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Panorama-„Manchmal hilft nur Schweigen“POKin Isabell Wenzel, PP RostockAm Freitag, den 12. Oktober 2012 fand imTRI-Hotel in Rostock eine Lesung und Diskussionzum Buch von Andreas Schorlemmer„Manchmal hilft nur schweigen“statt. Hierzu luden die Kulturstiftung Rostocke.V., der Weisse Ring Mecklenburg-Vorpommern und das PolizeipräsidiumRostock ein, um über kulturelle Fragendes Umgangs der Gesellschaft sowie vonFamilienangehörigen, Kollegen und anderenmit Opfern, Schuldigen und Täternvon Straftaten und Unfällen zu diskutieren.Nach der Lesung ausgewählter Kapiteldurch Andreas Schorlemmer sollte einevon Stefan Horn (NDR, Ostseestudio Rostock)moderierte Podiumsdiskussion folgen,an der sich auch die anwesendenetwa 35 Gäste beteiligen konnten.Podium und Publikum der VeranstaltungPodiumsteilnehmer waren neben demAutoren, Thomas Lenz (Vorsitzender desWeissen Ringes MV), Helmut Trost (GeneralstaatsanwaltMV), Thomas Laum (PolizeipräsidentPP Rostock) und Gisela Best(Landeskoordinierungsstelle CORA).Nachdem Herr Prof. Wolfgang Methlingals Vorsitzender der Kulturstiftung Rostocke.V. einige Grußworte an die Teilnehmergerichtet hatte, begann Herr Schorlemmermit der Lesung. Ausgewählt hatteer zwei Kapitel aus seinem Buch, in denenes um die Tötung der Mutter durch denminderjährigen Sohn sowie um dieSelbstverbrennung eines jugendlichenMobbing-Opfers ging. Beide Schicksaleließen die Zuhörer sprachlos und betroffenwerden. Jeder der Anwesenden imZuschauerraum schien sich zu fragen, wasfalsch gelaufen sein könnte, dass so eineTat überhaupt passiert. Und dann noch inder unmittelbaren Umgebung.Wie geht man mit der Situation um?Wie hält man eine solche Situation aus?Andreas Schorlemmer sagte, das Schweigenmüsse in solchen Situationen akzep-tiert und ausgehalten werden und manmüsse auf den Augenblick warten, Wortezu finden.Herr Horn begann die Moderation mit derFrage an Frau Best, ob Schweigen zu ihrerArbeit passe. „Da Schweigen auch Zuhörenbedeute, sei es im Umgang mitOpfern häuslicher Gewalt zwingend notwendig“,so Frau Best. Häusliche Gewaltbezeichnete sie als bestgehütetes Familiengeheimnis.Hier sei wiederum wichtig,ins Gespräch zu kommen, um die GewaltFotos: Isabell WenzelInteresse und Nachdenklichkeit beim Publikumbeenden zu können. Allerdings sei Opferschutznur dann gut, wenn gleichzeitig Täterarbeitgeleistet werde.Im weiteren Diskussionsverlauf vertratHerr Lenz die Auffassung, dass in unsererGesellschaft Täterschutz immer noch vorOpferschutz komme, was man unter anderemam Beispiel Magnus Gäfken festmachenkönne, der trotz der Ermordungdes Bankierssohnes Jakob von Metzler vorkurzem vom Gericht 3000 Euro als „symbolischeEntschädigung“, zugesprochenbekommen habe.Auf die von Herrn Horn gestellte provokanteFrage, ob die Polizei alles falschmache, verdeutlichte Herr Laum, dass dieam Tatort eintreffenden Polizeibeamteneine komplexe Aufgabe zu lösen hätten.Sie seien regelmäßig zuerst am Tatort, zuerstin Kommunikation mit dem Täter unddem Opfer. Sie müssten versuchen, dieWahrheit festzustellen, gleichzeitig gingeaber die Gefahrenabwehr vor. Eine Füllevon Aufgaben, eine Fülle von Erwartungen.Gefragt sei einerseits professionelleDistanz, andererseits werde professionelleEmpathie gefordert. Die Polizei müsseversuchen, es Opfern leicht zu machenund trotzdem die an sie gestellten Aufgabenzu erfüllen.Generalstaatsanwalt Trost wies darauf hin,dass Strafe sich an Täter richte. Sie bedeuteVergeltung und Befriedigung desGenugtuungsinteresses des Opfers. Trotzdemlässt sich Zerstörtes durch nichtsvollständig ausgleichen.Nach Frau Bests Meinung wollen BetroffeneGerechtigkeit, nicht Durchsetzungvon Normen. Opfer fühlten sich oft nichtverstanden. Daran würde auch Bestrafungnichts ändern. Gerechtigkeit könneaus ihrer Erfahrung Wiedergutmachungoder auch eine ernsthafte und aufrichtigeEntschuldigung bedeuten.Grundsätzlich waren sich alle Teilnehmerauf dem Podium einig, dass die Zusammenarbeitinnerhalb der Institutionen gutfunktioniere. Abschließend wünschtensich alle eine „Kultur des Hinschauens“ inunserer Gesellschaft.■Bildung eines LandesbeiratesPsychosoziale Notfallversorgungin Mecklenburg-Vorpommernam 23. August 2012OARin Doris Norek, Ministerium für Inneres und Sport M-VPsychosoziale Notfallversorgung?Den Begriff haben Sie bestimmt schoneinmal gehört. Aber was verbirgt sich eigentlichdahinter?Die wissenschaftliche Definition lautet:„Der Begriff Psychosoziale Notfallversorgung(PSNV) beinhaltet die Gesamtstrukturund die Maßnahmen der Präventionsowie der kurz-, mittel- und langfristigenVersorgung im Kontext von belastendenNotfällen bzw. Einsatzsituationen.“Neben den alltäglichen Notfällen habenvor allem die weltweiten Katastrophenund Unglücksfälle der letzten Jahre, wiebeispielsweise die Ereignisse bei der LoveParade in Duisburg 2010, die Massenkarambolageauf der BAB 19 am 8. April2011 sowie die Geschehnisse am 22. Juli2011 in Oslo sowie auf der Insel Utøya, gezeigt:Medizinische und technische Hilfeleistungenallein reichen für eineumfassende Versorgung nicht aus – auchpsychosoziale Versorgungs- und Hilfsangebotesind für Überlebende, Angehörige,Hinterbliebene, Zeugen, Vermissendeund Einsatzkräfte vorzuhalten.Die Psychosoziale Notfallversorgung vonÜberlebenden, Angehörigen, Hinterbliebenen,Vermissenden sowie Einsatzkräftenund weiteren von schweren Not- undUnglücksfällen sowie Katastrophen Betroffenengehört national wie internationalinzwischen zum Versorgungsstandard.Langfristiges Ziel ist es, im Interesse derBetroffenen von Unglücksfällen und Katastrophendie Psychosoziale Notfallversorgungzu einem leistungsfähigenintegralen Bestandteil der Gefahrenabwehrzu entwickeln.Dabei sollen die PSNV-Maßnahmen fürdie beiden Zielgruppen:• Einsatzkräfte (Polizei, Rettungsdienst,Feuerwehr, Katastrophenschutz) und• Überlebende, Angehörige, Hinterbliebene,Vermissende, Zeugen sowieandere Betroffene (z. B. Bediensteteder Straßenbauverwaltung, Mitarbeitervon Abschleppunternehmen)aufgrund der unterschiedlichen Bedürfnissedifferenziert gestaltet und begleitetwerden.Aus diesem Grund hat die LandesregierungMecklenburg-Vorpommern dem inzwischenweit verbreiteten Wissen, dassnicht nur physische Verletzungen der Versorgungbedürfen, sondern auch die psychischenFolgen extrem belastenderEreignisse behandelt werden müssen,Rechnung getragen und in der Kabinettssitzungam 20. Dezember 2011 beschlossen,am Institut für MedizinischePsychologie der Ernst-Moritz-Arndt-UniversitätGreifswald eine LandeszentralstellePsychosoziale Notfallversorgungdauerhaft einzurichten. Zur fachgerechtenBegleitung dieser Aufgaben soll einBeirat der Landeszentralstelle zur Seitegestellt werden. Ein Schwerpunkt der Tätigkeitdes Beirates bildet die Beratungder Leiterin der Landeszentralstelle in Angelegenheitender Psychosozialen Notfallversorgung.Im Landesbeirat wirkendie staatlichen Behörden, Einrichtungen,Organisationen, Verbände, Vereine, Institutionensowie Angebots- und Bedarfsträgermit, die im BundeslandMecklenburg-Vorpommern im Bereichder PSNV tätig sind.Am 23. August 2012 war es so weit: Aufder konstituierenden Sitzung des LandesbeiratesPsychosoziale NotfallversorgungMecklenburg-Vorpommern (LB PSNV M-V)berief der Abteilungsleiter Polizei, Sport,PanoramaBrand- und Katastrophenschutz, MDgtNiehörster, die Mitglieder des Beirates.Die neuernannten Mitglieder gaben sicheine Geschäftsordnung und wähltenHerrn Schorlemmer (Polizeiseelsorger)zum Vorsitzenden und Herrn Dähn (Leiterder Abt. 3 des LPBK M-V) zum stellvertretendenVorsitzenden.Der Landesbeirat trifft sich am 13. Dezember2012 und wird die Aufgaben fürdas Jahr 2013 beraten.Themenschwerpunkte bilden u.a.• Tätigkeitsbeschreibung der Leiterinder Landeszentralstelle und Vertreterregelung/RückfallebeneArbeitsschwerpunkte 2013/2014• Legitimierung der PSNV-Akteure(Ausweise)Alarmierung PSNV-Kräfte• Bildung notwendiger Ausschüsse(zusätzlich möglichst Ausschussfür Polizei)Sollte es Ihnen nach besonders belastendendenEinsätzen einfach zu viel werdenund lassen Ihnen die Erlebnisse des Ereignisseskeine Ruhe, Bilder, Gedanken, Geräuscheund Gerüche rauben Ihnen denSchlaf, Sie stellen Reizbarkeit und Konzentrationsstörungenfest, dann könnenMdgt Niehörster auf der konstituierenden Sitzung des Landesbeirates Psychosoziale NotfallversorgungM-VFoto: Steffen Salowdiese Symptome ein Zeichen dafür sein,dass Sie das Erlebte nur schwer verarbeitenkönnen. Wenden Sie sich in diesemFall vertrauensfall an den polizeiärztlichenDienst, an Herrn Schorlemmer oder andas eigens für Einsatzkräfte der Feuerwehrund der Polizei gebildete SbE-Team(Stressbewältigung nach belastendenEinsätzen). Ausgebildete Fachkräfte werdenIhnen dann zur Seite stehen, wenn esdarum geht, belastende Erlebnisse zu verarbeitenund gegebenenfalls weitereHilfe, bis hin zur medizinischen Betreuungzu veranlassen.■18 PJ 4-2012PJ 4-201219
PersonellesPersonelles„461 MITarbeiter sollt ihr sein“ –Das Vorgesetztenfeedbackim LKA M-VKOK Brosin und KHK Janisch, LKA M-VEin ähnlich lautendes Motto – bekanntaus dem Fußball – verlangt sogar dasAttribut „Freunde“. Etwas weniger Beziehungsqualität,aber trotzdem wichtig fürdas LKA im Zuge der Mitarbeiterbefragungist, dass man sich als Menschrespektiert und wertgeschätzt fühlt undsich gemeinsam auf ein gutes Miteinandermit gegenseitiger Offenheit und Vertrauenverständigt. Ob diese Gefühlslagenbzw. persönlichen Einschätzungenim Führungsverhalten und im BehördenklimaAusdruck finden, versucht das Vorgesetztenfeedbackfestzustellen.Das Vorgesetztenfeedback als Mitarbeiterbefragungist das Herzstück der Mitarbeiterorientierungim LKA M-V. Im Prinzipeiner Aufwärtsbeurteilung ermöglichtsie den Behördenmitarbeitern, ihren Führungskräfteneine Rückmeldung zur Führungsleistungbzw. -verhalten zu geben.Das LKA M-V hat sich dazu selbstverpflichtet,ein System der anonymen Rückkopplungzu Führungsverhalten und –neu im Rahmen der Befragung 2012 –zum Behördenklima zu etablieren, um alsOrganisation mit zufriedenen und motiviertenMitarbeitern zu reifen.Die Führungskraft setzt die entscheidendenImpulse zur Umsetzung der Mitarbeiterbefragung.Sie signalisiert ihreAbsichten, sich in Fragen eigener Führungskompetenzbewerten zu lassen undden Wünschen aber auch Erwartungender Mitarbeiter hinsichtlich der FührungsleistungRaum zu geben. Mit der Einsichtin Stärken und Schwächen des Führungsverhaltensbeginnt bereits die persönlicheAuseinandersetzung. Im Anschlussdaran sollte die Führungskraft die Ergebnissegemeinsam mit den Mitarbeiternerörtern.Mit der Ergebnisrückmeldung ist die Führungskraftgefordert, die Herausforderungenmit Unterstützung der Behörde zuschultern, eigene Entwicklungspotenzialezu erkennen und den ständigen Prozessder Auseinandersetzung mit nachgeordnetenMitarbeitern im Sinne einer offenen,vertrauensvollen und zielorientiertenZusammenarbeit zu fördern.Das Vorgesetztenfeedback überzeugt inder Umsetzung durch Transparenz, betrachtetman die detailliert beschriebeneund kommunizierte Verfahrensweise unddurch Vertrauen im Umgang mit personenbezogenenDaten. Die anonymisierteSelbst- und Fremdbewertung gelingt miteinem standardisierten Fragebogen mitden Skalen Führungsverhalten und Behördenklima.Der Kreis der zu bewertendenFührungskräfte wurde definiert. Essind unmittelbar vorgesetzte Führungskräftewie Gruppenführer der SE-, EG-Leiter oder Dezernatsleiter. Mittelbar vorgesetzteFührungskräfte wie Abteilungsleiter,der Leiter Stab sowie der Direktorzählen ebenfalls zum Adressatenkreis, dersich in der Summe mit 42 Führungskräftendarstellte.Die Anonymität wurde bereits von Beginnan gewährleistet. Die Mitarbeiter bewertetenihre unmittelbaren und mittelbarenVorgesetzten. Die Teilnahme war freiwilligund das „Papier-Bleistift-Ankreuzverfahren“ließ keine Rückschlüsse auf diebewertende Person zu. Ein ausgeklügeltesSystem der Chiffrierung bzw. Codierungsorgte für die Anonymisierung derbewerteten Führungskräfte. Ziel war es,die Akzeptanz aller Beteiligten zum Vorgesetztenfeedbackzu erhöhen und Ängstender Führungskräfte durch einensensiblen und vertrauensvollen Umgangmit personenbezogenen Daten im gesamtenVerfahren zu begegnen.Die Zusammenfassung bzw. Aufbereitungder Bewertungsergebnisse wurdeebenfalls so organisiert, dass sich die Führungskräftezunächst persönlich mit ihrenindividuellen Ergebnissen auseinandersetzten,bevor sie diese in Vier-Augen-Gesprächen mit externen Moderatorenreflektierten konnten. Die ProfessorenAsmus und Weijers von der FachhochschuleSachsen-Anhalt haben uns erneutmit wissenschaftlichem Sachverstand undder Moderation der individuellen Feedbackgesprächeunterstützt. Andererseitswurden die individuellen Bewertungsergebnisseanonymisiert zu AbteilungsundBehördenergebnissen zusammengefasst.Alles in allem ist das Vorgesetztenfeedbacknicht zum Selbstzweck eingerichtet,sondern zielt darauf ab, dass sich die Führungskulturund das Binnenklima spürbarverbessern. Die Mitarbeiterbefragung istals entscheidendes Instrument zurEvaluation der Mitarbeiterorientierungim behördeninternen Qualitätsmanagementsystemmit den gleichwertigen Prozess,-Ziel- und Kundenorientierungen zuverstehen. In dieser Hinsicht ist die Mitarbeiterbefragungein wichtiger Bausteinfür die Weiterentwicklung des Qualitätsmanagementsystems.Und nun der Blick auf die Ergebnisse desdiesjährigen Vorgesetztenfeedbacks:Zunächst ist über die gute Rücklaufquotezu berichten. Etwa zwei Drittel der LKA-Mitarbeiterschaft hat die Beantwortungder 2 Skalen und insgesamt 48 Fragenvorgenommen. Dies zeugt von einerguten Beteiligung im Rahmen schriftlicherBefragung und man kann von einerguten behördeninternen Akzeptanz desVorgesetztenfeedbacks ausgehen.Die Ergebnisse wurden dann zu Abteilungsergebnissenund zum Behördenergebniszusammengefasst.Folgende Ergebnisübersichten ergebensich mit Blick auf die Gesamtergebnisseder Behörde.Siehe Tabelle 1Das Gesamtergebnis des LKA MV zumFührungsverhalten mit Punktwerten zwischen4,27 und 4,88 (1 = „trifft überhauptnicht zu“ 6 = „trifft voll und ganz zu“)deutet auf eine zufriedenstellende Führungskulturhin.Der Blick auf die Ergebnisse des LKA bezüglichder Hauptkriterien zeigt, dass dieZufriedenheit der Mitarbeiter mit ihrenFührungskräften in den Kriterien „Vertrauen/Offenheit“,„Motivation“, „Delegation/Zusammenarbeit“und „Förderung“ein annähernd gleich gutes Niveauerreicht hat.Die Mitarbeiter bewerteten die Führungsleistungihrer Vorgesetzten in Fragen der„Information“ und „Konflikthandhabung“wertebezogen ähnlich aber das Zufriedenheitsniveauist im Vergleich etwasniedriger ausgeprägt.Vorgesetztenfeedback 2012 im LKA M-VLegende zu Tabelle 1 und 2trifft voll trifft trifft trifft eher trifft über- trifftund ganz überwie- eher zu nicht zu wiegend überhauptzu gend zu nicht zu nicht zu6 Punkte 5 Punkte 4 Punkte 3 Punkte 2 Punkte 1 PunktTabelle 1: Skala des Führungsverhaltens – Ergebnisse für das LKA M-V gesamtErgebnisübersicht zum FührungsverhaltenKriterienGesamtbewertungVertrauen/Offenheit 4,52Information 4,36Motivation 4,51Konflikthandhabung 4,27Delegation/Zusammenarbeit 4,51Förderung 4,59Zusammenfassender Eindruck 4,88Tabelle 2: Skala des Behördenklimas – Ergebnisse für das LKA M-V insgesamtErgebnisübersicht zum BehördenklimaKriterien zum BehördenklimaGesamtbewertungMeine Arbeit ist interessant. 5,30Ich bin stolz auf meine Arbeit. 5,20Meine Kollegen erkennen meine Arbeit an. 4,82Mir gefällt meine Arbeit. 5,18Ich kann meine Arbeit ausreichend nach meinen Vorstellungendurchführen. 5,18Die Vielschichtigkeit meiner Aufgaben überfordert mich. 2,19Ich habe ein gutes Verhältnis zu meinen Arbeitskollegen. 5,12Ich bin entsprechend meiner Fähigkeiten eingesetzt. 4,93Die Zusammenarbeit mit meinen Kollegen ist gut. 5,15Wir arbeiten auf klare gemeinsame Ziele hin. 4,62Ich schaffe mein Arbeitspensum. 4,91Ich habe gute Chancen, meine beruflichen Ziele hier im LKAzu verwirklichen. 4,47Bei meiner Arbeit bewege ich mich ständig an meineroberen Belastungsgrenze. 3,14Der Dienstbetrieb ist zu bürokratisch organisiert. 4,16Ich bin mit dem Weiterbildungsangebot des Hauses zufrieden. 3,96Im LKA wird bei der individuellen Förderung kein Unterschiedzwischen Männern und Frauen gemacht. 4,76Die Behörde kümmert sich um die Mitarbeiter. 3,82Ich kann mich mit den gesetzten Zielen identifizieren. 4,52Probleme werden bei uns offen angesprochen. 4,20Wenn ich nochmal zu entscheiden hätte, würde ich wiederim LKA arbeiten. 5,02Es gibt zu viel Konkurrenz und zu wenig Zusammenarbeit. 2,96Ich finde den Arbeitsdruck bei meiner Arbeit zu hoch. 2,76Die Leitung setzt die richtigen Ziele. 4,13Ich erzähle gern, dass ich im LKA arbeite. 4,36Insgesamt finde ich das Betriebsklima im LKA gut. 4,40Dieser Umstand bleibt nach Ansicht allerBeteiligten erörterungsbedürftig. ErsteRückmeldungen aus den Abteilungendeuten darauf hin, dass „direkte Informationendurch die Vorgesetzten häufigergewünscht werden“ und dies durchregelmäßige informative Besprechungenumsetzbar scheint.Es wird außerdem gewünscht, dass derVorgesetzte „zeitnah über die erbrachtenLeistungen seiner Mitarbeiter informiert“.Zudem wird die „frühzeitige Einbindungder Führungskräfte in die Konfliktlösung“als Möglichkeit gesehen, bei Konfliktlagenin den Bereichen rechtzeitigschlichtend zu intervenieren.Ähnlich differenziert sollte der Blick auchauf die Ergebnisse zum Behördenklimagerichtet werden.Siehe Tabelle 2Zwar wurde das Behördenklima in derGesamtbetrachtung positiv bewertet.Doch auch hier verrät der Blick in Detailbzw.Bereichsergebnisse unterschiedlicheZufriedenheitsniveaus der Mitarbeiter.Man kann von sog. Bereichsklimata sprechen,wo im Vergleich die Zufriedenheitüber Kollegenbeziehungen und Arbeitsinhalteunterschiedlich ausgeprägt istsowie die Einstellungen zur Behördesowie die Einschätzungen der Arbeitsbelastungvariieren.Insbesondere zur Arbeitsbelastung gibtes unterschiedliche Aussagen. Die Arbeitsbelastungwurde mit 4 Items gemessen.In der Gesamtbewertung ergibt sichein ausgewogenes Verhältnis der gestelltenAnforderung und der erbrachten Leistung.Die individuellen Bewertungensprechen dafür, dass eine Arbeitsorganisationgewählt wurde, die ausgewogenist. Dies spiegelt sich dementsprechend ineiner ausgeglichenen Bewertung der individuellenBelastung wider.Die Bewertung der Arbeit und der Kollegenbeziehungenwurde positiver vorgenommenals die grundsätzlichen Einstellungenzur Behörde, als der Grad derIdentifikation mit dem LKA und zum Betriebsklimainsgesamt.Alles in allem ist die Diskussion der Ergebnissein den Bereichen notwendig,um hier konkrete Verbesserungsmaßnahmenhinsichtlich Führungskultur undBinnenklima gemeinsam zu entwerfen20 PJ 4-2012PJ 4-201221
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