Thomas Kuhn Humanisierung der Arbeit: Ein Projekt vor dem ...

Zeitschrift für Personalforschung, 16. Jg., Heft 3, 2002 351
wort: betriebsbedingte Kündigung), so erscheint er unter internen Wettbewerbsstrukturen
eher als ein „individuelles Versagen“. Der aus dieser vergrößerten
(Verlust- und Versagens-)Angst resultierte „Motivationsschub“ könnte noch gesteigert
werden durch die weiterreichende Angst der Beschäftigten, nach einem
Arbeitsplatzverlust auch noch einen Verlust der Arbeitsmarktfähigkeit erleiden
zu müssen. Diese „Angst, den steigenden und sich verändernden Anforderungen
nicht zu genügen; auf der gesellschaftlichen Leiter nicht aufzusteigen, sondern
abzusteigen; bald mit leeren Händen dazustehen, d.h. ohne die Skills, die es
braucht, um einen Job zu finden, der nicht nur Auskommen, sondern auch Anerkennung
verspricht“ (Thielemann 1999, 12), dürfte gerade in Zeiten verfestigter
Massenarbeitslosigkeit weit verbreitet und tendenziell dazu angetan sein, die
Wettbewerbsorientierung des Einzelnen noch weiter zu steigern.
Für die Beschäftigten, deren persönliche Einkommens- und Arbeitsplatzsicherheit
vermittels „ökonomischer Dezentralisierung“ zunehmend von einem wettbewerbsbewussten
Verhalten im Unternehmen abhängig (gemacht) wird, stellt sich mithin
die Frage nach möglichen bzw. erfolgversprechenden individuellen Wettbewerbsstrategien.
Geht man davon aus, dass individuelle Wettbewerbsvorteile aus „eigener
Kraft“, aber auch aus einem „geeigneten Umgang mit anderen“ entstehen können,
dann können zwei grundlegende Verhaltensperspektiven unterschieden werden (s.
Abb. 3):
� Wettbewerbsvorteile durch „total dedication“
Wettbewerbsvorteile gegenüber anderen können zunächst durch einen vergleichsweise
größeren (Arbeits-)Einsatz („dedication“) im Beruf und für die
Firma erzielt werden, der sich insbesondere in einer überdurchschnittlichen
Lern- und Veränderungsbereitschaft sowie in einem überdurchschnittlichen zeitlichen
Engagement äußern kann (vgl. Forum 1998, 12). Unter der Annahme eines
kontinuierlich intensivierten Wettbewerbs könnte dabei über kurz oder lang
eine „total dedication“ zur Norm werden, derzufolge der Einzelne vermittels
„mehr Arbeit, noch mehr Einsatz, Hektik und Überstunden“ (vgl. Stingelin-von
Aesch 1999, 16) einen „besseren Job“ zu machen sucht als seine Mitwettbewerber,
die ihrerseits natürlich demselben Wettbewerb(-sdruck) ausgesetzt sind und
diesem vermittels derselben Strategie zu begegnen suchen. Zentrale lebenspraktische
Implikation eines solchen „totalen beruflichen Einsatzes“ wäre ein nur
noch marginaler Raum für nichtberufliche Aspekte des Lebens (Familie, Freizeit,
Freunde). Ein guter Wettbewerber müsste sich mithin im „Verzicht“ üben –
etwa in jenem „auf den Urlaub mit der Familie, auf Sportveranstaltungen, Geburtstagseinladungen,
freie Abende und Wochenenden, Mittagspausen, Gartenarbeiten,
Bücher, Kino und vieles mehr“ (Peters/Austin 1986, 462).
� Wettbewerbsvorteile durch „professional networking“ und „structural mobbing“
Wettbewerbsvorteile gegenüber anderen können aber auch eine Folge vergleichsweise
besserer (Arbeits-)Beziehungen („networks“) sein, also daraus resultieren,
dass man im Wettbewerb über bessere Information, Promotion, Protektion,
u.ä.m. verfügt. Erforderlich wird damit ein sog. „professional networ-