Thomas Kuhn Humanisierung der Arbeit: Ein Projekt vor dem ...

342 Thomas Kuhn: Humanisierung der Arbeit
Thomas Kuhn *
Humanisierung der Arbeit: Ein Projekt vor dem erfolgreichen
Abschluss oder vor neuartigen Herausforderungen? **
Aus empirischer Sicht war es über lange Zeit vor allem die tayloristische Arbeitsteilung,
die zur („klassischen“) Inhumanität der Arbeit (physische Überbelastung,
psychische Unterforderung, soziale Isolation) beitrug und Bestrebungen zur
Humanisierung der Arbeit begründete (Abschnitt 1). In der jüngeren Vergangenheit
gewinnen nun allerdings nicht- bzw. post-tayloristische Formen der Arbeitsorganisation
an Bedeutung, die auf eine bemerkenswerte Abnahme der „klassischen“ Arbeitsinhumanität
verweisen (Abschnitt 2), aber auch auf die Entstehung bzw. Ausweitung
einer „modernen“ Inhumanität der Arbeit schließen lassen. Diese „moderne“ Form
der Arbeitsinhumanität entspringt einem nachhaltig intensivierten Wettbewerb zwischen
den Arbeitenden und äußert sich in zunehmenden psychisch-sozialen Überforderungen
sowie damit einhergehenden Stressreaktionen und -erkrankungen (Abschnitt
3). Inhumane Arbeit könnte zukünftig somit eine zweite bedeutsame Ausprägungsform
erfahren, woraus dem Humanisierungsprojekt eine neuartige Herausforderung
erwachsen würde (Abschnitt 4).
The Quality of Worklife Movement - finally successful or faced with new
challenges?
From an empirical point of view, Taylorist work organization was regarded for
a long time as causing (“classical”) inhumanity of work (above all, physical overload,
minimal demand on mental abilities, as well as social isolation). These factors
gave rise to the “quality of worklife” movement (Section 1). More recently, however,
non- and post-Tayloristic work models have developed which indicate a noteworthy
decline of “classical” inhumanity of work (Section 2). These new models indicate
the emergence and extension of a “modern” inhumanity of work, stemming from an
increasingly competitive environment among workers, which leads to psychosocial
overloads as well as stress-related illnesses within the work force (Section 3).
Consequently, “inhumanity of work” could experience a second, significant
dimension, implying that the “quality of worklife” movement is faced with a new
challenge (Section 4).:
Key words: Employability, inhumanity of work, performance-based pay,
post-taylorist work model, work-related stress
____________________________________________________________________
* PD Dr. Thomas Kuhn, Jg. 1959, Wissenschaftlicher Mitarbeiter an der FernUniversität Hagen,
Lehrgebiet Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Personalführung und Organisation,
Postfach 940, D-58084 Hagen.
Arbeitsgebiete: Personal, Organisation, Wirtschafts-/Unternehmensethik.
** Ein sehr herzlicher Dank für die kritische Lektüre und Kommentierung des Manuskriptes geht
an Herrn Dr. Ulrich Thielemann sowie zwei anonyme Gutachter
Artikel eingegangen: 10.9.2001
revidierte Fassung akzeptiert nach doppelt-blindem Begutachtungsverfahren: 2.4.2002.

Zeitschrift für Personalforschung, 16. Jg., Heft 3, 2002 343
1. Tayloristische Entsubjektivierung der Arbeit: Ausgangspunkt,
Forderungen und Probleme des „klassischen“ Humanisierungsprojektes
Blickt man auf die einschlägige Diskussion der letzten Jahre, dann kann der
Eindruck gewonnen werden, dass das gesellschaftliche Problemfeld „Arbeit“ im Wesentlichen
nur vor dem Hintergrund der Spannung zwischen Arbeit und Arbeitslosigkeit
zu erörtern sei – womit jeder (geschaffene oder gesicherte) Arbeitsplatz gleichsam
schon als ein „guter“ erscheint. Dieses Erklärungsmuster ist jedoch verkürzt, da
das Prädikat „guter Arbeitsplatz“ tatsächlich nicht jedem, sondern nur einem humanen
Arbeitsplatz zugesprochen werden darf. Der Grund hierfür ist dem schlichten lebenspraktischen
Umstand zu entnehmen, dass realiter niemand auf Dauer unter inhumanen
Bedingungen arbeiten kann oder will, zumal – wie noch genauer darzulegen
sein wird – die Folgen einer inhumanen Arbeit jenen einer Nicht-Arbeit (vgl. dazu
„klassischerweise“: Jahoda et al. 1933) praktisch kaum nachstehen. Damit ist eine
ganzheitliche Sicht gefordert, dergemäß das Ziel einer entwickelten Arbeitsgesellschaft
sinnvollerweise nicht nur in der Schaffung bzw. Sicherung (quantitativ) hinreichender
Arbeitsplätze, sondern darüber hinaus auch in der Gestaltung (qualitativ)
menschengerechter Arbeitsplätze bestehen sollte – was impliziert, dass der Versuchung,
die Realphänomene Inhumanität der Arbeitslosigkeit und Inhumanität der Arbeit
gegeneinander auszuspielen, tunlichst zu widerstehen ist.
Inwiefern erweist sich Arbeit nun aber als systematisch inhuman? Eine erste Beantwortung
dieser Frage kann durch den Rückblick auf die Historie der Arbeitsrationalisierung
erfolgen, die seit jeher (vgl. Kieser 1999, 65 ff.) durch ein zentrales Prinzip
geprägt ist – das der Arbeitsteilung. Seinen theoretisch-konzeptionellen „Ritterschlag“
erfuhr die arbeitsteilige Praxis jedoch erst in Form des sog. Taylorismus (vgl.
originär: Taylor 1977, sowie synoptisch: Kieser 1999), der in arbeitsorganisatorischer
Hinsicht zweierlei fordert: Eine vertikale Arbeitsteilung – sprich: eine strikte Trennung
zwischen dispositiv-innovativer, regelmäßig dem Management überantworteter
(Kopf-)Arbeit und rein ausführender, regelmäßig den (Normal-)Mitarbeitern überantworteter
(Hand-)Arbeit – sowie eine horizontale Arbeitsteilung, dergemäß alle
ausführenden Arbeiten weitestmöglich zu untergliedern sind, wodurch die Hand-
Arbeiten auf einfachste Routine- bzw. „Jedermanns-Arbeiten“ (Kern/Schumann
1985, 300) reduziert werden. Die Arbeitsteilung begründet somit den evidenten Bedeutungszuwachs
der „rein“ ausführenden Arbeit, die – nach tayloristischer Lesart –
in ihrem Anteil möglichst groß (vgl. Braverman 1977, 94) und in ihrer Form möglichst
entsubjektiviert, d.h. von dispositiven und innovativen Elementen „befreit“ sein
soll.
Vor allem die zunehmende Entsubjektivierung der Arbeit gab über die Zeit immer
wieder Anlass zu intentional verschiedenartigen Kritiken. Zu erwähnen ist hier
jene des (Neo-)Marxismus, die – mit dem Fokus einer Systemveränderung – herausstellt,
dass „die Arbeit der Proletarier (..) durch die Ausdehnung der (...) Teilung der
Arbeit allen selbständigen Charakter und damit allen Reiz für die Arbeiter verloren
(hat)“ (Marx/Engels 1973, 50) und daraus schlussfolgert, dass „die Gleichgültigkeit
der Arbeit (..) die Gleichgültigkeit bei der Arbeit“ (Gorz 1988, 30), sprich: eine „Ent-

344 Thomas Kuhn: Humanisierung der Arbeit
fremdung“ der Arbeitenden von ihrer Tätigkeit erzeugt. Mit erheblich anderem Fokus
– nämlich dem einer Systemverbesserung – argumentierten die „post-tayloristischen“
Arbeitswissenschaften (bspw. die Human Relations-Bewegung), dass der Taylorismus
offenbar „übers Ziel hinausgeschossen“ sei und weitere Produktivitätssteigerungen
eine zumindest partielle Abkehr von der tayloristischen Arbeitsteilung bedingen
würden (vgl. Volpert 1974, 18 ff.). Sozusagen mit einem dritten Fokus – dem einer
Systementwicklung – formierte sich in den 70er Jahren des letzten Jahrhunderts
schließlich eine breite gesellschaftspolitische Strömung, die neben den Gewerkschaften
weite Teile der politischen Parteien, der Wissenschaften sowie auch der Unternehmen
umfasste und – in Zeiten relativer Vollbeschäftigung – das Ziel einer „Humanisierung
der Arbeit“ verfolgte.
Dieses Reformprojekt, das in all seinen arbeitswissenschaftlichen und -
politischen Facetten hier nicht differenziert nachgezeichnet werden kann und soll
(vgl. dazu bspw. Volpert 1974; Rohmert 1983, 63 ff.; Kreikebaum/Herbert 1988; Ulich
et al. 1989, 19 ff.; Schumann 1993, 188 ff.), gründete – wie es in der Zielformulierung
ja deutlich anklingt – auf der mehr oder minder geteilten Überzeugung, dass
die (damalige) Mehrheit der Erwerbstätigen, die Industriearbeiterschaft (vgl.
Deutschmann 2001, 59), aufgrund der „tayloristischen Restriktionen“ (vgl. Volpert
1974, 23) bzw. der tayloristischen „Degradierung der Arbeit“ (vgl. Deutschmann
2001, 58) unter inhumanen Bedingungen zu arbeiten habe. Folgt man einer Differenzierung
von Kreikebaum/Herbert (1988, 11), dergemäß Humanität im Arbeitsleben
grundsätzlich durch eine physische, eine psychische und eine soziale Komponente bestimmbar
ist, dann kann die („klassische“) Inhumanitätsthese wie folgt begründet
werden (s. Abb. 1): Tayloristisch gestaltete Arbeit ist mit Blick auf die ausführenden
Arbeiten inhuman, weil sie (a) mit (häufig einseitigen) körperlichen Überbelastungen
verbunden ist und physischen Verschleiß sowie spezifische physische Schädigungen
(bspw. des Bewegungsapparates) begünstigt, (b) durch intellektuelle Anspruchslosigkeit
gekennzeichnet ist und damit auf eine dauerhafte geistige Unterforderung der
Arbeitenden hinausläuft und (c) mit sozialer Isolation einhergeht und also eine Frustration
der sozialen Bedürfnisse bedingt. Als konzeptionelle Möglichkeiten zur Bekämpfung
bzw. Begrenzung dieser „klassischen“ Inhumanität der Arbeit wurden und
werden insbesondere folgende Humanisierungsmaßnahmen eingefordert (vgl. Kreikebaum/Herbert
1988, 82 ff.; Gaugler 1991, 3 ff.; Brakelmann 1993, 435 ff.): Job Enlargement
und Job Rotation zur Begrenzung/Überwindung der horizontalen Arbeitsteilung
(„quantitative Arbeitsfeldvergrößerung“) sowie Job Enrichment und – als gewissermaßen
die höchste Stufe (re-)humanisierter Arbeit vergegenwärtigendes Konzept
– (teil-)autonome Gruppenarbeit zur Begrenzung/Überwindung der vertikalen
Arbeitsteilung („qualitative Arbeitsfeldvergrößerung“).
Das zentrale (Umsetzungs-)Problem dieses (und wohl auch eines jeden anderen)
Humanisierungsprojektes ist dem – innerhalb der Managementtheorie viel diskutierten
(vgl. anschaulich: Steinmann/Schreyögg 2000, 79 ff.; Ulrich 2001) und in der
Managementpraxis überaus wirkungsmächtigen – Tatbestand zu entnehmen, dass Unternehmen,
die im marktwirtschaftlichen System „überlebensfähig“ bleiben wollen,

Zeitschrift für Personalforschung, 16. Jg., Heft 3, 2002 345
dauerhaft hinreichende Gewinne erwirtschaften müssen („erwerbswirtschaftliches
Prinzip“), sie systembedingt also nicht zur „Menschengerechtigkeit“ (hier: der Arbeit),
sondern vielmehr zu einer (letztendlich rein pekuniär dimensionierten) „Sachgerechtigkeit“
aufgerufen sind. Unternehmen(-sleitungen) „müssen“ demnach (auch)
die interne Arbeit – ungeachtet ihrer jeweiligen In-/Humanität – regelmäßig gemäß
jenen Prinzipien gestalten, von denen sie sich die höchste Arbeitseffizienz bzw. Wirtschaftlichkeit
versprechen. Und da die Verantwortlichen bis hinein in die 80er Jahre
des vergangenen Jahrhunderts in der tayloristischen Arbeitsteilung die in aller Regel
„sachgerechteste“ bzw. effizienteste Form der Arbeitsgestaltung sahen, vermag es
kaum zu überraschen, dass die Erfolge des skizzierten Humanisierungsprojektes insgesamt
eher „bescheiden“ ausfielen (vgl. Schumann 1993, 186 ff.).
Abb. 1: Ausgangspunkte und Forderungen des „klassischen“ Humanisierungsprojektes
Komponenten einer humanen Arbeit
physische Komponente psychische Komponente soziale Komponente
Tayloristische Arbeitsgestaltung
körperlich überbelastend geistig unterfordernd sozial beziehungslos
„klassische“ Inhumanität der (ausführenden) Arbeit
Job Enlargement Job Rotation
(„quantitative Arbeitsfeldvergrößerung“)
„klassische“ HdA-Konzepte
Job Enrichment teilautonome Gruppen
(„qualitative Arbeitsfeldvergrößerung“)
2. Post-tayloristische Resubjektivierung der Arbeit:
Die partielle Abnahme der „klassischen“ Inhumanität der Arbeit
Der fast schon historische Glaube an die Effizienzvorteile der tayloristischen
Arbeitsteilung ist in den vergangenen zwei Jahrzehnten nun allerdings merklich ins
Wanken geraten. Die Gründe hierfür liegen in verschiedenen Veränderungen im externen
Umfeld (v.a. wirtschaftliche, aber auch technologische Entwicklungen), die einen
bemerkenswerten Wandel in der internen Aufgaben- und Tätigkeitsstruktur nach
sich ziehen. Dieser besteht kurz gesagt darin, dass der Bedarf an dispositivinnovativen
(Kopf-)Arbeiten, die bislang ja exklusiv vom Management ausgeübt wurden,
drastisch zunimmt – bspw. infolge der Entstehung kontingenter Käufermärkte,
die durch eine stark individualisierte und wandelbare Nachfrage gekennzeichnet sind
und organisationsintern die Notwendigkeit zu deutlich flexibleren sowie innovativeren
Verhaltensweisen begründen (vgl. dazu ausführlich: Brünnecke et al. 1992, 2 ff.;

346 Thomas Kuhn: Humanisierung der Arbeit
Kuhn 1997, 200 ff.). Da die Zunahme „managerialer“ (Kopf-)Arbeiten vom Management
in seiner bisherigen (tayloristisch geprägten) Konzeption aber nicht gedeckt
werden kann, wird allenthalben die (Normal-)Mitarbeiterschaft als potenzieller Träger
dispositiv-innovativer Tätigkeiten (wieder-)entdeckt. Die Mitarbeiter sollen demzufolge
nicht länger als klassische „Arbeiternehmer“ nur ausführend tätig sein, sondern
fortan wie moderne „Mitunternehmer“ agieren, die im Rahmen ihrer Tätigkeit
unternehmerisch-erfolgsorientiert Mitdenken, Mithandeln und Mitverantworten (vgl.
Wunderer 2000, 107 ff.). Der Wandel im externen Umfeld bedingt somit den verbreiteten
unternehmerischen Wunsch nach einer qualitativ neuartigen Nutzung der Human
Resources: „Genügte es im tayloristisch organisierten Arbeitsprozess, das Silber
in den Muskeln der Arbeitenden zu erschließen, geht es jetzt um das Gold in ihren
Köpfen. Der Unternehmer erwartet vom Arbeitnehmer Unternehmergeist“ (Kissler
1994, 314).
Unabdingbare Voraussetzung für eine dergestalte „Entgrenzung“ des internen
Unternehmertums ist eine nicht- bzw. post-tayloristische Arbeitsgestaltung, die längst
nicht mehr nur in industriesoziologischen Kreisen diskutiert (vgl. exemplarisch:
Kern/Schumann 1985; Malsch/Seltz 1987), sondern zwischenzeitlich von den allermeisten
Managementkonzepten postuliert wird (vgl. exemplarisch: Womack et al.
1992, 103 ff.; Hammer/Champy 1994, 71 ff.). Ziel einer solchen Arbeitsgestaltung ist
eine strukturelle „Ermächtigung“ der – vormals rein ausführend tätigen – Mitarbeiter
zum aktiven „Mitunternehmertum“ und damit gleichsam eine systematische Resubjektivierung
der Arbeit (vgl. Kuhn 2000, 42 ff.). In pragmatischer Hinsicht verweist
diese Maßgabe im Wesentlichen auf folgende (Re-)Strukturierungskonzepte:
� Aufgaben(re-)integration durch „operative Dezentralisierung“, d.h. die betreffenden
Unternehmen müssen bestrebt sein, „operative Kontrolle, Kompetenzen,
Verantwortlichkeiten aus der Hierarchie bzw. den indirekten Abteilungen und
Stäben nach „unten“, zu den ausführend Beschäftigten bzw. in die operativen
Einheiten zu verlagern“ (Faust et al. 1995, 23), um so einerseits flexiblere bzw.
effizientere Selbstmanagement-Prozesse ([teil-]autonome Planung, Organisation,
Ausführung und Kontrolle) und andererseits kontinuierliche Verbesserungsprozesse
(permanente Entwicklung und direkte Umsetzung von produkt- bzw. prozessbezogenen
Verbesserungsideen) auf dieser Ebene zu ermöglichen.
� Arbeitsorganisation in Form von Gruppen-/Teamarbeit, d.h. die interne Arbeit
ist darüber hinaus auch zunehmend auf Projekt-, Case-, Prozess-Teams, Task
Forces u.ä. zu verteilen, da (nur) auf diese Weise die jeweils verschiedenen (v.a.
fachspezifischen) Problemlösungsperspektiven der einzelnen Mitarbeiter zu einer
„kollektiven“ Problemlösungsperspektive verschmelzen können und die erforderliche
(hohe) Problemlösungskompetenz zu verwirklichen ist (vgl. Nanoka
1991, 104).
Gleicht man diese Charakteristika einer post-tayloristischen Arbeitsgestaltung
mit den lange propagierten, jedoch selten realisierten Konzepten zur Humanisierung
der Arbeit ab (Job Rotation/Job Enlargement, Job Enrichment/[teil-]autonome
Gruppenarbeit; s. Abb. 1), dann ist eine weitreichende Korrespondenz unübersehbar.

Zeitschrift für Personalforschung, 16. Jg., Heft 3, 2002 347
Überspitzt formuliert könnte man sagen, dass das, was lange Zeit – vor dem Hintergrund
sozialethischer Postulate – als humane Arbeitsgestaltung normativ eingefordert
wurde, nun – vor dem Hintergrund erfolgsorientierter Kalküle – unter dem Begriff
post-tayloristische Arbeitsgestaltung tatsächlich umgesetzt wird. Bezogen auf die
„klassische“ Inhumanität der Arbeit bedeutet dieses, dass die Arbeitsgestaltung offenkundig
menschengerechter erfolgt, was sich wie folgt ausführen lässt (s. Abb. 2):
� „Physische Komponente“: Post-tayloristische Arbeitsgestaltung im skizzierten
Sinne bewirkt, dass die Gefahr körperlicher Überbelastung geringer wird, da die
neuartigen Dispositions- und Innovationsaufgaben „per se“ Abwechslung und
Entlastung schaffen (Reduktion i.S. des Job Enrichment), die neuen Selbstorganisationsbefugnisse
der Gruppe zudem aber auch die Möglichkeit beinhalten, die
verbleibenden ausführenden Tätigkeiten innerhalb der Gruppe in körperlich entlastender
Weise zuzuweisen (Variation i.S. des Job Rotation/Job Enlargement).
� „Psychische Komponente“: Infolge der zunehmenden Überantwortung relevanter
dispositions- wie innovationsbezogener Tätigkeiten auf die (Normal-)Mitarbeiterschaft
wird die Arbeit insgesamt auch intellektuell deutlich anspruchsvoller
– womit das „tayloristische Problem“ der geistigen Unterforderung an
praktischer Relevanz verliert.
� „Soziale Komponente“: Aufgrund der zunehmenden Umsetzung von Team- und
Gruppenarbeitskonzepten wird die Arbeit schließlich auch weitaus kooperativer
und kommunikativer (vor-)strukturiert – womit das Problem der sozialen Isolation
des Einzelnen de facto ebenfalls an Bedeutung verliert.
Abb. 2: Abnahme der „klassischen“ Inhumanität der Arbeit infolge post-tayloristischer Arbeitsgestaltung
Tayloristische Arbeitsgestaltung
=> „klassische“ Inhumanität der (ausführenden) Arbeit
körperlich überbelastend geistig unterfordernd sozial beziehungslos
körperlich entlastend
(Reduktion, Variation)
geistig anspruchsvoll
(Disposition, Innovation)
Post-tayloristische Arbeitsgestaltung
=> Abnahme der „klassischen“ Inhumanität der Arbeit
sozial beziehungsorientiert
(Kooperation, Kommunikation)
In Anbetracht dessen liegt die Vermutung nahe, dass wir dem Ziel einer
menschengerechten Arbeit spürbar näher kommen, wir möglicherweise sogar – zumindest
was den Bereich „Arbeit“ anbelangt – vor einem heraufziehenden („Goldenen“)
Zeitalter weitreichender Harmonie zwischen „Sachgerechtigkeit“ und „Menschengerechtigkeit“
stehen, dessen integratives Credo mit M. Schumann (1993, 203)
gewissermaßen lautet: „Rationalisierung durch Humanisierung“. Steht das Projekt

348 Thomas Kuhn: Humanisierung der Arbeit
„Humanisierung der Arbeit“ mithin vor einem erfolgreichen, wenn auch etwas späten
und unerwarteten Abschluss?
Gegen diese Annahme ist zunächst einzuwenden, dass der ohnehin alle paar Jahre
für tot erklärte (vgl. Volpert 1974, 13) Taylorismus auch dieses Mal keinesfalls als
überwunden angesehen werden sollte, worauf nicht zuletzt die verkündete „McDonaldisierung“
im Dienstleistungsbereich (vgl. Voswinkel 2000) oder auch die erwogene
„Rückkehr zum Taylorismus“ in der Automobilindustrie (vgl. Springer 1999)
hinweisen. Blickt man vor diesem Hintergrund auf die Empirie, dann ist allerdings
auch festzustellen, dass es sich bei der post-tayloristischen Arbeitsorganisation um alles
andere als um eine rein ideelle Schöpfung des „Elfenbeinturmes“ handelt. So
kommt eine repräsentative Untersuchung (vgl. Bosch 2000, 253 f.) zu dem Ergebnis,
dass in der Zeit zwischen 1993 und 1998 in Deutschland sowohl die Formen der tayloristischen
Arbeitsorganisation (von 37.4% auf 39.3%) als auch die Formen posttayloristischer
Arbeitsorganisation (von 22.7% auf 24.4%) an Bedeutung gewannen –
beides zu Lasten einer als „partizipative Arbeitsorganisation“ bezeichneten „Mittelgruppe“
(von 39.9% auf 36.3%). So gesehen ist derzeit eine Art Polarisierung in den
Formen der Arbeitsorganisation festzustellen, wobei jedoch anzufügen bleibt: „Die
verbesserte Qualifikation der Beschäftigten wird in den nächsten Jahrzehnten in
Deutschland die Ausbreitung partizipativer und posttayloristischer Arbeitsorganisation
fördern“ (Bosch 2000, 265).
In problembezogener Hinsicht bedeutet dieses, dass es sich bei der diagnostizierten
Abnahme der „klassischen“ Inhumanität der Arbeit insofern um eine partielle
handelt, als der Taylorismus bis auf weiteres zweifellos von arbeitsorganisatorischer
Relevanz bleiben wird. Bedenkt man aber umgekehrt, dass derzeit tatsächlich schon
über 60% der Beschäftigten jenseits „rein“ tayloristischer Strukturen arbeiten und
dieser Anteil sich im Zuge eines steigenden Qualifikationsniveaus zukünftig noch erhöhen
könnte, dann wird gleichwohl deutlich, dass der Post-Taylorismus sowie der
mit ihm verbundene „Humanitätsgewinn“ von ganz erheblicher arbeitsgesellschaftlicher
Relevanz sind. M.a.W: Körperliche Überbelastung, geistige Unterforderung
und/oder soziale Isolation sind für einen großen Teil der Beschäftigten kein (besonderes)
Thema (mehr)! Angesichts dieses positiven Zwischenfazits bleibt allerdings – in
kritischer Absicht – nachzufragen, ob eine post-tayloristische Arbeitsgestaltung tatsächlich
nur die „klassische“ Inhumanität der Arbeit reduziert – oder ob sie nicht
möglicherweise auch neuartige, sozusagen „moderne“ Inhumanitäten der Arbeit induziert.
3. Wettbewerbsintensivierung und Menschengerechtigkeit:
Zur Entstehungslogik einer „modernen“ Inhumanität der Arbeit
Zur Beantwortung dieser Frage ist zunächst festzustellen, dass die mit einer
post-tayloristischen Arbeitsorganisation einhergehende „Ermächtigung“ der Mitarbeiter
zum selbständigen Disponieren und Innovieren im Sinne der Unternehmensziele
(„Mitunternehmertum“) noch keinesfalls bedeutet, dass die Mitarbeiter sich auch tatsächlich
so verhalten. Im Gegenteil: Strukturell „empowerte“ Mitarbeiter „können

Zeitschrift für Personalforschung, 16. Jg., Heft 3, 2002 349
den ihnen zugewiesenen Freiraum zur Verfolgung eigener Ziele ausnützen (z.B. indem
sie langsam arbeiten oder nur jene Aufgaben erfüllen, die sie gerne mögen)“
(Frey 1997, 95 f.). Kontrolltheoretisch besehen kommt eine „Resubjektivierung der
Arbeit“ damit einer „Entdisziplinierung der Arbeitenden“ gleich, verweist eine Enttaylorisierung
gleichsam auf eine (Re-)Intensivierung des Problems der Transformation
von (gekaufter) Arbeitskraft in (verausgabte) Arbeitsleistung (vgl. dazu ausführlich:
Türk 1995, 72 ff.; Pongratz/Voß 1997, 39 ff.; Kuhn 2000, 104 ff.).
Da eine Resubjektivierung und Enttaylorisierung der Arbeit aufgrund der bereits
angesprochenen unternehmensexternen Wandlungsprozesse (s. Abschnitt 2) für zahlreiche
Unternehmen(-sbereiche) jedoch immer unverzichtbarer wird, ist das Bemühen
in Theorie und Praxis unverkennbar, den korrespondierenden „Ausfall“ an tayloristischen
Steuerungs- und Kontrollpotenzialen durch alternative Medien der Personalführung
zu kompensieren. Als aussichtsreicher „Kandidat“ galt dabei eine Zeitlang
die Erzeugung eines kollektiven und werteinduzierten „inneren Zwangs“ (vgl. Türk
1981, 132 ff.) zum Handeln im Sinne der Unternehmensziele, sprich: ein gezieltes
Management der Unternehmenskultur. In dem Maße, in dem die Versuche dieser
„weichen“ Form der Verhaltenssteuerung sich praktisch jedoch als untauglich erweisen
(müssen; vgl. Türk 1995, 70 ff.; Kuhn 2000, 122 ff.), stößt – als eine Art Spezifizierung
der „neoliberalen Gesamtströmung“ (vgl. Moldaschl/Sauer 2000, 205) – ein
wesentlich „härterer“ Ansatz zur Verhaltenssteuerung auf besonderes Interesse: nämlich
die sog. „ökonomische Dezentralisierung“ (vgl. Moldaschl/Sauer 2000, 206 ff.)
bzw. die Initiierung und Intensivierung eines (internen) Wettbewerbs unter den Beschäftigten.
Dieses immer häufiger an nicht- bzw. post-tayloristisch strukturierte Tätigkeiten
gekoppelte und folglich an empirischer Bedeutung gewinnende (vgl.
Frey/Osterloh 2000, 64 ff.) Verfahren verweist – so die These – auf die Entstehung
bzw. Ausbreitung einer qualitativ andersartigen („modernen“) Inhumanität der Arbeit
– und damit gleichsam auf neuartige Probleme im Rahmen einer Humanisierung der
Arbeit.
Zur Begründung dieser These soll die „ökonomische Dezentralisierung“ bzw.
die personalbezogene Wettbewerbsintensivierung zunächst inhaltlich konkretisiert
werden. Bezüglich dieser Systementwicklungsperspektive, die in ihrem Kern auf eine
nachhaltige (letztlich entgrenzte) Beförderung einer unternehmenszielkonformen
„Selbstmotivation“ der Mitarbeiter abzielt, bieten sich z.Zt. zwei zentrale Ansatzbzw.
„Anreizpunkte“:
� Die Gestaltung (und Verschärfung) personalbezogener Wettbewerbsbedingungen
kann zunächst mittels einer (möglichst weitreichenden) Substitution des „arbeitnehmertypischen“
Kontraktlohnes durch ein „unternehmerisches“ Residualeinkommen
erfolgen, was in praxi zunehmend vermittels sog. „pay for performance“-Konzepte
vorangetrieben wird. 1 Diese zielen darauf ab, die „Performan-
1 Zu vermerken ist in diesem Zusammenhang, dass „pay for performance“-Konzepte keineswegs
nur innerhalb einzelwirtschaftlicher Unternehmen zunehmende Anwendung finden,

350 Thomas Kuhn: Humanisierung der Arbeit
ces“ von Einzelnen oder Gruppen genauestens zu erfassen, miteinander zu vergleichen
und auf dieser Grundlage schließlich jene (v.a. materiell) zu belohnen,
welche die vergleichsweise höheren Beiträge zur Erreichung der definierten
(Organisations-)Ziele erbracht haben. Ideal(typisch)erweise sollten „pay for performance“-Konzepte
aber auch eine Bestrafungskomponente umfassen, was
durch eine vorgängige Senkung des (in seiner Höhe fixen) Kontraktlohnes gewährleistet
werden kann. Alle Einzelnen erleiden so zunächst einen (möglichst
hohen) Einkommensverlust, den sie durch „Einfahren“ von Leistungsprämien
jedoch (über-)kompensieren können – zumindest dann, wenn sie zu jenen gehören,
die sich relativ im Wettbewerb „behaupten“. 2 Seine motivationsbezogene
„Schubkraft“ erhält dieses Verfahren, welches das Augenmerk des Beschäftigten
sozusagen vom absolut „guten Job“ zum relativ „besseren Job“ lenkt, sicherlich
aus dem individuellen Streben nach Einkommenserhöhung (inklusive der damit
verbundenen Zugewinne an sozialer Anerkennung), zweifellos aber auch aus jener
materiellen „Entsicherung“ des Einzelnen (vgl. Moldaschl/Sauer 2000,
219), die lebenspraktisch entsteht, wenn das (monatliche oder jährliche) Einkommen
sich immer weniger als eine feste und verplanbare Größe und dafür
immer mehr als eine unsichere, vom eigenen und dem Wettbewerbsverhalten
anderer abhängige Größe erweist. 3
� Die Gestaltung und Verschärfung personalbezogener Wettbewerbsbedingungen
gründet überdies aber auch auf einer – mehr oder minder sublim vollzogenen –
Substitution der bislang relativ hohen Arbeitsplatzsicherheit durch eine zunehmende
Arbeitsunsicherheit, die sich zunächst intern (unternehmensbezogen) in
Form einer höheren „loss of employment“-Gefahr, im Weiteren aber auch extern
(arbeitsmarktbezogen) im Sinne eines größeren „loss of employability“-Risikos
manifestieren kann. Getragen wird dieser Sanktionsmechanismus dabei vor allem
von einer zunehmenden Bereitschaft der Unternehmen, Arbeitsplätze abzubauen
(statt innovativ zu sichern) und Personalfreisetzungen nach ökonomischen
(statt nach sozialen) Kriterien vorzunehmen. Hieraus resultiert nicht nur eine individuell
gesteigerte Furcht vor einem Arbeitsplatzverlust, sondern auch eine
bemerkenswert gewandelte Erklärung des Arbeitsplatzverlustes: Gilt dieser unter
tayloristischen Strukturen noch eher als ein „kollektives Schicksal“ (Stich-
sondern auch ein integraler Bestandteil des „New Public Management“ sind (vgl. Frey/Osterloh
2000, 64 f.) und insofern immer häufiger auch mit Blick auf „nicht-unternehmerische“
Berufsgruppen (z.B. Professoren, Lehrer, Ärzte) Anwendung erlangen (sollen).
2 Systematisch vorgesehen bzw. angestrebt ist damit natürlich auch jene Situation, in welcher
der Einzelne absolut mehr leistet – aber dennoch weniger verdient, weil die Mehrheit seiner
Mitkonkurrenten ihre Leistung vergleichsweise noch weitergehender zu steigern vermochte.
3 Anzumerken ist hier, dass natürlich auch im Taylorismus leistungsabhängige Lohnkomponenten
vorgesehen sind. Diese sind jedoch stets auf feste Größen bezogen (z.B. Akkordzuschläge)
und auf eigene Mehrleistung zurückzuführen, insofern individuell kalkulierbar und zudem
auch ohne Auswirkung auf den gesicherten Grundlohn.

Zeitschrift für Personalforschung, 16. Jg., Heft 3, 2002 351
wort: betriebsbedingte Kündigung), so erscheint er unter internen Wettbewerbsstrukturen
eher als ein „individuelles Versagen“. Der aus dieser vergrößerten
(Verlust- und Versagens-)Angst resultierte „Motivationsschub“ könnte noch gesteigert
werden durch die weiterreichende Angst der Beschäftigten, nach einem
Arbeitsplatzverlust auch noch einen Verlust der Arbeitsmarktfähigkeit erleiden
zu müssen. Diese „Angst, den steigenden und sich verändernden Anforderungen
nicht zu genügen; auf der gesellschaftlichen Leiter nicht aufzusteigen, sondern
abzusteigen; bald mit leeren Händen dazustehen, d.h. ohne die Skills, die es
braucht, um einen Job zu finden, der nicht nur Auskommen, sondern auch Anerkennung
verspricht“ (Thielemann 1999, 12), dürfte gerade in Zeiten verfestigter
Massenarbeitslosigkeit weit verbreitet und tendenziell dazu angetan sein, die
Wettbewerbsorientierung des Einzelnen noch weiter zu steigern.
Für die Beschäftigten, deren persönliche Einkommens- und Arbeitsplatzsicherheit
vermittels „ökonomischer Dezentralisierung“ zunehmend von einem wettbewerbsbewussten
Verhalten im Unternehmen abhängig (gemacht) wird, stellt sich mithin
die Frage nach möglichen bzw. erfolgversprechenden individuellen Wettbewerbsstrategien.
Geht man davon aus, dass individuelle Wettbewerbsvorteile aus „eigener
Kraft“, aber auch aus einem „geeigneten Umgang mit anderen“ entstehen können,
dann können zwei grundlegende Verhaltensperspektiven unterschieden werden (s.
Abb. 3):
� Wettbewerbsvorteile durch „total dedication“
Wettbewerbsvorteile gegenüber anderen können zunächst durch einen vergleichsweise
größeren (Arbeits-)Einsatz („dedication“) im Beruf und für die
Firma erzielt werden, der sich insbesondere in einer überdurchschnittlichen
Lern- und Veränderungsbereitschaft sowie in einem überdurchschnittlichen zeitlichen
Engagement äußern kann (vgl. Forum 1998, 12). Unter der Annahme eines
kontinuierlich intensivierten Wettbewerbs könnte dabei über kurz oder lang
eine „total dedication“ zur Norm werden, derzufolge der Einzelne vermittels
„mehr Arbeit, noch mehr Einsatz, Hektik und Überstunden“ (vgl. Stingelin-von
Aesch 1999, 16) einen „besseren Job“ zu machen sucht als seine Mitwettbewerber,
die ihrerseits natürlich demselben Wettbewerb(-sdruck) ausgesetzt sind und
diesem vermittels derselben Strategie zu begegnen suchen. Zentrale lebenspraktische
Implikation eines solchen „totalen beruflichen Einsatzes“ wäre ein nur
noch marginaler Raum für nichtberufliche Aspekte des Lebens (Familie, Freizeit,
Freunde). Ein guter Wettbewerber müsste sich mithin im „Verzicht“ üben –
etwa in jenem „auf den Urlaub mit der Familie, auf Sportveranstaltungen, Geburtstagseinladungen,
freie Abende und Wochenenden, Mittagspausen, Gartenarbeiten,
Bücher, Kino und vieles mehr“ (Peters/Austin 1986, 462).
� Wettbewerbsvorteile durch „professional networking“ und „structural mobbing“
Wettbewerbsvorteile gegenüber anderen können aber auch eine Folge vergleichsweise
besserer (Arbeits-)Beziehungen („networks“) sein, also daraus resultieren,
dass man im Wettbewerb über bessere Information, Promotion, Protektion,
u.ä.m. verfügt. Erforderlich wird damit ein sog. „professional networ-

352 Thomas Kuhn: Humanisierung der Arbeit
king“, das sich definiert als ein bewusstes „Arbeiten“ am „Aufbau von vielen
freundschaftlichen Beziehungen zu Personen, die eventuell über nützliche Informationen
verfügen“ (Wunderer/Bruch 2000, 352) – wobei eine gewisse
„Leichtigkeit“ beim Aufbau solcher Beziehungen als unverzichtbar angesehen
wird (vgl. Wunderer/Bruch 2000, 352). Wettbewerbsvorteile können gleichwohl
aber auch Ergebnis eines aggressiv ausgerichteten Sozialverhaltens sein, welches
darauf abzielt, (a) jene („Konkurrenten“), mit denen man in Wettbewerb
steht, „fertig zu machen“ (vgl. Stingelin-von Aesch 1999, 16) und/oder (b) jene
(„Kollegen“), die eigentlich Teil des eigenen Leistungsverbundes (Team, Gruppe)
sind, sich jedoch als mehr oder minder leistungsunfähig/-unwillig erweisen
und insofern der eigenen Wettbewerbsposition schaden, aus dem Arbeitsprozess
zu eliminieren. Letztgenannte Verhaltensorientierungen werden als „strukturelles
Mobbing“ (vgl. Neuberger 1999, 67 ff.) bezeichnet.
Abb. 3: „Dedication“, „networking“ und „mobbing“ als zentrale Wettbewerbsstrategien des Individuums
„dedication“
(Wettbewerbsvorteile gegenüber anderen infolge
eines vergleichsweise grösseren Arbeitseinsatzes)
Individuelle
Wettbewerbsstrategien
„networking“ / „mobbing“
(Wettbewerbsvorteile gegenüber anderen infolge
vergleichsweise besserer Arbeitsbeziehungen bzw. einer
vergleichsweise leistungsfähigeren/-willigeren Teamstruktur)
Vor dem Hintergrund dieser individuellen Handlungsoptionen stellt sich die
Frage, ob ein jeder bzw. eine jede Beschäftigte zu solchen Verhaltensorientierungen
fähig und/oder bereit ist. Unter der Annahme interpersonell divergierender Persönlichkeitsmerkmale
und Wertestrukturen kann diesbezüglich zwischen Wettbewerbsfähigen/-willigen
und Wettbewerbsunfähigen/-unwilligen unterschieden (vgl. Thielemann
1996, 338 ff.) und daraus folgendes idealtypisches (Mitarbeiter-)Portfolio abgeleitet
werden (s. Abb. 4):
� „Gewinner“ eines intensivierten Wettbewerbs wären demnach die „complete
competitors“, also jene, die zum „totalen Einsatz“, zum „professionellen networking“
sowie letztlich auch zum „strukturellen Mobbing“ bereit und fähig
sind.
� Eine „mittlere Wettbewerbsposition“ kann den „workaholics“ zugeschrieben
werden, sprich jenen, die zwar zur „total dedication“ bereit und fähig sind, die

Zeitschrift für Personalforschung, 16. Jg., Heft 3, 2002 353
(z.B. aufgrund persönlichkeitsbedingter Introversion) jedoch die notwendige
„Leichtigkeit“ beim Aufbau professioneller Netzwerke vermissen lassen oder es
(z.B. aufgrund moralischer Überzeugungen) schlicht ablehnen, „freundschaftliche“
Beziehungen nur deshalb „herzustellen“, weil sie sich als nützlich erweisen
könnten.
� Eine vergleichbare Wettbewerbsposition nehmen die „networkers“ ein, deren
„Problem“ in der „total dedication“ bzw. darin besteht, dass sie nicht im wettbewerbserforderlichen
Maße auf Familie, Freunde und/oder Freizeit verzichten
wollen bzw. können.
� Die Haupt-„Verlierer“ eines intensivierten Wettbewerbs sind schließlich jene
„non-competitors“, die letztlich weder zum „totalen Einsatz“ noch zum „professionellen
networking“ noch zum „strukturellen Mobbing“ besonders bereit oder
fähig sind.
Abb. 4: Persönlichkeits- und wertebasiertes Portfolio der strukturell Wettbewerbsverpflichteten
„dedication“
(Arbeitseinsatz)
„workaholics“
(Quadrant II)
„noncompetitors“
(Quadrant IV)
„complete
competitors“
(Quadrant I)
„networkers“
(Quadrant III)
„networking“/„mobbing“
(Arbeitsbeziehungen)
Damit ist insgesamt auf eine Situation verwiesen, in welcher auch und gerade
jener (Groß-?)Teil der Beschäftigten, der aufgrund seiner Persönlichkeits- und/oder
Wertestruktur eigentlich nur begrenzt bzw. überhaupt nicht zu wettbewerbsorientierten
Verhaltensweisen neigt (s. Abb. 4, Quadranten II-IV), sich infolge eines intensivierten
Wettbewerbsdrucks zu eben diesen Verhaltensweisen „gezwungen“ sieht. Ergebnis
eines solchen strukturellen (Verhaltens-)Zwanges ist die individualisierte
Notwendigkeit, sich für den zunehmenden Wettbewerb „fit“ zu machen, sich also
(selbst) zur „total dedication“, zum „professional networking“ und/oder zum „strukturellen
Mobbing“ zu „erziehen“ (s. Abb. 5). Damit wäre dann allerdings exakt jene
Situation zu konstatieren, die im Allgemeinen als ursächlich für die Entstehung von
psychischem und sozialem Stress definiert wird, nämlich: das subjektive „Erleben eines
Ungleichgewichtes (Imbalance) von Anforderungen und eigenem Können oder
Wollen“ (Richter/Hacker 1998, 127) verbunden mit der Unmöglichkeit, der belasten-

354 Thomas Kuhn: Humanisierung der Arbeit
den Situation auszuweichen (vgl. Richter/Hacker 1998, 127). Bedenkt man, dass eine
solche „Imbalance“ beim Menschen zu akuten Stressreaktionen (z.B. Nervosität,
Schlafstörungen, Alkoholmissbrauch) sowie zu chronischen Stresserkrankungen (z.B.
Depression, Herzinfarkt, „Burn out“) führen kann (vgl. Richter/Hacker 1998), dann
wird ersichtlich, dass ein immer weiter gehendes „fit-werden-und-bleiben-für-den-
Wettbewerb“ eine geradezu exponentielle Ausbreitung solcher Pathologien nach sich
ziehen könnte. So gesehen vermag es wenig zu überraschen, dass es auch und gerade
(Arbeits-)Mediziner sind, die feststellen (müssen): Zuviel Wettbewerb bzw. „Markt
macht krank“ (vgl. expressis verbis: Oekoskop 1999).
Abb. 5: Die „moderne“ Inhumanität der Arbeit als Derivat eines intensivierten Wettbewerbs – ein
Bezugsrahmen
„fit werden“
(dedication,
networking,
mobbing)
Intensivierung des Wettbewerbs
individualisierter (materieller und arbeitsexistenzieller)
Wettbewerbsdruck auf ...
Wettbewerbs-
Unfähige/Unwillige
„moderne“ Inhumanität der Arbeit
psychischer Stress
sozialer Stress
Wettbewerbs-
Fähige/Willige
„krank werden“
(Stressreaktionen,
-krankheiten)
4. Abschließende Bemerkungen
Vor dem Hintergrund obiger Ausführungen kann festgestellt werden, dass eine
stark wettbewerbsgetriebene Arbeit vielfach zu psychischem und/oder sozialem Stress
führen und die Entstehung von Stress-Reaktionen und -Erkrankungen begünstigen
dürfte. Diese Probleme, die bis dato noch eher als ein typisches „Manager-Syndrom“
erscheinen, könnten im Falle einer fortschreitenden Ex- und Intensivierung des internen
Wettbewerbs eine „moderne“ Inhumanität der Arbeit begründen und Relevanz
für einen bedeutenden Teil der Beschäftigten erlangen. Damit ist gleichsam impliziert,
dass inhumane Arbeit realiter zwei bedeutsame Ausprägungsformen annehmen

Zeitschrift für Personalforschung, 16. Jg., Heft 3, 2002 355
kann – einen sozusagen Taylorismus-induzierten „Typus A“ und einen Wettbewerbsinduzierten
„Typus B“ 4 (s. Abb. 6).
Abb. 6: Zentrale Ausprägungsformen inhumaner Arbeit – ein Bezugsrahmen 5
INHUMANE
ARBEIT
(„Typus A“)
Überbelastung
(körperlicher Verschleiss)
Unterforderung
(Monotonie, Routine)
ohne Beziehungen
(soziale Isolation)
HUMANE
ARBEIT
(„Korridor“)
physische Komponente
psychische Komponente
soziale Komponente
INHUMANE
ARBEIT
(„Typus B“)
Unterbelastung
(körperliche Untätigkeit)
Überforderung
(psychischer Stress)
gestörte Beziehungen
(sozialer Stress)
Es dürfte in der Natur der Sache liegen, dass mit diesen kurzen Ausführungen
im Grunde mehr Fragen aufgeworfen als beantwortet sind. So bleibt offen, wer realiter
zum Protagonisten eines „modernisierten“ Humanisierungsprojektes avancieren
könnte und wie der „modernen“ Inhumanität der Arbeit idealiter zu begegnen wäre –
vermittels einer nachsorgenden Bekämpfung des Stresses durch ein effektives
„Stressmanagement“ oder vermittels einer vorsorgenden Begegnung des Stresses
durch „Wettbewerbsbegrenzung“ (vgl. dazu: Thielemann 1999, 13 f.). Nicht minder
4 Der „Typus B“ kann in Bezug auf die „physische Komponente“ um den Aspekt der Unterbelastung
und einer damit korrespondierenden körperlichen Untätigkeit ergänzt werden. Auf eine
Diskussion dieser Problematik wird hier jedoch verzichtet.
5 Humane Arbeit wird hier (s. Abb. 6) als ein mehr oder minder breiter „Korridor“ verstanden,
was dem Umstand geschuldet ist, dass alle Menschen sowohl „gleich“ wie auch „unterschiedlich“
sind. Im Konkreten heißt dieses, dass humane Arbeit nicht absolut zu definieren ist, da
die Arbeitenden (in Grenzen) in ihren Möglichkeiten, Fähigkeiten und Bedürfnissen divergieren.
Dieser („Korridor“-)Gedanke widerspiegelt sich insbesondere in der Diskussion über eine
mögliche Individualisierung der Arbeit (vgl. exemplarisch: Schanz 1992, 255 ff.), die vermittels
individuell-situativ bestimmbarer Arbeitsbedingungen (z.B. der Arbeitszeit, des Arbeitsortes,
des Arbeitsinhaltes) zu insgesamt humaneren Arbeitsbedingungen beizutragen
sucht. Eine solche Individualisierung findet allerdings dort ihre Grenze, wo die Menschen in
dem Sinne gleich sind, als sie prinzipiell alle physisch über- bzw. unterbelastet, psychisch unter-
bzw. überfordert und/oder sozial isoliert bzw. depriviert werden können.

356 Thomas Kuhn: Humanisierung der Arbeit
diskussionsbedürftig erscheint die Frage, ob bzw. inwieweit die Kategorie „Wettbewerbsfähigkeit
und -willigkeit“ tatsächlich – wie zumeist impliziert – mit der Kategorie
„Leistungsfähigkeit und -willigkeit“ gleichgesetzt werden darf. Insbesondere die
neuere Motivationsforschung (vgl. exemplarisch Deci/Ryan 1985; Kohn 1993; Frey/
Osterloh 2000) gibt einigen Anlass zu der Vermutung, dass eine „ökonomische Dezentralisierung“
zwar die Wettbewerbsorientierung der Mitarbeiter steigert – nicht jedoch
die Leistungsorientierung. Derlei Überlegungen kann und soll an dieser Stelle
nicht weiter nachgegangen werden. Wichtig erscheint vielmehr die bedenkliche Aussicht,
dass ein immer weiter intensivierter Wettbewerb unsere eigene Arbeits- und
Lebensqualität durchaus nicht kontinuierlich erhöht, sondern über kurz oder lang eher
senken wird. Diese Erkenntnis hat sich, so zumindest der subjektive Eindruck, in der
aktuellen und höchst affirmativ geführten Diskussion über (immer mehr) Markt und
Wettbewerb noch viel zu wenig durchgesetzt.
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