Thomas Kuhn Humanisierung der Arbeit: Ein Projekt vor dem ...

Zeitschrift für Personalforschung, 16. Jg., Heft 3, 2002 345
dauerhaft hinreichende Gewinne erwirtschaften müssen („erwerbswirtschaftliches
Prinzip“), sie systembedingt also nicht zur „Menschengerechtigkeit“ (hier: der Arbeit),
sondern vielmehr zu einer (letztendlich rein pekuniär dimensionierten) „Sachgerechtigkeit“
aufgerufen sind. Unternehmen(-sleitungen) „müssen“ demnach (auch)
die interne Arbeit – ungeachtet ihrer jeweiligen In-/Humanität – regelmäßig gemäß
jenen Prinzipien gestalten, von denen sie sich die höchste Arbeitseffizienz bzw. Wirtschaftlichkeit
versprechen. Und da die Verantwortlichen bis hinein in die 80er Jahre
des vergangenen Jahrhunderts in der tayloristischen Arbeitsteilung die in aller Regel
„sachgerechteste“ bzw. effizienteste Form der Arbeitsgestaltung sahen, vermag es
kaum zu überraschen, dass die Erfolge des skizzierten Humanisierungsprojektes insgesamt
eher „bescheiden“ ausfielen (vgl. Schumann 1993, 186 ff.).
Abb. 1: Ausgangspunkte und Forderungen des „klassischen“ Humanisierungsprojektes
Komponenten einer humanen Arbeit
physische Komponente psychische Komponente soziale Komponente
Tayloristische Arbeitsgestaltung
körperlich überbelastend geistig unterfordernd sozial beziehungslos
„klassische“ Inhumanität der (ausführenden) Arbeit
Job Enlargement Job Rotation
(„quantitative Arbeitsfeldvergrößerung“)
„klassische“ HdA-Konzepte
Job Enrichment teilautonome Gruppen
(„qualitative Arbeitsfeldvergrößerung“)
2. Post-tayloristische Resubjektivierung der Arbeit:
Die partielle Abnahme der „klassischen“ Inhumanität der Arbeit
Der fast schon historische Glaube an die Effizienzvorteile der tayloristischen
Arbeitsteilung ist in den vergangenen zwei Jahrzehnten nun allerdings merklich ins
Wanken geraten. Die Gründe hierfür liegen in verschiedenen Veränderungen im externen
Umfeld (v.a. wirtschaftliche, aber auch technologische Entwicklungen), die einen
bemerkenswerten Wandel in der internen Aufgaben- und Tätigkeitsstruktur nach
sich ziehen. Dieser besteht kurz gesagt darin, dass der Bedarf an dispositivinnovativen
(Kopf-)Arbeiten, die bislang ja exklusiv vom Management ausgeübt wurden,
drastisch zunimmt – bspw. infolge der Entstehung kontingenter Käufermärkte,
die durch eine stark individualisierte und wandelbare Nachfrage gekennzeichnet sind
und organisationsintern die Notwendigkeit zu deutlich flexibleren sowie innovativeren
Verhaltensweisen begründen (vgl. dazu ausführlich: Brünnecke et al. 1992, 2 ff.;