Thomas Kuhn Humanisierung der Arbeit: Ein Projekt vor dem ...

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Zeitschrift für Personalforschung, 16. Jg., Heft 3, 2002 351 wort: betriebsbedingte Kündigung), so erscheint er unter internen Wettbewerbsstrukturen eher als ein „individuelles Versagen“. Der aus dieser vergrößerten (Verlust- und Versagens-)Angst resultierte „Motivationsschub“ könnte noch gesteigert werden durch die weiterreichende Angst der Beschäftigten, nach einem Arbeitsplatzverlust auch noch einen Verlust der Arbeitsmarktfähigkeit erleiden zu müssen. Diese „Angst, den steigenden und sich verändernden Anforderungen nicht zu genügen; auf der gesellschaftlichen Leiter nicht aufzusteigen, sondern abzusteigen; bald mit leeren Händen dazustehen, d.h. ohne die Skills, die es braucht, um einen Job zu finden, der nicht nur Auskommen, sondern auch Anerkennung verspricht“ (Thielemann 1999, 12), dürfte gerade in Zeiten verfestigter Massenarbeitslosigkeit weit verbreitet und tendenziell dazu angetan sein, die Wettbewerbsorientierung des Einzelnen noch weiter zu steigern. Für die Beschäftigten, deren persönliche Einkommens- und Arbeitsplatzsicherheit vermittels „ökonomischer Dezentralisierung“ zunehmend von einem wettbewerbsbewussten Verhalten im Unternehmen abhängig (gemacht) wird, stellt sich mithin die Frage nach möglichen bzw. erfolgversprechenden individuellen Wettbewerbsstrategien. Geht man davon aus, dass individuelle Wettbewerbsvorteile aus „eigener Kraft“, aber auch aus einem „geeigneten Umgang mit anderen“ entstehen können, dann können zwei grundlegende Verhaltensperspektiven unterschieden werden (s. Abb. 3): � Wettbewerbsvorteile durch „total dedication“ Wettbewerbsvorteile gegenüber anderen können zunächst durch einen vergleichsweise größeren (Arbeits-)Einsatz („dedication“) im Beruf und für die Firma erzielt werden, der sich insbesondere in einer überdurchschnittlichen Lern- und Veränderungsbereitschaft sowie in einem überdurchschnittlichen zeitlichen Engagement äußern kann (vgl. Forum 1998, 12). Unter der Annahme eines kontinuierlich intensivierten Wettbewerbs könnte dabei über kurz oder lang eine „total dedication“ zur Norm werden, derzufolge der Einzelne vermittels „mehr Arbeit, noch mehr Einsatz, Hektik und Überstunden“ (vgl. Stingelin-von Aesch 1999, 16) einen „besseren Job“ zu machen sucht als seine Mitwettbewerber, die ihrerseits natürlich demselben Wettbewerb(-sdruck) ausgesetzt sind und diesem vermittels derselben Strategie zu begegnen suchen. Zentrale lebenspraktische Implikation eines solchen „totalen beruflichen Einsatzes“ wäre ein nur noch marginaler Raum für nichtberufliche Aspekte des Lebens (Familie, Freizeit, Freunde). Ein guter Wettbewerber müsste sich mithin im „Verzicht“ üben – etwa in jenem „auf den Urlaub mit der Familie, auf Sportveranstaltungen, Geburtstagseinladungen, freie Abende und Wochenenden, Mittagspausen, Gartenarbeiten, Bücher, Kino und vieles mehr“ (Peters/Austin 1986, 462). � Wettbewerbsvorteile durch „professional networking“ und „structural mobbing“ Wettbewerbsvorteile gegenüber anderen können aber auch eine Folge vergleichsweise besserer (Arbeits-)Beziehungen („networks“) sein, also daraus resultieren, dass man im Wettbewerb über bessere Information, Promotion, Protektion, u.ä.m. verfügt. Erforderlich wird damit ein sog. „professional networ-
352 Thomas Kuhn: Humanisierung der Arbeit king“, das sich definiert als ein bewusstes „Arbeiten“ am „Aufbau von vielen freundschaftlichen Beziehungen zu Personen, die eventuell über nützliche Informationen verfügen“ (Wunderer/Bruch 2000, 352) – wobei eine gewisse „Leichtigkeit“ beim Aufbau solcher Beziehungen als unverzichtbar angesehen wird (vgl. Wunderer/Bruch 2000, 352). Wettbewerbsvorteile können gleichwohl aber auch Ergebnis eines aggressiv ausgerichteten Sozialverhaltens sein, welches darauf abzielt, (a) jene („Konkurrenten“), mit denen man in Wettbewerb steht, „fertig zu machen“ (vgl. Stingelin-von Aesch 1999, 16) und/oder (b) jene („Kollegen“), die eigentlich Teil des eigenen Leistungsverbundes (Team, Gruppe) sind, sich jedoch als mehr oder minder leistungsunfähig/-unwillig erweisen und insofern der eigenen Wettbewerbsposition schaden, aus dem Arbeitsprozess zu eliminieren. Letztgenannte Verhaltensorientierungen werden als „strukturelles Mobbing“ (vgl. Neuberger 1999, 67 ff.) bezeichnet. Abb. 3: „Dedication“, „networking“ und „mobbing“ als zentrale Wettbewerbsstrategien des Individuums „dedication“ (Wettbewerbsvorteile gegenüber anderen infolge eines vergleichsweise grösseren Arbeitseinsatzes) Individuelle Wettbewerbsstrategien „networking“ / „mobbing“ (Wettbewerbsvorteile gegenüber anderen infolge vergleichsweise besserer Arbeitsbeziehungen bzw. einer vergleichsweise leistungsfähigeren/-willigeren Teamstruktur) Vor dem Hintergrund dieser individuellen Handlungsoptionen stellt sich die Frage, ob ein jeder bzw. eine jede Beschäftigte zu solchen Verhaltensorientierungen fähig und/oder bereit ist. Unter der Annahme interpersonell divergierender Persönlichkeitsmerkmale und Wertestrukturen kann diesbezüglich zwischen Wettbewerbsfähigen/-willigen und Wettbewerbsunfähigen/-unwilligen unterschieden (vgl. Thielemann 1996, 338 ff.) und daraus folgendes idealtypisches (Mitarbeiter-)Portfolio abgeleitet werden (s. Abb. 4): � „Gewinner“ eines intensivierten Wettbewerbs wären demnach die „complete competitors“, also jene, die zum „totalen Einsatz“, zum „professionellen networking“ sowie letztlich auch zum „strukturellen Mobbing“ bereit und fähig sind. � Eine „mittlere Wettbewerbsposition“ kann den „workaholics“ zugeschrieben werden, sprich jenen, die zwar zur „total dedication“ bereit und fähig sind, die
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