Die Welt in Lieferketten - PricewaterhouseCoopers AG

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pwc: Wissen Deshalb wägen die Unternehmen die Vor- und Nachteile genau gegeneinander ab. „Das Kostenbewusstsein ist stärker gewor- den“, sagt Bittner. „Deshalb fragen sich die Firmen heute auch viel kritischer, ob eine Auslandsentsendung wirklich sinnvoll ist.“ An der internationalen Ausrichtung der Un- ternehmen ändert das jedoch nichts. „Die Anzahl der Standorte deutscher Firmen im Ausland wächst weiterhin“, sagt Bittner. „Aber pro Standort gibt es weniger Expatri- ates als früher.“ Das hat auch PwC-Steu- erberater Thomas Kausch beobachtet, der Unternehmen bei Mitarbeiterentsendungen berät: „Es gibt viele Funktionen, bei denen man früher dachte, das muss jemand aus der Zentrale machen. Das ist heute nicht mehr so, denn auch lokale Mitarbeiter sind oft gut ausgebildet.“ Trotzdem wächst die Zahl der Expatriates weiter – wenn auch nicht so stark wie noch vor einigen Jahren. Dafür sind die Mitarbeiter heute deutlich kürzer vor Ort, maximal zwölf Monate. Hat sich das Unternehmen entschieden, einen Mitarbeiter ins Ausland zu schicken, sollten klare Ziele für dessen Arbeit im Ausland ver- einbart werden. Den Kontakt zur Firmenzen- trale dürfe er dabei aber auch nicht verlie- ren. Regelmäßige Heimflüge helfen ebenso wie ein Mentor aus der eigenen Abteilung in Deutschland, der den Expatriate über unter- nehmensinterne Entwicklungen in Deutsch- land auf dem Laufenden hält und Interesse an dessen Arbeit zeigt. Denn Geld ist nicht alles. Zu diesem Schluss kommt auch PwC: Zwar liegen die tatsächlichen durchschnittlichen Ent- Mehr wert Die Studie „Der Mehrwert internationaler Mitarbeitereinsätze“ untersucht detail- liert, ob und wann es sich lohnt, Mitar- beiter ins Ausland zu schicken. Dafür hat PwC Kosten und Nutzen für verschie- dene Formen von internationalen Einsät- zen bewertet – und auch untersucht, was aus den Karrieren der Mitarbeiter nach ihrer Rückkehr wurde. Dadurch ergibt sich erstmals ein vollständiges Bild über die Möglichkeit, Mitarbeitern mit Aus- landserfahrung auch Weiterentwicklungs- möglichkeiten zu bieten. sendungskosten von neun bewerteten Großunternehmen mit rund 212.000 Euro mittlerweile deutlich höher als noch in der Modellrechnung von 2005. Aber ein Zu- sammenhang zwischen der individuellen Höhe der entsendungsbezogenen Zulagen und der Leistung des Mitarbeiters lässt sich nicht nachweisen. „Viele Unterneh- men stellen die finanziellen Aspekte zu sehr in den Vordergrund, während sich die Mitarbeiter stärker für die eigene berufliche Entwicklung interessieren“, sagt Tho- mas Kausch. Doch Karriereversprechen für die Zeit nach dem Auslandseinsatz geben immer weniger Unternehmen. Schließlich ist Auslandserfahrung heute nichts Beson- deres mehr. Auch deshalb ist die Rückkehr nach Deutschland für die Expatriates nicht leicht: „Da ist der Kulturschock mitunter größer als beim Wegflug“, sagt Kausch. Damit sich der Mitarbeiter nicht zu sehr von seiner Heimatkultur entfremdet, sollte man die Dauer des Aufenthalts begrenzen. „Fünf Jahre sind sicher die Schallgrenze“, meint der Steuerexperte. Bei Bosch in Stuttgart hat man jetzt ein Konzept entwickelt, das die Rückkehr er- leichtern und unter anderem den Aus- tausch interkulturellen Wissens im Un- ternehmen fördern soll: Mitarbeiter, die aus dem Ausland zurückkommen, kön- nen sich zum Länderreferenten ausbil- den lassen – und selbst an Vorbereitungs- Mitarbeiter im Ausland verdienen netto so viel wie zu Hause. Fallen höhere Steuern an, muss das Unternehmen sie tragen. Dazu kommen noch Kosten für Umzug, Heimflüge und Seminare. trainings mitwirken. „So können unsere Mitarbeiter ihre Auslandserfahrungen an neue Expatriates weitergeben“, sagt Bosch-Bildungsreferentin Andrea Güse- well. Und werden damit auch reintegriert. Das ist ein nicht zu unterschätzender Faktor. Denn 15 Prozent der Rückkehrer verlassen laut PwC-Studie innerhalb des nächsten Jahres das Unternehmen. Wer aber bleibt, ist später dem Unternehmen gegenüber meist loyaler als der Durch- schnitt der nicht entsandten Mitarbeiter. Eine gezielte Reintegration ist deshalb wichtig, um heimgekehrte Mitarbeiter hal- ten und von ihren Erfahrungen im Ausland profitieren zu können. Weitaus schwerer haben es mittelstän- dische Unternehmen, die Auslands- entsendung der Mitarbeiter professionell zu begleiten. „Hier ist der Expatriate eher das Versuchskaninchen“, sagt Andreas Bittner. Denn eine umfangreiche Vor- und Nachbereitung übersteigt oft deren fi- nanzielle Möglichkeiten. Trotzdem kommen natürlich auch dort berufliche Aus- landsaufenthalte vor. Am Erfurter Standort des belgischen Automobilzulieferers Me- lexis etwa ist vor einigen Wochen erst ein deutscher Ingenieur von einem neunmo- natigen Aufenthalt in Detroit zurückge- kehrt. „Melexis hat ihn dort gebraucht“, sagt die Melexis-Personalchefin Stef- fi Pfeiffer. „Und seine primäre Motivation war dabei nicht finanzieller Natur, sondern die Chance auf berufliche und persönliche Entwicklung.“ Manche Mitarbeiter kommen eben damit zurecht, Versuchskanin- chen zu sein. Kontakt dieter.endres@de.pwc.com Tel. 069 9585-6459 thomas.kausch@de.pwc.com Tel. 030 2636 5253 34 pwc: | april 2008
pwc: Kolumne Trau nie dem Controlling Was modernes Controlling mit einem Freier namens Heinrich VIII. zu tun hat. Von Klaus Kocks Kontrollieren Controller das Unternehmen? Ich kenne Unternehmen, in denen die Vielgescholtenen weitreichende Macht haben. Was sich nicht fürs Controlling rechnet, also über der Mindestrendite liegt, wird nicht gemacht. Egal, was die Sparte sagt. Und ich kenne Aktiengesellschaften, da haben die Herren des Berichtswesens so gut wie nichts zu sagen und sind vor allem gegen Jahresende im Creative Accounting gefordert. Aber man darf nicht im Holzschnitt artigen stecken bleiben. Die Frage ist eigentlich nicht, was Con trolling bringt oder nicht bringt. Wirkliches Missmanagement findet auf einer anderen Etage statt. Der Fisch stinkt immer vom Kopf. Die notwendige wie hinreichende Frage heißt: Was weiß der Vor stand überhaupt von seinem Laden? Aus einer hässlichen Antwort auf diese harmlos klingenden Worte erklären sich fast alle Überra schungen, die die Verantwortlichen zum Entsetzen ihrer Aktionäre trotz anfänglich massiver Dementis dann doch immer wieder erei len. Wie Blitze aus heiterem Himmel. Gestandene Fahrensleute aus Industrie und Handel sind demütiger als die Heißsporne in Analystenkreisen. Reife Manager fragen: Was kann ein Vorstand überhaupt wissen? Die Antwort darauf wird nur geraunt. Alles war besser in inhabergeführten Unternehmen, hört man die alten Männer bei Rotary sagen. Die noch älteren Herren im Club träumen von Manufakturen, Handwerksbetrieben, in de nen die Aufsichtsdichte bis in die Seele der Beschäftigten und die Börsen der Kunden reichte. Und das Eigenkapital so beschaffen war, dass man einen Banker einen jämmerlichen Wucherer nennen konnte. Shakespeares Shylock wurde verachtet, wo große Kapi talien sich selbst gehörten. Tempi passati. Heute kaufst du einen Laden, dessen Topmanagement in London sitzt, die Fertigung in Indien und dort in einem Bundesstaat, der klingt wie eine GinMar ke, von der man aber gar nicht weiß, ob es sie überhaupt gibt. Was aber auch egal ist, wenn man die Equity Story und die dazugehöri ge vermeintliche Fertigung zum xFachen nach vier Jahren weiter verkaufen kann. Da man in globalen Unternehmen nicht an allen Orten sein kann, hat man ein Controlling, das das Wissen, die Daten und Fakten der riesigen Unternehmenswelt akkumuliert, sodass die ganze Welt auf Professor Klaus Kocks, Jahrgang 1952, ist unabhängiger Meinungsforscher und Kom munikationsberater. Bis Ende 2001 war der Wirtschafts und Sozialwissenschaftler Kommunikationsvorstand bei VW. zehn PowerPointCharts passt. Und alles ist wieder gut. Ein Preis der Globalisierung ist, dass man sich aufs Hörensagen verlassen muss. Jedenfalls meistens. Heinrich VIII. von England (1491 bis 1547) hat es auf sechs Ehe frauen gebracht. Der betriebswirtschaftlich interessante Teil han delt von seiner vierten Frau Anna aus dem niederrheinischen Kleve, aufgewachsen im Bergischen, die als die „flämische Mähre“ in die Geschichtsbücher eingegangen ist. Anna war die erste englische Königin aus Deutschland; noch heute ist sie auf einem Gemälde des damals berühmtesten Porträtmalers Hans Holbein dem Jünge ren zu bewundern, das im Louvre hängt. Heinrich VIII. hatte gerade seine dritte Gattin verloren und ließ von seinem Lordsiegelbewahrer Thomas Cromwell den europäischen Kontinent nach einer heirats willigen Adligen absuchen. Die Situation wurde dadurch ein wenig erschwert, dass Heinrich VIII. an Depressionen litt, die er durch un mäßiges Fressen und Saufen zu behandeln suchte. Im Zuge dessen war er zu einem bewegungsunfähigen Koloss angewachsen. So ließ sich schlecht an Europas Höfen um Prinzessinnen freien. Die Botschafter des Königshauses ließen die Aspirantinnen an Europas Höfen porträtieren. Bilder waren leichter zu transportieren als seine Hoheit. Damit wurde Holbein beauftragt, der bei Hofe in höchsten Gnaden stand. Heinrich VIII. erwählte sich durch Betrachten der Bilder schließlich Anna aus Flamen und war sie noch vor Jahres frist leid. Der Hofstaat wusste davon zu berichten, dass die Dame in völliger Unkenntnis einschlägiger bei Korpulenz angezeigter Prak tiken gewesen sei, sodass sie das Nachtlager auch nach den ein Dreivierteljahr währenden Versuchen als intakte Jungfrau verlassen habe. Heinrich VIII. ließ Cromwell prüfen, wie er aus dem vermale deiten Ehevertrag wieder herauskäme, was Cromwell nicht bewerk stelligen konnte und mit dem Tod durch Köpfen zu bezahlen hatte. Was lehrt uns das? Man hüte sich vor dem Hörensagen. Die wirk lich wichtigen Dinge im Leben lässt man sich nicht nur reporten. Man probiert sie vor Vertragsschluss aus. Und zwar selbst. Hands on. Wenn Sie das einem der Bubis bei Morton Glenfiddich Brothers in der City erklären müssen, fragen Sie ihn einfach nach Henry VIII. Oder sagen Sie nur: The proof of the pudding is in the eating. pwc: | april 2008 35
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