Strategien der deutschen Bauwirtschaft – Chancen ... - Roland Berger

Strategien der deutschen Bauwirtschaft – 

Chancen nutzen und Risiken meistern 

Präsentation der Studie 

München, 15. April 2011 - Update 25. Mai 2011 

110415_KS_Studie Bauwirtschaft_UCB_Presse.pptx 

1

Management Summary 

> Deutschlands Bauwirtschaft zeigt voraussichtlich auch in Zukunft kaum 

Wachstumspotenzial – International jedoch attraktiver Markt vorhanden 

> Schwierige Rahmenbedingungen setzen deutsche Bauindustrie unter Druck: 

Lieferanten- und Abnehmer-Marktmacht, wachsender Renovierungssektor, neue 

Wettbewerber und hohe Branchenfragmentierung 

> Innerhalb der deutschen Bauwirtschaft lassen sich Geschäftsmodelle identifizieren, die 

jeweils in sich besondere Spezifika und strategische Herausforderungen haben: 

internationale Konzerne, breit aufgestellte Mittelständler, lokale/regionale 

Bauunternehmen, Spezialisten 

> Für deutsche Bauunternehmen existieren einige erfolgsversprechende 

Entwicklungspotenziale: Einbindung baunaher Dienstleistungen, Spezialisierung auf 

nachhaltiges Immobilienmanagement, Spezialisierung auf PPP und Konzession, 

Internationalisierung/Expansion in Schwellenländer – Diese Potenziale erfordern jeweils 

unterschiedliche und durchdachte Realisierungsstrategien 

> Für die verschiedenen Geschäftsmodelle in der deutschen Bauwirtschaft sind jeweils 

unterschiedliche Unterstützungsmöglichkeiten der UniCredit Bank sinnvoll 


2

Inhalt Seite 

A. Strategische Herausforderungen der deutschen Bauwirtschaft 

B. Geschäftsmodelle der deutschen Bauwirtschaft 

C. Geschäftspotenziale für deutsche Baufirmen 

D. Anforderungen an erfolgreiche Strategien in der Bauwirtschaft 

E. Ihre Ansprechpartner 

Dieses Dokument wurde für unseren Klienten erstellt. Der Klient darf es für seine eigenen internen Zwecke nutzen. Eine Weitergabe an Dritte ist nur mit dem 

ausdrücklichen Einverständnis von Roland Berger Strategy Consultants gestattet. Dieses Dokument ist ohne die zugrunde liegenden Detailanalysen und den 

mündlichen Vortrag nicht vollständig. 

© 2011 Roland Berger Strategy Consultants 


4 

21 

33 

57 

64 

3

A. Strategische Herausforderungen der deutschen Bauwirtschaft 


4

Deutschland als größte europäische Bauwirtschaft zeigt im 

international attraktivem Markt kaum Wachstumspotenzial 

Ausgewählte Marktgrößen und Wachstumsraten Bauwirtschaft Global [%; Mrd. EUR] 

Historisches reales Wachstum 

2005-2010 [% p.a.] 

20 

15 

10 

5 

0 

-5 

-15 

Spanien 

Größe des Kreises entspricht Bauvolumen in Mrd. EUR in Preisen von 2008/2009 

Quelle: IFO; Euroconstruct; Oxford Economics; Roland Berger 

Norwegen 

Australien 

Vereinigte Arabische Emirate 

Kolumbien 

Rumänien 

Ägypten 

Südafrika 

Indonesien 

Bulgarien Marokko 

Vietnam 

Belgien 

Griechenland 

Schweiz 

Kanada 

Argentinien 

Saudi Arabien 

Russland 

Indien 

Tschechien 

Österreich 

Deutschland 

260 

Finnland 

UK 

Thailand 

Südkorea 

Ungarn 

Brasilien 

Mexiko Türkei 

Japan 

US 

Portugal Niederlande Italien 

Frankreich 

Schweden 

Ukraine 

Irland 

Slowakei Dänemark 

-6 -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 

Prognostiziertes reales Wachstum 

2010-2015 [% p.a.] 

China 

Nigeria 

Polen 

∑ 5.477 Mrd. EUR 


5

MARKT 

Nach Bauboom der Wiedervereinigung hat sich die Bauwirtschaft 

in Deutschland vom BIP entkoppelt – Grundsätzlich Abhängigkeit 

Historische Entwicklung des Bauvolumens in Deutschland, Index 

350 

300 

250 

200 

150 

100 

50 

0 

1970 1975 1980 1985 1990 1995 2000 2005 2010 2015 2020 

Umsätze im Baugewerbe, real, Kettenindex 

Quelle: IFO; Destatis; Roland Berger 

BIP, real, Kettenindex 

ENTKOPPELUNG 

BAUVOLUMEN/ 

BIP 

KRISENGEPRÜFTE 

BAUINDUSTRIE 

110415_KS_Studie Bauwirtschaft_UCB_Presse.pptx 6

MARKT 

Nach der langen Rezession hat sich die deutsche Bauwirtschaft 

auf historisch vergleichbar niedrigem Niveau stabilisiert (1) 

Historische Entwicklung des Bauvolumens in Deutschland [Mrd. EUR] 

1991 

1.535 

256 

1 

313 

Bauboom 

durch dt. 

Wiedervereinigung 


1995 

1) Bauvolumen nach Euroconstruct in Preisen von 2009 

2 

Abbau von 

Überkapazitäten 

2000 

BIP, real, in Preisen von 2005 

235 

2005 

3 

2.498 

Finanzkrise 

Erneute 

Wachstumsphase 

260 


2010 

7

MARKT 

Nach der langen Rezession hat sich die deutsche Bauwirtschaft 

auf historisch vergleichbar niedrigem Niveau stabilisiert (2) 

Entwicklungsphasen im deutschen Baumarkt 

1 2 ABBAU VON 

3 

BAUBOOM DT. 

WIEDERVER- 

EINIGUNG 

• Hohe Zuwachsraten 

im Neubau 

durch deutsche 

Wiedervereinigung 

• Signifikanter 

Nachholbedarf 

vor allem im 

Wohnungsbaubestand 

und der 

Infrastruktur 

• Aufbau von 

Überkapazitäten 

Quelle: Roland Berger 

BACKUP 

ÜBERKAPAZITÄTEN 

• Marktsättigung im deutschen Bau in den Jahren 

1994/1995 erreicht 

• In Folge erheblicher Rückgang der Bauaktivitäten 

im Wohnungs-, Nicht-Wohnungs- und Tiefbau 

• Zusätzlich Verschiebung von Bauaktivitäten von 

Neubau hin zu Renovierung 

• Aufgrund der Einrichtung der Eigenheimzulage 

und Verfügbarkeit von Anlagekapital im Rahmen 

des Dotcom-Booms kurzfristiges Aufbäumen der 

Bauwirtschaft in den Jahren 1999/2000 

• Zusammenbruch des neuen Marktes und 

Verlangsamung des konjunkturellen Wachstums 

führt in Folge zu Beschleunigung der Rezession im 

Baugewerbe 

ERNEUTE 

WACHSTUMSPHASE 

• Überkapazitäten in der 

Bauwirtschaft sind 

größtenteils abgebaut 

• Impuls im Wohnungsbau 

durch Vorziehen von Bauaktivitäten 

durch Wegfall 

der Eigenheimpauschale 

und Erhöhung der 

Mehrwertsteuer 

• Geringer Rückgang im 

Bau durch Finanzkrise, 

jedoch erneute Stimulation 

durch Konjunkturpakete 


Entsprechend liegt das Gesamtvolumen in der deutschen 

Bauindustrie heute auf dem Niveau von 1991 

Historische Entwicklung deutsche Bauwirtschaft nach Segmenten 

BAUVOLUMEN NACH SEGMENTEN 1) [Mrd. EUR] 

256 

120 

163 

157 

63 

71 

61 

56 

49 

21 22 19 

25 27 15 19 

24 22 

25 

27 30 28 23 23 

1991 

Wohnungsbau 

Wirtschaftshochbau 

313 

1995 

289 

2000 

Öffentlicher Hochbau 

Wirtschaftstiefbau 


Quelle: Euroconstruct; IFO; Destatis; Roland Berger 

235 

127 

2005 

260 

136 

2010 

Öffentlicher Tiefbau 

CAGR 

'91-'10 [%] 

0,1 

0,7 

-0,6 

-0,5 

-0,1 

-0,9 

KOMMENTARE 

• Reale Stagnation im 

Bauvolumen seit dem Boom 

der Wiedervereinigung – 

Geringes Wachstum im 

Bereich des Wohnungsbaus 

• Seit 1995 Verschiebung von 

Arbeitsleistungen hin zu 

Renovierung und 

Modernisierung 

• Zunahme des Hochbaus durch 

Erholung der Konjunktur von 

2005 bis 2008 

• Zunahme öffentlicher 

Bauaktivität im Rahmen des 

Konjunkturpakets 


Auch zukünftig wird nur von geringen Zuwachsraten im 

Bauvolumen ausgegangen 

Prognose deutsche Bauwirtschaft nach Segmenten 

BAUVOLUMEN NACH SEGMENTEN 1) [Mrd. EUR] 

260 

267 

1,0% 

272 

273 

273 

136 139 143 147 148 150 

56 58 59 60 61 60 

19 18 17 

17 16 

25 25 25 25 25 25 

23 23 23 23 23 23 

2010 

Wohnungsbau 

263 

2011 

Wirtschaftshochbau 

2012 

2013 

Öffentlicher Hochbau 

Wirtschaftstiefbau 


Quelle: Euroconstruct; IFO; Destatis; Roland Berger 

2014 

2015 

Öffentlicher Tiefbau 

16 

CAGR 

'10-'15 [%] 

1,9 

1,3 

-3,3 

-0,1 

-0,5 

KOMMENTARE 

• Bis 2015 wird von einem 

geringen Wachstum 

ausgegangen 

• Wohnungsbau sowie 

Wirtschaftshochbau als Treiber 

dieses Wachstums 

• Signifikanter Rückgang des 

öffentlichen Hochbaus – 

Getrieben durch Reduktion der 

öffentlichen 

Infrastrukturinvestitionen in den 

nächsten Jahren 

• Auch im Bereich des 

öffentlichen Tiefbaus 

Rückgang der Staatsausgaben 

erwartet 


10

Im deutschen Markt für Bau und baunahe Dienstleistungen ergeben 

sich unterschiedliche Zukunftsaussichten für die Segmente 

Marktentwicklung Bau und baunahe DL Deutschland nach Segmenten – Abschätzung 

CAGR 2005-10 [%] 

7 

6 

5 

4 

3 

2 

1 

0 

-1 

-2 

-3 

Bildung 

Verkehr 

Gesundheit 

Landwirtschaft 

Industrie 

Geschäftsgebäude 

Büro/Verwaltung 

Energie & Wasserversorgung 

Telekommunikation 

Andere TB 

sonst. NWB 

Einfamilienhäuser 

Lager/Distribution 

Mehrfamilienhäuser 

CAGR 

2010-15 

[%] 

-2,5 -2,0 -1,5 -1,0 -0,5 0,0 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5 

Segmentgröße in 2015, in Preisen von 2009 

Quelle: Euroconstruct; ifo; DIW; Lünendonk; Experteninterviews; Roland Berger Strategy Consultants 

KOMMENTARE 

• Seit 2005 fast durchweg 

positive Entwicklung in 

den Marktsegmenten 

der Bauwirtschaft 

• Historisches Wachstum 

vor allem im Hochbau, 

Wohnungsbau nur mit 

geringem Wachstum, 

sogar Rückgang in 

einigen Tiefbausegmenten 

• Umkehr der Wachstumstrends 

im Hochbau bis 

2015 erwartet, Wohnungsbau 

weiter mit niedrigem 

Wachstum, Nachholbedarf 

in einigen Tiefbausegmenten 

realisiert 


11

Wachstum in allen Szenarien überschaubar – 

Selbst Downside-Szenario zeigt noch leicht wachsendes Volumen 

Entwicklung Bauvolumen – Roland Berger Szenarien [Mrd. EUR] 

235 

253 

279 

273 

2004 2006 2008 2010 2012 2014 2016 2018 2020 

Upside Case 

Base Case 

260 

263 

Downside Case 

260 

1) Bauvolumen des Baugewerbes nach Euroconstruct, in Preisen von 2009 


259 

286 

277 

263 

2) Reales Wachstum 

CAGR 2) 

'10-'15 [%] 

1,44 

1,05 

-0,03 

CAGR 2) 

'15-'20 [%] 

0,54 

0,26 

0,29 


12

BACKUP 

Für die Entwicklung der Bauwirtschaft in Deutschland sind drei 

grundsätzliche Szenarien denkbar 

Szenarien für die deutsche Bauwirtschaft 

BASE CASE UPSIDE CASE DOWNSIDE CASE 

• Finaler Abbau der Überkapazitäten 

im Wohnungsbau 

• Andauernde Migrationsbewegung 

und weitere 

Singularisierung der Haushalte 

führen zu Neubauaktivität im 

Wohnungsbereich 

• Erholung der Weltwirtschaft, 

jedoch nur langsame Zunahme 

des Wirtschaftsbaus 

• Langsamer Abbau der Staatsverschuldung, 

Abbau der 

Bauinvestitionen und nur 

geringe Zuwächse gegen Ende 

des Prognosezeitraums 

• Deutsche Wirtschaft erholt sich 

schneller als erwartet – Erhöhtes 

BIP-Wachstum um Faktor 1,05 

• Überfällige Anpassung der 

Gehälterstrukturen führt zu 

wachsendem Bedarf nach 

Wohnfläche – Faktor 1,0125 

• Höhere Umsätze in der Wirtschaft 

werden durch steigende 

Gehälter kompensiert – Keine 

zusätzlichen Bauinvestitionen 

• Steigende Staatseinnahmen 

führen zum Abbau der Staatsverschuldung 

– Kein 

zusätzliches Wachstum im 

Prognosezeitraum 

• Steigende Inflation führt zu höheren 

Baukosten – Faktor 1,05 

• Deutsche Wirtschaft wächst in 

den Folgejahren der Krise 

langsamer – 0,95 x BIP 

• Es erfolgt keine Anpassung der 

Gehälter 

• Unternehmen investieren nicht 

weniger in Bau, sondern 

verschieben Ausgaben in 

Renovierung 

• Signifikanter Einbruch der 

öffentlichen Baubudgets (-10% 

in 2012, 2013) durch erhöhte 

Ausgaben des Bundes für die 

Stabilisierung der Eurozone 

• Niedrigere Nachfrage und 

Inflation führen zu niedrigeren 

Baukosten – Faktor 0,95 


13

Deutsche Bauunternehmen stehen aufgrund der schwierigen 

Rahmenbedingungen unter Druck 

Strukturanalyse der deutschen Bauindustrie – Exemplarisch 

1 

Bedrohung durch neue "Wettbewerber" 

• Insourcing Bauabteilung, Aufbau Kompetenz 

bei Kunden der Bauunternehmen 

• Markteintritt durch ausländische 

3 

Wettbewerber 

4 

Lieferanten- 

Marktmacht 

• Regionale Oligopole im 

Baustoffbereich durch 

eingeschränkte 

Transportmöglichkeiten 

• Teilweise verknappende 

Baustoffe 

• Einige bedeutende 

Baustoffmärkte (z.B 

Stahl, Zement) von 

Konzernen dominiert 


hoch 

5 

Hohe Branchenfragmentierung 

hoch 

Geringe Leistungsdifferenzierung 

Hohe Wettbewerbsintensität 

zwischen Bauunternehmen 

Marktaustritt von 

Großkonzernen 

gering 

Schwaches 

Marktwachstum 

Einfluss Ersatzprodukte 

• Renovierung, Umnutzung 

• Modulare Bauweisen, Vorfertigung 

2 

sehr 

hoch 

Abnehmer-Marktmacht 

• Hoher Professionalisierungsgrad 

• Weitgehende 

Kommoditisierung der 

Bauleistung 

• Steigender Preisdruck 

und gute Bewertbarkeit 

des Produktes und 

Verhandlungsmacht 

• Erhöhte Transparenz 

durch neue Formen der 

Ausschreibung (z.B. 

Internetauktionen) auch 

für größere Projekte 

• Öffentliche Vergabeentscheidungen 

stark 

preisgesteuert 


14

1 LIEFERANTEN-MARKTMACHT 

Baustoffmarkt teilweise von Konzernen dominiert – Durch Verknappung 

bedingtes starkes Wachstum der Rohstoffpreise 

Beschreibung des Baustoffmarkts 

BAUSTOFFMARKTSTRUKTUR [ABSCHÄTZUNG; %] 

12 

88 

Betriebe 

57 58 

43 42 

Beschäftigte 

Umsatz 

Unternehmen ≥ 50 Beschäftigten 

• Top 5 der 30 größten 

Baustoffhändler 

vereinen 75 % des 

Umsatzes in 2009 auf 

sich 

• Zementproduzenten: 

Marktanteil Top 5 

Anbieter in Deutschland 

79% in 2007 

• Baustahlproduzenten: 

Vier relevante Anbieter 

am Markt: Riva Group, 

Feralpi, Badische 

Stahlwerke, 

Lechstahlwerke 

Unternehmen < 50 Beschäftigten 

Quelle: International Cement Review; Bundesverband Baustoffe; Experteninterviews; Roland Berger 

ENTWICKLUNG DER ROHSTOFFPREISE 

[2000 = index 100] 

270 

240 

210 

180 

150 

120 

90 

0 

2000 2002 2004 2006 2008 2010 


Stahl 

164 

Beton 

117 

15

2 

Steigender Anteil Renovierung und Modulares Bauen 

41,0% 

59,0% 

2005 

41,1% 

58,9% 

2006 

37,9% 

62,1% 

2007 

35,6% 

64,4% 

2008 

35,3% 

64,7% 

2009 

35,7% 

64,3% 

2010 

• Der kontinuierlich sinkende Anteil an Neubauvolumen 

führt zu stärkerem Wettbewerb im Bauhauptgewerbe 

Neubau 

EINFLUSS ERSATZPRODUKTE 

Einfluss Ersatzprodukte [Mrd. EUR] 

NEUBAU VS. RENOVIERUNG 1) MODULARES BAUEN/VORFERTIGUNG 

Renovierung 

1) gesamte deutsche Bauwirtschaft 

100% 

Quelle: Euroconstruct; IFO; Hauptverband d. dt. Bauindusrie; Roland Berger 

Anteil der Befragten, die bei "konventionellen" Bauten 

Fertigteile verwenden 

75% 

2005 

68% 

2006 

78% 

2007 

• Der Anstieg beim modularen Bauen verringert die 

Wertschöpfungstiefe der klassischen Bauunternehmen 

und erhöht dadurch den Wettbewerb 

• Effizienzgewinn für Bauherren 

80% 

2008 

77% 

2009 


16

3 ABNEHMER-MARKTMACHT 

Deutsche Baufirmen sehen sich einem immer wieder 

zunehmenden Preisdruck ausgesetzt 

Abnehmer-Marktmacht – Illustrationen 

PREISENTWICKLUNG IN DER BAUINDUSTRIE 

[y-o-y, %] ZITATE 

-1,3% 

-1,3% 

96 

97 

-0,9% 

-1,4% 

98 

99 

0,5% 

00 

-0,3% 

-0,6% 

-0,8% 

1,3% 

0,6% 

2,8% 

6,4% 

3,6% 

01 02 03 04 05 06 07 08 

Quelle: Die deutsche Bauindustrie, Roland Berger 

0,3% 

09 

"In Deutschland bekommt der mit dem niedrigsten Gebot den 

Auftrag. Das führt dazu, dass die Unternehmen sich immer 

weiter unterbieten, bis die Kosten nicht mehr gedeckt werden. 

In den Niederlanden gibt es die so genannte zweite 

Preisauktion, hierbei erhält derjenige den Auftrag, der das 

zweitniedrigste Gebot abgibt." 

"Es ist immer schwerer, Aufträge bei der öffentlichen Hand zu 

aktivieren; die öffentliche Hand verarmt - starke 

preisgesteuerte Vergabeentscheidung." 

"Unser wichtigstes Risiko ist die schlechte Finanzlage der 

öffentlichen Hand." 

"Unser wichtigstes Risiko ist der sehr starke Preiswettbewerb." 


17

4 NEUE WETTBEWERBER 

Grundsätzlich in Deutschland steigender Wettbewerb – Verstärkter 

Markteintritt von osteuropäischen Unternehmen erwartet 

Zitate 

"Die Grenzöffnung für Arbeitnehmer ab dem 1. Mai 

wird eine Erhöhung des Wettbewerbs nach sich 

ziehen. Ausländische Firmen aus Osteuropa treten 

in den deutschen Markt ein." 

"Wir haben sehr schlechte Erfahrungen mit 

osteuropäischen Bauunternehmen gemacht, und da 

die Qualität im Vordergrund steht, stehen die nicht 

im Wettbewerb mit uns." 

"Die internationale Konkurrenz auf dem deutschen 

Markt wächst." 

Quelle: Interviews Bauunternehmen, Roland Berger 

"Der Wettbewerb ist vor allem innerhalb 

Deutschlands, nicht aus dem Ausland. Das Niveau 

ist jetzt schon extrem hoch." 

"Wettbewerber aus Osteuropa sind für uns eine 

große Herausforderung" 

"Es gibt nur Preiswettbewerb, nicht so viele neue 

Wettbewerber zu erwarten." 


18

5 

HOHE BRANCHENFRAGMENTIERUNG 

Stark fragmentierter Markt mit geringem Konsolidierungsgrad in D 

– Top 5 Bauunternehmen mit kumuliertem Marktanteil von ca. 5% 

Marktanteile der wesentlichen Wettbewerber im Hoch- und Tiefbau [2009, % Bauleistung] 1) 

BAUVOLUMEN HOCH- UND TIEFBAU 

DEUTSCHLAND 255 MRD. EUR [2009] 

Rest 94.8% 

5.2% 

1) Umsatz der Aktivitäten der Konzerne in Deutschland 

Quelle: Euroconstruct, Geschäftsberichte der Unternehmen, Roland Berger 

Strabag D 

Bilfinger Berger AG D 1.1% 

Hochtief AG D 

Vinci D 0.7% 

Max Bögl 

0.5% 

0.8% 

2.0% 

Mrd. EUR 

5,2 

3,0 

2,1 

1,9 

1,3 


19

UNTERNEHMENSGRÖSSE 

5 

Tiefgreifende Strukturveränderungen in der Baubranche – 

Große werden kleiner und ermöglichen Kleinen/Mittleren zu wachsen 

Strukturveränderungen Baubranche Deutschland – Schematische Darstellung 


STRUKTURVERÄNDERUNGEN 

Groß 

Mittel 

Klein 

KOMMENTARE 

• Große Baukonzerne 

versuchen gezielt, ihr 

Volumen an Bauausführung 

zu 

reduzieren – 

Fokussierung auf 

margenträchtige 

Projektierung und 

Generalunternehmerschaft 

• Das führt zu 

Wachstumsmöglichkeiten 

für 

kleine und mittelständische 

Baunternehmen 


20

B. Geschäftsmodelle der deutschen Bauwirtschaft 


21

Die deutsche Bauwirtschaft lässt sich anhand von drei 

Dimensionen umfänglich beschreiben 

Strategische Handlungsfelder und Stoßrichtungen in der deutschen Bauwirtschaft 

Segmente 

• Wohnungsbau (Ein-/Zwei-/ 

Mehrfamilienhäuser) 

• Nichtwohnungsbau 

(Bildung, Gesundheit, 

Industrie, Lager, Büro, 

Geschäft, Landwirtschaft 

usw.) 

• Tiefbau (Verkehr, 

Telekommunikation, 

Energie, Wasser usw.) 


Größe/ 

Geografische 

Ausrichtung 

Aktivität auf der 

Wertschöpfungskette 

• Vorbereitung 

(Entwicklung, Finanzierung, 

Planung 

• Ausführung (Vorfertigung, 

Rohbau, Ausbau) 

• Betrieb (Facility 

Management, Industrial 

Services) 

• Renovierung 

• Abbau 

• Lokal 

• Regional/National 

• International 


22

In der deutschen Bauwirtschaft haben wir fünf Geschäftsmodelle 

mit spezifischen strategischen Herausforderungen identifiziert (1) 

Geschäftsmodelle in der Bauwirtschaft (schematisch) 

A B C 

D E 

Internationale 

Konzerne 

• Verschiedene 

Segmente und 

verschiedene 

Wertschöpfungsaktivitäten 

gleichzeitig 

• > 1 Mrd. EUR bzw. 

Tochterfirmen 

• Internationale 

Ausrichtung 


Breit aufgestellte 

Mittelständler 

• Verschiedene 

Segmente und 

verschiedene 

Wertschöpfungsaktivitäten 

gleichzeitig 

• > 100 Mio. EUR 

• Nationale Ausrichtung 

Lokale/regionale 

Bauunternehmen 

• Fokus auf 

Wohnungsbau, lokalen 

Tiefbau und 

Renovierung 

• < 100 Mio. EUR 

• Lokale/regionale, 

selten nationale 

Ausrichtung 

Spezialisten – 

Klassischer Bau 

• Spezifische Segmente 

(z.B. Schienenbau, 

Wasserbau, Fertigbau) 

oder Spezifische 

Aktivitäten entlang der 


(z.B. Planung, 

Finanzierung) 

• Nationale/ 

internationale 

Ausrichtung 


Gebäudetechnik 

• Im Wesentlichen 

Bauausführung mit 

spezifischer 


• Nationale/ 

internationale 

Ausrichtung 


23

In der deutschen Bauwirtschaft haben wir fünf Geschäftsmodelle 

mit spezifischen strategischen Herausforderungen identifiziert (2) 

Ausgewählte/exemplarische Firmen in den Geschäftsmodellen – Umsatz 2009 

A 


Konzerne 2) 

1) 2008 Umsatz 2) Umsatz in Deutschland 


2,1 Mrd. 

3,0 Mrd. 

5,2 Mrd. 

0,8 Mrd. 

B 



1,3 Mrd. 

0,6 Mrd. 

0,6 Mrd. 

0,3 Mrd. 

0,17 Mrd. 

C 



60 Mio. 

45 Mio. 

42 Mio. 

20 Mio. 

D 



(Spezialtiefbau) 

(Gewerbliches, 

kommunales Hochbau) 

(Innenausbau, 

Fassadenbau) 

(Bahnbau) 

1,3 Mrd. 

1,2 Mrd. 1) 

0,5 Mrd. 

0,2 Mrd. 


E 



24

Unter den Geschäftsmodellen erweisen sich die Internationalen 

Konzerne als besonders profitabel – EBTEI von 3,3% im Median 

Kennzahlen Bauunternehmen nach Geschäftsmodellen 2009 mit > 10 Mio. EUR 

Betriebsleistung 1) 

Anzahl 

Stichproben 

Ø Betriebsleistung 

[Mio. EUR] 

EBTEI-Marge 2) 

[%, Median] 

Eigenkapitalquote 3) 

[%, Median] 

A 


Konzerne 

10.642 

3,3 

19,8 

B 



301 

2,6 

20,9 

1) Basis: Jahresabschlüsse 2009 von 230 Bauunternehmen mit Betriebsleistung > 10 Mio. EUR 

2) EBTEI = Earnings before tax and extraordinary items zu Betriebsleistung 

3) Eigenkapital zu Bilanzsumme 

Quelle: HVB 

Alle betrachtetenUnternehmen 

1) 

230 

626 

2,1 

19,0 

12 

21 

C 

Lokale/regionaleBauunternehmen 

78 

31 

1,5 

15,5 

D 

Spezialisten 

– Klassischer 

Bau 

76 

82 

2,3 

19,1 


E 

Spezialisten 

– Gebäudetechnik 

43 

32 

2,9 

21,9 

25

Ein Vergleich aller betrachteten 230 Unternehmen zeigt die breite 

Streuung von EBTEI-Marge und Eigenkapitalquote 

EBTEI-Marge in [%] 

Streuung von EBTEI-Marge und Eigenkapitalquote der betrachteten Unternehmen 2009 1) 

Quelle: HVB 

18,0 

14,0 

10,0 

6,0 

2,0 

-6,0 

-10,0 

-14,0 

Steuung Median hEK-Quote Median EBTEI-Marge 

19,0 

-20 -2,0 0 20 40 60 80 100 

hEK-Quote [%] 

1) Basis: Jahresabschlüsse 2009 von 230 Bauunternehmen mit Betriebsleistung > 10 Mio. EUR 

2,1 


26

Die Einordnung der Unternehmen nach EBTEI-Marge und EK-Quote 

erlaubt die Ableitung von grundsätzlichen Handlungsansätzen 

hoch 

Strategische Handlungsansätze nach EBTEI-Marge und EK-Quote 

niedrig EBTEI-Marge 

++ ? 

• EK-Stärkung/Optimierung Passivseite 

• Finanzierung als strategische Komponente verstehen (mfr. 

Finanzierungskonzepte zur Absicherung 

Unternehmensstrategie/Änderung Geschäftsmodell) 

-- 

• EK-Stärkung 

• Optimierung Ertragskraft 

• Notwendigkeit von Restrukturierungskonzepten prüfen 

(Kostenanpassung; Maßnahmen zur Sicherung der Liquidität, 

strategische Ausrichtung/Änderung Geschäftsmodell) 


++ 

Gute Profitabilität/Kapitalstärke ist Grundlage, um strategische 

Weiterentwicklung/Optionen wahrnehmen zu können 

• Planungssicherheit gewinnen durch mittelfristige / 

maßgeschneiderte Finanzierungskonzepte 

• Kunde kann wegen Kapitalstärke/strateg. Positionierung aktive 

Rolle im Konsolidierungsprozess spielen (M&A Advisory) 

• Gewinn von Marktanteilen in den Stammmärkten, 

Erschließung neuer Märkte 

• EK-Stärke eröffnet Chancen für Großprojekte sowie 

Investitionen in PPP- und Konzessionsprojekte 

-- ? 

• Kostenoptimierung zur Steigerung der Ertragskraft 

• Substanzstärke nutzen zur Weiterentwicklung des 

Geschäftsmodells in margenstärkere Segmente 

niedrig EK-Quote 

hoch 


27

Eine SWOT-Analyse der identifizierten Geschäftsmodelle führt zur 

Ableitung von strategischen Herausforderungen 

Strategische Herausforderungen der einzelnen Geschäftsmodelle im Überblick 

Strategische 

Herausforderungen 


A 


Konzerne 

• Weiterentwicklung des 

Geschäftsportfolios, 

z.B. in Richtung 

Konzessionen und 

Dienstleistungen 

• Durchdringung von 

neuen oder bereits 

erschlossenen 

Wachstumsregionen – 

Absicherung vor 

internationalen Risiken 

• Positionierung im 

Wettbewerb gegenüber 

europäischer Konkurrenz 

• Realisierung von 

Synergiepotenzialen 

zwischen den Einheiten 

B 



• Wachsen (Segmente, 

Produktspektrum, 

Flächendeckung) oder 

spezialisieren bzw. 

differenzieren (durch 

"One-stop-shop"/ 

schlüsselfertige Lösungen 

oder Einstieg in 

Nischensegmenten) 

• Skaleneffekte besser 

ausschöpfen 

• Overhead optimieren 

C 



• Kapazitätsmanagement 

und Cash Management 

• Verteidigung gegen 

Spezialisten / 

Mittelständler (z.B. durch 

Professionalisierung und 

Erweiterung der 

Kompetenzen) 

• Optimierung von Rohstoffkosten 

(z.B. durch 

Sourcing- 

Gemeinschaften) 

D E 

Spezialisten 

• Beherrschung eines 

gesamten Segments 

• "One-stop-shop"/ 

"Turnkey" Lösungen 

entwickeln 

• Passgenaue Lösungen 

entwickeln 

• Neue oder bereits 

erschlossene 

Wachstumsregionen 

identifizieren 

• Führungsrolle durch 

geeignete Investition 

bewahren 


28

A INTERNATIONALE KONZERNE 

Detailanalyse: vier besondere strategische Herausforderungen für 

internationale Konzerne 

Charakteristika und strategische Herausforderungen der internationalen Konzerne 

Stärken Schwächen 

• Abnehmermacht ggü. Rohstoffproduz. 

• Geografische Diversifizierung 

• Systematisches Risikomanagement 

• Hohe Transparenz Finanzkennzahlen 

• Höhere Ertragsmargen durch Services 

oder Konzessionsbusiness 

• Überdurchschnittliche EK-Quote 

ermöglicht internat. Expansion, Großprojekte 

und langfristige Projekte/PPP 

Chancen Risiken 

• Zugang zu internationalen 

Großprojekten in Schwellenländern 

• Synergiepotenziale zwischen Einheiten 

• Finanzielle Kraft zur Durchführung 

von Akquisitionen 


• Potenzieller Aufbau von 

organisatorischen Redundanzen und 

unnötigem Overhead 

• Große räumliche Distanz erschwert das 

Management von Großprojekten (Project 

Controlling) 

• Verzettelungsgefahr 

• Politische, soziale und wirtschaftliche 

Risiken in den Zielländern 

• Währungsrisiken 

STRATEGISCHE 

HERAUSFORDERUNGEN 

• Weiterentwicklung des 

Geschäftsportfolios 

• Durchdringung von 

neuen oder bereits 

erschlossenen 

Wachstumsregionen – 

Absicherung vor 

internationalen Risiken 

• Positionierung im 

Wettbewerb gegenüber 

europäischer Konkurrenz 

• Realisierung von 

Synergiepotenzialen 

zwischen den Einheiten 


29

B 

Detailanalyse: drei strategische Herausforderungen für breit 

aufgestellte Mittelständler 

Charakteristika und strategische Herausforderungen der "breit aufgestellten Mittelständler" 

• Markaustritte großer Bauunternehmen 

• Synergiepotenziale zwischen Einheiten 


BREIT AUFGESTELLTE MITTELSTÄNDLER 


• Gute Vernetzung in Deutschland 

• Abnehmermacht gegenüber lokalen 

Rohstoffproduzenten 

• Produkt-Diversifizierung 

• Systematisches Risikomanagement 

• Zugang zu Subunternehmern vorhanden 

• Überdurchschnittliche EK-Quote 

ermöglicht nat./intern. Expansion, Großprojekte 

und langfristige Projekte/PPP 


• Hoher Anteil Overhead 

• Schwierige Balance zwischen zentraler 

Kontrolle und lokaler Autonomie 

• Wettbewerb von effizienteren 

Spezialisten und großen Baumultis 

("stuck in the middle") 

• Verknappung von Ressourcen (insb. 

Sub-Unternehmern) bei gleichzeitig 

mangelnder eigener Kapazität zur 

Durchführung von Aufträgen 

STRATEGISCHE 


• Wachsen (Segmente, 

Produktspektrum, 

Flächendeckung) oder 

spezialisieren bzw. 

differenzieren (durch 

"One-stop-shop"/ 

schlüsselfertige Lösungen 

oder Einstieg in 

Nischensegmenten) 

• Skaleneffekte besser 

ausschöpfen 

• Overhead optimieren 


30

C 

Detailanalyse: drei wesentliche strategische Herausforderungen 

der lokalen /regionalen Bauunternehmen 

Charakteristika und strategische Herausforderungen der lokalen/regionalen Bauunternehmen 

• Gute lokale Vernetzung im 

Heimatmarkt: 

� Zugang zu lokalen Firmen, Kontakte 

zur lokalen öffentlichen Hand 

(rechtzeitiger Zugang zu 

Ausschreibungen) 

� Zugang zu lokalen MA und Partnern 

• Flexibilität: geringer Overhead/ 

wenige bürokratische Hürden 

• Zusammenarbeit mit 

Generalunternehmern zum Aufbau 

zusätzlicher Kompetenz 

• Potenzieller Subunternehmer in 

großen GU-Strukturen 


LOKALE/REGIONALE BAUUNTERNEHMEN 



• Kleine Abnehmermacht gegenüber 

Rohstoffproduzenten und Händlern 

• Geringe Risikomanagemt.-Kompetenz 

• Hohe Fertigungstiefe mit 

entsprechender Kostenstruktur 

• Investitionen nicht immer ausreichend 

betriebswirtschaftlich fundiert 

• Krisenanfällig durch schwache EK- 

Ausstattung 

• Abhängigkeit vom begrenzten lokalen 

Markt 

• Gefahr eines unkontrollierten 

Kapazitätsaufbaus (aufgrund einer in 

der Vergangenheit guten Auftragslage) 

• Steigender Wettbewerb von 

günstigeren ausländischen 

Marktteilnehmern und Großunternehmen 

STRATEGISCHE 


• Kapazitätsmanagement 

und Cash Management 

• Verteidigung gegen 

Spezialisten/Mittelständler 

(z.B. durch Professionalisierung 

und Erweiterung 

der Kompetenzen) 

• Verminderung von Rohstoffkosten 

(z.B. durch 

Sourcing-Gemeinschaften) 


31

D E 

SPEZIALISTEN 

Detailanalyse: Fokus von Spezialisten liegt auf der Beherrschung 

der kompletten Wertschöpfungskette und der Internationalisierung 

Charakteristika und strategische Herausforderungen der Spezialisten 


• Preisvorteile durch hochqualitative und 

spezialisierte Dienstleistungen 

• Hohe technische Expertise 

• Überdurchschnittliche Ertragsmargen 

und EK-Ausstattung ermöglichen 

Weiterentwicklung des Geschäftsmodells 


• Trend zu höherwertigen und Spezial- 

Immobilien (u.a. Energieeffizienz, 

Flächenoptimierung) 

• Gesetzgebung in verschiedenen 

Bereichen 

• Hohe Auslastung als Subunternehmer 

möglich 


• Schwieriger Zugang zu seltenen 

Ressourcen (qualifizierte Mitarbeiter, 

Material) 

• Manchmal Aufbau von 

Überkomplexitäten, die im Ausland 

nicht angefordert werden 

• Hohe Abhängigkeit von Entwicklung 

eines spezifisches Marktsegments 

• Steht im internationalen Wettbewerb 

• Eintritt anderer Geschäftsmodelle 

STRATEGISCHE 


• Beherrschung eines 

gesamten Segments 

• "One-stop-shop"/ 

"Turnkey" Lösungen 

entwickeln 

• Passgenaue Lösungen 

entwickeln 

• Neue oder bereits 

erschlossene 

Wachstumsregionen 

identifizieren 

• Führungsrolle durch 

geeignete Investition 

bewahren 


32

C. Geschäftspotenziale für deutsche Baufirmen 


33

Entlang der strategischen Stoßrichtungen von Bauunternehmen 

ergeben sich eine Reihe erfolgsversprechender Potenziale (1) 

Strategische Handlungsfelder und Stoßrichtungen in der deutschen Bauwirtschaft 

Segmente 

• Wohnungsbau (Ein-/Zwei-/ 

Mehrfamilienhäuser) 

• Nichtwohnungsbau 

(Bildung, Gesundheit, 

Industrie, Lager, Büro, 

Geschäft, Landwirtschaft 

usw.) 

• Tiefbau (Verkehr, 

Telekommunikation, 

Energie, Wasser usw.) 


Größe/ 

Geografische 

Ausrichtung 

Aktivität auf der 


• Vorbereitung 

(Entwicklung, Finanzierung, 

Planung 

• Ausführung (Vorfertigung, 

Rohbau, Ausbau) 

• Betrieb (Facility 

Management, Industrial 

Services) 

• Renovierung 

• Abbau 

• Lokal 

• Regional 

• International 


34

Entlang der strategischen Stoßrichtungen von Bauunternehmen 

ergeben sich eine Reihe erfolgsversprechender Potenziale (2) 

Strategische Stoßrichtungen und Potenziale für Bauunternehmen 

ERWEITERUNG 

PRODUKTPORTFOLIO BZW. 

WERTSCHÖPFUNGSKETTE 

1 

2 

3 

4 

Erweiterung der bearbeiteten 

Markt-/Produktsegmente 

Erbringung von baunahen 


Vertikale Integration von vorgelagertenWertschöpfungsstufen, 

z.B. Einstieg in Rohsftoffversorgung 

Professionalisierung/Partnerschaften 


SPEZIALISIERUNG 

5 

6 

7 

Bewusster Eintritt in bzw. Ausbau 

von Nischensegmenten (z.B. 

Offshore etc.) 

Spezialisierung auf 

nachhaltiges Immobilienmanagement/GreenTech 


PPP und Konzession 

GEOGRAFISCHE 

AUSWEITUNG 

8 

9 

Regionale/Nationale 

Ausweitung 

Internationalisierung/Expansion 

in Schwellenländer 

Strategien mit hohem Potenzial 


35

2 BAUNAHE DIENSTLEISTUNGEN 

Baunahe Dienstleistungen verzeichnen kontinuierliches Wachstum 

– Konsolidierung der Dienstleister als wesentlicher Trend 

Entwicklung von baunahen Dienstleistungssegmenten [Mrd EUR; %] 

FACILITY MANAGEMENT INDUSTRIAL SERVICES 

Wachstum 

Top 25 

Anbieter 

49,3 

2006 

52,0 

2007 

+4,7% p.a. 

56,1 

2008 

Quelle: Roland Berger Industrie Services-Studie Lünendonk 

56,6 

2009 

10,2% 10,2% 12,5% 5,1% 

• Markt für FM-Dienstleistungen in Deutschland wächst 

weiter – Ungebrochener Trend zum Outsourcing 

• Wachstum der größten Anbieter liegt deutlich über 

Marktwachstum – Konsolidierung zu beobachten 

• EBIT-Margen im Durchschnitt zwischen 2 und 5% 

Instandhaltung 

Industriemontagen 

Techn. Reinigung 

Interne Logistik 

Produktionsunterstützung 

9,4 

5,2 

1,8 

0,5 0,5 

1,5 

2008 

+3,8% p.a. 

11,3 

5,7 

2,4 

1,7 

0,5 0,9 

2013 P 

• Outsourcing von anlagennahen Dienstleistungen in 

Prozessindustrien als Wachstumstreiber 

• Fragmentierter Markt mit zwei großen Wettbewerbern 

(Bilfinger Berger und Voith) 

• EBIT-Margen im Durchschnitt bei ca. 3-7,5% 


36

2 BAUNAHE DIENSTLEISTUNGEN BACKUP 

Der Bereich Facility Management bietet eine Vielzahl von 

Betätigungsfeldern in fast allen Branchen 

Definition Facility Management 

TECH- 

NISCH 

KAUF- 

MÄNNISCH 

INFRA- 

STRUKTU- 

RELL 


• Unterhalt und Reparatur, z.B. von HVAC 

• Energie-Management 

• Abfallentsorgung 

• Buchhaltung im Bereich Asset-Management 

• Einkauf 

• Vertrags-Management von Miet- und sonstigen Verträgen 

• Reinigung von Gebäuden, Anlagen, innen und außen 

• Catering 

• Parken 

• IT 

• Logistik 

• Sicherheit 


37

2 BAUNAHE DIENSTLEISTUNGEN BACKUP 

Der Bereich Industrial Services ist eng mit dem FM im industriellen 

Bereich verknüpft und bietet eine Vielzahl von Betätigungsfeldern 

Definition Industrial Services 

INSTAND- 

HALTUNG 

TECHNISCHE 

REINIGUNG 

INNERBETRIEB- 

LICHE LOGISTIK 

PRODUKTIONS- 

UNTERSTÜTZUNG 

INDUSTRIE- 

MONTAGEN 


• Wartung und Inspektion von Produktionsanlagen 

• Instandsetzung von Produktionsanlagen (inkl. Ersatzteilmanagement) 

• Optimierung (inkl. Planungsleistungen) 

• Technische Reinigung von Produktionsanlagen und Maschinen 

• Handling und Kontrolle des Wareneingangs 

• Innerbetriebliche Bereitstellung von Produktionsfaktoren 

• Roh- und Reststoffmanagement 

• Geräte- und Personalgestellung 

• Aufbau von Produktionsorganisation, Qualitätskontrolle 

• Adjustagedienstleistungen 

• Demontage, Verlagerung und Neumontage von einzelnen Maschinen, 

Betriebsteilen und ganzen Produktionsstätten (ohne Anlagenneubau) 


38

4 NACHHALTIGES IMMOBILIENMANAGEMENT 

In Deutschland sind Investoren und Mieter zunehmend bereit, hohe 

Kosten für Kauf und Nutzung nachhaltiger Immobilien zu tragen 

Bereitschaft zu höheren Investitionen und Mietzahlungen in Deutschland 

INVESTOREN 

Bereitschaft 

zu höheren 

Investitionskosten 

MIETER 

Bereitschaft 

zu höheren 

Mietkosten 

73% 

86% 

14% 

27% 

Keine Bereitschaft 

zu höheren 

Investitionskosten 

Keine Bereitschaft 

zu höheren 

Mietkosten 

Quelle: Roland Berger Studie: Nachhaltigkeit im Immobilienmanagement 

Ø ZUSÄTZLICHE ZAHLUNGSBEREITSCHAFT 

8,9% 

MIN MAX 

0% 10% 

20% 

Ø ZUSÄTZLICHE ZAHLUNGSBEREITSCHAFT 

4,5% 

MIN MAX 

0% 10% 

20% 


39

4 NACHHALTIGES IMMOBILIENMANAGEMENT BACKUP 

Zunahme globaler Ressourcenknappheit führt zu steigenden 

Energiepreisen – Bau-/Immobiliensektor direkt betroffen 

RESSOURCENKNAPPHEIT 

Primär-Energieverbrauch 

[Mrd. t Rohöleinheiten p.a.] 

2008 

2030 

2008 

2030 

Ölfördermenge 

[Mio. Barrel p.a.] 

39 

12 

Quelle: Roland Berger; McGraw Hill 

18 

83 

+50% 

-53% 

Energieverbrauch Bau- und Immobiliensektor [% von gesamt] 

30 

Gesamt 

41 

37 

Asien Nord 

Amerika 

37 

Europa 

25 

Mittlerer 

Osten 

22 

Süd 

Amerika 

20 

Australien 


40

EU-DIREKTIVEN 

4 NACHHALTIGES IMMOBILIENMANAGEMENT BACKUP 

EU-Gesetzgebung mit spezifischen Direktiven führt zu steigendem 

Anteil an nachhaltigen Immobilien in Europa 

EU Direktiven vs. Anteil nachhaltiger Immobilien 

RICHTLINIE 

Energieeffizienz 

von Gebäuden 

Endenergieeffizienz 

und Energiedienstleistungen 

Öko-Design für 

energiebetriebene 

Geräte 

Nutzung von 

Energie aus 

erneuerbaren 

Quellen 

Quelle: Roland Berger; McGraw Hill 

Kernpunkte 

• Methoden der Energieeffizienz 

• Mindeststandards für Renovierung 

• Energie-Zertifizierungs-Systeme 

• Inspektion von Boilern, AC, Heizung 

• Zertifizierung der Energieeffizienz 

von Gebäuden (entspricht dem 

Energie-Audit bei Kleinst-/KMUs) 

und Kosteneffektivität 

• Design von Gebäuden und 

Baustoffen 

• Förderung der Nutzung von 

Energie aus erneuerbaren Quellen 

Anteil nachhaltiger Immobilien am 

Gesamtvolumen Europa vs. US [%] 

24 

CAGR: +10,4% 

44 

65 

2003 2008 2013 


41

4 GREEN TECH 

Auch das dynamische Wachstum des Markts für Umwelttechnik mit 

seinen sechs Leitmärkten bietet Chancen für Bauunternehmen 

Marktentwicklung Umwelttechnikbranche 

BRANCHENWACHSTUM WELTWEIT, 

2005-2020 [Mrd. EUR] 

~1.000 

2005 

+6,5% p.a. 

~1.400 

Quelle: Roland Berger: GreenTech made in Germany 2.0 

~3.200 

2007 2020 

LEITMARKTWACHSTUM WELTWEIT, 

2007-2020 [% P.A.] 

Energieerzeugung 

Rohstoff- und 

Materialeffizienz 


Kreislaufwirtschaft 

Nachhaltige Wasserwirtschaft 

Nachhaltige Mobilität 

> 11% 

> 10% 

> 6% 

> 5% 

> 3% 

> 3% 


42

4 UMWELTECHNIK BACKUP 

Leitmärkte der Umwelttechnik bieten verschiedene 

Impulse/Potenziale für Bauunternehmen 

Leitmärkte – Detaildarstellung 

I 

II 

Umweltfreundliche Energien 



Technologielinien Pot. Betätigungsfelder 

Windenergie 

Wasserkraft 

Bau und Betrieb von 

Offshore-Windanlagen 

Bau von Pumpspeicher- 

Anlagen 

PV Innovative Immobilien 

Geothermie 

Wärmedämmung 

Heiz- und 

Klimatechnik 

Bau und Betrieb von 

Geothermie-Kraftwerken 

Contracting 

(Heizkosten) 

Contracting 

(Betriebskosten) 

Weiße Ware Contracting 

III 

IV 

V 

Kreislaufwirtschaft 

Nachh. Wasserwirtschaft 

Nachh. 

Mobilität 

Technologielinien 

Pot. Betätigungsfelder 

Sonder-/Giftabfälle Rückbau KKW 

Recycling Urban Mining 

Wasserver-/ 

entsorgung 

Wasseraufbereitung 

Schieneninfrastruktur 

Hybrid-/ 

Elektroantrieb 

Rohrleitungsbau 

(PPP) 

Kläranlagenbau in 

CEE (PPP) 

Gleisbau 

Bau/Betrieb von E- 

Tankstellen 


43

5 PPP-PROJEKTE 

PPP ist auch weiterhin als Wachstumsmodell für die Branche 

anzusehen – Immer noch große Potenziale in Osteuropa 

PPP-Chancen in Europa 

PPP IN WESTEUROPA 

• Knapp 1.000 bereits realisierte 

PPP-Projekte, insbesondere 

Großbritannien 

• Breites Anwendungsfeld: 

Autobahnen, Krankenhäuser, 

Schulen, Gefängnisse, 

öffentliche Verwaltung etc. 

• Bandbreite von Eigentum am 

Objekt bis zum Dienstleistungsvertrag 

• Zahlreiche weitere Projekte 

geplant – Steigende 

Staatsdefizite und finanzielle 

Schwäche lassen PPP noch 

attraktiver werden 

Quelle: Germany Trade & Invest 

ENTWICKLUNG IN OSTEUROPA 

Treiber I: Investitionen in Infrastruktur dringend notwendig – EU- 

Förderung vorhanden 

Treiber II: Kein Spielraum der Staaten für signifikante Investments – 

PPP als attraktiver Ausweg 

Treiber III: Kaum inländische Konkurrenz bei komplexen Bauvorhaben 

und Umsetzung von Betreibermodellen 

BEISPIELE: 

Polen Bulgarien 

Rumänien 

• Wachstumsfeld PPP 

für Umweltschutz 

• Weiterer Infrastrukturausbau 

vor Fußball- 

EM (insb. Verkehrswege) 

• Umfassender Ausbau 

der Infrastruktur 

– Straßen-/ 

Schienenbau 

– Abfallmanagement 

– Wasser-/Abwasserentsorgung 

• Umfassender Ausbau 

der Infrastruktur 

– Straßen-/ 

Schienenbau 

– Luftverkehr 

– Kraftwerke 

– Krankenhäuser 

– Weitere Ausbauten 


44

5 PPP-PROJEKTE BACKUP 

Vor allem in UK große Erfahrungen mit PPP auf breiter Basis – 

Andere europäische Märkte noch in Entwicklung 

Entwicklung PPP in Europa und Welt – Exemplarisch 

EUROPA AUSSERHALB EUROPAS 

Österreich 

Frankreich 

Deutschland 

Griechenland 

Italien 

Niederlande 

Portugal 

Spanien 

Vereinigtes 

Königreich 

Öffentlicher Bau 

Quelle: PricewaterhouseCoopers; ifo; Roland Berger 

Flughäfen 

Wohnungsbau 

Krankenhäuser 

Zahlreiche Projekte abgeschlossen, die Mehrheit davon im Betrieb 

Häfen 

Gefängnisse 

Eisenbahn 

Straßen 

Schulen 

Sport & Freizeit 

Wasser & Abwasser 

Australien 

Kanada 

Laufende Verhandlungen oder Projekt in Beschaffungsphase Zahlreiche Projekte in der Beschaffungsphase, Projekte abgeschlossen 

Japan 

Mexiko 

Singapur 

Südafrika 

USA 

Öffentlicher Bau 

Flughäfen 

Wohnungsbau 

Krankenhäuser 

Häfen 

Gefängnisse 


Eisenbahn 

Straßen 

Schulen 

Sport & Freizeit 

Wasser & Abwasser 

45

6 INTERNATIONALISIERUNG/WACHSTUMSLÄNDER 

Die wichtigsten Wachstumsmärkte liegen in den nächsten Jahren in 

den Schwellenländern – Deutsche Baufirmen mit exzellentem Ruf 

Wichtigste Wachstumsmärkte für die weltweite Bauindustrie 

BAUVOLUMEN, 2010 [MRD. EUR] 

∑ 5.477 

Sonstige 

18% 

2% 

3% 3% 4% 

20% 

Türkei 

Niederlande 1% 

Mexiko 

1% 1% 

Indonesien 

Australien 2% 

2% 

Brasilien 

China 

14% 

7% 

Japan 

Deutschland 

Frankreich 

3% 

Saudi Arabien 

UAE 

1% 

1% 

Spanien 

3% 

Russland 3% 

UK 3% 

3% 

Kanada 

3% 

Italien 

Südkorea 

Indien 

1) Reales Wachstum; CAGR 2010-2015 [%] 


US 

MARKTENTWICKLUNG TOP-5 INDUSTRIELÄNDER 

USA 

Japan 

Deutschland 

Frankreich 

Italien 

0,9 

1,0 

1,2 

2,4 

MARKTENTWICKLUNG TOP-5 WACHSTUMSLÄNDER 

Polen 

Nigeria 

Indien 

China 

Türkei 

CAGR 2010-2015 1) [%] 

5,7 

CAGR 2010-2015 1) [%] 

8,2 

8,1 

9,7 

9,5 

10,7 

Marktgröße 2) 

1.083 

398 

260 

191 

173 

Marktgröße 2) 

38 

110415_KS_Studie Bauwirtschaft_UCB_Presse.pptx 46 

6 

190 

793 

2) Bauvolumen des Baugewerbes, in Preisen von 2008/2009 [Mrd. EUR] 

58


BACKUP 

Von den Industrieländern wird nur für die USA bis 2015 solides 

Wachstum in der Bauwirtschaft erwartet 


MARKTENTWICKLUNG 

CAGR 2010-2015 [%] 

USA 

Japan 

Deutschland 

Frankreich 

Italien 

0,9 

1,0 

1,9 

2,4 

5,7 

1) Umsätze des Baugewerbes, in Preisen von 2008/2009 


MARKTGRÖSSE 

2010 1) [Mrd. EUR] KOMMENTAR 

1.083 

398 

260 

191 

173 

• Mit Verbesserung der Kreditsituation mittelfristig wieder 

hohe Zuwächse im Wohnungsbau erwartet 

• Signifikanter Erneuerungsbedarf im Bereich Infrastruktur 

jedoch Defizite in staatlichen Budgets 

• Weiterer Rückgang im Wohnungsbau erwartet 

• Hohe Staatsverschuldung (192% BIP in 2009) durch 

Konjunkturprogramme in den letzten Jahrzehnten, 

Beschränkung der öffentlichen Ausgaben auf das Nötigste 

• Geringe Zuwachsraten im Wohnungsbau, Verbesserung 

im Wirtschaftsbau absehbar, real positive Zuwachsraten 

ab 2013 erwartet – Rückgang der öffentlichen Bauvolumina 

bis 2014 durch geplanten Abbau Staatsverschuldung 

• Solide Zuwachsraten im Wohnungsbau erwartet durch 

hohen Bedarf im sozialen Wohnungsbau, jedoch nur 

begrenzte Mittel – Rückgang im öffentlichen Bau durch 

geplante Reduktion der Staatsverschuldung 

• Zuwachs im Wohnungsbau ab 2012/2013 erwartet, 

getrieben durch soziale Wohnungsbaupläne 

• In der Infrastruktur Wachstum durch PPP erwartet – 

Schwerpunkte im Bereich der Energieversorgung 



BACKUP 

Hohe Zuwachsraten in den Schwellenländern sind getrieben durch 

zunehmende Urbanisierung und Nachholbedarf bei Infrastruktur 


MARKTENTWICKLUNG 

CAGR 2010-2015 [%] 

Polen 

Nigeria 

Indien 

China 

Türkei 

8,2 

8,1 

9,7 

9,5 

10,7 

1) Umsätze des Baugewerbes, in Preisen von 2008/2009 


MARKTGRÖSSE 

2010 1) [Mrd. EUR] 

38 

6 

190 

793 

58 

KOMMENTAR 

• Hohes Realwachstum in den Segmenten Wohnungsbau 

und öffentlicher und privater Hochbau erwartet 

• Infrastrukturzuwachs durch Bau von Fußballstadien und 

städtischer Transportinfrastruktur getrieben 

• Hohe Investitionen im Bereich Infrastruktur, vor allem im 

Transportwesen und den Häfen nötig 

• Zunehmende Urbanisierung treibt Wohnungsbau in den 

Ballungsgebieten 

• Erwartete steigende Urbanisierung führt zu wachsendem 

Bedarf nach städtischer Wohnfläche 

• Ausbaubedarf zudem im Bereich der Infrastruktur – 

Schwerpunkt Energieversorgung 

• Signifikante staatliche Ausgaben für Infrastrukturprojekte 

und Subventionen für den Wirtschaftsbau geplant 

• Fortgesetzte inländische Migration führt zu weiterem 

Bedarf nach Wohnungsbau in den Großstädten 

• Bevölkerungszuwachs und schlechte Bausubstanz treiben 

Nachfrage nach Wohnungsbau 

• Erhebliche Investition in Infrastruktur geplant, vor allem im 

Transportwesen durch Autobahnen und Brückenprojekte 


Priorität 

Auf dieser Grundlage fokussieren verschiedene Geschäftsmodelle 

unterschiedliche Strategien – Fünf Strategien besonders im Trend 

Wesentlichen Strategien pro Geschäftsmodell 

+ 

- 

A 


Konzerne 




PPP und 

Konzessionen 


nachhaltiges 

Immobilien-Mgmt/ 

GreenTech 

Internationalisierung/ 

Expansion in 

Schwellenländer 


B C 




bearbeiteten Markt-/ 

Produktsegmente 

Einstieg/Ausbau 

Nischensegmente 


PPP und 

Konzessionen 






nachhaltiges 


GreenTech 




Partnerschaft mit 

anderen 


Zusätzliche Professionalisierung 

D 




Expansion in 

Schwellenländer 


nachhaltiges 


GreenTech 



Partnerschaft mit 

anderen 



E 







PPP und 

Konzessionen 



Einstieg/Ausbau 


49


Sehr heterogene Strategien bei den Internationalen Konzernen 

festgestellt – Ausbau Services, GreenTech und PPP im Fokus 

Wesentliche Strategien der internationalen Konzerne - Auswahl 

ERWEITERUNG 

DES 

PORTFOLIOS 

BZW. 

ENTLANG 

WERTSCHÖP- 

FUNGSKETTE 

SPEZIALI- 

SIERUNG 

GEOGRAFISCHE 

AUSWEITUNG 


Einstieg Dienstleistungsgeschäft 

(Finanzierung, Planung, Facility 

Management, Industrial Services) 

Einstieg in Rohstoffversorgung 

Eintritt in Nischensegmente 

GreenTech /Nachhaltiges 

Immobilienmanagement 

Internationalisierung 

✓ 

(Facility 

Management) 

PPP (insb. Infrastruktur) ✓ 

✓ 

(Polen, Russland) 

✓ ✓ ✓ 

(Industrial 

Services) 

(Facility 

Management) 

✓ 

✓ (Eisen- ✓ 

bahnbau, Offshore 

Windanlagen) 

✓ ✓ ✓ 

✓ ✓ ✓ 

✓ 

(Polen, Russland) 


50


Beispiel Bilfinger Berger: Durch Akquisitionen wurde der Geschäftsbereich 

Industrial Services zum dt. Marktführer aufgebaut 

Beispiel strategische Aktivitäten der Bilfinger Berger Industrial Services AG 

Reinhold & Mahla 

Industrieisolierung und 

technische Dienstleistungen 

Industrieparks Höchst & Griesheim 

Wartung und Instandhaltungstätigkeiten 

von Unternehmen in Industrieparks 

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 

Babcock Borsig Service 1) 

Revisions-, Wartungs- und 

Ersatzteilgeschäft für fossile Kraftwerke 

Essener Hochdruckrohrleitungsbau 1) 

Hochdruckrohrleitungssysteme für fossile 

und nukleare Kraftwerke 

Salamis 

Wartung und Instandhaltung von 

Förderplattformen in der Nordsee 

1) Wird heute dem Bereich Power Services zugeordnet 


Bilfinger Berger Industrial Services 

Gründung; Aufnahme des Industrieservice ins 

Kerngeschäft 

O'Hare Engineering 

Wartung und Instandhaltung von Industrieanlagen 

Norsk Hydro 

Tochtergesellschaften für Wartungs- und 

Instandhaltungstätigkeiten 

Peters Engineering 

Planungsleistungen für Industrieanlagen 

Tepsco 

Dienstleistungen für Öl- und 

Gassektor 

LTM 

Dienstleistungen für Pharmasektor 

MCE 

Industrie- und Kraftwerksdienstleister 

Rohrbau Gruppe 

Rohrleitungssysteme für Pharmasektor 


B BREIT AUFGESTELLTE MITTELSTÄNDLER 

Wesentliche Strategien für Mittelständler sind die Entwicklung 

eines breiten Portfolios bzw. verschiedener Spezialisierungen 

Wesentliche Strategien der "breit aufgestellten Mittelständler" - Auswahl 

ERWEITERUNG 

DES PORTFOLIOS 

BZW. 

ENTLANG 

WERTSCHÖP- 

FUNGSKETTE 

SPEZIALI- 

SIERUNG 

GEOGRAFISCHE 

AUSWEITUNG 


Erweiterung des 

Produktportfolios 

Einstieg 

Dienstleistungsgeschäft 

Einstieg in 

Rohstoffversorgung 


GreenTech/Nachhaltiges 


PPP 

✓ 

✓ 

✓ 

✓ 

✓ 

✓ 

(Projektentwicklung) 

✓ 

✓ 

(Bergbau, 

Kraftwerksbau) 

Internationalisierung ✓ 

✓ 

✓ 

(Projektplannung) 

✓ 

(Parking, 

Seniorenheime) 

✓ 

✓ 

✓ 

✓ 

✓ 

(Deponiebau) 

✓ 

✓ 

✓ 

✓ 

✓ 

✓ 

(Asphaltmischanlage) 

✓ 


52

C LOKALE /REGIONALE BAUUNTERNEHMEN 

Strategien der lokalen /regionalen Bauunternehmen: Erweiterung des 

Portfolios oder entlang Werkschöpfungskette und GreenTech (1/2) 

Ergebnis der Befragung [Durchschnitt der Beteiligten, n = 17] 

Risiken Strategien 

Zugang zu operationellen 

Ressourcen 

Rohstoffpreiserhöhung 

Langsames Wachstum 

des deutschen Marktes 

Druck auf die Preise 

Wachsende Intensität 

des Wettbewerbs 

Zugang zu geeigneter 

Finanzierung 

1: Unwichtig 5: Sehr wichtig 


0 1 2 3 4 5 

2,7 

2,9 

3,2 

3,2 

4,1 

4,3 

Zusätzliche Professionalisierung 

Partnerschaften mit anderen 


Neue Segmente 

entwickeln 


Dientsleistungen 

Rückwärtsintegration 

in Rohstoff 

GreenTech 




Regionalisierung 

Outsourcing/Insourcing 

v. besonderen Aktivitäten 

0 1 2 3 4 5 

2,3 

2,4 

2,3 

2,9 

2,5 

3,2 

3,4 

3,5 

3,7 


53

C LOKALE /REGIONALE BAUUNTERNEHMEN 

Strategien der lokalen/regionalen Bauunternehmen: Erweiterung des 

Portfolios oder entlang Werkschöpfungskette und GreenTech (2/2) 

Wesentliche Strategien der lokalen/regionalen Bauunternehmen - Auswahl 

1 

ERWEITERUNG 

DES 

PORTFOLIOS 

BZW. 

ENTLANG 

WERTSCHÖP- 

FUNGSKETTE 

2 

SPEZIALI- 

SIERUNG 

3 

GEOGRAFISCHE 

AUSWEITUNG 


Professionalisierung ✓ 

✓ 

Partnerschaften/Zusammenarbeit 

in ARGEN 

Erweiterung des Produktportfolios ✓ ✓ ✓ 



Spezialisierung auf PPP 



✓ 

✓ 

✓ ✓ ✓ 

✓ ✓ 

✓ 

✓ ✓ 

✓ 

✓ 


54

D SPEZIALISTEN 

Strategien für Spezialisten enthalten den Einstieg in Planungs-/ 

Projektentwicklung, GreenTech und Internationalisierung (1/2) 

Ergebnis der Befragung [Durchschnitt der Beteiligten, n = 6] 

Risiken Strategien 

Zugang zu operationellen 

Ressourcen 

Rohstoffpreis 

Erhöhung 

Langsames Wachstum 

des deutschen Marktes 

Druck auf die Preise 

Wachsende Intensität 

des Wettbewerbs 

Zugang zu geeigneter 

Finanzierung 

1: Unwichtig 5: Sehr wichtig 


0 1 2 3 4 5 

2,3 

3,0 

3,0 

3,5 

3,3 

4,0 

Partnerschaften mit anderen 


Neue Segmente 

entwickeln 


Dientsleistungen 

Rückwärtsintegration 

in Rohstoff 

GreenTech 





Outsourcing/Insourcing 

v. besonderen Aktivitäten 

0 1 2 3 4 5 

1,7 

2,8 

2,3 

2,7 

3,2 

3,3 

3,9 

4,3 


55

D 

Strategien für Spezialisten beinhalten den Einstieg in Planungs-/ 

Projektentwicklung, GreenTech und Internationalisierung (2/2) 

Wesentliche Strategien der Spezialisten – Auswahl 

ERWEITERUNG 

DES 

PORTFOLIOS 

BZW. 

ENTLANG 

WERTSCHÖP- 

FUNGSKETTE 

SPEZIALI- 

SIERUNG 

GEOGRAFISCHE 

AUSWEITUNG 


SPEZIALISTEN 

Ausbau Dienstleistungsgeschäft 

Einstieg in Rohstoffversorgung 

PPP 

(Spezialtiefbau) 

(Gewerbliches, 

kommunales 

Hochbau) 

(Innenausbau, 

Fassadenbau) 

Partnerschaften ✓ 

✓ ✓ ✓ 



Internationalisierung ✓ ✓ ✓ 

✓ 

✓ 

✓ 

✓ 

✓ 

✓ 

✓ 

(Bahnbau) 

✓ 

(Sicherungsleistungen, 

Notfall-Management) 

✓ 

✓ 

(Niederlande, 

Dänemark, 

Norwegen, Türkei) 


56

D. Anforderungen an erfolgreiche Strategien in der 

Bauwirtschaft 


57

ERWEITERUNG DES PORTFOLIOS 

Erweiterung des Produktportfolios erfordert Zugang zu 

geeigneten Ressourcen 

Anforderungen der Strategie "Erweiterung des Portfolios" 

ZIELE 

NEUE AUFTRÄGE 

GEWINNEN 

OPERATIONELLE 

RESSOURCEN 

EINSETZEN 

NEUEN RISIKEN 

BEGEGNEN 

FINANZIERUNG 

SICHERSTELLEN 


AKTIONEN UMSETZUNG 

• Neues Angebot entwickeln 

• Potenzielle Kundenbasis aufbauen 

• Neue Expertise bekannt geben 

• Kompetenz aufbauen 

• Netz von Partnern/Subunternehmen mit 

spezifischer Expertise aufbauen 

• In neue Baumaschinen/Gerät investieren 

• Neuen Risiko-Profilen begegnen 

(möglicherweise neue Kundenkategorie) 

• Neue Baumaschinen/Gerät finanzieren 

• Möglicherweise Kapitalbasis verstärken 

• Neue Produkte, neue Preise definieren 

• Aktuelle Kunden im Portfolio anwerben 

• Neue Kunden anwerben 

• Lobbying, Advertising, Kommunikation 

• Mitarbeiter mit spezifischer Kompetenz einstellen, 

Trainingsprogramm entwickeln 

• Subunternehmen identifizieren, bewerten und 

einstellen 

• Working Capital-Management Prozesse adaptieren 

• Geeignete Trade Finance Produkte nutzen/kaufen 

• Leasing-Verträge abschließen 

• Kapitalerhöhung (EK, Bonds, Loans) 


58

EINSTIEG INS DIENSTLEISTUNGSGESCHÄFT 

Der Einstieg ins Dienstleistungsgeschäft erfordert vor allem die 

bestehenden Kapazitäten bei vorhandenen Kunden einzusetzen 

Anforderungen der Strategie "Einstieg ins Dienstleistungsgeschäft" 

ZIELE 

DIENSTLEISTUNGS- 

AUFTRÄGE 

GEWINNEN 

OPERATIONELLE 

RESSOURCEN 

EINSETZEN 

NEUEN RISIKEN 

BEGEGNEN 

FINANZIERUNG 

SICHERN 



• Das Dienstleistungsangebot entwickeln 

• Die Kundenbasis aufbauen 

• Dienstleistungskompetenz aufbauen 


spezifischer technischer Expertise aufbauen 

• Risiken von neuen Lieferanten begegnen 

• Risiken der Dienstleistung begegnen 

• Möglicherweise die Kapitalbasis verstärken 

• Charakteristiken der Dienstleistung definieren 

(Preis, Modalitäten usw.) 

• One stop shop Lösungen (Durchführung der 

Baustellen und Dienstleistungen) entwickeln 

• Aktuelle Kunden anwerben, später neue Kunden 

anwerben 

• Trainingsprogramme entwickeln 

• Mitarbeiter mit verschiedenen Kompetenzen einstellen 

• Subunternehmen identifizieren, bewerten und einstellen 

• Mechanismen definieren, um Risiken mit Kunden 

angemessen zu verteilen 


59

PROFESSIONALISIERUNG 

Professionalisierung erfordert Standardisierung und 

Rationalisierung der Aktivitäten der Firma 

Anforderungen der Strategie "Professionalisierung" 

ZIELE 

KUNDEN - 

INTERFACE 

PROFESSIO- 

NALISIEREN 

OPERATIONS 

PROFESSIONALI- 

SIEREN 

RISIKO MGMT. 

PROFESSIONALI- 

SIEREN 

FINANZIERUNG 

SICHERSTELLEN 



• Standardisierung des Angebots verstärken 

• Transparenz der Preise verbessern 

• Klare Make-or-buy-Entscheidungen 

treffen 

• Netz von Partnern/Subunternehmen 

sicherstellen 

• Kompetenz der Mitarbeiter verstärken 

• Kern-Prozesse und Praktiken verbessern 

• Risikomanagement -Kompetenz verstärken 

• Transparenz und Qualität der 

Kommunikation mit Banken/anderen 

finanziellen Partnern verstärken 

• Investitions-Entscheidungen 

rationalisieren 


• Liste von Produkten/Dienstleistungen rationalisieren 

• "Ad hoc" Angebote reduzieren 

• Preise standardisieren und Preisstruktur vereinfachen 

• Finanzielle Machbarkeit bewerten 

• Subunternehmen identifizieren, bewerten und einstellen 

• HR Funktion verstärken, Trainingsprogramm entwickeln 

• Baustellenplanung, Kapazitäts- und 

Auftragsmanagement 

• Eine richtige Risiko-Abteilung aufbauen 

(Indikatoren, Prozesse) 

• Kriterien zur Annahme von Projekten definieren 

• Externes Reporting verstärken 

• Spezifischen Investitionsprozess definieren/ 

verstärken 



60

GREENTECH/NACHHALTIGES IMMOBILIENMANAGEMENT 

GreenTech erfordert die Entwicklung neuer Dienstleistungen und 

Zugang zu spezifischer Expertise 

Anforderungen der Strategie "GreenTech/Nachhaltiges Immobilienmanagement" 

ZIELE 

GREENTECH- 

VERTRÄGE 

GEWINNEN 

OPERATIONELLE 

RESSOURCEN 

EINSETZEN 

NEUEN RISIKEN 

BEGEGNEN 

FINANZIERUNG 

SICHERN 



• GreenTech-Komponente zum Angebot 

hinzufügen 

• Kundenbasis aufbauen 

• Nachhaltige Entwicklung fördern 

• " Green" technische Kompetenz aufbauen 


spezifischer technischer Expertise aufbauen 

• In neue Baumaschinen investieren 

• Risiken neuer Lieferanten begegnen 

• Neue Maschinen/Fahrzeuge finanzieren 


• Charakteristiken der GreenTech-Komponenten (z.B 

Pricing) definieren 

• Green-Beglaubigungen gewinnen 

• Aktuelle Kunden im Portfolio anwerben 

• Lobbying, Werbung, Kommunikation 

• Mitarbeiter mit technischer Kompetenz einstellen, 

Trainingsprogramme entwickeln 


einstellen 

• Risk-Management-Praktiken anpassen 

• Leasing-Verträge abschließen 



61

PPP 

PPP Strategie erfordert vor allem komplexe Finanzierung 

Anforderungen der Strategie "PPP" 

ZIELE 

PPP-AUFTRÄGE 

GEWINNEN 

OPERATIONELLE 

RESSOURCEN 

EINSETZEN 

NEUEN RISIKEN 

BEGEGNEN 

FINANZIERUNG 

SICHERN 



• PPP-Ausschreibungen gewinnen 

• Erfahrung mit Projekten der öffentlichen 

Infrastruktur bekannt geben 

• Kompetenzen in der Betreibung von 

Infrastrukturen aufbauen 


Expertise in der Betreibung von Infrastrukturen 

aufbauen 

• Risiken der Infrastrukturbetreibung begegnen 

• PPP-Finanzierungsmodell bearbeiten 

• Öffentliches und privates Kapital sicherstellen 

• Vernetzung mit öffentlicher Hand verstärken 

(lokal/regional/national) 

• Kenntnis des spezifisches 

Ausschreibungsprozesses verstärken 

• Lobbying, Werbung, Kommunikation 

• Management/Mitarbeiter mit relevanter 

Kompetenz einstellen 


einstellen 

• Rechtsabteilung verstärken 

• Finanzielle Machbarkeit (Traffic Modelling, Cash 

Flow- und Umsatz-Forecasts, Kosten-Studien) 

• Kapitalstruktur definieren 

• Projektfinanzierung 


62

INTERNATIONALISIERUNG 

Internationalisierung erfordert lokale Vernetzung, Zugang zum 

lokalen Stellenmarkt, Risikomanagement und geeignete Finanzierung 

Anforderungen der Strategie "Internationalisierung" 

ZIELE 

STRATEGIE 

DETAILLIEREN 

AUFTRÄGE IN 

ZIELLÄNDERN 

GEWINNEN 

OPERATIONELLE 

RESSOURCEN 

EINSETZEN 

NEUEN RISIKEN 

BEGEGNEN 

FINANZIERUNG 

SICHERN 



• Zielländer auswählen 

• Expansionsansatz definieren 

• Kundenbasis in Zielländern aufbauen 

• Lokale Geschäftspraktiken entwickeln 

• Expertise bekannt geben 

• Management-Ressourcen einsetzen 

• Stellenmarkt in Zielländern erreichen 

• Netz von lokalen Subunternehmen aufbauen 

• Neuen Risiko-Profilen (neue Kunden, neue 

Subunternehmen) und neuen Risiken (Politisch, 

Währung) begegnen 

• Zugang zu lokaler Finanzierung entwickeln 

• Möglicherweise Kapitalbasis verstärken 

• Cash zwischen Ländern/Filialen überweisen 

• Länder bewerten und priorisieren 

• Partnerschaft, Make or Buy, Akquiseansätze 

definieren 

• Aktuelle internationale Kunden im Portfolio bewerben 

• Lokales Kundennetz aufbauen 

• Dienstleistungen und Pricing anpassen 

• Lobbying, Werbung, Kommunikation durchführen 

• Kontakte mit lokalen Rekrutierungs- und Interim- Agenturen 

• Lokale Subunternehmen bewerten und Partnerschaften 

aufbauen 

• Risikoabteilung verstärken 

• Kontrolle des Working Capital verstärken 

• Geeignete Trade Finance Produkte kaufen 

• Kontakte mit lokalen Banken 


• Cash-Management-Dienstleistungen 


63

E. Ihre Ansprechpartner 


64

ANSPRECHPARTNER 

Wir freuen uns, Ihnen für jegliche Rückfragen zur Verfügung zu 

stehen 

PATRICK SCHMITT 

MANAGING DIRECTOR 

HEAD OF SENIOR RISK 

MANAGEMENT BAU, 

MASCHINENBAU & METALL 

UniCredit Bank AG 

Apianstr. 2-6 Haus 3 

D-85774 Unterföhring 

Tel.: +49-89-378-44574 

Fax: +49-89-378-27511 

patrick.schmitt@unicreditgroup.de 


DR. GEORG WALTER 

MANAGING DIRECTOR 

HEAD OF BUSINESS 

DEVELOPMENT & 

PROJECTS CIB 

UniCredit Bank AG 

Arabellastr. 14 

D-81925 München 

Tel.: +49-89-378-26147 

Fax: +49-89-378-33-26147 

georg.walter@unicreditgroup.de 

DR. KAI-STEFAN SCHOBER 

PARTNER 

PRACTICE GROUP BAU- UND 

BAUZULIEFERER 

Roland Berger Strategy 

Consultants GmbH 

Mies-van-der-Rohe-Str. 6 

D-80807 München 

Tel.: +49-89-9230-8372 

Fax: +49-89-5485-8372 

kai-stefan_schober@ 

de.rolandberger.com 


65

Strategien der deutschen Bauwirtschaft – Chancen ... - Roland Berger

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