gesellschaftlich<br />
anerkannter Ziele sollte <strong>in</strong><br />
e<strong>in</strong>er Demokratie über die Geme<strong>in</strong>schaft,<br />
also die Steuere<strong>in</strong>nahmen <strong>de</strong>s Staates,<br />
f<strong>in</strong>anziert wer<strong>de</strong>n.<br />
E<strong>in</strong>e weitgehen<strong>de</strong> Auslagerung an Private kann<br />
nicht automatisch mit <strong>de</strong>n Zielen <strong><strong>de</strong>r</strong> Geme<strong>in</strong>schaft<br />
korrespondieren. Entsprechen<strong>de</strong> Kritik<br />
wird auch im Rahmen <strong><strong>de</strong>r</strong> Initiative amerikanischer<br />
Milliardäre laut, welche e<strong>in</strong>en Großteil<br />
ihres Vermögens wohltätigen Zwecken zur Verfügung<br />
stellen wollen.<br />
Hier soll das ehrliche Bemühen <strong>de</strong>s e<strong>in</strong>zelnen<br />
Spen<strong><strong>de</strong>r</strong>s, e<strong>in</strong>en aus se<strong>in</strong>er Sicht bestehen<strong>de</strong>n<br />
Mangel zu „beseitigen”, nicht <strong>in</strong><br />
Abre<strong>de</strong> gestellt wer<strong>de</strong>n. Welche Ziele als för<strong><strong>de</strong>r</strong>ungswürdig<br />
angesehen wer<strong>de</strong>n, muss <strong>in</strong>dividuell<br />
im Rahmen <strong><strong>de</strong>r</strong> Auswahl festgelegt<br />
wer<strong>de</strong>n. Diese basiert auf vielfältigen Grün<strong>de</strong>n:<br />
regionale Herkunft, familiäre und persönliche<br />
H<strong>in</strong>tergrün<strong>de</strong> <strong>de</strong>s Inhabers, Verb<strong>in</strong>dung zu <strong>de</strong>n<br />
Heimatregionen von Kun<strong>de</strong>n und Lieferanten.<br />
Zu vermei<strong>de</strong>n ist <strong>in</strong> je<strong>de</strong>m Fall e<strong>in</strong>e „Spirale <strong>de</strong>s<br />
Schreckens”, weil e<strong>in</strong>zelne Ziele gegene<strong>in</strong>an<strong><strong>de</strong>r</strong><br />
ausgespielt wer<strong>de</strong>n. Die För<strong><strong>de</strong>r</strong>ung <strong>de</strong>s ört-
lichen K<strong>in</strong><strong><strong>de</strong>r</strong>gartens be<strong>de</strong>utet nicht die Vernachlässigung<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> Flussopfer von Haiti. E<strong>in</strong>e<br />
Beurteilung versagt <strong>in</strong> diesem Bereich.<br />
Auch wenn es ke<strong>in</strong>e Wertigkeit geben kann, ist<br />
die Entscheidung zu fundieren. Persönliche<br />
Präferenzen e<strong>in</strong>es e<strong>in</strong>zelnen Entscheidungsträgers<br />
sollten ke<strong>in</strong>e Basis darstellen. Mit <strong><strong>de</strong>r</strong> E<strong>in</strong>b<strong>in</strong>dung<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> Mitarbeiter kann – als positiver Begleiteffekt<br />
– die B<strong>in</strong>dung an das Unternehmen<br />
und <strong><strong>de</strong>r</strong> Stolz, Mitglied dieser Gruppe zu se<strong>in</strong>,<br />
geför<strong><strong>de</strong>r</strong>t wer<strong>de</strong>n. E<strong>in</strong> ehrenamtliches Engagement<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> Mitarbeiter unterstützt die Spen<strong>de</strong>npolitik.<br />
Wenn sich Mitarbeiter hier persönlich engagieren,<br />
können diese Organisationen geför<strong><strong>de</strong>r</strong>t<br />
wer<strong>de</strong>n. Dies kann auch punktuell <strong>in</strong> Rahmen e<strong>in</strong>er<br />
Verlosung auf <strong><strong>de</strong>r</strong> Betriebsfeier erfolgen.<br />
Bei Spen<strong>de</strong>n e<strong>in</strong>es <strong>in</strong>habergeführten Unternehmens<br />
sollte <strong><strong>de</strong>r</strong> Eigentümer gefragt wer<strong>de</strong>n, ob<br />
die E<strong>in</strong>beziehung se<strong>in</strong>es privaten Spen<strong>de</strong>nverhaltens<br />
geboten ist. Wünscht dieser e<strong>in</strong>e e<strong>in</strong><strong>de</strong>utige<br />
Trennung, ist sie selbstverständlich zu<br />
respektieren; dann sollte allerd<strong>in</strong>gs die E<strong>in</strong>flussnahme<br />
auf Spen<strong>de</strong>n <strong>de</strong>s Unternehmens<br />
bewusst zurückgenommen wer<strong>de</strong>n. Dabei s<strong>in</strong>d<br />
Empfänger und Zeitpunkt zu berücksichtigen.<br />
Die großzügige Spen<strong>de</strong> an <strong>de</strong>n örtlichen Golfclub,<br />
<strong>in</strong> <strong>de</strong>m man selber langjähriges Mitglied<br />
ist, sollte nicht unbed<strong>in</strong>gt zu <strong>de</strong>m Zeitpunkt an<br />
die Öffentlichkeit gelangen, zu <strong>de</strong>m Mitarbeiter<br />
aufgrund von Produktivitätsverbesserungen<br />
entlassen wer<strong>de</strong>n. Die notwendige Sensibilität<br />
sollte <strong><strong>de</strong>r</strong> Inhaber auch Familienangehörigen<br />
entgegenbr<strong>in</strong>gen.<br />
Weiterh<strong>in</strong> kann sich das Unternehmen berufen<br />
fühlen, bei aktuellen Notsituationen e<strong>in</strong>zuspr<strong>in</strong>gen.<br />
Diese Situation kann e<strong>in</strong>e Naturkatastrophe<br />
<strong>in</strong> e<strong>in</strong>em weit entfernten Land, aber<br />
auch die Zerstörung e<strong>in</strong>es Vere<strong>in</strong>heims im Ort<br />
se<strong>in</strong>. Hier s<strong>in</strong>d genaue Vorgaben schwer zu manifestieren,<br />
allerd<strong>in</strong>gs sollte das Controll<strong>in</strong>g<br />
auf die Vorgabe von Höchstgrenzen drängen,<br />
können doch <strong>in</strong> e<strong>in</strong>er aktuellen Situation<br />
schnell großzügige Zusagen gemacht wer<strong>de</strong>n,<br />
welche nicht zur f<strong>in</strong>anziellen Lage <strong>de</strong>s Unternehmens<br />
passen. Hilfreich ist hier die Vorgabe<br />
bestimmter Summen, evtl. auch für e<strong>in</strong>en<br />
mehrjährigen Zeitraum. Dies Vorgehen kann<br />
auch <strong><strong>de</strong>r</strong> Öffentlichkeit vermittelt wer<strong>de</strong>n, wenn<br />
<strong>in</strong>direkter Druck auf das Unternehmen aufgebaut<br />
wer<strong>de</strong>n soll.<br />
Abb. 1: Spen<strong>de</strong>ngrün<strong>de</strong> für Unternehmen<br />
Vorteile für das Unternehmen schaffen<br />
Das Ziel, Vorteile für das eigene Unternehmen<br />
mittels Spen<strong>de</strong>n zu erreichen, ist<br />
durchaus nicht verwerflich. Denjenigen, welchen<br />
die Spen<strong>de</strong>n zugute kommen, wird das<br />
Motiv <strong>de</strong>s Spen<strong><strong>de</strong>r</strong>s nebensächlich se<strong>in</strong>. Das<br />
Grundproblem von Werbeaktivitäten, dass diese<br />
kaum <strong>in</strong> direkte Verb<strong>in</strong>dung zu <strong>de</strong>n Verkäufen<br />
gesetzt wer<strong>de</strong>n, verschärft sich bei Spen<strong>de</strong>n<br />
enorm. Hier wird allenfalls e<strong>in</strong>e <strong>in</strong>direkte<br />
Verknüpfung über die positive Erwähnung <strong>de</strong>s<br />
Unternehmens <strong>in</strong> <strong><strong>de</strong>r</strong> Öffentlichkeit o<strong><strong>de</strong>r</strong> <strong>de</strong>n<br />
Gew<strong>in</strong>n an Reputation bei <strong>de</strong>n Spen<strong>de</strong>nempfängern<br />
erreicht wer<strong>de</strong>n.<br />
Wenn auch entsprechen<strong>de</strong> Wirkungen nicht<br />
direkt messbar s<strong>in</strong>d, sollte <strong><strong>de</strong>r</strong> Effekt möglicher<br />
Spen<strong>de</strong>n zum<strong>in</strong><strong>de</strong>st dokumentiert<br />
wer<strong>de</strong>n. Dabei kann die Erwähnung <strong>in</strong> <strong><strong>de</strong>r</strong> Öffentlichkeit,<br />
also Fernsehen, Funk und Presse,<br />
sowie Anzahl und H<strong>in</strong>tergrund <strong><strong>de</strong>r</strong> Empfänger<br />
erfasst und zu alternativen Maßnahmen <strong>in</strong> Bezug<br />
gesetzt wer<strong>de</strong>n.<br />
Mit <strong><strong>de</strong>r</strong> Außenwirkung ist allerd<strong>in</strong>gs nicht zu<br />
übertreiben. Die Öffentlichkeit erwartet e<strong>in</strong>e<br />
gewisse Zurückhaltung. Insbeson<strong><strong>de</strong>r</strong>e die<br />
von e<strong>in</strong>igen Unternehmen durchgeführte Verknüpfung<br />
von Absatz und Spen<strong>de</strong>n, nach <strong>de</strong>m<br />
Motto: für je<strong>de</strong>s verkaufte Produkt wird die<br />
Summe x für das Projekt y gespen<strong>de</strong>t, ruft Kritiker<br />
auf <strong>de</strong>n Plan. Wenn es wie bei e<strong>in</strong>er Brauerei<br />
um Spen<strong>de</strong>n pro Bierkasten für e<strong>in</strong> Stück<br />
Regenwald geht, heißt es <strong>in</strong> <strong><strong>de</strong>r</strong> Öffentlichkeit<br />
rasch: „Saufen für <strong>de</strong>n Wald”. Weiterh<strong>in</strong> s<strong>in</strong>d<br />
die gespen<strong>de</strong>ten Summen <strong>in</strong> Bezug zur Produktmenge<br />
relativ ger<strong>in</strong>g, so dass <strong><strong>de</strong>r</strong> E<strong>in</strong>druck<br />
entsteht, dass kle<strong>in</strong>e Mengen aufgebauscht<br />
wer<strong>de</strong>n. Die Nennung e<strong>in</strong>er e<strong>in</strong>zelnen größeren<br />
Summe wirkt <strong>in</strong> <strong><strong>de</strong>r</strong> Öffentlichkeit meistens e<strong>in</strong>drucksvoller.<br />
Ergänzend ist beson<strong><strong>de</strong>r</strong>e Sensibilität bei <strong><strong>de</strong>r</strong><br />
Verb<strong>in</strong>dung zu K<strong>in</strong><strong><strong>de</strong>r</strong> und Jugendlichen zu<br />
beachten. Wer<strong>de</strong>n primär Produkte für Erwachsene,<br />
wie bspw. alkoholische Getränke, produziert,<br />
ist zu prüfen, ob die gewünschte Wirkung<br />
nicht <strong>in</strong>s Gegenteil umschlägt und e<strong>in</strong>e private<br />
Spen<strong>de</strong> nicht die bessere Lösung darstellt.<br />
Da die Entscheidung über Spen<strong>de</strong>n mit <strong><strong>de</strong>r</strong>artigen<br />
Motiven meistens beim Market<strong>in</strong>g liegt,<br />
kann das Controll<strong>in</strong>g durchaus das Vorliegen e<strong>in</strong>er<br />
grundsätzlichen Strategie und die Quantifizierung<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> jeweiligen Entscheidung e<strong>in</strong>for<strong><strong>de</strong>r</strong>n.<br />
Insbeson<strong><strong>de</strong>r</strong>e die Betrachtung verschie<strong>de</strong>ner<br />
Vorgehensweisen und Empfänger und e<strong>in</strong>e<br />
nachvollziehbare, dokumentierte Entscheidung<br />
sollten vorliegen.<br />
Externe Grün<strong>de</strong><br />
CM September / Oktober 2011<br />
E<strong>in</strong> wesentlicher Unterschied zwischen Spen<strong>de</strong>n<br />
und Steuern ist die grundsätzliche Freiwilligkeit.<br />
Dennoch können gewisse Zwänge<br />
bestehen, welche die Freiwilligkeit <strong>in</strong> Frage<br />
stellen, aber selten e<strong>in</strong>geräumt wer<strong>de</strong>n. In <strong><strong>de</strong>r</strong><br />
Praxis gibt es e<strong>in</strong>ige Grün<strong>de</strong> dafür, dass an<br />
Spen<strong>de</strong>n festgehalten wird, wenn das eigentliche<br />
Motiv nicht mehr existiert. Manche Unternehmen<br />
unterstützen bestimmte Organisationen<br />
o<strong><strong>de</strong>r</strong> Aktivitäten seit Genera tionen.<br />
Dann will die Unternehmensleitung diese Tradition<br />
ungern abbrechen, obwohl die Motive<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> Vorgänger nicht mehr geteilt wer<strong>de</strong>n. Da<br />
es sich meistens um lokale Empfänger han<strong>de</strong>lt,<br />
wird bei E<strong>in</strong>stellung <strong><strong>de</strong>r</strong> Spen<strong>de</strong>n e<strong>in</strong> negativer<br />
E<strong>in</strong>fluss auf die Reputation <strong>de</strong>s Unternehmens<br />
befürchtet.<br />
Ebenso gibt es e<strong>in</strong>en gesellschaftlichen<br />
Druck, bed<strong>in</strong>gt durch lokal be<strong>de</strong>uten<strong>de</strong> Veranstaltungen<br />
o<strong><strong>de</strong>r</strong> Vere<strong>in</strong>e. Es gehört schlicht zum<br />
„guten Ton”, hier engagiert zu se<strong>in</strong>. Die örtlichen<br />
Honoratioren vergleichen gerne ihre eigenen<br />
Beiträge und signalisieren durch <strong><strong>de</strong>r</strong>en<br />
Höhe ihre wirtschaftliche Prosperität.<br />
Manch Unternehmer spen<strong>de</strong>t gar, um se<strong>in</strong>e<br />
Ruhe zu haben, um weitere Anfragen für e<strong>in</strong>e<br />
Weile e<strong>in</strong>zudämmen.<br />
Wird gegen künftige Spen<strong>de</strong>n entschie<strong>de</strong>n, ist<br />
gegenüber <strong>de</strong>n Empfängern e<strong>in</strong>e frühzeitige<br />
43
44<br />
Spen<strong>de</strong>ncontroll<strong>in</strong>g<br />
Information sicherzustellen. Diese gehen stillschweigend<br />
von e<strong>in</strong>er Weiterführung <strong>de</strong>s Engagements<br />
aus und wollen nicht zum erwarteten<br />
Term<strong>in</strong> enttäuscht wer<strong>de</strong>n. Evtl. ist auch<br />
das Zurückfahren <strong><strong>de</strong>r</strong> Spen<strong>de</strong>nhöhe über<br />
e<strong>in</strong>en bestimmten Zeitraum die fairere Lösung.<br />
Um Druck auf das Unternehmen zu vermei<strong>de</strong>n,<br />
kann als erster Schritt e<strong>in</strong>er Lösung<br />
die Umstellung auf private Spen<strong>de</strong>n erwogen<br />
wer<strong>de</strong>n. Wird sich zu e<strong>in</strong>er Weiterführung entschie<strong>de</strong>n,<br />
s<strong>in</strong>d zum<strong>in</strong><strong>de</strong>st Steigerungen zu<br />
vermei<strong>de</strong>n, um so e<strong>in</strong>en realen Rückgang <strong><strong>de</strong>r</strong><br />
Spen<strong>de</strong>nhöhe zu erreichen.<br />
Die Grenzen <strong><strong>de</strong>r</strong> Verfolgung von Unternehmenszielen<br />
s<strong>in</strong>d dann erreicht, wenn e<strong>in</strong>e unmittelbare<br />
Verb<strong>in</strong>dung von Umsätzen und<br />
Spen<strong>de</strong>n vorhan<strong>de</strong>n ist. Im E<strong>in</strong>zelfall for<strong><strong>de</strong>r</strong>n<br />
Kun<strong>de</strong>n die Unterstützung <strong><strong>de</strong>r</strong> mit ihnen verbun<strong>de</strong>nen<br />
Institutionen unmissverständlich e<strong>in</strong>.<br />
Bei <strong><strong>de</strong>r</strong> Möglichkeit <strong><strong>de</strong>r</strong> steuerlichen Abzugsfähigkeit<br />
mag das Vorgehen formal korrekt se<strong>in</strong>,<br />
eigentlich han<strong>de</strong>lt es sich jedoch um e<strong>in</strong>e<br />
ethisch höchst zweifelhafte Vorgehensweise,<br />
welche <strong>in</strong> Abstimmung mit <strong><strong>de</strong>r</strong> Unternehmensleitung<br />
zu been<strong>de</strong>n ist.<br />
Der Controller fungiert hier als Begleiter,<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> <strong>de</strong>n Verantwortlichen bei <strong><strong>de</strong>r</strong> Umsetzung<br />
von Maßnahmenplänen hilft.<br />
Bestandsaufnahme<br />
Als Ausgangsbasis wird das aktuelle Spen<strong>de</strong>nverhalten<br />
<strong>in</strong> Form e<strong>in</strong>er knappen Tabelle erfasst.<br />
Ob ausschließlich unternehmerische<br />
Spen<strong>de</strong>n dokumentiert o<strong><strong>de</strong>r</strong> auch private Spen<strong>de</strong>n<br />
<strong>de</strong>s Inhabers und se<strong>in</strong>er Familie erfasst wer<strong>de</strong>n,<br />
hängt vom e<strong>in</strong>zelnen Unternehmen ab.<br />
Während dies beim e<strong>in</strong>zigen Inhaber e<strong>in</strong>er Personalgesellschaft<br />
s<strong>in</strong>nvoll se<strong>in</strong> kann, ersche<strong>in</strong>t es<br />
beim angestellten Geschäftsführer weniger hilfreich.<br />
Welcher Zeitraum zu berücksichtigen ist,<br />
wird durch die Kont<strong>in</strong>uität <strong>de</strong>s Spen<strong>de</strong>nverhaltens<br />
festgelegt. Günstig ist e<strong>in</strong> Betrachtungszeitraum<br />
über mehrere Jahre. S<strong>in</strong>d starke Schwankungen<br />
bei Höhe und Empfängern festzuhalten,<br />
ist im ersten Schritt schlicht zu dokumentieren,<br />
ohne explizit nach Grün<strong>de</strong>n zu fragen.<br />
Abbildung 2 zeigt die aktuelle Situation für e<strong>in</strong>e<br />
mittelständische Brauerei auf. Die Spen<strong>de</strong>n<br />
Abb. 2: Spen<strong>de</strong>nverhalten e<strong>in</strong>er mittelständischen Brauerei<br />
waren <strong>in</strong> <strong>de</strong>n vergangenen Jahren grundsätzlich<br />
stabil, weshalb die Darstellung e<strong>in</strong>es Jahres<br />
ausreichend ist. Ergänzend sollten Umsatz-<br />
und Ergebniszahlen <strong>in</strong> prozentualer Höhe gegenübergestellt<br />
wer<strong>de</strong>n.<br />
Im vorliegen<strong>de</strong>n Beispiel fällt die Dom<strong>in</strong>anz <strong>de</strong>s<br />
Themas „Extern” auf. 4.000 €, also 61,5 %<br />
<strong>de</strong>s Spen<strong>de</strong>naufkommens, wer<strong>de</strong>n hier<br />
aufgebracht, wobei meistens die Tradition <strong>de</strong>n<br />
Hauptgrund darstellt. Ehemals Verantwortliche<br />
waren bei <strong>de</strong>n Empfängern privat engagiert, die<br />
Spen<strong>de</strong>n erfolgen größtenteils seit über 10<br />
Jahren und wur<strong>de</strong>n auf Nachfragen <strong>in</strong> guten<br />
Geschäftsjahren angehoben. Weiterh<strong>in</strong> gab es<br />
private Spen<strong>de</strong>n <strong>de</strong>s Inhabers <strong>in</strong> Höhe von 350<br />
€ für die aktuelle Notsituation <strong>in</strong> Län<strong><strong>de</strong>r</strong>n <strong><strong>de</strong>r</strong><br />
Dritten Welt.<br />
Aufgangspunkt e<strong>in</strong>er weiteren Analyse bil<strong>de</strong>t<br />
die Istaufnahme. Diese sollte sich über mehrere<br />
Geschäftsjahre erstrecken und nicht auf<br />
Umfang und Empfänger beschränkt se<strong>in</strong>, um<br />
e<strong>in</strong>e Aussage über die Konstanz <strong>de</strong>s Vorgehens<br />
treffen zu können.<br />
Im konkreten Fall kann sich die Situation<br />
wie folgt darstellen (vgl. Abbildung 2):<br />
· Der Shantychor war früher e<strong>in</strong>e lokale Berühmtheit.<br />
Seit die Aktivenzahl auf acht Sänger<br />
geschrumpft ist, wur<strong>de</strong>n Konzerte e<strong>in</strong>gestellt,<br />
e<strong>in</strong>e öffentliche Wahrnehmung ist nicht<br />
mehr zu verzeichnen. Der Grund für die unverän<strong><strong>de</strong>r</strong>t<br />
hohen Spen<strong>de</strong>n liegt weit <strong>in</strong> <strong><strong>de</strong>r</strong><br />
Vergangenheit. Der längst verstorbene Firmengrün<strong><strong>de</strong>r</strong><br />
war 1920 Gründungsmitglied.<br />
· Die Brauerei spen<strong>de</strong>t seit Jahren für das Jungendheim<br />
1.000 €. Da die Umsätze <strong>de</strong>s Unternehmens<br />
zurückgegangen s<strong>in</strong>d, wird <strong><strong>de</strong>r</strong><br />
Betrag halbiert. Gleichzeitig wird die städtische<br />
För<strong><strong>de</strong>r</strong>ung reduziert. Die Jugendlichen<br />
sehen ihre Aktivitäten bedroht und entschließen<br />
sich zu e<strong>in</strong>er Demonstration. Nach <strong>de</strong>m<br />
Auftreten vor <strong>de</strong>m<br />
Rathaus ziehen sie<br />
spontan zum nahegelegenUnternehmen<br />
weiter, wo Parolen<br />
gegen die<br />
geldgierigen Kapitalisten<br />
vor <strong>de</strong>n Zeugen<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> lokalen<br />
Presse geäußert wer<strong>de</strong>n. Generell wer<strong>de</strong>n<br />
das Jugendheim und se<strong>in</strong>e Besucher <strong>in</strong> letzter<br />
Zeit zunehmend kritisch gesehen. Anwohner<br />
beschweren sich über Dreck und Lärmbelästigung,<br />
die Ziele <strong><strong>de</strong>r</strong> Jungendheimleitung<br />
<strong>de</strong>cken sich nicht unbed<strong>in</strong>gt mit <strong><strong>de</strong>r</strong><br />
Mehrheit im Stadtrat. Die Unternehmensverantwortlichen<br />
räumten e<strong>in</strong>, dass sie die Situation<br />
vor Ort seit Jahren nicht mehr verfolgt<br />
haben.<br />
· E<strong>in</strong>e Analyse <strong>de</strong>s Spen<strong>de</strong>nverhaltens ergibt<br />
nicht unwesentliche Beträge für e<strong>in</strong>en Fußballviertligisten,<br />
welcher 200 km entfernt<br />
spielt. Ke<strong>in</strong> Verantwortlicher nennt Grün<strong>de</strong>;<br />
dann wird langsam klar, dass e<strong>in</strong> wichtiger<br />
Kun<strong>de</strong> ohne diese Spen<strong>de</strong>n droht, die Geschäftsbeziehung<br />
zu been<strong>de</strong>n. Der Kun<strong>de</strong><br />
sitzt im Vorstand dieses Vere<strong>in</strong>s.<br />
· Aus Market<strong>in</strong>gerwägungen för<strong><strong>de</strong>r</strong>t die Brauerei<br />
e<strong>in</strong> Ernährungsprojekt <strong>in</strong> Indien. Mit je<strong>de</strong>m<br />
verkauften Bierkasten wer<strong>de</strong>n 10 Cent<br />
gespen<strong>de</strong>t. Im Internetbereich <strong><strong>de</strong>r</strong> Lokalzeitung<br />
rechnet e<strong>in</strong> gehässiger Zeitgenosse die<br />
Höhe pro E<strong>in</strong>heit konkret aus. E<strong>in</strong> langfristiger<br />
Nutzen für e<strong>in</strong>en Empfänger ergibt sich,<br />
wenn e<strong>in</strong> Käufer 42 Jahre lang täglich e<strong>in</strong>e<br />
Flasche Bier tr<strong>in</strong>kt. Diese Zahl macht <strong>in</strong> <strong>in</strong>teressierten<br />
Kreisen schnell die Run<strong>de</strong>. Der Effekt:<br />
das Unternehmen wir <strong>in</strong>s Lächerliche<br />
gezogen, anstatt als sozial verlässlicher Partner<br />
wahrgenommen zu wer<strong>de</strong>n.<br />
· Der ökologische Gerstenbau wird unterstützt,<br />
da sich zunehmen<strong>de</strong> Probleme mit<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> Gerstenversorgung ergeben haben.<br />
Dass unter diesen Vorrausetzungen Handlungsbedarf<br />
besteht, sollte unstrittig se<strong>in</strong>.<br />
Wichtig ist, dass diese Überzeugung von allen<br />
Beteiligten getragen wird und e<strong>in</strong> Zusammenwirken<br />
von Unternehmensleitung, Market<strong>in</strong>g<br />
und Controll<strong>in</strong>g stattf<strong>in</strong><strong>de</strong>t.
Zukünftige Ausgestaltung<br />
Grundsätzliches Spen<strong>de</strong>nverhalten<br />
Orig<strong>in</strong>äre Aufgabe <strong>de</strong>s Controll<strong>in</strong>gs ist sicherlich<br />
nicht die grundsätzliche Festlegung <strong>de</strong>s<br />
Spen<strong>de</strong>nverhaltens <strong>de</strong>s Unternehmens. Spen<strong>de</strong>n<br />
soll sich aber im E<strong>in</strong>klang mit <strong>de</strong>m Unternehmensleitbild<br />
verstehen. Wird die soziale<br />
Verantwortung <strong>de</strong>s Unternehmens stark betont,<br />
stellt sich die Frage, ob Spen<strong>de</strong>n nicht e<strong>in</strong><br />
Ausdruck dieses Leitbil<strong>de</strong>s se<strong>in</strong> sollen. Wird<br />
dagegen die Kostenführerschaft als primäres<br />
Ziel betont, passen hohe Spen<strong>de</strong>n schlecht <strong>in</strong><br />
das Gesamtbild, <strong>in</strong>sbeson<strong><strong>de</strong>r</strong>e, wenn die Mitarbeiter<br />
ständig zum Lohnverzicht angehalten<br />
und übertarifliche Leistungen gekürzt wer<strong>de</strong>n.<br />
Interne Aufteilung<br />
Spen<strong>de</strong>n erfolgen freiwillig, um Gutes zu tun.<br />
Entsprechend mögen Spen<strong>de</strong>n zur Vorteilsgew<strong>in</strong>nung<br />
für das Unternehmen als solche <strong>de</strong>f<strong>in</strong>iert<br />
wer<strong>de</strong>n. Spen<strong>de</strong>n im eigentlichen S<strong>in</strong>n<br />
sollten allerd<strong>in</strong>gs e<strong>in</strong>en „selbstlosen” Charakter<br />
haben, seien sie <strong>in</strong>ten o<strong><strong>de</strong>r</strong> extern gerechtfertigt.<br />
E<strong>in</strong>e Aufteilung nach entsprechen<strong>de</strong>n<br />
Grün<strong>de</strong>n schafft hier die erfor<strong><strong>de</strong>r</strong>liche Transparenz<br />
im Unternehmen.<br />
Höhe <strong><strong>de</strong>r</strong> Spen<strong>de</strong>n bestimmen<br />
Erfolgen Spen<strong>de</strong>n aus altruistischen Motiven,<br />
sollten sie <strong>in</strong> bestimmten Relationen zum<br />
Unternehmensergebnis stehen. So wer<strong>de</strong>n<br />
bei stark schwanken<strong>de</strong>n Gew<strong>in</strong>nen eher E<strong>in</strong>zelspen<strong>de</strong>n<br />
fokussiert, während relativ konstante<br />
Ergebnisse langfristige Strategien ermöglichen.<br />
Da exakte Prognosen nicht möglich<br />
s<strong>in</strong>d, sollten entsprechen<strong>de</strong> Vere<strong>in</strong>barungen<br />
mit Spen<strong>de</strong>nempfängern auf möglicherweise<br />
b<strong>in</strong><strong>de</strong>n<strong>de</strong> Verpflichtungen h<strong>in</strong> untersucht wer<strong>de</strong>n.<br />
Hierbei s<strong>in</strong>d auch mündliche Zusagen zu<br />
beachten.<br />
In je<strong>de</strong>m Fall gilt die Verantwortung aber<br />
erst <strong>de</strong>m Unternehmen. F<strong>in</strong>anzielle Mittel,<br />
welche zur Zukunftssicherung benötigt wer<strong>de</strong>n,<br />
dürfen nicht <strong>in</strong> <strong>de</strong>n „Spen<strong>de</strong>npool” wan<strong><strong>de</strong>r</strong>n.<br />
Die zunehmend schwanken<strong>de</strong> Geschäftsent-<br />
wicklung kann auch bei sche<strong>in</strong>bar stabilen Geschäftsmo<strong>de</strong>llen<br />
zu unerwarteten E<strong>in</strong>brüchen<br />
führen. Deshalb gilt es, bei allem Willen zu<br />
langfristig stabilem Verhalten, je<strong>de</strong>s Versprechen<br />
unter <strong>de</strong>n Vorbehalt <strong><strong>de</strong>r</strong> Unternehmensentwicklung<br />
zu stellen.<br />
Trennung von privaten und unternehmerischen<br />
Spen<strong>de</strong>n<br />
Wie aufgeführt ist die steuerliche Abzugsfähigkeit<br />
beim e<strong>in</strong>zelnen Unternehmens<strong>in</strong>haber gesetzlich<br />
geregelt. Hier liegen somit ke<strong>in</strong>e Präferenzen<br />
für die Ausgestaltung vor. Legt das<br />
Spen<strong>de</strong>verhalten dagegen eher private Veranlassung<br />
als Motivation nahe, reagieren<br />
Mitarbeiter oft verärgert und teilen diesen<br />
Ärger im ungünstigsten Fall externen Ansprechpartnern<br />
mit.<br />
Erfolgt bspw. e<strong>in</strong>e <strong>in</strong>tensiveSpen<strong>de</strong>ntätigkeit<br />
am Zeitwohnsitz,<br />
wird meist zu<br />
Recht e<strong>in</strong> privater Bezug<br />
vermutet. Rasch<br />
erfolgt e<strong>in</strong> Vergleich<br />
von Ausgaben im Unternehmen<br />
und <strong>de</strong>n<br />
entsprechen<strong>de</strong>n<br />
Spen<strong>de</strong>n, wie ungerecht<br />
dieser auch se<strong>in</strong> mag.<br />
Nach Prüfung <strong><strong>de</strong>r</strong> Motive ist <strong>de</strong>shalb e<strong>in</strong>e Aufteilung<br />
s<strong>in</strong>nvoll. Haben Personen aus <strong>de</strong>m<br />
Brauereiumfeld, <strong>in</strong>sbeson<strong><strong>de</strong>r</strong>e nahe Verwandte,<br />
unverän<strong><strong>de</strong>r</strong>tes Interesse an e<strong>in</strong>er Fortführung,<br />
sollte diese eigenverantwortlich wahrgenommen<br />
wer<strong>de</strong>n. Kommt es zu e<strong>in</strong>er Beendigung<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> Spen<strong>de</strong>n, s<strong>in</strong>d die Empfängern fairerweise<br />
frühzeitig zu <strong>in</strong>formieren. Evtl. kann auch e<strong>in</strong><br />
Auslaufen über e<strong>in</strong>en gewissen Zeitraum<br />
vere<strong>in</strong>bart wer<strong>de</strong>n.<br />
Kompatibilität von Unternehmensdarstellung<br />
und Spen<strong>de</strong>nempfänger<br />
Weiterh<strong>in</strong> wer<strong>de</strong>n auch die konkreten Spen<strong>de</strong>nempfänger<br />
auf Kompatibilität mit <strong>de</strong>m Leitbild<br />
überprüft. Wird die ökologische Verantwortung<br />
betont, sollten Spen<strong>de</strong>n für <strong>de</strong>n Motorsport<br />
besser privat erfolgen. Stellen ältere,<br />
wertkonservative Menschen die wichtigste<br />
Kun<strong>de</strong>ngruppe dar, eignet sich als geför<strong><strong>de</strong>r</strong>te<br />
Sportart Fußball besser als Lacrosse. Dass bei<br />
Produkten, die gewissen Beschränkungen unterliegen,<br />
ohneh<strong>in</strong> freiwillige Restriktionen bestehen,<br />
ist evi<strong>de</strong>nt, wobei sich diese eher auf<br />
die Auswirkungen als das eigentliche Spen<strong>de</strong>nverhalten<br />
beziehen; d. h. Spen<strong>de</strong>n für die Jugendabteilung<br />
<strong>de</strong>s Tischtennis Vere<strong>in</strong>s wer<strong>de</strong>n<br />
akzeptiert, Trikotwerbung dagegen zunehmend<br />
kritisch gesehen.<br />
Spen<strong>de</strong>nempfänger prüfen<br />
Da es <strong>in</strong> Deutschland ke<strong>in</strong> offizielles Spen<strong>de</strong>nsiegel<br />
gibt, kann die Seriosität e<strong>in</strong>es Spen<strong>de</strong>nempfängers<br />
nicht automatisch vorausgesetzt<br />
wer<strong>de</strong>n. Gera<strong>de</strong> weil das Thema so sensi-<br />
Abb. 3: Umstellung <strong>de</strong>s Spen<strong>de</strong>nverhaltens nach Analyse<br />
CM September / Oktober 2011<br />
bel ist, wer<strong>de</strong>n Verfehlungen <strong><strong>de</strong>r</strong> Empfänger <strong>in</strong><br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> Öffentlichkeit genau betrachtet. Schon bei<br />
fakultativer Verschwendungen wer<strong>de</strong>n rasch<br />
Vorwürfe laut, von persönlicher Bereicherung<br />
ganz zu schweigen. Ist also e<strong>in</strong>e langfristige<br />
Beziehung angestrebt, sollten nicht alle<strong>in</strong>e die<br />
jährlichen Rechenschaftsberichte kritisch gelesen<br />
wer<strong>de</strong>n, son<strong><strong>de</strong>r</strong>n wenn möglich auch gelegentliche<br />
Besuche vor Ort, bei <strong>de</strong>n geför<strong><strong>de</strong>r</strong>ten<br />
Institutionen und Projekten, erfolgen.<br />
Auswahl und Zusammenarbeit<br />
mit <strong>de</strong>n Empfängern<br />
Die hier dargestellte Systematisierung <strong><strong>de</strong>r</strong><br />
Spen<strong>de</strong>n bil<strong>de</strong>t die Grundlage <strong><strong>de</strong>r</strong> weiteren<br />
Entscheidung. Auf dieser Basis wird <strong><strong>de</strong>r</strong> Vorwurf<br />
an das Controll<strong>in</strong>g vermie<strong>de</strong>n, alle Bereiche<br />
e<strong>in</strong>em ökonomischen Diktat zu unterwerfen.<br />
Wenn etwas gemacht wird, soll es gut<br />
gemacht wer<strong>de</strong>n. Dies ist <strong><strong>de</strong>r</strong> Anspruch <strong>de</strong>s<br />
45
46<br />
Spen<strong>de</strong>ncontroll<strong>in</strong>g<br />
Controll<strong>in</strong>gs, hoffentlich aller Unternehmensangehörigen.<br />
Bei <strong><strong>de</strong>r</strong> Bewertung e<strong>in</strong>zelner Ziele s<strong>in</strong>d die<br />
Grenzen <strong><strong>de</strong>r</strong> Quantifizierung zu akzeptieren. Allerd<strong>in</strong>gs<br />
darf e<strong>in</strong> Pareto Optimum angestrebt<br />
wer<strong>de</strong>n.<br />
Gutes tun – Nutzen maximieren<br />
Die Fülle <strong><strong>de</strong>r</strong> unterstützenswerten Ziele ist<br />
schlicht überwältigend. E<strong>in</strong>e nicht überschaubare<br />
Anzahl an Organisationen bemüht sich<br />
um Spen<strong>de</strong>n. Das Controll<strong>in</strong>g kann sicherlich<br />
ke<strong>in</strong>e Auswahlkriterien vorgeben. Zu vermei<strong>de</strong>n<br />
ist die angesprochene „Spiral <strong>de</strong>s Schreckens”.<br />
Die För<strong><strong>de</strong>r</strong>ung <strong>de</strong>s örtlichen K<strong>in</strong><strong><strong>de</strong>r</strong>gartens<br />
gegen hungern<strong>de</strong> K<strong>in</strong><strong><strong>de</strong>r</strong> <strong>in</strong> Mauretanien<br />
auszuspielen, ist uns<strong>in</strong>nig. Unternehmen<br />
sei aber empfohlen, sich am Geschäftsmo<strong>de</strong>ll<br />
auszurichten. Für e<strong>in</strong>en lokal tätigen<br />
Handwerker, <strong>de</strong>ssen Lieferanten und Kun<strong>de</strong>n<br />
<strong>in</strong> <strong><strong>de</strong>r</strong> gleichen Region beheimatet s<strong>in</strong>d, stellt<br />
sich die Situation an<strong><strong>de</strong>r</strong>s da, als für e<strong>in</strong>en hoch<br />
spezialisierten Masch<strong>in</strong>enbauer, <strong>de</strong>ssen Produkte<br />
zur Rohstoffgew<strong>in</strong>nung <strong>in</strong> Mittelamerika<br />
e<strong>in</strong>gesetzt wer<strong>de</strong>n, o<strong><strong>de</strong>r</strong> e<strong>in</strong>en Bekleidungshersteller,<br />
<strong>de</strong>ssen Lieferanten <strong>in</strong> Süd ostasien<br />
sitzen.<br />
Die Ausgestaltung <strong><strong>de</strong>r</strong> Spen<strong>de</strong>n vermag verschie<strong>de</strong>ne<br />
Formen anzunehmen, wobei die<br />
Geldspen<strong>de</strong> sicherlich von Empfängern bevorzugt<br />
wird. E<strong>in</strong>e ergänzen<strong>de</strong> Form ist die freiwillige,<br />
unentgeltliche Unterstützung bei e<strong>in</strong>zelnen<br />
Projekten. So kann bspw. im Rahmen<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> Aus- und Weiterbildung die Teilnahme von<br />
Mitarbeitern erfolgen. Positiver Nebeneffekt:<br />
Berichterstattung <strong>in</strong> <strong><strong>de</strong>r</strong> lokalen Presse, wenn<br />
bspw. Auszubil<strong>de</strong>n<strong>de</strong> e<strong>in</strong>en K<strong>in</strong><strong><strong>de</strong>r</strong>spielplatz<br />
renovieren o<strong><strong>de</strong>r</strong> e<strong>in</strong>e Abteilung die Bewirtung<br />
auf <strong>de</strong>m Sommerfest organisiert und durchführt.<br />
E<strong>in</strong>e an<strong><strong>de</strong>r</strong>e Möglichkeit ist die Bereitstellung<br />
von Infrastruktur. Hierzu zählen Transporte mit<br />
Unternehmensfahrzeugen, Veranstaltungen<br />
auf <strong>de</strong>m Unternehmensareal, vor allem, wenn<br />
es sich um zentral gelegenes Gelän<strong>de</strong> han<strong>de</strong>lt.<br />
Weiterh<strong>in</strong> können nicht mehr benötigte<br />
Güter unendgeldlich überlassen wer<strong>de</strong>n,<br />
bspw. Büro- und Geschäftsausstattung. E<strong>in</strong><br />
freiwilliges Engagement von Mitarbeitern erleichtert<br />
das Projekt.<br />
Vorteile für das Unternehmen – Ins<br />
Gespräch kommen<br />
Spen<strong>de</strong>n können e<strong>in</strong>e subtile Form <strong><strong>de</strong>r</strong> Bee<strong>in</strong>flussung<br />
darstellen. E<strong>in</strong> allzu offensichtlicher<br />
Zusammenhang zwischen Spen<strong>de</strong>n und gewünschter<br />
Wirkung wirkt rasch kontraproduktiv.<br />
We<strong><strong>de</strong>r</strong> Empfänger, noch Öffentlichkeit<br />
möchten <strong>de</strong>n E<strong>in</strong>druck <strong><strong>de</strong>r</strong> Bee<strong>in</strong>flussung<br />
erwecken. Entsprechend sollte die Langfristigkeit<br />
<strong>de</strong>s Vorgehens sichergestellt se<strong>in</strong>. Hier<br />
kann das Controll<strong>in</strong>g e<strong>in</strong>e Verb<strong>in</strong>dung zur<br />
langfristigen Unternehmensentwicklung<br />
gewährleisten. Wird bspw. die Verlagerung e<strong>in</strong>er<br />
emissionsträchtigen Anlage geplant, sollten<br />
Spen<strong>de</strong>n langsam vom alten zum neuen Standort<br />
„umgelenkt” wer<strong>de</strong>n.<br />
Mögliche Gegenleistungen seitens <strong><strong>de</strong>r</strong> Spen<strong>de</strong>nempfänger<br />
dürfen offensiv angesprochen<br />
wer<strong>de</strong>n. Die Empfänger zeigen dafür grundsätzliches<br />
Verständnis, wissen sie doch um die<br />
Notwendigkeit <strong><strong>de</strong>r</strong> Verantwortungsträger, ihre<br />
Entscheidung im Unternehmen zu „verkaufen”.<br />
Erster Schritt ist die Nennung <strong>de</strong>s Unternehmens<br />
im Außenauftritt <strong>de</strong>s Empfängers, aber<br />
auch die Nutzung durch das Unternehmen<br />
bspw. im Internet o<strong><strong>de</strong>r</strong> <strong>in</strong> Imagebroschüren.<br />
Spen<strong>de</strong>nempfänger beziehen teilweise auch<br />
Unternehmensprodukte. Hier kann auf die Abnahme<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> eignen Produkte gedrängt wer<strong>de</strong>n,<br />
Autoren<br />
allerd<strong>in</strong>gs müssen die Verkaufsmitarbeiter auch<br />
die Möglichkeit haben, auf entsprechen<strong>de</strong> Daten<br />
zurückzugreifen. Die grundsätzlich positive<br />
E<strong>in</strong>stellung <strong><strong>de</strong>r</strong> Mitglie<strong><strong>de</strong>r</strong> <strong><strong>de</strong>r</strong> Organisation wird<br />
durch geeignete Maßnahmen verstärkt. Insbeson<strong><strong>de</strong>r</strong>e<br />
bei <strong>de</strong>n Verantwortlichen han<strong>de</strong>lt es<br />
sich oft um Multiplikatoren mit e<strong>in</strong>em großen<br />
Kreis an Bekannten.<br />
Externe Grün<strong>de</strong> – Notwendigkeit prüfen<br />
In e<strong>in</strong>er wettbewerblich organisierten Wirtschaft<br />
sollten <strong><strong>de</strong>r</strong>artige Grün<strong>de</strong> eigentlich nicht<br />
bestehen. Wo <strong><strong>de</strong>r</strong> Ansche<strong>in</strong> von Vorteilsgew<strong>in</strong>nung,<br />
evtl. sogar e<strong>in</strong>e gewisse Nähe zur<br />
Bestechung vorliegt, wird die rasche E<strong>in</strong>stellung<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> Spen<strong>de</strong>n die e<strong>in</strong>zige Alternative<br />
darstellen. Gegenüber <strong>de</strong>n Empfängern gilt<br />
es ruhig und sachlich dazulegen, dass <strong>in</strong> Zukunft<br />
Unternehmensspen<strong>de</strong>n <strong>in</strong> e<strong>in</strong>e an<strong><strong>de</strong>r</strong>e<br />
Richtung fließen, ohne Vorwürfe zu äußern. In<br />
<strong>de</strong>n meisten Fällen sehen die Empfänger die<br />
Verän<strong><strong>de</strong>r</strong>ungen e<strong>in</strong>.<br />
Spen<strong>de</strong>n aus Tradition und Verbun<strong>de</strong>nheit mit<br />
dom<strong>in</strong>ieren<strong>de</strong>n Personen <strong><strong>de</strong>r</strong> Unternehmensgeschichte<br />
s<strong>in</strong>d oft „heilige Kühe”, an welche ke<strong>in</strong>er<br />
herantreten möchte. Hier kann das Controll<strong>in</strong>g<br />
Unabhängigkeit und Souveränität beweisen.<br />
Leben die Initiatoren bzw. <strong><strong>de</strong>r</strong>en Nachfahren<br />
noch, ist das persönliche Gespräch optimal.<br />
Wird die Kooperation abgelehnt, s<strong>in</strong>d hier entsprechen<strong>de</strong><br />
Grenzen klar zu setzen, auch wenn<br />
schmerzhafte Trennungen drohen. Das Controll<strong>in</strong>g<br />
muss gelegentlich die Unterneh-<br />
Dipl.-BW Susanne Schnei<strong><strong>de</strong>r</strong><br />
ist im Controll<strong>in</strong>g e<strong>in</strong>es Masch<strong>in</strong>enbauunternehmens <strong>in</strong><br />
Düsseldorf tätig.<br />
Daniel Pudliszweski<br />
ist Bürokaufmann und im Gesundheitswesen <strong>in</strong> Duisburg tätig.<br />
E-Mail: agund@live.<strong>de</strong>
mensleitung daran er<strong>in</strong>nern, wem diese<br />
verpflichtet ist. Aus Grün<strong>de</strong>n <strong><strong>de</strong>r</strong> Fairness gilt<br />
es mit <strong>de</strong>n Empfängern Auslaufzeiten zu vere<strong>in</strong>baren.<br />
Umsetzung<br />
Nach<strong>de</strong>m sich Unternehmensleitung, Market<strong>in</strong>g<br />
und Controll<strong>in</strong>g auf e<strong>in</strong>e geme<strong>in</strong>same Beurteilungsbasis<br />
verständigt hatten, wur<strong>de</strong>n die<br />
im Text dargestellten Spen<strong>de</strong>n umgestellt.<br />
Die Gesamthöhe von 6.500 € soll mittelfristig<br />
beigehalten wer<strong>de</strong>n, grundsätzlich ist e<strong>in</strong>e Steigerung<br />
parallel zum Umsatz angestrebt. Mit<br />
<strong>de</strong>n bisherigen Spen<strong>de</strong>n wird zukünftig wie<br />
folgt verfahren:<br />
· Der Shantychor erhält e<strong>in</strong>e abschließen<strong>de</strong><br />
Spen<strong>de</strong> von 3.000 Euro.<br />
· Das städtische Jugendheim wird weiterh<strong>in</strong><br />
geför<strong><strong>de</strong>r</strong>t, die Summe aber e<strong>in</strong>gefroren.<br />
· Die För<strong><strong>de</strong>r</strong>ung <strong>de</strong>s Fußballvere<strong>in</strong>s wird e<strong>in</strong>gestellt.<br />
· Die Ernährung <strong>in</strong> Indien und <strong><strong>de</strong>r</strong> ökologische<br />
Gerstenanbau wer<strong>de</strong>n <strong>in</strong> unverän<strong><strong>de</strong>r</strong>ter Höhe<br />
geför<strong><strong>de</strong>r</strong>t.<br />
Mit Aufgabe <strong><strong>de</strong>r</strong> För<strong><strong>de</strong>r</strong>ung <strong>de</strong>s Shantychors<br />
und <strong>de</strong>s Fußballvere<strong>in</strong>s wer<strong>de</strong>n 3.500 € frei.<br />
Nunmehr wird e<strong>in</strong> nahegelegener K<strong>in</strong><strong><strong>de</strong>r</strong>garten<br />
geför<strong><strong>de</strong>r</strong>t, welcher 1.000 € jährlich erhält. E<strong>in</strong><br />
weiteres Projekt betrifft die E<strong>in</strong>ladung lokaler<br />
Altenheimbewohner. Zusammen mit nahen Angehörigen<br />
holt man sie ab, gestaltet die Betreuung<br />
und br<strong>in</strong>gt sie wie<strong><strong>de</strong>r</strong> <strong>in</strong>s Altenheim zurück.<br />
Die Kosten wer<strong>de</strong>n mit ca. 500 € angesetzt.<br />
Die verbleiben<strong>de</strong>n 2.000 € wer<strong>de</strong>n für unterschiedliche<br />
Zwecke gespen<strong>de</strong>t. Die Mitarbeiter<br />
können Vorschläge machen, welche das Controll<strong>in</strong>g<br />
überprüft; anschließend erfolgt die Abstimmung<br />
im Kreis <strong><strong>de</strong>r</strong> Mitarbeiter. Der „Gew<strong>in</strong>ner”<br />
darf <strong>de</strong>n Scheck überreichen, worüber <strong>in</strong><br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> örtlichen Presse berichtet wer<strong>de</strong>n soll. Entsprechend<br />
sieht die neue Aufstellung, wie <strong>in</strong><br />
Abbildung 3 gezeigt, aus.<br />
Fazit<br />
E<strong>in</strong>e Befragung <strong><strong>de</strong>r</strong> Beteiligten nach Projektabschluss<br />
ergab grundsätzlich Zustimmung.<br />
Der Unternehmensleiter räumte e<strong>in</strong>,<br />
dass die „Altenlasten“ schon längst abgeschafft<br />
wer<strong>de</strong>n sollten, <strong><strong>de</strong>r</strong> Vertrieb war froh,<br />
mit Beendigung <strong><strong>de</strong>r</strong> Fußballspen<strong>de</strong> je<strong>de</strong>n E<strong>in</strong>druck<br />
von Vorteilsgewährung auszuschalten<br />
und mit <strong>de</strong>n neuen Spen<strong>de</strong>nempfängern für positive<br />
Schlagzeilen zu sorgen, und die Mitarbeiter<br />
engagierten sich stark für die wechseln<strong>de</strong>n<br />
Empfänger. Auch für die Controll<strong>in</strong>gverantwortlichen<br />
war es positiv, e<strong>in</strong> Projekt abzuschließen,<br />
welches aus Unternehmenssicht nur<br />
Gew<strong>in</strong>ner kennt.<br />
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48<br />
Risikomanagement im Dienstleistungsbereich Geo-Information<br />
Risikomanagement im Dienstleistungsbereich<br />
Geo-Information<br />
Entwicklung, Zielsetzung, Aufgaben und Phasen <strong>de</strong>s Risikomanagements<br />
von Michael Pra<strong>de</strong>l<br />
Anfang <strong><strong>de</strong>r</strong> 60er Jahre wur<strong>de</strong> das Risikomanagement<br />
entwickelt, um <strong>de</strong>n betrieblichen<br />
Versicherungsschutz zu optimieren. Gegenstand<br />
waren dabei die re<strong>in</strong> versicherbaren Risiken,<br />
wie z. B. Feuer-, Haftpflicht- o<strong><strong>de</strong>r</strong> Diebstahlversicherungen,<br />
die nur Verlustgefahren,<br />
aber ke<strong>in</strong>e Gew<strong>in</strong>nchancen be<strong>in</strong>halten. Somit<br />
war das eigentliche Gefahrenmanagement ke<strong>in</strong><br />
eigentliches Risikomanagement.<br />
Der Risiko-Begriff stammt von <strong>de</strong>m late<strong>in</strong>ischen<br />
Begriff „riscare”, was „wagen” be<strong>de</strong>utet<br />
und „Wagnis <strong>de</strong>s Han<strong>de</strong>lns“ im Kontext<br />
unternehmerischer Entscheidungen me<strong>in</strong>t.<br />
Wagnis be<strong>in</strong>haltet Gefahren und Chancen, <strong><strong>de</strong>r</strong>en<br />
Betrachtung, bezogen auf e<strong>in</strong>e Entscheidungssituation,<br />
das Bewusstse<strong>in</strong> für e<strong>in</strong> aktives<br />
Risikomanagement schafft:<br />
· Gefahren: Drohen<strong>de</strong> negative Effekte<br />
· Chancen: Günstige Gelegenheit, die sich<br />
e<strong>in</strong>stellt bei bewusster Wahrnehmung von<br />
Wagnissen<br />
Deshalb wer<strong>de</strong>n heute bei Risikobetrachtungen<br />
Gefahren und Chancen gegenüberge-<br />
stellt, um das unternehmerische Wagnis<br />
transparent zu machen. Das Bewusstse<strong>in</strong><br />
e<strong>in</strong>es solchen Wagnisses bietet die Möglichkeit,<br />
ungünstige zukünftige Entwicklungen zu<br />
verstehen und für das Unternehmen die Zukunft<br />
bestmöglich zu gestalten. Das ist nur bei<br />
e<strong>in</strong>em bewusst <strong>in</strong>stallierten Risikomanagement<br />
möglich. Das Verständnis, dass die Zukunft<br />
als Ereignisraum von Risiko gesehen<br />
wird, ist Grundvoraussetzung risikobewussten<br />
Entschei<strong>de</strong>ns.<br />
Aus <strong>de</strong>m betrieblichen Han<strong>de</strong>ln je<strong>de</strong>s Unternehmens<br />
ergeben sich naturgemäß Gefahren,<br />
die zu e<strong>in</strong>er Bee<strong>in</strong>trächtigung <strong>de</strong>s Erfolges führen<br />
können. Diese gilt es systematisch zu erfassen<br />
und zu verfolgen, um entsprechend situativ<br />
optimal zu reagieren. Gesamtziel <strong>de</strong>s<br />
prozess orientierten Risikomanagement ist, das<br />
RM-Sys tem zum Bestandteil <strong><strong>de</strong>r</strong> Geschäftsprozesse<br />
und Betriebsentscheidungen zu machen.<br />
Das prozessorientierte Risikomanagement-<br />
Sys tem übernimmt i<strong>de</strong>aler Weise <strong>in</strong> e<strong>in</strong>er Organisation<br />
die Funktionen e<strong>in</strong>es Nervensystems<br />
im menschlichen Organismus.<br />
Wahrnehmungen ab e<strong>in</strong>er gewissen Stärke<br />
führen zu e<strong>in</strong>er Anzeige, die uns reagieren<br />
lässt. Anzeigen nur ger<strong>in</strong>gen Ausmaßes lassen<br />
wir unberücksichtigt. Das Nervensystem hilft<br />
uns, im richtigen Moment zu reagieren.<br />
Überträgt man diesen Ansatz auf e<strong>in</strong> Risikomanagement<br />
<strong>in</strong> Unternehmen, erfor<strong><strong>de</strong>r</strong>t dies <strong>de</strong>ssen<br />
vollständige Verankerung <strong>in</strong> <strong>de</strong>n Geschäftsprozessen<br />
sowie die E<strong>in</strong>beziehung ausgewählter<br />
Mitarbeiter bei <strong><strong>de</strong>r</strong> Umsetzung. An verschie<strong>de</strong>nsten<br />
Stellen <strong>in</strong> <strong><strong>de</strong>r</strong> Organisation s<strong>in</strong>d<br />
sensible Wahrnehmungen notwendig. Die Verb<strong>in</strong>dung<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> sensitiven Elemente zu e<strong>in</strong>er kompakten<br />
Risiko-Darstellung ist Aufgabe <strong>de</strong>s Risikomanagement.<br />
Auf unternehmerisches Han<strong>de</strong>ln bezogen besteht<br />
das Risiko <strong>in</strong> <strong>de</strong>n Wagnissen, die sich<br />
mit <strong>de</strong>n unternehmerischen Entscheidungen<br />
ergeben. Deshalb s<strong>in</strong>d diejenigen Mitarbeiter<br />
von Be<strong>de</strong>utung, die an sensiblen Entscheidungen<br />
beteiligt s<strong>in</strong>d. Sie sollten e<strong>in</strong>e Gefahren-Chancen-Kultur<br />
ver<strong>in</strong>nerlicht haben.<br />
Abbildung 1 gibt das Risikomanagement prozessual<br />
wie<strong><strong>de</strong>r</strong>.
Abb. 1: Risiko-Controll<strong>in</strong>g-Kreislauf<br />
Für die Phasen <strong>de</strong>s oben dargestellten Risikomanagement-Prozesses<br />
lassen sich folgen<strong>de</strong><br />
Inhalte erkennen:<br />
1. Risikowahrnehmung und -i<strong>de</strong>ntifikation:<br />
Sammlung und Auswertung von Informationen<br />
von möglicherweise Scha<strong>de</strong>n verursachen<strong>de</strong>n<br />
Faktoren; Beobachtung von Indikatoren im<br />
Frühwarnsystem.<br />
2. Risikoanalyse und -abschätzung: Ermittlung<br />
von Ausmaß und Abschätzung e<strong>in</strong>er E<strong>in</strong>trittswahrsche<strong>in</strong>lichkeit<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> erkannten möglichen<br />
Schä<strong>de</strong>n.<br />
3. Risikobewertung und -entscheidung:<br />
Festlegung <strong><strong>de</strong>r</strong> Gefahren-Bewältigungs-Strategien:<br />
Vermeidung, Reduzierung, Überwälzung,<br />
Selbstbehalt; Auswahl <strong><strong>de</strong>r</strong> Maßnahmen zur<br />
Umsetzung; Wahrnehmung von Chancen.<br />
4. Risikobehandlung: Durchführung und Kontrolle<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> Maßnahmen; Kennzahlen-Abweichungsanalysen;<br />
Gegensteuerungsmaßnahmen.<br />
Diesem Kreislauf entsprechend wird <strong>in</strong> e<strong>in</strong>em<br />
klar festgelegten Phasenmo<strong>de</strong>ll das Risikomanagement<br />
entwickelt (vgl. Abbildung 2).<br />
Vorgehen Risikoermittlung<br />
Im ersten Schritt wur<strong>de</strong> durch <strong>de</strong>n E<strong>in</strong>satz<br />
e<strong>in</strong>es Fragebogens die Sensibilisierung für<br />
das Thema Risikomanagement <strong>in</strong> <strong>de</strong>n Geschäfts-<br />
und Fachbereichen erreicht. Es han<strong>de</strong>lt<br />
sich bei <strong>de</strong>n Themen um grundsätzliche<br />
Fragestellungen zum Risikomanagement, die<br />
e<strong>in</strong>e erste Beschäftigung <strong><strong>de</strong>r</strong> Bereiche mit <strong>de</strong>m<br />
Thema ermöglichten. Auszugsweise wer<strong>de</strong>n <strong>in</strong><br />
Abbildung 3 solche Fragestellungen wie<strong><strong>de</strong>r</strong>gegeben.<br />
Daraufh<strong>in</strong> wur<strong>de</strong>n geme<strong>in</strong>sam mit <strong>de</strong>n Führungskräften<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> Geschäfts- und Fachbereiche<br />
(GB und FB) die Risiko-Bereiche ermittelt. Innerhalb<br />
dieser Risiko-Bereiche liegen für die<br />
GB und FB E<strong>in</strong>zelrisiken, die <strong>in</strong> mehreren<br />
Schritten <strong><strong>de</strong>r</strong> Risiko-Inventarisierung aufgenommen<br />
wur<strong>de</strong>n. Hierzu wur<strong>de</strong>n 3 Workshops<br />
und E<strong>in</strong>zelgespräche mit <strong>de</strong>n Bereichsleitern<br />
und <strong><strong>de</strong>r</strong> Geschäftsführung durchgeführt.<br />
Dieses ist als erster Schritt für <strong>de</strong>n Aufbau <strong>de</strong>s<br />
RM zu sehen, wobei <strong>in</strong> nächsten Schritten e<strong>in</strong>e<br />
E<strong>in</strong>beziehung weiterer Mitarbeiter sukzessive<br />
erfolgte.<br />
Es ist vorgesehen, <strong>in</strong> Zukunft die Risiko-Inventarisierung<br />
halbjährlich, danach jährlich durchzuführen.<br />
Dabei sollen <strong>in</strong>sbeson<strong><strong>de</strong>r</strong>e die regelmäßig<br />
zu betrachten<strong>de</strong>n Risikobereiche überprüft<br />
wer<strong>de</strong>n. Die E<strong>in</strong>zelrisiken zu <strong>de</strong>n Risikobereichen<br />
s<strong>in</strong>d laufend zu ergänzen.<br />
Das Scha<strong>de</strong>nspotenzial kann sich sowohl <strong>in</strong><br />
<strong>de</strong>m Anstieg von Kosten bzw. Aufwand als<br />
auch <strong>in</strong> E<strong>in</strong>bußen bei E<strong>in</strong>nahmen bzw. Ertrag<br />
ausdrücken. Um nicht je<strong>de</strong>s kle<strong>in</strong>e Risiko <strong>in</strong> <strong>de</strong>n<br />
Management-Prozess zu übernehmen, wer<strong>de</strong>n<br />
als Orientierungsgrößen Wesentlichkeitsgrenzen<br />
e<strong>in</strong>geführt, die sich auf Scha<strong>de</strong>nspotenziale<br />
und E<strong>in</strong>trittswahrsche<strong>in</strong>lichkeiten beziehen.<br />
Wer<strong>de</strong>n diese unterschritten, wird vermutet,<br />
dass e<strong>in</strong>e Verfolgung nicht notwendig ist.<br />
Folgen<strong>de</strong> Wesentlichkeitsgrenzen wur<strong>de</strong>n im<br />
ersten Angang festgelegt:<br />
· Scha<strong>de</strong>nspotenzial >20.000 Euro<br />
· E<strong>in</strong>trittswahrsche<strong>in</strong>lichkeit >10 %<br />
· Das Produkt aus E<strong>in</strong>trittswahrsche<strong>in</strong>lichkeit<br />
und Scha<strong>de</strong>nspotenzial ist >20.000 Euro<br />
CM September / Oktober 2011<br />
Risikoanalyse und -verfolgung<br />
In e<strong>in</strong>em nächsten Schritt <strong><strong>de</strong>r</strong> Risiko-Analyse<br />
ist zu je<strong>de</strong>m E<strong>in</strong>zelrisiko geprüft wor<strong>de</strong>n, wie<br />
dieses Risiko verfolgt wer<strong>de</strong>n kann und ob<br />
schon entsprechen<strong>de</strong> Maßnahmen vorhan<strong>de</strong>n<br />
s<strong>in</strong>d. Diese Ergebnisse haben E<strong>in</strong>gang <strong>in</strong> das<br />
Risiko-Management-Tool zur Nachverfolgung<br />
gefun<strong>de</strong>n. Abbildung 4 zeigt beispielhaft <strong>de</strong>n<br />
Aufbau <strong>de</strong>s RM-Tools.<br />
Für je<strong>de</strong>s E<strong>in</strong>zelrisiko im jeweiligen Risikobereich<br />
können Scha<strong>de</strong>nspotenziale und E<strong>in</strong>trittswahrsche<strong>in</strong>lichkeit<br />
angegeben wer<strong>de</strong>n. Da es<br />
nicht immer möglich ist, e<strong>in</strong>e Prozent angabe<br />
zur E<strong>in</strong>trittswahrsche<strong>in</strong>lichkeit anzugeben, wur<strong>de</strong><br />
sich auf folgen<strong>de</strong> Interpretation gee<strong>in</strong>igt.<br />
Diese kann im Laufe <strong><strong>de</strong>r</strong> Verbesserung <strong>de</strong>s<br />
Risikomanagements angepasst wer<strong>de</strong>n.<br />
· ger<strong>in</strong>g (grün): 25 % u. 60 %<br />
Abb. 2: Phasenmo<strong>de</strong>ll Risikomanagement<br />
49
50<br />
Risikomanagement im Dienstleistungsbereich Geo-Information<br />
Abb. 3: Risiko-Fragenkatalog (auszugsweise)<br />
Abb. 4: Risikobericht<br />
Für das Scha<strong>de</strong>nspotenzial wird es <strong>in</strong> <strong><strong>de</strong>r</strong> Regel<br />
möglich se<strong>in</strong>, monetäre Angaben machen<br />
zu können. Aber gera<strong>de</strong> dort, wo strategischer<br />
Scha<strong>de</strong>n droht, ist dieses so nicht immer möglich.<br />
Deshalb soll hier auch die E<strong>in</strong>gabe von:<br />
· kle<strong>in</strong>: betrifft Teil e<strong>in</strong>es Bereiches<br />
· mittel: betrifft <strong>de</strong>n ganzen Bereich<br />
· groß: betrifft das Unternehmen<br />
möglich se<strong>in</strong>.<br />
Um aber <strong>de</strong>m jeweiligen Risikoverantwortlichen<br />
e<strong>in</strong>e Gesamtbeurteilung zu ermöglichen, wird <strong>in</strong><br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> Spalte „Be<strong>de</strong>utung” die generelle E<strong>in</strong>schätzung<br />
<strong>de</strong>s Risikos erfor<strong><strong>de</strong>r</strong>lich. Hieraus leitet sich<br />
das eigentliche Management <strong>de</strong>s Risikos ab. Es<br />
ist e<strong>in</strong>e E<strong>in</strong>schätzung von 1-5 möglich. In Abbildung<br />
5 ist die Be<strong>de</strong>utung <strong><strong>de</strong>r</strong> Risiko-E<strong>in</strong>schätzung<br />
erläutert. Insbeson<strong><strong>de</strong>r</strong>e dort, wo e<strong>in</strong>e<br />
kurzfristige Verfolgung <strong>de</strong>s Risikos erfor<strong><strong>de</strong>r</strong>lich<br />
ist, wird e<strong>in</strong>e Verfolgung <strong>in</strong> <strong><strong>de</strong>r</strong> Geschäftsführer-Run<strong>de</strong><br />
(GFR) unabd<strong>in</strong>gbar.<br />
Weiterh<strong>in</strong> sollte die Formulierung <strong><strong>de</strong>r</strong> geplanten<br />
Maßnahmen so erfolgen, dass e<strong>in</strong>e Übernahme<br />
<strong>in</strong> <strong>de</strong>n Lagebericht ggf. möglich ist. Damit wäre<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> Bezug zum Geschäftsbericht und somit zu<br />
<strong>de</strong>n Gläubigern hergestellt.<br />
Risikobewertung u. -entscheidung<br />
In <strong><strong>de</strong>r</strong> Risikobewertung und -entscheidung wird<br />
festgelegt, welche Schritte im Risiko-Management<br />
für das e<strong>in</strong>zelne Risiko unternommen<br />
wer<strong>de</strong>n. Dabei liegen <strong>de</strong>n Entscheidungsträgern<br />
Handlungsmöglichkeiten vor, die <strong>in</strong> Abbildung<br />
6 näher beschrieben s<strong>in</strong>d.
Organisatorische Gestaltung <strong>de</strong>s<br />
Risikomanagement systems<br />
Unter Risikomanagement-Organisation ist die organisatorische Verankerung<br />
<strong>de</strong>s Risikomanagements <strong>in</strong> <strong><strong>de</strong>r</strong> Organisation zu verstehen. Wirksames<br />
Risikomanagement erfor<strong><strong>de</strong>r</strong>t <strong>de</strong>ssen vollständige „E<strong>in</strong>bettung” <strong>in</strong><br />
<strong>de</strong>n Geschäftsprozessen <strong><strong>de</strong>r</strong> Organisation sowie die E<strong>in</strong>beziehung <strong><strong>de</strong>r</strong><br />
Mitarbeiter bei <strong><strong>de</strong>r</strong> Umsetzung. Die sich ständig än<strong><strong>de</strong>r</strong>n<strong>de</strong>n Umfeldbed<strong>in</strong>gungen<br />
wirken auch auf die Risikosituation <strong><strong>de</strong>r</strong> Organisation e<strong>in</strong>. Das Risikomanagementsystem<br />
hat daher durch organisatorische Regelungen –<br />
<strong>in</strong>sbeson<strong><strong>de</strong>r</strong>e e<strong>in</strong>e klare Verantwortungszuordnung – sicherzustellen,<br />
dass Risiken frühzeitig i<strong>de</strong>ntifiziert und regelmäßig bewertet wer<strong>de</strong>n.<br />
Die Gesamtverantwortung für das Risikomanagement liegt <strong>in</strong> <strong><strong>de</strong>r</strong> Geschäftsführung.<br />
RM-Verantwortlichkeiten<br />
Wegen <strong><strong>de</strong>r</strong> engen Verknüpfung <strong>de</strong>s RM <strong>in</strong> die Abläufe und Prozesse <strong><strong>de</strong>r</strong><br />
Organisationse<strong>in</strong>heiten wird die Verantwortung für das operative Risikomanagement<br />
s<strong>in</strong>nvollerweise <strong>in</strong> <strong>de</strong>n Fach- und Geschäftsbereichen selbst<br />
wahrgenommen. Die für die Organisationsbereiche und -prozesse Verantwortlichen<br />
s<strong>in</strong>d auch die Verantwortlichen für das Risikomanagement<br />
<strong>in</strong> ihrem jeweiligen Zuständigkeitsbereich.<br />
Der Controller als Risiko-Koord<strong>in</strong>ator<br />
CM September / Oktober 2011<br />
Die Risikomanagement-Funktion muss durch verschie<strong>de</strong>ne Organisationse<strong>in</strong>heiten<br />
wahrgenommen wer<strong>de</strong>n. Es wird aber e<strong>in</strong>e zentrale Instanz<br />
geben, die das Risiko-Management organisatorisch zusammenführt und<br />
das zentrale Report<strong>in</strong>g vorbereitet. Diese Funktion kann i<strong>de</strong>alerweise <strong><strong>de</strong>r</strong><br />
Controller wahrnehmen. Dessen Aufgabe besteht auch <strong>in</strong> <strong><strong>de</strong>r</strong> konzeptionellen<br />
Weiterentwicklung <strong>de</strong>s RM-Systems und <strong><strong>de</strong>r</strong> Begleitung <strong>in</strong> <strong><strong>de</strong>r</strong> Risikowahrnehmung,<br />
-analyse und -bewertung. Entschei<strong>de</strong>nd ist dabei,<br />
dass e<strong>in</strong>e funktionale Risiko-Controll<strong>in</strong>g-Rolle nicht die Verantwortung für<br />
die Richtigkeit <strong><strong>de</strong>r</strong> Risikobewertung trägt. Diese RM-Wahrnehmung erfolgt<br />
als Unterstützungsfunktion für die Entscheidungsträger <strong>in</strong> <strong>de</strong>n Organisationsbereichen<br />
und -prozessen. Auch die Umsetzungsverantwortung<br />
für das jeweilige Risiko-Management liegt weiterh<strong>in</strong> bei <strong>de</strong>n Geschäfts-<br />
bzw. Fachbereichsleitern.<br />
Darüber h<strong>in</strong>aus gehört die Erfassung, problem adäquate Verdichtung sowie<br />
zeitnahe Bereitstellung entscheidungsrelevanter Risiko<strong>in</strong>formationen<br />
für die Geschäftsleitung bzw. die Risikoverantwortlichen auf <strong>de</strong>n verschie<strong>de</strong>nen<br />
Ebenen zu ihrem Aufgabenbereich.<br />
Organisatorische Verankerung <strong><strong>de</strong>r</strong> Risikobehandlung<br />
Das Risikomanagement soll thematisch E<strong>in</strong>gang <strong>in</strong> <strong>de</strong>n regelmäßigen<br />
unternehmerischen Entscheidungsprozess f<strong>in</strong><strong>de</strong>n. Dieses wird bei<br />
Geo-Information über die Geschäftsführer-Run<strong>de</strong> (GFR) erfolgen. Die<br />
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Risikomanagement im Dienstleistungsbereich Geo-Information<br />
Abb. 5: Risiko-E<strong>in</strong>schätzung<br />
Abb. 6: Handlungsmöglichkeiten<br />
Risikobetrachtung f<strong>in</strong><strong>de</strong>t je nach Management-Relevanz<br />
Berücksichtigung <strong>in</strong> <strong>de</strong>m jeweiligen<br />
Jour Fixe, <strong><strong>de</strong>r</strong> das Risikomanagement<br />
(RM) als regelmäßigen Tagungspunkt<br />
vorsieht. So kann beispielsweise das Risikomanagement<br />
im GFR quartalsweise berücksichtigt<br />
wer<strong>de</strong>n. Davon unabhängig wird es<br />
natürlich anlassbezogen E<strong>in</strong>gang <strong>in</strong> <strong>de</strong>n Jour<br />
Autor<br />
Fixe f<strong>in</strong><strong>de</strong>n, was z. B. bei e<strong>in</strong>er Risikobewertung<br />
von 5 <strong><strong>de</strong>r</strong> Fall ist.<br />
Fazit<br />
Bei e<strong>in</strong>em prozessorientierten Risikomanagement<br />
ist notwendig, dass es <strong>de</strong>zentral durchgeführt<br />
wird und zentral bewertbar ist. Hierzu<br />
Michael Pra<strong>de</strong>l<br />
ist Geschäftsführer <strong><strong>de</strong>r</strong> Unternehmensberatung PMConsult<strong>in</strong>g<br />
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wird e<strong>in</strong> e<strong>in</strong>heitliches Vorgehen <strong>in</strong> <strong>de</strong>n Geschäftsbereichen<br />
(GB) zw<strong>in</strong>gend. Mit <strong><strong>de</strong>r</strong> E<strong>in</strong>führung<br />
e<strong>in</strong>es RM-Tools, das im E<strong>in</strong>führungsprozess<br />
geme<strong>in</strong>sam mit allen GB zugeschnitten<br />
wird (Customiz<strong>in</strong>g), kann diese For<strong><strong>de</strong>r</strong>ung entsprechend<br />
erreicht wer<strong>de</strong>n.<br />
Das RM-Instrument sollte e<strong>in</strong>fach und verständlich<br />
se<strong>in</strong>. Durch vorher festgelegte<br />
Schwellenwerte wird dann <strong><strong>de</strong>r</strong> Steuerungsprozess<br />
geregelt, so dass e<strong>in</strong>e Überlastung <strong><strong>de</strong>r</strong><br />
Geschäftsleitung vermie<strong>de</strong>n wer<strong>de</strong>n kann.<br />
Für <strong>de</strong>n E<strong>in</strong>führungserfolg ist die Bestimmung<br />
e<strong>in</strong>es zentralen „Kümmerers” unbed<strong>in</strong>gt<br />
notwendig. Dafür eignet sich <strong><strong>de</strong>r</strong> Controller <strong>in</strong><br />
vorzüglicher Weise. Durch diesen können dann<br />
auch die erfor<strong><strong>de</strong>r</strong>lichen Anstöße zu e<strong>in</strong>er regelmäßigen<br />
Risiko-Inventur gegeben wer<strong>de</strong>n.
Controller’s Selbstverständnis<br />
und <strong>de</strong>ssen Umsetzung<br />
Wie kann sich <strong><strong>de</strong>r</strong> Controller im<br />
Unternehmens alltag e<strong>in</strong>br<strong>in</strong>gen?<br />
von Klaus Brün<strong><strong>de</strong>r</strong>mann<br />
Welche Rolle müssen o<strong><strong>de</strong>r</strong> sollen Controller im<br />
alltäglichen Unternehmensalltag spielen –<br />
welche Aufgabe sollen und dürfen sie beispielsweise<br />
bei <strong><strong>de</strong>r</strong> Entscheidungsf<strong>in</strong>dung<br />
durch das Management übernehmen?<br />
Controller’s Suche nach <strong>de</strong>m Selbst<br />
Die Fragestellung <strong><strong>de</strong>r</strong> Rolle <strong>de</strong>s Controllers wur<strong>de</strong><br />
und wird <strong>in</strong> <strong><strong>de</strong>r</strong> e<strong>in</strong>schlägigen Fachliteratur<br />
umfänglich diskutiert, aber auch unterschiedlich<br />
bewertet. E<strong>in</strong>e e<strong>in</strong>heitliche Def<strong>in</strong>ition <strong><strong>de</strong>r</strong><br />
Rolle und Aufgaben <strong>de</strong>s Controllers ist nicht zu<br />
f<strong>in</strong><strong>de</strong>n. E<strong>in</strong> wesentlicher Grund hierfür könnte u.<br />
a. auch die Bandbreite <strong><strong>de</strong>r</strong> durch <strong>de</strong>n Controller<br />
– auf Grund se<strong>in</strong>es Ausbildungsspektrums –<br />
durchführbaren Aufgaben se<strong>in</strong>.<br />
Welche Rolle und Aufgaben die Praxis für <strong>de</strong>n<br />
Controller vorsieht, spiegelt sich wohl am besten<br />
<strong>in</strong> <strong>de</strong>n Texten von Stellenannoncen wi<strong><strong>de</strong>r</strong>.<br />
Diese zeigen – trotz Unterschie<strong>de</strong> im e<strong>in</strong>zelnen<br />
Detail – <strong>in</strong> <strong><strong>de</strong>r</strong> Regel immer wie<strong><strong>de</strong>r</strong>kehren<strong>de</strong>,<br />
zentrale Aufgaben<strong>in</strong>halte auf. So soll <strong><strong>de</strong>r</strong> Controller<br />
u. a. :<br />
· die Bereitstellung führungs- und steuerungsrelevanter,<br />
empfängerorientiert aufbereiteter<br />
Informationen sicherstellen;<br />
· durch Analysen <strong><strong>de</strong>r</strong> Informationen für das<br />
Unternehmensmanagement die <strong>Unternehmenssteuerung</strong><br />
unterstützen;<br />
· <strong>de</strong>n o<strong><strong>de</strong>r</strong> die Planungsprozess(e) – strategisch<br />
und/o<strong><strong>de</strong>r</strong> operativ – koord<strong>in</strong>ieren;<br />
· Projektarbeit wie bspw. E<strong>in</strong>führung kaufmännischer<br />
Software, E<strong>in</strong>führung und Weiterentwicklung<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> Kosten- und Leistungsrechnung<br />
usw. begleiten.<br />
Was be<strong>de</strong>utet diese auflisten<strong>de</strong> Beschreibung<br />
<strong>de</strong>s Aufgabengebiets <strong>de</strong>s Controllers für das<br />
tägliche Tun im Unternehmen? Weiß <strong><strong>de</strong>r</strong> Controller<br />
damit auch, WIE er das WAS nun umsetzen<br />
soll? Gibt es hier möglicherweise unterschiedliche<br />
Alternativen <strong>de</strong>s WIE? Wie sieht <strong><strong>de</strong>r</strong><br />
Controller die Umsetzung se<strong>in</strong>er Rolle (wie ist<br />
se<strong>in</strong> Eigenbild ausgeprägt)?<br />
Gelegentlich f<strong>in</strong><strong>de</strong>t sich beispielsweise auch <strong><strong>de</strong>r</strong><br />
Begriff „Sparr<strong>in</strong>gpartner <strong>de</strong>s Managements”<br />
<strong>in</strong> <strong>de</strong>n Announcen – Controller als Übungspartner<br />
im R<strong>in</strong>g mit <strong>de</strong>m Management, <strong><strong>de</strong>r</strong> altruistisch<br />
die Schläge <strong>de</strong>s Managements je<strong><strong>de</strong>r</strong>zeit für<br />
alles entgegennimmt – quasi <strong><strong>de</strong>r</strong> Bote <strong><strong>de</strong>r</strong> Nachrichten,<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> im Mittelalter je nach Bewertung<br />
durch <strong>de</strong>n Empfänger <strong>de</strong>m To<strong>de</strong> geweiht war<br />
o<strong><strong>de</strong>r</strong> <strong><strong>de</strong>r</strong> Belohnung entgegensehen konnte?<br />
Kann <strong><strong>de</strong>r</strong> Controller dieser Erwartungshaltung<br />
<strong>de</strong>s Unternehmensmanagements Genüge tun<br />
(das Fremdbild) – wie ist <strong>in</strong> diesem Zusammenhang<br />
die Rolle <strong>de</strong>s Sparr<strong>in</strong>gpartners ausgeprägt<br />
und zu verstehen – was gehört dazu und was<br />
nicht – wo verlaufen Grenzen <strong>in</strong> <strong>de</strong>n Verantwortlichkeiten<br />
im unternehmerischen Alltagsleben?<br />
Die Suche nach <strong>de</strong>n Antworten auf diese Fragen<br />
führt <strong>de</strong>n Controller immer wie<strong><strong>de</strong>r</strong> aufs<br />
Neue zu <strong><strong>de</strong>r</strong> Frage nach <strong><strong>de</strong>r</strong> Ausgestaltung se<strong>in</strong>es<br />
„Selbstverständnisses” – se<strong>in</strong>er E<strong>in</strong>stellung<br />
zu <strong><strong>de</strong>r</strong> Art und Weise, wie er die D<strong>in</strong>ge tut.<br />
Erster Schritt – das eigene Leitbild<br />
Sicher kann die Ausgestaltung e<strong>in</strong>es Leitbil<strong>de</strong>s<br />
für <strong>de</strong>n Controller e<strong>in</strong> erster, grundlegen<strong><strong>de</strong>r</strong> An-<br />
CM September / Oktober 2011<br />
halt se<strong>in</strong>, um die Frage nach <strong>de</strong>m „Selbst” zu<br />
beantworten. So bietet das Controllerleitbild<br />
<strong>de</strong>s Internationalen Controller Vere<strong>in</strong>s (ICV) e<strong>in</strong>en<br />
festen Sockel, <strong>de</strong>n es aber <strong>in</strong>dividuell auszugestalten<br />
gilt. In Anlehnung an <strong>de</strong>n ICV<br />
könnte das Controllerleitbild bspw. wie folgt<br />
aussehen:<br />
1) Das Controll<strong>in</strong>g sorgt für Transparenz im Bereich<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> Strategie, <strong><strong>de</strong>r</strong> f<strong>in</strong>anziellen und<br />
nichtf<strong>in</strong>anziellen Steuerungsgrößen sowie<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> Prozesse im Unternehmen und trägt somit<br />
zu höherer Wirtschaftlichkeit und <strong><strong>de</strong>r</strong><br />
langfristigen Entwicklung <strong><strong>de</strong>r</strong> Fa. Xyz bei.<br />
2) Das Controll<strong>in</strong>g koord<strong>in</strong>iert Teilziele und Teilpläne<br />
ganzheitlich und organisiert unternehmensübergreifend<br />
das zukunftsorientierte<br />
und empfängerorientierte Berichtswesen.<br />
3) Das Controll<strong>in</strong>g mo<strong><strong>de</strong>r</strong>iert und gestaltet <strong>de</strong>n<br />
Managementprozess <strong><strong>de</strong>r</strong> Zielf<strong>in</strong>dung, <strong><strong>de</strong>r</strong> Planung<br />
und <strong><strong>de</strong>r</strong> Steuerung so, dass je<strong><strong>de</strong>r</strong> Entscheidungsträger<br />
zielorientiert han<strong>de</strong>ln kann.<br />
4) Das Controll<strong>in</strong>g leistet <strong>de</strong>n dazu erfor<strong><strong>de</strong>r</strong>lichen<br />
Service <strong><strong>de</strong>r</strong> betriebswirtschaftlichen<br />
Daten- und Informationsversorgung.<br />
5) Das Controll<strong>in</strong>g gestaltet und pflegt die erfor<strong><strong>de</strong>r</strong>lichen<br />
Controll<strong>in</strong>gsysteme.<br />
6) Das Controll<strong>in</strong>g versteht sich als pro-aktiver<br />
Berater <strong><strong>de</strong>r</strong> unterschiedlichen Hierarchieebenen<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> Fa Xyz.<br />
Damit wird sicherlich <strong>in</strong> e<strong>in</strong>em groben Rahmen<br />
beschrieben, wie das Spannungs- und Arbeitsfeld<br />
<strong>de</strong>s Controllers aussieht – quasi:<br />
„Die richtigen D<strong>in</strong>ge tun”. Hier darf <strong><strong>de</strong>r</strong> Controller<br />
aber nicht stehen bleiben. Vielmehr ist es erfor<strong><strong>de</strong>r</strong>lich,<br />
das mit <strong><strong>de</strong>r</strong> Unternehmensleitung abgestimmte<br />
Leitbild nunmehr weiter zu spezifizieren.<br />
53
54<br />
Controller’s Selbstverständnis und <strong>de</strong>ssen Umsetzung<br />
In e<strong>in</strong>em nächsten Schritt muss nun das<br />
„Pflichtenheft” <strong>de</strong>s Controll<strong>in</strong>gs ausformuliert<br />
wer<strong>de</strong>n. Somit ist es zw<strong>in</strong>gend erfor<strong><strong>de</strong>r</strong>lich,<br />
dass e<strong>in</strong>e grob werten<strong>de</strong> Beschreibung auf <strong><strong>de</strong>r</strong><br />
Basis <strong>de</strong>s Leitbilds erstellt wird, wie und für<br />
wen die Controll<strong>in</strong>gprozesse gelebt und umgesetzt<br />
wer<strong>de</strong>n. Hier geht es nun um: „Die D<strong>in</strong>ge<br />
richtig tun” – und zwar angepasst an die unternehmens<strong>in</strong>dividuellen<br />
Gegebenheiten.<br />
Bevor aber die Beschreibung <strong><strong>de</strong>r</strong> Prozesse<br />
vorgenommen wer<strong>de</strong>n kann, muss die Erwartungshaltung<br />
<strong>de</strong>s Unternehmensumfelds an<br />
die Produkte <strong>de</strong>s Controll<strong>in</strong>gs konkretisiert<br />
wer<strong>de</strong>n.<br />
Auf Basis <strong><strong>de</strong>r</strong> im Leitbild erwähnten Aufgaben<br />
<strong>de</strong>s Controll<strong>in</strong>gs kann sich so beispielsweise<br />
die Fragestellung ergeben, die im Rahmen <strong><strong>de</strong>r</strong><br />
Rollenbeschreibung e<strong>in</strong>es Controllers und <strong><strong>de</strong>r</strong><br />
Ausgestaltung <strong><strong>de</strong>r</strong> Prozesses im Controll<strong>in</strong>g im<br />
Unternehmen geklärt und für das Controller’s<br />
Selbst <strong>de</strong>f<strong>in</strong>iert se<strong>in</strong> sollte:<br />
· Inwieweit genau kann und muss <strong><strong>de</strong>r</strong> Controller<br />
die Entscheidungsvorbereitung <strong>de</strong>s Managements<br />
unterstützen und <strong>in</strong> welcher<br />
Form und Ausprägungstiefe soll diese Unterstützung<br />
ausfallen?<br />
· Konkret heißt dies: Wo hört die Unterstützung<br />
<strong>de</strong>s Managements durch <strong>de</strong>n Controller<br />
auf und wo fängt die Übernahme von Verantwortung<br />
<strong>de</strong>s Controllers für getroffene Entscheidungen<br />
an?<br />
Die Diskussion dieser Fragestellung erfolgt<br />
durch Vorstellung zweier möglicher unterschiedlicher<br />
Ausprägungen, die kritisch diskutiert<br />
und abschließend mit e<strong>in</strong>er Empfehlung –<br />
unter Reflexion bisheriger Erfahrungen <strong>de</strong>s Autors<br />
– für die Praxis „besiegelt” wer<strong>de</strong>n.<br />
Controller als Entscheidungsvorbereiter<br />
o<strong><strong>de</strong>r</strong> Entscheidungsträger?<br />
Controller sollen führungs- und steuerungsrelevante,<br />
empfängerorientiert aufbereitete Informationen<br />
liefern, damit auf Basis von Analysen<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> Informationen das Unternehmensmanagement<br />
<strong>in</strong> <strong><strong>de</strong>r</strong> <strong>Unternehmenssteuerung</strong> unterstützt<br />
wird. Damit wird die Informationsversorgung<br />
<strong>de</strong>s Unternehmensmanagements sichergestellt<br />
– sozusagen die Grundversorgung für<br />
das tägliche Arbeiten.<br />
Dabei kann sich die Funktion <strong>de</strong>s Controllers<br />
auf die <strong>de</strong>s Entscheidungsvorbereiters beschränken,<br />
o<strong><strong>de</strong>r</strong> er wird als Entscheidungsträger<br />
mit <strong>in</strong> <strong>de</strong>n Entscheidungsprozess e<strong>in</strong>gebun<strong>de</strong>n.<br />
In bei<strong>de</strong>n Varianten s<strong>in</strong>d Controller <strong>in</strong> irgen<strong>de</strong><strong>in</strong>er<br />
Form immer Teil <strong><strong>de</strong>r</strong> unternehmerischen<br />
Entscheidungsprozesse.<br />
Die Abgrenzung, <strong>in</strong>wieweit Entscheidungen nun<br />
durch Controller o<strong><strong>de</strong>r</strong> Manager am En<strong>de</strong> <strong>de</strong>s<br />
Tages gefällt und zu verantworten s<strong>in</strong>d, wird<br />
u. a. <strong>in</strong> Abhängigkeit <strong><strong>de</strong>r</strong> Unternehmenskultur<br />
höchst unterschiedlich gehandhabt.<br />
Entscheidungsvorbereiter o<strong><strong>de</strong>r</strong> Entscheidungsträger?<br />
– gibt es die i<strong>de</strong>altypische Rolle für <strong>de</strong>n<br />
Controller?<br />
A. Entscheidungsvorbereiter versus<br />
Entscheidungsträger<br />
Um diese Fragestellung beantworten zu können,<br />
ist zuerst e<strong>in</strong> geme<strong>in</strong>sames Verständnis zu<br />
erwirken, was sich h<strong>in</strong>ter <strong>de</strong>n bei<strong>de</strong>n Begriffen<br />
überhaupt verbirgt.<br />
In diesem Zusammenhang wird unter Entscheidungsträger<br />
e<strong>in</strong>e natürliche Person verstan<strong>de</strong>n,<br />
die – auf Grund ihrer Stellung (im<br />
S<strong>in</strong>ne e<strong>in</strong>er Berechtigung, Entscheidung treffen<br />
zu können) – aus e<strong>in</strong>er Reihe von alternativen<br />
Möglichkeiten auf Basis ihrer vorhan<strong>de</strong>nen<br />
o<strong><strong>de</strong>r</strong> erworbenen Kompetenzen e<strong>in</strong>e<br />
Entscheidung h<strong>in</strong>sichtlich <strong><strong>de</strong>r</strong> Umsetzung und<br />
Verfolgung e<strong>in</strong>er konkreten Alternative trifft<br />
und für die Folgen dieser Entscheidung die<br />
Verantwortung trägt.<br />
Dagegen wird hier unter e<strong>in</strong>em Entscheidungsvorbereiter<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong>jenige verstan<strong>de</strong>n, <strong><strong>de</strong>r</strong> aus Anlass<br />
e<strong>in</strong>er Entscheidungssituation e<strong>in</strong>e Analyse<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> Umweltbed<strong>in</strong>gungen durchführt. Hierzu kann<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> Entscheidungsvorbereiter durch e<strong>in</strong>en Entscheidungsträger<br />
beauftragt wer<strong>de</strong>n o<strong><strong>de</strong>r</strong> proaktiv<br />
han<strong>de</strong>ln. Aus dieser Analyse heraus kommt es<br />
zu e<strong>in</strong>em Analyseergebnis mit <strong><strong>de</strong>r</strong> Aufbereitung<br />
verschie<strong>de</strong>ner alternativer Möglichkeiten, aus<br />
<strong>de</strong>nen dann die Wahl für e<strong>in</strong>e Alternative (die<br />
Entscheidung) getroffen wer<strong>de</strong>n muss.<br />
Controller s<strong>in</strong>d selbstverständlich <strong>in</strong> ihrer Rolle<br />
als Führungskräfte täglich Entscheidungsträger.<br />
Die nachfolgen<strong>de</strong> Diskussion stellt aber<br />
nicht auf diesen Aspekt ab, son<strong><strong>de</strong>r</strong>n beleuchtet<br />
die „Dienstleistungsfunktion” <strong>de</strong>s Controllers<br />
für das Management e<strong>in</strong>es Unternehmens<br />
und ihre konkrete Ausprägung.<br />
B. Controller als Entscheidungsvorbereiter<br />
Kernaufgabe <strong>de</strong>s Controllers ist es, <strong>de</strong>m Management<br />
die Informationen zur Verfügung zu<br />
stellen, die es benötigt, um unternehmerische<br />
Entscheidungen zu treffen. Diese Bereitstellung<br />
von Informationen umfasst die Aufbereitung<br />
von Daten zu Informationen sowie <strong><strong>de</strong>r</strong>en Interpretation.<br />
E<strong>in</strong>e darüber h<strong>in</strong>ausgehen<strong>de</strong> Aufstellung<br />
von Lösungsoptionen und <strong><strong>de</strong>r</strong>en Bewertung<br />
obliegt <strong>de</strong>m Entscheidungsträger.<br />
Damit liefert <strong><strong>de</strong>r</strong> Controller <strong>de</strong>m Entscheidungsträger<br />
das notwendige Handwerkszeug (Informationen),<br />
mit <strong>de</strong>m dieser unter Zuhilfenahme<br />
se<strong>in</strong>er erworbenen o<strong><strong>de</strong>r</strong> vorhan<strong>de</strong>nen Kompetenzen<br />
Lösungen entwickeln kann. Der Entscheidungsträger<br />
ist somit vollständig <strong>in</strong> die<br />
fachliche Lösungsf<strong>in</strong>dung mit e<strong>in</strong>gebun<strong>de</strong>n.<br />
Das bedarf jedoch auch e<strong>in</strong>es gewissen zeitlichen<br />
Ansatzes, über <strong>de</strong>n die Führungskräfte <strong>in</strong><br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> Regel nicht verfügen.<br />
Zugleich wird gewährleistet, dass <strong><strong>de</strong>r</strong> Entscheidungsträger<br />
<strong>in</strong> se<strong>in</strong>er Entscheidungsf<strong>in</strong>dung<br />
nicht <strong><strong>de</strong>r</strong>art bee<strong>in</strong>flusst wird, dass<br />
er bereits zu e<strong>in</strong>er bestimmten, durch Dritte<br />
und <strong><strong>de</strong>r</strong>en Präferenzen entsprechen<strong>de</strong>n<br />
Entscheidung geführt wird. Somit bleibt die<br />
Unabhängigkeit <strong>de</strong>s Entschei<strong><strong>de</strong>r</strong>s, <strong><strong>de</strong>r</strong> ja für<br />
diese Entscheidung und <strong><strong>de</strong>r</strong>en Folgen – sowohl<br />
positiver als auch möglicherweise negativer Art<br />
– die Verantwortung trägt, gewahrt.<br />
Durch die Beschäftigung mit <strong><strong>de</strong>r</strong> Lösungsf<strong>in</strong>dung<br />
bleibt <strong><strong>de</strong>r</strong> Entscheidungsträger ausreichend<br />
<strong>in</strong> <strong>de</strong>n unternehmerischen Kontext mit<br />
e<strong>in</strong>gebun<strong>de</strong>n – e<strong>in</strong> möglicher Realitätsverlust<br />
(die verlorene Bo<strong>de</strong>nhaftung) kann somit vermie<strong>de</strong>n<br />
wer<strong>de</strong>n. Gleichzeitig besteht die Gefahr,<br />
dass <strong><strong>de</strong>r</strong> Entschei<strong><strong>de</strong>r</strong> sich zu sehr e<strong>in</strong>er Detailtiefe<br />
widmen muss, um so zu Lösungsalternativen<br />
zu gelangen. Der Vorbereiter kommt somit<br />
se<strong>in</strong>er Rolle als Komplexitätsreduzierer nicht<br />
nach – die Frage sei erlaubt: wofür wird er,<br />
wenn e<strong>in</strong> IT-technisch unterstütztes Informationssystem/Berichtswesen<br />
implementiert ist,<br />
dann noch benötigt?
C. Controller als Entscheidungsträger<br />
Auftrag <strong>de</strong>s Controllers ist es <strong>in</strong> dieser Ausprägung nicht nur, die Informationen<br />
bereit zu stellen, um das Management überhaupt <strong>in</strong> die Lage zu<br />
versetzen, Entscheidungen zu treffen. Vielmehr ist es zu<strong>de</strong>m erfor<strong><strong>de</strong>r</strong>lich,<br />
dass <strong><strong>de</strong>r</strong> Controller <strong>de</strong>m Management die Entscheidungsoptionen aufzeigt<br />
und gleichzeitig noch e<strong>in</strong>e Empfehlung h<strong>in</strong>sichtlich <strong><strong>de</strong>r</strong> zu treffen<strong>de</strong>n<br />
Entscheidung ausspricht. Somit wird <strong><strong>de</strong>r</strong> Controller nicht nur zum Entscheidungsvorbereiter,<br />
son<strong><strong>de</strong>r</strong>n nimmt quasi schon die Entscheidung <strong>de</strong>s<br />
Managements vorweg und wird somit selbst zum Entscheidungsträger.<br />
Damit besteht die Chance, dass durch geeignete Aufbereitung <strong><strong>de</strong>r</strong><br />
Entscheidungsempfehlungen im S<strong>in</strong>ne <strong>de</strong>s Controllers gehan<strong>de</strong>lt<br />
wird – zum an<strong><strong>de</strong>r</strong>en besteht aber auch das Risiko, dass das Management<br />
die Verantwortlichkeit für Entscheidungen ebenfalls auf <strong>de</strong>n Controller<br />
<strong>de</strong>legiert.<br />
Auf <strong><strong>de</strong>r</strong> e<strong>in</strong>en Seite kommt <strong><strong>de</strong>r</strong> Controller se<strong>in</strong>er Aufgaben <strong><strong>de</strong>r</strong> Reduzierung<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> Komplexität <strong><strong>de</strong>r</strong> Wirklichkeit und <strong><strong>de</strong>r</strong> Aufbereitung <strong><strong>de</strong>r</strong> Realität<br />
auf das Wesentliche nach – auf <strong><strong>de</strong>r</strong> an<strong><strong>de</strong>r</strong>en Seite mutiert das Management<br />
zu e<strong>in</strong>em willenlosen, die Realität <strong>in</strong> ihrer Komplexität überhaupt<br />
nicht mehr wahrnehmen<strong>de</strong>n Element <strong>in</strong> <strong><strong>de</strong>r</strong> Unternehmensorganisation.<br />
Das spiegelt sich bspw. dann wi<strong><strong>de</strong>r</strong> <strong>in</strong> e<strong>in</strong>em häufig auf <strong><strong>de</strong>r</strong> Arbeitsebene<br />
<strong>in</strong> Unternehmen vorkommen<strong>de</strong>n Satz, wie: „Die da oben haben gar<br />
ke<strong>in</strong>e Ahnung” o<strong><strong>de</strong>r</strong>: „Die jeweiligen Führungskräfte verstehen ihr eigenes<br />
Metier nicht mehr”.<br />
D. Gibt es <strong>de</strong>n richtigen Weg?<br />
CM September / Oktober 2011<br />
Der Controller spielt – um es mit <strong>de</strong>m bekannten Bild zu beschreiben –<br />
die Rolle <strong>de</strong>s Lotsen im Unternehmen. D. h. <strong><strong>de</strong>r</strong> Lotse kommt auf das<br />
Schiff <strong>in</strong> schwierigen Situationen, gibt Anweisungen an <strong>de</strong>n Kapitän, wie<br />
er das Schiff <strong>in</strong> o<strong><strong>de</strong>r</strong> aus <strong>de</strong>m sicheren Hafen steuern kann. Wird er damit<br />
nicht schon implizit zum Entscheidungsträger?<br />
In Praxi wird vielfach erwartet, dass <strong><strong>de</strong>r</strong> Controller nicht nur <strong><strong>de</strong>r</strong> Entscheidungsvorbereiter<br />
für das Management mit <strong><strong>de</strong>r</strong> Aufbereitung empfängerorientierter<br />
Informationen ist, son<strong><strong>de</strong>r</strong>n gleichzeitig Entscheidungsgrundlagen<br />
und Empfehlungen (ggfs. <strong>in</strong> Abstimmung mit von <strong><strong>de</strong>r</strong><br />
Entscheidung betroffenen Parteien) für das verantwortliche Managements<br />
zur Verfügung stellt.<br />
D. h. <strong><strong>de</strong>r</strong> Controller versetzt sich <strong>in</strong> die Lage <strong>de</strong>s Managements und<br />
empf<strong>in</strong><strong>de</strong>t die Beurteilung <strong><strong>de</strong>r</strong> Lage mit <strong>de</strong>n möglichen Optionen, unter<br />
Berücksichtigung <strong><strong>de</strong>r</strong> Chancen und Risiken sowie <strong><strong>de</strong>r</strong> aus ganzheitlich<br />
betrachteter Sicht möglicherweise richtigen Umsetzungsoption – ganz<br />
<strong>de</strong>m Lotsenbild folgend, <strong>in</strong> schwierigen Situationen <strong>de</strong>m Kapitän Handlungsempfehlungen<br />
vorzulegen.<br />
Hier ist letztendlich <strong><strong>de</strong>r</strong> Graubereich zwischen Entscheidungsvorberei -<br />
tung und Abnahme <strong><strong>de</strong>r</strong> Entscheidungen. Inwieweit übernimmt das<br />
Management hier auch wirklich die Verantwortung für weitere<br />
Maßnahmen? An<strong><strong>de</strong>r</strong>erseits trägt <strong><strong>de</strong>r</strong> Lotse damit auch die vollständige<br />
Verantwortung für das Schiff? – wofür ist dann <strong><strong>de</strong>r</strong> Kapitän (das Management)<br />
noch verantwortlich?<br />
Wertvolles Know-how<br />
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Kennzahlen und Kennzahlensystemen sowie auf<br />
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Der Autor<br />
Prof. Dr. Th. Reichmann ist Hochschullehrer an <strong><strong>de</strong>r</strong><br />
Technischen Universität Dortmund, Veranstalter<br />
<strong>de</strong>s Deutschen Controll<strong>in</strong>g Congress (DCC) sowie<br />
Mitheraus geber <strong><strong>de</strong>r</strong> Zeitschrift Controll<strong>in</strong>g.<br />
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Reichmann, Controll<strong>in</strong>g mit Kennzahlen<br />
8. Auflage. 2011. XIV, 814 Seiten. Gebun<strong>de</strong>n € 68,– <strong>in</strong>kl. MwSt. zzgl. Versandkosten<br />
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PLZ/Ort<br />
Von Prof. Dr. Thomas Reichmann,<br />
Dortmund.<br />
Datum/Unterschrift 158386<br />
Bei schriftlicher o<strong><strong>de</strong>r</strong> telefonischer Bestellung haben Sie das Recht, Ihre Bestellung <strong>in</strong>nerhalb<br />
von 2 Wochen nach Absendung ohne Begründung <strong>in</strong> Textform (z.B. Brief, Fax,<br />
Email) zu wi<strong><strong>de</strong>r</strong>rufen. Die rechtzeitige Absendung <strong>de</strong>s Wi<strong><strong>de</strong>r</strong>rufs <strong>in</strong>nerhalb dieser Frist<br />
genügt. Die Frist beg<strong>in</strong>nt nicht vor Erhalt dieser Belehrung. Der Wi<strong><strong>de</strong>r</strong>ruf ist zu richten<br />
an <strong>de</strong>n Lieferanten (Buchhändler, beck-shop.<strong>de</strong> o<strong><strong>de</strong>r</strong> Verlag Franz Vahlen, c/o Nördl<strong>in</strong>ger<br />
Verlags auslieferung, Augsburger Str. 67a, 86720 Nördl<strong>in</strong>gen). Im Falle e<strong>in</strong>es Wi<strong><strong>de</strong>r</strong>rufs<br />
s<strong>in</strong>d bei<strong><strong>de</strong>r</strong>seits empfangene Leistungen zurückzugewähren. Kosten und Gefahr<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> Rück sen dung trägt <strong><strong>de</strong>r</strong> Lieferant. Zu <strong>de</strong>nselben Bed<strong>in</strong>gungen haben Sie auch e<strong>in</strong><br />
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56<br />
Controller’s Selbstverständnis und <strong>de</strong>ssen Umsetzung<br />
Man kann manchmal <strong>de</strong>n E<strong>in</strong>druck haben, dass<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> Lotse <strong>in</strong> e<strong>in</strong>igen Unternehmen – e<strong>in</strong>mal an<br />
Bord – nie von Bord geht und die Rolle <strong>de</strong>s Kapitäns<br />
(<strong><strong>de</strong>r</strong> Entscheidungsträger) permanent<br />
übernimmt. Der Lotse ist se<strong>in</strong>er Aufgabe<br />
nach aber bekanntermaßen nicht während<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> ganzen Reise e<strong>in</strong>es Schiffes an Bord. Er<br />
wirkt nur für e<strong>in</strong>en Bruchteil e<strong>in</strong>es Anteils an<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> Gesamtreise auf <strong>de</strong>m zugewiesenen Schiff.<br />
Sobald das Schiff <strong>in</strong> sicheren Gewässern navigiert,<br />
verlässt er se<strong>in</strong>e Wirkungsstätte und widmet<br />
sich an<strong><strong>de</strong>r</strong>en Schiffen – <strong><strong>de</strong>r</strong> Kapitän ist auf<br />
sich alle<strong>in</strong> gestellt.<br />
Im Unterschied zum Lotsenbild verbleibt <strong><strong>de</strong>r</strong><br />
Controller – e<strong>in</strong>gebettet <strong>in</strong> die Organisation<br />
e<strong>in</strong>es Unternehmens – <strong>in</strong> <strong><strong>de</strong>r</strong> Regel permanent<br />
„an Bord”. Das ist ja auch im unternehmerischen<br />
Alltag so üblich und gewünscht und<br />
macht sich <strong>in</strong> <strong><strong>de</strong>r</strong> dauerhaften organisatorischen<br />
E<strong>in</strong>bettung sichtbar. Für das Management<br />
ist das natürlich e<strong>in</strong>e möglicherweise<br />
komfortable Situation: <strong>de</strong>nn die Verantwortung<br />
für die unternehmerischen Folgen e<strong>in</strong>er Entscheidung<br />
s<strong>in</strong>d somit ansche<strong>in</strong>end auch nicht<br />
mehr beim Kapitän, son<strong><strong>de</strong>r</strong>n beim permanent<br />
an Bord bef<strong>in</strong>dlichen Lotsen.<br />
Die e<strong>in</strong>e o<strong><strong>de</strong>r</strong> an<strong><strong>de</strong>r</strong>e Führungskraft mag sicher<br />
<strong>de</strong>m Charme dieser augensche<strong>in</strong>lichen Konstellation<br />
erliegen, dass es ja dann immer noch<br />
e<strong>in</strong>en gibt, auf <strong>de</strong>n die Verantwortung für negative<br />
Folgen von Entscheidungen geschoben<br />
wer<strong>de</strong>n kann – frei nach <strong>de</strong>m Motto: „Ich<br />
muss te ja auf Basis <strong><strong>de</strong>r</strong> Empfehlungen die Entscheidung<br />
so treffen – ich konnte ja nichts dafür”.<br />
Controller sozusagen als Feigenblatt, falls<br />
es schief geht, und als willfähriger Erfüllungsgehilfe,<br />
wenn es gut geht.<br />
Als Gegenargument ist sicher anzubr<strong>in</strong>gen,<br />
dass Entscheidungen nicht alle<strong>in</strong> Spezialisten<br />
überlassen wer<strong>de</strong>n sollten, son<strong><strong>de</strong>r</strong>n dass das<br />
Autor<br />
Management hier se<strong>in</strong>e Rolle als Gestalter und<br />
Lenker, bezogen auf die Sicherstellung und<br />
Weiterentwicklung <strong>de</strong>s wirtschaftlichen Fortbestehens<br />
e<strong>in</strong>es Unternehmens, wahrnimmt.<br />
Denn vielfach s<strong>in</strong>d es nicht nur die re<strong>in</strong> auf Zahlen<br />
basieren<strong>de</strong>n Fakten und Schlussfolgerungen,<br />
die zu Entscheidungen führen. Ohne<br />
e<strong>in</strong>en gewissen unternehmerischen Mut, <strong>de</strong>n<br />
es als Führungskraft <strong>in</strong> Unternehmen braucht,<br />
und <strong><strong>de</strong>r</strong> damit verbun<strong>de</strong>nen Risikobereitschaft,<br />
gäbe es sicherlich manche Unternehmen, gera<strong>de</strong><br />
im Start-up-Bereich, gar nicht.<br />
Dieser unternehmerische Mut o<strong><strong>de</strong>r</strong> diese<br />
Risikobereitschaft ist nicht lern- o<strong><strong>de</strong>r</strong> vermittelbar.<br />
Es bedarf hier e<strong>in</strong>er gewissen<br />
Grundhaltung – diese spiegelt sich dann auch<br />
im gesamten Unternehmen <strong>in</strong> <strong><strong>de</strong>r</strong> Unternehmenskultur<br />
und <strong>de</strong>m Mite<strong>in</strong>an<strong><strong>de</strong>r</strong> wi<strong><strong>de</strong>r</strong>. Der<br />
Verantwortung für Entscheidungen kann<br />
und darf sich das Management nicht entziehen.<br />
Letztendlich ist es <strong><strong>de</strong>r</strong> Rolle e<strong>in</strong>er Führungskraft<br />
entsprechend, <strong>in</strong> Entscheidungssituationen<br />
e<strong>in</strong>e Wahl zu treffen und dafür – egal<br />
wer wie zugearbeitet hat – die Verantwortung<br />
zu übernehmen.<br />
Hier müssen Controller und Führungskraft<br />
auf Basis e<strong>in</strong>es geme<strong>in</strong>sam zu erarbeiten<strong>de</strong>n<br />
Vertrauensverhältnisses <strong>de</strong>n richtigen und<br />
<strong>in</strong>dividuellen Weg <strong><strong>de</strong>r</strong> Zusammenarbeit f<strong>in</strong><strong>de</strong>n.<br />
Dies kann nur durch das persönliche<br />
Gespräch erreicht wer<strong>de</strong>n – das wie<strong><strong>de</strong>r</strong>um<br />
be<strong>de</strong>utet unter Umstän<strong>de</strong>n, dass hier e<strong>in</strong><br />
lang andauern<strong><strong>de</strong>r</strong> Weg beschritten wer<strong>de</strong>n<br />
muss.<br />
E. „Wie lautet die Empfehlung für <strong>de</strong>n<br />
Controller?”<br />
Wovon ist das Vorhan<strong>de</strong>nse<strong>in</strong> <strong><strong>de</strong>r</strong> e<strong>in</strong>en o<strong><strong>de</strong>r</strong><br />
an<strong><strong>de</strong>r</strong>en Ausprägung <strong><strong>de</strong>r</strong> Rolle <strong>de</strong>s Controllers<br />
abhängig:<br />
Dipl.-Kfm. Klaus Brün<strong><strong>de</strong>r</strong>mann<br />
ist Abteilungsleiter Controll<strong>in</strong>g <strong>in</strong> Lohmar.<br />
Entschei<strong>de</strong>n<strong>de</strong> Rahmenbed<strong>in</strong>gungen, die für<br />
die Ausprägung <strong><strong>de</strong>r</strong> e<strong>in</strong>en o<strong><strong>de</strong>r</strong> an<strong><strong>de</strong>r</strong>en Variante<br />
för<strong><strong>de</strong>r</strong>lich s<strong>in</strong>d, wer<strong>de</strong>n sicherlich <strong>in</strong> <strong><strong>de</strong>r</strong><br />
Organisationsform und <strong>de</strong>m angewandten<br />
Führungsstil und <strong><strong>de</strong>r</strong> damit verbun<strong>de</strong>nen Unternehmenskultur<br />
zu suchen se<strong>in</strong>.<br />
Die Form <strong><strong>de</strong>r</strong> Zuarbeit <strong>de</strong>s Controllers als<br />
Entscheidungsträger ist eher <strong>in</strong> Organisationsformen<br />
zu f<strong>in</strong><strong>de</strong>n, die e<strong>in</strong>er klaren hierarchischen<br />
Ordnung unterliegen und <strong>in</strong> <strong><strong>de</strong>r</strong><br />
Führungskräfte nicht wegen ihrer Fachkompetenz,<br />
die sie für die Leitung e<strong>in</strong>es organisatorischen<br />
Bereiches prä<strong>de</strong>st<strong>in</strong>ieren, son<strong><strong>de</strong>r</strong>n wegen<br />
ihrer Führungskompetenz o<strong><strong>de</strong>r</strong> aus an<strong><strong>de</strong>r</strong>en<br />
Grün<strong>de</strong>n das Management übernommen<br />
haben.<br />
Die so angewandte Entscheidungsf<strong>in</strong>dung ist<br />
geprägt von e<strong>in</strong>em Management von Aufgaben<br />
und Entscheidungen, das konsequent <strong>de</strong>legiert<br />
und auf die Empfehlungen zur Entscheidung<br />
angewiesen ist. In öffentlichen Unternehmen<br />
und Verwaltungen herrscht vielfach e<strong>in</strong>e Kultur<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> e<strong>in</strong>schränken<strong>de</strong>n rechtlichen Vorschriften –<br />
bed<strong>in</strong>gt durch Sicherheits<strong>de</strong>nken, Vergangenheitsbetrachtung<br />
und Innovationsaversion <strong><strong>de</strong>r</strong><br />
Führungskräfte. Controller schlüpfen hier leichter<br />
<strong>in</strong> die Rolle <strong>de</strong>s Entscheidungsträgers, wenn<br />
es darum geht, neue, <strong>in</strong>novative Wege <strong><strong>de</strong>r</strong> Zielerreichung<br />
zu beschreiten.<br />
Insoweit ist auch das Selbstverständnis <strong><strong>de</strong>r</strong><br />
Führungskräfte <strong>in</strong> e<strong>in</strong>em Unternehmen entschei<strong>de</strong>nd<br />
für die Ausprägung <strong><strong>de</strong>r</strong> Aufgabenerfüllung<br />
durch <strong>de</strong>n Controller. Hier liegt die<br />
Chance <strong>de</strong>s Controllers, <strong>in</strong> se<strong>in</strong>em S<strong>in</strong>ne die<br />
zukünftige Unterstützungsleistung und die<br />
Form <strong><strong>de</strong>r</strong> Entscheidungsf<strong>in</strong>dung geme<strong>in</strong>sam<br />
mit <strong>de</strong>n Führungskräften zu <strong>de</strong>f<strong>in</strong>ieren. Aus<br />
Sicht <strong>de</strong>s Autors steht und fällt die Ausgestaltung<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> Informationsaufbereitung und <strong><strong>de</strong>r</strong>en<br />
Ausprägung mit <strong>de</strong>m Zustand e<strong>in</strong>es klar kaskadierten<br />
und von <strong><strong>de</strong>r</strong> Unternehmensleitung<br />
heruntergebrochenen Zielsystems <strong>in</strong> e<strong>in</strong>em<br />
Unternehmen.<br />
Ist e<strong>in</strong> Zielsystem, das alle Managementkräfte<br />
<strong>in</strong> e<strong>in</strong>er Unternehmensorganisation e<strong>in</strong>b<strong>in</strong><strong>de</strong>t,<br />
vorhan<strong>de</strong>n und s<strong>in</strong>d diese Ziele klar formuliert,<br />
dann ist <strong><strong>de</strong>r</strong> Grundste<strong>in</strong> gelegt, um zielorientiert<br />
zu führen. Damit ist <strong>de</strong>n Managementkräften<br />
auf je<strong><strong>de</strong>r</strong> hierarchischen Ebene <strong><strong>de</strong>r</strong> Rah-
men gesetzt, <strong>in</strong> <strong>de</strong>m sie über Handlungsalternativen<br />
entschei<strong>de</strong>n können und müssen. Ist<br />
dieser Rahmen nicht errichtet und wird dieser<br />
auch durch das Management e<strong>in</strong>er Unternehmensorganisation<br />
nicht von <strong><strong>de</strong>r</strong> Unternehmensleitung<br />
e<strong>in</strong>gefor<strong><strong>de</strong>r</strong>t, dann wird das Management<br />
sich <strong>in</strong> diesem ziellosen Raum ebenfalls<br />
nicht durch <strong>in</strong>tr<strong>in</strong>sische Motivation auf Ziele<br />
e<strong>in</strong>lassen wollen.<br />
Wo aber ke<strong>in</strong> Ziel gesetzt, aber Entscheidungen<br />
über die Nutzung <strong>de</strong>s e<strong>in</strong>en o<strong><strong>de</strong>r</strong> <strong>de</strong>s an<strong><strong>de</strong>r</strong>en<br />
Weges gefor<strong><strong>de</strong>r</strong>t s<strong>in</strong>d, liegt es <strong>in</strong> <strong><strong>de</strong>r</strong> Natur <strong>de</strong>s<br />
Menschen, sich entsprechend abzusichern und<br />
<strong>in</strong> diesem Falle auch vielleicht die Entscheidungsverantwortung<br />
zu <strong>de</strong>legieren. Wo ke<strong>in</strong>e<br />
klaren Ziele formuliert s<strong>in</strong>d, kann es ke<strong>in</strong>e<br />
zielorientierte Bewegung geben.<br />
Der Controller hat sodann sicherlich nicht auf<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> Stufe <strong>de</strong>s re<strong>in</strong>en Informationslieferanten<br />
zu verharren. Die Meisterprüfung besteht und<br />
<strong>de</strong>n erwarteten Mehrwert liefert er, wenn er<br />
<strong>de</strong>m Management auch Empfehlungen für die<br />
F<strong>in</strong>dung e<strong>in</strong>er Entscheidung vorlegen kann,<br />
ohne ihm dabei das <strong>in</strong>dividuelle Agieren aus<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> Hand zu nehmen. So gel<strong>in</strong>gt es Führungskräften<br />
und Controllern geme<strong>in</strong>sam, <strong>de</strong>n zukünftigen<br />
und wirtschaftlich erfolgreichen Erhalt<br />
<strong>de</strong>s Unternehmens zu sichern.<br />
Fazit<br />
Was be<strong>de</strong>utet das für <strong>de</strong>s Controller’s Selbst:<br />
im Grun<strong>de</strong> die permanente Infragestellung <strong>de</strong>s<br />
Selbst, <strong>de</strong>s bisherigen eigenen Tuns und <strong><strong>de</strong>r</strong><br />
damit erzielten Wirkung im Unternehmensumfeld.<br />
Dies be<strong>de</strong>utet die permanente Aufarbeitung<br />
u. a. <strong><strong>de</strong>r</strong> Fragen:<br />
1) Existiert e<strong>in</strong> <strong>in</strong> sich geschlossener Zielf<strong>in</strong>dungs-<br />
und -erreichungsprozess im Unternehmen?<br />
2) Wenn ne<strong>in</strong>, sorge beim Top-Management für<br />
e<strong>in</strong>e Bewusstse<strong>in</strong>serweiterung, dass sich das<br />
Top-Management im Unternehmen damit<br />
e<strong>in</strong>es wichtigen Führungsmittels beraubt hat.<br />
3) Wie verstehen Führungskräfte <strong>de</strong>s Unternehmens<br />
ihre Rolle – wie wer<strong>de</strong>n Entscheidungen<br />
getroffen – wie laufen Entscheidungsf<strong>in</strong>dungen<br />
im Unternehmen ab?<br />
4) Welches Klima, bezogen auf Überprüfung<br />
von Entscheidungen und <strong><strong>de</strong>r</strong>en Folgen,<br />
herrscht im Unternehmen – ist es eher Orientierung<br />
an <strong><strong>de</strong>r</strong> Suche nach Sün<strong><strong>de</strong>r</strong>n /<br />
Schuldigen o<strong><strong>de</strong>r</strong> nach „Lösungsflüsterern”?<br />
5) Wie wer<strong>de</strong>n Controller bisher <strong>in</strong> die Entscheidungsf<strong>in</strong>dung<br />
mit e<strong>in</strong>bezogen?<br />
6) Welche Folgen hat dies für die aufbau- und<br />
ablauforganisatorische Ausgestaltung <strong>de</strong>s<br />
Controll<strong>in</strong>gs im Unternehmen?<br />
CM September / Oktober 2011<br />
7) Gibt es „mächtige Promotoren“ und wie ist<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong>en E<strong>in</strong>stellung zum Controll<strong>in</strong>g? Wie können<br />
diese <strong>in</strong> die Ausgestaltung <strong>de</strong>s Controll<strong>in</strong>gs<br />
e<strong>in</strong>bezogen wer<strong>de</strong>n?<br />
8) …<br />
Diese nicht abschließen<strong>de</strong>n Fragestellungen<br />
lassen sich durch <strong>de</strong>n Controller durch Beobachtung<br />
und persönliche Interviews relativ<br />
leicht klären und fixieren. Je nach Ausgestaltung<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> Prozesse und <strong>de</strong>s Selbstverständnisses<br />
von Führung und <strong><strong>de</strong>r</strong>en Umsetzung (im<br />
S<strong>in</strong>ne <strong><strong>de</strong>r</strong> permanenten Entscheidungsf<strong>in</strong>dung)<br />
muss dann <strong><strong>de</strong>r</strong> Controller<br />
· nach Sachstandsfestellung,<br />
· <strong><strong>de</strong>r</strong> eigenen Bewertung,<br />
· auf Basis möglicher Handlungsoptionen,<br />
· unter Berücksichtigung von Chancen und<br />
Risiken,<br />
· die Entscheidung treffen,<br />
ob er diese Form <strong><strong>de</strong>r</strong> Zuarbeit für sich akzeptieren<br />
kann.<br />
Wenn ja, gilt es, mittels <strong>de</strong>s E<strong>in</strong>satzes von entsprechen<strong>de</strong>n<br />
Metho<strong>de</strong>n, das Controll<strong>in</strong>g und<br />
<strong>de</strong>ssen Selbststeuerung im Unternehmen weiter<br />
zu entwickeln und auszulgestalten.<br />
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58<br />
OEE Management – H<strong>in</strong>weis zur praktischen Umsetzung<br />
OEE-Management –<br />
H<strong>in</strong>weis zur praktischen Umsetzung<br />
von Thorsten Ste<strong>in</strong>hardt<br />
Transparente Fertigungsprozesse s<strong>in</strong>d e<strong>in</strong>e wesentliche<br />
Voraussetzung, um effektiv und<br />
wirtschaftlich zu produzieren. Beim Management<br />
von Fertigungsanlagen geht es <strong>in</strong><br />
ers ter L<strong>in</strong>ie darum, auftreten<strong>de</strong> Stillstän<strong>de</strong> nach<br />
Dauer und Häufigkeit zu analysieren, Möglichkeiten<br />
zur Reduzierung von Produktionskosten<br />
und Ausschuss zu i<strong>de</strong>ntifizieren und schlussendlich<br />
Maßnahmen zur Steigerung von Leistung<br />
und Kapazität e<strong>in</strong>zelner Masch<strong>in</strong>en und Anlagen<br />
umzusetzen. Die Auslastung <strong><strong>de</strong>r</strong> Anlagen <strong>in</strong><br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> Produktion muss hierfür exakt und kont<strong>in</strong>uierlich<br />
überwacht wer<strong>de</strong>n. Die Betrachtung erfolgt<br />
über Key Performance-Indikatoren, die<br />
geeignet s<strong>in</strong>d, die Performance e<strong>in</strong>er Fertigungsanlage<br />
darzustellen und darüber h<strong>in</strong>aus<br />
Trends über <strong><strong>de</strong>r</strong>en Entwicklung aufzuzeigen.<br />
Die Kennzahl OEE (Overall Equipment Effectiveness)<br />
ist hier e<strong>in</strong> geeigneter Indikator und<br />
liefert für alle zuvor beschriebenen Inhalte<br />
wertvolle Aussagen. Sie hat sich auf diese<br />
Weise zu e<strong>in</strong>em Industriestandard entwickelt.<br />
Der vorliegen<strong>de</strong> Beitrag beschreibt <strong>de</strong>n <strong>in</strong>stitutionellen<br />
Rahmen zur organisatorischen Umsetzung<br />
von Verbesserungsprojekten <strong>in</strong> <strong><strong>de</strong>r</strong> Produktion<br />
am Beispiel <strong><strong>de</strong>r</strong> Kennzahl OEE. Zu<strong>de</strong>m<br />
wer<strong>de</strong>n Erfahrungswerte und Handlungsempfehlungen<br />
skizziert, die für e<strong>in</strong>e IT-gestützte<br />
Umsetzung relevant s<strong>in</strong>d. Inhaltliche Aspekte<br />
zum Thema Lean Management wer<strong>de</strong>n nur im<br />
allgeme<strong>in</strong>en Kontext angesprochen und als<br />
Grundlage vorausgesetzt.<br />
Begriff OEE-Management<br />
OEE-Management ist die Gesamtheit aller organisatorischen<br />
und verhaltensbezogenen Regelungen<br />
und Maßnahmen zur I<strong>de</strong>ntifikation<br />
und Beseitigung ressourcenvernichten<strong><strong>de</strong>r</strong> Verschwendungen,<br />
die im laufen<strong>de</strong>n Produktionsprozess<br />
auf die genutzte Kapazität von Fertigungsanlagen<br />
wirken können.<br />
Die Anlagenverluste wer<strong>de</strong>n mit Hilfe <strong><strong>de</strong>r</strong><br />
Kennzahl OEE systematisch i<strong>de</strong>ntifiziert,<br />
analysiert und <strong>in</strong> e<strong>in</strong>em darauf abgestimmten<br />
Aktionsplan korrigiert. E<strong>in</strong> umfassen<strong>de</strong>s OEE-<br />
Managementsystem ist dadurch gekennzeichnet,<br />
dass im S<strong>in</strong>ne e<strong>in</strong>es Regelkreises konkrete<br />
Handlungsbedarfe i<strong>de</strong>ntifiziert wer<strong>de</strong>n und die<br />
Verfolgung <strong><strong>de</strong>r</strong> Wirksamkeit e<strong>in</strong>geleiteter Maßnahmen<br />
überwacht wird. Hierbei wird e<strong>in</strong> kont<strong>in</strong>uierlicher<br />
Verbesserungsprozess angestossen,<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> die bereichsübergreifen<strong>de</strong> Zusammenarbeit<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> Mitarbeiter <strong>in</strong> Abstimmung mit <strong>de</strong>n<br />
Unternehmenszielen for<strong><strong>de</strong>r</strong>t und för<strong><strong>de</strong>r</strong>t (vgl.<br />
Kess<strong>in</strong>g, 2006).<br />
Prozesse <strong>de</strong>s OEE-Managements<br />
E<strong>in</strong> produktionsorientiertes Management mit<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> OEE-Kennzahl erfor<strong><strong>de</strong>r</strong>t e<strong>in</strong> ganzheitliches<br />
Regelkreissystem, um sich mit <strong>de</strong>n auftreten<strong>de</strong>n<br />
Verlustquellen an <strong>de</strong>n Masch<strong>in</strong>en<br />
systematisch, strukturiert und kont<strong>in</strong>uierlich<br />
ause<strong>in</strong>an<strong><strong>de</strong>r</strong>setzen zu können. Der eigentliche<br />
Kern <strong>de</strong>s OEE-Managementprozesses<br />
ist e<strong>in</strong> betriebswirtschaftlicher Regelkreis,<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> sämtliche Aktivitäten zum systematischen<br />
Umgang mit kapazitiven<br />
Verlustquellen e<strong>in</strong>er Masch<strong>in</strong>e bün<strong>de</strong>lt (vgl.<br />
Ste<strong>in</strong>hardt, 2009).<br />
Der Managementprozess glie<strong><strong>de</strong>r</strong>t sich <strong>in</strong> die<br />
Phasen Erfassung <strong><strong>de</strong>r</strong> Produktionsdaten, Datenaufbereitung<br />
und Report<strong>in</strong>g, Analyse <strong><strong>de</strong>r</strong><br />
Verlustquellen und Ableitung und Umsetzung<br />
von Maßnahmen (siehe Abbildung 1). Er ver-<br />
steht sich dabei nicht als e<strong>in</strong>malig angelegte<br />
Durchführung von Maßnahmen, son<strong><strong>de</strong>r</strong>n erfor<strong><strong>de</strong>r</strong>t<br />
e<strong>in</strong>e dauerhafte Diszipl<strong>in</strong> mit <strong>de</strong>m Umgang<br />
von Verlustquellen und Masch<strong>in</strong>enkapazitäten.<br />
Damit er sich än<strong><strong>de</strong>r</strong>n<strong>de</strong>n Rahmenbed<strong>in</strong>gungen<br />
flexibel anpassen kann, müssen die e<strong>in</strong>zelnen<br />
Prozessschritte laufend <strong>in</strong> e<strong>in</strong>en kont<strong>in</strong>uierlichen<br />
Prozess e<strong>in</strong>gebun<strong>de</strong>n wer<strong>de</strong>n (vgl. Ste<strong>in</strong>hardt,<br />
2009).<br />
1. Erfassung <strong><strong>de</strong>r</strong> Produktionsdaten<br />
Die Bereitschaft und Motivation <strong><strong>de</strong>r</strong> Benutzer,<br />
mit <strong>de</strong>m OEE-Managementsystem zu arbeiten,<br />
steht und fällt mit <strong><strong>de</strong>r</strong> Datenqualität, -quantität<br />
und <strong><strong>de</strong>r</strong> Geschw<strong>in</strong>digkeit <strong><strong>de</strong>r</strong> Datenerfassung.<br />
E<strong>in</strong>e zuverlässige Datenbasis hängt<br />
also unter an<strong><strong>de</strong>r</strong>em davon ab, wie und wann die<br />
erfor<strong><strong>de</strong>r</strong>lichen Informationen aus <strong><strong>de</strong>r</strong> Produktion<br />
verarbeitet und dabei gleichzeitig für Masch<strong>in</strong>enbediener<br />
und Management zur Entscheidungsf<strong>in</strong>dung<br />
nutzbar gemacht wer<strong>de</strong>n<br />
können (vgl. Ste<strong>in</strong>hardt, 2009). Die Erfassung<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> Produktionsdaten kann manuell o<strong><strong>de</strong>r</strong> automatisiert<br />
erfolgen. Bei<strong>de</strong> Varianten haben spezifische<br />
Vor- und Nachteile.<br />
Bei <strong><strong>de</strong>r</strong> automatisierten Datenerfassung<br />
wer<strong>de</strong>n die Informationen direkt über die Masch<strong>in</strong>ensteuerung<br />
<strong>in</strong> e<strong>in</strong>er zentralen Datenbank<br />
<strong>in</strong> Echtzeit erfasst. Die automatisierte Arbeitsweise<br />
liefert genaue Ergebnisse und erfor<strong><strong>de</strong>r</strong>t<br />
ke<strong>in</strong>en weiteren Personalaufwand für Datenaufzeichnungen<br />
und Datene<strong>in</strong>gaben <strong>in</strong> separate<br />
Auswertungssysteme. Die E<strong>in</strong>führung e<strong>in</strong>er<br />
solchen Lösung ist zunächst e<strong>in</strong>mal mit Kosten<br />
für Hard- und Software und Beratungsleistung<br />
verbun<strong>de</strong>n. Der große Vorteil solcher<br />
Echtzeitsysteme besteht dar<strong>in</strong>, dass die aktuellen<br />
Informationen direkt zur Verfügung
Abb. 1: OEE-Managementprozess<br />
stehen. So ist es <strong>in</strong> <strong><strong>de</strong>r</strong> betrieblichen Praxis<br />
möglich, dass die wichtigsten Kennzahlen auf<br />
elektronischen Großanzeigen visualisiert wer<strong>de</strong>n<br />
können, um das Produktionspersonal operativ<br />
zu unterstützen. Das Management h<strong>in</strong>gegen<br />
<strong>in</strong>formiert sich zum Beispiel über mobile<br />
Geräte o<strong><strong>de</strong>r</strong> PC’s flexibel und ortsunabhängig<br />
über die wesentlichen Entwicklungen im Betrieb<br />
(vgl. Ste<strong>in</strong>hardt, 2009).<br />
In<strong>de</strong>m die verantwortlichen Mitarbeiter die Daten<br />
zunächst manuell erfassen, nehmen sie<br />
<strong>in</strong>sbeson<strong><strong>de</strong>r</strong>e <strong>in</strong> <strong>de</strong>n Anfangsphasen e<strong>in</strong>er OEE-<br />
Projekte<strong>in</strong>führung positive (Nutzen)Effekte mit.<br />
E<strong>in</strong>e manuelle Erfassung könnte so aussehen,<br />
dass sie die Produktionsergebnisse auf Papierbelegen<br />
direkt an <strong><strong>de</strong>r</strong> Masch<strong>in</strong>e festhält und<br />
nach Schichten<strong>de</strong> <strong>in</strong> e<strong>in</strong>er Datenbank zusammenfasst.<br />
Hierdurch erhalten die Mitarbeiter<br />
e<strong>in</strong> Gespür für Kennzahlen und Verlustarten<br />
ihrer Masch<strong>in</strong>en (vgl. Egersdörfer, 2007).<br />
In späteren Projektphasen ist e<strong>in</strong>e systematische,<br />
IT-gestützte Datenerfassung s<strong>in</strong>nvoll, da<br />
e<strong>in</strong>e vollständige Vernetzung <strong><strong>de</strong>r</strong> Anlagen mehr<br />
Zeit schafft, die Produktionsergebnisse direkt<br />
onl<strong>in</strong>e zu analysieren und geeignete Maßnahmen<br />
abzuleiten.<br />
2. Datenaufbereitung und Report<strong>in</strong>g<br />
Im Tagesgeschäft benötigen Management und<br />
Teammitglie<strong><strong>de</strong>r</strong> flexible Auswertungen, um<br />
kurzfristige Fragestellungen aus verschie<strong>de</strong>nen<br />
Perspektiven <strong>in</strong> Echtzeit beantworten zu können.<br />
Im S<strong>in</strong>ne e<strong>in</strong>er <strong>in</strong>tegrierten Frühwarnung<br />
erfor<strong><strong>de</strong>r</strong>t e<strong>in</strong> angestrebter kont<strong>in</strong>uierlicher<br />
Verbesserungsprozess e<strong>in</strong>e dauerhafte Überwachung<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> OEE-Kennzahl (vgl. Ste<strong>in</strong>hardt,<br />
2008).<br />
Der E<strong>in</strong>satz OLAP-fähiger IT-Systeme o<strong><strong>de</strong>r</strong><br />
Bus<strong>in</strong>ess-Intelligence-Werkzeuge (BI-<br />
Werkzeuge) im Controll<strong>in</strong>g eignet sich <strong>in</strong><br />
beson<strong><strong>de</strong>r</strong>em Maße zur Bereitstellung <strong><strong>de</strong>r</strong> erfor<strong><strong>de</strong>r</strong>lichen<br />
Kennzahlen. Diese mo<strong><strong>de</strong>r</strong>nen<br />
Technologien erlauben es <strong>de</strong>m Anwen<strong><strong>de</strong>r</strong>, die<br />
Unternehmensdaten so differenziert und komplex<br />
zu analysieren, wie es im Produktionsalltag<br />
notwendig ist. Sie s<strong>in</strong>d speziell für die Datenanalyse<br />
im Controll<strong>in</strong>g entwickelt wor<strong>de</strong>n<br />
und ermöglichen <strong>de</strong>taillierte Abweichungsanalysen<br />
zu je<strong><strong>de</strong>r</strong> Zeit und an je<strong>de</strong>m Ort, sofort<br />
und aktuell (vgl. Abbildung 2).<br />
In <strong><strong>de</strong>r</strong> Praxis wird oftmals so vorgegangen,<br />
dass die erzeugten Produktionsdaten zunächst<br />
(automatisiert o<strong><strong>de</strong>r</strong> manuell erfasst) <strong>in</strong><br />
e<strong>in</strong>er getrennten Datenbasis, <strong>de</strong>m Data<br />
Warehouse, gesammelt wer<strong>de</strong>n. Die erste<br />
Aufgabe e<strong>in</strong>es BI-Projektes besteht dar<strong>in</strong>, die<br />
benötigten Daten aus <strong>de</strong>n Vorsystemen <strong>in</strong><br />
e<strong>in</strong>e eigene Datenbank zu stellen. Dieser Prozess<br />
für <strong>de</strong>n Import von Daten aus operativen<br />
Vorsystemen <strong>in</strong> das Data-Warehouse wird<br />
unter <strong>de</strong>m Begriff ETL-Prozess (Extrahieren-<br />
Transformieren-La<strong>de</strong>n) zusammengefasst.<br />
Die zweite Aufgabe besteht dar<strong>in</strong>, die für das<br />
Report<strong>in</strong>g notwendigen analytischen Auswertungen<br />
für <strong>de</strong>n Endbenutzer e<strong>in</strong>zurichten<br />
(vgl. Wikipedia Stichwort: Bus<strong>in</strong>ess Intelligence,<br />
2010).<br />
Autor<br />
CM September / Oktober 2011<br />
Für Analysezwecke und zur Unterstützung<br />
<strong>de</strong>s gesamten OEE-Managementprozesses<br />
bieten BI-Werkzeuge zahlreiche Möglichkeiten:<br />
· Die Datennavigation erfolgt stufenweise.<br />
Der Anwen<strong><strong>de</strong>r</strong> kann ausgehend von <strong><strong>de</strong>r</strong><br />
höchsten Aggregationsstufe bis zur kle<strong>in</strong>sten<br />
Detailebene navigieren. Mit dieser Drilldown-Funktionalität<br />
lassen sich beispielsweise<br />
Kennzahlen wie die Summe <strong><strong>de</strong>r</strong> Produktionsverluste<br />
schrittweise bis auf die unterste<br />
Hierarchieebene auflösen.<br />
· Für die Untersuchung übergreifen<strong><strong>de</strong>r</strong> Zusammenhänge<br />
lassen sich die Produktionsdaten<br />
aus verschie<strong>de</strong>nen Perspektiven<br />
analysieren. Auf diese Weise ist zum Beispiel<br />
die Darstellung von Störungsarten nach Häufigkeit<br />
o<strong><strong>de</strong>r</strong> die Dauer <strong><strong>de</strong>r</strong> Störungen aus<br />
Sicht e<strong>in</strong>er Schicht o<strong><strong>de</strong>r</strong> über e<strong>in</strong>en frei wählbaren<br />
Zeitraum prozess- o<strong><strong>de</strong>r</strong> produktbezogen<br />
möglich. Der Anwen<strong><strong>de</strong>r</strong> erhält somit e<strong>in</strong><br />
leistungsfähiges Instrument, um die wesentlichen<br />
Informationen zu <strong>de</strong>n häufigsten Störgrün<strong>de</strong>n<br />
o<strong><strong>de</strong>r</strong> zur Entwicklung <strong><strong>de</strong>r</strong> Nutzungsgra<strong>de</strong><br />
von Masch<strong>in</strong>en aus verschie<strong>de</strong>nen Betrachtungsebenen<br />
abzubil<strong>de</strong>n.<br />
· Standardberichte versorgen Projektmitarbeiter<br />
und Management mit <strong>de</strong>n wesentlichen<br />
Informationen <strong>in</strong> festen zeitlichen Zyklen.<br />
Ad-hoc-Abfragen ermöglichen e<strong>in</strong>e<br />
selbständige Analyse <strong><strong>de</strong>r</strong> Daten. Mo<strong><strong>de</strong>r</strong>ne<br />
Berichtssys teme s<strong>in</strong>d zu<strong>de</strong>m mit zusätzlichen<br />
Funktionen zur Filterung und Gruppierung<br />
von Daten ausgestattet, um <strong>de</strong>n <strong>in</strong>teraktiven<br />
Dialog zwischen Anwen<strong><strong>de</strong>r</strong> und Bericht<br />
zu unterstützen.<br />
· Kennzahlen lassen sich <strong>in</strong> frei konfigurierbaren<br />
Charts grafisch darstellen. BI-<br />
Werkzeuge unterstützen auf diese Weise die<br />
Dipl.-Kfm. (FH) Thorsten Ste<strong>in</strong>hardt<br />
ist Controller bei <strong><strong>de</strong>r</strong> Firma RONDO FOOD GmbH & Co. KG.<br />
Er ist Autor e<strong>in</strong>iger Publikationen und hält Vorträge zum<br />
Thema Produktionscontroll<strong>in</strong>g.<br />
E-Mail: Thorsten.Ste<strong>in</strong>hardt@rondo-food.<strong>de</strong><br />
59
60<br />
OEE Management – H<strong>in</strong>weis zur praktischen Umsetzung<br />
Abb. 2: Beispieldarstellung – Kumulierte Ausfallgrafik<br />
Regelkommunikation <strong><strong>de</strong>r</strong> Verbesserungen im<br />
Unternehmen. Motivation durch Anerkennung<br />
ist e<strong>in</strong> wesentlicher Erfolgsfaktor. So ist<br />
es wichtig für das Team, dass die aktuellen<br />
Ergebnisse sowie bereits erledigte und geplante<br />
Aktivitäten auf OEE-Boards an zentralen<br />
Standorten im Unternehmen ausgehängt<br />
wer<strong>de</strong>n (vgl. Reitz, 2008).<br />
3. Analyse <strong><strong>de</strong>r</strong> Verlustquellen<br />
Die permanente Verbesserung <strong><strong>de</strong>r</strong> Produktionsprozesse<br />
und die Vermeidung von auftreten<strong>de</strong>n<br />
Stillstän<strong>de</strong>n an <strong>de</strong>n Produktionsanlagen<br />
setzt voraus, dass möglichst umfassen<strong>de</strong> Erkenntnisse<br />
über Ursachen, Häufigkeit und Ausmaß<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> Verlustquellen vorliegen. Der erste<br />
Schritt besteht dar<strong>in</strong>, das Problemfeld <strong><strong>de</strong>r</strong> Störungen<br />
zu i<strong>de</strong>ntifizieren und anschließend zu<br />
lokalisieren. In weiteren Schritten muss die<br />
Ausprägung <strong><strong>de</strong>r</strong> Störung analysiert wer<strong>de</strong>n.<br />
Verlustquellen und Störgrün<strong>de</strong> treten <strong>in</strong> <strong><strong>de</strong>r</strong><br />
Praxis <strong>in</strong> unterschiedlichen Ausprägungen und<br />
Problemarten auf. Aus diesem Grund ergeben<br />
sich hieraus differenzierte Handlungsfel<strong><strong>de</strong>r</strong> und<br />
Vorgehensweisen zur (Problem)Erkennung und<br />
(Problem)Beseitigung <strong>in</strong> <strong><strong>de</strong>r</strong> täglichen Fabrikpraxis.<br />
E<strong>in</strong>zelne sporadisch auftreten<strong>de</strong> Störungen<br />
s<strong>in</strong>d e<strong>in</strong>fach zu beheben, da sich die abgeleiteten<br />
Ursachen häufig direkt und zeitnah zuordnen<br />
lassen. Oftmals sieht es <strong>in</strong> <strong><strong>de</strong>r</strong> Praxis aber<br />
an<strong><strong>de</strong>r</strong>s aus! Mehrere Ursachen überlagern sich<br />
im Zeitverlauf und stehen <strong>in</strong> wechselseitigen<br />
Beziehungen zu e<strong>in</strong>zelnen sporadisch auftreten<strong>de</strong>n<br />
Störungen. E<strong>in</strong>e längere Betrachtung<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> Prozessentwicklung ist notwendig, da sie<br />
unter Umstän<strong>de</strong>n <strong>in</strong> größerer zeitlicher Abfolge<br />
auftreten können. Chronische Störungen treten<br />
h<strong>in</strong>gegen laufend auf. Sie s<strong>in</strong>d e<strong>in</strong>e Komb<strong>in</strong>ation<br />
von mehreren E<strong>in</strong>zelproblemen und Ursachen.<br />
Dabei s<strong>in</strong>d sie häufig das Ergebnis von<br />
kle<strong>in</strong>eren vernachlässigten und unbeachteten<br />
Störungen, die im Alltag passieren können (vgl.<br />
Reitz, 2008).<br />
OEE Management ist e<strong>in</strong> Führungs<strong>in</strong>strument<br />
am Ort <strong><strong>de</strong>r</strong> Wertschöpfung! Für die Beseitigung<br />
von Abnormalitäten und die Umsetzung<br />
kle<strong>in</strong>erer Verbesserungen ist es wichtig<br />
vor Ort zu se<strong>in</strong>, um e<strong>in</strong>e Kurz<strong>in</strong>tervall-Steuerung<br />
zu ermöglichen. Der Umgang mit sporadischen<br />
Störungen und chronischen Störungen<br />
erfor<strong><strong>de</strong>r</strong>t e<strong>in</strong>e ausführlichere Analyse <strong><strong>de</strong>r</strong> Verlustquellen<br />
durch das Verbesserungsteam.<br />
4. Ableitung und Umsetzung<br />
von Maßnahmen<br />
Komplexe OEE-Verbesserungsprogramme be<strong>in</strong>halten<br />
<strong>in</strong> <strong><strong>de</strong>r</strong> Praxis oftmals e<strong>in</strong>e Vielzahl<br />
mannigfaltiger E<strong>in</strong>zelprojekte und Maßnahmenpakete,<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong>en Umsetzung überwacht wer<strong>de</strong>n<br />
muss. Viele E<strong>in</strong>zelmaßnahmen s<strong>in</strong>d dabei häufig<br />
direkt mite<strong>in</strong>an<strong><strong>de</strong>r</strong> vernetzt und abhängig,<br />
was zu e<strong>in</strong>er hohen Komplexität und Zeitabhän-<br />
gigkeit führt. Die Umsetzung und Kontrolle zielgerichteter<br />
Maßnahmen ist aus diesem Grund<br />
vielfach mit erheblichem Ressourcene<strong>in</strong>satz für<br />
Unternehmen und Beteiligte verbun<strong>de</strong>n. Die<br />
Umsetzung von Verbesserungsprogrammen ist<br />
dann beherrschbar, wenn <strong><strong>de</strong>r</strong> Fokus auf e<strong>in</strong><br />
zielgerichtetes und systematisches Vorgehen<br />
gelegt wird. E<strong>in</strong> IT-gestütztes Projekt- und<br />
Maßnahmencontroll<strong>in</strong>g kann für diese Aufgaben<br />
die Basis se<strong>in</strong>, um <strong>de</strong>n Arbeitsablauf zu<br />
för<strong><strong>de</strong>r</strong>n. Die Unterstützung erfolgt <strong>in</strong> <strong><strong>de</strong>r</strong> Weise,<br />
dass die Arbeitsabläufe e<strong>in</strong>zelner Projektteams<br />
koord<strong>in</strong>iert und dabei gleichzeitig <strong><strong>de</strong>r</strong> Projektfortschritt<br />
verfolgt wird.<br />
Die Beachtung <strong><strong>de</strong>r</strong> nachfolgend aufgeführten<br />
Punkte ermöglicht e<strong>in</strong>e zielorientierte und<br />
effiziente Steuerung von Verbesserungsprogrammen<br />
und sichert damit <strong>de</strong>n nachhaltigen<br />
Projekterfolg:<br />
· Priorisierung: Das Wesentlichste sollte zuerst<br />
bearbeitet wer<strong>de</strong>n. Man betrachtet zunächst<br />
die Projekte, die <strong>de</strong>n größtmöglichen<br />
Effekt zur Verbesserung <strong>de</strong>s OEE-Wertes darstellen.<br />
In <strong><strong>de</strong>r</strong> Regel wird <strong><strong>de</strong>r</strong> Fokus zunächst<br />
auf die Häufigkeit <strong><strong>de</strong>r</strong> Verluste (Wie<strong><strong>de</strong>r</strong>holungsfehler)<br />
und auf die Summe <strong><strong>de</strong>r</strong> Dauer<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> Verluste (Schwerpunktfehler) gelegt.<br />
· Transparenz: Durch die laufen<strong>de</strong> Berichterstattung<br />
über die Wirksamkeit <strong><strong>de</strong>r</strong> umgesetzten<br />
Maßnahmen, mit Hilfe e<strong>in</strong>es IT-gestützten<br />
Monitor<strong>in</strong>g, wird die Projekttransparenz<br />
und die Kommunikation im Unternehmen<br />
geför<strong><strong>de</strong>r</strong>t.<br />
· Umsetzung: Term<strong>in</strong>überwachung und Verantwortungsbezug<br />
sichern <strong>de</strong>n nachhaltigen<br />
Projekterfolg. Es muss klar geregelt se<strong>in</strong>,<br />
wer die Umsetzung <strong><strong>de</strong>r</strong> angestrebten Maßnahmen<br />
verantwortet und <strong>in</strong> welchem Zeitraum<br />
diese entsprechend umgesetzt wer<strong>de</strong>n<br />
müssen.<br />
· Frühwarnung: Erreichte Verbesserungen<br />
wer<strong>de</strong>n abgesichert, wenn signifikante Verschlechterungen<br />
überwacht wer<strong>de</strong>n. Das IT-<br />
System sollte so konfiguriert se<strong>in</strong>, dass es<br />
bei Unter- o<strong><strong>de</strong>r</strong> Überschreitung e<strong>in</strong>es vor<strong>de</strong>f<strong>in</strong>ierten<br />
Grenzwertes automatische Eskalationsmeldungen<br />
an zuständige Personen<br />
versen<strong>de</strong>t.
Organisation <strong>de</strong>s OEE-Managements<br />
Neben <strong><strong>de</strong>r</strong> <strong>in</strong>strumentellen Ausgestaltung e<strong>in</strong>es<br />
gezielten Managementprozesses zur Steuerung<br />
und Überwachung von Kapazitätsverlusten<br />
sollte als weiterer zusätzlicher Bauste<strong>in</strong> e<strong>in</strong> aufbauorganisatorisches<br />
Gerüst im Unternehmen<br />
geschaffen wer<strong>de</strong>n. Diese funktionale E<strong>in</strong>bettung<br />
<strong>de</strong>s OEE-Managements <strong>in</strong> die aktuelle Organisationsstruktur<br />
e<strong>in</strong>es Unternehmens gibt<br />
also <strong>de</strong>n strukturellen Rahmen vor, <strong><strong>de</strong>r</strong> für <strong>de</strong>n<br />
reibungslosen Ablauf <strong>de</strong>s Managementprozesses<br />
im Tagesgeschäft sorgt (vgl. Abbildung 3).<br />
Es geht als darum, dass sich im Unternehmen<br />
schrittweise e<strong>in</strong>e grundsätzliche OEE-Managementkultur<br />
bil<strong>de</strong>n kann und dabei sämtliche<br />
Aktivitäten auf die Vermeidung von Verlustquellen<br />
<strong>in</strong> <strong><strong>de</strong>r</strong> Produktion ausgerichtet s<strong>in</strong>d.<br />
Die Organisation wird von unterschiedlichen<br />
hierarchischen Instanzen im Unternehmen geme<strong>in</strong>sam<br />
mit an<strong><strong>de</strong>r</strong>en Aufgaben getragen. Der<br />
konkrete Aufbau und die Komplexität <strong>de</strong>s Organisationsgebil<strong>de</strong>s<br />
darf nicht zu e<strong>in</strong>er isolierten<br />
Paralell-Organisation im Unternehmen führen,<br />
son<strong><strong>de</strong>r</strong>n sollte sich vielmehr <strong>in</strong> Abhängigkeit zur<br />
vorhan<strong>de</strong>nen Organisationsstruktur <strong>in</strong>tegrieren.<br />
Die Gesamtverantwortung für die E<strong>in</strong>richtung<br />
und die laufen<strong>de</strong> Durchführung <strong>de</strong>s OEE-Managementprozesses<br />
fällt <strong>in</strong> <strong>de</strong>n Aufgabenbereich<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> höchsten funktionalen Instanz für Produktion<br />
und Technik.<br />
Die Besetzung <strong><strong>de</strong>r</strong> darunter liegen<strong>de</strong>n operativen<br />
E<strong>in</strong>heiten orientiert sich an werks- o<strong><strong>de</strong>r</strong><br />
produktionspezifischen Merkmalen, die sich <strong>in</strong>haltlich<br />
<strong>in</strong> <strong>de</strong>n unterschiedlichen Fertigungsprozessen<br />
<strong>in</strong> <strong><strong>de</strong>r</strong> Produktion wi<strong><strong>de</strong>r</strong>spiegeln.<br />
Häufig wer<strong>de</strong>n die operativen E<strong>in</strong>heiten <strong>in</strong> <strong><strong>de</strong>r</strong><br />
Praxis <strong>in</strong> Form von Mitarbeiterteams organisiert,<br />
um e<strong>in</strong>e flächen<strong>de</strong>cken<strong>de</strong> Kompetenzvielfalt<br />
zu gewährleisten. Der jeweilige Leiter dieser<br />
Kompetenzteams fungiert als B<strong>in</strong><strong>de</strong>glied und<br />
Ansprechpartner zwischen höchster Instanz<br />
und Team. Er hat hierbei e<strong>in</strong>e beson<strong><strong>de</strong>r</strong>e Beratungs-<br />
und Kommunikationsfunk tion, um e<strong>in</strong>e<br />
zielgerichtete Wahrnehmung <strong><strong>de</strong>r</strong> erfor<strong><strong>de</strong>r</strong>lichen<br />
Aufgaben im Team zu gewährleisten.<br />
Der (Produktions)Controller nimmt <strong>in</strong> <strong><strong>de</strong>r</strong><br />
gesamten OEE-Managementstruktur e<strong>in</strong>e<br />
zentrale Rolle e<strong>in</strong>. Er ist verantwortlich für die<br />
Abb. 3: Organisationsstruktur OEE-Management<br />
Weiterentwicklung <strong>de</strong>s Planungs- und Steuerungssystems<br />
und stellt zu<strong>de</strong>m die laufen<strong>de</strong><br />
Informationsversorgung <strong><strong>de</strong>r</strong> gesamten Hierarchiestruktur<br />
sicher. Weiterh<strong>in</strong> übernimmt er<br />
aufgrund se<strong>in</strong>er Stellung organisatorische und<br />
koord<strong>in</strong>ieren<strong>de</strong> Aufgaben, die <strong>de</strong>n gesamten<br />
OEE-Managementprozess begleiten und <strong><strong>de</strong>r</strong>en<br />
Ablauf sicherstellen.<br />
Fazit<br />
Der Nutzen e<strong>in</strong>es umfassen<strong>de</strong>n OEE-Managementsystems<br />
ist dadurch begrün<strong>de</strong>t, dass konkrete<br />
Handlungsbedarfe zur Verbesserung <strong>de</strong>s<br />
Fertigungsprozesses systematisch i<strong>de</strong>ntifiziert<br />
und dabei <strong>in</strong> e<strong>in</strong>em <strong>in</strong>tegrierten und dauerhaft<br />
angelegten Verbesserungskreislauf durch geeignete<br />
Maßnahmen umgesetzt wer<strong>de</strong>n. Als<br />
Leistungstreiber für die tägliche Arbeit <strong>in</strong> <strong><strong>de</strong>r</strong><br />
Produktion ist die OEE-Kennzahl e<strong>in</strong> geeigneter<br />
Indikator, um auf operativer Ebene <strong>de</strong>n gesamten<br />
Produktionsprozess zu optimieren und<br />
nachhaltig messbare Produktionserfolge zu erzielen.<br />
Der Nutzen für das Management ist<br />
strategischer Natur. Aus Sicht <strong><strong>de</strong>r</strong> Führungsebene<br />
geht es darum, dass OEE-Managementsystem<br />
<strong>in</strong> <strong>de</strong>n Entscheidungs- und Führungsprozessen<br />
zu verankern, um e<strong>in</strong>e str<strong>in</strong>gente<br />
Steuerung auf allen Wertschöpfungsebenen zu<br />
gewährleisten (vgl. Ste<strong>in</strong>hardt, 2009).<br />
Literatur<br />
CM September / Oktober 2011<br />
Biel, A. / Oehler, K.: Interview: „IT für wichtige<br />
Controller-Herausfor<strong><strong>de</strong>r</strong>ungen – was tut sich<br />
da?”, <strong>in</strong>: CONTROLLER-MAGAZIN, 35. Jg.<br />
(2010), Heft 3<br />
Egersdörfer, Frank: Produktionsoptimierung <strong>in</strong><br />
vier Schritten, <strong>in</strong>: OEM & Lieferant: Jahrbuch<br />
2007, Data-Input-Newsletter 07/2007<br />
Kess<strong>in</strong>g, Oliver: Anlageneffektivität managen:<br />
OEE als Kernstück nachhaltiger Verbesserungen,<br />
Präsentationsunterlagen zur INSTA<br />
2007, 05/2006<br />
Reitz, Andreas: Lean TPM <strong>in</strong> 12 Schritten zum<br />
schlanken Managementsystem, München<br />
2008<br />
Ste<strong>in</strong>hardt, Thorsten: OEE – Auf <strong><strong>de</strong>r</strong> Suche<br />
nach <strong>de</strong>n verborgenen Kapazitätsreserven, <strong>in</strong>:<br />
CONTROLLER-MAGAZIN, 33. Jg. (2008), Heft 3<br />
Ste<strong>in</strong>hardt, Thorsten: OEE Management Optimierungsprozess<br />
zu mehr Anlageneffektivität,<br />
<strong>in</strong>: Kappel, Mart<strong>in</strong> (Hrsg.): WEKA-Praxishandbuch:<br />
Materialwirtschaft und Logistik auf e<strong>in</strong>en<br />
Blick, Ausgabe September 2009, Kiss<strong>in</strong>g, Kapitel<br />
4.2.4<br />
www.wikipedia.<strong>de</strong>, Stichwort Bus<strong>in</strong>ess Intelligence,<br />
Internetabruf 12/2010<br />
61
62<br />
Umsetzungsbericht e<strong>in</strong>es Risk-Management-Tools<br />
Umsetzungsbericht e<strong>in</strong>es Risk-Management-Tools<br />
(RMT)<br />
Risikoanalyse und Bewertung <strong>in</strong> Anlehnung an die ONR 49000<br />
und ISO 31000<br />
von Marion Baumgartner, Johannes Harb, Andrea Mörth und Christian Theuermann<br />
Ausgehend von <strong><strong>de</strong>r</strong> im Jahr 2008 ausgelösten<br />
F<strong>in</strong>anz- und Immobilienblase, war die globale<br />
Wirtschaftswelt von e<strong>in</strong>er <strong><strong>de</strong>r</strong> umfangreichsten<br />
und schwerwiegendsten Wirtschaftskrisen <strong><strong>de</strong>r</strong><br />
letzten Jahrzehnte betroffen. E<strong>in</strong> effektives<br />
und effizientes Risikomanagement kann als<br />
wesentlicher Bestandteil e<strong>in</strong>er nachhaltigen<br />
Existenzsicherung von Unternehmungen<br />
betrachtet wer<strong>de</strong>n und Unternehmensergebnisse<br />
positiv bee<strong>in</strong>flussen. In Zeiten von<br />
wirtschaftlichen Krisen, zunehmen<strong><strong>de</strong>r</strong> Deregulierung<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> Märkte und ständig steigen<strong>de</strong>m<br />
Wettbewerb, bed<strong>in</strong>gt durch die ansteigen<strong>de</strong><br />
Globalisierung, gew<strong>in</strong>nt e<strong>in</strong> funktionieren<strong>de</strong>s<br />
Risikomanagement für die <strong>Unternehmenssteuerung</strong><br />
immer mehr an Be<strong>de</strong>utung.<br />
Unter Berücksichtigung <strong><strong>de</strong>r</strong> für Unternehmungen<br />
steigen<strong>de</strong>n Herausfor<strong><strong>de</strong>r</strong>ungen und<br />
gelten<strong>de</strong>n sowie zukünftigen Rahmenbed<strong>in</strong>gungen<br />
besteht die Aufgabe für die Unternehmensleitung<br />
dar<strong>in</strong>, die Umweltkomplexitäten<br />
und Umweltdynamiken erfolgreich zu beherrschen,<br />
um auch zukünftig <strong>de</strong>n Bedürfnissen<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> Stakehol<strong><strong>de</strong>r</strong> nachhaltig zu entsprechen.<br />
Mit <strong><strong>de</strong>r</strong> E<strong>in</strong>führung <strong>de</strong>s URÄG 2008 hat das Risikomanagement<br />
für Unternehmungen massiv an<br />
Brisanz gewonnen. Neben <strong>de</strong>m URÄG 2008<br />
existieren weitere rechtsverb<strong>in</strong>dliche Bestimmungen<br />
(z. B. UGB, AktG, GmbHG, Börsengesetz,<br />
IAS/IFRS, US-GAAP, usw.), <strong>in</strong>ternationale<br />
<strong>Konzept</strong>e bzw. Normen (z. B. Basel II, Solvency<br />
II, Sarbanes Oxley Acts, AS/NZS 4360 Risk<br />
Management, etc.) sowie unverb<strong>in</strong>dliche Richtl<strong>in</strong>ien<br />
(z. B. Corporate Governance Co<strong>de</strong>x,<br />
COSO II, ONR 49000, ISO 31000), welche die<br />
Umsetzung e<strong>in</strong>es Risikomanagements vorsehen.<br />
Trotz dieser Fakten hat das Risikomanagement<br />
noch e<strong>in</strong>en erheblichen Nachholbedarf 1 <strong>in</strong> <strong><strong>de</strong>r</strong><br />
Unternehmenspraxis.<br />
Für nachhaltig orientierte Unternehmen ist<br />
e<strong>in</strong> wirkungsvolles Risikomanagement unabd<strong>in</strong>gbar.<br />
E<strong>in</strong> funktionieren<strong>de</strong>s und zielgerichtetes<br />
Risikomanagement ist als s<strong>in</strong>nvolle<br />
betriebswirtschaftliche Notwendigkeit anzusehen,<br />
die e<strong>in</strong>en erheblichen Beitrag zur Unternehmensteuerung<br />
leistet.<br />
Be<strong>de</strong>utung und Wichtigkeit<br />
<strong>de</strong>s Risikomanagements<br />
Für <strong>de</strong>n Begriff <strong>de</strong>s Risikos gibt es e<strong>in</strong> breites<br />
Spektrum an Def<strong>in</strong>itionen und Interpretationen,<br />
wobei hier das Risiko als e<strong>in</strong>e mögliche Auswirkung<br />
von Unsicherheiten auf Ziele von Organisationen<br />
o<strong><strong>de</strong>r</strong> Systemen zu verstehen ist. 2 Risiken<br />
können auch als Streuung um Zielwerte im<br />
Rahmen <strong><strong>de</strong>r</strong> Unternehmensplanung und -steuerung<br />
betrachtet wer<strong>de</strong>n. 3 Bei dieser eher weiteren<br />
Sichtweite <strong>de</strong>s Risikobegriffs kann e<strong>in</strong>e<br />
Auswirkung sowohl positive als auch negative<br />
Abb. 1: Risikoquellen 4<br />
Folgen auf die Zielerreichung haben. Die Chance<br />
wird bewusst als Bestandteil <strong>de</strong>s Risikos betrachtet,<br />
wie auch die Gefahr bzw. die Bedrohung.<br />
Risiken treten <strong>in</strong> je<strong><strong>de</strong>r</strong> Unternehmung<br />
auf. Dabei han<strong>de</strong>lt es sich z. B. um f<strong>in</strong>anzwirtschaftliche<br />
Risiken, Markt-, Unternehmens-<br />
o<strong><strong>de</strong>r</strong> Rechtsrisiken, sowie externe Risiken usw.<br />
Als Risikoquellen können sowohl Chancen als<br />
auch Gefahren i<strong>de</strong>ntifiziert wer<strong>de</strong>n, welche <strong>in</strong><br />
weiterer Folge im konkreten Risiko, als Komb<strong>in</strong>ation<br />
von E<strong>in</strong>trittswahrsche<strong>in</strong>lichkeit und<br />
Scha<strong>de</strong>nsausmaß, <strong>in</strong> <strong><strong>de</strong>r</strong> Unternehmung auftreten<br />
(vgl. Abbildung 1).<br />
Risikomanagement ist nicht nur e<strong>in</strong>e gesetzliche<br />
Verpflichtung, es s<strong>in</strong>d vielmehr geschäfts-<br />
und unternehmensspezifische Bed<strong>in</strong>gungen,<br />
die e<strong>in</strong>e stärkere Berücksichtigung<br />
von Risiken <strong>in</strong> <strong><strong>de</strong>r</strong> Unternehmensführung notwendig<br />
machen. 5<br />
E<strong>in</strong>e wesentliche und zentrale Zielsetzung <strong>de</strong>s<br />
Risikomanagements ist es, zukünftige risikobehaftete<br />
und Chancen bieten<strong>de</strong> Entwicklungen<br />
frühzeitig zu erkennen, zu beurteilen,<br />
zu steuern und fortlaufend zu überwachen.
Dies soll die Anpassung <strong>de</strong>s Unternehmens an<br />
sich verän<strong><strong>de</strong>r</strong>n<strong>de</strong> Umfeldbed<strong>in</strong>gungen sowie<br />
die Sicherung <strong><strong>de</strong>r</strong> Existenz gewährleisten. 6 Risikomanagement<br />
dient nun dazu, diese systematisch<br />
zu i<strong>de</strong>ntifizieren, im weiteren Schritt<br />
zu analysieren, zu bewerten und gezielt Maßnahmen<br />
zur Beseitigung bzw. Abschwächung<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> Risiken e<strong>in</strong>zuleiten. In diesem Zusammenhang<br />
erfolgt die Abbildung <strong>de</strong>s Unternehmensgesamtrisikos<br />
als e<strong>in</strong>e bewusste Komb<strong>in</strong>ation<br />
und e<strong>in</strong> Zusammenwirken sämtlicher<br />
E<strong>in</strong>zelrisiken.<br />
Voraussetzung für e<strong>in</strong> wirksames und erfolgreiches<br />
Risikomanagement ist die Ausrichtung<br />
auf Ziele und Strategien <strong>de</strong>s Unternehmens. 7<br />
Risikomanagement ist e<strong>in</strong> dynamischer und<br />
sich ständig weiterentwickeln<strong><strong>de</strong>r</strong> Vorgang;<br />
daher f<strong>in</strong><strong>de</strong>t die Gesamtheit <strong>de</strong>s unternehmensweiten<br />
Risikomanagements im Risikomanagementprozess<br />
ihre unternehmens<strong>in</strong>dividuelle<br />
Anwendung. Diese Betrachtungsweise<br />
soll zur Optimierung <strong><strong>de</strong>r</strong> Risikosituation <strong>in</strong><br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> Unternehmung führen.<br />
Der Risikomanagementprozess als<br />
Bestandteil <strong>de</strong>s Unternehmungsführungssystems<br />
Der Risikomanagementprozess (siehe Abbildung<br />
2) umfasst sämtliche Tätigkeiten, die darauf<br />
ausgerichtet s<strong>in</strong>d, e<strong>in</strong>e Organisation bezüglich<br />
Risiken zu steuern und zu überwachen,<br />
um <strong>in</strong> weiterer Folge die risikorelevanten Informationen<br />
systematisiert und geordnet an Entscheidungsträger<br />
weiterzuleiten, damit rechtzeitig<br />
Maßnahmen ergriffen wer<strong>de</strong>n können.<br />
Im Mittelpunkt stehen dabei nachfolgen<strong>de</strong> Prozessphasen:<br />
8<br />
· Risikoi<strong>de</strong>ntifikation<br />
· Risikoanalyse<br />
· Risikobewertung<br />
· Risikobewältigung<br />
· Risikoreport<strong>in</strong>g/Risikokommunikation<br />
Die Vollständigkeit <strong>de</strong>s Risikomanagements<br />
umfasst e<strong>in</strong>en fortlaufen<strong>de</strong>n Prozess 9 , welcher<br />
regelmäßig durchgeführt wer<strong>de</strong>n muss. Die<br />
gewonnenen Daten und Erkenntnisse wer<strong>de</strong>n<br />
wie<strong><strong>de</strong>r</strong> <strong>in</strong> die Analyse- und Bewertungsphase<br />
Abb. 2: Risikomanagementprozess 10<br />
e<strong>in</strong>gearbeitet, wodurch es zu e<strong>in</strong>er Optimierung<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> Risikosituation <strong>in</strong> <strong>de</strong>n Unternehmen<br />
kommt.<br />
E<strong>in</strong> wirksames Risikomanagement wird von <strong><strong>de</strong>r</strong><br />
obersten Unternehmungsleitung unterstützt<br />
und geför<strong><strong>de</strong>r</strong>t und ist <strong>in</strong> Organisation und Führung<br />
<strong>in</strong>tegriert.<br />
Der organisatorische Handlungsrahmen, <strong>in</strong>nerhalb<br />
<strong>de</strong>ssen <strong><strong>de</strong>r</strong> Risikomanagementprozess <strong>in</strong><br />
Unternehmungen <strong>in</strong>tegriert wird, ist das Risikomanagement-System,<br />
welches die Führungs-<br />
Abb. 3: Projektzielstrukturierung<br />
CM September / Oktober 2011<br />
aufgabe h<strong>in</strong>sichtlich e<strong>in</strong>es wirkungsgerechten<br />
Risikomanagements nach <strong>de</strong>n Schritten Plan-<br />
Do-Check-Act gestaltet. Die <strong>in</strong> <strong><strong>de</strong>r</strong> Risikoi<strong>de</strong>ntifikationsphase<br />
gewonnenen Erkenntnisse/Informationen<br />
wer<strong>de</strong>n <strong>in</strong> <strong><strong>de</strong>r</strong> Analyse- und Bewertungsphase<br />
aufgearbeitet und durch die Risikosteuerung<br />
weiterverarbeitet. Die quantifizierten<br />
Risiken wer<strong>de</strong>n im Prozessschritt <strong><strong>de</strong>r</strong> Risikoüberwachung<br />
e<strong>in</strong>em Soll-Ist-Vergleich unterzogen<br />
und fließen dann wie<strong><strong>de</strong>r</strong> <strong>in</strong> die I<strong>de</strong>ntifikationsphase<br />
e<strong>in</strong>. Dabei wer<strong>de</strong>n die e<strong>in</strong>zelnen<br />
Prozesse durch e<strong>in</strong> laufen<strong>de</strong>s Risikoreport<strong>in</strong>g<br />
begleitet, wodurch e<strong>in</strong>e systematische Risiko-<br />
63
64<br />
Umsetzungsbericht e<strong>in</strong>es Risk-Management-Tools<br />
Abb. 4: Allgeme<strong>in</strong>e Unternehmensdaten<br />
Abb. 5: Risikokategorien<br />
kommunikation, an alle Risk-Owner bzw. Risikoberichtsempfänger,<br />
erfolgen kann.<br />
Wesentlich für <strong>de</strong>n Erfolg sowie die Effektivität<br />
und Effizienz <strong>de</strong>s Risikomanagementprozesses<br />
ist die Abstimmung <strong>de</strong>ssen mit <strong><strong>de</strong>r</strong> Kultur, <strong>de</strong>n<br />
Prozessen und Strukturen <strong><strong>de</strong>r</strong> Unternehmung.<br />
Risikomanagement <strong>in</strong> KMU unter<br />
Berücksichtigung <strong><strong>de</strong>r</strong> ONR 49000<br />
und ISO 31000<br />
Aufgrund <strong><strong>de</strong>r</strong> steigen<strong>de</strong>n Be<strong>de</strong>utung <strong>de</strong>s Risikomanagements<br />
<strong>in</strong> KMU wur<strong>de</strong> am Fachhochschulstudiengang<br />
Rechnungswesen &<br />
Controll<strong>in</strong>g am Campus 02, Graz, e<strong>in</strong> Tool zur<br />
Risikoi<strong>de</strong>ntifikation, Risikoanalyse und Risikobewertung,<br />
entwickelt und umgesetzt – <strong>in</strong> Zusammenarbeit<br />
mit e<strong>in</strong>er Unternehmung, und<br />
focussiert auf KMU-Anfor<strong><strong>de</strong>r</strong>ungen. Die zugrun<strong>de</strong><br />
liegen<strong>de</strong>n Prämissen waren, die e<strong>in</strong>-
Abb. 6: Risikokatalog am Beispiel <strong><strong>de</strong>r</strong> Risikokategorie <strong><strong>de</strong>r</strong> Leistungswirtschaft<br />
fache Handhabung <strong>de</strong>s Instruments sicherzustellen,<br />
die Übersichtlichkeit zu bewahren und<br />
trotz <strong><strong>de</strong>r</strong> Abbildung von allgeme<strong>in</strong> <strong>in</strong> KMU beobachtbaren<br />
Risiken <strong>de</strong>nnoch alle relevanten<br />
Bereiche <strong><strong>de</strong>r</strong> Risikoanalyse abzu<strong>de</strong>cken sowie<br />
e<strong>in</strong>e aussagekräftige Risikobewertung sicherzustellen,<br />
unter E<strong>in</strong>beziehung <strong><strong>de</strong>r</strong> Bestimmungen<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> ONR 49000 und ISO 31000.<br />
Abb. 7: Risikomatrix für die Hauptkategorie <strong><strong>de</strong>r</strong> Leistungswirtschaft<br />
Der Aufbau und die Funktionsweise<br />
<strong>de</strong>s Risk-Management-<br />
Tools (RMT)<br />
Das Risiko<strong>in</strong>strumentarium – RMT – besteht<br />
aus drei zentralen Bereichen: <strong>de</strong>n allgeme<strong>in</strong>en<br />
Rahmenbed<strong>in</strong>gungen, <strong>de</strong>m Bereich <strong><strong>de</strong>r</strong> Risikoi<strong>de</strong>ntifikation,<br />
Risikoanalyse und -be-<br />
CM September / Oktober 2011<br />
wertung, sowie <strong>de</strong>m Abschnitt <strong><strong>de</strong>r</strong> Risikoauswertung<br />
bzw. <strong><strong>de</strong>r</strong> Risikomatrix.<br />
Die allgeme<strong>in</strong>en Rahmenbed<strong>in</strong>gungen (siehe<br />
Abbildung 4) beschränken sich auf e<strong>in</strong> Formblatt<br />
mit unternehmensspezifischen Daten, wie<br />
Branche, Rechtsform, Mitarbeiteranzahl, EBIT<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> letzten drei Jahre, die Kapitalsituation und<br />
65
66<br />
Umsetzungsbericht e<strong>in</strong>es Risk-Management-Tools<br />
Abb. 8: Risikomatrix für die Leistungswirtschaftsunterkategorie <strong><strong>de</strong>r</strong> Beschaffung<br />
Abb. 9: Gesamtrisikomatrix
<strong>de</strong>n Quicktest, <strong><strong>de</strong>r</strong> die Kennzahlen Schuldtilgungsdauer<br />
<strong>in</strong> Jahren, Eigenkapitalquote, Gesamtkapitalrentabilität<br />
sowie <strong>de</strong>n Cash-Flow <strong>in</strong><br />
Prozent <strong><strong>de</strong>r</strong> Betriebsleistung be<strong>in</strong>haltet.<br />
Somit wird e<strong>in</strong> grober Überblick über die augenblickliche<br />
f<strong>in</strong>anzielle und wirtschaftliche<br />
Situation <strong>de</strong>s jeweiligen Unternehmens geschaffen.<br />
Im zweiten Bereich geht es darum,<br />
die für die Unternehmung relevanten Risiken<br />
zu i<strong>de</strong>ntifizieren und <strong>de</strong>n Risikokategorien zuzuordnen,<br />
um <strong>in</strong> weiterer Folge e<strong>in</strong>e adäquate<br />
Risikobewertung durchführen zu können.<br />
Letzten En<strong>de</strong>s erfolgte die Unterteilung <strong>in</strong> vier<br />
Hauptkategorien, <strong>in</strong> welche sämtliche Risiken<br />
geglie<strong><strong>de</strong>r</strong>t wer<strong>de</strong>n:<br />
· Leistungswirtschaft<br />
· F<strong>in</strong>anzwirtschaft<br />
· Management & Organisation<br />
· Externes Umfeld<br />
Je<strong><strong>de</strong>r</strong> <strong><strong>de</strong>r</strong> vier genannten Hauptkategorien s<strong>in</strong>d<br />
weitere, bis zu sechs Unterkategorien, zugeordnet.<br />
In Abbildung 5 s<strong>in</strong>d die Risikokategorien dargestellt,<br />
welche <strong>in</strong> <strong><strong>de</strong>r</strong> Risikoi<strong>de</strong>ntifikation zu<br />
e<strong>in</strong>em Risikokatalog je Risikokategorie zusammengefasst<br />
wer<strong>de</strong>n.<br />
In diesen Risikokatalogen (siehe Abbildung 6)<br />
f<strong>in</strong><strong>de</strong>n dann e<strong>in</strong>e <strong>de</strong>taillierte Beschreibung <strong><strong>de</strong>r</strong><br />
jeweiligen E<strong>in</strong>zelrisiken sowie e<strong>in</strong>e entsprechen<strong>de</strong><br />
Bewertung statt. H<strong>in</strong>sichtlich <strong><strong>de</strong>r</strong><br />
Leistungswirtschaft s<strong>in</strong>d das beispielsweise<br />
die Kategorien Absatz, Beschaffung, Market<strong>in</strong>g,<br />
Projekte, Produktion/Leistungserstellung<br />
und F&E/Innovation.<br />
Das Ergebnis <strong><strong>de</strong>r</strong> Risikobewertung, welche sich<br />
durch Multiplikation aus <strong><strong>de</strong>r</strong> E<strong>in</strong>trittswahrsche<strong>in</strong>lichkeit<br />
und <strong>de</strong>m Scha<strong>de</strong>nsausmaß ergibt,<br />
ist <strong><strong>de</strong>r</strong> Risikofaktor: er gibt das eigentliche<br />
Ausmaß e<strong>in</strong>es Risikos an. H<strong>in</strong>sichtlich <strong><strong>de</strong>r</strong> E<strong>in</strong>trittswahrsche<strong>in</strong>lichkeit<br />
(Skala von 1 % bis<br />
100 %) und <strong>de</strong>m Scha<strong>de</strong>nsausmaß (Skala von<br />
1 bis 5) wird <strong><strong>de</strong>r</strong> Interpretation <strong><strong>de</strong>r</strong> ONR 49000<br />
gefolgt. Im RMT wer<strong>de</strong>n sämtliche Risiken<br />
mit e<strong>in</strong>em Risikofaktor > 1,5 als Primärrisiken<br />
i<strong>de</strong>ntifiziert, die <strong>in</strong> weiterer Folge oberste<br />
Priorität bei <strong><strong>de</strong>r</strong> Risikosteuerung haben.<br />
Wie e<strong>in</strong>gangs erwähnt, stellt die Risikomatrix<br />
das Ergebnis <strong><strong>de</strong>r</strong> Risikoanalyse dar. In Abbil-<br />
dung 7 ist z. B. die Risikoverteilung <strong><strong>de</strong>r</strong> Hauptkategorie<br />
– Leistungswirtschaft ersichtlich.<br />
Die Risikomatrizen wer<strong>de</strong>n für sämtliche Haupt-<br />
und Unterkategorien erstellt, sodass e<strong>in</strong>e <strong>de</strong>taillierte<br />
Bearbeitung aller E<strong>in</strong>zelrisiken möglich<br />
ist. Dadurch wird e<strong>in</strong> Höchstmaß an Transparenz<br />
erreicht.<br />
Ausgehend von <strong>de</strong>n Haupt-Risiko-Kategorien<br />
s<strong>in</strong>d nun die Unterkategorien <strong>de</strong>s Leistungswirtschaftsbereiches<br />
zu betrachten und auf <strong><strong>de</strong>r</strong>en<br />
Risikosituation zu untersuchen, um die jeweiligen<br />
Detailrisiken zu berücksichtigen, damit<br />
<strong>in</strong> weiterer Folge e<strong>in</strong>e ganzheitliche Risikobewertung<br />
erfolgen kann.<br />
Die Risikomatrix im Bereich <strong><strong>de</strong>r</strong> Beschaffung<br />
(siehe Abbildung 8) ver<strong>de</strong>utlicht, dass zwei E<strong>in</strong>zelrisiken<br />
(Nr. 2 und Nr. 4) aus <strong>de</strong>m Risikokata-<br />
Autoren<br />
Johannes Harb<br />
ist als Innenrevisor für e<strong>in</strong>en Revisionsverband tätig und studiert<br />
berufsbegleitend an <strong><strong>de</strong>r</strong> FH Campus 02 Fachhochschule <strong><strong>de</strong>r</strong><br />
Wirtschaft am Bachelorstudiengang Rechnungswesen & Controll<strong>in</strong>g<br />
<strong>in</strong> Graz.<br />
Dipl.-Ing. Dr. Christian Theuermann<br />
ist Leiter <strong><strong>de</strong>r</strong> Kaufmännischen Verwaltung e<strong>in</strong>es Industrieunternehmens<br />
und Lehrbeauftragter am Studiengang für<br />
Rechnungswesen & Controll<strong>in</strong>g <strong>de</strong>s Campus 02 Fachhochschule<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> Wirtschaft <strong>in</strong> Graz und Autor zahlreicher e<strong>in</strong>schlägiger<br />
Publikationen.<br />
CM September / Oktober 2011<br />
log über <strong><strong>de</strong>r</strong> Risikoakzeptanzl<strong>in</strong>ie liegen und somit<br />
beson<strong><strong>de</strong>r</strong>er Aufmerksamkeit bedürfen.<br />
Ziel <strong><strong>de</strong>r</strong> Risikosteuerung ist es, geeignete Maßnahmen<br />
zu entwickeln und umzusetzen, um<br />
diese E<strong>in</strong>zelrisiken unter die Risikoakzeptanzl<strong>in</strong>ie<br />
zu transformieren.<br />
Das En<strong><strong>de</strong>r</strong>gebnis <strong><strong>de</strong>r</strong> gesamten Risikoanalyse<br />
und -bewertung stellt die Gesamtrisikomatrix<br />
(siehe Abbildung 9) <strong><strong>de</strong>r</strong> Unternehmung dar. Dadurch<br />
wer<strong>de</strong>n sämtliche Risiken, welche für die<br />
Unternehmung relevant s<strong>in</strong>d, berücksichtigt,<br />
und es ist dadurch e<strong>in</strong>e umfassen<strong>de</strong> Ause<strong>in</strong>an<strong><strong>de</strong>r</strong>setzung<br />
mit <strong>de</strong>n Unternehmensrisiken KMUorientiert<br />
möglich. Hiermit wird die Basis für e<strong>in</strong>e<br />
<strong>de</strong>m Risikomanagementprozess entsprechen<strong>de</strong><br />
Handhabe geschaffen und die Ergebnisse können<br />
<strong>in</strong> die Risikosteuerung, Risikobewältigung<br />
und die Risikokommunikation gezielt e<strong>in</strong>fließen.<br />
Marion Baumgartner<br />
ist kaufmännische Angestellte e<strong>in</strong>es Industrieunternehmens<br />
und berufsbegleiten<strong>de</strong> Studieren<strong>de</strong> <strong>de</strong>s Bachelorstudiengangs<br />
für Rechnungswesen & Controll<strong>in</strong>g <strong>de</strong>s Campus 02 Fachhochschule<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> Wirtschaft <strong>in</strong> Graz.<br />
Andrea Mörth<br />
ist <strong>in</strong> e<strong>in</strong>er Steuerberatungskanzlei <strong>in</strong> <strong><strong>de</strong>r</strong> Buchhaltung und<br />
Lohnverrechnung tätig und studiert berufsbegleitend an <strong><strong>de</strong>r</strong> FH<br />
Campus 02 Fachhochschule <strong><strong>de</strong>r</strong> Wirtschaft am Bachelorstudiengang<br />
Rechnungswesen & Controll<strong>in</strong>g <strong>in</strong> Graz.<br />
67
68<br />
Umsetzungsbericht e<strong>in</strong>es Risk-Management-Tools<br />
Zusammenfassung<br />
Sich potenziellen Risiken bewusst und aktiv<br />
zu stellen und gezielt Maßnahmen zu <strong><strong>de</strong>r</strong>en<br />
Beseitigung bzw. Abschwächung e<strong>in</strong>zuleiten,<br />
gew<strong>in</strong>nt immer mehr an Be<strong>de</strong>utung und wird<br />
zukünftig noch stärker <strong>in</strong> <strong>de</strong>n <strong>Unternehmenssteuerung</strong>sprozess<br />
e<strong>in</strong>fließen. Das Risikomanagement<br />
stellt dafür e<strong>in</strong> wirkungsvolles Instrument<br />
zur Unterstützung <strong><strong>de</strong>r</strong> Unternehmensführung<br />
dar.<br />
Fußnoten<br />
1 Siehe dazu THEUERMANN, C. [2011]: Corporate<br />
Risk Management <strong>in</strong> <strong><strong>de</strong>r</strong> Unternehmenspraxis<br />
– Quantifizierung von Währungsrisiken:<br />
Entwicklungsstand und Herausfor<strong><strong>de</strong>r</strong>ungen <strong>in</strong><br />
Österreichs Topunternehmungen zeigen Nachholbedarf<br />
auf, <strong>in</strong>: CFOaktuell Februar 2011/<br />
Nr. 1, S. 11 - 14 sowie THEUERMANN, C.; PAL-<br />
LI, M.; WENGER, R. (2011): Corporate-Riskmanagement<br />
<strong>in</strong> <strong><strong>de</strong>r</strong> Unternehmenspraxis. Die<br />
Quantifizierung von Währungsrisiken: Entwicklungsstand<br />
und Herausfor<strong><strong>de</strong>r</strong>ungen <strong>in</strong> <strong>de</strong>n Top-<br />
Unternehmungen <strong>in</strong> Österreich, Graz 2011, FH<br />
CAMPUS 02, Studienrichtung Rechnungswesen<br />
& Controll<strong>in</strong>g, Körblergasse 126, 8021<br />
Graz und Euro Risk und customer care solu-<br />
tions,http://pressetext.at/news/101109007/risikomanagement-sche<strong>in</strong>-o<strong><strong>de</strong>r</strong>-se<strong>in</strong>/ Abfrage<br />
(22.02.2011)<br />
2 In Anlehnung an die ONR 49000:2010, Ziffer<br />
3.1.11<br />
3 Vgl. ROMEIKE, F./HAGER, P. [2009]: Erfolgsfaktor<br />
Risiko-Management 2.0: Metho<strong>de</strong>n, Beispiele,<br />
Checklisten, Praxishandbuch für Industrie<br />
und Han<strong>de</strong>l, 2., vollständig überarbeitete<br />
und erweiterte Auflage, Wiesba<strong>de</strong>n: GWV<br />
Fachverlage GmbH, 2009, S. 510<br />
4 In Anlehnung an BRÜHLWILER, B. [2009]:<br />
Risikomanagement nach ISO 31000 und<br />
ONR 49000, 1. Auflage, Wien: AS+, 2009,<br />
S. 30<br />
5 Vgl. DENK, R./EXNER-MERKELT, K./RUTH-<br />
NER, R. [2008]: Corporate Risk Management:<br />
Unternehmensweites Risikomanagement<br />
als Führungsaufgabe, 2., überarbeitet<br />
und erweiterte Auflage, Wien: L<strong>in</strong><strong>de</strong> Verlag,<br />
2008, S. 39 ff.<br />
6 Vgl. DENK, R./EXNER-MERKELT, K./RUTH-<br />
NER, R. [2008]: Corporate Risk Management:<br />
Unternehmensweites Risikomanagement<br />
als Führungsaufgabe, 2., überarbeitet<br />
und erweiterte Auflage, Wien: L<strong>in</strong><strong>de</strong> Verlag,<br />
2008, S. 75 f.<br />
7 Vgl. ONR 49000:2010, S. 17<br />
8 Vgl. ONR 49001:2010, S. 5; DENK, R./<br />
EXNER-MERKELT, K./RUTHNER, R. [2008]:<br />
Corporate Risk Management: Unternehmensweites<br />
Risikomanagement als Führungsaufgabe,<br />
2., überarbeitet und erweiterte Auflage,<br />
Wien: L<strong>in</strong><strong>de</strong> Verlag, 2008, S. 82; BEINERT, C.<br />
[2003]: Bestandsaufnahme Risikomanagement,<br />
<strong>in</strong>: Risikomangagement und Rat<strong>in</strong>g:<br />
Grundlagen, <strong>Konzept</strong>e, Fallstudien, hrsg. von<br />
REICHLING, P.[2003], Wiesba<strong>de</strong>n: Betriebswirtschaftlicher<br />
Verlag Dr. Th. Gabler GmbH,<br />
2003, S. 21 - 42<br />
9 Details zu <strong>de</strong>n e<strong>in</strong>zelnen Prozessphasen siehe<br />
unter an<strong><strong>de</strong>r</strong>em: WOLKE, T. [2008]: Risikomanagement,<br />
2. Auflage, Verlag Ol<strong>de</strong>nburg 2008,<br />
DENK, R./EXNER-MERKELT, K./RUTHNER, R.<br />
[2008]: Corporate Risk Management: Unternehmensweites<br />
Risikomanagement als Führungsaufgabe,<br />
2., überarbeitet und erweiterte<br />
Auflage, Wien: L<strong>in</strong><strong>de</strong> Verlag, 2008, GLEIßNER,<br />
W. [2008]: Grundlagen <strong>de</strong>s Risikomanagements,<br />
München: Verlag Franz Vahlen GmbH,<br />
2008<br />
10 ONR 49001:2010, S. 5<br />
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Wirksame Steuerung setzt e<strong>in</strong>en<br />
strategischen Dialog voraus<br />
von Maria Laura Bono und Eva Grieshuber<br />
Ob unter <strong>de</strong>m Namen „Neues Steuerungsmo<strong>de</strong>ll”<br />
<strong>in</strong> Deutschland, „Wirkungsorientierte<br />
Verwaltungsführung” <strong>in</strong> <strong><strong>de</strong>r</strong> Schweiz<br />
o<strong><strong>de</strong>r</strong> schlicht „Verwaltungsreform” <strong>in</strong> Österreich:<br />
die Neuausrichtung <strong><strong>de</strong>r</strong> Verwaltung<br />
nach <strong>de</strong>n Grundsätzen <strong><strong>de</strong>r</strong> KundInnenorientierung<br />
und <strong><strong>de</strong>r</strong> Effektivität ist nicht mehr<br />
wegzu<strong>de</strong>nken. Wirksames Verwaltungshan<strong>de</strong>ln<br />
richtet sich nach messbaren Leistungen<br />
und Wirkungen, lautet das neue Paradigma.<br />
Davon betroffen s<strong>in</strong>d auch die Beziehungen<br />
zwischen <strong><strong>de</strong>r</strong> öffentlichen Hand als F<strong>in</strong>anz- und<br />
Auftraggeber von gesellschaftlich relevanten<br />
Leistungen und <strong>de</strong>n ausführen<strong>de</strong>n Stellen –<br />
seien diese nachgelagerte Verwaltungse<strong>in</strong>hei-<br />
t en o<strong><strong>de</strong>r</strong> Organisationen <strong>de</strong>s privaten Sektors.<br />
Für e<strong>in</strong>e wirksame Steuerung <strong><strong>de</strong>r</strong> Verwaltung jedoch,<br />
so wird <strong>in</strong> diesem Artikel argumentiert,<br />
s<strong>in</strong>d wirkungsorientierte Ziele notwendig, aber<br />
nicht ausreichend. Auf <strong>de</strong>n strategischen Dialog<br />
ist zu achten, sollen die Anliegen <strong><strong>de</strong>r</strong> Politik, die<br />
sich <strong>in</strong> <strong>de</strong>n Schwerpunkten <strong><strong>de</strong>r</strong> Verwaltung nie<strong><strong>de</strong>r</strong>schlagen,<br />
<strong>in</strong> Übere<strong>in</strong>stimmung mit <strong>de</strong>n Handlungen<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> operativen Partner gebracht wer<strong>de</strong>n.<br />
Das Beispiel <strong><strong>de</strong>r</strong> Frauenför<strong><strong>de</strong>r</strong>ung im Land<br />
Salzburg zeigt, dass e<strong>in</strong>e strategische Abstimmung<br />
zwischen Verwaltung und NGOs (Non Governmental<br />
Organisation) möglich und s<strong>in</strong>nvoll<br />
ist. Das Projekt wur<strong>de</strong> mit <strong>de</strong>m österreichischen<br />
Verwaltungspreis 2011 für <strong>in</strong>novative Projekte <strong>in</strong><br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> Kategorie „BürgerInnenorientierung – Die<br />
Sichtweise von außen <strong>in</strong>teressiert uns” prämiert.<br />
Steuerung über Produkte<br />
Im Diskurs rund um die Steuerbarkeit <strong><strong>de</strong>r</strong> öffentlichen<br />
Verwaltung steht meist das Steuerungskonzept<br />
im Vor<strong><strong>de</strong>r</strong>grund. Die Strategie <strong><strong>de</strong>r</strong><br />
öffentlichen Verwaltung wird im I<strong>de</strong>alfall, aus-<br />
gehend von <strong>de</strong>n Bedürfnissen <strong><strong>de</strong>r</strong> Bevölkerung<br />
und unter Berücksichtigung gesellschaftspolitischer<br />
Werte, festgelegt, mit <strong>de</strong>m Ziel, bei e<strong>in</strong>er<br />
bestimmten Zielgruppe politisch erwünschte<br />
Wirkungen zu erreichen. Dabei<br />
kommt <strong>de</strong>n so genannten Produkten e<strong>in</strong>e zentrale<br />
Be<strong>de</strong>utung zu. „Produkt” bezeichnet das<br />
kle<strong>in</strong>ste Bün<strong>de</strong>l an Leistungen, das externen<br />
Kund<strong>in</strong>nen e<strong>in</strong>en Nutzen stiftet und e<strong>in</strong><strong>de</strong>utig<br />
mit Kosten <strong>in</strong> Ver-b<strong>in</strong>dung gebracht wer<strong>de</strong>n<br />
kann. Nach Schedler / Proeller grenzen folgen<strong>de</strong><br />
Merkmale Produkte ab 1 :<br />
· Das Produkt ist im Auftrag bzw. im<br />
Interesse e<strong>in</strong>es Dritten.<br />
· Das Produkt verfolgt e<strong>in</strong><strong>de</strong>utig<br />
<strong>de</strong>f<strong>in</strong>ierte Ziele.<br />
· Das Produkt wird von Dritten <strong>in</strong> Anspruch<br />
genommen.<br />
· Dem Produkt s<strong>in</strong>d Kosten zuor<strong>de</strong>nbar.<br />
· Das Produkt liegt im Verantwortungsbereich<br />
e<strong>in</strong>er klar <strong>de</strong>f<strong>in</strong>ierten Organisationse<strong>in</strong>heit.<br />
Für <strong>de</strong>n / die Abnehmer <strong>de</strong>s Produkts entsteht<br />
e<strong>in</strong> nachweisbarer Nutzen, wenn auch<br />
<strong>de</strong>ssen Messbarkeit oftmals mit Schwierigkeiten<br />
verbun<strong>de</strong>n ist. Wäre jedoch <strong><strong>de</strong>r</strong> Nutzen<br />
gar nicht abschätzbar, müsste das Produkt<br />
pr<strong>in</strong>zipiell h<strong>in</strong>terfragt wer<strong>de</strong>n. Die Be<strong>de</strong>utung<br />
<strong>de</strong>s Nutzens als wesentliches Element e<strong>in</strong>es<br />
Produktes wird auch durch <strong>de</strong>n <strong>in</strong> Anlehnung<br />
an <strong>de</strong>n kommerziellen Bereich üblich gewor<strong>de</strong>nen<br />
Begriff von Kun<strong>de</strong>n untermauert. Die Bezeichnung<br />
„Kun<strong>de</strong>n” anstatt „Klienten” betont<br />
die Souveränität <strong>de</strong>s / <strong><strong>de</strong>r</strong> Produktabnehmer<strong>in</strong>,<br />
<strong>de</strong>ssen / <strong><strong>de</strong>r</strong>en Interessen sich im<br />
Mittelpunkt <strong>de</strong>s Verwaltungshan<strong>de</strong>lns bef<strong>in</strong><strong>de</strong>n<br />
soll.<br />
Unverzichtbar für die Def<strong>in</strong>ition e<strong>in</strong>es Produktes<br />
ist die Zuordnung von Kosten. Diese<br />
CM September / Oktober 2011<br />
können als Aufwand tatsächlich angefallen se<strong>in</strong><br />
o<strong><strong>de</strong>r</strong> aber fiktiv kalkuliert wer<strong>de</strong>n (kalkulatorische<br />
Kosten). Auf alle Fälle muss feststellbar<br />
se<strong>in</strong>, welche Ressourcen <strong>in</strong> die Produkterstellung<br />
geflossen und wie sie zu bewerten s<strong>in</strong>d.<br />
Hand <strong>in</strong> Hand mit dieser Vorgabe ist auch die<br />
Anfor<strong><strong>de</strong>r</strong>ung an e<strong>in</strong> Produkt zu sehen, um es<br />
e<strong>in</strong><strong>de</strong>utig <strong>in</strong> Verb<strong>in</strong>dung mit e<strong>in</strong>er dafür verantwortlichen<br />
Organisationse<strong>in</strong>heit zu br<strong>in</strong>gen. Nur<br />
wenn es Verantwortliche gibt, kann von e<strong>in</strong>em<br />
Produkt als gezielte Summe e<strong>in</strong>er Reihe von<br />
Handlungen gesprochen wer<strong>de</strong>n – ansonsten<br />
wäre es das Ergebnis e<strong>in</strong>es zufälligen Prozesses<br />
(vgl. Abbildung 1).<br />
Auf die Schnittstellen ist zu achten<br />
In <strong><strong>de</strong>r</strong> Praxis, und hier beg<strong>in</strong>nen die Schwierigkeiten<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> wirkungsorientierten Steuerung <strong>in</strong><br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> Verwaltung, wer<strong>de</strong>n Produkte teils unmittelbar<br />
von <strong><strong>de</strong>r</strong> öffentlichen Hand, teils über<br />
Dritte angeboten. Die Schnittstelle zwischen<br />
öffentlicher Hand e<strong>in</strong>erseits und privaten Systempartner<strong>in</strong>nen<br />
an<strong><strong>de</strong>r</strong>erseits gilt zwar im fachlichen<br />
Diskurs als <strong>in</strong>tensiv diskutierter Bauste<strong>in</strong><br />
3 , <strong>de</strong>m <strong>in</strong> <strong><strong>de</strong>r</strong> Implementierung von Steuerungskonzepten<br />
jedoch wenig Aufmerksamkeit<br />
geschenkt wird. Auf allen drei Ebenen – Politik,<br />
Verwaltung und NPOs 4 – f<strong>in</strong><strong>de</strong>t e<strong>in</strong> Steuerungskreislauf<br />
statt, <strong><strong>de</strong>r</strong> von <strong><strong>de</strong>r</strong> Erhebung <strong><strong>de</strong>r</strong> Ist-Situation<br />
und Planung bis zur Umsetzung und Ergebniskontrolle<br />
geht.<br />
Auf politischer Ebene stellen die Bedürfnisse<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> Bevölkerung, gekoppelt mit <strong>de</strong>n politischen<br />
Vorstellungen, <strong>de</strong>n Ausgangspunkt <strong><strong>de</strong>r</strong> Steuerung<br />
dar. Dadurch wird <strong><strong>de</strong>r</strong> Bedarf bestimmt<br />
und das Angebot festgelegt, was wie<strong><strong>de</strong>r</strong>um die<br />
politische Berichterstattung prägt. Die Verwaltung<br />
übersetzt die politischen Vorgaben <strong>in</strong> e<strong>in</strong>en<br />
69
70<br />
Wirksame Steuerung setzt e<strong>in</strong>en strategischen Dialog voraus<br />
Abb. 1: Merkmale e<strong>in</strong>es Produktes 2<br />
Produktkatalog und beauftragt <strong>in</strong> <strong><strong>de</strong>r</strong> Umsetzung<br />
nicht hoheitlicher Aufgaben häufig auch<br />
Dritte, oftmals NPOs. Diese Organisationen<br />
richten ihre Leistungspalette nach <strong>de</strong>n Zielen<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> F<strong>in</strong>anzgeber<strong>in</strong>nen aus, worunter die öffentliche<br />
Hand e<strong>in</strong>en mehr o<strong><strong>de</strong>r</strong> weniger prom<strong>in</strong>enten<br />
Platz e<strong>in</strong>nehmen kann.<br />
Diese Kreisläufe wer<strong>de</strong>n häufig getrennt vone<strong>in</strong>an<strong><strong>de</strong>r</strong><br />
betrachtet, was <strong>in</strong> H<strong>in</strong>blick auf die operativen<br />
Ziele durchaus angemessen ist. Strategisch<br />
betrachtet jedoch ist auf die Schnittstellen<br />
bzw. Berührungspunkte zu achten. Dadurch<br />
s<strong>in</strong>d die genannten Ebenen <strong>in</strong>e<strong>in</strong>an<strong><strong>de</strong>r</strong><br />
verzahnt und das Ergebnis je<strong>de</strong>s e<strong>in</strong>zelnen<br />
Kreislaufes wirkt sich mehr o<strong><strong>de</strong>r</strong> weniger direkt<br />
auf die an<strong><strong>de</strong>r</strong>en Steuerungssysteme aus.<br />
Sollen die von <strong><strong>de</strong>r</strong> Politik vorgegebenen und<br />
von <strong><strong>de</strong>r</strong> Verwaltung geplanten Wirkungen erreicht<br />
wer<strong>de</strong>n, braucht es e<strong>in</strong>e Gesamtbetrachtung<br />
<strong>de</strong>s Sys tems. Beson<strong><strong>de</strong>r</strong>s <strong><strong>de</strong>r</strong><br />
Übergang von <strong>de</strong>n Zielen <strong><strong>de</strong>r</strong> Verwaltung<br />
zu <strong>de</strong>n Aktivitäten <strong><strong>de</strong>r</strong> NGOs erfor<strong><strong>de</strong>r</strong>t e<strong>in</strong>en<br />
gut abgestimmten Prozess, um bei <strong><strong>de</strong>r</strong><br />
Zielgruppe tatsächlich jenes zu bewirken, was<br />
politisch <strong>in</strong>tendiert und von <strong><strong>de</strong>r</strong> För<strong><strong>de</strong>r</strong>stelle<br />
beauftragt war.<br />
Strategischer Dialog als Eckpfeiler<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> Steuerung am Beispiel <strong><strong>de</strong>r</strong><br />
Frauenför<strong><strong>de</strong>r</strong>ung im Land Salzburg<br />
Der Weg von <strong><strong>de</strong>r</strong> Produkt<strong>de</strong>f<strong>in</strong>ition zu Ziel- und<br />
Leistungsvere<strong>in</strong>barungen (auch Kontrakte genannt)<br />
ist erfahrungsgemäß holprig 5 . Es bewährt<br />
sich, <strong>in</strong> e<strong>in</strong>en strategischen Dialog e<strong>in</strong>zutreten,<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> Verwaltung und NGOs auf Augenhöhe<br />
zusammenkommen lässt, um Begriffe, Ziele<br />
und Aktivitäten geme<strong>in</strong>sam zu erarbeiten. Insbeson<strong><strong>de</strong>r</strong>e<br />
geht es <strong>in</strong> diesem Prozess darum,<br />
geme<strong>in</strong>same Wirkungsziele zu formulieren und<br />
zu überlegen, durch welche Leistungen und<br />
Zwischenziele die NPOs dazu beitragen, die<br />
übergeordneten Wirkungsziele <strong><strong>de</strong>r</strong> öffentlichen<br />
Verwaltung zu erreichen.<br />
Diesen Weg ist die Stabstelle für Chancengleichheit,<br />
Anti-Diskrim<strong>in</strong>ierung und Frauenför<strong><strong>de</strong>r</strong>ung<br />
<strong>de</strong>s Lan<strong>de</strong>s Salzburg gegangen:<br />
Der strategische Dialog wur<strong>de</strong> zunächst <strong>in</strong><br />
Form e<strong>in</strong>es Pilotprojektes mit vier Vere<strong>in</strong>en,<br />
später mit allen För<strong><strong>de</strong>r</strong>nehmen<strong>de</strong>n <strong><strong>de</strong>r</strong> Stabstelle<br />
umgesetzt. Den Ausgangspunkt stellte<br />
die Reihe von <strong>in</strong>ternen und externen Leistungen<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> Stabstelle selbst dar, die <strong>in</strong> Form e<strong>in</strong>es Produktkatalogs<br />
beschrieben s<strong>in</strong>d und an die eigenen<br />
strategischen Wirkungsziele anknüpfen. Da<br />
han<strong>de</strong>lt es sich etwa um Gen<strong><strong>de</strong>r</strong> Ma<strong>in</strong>stream<strong>in</strong>g<br />
<strong>in</strong> <strong><strong>de</strong>r</strong> Salzburger Lan<strong>de</strong>sverwaltung, öffentliche<br />
Bewusstse<strong>in</strong>sbildung sowie vor allem<br />
auch um För<strong><strong>de</strong>r</strong>ung von Organisationen zum<br />
Schutz sowie zur Gleichstellung und För<strong><strong>de</strong>r</strong>ung<br />
von Frauen <strong>in</strong> verschie<strong>de</strong>nen Bereichen, wie<br />
etwa Gesundheit o<strong><strong>de</strong>r</strong> Arbeitsmarkt. Die<br />
Leistungen für die Frauen, die Kund<strong>in</strong>nen, wer<strong>de</strong>n<br />
dabei vor allem von <strong>de</strong>n Non-Profit-Organisationen<br />
erbracht, die – <strong>in</strong> verschie<strong>de</strong>nstem<br />
Umfang – von <strong><strong>de</strong>r</strong> Stabstelle auf <strong><strong>de</strong>r</strong> Basis formaler<br />
Kontrakte, <strong>in</strong> <strong>de</strong>nen politische Ziele aber<br />
auch Kund<strong>in</strong>nen-Bedürfnisse E<strong>in</strong>gang f<strong>in</strong><strong>de</strong>n,<br />
geför<strong><strong>de</strong>r</strong>t wer<strong>de</strong>n.<br />
Die Herausfor<strong><strong>de</strong>r</strong>ung, vor <strong><strong>de</strong>r</strong> die Beteiligten<br />
dieses Prozesses stan<strong>de</strong>n, lag <strong>in</strong> <strong><strong>de</strong>r</strong> Kopplung<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> f<strong>in</strong>anziellen För<strong><strong>de</strong>r</strong>ungen <strong>de</strong>s Lan<strong>de</strong>s<br />
an die Frauenorganisationen mit <strong>de</strong>n geme<strong>in</strong>sam<br />
entwickelten Wirkungszielen. In<br />
e<strong>in</strong>em Prozess, <strong><strong>de</strong>r</strong> sich über die Jahre 2008<br />
-2011 erstreckt hat, ist es gelungen, qualitätsvolle<br />
Leistungen <strong><strong>de</strong>r</strong> NPOs auf die Ziele<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> Auftraggeber<strong>in</strong>nen sowie auf die Bedürfnisse<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> Kund<strong>in</strong>nen h<strong>in</strong> auszurichten. Beson<strong><strong>de</strong>r</strong>s<br />
<strong>in</strong>teressant ist dabei, dass die Erfahrungen<br />
aus <strong><strong>de</strong>r</strong> operativen Arbeit mit <strong>de</strong>n Kund<strong>in</strong>nen <strong>in</strong><br />
Form regelmäßiger Dialoge mit <strong>de</strong>m Land <strong>in</strong> die<br />
politische Arbeit e<strong>in</strong>fließen. Entwicklungen,<br />
Trends o<strong><strong>de</strong>r</strong> Herausfor<strong><strong>de</strong>r</strong>ungen wer<strong>de</strong>n so<br />
frühzeitig erkannt und thematisiert und somit<br />
<strong>de</strong>n spezifischen Bedürfnissen <strong><strong>de</strong>r</strong> e<strong>in</strong>zelnen<br />
Zielgruppen Rechnung getragen (vgl. Abbildung<br />
2).<br />
M<strong>in</strong><strong>de</strong>stens genauso wichtig wie die <strong>in</strong>haltliche<br />
Dimension <strong>de</strong>s strategischen Dialogs, wie etwa<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> Zielformulierung, s<strong>in</strong>d auch Fragen <strong><strong>de</strong>r</strong><br />
Kontext- und Rollenklärung. Sowohl die öffentliche<br />
Verwaltung als auch die leistungserbr<strong>in</strong>gen<strong>de</strong>n<br />
NPOs agieren <strong>in</strong> jeweils spezifischem<br />
Kontext, <strong><strong>de</strong>r</strong> <strong>de</strong>n strategischen sowie<br />
<strong>de</strong>n operativen Handlungsspielraum wesentlich<br />
bee<strong>in</strong>flussen kann. Dabei kann es sich etwa um<br />
die Möglichkeit zur Mitteldisposition sowie<br />
längerfristiger Zusage auf <strong><strong>de</strong>r</strong> Seite <strong><strong>de</strong>r</strong> Verwaltung<br />
o<strong><strong>de</strong>r</strong> – auf Seite <strong><strong>de</strong>r</strong> NPOs – um Produktangebotsentscheidungen<br />
o<strong><strong>de</strong>r</strong> auch<br />
Transparenz über an<strong><strong>de</strong>r</strong>e För<strong><strong>de</strong>r</strong>beziehungen<br />
han<strong>de</strong>ln. Dieser Kontext bee<strong>in</strong>flusst wesentlich,<br />
welche Beiträge jeweils durch die Kooperationspartner<strong>in</strong>nen<br />
geleistet wer<strong>de</strong>n und wie konkret<br />
die Rollenteilung <strong>in</strong> <strong><strong>de</strong>r</strong> Kooperationsbeziehung<br />
aussehen kann. Im Zuge <strong>de</strong>s strategischen Dialogs<br />
hat es sich als hilfreich erwiesen, genau<br />
diese Rollenklärung sorgsam vorzunehmen, d. h.<br />
die wechselseitigen Erwartungen, Aufgaben<br />
und Verantwortlichkeiten zu klären.<br />
Im Fallbeispiel hat es sich als entschei<strong>de</strong>nd erwiesen,<br />
<strong>de</strong>n Partner<strong>in</strong>nen E<strong>in</strong>blicke <strong>in</strong> <strong>de</strong>n eigenen<br />
Handlungsspielraum zu geben und so <strong>de</strong>n<br />
Gesamtkontext besser verständlich zu machen.<br />
Der wechselseitige Austausch von Erwartungen<br />
run<strong>de</strong>te das Verständnis füre<strong>in</strong>an<strong><strong>de</strong>r</strong><br />
ab: e<strong>in</strong>e Basis für weitere vertrauensvolle<br />
Zusammenarbeit war geschaffen und es wur<strong>de</strong>n<br />
weitere Kooperationen, wie etwa die Entwicklung<br />
geme<strong>in</strong>samer Market<strong>in</strong>g<strong>in</strong>itiativen<br />
o<strong><strong>de</strong>r</strong> auch neuer (geme<strong>in</strong>samer) Dienstleistungen,<br />
vere<strong>in</strong>bart.<br />
E<strong>in</strong> positiver „Nebeneffekt” <strong>de</strong>s Austausches<br />
war und ist, dass das gegenseitige Verständnis<br />
steigt – man versteht das Han<strong>de</strong>ln <strong>de</strong>s / <strong><strong>de</strong>r</strong> Kooperationspartner<strong>in</strong><br />
<strong>in</strong> e<strong>in</strong>er bestimmten Situation<br />
besser. Etwa warum die för<strong><strong>de</strong>r</strong>geben<strong>de</strong><br />
Stelle bestimmte Berichte benötigt o<strong><strong>de</strong>r</strong> auch,<br />
dass es für die berichtserstellen<strong>de</strong> NPO herausfor<strong><strong>de</strong>r</strong>nd<br />
se<strong>in</strong> kann, <strong>de</strong>n unterschiedlichen<br />
Berichtsanfor<strong><strong>de</strong>r</strong>ungen aller för<strong><strong>de</strong>r</strong>geben<strong>de</strong>n<br />
Stellen nachzukommen. Hier hilft e<strong>in</strong> gut<br />
durchdachtes und abgestimmtes Berichts-
Abb. 2: Steuerung über Wirkungsziele & Transparenz über Rollen am Beispiel Land Salzburg 6<br />
wesen mit e<strong>in</strong>em aussagekräftigen Kennzahlensystem,<br />
das aber auch mit vertretbarem<br />
Aufwand ermittelt wer<strong>de</strong>n kann.<br />
Erfolg durch mehrdimensionale<br />
Kennzahlen<br />
Im strategischen Dialog <strong><strong>de</strong>r</strong> Stabstelle für<br />
Chancengleichheit, Anti-Diskrim<strong>in</strong>ierung und<br />
Frauenför<strong><strong>de</strong>r</strong>ung <strong>de</strong>s Lan<strong>de</strong>s Salzburg mit <strong>de</strong>n<br />
NPOs wur<strong>de</strong> <strong><strong>de</strong>r</strong> Erarbeitung und Vere<strong>in</strong>barung<br />
von Kennzahlen große Aufmerksamkeit geschenkt.<br />
In diesem Fall, wie auch generell, gilt:<br />
Im S<strong>in</strong>ne e<strong>in</strong>es ausgewogenen Performance<br />
Management sollten sich die Steuerungsgrößen<br />
nicht nur auf die Effizienz beziehen, son<strong><strong>de</strong>r</strong>n<br />
alle Fragen <strong><strong>de</strong>r</strong> wirkungsorientierten Verwaltung<br />
behan<strong>de</strong>ln (vgl. Abbildung 3).<br />
Die komplexe menschliche Existenz auf e<strong>in</strong>ige<br />
wenige Zahlen reduzieren zu wollen,<br />
erweckt unter NPOs <strong>de</strong>s sozialen Sektors<br />
häufig Unbehagen. Von dieser kritischen E<strong>in</strong>stellung<br />
gew<strong>in</strong>nt man durch die E<strong>in</strong>sicht Abstand,<br />
dass Kennzahlen von Zielen abgeleitet<br />
wer<strong>de</strong>n und nicht umgekehrt. Die Messgrößen<br />
selbst bee<strong>in</strong>flussen nicht die <strong>in</strong>haltliche Ausrichtung<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> NPOs, sie erleichtern es lediglich,<br />
auf Kurs zu bleiben. 8 Die konkrete Entwicklung<br />
von Kennzahlen ist immer situationsspezifisch,<br />
ist doch das Wesentliche an e<strong>in</strong>er Messgröße,<br />
dass sie e<strong>in</strong>en präzisen Bezug zur Zielsetzung<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> NPOs herstellt und <strong><strong>de</strong>r</strong>en Rahmenbed<strong>in</strong>gungen<br />
berücksichtigt. 9<br />
Im Falle <strong>de</strong>s Lan<strong>de</strong>s Salzburg beschreibt im<br />
standardisierten Berichtsbogen je<strong>de</strong> <strong><strong>de</strong>r</strong> leistungserbr<strong>in</strong>gen<strong>de</strong>n<br />
Organisationen ihre Beiträge<br />
zu <strong>de</strong>n Wirkungszielen <strong><strong>de</strong>r</strong> Stabstelle<br />
für Chancengleichheit, wie etwa folgen<strong>de</strong>n:<br />
„Frauen s<strong>in</strong>d sich ihrer gesellschaftlichen<br />
und ökonomischen Gleichstellung bewusst<br />
und sie gestalten als Teil e<strong>in</strong>er egalitären Gesellschaft<br />
ihr Leben selbstbestimmt und eigenständig.”<br />
Indikatoren zur Messung dieses Wirkungszieles<br />
s<strong>in</strong>d etwa die Verän<strong><strong>de</strong>r</strong>ung <strong>de</strong>s<br />
arbeitsmarktpolitischen Status (<strong>in</strong> Beschäftigung,<br />
arbeitssuchend) <strong><strong>de</strong>r</strong> betreuten Frauen,<br />
aber auch kard<strong>in</strong>alskalierte E<strong>in</strong>schätzungen,<br />
die <strong>in</strong> Kund<strong>in</strong>nen<strong>in</strong>terviews erhoben wer<strong>de</strong>n.<br />
Nutzen entsteht bei <strong>de</strong>n Zielgruppen auch<br />
etwa durch die Realisierung <strong>de</strong>s folgen<strong>de</strong>n<br />
Ziels: „Frauen im erwerbsfähigen Alter stehen<br />
Autoren<br />
Dr. Eva Grieshuber<br />
ist als Berater<strong>in</strong> bei ICG Infora <strong>in</strong> <strong>de</strong>n Bereichen Strategie- und<br />
Organisationsentwicklung tätig. Im Bezug auf öffentliche Verwaltung<br />
und NPOs liegt ihr Beratungsschwerpunkt auf wirkungsorientierter<br />
Steuerung.<br />
CM September / Oktober 2011<br />
regionale, gut erreichbare, barrierefreie Angebote<br />
zu Bildung, Berufs- und Wie<strong><strong>de</strong>r</strong>e<strong>in</strong>stieg<br />
zur Verfügung.” Alle Wirkungsziele s<strong>in</strong>d mit e<strong>in</strong>heitlichen<br />
Indikatoren bzw. Qualitätskennzahlen<br />
h<strong>in</strong>terlegt, über die alle Organisationen regelmäßig<br />
berichten. Anzuführen s<strong>in</strong>d hier etwa die<br />
regionale Verfügbarkeit, gemessen <strong>in</strong> Anzahl<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> Standorte je Region o<strong><strong>de</strong>r</strong> auch Anzahl<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> Beratungstage pro Jahr bezogen auf<br />
Frauen <strong>in</strong> Region. Als weiteres Beispiel ist<br />
etwa Barriere-Freiheit im Angebotszugang anzuführen,<br />
abgebil<strong>de</strong>t über die Indikatoren<br />
Rampe / Lift o<strong><strong>de</strong>r</strong> auch barrierefreie Internetangebote<br />
(z. B. audiounterstützt) vorhan<strong>de</strong>n<br />
/ nicht vorhan<strong>de</strong>n.<br />
Basierend auf diesen Wirkungszielen bieten die<br />
Organisationen Leistungen (Produkte) an, die<br />
Mag. Maria Laura Bono, MSc.<br />
ist Berater<strong>in</strong> bei IGC Infora, Lektor<strong>in</strong> <strong>in</strong> ausgesuchten Bildungse<strong>in</strong>richtungen<br />
und Autor<strong>in</strong> von Fachbüchern zu Controll<strong>in</strong>g und<br />
Performance Management <strong>in</strong> Nonprofit-Organisationen.<br />
71
72<br />
Wirksame Steuerung setzt e<strong>in</strong>en strategischen Dialog voraus<br />
Abb. 3: Die drei Eckpfeiler wirkungsorientierter Verwaltung 7<br />
jeweils im Detail anhand e<strong>in</strong>er e<strong>in</strong>heitlichen<br />
Produktbeschreibung darstellt s<strong>in</strong>d. Neben <strong><strong>de</strong>r</strong><br />
verbalen Beschreibung <strong><strong>de</strong>r</strong> Leistung, <strong><strong>de</strong>r</strong> angestrebten<br />
Ziele und Wirkungen wer<strong>de</strong>n vor allem<br />
auch Leistungskennzahlen (z. B. Anzahl <strong><strong>de</strong>r</strong> beratenen<br />
Frauen und Mädchen, Anzahl <strong><strong>de</strong>r</strong> Beratungsstun<strong>de</strong>n,<br />
Anzahl <strong><strong>de</strong>r</strong> beantworteten Anfragen)<br />
sowie e<strong>in</strong>e Reihe von Input- und Effizienzkennzahlen<br />
(etwa Personalstun<strong>de</strong>n und<br />
-kos ten absolut sowie je Outpute<strong>in</strong>heit) dargestellt.<br />
Für alle Kennzahlen liegen Planwerte<br />
sowie Zeitreihen vor.<br />
Schließlich wur<strong>de</strong> zur Planung und Kontrolle <strong><strong>de</strong>r</strong><br />
Leistungen e<strong>in</strong> effizientes För<strong><strong>de</strong>r</strong>controll<strong>in</strong>g<br />
e<strong>in</strong>geführt (vgl. Abbildung 4). Die geme<strong>in</strong>sam<br />
entwickelten, standardisierten Berichtsbögen<br />
bil<strong>de</strong>n die Grundlage für regelmäßige Fachgespräche<br />
mit <strong>de</strong>n Organisationen im För<strong><strong>de</strong>r</strong>zyklus.<br />
Fazit<br />
Wirksame Steuerung im öffentlichen Sektor<br />
setzt e<strong>in</strong>e fe<strong>in</strong>fühlige Akkordierung mit <strong>de</strong>n<br />
nachgelagerten Stellen voraus. Insbeson<strong><strong>de</strong>r</strong>e<br />
wenn das Erreichen e<strong>in</strong>er gesellschaftspolitisch<br />
erwünschten Wirkung die Zusammenarbeit<br />
mehrerer Organisationen voraussetzt, braucht<br />
es e<strong>in</strong>e geme<strong>in</strong>same Strategie und klar abgestimmte<br />
Verantwortungsbereiche. Diese können<br />
nicht e<strong>in</strong>seitig verordnet wer<strong>de</strong>n, son<strong><strong>de</strong>r</strong>n<br />
s<strong>in</strong>d <strong>in</strong> e<strong>in</strong>em so genannten strategischen<br />
Dialog geme<strong>in</strong>sam zu entwickeln.<br />
Das Beispiel <strong><strong>de</strong>r</strong> Stabstelle für Chancengleichheit,<br />
Anti-Diskrim<strong>in</strong>ierung und Frauenför<strong><strong>de</strong>r</strong>ung<br />
<strong>de</strong>s Lan<strong>de</strong>s Salzburg ver<strong>de</strong>utlicht, wie alle Beteiligten<br />
vom Abstimmungsprozess profitieren<br />
Abb. 4: Beispiele für Kennzahlen zum Erfolg e<strong>in</strong>es sozialen Angebots 10<br />
können: Für die För<strong><strong>de</strong>r</strong>geber<strong>in</strong>nen ist damit<br />
e<strong>in</strong>e durchgehen<strong>de</strong> strategische Steuerung<br />
vom Regierungsübere<strong>in</strong>kommen – über Ressortvere<strong>in</strong>barung<br />
mit Verwaltung h<strong>in</strong> zu <strong>de</strong>n externen<br />
Leistungserbr<strong>in</strong>gen<strong>de</strong>n mit Wirkungszielen<br />
– gesichert.<br />
Die Messung <strong><strong>de</strong>r</strong> erwünschten Wirkungen<br />
erfolgt anhand klar verständlicher und e<strong>in</strong>heitlicher<br />
Qualitätsstandards. Für die NPOs<br />
liegen die Vorteile <strong>in</strong> e<strong>in</strong>er höheren Planungs-
sicherheit durch die mehrjährige Vergabe <strong><strong>de</strong>r</strong> Mittel. Dazu kommt <strong><strong>de</strong>r</strong><br />
Nutzen e<strong>in</strong>es transparenten Berichtswesen: Die attraktive Gestaltung<br />
erleichtert die Kommunikation gegenüber weiteren öffentlichen För<strong><strong>de</strong>r</strong>geber<strong>in</strong>nen<br />
sowie eigenen Vere<strong>in</strong>svorstän<strong>de</strong>n, was die Position <strong><strong>de</strong>r</strong> NPOs<br />
wesentlich stärkt.<br />
Literaturh<strong>in</strong>weise<br />
Bono, M. L. (2006): NPO-Controll<strong>in</strong>g, Stuttgart.<br />
Bono, M. L. (2010): Performance Management <strong>in</strong> NPOs, Ba<strong>de</strong>n-Ba<strong>de</strong>n.<br />
Dvorak, A. / Rufl<strong>in</strong>, R. (2007): Der Leistungsvertrag, Bern /Stuttgart /<br />
Wien.<br />
Eisenreich, T. / Halfar, B./Moss, G. (2005): Steuerung sozialer Betriebe<br />
und Unternehmen mit Kennzahlen, Ba<strong>de</strong>n-Ba<strong>de</strong>n.<br />
Holtkamp, L. (2008): Das Scheitern <strong>de</strong>s Neuen Steuerungsmo<strong>de</strong>lls? In:<br />
Der Mo<strong><strong>de</strong>r</strong>ne Staat – Zeitschrift für Public Policy, Recht und Management,<br />
Nr. 2 / 2008, S. 423 - 446.<br />
Schedler, K. / Proeller, I. (2003): New Public Management, Bern / Stuttgart<br />
/ Wien.<br />
Fußnoten<br />
1 Schedler/Proeller (2003), S. 127 ff.<br />
2 Bono, 2006, S. 115<br />
3 Vgl. Holtkamp, Lars (2008): Das Scheitern <strong>de</strong>s Neuen Steuerungsmo<strong>de</strong>lls?<br />
In: Der Mo<strong><strong>de</strong>r</strong>ne Staat – Zeitschrift für Public Policy, Recht und Management,<br />
Nr. 2/2008, S. 423 - 446.<br />
4 Die Begriffe NGO bzw. NPO sorgen oft für Verwirrung: Während <strong><strong>de</strong>r</strong> erste<br />
Begriff <strong>in</strong>sbeson<strong><strong>de</strong>r</strong>e <strong>in</strong> anglo-amerikanischen Län<strong><strong>de</strong>r</strong>n „Nicht-Regierungsorganisationen”<br />
zusammenfasst, betont die Bezeichnung „Non-<br />
Profit-Organisation“ die Abgrenzung von Gew<strong>in</strong>norientierten Unternehmen.<br />
Genannte Begriffe <strong>de</strong>cken sich <strong>in</strong>haltlich zum Teil und wer<strong>de</strong>n häufig<br />
als Synonyme verwen<strong>de</strong>t.<br />
5 Für e<strong>in</strong>e gute Übersicht zu Produkten und Leistungsvere<strong>in</strong>barungen vgl.<br />
Bono (2006), S. 123. Details behan<strong>de</strong>ln Dvorak / Rufl<strong>in</strong> (2007).<br />
6 Eigene Darstellung ICG<br />
7 Eigene Darstellung<br />
8 Bono (2010), S. 55.<br />
9 Zur Vertiefung: Eisenreich / Halfar / Moss (2005) br<strong>in</strong>gen e<strong>in</strong>e Reihe von<br />
Kennzahlen für soziale Betriebe; Bono (2010) legt <strong>de</strong>n Fokus auf wirkungsorientierte<br />
Kennzahlen.<br />
10Maria Laura Bono (2010): Performance Management <strong>in</strong> NPOs – Steuerung<br />
im Dienste sozialer Ziele, Nomos: Ba<strong>de</strong>n-Ba<strong>de</strong>n<br />
CM September / Oktober 2011 Neue<br />
Aufl age!<br />
Mit <strong>de</strong>m meistgenutzten IFRS-<br />
Kommentar ist die sichere IFRS-<br />
Bilanzierung zum Greifen nah.<br />
Versprochen.<br />
Optimale Praxisorientierung mit vielen Beispielen, verständliche<br />
Darstellung, e<strong>in</strong>fache Handhabung und hohe Aktualität: Dafür steht<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> „<strong>Haufe</strong> IFRS Kommentar“ – <strong><strong>de</strong>r</strong> unter IFRS-Anwen<strong><strong>de</strong>r</strong>n am<br />
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74<br />
Die Bestimmung <strong><strong>de</strong>r</strong> Kapitalkosten bei <strong><strong>de</strong>r</strong> Unternehmensbewertung<br />
Die Bestimmung <strong><strong>de</strong>r</strong> Kapitalkosten bei <strong><strong>de</strong>r</strong><br />
Unternehmensbewertung –<br />
Unter beson<strong><strong>de</strong>r</strong>er Berücksichtigung <strong>de</strong>s Risikofaktors<br />
von Markus Exler und Mart<strong>in</strong> Meister<br />
Die forschungsorientierte Themenstellung an<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> Fachhochschule Kufste<strong>in</strong>, <strong>in</strong>sbeson<strong><strong>de</strong>r</strong>e im<br />
Studiengang „Internationales F<strong>in</strong>anzmanagement<br />
& Controll<strong>in</strong>g”, basiert auf e<strong>in</strong>em transaktionsorientierten<br />
Managementansatz,<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> die wertorientierte <strong>Unternehmenssteuerung</strong><br />
auch für eigentümergeführte Unternehmen <strong>in</strong><br />
<strong>de</strong>n Mittelpunkt <strong><strong>de</strong>r</strong> Betrachtung stellt. Um <strong><strong>de</strong>r</strong><br />
Weiterentwicklung <strong>de</strong>s Forschungsansatzes<br />
gerecht zu wer<strong>de</strong>n, erschien es notwendig, die<br />
Kapitalkosten, auch im Zusammenhang mit<br />
eigentümergeführten Unternehmen, <strong>de</strong>tailliert<br />
zu untersuchen, <strong>in</strong>sbeson<strong><strong>de</strong>r</strong>e vor <strong>de</strong>m H<strong>in</strong>tergrund,<br />
dass sich das betriebswirtschaftliche<br />
Schrifttum bisher nur sehr e<strong>in</strong>geschränkt diesem<br />
Thema gewidmet hat. Denn unter <strong>de</strong>m Primat<br />
e<strong>in</strong>er sachgerechten Unternehmensbewertung<br />
kommt bei <strong>de</strong>n ertragswertorientierten<br />
Bewertungsverfahren, wie beispielsweise bei<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> Discounted Cashflow-Metho<strong>de</strong>, <strong><strong>de</strong>r</strong><br />
Dimension für die Diskontierung zukünftiger<br />
freier Cashflow-Größen e<strong>in</strong>e entschei<strong>de</strong>n<strong>de</strong><br />
Be<strong>de</strong>utung zu.<br />
Untersuchungsgegenstand<br />
Mit <strong>de</strong>n Kapitalkosten wer<strong>de</strong>n im Allgeme<strong>in</strong>en<br />
jene Kosten repräsentiert, mit <strong>de</strong>nen sich e<strong>in</strong><br />
Unternehmen zur Beschaffung von Kapital für<br />
Investitionen und zur Aufrechterhaltung <strong>de</strong>s<br />
operativen Betriebes konfrontiert sieht. Insbeson<strong><strong>de</strong>r</strong>e<br />
stellt das Herleiten <strong><strong>de</strong>r</strong> Eigenkapitalkosten<br />
für <strong>de</strong>n Gutachter e<strong>in</strong>es Unternehmenswerts<br />
e<strong>in</strong>e große Herausfor<strong><strong>de</strong>r</strong>ung dar, da diese<br />
mit e<strong>in</strong>em Risikofaktor gewichtet wer<strong>de</strong>n<br />
müssen. Kann man diesen bei börsennotierten<br />
Unternehmen etwa mittels l<strong>in</strong>earer Regression<br />
aus <strong><strong>de</strong>r</strong> Börsenkursentwicklung <strong><strong>de</strong>r</strong> Vergangenheit<br />
bestimmen, ist das bei <strong>in</strong>haberge-<br />
führten Unternehmen mangels Referenzdaten<br />
nicht möglich. Demzufolge ist es für <strong>de</strong>n Wirtschaftsprüfer<br />
o<strong><strong>de</strong>r</strong> Seniorberater e<strong>in</strong>er M&A-<br />
Boutique häufig eher schwierig, e<strong>in</strong>e wirklich<br />
fundierte Argumentation <strong><strong>de</strong>r</strong> Kapitalkosten gegenüber<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> Mandantschaft zu liefern.<br />
Um <strong>de</strong>m Anspruch or<strong>de</strong>ntlicher Bewertungsgutachten<br />
auch für Unternehmen, die nicht an<br />
e<strong>in</strong>em organisierten Kapitalmarkt teilnehmen,<br />
gerecht zu wer<strong>de</strong>n, wur<strong>de</strong>n die damit verbun<strong>de</strong>nen<br />
Erfor<strong><strong>de</strong>r</strong>nisse zum Gegenstand e<strong>in</strong>er<br />
Untersuchung gemacht, <strong><strong>de</strong>r</strong>en Ergebnisse im<br />
folgen<strong>de</strong>n Beitrag vorgestellt wer<strong>de</strong>n. Basierend<br />
auf <strong><strong>de</strong>r</strong> Hypothese <strong><strong>de</strong>r</strong> Gültigkeit <strong>de</strong>s Capital<br />
Asset Pric<strong>in</strong>g Mo<strong>de</strong>l (CAPM) und <strong><strong>de</strong>r</strong><br />
Anwendung <strong><strong>de</strong>r</strong> gewichteten durchschnittlichen<br />
Gesamtkapitalkosten (WACC), wer<strong>de</strong>n<br />
anhand e<strong>in</strong>er empirischen Analyse orig<strong>in</strong>ärer<br />
Kapitalmarktdaten <strong><strong>de</strong>r</strong> E<strong>in</strong>satz bei börsenno-
tierten Unternehmen untersucht, ausgewählte<br />
<strong>Konzept</strong>e zur Übertragung auf nicht börsennotierte<br />
Unternehmen vorgestellt sowie<br />
entsprechen<strong>de</strong>n Handlungsempfehlungen<br />
formuliert.<br />
Bestimmung <strong><strong>de</strong>r</strong> Kapitalkosten 1<br />
Die Kosten <strong>de</strong>s im Unternehmen <strong>in</strong>vestierten<br />
Kapitals setzen sich aus <strong>de</strong>n Bedienungsansprüchen<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> Kapitalgeber zusammen, die mit<br />
<strong>de</strong>n gewichteten durchschnittlichen Eigen-<br />
und Fremdkapitalkosten, <strong>de</strong>m WACC<br />
(Weighted Average Cost of Capital), quantifiziert<br />
wer<strong>de</strong>n können. Auf die allgeme<strong>in</strong>e Beschreibung<br />
<strong>de</strong>s WACC wird an <strong><strong>de</strong>r</strong> Stelle verzichtet,<br />
sie ist im Bedarfsfall zum Download von<br />
unserer Homepage www.controllermagaz<strong>in</strong>.<strong>de</strong><br />
angeboten.<br />
Betafaktor mittels l<strong>in</strong>earer<br />
Regression<br />
Aus <strong>de</strong>m Streudiagramm aus Rendite <strong>de</strong>s<br />
Marktes und <strong><strong>de</strong>r</strong> Rendite <strong>de</strong>s Anlagetitels lässt<br />
sich beispielsweise nach SHARPE 2 <strong><strong>de</strong>r</strong> Betafaktor<br />
unter Anwendung e<strong>in</strong>er l<strong>in</strong>earen<br />
Regression direkt ermitteln. Platziert wird<br />
die Trendgera<strong>de</strong> dabei so, dass die quadrierten<br />
Abweichungen <strong><strong>de</strong>r</strong> Datenpunkte von dieser<br />
Trendgera<strong>de</strong> auf das mögliche M<strong>in</strong>imum reduziert<br />
wer<strong>de</strong>n. Die daraus resultieren<strong>de</strong> Gera<strong>de</strong>ngleichung<br />
enthält als Koeffizient <strong><strong>de</strong>r</strong> Steigung<br />
<strong>de</strong>n Betafaktor dargestellt, vergleiche<br />
auch Abbildung 1. Die Regressionsgera<strong>de</strong> zeigt<br />
an, wie sich e<strong>in</strong> bestimmter Anlagetitel im Vergleich<br />
zum Markt entwickelt, wobei e<strong>in</strong>e Steigung<br />
von 45 Grad e<strong>in</strong>em Betafaktor von 1 entspricht.<br />
3<br />
Ansatzpunkte für Kritik am mathematischen<br />
Vorgehen <strong><strong>de</strong>r</strong> l<strong>in</strong>earen Regression liefert vor<br />
allem die Tatsache, dass große Abweichungen<br />
von <strong><strong>de</strong>r</strong> Trendgera<strong>de</strong>n durch die quadrierte Betrachtung<br />
überbewertet wer<strong>de</strong>n. Dadurch kann<br />
sich bereits aufgrund weniger Ausreißer e<strong>in</strong><br />
sig nifikant verän<strong><strong>de</strong>r</strong>tes Ergebnis ergeben. Aus<br />
mathematischer Sicht besteht die alternative<br />
Möglichkeit, das Mo<strong>de</strong>ll <strong><strong>de</strong>r</strong> e<strong>in</strong>fachen l<strong>in</strong>earen<br />
Regression durch e<strong>in</strong>e multiple l<strong>in</strong>eare Regression<br />
mit mehreren abhängigen Variablen zu er-<br />
setzen. Allerd<strong>in</strong>gs kommt dieser Ansatz zur Bestimmung<br />
<strong>de</strong>s Betafaktors mittels CAPM kaum<br />
zur Anwendung. Vor allem die Bestimmung<br />
multipler abhängiger Variablen für die Beurteilung<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> Entwicklung von Wertpapieren ist mit<br />
entsprechen<strong>de</strong>n Problematiken verbun<strong>de</strong>n. 4<br />
E<strong>in</strong>e multiple l<strong>in</strong>eare Regression zur Bestimmung<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> Eigenkapitalkosten kommt bei <strong>de</strong>m<br />
von ROSS 5 , <strong>in</strong> Reaktion auf die Kritik am<br />
CAPM von ROLL 6 , entwickelten Arbitrage Pric<strong>in</strong>g<br />
Mo<strong>de</strong>l (APM) zur Anwendung. Hierbei<br />
wird ke<strong>in</strong> Gleichgewicht <strong>de</strong>s Marktes mehr gefor<strong><strong>de</strong>r</strong>t,<br />
son<strong><strong>de</strong>r</strong>n lediglich die fehlen<strong>de</strong>n Möglichkeiten<br />
zu ökonomischer Arbitrage 7 . Die wesentlichen<br />
Vorteile <strong>de</strong>s APM liegen nach ROLL<br />
und ROSS 8 <strong>in</strong> <strong><strong>de</strong>r</strong> Vielzahl <strong><strong>de</strong>r</strong> erklären<strong>de</strong>n<br />
Faktoren, was NOWAK 9 durch die Entwicklung<br />
e<strong>in</strong>es Multi-Beta CAPM größtenteils relativiert.<br />
WOS 10 fasst zusammen, dass für das APM die<br />
Existenz e<strong>in</strong>es Marktportfolios ebenso unnötig<br />
ist wie die Unterstellung normalverteilter Renditen.<br />
Dennoch konnte sich <strong><strong>de</strong>r</strong> Ansatz bis<br />
heute, vorwiegend aufgrund <strong><strong>de</strong>r</strong> komplexen<br />
Berechnungsmethodik, <strong>in</strong> <strong><strong>de</strong>r</strong> Praxis nicht<br />
durchsetzen.<br />
Entwicklung von Betafaktoren<br />
Basierend auf <strong>de</strong>n Entwicklungen <strong>de</strong>s Kapitalmarktes<br />
können die Betafaktoren <strong><strong>de</strong>r</strong> zu untersuchen<strong>de</strong>n<br />
Branchen und Unternehmen berechnet<br />
wer<strong>de</strong>n. Für diesen Zweck wur<strong>de</strong>n die<br />
30 Unternehmen <strong>de</strong>s DAX nach Leistungsschwerpunkt<br />
e<strong>in</strong>geteilt und mit <strong>de</strong>n Ergebnis-<br />
CM September / Oktober 2011<br />
Abb. 1: Ermittlung <strong>de</strong>s Betafaktors mittels l<strong>in</strong>earer Regression – Quelle: Renditeentwicklung von E.ON und DAX<br />
im ersten Quartal 2010, S. 50<br />
sen <strong><strong>de</strong>r</strong> entsprechen<strong>de</strong>n Branchen<strong>in</strong>dizes <strong><strong>de</strong>r</strong><br />
Deutschen Börse verglichen.<br />
Der höchste Betawert wur<strong>de</strong> mit 1,41 vom<br />
Automobil-Portfolio im Jahr 2009 erzielt.<br />
Im selben Jahr fiel <strong><strong>de</strong>r</strong> Betawert <strong>de</strong>s Technologie-Portfolios<br />
mit 0,62 am niedrigsten<br />
aus. Während sich das Portfolio<br />
Dienstleistung und Konsum stetig <strong>de</strong>utlich<br />
unterhalb e<strong>in</strong>es Betawertes von 1 bewegt,<br />
kann beim Versorger-Portfolio e<strong>in</strong>e starke<br />
Schwankung beobachtet wer<strong>de</strong>n. Die Werte<br />
liegen dabei sowohl unter als auch oberhalb<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> Marktreferenz. E<strong>in</strong>e vergleichbare Darstellung<br />
für die relevanten Branchen<strong>in</strong>dizes <strong><strong>de</strong>r</strong><br />
Deutschen Börse wird mit <strong><strong>de</strong>r</strong> Schwankung<br />
<strong>de</strong>s Versorger- und Energieportfolios ver<strong>de</strong>utlicht.<br />
Hierbei ist festzuhalten, dass e<strong>in</strong>e<br />
Erhöhung von 0,71 im Jahr 2004 auf e<strong>in</strong>en<br />
Wert von 1,82 nur 3 Jahre später e<strong>in</strong>e Bestimmung<br />
zukunftsorientierter Eigenkapitalkosten<br />
nahezu unmöglich gestaltet. Versorger s<strong>in</strong>d<br />
eher <strong>de</strong>fensive Anlageformen, woh<strong>in</strong>gegen <strong>in</strong><br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> Branche <strong><strong>de</strong>r</strong> Ressourcen offensive Ansätze<br />
erkennbar s<strong>in</strong>d.<br />
Konsistent zu <strong>de</strong>n bisherigen Ausführungen<br />
zeigt auch Abbildung 2 eher <strong>de</strong>fensive Betawerte<br />
im Bereich zwischen 0,58 und 1,12 für<br />
die bei<strong>de</strong>n Versorger E.ON und RWE. Die F<strong>in</strong>anzdienstleister<br />
Allianz, Commerzbank und<br />
Deutsche Bank h<strong>in</strong>gegen weisen mitunter<br />
recht hohe Betawerte von bis zu 1,93 auf.<br />
Die Vertreter <strong><strong>de</strong>r</strong> Automobil<strong>in</strong>dustrie bewegen<br />
sich <strong>in</strong> <strong><strong>de</strong>r</strong> Regel im Bereich <strong><strong>de</strong>r</strong> Marktreferenz,<br />
wobei auch Ausreißer nach oben zu f<strong>in</strong><strong>de</strong>n s<strong>in</strong>d.<br />
75
76<br />
Die Bestimmung <strong><strong>de</strong>r</strong> Kapitalkosten bei <strong><strong>de</strong>r</strong> Unternehmensbewertung<br />
Abb. 2: Jährliche Betawerte <strong><strong>de</strong>r</strong> elf betrachteten DAX-Unternehmen – Quelle: Berechnungen basierend auf<br />
orig<strong>in</strong>ären Kapitalmarktdaten, Meister 2010, S. 67<br />
So berechnen sich im Jahr 2009 etwa e<strong>in</strong> Wert<br />
von 1,47 für MAN und e<strong>in</strong> Betafaktor von 1,56<br />
für Daimler. An<strong><strong>de</strong>r</strong>s als die F<strong>in</strong>anzbranche weisen<br />
diese <strong>in</strong> <strong>de</strong>n bei<strong>de</strong>n vorigen Jahren aber<br />
mo<strong><strong>de</strong>r</strong>ate Werte auf, weshalb nicht auf e<strong>in</strong>e<br />
langfristige Krisenauswirkung geschlossen<br />
wer<strong>de</strong>n kann.<br />
Zur Prüfung von Betawerten auf Signifikanz<br />
wird bis heute von <strong><strong>de</strong>r</strong> Forschung ke<strong>in</strong> wirklich<br />
standardisiertes und anerkanntes Verfahren zur<br />
Verfügung gestellt. Bei e<strong>in</strong>er historischen Ermittlung,<br />
wie bei <strong>de</strong>n Berechnungen dieses Kapitels,<br />
wür<strong>de</strong> dies ohneh<strong>in</strong> nicht s<strong>in</strong>nvoll se<strong>in</strong>,<br />
son<strong><strong>de</strong>r</strong>n lediglich bei <strong><strong>de</strong>r</strong> Prognose zukünftiger<br />
Betawerte, basierend auf historischen Kapitalmarktdaten.<br />
Wird die Gültigkeit <strong><strong>de</strong>r</strong> Berechnung<br />
<strong>de</strong>s Betafaktors nach <strong><strong>de</strong>r</strong> Formel <strong>de</strong>s CAPM<br />
unterstellt, ergeben sich hierbei vor allem Fragestellungen<br />
<strong>in</strong> H<strong>in</strong>blick auf die zugrun<strong>de</strong>liegen<strong>de</strong>n<br />
Renditen.<br />
Basierend auf <strong><strong>de</strong>r</strong> Portfoliotheorie nach MAR-<br />
KOWITZ 11 ersche<strong>in</strong>t die Annahme normalverteilter<br />
Renditen als durchaus legitim. Vor <strong>de</strong>m<br />
H<strong>in</strong>tergrund dieser Hypothese können m<strong>in</strong>imale<br />
und maximale Erwartungswerte zu entsprechen<strong>de</strong>n<br />
Konfi<strong>de</strong>nzniveaus berechnet<br />
wer<strong>de</strong>n. So bef<strong>in</strong><strong>de</strong>n sich bei e<strong>in</strong>er Normalverteilung<br />
68,27 % <strong>in</strong>nerhalb <strong><strong>de</strong>r</strong> e<strong>in</strong>fachen,<br />
95,45 % <strong>in</strong>nerhalb <strong><strong>de</strong>r</strong> doppelten und 99,73 %<br />
<strong>in</strong>nerhalb <strong><strong>de</strong>r</strong> dreifachen Standardabweichung<br />
vom Erwartungswert 12 . Aufbauend auf<br />
diesen Ausführungen kann e<strong>in</strong>e erwartete<br />
Bandbreite <strong>de</strong>s Betawertes errechnet wer<strong>de</strong>n.<br />
Dieser Wert ist allerd<strong>in</strong>gs immer noch mit ei-<br />
Abb. 3: Betawerte <strong>de</strong>s Automobil-Portfolios im Zeitverlauf – Quelle: Berechnungen basierend auf orig<strong>in</strong>ären<br />
Kapitalmarktdaten, Meister 2010, S.69<br />
ner gewissen Prognoseunsicherheit behaftet,<br />
welche sich durch die Analyse von Betafaktoren<br />
im Zeitverlauf bestätigt.<br />
Betawerte von DAX-Unternehmen<br />
im Zeitverlauf<br />
Bed<strong>in</strong>gt durch die Tatsache, dass bei Anwendung<br />
<strong>de</strong>s CAPM e<strong>in</strong>e Prognostizierung zukünftiger<br />
Eigenkapitalkosten auf Grundlage historischer<br />
Kapitalmarktdaten erfolgt, wird implizit<br />
e<strong>in</strong>e gewisse zeitliche Konstanz unterstellt. Im<br />
Folgen<strong>de</strong>n wer<strong>de</strong>n <strong>de</strong>shalb die Betawerte <strong><strong>de</strong>r</strong><br />
drei betrachteten Portfolios Automobil, F<strong>in</strong>anz<br />
und Versorger auf ihr Verhalten im Zeitablauf<br />
untersucht. Berechnet wer<strong>de</strong>n dabei die<br />
laufen<strong>de</strong>n Betawerte über e<strong>in</strong>en historischen<br />
Zeitraum von 30, 90, 240 und 480<br />
Tagen. Abbildung 3 stellt die Entwicklung <strong><strong>de</strong>r</strong><br />
Betawerte <strong>de</strong>s Automobil-Portfolios über <strong>de</strong>n<br />
gesamten Betrachtungszeitraum dar. Der Abbildung<br />
kann dabei entnommen wer<strong>de</strong>n, dass<br />
mit zunehmen<strong><strong>de</strong>r</strong> Anzahl <strong><strong>de</strong>r</strong> Tagesrenditen,<br />
welche <strong>in</strong> die Berechnung e<strong>in</strong>fließen, e<strong>in</strong> Glättungseffekt<br />
auftritt. So schwanken die Werte<br />
basierend auf 30 Tagen sehr stark zwischen<br />
0,59 und 1,84. Jene Werte, welche auf<br />
480 Tagesrenditen beruhen, bewegen sich h<strong>in</strong>gegen<br />
<strong>in</strong> e<strong>in</strong>er vergleichsweise ger<strong>in</strong>gen Bandbreite.<br />
Analysiert man die für die Praxis relevanten<br />
errechneten Betawerte aus 240 Tagesrenditen,<br />
so fällt auf, dass sich hier e<strong>in</strong>e Erhöhung<br />
von 1,08 auf 1,41 zwischen Anfang<br />
2008 und En<strong>de</strong> 2009 vollzogen hat.<br />
Analog zur Darstellung <strong>in</strong> Abbildung 3, bil<strong>de</strong>t<br />
unten stehen<strong>de</strong> Abbildung 4 <strong>de</strong>n Verlauf <strong><strong>de</strong>r</strong><br />
Betafaktoren für das Portfolio <strong><strong>de</strong>r</strong> F<strong>in</strong>anzdienstleister<br />
ab. Auch hierbei kann mit zunehmen<strong><strong>de</strong>r</strong><br />
Datengrundlage e<strong>in</strong> Glättungseffekt<br />
festgestellt wer<strong>de</strong>n. Vor allem die auf 30 Tagen<br />
beruhen<strong>de</strong>n Werte erhöhten sich von e<strong>in</strong>em<br />
Wert von 0,49 Mitte 2007 auf e<strong>in</strong>en Wert<br />
von 1,64 Anfang 2009 sehr stark. Die Betafaktoren,<br />
fundiert auf 240 Tagesrenditen, weisen<br />
bis Anfang 2008 relativ stabile Werte um<br />
0,95 auf. Anschließend folgte für diese Kategorie<br />
e<strong>in</strong>e Zunahme auf e<strong>in</strong>en Wert von 1,32 zum<br />
Jahresen<strong>de</strong> 2009. Seit Erreichen dieses Spitzenwertes<br />
ist <strong><strong>de</strong>r</strong> Betafaktor <strong>de</strong>s Portfolios bis<br />
zum En<strong>de</strong> <strong>de</strong>s Betrachtungszeitraums stetig<br />
wie<strong><strong>de</strong>r</strong> gefallen.
Abbildung 5 zeigt die Entwicklung <strong><strong>de</strong>r</strong> Betafaktoren<br />
<strong>de</strong>s Versorger-Portfolios als dritte betrachtete<br />
Kategorie, welche sich nur aus <strong>de</strong>n<br />
bei<strong>de</strong>n Energieunternehmen E.ON und RWE<br />
zusammensetzt. Vor allem die <strong>in</strong> Abbildung 5<br />
dargestellte Entwicklung <strong>de</strong>s Betafaktors, basierend<br />
auf 30 Tagesrenditen von 1,79 Anfang<br />
2007 auf -0,02 En<strong>de</strong> 2007, lässt diesen Wert<br />
für Zukunftsprognosen als ungeeignet ersche<strong>in</strong>en.<br />
Im Gegensatz zu <strong>de</strong>n bei<strong>de</strong>n an<strong><strong>de</strong>r</strong>en Portfolios<br />
fällt die Glättung bei 240 Tagesrenditen<br />
etwas ger<strong>in</strong>ger aus. So schwankt <strong><strong>de</strong>r</strong> entsprechen<strong>de</strong><br />
Wert über <strong>de</strong>n gesamten Betrachtungszeitraum<br />
relativ stark <strong>in</strong> e<strong>in</strong>er Bandbreite<br />
von etwa 0,6 bis 1,15. In <strong>de</strong>n bei<strong>de</strong>n letzten<br />
Jahren s<strong>in</strong>d die Schwankungen etwas ger<strong>in</strong>ger<br />
und bewegen sich im Bereich von 0,7 bis 1.<br />
Erstes Untersuchungsergebnis<br />
Den dargestellten Ergebnissen kann entnommen<br />
wer<strong>de</strong>n, dass sich Betawerte, basierend<br />
auf 30 und auch auf 90 Tagesrenditen, eher<br />
nicht zur Prognose zukünftiger Faktoren eignen.<br />
Durch die teils sehr starken Schwankungen<br />
ist ke<strong>in</strong>e ausreichen<strong>de</strong> Sicherheit zur<br />
Prognose gegeben, wobei sich ab etwa 240<br />
Tagesrenditen e<strong>in</strong> Glättungseffekt e<strong>in</strong>stellt.<br />
Mit zunehmen<strong><strong>de</strong>r</strong> Datenbasis erhöht sich diese<br />
Glättung, allerd<strong>in</strong>gs ist zu beachten, dass auch<br />
die Gefahr e<strong>in</strong>er Übergewichtung stark historischer<br />
Entwicklungen besteht. E<strong>in</strong>e Anwendung<br />
von Betafaktoren, beruhend auf 480 Tagen,<br />
kann aber, je nach Branche, durchaus<br />
s<strong>in</strong>nvoll se<strong>in</strong>.<br />
Mathematische Analyse <strong><strong>de</strong>r</strong><br />
Betawerte im Zeitverlauf<br />
Wie gezeigt wur<strong>de</strong>, stellen die Betafaktoren von<br />
Unternehmen und Portfolios sche<strong>in</strong>bar im Zeitverlauf<br />
ke<strong>in</strong>e konstanten Größen dar. E<strong>in</strong>e<br />
Überprüfung dieser Hypothese erfolgt, wie <strong>in</strong><br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> Abbildung 6 dargestellt, durch die Berechnung<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> Autokorrelation. In <strong><strong>de</strong>r</strong> Abbildung wird<br />
dabei die errechnete Autokorrelation, basierend<br />
auf 240 Tagesrenditen, für e<strong>in</strong>e Zeitverschiebung<br />
zwischen 1 und 240 Tagen gezeigt.<br />
Der Abbildung 6 kann entnommen wer<strong>de</strong>n,<br />
dass mit Ausnahme von Münchner Rück bei<br />
allen Unternehmen e<strong>in</strong>e statistisch signifikante<br />
Abnahme <strong><strong>de</strong>r</strong> Korrelation mit zunehmen<strong>de</strong>m<br />
Zeithorizont festgestellt wer<strong>de</strong>n<br />
kann, welche sich zum Teil bis zu e<strong>in</strong>er<br />
negativen Korrelation entwickelt. Am stärksten<br />
ausgeprägt ist diese Entwicklung bei E.<br />
ON, wo nach 150 Tagen nur mehr e<strong>in</strong>e Korrelation<br />
<strong>in</strong> Höhe von 0,11 feststellbar ist, woh<strong>in</strong>gegen<br />
RWE noch e<strong>in</strong>en Wert von 0,56 aufweist.<br />
Selbst nach 240 Tagen ergibt sich bei<br />
RWE e<strong>in</strong> statistisch signifikanter Wert von<br />
0,37, woh<strong>in</strong>gegen bei E.ON bereits e<strong>in</strong>e negative<br />
Autokorrelation von -0,30 gemessen wer<strong>de</strong>n<br />
kann. Betrachtet man die längerfristige<br />
Entwicklung von Münchner Rück, so ist festzustellen,<br />
dass diese sogar bei e<strong>in</strong>em Zeithorizont<br />
von 600 Tagen e<strong>in</strong>e statisch signifikante<br />
CM September / Oktober 2011<br />
Abb. 4: Betawerte <strong>de</strong>s F<strong>in</strong>anz-Portfolios im Zeitverlauf – Quelle: Berechnungen basierend auf orig<strong>in</strong>ären<br />
Kapitalmarktdaten, Meister 2010, S. 70<br />
Autokorrelation <strong>in</strong> Höhe von 0,63 und selbst<br />
nach 960 Tagen immer noch e<strong>in</strong>en Wert von<br />
0,53 aufweist. Mit Ausnahme dieses Unternehmens<br />
kann allerd<strong>in</strong>gs konstatiert wer<strong>de</strong>n,<br />
dass die Betafaktoren, selbst auf Basis von<br />
240 Tagesrenditen, ke<strong>in</strong>e zeitlich konstanten<br />
Größen darstellen. E<strong>in</strong>e Eignung zur Prognose<br />
zukünftiger Werte kann <strong>de</strong>shalb durchaus angezweifelt<br />
wer<strong>de</strong>n.<br />
Bei Untersuchung <strong><strong>de</strong>r</strong> Renditen <strong><strong>de</strong>r</strong> verwen<strong>de</strong>ten<br />
Indizes, Portfolios und Aktien kann <strong>in</strong><br />
ke<strong>in</strong>em Fall e<strong>in</strong>e statistisch signifikante Autokorrelation<br />
im Bereich von 1 bis 16 Tagen<br />
nachgewiesen wer<strong>de</strong>n. Dadurch wird zum<strong>in</strong><strong>de</strong>st<br />
im Ansatz die „Random Walk These”<br />
von FAMA 13 gestärkt, ohne auf die H<strong>in</strong>ter-<br />
Abb. 5: Betawerte <strong>de</strong>s Versorgungs-Portfolios im Zeitverlauf – Quelle: Berechnungen basierend auf orig<strong>in</strong>ären<br />
Kapitalmarktdaten, Meister 2010, S. 70<br />
77
78<br />
Die Bestimmung <strong><strong>de</strong>r</strong> Kapitalkosten bei <strong><strong>de</strong>r</strong> Unternehmensbewertung<br />
Abb. 6: Autokorrelation von Betafaktoren <strong>in</strong>klusive statistischer Prüfungsgrößen (T-Test) – Quelle: Berechnungen<br />
basierend auf orig<strong>in</strong>ären Kapitalmarktdaten, Meister 2010, S. 74<br />
grün<strong>de</strong> <strong><strong>de</strong>r</strong> Preisbildung auf <strong>de</strong>n Aktienmärkten<br />
im Detail e<strong>in</strong>zugehen. Bei zeitlich gleichbleiben<strong>de</strong>n<br />
Kursen von Markt und Anlagetitel<br />
wür<strong>de</strong> auch <strong><strong>de</strong>r</strong> Betafaktor e<strong>in</strong>e konstante<br />
Größe darstellen, jedoch kann <strong><strong>de</strong>r</strong> Betafaktor<br />
auch bei sich verän<strong><strong>de</strong>r</strong>n<strong>de</strong>n Marktdaten<br />
kons tant ausfallen.<br />
Zweites Untersuchungsergebnis<br />
Im Wesentlichen kann als Ergebnis <strong><strong>de</strong>r</strong> empirischen<br />
Untersuchung also festgehalten wer<strong>de</strong>n,<br />
dass <strong><strong>de</strong>r</strong> Betafaktor e<strong>in</strong>es Anlagetitels<br />
im Zeitverlauf ke<strong>in</strong>e konstante Größe darstellt.<br />
Zwar s<strong>in</strong>d mit zunehmen<strong><strong>de</strong>r</strong> Datenbasis<br />
Glättungseffekte feststellbar, allerd<strong>in</strong>gs verbleiben<br />
<strong>de</strong>nnoch weitreichen<strong>de</strong> Unsicherheiten<br />
bei <strong><strong>de</strong>r</strong> Prognose zukünftiger Werte auf Basis<br />
his torischer Kapitalmarktdaten. Vor allem <strong>in</strong><br />
H<strong>in</strong>blick auf die Unterstellung ewiger Ge-<br />
schäftsfortführung und <strong>de</strong>n damit verbun<strong>de</strong>n<br />
langen Planungszeiträumen kommt diese Tatsache<br />
zum Tragen. Dennoch stellt das CAPM<br />
bis heute das wichtigste Verfahren zur Bestimmung<br />
von Eigenkapitalkosten dar. Im H<strong>in</strong>blick<br />
auf e<strong>in</strong>e kritische H<strong>in</strong>terfragung <strong><strong>de</strong>r</strong> zur Verfügung<br />
stehen<strong>de</strong>n Kapitalmarktdaten und e<strong>in</strong>e<br />
geeigneten Wahl <strong><strong>de</strong>r</strong> Datenbasis, ist e<strong>in</strong>e seriöse<br />
Ableitung <strong><strong>de</strong>r</strong> Eigenkapitalkosten aus <strong>de</strong>m<br />
CAPM möglich.<br />
Handlungsempfehlungen<br />
Durch die <strong>in</strong> <strong><strong>de</strong>r</strong> Regel höheren Risiken<br />
kle<strong>in</strong>erer, nicht börsennotierter Unternehmen,<br />
ergibt sich e<strong>in</strong>e Erhöhung <strong>de</strong>s Betawertes und<br />
damit <strong><strong>de</strong>r</strong> Eigenkapitalkosten. Auch alle vergleichbaren<br />
Ansätze sehen lediglich e<strong>in</strong>e Adjustierung<br />
<strong>de</strong>s Risikos nach oben vor. Allerd<strong>in</strong>gs<br />
können auch Umstän<strong>de</strong> i<strong>de</strong>ntifiziert<br />
Abb. 7: Anpassung von Son<strong><strong>de</strong>r</strong>effekten <strong>in</strong> <strong>de</strong>n Betafoktoren – Quelle: Handlungsempfehlungen zur Adjustierung<br />
<strong>de</strong>s Betafaktors an KMU<br />
wer<strong>de</strong>n, welche e<strong>in</strong>e Korrektur nach unten als<br />
s<strong>in</strong>nvoll ersche<strong>in</strong>en lassen, wie etwa e<strong>in</strong>e erhöhte<br />
Flexibilität o<strong><strong>de</strong>r</strong> e<strong>in</strong>e schnellere Anpassungsfähigkeit.<br />
Obwohl die bei<strong>de</strong>n Faktoren<br />
im Ansatz von DE VISSCHER, ARONOFF und<br />
WARD 14 zu <strong>de</strong>n wichtigsten gehören, begrenzt<br />
e<strong>in</strong>e solche e<strong>in</strong>geschränkte Sichtweise die<br />
praktische Anwendbarkeit <strong>de</strong>s Mo<strong>de</strong>lls erheblich.<br />
In Abbildung 7 möchten die Verfasser diesen<br />
Ansatz aufgreifen, um das höhere Risiko bei eigentümergeführten<br />
Unternehmen darzustellen:<br />
Gemäß <strong>de</strong>n Grundsätzen <strong>de</strong>s IDW und über <strong>de</strong>n<br />
Betafaktor abzubil<strong>de</strong>n, ist hier e<strong>in</strong>e Quantifizierung<br />
durch Wertgutachten möglich.<br />
Für je<strong>de</strong>n <strong>in</strong> Abbildung 7 dargestellten Bereich<br />
hat e<strong>in</strong>e Gewichtung zu erfolgen, wobei zu beachten<br />
ist, dass lediglich die Abweichungen<br />
zum börsennotierten Vergleichsobjekt zu bewerten<br />
s<strong>in</strong>d. Positive Werte repräsentieren höhere<br />
Risiken und negative Werte niedrigere Risiken.<br />
E<strong>in</strong> Wert von 0 entspricht exakt jenem<br />
Risiko <strong>de</strong>s Vergleichsobjektes. Der Risikofaktor,<br />
zur Gewichtung <strong>de</strong>s ermittelten Betawertes,<br />
ergibt sich aus <strong><strong>de</strong>r</strong> Summe aller<br />
E<strong>in</strong>zelfaktoren zuzüglich <strong>de</strong>m Wert 1 für<br />
<strong>de</strong>n Referenzfaktor. Durch diese Vorgehensweise<br />
erfolgt e<strong>in</strong>e automatische Gewichtung<br />
zum jeweiligen systematischen Risiko, welche<br />
beim Aufschlag von absoluten Werten nicht gegeben<br />
wäre.<br />
Bei Gewichtungen von mehr als 2,5 s<strong>in</strong>d die<br />
zugrun<strong>de</strong>liegen<strong>de</strong>n Daten je<strong>de</strong>nfalls kritisch<br />
zu überprüfen und festzustellen, ob das Unternehmen<br />
nach e<strong>in</strong>er Transaktion überhaupt<br />
noch überlebensfähig wäre. Wie <strong><strong>de</strong>r</strong> empirischen<br />
Untersuchung entnommen wer<strong>de</strong>n<br />
kann, bewegt sich <strong><strong>de</strong>r</strong> Betafaktor börsennotierter<br />
Unternehmen <strong>in</strong> <strong><strong>de</strong>r</strong> Regel <strong>in</strong> e<strong>in</strong>em Bereich<br />
von etwa 0,5 bis 1,8.<br />
Unter E<strong>in</strong>beziehung <strong><strong>de</strong>r</strong> von MORNINGSTAR 15<br />
ermittelten Marktprämie für Deutschland <strong>in</strong><br />
Höhe von 5,72 % und e<strong>in</strong>em risikolosen Z<strong>in</strong>ssatz<br />
von 3,50 % 16 resultiert e<strong>in</strong>e Bandbreite<br />
zwischen 4,93 % und 53,95 % für die Eigenkapitalkosten.<br />
Schließt man die nicht<br />
s<strong>in</strong>nvollen Extremfälle am oberen En<strong>de</strong> aus,<br />
<strong>de</strong>ckt sich dieses Ergebnis mit <strong>de</strong>n vorgestellten<br />
Untersuchungsergebnissen.
Resümee<br />
Abschließend kann festgehalten wer<strong>de</strong>n, dass<br />
<strong>in</strong>sbeson<strong><strong>de</strong>r</strong>e für Unternehmen ohne Kapitalmarktzugang<br />
ke<strong>in</strong> sicheres Mo<strong>de</strong>ll zur<br />
Bestimmung <strong><strong>de</strong>r</strong> Kapitalkosten <strong>de</strong>f<strong>in</strong>iert<br />
wer<strong>de</strong>n kann. Selbst e<strong>in</strong> Vergleich mit tatsächlich<br />
stattgefun<strong>de</strong>nen ähnlichen Transaktionen<br />
kann, aufgrund spezifischer Umstän<strong>de</strong>, zu<br />
falschen Ergebnissen führen. So ist e<strong>in</strong> strate-<br />
Autoren<br />
gischer Investor eventuell bereit, e<strong>in</strong>en <strong>de</strong>utlich<br />
über <strong>de</strong>m Marktwert liegen<strong>de</strong>n Preis zu bezahlen,<br />
wodurch sich wie<strong><strong>de</strong>r</strong>um Verzerrungen ergeben.<br />
Gutachter, die sich mit <strong><strong>de</strong>r</strong> Bewertung<br />
von Unternehmen beschäftigen, müssten bei<br />
<strong>de</strong>n hier vorgestellten Untersuchungsergebnissen<br />
zum Nach<strong>de</strong>nken angeregt wer<strong>de</strong>n, da<br />
doch sehr häufig bei <strong><strong>de</strong>r</strong> Bewertung auch<br />
kle<strong>in</strong>erer eigentümergeführter Unternehmen<br />
Referenzdaten, wie die Risikofaktoren aus e<strong>in</strong>er<br />
Peer-Group o<strong><strong>de</strong>r</strong> über Branchen-Betas börsennotierter<br />
Schwergewichte, herangezogen wer-<br />
<strong>de</strong>n. Sehr <strong>in</strong>teressant ist das Herausarbeiten<br />
glätten<strong><strong>de</strong>r</strong> Effekte über e<strong>in</strong>en länger gewählten<br />
Zeitraum mit e<strong>in</strong>er Beta-Bandbreite<br />
zwischen 1,08 und 1,41. Da sich aber, wie<br />
gezeigt wer<strong>de</strong>n konnte, die glätten<strong>de</strong>n Effekte<br />
bei e<strong>in</strong>em Betrachtungszeitraum erst ab 240<br />
Tagen e<strong>in</strong>stellen, sich die <strong>in</strong> <strong>de</strong>n F<strong>in</strong>anzportalen<br />
veröffentlichten Betas aber <strong>in</strong> <strong><strong>de</strong>r</strong> Regel auf 30<br />
bzw. 90 Tage beziehen, ist <strong><strong>de</strong>r</strong> Praktiker dann<br />
auf verlorenem Posten.<br />
Prof. Dr. Markus W. Exler<br />
ist Partner <strong><strong>de</strong>r</strong> M.A.C. Mergers & Acquisitions-Consult<strong>in</strong>g GmbH,<br />
Wien und Nürnberg, und berät mit se<strong>in</strong>em Team beim Unternehmensverkauf<br />
sowie bei Turnaround-Aktivitäten. An <strong><strong>de</strong>r</strong> Fachhochschule<br />
Kufste<strong>in</strong> verantwortet er <strong>de</strong>n Masterstudiengang Internationales<br />
F<strong>in</strong>anzmanagement & Controll<strong>in</strong>g, <strong>de</strong>ssen Forschung auf die<br />
wertorientierte <strong>Unternehmenssteuerung</strong> ausgerichtet ist.<br />
Mart<strong>in</strong> Meister, M.A.<br />
ist Absolvent <strong><strong>de</strong>r</strong> Studiengänge Wirtschafts<strong>in</strong>formatik sowie Internationales<br />
F<strong>in</strong>anzmanagement & Controll<strong>in</strong>g, <strong>de</strong>ssen Diplomarbeit<br />
„Kapitalkosten im Kontext von Wertmanagement und<br />
Controll<strong>in</strong>g” große Aufmerksamkeit bekommen hat und auch für<br />
verschie<strong>de</strong>ne Prämierungen vorgeschlagen wur<strong>de</strong>.<br />
E<strong>in</strong> pragmatischer Lösungsansatz könnte<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> dargestellte prozentuale Risikozuschlag auf<br />
<strong>de</strong>n für die Branche zugrun<strong>de</strong>gelegten Betawert<br />
se<strong>in</strong>, <strong><strong>de</strong>r</strong> verschie<strong>de</strong>ne Eigenschaften<br />
nicht am Kapitalmarkt notierter Unternehmen<br />
berücksichtigt. Dies wie<strong><strong>de</strong>r</strong>um entspricht<br />
auch <strong>de</strong>n Erfor<strong><strong>de</strong>r</strong>nissen <strong>de</strong>s IDW, e<strong>in</strong> höheres<br />
<strong>in</strong>dividuelles Risiko über e<strong>in</strong>en entsprechen<strong>de</strong>n<br />
Betawert abzubil<strong>de</strong>n. In je<strong>de</strong>m Fall<br />
müssen sich bei Unternehmensbewertungen<br />
zur Kaufpreisf<strong>in</strong>dung bei<strong>de</strong> Vertragspartner<br />
ONLINE-BEITRAG<br />
Exklusiv und nur Onl<strong>in</strong>e verfügbar<br />
zum e<strong>in</strong>en auf e<strong>in</strong>en plausiblen Risikofaktor,<br />
zum an<strong><strong>de</strong>r</strong>en auf e<strong>in</strong>e sachgerechte Aufarbeitung<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> e<strong>in</strong>zelnen operativen Planwerte, beispielsweise<br />
zukünftiger freier Cashflow-Größen,<br />
verständigen können. Unabhängig von <strong><strong>de</strong>r</strong><br />
Debatte über Kapitalkosten, Risikoaufschläge<br />
o<strong><strong>de</strong>r</strong> operative Plangrößen: Verkaufspreise für<br />
Unternehmen s<strong>in</strong>d immer von <strong><strong>de</strong>r</strong> jeweiligen<br />
Marktsituation abhängig.<br />
Literatur<br />
Bernhard Kuntz, Die PRofi lBerater GmbH, Darmstadt schreibt<br />
zum Thema: Den Burn-out vermei<strong>de</strong>n.<br />
www.controllermagaz<strong>in</strong>.<strong>de</strong><br />
Exler, Markus (2010) Controll<strong>in</strong>gorientiertes F<strong>in</strong>anz-<br />
und Rechnungswesen, NWB-Verlag,<br />
Herne, besprochen im Controller Magaz<strong>in</strong> 2011<br />
Ausgabe 1, Seite 97<br />
Fußnoten<br />
CM September / Oktober 2011<br />
1 Exler, M. 2010, Controll<strong>in</strong>gorientiertes F<strong>in</strong>anzund<br />
Rechnungswesen, S. 306ff.<br />
2 Sharpe 1963, S. 277ff<br />
3 Maier 2009, S. 9; Strong 2009, S. 173f<br />
4Schen<strong><strong>de</strong>r</strong>a 2007, S. 163f; Storm 2007, S.<br />
250ff; Weaver, Weston 2001, S. 292<br />
5Ross 1976, S. 341ff<br />
6Roll 1977, S. 129ff<br />
7Elton u.a. 2010, S. 377f; Pratt, Grabowski<br />
2008, S. 244f; Weaver, Weston 2001, S. 292f<br />
8Roll, Ross 1980, S. 1074; Roll, Ross 1984, S. 23<br />
9Nowak 1994, S. 102ff<br />
10Wos 2009, S. 16ff<br />
11Markowitz 1952, S. 77ff<br />
12Albright, W<strong>in</strong>ston, Zappe 2009, S. 265f;<br />
Christoph, Hackel 2002, S. 69<br />
13Fama 1965, S. 55ff<br />
14<strong>de</strong> Visscher, Aronoff und Ward 1995<br />
15Morn<strong>in</strong>gstar Inc. 2009, S. 55<br />
16Deutsche Bun<strong>de</strong>sbank 2010<br />
79
80<br />
<strong>Susta<strong>in</strong>able</strong> <strong>Value</strong> <strong>in</strong> <strong><strong>de</strong>r</strong> <strong>Unternehmenssteuerung</strong><br />
<strong>Susta<strong>in</strong>able</strong> <strong>Value</strong> <strong>in</strong> <strong><strong>de</strong>r</strong> <strong>Unternehmenssteuerung</strong><br />
<strong>Konzept</strong> – Grenzen – E<strong>in</strong>satzmöglichkeiten am Beispiel <strong><strong>de</strong>r</strong><br />
Deutschen Telekom AG<br />
Torsten Arnsfeld, He<strong>in</strong>z-Gerd Peters und Guido Wübben<br />
Das Thema Nachhaltigkeit sche<strong>in</strong>t sich als<br />
e<strong>in</strong> Megatrend <strong><strong>de</strong>r</strong> kommen<strong>de</strong>n Jahre weltweit<br />
durchzusetzen. Das Bestreben <strong><strong>de</strong>r</strong> Bun<strong>de</strong>sregierung,<br />
von Kapitalgesellschaften die Dokumentation<br />
ihres sozialen Engagements zu for<strong><strong>de</strong>r</strong>n,<br />
unterstreicht dies. E<strong>in</strong>e Vielzahl von Unternehmen,<br />
<strong>in</strong>sbeson<strong><strong>de</strong>r</strong>e Kapitalgesellschaften,<br />
haben diese Entwicklung erkannt und<br />
nutzen das Thema Nachhaltigkeit als<br />
Imageoffensive, um nachhaltig orientierte Investoren<br />
zu gew<strong>in</strong>nen, o<strong><strong>de</strong>r</strong> als schlichtes Differenzierungsmerkmal<br />
im Wettbewerb.<br />
Inzwischen präsentieren 80 % <strong><strong>de</strong>r</strong> DAX-Unternehmen<br />
ihren Beitrag zur nachhaltigen Entwicklung<br />
<strong>in</strong> separaten Nachhaltigkeitsberichten.<br />
1 Es fehlt bislang <strong>in</strong><strong>de</strong>s e<strong>in</strong> etablierter Maßstab<br />
und adäquates Format o<strong><strong>de</strong>r</strong> Rahmenwerk<br />
zur Messung <strong><strong>de</strong>r</strong> Nachhaltigkeitsperformance<br />
e<strong>in</strong>es Unternehmens. Der vorliegen<strong>de</strong> Beitrag<br />
untersucht, wie e<strong>in</strong> solches Performancemaß<br />
aussehen könnte und <strong>in</strong>wieweit es sich zur<br />
<strong>Unternehmenssteuerung</strong> eignet.<br />
<strong>Konzept</strong> <strong>de</strong>s <strong>Susta<strong>in</strong>able</strong> <strong>Value</strong><br />
Nachhaltiger Mehrwert, <strong>Susta<strong>in</strong>able</strong> <strong>Value</strong>,<br />
wird von Unternehmen immer dann erzielt,<br />
wenn sie ihre ökonomischen, ökologischen<br />
und sozialen Ressourcen effizient(er) e<strong>in</strong>setzen.<br />
Dieser Ansatz geht zurück auf Figge<br />
und Hahn. 2 In e<strong>in</strong>em vom Bun<strong>de</strong>sm<strong>in</strong>isterium<br />
für Bildung und Forschung geför<strong><strong>de</strong>r</strong>ten Projekt<br />
entwickelten sie e<strong>in</strong>en Ansatz zur Implementierung<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> „Nachhaltigkeit”, <strong><strong>de</strong>r</strong> die Integration <strong>in</strong><br />
die Geschäftspolitik und Zielsysteme <strong><strong>de</strong>r</strong> Unternehmen<br />
ermöglicht. Die Ausführungen und Erläuterungen<br />
zu diesem Ansatz beziehen sich<br />
auf die Veröffentlichung <strong>de</strong>s IZT (Institut für Zukunftsstudien<br />
und Technologiebewertung) aus<br />
Berl<strong>in</strong> und die Internetpräsenz „<strong>Susta<strong>in</strong>able</strong> <strong>Value</strong>”<br />
(www.susta<strong>in</strong>ablevalue.com).<br />
Der <strong>Susta<strong>in</strong>able</strong> <strong>Value</strong>-Ansatz nutzt e<strong>in</strong>e Opportunitätskostenbetrachtung<br />
und erlaubt<br />
auf diesem Weg, das Problem <strong><strong>de</strong>r</strong> Monetarisierung<br />
externer Effekte o<strong><strong>de</strong>r</strong> <strong><strong>de</strong>r</strong> Vermeidungskosten<br />
zu umgehen. Vielmehr wer<strong>de</strong>n nicht die<br />
ökologischen Belastungen e<strong>in</strong>zelner Schadstoffe<br />
betrachtet, son<strong><strong>de</strong>r</strong>n <strong><strong>de</strong>r</strong> von ihnen geschaffene<br />
ökonomische Wert. Die Voraussetzung<br />
für Wertschaffung ist <strong><strong>de</strong>r</strong> effizientere<br />
Ressourcene<strong>in</strong>satz im Vergleich zu an<strong><strong>de</strong>r</strong>en<br />
Unternehmen. Die Argumentation folgt<br />
<strong>de</strong>m Sharehol<strong><strong>de</strong>r</strong> <strong>Value</strong> bzw. EVA ® -<strong>Konzept</strong>.<br />
Hier wird bekanntermaßen angestrebt, e<strong>in</strong>e risikoadjustierte<br />
Kapitalverz<strong>in</strong>sung zu erzielen,<br />
die höher als die erwartete Verz<strong>in</strong>sung <strong><strong>de</strong>r</strong> Anteilseigner<br />
ist bzw. die Kapitalkosten überschreitet.<br />
3 Der <strong>Susta<strong>in</strong>able</strong>-<strong>Value</strong>-Ansatz geht<br />
analog vor und vergleicht <strong>de</strong>n Ressourcene<strong>in</strong>satz<br />
e<strong>in</strong>es Unternehmens mit <strong>de</strong>m e<strong>in</strong>er<br />
Benchmark. Hierbei wird <strong><strong>de</strong>r</strong> Gesamtertrag<br />
<strong>de</strong>s Unternehmens <strong>in</strong>s Verhältnis zum Ressourcenverbrauch<br />
gestellt, um e<strong>in</strong>e Vergleichbarkeit<br />
mit <strong><strong>de</strong>r</strong> Benchmark zu erzielen. Die Benchmark<br />
kann auf Unternehmens-, Branchen- o<strong><strong>de</strong>r</strong> Län<strong><strong>de</strong>r</strong>ebene<br />
(Bsp. Brutto<strong>in</strong>landsprodukt) gewählt<br />
wer<strong>de</strong>n.<br />
Hierzu e<strong>in</strong> Beispiel: E<strong>in</strong> Unternehmen, das<br />
1.000 Tonnen CO 2 emittiert, um e<strong>in</strong>en Ertrag<br />
von 100.000 € zu erzielen, hat e<strong>in</strong>e CO 2 -Effizienz<br />
von 100 € pro Tonne CO 2 . Wenn an<strong><strong>de</strong>r</strong>e Unternehmen<br />
im Durchschnitt 80 Euro pro Tonne<br />
CO 2 erzielen, dann übertrifft dieses Unternehmen<br />
die Benchmark um 20€ pro Tonne CO 2 .<br />
Damit wür<strong>de</strong> bei <strong>de</strong>n 1.000 Tonnen CO 2 e<strong>in</strong> absoluter<br />
<strong>Susta<strong>in</strong>able</strong> <strong>Value</strong> von 20.000 € „geschaffen”.<br />
Diese Logik wird <strong>in</strong>nerhalb <strong>de</strong>s An-<br />
satzes auf alle drei Dimensionen <strong><strong>de</strong>r</strong> Nachhaltigkeit<br />
(Ökonomie, Ökologie, Soziales) und <strong><strong>de</strong>r</strong><br />
damit verwen<strong>de</strong>ten Ressourcen angewen<strong>de</strong>t.<br />
Der E<strong>in</strong>satz <strong><strong>de</strong>r</strong> unterschiedlich verwen<strong>de</strong>ten<br />
Ressourcen wird letztlich <strong>in</strong> e<strong>in</strong>er e<strong>in</strong>zigen monetären<br />
Größe dargestellt und zeigt damit <strong>de</strong>n<br />
<strong>Susta<strong>in</strong>able</strong> <strong>Value</strong> als <strong>in</strong>sgesamt geschaffenen<br />
bzw. vernichteten Wert an.<br />
Zur Berechnung <strong>de</strong>s <strong>Susta<strong>in</strong>able</strong> <strong>Value</strong>s s<strong>in</strong>d<br />
zwei wesentliche Schritte zu berücksichtigen.<br />
Im ersten Schritt muss e<strong>in</strong>e geeignete<br />
Benchmark i<strong>de</strong>ntifiziert wer<strong>de</strong>n. Es gilt externe<br />
Unternehmensdaten zu f<strong>in</strong><strong>de</strong>n, die vergleichbar<br />
s<strong>in</strong>d. Diese können i. d. R. nur aus <strong><strong>de</strong>r</strong><br />
externen Rechnungslegung / Berichterstattung<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> Unternehmen stammen. Hierbei ist <strong><strong>de</strong>r</strong> Fokus<br />
auf die Homogenität <strong><strong>de</strong>r</strong> zu analysieren<strong>de</strong>n<br />
Daten zu legen, da viele Unternehmen durch <strong>in</strong>dividuelle<br />
Betrachtungsweisen und wettbewerbspolitische<br />
Interessen e<strong>in</strong>ige Faktoren und<br />
Stellhebel <strong><strong>de</strong>r</strong> externen Rechnungslegung unterschiedlich<br />
<strong>in</strong>terpretieren.<br />
Im nächsten Schritt ist zu klären, welche<br />
Ressourcen aus <strong>de</strong>n drei Dimensionen herangezogen<br />
und welche Ertragsgrößen betrachtet<br />
wer<strong>de</strong>n sollen. Die Auswahl dieser<br />
Ressourcen ist e<strong>in</strong> Zusammenspiel aus Priorisierung<br />
und Praktikabilität, ergo <strong><strong>de</strong>r</strong> zur Verfügung<br />
stehen<strong>de</strong>n Daten. 4 Die Entwickler <strong>de</strong>s Ansatzes<br />
verwen<strong>de</strong>n <strong>in</strong>sgesamt 10 Ressourcen /<br />
Indikatoren, wobei die Anzahl und Aufteilung<br />
aus <strong>de</strong>n drei Dimensionen <strong>de</strong>m Anwen<strong><strong>de</strong>r</strong><br />
selbst überlassen ist. Die ausgewählten Ressourcen<br />
müssen aber mit <strong><strong>de</strong>r</strong> Def<strong>in</strong>ition <strong><strong>de</strong>r</strong><br />
Benchmarkdaten übere<strong>in</strong>stimmen. Hierbei bieten<br />
sich grundsätzlich die Indikatoren <strong><strong>de</strong>r</strong> GRI<br />
(Global Report<strong>in</strong>g Initative TM ), im speziellen<br />
die GRI-Leistungs<strong>in</strong>dikatoren, an, da die GRIs
Abb. 1: Berechnung <strong>Susta<strong>in</strong>able</strong> <strong>Value</strong> an e<strong>in</strong>em Indikator – Quelle: In Anlehnung an Figge (2009) S. 28f<br />
sich <strong>in</strong>ternational als Standard zunehmend<br />
durchsetzen. 5 Bei <strong><strong>de</strong>r</strong> Ertragsgröße wird vom<br />
Entwickler die Bruttowertschöpfung 6 herangezogen.<br />
Alternativ hierzu s<strong>in</strong>d auch e<strong>in</strong>heitliche<br />
Größen wie EBITDA / EBIT geeignet. Diese Ertragsgröße<br />
ist nicht fix <strong>de</strong>f<strong>in</strong>iert muss aber mit<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> entsprechen<strong>de</strong>n Benchmark vere<strong>in</strong>bar se<strong>in</strong>.<br />
Abschließend muss <strong><strong>de</strong>r</strong> Zeitraum für die Bewertung<br />
fixiert wer<strong>de</strong>n.<br />
E<strong>in</strong>e Untersuchung <strong><strong>de</strong>r</strong> Nachhaltigkeitsleistung<br />
<strong>de</strong>utscher Unternehmen mit <strong>de</strong>m <strong>Susta<strong>in</strong>able</strong><br />
<strong>Value</strong> Ansatz <strong>de</strong>s IZT, ist <strong>in</strong> <strong><strong>de</strong>r</strong> Abbildung 1<br />
anhand <strong>de</strong>s Indikators CO 2 -Emission dargestellt.<br />
Als Benchmark wird die <strong>de</strong>utsche Volkswirtschaft<br />
genommen. Im ersten Schritt wird<br />
die Bruttowertschöpfung <strong>de</strong>s Unternehmens<br />
durch <strong>de</strong>n CO 2 -Ausstoß <strong>de</strong>s Unternehmens <strong>in</strong><br />
<strong>de</strong>m Jahr dividiert. Somit erhält man <strong>de</strong>n erwirtschafteten<br />
Ertrag (8.424 €) pro Tonne CO 2 .<br />
Beim Benchmark wur<strong>de</strong> das Brutto<strong>in</strong>landsprodukt<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> <strong>de</strong>utschen Volkswirtschaft<br />
durch <strong>de</strong>n CO 2 -Ausstoß <strong><strong>de</strong>r</strong> gesamten<br />
<strong>de</strong>utschen Wirtschaft dividiert, um <strong>de</strong>n Ertrag<br />
(2.133 €) pro CO 2 -Tonne <strong><strong>de</strong>r</strong> Volkswirtschaft<br />
zu erhalten.<br />
Dieser Benchmarkwert <strong><strong>de</strong>r</strong> Volkswirtschaft<br />
wird mit <strong>de</strong>m CO 2 -Ausstoß <strong>de</strong>s Unternehmens<br />
multipliziert, um zu zeigen, wer die CO 2 -Emission<br />
besser genutzt hat. Im Anschluss wer<strong>de</strong>n<br />
die Beträge (14.499.389.018 € <strong>de</strong>s Unternehmens<br />
und 3.670.572.790 € <strong><strong>de</strong>r</strong> <strong>de</strong>utschen<br />
Volkswirtschaft) subtrahiert. E<strong>in</strong> positiver Wert<br />
be<strong>de</strong>utet e<strong>in</strong>e Wertschaffung für das Unternehmen<br />
und e<strong>in</strong> negativer Betrag e<strong>in</strong>e Wertver-<br />
nichtung. In diesem Beispiel hat das Unternehmen<br />
mehr Ertrag pro Tonne CO 2 generiert als<br />
die Benchmark und <strong>de</strong>mentsprechend e<strong>in</strong>en Wert<br />
<strong>in</strong> Höhe von 10.828.816.228 € erwirtschaftet.<br />
Diese Methodik wen<strong>de</strong>t man auch auf die restlichen<br />
Indikatoren an und addiert die Wertbeiträge.<br />
Der Durchschnittswert (Summe <strong><strong>de</strong>r</strong><br />
Wertbeiträge / Anzahl Indikatoren) wird als<br />
<strong>Susta<strong>in</strong>able</strong> <strong>Value</strong> <strong>de</strong>f<strong>in</strong>iert. E<strong>in</strong> positiver <strong>Susta<strong>in</strong>able</strong><br />
<strong>Value</strong> <strong>in</strong> Höhe von 11.564.598.803 €<br />
(siehe Abbildung 2) be<strong>de</strong>utet, dass die Ressourcen<br />
im Unternehmen effizienter e<strong>in</strong>gesetzt<br />
wur<strong>de</strong>n als bei <strong><strong>de</strong>r</strong> Benchmark <strong><strong>de</strong>r</strong> <strong>de</strong>utschen<br />
Volkswirtschaft. Diese hätte mit <strong>de</strong>n gleichen<br />
Ressourcen e<strong>in</strong>e Bruttowertschöpfung von<br />
2.934.790.215 € erzielen können.<br />
Der <strong>Susta<strong>in</strong>able</strong> <strong>Value</strong> ist e<strong>in</strong>e absolute monetäre<br />
Größe und somit natürlich abhängig von <strong><strong>de</strong>r</strong><br />
Unternehmensgröße. Um e<strong>in</strong>e Vergleichbarkeit<br />
zwischen unterschiedlich großen Unternehmen<br />
herzustellen, wird das „Ertrags-Kosten-Verhältnis”<br />
ermittelt. Es setzt <strong>de</strong>n Ertrag (Bruttowertschöpfung)<br />
e<strong>in</strong>es Unternehmens<br />
(14.499.389.018€) <strong>in</strong>s Verhältnis zu <strong>de</strong>n verursachten<br />
Opportunitätskosten (2.934.790.215 €).<br />
Abbildung 3 ver<strong>de</strong>utlicht das Vorgehen.<br />
Das Ertrags-Kosten-Verhältnis (EKV) ermittelt<br />
<strong>de</strong>n Faktor, um <strong>de</strong>n <strong><strong>de</strong>r</strong> Ertrag <strong>de</strong>s Unternehmens<br />
über bzw. unter <strong>de</strong>n Opportunitätskosten<br />
liegt. Demnach zeigt es an, um welchen<br />
Faktor das Unternehmen se<strong>in</strong>e Ressourcen effizienter<br />
bzw. weniger effizient als die Benchmark<br />
e<strong>in</strong>setzt. Hierbei be<strong>de</strong>utet e<strong>in</strong> EKV über<br />
„1”, dass das Unternehmen se<strong>in</strong>e Ressourcen<br />
CM September / Oktober 2011<br />
effizienter anwen<strong>de</strong>t, und e<strong>in</strong> EKV unter „1” weniger<br />
effizient. Im Beispielfall setzt das Unternehmen<br />
die Ressourcen um das<br />
4,94-fache effizienter e<strong>in</strong> als die Benchmark.<br />
Allgeme<strong>in</strong> ist das EKV e<strong>in</strong> relatives Maß<br />
zur Bestimmung <strong><strong>de</strong>r</strong> Nachhaltigkeitseffizienz<br />
e<strong>in</strong>es Unternehmens, im Vergleich zu e<strong>in</strong>er<br />
Benchmark. Viele Stakehol<strong><strong>de</strong>r</strong> sollen anhand<br />
dieser Vergleichbarkeit (EKV) schnell und übersichtlich<br />
erkennen, wie effizient das jeweilige<br />
Unternehmen se<strong>in</strong>e Ressourcen nutzt.<br />
Im Rahmen e<strong>in</strong>es wissenschaftlichen Projektes<br />
zwischen <strong><strong>de</strong>r</strong> Hochschule Osnabrück<br />
und <strong><strong>de</strong>r</strong> Deutschen Telekom AG wur<strong>de</strong><br />
untersucht, <strong>in</strong> wie weit <strong><strong>de</strong>r</strong> Ansatz zur <strong>Unternehmenssteuerung</strong><br />
dienlich ist. 7<br />
Nachhaltigkeit wird im Telekommunikationsmarkt<br />
weltweit als e<strong>in</strong>e wesentliche Herausfor<strong><strong>de</strong>r</strong>ung<br />
gesehen. Die Deutsche Telekom strebt<br />
e<strong>in</strong>e führen<strong>de</strong> Position im <strong>in</strong>ternationalen Vergleich<br />
an. Die Herangehensweise und Umsetzung<br />
<strong>de</strong>s Themas Nachhaltigkeit im Telekom-<br />
Konzern wur<strong>de</strong> bereits <strong>in</strong> unterschiedlichen externen<br />
Rat<strong>in</strong>gs 8 als positiv bewertet. Zusätzlich<br />
<strong>de</strong>utet die Platzierung <strong><strong>de</strong>r</strong> Aktie <strong>in</strong> Nachhaltigkeits<strong>in</strong>dizes<br />
(u. a. Dow Jones Susta<strong>in</strong>ability<br />
In<strong>de</strong>x World und Europe (DJSI)) auf<br />
e<strong>in</strong>e gelungene Implementierung <strong>de</strong>s Themas<br />
<strong>in</strong> die Geschäftsstrukturen <strong>de</strong>s Konzerns h<strong>in</strong>.<br />
Neben diesen Ergebnissen bietet die Deutsche<br />
Telekom auf ihrer Onl<strong>in</strong>epräsenz 9 e<strong>in</strong>en (<strong>in</strong>teraktiven)<br />
Kennzahlenbereich für ökonomische,<br />
ökologische und soziale Kennzahlen an. Auf<br />
Basis dieser publizierten Daten wur<strong>de</strong> e<strong>in</strong>e<br />
81
82<br />
<strong>Susta<strong>in</strong>able</strong> <strong>Value</strong> <strong>in</strong> <strong><strong>de</strong>r</strong> <strong>Unternehmenssteuerung</strong><br />
Abb. 2: Berechnung <strong>Susta<strong>in</strong>able</strong> <strong>Value</strong> – Quelle: <strong>in</strong> Anlehnung an Figge, Frank (2009)<br />
Analyse <strong><strong>de</strong>r</strong> praktischen E<strong>in</strong>satzmöglichkeit <strong>de</strong>s<br />
<strong>Susta<strong>in</strong>able</strong> <strong>Value</strong>s am Beispiel <strong><strong>de</strong>r</strong> Deutschen<br />
Telekom vollzogen. Innerhalb dieser Analyse<br />
wur<strong>de</strong> die Benchmark aus <strong>de</strong>n Wettbewerbern<br />
Telefonica, Telekom Italia und Orange <strong>de</strong>f<strong>in</strong>iert.<br />
Die Ergebnisse dieser Analyse wur<strong>de</strong>n <strong>in</strong> die<br />
Bereiche: „Relevante Grenzen und E<strong>in</strong>satzmöglichkeiten”<br />
aufgeteilt.<br />
Relevante Grenzen<br />
Die Untersuchung hat Grenzen <strong><strong>de</strong>r</strong> E<strong>in</strong>setzbarkeit<br />
<strong>de</strong>s Ansatzes <strong>in</strong> <strong><strong>de</strong>r</strong> <strong>Unternehmenssteuerung</strong><br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> Deutschen Telekom AG <strong>de</strong>utlich wer<strong>de</strong>n<br />
lassen. Die wesentlichen Ergebnisse sollen<br />
nachfolgend dargestellt wer<strong>de</strong>n. 10<br />
Faktor Nr. 1 Benchmarkproblematik<br />
Es besteht e<strong>in</strong> grundsätzliches Problem, e<strong>in</strong>e<br />
geeignete Benchmark zu f<strong>in</strong><strong>de</strong>n für Konzerne<br />
mit unterschiedlichen Geschäftsfel<strong><strong>de</strong>r</strong>n und<br />
Konzernstrukturen. Die differenzierten Tätigkeitsfel<strong><strong>de</strong>r</strong><br />
und Strukturen führen <strong>in</strong> Summe zur<br />
Ertragskraft (EBIT) sowie zum ökologischen<br />
Abb. 3: EKV – Quelle: <strong>in</strong> Anlehnung an Figge, Frank (2009)<br />
und sozialen Ressourcenverbauch. Mit <strong><strong>de</strong>r</strong><br />
Vergleichbarkeit <strong>de</strong>s EBIT steht und fällt<br />
das Ergebnis <strong>de</strong>s <strong>Susta<strong>in</strong>able</strong> <strong>Value</strong>s.<br />
Die Deutsche Telekom hat bspw. e<strong>in</strong>e stark unterschiedliche<br />
Gewichtung im Mobilfunk- und<br />
Festnetzgeschäft, sowie mit T-Systems e<strong>in</strong>en<br />
Geschäftsbereich, <strong><strong>de</strong>r</strong> von <strong>de</strong>n an<strong><strong>de</strong>r</strong>en Wettbewerbern<br />
nicht bzw. nicht <strong>in</strong> <strong>de</strong>m Rahmen angeboten<br />
wird. Zusätzlich s<strong>in</strong>d die Märkte zu <strong>de</strong>n<br />
Wettbewerbern unterschiedlich. So generiert<br />
z. B. die Telekom Italia <strong>in</strong>nerhalb <strong>de</strong>s italienischen<br />
Marktes e<strong>in</strong>e erhöhte Marge, da die Netzregulierung<br />
<strong>in</strong> Italien nicht mit <strong>de</strong>m <strong>de</strong>utschen Markt<br />
vergleichbar ist. Diese strukturellen Unterschie<strong>de</strong><br />
s<strong>in</strong>d Rahmenbed<strong>in</strong>gungen, die e<strong>in</strong>en Vergleich<br />
mit e<strong>in</strong>em Wettbewerber / e<strong>in</strong>er Benchmark erschweren,<br />
bzw. sogar <strong>in</strong> Frage stellen.<br />
Faktor Nr. 2 Mehr<strong>de</strong>utigkeit <strong><strong>de</strong>r</strong> Standards:<br />
Der Interpretationsspielraum <strong><strong>de</strong>r</strong> GRI-Standards<br />
sowie <strong><strong>de</strong>r</strong> <strong>in</strong>dividuelle Umfang <strong><strong>de</strong>r</strong> Berichterstattung<br />
stellt e<strong>in</strong>e Herausfor<strong><strong>de</strong>r</strong>ung für<br />
Analysten dar und ermöglicht ke<strong>in</strong>en schnellen<br />
Überblick bzw. ke<strong>in</strong>e e<strong>in</strong>fache Benchmarkbetrachtung.<br />
Die GRI-Standards bil<strong>de</strong>n<br />
zwar e<strong>in</strong>e gute, allgeme<strong>in</strong>e Basis und<br />
Orientierung, aber <strong>de</strong>nnoch e<strong>in</strong> zu hohes<br />
Maß an Individualität und Mehr<strong>de</strong>utigkeit<br />
<strong>in</strong> <strong><strong>de</strong>r</strong> f<strong>in</strong>alen Berichtserstattung<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> Unternehmen. Dies wur<strong>de</strong> bei <strong><strong>de</strong>r</strong><br />
Analyse <strong>de</strong>utlich, als e<strong>in</strong>ige Daten <strong>in</strong> Relation<br />
hohe Abweichungen gegenüber Wettbewerbern<br />
aufzeigten. Zum Beispiel ergibt <strong><strong>de</strong>r</strong><br />
Indikator „Gefährliche Abfälle“ <strong>in</strong> Relation<br />
zum gesamten Abfall bei Telefonica lediglich<br />
3 % und bei <strong><strong>de</strong>r</strong> Deutschen Telekom 11 %,<br />
bei Orange 28 %, bei <strong><strong>de</strong>r</strong> Telekom Italia<br />
35 %. Hierbei han<strong>de</strong>lt es sich nicht um<br />
e<strong>in</strong>en beson<strong><strong>de</strong>r</strong>s effizienten bzw. verschwen<strong><strong>de</strong>r</strong>ischen<br />
E<strong>in</strong>satz von Ressourcen<br />
im gleichen Bus<strong>in</strong>ess, son<strong><strong>de</strong>r</strong>n <strong>de</strong>utet auf<br />
e<strong>in</strong> Datenerhebungsproblem h<strong>in</strong>. So ist die<br />
Interpretation bzw. Def<strong>in</strong>ition von gefährlichen<br />
Abfällen, lt. GRI Standard EN 22 auf „das jeweilige<br />
nationale Recht <strong><strong>de</strong>r</strong> Konzerntochter” bezogen,<br />
e<strong>in</strong>e Problematik bei <strong>in</strong>ternational agieren<strong>de</strong>n<br />
Konzernen.<br />
Weitere unverhältnismäßige Abweichungen<br />
traten beim Benz<strong>in</strong>- und Wasserverbrauch<br />
auf, die von jeweiligen Unternehmen unterschiedlich<br />
<strong>in</strong>terpretiert wur<strong>de</strong>n und somit e<strong>in</strong>en<br />
Vergleich schwierig gestalten. So besteht<br />
bis dato noch ke<strong>in</strong> e<strong>in</strong>heitlicher Standard, <strong>de</strong>n<br />
alle Unternehmen zu 100 % i<strong>de</strong>ntisch umsetzen<br />
und anwen<strong>de</strong>n. Die CR-Berichterstattung<br />
hat zwar <strong>in</strong> <strong>de</strong>n letzten Jahren an Quantität<br />
zugenommen, ist aber bspw. noch weit entfernt<br />
von <strong>de</strong>n Standards <strong><strong>de</strong>r</strong> Internationalen<br />
Rechnungslegung (IFRS).<br />
Faktor Nr. 3 Datenqualität:<br />
Viele Unternehmen müssen teilweise auch auf<br />
Schätzdaten zurückgreifen, so dass es zu Problemen<br />
bei <strong><strong>de</strong>r</strong> F<strong>in</strong>dung von ausreichend<br />
quantitativ und qualitativ vergleichbaren Indikatoren<br />
kommt. Durch stichprobenartige Revision<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> Wirtschaftsprüfungsgesellschaften ist<br />
die Qualität zwar gestiegen, aber noch nicht<br />
ausreichend für e<strong>in</strong>en Vergleich. Zum Beispiel<br />
ist die Ermittlung von Nachhaltigkeitsdaten aus<br />
afrikanischen und asiatischen Län<strong><strong>de</strong>r</strong>n e<strong>in</strong><br />
Qualitätsproblem, da die Messtechnik bzw. Erfassungstools<br />
noch nicht überall implementiert<br />
wur<strong>de</strong>n (Bsp. Mülltrennung, Wasserzähler).<br />
Der Orange Konzern spricht von notwendigen
Abb. 4: Grafische Darstellung <strong><strong>de</strong>r</strong> Ergebnisse <strong>de</strong>s <strong>Susta<strong>in</strong>able</strong> <strong>Value</strong>s<br />
Schätzungen <strong>in</strong> <strong>de</strong>n Bereichen Abfall und Energie<br />
<strong>in</strong> se<strong>in</strong>em Nachhaltigkeitsbericht 2010. 11<br />
Auch die Deutsche Telekom muss teilweise<br />
noch auf Schätzdaten <strong>in</strong> ihrem Nachhaltigkeitsbericht<br />
zurückgreifen, da die Datenerfassungsprozesse<br />
noch nicht vollständig konzernweit<br />
abgeschlossen s<strong>in</strong>d. 12 Die Daten<br />
aus <strong>de</strong>n Nachhaltigkeitsberichten <strong><strong>de</strong>r</strong> Konzerne<br />
s<strong>in</strong>d somit noch nicht für e<strong>in</strong>en Vergleich zwischen<br />
Wettbewerbern zu verwen<strong>de</strong>n, da die Ermittlung<br />
nicht e<strong>in</strong>heitlich vorgenommen wird.<br />
Viele Institute, Regierungen und Unternehmen<br />
s<strong>in</strong>d momentan dabei, diese Punkte zu verbessern<br />
und e<strong>in</strong>en e<strong>in</strong>heitlichen Standard zu <strong>de</strong>f<strong>in</strong>ieren.<br />
Bis dah<strong>in</strong> wer<strong>de</strong>n somit weiterh<strong>in</strong><br />
Schätzungen und Annahmen <strong>in</strong> <strong>de</strong>n Berichten<br />
zu f<strong>in</strong><strong>de</strong>n se<strong>in</strong>. Aufgrund dieser nicht e<strong>in</strong>heitlichen<br />
Berichterstattung (im Umfang sowie <strong>in</strong><br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> Qualität <strong><strong>de</strong>r</strong> Daten) kann <strong><strong>de</strong>r</strong> <strong>Susta<strong>in</strong>able</strong><br />
<strong>Value</strong> Ansatz ke<strong>in</strong>e zuverlässigen Angaben<br />
über die Performance <strong><strong>de</strong>r</strong> Unternehmen im Bereich<br />
Nachhaltigkeit geben.<br />
Autoren<br />
Dr. He<strong>in</strong>z-Gerd Peters<br />
ist Leiter für Nachhaltige Entwicklung und Umwelt im Bereich<br />
Corporate Responsibility bei <strong><strong>de</strong>r</strong> Deutschen Telekom AG <strong>in</strong> Bonn.<br />
Prof. Dr. Torsten Arnsfeld<br />
lehrt an <strong><strong>de</strong>r</strong> Hochschule Osnabrück, Lehrstuhl für F<strong>in</strong>anzwirtschaft<br />
und Rechnungswesen.<br />
E-Mail: t.arnsfeld@hs-osnabrueck.<strong>de</strong><br />
Dipl.-Kfm. (FH) Guido Wübben M. A.<br />
ist Controller bei <strong><strong>de</strong>r</strong> Deutschen Post DHL.<br />
CM September / Oktober 2011<br />
83
84<br />
<strong>Susta<strong>in</strong>able</strong> <strong>Value</strong> <strong>in</strong> <strong><strong>de</strong>r</strong> <strong>Unternehmenssteuerung</strong><br />
Abb. 5: SWOT-Analyse<br />
Dies be<strong>in</strong>haltet aber ke<strong>in</strong>e Kritik am Ansatz<br />
und <strong><strong>de</strong>r</strong> Berechnungslogik, son<strong><strong>de</strong>r</strong>n stellt<br />
vielmehr e<strong>in</strong>e Kritik an <strong><strong>de</strong>r</strong> immer noch bestehen<strong>de</strong><br />
Datenproblematik dar.<br />
Sobald die Daten auf e<strong>in</strong>em ausreichen<strong>de</strong>n Niveau<br />
s<strong>in</strong>d, ist grundsätzlich e<strong>in</strong>e externe Betrachtung<br />
mit <strong>de</strong>m <strong>Susta<strong>in</strong>able</strong> <strong>Value</strong>-Ansatz<br />
möglich – er kann als Indikator für e<strong>in</strong>e effiziente<br />
Ressourcennutzung e<strong>in</strong>es Unternehmens und<br />
<strong>de</strong>ssen Geschäftsfel<strong><strong>de</strong>r</strong> herangezogen wer<strong>de</strong>n.<br />
Abb. 6: Kennzahlenbaum<br />
E<strong>in</strong>satzmöglichkeiten<br />
Mit <strong><strong>de</strong>r</strong> Aussicht auf e<strong>in</strong>e langfristige E<strong>in</strong>satzmöglichkeit<br />
und <strong><strong>de</strong>r</strong> konsistenten und systematischen<br />
Berechnungslogik dieses Ansatzes<br />
wur<strong>de</strong> e<strong>in</strong>e weiterführen<strong>de</strong> Betrachtung und<br />
Analyse <strong>in</strong>nerhalb <strong><strong>de</strong>r</strong> Untersuchung durchgeführt,<br />
ob e<strong>in</strong> „konzern<strong>in</strong>ternes Benchmark<strong>in</strong>g”<br />
möglich und s<strong>in</strong>nvoll ersche<strong>in</strong>t. Durch<br />
Konzernrichtl<strong>in</strong>ien und Datenerhebungspro-<br />
zesse kann e<strong>in</strong>e vergleichbare Datenermittlung<br />
und -qualität gewährleistet wer<strong>de</strong>n. Dies neutralisiert<br />
die maßgebliche Kritik <strong><strong>de</strong>r</strong> vorgestellten<br />
externen Betrachtung.<br />
Dementsprechend wur<strong>de</strong>n bei <strong><strong>de</strong>r</strong> zweiten<br />
Analyse <strong>de</strong>s <strong>Susta<strong>in</strong>able</strong> <strong>Value</strong> Ansatzes die<br />
e<strong>in</strong>zelnen Län<strong><strong>de</strong>r</strong>gesellschaften <strong>de</strong>s Konzerns<br />
Deutsche Telekom auf <strong>in</strong>terner Ebene verglichen.<br />
Bei dieser <strong>in</strong>ternen Betrachtung wur<strong>de</strong>n<br />
die aggregierten Zahlen <strong><strong>de</strong>r</strong> Konzernebene<br />
aufgeteilt, um e<strong>in</strong>e Betrachtung <strong><strong>de</strong>r</strong> e<strong>in</strong>zelnen<br />
Län<strong><strong>de</strong>r</strong>gesellschaften und <strong><strong>de</strong>r</strong>en Ressourcenmanagement<br />
zu ermöglichen. Durch <strong>de</strong>n <strong>in</strong>teraktiven<br />
(Nachhaltigkeits-) Datenbereich auf <strong><strong>de</strong>r</strong><br />
Internetseite <strong><strong>de</strong>r</strong> Deutschen Telekom AG sowie<br />
die veröffentlichen Geschäftsberichte <strong><strong>de</strong>r</strong> ausländischen<br />
Tochtergesellschaften ist die Umsetzung<br />
für alle Beteiligten nachvollziehbar.<br />
Dieser alternative Berechungsansatz ermöglicht<br />
e<strong>in</strong>e Übersicht, welche Gesellschaft <strong><strong>de</strong>r</strong> Deutschen<br />
Telekom ihre Ressourcen effizienter e<strong>in</strong>setzt<br />
und Wert generiert bzw. Wert vernichtet.<br />
Die entschei<strong>de</strong>n<strong>de</strong> Fragestellung hierbei ist wie<strong><strong>de</strong>r</strong><br />
die nach <strong><strong>de</strong>r</strong> geeigneten Benchmark. Als<br />
Benchmark wur<strong>de</strong> e<strong>in</strong> Zielwert pro Ressource<br />
für die Län<strong><strong>de</strong>r</strong>gesellschaften gewählt. Die<br />
Zielwerte wur<strong>de</strong>n <strong>in</strong>nerhalb <strong><strong>de</strong>r</strong> Analyse nach <strong><strong>de</strong>r</strong><br />
„Best <strong>in</strong> Class”-Metho<strong>de</strong> 13 ermittelt. Hierzu<br />
zog man die Daten aus <strong><strong>de</strong>r</strong> ersten Analyse heran<br />
und separierte zwischen <strong>de</strong>n Mobilfunkgesellschaften<br />
und <strong>de</strong>n <strong>in</strong>tegrierten 14 Anbietern <strong><strong>de</strong>r</strong><br />
Deutschen Telekom. Die Berechnung erfolgte<br />
analog zu <strong>de</strong>m vorgestellten <strong>Konzept</strong>.<br />
Diese Zielvorgaben haben <strong>de</strong>n Vorteil, dass die<br />
Verantwortlichen <strong><strong>de</strong>r</strong> jeweiligen Län<strong><strong>de</strong>r</strong>gesellschaften<br />
<strong>in</strong> ihrem Han<strong>de</strong>ln und ihrer Entscheidungsf<strong>in</strong>dung<br />
motiviert s<strong>in</strong>d, <strong>de</strong>n E<strong>in</strong>fluss auf<br />
die ökologischen-, sozialen- und ökonomischen<br />
Faktoren zu berücksichtigen. Das Resultat dieser<br />
Analyse ist <strong>in</strong> Abbildung 4 dargestellt. Die<br />
Ergebnisse zeigen die unterschiedlichen Verhältnisse<br />
zwischen <strong>de</strong>m Ressourcenverbrauch<br />
und <strong><strong>de</strong>r</strong> Ertragskraft <strong><strong>de</strong>r</strong> e<strong>in</strong>zelnen Län<strong><strong>de</strong>r</strong>gesellschaften<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> Deutschen Telekom.<br />
Das langfristige Ziel dieser Herangehensweise<br />
ist, dass alle Gesellschaften bzw. Bereiche<br />
durch e<strong>in</strong>e gezielte Analyse <strong><strong>de</strong>r</strong> E<strong>in</strong>flussfaktoren<br />
auf <strong>de</strong>n <strong>Susta<strong>in</strong>able</strong> <strong>Value</strong> e<strong>in</strong>e Verbesserung<br />
bzw. Optimierung ihres Ressourcen-
verbrauches erwirken und im Gesamtrank<strong>in</strong>g<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> e<strong>in</strong>zelnen Telekom-Gesellschaften bessere<br />
Ergebnisse erzielen. Hiermit soll e<strong>in</strong>e Art <strong>in</strong>terner<br />
Wettbewerb zwischen <strong>de</strong>n Gesellschaften<br />
entstehen, und e<strong>in</strong>e Kopplung an das Bonussystems<br />
<strong>de</strong>s Managements wäre an dieser Stelle<br />
zu überlegen.<br />
Durch diese zwei Interpretationen (extern u. <strong>in</strong>tern)<br />
<strong>de</strong>s <strong>Susta<strong>in</strong>able</strong> <strong>Value</strong>-Ansatzes entstehen<br />
verschie<strong>de</strong>ne Herausfor<strong><strong>de</strong>r</strong>ungen und<br />
Möglichkeiten, die <strong>in</strong> <strong><strong>de</strong>r</strong> Abbildung 5 im Rahmen<br />
e<strong>in</strong>er SWOT-Analyse dargestellt wer<strong>de</strong>n.<br />
E<strong>in</strong>e Integration <strong><strong>de</strong>r</strong> Nachhaltigkeit <strong>in</strong> die<br />
<strong>Unternehmenssteuerung</strong> kann nur gel<strong>in</strong>gen,<br />
wenn sie eng mit <strong>de</strong>m Controll<strong>in</strong>g verzahnt<br />
bzw. dort <strong>in</strong>tegriert wird. Hierbei s<strong>in</strong>d<br />
die Grundpfeiler e<strong>in</strong>er Controll<strong>in</strong>gmentalität mit<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> Nachhaltigkeitsentwicklung zu komb<strong>in</strong>ieren<br />
und gegenseitig zu ergänzen. Dazu zählt u. a.<br />
e<strong>in</strong> <strong>de</strong>tailliertes Monitor<strong>in</strong>g / Report<strong>in</strong>g mit<br />
Kennzahlen / Zielen / Maßnahmen im Bereich<br />
Umwelt und Soziales aufzubauen (Beispiel siehe<br />
Abbildung 6).<br />
Die Abbildung 6 zeigt, dass bei e<strong>in</strong>er Integration<br />
von Controll<strong>in</strong>g und Nachhaltigkeit, durch<br />
gezieltes Projekt- bzw. Investitionscontroll<strong>in</strong>g,<br />
neben <strong>de</strong>n f<strong>in</strong>anziellen auch ökologische bzw.<br />
soziale Faktoren optimiert wer<strong>de</strong>n können.<br />
Hierbei ist e<strong>in</strong>e Integration dieser Faktoren<br />
bspw. <strong>in</strong> e<strong>in</strong>en Investitionsantrag zu überlegen.<br />
Durch <strong>de</strong>n E<strong>in</strong>satz dieser Controll<strong>in</strong>g<strong>in</strong>strumente<br />
bzw. die Durchführung <strong><strong>de</strong>r</strong> Umstrukturierungen<br />
ist e<strong>in</strong> effektiver E<strong>in</strong>satz <strong><strong>de</strong>r</strong> drei Dimensionen<br />
(Ökonomie, Ökologie und Soziales) und e<strong>in</strong> effizienter<br />
E<strong>in</strong>satz aller Ressourcen gewährleistet<br />
und je<strong><strong>de</strong>r</strong>zeit gegenüber Dritten gerechtfertigt.<br />
Strategische Entscheidungen bed<strong>in</strong>gen e<strong>in</strong>e<br />
Balance zwischen Ökologie, Ökonomie sowie<br />
Sozialem und können langfristig nur aufgrund<br />
e<strong>in</strong>es zahlenbasierten und ableitbaren Informationspools,<br />
welcher von e<strong>in</strong>em nachhaltig<br />
orientieren Controll<strong>in</strong>g zur Verfügung gestellt<br />
wird, getroffen wer<strong>de</strong>n. Controll<strong>in</strong>g bietet <strong><strong>de</strong>r</strong><br />
Nachhaltigkeit somit e<strong>in</strong> sicheres Standbe<strong>in</strong>, aus<br />
Daten/Fakten und Effizienz.<br />
Abschließend betrachtet wird durch das Zusammenspiel<br />
von Controll<strong>in</strong>g und Nachhaltigkeit<br />
e<strong>in</strong>e Kommunikationsbasis für <strong>de</strong>n Kapitalmarkt<br />
geschaffen, die e<strong>in</strong>em steigen<strong>de</strong>n<br />
Interesse <strong><strong>de</strong>r</strong> Aktionäre und Banken gerecht<br />
wer<strong>de</strong>n kann. 15<br />
Fazit<br />
Im Rahmen <strong><strong>de</strong>r</strong> vorliegen<strong>de</strong>n Untersuchung<br />
konnte gezeigt wer<strong>de</strong>n, dass <strong><strong>de</strong>r</strong> <strong>Susta<strong>in</strong>able</strong><br />
<strong>Value</strong> zum Vergleich von Konzernen, als E<strong>in</strong>heit<br />
betrachtet, <strong><strong>de</strong>r</strong>zeit nicht geeignet ist. Dies ist<br />
vornehmlich auf die unterschiedlichen Konzernstrukturen<br />
und die damit verbun<strong>de</strong>ne unzureichen<strong>de</strong><br />
Datenqualität und -quantität zurückzuführen.<br />
Unter <strong><strong>de</strong>r</strong> Voraussetzung, dass die<br />
Art und Weise <strong><strong>de</strong>r</strong> Berichterstattung standardisiert<br />
wird und die Datenqualität weiter<br />
zunimmt, ist e<strong>in</strong>e langfristige E<strong>in</strong>satzoption<br />
möglich. E<strong>in</strong>e weitere Erkenntnis ist, dass e<strong>in</strong><br />
E<strong>in</strong>satz <strong>de</strong>s <strong>Susta<strong>in</strong>able</strong> <strong>Value</strong> <strong>in</strong>nerhalb e<strong>in</strong>es<br />
Konzerns/Unternehmens als „<strong>in</strong>ternes“ Steuerungs<strong>in</strong>strument<br />
sehr wohl bereits jetzt genutzt<br />
wer<strong>de</strong>n kann und s<strong>in</strong>nvoll um <strong>in</strong>terne Wettbewerbsaspekteergänzbar<br />
ist.<br />
Literatur<br />
Arnsfeld / Wübben 2011: <strong>Susta<strong>in</strong>able</strong> <strong>Value</strong>,<br />
e<strong>in</strong>e kritische Analyse am Beispiel <strong><strong>de</strong>r</strong> Deutschen<br />
Telekom AG, Diskussionspapier 1/2011,<br />
onl<strong>in</strong>e www.wiso.hs-osnabrueck.<strong>de</strong>/diskussionspapiere.html<br />
Crasselt, N. / Schremper, R. DB 2000, Economic<br />
<strong>Value</strong> Ad<strong>de</strong>d, S. 813 - 816.<br />
Lewis, Steigerung <strong>de</strong>s Unternehmenswertes:<br />
Total <strong>Value</strong> Management, 2. Aufl. 1995;<br />
Figge, F./ Hahn, T. 2004: <strong>Susta<strong>in</strong>able</strong> <strong>Value</strong><br />
Ad<strong>de</strong>d – E<strong>in</strong> neues Maß <strong>de</strong>s Nachhaltigkeitsbetrags<br />
von Unternehmen am Beispiel Henkel<br />
KGaA. DIW Berl<strong>in</strong>. In Vierteljahreshefte zur<br />
Wirtschaftsforschung Nr. 73, 1, S. 126 - 141 http://<br />
diw.<strong>de</strong>/sixcms/<strong>de</strong>tail.php?id=diw_02.c.229440.<br />
<strong>de</strong> (Download 16.05.2010)<br />
Figge, Frank 2009: Nachhaltigkeit schafft Werte<br />
<strong>in</strong> <strong><strong>de</strong>r</strong> Chemiebranche. In Han<strong>de</strong>lsblatt Nr. 241. S. 28<br />
Hage, Simon u. Papendick, Ulrich (2010): Grüne<br />
Geldanlagen Saubere Rendite: Der Klimaschutz<br />
ist zum Milliar<strong>de</strong>ngeschäft gewor<strong>de</strong>n<br />
und kö<strong><strong>de</strong>r</strong>t potente Investmentprofis. Für Privatanleger<br />
birgt das Öko-Bus<strong>in</strong>ess jedoch e<strong>in</strong>ige<br />
Risiken. In Manager Magaz<strong>in</strong> 05/2010. S. 146<br />
Lenz, P. / Fischer, S. 2009: KPMG-Handbuch<br />
zur Nachhaltigkeitsberichterstattung 2008 /<br />
2009. Deutschlands umsatzstärkste Unternehmen<br />
im <strong>in</strong>ternationalen Vergleich.<br />
Deutsche Telekom AG 2010: Corporate Responsibility<br />
Bericht 2010. Wir leben Verantwortung.<br />
Bonn<br />
Liesen, A. 2010: Wissenschaftliche Mitarbeiter<strong>in</strong><br />
am IZT Berl<strong>in</strong>.<br />
Orange Group 2010: Corporate Social Responsbility<br />
Report 2009.<br />
http://www.orange.com/sirius/CSR2009/<br />
(Download 01.07.2010)<br />
Stelter, D.: Wertorientierte Anreizsysteme für<br />
Führungskräfte und Mitarbeiter, <strong>in</strong>: Bühler /<br />
Siegert. <strong>Unternehmenssteuerung</strong> und Anreizsysteme<br />
1998, S. 207 - 242; Lewis, Steigerung<br />
<strong>de</strong>s Unternehmenswertes: Total <strong>Value</strong> Management,<br />
2. Aufl. 1995; Crasselt/Schremper, DB<br />
2000, Economic <strong>Value</strong> Ad<strong>de</strong>d, S. 813 - 816.<br />
Fußnoten<br />
1 Lenz / Fischer: KPMG-Handbuch zur Nachhaltigkeitsberichterstattung<br />
2008 / 2009.<br />
2 Figge, Frank u. Hahn, Tobias (2004). <strong>Susta<strong>in</strong>able</strong><br />
<strong>Value</strong> Ad<strong>de</strong>d – E<strong>in</strong> neues Maß <strong>de</strong>s Nachhaltigkeitsbetrags<br />
von Unternehmen am Beispiel<br />
Henkel KGaA. DIW Berl<strong>in</strong><br />
® EVA - registered Tra<strong>de</strong>mark of Stern Stewart & Co.<br />
3 Vgl. grundlegend Stelter, Wertorientierte Anreizsysteme<br />
für Führungskräfte und Mitarbeiter, <strong>in</strong>:<br />
Bühler / Siegert. <strong>Unternehmenssteuerung</strong> und<br />
Anreizsysteme 1998, S. 207 - 242; Lewis, Steigerung<br />
<strong>de</strong>s Unternehmenswertes: Total <strong>Value</strong> Management,<br />
2. Aufl. 1995; Crasselt / Schremper,<br />
DB 2000, Economic <strong>Value</strong> Ad<strong>de</strong>d, S. 813 - 816.<br />
4 Liesen, A. 2010: Wissenschaftliche Mitarbeiter<strong>in</strong><br />
am IZT Berl<strong>in</strong>.<br />
5 Lenz / Fischer: KPMG-Handbuch zur Nachhaltigkeitsberichterstattung<br />
2009 / 2009: S.14.<br />
6 EBIT + Abschreibungen + Personalaufwand<br />
= Bruttowertschöpfung.<br />
7 Vgl. Arnsfeld, Wübben (2011): <strong>Susta<strong>in</strong>able</strong> <strong>Value</strong>,<br />
e<strong>in</strong>e kritische Analyse am Beispiel <strong><strong>de</strong>r</strong><br />
Deutschen Telekom AG, Diskussionspapier <strong><strong>de</strong>r</strong><br />
Hochschule Osnabrück 1 / 2011.<br />
8 Erfolgreiche Listung <strong><strong>de</strong>r</strong> Deutschen Telekom<br />
2009 <strong>in</strong> folgen<strong>de</strong>n Rat<strong>in</strong>gagenturen: SAM, Oekom,<br />
Vigeo, imug/EIRIS, Saras<strong>in</strong>, RiskMetrics.<br />
Vgl. Deutsche Telekom CR-Bericht 2010, S. 51.<br />
9 Onl<strong>in</strong>epräsenz Deutsche Telekom: http://crbericht.telekom.<strong>de</strong>/site10/<strong>de</strong>/<strong>in</strong><strong>de</strong>x.php<br />
10Vgl. Arnsfeld/Peters/Wübben (2011), S. 46.<br />
11Orange Nachhaltigkeitsbericht 2009: S. 131.<br />
12Deutsche Telekom CR-Bericht 2010: S. 56.<br />
13 EBIT/Ressourcen-E<strong>in</strong>satz.<br />
14 Integrierte Anbieter: Mobilfunk und Festnetz<br />
15 Hage, Simon u. Papendick, Ulrich (2010):<br />
S. 146<br />
CM September / Oktober 2011<br />
85
86<br />
Gew<strong>in</strong>nung neuer Kun<strong>de</strong>ngruppen durch kreatives Leas<strong>in</strong>g<br />
Gew<strong>in</strong>nung neuer Kun<strong>de</strong>ngruppen durch<br />
kreatives Leas<strong>in</strong>g<br />
von Peter Hoberg<br />
Unternehmen und auch Privatleute entschei<strong>de</strong>n<br />
sich bei <strong><strong>de</strong>r</strong> F<strong>in</strong>anzierung von Wirtschaftsgütern<br />
nicht selten für die Leas<strong>in</strong>gvariante. Insbeson<strong><strong>de</strong>r</strong>e<br />
bei Firmenwagen hat sich das Leas<strong>in</strong>g<br />
auf breiter Front durchgesetzt. Es dom<strong>in</strong>ieren<br />
Standardverträge, die häufig über 36 Monate<br />
laufen. Bei Privatleuten wird üblicherweise e<strong>in</strong>e<br />
Anzahlung gefor<strong><strong>de</strong>r</strong>t, die sich oft auf 20 % o<strong><strong>de</strong>r</strong><br />
25 % <strong>de</strong>s zu f<strong>in</strong>anzieren<strong>de</strong>n Betrages beläuft.<br />
Mit e<strong>in</strong>em Leas<strong>in</strong>gvertrag kann <strong><strong>de</strong>r</strong> Leas<strong>in</strong>ggeber<br />
je nach Situation e<strong>in</strong>e Auswahl<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> folgen<strong>de</strong>n Leistungen anbieten:<br />
a) F<strong>in</strong>anzierung<br />
b) Kaufunterstützung bei großer Marktmacht<br />
c) Restwertabsicherung<br />
d) Begleiten<strong>de</strong> Dienstleistungen wie Versicherungen<br />
und Wartung<br />
e) Fuhrparkanalyse etc.<br />
In <strong><strong>de</strong>r</strong> M<strong>in</strong>imalvariante hat <strong><strong>de</strong>r</strong> Leas<strong>in</strong>gnehmer<br />
mit <strong>de</strong>m Verkäufer <strong>de</strong>s Leas<strong>in</strong>ggutes be-<br />
reits alle Vertragsbestandteile ausgehan<strong>de</strong>lt<br />
und erhält dann vom Leas<strong>in</strong>ggeber nur noch die<br />
F<strong>in</strong>anzierung. Das an<strong><strong>de</strong>r</strong>e Extrem ist mit <strong>de</strong>n<br />
Full-Service-Verträgen gegeben, <strong>in</strong> <strong>de</strong>nen die<br />
Leas<strong>in</strong>graten fast alle Kosten (Ausnahme z. B.<br />
für Kraftstoff) ab<strong>de</strong>cken.<br />
Der zu f<strong>in</strong>anzieren<strong>de</strong> Netto-Kaufpreis und die<br />
Preise <strong><strong>de</strong>r</strong> ggf. gewünschten Zusatzleistungen<br />
wer<strong>de</strong>n aufgeteilt auf 3 Gruppen von Zahlungen,<br />
die vom Leas<strong>in</strong>gnehmer zu leisten s<strong>in</strong>d:<br />
a) Anzahlung<br />
b) Raten (meistens gleiche Monatsraten 1 )<br />
c) Restwert<br />
Mit diesen Stellschrauben kann die Optimierung<br />
<strong>de</strong>s Angebotes vorgenommen wer<strong>de</strong>n.<br />
Die Kunst besteht dar<strong>in</strong>, die Kun<strong>de</strong>nbedürfnisse<br />
zu erforschen und so <strong>in</strong> das Angebot zu <strong>in</strong>tegrieren,<br />
dass Kun<strong>de</strong> und Leas<strong>in</strong>ggeber Vorteile<br />
erzielen. Die vorliegen<strong>de</strong> Analyse wird zeigen,<br />
welche großen Kun<strong>de</strong>ngruppen zurzeit ke<strong>in</strong>e für<br />
sie passen<strong>de</strong>n Angebote erhalten, auch zum<br />
Scha<strong>de</strong>n <strong><strong>de</strong>r</strong> Hersteller bzw. Leas<strong>in</strong>ggeber.<br />
E<strong>in</strong>führen<strong>de</strong>s Beispiel<br />
E<strong>in</strong> typisches Beispiel zur Autof<strong>in</strong>anzierung<br />
möge die Zusammenhänge aufzeigen. Der zu<br />
f<strong>in</strong>anzieren<strong>de</strong> Betrag ergibt sich aus <strong>de</strong>m Listenpreis<br />
<strong>de</strong>s Fahrzeuges von 50 T€ abzüglich<br />
e<strong>in</strong>es Rabattes von 20 %, so dass 40 T€ resultieren.<br />
Die Zulassungs- und Überführungskosten<br />
kommen h<strong>in</strong>zu. 2<br />
Es sei zunächst die Geschäftsvariante ohne<br />
Anzahlung betrachtet. Der Restwert betrage<br />
50 % <strong>de</strong>s Listenpreises. 3 Es sei e<strong>in</strong> effektiver<br />
Jahresz<strong>in</strong>ssatz von 7 % angenommen, woraus<br />
e<strong>in</strong> Monatsz<strong>in</strong>ssatz von 0,5654 % (unter Berücksichtigung<br />
<strong>de</strong>s Z<strong>in</strong>sesz<strong>in</strong>seffektes) resultiert.<br />
Der abgez<strong>in</strong>ste Restwert beträgt folglich
25.000 €/1,07³ = 20.407,45 €. Zu f<strong>in</strong>anzieren<br />
ist dann die Differenz zum Nettokaufpreis von<br />
40.000 €, was 19.582,55 € ergibt. Mittels <strong>de</strong>s<br />
Wie<strong><strong>de</strong>r</strong>gew<strong>in</strong>nungsfaktors im vorschüssigen<br />
Fall (Details weiter unten) erhält man dann e<strong>in</strong>e<br />
vorschüssige monatliche Leas<strong>in</strong>grate von<br />
599,646 also gerun<strong>de</strong>t 599,65 €.<br />
Im Privatleas<strong>in</strong>g wäre üblicherweise e<strong>in</strong>e Anzahlung<br />
notwendig und die Umsatzsteuer wäre<br />
zu addieren. E<strong>in</strong>e Abschlusszahlung ist nicht<br />
vorgesehen; sie kann aber bei ungünstiger Vertragsstruktur<br />
zum Tragen kommen. Insbeson<strong><strong>de</strong>r</strong>e<br />
Privatleute wer<strong>de</strong>n nicht selten von ihr<br />
überrascht, wenn <strong><strong>de</strong>r</strong> kalkulierte Restwert sich<br />
als zu hoch herausstellt.<br />
Die im Beispiel gezeigte Standardlösung mag <strong>in</strong><br />
e<strong>in</strong>igen Fällen <strong><strong>de</strong>r</strong> richtige Ansatz se<strong>in</strong>. Aber es<br />
soll aufgezeigt wer<strong>de</strong>n, dass mit <strong>in</strong>telligenten<br />
Verteilungen <strong><strong>de</strong>r</strong> Zahlungsbestandteile häufig<br />
bessere Ergebnisse erreicht wer<strong>de</strong>n können.<br />
Zu<strong>de</strong>m können dann neue Käuferschichten für<br />
das Leas<strong>in</strong>g gewonnen wer<strong>de</strong>n.<br />
Vorteile <strong>de</strong>s Leas<strong>in</strong>gs<br />
Im ersten Schritt s<strong>in</strong>d jedoch die Ziele zu diskutieren,<br />
welche Leas<strong>in</strong>gnehmer und Leas<strong>in</strong>ggeber<br />
mit <strong>de</strong>m Leas<strong>in</strong>g erreichen wollen. Je<br />
nach Konstruktion <strong>de</strong>s Vertrages kommen<br />
unterschiedliche Vorteile und Nachteile zum<br />
Tragen, so dass je<strong><strong>de</strong>r</strong> Fall e<strong>in</strong>zeln analysiert<br />
wer<strong>de</strong>n muss. 4 Erfreulicherweise führen e<strong>in</strong>ige<br />
Ansätze nicht zu e<strong>in</strong>em Nullsummenspiel, wie<br />
es <strong>in</strong> e<strong>in</strong>er Standardvertragsverhandlungsdiskussion<br />
häufig <strong><strong>de</strong>r</strong> Fall ist. In letzterer ist <strong><strong>de</strong>r</strong><br />
Vorteil <strong>de</strong>s E<strong>in</strong>en <strong><strong>de</strong>r</strong> Nachteil <strong>de</strong>s An<strong><strong>de</strong>r</strong>en.<br />
Wenn die monatliche Leas<strong>in</strong>grate gesenkt<br />
wird, profitiert <strong><strong>de</strong>r</strong> Leas<strong>in</strong>gnehmer zulasten<br />
<strong>de</strong>s Leas<strong>in</strong>ggebers. Besser ist es, nach Gestaltungsmöglichkeiten<br />
zu suchen, bei <strong>de</strong>nen<br />
bei<strong>de</strong> Parteien ihre Ziele <strong>in</strong> e<strong>in</strong>em höheren<br />
Ausmaß erreichen können.<br />
Leas<strong>in</strong>gvorteile für <strong>de</strong>n<br />
Leas<strong>in</strong>ggeber<br />
Ausgehend von <strong><strong>de</strong>r</strong> amerikanischen Auto<strong>in</strong>dustrie<br />
wird meistens das f<strong>in</strong>anzwirtschaftliche Ziel<br />
zusätzlicher Gew<strong>in</strong>ne als erstes genannt. Da-<br />
nach erzielten die Herstellerbanken auch dann<br />
noch Profits, als die eigentliche Autovermarktung<br />
schon längst <strong>in</strong> <strong>de</strong>n roten Zahlen war.<br />
Hauptursache waren die Z<strong>in</strong>sgew<strong>in</strong>ne, die <strong>in</strong><br />
<strong>de</strong>n Leas<strong>in</strong>graten enthalten waren.<br />
Wenn die Restwerte – wie bereits erwähnt –<br />
vom Hersteller subventioniert waren und nicht<br />
<strong>in</strong> das Risiko <strong><strong>de</strong>r</strong> Banken fielen, war das Geschäft<br />
für die Herstellerbanken weitgehend risikolos,<br />
zumal die marktüblichen Z<strong>in</strong>ssätze entsprechen<strong>de</strong><br />
Risikokomponenten enthielten.<br />
Neben <strong>de</strong>n F<strong>in</strong>anzierungsgew<strong>in</strong>nen steht aber<br />
die Bee<strong>in</strong>flussbarkeit <strong>de</strong>s Kun<strong>de</strong>n (teilweise sogar<br />
Account Control genannt) im Mittelpunkt.<br />
Der Kun<strong>de</strong> ist während <strong><strong>de</strong>r</strong> Vertragslaufzeit gebun<strong>de</strong>n<br />
und muss relativ früh (meistens nach 36<br />
Monaten) das nächste Fahrzeug kaufen. Und da<br />
ist <strong><strong>de</strong>r</strong> Händler gleich wie<strong><strong>de</strong>r</strong> <strong><strong>de</strong>r</strong> erste Ansprechpartner,<br />
weil die Rückgabe <strong>de</strong>s Fahrzeugs<br />
abgewickelt wer<strong>de</strong>n muss. Für <strong>de</strong>n Leas<strong>in</strong>ggeber<br />
kommt somit sehr schnell die Chance zum<br />
Abschluss e<strong>in</strong>es neuen Vertrages.<br />
Leas<strong>in</strong>gvorteile für <strong>de</strong>n<br />
Leas<strong>in</strong>gnehmer<br />
Es sei gleich am Anfang dargestellt, dass <strong><strong>de</strong>r</strong><br />
von vielen Leas<strong>in</strong>ggesellschaften als größter<br />
Vorteil dargestellte Pluspunkt gar nicht (mehr)<br />
existiert. Es geht um das „bilanzschonen<strong>de</strong>”<br />
F<strong>in</strong>anzieren. Dies ist nur auf <strong>de</strong>n ersten oberflächlichen<br />
Blick zutreffend. Es besagt, dass <strong><strong>de</strong>r</strong><br />
Leas<strong>in</strong>gnehmer unter bestimmten Bed<strong>in</strong>gungen<br />
die Aktivierung nicht vornehmen muss, weil er<br />
nur wirtschaftlicher, jedoch nicht juristischer Eigentümer<br />
ist. Durch die nicht vorgenommene<br />
Aktivierung wird e<strong>in</strong>e Bilanzverlängerung vermie<strong>de</strong>n<br />
und damit e<strong>in</strong>e Verwässerung <strong><strong>de</strong>r</strong> Eigenkapitalquote.<br />
Diese Argumentation mag vor<br />
vielen Jahren bei e<strong>in</strong>igen „Feld-, Wald- und<br />
Wiesenbanken” durchgegangen se<strong>in</strong>.<br />
Heutzutage wer<strong>de</strong>n aber sowohl von <strong>de</strong>n Banken<br />
als auch von <strong>de</strong>n noch wichtigeren Rat<strong>in</strong>gagenturen<br />
die Leas<strong>in</strong>gverträge genauso abgefragt<br />
und <strong>in</strong> die Bonitätsanalyse e<strong>in</strong>bezogen.<br />
Ob e<strong>in</strong> Investitionsgut dann per Leas<strong>in</strong>g<br />
o<strong><strong>de</strong>r</strong> Kredit f<strong>in</strong>anziert wird, spielt nur e<strong>in</strong>e untergeordnete<br />
Rolle. Das lässt sich auch aus <strong>de</strong>n<br />
Plänen (ED Lease 2010) zur vollständig geän-<br />
CM September / Oktober 2011<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong>ten Bilanzierung von Leas<strong>in</strong>ggeschäften ablesen.<br />
5 Danach muss fast immer <strong><strong>de</strong>r</strong> Barwert<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> Leas<strong>in</strong>graten aktiviert wer<strong>de</strong>n, so dass damit<br />
e<strong>in</strong>e nachträgliche Korrektur im Rahmen<br />
z. B. <strong>de</strong>s Rat<strong>in</strong>gs entfallen kann.<br />
Auch <strong><strong>de</strong>r</strong> zweite angebliche Vorteil, nämlich die<br />
sofortige steuerliche Absetzbarkeit <strong><strong>de</strong>r</strong> Raten,<br />
löst sich bei näherem Zusehen fast immer<br />
<strong>in</strong> Luft auf. Die Absetzbarkeit ist zwar gegeben,<br />
aber das gilt natürlich auch für die Betriebsausgaben<br />
bei e<strong>in</strong>er Kreditf<strong>in</strong>anzierung,<br />
bei <strong><strong>de</strong>r</strong> Fremdkapitalz<strong>in</strong>sen und Abschreibungen<br />
(ev. sogar <strong>de</strong>gressive) abgezogen wer<strong>de</strong>n<br />
können. Steuerlich s<strong>in</strong>d die Unterschie<strong>de</strong><br />
für <strong>de</strong>n Leas<strong>in</strong>gnehmer somit sehr ger<strong>in</strong>g. 6 Dies<br />
kann jedoch bei sehr lang laufen<strong>de</strong>n Verträgen,<br />
z. B. für Immobilien, an<strong><strong>de</strong>r</strong>s se<strong>in</strong>, was hier aber<br />
nicht betrachtet wird.<br />
Für <strong>de</strong>n Leas<strong>in</strong>gnehmer s<strong>in</strong>d <strong>in</strong>sbeson<strong><strong>de</strong>r</strong>e<br />
kalkulierbare Monatsraten sehr wichtig, die<br />
von Anbeg<strong>in</strong>n feststehen. Zusätzlich erspart<br />
er sich die Restwertrisiken bei richtiger Vertragswahl.<br />
Starke Kun<strong>de</strong>n können auch beim Herstellerleas<strong>in</strong>g<br />
e<strong>in</strong>e Ausschaltung <strong>de</strong>s juristisch bestehen<strong>de</strong>n<br />
Restwertrisikos im Rahmen e<strong>in</strong>es<br />
Teilamortisationsvertrages erreichen. Dies<br />
kann durch Si<strong>de</strong>-Letters o<strong><strong>de</strong>r</strong> auch die Drohung<br />
<strong>de</strong>s Anbieterwechsels umgesetzt wer<strong>de</strong>n.<br />
Im Weiteren kann <strong><strong>de</strong>r</strong> Leas<strong>in</strong>gvertrag gera<strong>de</strong><br />
für kle<strong>in</strong>ere Unternehmen sehr <strong>in</strong>teressant se<strong>in</strong>,<br />
wenn <strong><strong>de</strong>r</strong> Leas<strong>in</strong>ggeber<br />
a) beim Kauf <strong>de</strong>s Leas<strong>in</strong>ggutes<br />
b) beim Verkauf und<br />
c) bei <strong><strong>de</strong>r</strong> F<strong>in</strong>anzierung<br />
<strong>de</strong>utlich bessere Konditionen erreichen kann<br />
als das kle<strong>in</strong>e Unternehmen, und diese dann<br />
auch weitergibt. Gera<strong>de</strong> die Weitervermarktung<br />
z. B. e<strong>in</strong>er EDV-Anlage wür<strong>de</strong> e<strong>in</strong> kle<strong>in</strong>es Unternehmen<br />
mangels Erfahrung vor große Schwierigkeiten<br />
stellen.<br />
Nachteile <strong>de</strong>s Leas<strong>in</strong>gs<br />
Auch wenn im vorhergehen<strong>de</strong>n Abschnitt e<strong>in</strong>ige<br />
Vorteile aufgeführt wer<strong>de</strong>n konnten, so<br />
87
88<br />
Gew<strong>in</strong>nung neuer Kun<strong>de</strong>ngruppen durch kreatives Leas<strong>in</strong>g<br />
dürfen doch auch die Nachteile nicht übersehen<br />
wer<strong>de</strong>n. Teilweise führen sie dazu, dass<br />
vom Leas<strong>in</strong>g abgeraten wer<strong>de</strong>n muss.<br />
Leas<strong>in</strong>gnachteile für <strong>de</strong>n<br />
Leas<strong>in</strong>ggeber<br />
Der Leas<strong>in</strong>ggeber trägt als juristischer Eigentümer<br />
bei kurz laufen<strong>de</strong>n Leas<strong>in</strong>gverträgen<br />
<strong>de</strong>n Großteil <strong>de</strong>s Restwertrisikos. Wenn<br />
er z. B. e<strong>in</strong> Fahrzeug für 36 Monate vermietet<br />
und ke<strong>in</strong> Andienungsrecht hat, so hängt die<br />
Vorteilhaftigkeit <strong>de</strong>s Kaufes <strong>de</strong>s Leas<strong>in</strong>ggutes<br />
davon ab, ob er am En<strong>de</strong> <strong><strong>de</strong>r</strong> ersten Vertragslaufzeit<br />
noch weitere Mieter o<strong><strong>de</strong>r</strong> e<strong>in</strong>en Käufer<br />
m<strong>in</strong><strong>de</strong>stens <strong>in</strong> <strong><strong>de</strong>r</strong> Nähe <strong>de</strong>s kalkulierten Restwertes<br />
f<strong>in</strong><strong>de</strong>t. Wenn <strong>in</strong> <strong><strong>de</strong>r</strong> Zwischenzeit unerwartete<br />
Ereignisse stattgefun<strong>de</strong>n haben (z. B.<br />
wesentliche Preiserhöhung beim Kraftstoff,<br />
notwendiger Rußfilter o<strong><strong>de</strong>r</strong> Durchbruch <strong><strong>de</strong>r</strong><br />
Elektrofahrzeuge), so wird er <strong>de</strong>n kalkulierten<br />
Restwert nicht erzielen können und damit ggf.<br />
die vollständige Amortisation <strong>de</strong>s ursprünglichen<br />
Kaufpreises verfehlen. Zu<strong>de</strong>m steht <strong><strong>de</strong>r</strong><br />
Leas<strong>in</strong>gnehmer <strong>in</strong> <strong><strong>de</strong>r</strong> Gefahr, dass sich die<br />
F<strong>in</strong>anzierungskonditionen wesentlich verschlechtern,<br />
so dass die Ref<strong>in</strong>anzierung<br />
schnell schwierig und teuer wer<strong>de</strong>n kann.<br />
Auch steuerliche Än<strong><strong>de</strong>r</strong>ungen z. B. bei <strong><strong>de</strong>r</strong> Gewerbeertragssteuer<br />
können sich negativ auswirken.<br />
Leas<strong>in</strong>gnachteile für <strong>de</strong>n<br />
Leas<strong>in</strong>gnehmer<br />
Auf <strong><strong>de</strong>r</strong> Seite <strong><strong>de</strong>r</strong> Leas<strong>in</strong>gnehmer ist das Restwertrisiko<br />
zu nennen, wenn er am En<strong>de</strong> <strong><strong>de</strong>r</strong><br />
Vertragslaufzeit für <strong>de</strong>n Restwert haften muss.<br />
Ist <strong><strong>de</strong>r</strong> Wert h<strong>in</strong>gegen gestiegen, hat er nur <strong>in</strong><br />
wenigen Vertragskonzepten daran e<strong>in</strong>en kle<strong>in</strong>en<br />
Anteil. Zu<strong>de</strong>m ist e<strong>in</strong>e vorzeitige Vertragsbeendigung<br />
wenig vorteilhaft, weil <strong><strong>de</strong>r</strong> Leas<strong>in</strong>ggeber<br />
dann häufig die aktuellen niedrigen<br />
Marktrestwerte ansetzt und nicht die subventionierten,<br />
welche die günstige Leas<strong>in</strong>grate erst<br />
ermöglicht haben. E<strong>in</strong> vorzeitiger Verkauf <strong>in</strong>nerhalb<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> Vertragslaufzeit ist nur sehr e<strong>in</strong>geschränkt<br />
möglich, weil immer erst e<strong>in</strong>e Vere<strong>in</strong>barung<br />
mit <strong>de</strong>m Leas<strong>in</strong>ggeber getroffen wer<strong>de</strong>n<br />
muss. Auch Verlängerungen verlangen<br />
nicht selten das E<strong>in</strong>verständnis <strong>de</strong>s Leas<strong>in</strong>gge-<br />
bers. E<strong>in</strong>e freie Verfügung über das Leas<strong>in</strong>ggut<br />
ist somit nicht gegeben.<br />
E<strong>in</strong> weiterer Nachteil liegt <strong>in</strong> <strong><strong>de</strong>r</strong> Komplexität<br />
e<strong>in</strong>iger Leas<strong>in</strong>gverträge, welche hohen Arbeitsaufwand<br />
for<strong><strong>de</strong>r</strong>n. So s<strong>in</strong>d die Bed<strong>in</strong>gungen<br />
für e<strong>in</strong>ige Sale and lease back-Geschäfte so<br />
trickreich, dass die Leas<strong>in</strong>gnehmer – häufig<br />
Kommunen – erst <strong>in</strong> <strong><strong>de</strong>r</strong> F<strong>in</strong>anzkrise gemerkt<br />
haben, auf was sie sich e<strong>in</strong>gelassen haben.<br />
Auch die Unsicherheit h<strong>in</strong>sichtlich <strong><strong>de</strong>r</strong> Bilanzierung<br />
kann genannt wer<strong>de</strong>n.<br />
Die Beschreibung <strong><strong>de</strong>r</strong> Vor- und Nachteile zeigt,<br />
dass je<strong>de</strong>s Leas<strong>in</strong>gangebot sehr genau geprüft<br />
wer<strong>de</strong>n muss. E<strong>in</strong>ige rechnen sich, bei an<strong><strong>de</strong>r</strong>en<br />
sollte <strong><strong>de</strong>r</strong> Kun<strong>de</strong> lieber herkömmliche Kredite<br />
e<strong>in</strong>setzen. Um das entschei<strong>de</strong>n zu können, ist<br />
e<strong>in</strong> Vorteilhaftigkeitsvergleich notwendig, für<br />
<strong>de</strong>n die relevanten Z<strong>in</strong>ssätze bei<strong><strong>de</strong>r</strong> Verhandlungspartner<br />
bekannt se<strong>in</strong> müssen.<br />
Ableitung <strong>de</strong>s Vergleichsmaßstabes<br />
(Kalkulationsz<strong>in</strong>ssatz)<br />
Im Beispiel wur<strong>de</strong>n e<strong>in</strong>ige Zahlungsarten genannt,<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong>en zeitlicher Anfall sehr unterschiedlich<br />
war. E<strong>in</strong>e Auszahlung gleich zu Beg<strong>in</strong>n <strong><strong>de</strong>r</strong><br />
Leas<strong>in</strong>gperio<strong>de</strong> ist schwerwiegen<strong><strong>de</strong>r</strong> als e<strong>in</strong>e<br />
spätere. Denn die Kapitalverz<strong>in</strong>sung startet natürlich<br />
mit <strong>de</strong>m Vertragsbeg<strong>in</strong>n. Vergleichbar<br />
machen kann man die unterschiedlichen Auszahlungen<br />
dadurch, dass man sie auf e<strong>in</strong>en<br />
e<strong>in</strong>heitlichen Vergleichszeitpunkt bezieht. Hier<br />
wird <strong><strong>de</strong>r</strong> Zeitpunkt t=0 gewählt. Aber auch alle<br />
an<strong><strong>de</strong>r</strong>en Zeitpunkte wären möglich, so lange<br />
alle Zahlungen auf sie bezogen wer<strong>de</strong>n. Die<br />
Wahl <strong>de</strong>s Vergleichszeitpunktes erfolgt dann<br />
eher unter praktischen Gesichtspunkten. Im<br />
Leas<strong>in</strong>g wird fast immer <strong><strong>de</strong>r</strong> Startzeitpunkt gewählt,<br />
so dass die Summe <strong><strong>de</strong>r</strong> Barwerte kalkuliert<br />
wer<strong>de</strong>n muss.<br />
In je<strong>de</strong>m Fall muss e<strong>in</strong> Vergleichsmaßstab aufgebaut<br />
wer<strong>de</strong>n. Es wird e<strong>in</strong> <strong>in</strong>dividueller Kalkulationsz<strong>in</strong>sfuß<br />
(Vergleichsz<strong>in</strong>ssatz) benötigt,<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> <strong>de</strong>n zeitbezogenen Wert <strong>de</strong>s Gel<strong>de</strong>s<br />
für <strong>de</strong>n jeweiligen Entscheidungsträger angibt.<br />
Die Ableitung <strong>de</strong>s Vergleichsz<strong>in</strong>ssatzes erfolgt<br />
für Privatpersonen und Unternehmen unterschiedlich.<br />
Erst wenn die Kalkulationsz<strong>in</strong>ssätze<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> bei<strong>de</strong>n Vertragsparteien feststehen, kön-<br />
nen <strong>in</strong>telligente Vertragsstrukturen abgeleitet<br />
wer<strong>de</strong>n.<br />
Vergleichsz<strong>in</strong>ssätze für<br />
Privatpersonen<br />
Privatpersonen müssen sich dazu fragen, wie<br />
sie zusätzliches Geld anlegen bzw. wie sie benötigtes<br />
Geld beschaffen wür<strong>de</strong>n. Dabei kann<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> Verbraucher <strong>in</strong> <strong><strong>de</strong>r</strong> Kreditsituation o<strong><strong>de</strong>r</strong> <strong>in</strong><br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> Anlagesituation se<strong>in</strong>. Diese Unterscheidung<br />
ist wichtig für die Ableitung <strong>de</strong>s Z<strong>in</strong>ssatzes.<br />
Kreditsituation<br />
Bef<strong>in</strong><strong>de</strong>t sich die Privatperson <strong>in</strong> e<strong>in</strong>er Kreditsituation,<br />
wür<strong>de</strong> sie bei Geldbedarf <strong>de</strong>n<br />
Kredit erhöhen und bei Geldzugang abbauen.<br />
Die Opportunität ist also jeweils im Aufbau bzw.<br />
Abbau <strong>de</strong>s relevanten Kredites zu sehen. Der<br />
Kalkulationsz<strong>in</strong>sfuß kann so im Effektivz<strong>in</strong>ssatz<br />
für Konsumentenkredite o<strong><strong>de</strong>r</strong> Hypothekendarlehen<br />
bestehen o<strong><strong>de</strong>r</strong> im schlimmsten<br />
Fall aus <strong>de</strong>m Effektivz<strong>in</strong>ssatz für Kredite vom<br />
Kredithai. Es hängt davon ab, wie die Privatperson<br />
reagieren wür<strong>de</strong>.<br />
Ertragssteuerliche Aspekte können <strong>in</strong> <strong><strong>de</strong>r</strong> Kreditsituation<br />
meistens vernachlässigt wer<strong>de</strong>n,<br />
da Kreditz<strong>in</strong>sen im privaten Bereich fast nie<br />
von <strong><strong>de</strong>r</strong> steuerlichen Bemessungsgrundlage<br />
abgezogen wer<strong>de</strong>n können.<br />
Anlagesituation<br />
In <strong><strong>de</strong>r</strong> Anlagesituation (o<strong><strong>de</strong>r</strong> auch Habensituation)<br />
muss sich <strong><strong>de</strong>r</strong> Anleger fragen, ob er<br />
durch Auflösung e<strong>in</strong>es Teils se<strong>in</strong>er Anlagen die<br />
Zahlungen durchführen und damit auf Z<strong>in</strong>se<strong>in</strong>künfte<br />
verzichten o<strong><strong>de</strong>r</strong> ob er die Anlagen weiterlaufen<br />
lassen soll. Die Z<strong>in</strong>ssätze se<strong>in</strong>er aktuellen<br />
und geplanten Anlagen dienen somit als<br />
Vergleichsmaßstab (Vergleichsz<strong>in</strong>ssatz). Zu<br />
<strong>de</strong>nken wäre im privaten Bereich beispielhaft<br />
an die Verz<strong>in</strong>sung von <strong>de</strong>utschen Staatsanleihen<br />
von ca. 3 % o<strong><strong>de</strong>r</strong> auch (bei schlechtem<br />
Anlageverhalten) die von Sparbüchern von<br />
0,5 % - 2 %. Auch Sparpläne von Banken (ca.<br />
2 - 4 %) o<strong><strong>de</strong>r</strong> die Rendite von Lebensversiche-
ungen (2 - 5 %) könnten e<strong>in</strong> guter Maßstab<br />
se<strong>in</strong>. In Son<strong><strong>de</strong>r</strong>fällen kann man auch an die<br />
Performance von Aktien (Divi<strong>de</strong>n<strong>de</strong> plus Wertzuwachs)<br />
o<strong><strong>de</strong>r</strong> Fonds <strong>de</strong>nken.<br />
Als zusätzliche Schwierigkeit <strong>in</strong> <strong><strong>de</strong>r</strong> Anlagesituation<br />
ist <strong><strong>de</strong>r</strong> Steuereffekt zu berücksichtigen.<br />
Denn jenseits <strong><strong>de</strong>r</strong> ger<strong>in</strong>gen Freibeträge (801 €<br />
p. a. für Ledige) müssen E<strong>in</strong>künfte aus Kapitalvermögen<br />
versteuert wer<strong>de</strong>n. Es gilt die e<strong>in</strong>heitliche<br />
Abschlagssteuer, welche dann<br />
26,375 % (ohne Kirchensteuer) beträgt.<br />
Vergleichsz<strong>in</strong>ssätze für<br />
Unternehmen<br />
Unternehmen bef<strong>in</strong><strong>de</strong>n sich fast ausschließlich<br />
<strong>in</strong> <strong><strong>de</strong>r</strong> Kreditsituation. Denn es<br />
ist praktisch nie s<strong>in</strong>nvoll, F<strong>in</strong>anzanlagen durchzuführen,<br />
weil es immer höher verz<strong>in</strong>ste Kredite<br />
gibt, <strong><strong>de</strong>r</strong>en Tilgung vorteilhafter ist. Kredit erhält<br />
das Unternehmen jedoch nur, wenn es h<strong>in</strong>reichend<br />
viel Eigenkapital als Risikopuffer vorweisen<br />
kann. Insofern ergibt sich <strong><strong>de</strong>r</strong> jährliche Vergleichsz<strong>in</strong>ssatz<br />
i für Unternehmen als Mischz<strong>in</strong>ssatz<br />
aus Kreditz<strong>in</strong>ssatz und gefor<strong><strong>de</strong>r</strong>ter<br />
Eigenkapitalverz<strong>in</strong>sung.<br />
i = EKA * i EK + (1-EKA) * i FK<br />
(1)<br />
i Jährlicher Kalkulationsz<strong>in</strong>ssatz (Vergleichsz<strong>in</strong>ssatz<br />
p. a.)<br />
EKA Eigenkapitalanteil<br />
i EK Eigenkapitalverz<strong>in</strong>sung<br />
i FK Fremdkapitalz<strong>in</strong>ssatz<br />
Der Eigenkapitalanteil EKA bestimmt sich aus<br />
<strong>de</strong>n Eigenschaften <strong>de</strong>s Investitionsobjektes. Er<br />
muss hoch se<strong>in</strong>, wenn e<strong>in</strong> hohes Risiko vorliegt,<br />
die Laufzeit lang und die Fungibilität ger<strong>in</strong>g ist.<br />
Denn bei ger<strong>in</strong>ger Fungibilität hat <strong><strong>de</strong>r</strong> Fremdkapitalgeber<br />
nur wenige Möglichkeiten, das Wirtschaftsgut<br />
im Falle von ausbleiben<strong>de</strong>n Zahlungen<br />
zu verwerten. Bei Fahrzeugen ist <strong><strong>de</strong>r</strong><br />
Fall hoher Fungibilität gegeben, weil es je<strong><strong>de</strong>r</strong>zeit<br />
verkauft wer<strong>de</strong>n kann, wobei ggf. nur ger<strong>in</strong>ge<br />
Preisopfer gebracht wer<strong>de</strong>n müssen.<br />
Die Ertragssteuersituation ist e<strong>in</strong>facher, weil im<br />
Unternehmen alle Zahlungen früher o<strong><strong>de</strong>r</strong> später<br />
zu Betriebsausgaben führen. E<strong>in</strong> Fahrzeug, das<br />
vor Steuern günstiger ist, ist dies fast immer<br />
auch nach Steuern, solange die gleichen Steuerregeln<br />
gelten. Steuern können somit häufig<br />
vernachlässigt wer<strong>de</strong>n.<br />
Es sei darauf h<strong>in</strong>gewiesen, dass sich die<br />
Fremd- und Eigenkapitalz<strong>in</strong>ssätze natürlich<br />
auch im Zeitablauf än<strong><strong>de</strong>r</strong>n können. Dies ist <strong>in</strong>sbeson<strong><strong>de</strong>r</strong>e<br />
dann relevant, wenn <strong><strong>de</strong>r</strong> Anleger erwartet,<br />
irgendwann von <strong><strong>de</strong>r</strong> Kreditsituation <strong>in</strong><br />
die Anlagesituation zu kommen. Dann wären<br />
perio<strong>de</strong>nspezifische Z<strong>in</strong>ssätze zu verwen<strong>de</strong>n.<br />
Kalkulation<br />
Liegen Zahlungen wie z. B. Leas<strong>in</strong>graten vor,<br />
die immer <strong>in</strong> <strong><strong>de</strong>r</strong> gleichen Höhe und im gleichen<br />
zeitlichen Abstand anfallen, so kann die Abz<strong>in</strong>sung<br />
sehr e<strong>in</strong>fach mit Barwertfaktoren erfolgen.<br />
Barwertfaktoren s<strong>in</strong>d nichts an<strong><strong>de</strong>r</strong>es als<br />
Summen von Abz<strong>in</strong>sungsfaktoren bzw. multiple<br />
Abz<strong>in</strong>sungsfaktoren. Es sei zunächst davon<br />
ausgegangen, dass die Zahlungen jeweils am<br />
Perio<strong>de</strong>nen<strong>de</strong> e<strong>in</strong>treffen. Dann gilt folgen<strong>de</strong><br />
Formel (vgl. z. B. Götze, S. 68):<br />
BW 0n = (q tn -1) / (q tn * i) * R <strong>in</strong> € <strong>in</strong> t=0 (1)<br />
BW 0n Barwert <strong>in</strong> t=0 für nachschüssige Zahlungen<br />
q Z<strong>in</strong>sfaktor (1+i)<br />
tn Anzahl Perio<strong>de</strong>n (hier: Monate)<br />
R Rate<br />
Der Quotient (q tn -1)/(q tn * i) wird auch als Barwertfaktor<br />
o<strong><strong>de</strong>r</strong> Rentenbarwertfaktor bezeichnet.<br />
Formel (1) möge <strong>in</strong> unserem Fall für monatlich<br />
wie<strong><strong>de</strong>r</strong>kehren<strong>de</strong> Zahlungen gelten. Han<strong>de</strong>lt es<br />
sich um Leas<strong>in</strong>graten, so ist die Formel (1) wegen<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> Vorschüssigkeit <strong><strong>de</strong>r</strong> Leas<strong>in</strong>graten noch<br />
mit <strong>de</strong>m Z<strong>in</strong>sfaktor q zu multiplizieren:<br />
BW 0v = (q tn -1)/(qtn * i) * q * R <strong>in</strong> € <strong>in</strong> t=0 (2)<br />
BW 0v Barwert <strong>in</strong> t=0 für vorschüssige Zahlungen<br />
Diese Formel sei auf unser Beispiel angewen<strong>de</strong>t.<br />
In e<strong>in</strong>em Leas<strong>in</strong>gvertrag seien 36 Leas<strong>in</strong>graten<br />
von je 599,55 € pro Monat zu bezahlen. Es gelten<br />
wie<strong><strong>de</strong>r</strong> 7 % als effektiver Jahresz<strong>in</strong>ssatz<br />
bzw. 0,5654 als Monatsz<strong>in</strong>ssatz. Der Barwert<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> vorschüssigen Leas<strong>in</strong>graten lautet dann:<br />
CM September / Oktober 2011<br />
BW 0v (i=0,5654%;tn=36) =<br />
0,22504/0,006927 *1,005654 * 599,55 (2a)<br />
= 32,6735 * 599,55 = 19.592,67 <strong>in</strong> € <strong>in</strong> t=0<br />
Die m<strong>in</strong>imale Differenz von 12 Cents stammt<br />
aus Rundungen <strong><strong>de</strong>r</strong> Leas<strong>in</strong>grate. Wenn dann<br />
am En<strong>de</strong> <strong><strong>de</strong>r</strong> 3 Jahre e<strong>in</strong> Verlängerungsvertrag<br />
über 2 Jahre abgeschlossen wird, so s<strong>in</strong>d die<br />
Leas<strong>in</strong>graten zunächst mit <strong>de</strong>m vorschüssigen<br />
Barwertfaktor auf <strong>de</strong>n Zeitpunkt t=36 zu beziehen<br />
und danach im zweiten Schritt um 36<br />
Monate auf <strong>de</strong>n Startzeitpunkt t=0 abzuz<strong>in</strong>sen.<br />
Neustrukturierung <strong><strong>de</strong>r</strong><br />
Leas<strong>in</strong>gangebote<br />
Die Diskussion <strong><strong>de</strong>r</strong> Vor- und Nachteile hat gezeigt,<br />
dass Leas<strong>in</strong>gverträge dann s<strong>in</strong>nvoll<br />
se<strong>in</strong> können, wenn <strong><strong>de</strong>r</strong> Leas<strong>in</strong>ggeber Vorteile<br />
bei <strong><strong>de</strong>r</strong> Beschaffung und / o<strong><strong>de</strong>r</strong> <strong><strong>de</strong>r</strong> Vermarktung<br />
am Laufzeiten<strong>de</strong> <strong>in</strong> die Waagschale werfen<br />
kann. Wenn es dann noch Unterschie<strong>de</strong> <strong>in</strong><br />
<strong>de</strong>n Z<strong>in</strong>ssätzen bei Leas<strong>in</strong>gnehmer und Leas<strong>in</strong>ggeber<br />
gibt, so s<strong>in</strong>d für bei<strong>de</strong> Seiten wirken<strong>de</strong><br />
Verbesserungen möglich.<br />
Vorteile für Geschäftskun<strong>de</strong>n<br />
(BtB)<br />
Vollständige Zahlung am En<strong>de</strong><br />
Wenn <strong><strong>de</strong>r</strong> Kalkulationsz<strong>in</strong>ssatz <strong>de</strong>s Leas<strong>in</strong>ggebers<br />
ger<strong>in</strong>ger ist als <strong><strong>de</strong>r</strong> <strong>de</strong>s Leas<strong>in</strong>gnehmers,<br />
dann empfiehlt es sich, die Zahlung <strong><strong>de</strong>r</strong> Leas<strong>in</strong>graten<br />
möglichst weit nach h<strong>in</strong>ten zu schieben.<br />
Im Extremfall wird auf e<strong>in</strong>e Anzahlung und die<br />
laufen<strong>de</strong>n Raten verzichtet, zugunsten e<strong>in</strong>er<br />
e<strong>in</strong>zigen hohen Zahlung am En<strong>de</strong>. 7 Für unser<br />
Beispiel sei angenommen, dass <strong><strong>de</strong>r</strong> Kalkulationsz<strong>in</strong>ssatz<br />
<strong>de</strong>s Leas<strong>in</strong>gnehmers 10 % betrage,<br />
so dass e<strong>in</strong>e Verschiebung aller Zahlungen auf<br />
das Laufzeiten<strong>de</strong> S<strong>in</strong>n macht, weil <strong><strong>de</strong>r</strong> Leas<strong>in</strong>ggeber<br />
Kapitalkosten von 7 % hat. Er muss dann<br />
am En<strong>de</strong> 40.000 € * 1,07 = 49.001,72 € for<strong><strong>de</strong>r</strong>n,<br />
um <strong>de</strong>n Kaufpreis <strong>in</strong>kl. se<strong>in</strong>er Z<strong>in</strong>sen zu<br />
amortisieren. Da <strong><strong>de</strong>r</strong> Restwert 25.000 € beträgt,<br />
muss sich die e<strong>in</strong>malige Zahlung am<br />
En<strong>de</strong> <strong><strong>de</strong>r</strong> Laufzeit auf 24.001,72 € belaufen.<br />
Der Vorteil gegenüber <strong>de</strong>n 36 Raten von je<br />
599,65 € (siehe oben) pro Monat ist beträchtlich.<br />
Diese wür<strong>de</strong> sich nämlich mit <strong>de</strong>m Kalku-<br />
89
90<br />
Gew<strong>in</strong>nung neuer Kun<strong>de</strong>ngruppen durch kreatives Leas<strong>in</strong>g<br />
lationsz<strong>in</strong>ssatz <strong>de</strong>s Leas<strong>in</strong>gnehmers von 10 %<br />
zu e<strong>in</strong>em Endwert von 25089,46 € nach 36<br />
Monaten hochz<strong>in</strong>sen. Die Ersparnis betrüge für<br />
<strong>de</strong>n Leas<strong>in</strong>gnehmer nach 3 Jahren mehr als<br />
1.000 €.<br />
Umgekehrt sähe es aus, wenn <strong><strong>de</strong>r</strong> Leas<strong>in</strong>gnehmer<br />
ger<strong>in</strong>gere Z<strong>in</strong>ssätze hätte, was aber im<br />
BtB-Bereich sehr selten se<strong>in</strong> dürfte, weil die<br />
meisten Leas<strong>in</strong>ggesellschaften gute Rat<strong>in</strong>gs<br />
aufweisen. Im BtC-Bereich h<strong>in</strong>gegen ist <strong><strong>de</strong>r</strong> Fall<br />
praktisch immer gegeben, wenn <strong><strong>de</strong>r</strong> Leas<strong>in</strong>gnehmer<br />
<strong>in</strong> <strong><strong>de</strong>r</strong> Anlagesituation ist, was im Absatz<br />
„Vorteile für Privatkun<strong>de</strong>n” gezeigt wird.<br />
Zusätzlich wür<strong>de</strong>n bei<strong>de</strong> Vertragsparteien mit<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> E<strong>in</strong>malzahlung e<strong>in</strong>igen Verwaltungsaufwand<br />
sparen, wobei allerd<strong>in</strong>gs auf <strong><strong>de</strong>r</strong> Bilanzierungsseite<br />
Zusatzrechnungen zur Periodisierung<br />
notwendig wären.<br />
Vollständige Zahlung am Anfang<br />
Es gibt aber noch e<strong>in</strong>en an<strong><strong>de</strong>r</strong>en Grund, warum<br />
e<strong>in</strong> BtB-Kun<strong>de</strong> wünschen könnte, bereits<br />
am Anfang <strong><strong>de</strong>r</strong> Leas<strong>in</strong>glaufzeit <strong>de</strong>n gesamten<br />
Betrag zu zahlen. Denn für kle<strong>in</strong>e Unterneh-<br />
Autor<br />
men mit e<strong>in</strong>er E<strong>in</strong>nahmenüberschussrechnung<br />
gilt, dass sie die Anzahlungen gleich im<br />
Startjahr steuerlich verrechnen dürfen. Wenn<br />
sie <strong>in</strong> e<strong>in</strong>em Jahr also hohe steuerliche Gew<strong>in</strong>ne<br />
erwarten, können sie hohe Anzahlungen<br />
anstreben, sofern dies vom Cash Flow<br />
her möglich ist. Dies verschiebt dann Teile <strong>de</strong>s<br />
Gew<strong>in</strong>ns <strong>in</strong> die Folgejahre, was <strong>in</strong>sbeson<strong><strong>de</strong>r</strong>e<br />
für <strong>de</strong>n Fall vorteilhaft ist, dass später ger<strong>in</strong>gere<br />
Steuersätze gelten. Bilanzieren<strong>de</strong>n Unternehmen<br />
ist dieser Weg jedoch versperrt, da<br />
sie Rechnungsabgrenzungen buchen müssen,<br />
welche dann über die Laufzeit <strong>de</strong>s Vertrages<br />
verteilt wer<strong>de</strong>n.<br />
Prof. Dr. Peter Hoberg<br />
Vorteile für Privatkun<strong>de</strong>n (BtC)<br />
Im Privatkun<strong>de</strong>nleas<strong>in</strong>g <strong>de</strong>f<strong>in</strong>ieren die Market<strong>in</strong>gabteilungen<br />
die Flexibilitätsansprüche <strong><strong>de</strong>r</strong><br />
Kun<strong>de</strong>n häufig sehr e<strong>in</strong>seitig, nämlich als Möglichkeit<br />
für die Kun<strong>de</strong>n, noch später zu zahlen.<br />
Damit wird aber e<strong>in</strong>e wichtige Zielgruppe nicht<br />
richtig bedient, nämlich die Gruppe <strong><strong>de</strong>r</strong> wohlhaben<strong>de</strong>n<br />
Autonutzer, also gera<strong>de</strong> die <strong>in</strong>teressanteste.<br />
Denn diese Gruppe hat häufig – wie<br />
im Text beschrieben – nur e<strong>in</strong>en ger<strong>in</strong>gen Z<strong>in</strong>ssatz,<br />
weil sie sich üblicherweise <strong>in</strong> <strong><strong>de</strong>r</strong> Habensituation<br />
(Anlagesituation) bef<strong>in</strong><strong>de</strong>t. Zu<strong>de</strong>m ist<br />
diese Gruppe häufig konservativ e<strong>in</strong>gestellt, so<br />
dass für sie Schul<strong>de</strong>n nicht <strong>in</strong>frage kommen.<br />
Aufgrund ihrer f<strong>in</strong>anziellen Attraktivität sollte für<br />
sie aber auf je<strong>de</strong>n Fall e<strong>in</strong> <strong>in</strong>teressantes Angebot<br />
erarbeitet wer<strong>de</strong>n, um die weiteren Vorteile<br />
<strong>de</strong>s Leas<strong>in</strong>gs für <strong>de</strong>n Leas<strong>in</strong>ggeber realisieren<br />
zu können.<br />
Vertrag ohne Ratenzahlung für vermögen<strong>de</strong><br />
Privatkun<strong>de</strong>n<br />
Die Lösung besteht dar<strong>in</strong>, dass die Raten zulasten<br />
e<strong>in</strong>er höheren Anzahlung wegfallen. Dafür<br />
arbeitet als Professor für Betriebswirtschaftslehre an <strong><strong>de</strong>r</strong> Fachhochschule<br />
Worms. Auf Basis e<strong>in</strong>er 15-jährigen Erfahrung <strong>in</strong> <strong>in</strong>ternationalen<br />
Unternehmen beschäftigt er sich <strong>in</strong>sb. mit Themen<br />
<strong>de</strong>s Controll<strong>in</strong>g und <strong><strong>de</strong>r</strong> Investitionsrechnung. Schwerpunkt<br />
se<strong>in</strong>es Interesses ist die Verb<strong>in</strong>dung von Theorie und Praxis.<br />
E-Mail: peterhoberg@web.<strong>de</strong><br />
wer<strong>de</strong>n die monatlichen Leas<strong>in</strong>graten mit <strong>de</strong>m<br />
Z<strong>in</strong>ssatz <strong>de</strong>s Leas<strong>in</strong>ggebers abgez<strong>in</strong>st und danach<br />
zur Anzahlung addiert. Dadurch wird dann<br />
die gesamte f<strong>in</strong>anzielle Belastung über die<br />
Laufzeit gleich am Beg<strong>in</strong>n abgegolten. Der Leas<strong>in</strong>ggeber<br />
hat ke<strong>in</strong>erlei personenbezogenes Risiko<br />
mehr 8 und spart auch <strong>de</strong>n Verwaltungsaufwand<br />
für die Abwicklung <strong><strong>de</strong>r</strong> Leas<strong>in</strong>gzahlungen.<br />
Bei<strong>de</strong>n Seiten ist somit geholfen (w<strong>in</strong>w<strong>in</strong>-Situation).<br />
Im Beispiel wür<strong>de</strong> die Anfangsauszahlung so<br />
hoch gewählt, dass ke<strong>in</strong>e Raten mehr notwendig<br />
wer<strong>de</strong>n. 9 Mit an<strong><strong>de</strong>r</strong>en Worten wür<strong>de</strong> <strong><strong>de</strong>r</strong><br />
Kaufpreis abzüglich <strong>de</strong>s abgez<strong>in</strong>sten Restwertes<br />
bezahlt, also 40.000 € – 25.000 € /<br />
1,07 = 19.592,55 €. Am En<strong>de</strong> <strong><strong>de</strong>r</strong> 3 Jahre gibt<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> Leas<strong>in</strong>gnehmer das Fahrzeug ohne weitere<br />
Zahlungen an <strong>de</strong>n Leas<strong>in</strong>ggeber zurück, <strong><strong>de</strong>r</strong><br />
dann gleich die Chance zu e<strong>in</strong>em neuen Vertrag<br />
nutzen kann. Als Argument für unseren<br />
konservativen Käufer kommt neben <strong><strong>de</strong>r</strong> Vermeidung<br />
irgendwelcher Unsicherheit beim<br />
Restwert das Argument h<strong>in</strong>zu, dass man ihm<br />
als Gegenleistung für die Sofortzahlung aller<br />
Raten e<strong>in</strong>ige Leas<strong>in</strong>graten schenkt (mehr als 3<br />
<strong>in</strong> unserem Fall durch <strong>de</strong>n Abz<strong>in</strong>sungseffekt).<br />
Selbst wenn <strong><strong>de</strong>r</strong> Leas<strong>in</strong>ggeber noch e<strong>in</strong>en<br />
Z<strong>in</strong>sabschlag vornimmt, bleibt <strong><strong>de</strong>r</strong> Vorteil für<br />
<strong>de</strong>n Leas<strong>in</strong>gnehmer groß. Dies stellt e<strong>in</strong>e Lösung<br />
dar, die für bei<strong>de</strong> Vertragsparteien außeror<strong>de</strong>ntlich<br />
positiv ist.<br />
Vollständige F<strong>in</strong>anzierung durch <strong>de</strong>n Privatkun<strong>de</strong>n<br />
Auf <strong>de</strong>m Weg zur Verlagerung <strong><strong>de</strong>r</strong> F<strong>in</strong>anzierung<br />
auf <strong>de</strong>n Leas<strong>in</strong>gnehmer kann man noch weiter<br />
gehen und auch die F<strong>in</strong>anzierung <strong>de</strong>s Restwertes<br />
durch <strong>de</strong>n Kun<strong>de</strong>n e<strong>in</strong>schließen. Denn<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> vermögen<strong>de</strong> Leas<strong>in</strong>gnehmer mit niedrigen<br />
Kapitalkosten könnte ja auch zunächst <strong>de</strong>n<br />
vollen Kaufpreis bezahlen und wür<strong>de</strong> am Vertragsen<strong>de</strong><br />
entwe<strong><strong>de</strong>r</strong> das Fahrzeug zu Null übernehmen<br />
o<strong><strong>de</strong>r</strong> <strong>de</strong>n vorher festgelegten Restwert<br />
zurückerhalten. 10 Damit wür<strong>de</strong> sich se<strong>in</strong>e Belastung<br />
nochmals reduzieren, da er ja nur auf z. B.<br />
2 % Habenz<strong>in</strong>sen verzichten muss, ihm aber<br />
gleichzeitig <strong><strong>de</strong>r</strong> Z<strong>in</strong>ssatz <strong>de</strong>s Leas<strong>in</strong>ggebers<br />
gutgeschrieben wird. Die Gesamtbelastung beträgt<br />
dann <strong>in</strong> t=0 40.000 € – 25.000 € / 1,02<br />
= 16.441,94, was e<strong>in</strong>e wesentliche E<strong>in</strong>sparung<br />
gegenüber <strong>de</strong>n oben berechneten 19.552,55 €<br />
be<strong>de</strong>utet, welche die Belastung bei E<strong>in</strong>malzahlung<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> Raten darstellt.<br />
Auch für <strong>de</strong>n Leas<strong>in</strong>ggeber wäre e<strong>in</strong>e günstigere<br />
Situation gegeben. Denn am En<strong>de</strong> <strong><strong>de</strong>r</strong><br />
Laufzeit könnte man <strong>de</strong>n Kun<strong>de</strong>n über <strong>de</strong>n<br />
Restwert gleich wie<strong><strong>de</strong>r</strong> für e<strong>in</strong> neues Fahrzeug<br />
begeistern. Zu<strong>de</strong>m könnte mittels e<strong>in</strong>es ger<strong>in</strong>gen<br />
Abschlags auch e<strong>in</strong> kle<strong>in</strong>er F<strong>in</strong>anzierungsgew<strong>in</strong>n<br />
erzielt wer<strong>de</strong>n.<br />
Durch die nun vollständig wegfallen<strong>de</strong> F<strong>in</strong>anzierungskomponente<br />
kann man diskutieren, ob es
sich noch um e<strong>in</strong>en Leas<strong>in</strong>gvertrag han<strong>de</strong>lt;<br />
<strong>de</strong>nn als letztes verbleiben<strong>de</strong>s Element ist nur<br />
noch die Restwertgarantie geblieben. Ggf.<br />
könnte <strong><strong>de</strong>r</strong> Hersteller ohne Umweg über e<strong>in</strong>e<br />
Leas<strong>in</strong>gbank die Restwertzusage geben und<br />
das damit verbun<strong>de</strong>ne Risiko über e<strong>in</strong>e Versicherung<br />
ab<strong>de</strong>cken.<br />
Flexible Raten<br />
Im Weiteren f<strong>in</strong><strong>de</strong>t man <strong>in</strong> letzter Zeit e<strong>in</strong>ige Angebote<br />
für flexible Raten.<br />
Damit können Kun<strong>de</strong>n gewonnen wer<strong>de</strong>n, die<br />
e<strong>in</strong>e E<strong>in</strong>malzahlung f<strong>in</strong>anziell nicht schaffen<br />
o<strong><strong>de</strong>r</strong> wollen und die nicht immer über regelmäßige<br />
E<strong>in</strong>zahlungen für die Rate verfügen. In diesen<br />
Fällen sollten die Raten <strong>in</strong> die Phasen gelegt<br />
wer<strong>de</strong>n, <strong>in</strong> <strong>de</strong>nen hohe Rückzahlungsmöglichkeiten<br />
zur Verfügung steht. Als erstes Beispiel<br />
sei e<strong>in</strong> Kun<strong>de</strong> beschrieben, <strong><strong>de</strong>r</strong> die ersten<br />
12 Monate noch e<strong>in</strong>en an<strong><strong>de</strong>r</strong>en Vertrag (auch<br />
z. B. e<strong>in</strong>en alten Leas<strong>in</strong>gvertrag) bedienen muss<br />
und daher zunächst nur 200 € pro Monat zahlen<br />
kann. In diesem bereits heute von e<strong>in</strong>igen<br />
Gesellschaften angebotenen Mo<strong>de</strong>ll hat <strong><strong>de</strong>r</strong><br />
Leas<strong>in</strong>gnehmer natürlich <strong>in</strong> <strong>de</strong>n letzten 24 Monaten<br />
<strong>de</strong>utlich mehr zu bezahlen, nämlich monatlich<br />
820,69 € / Monat, beg<strong>in</strong>nend mit <strong>de</strong>m<br />
2. Jahr.<br />
Noch <strong>in</strong>dividueller kann <strong><strong>de</strong>r</strong> Leas<strong>in</strong>gvertrag flexibilisiert<br />
wer<strong>de</strong>n, wenn <strong><strong>de</strong>r</strong> Leas<strong>in</strong>gnehmer<br />
schon im Voraus sagen kann, dass er zum Beispiel<br />
im zweiten Jahr ke<strong>in</strong>e Rate bezahlen kann<br />
o<strong><strong>de</strong>r</strong> will, weil er z. B. e<strong>in</strong> Sabbatical nutzen<br />
will. Dann sollten die 12 Raten <strong>de</strong>s ersten und<br />
dritten Jahres so erhöht wer<strong>de</strong>n, dass ke<strong>in</strong>e<br />
Raten im zweiten Jahr bezahlt wer<strong>de</strong>n müssen.<br />
Das wäre mit 24 Raten à 898,78 €/Monat<br />
möglich.<br />
E<strong>in</strong>e weitere Erhöhung <strong><strong>de</strong>r</strong> Flexibilität wird erreicht,<br />
wenn gar ke<strong>in</strong>e Raten mehr abgesprochen<br />
wer<strong>de</strong>n und <strong><strong>de</strong>r</strong> Kun<strong>de</strong> <strong>in</strong>nerhalb <strong><strong>de</strong>r</strong><br />
Laufzeit bezahlen kann, wann er will. Hersteller<br />
bieten dies <strong>in</strong> Werbeaktionen schon vere<strong>in</strong>zelt<br />
an und Banken wie die Easycredit haben es im<br />
Standardangebot. Bei solchen Verträgen empfiehlt<br />
sich allerd<strong>in</strong>gs die Verpflichtung zu M<strong>in</strong><strong>de</strong>stzahlungen,<br />
die z. B. halbjährlich erreicht<br />
se<strong>in</strong> müssen. Auch e<strong>in</strong>e Anzahlung könnte das<br />
Risiko reduzieren. Der Kun<strong>de</strong> hätte somit e<strong>in</strong><br />
Konto, das mit <strong>de</strong>m vere<strong>in</strong>barten Z<strong>in</strong>ssatz verz<strong>in</strong>st<br />
wird und das spätestens bei Vertragsen<strong>de</strong><br />
auf Null reduziert wer<strong>de</strong>n muss.<br />
Schlussbemerkung<br />
Am Beispiel <strong>de</strong>s Fahrzeugleas<strong>in</strong>gs wur<strong>de</strong> aufgezeigt,<br />
dass durch e<strong>in</strong>e <strong>in</strong>telligente Angebotsgestaltung<br />
neue Kun<strong>de</strong>ngruppen angesprochen<br />
bzw. bestehen<strong>de</strong> besser bedient<br />
wer<strong>de</strong>n können. Selbstverständlich<br />
s<strong>in</strong>d die Erkenntnisse auf viele an<strong><strong>de</strong>r</strong>e Produkte<br />
übertragbar. Durch Vertragsgestaltungen,<br />
die auf <strong>de</strong>n <strong>in</strong>dividuellen Gegebenheiten<br />
basieren, können Vorteile für Leas<strong>in</strong>ggeber<br />
und Leas<strong>in</strong>gnehmer erzeugt wer<strong>de</strong>n.<br />
Die Zeit <strong><strong>de</strong>r</strong> Standardverträge sollte vorbei<br />
se<strong>in</strong>.<br />
Literatur<br />
Buhl, U., Stichwort Leas<strong>in</strong>g, <strong>in</strong>: Gerke, W.,<br />
Ste<strong>in</strong>er, M., Hrsg., Handwörterbuch <strong>de</strong>s F<strong>in</strong>anz-<br />
und Bankwesens, Stuttgart, 2001,<br />
S.1487 - 1496<br />
Götze, U., Investitionsrechnung, 6. Auflage,<br />
Berl<strong>in</strong>, Hei<strong>de</strong>lberg, New York 2010.<br />
Hoberg, P. (2004), Investitionsrechnung <strong>in</strong> <strong><strong>de</strong>r</strong><br />
Praxis – Ansparleistungen für Renten bei Inflation,<br />
<strong>in</strong>: WiSt – Wirtschaftswissenschaftliches<br />
Studium, 33. Jg. (2004), S. 687 - 692.<br />
Hoberg, P. (2008), Investitionsrechnung <strong>in</strong> <strong><strong>de</strong>r</strong><br />
Praxis – Diesel o<strong><strong>de</strong>r</strong> Benz<strong>in</strong>er, <strong>in</strong>: WISU<br />
8+9/2008, S. 1145 - 1151.<br />
Fußnoten<br />
1 Im Firmengeschäft (BtB) s<strong>in</strong>d ansteigen<strong>de</strong><br />
o<strong><strong>de</strong>r</strong> fallen<strong>de</strong> Raten pr<strong>in</strong>zipiell möglich, aber äußert<br />
selten. Im Endkun<strong>de</strong>ngeschäften (BtC)<br />
wer<strong>de</strong>n sie praktisch nie angeboten.<br />
2 Wichtig ist zu wissen, dass auch die Überführungskosten<br />
verhan<strong>de</strong>lt wer<strong>de</strong>n können.<br />
3 E<strong>in</strong> Restwert von 50 % ist eigentlich viel zu<br />
hoch, aber die Autohersteller setzen überhöhte<br />
Restwerte häufig als (teures) Market<strong>in</strong>g<strong>in</strong>strument<br />
zur Verkaufsför<strong><strong>de</strong>r</strong>ung e<strong>in</strong>. Das damit verbun<strong>de</strong>ne<br />
große Problem <strong><strong>de</strong>r</strong> Vermarktung <strong><strong>de</strong>r</strong><br />
Leas<strong>in</strong>grückläufer ist nicht Gegenstand dieses<br />
Beitrages.<br />
CM September / Oktober 2011<br />
4 Vgl. hierzu z. B. Buhl, S. 1494 f.<br />
5 Mit <strong>de</strong>m ED Lease 2010 wür<strong>de</strong> <strong><strong>de</strong>r</strong> Leas<strong>in</strong>gnehmer<br />
gezwungen, <strong>de</strong>n Barwert <strong><strong>de</strong>r</strong> Leas<strong>in</strong>gverpflichtung<br />
zu aktivieren, so dass es endgültig<br />
unmöglich wird, von Bilanzschonung zu re<strong>de</strong>n.<br />
Kredit und Leas<strong>in</strong>g wer<strong>de</strong>n dann sehr ähnlich<br />
bilanziert.<br />
6 Dies gilt <strong>in</strong>sbeson<strong><strong>de</strong>r</strong>e seit 2008, weil seit<strong>de</strong>m<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> Gewerbesteuervorteil kaum noch vorhan<strong>de</strong>n<br />
ist. E<strong>in</strong> Vorteil kann noch erreicht wer<strong>de</strong>n,<br />
wenn hohe Anzahlungen sofort steuerlich geltend<br />
gemacht wer<strong>de</strong>n können, was allerd<strong>in</strong>gs<br />
nur für Unternehmen mit e<strong>in</strong>er E<strong>in</strong>nahmenüberschussrechnung<br />
möglich ist.<br />
7 Dies setzt natürlich e<strong>in</strong>e h<strong>in</strong>reichend gute Bonität<br />
<strong>de</strong>s Leas<strong>in</strong>gnehmers voraus.<br />
8 Bei e<strong>in</strong>er Anzahlung von 100 % bleibt nur<br />
noch das Restwertrisiko, was aber nicht mit <strong><strong>de</strong>r</strong><br />
Person zusammenhängt, son<strong><strong>de</strong>r</strong>n mit <strong><strong>de</strong>r</strong> adäquaten<br />
Schätzung <strong>de</strong>s Restwertes.<br />
9 Interessanterweise s<strong>in</strong>d die EDV-Programme<br />
e<strong>in</strong>iger Autohersteller nicht auf <strong>de</strong>n Fall „Leas<strong>in</strong>grate<br />
= 0” e<strong>in</strong>gestellt. Aber über die geeignete<br />
Wahl <strong><strong>de</strong>r</strong> Anzahlung lassen sich die Programme<br />
überlisten, <strong>in</strong><strong>de</strong>m die Anzahlung so<br />
lange erhöht wird, bis die verbleiben<strong>de</strong> Monatsrate<br />
Null beträgt.<br />
10Die Frage, ob es sich dann noch um Leas<strong>in</strong>gverträge<br />
han<strong>de</strong>lt, ist berechtigt. Allerd<strong>in</strong>gs geht<br />
es ja um <strong>de</strong>n optimalen Vertrag für bei<strong>de</strong> Seiten<br />
und <strong><strong>de</strong>r</strong> muss ke<strong>in</strong>e F<strong>in</strong>anzierung durch <strong>de</strong>n<br />
Leas<strong>in</strong>ggeber be<strong>in</strong>halten. Wichtig wäre <strong>in</strong> diesem<br />
Fall die Restwertgarantie.<br />
Betriebsausflug <strong><strong>de</strong>r</strong><br />
Controller Aka<strong>de</strong>mie<br />
Mit <strong><strong>de</strong>r</strong> Straßenbahn g<strong>in</strong>g es quer durch<br />
München – das Controller Magaz<strong>in</strong>-Team<br />
war auch an Bord und hat fröhlich mit <strong>de</strong>n<br />
CA-Kollegen gefeiert.<br />
v.l. CA: Nga Le, Dietmar Pascher, Conrad<br />
Günther u. CM: Susanne Eiselmayer<br />
91
92<br />
Controllerrätsel<br />
Dietmar Pascher’s<br />
Controllerrätsel<br />
Die Lösung f<strong>in</strong><strong>de</strong>n Sie auf www.controllermagaz<strong>in</strong>.<strong>de</strong> – CM live.<br />
Dipl.-Ing. Dietmar Pascher<br />
d.pascher@controlleraka<strong>de</strong>mie.<strong>de</strong>
„Das Onl<strong>in</strong>e Plus”<br />
Dieses „gedruckte Literaturforum“ im Controller Magaz<strong>in</strong>, das natürlich<br />
an dieser Stelle weiterh<strong>in</strong> <strong>in</strong> bekannter Form ersche<strong>in</strong>t, bietet<br />
Ihnen auch e<strong>in</strong>en ergänzen<strong>de</strong>n Onl<strong>in</strong>e-Service. Bitte schauen<br />
Sie doch mal here<strong>in</strong> und mel<strong>de</strong>n sich dort zu Wort.<br />
Der L<strong>in</strong>k auf die E<strong>in</strong>stiegsseite lautet:<br />
www.haufe.<strong>de</strong>/controllerwissen/fc<br />
Das Zitat dieser Ausgabe:<br />
„Es ist nicht genug, zu wissen, man muss auch anwen<strong>de</strong>n, es ist<br />
nicht genug, zu wollen, man muss auch tun.”<br />
(Johann Wolfgang von Goethe)<br />
Auf e<strong>in</strong> Wort<br />
Sehr geehrte Damen und Herren,<br />
liebe Kolleg<strong>in</strong> und lieber Kollege im Controll<strong>in</strong>g!<br />
Ich freue mich sehr, Sie zur vorliegen<strong>de</strong>n „Herbst-Ausgabe” begrüßen<br />
zu dürfen. Schön, dass Sie wie<strong><strong>de</strong>r</strong> dabei s<strong>in</strong>d.<br />
Auf e<strong>in</strong>en Blick: Themen dieser Ausgabe<br />
Literarische Schlaglichter – Wirtschaftstrends – Controll<strong>in</strong>g<br />
– Change Management und Führung – Rechnungswesen und<br />
Rechnungslegung – Verantwortung, Ethik, Compliance, Prüfung<br />
– Unternehmenskommunikation und neue Medien – Aus <strong>de</strong>m<br />
Han<strong>de</strong>l – Führung – Persönliche Themen und Kompetenzen –<br />
Der Bücherwurm<br />
Allgeme<strong>in</strong>e H<strong>in</strong>weise<br />
Die Inhalte dieser Seiten wur<strong>de</strong>n mit großer Sorgfalt erstellt. Die<br />
bibliografischen Daten, <strong>in</strong>sbeson<strong><strong>de</strong>r</strong>e die Preisangaben, entsprechen<br />
<strong>de</strong>m Kenntnisstand <strong>de</strong>s Rezensenten zum Zeitpunkt <strong><strong>de</strong>r</strong><br />
Manuskripterstellung und beziehen sich auf <strong>de</strong>n <strong>de</strong>utschen Buchmarkt.<br />
Der Rezensent übernimmt ke<strong>in</strong>erlei Gewähr für die Aktualität,<br />
Korrektheit, Vollständigkeit o<strong><strong>de</strong>r</strong> Qualität <strong><strong>de</strong>r</strong> bereitgestellten<br />
Informationen und H<strong>in</strong>weise. Auf die – <strong><strong>de</strong>r</strong> weiterführen<strong>de</strong>n Information<br />
dienen<strong>de</strong>n – verl<strong>in</strong>kten Seiten hat <strong><strong>de</strong>r</strong> Rezensent ke<strong>in</strong>en<br />
E<strong>in</strong>fluss. Für <strong>de</strong>n Inhalt <strong><strong>de</strong>r</strong> verl<strong>in</strong>kten Seiten s<strong>in</strong>d ausschließlich<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong>en Betreiber verantwortlich. Es wird aus Grün<strong>de</strong>n <strong><strong>de</strong>r</strong> Lesbar-<br />
keit die geschlechtsneutrale bzw. männliche Form verwandt.<br />
Selbstverständlich s<strong>in</strong>d stets sowohl Leser<strong>in</strong>nen als auch Leser<br />
geme<strong>in</strong>t. Der Rezensent orientiert sich am Ethik-Ko<strong>de</strong>x <strong>de</strong>s<br />
Deutschen Fachjournalisten Verban<strong>de</strong>s (DFJV).<br />
Literarische Schlaglichter<br />
CM September / Oktober 2011<br />
Angesichts <strong><strong>de</strong>r</strong> Überflutung mit Informationen wer<strong>de</strong>n <strong><strong>de</strong>r</strong> Kampf gegen<br />
unproduktives Multitask<strong>in</strong>g, <strong><strong>de</strong>r</strong> Umgang mit <strong>de</strong>n neuen Kommunikationstools<br />
und die Vermeidung von Überorganisation zu noch wichtigeren<br />
Fähigkeiten von Managern. – Aus: Simon: Die Wirtschaftstrends <strong><strong>de</strong>r</strong> Zukunft,<br />
S. 14.<br />
Denn Dialog schafft Verständnis. Verständnis schafft Vertrauen. – Aus:<br />
Liesem/Kränicke: Professionelles Texten für die PR-Arbeit, S. 156.<br />
In größeren Unternehmen o<strong><strong>de</strong>r</strong> Unternehmen, die <strong>in</strong> beson<strong><strong>de</strong>r</strong>s gefähr<strong>de</strong>ten<br />
Branchen tätig s<strong>in</strong>d, sollte die Compliance als eigener Aufgabenbereich<br />
<strong>de</strong>f<strong>in</strong>iert und e<strong>in</strong>em Mitglied <strong><strong>de</strong>r</strong> Unternehmensführung zentral<br />
zugewiesen wer<strong>de</strong>n. – Aus: Thüs<strong>in</strong>g: Arbeitnehmerdatenschutz und Compliance,<br />
S. 25.<br />
Auskunft über die Unternehmenskultur liefern neben professionellen Kulturanalysen<br />
und Profilerstellungen auch <strong>in</strong>terne „Stolzmacher” und<br />
I<strong>de</strong>ntifikationsobjekte. – Aus: Hardtke/Kle<strong>in</strong>feld: Gesellschaftliche Verantwortung<br />
von Unternehmen, S. 358.<br />
In <strong><strong>de</strong>r</strong> Anspruchsgesellschaft stellen alle Stakehol<strong><strong>de</strong>r</strong> hohe Gew<strong>in</strong>nansprüche<br />
an die Unternehmungen. Dieses Ziel wird jedoch nur erreicht,<br />
wenn sich die Unternehmensleitungen um e<strong>in</strong>e dauerhafte Effizienzsteigerung<br />
bemühen, welche nicht selten zu Rücksichtslosigkeit und unfairem<br />
Verhalten mit Fehlleistungen führt. – Aus: Dubs: Normatives Management,<br />
S. 55.<br />
Die I<strong>de</strong>ntifikation von Chancen und Risiken bei <strong><strong>de</strong>r</strong> Zielerfüllung stellt <strong>in</strong><br />
weiten Bereichen gleichzeitig e<strong>in</strong>en Reflexionsprozess über Erfolgsfaktoren<br />
und Leistungstreiber für die zu erledigen<strong>de</strong>n Aufgaben dar. – Aus:<br />
Watzka: Zielvere<strong>in</strong>barungen <strong>in</strong> Unternehmen, S. 113.<br />
Die Risiken <strong>de</strong>s Benchmark<strong>in</strong>gs wachsen mit <strong><strong>de</strong>r</strong> Anzahl von Marktteilnehmern,<br />
die Benchmark<strong>in</strong>g anwen<strong>de</strong>n. Es entsteht e<strong>in</strong>e Spirale, weshalb<br />
Benchmark<strong>in</strong>g heute eher zu e<strong>in</strong>em Instrument permanenter Organisation<br />
von Defensive gewor<strong>de</strong>n ist. – Aus: Zimmermann: Das Strategiebuch,<br />
S. 44.<br />
Die Verknüpfung mit KVP bietet für Controller e<strong>in</strong>en zentrale Hebel auf<br />
<strong>de</strong>m Weg zum Change Agent. – Aus: Sandt/Weber: Controll<strong>in</strong>g und<br />
Change Management, S. 43.<br />
Kompetente Führungskräfte s<strong>in</strong>d sowohl kooperationsfähig als auch<br />
ergebnisorientiert. – Aus: Bröckermann: Führungskompetenz, S. 117.<br />
Literaturforum<br />
93
Literaturforum<br />
94<br />
Alfred Biels Literaturforum<br />
Die Ebenen unter <strong>de</strong>n Repräsentanten s<strong>in</strong>d häufig zu Ergebnisjägern<br />
verdammt. Ihr Imperativ lautet: Liefern! – Aus: Stadtler: Die Kultur <strong>de</strong>s<br />
Verän<strong><strong>de</strong>r</strong>ns, S. 15.<br />
Um dies zu erreichen, ist es erfor<strong><strong>de</strong>r</strong>lich, im Rechnungssystem die Verhaltenseigenschaften<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> betroffenen Menschen, ihre <strong>in</strong>dividuellen<br />
Ziele sowie ihre jeweiligen Informantionsstän<strong>de</strong> zu berücksichtigen und<br />
die Informationsbereitstellung auf diese auszurichten. – Aus: Schweitzer/<br />
Küpper: Systeme <strong><strong>de</strong>r</strong> Kosten- und Erlösrechnung, S. 609.<br />
Verantwortung wird zur „<strong>Value</strong> Proposition”, gleich ob die Motivation für<br />
die Übernahme von Verantwortung <strong><strong>de</strong>r</strong> Verbesserung <strong><strong>de</strong>r</strong> Performance<br />
dient o<strong><strong>de</strong>r</strong> <strong>de</strong>m Druck <strong><strong>de</strong>r</strong> Stakehol<strong><strong>de</strong>r</strong> entspricht. – Aus: Walter: Verantwortliche<br />
Unternehmensführung überzeugend kommunizieren, S. 24.<br />
Dem können mehrere Vorsteuerungs<strong>de</strong>fekte entgegenstehen: Unfähigkeit<br />
zum Erkennen von Chancen und Bedrohungen, mangelhafte Interpretation<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> Auswirkungen von Entwicklungen, Unwilligkeit zum Erkennen<br />
von Bedrohungen, Leichtfertigkeit h<strong>in</strong>sichtlich möglicher Bedrohungen,<br />
Unwirksamkeit <strong><strong>de</strong>r</strong> Reaktionen auf Chancen/Bedrohungen. – Aus: L<strong>in</strong>k:<br />
Führungssysteme, S. 300.<br />
Denn ohne Reflexion <strong><strong>de</strong>r</strong> Inhalte <strong>de</strong>s Berichtswesens und <strong><strong>de</strong>r</strong>en Eignung<br />
zur aktiven Steuerung <strong>de</strong>s Unternehmens greifen optische Optimierungsmaßnahmen<br />
zu kurz. – Aus: Waniczek/Übl: Berichte gestalten mit Excel,<br />
S. 163.<br />
In rechtlicher H<strong>in</strong>sicht ist jedoch zweifelhaft, ob <strong><strong>de</strong>r</strong> Aufsichtsrat (und damit<br />
auch <strong><strong>de</strong>r</strong> Prüfungsausschuss) ohne Abstimmung mit <strong>de</strong>m Vorstand direkt<br />
auf leiten<strong>de</strong> Angestellte zugehen und diese zur Mitteilung bestimmter<br />
Informationen auffor<strong><strong>de</strong>r</strong>n darf. – Aus: Plendl et al.: Der Prüfungsausschuss<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> Aktiengesellschaft, S. 11.<br />
E<strong>in</strong>e Reihe von Unternehmen bleibt <strong>in</strong> <strong><strong>de</strong>r</strong> Operationalisierung bisher auf<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> Absichtsebene. Sie veröffentlichen zwar Verhaltenskodizes und Nachhaltigkeitsberichte,<br />
verän<strong><strong>de</strong>r</strong>n ihr Han<strong>de</strong>ln jedoch nicht grundsätzlich. –<br />
Aus: Jonker et al.: Corporate Social Responsibility und nachhaltige Entwicklung,<br />
S. 17.<br />
Besprechungen<br />
In <strong><strong>de</strong>r</strong> Diskussion: Wirtschaftstrends<br />
Simon, Hermann<br />
Die Wirtschaftstrends <strong><strong>de</strong>r</strong> Zukunft<br />
Frankfurt: Campus Verlag 2011 – 218 Seiten, € 39,90<br />
Autor und Titel<br />
Prof. Dr. Hermann Simon ist nach <strong>de</strong>n vorliegen<strong>de</strong>n Informationen Chairman<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> Unternehmensberatung Simon-Kucher & Partners und lehrte<br />
Market<strong>in</strong>g an führen<strong>de</strong>n Universitäten. Das<br />
Buch macht die aus Sicht <strong>de</strong>s Autors sechs<br />
wichtigsten Trends aus, die <strong>in</strong> <strong><strong>de</strong>r</strong> Bus<strong>in</strong>esswelt<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> Zukunft e<strong>in</strong>e fundamentale<br />
Be<strong>de</strong>utung haben, wie es heißt.<br />
Inhalt und Glie<strong><strong>de</strong>r</strong>ung<br />
E<strong>in</strong>leitung – Beschleunigte Globalisierung –<br />
Stärkere E<strong>in</strong>flussnahme <strong><strong>de</strong>r</strong> Politik – Engere<br />
Verzahnung von Management und Kapital<br />
– Tektonische Verschiebungen <strong>in</strong> <strong><strong>de</strong>r</strong><br />
Produktwelt – Nachhaltig verän<strong><strong>de</strong>r</strong>tes Kun<strong>de</strong>nverhalten<br />
– Totale Vernetzung – Herausfor<strong><strong>de</strong>r</strong>ung effektivere Umsetzung<br />
E<strong>in</strong>ordnung und E<strong>in</strong>schätzung<br />
In diesem Buch geht es um die grundlegen<strong>de</strong>n Entwicklungsl<strong>in</strong>ien, Strömungen<br />
und Ten<strong>de</strong>nzen, die das Management und die Unternehmensführung,<br />
die Wirtschaft und auch je<strong>de</strong>n E<strong>in</strong>zelnen konkret und nachhaltig betreffen.<br />
Der Autor vermittelt zentrale Botschaften aus <strong><strong>de</strong>r</strong> Sicht e<strong>in</strong>es liberalen<br />
Marktwirtschaftlers und Unternehmensberaters. Diese Neuersche<strong>in</strong>ung<br />
ist e<strong>in</strong>e Anregung und Auffor<strong><strong>de</strong>r</strong>ung zugleich zur engagierten und<br />
vorausblicken<strong>de</strong>n Ause<strong>in</strong>an<strong><strong>de</strong>r</strong>setzung mit <strong><strong>de</strong>r</strong> gegenwärtigen und zukünftigen<br />
Entwicklung. Der Titel erweist sich als hilfreicher und nützlicher<br />
Leitfa<strong>de</strong>n, e<strong>in</strong>e zukunftssichere Situation <strong>de</strong>s Unternehmens herbeizuführen<br />
und die Verän<strong><strong>de</strong>r</strong>ungen zu beherrschen, d. h. durch differenzierte Vorausplanung<br />
und zielgerichtetes Han<strong>de</strong>ln die wirtschaftliche Entwicklung<br />
wesentlich zu bestimmen. Simon vermittelt hierzu sowohl vielfältige Daten<br />
und Faktoren als auch methodische Hilfestellungen zur Bewältigung <strong><strong>de</strong>r</strong><br />
aufgezeigten Verän<strong><strong>de</strong>r</strong>ungen. Letztlich han<strong>de</strong>lt es sich um Vorschläge,<br />
H<strong>in</strong>weise und Anregungen aus <strong><strong>de</strong>r</strong> Sichtweise <strong>de</strong>s Autors, und damit aber<br />
we<strong><strong>de</strong>r</strong> um sichere Vorhersagen, wie die nächste Zeit tatsächlich verlaufen<br />
wird, noch um absolut sichere E<strong>in</strong>schätzung <strong><strong>de</strong>r</strong> e<strong>in</strong>zelnen Details und<br />
Elemente <strong><strong>de</strong>r</strong> Gesamtentwicklung. Das Buch ist <strong>in</strong>sgesamt e<strong>in</strong>e vortreffliche<br />
Grundlage zum kritischen Nach- und Über<strong>de</strong>nken <strong><strong>de</strong>r</strong> Ausrichtung<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> Unternehmen auf die Zukunft.<br />
Leseprobe unter: www.campus.<strong>de</strong>/leseproben/9783593393636.pdf<br />
Controll<strong>in</strong>g<br />
Weber, Jürgen / Schäffer, Utz / B<strong>in</strong><strong><strong>de</strong>r</strong>, Christoph<br />
E<strong>in</strong>führung <strong>in</strong> das Controll<strong>in</strong>g<br />
Stuttgart: Schäffer-Poeschel Verlag 2011 – 367 Seiten, € 19,95<br />
Autoren und Titel<br />
Prof. Dr. Dr. h. c. Jürgen Weber und Prof. Dr. Utz Schäffer s<strong>in</strong>d Inhaber<br />
e<strong>in</strong>es Lehrstuhls für Controll<strong>in</strong>g und <strong>Unternehmenssteuerung</strong> sowie Direktoren<br />
<strong>de</strong>s Instituts für Management und Controll<strong>in</strong>g (IMC) <strong><strong>de</strong>r</strong> WHU –<br />
Otto Beisheim School of Management, Vallendar. Prof. Dr. Christoph B<strong>in</strong><strong><strong>de</strong>r</strong><br />
ist Professor für Controll<strong>in</strong>g und Kostenrechnung an <strong><strong>de</strong>r</strong> ESB Bus<strong>in</strong>ess<br />
School <strong><strong>de</strong>r</strong> Hochschule Reutl<strong>in</strong>gen. Diese Neuersche<strong>in</strong>ung ergänzt das<br />
zeitgleich <strong>in</strong> 13. Auflage erschienene gleichnamige Lehrbuch (siehe 70. E<strong>in</strong>trag<br />
im Onl<strong>in</strong>e Literaturforum) durch Übungen und Fallstudien mit Lösungen.
Inhalt und Glie<strong><strong>de</strong>r</strong>ung<br />
19 E<strong>in</strong>zelaufgaben mit Lösungen – 13-teilige Fallstudie mit Lösung – 12<br />
Praxisfälle mit Lösung – jeweils mit vielen Abbildungen<br />
E<strong>in</strong>ordnung und E<strong>in</strong>schätzung<br />
Der Titel ermöglicht Studieren<strong>de</strong>n e<strong>in</strong>e vertiefen<strong>de</strong> Ause<strong>in</strong>an<strong><strong>de</strong>r</strong>setzung und<br />
unterstützt bei <strong><strong>de</strong>r</strong> Vorbereitung auf Prüfungen und Klausuren. Praktiker<br />
können mit Hilfe <strong>de</strong>s Buches ihre Kenntnisse auffrischen und die Methodik<br />
ihrer Problemlösung durch<strong>de</strong>nken. Der Titel ermöglicht <strong>de</strong>m Nutzer, die<br />
Darlegungen im Lehrbuch <strong>in</strong> konkrete Aufgabenstellungen zu übertragen,<br />
<strong>de</strong>n Lehrstoff zu erproben und zu tra<strong>in</strong>ieren – und so Kenntnisse <strong>in</strong> Fertigkeiten<br />
umzusetzen. Gleichzeitig kann das Verständnis für die jeweiligen<br />
Systeme und Metho<strong>de</strong>n und ihre Beson<strong><strong>de</strong>r</strong>heiten gefestigt und ausgebaut<br />
wer<strong>de</strong>n. Der Titel ist e<strong>in</strong>e s<strong>in</strong>nvolle und Nutzen br<strong>in</strong>gen<strong>de</strong> Erweiterung und<br />
<strong>in</strong>sgesamt e<strong>in</strong>e Bereicherung <strong>de</strong>s vorliegen<strong>de</strong>n Lehrbuchangebots.<br />
Leseprobe unter:<br />
www.schaeffer-poeschel.<strong>de</strong>/download/leseproben/978-3-7910-2964-1.pdf<br />
Watzka, Klaus<br />
Zielvere<strong>in</strong>barungen <strong>in</strong> Unternehmen<br />
Wiesba<strong>de</strong>n: Gabler Verlag 2011 – 308 Seiten, € 39,95<br />
Autor und Titel<br />
Dr. Klaus Watzka ist <strong>de</strong>n Angaben zufolge<br />
Professor für Allgeme<strong>in</strong>e BWL und Personalmanagement<br />
an <strong><strong>de</strong>r</strong> Fachhochschule<br />
Jena. Diese Neuersche<strong>in</strong>ung beleuchtet<br />
das Thema ganzheitlich und vernetzt aus<br />
betriebswirtschaftlicher, psychologischer<br />
und arbeitsrechtliche Sicht. Neben Grundlagen<br />
und Rechtsfragen wer<strong>de</strong>n auch<br />
Aspekte <strong><strong>de</strong>r</strong> praktischen Umsetzung angemessen<br />
berücksichtigt.<br />
Inhalt und Glie<strong><strong>de</strong>r</strong>ung<br />
Grundlagen – Vorteile von Zielvere<strong>in</strong>barungen – Erfolgsvoraussetzungen –<br />
Zielorientierte Vergütungssysteme – Spezielle Aspekte von Zielvere<strong>in</strong>barungen<br />
– Arbeitsrechtliche Aspekte<br />
E<strong>in</strong>ordnung und E<strong>in</strong>schätzung<br />
Bei <strong><strong>de</strong>r</strong> Zielvere<strong>in</strong>barung han<strong>de</strong>lt es sich um e<strong>in</strong>e <strong>in</strong>dividuelle Vere<strong>in</strong>barung<br />
zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer über zu erreichen<strong>de</strong> jährliche<br />
Ziele mit Entgeltbezug. Je nach Grad <strong><strong>de</strong>r</strong> Zielerreichung erhält <strong><strong>de</strong>r</strong><br />
Arbeitnehmer e<strong>in</strong>en jährlichen Bonus (Bonusanspruch). Ist vere<strong>in</strong>bart, wie<br />
es im Controll<strong>in</strong>g häufig <strong><strong>de</strong>r</strong> Fall ist, dass Ziele vorgegeben wer<strong>de</strong>n, han<strong>de</strong>lt<br />
es sich nicht um e<strong>in</strong>e Zielvere<strong>in</strong>barung, son<strong><strong>de</strong>r</strong>n um e<strong>in</strong>e Zielvorgabe.<br />
Auch bei <strong><strong>de</strong>r</strong> Zielvorgabe hat das Unternehmen die üblichen Ermessensgrenzen<br />
zu beachten (<strong>in</strong> Anlehnung an Gabler Wirtschaftslexikon). Zielvere<strong>in</strong>barungen<br />
s<strong>in</strong>d e<strong>in</strong> komplexes und facettenreiches Thema. Dieser Problematik<br />
trägt <strong><strong>de</strong>r</strong> Autor Rechnung mit e<strong>in</strong>er relativ umfassen<strong>de</strong>n, tief geglie<strong><strong>de</strong>r</strong>ten<br />
und differenzierten Betrachtung. Der Titel bietet e<strong>in</strong>e <strong>de</strong>taillierte<br />
und <strong>in</strong> viele E<strong>in</strong>zelheiten gehen<strong>de</strong> Untersuchung. Das Buch ist übersichtlich,<br />
anschaulich und verständlich geschrieben. Der Schwerpunkt liegt auf<br />
„Zielvere<strong>in</strong>barungen“. Der Autor vermittelt grundsätzliches und umsetzungsorientiertes<br />
Wissen über vielfältige Aspekte von Zielen, u. a. über<br />
Zielgespräche, Zielerreichungskriterien, Zielfestlegungen o<strong><strong>de</strong>r</strong> Zielvere<strong>in</strong>barungsgespräche.<br />
Dabei verfolgt Watzka auch eigene theoretische Vermittlungsziele.<br />
Der Titel bietet kaum „Rezepte“, vielmehr <strong>in</strong>formiert und<br />
sensibilisiert er und enthält zahlreiche Anhaltspunkte zum erfolgreichen<br />
Umgang mit <strong><strong>de</strong>r</strong> Thematik.<br />
Leseprobe unter: www.gabler.<strong>de</strong>/Buch/978-3-8349-2624-1/Zielvere<strong>in</strong>barungen-<strong>in</strong>-Unternehmen.html<br />
Zimmermann, Ra<strong>in</strong>er<br />
Das Strategiebuch<br />
CM September / Oktober 2011<br />
Frankfurt: Campus Verlag 2011 – 188 Seiten, € 24,90<br />
Autor und Titel<br />
Nach Verlagsangaben lehrt Prof. Dr. Ra<strong>in</strong>er<br />
Zimmermann Strategie, Design und Kommunikation<br />
an <strong><strong>de</strong>r</strong> FH Düsseldorf und leitet<br />
<strong>de</strong>n Th<strong>in</strong>k Tank von Deekel<strong>in</strong>g Arndt Advisors.<br />
Mehrere Artikel <strong>de</strong>s Buches stammen<br />
von ausgewiesenen Mitautoren. Das Buch<br />
unterschei<strong>de</strong>t sich nach Zielsetzung, Inhalt<br />
und Aufmachung von an<strong><strong>de</strong>r</strong>en Strategie-<br />
Büchern. Zimmermann arbeitet aus <strong><strong>de</strong>r</strong><br />
Vielzahl bekannter strategischer Ansätze<br />
e<strong>in</strong>en Leitfa<strong>de</strong>n von 72 allgeme<strong>in</strong>en und<br />
umfassen<strong>de</strong>n strategischen Vorlagen mit <strong><strong>de</strong>r</strong>en strategischen Kernaussagen<br />
heraus.<br />
Inhalt und Glie<strong><strong>de</strong>r</strong>ung<br />
Vom Nutzen <strong><strong>de</strong>r</strong> Strategie – Auf <strong>de</strong>m Weg zu e<strong>in</strong>em allgeme<strong>in</strong>en Strategiebegriff<br />
– 72 Handlungsmuster – Katalog (z. B. Benchmark<strong>in</strong>g, Eskalation,<br />
Konfusion, Nische, Segmentierung, Tabubruch, Zwei Fronten) – Anhang<br />
E<strong>in</strong>ordnung und E<strong>in</strong>schätzung<br />
Der Autor legt e<strong>in</strong> allgeme<strong>in</strong>es und grundsätzliches Strategiebuch vor<br />
für Wirtschaft, Politik, Kommunikation und Alltag. Der Titel ist zunächst<br />
e<strong>in</strong> Beitrag zur globalen Strategiediskussion und mo<strong><strong>de</strong>r</strong>nen Theorie <strong><strong>de</strong>r</strong><br />
Strategie. Das progressiv gestaltete Buch bietet kompakte Sach<strong>in</strong>formationen<br />
und strukturiertes strategisches Wissen. Zimmermann verfolgt<br />
e<strong>in</strong>en übergreifen<strong>de</strong>n Ansatz. Ziele, so Zimmermann, beziehen sich<br />
entwe<strong><strong>de</strong>r</strong> auf Positionen und Besitzstän<strong>de</strong> o<strong><strong>de</strong>r</strong> auf Potenziale und<br />
Wachstum. Positionen und Potenziale sollen nach <strong>de</strong>m vorliegen<strong>de</strong>n<br />
<strong>Konzept</strong> mit Hilfe von Strategien gesichert, entwickelt o<strong><strong>de</strong>r</strong> gegenüber<br />
an<strong><strong>de</strong>r</strong>en vermittelt wer<strong>de</strong>n. Dementsprechend klassifiziert das vorgelegte<br />
Mo<strong>de</strong>ll sechs verschie<strong>de</strong>ne Strategietypen. Diese Handlungsmuster,<br />
z. B. Verfremdung o<strong><strong>de</strong>r</strong> „teile und herrsche“, beanspruchen e<strong>in</strong>e<br />
gewisse Allgeme<strong>in</strong>heitsfähigkeit. Die skizzierten Grundfiguren und<br />
Handlungsmuster <strong>de</strong>s strategischen Han<strong>de</strong>lns wer<strong>de</strong>n jeweils auf e<strong>in</strong>er<br />
Doppelseite präsentiert. Sie unterstützen e<strong>in</strong>e grundlegen<strong>de</strong> strategische<br />
Betrachtungsweise und liefern e<strong>in</strong>e Fülle von Anregungen für<br />
die praktische Anwendung. Das durchgehend vierfarbig gestaltete und<br />
mit rund 300 Abbildungen versehene Buch lädt <strong>in</strong>haltlich und optisch<br />
zum Blättern und Lesen e<strong>in</strong> und regt an, <strong>de</strong>n Ausführungen weiter<br />
nachzugehen.<br />
Leseprobe unter: www.campus.<strong>de</strong>/leseproben/9783593393506.pdf<br />
95
Literaturforum<br />
96<br />
Alfred Biels Literaturforum<br />
Waniczek, Mirko / Übl, Andreas<br />
Berichte gestalten mit Excel<br />
Wien: L<strong>in</strong><strong>de</strong> Verlag 2011 – 200 Seiten, Buch mit CD, € 58,–<br />
Autoren und Titel<br />
Mag. Mirko Waniczek ist nach Verlagsangaben<br />
Unternehmensberater <strong>in</strong> <strong><strong>de</strong>r</strong> Contrast<br />
Management-Consult<strong>in</strong>g. Andreas<br />
Übl ist <strong>de</strong>n Informationen zufolge tätig für<br />
Mayr-Me<strong>in</strong>hof Karton im Bereich Berichtswesen<br />
und Betriebswirtschaft. Bei<strong>de</strong><br />
Autoren wer<strong>de</strong>n als Referenten beim<br />
Österreichischen Controller-Institut ausgewiesen.<br />
Das Buch befasst sich mit Fragen<br />
<strong>de</strong>s Professionellen Report<strong>de</strong>sign mit<br />
Excel 2007/2010 sowohl auf fachlich-gestalterischer<br />
als auch technisch-umsetzungsorientierter<br />
Basis.<br />
Inhalt und Glie<strong><strong>de</strong>r</strong>ung<br />
Im Auge <strong>de</strong>s Betrachters – Optische Gestaltung von Tabellen und Grafiken,<br />
z. B. Beispiele für schlechte Grafiken o<strong><strong>de</strong>r</strong> Gestaltung von Präsentationsfolien<br />
– In <strong><strong>de</strong>r</strong> Hand <strong>de</strong>s Ausführen<strong>de</strong>n – Die Umsetzung mit Excel,<br />
z. B. Zahlenformate o<strong><strong>de</strong>r</strong> Excel-Funktionen – Fazit – Anhang – Verzeichnisse.<br />
Die beiliegen<strong>de</strong> CD enthält umfangreiche Beispiele zum Selbststudium<br />
und zur <strong>in</strong>dividuellen Anwendung<br />
E<strong>in</strong>ordnung und E<strong>in</strong>schätzung<br />
Die Autoren legen e<strong>in</strong> Lehr- und Arbeitsbuch für Praktiker vor, das das Wesentliche<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> Erarbeitung und Präsentation von Berichten auf Excel-Basis<br />
darstellt. Der erste Teil widmet sich konzeptionellen Aspekten und vermittelt<br />
Regeln und Pr<strong>in</strong>zipien <strong><strong>de</strong>r</strong> Gestaltung von Tabellenberichten. Der zweite<br />
Teil thematisiert die Realisierung mit Excel 2007/2010, hier steht das<br />
Umsetzungs-Know-how im Vor<strong><strong>de</strong>r</strong>grund. Die CD erweitert das Angebot<br />
mit e<strong>in</strong>er Vielzahl verän<strong><strong>de</strong>r</strong>barer Beispiele. Der stichprobenweise Test <strong><strong>de</strong>r</strong><br />
CD verlief erfolgreich. Das Buch bietet vertiefen<strong>de</strong>s und weiterführen<strong>de</strong>s<br />
Wissen. Die Nutzung dieser Neuersche<strong>in</strong>ung erfor<strong><strong>de</strong>r</strong>t sowohl Kenntnisse<br />
und Erfahrungen im Berichtswesen als auch im Umgang mit Excel. Die<br />
Autoren bieten vielfältige Empfehlungen und Anregungen. Beson<strong><strong>de</strong>r</strong>s wirkungsvoll<br />
ist die Gegenüberstellung von Negativ- und Positivbeispielen<br />
sowie das Aufzeigen konkreter Vorgehensweisen zu gestellten Aufgaben.<br />
Der Anhang bietet zusammenfassend die Aufbereitung und Verän<strong><strong>de</strong>r</strong>ung<br />
von Beispielen sowie e<strong>in</strong>en Überblick weiterer Excel-Anwendungen. Insgesamt<br />
e<strong>in</strong>e nützliche praktische Hilfestellung zur Erstellung, Gestaltung<br />
und Nutzung von Excel-Berichten.<br />
Leseprobe unter: www.l<strong>in</strong><strong>de</strong>verlag.at/titel-1-1/berichte_gestalten_mit_<br />
excel-4112/titel/leseprobe/9783714301915.pdf<br />
L<strong>in</strong>k, Jörg<br />
Führungssysteme<br />
München: Verlag Vahlen 2011 – 3654 Seiten, € 29,80<br />
Dieser Titel liegt <strong>in</strong> 6., überarbeiteter und erweiterter Auflage 2011 vor<br />
und befasst sich mit <strong>de</strong>n strategischen Herausfor<strong><strong>de</strong>r</strong>ungen für Organisa-<br />
tion, Controll<strong>in</strong>g und Personalwesen. L<strong>in</strong>k,<br />
Inhaber <strong>de</strong>s Lehrstuhls für Controll<strong>in</strong>g und<br />
Organisation an <strong><strong>de</strong>r</strong> Universität Kassel, beschreibt<br />
die Gestaltung von Führungssystemen<br />
unter <strong>de</strong>n sich wan<strong>de</strong>ln<strong>de</strong>n Anfor<strong><strong>de</strong>r</strong>ungen<br />
und thematisiert zahlreiche beachtenswerte<br />
Fragen, u. a. die Gegen -<br />
ü berstellung <strong>de</strong>s US-amerikanischen<br />
Controll<strong>in</strong>gs mit <strong>de</strong>m <strong>de</strong>utschen Controll<strong>in</strong>g,<br />
die Entstehung gesellschaftlicher<br />
Wertesysteme o<strong><strong>de</strong>r</strong> die Rahmenbed<strong>in</strong>gungen<br />
betrieblicher Führungssysteme.<br />
Angesichts <strong><strong>de</strong>r</strong> kont<strong>in</strong>uierlichen Weiterentwicklung <strong>in</strong> <strong>de</strong>n bisherigen Auflagen<br />
ist <strong><strong>de</strong>r</strong> Titel zu e<strong>in</strong>em be<strong>de</strong>utungsvollen Beitrag <strong><strong>de</strong>r</strong> Themenspektren<br />
Führung, Unternehmensführung und Strategische Führung gereift.<br />
Jung, Hans<br />
Controll<strong>in</strong>g<br />
München: Ol<strong>de</strong>nbourg Verlag 2011 – 696 Seiten, € 29,80<br />
Prof. Dr. Hans Jung lehrt an <strong><strong>de</strong>r</strong> Hochschule<br />
Lausitz. Jung hat verschie<strong>de</strong>ne<br />
Lehrbücher, <strong>in</strong>sbeson<strong><strong>de</strong>r</strong>e zu Controll<strong>in</strong>g<br />
und Personalwirtschaft, veröffentlicht.<br />
Dieser Titel ersche<strong>in</strong>t <strong>in</strong> 3., überarbeiteter<br />
Auflage. Die Neuauflage erfüllt die Erwartungen<br />
an e<strong>in</strong> gutes Lehrbuch: Lesefreundliches<br />
Layout; tiefe Glie<strong><strong>de</strong>r</strong>ung und<br />
übersichtliche Gestaltung; modularer Aufbau,<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> e<strong>in</strong> selektives Lesen ermöglicht;<br />
Anschaulichkeit durch zahlreiche Tabellen<br />
und Abbildungen sowie farblich markierte<br />
Hervorhebungen; Fragen zur Kontrolle und Vertiefung usw. Das Lehr- und<br />
Handbuch vermittelt <strong>de</strong>n vor allem <strong>in</strong> Fachhochschulen üblichen Stoff. Die<br />
praxisorientierte Ausrichtung und die lesefreundliche Aufmachung bietet<br />
auch <strong>de</strong>m Praktiker e<strong>in</strong> fundiertes Hand- und Lehrbuch.<br />
Leseprobe unter: www.ol<strong>de</strong>nbourg-verlag.<strong>de</strong>/wissenschaftsverlag/controll<strong>in</strong>g/9783486597615<br />
Controll<strong>in</strong>g – Change Management<br />
und Führung<br />
Sandt, Joachim / Weber, Jürgen<br />
Controll<strong>in</strong>g und Change Management<br />
We<strong>in</strong>heim: WILEY-VCH Verlag 2011 – 61 Seiten, € 24,90<br />
Autoren und Titel<br />
Prof. Dr. Sandt ist Professor für Unternehmensführung und Controll<strong>in</strong>g an<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> Internationalen Fachhochschule Bad Honnef-Bonn sowie als Unter-
nehmensberater und Tra<strong>in</strong>er tätig. Professor<br />
Dr. Dr. h. c. Jürgen Weber lehrt Controll<strong>in</strong>g<br />
an <strong><strong>de</strong>r</strong> WHU <strong>in</strong> Vallendar und ist<br />
be<strong>de</strong>uten<strong><strong>de</strong>r</strong> aka<strong>de</strong>mischer Vertreter <strong>de</strong>s<br />
mo<strong><strong>de</strong>r</strong>nen Controll<strong>in</strong>gs. Das Buch beleuchtet<br />
die Aufgaben <strong><strong>de</strong>r</strong> Controller <strong>in</strong><br />
Verän<strong><strong>de</strong>r</strong>ungsprozessen. Die Veröffentlichung<br />
ersche<strong>in</strong>t als Band 78 <strong>in</strong> <strong><strong>de</strong>r</strong> Reihe<br />
Advanced Controll<strong>in</strong>g. Der Band beruht<br />
<strong>de</strong>n Angaben zufolge sowohl auf Forschungsergebnissen<br />
als auch auf praktischen<br />
Erfahrungen.<br />
Inhalt und Glie<strong><strong>de</strong>r</strong>ung<br />
Change Management – Tagesgeschäft für Controller – Arten <strong><strong>de</strong>r</strong> Verän<strong><strong>de</strong>r</strong>ungen<br />
nach Art und Umfang – Controller <strong>in</strong> radikalen Verän<strong><strong>de</strong>r</strong>ungen –<br />
Controller <strong>in</strong> <strong>in</strong>krementellen, kont<strong>in</strong>uierlichen Verän<strong><strong>de</strong>r</strong>ungen – Zusammenfassung<br />
und Ausblick<br />
E<strong>in</strong>ordnung und E<strong>in</strong>schätzung<br />
Zunächst beschäftigen sich die Autoren mit <strong>de</strong>n grundsätzlichen Arten<br />
und Formen von Verän<strong><strong>de</strong>r</strong>ungsprozessen und skizzieren mögliche Herangehensweisen<br />
<strong>de</strong>s Managements. Danach betrachten sie exemplarisch<br />
die möglichen Aufgaben <strong><strong>de</strong>r</strong> Controller <strong>in</strong> unterschiedlichen Kategorien<br />
von Verän<strong><strong>de</strong>r</strong>ungsprozessen und -projekten. Zum Abschluss<br />
fassen Sandt und Weber zentrale Aussagen zusammen und verweisen<br />
z. B. auf potenzielle Konflikte mit an<strong><strong>de</strong>r</strong>en Controllerrollen. Breiten<br />
Raum nehmen u. a. die Phasenmo<strong>de</strong>lle sowie e<strong>in</strong>ige KVP-Mo<strong>de</strong>lle e<strong>in</strong>,<br />
<strong>in</strong>sbeson<strong><strong>de</strong>r</strong>e Six Sigma. „Der Controller als Change Agent” – dieses<br />
Verständnis und diese Zielvorstellung durchziehen <strong>de</strong>n vorliegen<strong>de</strong>n<br />
Band. Die damit verbun<strong>de</strong>n Fragen und Aufgaben, Probleme und Voraussetzungen<br />
s<strong>in</strong>d Gegenstand dieser Veröffentlichung. Drei Interviews<br />
über Praxiserfahrungen bekannter Unternehmen ergänzen und<br />
veranschaulichen die konzeptionellen Ausführungen. Die Bän<strong>de</strong> <strong><strong>de</strong>r</strong><br />
AC-Reihe ersche<strong>in</strong>en <strong>in</strong> e<strong>in</strong>em handlichen Format, s<strong>in</strong>d lesefreundlich<br />
aufbereitet und eignen sich beispielsweise als Reiselektüre. Der Band<br />
hilft, neue Chancen zu erkennen und neue Betätigungsfel<strong><strong>de</strong>r</strong> aufzubauen.<br />
In das hierzu notwendige Metho<strong>de</strong>n- und Problemwissen führen die<br />
Autoren kompakt e<strong>in</strong>.<br />
Stadtler, Konrad<br />
Die Kultur <strong>de</strong>s Verän<strong><strong>de</strong>r</strong>ns<br />
München: DTV 2009 – 239 Seiten, € 14,90<br />
Dieses Taschenbuch mit <strong>de</strong>m Untertitel „Führen <strong>in</strong> Zeiten <strong>de</strong>s Umbruchs“<br />
vermittelt anschaulich und e<strong>in</strong>drücklich, wie e<strong>in</strong>e Kultur <strong>de</strong>s Verän<strong><strong>de</strong>r</strong>ns<br />
entwickelt wer<strong>de</strong>n kann. Stadtler tritt entschie<strong>de</strong>n für e<strong>in</strong>e neue Kultur <strong><strong>de</strong>r</strong><br />
Verän<strong><strong>de</strong>r</strong>ung e<strong>in</strong>. Er diskutiert ansprechend und stichhaltig, auf welcher<br />
Grundlage Verän<strong><strong>de</strong>r</strong>ungsprozesse erfolgreich se<strong>in</strong> können. Das Buch lädt<br />
e<strong>in</strong>, über Probleme <strong><strong>de</strong>r</strong> kulturellen Grundlagen und Voraussetzungen von<br />
Verän<strong><strong>de</strong>r</strong>ungen zu reflektieren.<br />
Weitere Infos zum Buch und Leseproben unter:<br />
www.dtv.<strong>de</strong>/_pdf/blick<strong>in</strong>sbuch/24764.pdf?download=true<br />
www.stadler-he<strong>in</strong>le-schott.<strong>de</strong>/kultur-<strong>de</strong>s-veraen<strong><strong>de</strong>r</strong>ns.html<br />
Bröckermann, Re<strong>in</strong>er<br />
Führungskompetenz<br />
Stuttgart: Schäffer-Poeschel Verlag 2011 – 178 Seiten, € 39,95<br />
Autor und Titel<br />
Prof. Dr. Re<strong>in</strong>er Bröckermann ist Hochschullehrer,<br />
bekannter Fachautor im Bereich<br />
Führung und Personalmanagement<br />
und <strong>de</strong>n Angaben zufolge Direktor <strong>de</strong>s<br />
Instituts für Personalführung und Management.<br />
Das Buch ist e<strong>in</strong> kompakter<br />
Leitfa<strong>de</strong>n für Führungskräfte und alle, die<br />
e<strong>in</strong>e Funktion als Führungskraft anstreben.<br />
Der Erwerb <strong>de</strong>s Buches umfasst<br />
<strong>de</strong>n Zugang zu Abbildungen und Checklisten<br />
im Downloadbereich.<br />
Inhalt und Glie<strong><strong>de</strong>r</strong>ung<br />
Kompetent führen – Kommunizieren – Motivieren – Ziele vere<strong>in</strong>baren –<br />
Planen – For<strong><strong>de</strong>r</strong>n und för<strong><strong>de</strong>r</strong>n – Kooperieren – Beurteilen<br />
E<strong>in</strong>ordnung und E<strong>in</strong>schätzung<br />
Der Titel verb<strong>in</strong><strong>de</strong>t Theorie und Praxis. Wissenschaftliche Erkenntnisse mit<br />
Bezug zur praktischen Arbeit, <strong>in</strong>sbeson<strong><strong>de</strong>r</strong>e Ergebnisse aus empirischen<br />
Untersuchungen, wer<strong>de</strong>n <strong>in</strong>tegriert und verständlich aufbereitet. Der Autor<br />
legt e<strong>in</strong>e praxisgerechte Darstellung vor, die nicht nur Wissen vermittelt,<br />
son<strong><strong>de</strong>r</strong>n auch mit vielen Beispielen und Übungsaufgaben Können und Fertigkeiten<br />
tra<strong>in</strong>iert. Rund 100 Abbildungen und Checklisten und e<strong>in</strong> verständlicher<br />
Sprachstil sichern die Lesbarkeit und la<strong>de</strong>n e<strong>in</strong>, zum Buch zu<br />
greifen. Das Buch vermittelt <strong>in</strong>sgesamt auf gesicherter theoretischer<br />
Grundlage profun<strong>de</strong> Kenntnisse zur Ausübung e<strong>in</strong>er Führungsfunktion,<br />
för<strong><strong>de</strong>r</strong>t das praktische Können und regt zu e<strong>in</strong>em mo<strong><strong>de</strong>r</strong>nen und erfolgreichen<br />
Führungsverhalten an. Kritische Aspekte wur<strong>de</strong>n beim Testlesen<br />
nicht gefun<strong>de</strong>n.<br />
Leseprobe unter: www.schaeffer-poeschel.<strong>de</strong>/download/leseproben/978-3-7910-2773-9.pdf<br />
sowie www.schaeffer-poeschel.<strong>de</strong>/download/<strong>in</strong>haltsverzeichnisse/978-3-7910-2773-9.pdf<br />
Coy, Dieter / Müller, Jochen / Wiener, Ulrich / Wolff, Re<strong>in</strong>ald<br />
Führen mit Projekten – Burgrie<strong>de</strong>n<br />
UVIS Verlag 2010 – 305 Seiten, € 44,–<br />
CM September / Oktober 2011<br />
Autoren und Titel<br />
Die Autoren wer<strong>de</strong>n als erfahrene Unternehmensberater und <strong><strong>de</strong>r</strong> Titel als<br />
„Leitfa<strong>de</strong>n für Führungskräfte“ vorgestellt. In diesem Buch geht es um<br />
projektbezogene Führungsaufgaben. Dazu will diese Veröffentlichung<br />
nach <strong>de</strong>n Worten <strong><strong>de</strong>r</strong> Autoren e<strong>in</strong>e Mischung aus Kompass und Karte se<strong>in</strong>.<br />
Inhalt und Glie<strong><strong>de</strong>r</strong>ung<br />
Führen mit Projekten – Projektmanagement richtig e<strong>in</strong>setzen – Betriebliche<br />
E<strong>in</strong>satzfel<strong><strong>de</strong>r</strong> und Praxisbeispiele – Techniken und Hilfsmittel –<br />
Glossar<br />
E<strong>in</strong>ordnung und E<strong>in</strong>schätzung<br />
Die Autoren fokussieren die Führung mit, von und <strong>in</strong> Projekten <strong>in</strong> <strong>de</strong>m<br />
S<strong>in</strong>ne, <strong>de</strong>n richtigen Weg zu zeigen, mitzugehen und die Projektbeteiligten<br />
97
Literaturforum<br />
98<br />
Alfred Biels Literaturforum<br />
zu leiten und zu begleiten. Aber auch verstan<strong>de</strong>n als Vorbereitung auf die<br />
sich stellen<strong>de</strong>n Aufgaben und als Hilfe zur Zielereichung, um das Projekt<br />
zu e<strong>in</strong>em guten En<strong>de</strong> zu führen. Die Autoren dieses kompakten Ratgebers<br />
schreiben kenntnisreich und praxisbezogen, verständlich und lesefreundlich.<br />
Das Buch erläutert kurz und bündig wesentliche Führungs- und Steuerungsfragen<br />
und vermittelt vielfältige Tipps und H<strong>in</strong>weise.<br />
Nimsch, Christopher<br />
Effizienz <strong>in</strong> <strong><strong>de</strong>r</strong> Projektarbeit erhöhen<br />
Verlag Books on Demand GmbH 2006 – 140 Seiten, € 49,95<br />
E<strong>in</strong> auf empirisch ermittelten Erfolgsfaktoren basieren<strong>de</strong>s Verfahren zur<br />
Effizienzanalyse und Optimierung <strong><strong>de</strong>r</strong> Projektarbeit <strong>in</strong> e<strong>in</strong>em mittelständischen<br />
Unternehmen, wie es heißt. Der Autor hat dieses Buch <strong>de</strong>m Vernehmen<br />
nach geschrieben vor <strong>de</strong>m H<strong>in</strong>tergrund se<strong>in</strong>er Projekterfahrungen<br />
bei DORMA, e<strong>in</strong>em be<strong>de</strong>uten<strong>de</strong>n und erfolgreichen mittelständischen<br />
Konzern <strong>in</strong> NRW, und gleichzeitig mit dieser Arbeit se<strong>in</strong> berufsbegleiten<strong>de</strong>s<br />
Masterstudium abgeschlossen. Das Buch bietet e<strong>in</strong>en<br />
theoretisch fundierten Überblick über e<strong>in</strong>e praktische Projektaufgabe.<br />
Rechnungswesen und<br />
Rechnungslegung<br />
Schweitzer, Marcell / Küpper, Hans-Ulrich<br />
Systeme <strong><strong>de</strong>r</strong> Kosten- und Erlösrechnung<br />
München: Vahlen Verlag – 925 Seiten, gebun<strong>de</strong>n, € 39,80<br />
Dieser Titel ersche<strong>in</strong>t <strong>in</strong> <strong><strong>de</strong>r</strong> Reihe Vahlens Handbücher <strong>in</strong> 10., überarbeiteter<br />
und erweiterter Auflage. Das Werk vermittelt <strong>de</strong>n State of the Art mo<strong><strong>de</strong>r</strong>ner<br />
Kosten- und Erlösrechnung, das Lehr- und Handbuch hat sich als<br />
Spitzentitel etabliert. Der modulare Aufbau ermöglicht e<strong>in</strong>e vielseitige Verwendung.<br />
Die Autoren unterschei<strong>de</strong>n z. B. zwischen e<strong>in</strong>er knappen und e<strong>in</strong>er<br />
weiten Version und unterbreiten für unterschiedliche Studiengänge<br />
Lese- und Lernvorschläge. Für Praktiker dürften neben <strong><strong>de</strong>r</strong> theoretischen<br />
Auffrischung vor allem die fundierte Behandlung neuer Themen und Entwicklungen<br />
von Interesse se<strong>in</strong>, z. B. die Darstellung und Analyse verhaltensorientierter<br />
Kosten- und Erlösrechnung, Problemfel<strong><strong>de</strong>r</strong> <strong><strong>de</strong>r</strong> Preisregulierung<br />
o<strong><strong>de</strong>r</strong> die Angleichung von externem und <strong>in</strong>ternem Rechnungswesen.<br />
Ste<strong>in</strong>er, Eberhard / Orth, Jessika / Schwarzmann, W<strong>in</strong>fried<br />
Konzernrechnungslegung nach HGB und IFRS<br />
Stuttgart: Schäffer-Poeschel Verlag 2010 – 254 Seiten, € 34,95<br />
Das vorliegen<strong>de</strong> Lehrbuch vermittelt die Regelungen <strong>de</strong>s HGB und <strong><strong>de</strong>r</strong><br />
IFRS zur Konzernrechnungslegung kompakt und verständlich, anschaulich<br />
und beispielhaft. Es stellt die Grundlagen und die Unterschie<strong>de</strong><br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> Rechnungslegung nach HGB und IFRS vor. Lernziele, Leitfragen<br />
und Wie<strong><strong>de</strong>r</strong>holungsfragen unterstützen die Erarbeitung <strong>de</strong>s<br />
Stoffes. Diese Neuersche<strong>in</strong>ung eignet sich als E<strong>in</strong>stieg <strong>in</strong> die Fragenkomplexe<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> Konzernrechnungslegung und zur Erlangung fundierten<br />
Überblickswissens.<br />
Leseproben unter: www.schaeffer-poeschel.<strong>de</strong>/download/leseproben/978-3-7910-2319-9.pdf,www.schaeffer-poeschel.<strong>de</strong>/download/<strong>in</strong>haltsverzeichnisse/978-3-7910-2319-9.pdf<br />
Download-Tipp<br />
www.sp-dozenten.<strong>de</strong>/<strong>in</strong><strong>de</strong>x.php?mod=lehrmaterial&dir_<br />
fachgebiet=bilanzierung_wirtschaftpruefung<br />
Bertram / Br<strong>in</strong>kmann / Kessler / Müller<br />
<strong>Haufe</strong> HGB Bilanz Kommentar<br />
Freiburg: <strong>Haufe</strong>-Lexware 2010 – 2.624 Seiten e<strong>in</strong>schl. DVD und<br />
Zugang zur stets aktuellen Onl<strong>in</strong>e-Version, € 198,00<br />
Update Informationen nach Verlagsangaben: Jährliche Neuauflage <strong>de</strong>s<br />
<strong>Haufe</strong> HGB Bilanz Kommentars mit DVD und Zugang zur stets aktuellen<br />
Onl<strong>in</strong>e-Version zum Abopreis von € 179,- <strong>in</strong>kl. MwSt.<br />
Der von Fachöffentlichkeit und Praxis<br />
positiv aufgenommene Kommentar liegt<br />
<strong>in</strong> 2. Auflage vor. Der Kommentar zum<br />
BilMoG legt §§ 238 – 342e HGB aus. Benutzerfreundlichkeit,<br />
Zuverlässigkeit,<br />
Klarheit und Praxisorientierung kennzeichnen<br />
<strong>de</strong>n Titel. E<strong>in</strong>e <strong><strong>de</strong>r</strong> be<strong>de</strong>utendsten<br />
Veröffentlichungen zur HGB-Bilanzierung.<br />
Leseprobe unter:<br />
www.haufe.<strong>de</strong>/shop/productDetails?viewName=read<strong>in</strong>gPattern&or<strong><strong>de</strong>r</strong>No<br />
=A02001<br />
Verantwortung – Ethik –<br />
Compliance – Prüfung<br />
Hardtke, Arnd / Kle<strong>in</strong>feld, Annette (Hrsg.)<br />
Gesellschaftliche Verantwortung von<br />
Unternehmen<br />
Wiesba<strong>de</strong>n: Gabler Verlag 2010 – 385 Seiten, € 49,95<br />
Autoren und Titel<br />
Dr. Arnd Hardtke ist nach vorliegen<strong>de</strong>n Informationen geschäftsführen<strong><strong>de</strong>r</strong><br />
Gesellschafter <strong><strong>de</strong>r</strong> Dr. Hardtke Unternehmensberatung GmbH und Dr.<br />
Annette Kle<strong>in</strong>feld Inhaber<strong>in</strong> und Geschäftsführer<strong>in</strong> <strong><strong>de</strong>r</strong> Dr. Kle<strong>in</strong>feld CEC –<br />
Corporate Excellence Consultancy. Sie wer<strong>de</strong>n unterstützt von e<strong>in</strong>em vielköpfigen<br />
Autorenteam aus unterschiedlichen Tätigkeitsfel<strong><strong>de</strong>r</strong>n. Das Buch<br />
skizziert und diskutiert <strong>de</strong>n Weg von <strong><strong>de</strong>r</strong> I<strong>de</strong>e <strong><strong>de</strong>r</strong> Corporate Social<br />
Responsibility (CSR) bis zur erfolgreichen Umsetzung.
Inhalt und Glie<strong><strong>de</strong>r</strong>ung<br />
Das CSR-Universum – Verantwortliche<br />
Unternehmensführung im Mittelstand –<br />
Verantwortungsvolle Unternehmensführung<br />
– Menschenrechte – Arbeitsbed<strong>in</strong>gungen<br />
– Umwelt – Verbraucherschutz –<br />
Fair operat<strong>in</strong>g practices – Soziales Engagement<br />
– CSR erfolgreich umsetzen<br />
E<strong>in</strong>ordnung und E<strong>in</strong>schätzung<br />
CSR stellt e<strong>in</strong>en Schlüsselbegriff <strong><strong>de</strong>r</strong> Unternehmensethik<br />
dar und thematisiert die gesellschaftliche<br />
Verantwortung <strong><strong>de</strong>r</strong> Unternehmen. Dieser Ansatz wird <strong>in</strong> Wissenschaft<br />
und Praxis unterschiedlich <strong>in</strong>terpretiert. E<strong>in</strong> allgeme<strong>in</strong> akzeptiertes<br />
<strong>Konzept</strong> existiert nicht und die bisherigen praktischen Erfahrungen s<strong>in</strong>d begrenzt.<br />
Vor diesem H<strong>in</strong>tergrund leistet <strong><strong>de</strong>r</strong> vorliegen<strong>de</strong> Sammelband e<strong>in</strong>en<br />
hilfreichen und nützlichen Beitrag. Er kommuniziert das Thema <strong>in</strong> praxisgerechter<br />
Form und eröffnet e<strong>in</strong>en Zugang zur facettenreichen und komplexen<br />
Materie. Die Autoren erschließen die Problemstellung und geben Hilfestellung<br />
zum praktischen Umgang mit <strong>de</strong>n Anfor<strong><strong>de</strong>r</strong>ungen und <strong>de</strong>n sich stellen<strong>de</strong>n<br />
Aufgaben. Das Themenspektrum ist weit gefächert, u. a. widmet sich<br />
e<strong>in</strong> Kapitel auch <strong>de</strong>n Beson<strong><strong>de</strong>r</strong>heiten im Mittelstand. Das Buch orientiert sich<br />
an <strong><strong>de</strong>r</strong> ISO 26000, e<strong>in</strong> Leitfa<strong>de</strong>n, <strong><strong>de</strong>r</strong> Orientierung und Empfehlungen gibt,<br />
wie Unternehmungen ihre gesellschaftliche Verantwortung wahrnehmen<br />
sollten. Der Band ist lesefreundlich aufgemacht, recht <strong>in</strong>formativ und anregend<br />
– und zu<strong>de</strong>m auch anstoßend und aktivierend. In e<strong>in</strong>er späteren Neuauflage<br />
sollten die im Wi<strong><strong>de</strong>r</strong>spruch stehen<strong>de</strong>n Aspekte und Stimmen bewusster<br />
herausgearbeitet und gewürdigt wer<strong>de</strong>n. Insgesamt e<strong>in</strong>e empfehlenswerte<br />
und nützliche Lektüre zu e<strong>in</strong>em Thema mit Zukunftsperspektive.<br />
Leseprobe unter: www.gabler.<strong>de</strong>/Buch/978-3-8349-0806-3/Gesellschaftliche-Verantwortung-von-Unternehmen.html<br />
Jonker, Jan / Stark, Wolfgang / Tewes, Stefan<br />
Corporate Social Responsibility und<br />
nachhaltige Entwicklung<br />
Hei<strong>de</strong>lberg: Spr<strong>in</strong>ger Verlag 2011 – 250 Seiten, € 79,95<br />
Autoren und Titel<br />
Den Angaben nach ist Dr. Jan Jonker an e<strong>in</strong>er Hochschule <strong>in</strong> <strong><strong>de</strong>r</strong> Nie<strong><strong>de</strong>r</strong>lan<strong>de</strong><br />
und Prof. Dr. Wolfgang Stark und Dipl.-Kfm Stefan Tewes an <strong><strong>de</strong>r</strong> Universität<br />
Duisburg-Essen tätig. Das Buch komb<strong>in</strong>iert e<strong>in</strong>e knappe E<strong>in</strong>führung<br />
<strong>in</strong> das Themenfeld Corporate Social Responsibility (CSR) und Nachhaltigkeit<br />
mit e<strong>in</strong>em Glossar wichtiger Begriffe dieser Themenstellung.<br />
Inhalt und Glie<strong><strong>de</strong>r</strong>ung<br />
Gesellschaftliche Verantwortung von Organisationen – Historische Betrachtung<br />
– Legitimation und Rechtfertigung – CSR und Nachhaltigkeit im<br />
Kerngeschäft <strong>de</strong>s Unternehmens – Glossar, u.a. Armutsbekämpfung,<br />
Bus<strong>in</strong>ess Case, Change Management, Corporate Social Responsibility,<br />
EFQM, Empowerment, Globale Erwärmung, Nachaltgkeit, Sozialkompetenz,<br />
Transparenz, Unternehmenswerte.<br />
E<strong>in</strong>ordnung und E<strong>in</strong>schätzung<br />
In diesem Buch beschreiben, erklären und klären Wissenschaftler mit e<strong>in</strong>er<br />
wissenschaftlichen Herangehensweise Grundlegen<strong>de</strong>s zum Themen-<br />
feld <strong>de</strong>s Buchtitels. Auf rund 50 Seiten legen die Autoren wesentliche Argumentationsl<strong>in</strong>ien<br />
dar und beleuchten die Thematik aus verschie<strong>de</strong>nen<br />
Blickrichtungen. Dabei lassen sie erkennen, dass sie die zur Diskussion<br />
stehen<strong>de</strong>n Ansätze CSR und Nachhaltigkeit sowie die gesellschaftlichen<br />
Verantwortung von Unternehmen bejahen und unterstützen. Der zweite<br />
Teil befasst sich mit rund 100 Fachbegriffen, Namen, Institutionen o<strong><strong>de</strong>r</strong><br />
auch Meilenste<strong>in</strong>en (siehe obige Inhaltsangabe). Die Autoren <strong>de</strong>f<strong>in</strong>ieren<br />
und erläutern diese Begriffe und setzen sich mit <strong>de</strong>n jeweiligen Inhalten<br />
ause<strong>in</strong>an<strong><strong>de</strong>r</strong>. Das Buch gibt e<strong>in</strong>en Überblick über <strong>de</strong>n Stand <strong><strong>de</strong>r</strong> Diskussion<br />
und <strong><strong>de</strong>r</strong> Probleme. Es hilft beim E<strong>in</strong>stieg <strong>in</strong> die Materie. Der argumentative<br />
Stil lädt e<strong>in</strong>, über diese Thematik zu reflektieren und e<strong>in</strong>e eigene Position<br />
zu suchen. Der Anhang mit Informationsportalen und das umfangreiche<br />
Literaturverzeichnis bieten hierzu e<strong>in</strong>e zusätzliche Basis. Das Buch<br />
ist <strong>in</strong> <strong><strong>de</strong>r</strong> Sprache von Wissenschaftlern geschrieben, stellt aber ke<strong>in</strong>e<br />
überhöhten Anfor<strong><strong>de</strong>r</strong>ungen und ist übersichtlich geglie<strong><strong>de</strong>r</strong>t. Natürlich behan<strong>de</strong>lt<br />
das Buch das Thema nicht abschließend und zu<strong>de</strong>m bestimmt die<br />
persönliche E<strong>in</strong>stellung, wie die Leitgedanken <strong>de</strong>s Buches gesehen und<br />
beurteilt wer<strong>de</strong>n.<br />
Leseprobe unter: www.spr<strong>in</strong>ger.com/bus<strong>in</strong>ess+%26+management/<br />
book/978-3-642-14688-6<br />
Dubs, Rolf<br />
Normatives Management<br />
Bern: Haupt Verlag 2010 – 82 Seiten, CHF 19,80<br />
CM September / Oktober 2011<br />
Autor und Titel<br />
Der Autor ist nach eigenen Angaben em.<br />
Professor für Wirtschaftspädagogik, Universität<br />
St. Gallen. Der Titel versteht sich<br />
als Beitrag zu e<strong>in</strong>er nachhaltigen Unternehmensführung<br />
und -aufsicht.<br />
Inhalt und Glie<strong><strong>de</strong>r</strong>ung<br />
Denkmo<strong>de</strong>lle <strong><strong>de</strong>r</strong> Unternehmensführung<br />
– Orientierungshilfen für das normative<br />
Management – Das normative Management<br />
– Normatives Management <strong>in</strong> <strong><strong>de</strong>r</strong><br />
Unternehmenspraxis – Nachwort<br />
E<strong>in</strong>ordnung und E<strong>in</strong>schätzung<br />
Der Band befasst sich mit Grundsätzlichem <strong><strong>de</strong>r</strong> Unternehmensführung. Im<br />
Mittelpunkt stehen Werte und Pr<strong>in</strong>zipien, die Basis-Ausrichtung unternehmerischen<br />
Verhaltens. Die zentrale Botschaft <strong>de</strong>s Autors ist das Pr<strong>in</strong>zip<br />
„Gew<strong>in</strong>n unter Nebenbed<strong>in</strong>gungen” anstelle <strong><strong>de</strong>r</strong> Gew<strong>in</strong>nmaximierung.<br />
Auch an alle Stakehol<strong><strong>de</strong>r</strong> wird die Auffor<strong><strong>de</strong>r</strong>ung gerichtet, bei ihren Anfor<strong><strong>de</strong>r</strong>ungen<br />
und Erwartungen Nebenbed<strong>in</strong>gungen zu akzeptieren. Das Buch<br />
ist vernetzt und ganzheitlich aufgebaut, bemerkenswerte Ausführungen<br />
f<strong>in</strong><strong>de</strong>n sich u. a. zu <strong>de</strong>n gesellschaftlichen Grundproblemen und die daraus<br />
resultieren<strong>de</strong>n Anfor<strong><strong>de</strong>r</strong>ungen <strong><strong>de</strong>r</strong> „Anspruchsgesellschaft“ an das<br />
Management. Das Ine<strong>in</strong>an<strong><strong>de</strong>r</strong>fügen verschie<strong>de</strong>ner Aspekte erhöht die<br />
Aussagekraft und sichert auch die Ausgewogenheit. Beispielsweise geht<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> Autor sehr differenziert, auch überzeugend und konstruktiv um mit<br />
<strong>de</strong>n oft zu vernehmen<strong>de</strong>n Vorwürfen gegen das Management. Begrifflich<br />
bezieht sich das Buch auf Strukturen und Gegebenheiten <strong>in</strong> <strong><strong>de</strong>r</strong> Schweiz,<br />
99
Literaturforum<br />
100<br />
Alfred Biels Literaturforum<br />
ist aber auch weitgehend übertragbar. 30 Abbildungen veranschaulichen<br />
wesentliche Aussagen. Der handliche und gut lesbare Band eignet sich<br />
z. B. als Reiselektüre und <strong>in</strong> erster L<strong>in</strong>ie zum reflektieren<strong>de</strong>n Lesen und als<br />
impulsgeben<strong>de</strong> Diskussionsgrundlage.<br />
Leseprobe unter: www.haupt.ch/shop > Titel <strong>in</strong> Suchfeld e<strong>in</strong>geben.<br />
Plendl, Mart<strong>in</strong> / Kompenhans, He<strong>in</strong>er / Buhleier, Claus (Hrsg.):<br />
Der Prüfungsausschuss <strong><strong>de</strong>r</strong> Aktiengesellschaft<br />
Stuttgart: Schäffer-Poeschel Verlag 2011 – 257 Seiten, € 79,95<br />
Autoren und Titel<br />
Den Angaben nach s<strong>in</strong>d die Autoren führen<strong>de</strong><br />
Mitarbeiter <strong><strong>de</strong>r</strong> Wirtschaftsprüfungsgesellschaft<br />
Deloitte & Touche<br />
GmbH. Das Buch versteht sich als Praxisleitfa<strong>de</strong>n<br />
für <strong>de</strong>n Aufsichtsrat und ist mit<br />
e<strong>in</strong>em ergänzen<strong>de</strong>n Downloadangebot<br />
verbun<strong>de</strong>n.<br />
Inhalt und Glie<strong><strong>de</strong>r</strong>ung<br />
E<strong>in</strong>führung – Rechtliche Rahmenbed<strong>in</strong>gungen<br />
– Abgrenzung <strong><strong>de</strong>r</strong> Aufgaben und<br />
Verantwortlichkeiten – Tätigkeit <strong>de</strong>s Prüfungsausschusses im Jahreslauf<br />
– Erfahrungsberichte von Praktikern – Son<strong><strong>de</strong>r</strong>themen – Fazit und Ausblick<br />
– Anhang.<br />
E<strong>in</strong>ordnung und E<strong>in</strong>schätzung<br />
Wirksame Prüfungsausschüsse s<strong>in</strong>d e<strong>in</strong> wichtiger Bestandteil <strong><strong>de</strong>r</strong> Corporate<br />
Governance und e<strong>in</strong>e wesentliche Voraussetzung, Qualität und Zuverlässigkeit<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> F<strong>in</strong>anzberichterstattung sicherzustellen. Dabei s<strong>in</strong>d vielfache<br />
Anfor<strong><strong>de</strong>r</strong>ungen zu beachten und zu erfüllen. Fragen stellen sich u. a. sowohl<br />
h<strong>in</strong>sichtlich <strong><strong>de</strong>r</strong> Arbeit <strong>de</strong>s Ausschusses als auch bezüglich <strong><strong>de</strong>r</strong> Tätigkeit<br />
und Qualifikation <strong><strong>de</strong>r</strong> Ausschussmitglie<strong><strong>de</strong>r</strong>. Die vorliegen<strong>de</strong> Veröffentlichung<br />
versucht, diese komplexe und noch relativ neue Themenstellung zu<br />
durchdr<strong>in</strong>gen. Die Neuersche<strong>in</strong>ung verb<strong>in</strong><strong>de</strong>t Elemente e<strong>in</strong>es Kommentars,<br />
e<strong>in</strong>es Lehrbuchs und e<strong>in</strong>es Ratgebers. Die Autoren <strong>in</strong>terpretieren die e<strong>in</strong>schlägigen<br />
Vorschriften, beschreiben Aufgaben und Abläufe und geben<br />
praktische H<strong>in</strong>weise durch die kapitelweisen „Fragen für die Praxis“. Darüber<br />
h<strong>in</strong>aus vermitteln sie vielfältige Anhaltspunkte und Empfehlungen aus<br />
Sicht erfahrener Prüfer und Praktiker. Der Anhang enthält weitere Hilfestellungen.<br />
Das Buch ist tief und übersichtlich geglie<strong><strong>de</strong>r</strong>t. Allerd<strong>in</strong>gs wer<strong>de</strong>n<br />
Abbildungen nur im ger<strong>in</strong>gen Umfang e<strong>in</strong>gesetzt und <strong><strong>de</strong>r</strong> Schriftgrad<br />
(Schriftgröße) ist bei längeren und schwierigen Textpassagen möglicherweise<br />
für manche Leser ermü<strong>de</strong>nd und unzureichend. Das ergänzen<strong>de</strong><br />
Downloadangebot umfasst das Herunterla<strong>de</strong>n e<strong>in</strong>es Planungstools.<br />
Leseprobe unter: www.schaeffer-poeschel.<strong>de</strong>/download/<strong>in</strong>haltsverzeichnisse/978-3-7910-3064-7.pdf,<br />
www.schaeffer-poeschel.<strong>de</strong>/download/<br />
leseproben/978-3-7910-3064-7.pdf<br />
Thüs<strong>in</strong>g, Gregor<br />
Arbeitnehmerdatenschutz und Compliance<br />
München: Verlag C.H. Beck 2010 – 308 Seiten, € 79, –<br />
Autor und Titel<br />
Prof. Dr. Gregor Thüs<strong>in</strong>g, LL.M., leitet<br />
<strong>de</strong>n Angaben zufolge das Institut für Arbeitsrecht<br />
an <strong><strong>de</strong>r</strong> Universität Bonn. Effektive<br />
Compliance im Spannungsfeld<br />
von reformiertem BDSG (Bun<strong>de</strong>sdatenschutzgesetz),<br />
Persönlichkeitsschutz<br />
und betrieblicher Mitbestimmung ist die<br />
Themenstellung <strong>de</strong>s Buches.<br />
Inhalt und Glie<strong><strong>de</strong>r</strong>ung<br />
Arbeitnehmerdatenschutz – Compliance<br />
als Aufgabe <strong><strong>de</strong>r</strong> Unternehmensleitung – System <strong>de</strong>s Arbeitnehmerdatenschutzes<br />
– Konfliktfel<strong><strong>de</strong>r</strong> – Datentransfer und Zulässigkeit – Informationspflichten<br />
bei <strong><strong>de</strong>r</strong> Datenverarbeitung – Rechtsfolgen – Betriebsverfassungsrechtliche<br />
Zulässigkeit<br />
E<strong>in</strong>ordnung und E<strong>in</strong>schätzung<br />
Das Werk ist Teil <strong><strong>de</strong>r</strong> Reihe „Compliance für die Praxis“. Der Lehrstuhl legt<br />
e<strong>in</strong>en wissenschaftlichen Beitrag mit Praxisbezug zur Herausfor<strong><strong>de</strong>r</strong>ung<br />
vor, Compliance und Datenschutz <strong>in</strong> <strong>de</strong>n Unternehmungen mite<strong>in</strong>an<strong><strong>de</strong>r</strong> zu<br />
vere<strong>in</strong>baren. Der Autor und <strong>de</strong>ssen Mitarbeiter verarbeiten <strong>in</strong> über 1.000<br />
Fußnoten umfangreiche und vielfältige Quellen aus Rechtsprechung und<br />
Literatur. Sie widmen sich ausgewählten Themen, arbeiten diverse Spannungsverhältnisse<br />
und Probleme heraus und nehmen Interessenabwägungen<br />
vielfacher Art vor. Das Werk vermittelt gezielte und differenzierte<br />
H<strong>in</strong>weise und Vorschläge zum praktischen Umgang mit <strong>de</strong>m komplexen<br />
Themenfeld. Das Buch eignet sich für e<strong>in</strong>e vertiefen<strong>de</strong> Ause<strong>in</strong>an<strong><strong>de</strong>r</strong>setzung<br />
und als Hilfe zur professionellen Handhabung <strong><strong>de</strong>r</strong> e<strong>in</strong>schlägigen<br />
Fragen. Aufmachung und Schreibstil entsprechen weitgehend <strong><strong>de</strong>r</strong> bei<br />
juris tischen Kommentaren üblichen Ausdrucksweise.<br />
Unternehmenskommunikation<br />
und neue Medien<br />
Walter, Bernd Lorenz<br />
Verantwortliche Unternehmensführung<br />
überzeugend kommunizieren<br />
Wiesba<strong>de</strong>n: Gabler Verlag 2010 – 204 Seiten, € 39,95 – auch als<br />
E-Book<br />
Autor und Titel<br />
Bernd Lorenz Walter ist nach Verlagsangaben<br />
unabhängiger Berater für strategische<br />
Kommunikation und Reputation <strong>in</strong><br />
Berl<strong>in</strong> sowie Tra<strong>in</strong>er, Coach und Lehrbeauftragter.<br />
Dieses Buch befasst sich mit<br />
Strategien für mehr Transparenz und<br />
Glaubwürdigkeit <strong><strong>de</strong>r</strong> Unternehmen und <strong>in</strong><br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> Unternehmenskommunikation. Das<br />
Spannungsfeld zwischen <strong>de</strong>m Gew<strong>in</strong>nstreben<br />
und <strong><strong>de</strong>r</strong> Moral ist die zentrale He-
ausfor<strong><strong>de</strong>r</strong>ung <strong><strong>de</strong>r</strong> mo<strong><strong>de</strong>r</strong>nen Unternehmens- und Markenkommunikation,<br />
so <strong><strong>de</strong>r</strong> Autor.<br />
Inhalt und Glie<strong><strong>de</strong>r</strong>ung<br />
Gew<strong>in</strong>n und Moral – Corporate Social Responsibility – CSR Communication<br />
– Ethik <strong><strong>de</strong>r</strong> Kommunikation – Corporate Philanthropy<br />
E<strong>in</strong>ordnung und E<strong>in</strong>schätzung<br />
Das Buch vermittelt e<strong>in</strong>en Überblick über das Spektrum <strong><strong>de</strong>r</strong> Kommunikation<br />
verantwortlicher Unternehmensführung und eröffnet gleichzeitig weitergehen<strong>de</strong><br />
thematische E<strong>in</strong>blicke <strong>in</strong> be<strong>de</strong>uten<strong>de</strong> Zusammenhänge und grundlegen<strong>de</strong><br />
Betrachtungsweisen. Die sich aus dieser Aufgabe ergeben<strong>de</strong>n Fragen<br />
und Schwierigkeiten greift <strong><strong>de</strong>r</strong> Autor gründlich und engagiert auf. Walter bietet<br />
e<strong>in</strong>e kompakte Darstellung <strong>de</strong>s anerkannten thematischen Wissens und<br />
entwickelt daraus e<strong>in</strong>e spezifische Perspektive, die sich als Schnittstelle von<br />
Kommunikationswissenschaft, Ethik und Betriebswirtschaftslehre zeigt. Der<br />
Band verb<strong>in</strong><strong>de</strong>t vergleichen<strong>de</strong>s und prüfen<strong>de</strong>s konzeptionelles Denken mit<br />
vielfältigen praktischen Themen und überträgt sie auch <strong>in</strong> Beispiele. Der Titel<br />
ist <strong>in</strong> erster L<strong>in</strong>ie e<strong>in</strong> Impuls-Buch, e<strong>in</strong>e Auffor<strong><strong>de</strong>r</strong>ung zu e<strong>in</strong>em verän<strong><strong>de</strong>r</strong>ten<br />
Kommunikationsverhalten und daneben auch e<strong>in</strong> To-do-Buch. Wesentliche<br />
Voraussetzung für <strong>de</strong>n Erfolg <strong><strong>de</strong>r</strong> Kommunikation ist nach Überzeugung<br />
<strong>de</strong>s Verfassers e<strong>in</strong> stimmiges Wertesystem <strong>de</strong>s Unternehmens. Kritisch<br />
setzt sich Walter mit gängigen Erfolgsrezepten <strong><strong>de</strong>r</strong> Kommunikation<br />
ause<strong>in</strong>an<strong><strong>de</strong>r</strong>, die er mangels Glaubwürdigkeit beispielsweise als „Greenwash<strong>in</strong>g”<br />
verurteilt. Manche Abbildungen s<strong>in</strong>d nicht gut lesbar.<br />
Leseprobe unter: www.gabler.<strong>de</strong>/Buch/978-3-8349-2435-3/Verantwortliche-Unternehmensfuehrung-ueberzeugend-kommunizieren.html<br />
Liesem, Kerst<strong>in</strong> / Kränicke, Jörn<br />
Professionelles Texten für die PR-Arbeit<br />
Wiesba<strong>de</strong>n: VS Verlag für Sozialwissenschaften 2011 – 158 Seiten,<br />
€ 24,95<br />
Der Band versteht sich als Hilfe beim täglichen<br />
Kampf um die Aufmerksamkeit und<br />
geht <strong><strong>de</strong>r</strong> Frage nach, wie die zu vermitteln<strong>de</strong>n<br />
Botschaften am besten ankommen. Er<br />
nimmt zunächst ausgewählte Fragen und<br />
Trends auf, die im Umgang mit unserer<br />
Sprache zu beobachten s<strong>in</strong>d, beispielsweise<br />
Phrasen-Dreschen o<strong><strong>de</strong>r</strong> „Plastikwörter”. Die<br />
Macht <strong><strong>de</strong>r</strong> Sprache ist e<strong>in</strong>e weitere Themenstellung,<br />
bevor im S<strong>in</strong>ne e<strong>in</strong>er „Schreibwerkstatt“<br />
konkrete und grundsätzliche Unterstützungen für die eigene Textarbeit<br />
angeboten wer<strong>de</strong>n. Neben sprachlichen Grundregeln geht das Autorenteam<br />
e<strong>in</strong> auf unterschiedliche Textarten sowie auf das Texten für das<br />
Internet. Dieses leicht handhabbare Buch ist e<strong>in</strong>e nützliche und gelungene<br />
Hilfe für alle, die professionelle Texte für Öffentlichkeitsarbeit schreiben.<br />
Weissgerber, Monika<br />
Schreiben <strong>in</strong> technischen Berufen<br />
Erlangen: Verlag Publicis 2010 – 368 Seiten, € 29,90<br />
Dieser Ratgeber wen<strong>de</strong>t sich an Fach- und Führungskräfte, die im Beruf<br />
schreiben, z. B. Berichte, Dokumentationen, Präsentationen, Fachartikel,<br />
Schulungsunterlagen etc. erstellen. Die Autor<strong>in</strong> ist nach eigenen Angaben<br />
u. a. an <strong><strong>de</strong>r</strong> Hochschule Aalen als Professor<strong>in</strong> <strong>in</strong> <strong><strong>de</strong>r</strong> Ausbildung Technischer<br />
Redakteure tätig. Weissgerber vermittelt Regeln, H<strong>in</strong>weise und<br />
Empfehlungen zur Sprache und Grammatik, zum Stil und zur Form sowie<br />
zur persönlichen Textarbeit. Die Beispiele beziehen sich auf technische<br />
Texte; viele Schreibregeln und auch das methodische Rüstzeug s<strong>in</strong>d aber<br />
von allgeme<strong>in</strong>er und damit übertragbarer Be<strong>de</strong>utung. Das Kapitel über<br />
Textverarbeitung widmet sich <strong>de</strong>m E<strong>in</strong>satz von Word 2007.<br />
Aus <strong>de</strong>m Han<strong>de</strong>l<br />
Czech-W<strong>in</strong>kelmann, Susanne<br />
Lexikon Sortimentspolitik<br />
Frankfurt: Deutscher Fachverlag 2010 – 228 Seiten, € 68, –<br />
Das vorliegen<strong>de</strong> Lexikon ist e<strong>in</strong> weiterer Band aus <strong><strong>de</strong>r</strong> Reihe Enzyklopädie<br />
<strong>de</strong>s Han<strong>de</strong>ls und ersche<strong>in</strong>t unter <strong>de</strong>m Label <strong><strong>de</strong>r</strong> LebensmittelZeitung. Im<br />
Rahmen <strong><strong>de</strong>r</strong> Sortimentspolitik – nach <strong><strong>de</strong>r</strong> Def<strong>in</strong>ition <strong>de</strong>s vorliegen<strong>de</strong>n Lexikons<br />
– befasst sich <strong><strong>de</strong>r</strong> Händler mit <strong><strong>de</strong>r</strong> Bestimmung <strong>de</strong>s Sortiments, d. h.<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> Zusammenstellung von unterschiedlichen Produkten und Waren von unterschiedlichen<br />
Herstellern usw. Das nach Stichwörtern alphabetisch geordnete<br />
Nachschlagewerk <strong>de</strong>f<strong>in</strong>iert und erläutert wesentliche Begriffe <strong><strong>de</strong>r</strong> Sortimentspolitik<br />
von ABC-Analyse und Above-the-L<strong>in</strong>e über z. B. Distributionslücke<br />
o<strong><strong>de</strong>r</strong> Lieferabruf bis zuverlässige Arbeitsweise und Zweitplatzierung.<br />
Das Buch erschließt stichwortartig <strong>in</strong>sbeson<strong><strong>de</strong>r</strong>e die Bereiche Gestaltung,<br />
Schnittstellen, Management und Kennzahlen. Das Lexikon bietet e<strong>in</strong>en<br />
schnellen Zugriff auf umfangreiche Basis<strong>in</strong>formationen <strong>de</strong>s Sachgebiets.<br />
Leseprobe unter: www.dfv-fachbuch.<strong>de</strong>/buecher/pages/pics/leseprobe/1091_lexikon_sortimentspolitik.pdf<br />
Lerchenmüller / Vochezer / Vogler<br />
Lexikon Betriebsformen<br />
Frankfurt: Deutscher Fachverlag 2011 – 224 Seiten, € 68, –<br />
Betriebsformen s<strong>in</strong>d nach <strong><strong>de</strong>r</strong> Def<strong>in</strong>ition <strong>de</strong>s vorliegen<strong>de</strong>n Lexikons Ersche<strong>in</strong>ungsformen<br />
von Han<strong>de</strong>lsbetriebsstätten, die gekennzeichnet s<strong>in</strong>d durch<br />
die Erfüllung ausgewählter Han<strong>de</strong>lsfunktionen und <strong><strong>de</strong>r</strong>en Umsetzung durch<br />
e<strong>in</strong> geschlossenes Market<strong>in</strong>gkonzept. Das Werk mit <strong>de</strong>m Untertitel „Supermarkt,<br />
Discounter & Co.: Strukturen – Fakten – Trends“ <strong>de</strong>f<strong>in</strong>iert vielfältige<br />
Stichworte von Abholgroßhan<strong>de</strong>l und Absatzmarket<strong>in</strong>g über z. B. Fachmarkt<br />
o<strong><strong>de</strong>r</strong> Kun<strong>de</strong>norientierung bis Zustellgroßhan<strong>de</strong>l und Zweignie<strong><strong>de</strong>r</strong>lassung.<br />
Leseprobe unter: www.dfv-fachbuch.<strong>de</strong>/buecher/pages/pics/leseprobe/1872_lexikon_betriebsformen.pdf<br />
Persönliche Themen und<br />
Kompetenzen<br />
CM September / Oktober 2011<br />
101
Literaturforum<br />
102<br />
Alfred Biels Literaturforum<br />
Du<strong>de</strong>n Praxis kompakt<br />
Sichere Umgangsformen<br />
Mannheim: Du<strong>de</strong>n Verlag 2011 – 64 Seiten, € 6,95 (D)<br />
Dieser handliche und übersichtlich geglie<strong><strong>de</strong>r</strong>te<br />
Ratgeber <strong>in</strong>formiert kompakt über<br />
korrektes Verhalten im Arbeitsalltag, beschreibt<br />
stilsicheres Auftreten <strong>in</strong> beson<strong><strong>de</strong>r</strong>en<br />
Situationen und gibt vielfältige<br />
Tipps und H<strong>in</strong>weise, Fehler und Missgeschicke<br />
zu vermei<strong>de</strong>n.<br />
Du<strong>de</strong>n Praxis<br />
Privatkorrespon<strong>de</strong>nz<br />
Mannheim: Du<strong>de</strong>n Verlag 2011 – 224 Seiten, € 9,95 (D)<br />
Diese Neuersche<strong>in</strong>ung verb<strong>in</strong><strong>de</strong>t Ratgeber und Nachschlagewerk. Der<br />
Titel ist bequem nutzbar und recht <strong>in</strong>formativ. Er gibt e<strong>in</strong>e knappe E<strong>in</strong>führung<br />
<strong>in</strong> das verständliche Formulieren, vermittelt e<strong>in</strong>en breiten Überblick<br />
über Formen und DIN-Normen und enthält zahlreiche Musterbriefe und<br />
Textbauste<strong>in</strong>e.<br />
Der Brockhaus<br />
Ernährung<br />
Gütersloh: F.A. Brockhaus 20011 – 480 Seiten, Großformat, € 49,95<br />
Dieses mo<strong><strong>de</strong>r</strong>ne Nachlagewerk wur<strong>de</strong><br />
<strong>de</strong>n Angaben zufolge entwickelt <strong>in</strong> Zusammenarbeit<br />
mit <strong><strong>de</strong>r</strong> Deutschen Gesellschaft<br />
für Ernährung e.V. Es widmet<br />
sich <strong>de</strong>m Themenfeld „gesund essen,<br />
bewusst leben”. In e<strong>in</strong>er recht lesefreundlichen<br />
und anschaulichen Gestaltung<br />
vermittelt das Nachschlagewerk<br />
viel Nützliches und Wissenswertes zum<br />
s<strong>in</strong>nvollen und gesun<strong>de</strong>n Leben. Rund<br />
2.500 Stichworte (<strong>de</strong>n Angaben nach)<br />
und 14 umfangreiche Son<strong><strong>de</strong>r</strong>artikel behan<strong>de</strong>ln relevante Ernährungsthemen.<br />
Zahlreiche Infokästen heben Wichtiges hervor o<strong><strong>de</strong>r</strong> geben Verhaltensempfehlungen.<br />
F<strong>in</strong>anztest Jahrbuch für 2011<br />
Berl<strong>in</strong>: Stiftung Warentest 2010 – 240 Seiten, € 9,80<br />
Das Jahrbuch fast über 90 Tests und Reports aus <strong>de</strong>m Jahre 2010 zusammen<br />
zu <strong>de</strong>n Themen Recht und Leben, Geldanlage und Altersvorsorge,<br />
Bauen und Wohnen, Steuern, Gesundheit und Versicherungen sowie<br />
Tipps (gewusst wie) und bietet unter Marktplatz z. B. Angaben zu Fonds<br />
und schließlich e<strong>in</strong>en Serviceteil u. a. mit Adressen und L<strong>in</strong>ks. E<strong>in</strong> nützliches<br />
Nachschlagewerk zur persönlichen Orientierung.<br />
Der Bücherwurm /<br />
das Fachbuch-ABC<br />
Schlag- und Reizwort dieser Ausgabe: „Fußnote”<br />
Unter e<strong>in</strong>er Fußnote kann sehr Unterschiedliches verstan<strong>de</strong>n wer<strong>de</strong>n. Die<br />
Unterschiedlichkeit <strong><strong>de</strong>r</strong> jeweiligen Be<strong>de</strong>utung und Betrachtung kann beträchtliche<br />
Auswirkungen haben 1 , wie die Turbulenzen um die Doktorarbeiten<br />
bekannter Politiker gezeigt haben. Umgangssprachlich verstehen<br />
wir unter e<strong>in</strong>er Fußnote meistens e<strong>in</strong>e Belanglosigkeit o<strong><strong>de</strong>r</strong> Ger<strong>in</strong>gfügigkeit.<br />
Also nichts Wichtiges und ke<strong>in</strong> Grund, sich zu ereifern. E<strong>in</strong>e Fußnote<br />
kann aber auch im Zusammenhang mit Veröffentlichungen e<strong>in</strong>e Anmerkung,<br />
Ergänzung, Erklärung o<strong><strong>de</strong>r</strong> Erläuterung zum Ausdruck br<strong>in</strong>gen. Damit<br />
s<strong>in</strong>d Text und Fußnote aufe<strong>in</strong>an<strong><strong>de</strong>r</strong> bezogen, mite<strong>in</strong>an<strong><strong>de</strong>r</strong> verknüpft.<br />
Fußnoten bee<strong>in</strong>flussen damit Be<strong>de</strong>utung, Aussagekraft und auch Grundlage<br />
<strong>de</strong>s Textes. Für die, die diese Sichtweise e<strong>in</strong>nehmen, s<strong>in</strong>d fehlerhafte<br />
Fußnoten bei M<strong>in</strong>istern, Prüfl<strong>in</strong>gen, Autoren, Journalisten usw. schon e<strong>in</strong><br />
Problem. „Fußnoten s<strong>in</strong>d eigentlich Anmerkungen, die am Fuße e<strong>in</strong>er Seite<br />
stehen; oft wird die Bezeichnung jedoch synonym für Anmerkungen<br />
überhaupt gebraucht, also auch für Anmerkungen, die erst am En<strong>de</strong> <strong>de</strong>s<br />
gesamten laufen<strong>de</strong>n Textes o<strong><strong>de</strong>r</strong> von Abschnitten beziehungsweise Kapiteln<br />
e<strong>in</strong>gefügt wer<strong>de</strong>n”. 2 Insofern s<strong>in</strong>d Fußnoten im wissenschaftlichen<br />
und literarischen Verständnis ke<strong>in</strong>e Lappalie, sie <strong>de</strong>f<strong>in</strong>ieren vielmehr e<strong>in</strong>en<br />
Teil <strong>de</strong>s Fundamentes e<strong>in</strong>er Arbeit. Je umfangreicher und anspruchsvoller<br />
e<strong>in</strong>e Arbeit bzw. Veröffentlichung, <strong>de</strong>sto stärker fließen frem<strong>de</strong> Quellen<br />
e<strong>in</strong>. Dabei geht es darum, <strong>de</strong>n Stand <strong><strong>de</strong>r</strong> e<strong>in</strong>schlägigen Diskussion aufzuzeigen,<br />
aber auch um die kritisch-konstruktive Ause<strong>in</strong>an<strong><strong>de</strong>r</strong>setzung mit<br />
<strong>de</strong>n zitierten Quellen. Die Missverständnisse, die sich immer wie<strong><strong>de</strong>r</strong> um<br />
„Fußnoten” ranken, rührt vermutlich auch daher, dass dieser Begriff ke<strong>in</strong>e<br />
qualitative Bezeichnung darstellt, son<strong><strong>de</strong>r</strong>n nur angibt, wo dieser Vermerk<br />
steht, nämlich am „Fuß” e<strong>in</strong>er Seite bzw. e<strong>in</strong>es Kapitels etc. Insofern han<strong>de</strong>lt<br />
es sich um e<strong>in</strong>e „Ortsbezeichnung” und nicht um e<strong>in</strong>e Bewertung<br />
o<strong><strong>de</strong>r</strong> Gewichtung. Mit an<strong><strong>de</strong>r</strong>en Worten sollen Fußnoten vermitteln, auf<br />
welchen „frem<strong>de</strong>n Füßen” – natürlich neben <strong>de</strong>n eigenen – die jeweilige<br />
Arbeit steht.<br />
Bis zum nächsten Mal herzliche Grüße und alles Gute für Ihr Tun.<br />
„Ihr Bücherwurm“ Alfred Biel<br />
Für Ihre H<strong>in</strong>weise und Vorschläge b<strong>in</strong> ich stets dankbar.<br />
E-Mail: alfred.biel@gmx.<strong>de</strong><br />
Quellenachweise<br />
1 Vgl. Du<strong>de</strong>n - Das Synonymwörterbuch, 5. Aufl. Mannheim 2010 [CD-<br />
ROM]<br />
2 Ses<strong>in</strong>k, Werner: E<strong>in</strong>führung <strong>in</strong> das wissenschaftliche Arbeiten, 8. Auflage,<br />
München 2010, S. 206
CM September / Oktober 2011<br />
Internationaler<br />
Controller Vere<strong>in</strong><br />
Das verflixte siebente Jahr<br />
Ob aus Aberglaube o<strong><strong>de</strong>r</strong> aus Weisheit – <strong>in</strong><br />
vielen Bereichen <strong>de</strong>s Lebens wird das siebte<br />
Jahr als e<strong>in</strong> beson<strong><strong>de</strong>r</strong>es erachtet. Als Zeit,<br />
<strong>in</strong> <strong><strong>de</strong>r</strong> Verän<strong><strong>de</strong>r</strong>ungen anstehen, die es zu<br />
meistern gilt. Ist das verflixte siebte Jahr<br />
geschafft, wird für die kommen<strong>de</strong>n sechs<br />
Jahre Beständigkeit erhofft, bis zum nächsten<br />
verflixten siebten Jahr.<br />
Das Jahr 2011 ist für <strong>de</strong>n Controll<strong>in</strong>g-NachwuchsPreis<br />
<strong>de</strong>s Internationalen Controller Vere<strong>in</strong>s<br />
(ICV) das verflixte siebte Jahr. Er wur<strong>de</strong><br />
erstmals <strong>in</strong> 2005 ausgelobt, auf Initiative <strong><strong>de</strong>r</strong><br />
Regionaltagung Controll<strong>in</strong>g Innovation Berl<strong>in</strong><br />
(CIB). Anliegen <strong>de</strong>s Controll<strong>in</strong>g-Nachwuchs-<br />
Preises war und ist es, <strong>de</strong>n Controll<strong>in</strong>gnachwuchs<br />
zu för<strong><strong>de</strong>r</strong>n und frische I<strong>de</strong>en, nie<strong><strong>de</strong>r</strong>geschrieben<br />
<strong>in</strong> Diplom-, Master- und Bachelor -<br />
arbeiten, aus <strong>de</strong>n Hochschulen <strong><strong>de</strong>r</strong> breiten<br />
Controllerschaft <strong>de</strong>s ICV bekannt zu machen.<br />
Gleichzeitig verb<strong>in</strong><strong>de</strong>n die Organisatoren mit<br />
<strong>de</strong>m Controll<strong>in</strong>g-NachwuchsPreis die Hoffnung,<br />
die Bekanntheit <strong>de</strong>s ICV an <strong>de</strong>n Hochschulen<br />
zu erhöhen.<br />
Wie lässt sich so e<strong>in</strong>e I<strong>de</strong>e umsetzen? Das haben<br />
sich die CIB-Organisatoren gefragt und<br />
losgelegt. Neben <strong><strong>de</strong>r</strong> Jury die sowohl e<strong>in</strong>en<br />
Hochschulprofessor als auch praktizieren<strong>de</strong><br />
Controller aufweisen sollte, brauchte es organisieren<strong>de</strong><br />
Hän<strong>de</strong>. Die Ansprache potentieller<br />
Jury-Mitglie<strong><strong>de</strong>r</strong> gestaltete sich kniffliger als<br />
vielleicht gedacht. Letztlich muss e<strong>in</strong> Jury-<br />
Mitglied die Zeit und <strong>de</strong>n Willen aufbr<strong>in</strong>gen,<br />
sich <strong>in</strong>nerhalb von nur acht Wochen durch<br />
mehrere hun<strong><strong>de</strong>r</strong>t Seiten von Diplom-, Master-<br />
o<strong><strong>de</strong>r</strong> Bachelorarbeiten zu lesen – und das ausgerechnet<br />
zur Urlaubszeit, nämlich zwischen<br />
Anfang Juni und Anfang August.<br />
Mit jährlich bis zu 20 eigenen Diplomarbeiten<br />
aus me<strong>in</strong>er damaligen Tätigkeit an <strong><strong>de</strong>r</strong> Universität<br />
Rostock hatte ich genug wissenschaftlichen<br />
Nachwuchs-Lesestoff, so dass ich statt e<strong>in</strong>er<br />
Jury-Tätigkeit <strong>de</strong>n Organisations-Part <strong>de</strong>s Controll<strong>in</strong>g-NachwuchsPreises<br />
übernommen habe.<br />
Die Ausschreibung formulieren, die Ausschreibung<br />
versen<strong>de</strong>n, Abstimmung mit <strong><strong>de</strong>r</strong> Pressestelle<br />
<strong>de</strong>s ICV zum Preis, dafür sorgen, dass die<br />
Ausschreibung auch auf <strong><strong>de</strong>r</strong> Homepage <strong>de</strong>s ICV<br />
ersche<strong>in</strong>t, die Bewerbungen entgegennehmen,<br />
die Daten <strong><strong>de</strong>r</strong> Bewerber erfassen, die e<strong>in</strong>gereichten<br />
Arbeiten kopieren und an die Jury versen<strong>de</strong>n,<br />
<strong>de</strong>n Zeitplan mit <strong><strong>de</strong>r</strong> Jury abstimmen,<br />
Controll<strong>in</strong>g – Zukunft gestalten<br />
Top-Themen<br />
• Erfolg <strong>in</strong> Poznan<br />
• Engagiert im Hilfskonvoi<br />
• I<strong>de</strong>enwerkstatt porträtiert<br />
Top-Events<br />
� 22. Schweizer Controller-Tagung:<br />
6. September <strong>in</strong> Dättwil/Ba<strong>de</strong>n (CH)<br />
� 12. Internationale Controller<br />
Gesundheitstagung:<br />
29. September <strong>in</strong> Wien<br />
� 11. Controller Meet<strong>in</strong>g Slowenien:<br />
29./30. September <strong>in</strong> Ljubljana<br />
� 11. Controll<strong>in</strong>g Innovation Berl<strong>in</strong><br />
CIB 2011: 15. Oktober<br />
� CiBaltikum: 21. Oktober <strong>in</strong><br />
Kaunas (LIT)<br />
� Regionaltagung Nord,<br />
28./29. Oktober <strong>in</strong> Sta<strong>de</strong><br />
� 7. Controll<strong>in</strong>g Advantage Bonn<br />
CAB 2011: 10. November<br />
� 10. Controll<strong>in</strong>g Insights Steyr<br />
CIS 2011: 18. November<br />
� 9. Controll<strong>in</strong>g Competence<br />
Stuttgart CCS 2011: 24. November<br />
� Internat. ICV-Arbeitskreisleiter-<br />
Tagung: 26. November <strong>in</strong><br />
Frankfurt/Ma<strong>in</strong><br />
Infos und Anmeldungen:<br />
ICV-Geschäftsstelle<br />
Telefon +49 - 89 - 89 31 34 20<br />
www.controllervere<strong>in</strong>.com<br />
die Gew<strong>in</strong>ner und Verlierer <strong>in</strong>formieren, Fragen<br />
beantworten, <strong>de</strong>n Vortrag <strong>de</strong>s ersten Preisträgers<br />
abstimmen, die Urkun<strong>de</strong>n erstellen und<br />
alle Unterschriften e<strong>in</strong>holen… All diese kle<strong>in</strong>en,<br />
wichtigen Aufgaben liegen <strong>in</strong> me<strong>in</strong>er Verantwortung,<br />
mittlerweile tatkräftig unterstützt von Fabian<br />
Walter aus <strong>de</strong>m AK Berl<strong>in</strong>-Bran<strong>de</strong>nburg.<br />
Fortsetzung nächste Seite<br />
103
104<br />
Internationaler Controller Vere<strong>in</strong> ICV<br />
Fortsetzung<br />
Gleich im ersten Jahr <strong>de</strong>s Preises g<strong>in</strong>gen neun<br />
Bewerbungen e<strong>in</strong>, das be<strong>de</strong>utete für die Jury<br />
ca. 700 Seiten zu lesen.<br />
In <strong>de</strong>n Folgejahren haben wir dann <strong>de</strong>n Modus<br />
angepasst. Anhand <strong><strong>de</strong>r</strong> Bewerbungsunterlagen<br />
wählt die Jury sechs F<strong>in</strong>alteilnehmer, <strong><strong>de</strong>r</strong>en e<strong>in</strong>gereichte<br />
Arbeiten wer<strong>de</strong>n von <strong><strong>de</strong>r</strong> gesamten<br />
Jury gelesen. Das be<strong>de</strong>utet immer noch bis zu<br />
500 Seiten Lesestoff, ist aber praktikabel auch<br />
für größere Bewerberfel<strong><strong>de</strong>r</strong>.<br />
Bewerbungen für <strong>de</strong>n Controll<strong>in</strong>g-Nachwuchs-<br />
Preis waren von Beg<strong>in</strong>n an aus ganz Europa<br />
willkommen. Nicht ganz unerwartet g<strong>in</strong>gen die<br />
meisten Bewerbungen jedoch zunächst aus <strong>de</strong>n<br />
<strong>de</strong>utschsprachigen Regionen Ost und Nord e<strong>in</strong> –<br />
<strong>de</strong>m E<strong>in</strong>zugsgebiet <strong><strong>de</strong>r</strong> CIB. Inzwischen gibt es<br />
Bewerbungen von Kiel bis München und auch<br />
aus Österreich. Erhofft hatten wir dieses Jahr<br />
e<strong>in</strong>e Bewerbung aus Polen, aber <strong><strong>de</strong>r</strong> Praxispartner<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> Diplomarbeit hat kurz vor E<strong>in</strong>sen<strong>de</strong>schluss<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> Bewerbung nicht zugestimmt. Dennoch<br />
ist <strong>in</strong> diesem Jahr das Bewerberfeld mit<br />
12 Kandidaten so stark wie noch nie. Darauf<br />
können wir stolz se<strong>in</strong>. Wünschen wir <strong><strong>de</strong>r</strong> Jury<br />
e<strong>in</strong>e glückliche Hand bei <strong><strong>de</strong>r</strong> Auswahl <strong><strong>de</strong>r</strong> Preisträger!<br />
Die Preisträger wer<strong>de</strong>n auf <strong><strong>de</strong>r</strong> CIB geehrt mit<br />
e<strong>in</strong>er Laudatio, vielen Glückwünschen und Urkun<strong>de</strong>n.<br />
Der o<strong><strong>de</strong>r</strong> die Gew<strong>in</strong>ner<strong>in</strong> <strong>de</strong>s ersten<br />
Preises stellt außer<strong>de</strong>m <strong>in</strong> e<strong>in</strong>em Vortrag im<br />
Plenum die preisgekrönte Arbeit vor. Die Preisträger<br />
s<strong>in</strong>d Mitte 20 und halten vor mehr als<br />
100 Fachleuten e<strong>in</strong>en Vortrag, sche<strong>in</strong>bar ohne<br />
Aufregung, souverän bei <strong><strong>de</strong>r</strong> Präsentation und<br />
schlagfertig bei anschließen<strong>de</strong>n Fragen. Schon<br />
so manches Mal bekam ich dabei e<strong>in</strong>e Gänsehaut<br />
und das beglücken<strong>de</strong> Gefühl, dass <strong><strong>de</strong>r</strong> ICV<br />
mit <strong>de</strong>m Controll<strong>in</strong>g-NachwuchsPreis etwas<br />
Wichtiges und Richtiges leistet.<br />
Ab <strong>de</strong>m nächsten Jahr wird die Orga für <strong>de</strong>n<br />
Controll<strong>in</strong>g-NachwuchsPreis fe<strong><strong>de</strong>r</strong>führend <strong>in</strong><br />
<strong>de</strong>n Hän<strong>de</strong>n von Fabian Walter aus <strong>de</strong>m AK Berl<strong>in</strong><br />
Bran<strong>de</strong>nburg liegen. Die ersten sieben Jahre<br />
s<strong>in</strong>d gemeistert, die nächste Stufe beg<strong>in</strong>nt und<br />
wird ebenso erfolgreich se<strong>in</strong>.<br />
Dr. Antje Krey, Arbeitskreis-Leiter<strong>in</strong><br />
Mecklenburg-Vorpommern<br />
Volkswagen Poznan ist erstes ICV-Firmen-<br />
mitglied außerhalb <strong><strong>de</strong>r</strong> DACH-Region<br />
Volkswagen Poznan Sp. z o. o. ist das erste ICV-<br />
Firmenmitglied außerhalb <strong><strong>de</strong>r</strong> DACH-Region.<br />
Die Firmenmitgliedschaft besiegelten Szymon<br />
Trzebiatowski (Bild), Chairman for F<strong>in</strong>ances &<br />
Organisation, Volkswagen Poznan Sp. z o.o.,<br />
und Dr. Adrianna Lewandowska (Bild), Vorstand<br />
<strong>de</strong>s Internationalen Controller Vere<strong>in</strong>s (ICV), auf<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> polnischen Controller-Tagung <strong>de</strong>s ICV,<br />
„Controll<strong>in</strong>g Intelligence Adventure“ am 25. Mai<br />
<strong>in</strong> Poznan.<br />
ICV-Herbsttagungen starten<br />
Auftakt <strong><strong>de</strong>r</strong> Tagungsserie ist am 6. September<br />
im Forschungszentrum <strong><strong>de</strong>r</strong> ABB, Dättwil bei<br />
Ba<strong>de</strong>n, mit <strong><strong>de</strong>r</strong> 22. Schweizer Controller-<br />
Tagung. Das Themenspektrum ist breit gefasst;<br />
es reicht von „Optimierte F<strong>in</strong>anzen, fortschrittliche<br />
Analytik“ über „Strategische Optionen im<br />
wettbewerblichen Gesundheitsmarkt“, „Konzern<strong>in</strong>formationssystem“,<br />
„Nachhaltigkeit und<br />
Innovationen“ bis h<strong>in</strong> zu: „DJ Bobo – ist künstlerischer<br />
Erfolg planbar?“<br />
Es folgt am 29. September im AKH Wien die<br />
12. Internationale Controller Gesundheitstagung.<br />
Geme<strong>in</strong>sam organisiert von <strong>de</strong>n ICV-<br />
Arbeitskreisen Gesundheitswesen D, A, CH,<br />
<strong>de</strong>m competence center health care <strong><strong>de</strong>r</strong><br />
systema Human Information Systems GmbH<br />
und <strong>de</strong>m Österreichischen Controller Institut<br />
ÖCI bietet die Tagung unter <strong><strong>de</strong>r</strong> Leitung von<br />
Mag. Dr. Mart<strong>in</strong> Reich, Leiter <strong>de</strong>s AK Gesundheitswesen<br />
Österreich, e<strong>in</strong> breites Themenspektrum.<br />
Trzebiatowski erklärte anlässlich <strong>de</strong>s Beitritts,<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> ICV habe sich als kompetenter Partner erwiesen,<br />
<strong>de</strong>ssen Wissen und Erfahrungen für se<strong>in</strong>e<br />
Mitglie<strong><strong>de</strong>r</strong> von unschätzbarem Wert s<strong>in</strong>d. „Wir<br />
s<strong>in</strong>d überzeugt, dass wir mit unseren geme<strong>in</strong>samen<br />
Werten – Aufgeschlossenheit gegenüber<br />
neuen Herausfor<strong><strong>de</strong>r</strong>ungen, Enthusiasmus im<br />
Han<strong>de</strong>ln – und mit unserem Wissen und unseren<br />
Erfahrungen e<strong>in</strong>e neue Qualität <strong>de</strong>s Controll<strong>in</strong>gs<br />
<strong>in</strong> Polen und <strong>in</strong> Europa schaffen können.“<br />
Das 11. Controll<strong>in</strong>g Meet<strong>in</strong>g Slovenia f<strong>in</strong><strong>de</strong>t<br />
am 29. und 30. September 2011 <strong>in</strong> Ljubljana<br />
statt.<br />
Die 11. Con troll<strong>in</strong>g Innovation Berl<strong>in</strong> (CIB<br />
2011) läuft am 15. Oktober <strong>in</strong> Berl<strong>in</strong>-Adlershof<br />
unter <strong>de</strong>m Motto „Controll<strong>in</strong>g ist (auch) Kommunikation“.<br />
Auf <strong><strong>de</strong>r</strong> von <strong>de</strong>n ICV-Arbeitskreisen<br />
Berl<strong>in</strong>, Berl<strong>in</strong>-Bran<strong>de</strong>nburg, Franken, Mecklenburg-Vorpommern,<br />
Sachsen, Thür<strong>in</strong>gen und<br />
Weser-Harz organisierten CIB f<strong>in</strong><strong>de</strong>t auch wie<strong><strong>de</strong>r</strong><br />
die alljährliche Verleihung <strong>de</strong>s Controll<strong>in</strong>g-<br />
NachwuchsPreises statt.<br />
Am 28./29. Oktober führen die Arbeitskreise<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> ICV-Region Nord ihre Regionaltagung<br />
„Controll<strong>in</strong>g nord<strong>de</strong>utsch – Kurs halten“ an<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> PFH Private Hochschule Gött<strong>in</strong>gen, Campus<br />
Sta<strong>de</strong>, durch. Die Referate halten Vertreter<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> Nord-AKs. Für Nicht-AK-Mitglie<strong><strong>de</strong>r</strong> steht<br />
e<strong>in</strong> begrenztes Platzkont<strong>in</strong>gent über <strong>de</strong>n ICV-<br />
Regional<strong>de</strong>legierten Lothar Kuhls (lothar.<br />
kuhls@wege-hamburg.<strong>de</strong>) bereit.
PR-Ausschuss erwartet erstmals über 1 Mio.<br />
Onl<strong>in</strong>e-Besucher<br />
Am 24./25. Juli (Sonntag/Montag) hat <strong><strong>de</strong>r</strong><br />
ICV-Ausschuss für Öffentlichkeitsarbeit geme<strong>in</strong>sam<br />
mit <strong>de</strong>m zuständigen Vorstandsmitglied,<br />
Dr. Bernd Schwarze, turnusmäßig<br />
<strong>in</strong> Berl<strong>in</strong> getagt. Rund 30 Tagesordnungspunkte<br />
mit <strong>de</strong>m Schwerpunkt ICV-Onl<strong>in</strong>e-<br />
Angebote waren zu besprechen.<br />
Erstmals begrüßten die Ausschussmitglie<strong><strong>de</strong>r</strong><br />
Siegfried Hampl, Schweizer ICV-Regional<strong>de</strong>legierter,<br />
<strong>in</strong> ihrer Run<strong>de</strong>. Er tritt hier die Nachfolge<br />
von Ra<strong>in</strong>er Stelzer aus Zürich an. Stelzer,<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> e<strong>in</strong>ige Jahre diesen Ausschuss geleitet<br />
hatte, zieht sich aus beruflichen und familiären<br />
Grün<strong>de</strong>n schrittweise aus <strong>de</strong>m von Dr. Herwig<br />
R. Friedag geleiteten Gremium zurück.<br />
Die Auswertung aktueller und erneut gestiegener<br />
Zugriffszahlen stimmte <strong>de</strong>n Ausschuss zuversichtlich,<br />
dass <strong>in</strong> diesem Jahr erstmals über<br />
1 Mio. Besucher die ICV-Onl<strong>in</strong>e-Angebote –<br />
Website, Blog, Wiki & Co. – besuchen. Deutlich<br />
zugenommen haben die Besuche <strong>de</strong>s Controll<strong>in</strong>gWiki<br />
mit se<strong>in</strong>en <strong>in</strong>zwischen 241 Beiträgen.<br />
Weitere Visitor-Zuwächse sollen organisiert<br />
wer<strong>de</strong>n. Unter an<strong><strong>de</strong>r</strong>em hat dazu e<strong>in</strong> <strong>in</strong> <strong>de</strong>n<br />
letzten Monaten von e<strong>in</strong>igen Mitglie<strong><strong>de</strong>r</strong>n entwick<br />
eltes Facebook-<strong>Konzept</strong> <strong>de</strong>n Ausschuss<br />
passiert, das nun <strong>de</strong>m Vorstand vorgelegt wird.<br />
Außer<strong>de</strong>m s<strong>in</strong>d Vorschläge gemacht wor<strong>de</strong>n,<br />
wie die englischsprachigen Web-Angebote<br />
rasch verbreitert wer<strong>de</strong>n sollen.<br />
Der PR-Ausschuss bereitet zu<strong>de</strong>m e<strong>in</strong>e Besucher-Analyse<br />
se<strong>in</strong>er Onl<strong>in</strong>e-Angebote vor, die<br />
<strong>in</strong> Kooperation mit Hochschulen <strong>in</strong> Form von<br />
Bachelor- bzw. Masterarbeiten durchgeführt<br />
wer<strong>de</strong>n soll. Damit sollen das Nutzerverhalten<br />
untersucht, Erwartungen und die Zufrie<strong>de</strong>nheit<br />
abgefragt und so Impulse für die weitere Entwicklung<br />
gewonnen wer<strong>de</strong>n.<br />
Die halbjährlich stattf<strong>in</strong><strong>de</strong>n<strong>de</strong>n PR-Ausschusssitzungen<br />
dienen regelmäßig dazu, aktuelle<br />
Aufgaben zur Verbesserung von Inhalt und<br />
Struktur <strong><strong>de</strong>r</strong> ICV-Website sowie ihrer Bedienbarkeit<br />
durch die Arbeitskreise zu beraten. In<br />
Berl<strong>in</strong> stan<strong>de</strong>n jetzt z. B. die noch <strong>in</strong>tensivere<br />
Darstellung <strong><strong>de</strong>r</strong> Leistungsfähigkeit <strong><strong>de</strong>r</strong> ICV-Arbeitskreise<br />
und <strong><strong>de</strong>r</strong> Start e<strong>in</strong>es Diskussionsforums<br />
auf <strong><strong>de</strong>r</strong> Tagesordnung.<br />
Zugleich sucht <strong><strong>de</strong>r</strong> Ausschuss auch ständig<br />
Wege, die f<strong>in</strong>anziellen E<strong>in</strong>nahmen weiter zu<br />
stärken, um e<strong>in</strong>en schon erheblichen, kont<strong>in</strong>uierlich<br />
wachsen<strong>de</strong>n Beitrag zur Deckung <strong><strong>de</strong>r</strong><br />
Kosten leisten zu können. Neben <strong><strong>de</strong>r</strong> anhaltend<br />
erfolgreichen Eigenvermarktung <strong><strong>de</strong>r</strong> Anzeigenplätze<br />
<strong>in</strong> <strong>de</strong>n „Controller’s e-News“ ist <strong><strong>de</strong>r</strong> Verkauf<br />
von Banner-Werbung auf <strong><strong>de</strong>r</strong> ICV-Website<br />
durch das <strong>Haufe</strong> MediaCenter gestartet.<br />
Die nächste Sitzung <strong>de</strong>s PR-Ausschusses f<strong>in</strong><strong>de</strong>t<br />
am 20./21. Januar 2012 <strong>in</strong> Gaut<strong>in</strong>g statt.<br />
Die Teilnehmer <strong><strong>de</strong>r</strong> PR-Ausschusssitzung (v.l.n.r.): Katr<strong>in</strong> Kirsch-Brunkow, Dr. Bernd Schwarze (ICV-Vorstandsmitglied),<br />
Michael Sp<strong>in</strong>a (österreichische Arbeitskreise), Hans-Peter San<strong><strong>de</strong>r</strong> (ICV-Presseverantwortlicher), Brigitte Dienstl-Arnegger<br />
(ICV-Onl<strong>in</strong>e-Redakteur<strong>in</strong>), Dr. Herwig R. Friedag (Leiter PR-Ausschuss), Siegfried Hampl (Regional<strong>de</strong>legierter Schweiz),<br />
Silke Neunzig (ICV-Geschäftsstelle), Nicoleta Thomka (Verantwortliche Controll<strong>in</strong>gWiki).<br />
CM September / Oktober 2011<br />
Leserbriefe<br />
(Zum Beitrag „Prävention besser als<br />
Re<strong>in</strong>fall“ von Hans-Konrad Huyskens <strong>in</strong><br />
Ausgabe 4/2011)<br />
Mit Freu<strong>de</strong> habe ich e<strong>in</strong>en – aus me<strong>in</strong>er<br />
Sicht – guten Artikel zum Thema Prävention<br />
bzw. vorbeugen<strong>de</strong>s Kontrollsystem im<br />
Unternehmen gelesen. In diesem Artikel<br />
s<strong>in</strong>d sehr viele Fragen aufgeworfen wor<strong>de</strong>n,<br />
aber me<strong>in</strong>er Ansicht nach ke<strong>in</strong>e wirklichen<br />
Lösungsansätze aufgezeigt wor<strong>de</strong>n.<br />
Ich als praktizieren<strong><strong>de</strong>r</strong> Controller <strong>in</strong> e<strong>in</strong>em<br />
<strong>de</strong>utschen Industriebetrieb b<strong>in</strong> mit Compliance<br />
Regeln, län<strong><strong>de</strong>r</strong>spezifischen Gesetzen,<br />
IFRS und sonstigen <strong>in</strong>ternen Regelwerken<br />
und neuerd<strong>in</strong>gs mit Ethikregeln für F<strong>in</strong>anzangelegenheiten<br />
„zugepflastert“.<br />
Für me<strong>in</strong>e tägliche Arbeit „Für <strong>de</strong>n echten<br />
Kun<strong>de</strong>n“ bleibt wirklich kaum noch Zeit.<br />
Da stelle ich mir die Frage, übertreiben wir<br />
es nicht wirklich mit so genannten „Kontrollsystemen“?<br />
Können wir nicht mehr<br />
Vertrauen <strong>in</strong> die Mitarbeiter haben? O<strong><strong>de</strong>r</strong><br />
<strong>in</strong> Richtung Personalmanagement gefragt:<br />
Suchen wir uns die richtigen Mitarbeiter<br />
aus?<br />
Für mich persönlich ist das ständig wechseln<strong>de</strong><br />
Personal – <strong><strong>de</strong>r</strong>zeit ja so „en vogue“<br />
– e<strong>in</strong>er <strong><strong>de</strong>r</strong> Hauptkriterien für e<strong>in</strong>en Verlust<br />
an Zugehörigkeitsgefühl zu e<strong>in</strong>er Firma<br />
und damit auch e<strong>in</strong> Verlust an Loyalität zur<br />
eigenen Organisation!<br />
Ich stelle mir auch die Frage, ob das Thema<br />
Compliance & Kontrollsysteme von<br />
<strong>de</strong>n Beratern nicht überbewertet wird und<br />
es vor allem e<strong>in</strong> extrem gutes „Geschäft“<br />
für die Berater-Community ist?<br />
Ich freue mich auf die nächsten <strong>in</strong>teressanten<br />
praxisbezogenen Artikel im CM.<br />
(Name <strong>de</strong>s Autors ist <strong><strong>de</strong>r</strong> Redaktion bekannt.)<br />
Wenn Sie dieses Thema weiter<br />
diskutieren möchten, steht dazu das Controll<strong>in</strong>g-Blog<br />
unter http://blog.controllervere<strong>in</strong>.<strong>de</strong><br />
zur Verfügung.<br />
105
106<br />
Internationaler Controller Vere<strong>in</strong> ICV<br />
Aus <strong>de</strong>m ICV<br />
� CA-Tra<strong>in</strong>er Dietmar Pascher referiert<br />
auf ICV-Führungskräftetagung<br />
Zur <strong>in</strong>ternationalen ICV-Führungskräftetagung<br />
am 26. November <strong>in</strong> Frankfurt/Ma<strong>in</strong> treffen<br />
sich die AK-Leiter (o<strong><strong>de</strong>r</strong> e<strong>in</strong> offizieller Stellvertreter),<br />
die Regional-Delegierten, Vertreter <strong><strong>de</strong>r</strong><br />
Ausschüsse, weitere Funktionsträger <strong>de</strong>s ICV,<br />
Vorstand sowie Mitarbeiter<strong>in</strong>nen <strong><strong>de</strong>r</strong> Geschäftsstelle.<br />
Die Tagung (10-18 Uhr) wird<br />
wie<strong><strong>de</strong>r</strong> simultan übersetzt (Deutsch/Englisch).<br />
Am Abend ist <strong>in</strong>formeller Erfahrungs austausch<br />
bei e<strong>in</strong>em geme<strong>in</strong>samen Aben<strong>de</strong>ssen vorgesehen.<br />
Auf <strong><strong>de</strong>r</strong> Tagung wird erneut e<strong>in</strong> bekannter<br />
Tra<strong>in</strong>er <strong><strong>de</strong>r</strong> Controller Aka<strong>de</strong>mie referieren:<br />
Dietmar Pascher hält e<strong>in</strong>en Vortrag.<br />
Pascher ist für das englischsprachige Ausbildungsprogramm<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> CA verantwortlich und<br />
führt Sem<strong>in</strong>are ebenfalls auf Spanisch und<br />
Französisch durch.<br />
� Neuer „AK Vorarlberg mit<br />
Dreilän<strong><strong>de</strong>r</strong>blick“ <strong>in</strong> Gründung<br />
Im Internationalen Controller Vere<strong>in</strong> (ICV) wird<br />
die Gründung e<strong>in</strong>es weiteren regionalen Arbeitskreises<br />
„AK Vorarlberg mit Dreilän<strong><strong>de</strong>r</strong>blick“<br />
vorbereitet. Als AK-Leiter ist Thomas<br />
Prugger, GF F<strong>in</strong>anz und Market<strong>in</strong>g, ol<strong>in</strong>a Küchen<br />
Dobler-Prugger GmbH, vom ICV-Vorstand<br />
bestätigt wor<strong>de</strong>n. Der AK wird <strong>in</strong> Kooperation<br />
mit Schloss Hofen, Wissenschaft und<br />
Weiterbildung, Lochau (A) geführt, das auch<br />
Standort <strong><strong>de</strong>r</strong> FH Vorarlberg ist. Der AK wen<strong>de</strong>t<br />
sich an Controll<strong>in</strong>g-Praktiker, wie auch an <strong>in</strong><br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> Ausbildung Beschäftigte aus <strong><strong>de</strong>r</strong> Region.<br />
Interessenten an e<strong>in</strong>er Mitarbeit wen<strong>de</strong>n sich<br />
bitte an Thomas Prugger: Thomas.Prugger@<br />
ol<strong>in</strong>a.com<br />
� Assekuranz-Branchenarbeits kreise<br />
gehen geme<strong>in</strong>same Wege<br />
Die Mitglie<strong><strong>de</strong>r</strong> <strong>de</strong>s ICV-Branchen-Arbeitskreises<br />
Assekuranz II haben sich <strong>de</strong>m AK Assekuranz<br />
I angeschlossen. Dieser setzt unter <strong><strong>de</strong>r</strong><br />
Leitung von Dr. He<strong>in</strong>z-Theo Fürtjes, AXA Service<br />
AG, als „AK Assekuranz“ die geme<strong>in</strong>same<br />
Arbeit fort. Der ICV-Vorstand hat <strong>de</strong>n ehemaligen<br />
Leitern <strong>de</strong>s AK Assekuranz II, Barbara<br />
Bauersachs und Gregor Farnschlä<strong><strong>de</strong>r</strong>, für ihr<br />
langjähriges ehrenamtliches Engagement<br />
herzlich gedankt.<br />
5. „Controll<strong>in</strong>g Intelligence Adventure“ <strong>in</strong> Polen<br />
Die Teilnehmer nutzen <strong>de</strong>n Kongress <strong>in</strong> Poznan zum Me<strong>in</strong>ungs- und Erfahrungsaustausch.<br />
Der 5. Internationale Kongress „Controll<strong>in</strong>g<br />
Intelligence Adventure“ ist am 26./27. Mai <strong>in</strong><br />
Poznan erfolgreich verlaufen. Die polnisch-<br />
englische Tagung stand unter <strong>de</strong>m Motto „Fast<br />
forward – progress through controll<strong>in</strong>g“.<br />
Maciej Dziudzik, Direktor für Planung & Controll<strong>in</strong>g<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> polnischen Airl<strong>in</strong>e PLL LOT S.A. zeigte,<br />
wie <strong>in</strong> se<strong>in</strong>em Unternehmen an <strong><strong>de</strong>r</strong> Steigerung<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> Effektivität gearbeitet wird. Dr. Maciej Gawlik<br />
von <strong><strong>de</strong>r</strong> Santan<strong><strong>de</strong>r</strong> Consumer Bank erläuterte,<br />
wie <strong>in</strong> se<strong>in</strong>em Unternehmen Profitabilität gemanagt<br />
wird.<br />
Prof. Dr. Utz Schäffer, Mitglied <strong>de</strong>s ICV-Kuratoriums,<br />
WHU Otto Beisheim School of Management,<br />
Institut für Management und Controll<strong>in</strong>g,<br />
stellte e<strong>in</strong> <strong>Konzept</strong> zur nachhaltigen <strong>Unternehmenssteuerung</strong><br />
vor. Dabei betonte er die engen<br />
Wechselwirkungen <strong><strong>de</strong>r</strong> e<strong>in</strong>zelnen zu berücksichtigen<strong>de</strong>n<br />
Elemente. Darüber h<strong>in</strong>aus stellte er<br />
Mess- und Analyseverfahren sowie -techniken<br />
von Indikatoren <strong><strong>de</strong>r</strong> Nachhaltigkeit vor.<br />
Anschließend präsentierte Tomasz Wrobel, CFO<br />
Aesculap-Chifa Sp.z o.o. (BRAUN Group) die wesentlichen<br />
F<strong>in</strong>anzthemen se<strong>in</strong>es Unternehmens<br />
im Gesundheitsbereich. Danach stellte Robert<br />
Panufnik, Controll<strong>in</strong>g-Leiter <strong>de</strong>s Unternehmens<br />
Vector, die wichtigsten Elemente für die erfolgreiche<br />
E<strong>in</strong>führung und Weiterentwicklung e<strong>in</strong>es<br />
Controll<strong>in</strong>gs im Unternehmen vor.<br />
E<strong>in</strong> weiterer ausländischer Referent, Dr. Walter<br />
Schmidt, ICV-Vorstandsmitglied aus Berl<strong>in</strong>,<br />
sprach <strong>in</strong> se<strong>in</strong>em Vortrag die Verantwortung <strong><strong>de</strong>r</strong><br />
Controller an. Den ersten Kongresstag beschloss<br />
Dr. Herwig Friedag, Leiter <strong>de</strong>s ICV-PR-<br />
Ausschusses, bevor <strong><strong>de</strong>r</strong> Leiter <strong>de</strong>s AK Poznan<br />
die Tagungsteilnehmer zu e<strong>in</strong>er geme<strong>in</strong>samen<br />
<strong>in</strong>formellen Abendveranstaltung e<strong>in</strong>lud.<br />
Erster Redner <strong>de</strong>s zweiten Kongresstages war<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> CEO <strong><strong>de</strong>r</strong> Strategy Group, Wojciech Krynski.<br />
Er widmete sich <strong><strong>de</strong>r</strong> Entwicklung <strong>de</strong>s Rechnungswesens<br />
und <strong>de</strong>n Auswirkungen von IAS/<br />
IFRS. Nächster Referent war <strong><strong>de</strong>r</strong> Geschäftsführer<br />
von Development Dimensions International<br />
(DDI), Wolfgang Doerfler mit e<strong>in</strong>em Vortrag über<br />
„Talent Management”. Anschließend stellten<br />
Lukasz Cyfert und Anatol Skitek, Manager bei<br />
Grant Thornton, Beziehungen zwischen Controll<strong>in</strong>g<br />
und Risikomanagement her.<br />
Volker Schiek von Robert Bosch stellte im weiteren<br />
Tagungsverlauf e<strong>in</strong> Controll<strong>in</strong>gkonzept für<br />
e<strong>in</strong> Produktionsunternehmen <strong><strong>de</strong>r</strong> Automotive-<br />
Industrie vor. Dr. Eryk Glodz<strong>in</strong>ski, Controller bei<br />
Hochtief S.A., referierte über Projektcontroll<strong>in</strong>g<br />
als Element <strong>de</strong>s Unternehmenscontroll<strong>in</strong>gs.<br />
Malgorzata Malecka und Malgorzata Gorska,<br />
Manager bei PriceWaterhouseCoopers, vermittelten<br />
<strong>in</strong> ihrer ganz eigenen Weise Informationen<br />
zum Thema Ermittlung und Vermeidung von<br />
Fraud Risks.<br />
Die Kongressteilnehmer zeigten sich mit <strong><strong>de</strong>r</strong><br />
„Controll<strong>in</strong>g Intelligence Adventure 2011“ sehr<br />
zufrie<strong>de</strong>n. Auf <strong><strong>de</strong>r</strong> ICV-Website s<strong>in</strong>d unter <strong>de</strong>m<br />
Pfad „Veranstaltungen“ – „CIA Controll<strong>in</strong>g Intelligence<br />
Adventure (PL)“ die Vorträge (englisch<br />
und polnisch) onl<strong>in</strong>e.<br />
Auch beim nächsten ICV Kongress <strong>in</strong> Polen am<br />
26./27. April 2012 s<strong>in</strong>d Gäste aus allen Län<strong><strong>de</strong>r</strong>n<br />
willkommen!
Arbeiten, wo an<strong><strong>de</strong>r</strong>e Urlaub machen (und<br />
wo natürlich auch erfolgreich gearbeitet<br />
wird), so lässt sich die Lokation beschreiben,<br />
<strong>in</strong> <strong><strong>de</strong>r</strong> das Treffen <strong>de</strong>s ICV-Fachkreises<br />
Kommunikations-Controll<strong>in</strong>g am 7./8. Juli<br />
stattgefun<strong>de</strong>n hat. Die 20 Teilnehmer erfreuten<br />
sich <strong>in</strong> Schiltach/Schwarzwald <strong><strong>de</strong>r</strong><br />
Gastfreundschaft <strong><strong>de</strong>r</strong> Hansgrohe AG.<br />
Das Vorabendtreffen am Donnerstag startete<br />
mit e<strong>in</strong>em Rundgang <strong>in</strong> <strong><strong>de</strong>r</strong> Aqua<strong>de</strong>mie und im<br />
„Museum für Wasser, Bad und Design“. Danach<br />
stellte Dr. Carsten Tessmer, Leiter Unternehmenskommunikation<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> Hansgrohe AG,<br />
das Unternehmen vor. Se<strong>in</strong> zweiter Vortrag<br />
war <strong>de</strong>m erreichten Stand <strong>de</strong>s Kommunikations-Controll<strong>in</strong>gs<br />
bei Hansgrohe gewidmet.<br />
Mit Spannung hatten die FAK-Teilnehmer auch<br />
<strong>de</strong>n zweiten Vortrag <strong>de</strong>s Donnerstagnachmittags<br />
erwartet: Dr. Markus A. Will, Unternehmensberater<br />
für Kommunikationsmanagement<br />
und Buchautor, Privatdozent an <strong><strong>de</strong>r</strong> Universität<br />
HSG <strong>in</strong> St. Gallen, sprach unter <strong><strong>de</strong>r</strong> Überschrift<br />
„Welchen Wert hat das alles <strong>de</strong>nn???” über<br />
Wertorientiertes Kommunikationsmanagement.<br />
Wills Vortrag bot mit vielfältigen Denkanstößen,<br />
ob zur Bewertung immaterieller Werte<br />
o<strong><strong>de</strong>r</strong> auch zur Rolle und zur Verständigung von<br />
Controllern, Managern und Kommunikatoren <strong>in</strong><br />
Standardisierung im Kommunikations-<br />
Controll<strong>in</strong>g<br />
Auf <strong>de</strong>m Weg zur Etablierung von Standards<br />
s<strong>in</strong>d die Berufsverbän<strong>de</strong> von Kommunikatoren<br />
und Controllern <strong>in</strong> Deutschland und Österreich<br />
e<strong>in</strong>en weiteren Schritt gegangen.<br />
Praktiker und Wissenschaftler haben sich<br />
auf geme<strong>in</strong>same Pr<strong>in</strong>zipien und Verfahrensweisen<br />
für das Controll<strong>in</strong>g von Unternehmens<br />
kommunikation im weiteren S<strong>in</strong>ne verständigt.<br />
Für die junge Management-Diszipl<strong>in</strong> be<strong>de</strong>utet<br />
e<strong>in</strong> neues, jetzt veröffentlichtes Positionspapier<br />
von Dt. Public Relations Gesellschaft<br />
(DPRG), ICV, Kommunikationsverband und<br />
Unternehmen, viel<br />
Zündstoff. Die Diskussionen<br />
wur<strong>de</strong>n<br />
auch noch beim<br />
Aben<strong>de</strong>ssen fortgesetzt,<br />
mit <strong>de</strong>m das<br />
Vorabendtreffen – für<br />
die meisten Teilnehmer<br />
sehr spät – ausklang.<br />
Am Freitag beriet <strong><strong>de</strong>r</strong><br />
Fachkreis zunächst<br />
<strong>in</strong>tensiv se<strong>in</strong>e weitere<br />
Arbeitsweise. Künftig wird zwischen passiv<br />
zuhören<strong>de</strong>n Interessenten, so genannten<br />
„Stakehol<strong><strong>de</strong>r</strong>n“, und „aktiven Mitglie<strong><strong>de</strong>r</strong>n“, die<br />
<strong>in</strong> Mikroarbeitsgruppen zwischen <strong>de</strong>n FAK-<br />
Treffen die Arbeit an verschie<strong>de</strong>nen Themen<br />
vorantreiben wer<strong>de</strong>n, unterschie<strong>de</strong>n. Je nach<br />
Zugehörigkeit zu e<strong>in</strong>em dieser Kreise soll <strong><strong>de</strong>r</strong><br />
Zugriff auf Arbeitsergebnisse und die Teilnahme<br />
an <strong>de</strong>n Arbeitstreffen geregelt wer<strong>de</strong>n.<br />
Der Nachmittag <strong>de</strong>s zweiten Tages war<br />
schließlich <strong><strong>de</strong>r</strong> Vorstellung <strong>de</strong>s Praxisbeispiels<br />
gewidmet, das <strong><strong>de</strong>r</strong>zeit von e<strong>in</strong>er speziellen Mikroarbeitsgruppe<br />
<strong>de</strong>s Fachkreises erarbeitet<br />
wird. Referent war Dr. Christopher Storck, <strong><strong>de</strong>r</strong><br />
<strong>in</strong> <strong><strong>de</strong>r</strong> Deutschen PR-Gesellschaft (DPRG)<br />
Public Relations Verband Austria (PRVA) die<br />
konsequente Fortsetzung <strong>de</strong>s Standardisierungskurses.<br />
2009 gelang <strong><strong>de</strong>r</strong> erste Schulterschluss<br />
zwischen Kommunikatoren und Controllern:<br />
Mit <strong><strong>de</strong>r</strong> E<strong>in</strong>igung auf die „Wirkung stufen<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> Kommunikation“ wur<strong>de</strong> e<strong>in</strong> umfassen<strong><strong>de</strong>r</strong><br />
Bezugsrahmen für die Evaluation <strong><strong>de</strong>r</strong> Effizienz<br />
und Effektivität kommunikativer Maßnahmen<br />
geschaffen. 2010 verabschie<strong>de</strong>te <strong><strong>de</strong>r</strong> ICV e<strong>in</strong><br />
Statement „Grundmo<strong>de</strong>ll für Kommunikations-<br />
Controll<strong>in</strong>g“, das die offizielle Unterstützung<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> übrigen drei Verbän<strong>de</strong> fand.<br />
CM September / Oktober 2011<br />
Fachkreis Kommunikations-Controll<strong>in</strong>g zu Gast bei <strong><strong>de</strong>r</strong> Hansgrohe AG<br />
Die Teilnehmer <strong>de</strong>s FAK-Treffens wur<strong>de</strong>n begrüßt von Siegfried Gänßlen, CEO <strong><strong>de</strong>r</strong> Hansgrohe<br />
AG und ICV-Vorstandsvorsitzen<strong><strong>de</strong>r</strong> (9.v.l.). Ganz rechts auf <strong>de</strong>m Bild: Dr. Carsten Tessmer,<br />
Leiter Unternehmenskommunikation <strong><strong>de</strong>r</strong> Hansgrohe AG.<br />
auch <strong>de</strong>n Arbeitskreis Wertschöpfung leitet.<br />
Nach e<strong>in</strong>helliger Me<strong>in</strong>ung <strong><strong>de</strong>r</strong> Zuhörer ist mit<br />
<strong>de</strong>m Praxisbeispiel <strong>in</strong>zwischen e<strong>in</strong> großer<br />
Fortschritt erzielt wor<strong>de</strong>n, Aufbau und Funktion<br />
<strong>de</strong>s Kommunikations-Controll<strong>in</strong>gs an e<strong>in</strong>em<br />
– fiktiven – Beispiel zu erklären.<br />
Die Teilnehmer <strong>de</strong>s Fachkreistreffens dankten<br />
<strong>de</strong>n Gastgebern von <strong><strong>de</strong>r</strong> Hansgrohe AG für die<br />
Gastfreundschaft <strong>in</strong> Schiltach. Über <strong>de</strong>n Verlauf<br />
<strong>de</strong>s Fachkreistreffens berichtet auch e<strong>in</strong><br />
Vi<strong>de</strong>o-Podcast bei Controll<strong>in</strong>g.TV auf <strong><strong>de</strong>r</strong> ICV-<br />
Website.<br />
Das nächste FAK-Treffen f<strong>in</strong><strong>de</strong>t am<br />
17./18. November 2011 statt.<br />
ICV veranstaltet 7.<br />
Fachtag Kommunikations-Controll<strong>in</strong>g<br />
mit<br />
E<strong>in</strong>blicke <strong>in</strong> Ergebnisse und künftige Herausfor<strong><strong>de</strong>r</strong>ungen<br />
bei <strong><strong>de</strong>r</strong> Anwendung von Wirkungsstufen<br />
und Grundmo<strong>de</strong>ll bietet <strong><strong>de</strong>r</strong><br />
7. Fachtag Kommunikations-Controll<strong>in</strong>g, <strong><strong>de</strong>r</strong><br />
am 29. September an <strong><strong>de</strong>r</strong> FH Ma<strong>in</strong>z stattf<strong>in</strong><strong>de</strong>t.<br />
Der ICV ist Mitveranstalter. Unter <strong>de</strong>m<br />
Motto „Wissen, Steuern, Lernen“ können dort<br />
Kommunikationsverantwortliche, Controller<br />
und Wissenschaftler über ihre Erfahrungen mit<br />
<strong>de</strong>m Controll<strong>in</strong>g <strong><strong>de</strong>r</strong> Kommunikation von und <strong>in</strong><br />
Organisationen diskutieren.<br />
107
108<br />
Internationaler Controller Vere<strong>in</strong> ICV<br />
AK Südwest tagt bei energieautarker WKV Wasserkraft Volk AG<br />
Zu se<strong>in</strong>er 68. Sitzung traf sich <strong><strong>de</strong>r</strong> Arbeitskreis<br />
Südwest <strong>de</strong>s ICV am 19./20. Mai bei<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> Wasserkraft Volk AG <strong>in</strong> Gutach. Die mehr<br />
als 20 Teilnehmer beschäftigten sich mit<br />
<strong>de</strong>n Hauptthemen „Mo<strong><strong>de</strong>r</strong>ne Budgetierung“,<br />
„Erste energieautarke Schwermasch<strong>in</strong>enfabrik“,<br />
„Account<strong>in</strong>g for Lean“,<br />
„Green Controll<strong>in</strong>g“.<br />
Das Vorabendthema „Mo<strong><strong>de</strong>r</strong>ne Budgetierung<br />
aus <strong><strong>de</strong>r</strong> Praxis“ präsentierte AK-Leiter Udo<br />
Kraus, Hansgrohe AG, anhand e<strong>in</strong>er drei Tage<br />
zuvor auf <strong>de</strong>m Münchner Controller Congress<br />
gezeigten Geme<strong>in</strong>schaftspräsentation von Horváth<br />
& Partners zusammen mit Hansgrohe. Der<br />
Vortrag enthielt die Grundpr<strong>in</strong>zipien <strong><strong>de</strong>r</strong> Mo<strong><strong>de</strong>r</strong>nen<br />
Budgetierung und e<strong>in</strong>ige angewandte Praxisbeispiele<br />
dazu.<br />
Überraschungsgast <strong>de</strong>s Aben<strong>de</strong>ssens war danach<br />
die amtieren<strong>de</strong> Badische We<strong>in</strong>könig<strong>in</strong> Marion<br />
Meyer, die zu e<strong>in</strong>er We<strong>in</strong>probe e<strong>in</strong>lud.<br />
Das AK-Treffen startete am Freitagmorgen mit<br />
e<strong>in</strong>er Präsentation <strong>de</strong>s Gastgeberunterneh-<br />
Neues aus <strong>de</strong>m ICV<br />
� Neue BI-Publikationsreihe<br />
„Bus<strong>in</strong>ess Intelligence und Controll<strong>in</strong>g Competence<br />
– BICC“ heißt e<strong>in</strong>e neue Publikationsreihe,<br />
die geme<strong>in</strong>sam vom Institut für Bus<strong>in</strong>ess<br />
Intelligence IBI <strong><strong>de</strong>r</strong> Ste<strong>in</strong>beis-Hochschule<br />
Berl<strong>in</strong> und <strong>de</strong>m Internationalen Controller Vere<strong>in</strong><br />
ICV, Fachkreis Bus<strong>in</strong>ess Intelligence, herausgegeben<br />
wird. Dar<strong>in</strong> soll das Zusammenspiel<br />
von Bus<strong>in</strong>ess Intelligence und Controll<strong>in</strong>g<br />
aufgezeigt und anhand verschie<strong>de</strong>ner Themenschwerpunkte<br />
vertieft wer<strong>de</strong>n. Neueste<br />
Erkenntnisse aus <strong><strong>de</strong>r</strong> Bus<strong>in</strong>ess Intelligence-<br />
und Controll<strong>in</strong>g-Forschung und aus <strong><strong>de</strong>r</strong> Praxis<br />
wer<strong>de</strong>n so aufbereitet, dass sie für die Controll<strong>in</strong>g-Community<br />
nutzbar s<strong>in</strong>d.<br />
Auf <strong><strong>de</strong>r</strong> ICV-Fachkreis-Website Bus<strong>in</strong>ess Intelligence<br />
wird die neue Reihe <strong>in</strong>klusive weiterführen<strong><strong>de</strong>r</strong><br />
L<strong>in</strong>ks vorgestellt. ICV-Mitglie<strong><strong>de</strong>r</strong> erhalten<br />
bei Bestellung 30 % Herausgeber-Rabatt.<br />
20 Teilnehmer hatte das Treffen <strong>de</strong>s AK Südwest im Mai.<br />
mens, WKV Wasserkraft Volk. Bernd Kanz<strong>in</strong>ger,<br />
kaufmännischer Leiter, stellte die erste energieautarke<br />
Schwermasch<strong>in</strong>enfabrik Europas<br />
vor. Anschließend erhielten die Teilnehmer Gelegenheit<br />
zu e<strong>in</strong>er Betriebsbesichtigung und erlebten<br />
dabei das komplette Fertigungsprogramm<br />
von WKV.<br />
Nach <strong>de</strong>m Mittagessen stand e<strong>in</strong> Vortrag von<br />
Dr. Jens Zimmermann, Vorstand Staufen AG,<br />
„Account<strong>in</strong>g for Lean“ auf <strong><strong>de</strong>r</strong> Tagesordnung.<br />
Danach widmete sich <strong><strong>de</strong>r</strong> AK Südwest e<strong>in</strong>em<br />
aktuellen Thema aus <strong><strong>de</strong>r</strong> ICV I<strong>de</strong>enwerkstatt:<br />
Green Controll<strong>in</strong>g/Nachhaltigkeitscontroll<strong>in</strong>g.<br />
Dazu stellte zunächst Udo Kraus Auszüge aus<br />
� Neue „I<strong>de</strong>enwerkstatt | Quarterly“<br />
Die <strong>in</strong>zwischen 4. Ausgabe <strong>de</strong>s Newsletters<br />
„I<strong>de</strong>enwerkstatt | Quarterly“ ist erschienen.<br />
Sie befasst sich u. a. mit <strong>de</strong>m I<strong>de</strong>enwerkstatt-<br />
Jahresthema 2011 „Behavioral Controll<strong>in</strong>g:<br />
Was macht Controller erfolgreich(er)?“ und<br />
ICV-Veröffentlichungen vor. Zur Diskussion lu<strong>de</strong>n<br />
zusätzlich die Präsentation von WKV mit<br />
anschließen<strong>de</strong>m Betriebsrundgang sowie die<br />
Räumlichkeiten von WKV e<strong>in</strong>. In <strong><strong>de</strong>r</strong> Diskussion<br />
gab es kontroverse Me<strong>in</strong>ungen zum Grad <strong><strong>de</strong>r</strong><br />
Unterstützung und <strong>de</strong>m Beitrag, <strong>de</strong>n das Controll<strong>in</strong>g<br />
leisten sollte. An <strong><strong>de</strong>r</strong> sich auf generell<br />
grüne Themen ausgeweiteten Diskussion nahm<br />
zeitweise Josef Haas, Vorstand WKV AG, teil.<br />
Der AK Südwest dankt Gastgeber Bernd Kanz<strong>in</strong>ger<br />
für die freundliche E<strong>in</strong>ladung und <strong>de</strong>n gelungenen<br />
Ablauf.<br />
Info: Udo Kraus / Helmut Willmann<br />
berichtet über Praxisbeispiele zum Green<br />
Con troll<strong>in</strong>g. Quartalsweise <strong>in</strong>formiert die ICV-<br />
I<strong>de</strong>enwerkstatt über aktuelle Entwicklungen<br />
im Umfeld <strong>de</strong>s Controll<strong>in</strong>gs. Im Web kann<br />
„I<strong>de</strong> enwerkstatt | Quarterly“ heruntergela<strong>de</strong>n<br />
wer<strong>de</strong>n.<br />
� Congress 2012 nimmt Konturen an<br />
Am 5./6. Juli hat die „Projektgruppe<br />
Controller Congress“ (ehemals „Veranstaltungsausschuss“)<br />
getagt und das<br />
Programm für <strong>de</strong>n 37. Congress <strong><strong>de</strong>r</strong> Controller<br />
am 7./8. Mai 2012 <strong>in</strong> München erarbeitet.<br />
Die traditionell vier Themenzentren<br />
wer<strong>de</strong>n Fragen aus <strong>de</strong>n Bereichen „Beschaffung“,<br />
„Organisation“, „Wettbewerbsfähigkeit“<br />
sowie „Kapital und F<strong>in</strong>anzen“ gewidmet<br />
se<strong>in</strong>. Das Congress-Programm 2012 soll<br />
bis Weihnachten stehen.
Mit Blaumann und Arbeitshandschuhen auf Hilfstour nach Litauen<br />
Mit rd. 200 Kubikmetern Hilfsgütern startete<br />
am 2. April von Seelscheid aus e<strong>in</strong>e Gruppe<br />
engagierter Männer <strong>in</strong> die Region Kaunas<br />
nach Litauen. Darunter ICV-Mitglied<br />
Mart<strong>in</strong> Herrmann, Unternehmensberater für<br />
Controll<strong>in</strong>g, zugleich Arbeitskreisleiter West<br />
III und Delegierter <strong><strong>de</strong>r</strong> Region West.<br />
Die Lieferung, die an zwei Altenheime, e<strong>in</strong> K<strong>in</strong><strong><strong>de</strong>r</strong>heim<br />
und e<strong>in</strong>e Lungenheilanstalt g<strong>in</strong>g, bestand<br />
aus mehr als 60 Pflegebetten mit und<br />
ohne Motor, Sanitäre<strong>in</strong>richtungen, Matratzen,<br />
Rollatoren, Rollstühlen, Krankenstühlen, Krankenschränkchen<br />
sowie etlichen Europaletten<br />
mit Re<strong>in</strong>igungsmaterial, Farbe usw. Sogar e<strong>in</strong>ige<br />
Heizkessel, Gefriertruhen und e<strong>in</strong>e Nähmasch<strong>in</strong>e<br />
waren dabei. Für die K<strong>in</strong><strong><strong>de</strong>r</strong> <strong>in</strong> Litauen<br />
Im Urlaub bleibt das Handy nur selten aus<br />
Drei Viertel <strong><strong>de</strong>r</strong> Controller s<strong>in</strong>d <strong>in</strong> ihrer Urlaubszeit<br />
für ihre Arbeitgeber mobil telefonisch<br />
erreichbar, nur etwas mehr als die<br />
Hälfte <strong><strong>de</strong>r</strong> Befragten checkt und beantwortet<br />
aber im Urlaub betriebliche e-Mails.<br />
Der Branchen-Newsletter „Controller’s e-News“<br />
hatte im Juni/Juli se<strong>in</strong>e über 10.000 Leser<br />
nach ihrer Erreichbarkeit im Urlaub befragt. Auf<br />
die Frage, „S<strong>in</strong>d Sie für Ihren Arbeitgeber im Urlaub<br />
mobil telefonisch zu erreichen?“ verne<strong>in</strong>ten<br />
25 %; 20 % s<strong>in</strong>d „ständig/meistens“, 12 %<br />
„zu verabre<strong>de</strong>ten Zeiten“ und 43 % „zufällig“ erreichbar.<br />
Die „Controller’s e-News“ fragten bei<br />
<strong>de</strong>n Erreichbaren nach und wollte die Grün<strong>de</strong><br />
wur<strong>de</strong> e<strong>in</strong>e große Menge Spielsachen und<br />
Stofftiere mitgenommen. Das von Industrieunternehmen<br />
und regionalen Altenheimen und<br />
Pflegee<strong>in</strong>richtungen gespen<strong>de</strong>te Material wur<strong>de</strong><br />
mit zwei 40-Tonnen LKW-Gespannen transportiert,<br />
die vom „Arbeiter-Samariter-Bund“<br />
kostenlos zur Verfügung gestellt wur<strong>de</strong>n. Begleitet<br />
wur<strong>de</strong> <strong><strong>de</strong>r</strong> Truck von e<strong>in</strong>em E<strong>in</strong>satzleitwagen<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> Freiwilligen Feuerwehr, Löschzug<br />
Seelscheid. Die Tour, die mit H<strong>in</strong>- und Rückfahrt<br />
e<strong>in</strong>e Woche dauerte, hat <strong>de</strong>n Beteiligten viel Arbeit,<br />
aber auch viel Spaß gemacht. Neun Mitglie<strong><strong>de</strong>r</strong><br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> Deutsch-Litauischen Gesellschaft im<br />
Rhe<strong>in</strong>-Sieg-Kreis unter Leitung <strong>de</strong>s Geschäftsführers,<br />
Herbert Siebert, spen<strong>de</strong>ten ihre Freizeit<br />
und verbrauchten für Be- und Entladung e<strong>in</strong>e<br />
Menge Kalorien.<br />
erfahren. Demnach geschieht das bei 59 %<br />
„freiwillig“, 31 % vermuten, dass die Erreichbarkeit<br />
von ihnen erwartet wird, nur 10 % erklärten,<br />
es wer<strong>de</strong> von ihnen so ausdrücklich verlangt.<br />
An<strong><strong>de</strong>r</strong>s fielen die Antworten bei <strong><strong>de</strong>r</strong> Urlaubszeit-<br />
Kommunikation mit <strong>de</strong>m Arbeitgeber per E-Mail<br />
aus. Auf die Frage, „Checken und beantworten<br />
Sie im Urlaub Ihre betrieblichen e-Mails?“, erklärten<br />
46 %, dies nicht zu tun; 11 % tun es nach<br />
Auffor<strong><strong>de</strong>r</strong>ung; 17 % tun es zwar, aber nicht offiziell;<br />
26 % antworteten mit e<strong>in</strong>em klaren „Ja“.<br />
Die alle zwei Wochen ersche<strong>in</strong>en<strong>de</strong>n, kostenlosen<br />
„Controller’s e-News“ können auf <strong><strong>de</strong>r</strong> ICV-<br />
Website abonniert wer<strong>de</strong>n.<br />
CM September / Oktober 2011<br />
Der mehr als ausreichen<strong>de</strong> Ersatz <strong><strong>de</strong>r</strong> verbrauchten<br />
Kalorien durch die Belieferten war<br />
bereits e<strong>in</strong>e hohe Entschädigung. Viel mehr Gewicht<br />
hatte die überschwängliche Dankbarkeit<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> Heimleitungen und <strong>in</strong>sbeson<strong><strong>de</strong>r</strong>e die große<br />
Begeisterung <strong><strong>de</strong>r</strong> K<strong>in</strong><strong><strong>de</strong>r</strong> <strong>de</strong>s Heimes und <strong><strong>de</strong>r</strong><br />
Lungenheilanstalt, die sehr engagiert beim Entla<strong>de</strong>n<br />
mithalfen. Was <strong>de</strong>m Team zusätzlich geschenkt<br />
wur<strong>de</strong> war „Flow“. Kommentar von<br />
Mart<strong>in</strong> Herrmann (l<strong>in</strong>kes Bild, Mitte): „An<strong><strong>de</strong>r</strong>e<br />
Jungs machen Kegeltouren, wir fahren auf<br />
Hilfstour“.<br />
An e<strong>in</strong>er Wie<strong><strong>de</strong>r</strong>holung <strong><strong>de</strong>r</strong> Aktion wird laut<br />
Herrmann bereits gearbeitet.<br />
Nach e<strong>in</strong>er Information von Mart<strong>in</strong> Herrmann<br />
AK West II feiert<br />
30-jähriges Bestehen<br />
Anlässlich <strong>de</strong>s 30-jährigen Jubiläums <strong>de</strong>s regionalen<br />
ICV-Arbeitskreises West II am 13./14.<br />
Oktober <strong>in</strong> Köln spricht Siegfried Gänßlen, ICV-<br />
Vorsitzen<strong><strong>de</strong>r</strong> und CEO <strong><strong>de</strong>r</strong> Hansgrohe AG, über<br />
„Controll<strong>in</strong>g <strong>in</strong> e<strong>in</strong>er volatilen Wirtschaftswelt“.<br />
Zur Jubiläumstagung wird auch <strong><strong>de</strong>r</strong> ICV-Grün<strong><strong>de</strong>r</strong><br />
und Ehrenvorsitzen<strong>de</strong> Dr. Dr. h. c. Albrecht<br />
Deyhle erwartet. Im Rahmen <strong><strong>de</strong>r</strong> Veranstaltung<br />
wird Thomas Ruhs, Geschäftsführer <strong><strong>de</strong>r</strong><br />
Schmersal KG, Wuppertal, die Arbeitskreisleitung<br />
vom langjährigen AK-Leiter Ralf Lehnert<br />
übernehmen.<br />
109
110<br />
Internationaler Controller Vere<strong>in</strong> ICV<br />
Aus Controll<strong>in</strong>gWiki: Psychologik im Controll<strong>in</strong>g<br />
Controller s<strong>in</strong>d logische Leute. Folglich s<strong>in</strong>d<br />
sie <strong><strong>de</strong>r</strong> Me<strong>in</strong>ung, dass es völlig genügen<br />
müsste, wenn e<strong>in</strong> Sachverhalt nach betriebswirtschaftlicher<br />
Logik ausreichend<br />
dargestellt ist. Das reicht <strong>in</strong><strong>de</strong>ssen nicht.<br />
Um jeman<strong>de</strong>n zu überzeugen, genügt nicht<br />
bloß die E<strong>in</strong>sicht im Kopf. Überzeugt se<strong>in</strong><br />
muss <strong><strong>de</strong>r</strong> an<strong><strong>de</strong>r</strong>e nach <strong>de</strong>m Bild <strong><strong>de</strong>r</strong> Abbildung<br />
1 sozusagen auch unter <strong>de</strong>m Tisch.<br />
Abb. 1: Psycho-Logik und Logik unter und auf <strong>de</strong>m Tisch<br />
Eigentlich f<strong>in</strong><strong>de</strong>n zwei Gespräche statt. Das e<strong>in</strong>e<br />
hört man. Das s<strong>in</strong>d die D<strong>in</strong>ge, die e<strong>in</strong>er sagt.<br />
Aber was er sagt, ist nicht immer auch das, was<br />
er me<strong>in</strong>t. Es f<strong>in</strong><strong>de</strong>t noch e<strong>in</strong> zweites Gespräch<br />
statt – sozusagen unter <strong>de</strong>m Tisch. Das e<strong>in</strong>e ist<br />
logisch; das an<strong><strong>de</strong>r</strong>e psychologisch. Der Controller<br />
sagt zum Beispiel: Sie müssen jetzt planen.<br />
Der Verkaufsleiter erwi<strong><strong>de</strong>r</strong>t, dass man<br />
• gar nicht planen könne, weil sich immer so<br />
viel än<strong><strong>de</strong>r</strong>t;<br />
• bei 10 000 Artikeln e<strong>in</strong>e genaue Planung<br />
nicht möglich sei;<br />
• im Verkauf für die Planung ke<strong>in</strong>e Zeit habe,<br />
son<strong><strong>de</strong>r</strong>n verkaufen müsse.<br />
Versucht <strong><strong>de</strong>r</strong> Controller, e<strong>in</strong> Argument nach <strong>de</strong>m<br />
an<strong><strong>de</strong>r</strong>en logisch zu wi<strong><strong>de</strong>r</strong>legen – so wun<strong><strong>de</strong>r</strong>t er<br />
sich nach e<strong>in</strong>iger Zeit, warum die Geschichte<br />
nicht weitergeht. Meist rettet er sich dann <strong>in</strong><br />
<strong>de</strong>n Autoritätsbeweis: Die Geschäftsleitung hat<br />
angeordnet, dass ... Damit wird <strong><strong>de</strong>r</strong> Deckel auf<br />
<strong>de</strong>m kochen<strong>de</strong>n Topf erst noch richtig zugeschraubt.<br />
Was <strong><strong>de</strong>r</strong> Verkaufsleiter me<strong>in</strong>t, ist<br />
wahrsche<strong>in</strong>lich, dass er nicht gerne festgelegt<br />
se<strong>in</strong> will. Soll er <strong>in</strong> Zahlen planen, gibt es nachher<br />
nicht mehr wegzudiskutieren<strong>de</strong> Abweichungen<br />
und e<strong>in</strong>en Controller, <strong><strong>de</strong>r</strong> sich darüber her-<br />
macht, diese Abweichungen zu analysieren. Im<br />
Grun<strong>de</strong> genommen gefähr<strong>de</strong>t das Controller-<br />
Handwerk die Sicherheit <strong>de</strong>s Partners. Er soll im<br />
Soll-Ist-Vergleich gera<strong>de</strong> stehen. Also rettet<br />
man sich gerne <strong>in</strong> Sphären, die auch mit beyond<br />
budget<strong>in</strong>g bezeichnet wer<strong>de</strong>n. Da gibt es ke<strong>in</strong>e<br />
so nachvollziehbaren Verpflichtungen. Deshalb<br />
ist es für <strong>de</strong>n Erfolg bei Planung und Budgetierung,<br />
beim Controll<strong>in</strong>g und bei <strong><strong>de</strong>r</strong> Führung<br />
durch Ziele so wichtig, dass nicht nur Formulare<br />
und Ablaufrichtl<strong>in</strong>ien aufgestellt wer<strong>de</strong>n, son<strong><strong>de</strong>r</strong>n<br />
auch Spielregeln <strong>de</strong>f<strong>in</strong>iert und ausdrücklich<br />
bekannt gemacht und anerkannt s<strong>in</strong>d.<br />
Hauptregel: Ke<strong>in</strong>e Sorge; man darf sich irren.<br />
Durch die ständige Präsenz <strong>de</strong>s Inhalts dieser<br />
Spielregeln sollte es möglich se<strong>in</strong>, die Überzeugung<br />
auch unter <strong>de</strong>m Tisch zu erreichen, ohne<br />
dass im E<strong>in</strong>zelfall stets davon gere<strong>de</strong>t wer<strong>de</strong>n<br />
muss. Dazu kommt das Geschick <strong>de</strong>s Controllers,<br />
im e<strong>in</strong>zelnen Gespräch sich empfängerorientiert<br />
auf <strong>de</strong>n Partner e<strong>in</strong>zustellen. Manchmal<br />
hilft es auch weiter, wenn e<strong>in</strong> Mann/e<strong>in</strong>e Frau<br />
mit Controller-Funktion für sich <strong>de</strong>f<strong>in</strong>iert, dass<br />
er/sie e<strong>in</strong>e Rolle spielt – wie bei e<strong>in</strong>em Rollenspiel<br />
im Sem<strong>in</strong>ar.<br />
E<strong>in</strong> Gespräch führen<br />
Die Sprache sagt das auch schon. E<strong>in</strong> Gespräch<br />
betrifft e<strong>in</strong> Sachthema – z. B. im Vergleich von<br />
Plan und Ist o<strong><strong>de</strong>r</strong> e<strong>in</strong>e sich schon abzeichnen<strong>de</strong><br />
Abweichung. Dazu kommt das Führen. Diese<br />
Ausdrucksweise teilt mit, dass Führen e<strong>in</strong>e<br />
zweite Aufgabenstellung ist, die sich durch<br />
Kenntnis <strong><strong>de</strong>r</strong> Sachlage nicht schon von selber<br />
erledigt. Das ist <strong>in</strong> Abb. 2 mit Denk- und Sprechblase<br />
geme<strong>in</strong>t. Das analytische Denken mit <strong><strong>de</strong>r</strong><br />
Frage, warum sich <strong><strong>de</strong>r</strong> Sache nach etwas ereignet<br />
hat, besitzt Priorität <strong>in</strong> <strong><strong>de</strong>r</strong> Gesprächsvor-<br />
bereitung. Diagnosen kommen <strong>in</strong> <strong><strong>de</strong>r</strong> sachlogischen<br />
Reihenfolge vor <strong><strong>de</strong>r</strong> Therapie. Im<br />
persönlichen Führen motiviert es aber mehr,<br />
nicht so viel warum zu fragen. Das kann man<br />
auf <strong>de</strong>m Tisch so ehrlich machen, wie immer<br />
man will. Durch das, was unter <strong>de</strong>m Tisch ist,<br />
kommt <strong><strong>de</strong>r</strong> Gesprächspartner <strong>in</strong> das Gefühl, er<br />
müsse Re<strong>de</strong> und Antwort stehen. Das erzeugt<br />
kontrolliert se<strong>in</strong> und nicht Hilfe zur Selbsthilfe im<br />
Controll<strong>in</strong>g-S<strong>in</strong>n. Also therapeutisch fragen <strong>in</strong><br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> Art, wie es jetzt weitergeht. S<strong>in</strong>d die Ziele<br />
erreichbar? Wie viele Maßnahmen und Kosten<br />
Abb. 2: Frageverhalten <strong>de</strong>s Controllers bei Abweichungen<br />
noch nötig? Therapeutisch fragen, diagnostisch<br />
<strong>de</strong>nken. Kommt auf das Therapie erzeugen<strong>de</strong><br />
Fragen ke<strong>in</strong>e klare Lösung, lässt sich die<br />
Reihenfolge wie<strong><strong>de</strong>r</strong> umdrehen. Wenn dann<br />
Schutzbe hauptungen und Rechtfertigungen<br />
kommen, muss man <strong>in</strong> Controller-Verhaltenskenntnis<br />
wissen, dass dies so geschehen muss<br />
– von <strong>de</strong>m her eben, was unter <strong>de</strong>m Tisch liegt.<br />
Das ist Selbstwertgefühl, Sicherheitsgefühl;<br />
Nicht-das-Gesicht-verlieren-müssen-Wunsch.<br />
Beyond Budget<strong>in</strong>g<br />
Dieser Fragestil, wie es weitergeht, lässt sich<br />
auch för<strong><strong>de</strong>r</strong>n, wenn man auf das sogenannte<br />
phased budget verzichtet, also auf das Saisonalisieren<br />
<strong>de</strong>s Jahresbudgets <strong>in</strong> die Monate. Dann<br />
gibt es immer die aufgelaufene Abweichung im<br />
year to date, die zum analytischen Rückwärtsfragen<br />
veranlasst. Also Fragen zu br<strong>in</strong>gen <strong>in</strong> <strong><strong>de</strong>r</strong><br />
Art: Erklären Sie mal, wieso es im 1. Quartal an<strong><strong>de</strong>r</strong>s<br />
gekommen ist als geplant.<br />
Dies ist e<strong>in</strong> Exzerpt. Lesen Sie <strong>de</strong>n vollständigen<br />
Artikel auf www.controll<strong>in</strong>g-wiki.com<br />
Erste<strong>in</strong>steller: Albrecht Deyhle / Gerhard Rad<strong>in</strong>ger,<br />
Controller Aka<strong>de</strong>mie, veröffentlicht im<br />
Controller Handbuch, 6. Auflage, Verlag für<br />
Controll<strong>in</strong>gWissen AG
I<strong>de</strong>enwerkstatt:<br />
Der Ort für Trends<br />
und Innovationen<br />
Die I<strong>de</strong>enwerkstatt ist die Plattform im ICV,<br />
um wichtige Zukunftsthemen im Controll<strong>in</strong>g-relevanten<br />
Umfeld zu erkennen und zu<br />
erarbeiten. Unter <strong><strong>de</strong>r</strong> Leitung von Prof. Dr.<br />
Dr. h. c. mult. Péter Horváth und Dr. Uwe<br />
Michel und unterstützt von e<strong>in</strong>em hochkarätigen<br />
Team aus Wissenschaftlern und<br />
Controll<strong>in</strong>gpraktikern wur<strong>de</strong> im September<br />
2009 die Arbeit aufgenommen.<br />
Von Anfang an dabei und darüber h<strong>in</strong>aus Mitglied<br />
im Fachkreis „Work<strong>in</strong>g Capital Management“<br />
ist Johannes Isensee. Controll<strong>in</strong>g begleitet<br />
<strong>de</strong>n 29-jährigen seit <strong>de</strong>m Studium <strong><strong>de</strong>r</strong><br />
technisch orientierten Betriebswirtschaftslehre<br />
an <strong><strong>de</strong>r</strong> Universität Stuttgart bei Prof. Horváth und<br />
zieht sich weiter durch se<strong>in</strong>e wissenschaftliche<br />
Arbeit am International Performance Research<br />
Institute gGmbH (IPRI). So untersuchte er <strong>in</strong> se<strong>in</strong>er<br />
Dissertation das Performance Measurement<br />
und <strong>de</strong>ssen Wirkungen auf das Verhalten von<br />
Mitarbeitern. „Das Controll<strong>in</strong>g wird auch <strong>in</strong> Zukunft<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> Schwerpunkt me<strong>in</strong>er beruflichen Ausrichtung<br />
se<strong>in</strong>“, sagt Johannes Isensee, <strong>de</strong>nn:<br />
Nach fast fünf Jahren als wissenschaftlicher<br />
Mitarbeiter bei IPRI wird er ab Dezember als Berater<br />
bei Horváth & Partners Management Consultants<br />
im Competence Center Controll<strong>in</strong>g & F<strong>in</strong>anzen<br />
tätig se<strong>in</strong>.<br />
In Stuttgart lebend, s<strong>in</strong>d für ihn neben <strong>de</strong>m<br />
Stuttgarter Controller Forum <strong><strong>de</strong>r</strong> Controller Congress<br />
<strong>in</strong> München wichtige Controll<strong>in</strong>g-Veranstaltungen.<br />
Er nutzt weitere Informationskanäle<br />
wie Internet und Zeitschriften, räumt aber e<strong>in</strong>:<br />
„Neue Trends und Aufgabenstellungen lassen<br />
sich am besten im Dialog erfahren. Hier ergeben<br />
sich viele neue Themen <strong>in</strong> unseren Forschungsprojekten<br />
und aus <strong><strong>de</strong>r</strong> Zusammenarbeit<br />
mit unseren Unternehmenspartnern, wie auch<br />
mit <strong>de</strong>m ICV“, sagt <strong><strong>de</strong>r</strong> Sportbegeisterte, <strong><strong>de</strong>r</strong><br />
jährlich an e<strong>in</strong> bis zwei Marathonläufen teilnimmt.<br />
Beson<strong><strong>de</strong>r</strong>s beschäftigt hat ihn im vergangenen<br />
Jahr das Thema „Green Controll<strong>in</strong>g“: „Hier be-<br />
5 Fragen an <strong>de</strong>n<br />
I<strong>de</strong>enwerkstatt-<br />
Leiter Dr. Uwe Michel<br />
1. Nachwuchsprobleme?<br />
… kennen wir nicht. Zum e<strong>in</strong>en ist die I<strong>de</strong>enwerkstatt<br />
mit neun Mitglie<strong><strong>de</strong>r</strong>n vom ICV bewusst<br />
<strong>in</strong> überschaubarer Größe organisiert.<br />
Zum an<strong><strong>de</strong>r</strong>en ist die I<strong>de</strong>enwerkstatt für die Mitglie<strong><strong>de</strong>r</strong><br />
beson<strong><strong>de</strong>r</strong>s <strong>in</strong>teressant, weil ständig<br />
neue Themen aufgegriffen wer<strong>de</strong>n.<br />
2. Die größte Stärke me<strong>in</strong>er Gruppe ist …<br />
… die Zusammensetzung <strong><strong>de</strong>r</strong> Mitglie<strong><strong>de</strong>r</strong>. Wir haben <strong>in</strong> unserem Kreis Praktiker mit langjähriger<br />
Managementerfahrung <strong>in</strong> Unternehmen unterschiedlicher Branchen sowie namhafte Vertreter<br />
aus Wissenschaft und Lehre. Alle s<strong>in</strong>d mit großem Engagement beteiligt. H<strong>in</strong>zu kommt die bereits<br />
angesprochene überschaubare Größe <strong><strong>de</strong>r</strong> I<strong>de</strong>enwerkstatt.<br />
3. Was uns am meisten beschäftigt, ist …<br />
… Im Rahmen unseres aktuellen Jahresthemas beschäftigen wir uns mit <strong><strong>de</strong>r</strong> Frage: Was<br />
macht Controller erfolgreich(er)? Diese Frage wollen wir mit Blick auf das Verhalten von Controllern<br />
und Managern beantworten und bewusst nicht aus Sicht <strong><strong>de</strong>r</strong> fachlichen Fähigkeiten<br />
und Instrumente. Zu diesem Thema wollen wir bis En<strong>de</strong> <strong>de</strong>s Jahres e<strong>in</strong> Whitepaper erstellen.<br />
4. Wichtigstes Fachthema im Bereich Controll<strong>in</strong>g?<br />
Aufgrund unseres aktuellen Schwerpunkthemas s<strong>in</strong>d dies drei Bereiche:<br />
• Das Entscheidungsverhalten von Managern und dabei <strong>in</strong>sbeson<strong><strong>de</strong>r</strong>e <strong><strong>de</strong>r</strong> E<strong>in</strong>satz von<br />
Heuristiken.<br />
• Die Wirkung <strong><strong>de</strong>r</strong> Informationsaufbereitung auf das Entscheidungsverhalten.<br />
• Die „Diversity“, also die Unterschiedlichkeit, zwischen <strong><strong>de</strong>r</strong> Rolle <strong>de</strong>s Controllers und <strong>de</strong>s<br />
Managers.<br />
5. Leiter <strong><strong>de</strong>r</strong> I<strong>de</strong>enwerkstatt zu se<strong>in</strong>, f<strong>in</strong><strong>de</strong> ich …<br />
… motivierend, weil ich neue Themen <strong>in</strong> die Controller-Community e<strong>in</strong>br<strong>in</strong>gen und so zur<br />
Weiterentwicklung <strong>de</strong>s Controll<strong>in</strong>gs beitragen kann.<br />
steht noch viel Potenzial bei <strong><strong>de</strong>r</strong> Entwicklung<br />
geeigneter Lösungen“, sagt er. Daneben ist für<br />
ihn „Verhalten“ im Controll<strong>in</strong>g e<strong>in</strong> spannen<strong>de</strong>s<br />
Thema, <strong>de</strong>nn „Controll<strong>in</strong>g ist viel zu lange durch<br />
e<strong>in</strong>e re<strong>in</strong> sachliche Brille betrachtet wor<strong>de</strong>n. Erfolgreiches<br />
Controll<strong>in</strong>g muss aber <strong>in</strong>dividuelle<br />
Verhaltensaspekte viel stärker berücksichtigen“,<br />
so se<strong>in</strong>e Erkenntnis.<br />
Die Mitwirkung <strong>in</strong> <strong><strong>de</strong>r</strong> I<strong>de</strong>enwerkstatt übergibt<br />
Johannes Isensee nun an e<strong>in</strong>en weiteren wissenschaftlichen<br />
Mitarbeiter am IPRI, Andreas<br />
Aschenbrücker. Der 29-Jährige hat zuvor Sport-<br />
CM September / Oktober 2011<br />
wissenschaften mit Schwerpunkt Sportökonomie<br />
<strong>in</strong> Marburg/Ma<strong>in</strong>z sowie Betriebswirtschaftslehre<br />
mit <strong>de</strong>n Schwerpunkten Controll<strong>in</strong>g<br />
und Statistik <strong>in</strong> Ma<strong>in</strong>z absolviert.<br />
Johannes Isensee Andreas Aschenbrücker<br />
111
112<br />
Internationaler Controller Vere<strong>in</strong> ICV<br />
Arbeitskreis-Term<strong>in</strong>e<br />
� Fachkreis Bus<strong>in</strong>ess Intelligence<br />
13. Sitzung<br />
Thema: Wertbeitrag von Bus<strong>in</strong>ess Intelligence<br />
02.09.2011,10.00 Uhr<br />
IBM Deutschland GmbH<br />
Hechtsheimer Straße 2<br />
55131 Ma<strong>in</strong>z<br />
Fachkreisleiter Prof. Dr. Andreas Seufert<br />
andreas.seufert@i-bi.<strong>de</strong><br />
� Fachkreis Controll<strong>in</strong>g und Qualität<br />
26. Fachkreissitzung<br />
09.09.2011, 10.00 Uhr<br />
Köln, Flughafen<br />
Fachkreisleiter Ra<strong>in</strong>er Vieregge<br />
r.vieregge@4egge4you.<strong>de</strong><br />
� Fachkreis Kommunikations-<br />
Controll<strong>in</strong>g<br />
16. Treffen<br />
17.11.2011 bis 18.11.2011<br />
FAK-Leiter Dr. Reimer Stobbe<br />
rstobbe@munichre.com<br />
� Arbeitskreis Berl<strong>in</strong>-Bran<strong>de</strong>nburg<br />
49. AK-Sitzung<br />
Thema: Green Controll<strong>in</strong>g<br />
15.09.2011, 16.00 Uhr bis<br />
16.09.2011, 17.00 Uhr<br />
LIDO <strong>in</strong> Senftenberg<br />
Deutsch-polnisches Treffen<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> <strong>de</strong>utsch-polnischen Arbeitsgruppe<br />
05.11.2011 bis 06.11.2011<br />
Arbeitskreisleiter<strong>in</strong> Bärbel Kuhn<br />
Baerbel.Kuhn@alba.<strong>in</strong>fo<br />
� Arbeitskreis Zürich-Ostschweiz<br />
„Candrian Cater<strong>in</strong>g vor und h<strong>in</strong>ter<br />
<strong>de</strong>n Kulissen“<br />
16.09.2011, 15.30 Uhr<br />
Candrian Cater<strong>in</strong>g AG, Bahnhofplatz 15<br />
8021 Zürich<br />
Treffpunkt: Gruppentreffpunkt rot Haupthalle<br />
<strong>de</strong>s Hbf Zürich<br />
Fe<strong>in</strong>es Controll<strong>in</strong>g. Wenn vorne die Korken<br />
knallen und die Sonne <strong>de</strong>n Geist und die Seele<br />
wärmt, herrscht h<strong>in</strong>ter <strong>de</strong>n Kulissen perfekt<br />
koord<strong>in</strong>ierte Hektik. Dieses Uhrwerk <strong><strong>de</strong>r</strong><br />
Candrian Cater<strong>in</strong>g AG wird uns Thomas Keller<br />
näher br<strong>in</strong>gen.<br />
15.30-17.00 Besichtigung vor und h<strong>in</strong>ter<br />
<strong>de</strong>n Kulissen<br />
17.00-18.00 Fragen und Antworten an<br />
CFO Thomas Keller<br />
Anschliessend Apéro riche und Aben<strong>de</strong>ssen.<br />
Die Teilnehmerzahl ist auf 20 beschränkt.<br />
Anmeldung bitte an Davi<strong>de</strong> Pezzotta per Mail:<br />
davi<strong>de</strong>.pezzotta@zhaw.ch<br />
„Strategiecontroll<strong>in</strong>g: Mission Possible?“<br />
26.09.2011, 15.00 Uhr ZHAW W<strong>in</strong>terthur<br />
Inhalt: E<strong>in</strong> paar Punkte auf e<strong>in</strong>er CEO-Powerpo<strong>in</strong>t-Folie<br />
be<strong>de</strong>uten oft Hun<strong><strong>de</strong>r</strong>te, wenn<br />
nicht Tausen<strong>de</strong> von Maßnahmen, welche auf<br />
unterschiedlichen Unternehmensstufen und<br />
von zahlreichen Verantwortlichen umgesetzt<br />
wer<strong>de</strong>n müssen. Hierbei <strong>de</strong>n Überblick zu behalten<br />
ist nicht e<strong>in</strong>fach! In e<strong>in</strong>em Workshop,<br />
<strong><strong>de</strong>r</strong> sich an die Mitglie<strong><strong>de</strong>r</strong> <strong>de</strong>s AK ZHO wen<strong>de</strong>t,<br />
behan<strong>de</strong>ln wir primär die Herausfor<strong><strong>de</strong>r</strong>ungen,<br />
die sich bei <strong><strong>de</strong>r</strong> effektiven Strategieumsetzung<br />
ergeben.<br />
Leitung Arbeitskreisleiter<br />
Prof. Dr. Marco Passardi<br />
marco.passardi@zhaw.ch<br />
� Arbeitskreis West III<br />
53. Sitzung<br />
22.09.2011, 15.59 Uhr, bis<br />
23.09.2011, 17.00 Uhr<br />
Themen: Nachhaltigkeit und Controll<strong>in</strong>g,<br />
Supply Cha<strong>in</strong> Management<br />
AK-Leiter Mart<strong>in</strong> Herrmann<br />
AK-West3@Herrmann-Controll<strong>in</strong>g.<strong>de</strong><br />
� Arbeitskreis Weser-Harz<br />
28. AK-Treffen<br />
22./23.09.2011<br />
AK-Leiter Wolfgang Schnei<strong><strong>de</strong>r</strong><br />
schnei<strong><strong>de</strong>r</strong>.gifhorn@gmx.<strong>de</strong><br />
� Branchenarbeitskreis Banken<br />
Arbeitskreis-Sitzung<br />
29.09.2011 bis 30.09.2011München<br />
AK-Leiter Axel Kodl<strong>in</strong><br />
axel.kodl<strong>in</strong>@spksh.<strong>de</strong><br />
� Arbeitskreis Westfalen<br />
1. Sitzung <strong>de</strong>s Arbeitskreises<br />
06.10.2011, 15.59 Uhr, bis<br />
07.10.2011, 16.00 Uhr<br />
Themen: Innovationsprozess managen<br />
und Marktsegmentergebnisrechnung<br />
Parador GmbH & Co.KG, Coesfeld<br />
Arbeitskreis-Leiter<strong>in</strong> Christiane Strathaus<br />
Christiane.Strathaus@Parador.<strong>de</strong><br />
� Arbeitskreis Zentralalpen<br />
07.10.2011, 14.00 Uhr Herbsttreffen<br />
AK-Leiter<strong>in</strong> Dr. Eva-Maria Dornauer<br />
eva.dornauer@uibk.ac.at<br />
� Arbeitskreis Nordwestschweiz<br />
Controll<strong>in</strong>g <strong>in</strong> e<strong>in</strong>er öffentlichen Forschungs-<br />
<strong>in</strong>stitution und Vorstellung e<strong>in</strong>es ausgewählten<br />
Fachkreises<br />
28.10.2011, 13.00 Uhr<br />
Zürcherstraße 111, 8903 Birmensdorf<br />
In <strong><strong>de</strong>r</strong> eidg. Forschungsanstalt WSL und auf<br />
E<strong>in</strong>ladung von Dr. Hans-Caspar Bodmer stehen<br />
folgen<strong>de</strong> Themen auf <strong><strong>de</strong>r</strong> Agenda:<br />
• Vorstellung <strong><strong>de</strong>r</strong> WSL<br />
• Beson<strong><strong>de</strong>r</strong>heiten <strong>de</strong>s Controll<strong>in</strong>g an e<strong>in</strong>em<br />
öffentlichen Forschungs<strong>in</strong>stitut<br />
• Aktuelles aus <strong>de</strong>m ICV<br />
• Vorstellung Ergebnisse e<strong>in</strong>es Fachkreises:<br />
Risk Management, Budgetierung und Projekt-Controll<strong>in</strong>g<br />
• Bearbeitung <strong><strong>de</strong>r</strong> praktischen Fragestellung<br />
AK-Leiter Christian Baumgartner<br />
christian.baumgartner@arcondis.com<br />
� Arbeitskreis Thür<strong>in</strong>gen<br />
Thema: (u.a.) Steuerän<strong><strong>de</strong>r</strong>ungen 2012<br />
Herbsttagung am 18.11.2011 bis 19.11.2011<br />
Nie<strong><strong>de</strong>r</strong>lommatzsch, Meißen<br />
AK-Leiter: Thomas Gross<br />
ICV@gross.or.at<br />
Detaillierte Informationen zu allen Term<strong>in</strong>en<br />
<strong>de</strong>s ICV und se<strong>in</strong>er Arbeitskreise f<strong>in</strong><strong>de</strong>n Sie auf<br />
unserer Webseite www.controllervere<strong>in</strong>.com<br />
im Bereich „Veranstaltungen“<br />
Artikelbeiträge sen<strong>de</strong>n Sie bitte an Hans-Peter San<strong><strong>de</strong>r</strong> (Redaktion), hp.san<strong><strong>de</strong>r</strong>@eastwestcom.net
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aus <strong><strong>de</strong>r</strong> Praxis für die Praxis