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Agenda 2030 - Schwerpunktthema im Global Compact Deutschland 2015

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global<br />

<strong>Deutschland</strong><br />

compact<br />

SDGs<br />

Die <strong>Agenda</strong> <strong>2030</strong> für<br />

nachhaltige Entwicklung<br />

<strong>2015</strong>


Herausgegeben mit freundlicher<br />

Unterstüzung durch:


Grußwort<br />

Ban Ki-moon, UN-Generalsekretär<br />

The business agenda and the sustainable development agenda are converging<br />

in new and exciting ways.<br />

Sustainable development is not charity; it is smart investment. The Sustainable<br />

Development Goals offer an extraordinary pipeline for investment and platform<br />

in which responsible business can thrive.<br />

As we embark on this new era, the <strong>Global</strong> <strong>Compact</strong> will continue to provide<br />

many avenues to scale up efforts and achieve greater <strong>im</strong>pact.<br />

At the same t<strong>im</strong>e, some trends are profoundly worrying. There are more refugees,<br />

displaced persons and asylum seekers than at any t<strong>im</strong>e since the Second World<br />

War. Poor governance prevails in too many countries, creating instability and<br />

depriving many millions of vulnerable people of their chances for a better life.<br />

Violent extremism continues its appalling death march.<br />

Our challenge is to uphold the values of the United Nations and to strengthen<br />

the foundations of multilateralism.<br />

globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2015</strong><br />

3


<strong>Agenda</strong> Grußwort<br />

15 Jahre UN <strong>Global</strong> <strong>Compact</strong> – das<br />

sind 15 Jahre engagiertes Eintreten<br />

für Menschenrechte, gerechte Arbeitsnormen,<br />

Umweltschutz und Korruptionsprävention.<br />

Dr. Angela Merkel, Bundeskanzlerin<br />

Kofi Annan hatte als Generalsekretär der<br />

Vereinten Nationen 1999 erstmals Unternehmensvorstände<br />

in aller Welt dazu aufgerufen,<br />

auf der Grundlage universeller<br />

Prinzipien eine nachhaltige Entwicklung<br />

aktiv zu fördern. Damit war der Grundstein<br />

der mittlerweile größten internationalen<br />

Initiative für praktizierte unternehmerische<br />

Verantwortung gelegt. Aus anfangs<br />

30 wurden rund 8.400 Unternehmen sowie<br />

weitere 4.500 Organisationen, die sich<br />

am UN <strong>Global</strong> <strong>Compact</strong> heute beteiligen.<br />

Für diese großartige Entwicklung war eine<br />

wichtige Triebfeder unter anderem die Unterstützung<br />

aus <strong>Deutschland</strong>. Das Netzwerk<br />

des <strong>Global</strong> <strong>Compact</strong> zählt hierzulande fast<br />

400 Unterzeichner.<br />

In zahlreichen nationalen Netzwerken wie<br />

diesem finden weltweit Repräsentanten von<br />

Unternehmen, Zivilgesellschaft und Politik<br />

zusammen, um über Herausforderungen<br />

der <strong>Global</strong>isierung zu diskutieren und sich<br />

ihnen mit konkreten Leitideen und Konzepten<br />

zu stellen. So wächst in der Wirtschaft<br />

das Bewusstsein, dass der Einsatz für mehr<br />

Nachhaltigkeit große unternehmerische<br />

Chancen bietet, letztlich sogar wesentliche<br />

Voraussetzung für den Erfolg von morgen ist.<br />

4<br />

globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2015</strong>


Diese Überzeugung steht auch hinter der<br />

<strong>Agenda</strong> <strong>2030</strong> für nachhaltige Entwicklung.<br />

Mit diesem globalen Zielkatalog hat<br />

sich die Weltgemeinschaft für die nächsten<br />

15 Jahre auf ehrgeizige Vorhaben verständigt,<br />

die sich nur verwirklichen lassen, wenn<br />

alle gesellschaftlichen Akteure ihren Beitrag<br />

leisten. Mit seinem Schwerpunkt auf<br />

mehr Nachhaltigkeit <strong>im</strong> Privatsektor ist der<br />

UN <strong>Global</strong> <strong>Compact</strong> ein zentraler Partner<br />

bei der Umsetzung der <strong>Agenda</strong> <strong>2030</strong>.<br />

Zweifellos entscheidet das Engagement der<br />

Unternehmen maßgeblich darüber, ob wir<br />

unsere Ziele erreichen können. Denn sie sind<br />

es, die für Beschäftigung und Einkommensmöglichkeiten<br />

sorgen. Sie sind es, die durch<br />

Investitionen und Innovationen Wohlstand<br />

schaffen. Sie sind es auch, die besondere<br />

Verantwortung für die Einhaltung von<br />

Umwelt- und Sozialstandards in globalen<br />

Lieferketten tragen.<br />

Ökonomischen, ökologischen und sozialen<br />

Belangen gleichermaßen gerecht werden zu<br />

können, ist auch und besonders eine Frage<br />

der Rechtsstaatlichkeit und -sicherheit.<br />

Wenn Behörden ineffizient arbeiten, wenn<br />

sich Planungsverfahren und Gerichtsentscheidungen<br />

über Jahre hinziehen oder wenn<br />

sich rechtliche Grundlagen <strong>im</strong>mer wieder<br />

willkürlich ändern, dann leiden darunter<br />

Unternehmen und deren Kraft, ihrer Verantwortung<br />

gerecht zu werden. Daher zählt es<br />

zu den vornehmsten Aufgaben der Politik,<br />

gute, verlässliche Rahmenbedingungen zu<br />

schaffen und damit auch weithin Zeichen<br />

zu setzen.<br />

Vor allem die Industriestaaten sollten und<br />

müssen angesichts ihres wirtschaftlichen<br />

Gewichts mit gutem Beispiel vorangehen.<br />

Dieser Anspruch hat die Bundesregierung<br />

während der deutschen G7-Präsidenschaft<br />

<strong>2015</strong> geleitet. Die Ergebnisse des Gipfels in<br />

Elmau waren wegweisende Selbstverpflichtungen<br />

der G7-Staaten zum Kl<strong>im</strong>aschutz, zur<br />

Ressourceneffizienz, zur besseren Umsetzung<br />

geltender Sozialstandards in Lieferketten<br />

und zur wirtschaftlichen Stärkung von<br />

Frauen. An diese Vorgaben gilt es nun auch<br />

auf dem globalen Weg zu mehr Nachhaltigkeit<br />

anzuknüpfen.<br />

Daher ist es gut zu wissen, mit dem UN <strong>Global</strong><br />

<strong>Compact</strong> und seinem deutschen Netzwerk<br />

eine starke Verantwortungsgemeinschaft<br />

aus Unternehmen, Zivilgesellschaft und<br />

Politik als Wegbegleiter zur Seite zu haben.<br />

Ich gratuliere der Initiative zu 15 erfolgreichen<br />

Jahren und danke allen, die tatkräftig<br />

daran mitgewirkt haben. Zugleich wünsche<br />

ich ihnen und uns allen weitere Fortschritte,<br />

die uns einem nachhaltigen<br />

Wirtschaften näherbringen.<br />

globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2015</strong><br />

5


Inhalt<br />

3<br />

4<br />

8<br />

Grußworte:<br />

UN-Generalsekretär Ban Ki-moon<br />

Bundeskanzlerin Dr. Angela Merkel<br />

Post-<strong>2015</strong>-<strong>Agenda</strong><br />

Das Post-<strong>2015</strong>-Dilemma<br />

Dr. Elmer Lenzen<br />

8<br />

Post-<strong>2015</strong>-<strong>Agenda</strong><br />

14<br />

18<br />

22<br />

24<br />

28<br />

30<br />

34<br />

38<br />

42<br />

„Wir haben uns in <strong>Deutschland</strong> entschieden,<br />

uns der Verantwortung zu stellen“<br />

Peter Altmaier<br />

Die globale Welt justiert die herkömmlichen<br />

Rollenverteilungen neu<br />

Interview mit Prof. Dr. Josef Wieland<br />

Der <strong>Global</strong> <strong>Compact</strong> soll die UN-Entwicklungsziele<br />

in Unternehmenssprache übersetzen<br />

Interview mit Lise Kingo<br />

Aus MDGs werden SDGs – alter Wein in<br />

neuen Schläuchen?<br />

Interview mit Prof. Dr. Stefan Schaltegger<br />

Zukunft gestalten – die Rolle von Unternehmen<br />

bei sozialen Innovationen<br />

Julia Scheerer und Jakob Kunzlmann<br />

<strong>Global</strong> <strong>Compact</strong> mit neuen Ideen <strong>im</strong> Kampf<br />

gegen Jugendarbeitslosigkeit<br />

CSR Reporting<br />

Von der administrativen Pflicht zum<br />

strategischen Instrument<br />

Prof. Dr. Matthias S. Fifka<br />

Reporting als Mittel zur Organisationsentwicklung<br />

bei KMU<br />

Thomas Merten und Tobias Engelmann<br />

Corporate Reporting <strong>im</strong> Wandel<br />

Jennifer Nicolay<br />

32<br />

CSR Reporting<br />

118<br />

<strong>Global</strong> <strong>Compact</strong> +15 Europe<br />

<strong>Global</strong> <strong>Compact</strong> +15 Europe<br />

45<br />

46<br />

Info: Die wichtigsten CSR-Standards <strong>im</strong> Überblick<br />

Reporting Software<br />

Karl Friedrich Holz<br />

120<br />

122<br />

<strong>Global</strong> <strong>Compact</strong> +15 Europe diskutiert<br />

Nachhaltigkeitsziele<br />

Verabschiedung von Dr. Jürgen Janssen<br />

48<br />

Kl<strong>im</strong>areporting<br />

124<br />

Neugestalteter Webauftritt des DGCN<br />

51<br />

Johannes Erhard<br />

Info: Treibhausgas-Emissionen in der<br />

Wertschöpfungskette<br />

125<br />

126<br />

Das DGCN mit neuem Lenkungskreis<br />

Info: Publikationen zum Thema SDGs


Good Practice<br />

Flüchtlingshilfe<br />

Umweltschutz<br />

56<br />

58<br />

60<br />

Bayer<br />

Bayer macht Flüchtlingen Förder- und<br />

Integrationsangebote<br />

Deutsche Telekom<br />

Flüchtlinge: So hilft die Deutsche Telekom<br />

MAN<br />

Flüchtlingshilfe, die bewegt<br />

86<br />

88<br />

90<br />

DAW<br />

DAW Stakeholder-Dialog „Zukunft Wärmedämmung“<br />

Evonik<br />

Nachhaltigkeit als Wachstumstreiber<br />

HOCHTIEF<br />

Über dem Standard:<br />

HOCHTIEF be<strong>im</strong> „Crossrail“-Projekt in London<br />

MENSCHENRECHTE<br />

92<br />

MTU Aero Engines<br />

Saubere und leisere Triebwerke<br />

62<br />

ABB<br />

Paradies für Kinder<br />

94<br />

Weidmüller<br />

Die transparente energetische Fabrik<br />

64<br />

CEWE<br />

Innovative Partnerschaften mit SOS-Kinderdörfern<br />

CSR Management<br />

66<br />

Da<strong>im</strong>ler<br />

Herzenssache<br />

98<br />

BASF<br />

Stakeholder-Beziehungen zählen<br />

68<br />

E.ON<br />

Strom für Tansania<br />

100<br />

Bosch<br />

Anforderungen an die Lieferkette<br />

70<br />

EY<br />

Mitarbeiter: Eine Investition in eine nachhaltige Zukunft<br />

102<br />

CiS<br />

Weil jede einzelne Verbindung zählt …<br />

72<br />

Lufthansa Group<br />

Help Alliance – Hilfe zur Selbsthilfe für Menschen in Not<br />

104<br />

Drei Elemente<br />

Multiplikator für nachhaltig engagierte Unternehmen<br />

74<br />

Frieden<br />

Rhenus Lub<br />

Von unternehmerischer Verantwortung profitieren alle<br />

106<br />

108<br />

JKL Kunststoff Lackierung<br />

Nachhaltigkeit bei einem mittelständischen<br />

Unternehmen<br />

K+S<br />

Nachhaltigkeitsmanagement bei K+S<br />

76<br />

Entwicklung & Partnerschaft<br />

Merck<br />

Bilharziose in einer starken Allianz bekämpfen<br />

110<br />

112<br />

macondo publishing<br />

CSR-Reporting einfach, effizient und zeitsparend<br />

TÜV Rheinland<br />

An einem Strang ziehen für mehr Nachhaltigkeit<br />

80<br />

82<br />

84<br />

Arbeitsnormen<br />

Audi<br />

Schneller, effizienter, nachhaltiger –<br />

die Produktion der Zukunft<br />

BSH Hausgeräte<br />

BSH nutzt Chancen des demografischen Wandels<br />

Tchibo<br />

„WE“: <strong>im</strong> Dialog Arbeitsbedingungen verbessern<br />

114<br />

116<br />

Finanzmärkte<br />

HypoVereinsbank<br />

Green Bonds:<br />

Finanzhebel für eine nachhaltige Entwicklung<br />

PwC<br />

Licht ins Dunkel:<br />

Der gesellschaftliche Wertbeitrag des<br />

DialogMuseums Frankfurt


<strong>Agenda</strong><br />

8 globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2015</strong>


Post-<strong>2015</strong>-<strong>Agenda</strong><br />

Das Post-<strong>2015</strong>-Dilemma<br />

Armut und Hunger beenden, Gesundheit und Gleichberechtigung verbessern. So lauten die<br />

ersten vier von 17 Zielen der sogenannten Sustainable Development Goals (SDGs) für eine<br />

nachhaltige Entwicklung. Doch auf welche Post-<strong>2015</strong>-Welt trifft diese <strong>Agenda</strong>? Angesichts<br />

von Flüchtlingselend, Terror, Kriegen und Konflikten stellt sich die Frage, ob aktuell überhaupt<br />

politischer und gesellschaftlicher Raum für eine solche Nachhaltigkeits-<strong>Agenda</strong> bleibt.<br />

globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2015</strong><br />

9


<strong>Agenda</strong><br />

Von Dr. Elmer Lenzen<br />

Reich ist, wer weiß, dass er genug hat, lautet eine Weisheit des<br />

chinesischen Philosophen Lao-tse. Er könnte damit Urvater<br />

des Nachhaltigkeitsgedankens sein. Doch die Wirklichkeit ist<br />

eine andere: Wohlstand ist in unserer heutigen Welt kausal<br />

mit Wachstum verknüpft. Mehr haben heißt, mehr sein. Die<br />

Weltwirtschaft hat die produzierten Gütermengen daher alleine<br />

seit 1950 versechsfacht. Doch nur wenige profitieren davon:<br />

20 Prozent der Menschheit verbrauchen weltweit 83 Prozent<br />

der globalen Ressourcen. Die 80 reichsten Menschen auf der<br />

Welt besitzen so viel wie die ärmere Hälfte der Menschheit.<br />

80 versus 3.500.000.000.<br />

Genau an dieser Stelle setzen die nachhaltigen Entwicklungsziele<br />

der Vereinten Nationen, die sogenannten Sustainable<br />

Development Goals (SDGs), an: Das Maßnahmenpaket ist<br />

mit 17 Zielen und 169 Unterzielen gewaltig, das geopolitische<br />

Kl<strong>im</strong>a dafür derzeit eher ungünstig, und doch betonen<br />

alle Verantwortlichen, dass die weltweiten Probleme keinen<br />

weiteren Aufschub dulden. Die SDGs sind dazu mit einem<br />

riesigen Versprechen angetreten: Bis <strong>2030</strong> will man die großen<br />

Probleme der Welt nicht einfach nur ansprechen, sondern<br />

endlich auch substanziell angehen. Ob Kl<strong>im</strong>awandel, Krankheiten<br />

oder soziale Gerechtigkeit – erstmals werden alle<br />

Länder als Entwicklungsländer betrachtet, weil bei der einen<br />

oder anderen Thematik jedes schwächelt. Das ist neu, galten<br />

Entwicklungsfragen doch bisher als Thema für arme Länder.<br />

Die Praxis gibt der UN aber recht: So zeigten die meisten OECD-<br />

Staaten be<strong>im</strong> ersten „SDG-Stresstest“ erhebliche Mängel. Die<br />

USA, Griechenland, Chile, Ungarn, die Türkei und Mexiko<br />

fielen glatt durch. Zu diesem Ergebnis kam Anfang September<br />

<strong>2015</strong> eine Studie der Bertelsmann Stiftung, die gerade einmal<br />

34 der künftig 169 Indikatoren testete: „Bei vielen Indikatoren<br />

besteht die Gefahr, diese Ziele komplett zu verfehlen. Die<br />

größten Defizite weisen die Industriestaaten dabei in ihrem<br />

wenig nachhaltigen Produktions- und Konsumverhalten auf.<br />

Außerdem verschärfen ihre Wirtschaftssysteme vielfach den<br />

Trend zur sozialen Ungleichheit“, schreiben die Autoren.<br />

Sind die 17 Oberziele mit 169 Indikatoren alltagstauglich? „169<br />

Ziele? Das wird uns verrückt machen“, warnt der indische Entwicklungsökonom<br />

Bibek Debroy in der FAZ. „Allein die Sammlung<br />

von Daten zur Bestandsaufnahme dieser Ziele bringt arme<br />

Staaten in eine Zwangslage.“ Bei der Auswahl der Indikatoren<br />

scheint man bei der UN den Weg des geringsten Streites gegangen<br />

zu sein und hat so viele Ansprüche / Interessengruppen wie nötig<br />

bedient. Die Quantität werde sich schon in der Praxis lösen, so<br />

das politische Kalkül. Das scheint aufzugehen: Bei der ersten<br />

Geberkonferenz <strong>im</strong> Juli <strong>2015</strong> in Addis Abeba gab es zwar Geld<br />

für bestehende Ziele, aber keine finanziellen Zusagen für neue<br />

Ziele. Auch die Bundesregierung, die 2016 <strong>im</strong> Lichte der SDGs<br />

die eigene Nachhaltigkeitsstrategie überarbeitet, will nur einige<br />

ausgewählte, aus ihrer Sicht relevante Indikatoren adressieren.<br />

10<br />

globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2015</strong>


Post-<strong>2015</strong>-<strong>Agenda</strong><br />

<strong>Global</strong> <strong>Compact</strong> will Übersetzer sein<br />

Bis <strong>2030</strong> bleibt also viel zu tun. Dies umzusetzen ist nicht alleine<br />

Aufgabe der Politik, sondern alle Akteure sind gefordert. Der<br />

UN <strong>Global</strong> <strong>Compact</strong> (UNGC) als weltweit größtes Netzwerk für<br />

unternehmerische Nachhaltigkeit sieht sich dabei als Partner<br />

der SDGs. Dazu sagt die neue <strong>Global</strong> <strong>Compact</strong> Direktorin Lise<br />

Kingo: „Ich sehe als Aufgabe des <strong>Global</strong> <strong>Compact</strong>, diese Ziele<br />

in eine Unternehmenssprache zu übersetzen und mit guten<br />

Beispielen aufzuzeigen, wie andere Unternehmen sich dies<br />

bereits zunutze machen.“<br />

Unklar bleibt an dieser UNGC-Strategie, wie Kingo mit ihrem<br />

Team den spezifischen Eigencharakter der Initiative schärfen<br />

will, und vor allem, wie sie die Ziele in die Umsetzung überführen<br />

will. Deshalb wird das UNGC-Office in New York gut<br />

beraten sein, darüber hinaus auch eine eigenständige Strategie<br />

vorzustellen, möchte man nicht als bloßer Erfüllungsgehilfe<br />

und Sidekick der SDGs dastehen. Es mangelt nämlich nicht<br />

an Ideen oder Übersetzungsbedarf, sondern an Umsetzungen.<br />

So beklagt der Nachhaltigkeitsexperte Stefan Schaltegger von<br />

der Leuphana-Universität zu Recht: „Allein dadurch, dass<br />

man jetzt Ziele anders formuliert oder auch spezifiziert, ist<br />

noch nichts erreicht. Was davon in der Politik tatsächlich<br />

handlungsrelevant wird, bleibt abzuwarten.“<br />

In jedem Fall wird Nachhaltigkeit durch die SDGs stärker als<br />

je zuvor politisiert. Die 17 Ziele sind (An)Forderungen der<br />

Weltgemeinschaft an alle Akteure und damit auch an Unternehmen.<br />

Schon heute beobachten wir in vielen Ländern eine<br />

<strong>im</strong>mer stärkere Regulierung von CSR. Aus Freiwilligkeit wird<br />

Pflicht. Das lässt sich auch an der wachsenden Bedeutung des<br />

Compliance-Themas ablesen. Damit ändert sich zugleich auch<br />

die Motivation der Akteure: An die Stelle von intrinsischem<br />

Handeln tritt <strong>im</strong>mer deutlicher ein Incentiv-Modell aus Anreizen<br />

und Sanktionen.<br />

des Möglichen“. Das wusste schon Otto von Bismarck. Für ein<br />

konsensualistisches Politikmodell, wie es die UN vertritt, gibt es<br />

derzeit nur schwindende Unterstützung. Und das hat natürlich<br />

auch unmittelbare Auswirkungen bis hin zur Flüchtlingskrise.<br />

Kanzleramtsminister und Flüchtlingskoordinator Peter<br />

Altmaier sagt: „Die Abwesenheit von nachhaltiger Politik hat<br />

dazu geführt, dass Hunderttausende von Menschen in ihrer<br />

unmittelbaren Umgebung keine Bleibe-Perspektive sehen.“<br />

Wir erleben derzeit eine neue Phase der <strong>Global</strong>isierung. Längst<br />

geht es nicht mehr nur um grenzenlose Waren-, Arbeits- oder<br />

Kapitalmärkte. Das kennen wir seit 1990, und die Anti-<strong>Global</strong>isierungsbewegung<br />

arbeitet sich daran routiniert ab. Neu ist,<br />

dass die Welt in den letzten Jahrzehnten „kleiner“ geworden<br />

ist: Dank Internet und moderner Mobilität liegen alle Probleme<br />

direkt um die „Ecke“. Dadurch kommen in wachsendem<br />

Maße die <strong>Global</strong>isierung von (Flüchtlings)Krisen, Krankheiten<br />

wie Ebola und religiösen und politischen Konflikten (z. B.<br />

IS-Terror) hinzu. Wir erleben also auf der einen Seite das<br />

Verschwinden von Distanz / Entfernung: Das gilt für Märkte,<br />

Flüchtlinge, Konflikte, Kapitalströme. Und auf der anderen<br />

Seite beobachten wir zur gleichen Zeit das Verschwinden von<br />

Gemeinsamkeiten und Empathie sowie Privatheit.<br />

Wachsende Wohlstandsschere: Die Armut in <strong>Deutschland</strong> hat<br />

nach Angaben des Paritätischen Gesamtverbandes in <strong>2015</strong> mit<br />

einer Armutsquote von 15,5 Prozent ein neues Rekordhoch<br />

erreicht und umfasst rund 12,5 Millionen Menschen. Das betrifft<br />

längst nicht mehr nur klassische Bildungsverlierer, >><br />

Das Problem dabei ist, dass niemand gelernt hat, auf diese<br />

globalen Anforderungen Antworten zu geben, beklagt der<br />

renommierte Sozialwissenschaftler Meinhard Miegel. In seinem<br />

neuen Buch „Hybris“ spricht er hier von einer „überforderten<br />

Gesellschaft.“ Auch Josef Wieland, Vorstand des Deutschen<br />

Netzwerks Wirtschaftsethik (DNWE), argumentiert in die gleiche<br />

Richtung: „Aus meiner Sicht besteht die Herausforderung<br />

nicht so sehr in einem Mangel an gutem Willen, sondern der<br />

Fähigkeit, die Welt als unsere gemeinsame Welt zu verstehen,<br />

also global zu denken, globale Analysen vorzunehmen und<br />

dann auch entsprechend global zu handeln.“<br />

Die Frage nach dem politisch Möglichen<br />

Leben wir überhaupt in einem (geo)politischen Umfeld, das sich<br />

an diesen UN-Werten wie den SDGs oder früher den Millennium<br />

Development Goals orientiert? Die Antwort lautet: leider<br />

nein. Schon seit Jahren erleben wir vielmehr ein Scheitern des<br />

Multilateralismus. UN-Kl<strong>im</strong>akonferenzen sind eindringliche<br />

Beispiele für die mangelnde Bereitschaft auf internationaler<br />

Ebene zu Solidarität und Zusammenarbeit. Das ist sicher<br />

nicht die Antwort, die man angesichts von Problemen wie<br />

dem Kl<strong>im</strong>awandel hören möchte, aber „Politik ist die Kunst<br />

globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2015</strong><br />

11


<strong>Agenda</strong><br />

wie eine aktuelle Studie zeigt. „Für den Mittelstand haben sich<br />

die Aufstiegschancen verringert, die Abstiegsrisiken haben<br />

zugenommen“, sagte Studienautorin Dorothee Spannagel von<br />

der gewerkschaftsnahen Hans-Böckler-Stiftung. <strong>Deutschland</strong><br />

zählt hier übrigens laut OECD zu den Ländern mit der ungerechtesten<br />

Vermögensverteilung.<br />

Verschwinden der Privatsphäre: Große Konzerne drängen auf<br />

<strong>im</strong>mer allumfassendere Wertschöpfungskonzepte durch Digitalisierung<br />

(v. a. sind dies die Silicon-Valley-Giganten wie Apple,<br />

Google, Facebook und Microsoft). Damit dringen sie <strong>im</strong>mer<br />

tiefer in unsere (private) Lebenswelt ein. Der Konsument ist<br />

längst nicht mehr nur gläsern, er ist vorhersagbar – und damit<br />

prinzipiell steuerbar. Big Data bietet Chancen und Komfort,<br />

aber jede Medaille hat <strong>im</strong>mer zwei Seiten.<br />

Rückwärtsgewandte Politik „en vogue“<br />

Wie reagieren Politik und Gesellschaften auf diese Entwicklungen<br />

und vor allem auf die <strong>Global</strong>isierung der Krisen? Durch<br />

Abkapseln. Je nach gesellschaftlicher Ausgangslage zeigt sich<br />

das in vier Ausprägungen:<br />

• Politische Abschottung: „Das Boot ist voll“, lautet die Parole von<br />

Politikern wie etwa Trump in den USA bis Orban in Ungarn.<br />

• Rassismus / ethnische Abschottung: Von Pegida bis Le Pen – mit<br />

ihrem Gesäusel vom Untergang des Abendlandes schüren<br />

sie nur Ängste und bereiten den Boden für Rassisten.<br />

• Fundamentalismus / religiöse Abschottung: Dafür stehen vor allem<br />

der IS-Terror, Salafisten und andere Islamisten, aber auch<br />

die evangelikalen Kreationisten in den USA untergraben<br />

auf ihre Art genauso alles Denken seit der Renaissance.<br />

viel stärker über unseren „Gesellschaftsvertrag“ reflektieren,<br />

statt nur Details abzuarbeiten. Nur wenn wir hier Brücken<br />

bauen, überwinden wir eine derzeitige Tendenz hin zu<br />

„Echokammern“. Diese beschreiben das Risiko, sich in einer<br />

reinen Zust<strong>im</strong>mungsumgebung zu befinden, in der es keine<br />

gegensätzlichen Meinungen gibt. Wer schon einmal auf einer<br />

CSR-Konferenz war, kennt die Erfahrung einer kompletten<br />

Zust<strong>im</strong>mungsumgebung, wo alle um den Kl<strong>im</strong>awandel oder<br />

die vielen anderen Entwicklungsziele wissen. Nur außerhalb<br />

dieser Echokammer wird daraus noch lange keine Handlung.<br />

Peter Altmaier erinnerte anlässlich des Nachhaltigkeitsdialogs<br />

kürzlich in Berlin daran, dass die Antworten darauf auch<br />

eine Frage des politischen Streites sind: „Wir befinden uns in<br />

einer Situation, die ambitioniert ist, weil es bei Themen wie<br />

dem Kl<strong>im</strong>aschutz eben nicht nur um gute und wohlgemeinte<br />

Erklärungen geht, sondern auch um knallharte Wachstumschancen<br />

und Perspektiven, um Kosten sowie Vorteile und<br />

Nachteile <strong>im</strong> internationalen Wettbewerb.“<br />

Welche Rolle spielen Unternehmen?<br />

Unternehmen sind viel eher als Politik in der Lage, Zukunft zu<br />

gestalten. Visionen – oder Corporate Foresight, wie dies dort<br />

heißt – sind eine Frage des „unternehmerischen Überlebens“.<br />

Schon aus diesem Eigenbetrieb heraus kann die Wirtschaft<br />

den Zukunftsbegriff in die politische Gegenwartsdiskussion<br />

zurückholen und den SDGs damit eine Perspektive geben.<br />

Lise Kingo ist zuversichtlich, dass zumindest die Unternehmen<br />

<strong>im</strong> <strong>Global</strong> <strong>Compact</strong> hier einen positiven Beitrag leisten können.<br />

Kingo sagt: „Wir müssen uns stets ins Gedächtnis rufen, dass<br />

viele Unternehmen heutzutage gerne verantwortungsbewusst<br />

handeln. Sie möchten einen Unterschied machen und sehen<br />

Wirtschaft als eine Kraft für Gutes. Dennoch muss in allem,<br />

• Nationalismus / Autokratie: Dies beschreibt in vielen Ländern<br />

die Sehnsucht nach der strengen Vaterfigur, sei es Putin in<br />

Russland, Sissi in Ägypten oder Erdogan in der Türkei. Im<br />

Chaos sieht man Sicherheit bei jemandem, der „weiß, was<br />

zu tun ist.“<br />

In all diesen Fällen handelt es sich um eine rückwärtsgewandte<br />

Sicht. Allem wohnt die Sehnsucht inne, dass es früher besser<br />

war und man deshalb dahin zurück will. Das Morgen, die<br />

Zukunft als Gesellschaftskonzept, steckt voller Gefahren, nicht<br />

Chancen. Das Glas ist stets halb leer. Der Verlust an Utopien<br />

gilt vielen daher als guter Politikstil – pragmatisch, nüchtern,<br />

sachlich. Das Blöde daran ist nur: Wer <strong>im</strong>mer nur auf Sicht<br />

fährt, fährt ohne Weitsicht.<br />

Tendenz zu Echokammern<br />

Wo ist der Bezug zu den SDGs? Genau an dieser Stelle verläuft<br />

aus meiner Sicht eine zentrale Sollbruchstelle. Die SDGs sind<br />

zukunftsgerichtet. Sie stehen für die <strong>Agenda</strong> <strong>2030</strong>. Aber der<br />

politische Diskus ist derzeit eher rückwärtsgerichtet. Das passt<br />

erst mal nicht zusammen, und ohne auf diesen Zielkonflikt<br />

einzugehen, sind die SDGs zum Scheitern verdammt. Wer<br />

Nachhaltigkeitsziele diskutieren will, muss daher viel stärker<br />

politisch argumentieren. Und wer politisch diskutiert, muss<br />

12<br />

globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2015</strong>


Post-<strong>2015</strong>-<strong>Agenda</strong><br />

Die Nachhaltigen Entwicklungsziele (Sustainable Development Goals – SDGs) greifen 17 Oberthemen auf, die bis zum Jahr <strong>2030</strong> von der Weltgemeinschaft<br />

angegangen werden sollen.<br />

was sie tun, auch ein funktionierendes Geschäftsmodell<br />

sein.“ Diese Art von intrinsischer Motivation ist real, sollte<br />

aber nicht überbewertet werden: Jeder Handlung liegt eine<br />

Motivation zugrunde, aber nicht jede Motivation wird auch<br />

in Handlungen übersetzt. Hinzu kommt, dass Wirtschaft<br />

nicht politische Verpflichtungen ersetzen kann. Dazu Josef<br />

Wieland: „Wir müssen <strong>im</strong> Auge behalten, dass Unternehmen<br />

private Akteure sind und deshalb nicht ohne Weiteres mit<br />

öffentlichem Interesse gleichzusetzen sind. Ich würde da auch<br />

nichts überhöhen. Wenn wir Adam Smith richtig verstehen,<br />

war seine Idee der ‚Invisible Hand‘, dass Marktteilnehmer,<br />

gleichwohl und indem sie private Interessen verfolgen, dem<br />

öffentlichen Wohl dienen.“<br />

Gelingen wird dies aber nicht mit „Business as usual“. Man<br />

muss dazu das eingangs skizzierte Junkt<strong>im</strong> aus Wohlstand<br />

und Wachstum hinterfragen. Nachhaltige Geschäftsmodelle<br />

sind am Ende des Tages <strong>im</strong>mer Modelle, die Wertschöpfung<br />

über Qualität und nicht alleine Quantität erzielen. Stefan<br />

Schaltegger bringt dies auf den Punkt, wenn er sagt: „Nachhaltigkeitsmanager<br />

müssen ein Verständnis dafür entwickeln,<br />

wie sie dieses Geschäftsmodell so ändern, dass nicht nur der<br />

Verkauf <strong>im</strong> Vordergrund steht, sondern andere Wege wie zum<br />

Beispiel Produkt-Dienstleistungskombinationen entwickelt<br />

werden, die das zugrunde liegende (Mobilitäts)bedürfnis genauso<br />

erfüllen. Hierbei helfen die SDGs bewusst zu machen,<br />

was die zentralen gesellschaftlichen Probleme sind, die es zu<br />

meistern gilt.“<br />

Zur Person<br />

Dr. Elmer Lenzen ist Geschäftsführer der macondo publishing GmbH und Herausgeber<br />

der <strong>Global</strong> <strong>Compact</strong> Jahrbücher. Elmer Lenzens Themenschwerpunkte<br />

sind Wirtschaftspolitik und Nachhaltigkeit. So lehrte er darüber hinaus u. a. an<br />

der Universität Münster und ist auch als Referent und Moderator tätig.<br />

globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2015</strong><br />

13


<strong>Agenda</strong><br />

„Wir haben uns in <strong>Deutschland</strong><br />

entschieden, uns der<br />

Verantwortung zu stellen“<br />

Die Bundesregierung will 2016 <strong>im</strong> Dialog mit den Bürgern die nationale Nachhaltigkeitsstrategie<br />

weiterentwickeln. Dies erfolgt <strong>im</strong> Zeichen der Sustainable Development Goals. Damit sollen die<br />

großen globalen Herausforderungen wie Hunger, Armut, fehlende Bildung, Umwelt- und Kl<strong>im</strong>aschutz,<br />

aber auch Flüchtlingshilfe angegangen werden.<br />

Von Peter Altmaier<br />

Nicht jeder versteht unter Nachhaltigkeit dasselbe, aber Studien<br />

zeigen, dass inzwischen der Großteil der Bürgerinnen<br />

und Bürger in diesem Land eine ungefähre Vorstellung hat,<br />

was Nachhaltigkeit bedeutet. Und wer noch Zweifel hat, der<br />

sollte einen Blick auf die derzeitige Asyl- und Flüchtlingskrise<br />

werfen. Egal, woher die Flüchtlinge kommen, ob sie aus<br />

der Sub-Sahara kommen, aus Afrika, aus dem nördlichen<br />

Afrika, aus dem Mittleren und Nahen Osten, aus dem Jemen,<br />

aus Syrien, aus Ägypten, aus dem Iran, aus dem Irak, aus<br />

Afghanistan, oder aus Pakistan: In all diesen Herkunftsländern<br />

ist Nachhaltigkeit in den letzten Jahren gescheitert.<br />

Die Abwesenheit von nachhaltiger Politik hat dazu geführt,<br />

dass Hunderttausende von Menschen in ihrer unmittelbaren<br />

Umgebung keine Bleibe-Perspektive sehen. Es fehlt dort an<br />

nachhaltiger Umweltpolitik, es fehlen nachhaltige staatliche<br />

Strukturen wie Rechtsstaatlichkeit, soziale Sicherheit und<br />

Partizipationsmöglichkeiten. All das hat zu einem Exodus<br />

geführt, wie wir ihn seit dem Ende des 2. Weltkrieges nicht<br />

erlebt haben. Ein Exodus, der nicht nur die umliegenden<br />

Länder und Europa vor große Herausforderungen stellt,<br />

sondern auch dazu beitragen wird, dass nachhaltige Politik<br />

in den betroffenen Regionen in Zukunft noch schwerer sein<br />

wird als es ohnehin schon war.<br />

Dagegen sind die stabilsten Staaten jene, die dem Thema<br />

Nachhaltigkeit in der öffentlichen Debatte und politischen<br />

Entscheidungen mehr Raum gegeben haben. Das ist eine<br />

erschütternde und bedrückende Erkenntnis, weil dieser Flüchtlingsstrom<br />

nicht einfach umgekehrt und der Zusammenbruch<br />

von Staatlichkeit nicht über Nacht repariert werden kann. Zugleich<br />

ist es ein Auftrag an uns alle, das Thema Nachhaltigkeit<br />

in Zukunft ernster zu nehmen und darüber nachzudenken,<br />

wie wir Nachhaltigkeit nicht nur in <strong>Deutschland</strong> vorleben,<br />

sondern auch in andere Regionen übertragen können. Das<br />

ist kein Kultur-Imperialismus und auch keine Bevormundung<br />

anderer. Wir sind vielmehr überzeugt, dass nicht nur die<br />

Menschenrechte universell Gültigkeit haben, sondern auch<br />

Nachhaltigkeit ein universelles Prinzip werden muss, wenn<br />

14<br />

globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2015</strong>


Post-<strong>2015</strong>-<strong>Agenda</strong><br />

wir es bei einer <strong>im</strong>mer schneller wachsenden Weltbevölkerung<br />

und <strong>im</strong>mer größer werdenden Verteilungskonflikten<br />

schaffen wollen, auch in Zukunft Stabilität und geordnete<br />

Entwicklung zu haben.<br />

Wir haben uns in <strong>Deutschland</strong> entschieden, uns der Verantwortung<br />

<strong>im</strong> Umgang mit den Flüchtlingen zu stellen, weil wir<br />

es hier mit einer humanitären Krise zu tun haben. Wir haben<br />

uns deshalb entschieden, nicht zu warten, bis alle in Europa<br />

auf dem gleichen Bewusstseins- und Entscheidungsstand sind.<br />

Wir haben uns entschieden, nicht zu warten, bis das letzte<br />

Verwaltungsabkommen unterschriftsreif ist und die letzten<br />

Zweifelsfragen geklärt sind.<br />

Es sind dabei Fehler gemacht worden, weil vieles in der Zivilgesellschaft<br />

und in der Forschung bereits diskutiert wurden,<br />

aber nicht den Weg in die Politik fand. Angefangen von der<br />

Frage, ob wir es eines Tages mit Kl<strong>im</strong>aflüchtlingen zu tun<br />

haben, über die Frage, wie man in den Regionen, die von<br />

Bürgerkriegen und Naturkatastrophen betroffen sind, vor Ort<br />

menschenwürdige Alternativen schaffen kann. Im Augenblick<br />

müssen wir mehrere Dinge gleichzeitig tun: Wir müssen die<br />

Menschen aufnehmen, die nach Europa kommen, und wir<br />

müssen versuchen, die Fluchtursachen zu bekämpfen und die<br />

Bleibe-Perspektiven in den Regionen zu stärken. Und es wird<br />

ganz sicherlich nicht über Nacht möglich sein und deshalb<br />

ist es wichtig, dass wir auch mit dem Flüchtlingsthema <strong>im</strong><br />

Sinne nachhaltiger Politik umgehen.<br />

Nachhaltigkeit gehört zu den Themen, die unmittelbar <strong>im</strong><br />

Bundeskanzleramt angesiedelt sind. Der Chef des Bundeskanzleramtes<br />

ist gleichzeitig der Vorsitzende des Nachhaltigkeitsausschusses<br />

der Bundesregierung. Wir sehen unsere<br />

Bemühungen <strong>im</strong> Zusammenhang mit der <strong>Agenda</strong> <strong>2030</strong> für<br />

nachhaltige Entwicklung. Diese <strong>Agenda</strong> ist sehr ambitioniert,<br />

geht es um nicht weniger, als der Menschheit Wohlstand und<br />

Frieden durch eine neue globale Partnerschaft zu bringen.<br />

Hierzu werden 17 konkrete Ziele einer nachhaltigen >><br />

globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2015</strong><br />

15


<strong>Agenda</strong><br />

Entwicklung mit 169 Unterzielen aufgestellt, welche die<br />

Staaten bis <strong>2030</strong> erreichen wollen. Viele fragen jetzt: Sind<br />

das nicht zu viele Ziele? Ist es nicht zu unübersichtlich? Wer<br />

soll das alles lesen und beherzigen? Ich sage Ihnen, es werden<br />

Menschen da sein, die es lesen, und es werden Menschen da<br />

sein, die es umsetzen.<br />

Es gibt in unserer globalen Gesellschaft viele, die sich der<br />

Nachhaltigkeit verpflichtet fühlen. Wenn ich zum Beispiel<br />

mit einem Unternehmer wie Elon Musk spreche, dann spüre<br />

ich, dass dieser Unternehmer neben all den technischen und<br />

geschäftlichen Interessen, die auch er hat, vor allem von der<br />

Diskussion über Nachhaltigkeit und Kl<strong>im</strong>aschutz beeinflusst<br />

ist. Es gibt viele wie Elon Musk, die bei multinationalen Konzernen<br />

und den DAX-Unternehmen an den Schalthebeln sitzen.<br />

Dass wir heute mehr Nachhaltigkeitsinitiativen <strong>im</strong> privaten<br />

Bereich haben, als wir jemals gedacht hätten, verdanken wir<br />

zudem auch Menschen wie Klaus Töpfer oder Ernst Ulrich<br />

von Weizsäcker, die den langen Atem hatten, dieses Thema<br />

<strong>im</strong>mer wieder in der öffentlichen Debatte voranzutreiben.<br />

Seitdem wir <strong>im</strong> Jahr 2000 als Staatengemeinschaft die Millenniumsentwicklungsziele<br />

(MDGs) verabschiedet haben, hat sich<br />

die Zahl der in extremer Armut lebenden Menschen halbiert.<br />

Es gibt Fortschritte <strong>im</strong> Kampf gegen Malaria und Tuberkulose<br />

sowie Verbesserungen <strong>im</strong> Bereich der Gesundheitsvorsorge.<br />

Das ist ein Verdienst der MDGs wie auch des technischen<br />

Fortschritts. <strong>Deutschland</strong> hat sich in der Nachhaltigkeitsdiskussion<br />

hier <strong>im</strong>mer als Teil der Lösung verstanden und die<br />

Diskussion mit gestaltet. Deshalb haben wir uns auch entschieden,<br />

unsere eigene Nachhaltigkeitsstrategie zu überarbeiten.<br />

Wir tun dies zu einem wichtigen und richtigen Zeitpunkt:<br />

Wir befinden uns in einer Situation, die genauso ambitioniert<br />

ist wie die Erarbeitung der <strong>Agenda</strong> <strong>2030</strong>. Sie ist ambitioniert,<br />

weil es bei Themen wie dem Kl<strong>im</strong>aschutz eben nicht nur um<br />

gute und wohlgemeinte Erklärungen geht, sondern auch um<br />

knallharte Wachstumschancen und Perspektiven, um Kosten<br />

sowie Vorteile und Nachteile <strong>im</strong> internationalen Wettbewerb.<br />

Wir dürfen die Umweltpolitik aber nicht nur auf die Frage der<br />

Wettbewerbsfähigkeit und der Kosten reduzieren. Ein Land, das<br />

seine Wettbewerbsfähigkeit erhöht, indem es Kosten zu Lasten<br />

der Umwelt externalisiert, wird am Ende seine Wettbewerbsfähigkeit<br />

gefährden. Ich bin deshalb froh, dass es uns auch in<br />

China gelungen ist, eine Diskussion über Nachhaltigkeit in<br />

Gang zu setzen bis hin zu der Frage, ob dort unter Umständen<br />

ein Emissionshandelssystem eingeführt wird und wie der Anteil<br />

der erneuerbaren Energien ausgebaut werden kann. Man<br />

kann fragen, ob es dazu erst notwendig war, dass in Peking<br />

und Shanghai und anderswo die Luft zum Schneiden dick war,<br />

aber die gute Nachricht ist, dass letztendlich die Diskussion<br />

über Umweltschutz, Kl<strong>im</strong>aschutz und Nachhaltigkeit in Gang<br />

16<br />

globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2015</strong>


Post-<strong>2015</strong>-<strong>Agenda</strong><br />

Wir befinden uns in einer Situation,<br />

die genauso ambitioniert ist wie die<br />

Erarbeitung der <strong>Agenda</strong> <strong>2030</strong>. Sie ist<br />

ambitioniert, weil es bei Themen wie<br />

dem Kl<strong>im</strong>aschutz eben nicht nur um<br />

gute und wohlgemeinte Erklärungen<br />

geht, sondern auch um knallharte<br />

Wachstumschancen und Perspektiven,<br />

um Kosten sowie Vorteile und Nachteile<br />

<strong>im</strong> internationalen Wettbewerb.<br />

kommt. Wenn es also möglich ist, in einem Schwellenland<br />

wie China mit seinem enormen Wachstum Nachhaltigkeit zu<br />

stärken, wie sich das jetzt abzeichnet, dann haben wir auch<br />

eine Chance, dass wir weltweit mit dem Thema Nachhaltigkeit<br />

vorankommen.<br />

Wir brauchen Nachhaltigkeit übrigens nicht nur be<strong>im</strong> Kl<strong>im</strong>aschutz.<br />

Wir brauchen Nachhaltigkeit bei der Ressourceneffizienz.<br />

Wir brauchen Nachhaltigkeit in der Bildungspolitik. Wir<br />

brauchen Nachhaltigkeit auch in den öffentlichen Finanzen.<br />

Und manchmal gibt es auch Nachhaltigkeitskonkurrenzen.<br />

Manchmal steht der Wunsch nach öffentlich nachhaltigen<br />

Finanzen nicht in Übereinst<strong>im</strong>mung mit dem Wunsch nach<br />

Finanzierung nachhaltiger Politik in anderen Bereichen. Diese<br />

Konflikte müssen wir austragen und wir müssen sie klug so<br />

lösen, dass wir das eine tun, ohne das andere zu lassen.<br />

Die deutsche Nachhaltigkeitsarchitektur wird von vielen<br />

Ländern als Vorbild angesehen. Mit der nationalen Nachhaltigkeitsstrategie<br />

verfügen wir schon heute über ein wirksames<br />

Instrument. Wir sind dabei, dies auf alle Ebenen und Bereiche<br />

des staatlichen Handelns auszudehnen, beispielsweise bei<br />

der öffentlichen Beschaffung. Wir haben in <strong>Deutschland</strong> zu<br />

dieser Strategie seit 2002 einen politischen Konsens über alle<br />

Parteien hinweg. Das ist eine beachtliche Kontinuität über<br />

anderthalb Jahrzehnte. Jetzt müssen wir uns mit der Frage<br />

beschäftigen, was die Umsetzung der <strong>Agenda</strong> <strong>2030</strong> für die<br />

nachhaltige Entwicklung in <strong>Deutschland</strong> bedeutet. Wir wollen,<br />

dass dies von starken Institutionen getragen wird und dass<br />

sie in die praktische Politikgestaltung einfließt. Das wird der<br />

Staatssekretärsausschuss alleine nicht schaffen. Wir werden<br />

es nur schaffen, wenn auch die Medien, die NGOs und die<br />

private Wirtschaft ihre Rolle in diesem Zusammenhang<br />

wahrn<strong>im</strong>mt.<br />

Zur Person<br />

Peter Altmaier ist Kanzleramtsminister und Bundesminister für besondere<br />

Aufgaben. Hierzu zählt aktuell auch die Flüchtlingskoordination. Zuvor war<br />

der Volljurist Bundesminister für Umwelt, Naturschutz und Reaktorsicherheit.<br />

Er gehört dem Deutschen Bundestag seit 1994 an. Der Beitrag ist ein Auszug<br />

(Abschrift) seines öffentlichen Vortrags auf dem Nachhaltigkeitsdialog am<br />

29.10.<strong>2015</strong> in Berlin.<br />

globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2015</strong><br />

17


<strong>Agenda</strong><br />

Die globale Welt<br />

justiert die herkömmlichen<br />

Rollenverteilungen neu<br />

Die Sustainable Development Goals (SDGs) stehen für eine bessere Welt ein.<br />

Doch wie realistisch ist das in einer globalisierten Welt, deren Märkte eher<br />

Ellbogen als Fairness kennen? Was können Nationalstaaten hier überhaupt<br />

noch erreichen angesichts von Schuldenbergen und wachsenden Egoismen?<br />

Wir sprachen darüber mit Prof. Dr. Josef Wieland, der als versierter Wirtschaftsethiker<br />

sowohl Politiker als auch Studierende in diesen Fragen schult.<br />

Trauen Sie den Sustainable Development Goals zu, ein echter Game<br />

Changer zu sein, um Unternehmen einen Impuls in Richtung zu mehr<br />

Nachhaltigkeit zu geben?<br />

Prof. Dr. Josef Wieland: Der Unterschied zwischen den bisherigen<br />

Millennium Development Goals (MDGs) zu den neuen<br />

SDGs ist, dass es nicht mehr allein um Ziele geht, sondern<br />

um Lösungen. Das ist sehr wichtig. Unternehmen kommen<br />

hier als Akteure hinzu, weil vermutet wird, dass sie ein best<strong>im</strong>mtes<br />

Lösungspotenzial haben. Aus meiner Sicht besteht<br />

die Herausforderung nicht so sehr in einem Mangel an gutem<br />

Willen, sondern der Fähigkeit, die Welt als unsere gemeinsame<br />

Welt zu verstehen, also global zu denken, globale Analysen<br />

vorzunehmen und dann auch entsprechend global zu handeln.<br />

Viele Unternehmen sind von ihrem Geschäftsmodell her<br />

bereits global orientiert, und das könnte eine Qualifikation<br />

sein, einen wesentlichen Beitrag zur Lösung der mit den SDGs<br />

aufgeworfenen Herausforderungen nachhaltiger Entwicklung<br />

zu leisten.<br />

Der <strong>Global</strong> <strong>Compact</strong> spricht an dieser Stelle von „Business is a force<br />

for Good”. Gemeinsam Ziele, Werte anstreben klingt für mich ein<br />

bisschen nach Sozialethik. Erfährt diese Art von Wohlfahrtsstaat in<br />

den USA oder auch bei der UN gerade eine Renaissance?<br />

Wieland: Der Wohlfahrtsstaat oder auch der Sozialstaat sind<br />

heute faktisch Nationalstaaten, deren Aufgabe die Herstellung<br />

von Verteilungsgerechtigkeit ist. In der globalen Welt wird es<br />

aber nicht allein um Verteilungsgerechtigkeit gehen, sondern<br />

in erster Linie um Chancengerechtigkeit und Fairness der Entwicklung.<br />

Die Finanzkrise hat die Unternehmen sehr deutlich<br />

daran erinnert, dass sie Bestandteil der Gesellschaft sind und<br />

dass sie zum Gelingen dieser Gesellschaft, zur Wohlfahrt aller,<br />

beisteuern müssen. Die Zeiten, wo man lakonisch sagen<br />

konnte „The Business of Business is Business“, sind vorbei. Das<br />

<strong>im</strong>pliziert nämlich, dass das Ziel des Wirtschaftens erschöpfend<br />

daran definiert ist, Kapitalrenditen zu erwirtschaften. Das<br />

war noch nie richtig und ist heute weder eine konsistente<br />

Unternehmensstrategie noch politisch akzeptiert. An die<br />

18<br />

globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2015</strong>


Post-<strong>2015</strong>-<strong>Agenda</strong><br />

Wieland: Ja. Die SDGs <strong>im</strong>plizieren, dass ihre Realisierung<br />

nicht die Aufgabe spezieller Entwicklungsländer ist, sondern<br />

dass wir uns alle entwickeln müssen. Menschenrechts- und<br />

Sozialstandards sind keine Spezialitäten der „Dritten Welt“,<br />

sondern auch etwa in <strong>Deutschland</strong> auf der <strong>Agenda</strong>. Natürlich<br />

gibt es Unterschiede, aber wir müssen hier vom hohen<br />

Ross runter und unseren Teil zur Entwicklung beitragen.<br />

Armutsbekämpfung und Urbanität sind sicherlich in vielerlei<br />

Hinsicht regional geprägt und daher auch die Programme und<br />

das Engagement. Aber gleichzeitig sind sie auch gemeinsame<br />

Probleme. Das setzt aber voraus, dass wir, wie eingangs besprochen,<br />

dieses Gemeinsame der nachhaltigen Entwicklung<br />

tatsächlich verstehen. Darin sind wir noch nicht gut geübt.<br />

Wir sind darin verhaftet, in Kategorien wie Familie, Regionen,<br />

Länder und wenn es hoch kommt Nationalstaaten zu denken.<br />

Aber wir sind derzeit nur ungenügend in der Lage, europäisch<br />

geschweige denn global zu denken. Das wird ja gerade politisch<br />

sehr deutlich ausgetestet!<br />

Staaten sind oft gar nicht mehr finanziell oder strukturell in der Lage,<br />

diesen Aufgaben nachzukommen. Da könnten Unternehmen in diese<br />

Bresche einspringen. Das klingt erst mal gut, aber macht man damit<br />

nicht den Staat am Ende des Tages funktions- und damit nutzlos und<br />

fördert damit sogar Politikverdrossenheit?<br />

Wieland: In einer globalen Welt werden die herkömmlichen<br />

Rollenverteilungen neu justiert. Aber weder der Nationalstaat<br />

noch die europäische Ebene werden deshalb unwirksam oder<br />

gar überflüssig, sondern wir sehen neue Akteure in neuen Rollen.<br />

Was allerdings nicht mehr funktioniert, ist eine einfache<br />

Welt, in der der Staat Regeln und deren Erzwingungsmechanismen<br />

setzt und alle folgen. Regierungen und Verwaltungen<br />

kommen mehr und mehr in die Situation, den Dialog mit<br />

anderen Stakeholdern aus Zivilgesellschaft und Wirtschaft zu<br />

suchen und zu organisieren. Multistakeholder-Dialoge sind<br />

beispielsweise solche neuen Governance-Strukturen, mit denen<br />

wir versuchen, globale Steuerungsdefizite auszugleichen.<br />

Stelle des Shareholder Value ist der Shared Value getreten,<br />

was wir aber nicht mit Wohlfahrts- und Sozialstaatsdenken<br />

verwechseln dürfen.<br />

Noch ist dieser Gedanke von Chancengerechtigkeit und Fairness nicht<br />

so verbreitet. Kommt das langsam in den Köpfen der Manager an?<br />

Wieland: Niemand kann heute wirtschaftlich erfolgreich sein,<br />

ohne zu berücksichtigen, dass jedes Unternehmen auch eine<br />

moralische Seite hat. Das ist genau der Mentalitätswandel,<br />

der sich sowohl in der Gesellschaft als auch in der Wirtschaft<br />

gegenwärtig vollzieht. Bisher sind Manager gewohnt, in erster<br />

Linie auf die Börse oder auf Absatzzahlen als Erfolgsindikatoren<br />

zu schauen. Heute gilt es, moralische und andere normative<br />

Erwartungen in der strategischen und operativen Führung<br />

von Unternehmen zu berücksichtigen.<br />

Helfen dabei die 169 Ziele der SDGs? Kann das eine Grundlage sein, um<br />

da andere Formen von Instrumenten und Indikatoren zu entwickeln?<br />

Das heißt, auch Unternehmen bekommen hier neue Aufgaben<br />

hinzu und damit natürlich auch neue Verpflichtungen. In<br />

internationalen Dokumenten spricht man hier von Risk Based<br />

Due Diligence, also risikobasierten Sorgfaltspflichten. Und<br />

das ist nicht trivial, sondern birgt erhebliche Risiken, wenn<br />

wir etwa an die Themen Menschenrechte oder Beschwerdemechanismen<br />

denken.<br />

Sie wollen Unternehmen also daran erinnern, dass sie Teil der Gesellschaft<br />

sind und deshalb auch Pflichten haben?<br />

Wieland: Das Buch von Adam Smith heißt „The Wealth of<br />

Nations“ und nicht „The Wealth of Shareholders“. Deshalb<br />

müssen sich Leitung, Management und Sozialpartner sehr<br />

genau Gedanken darüber machen, was das für das eigene<br />

Geschäftsmodell bedeutet: Was wird die künftige Antriebstechnologie<br />

für Autos sein? Werden wir überhaupt noch<br />

Autos akzeptieren, um Mobilitätsfragen zu beantworten? Wie<br />

wird die Energieversorgung von morgen aussehen? Welche<br />

Technologien und Logistik braucht urbanes Leben? >><br />

globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2015</strong><br />

19


<strong>Agenda</strong><br />

Das sind keine abstrakten Fragen, sondern solche, für deren<br />

Beantwortung wir zunächst gute Ingenieure und wirksame<br />

Managementverfahren brauchen. Daher die Diskussion zur<br />

Social Innovation oder die Einbeziehung der Stakeholder in<br />

das Innovationsmanagement. Daher die neuen Formen der<br />

Corporate Governance wie etwa Stakeholder Advisory Committees.<br />

Am Markt sind heute erfolgreiche Innovationen häufig<br />

nicht mehr nur eine Frage der Ingenieurskunst, sondern der<br />

Beschaffung von Vertrauen und Legit<strong>im</strong>ation. Diese Art der<br />

Unternehmerführung zielt nicht alleine auf reines Reputations-<br />

oder Brand-Management ab, sondern auf die Fähigkeit,<br />

die Ressourcenkooperation erfolgreich nutzen zu können. Das<br />

ist die Kernfähigkeit für Corporate Responsibility.<br />

Was bedeutet das für Anforderungen an Leitbilder und Corporate<br />

Governance?<br />

Wieland: Das hat in der Tat Konsequenzen für die Corporate<br />

Governance. So werden sich die Risikomanagementsysteme in<br />

Unternehmen nicht länger nur mit Finanz- oder Geschäftsrisiken<br />

beschäftigen, sondern sie müssen auch Compliance-Risiken,<br />

die <strong>im</strong> Bereich der Integrität, der sozialen Akzeptanz von Technologien<br />

oder <strong>im</strong> Bereich der Menschenrechte liegen, beachten.<br />

Die Risikomanager werden dafür Systeme entwickeln müssen,<br />

um zum Beispiel die erwähnte Risk Based Due Diligence auf<br />

Menschenrechtsfragen oder allgemeine Social Compliance<br />

anzuwenden. Hier gibt es erste Ansätze, aber niemand weiß<br />

<strong>im</strong> Moment ganz genau, wie effektive Systeme für diese Bereiche<br />

aussehen. Ein weiterer Aspekt ist, wie bereits erwähnt,<br />

den Dialog mit Stakeholdern zu institutionalisieren. Ein Weg,<br />

den auch in <strong>Deutschland</strong> einige Unternehmen gegangen<br />

sind, sind Stakeholder Advisory Councils oder Committees,<br />

um über diesen systematischen und kontinuierlichen Dialog<br />

die moralischen oder auch technischen Ansprüche der Gesellschaft<br />

an Produkte, Service- oder Organisationsverfahren<br />

in das Unternehmen einzubringen. Das wäre vor wenigen<br />

Jahren undenkbar gewesen. Da hätte man gesagt, dass dafür<br />

Marktanalysen und die Bearbeitung des politischen Raumes<br />

ausreichen. Und schließlich drittens die Anforderungen an die<br />

Qualifikation und die Dynamik von Aufsichtsräten. Reicht es,<br />

wenn man den Bericht der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft<br />

entgegenn<strong>im</strong>mt, oder wie weit reicht die Prüftiefe selbst?<br />

Board Dynamic und Board Activities sind nicht ohne Grund<br />

heute Themen in der wissenschaftlichen und praktischen<br />

Diskussion zur Corporate Governance.<br />

Das klingt für mich nach einer Art von globaler Managementkultur.<br />

Tatsächlich ist es doch so, dass es weltweit unterschiedliche Formen von<br />

Unternehmenskultur gibt und auch unterschiedliche gelebte Formen<br />

von Governance. Glauben Sie, dass sich das zu einem globalen Stil<br />

einpendelt?<br />

Wieland: Das ist in der Tat eine der großen Herausforderungen.<br />

Wir brauchen auf dieser Ebene transkulturelle Standards,<br />

nicht einfach nur interkulturell verschiedene Standards. Es<br />

gibt, und das wird es auch <strong>im</strong>mer geben, unterschiedliche<br />

kulturelle Deutungen zu Traditionen <strong>im</strong> Bereich von Führung<br />

und Management, aber das muss Hand in Hand gehen mit der<br />

Entwicklung eines transkulturellen Managementverständnisses.<br />

Transkulturell heißt dabei nicht, kulturelle Differenzen<br />

zu ignorieren, wohl aber, dass wir zusätzlich noch stärker<br />

die Gemeinsamkeiten betonen. Ein Beispiel ist das Diversity<br />

Management von Unternehmen, wo man dann nicht nur<br />

interkulturelle Trainings machen sollte, sondern eben auch<br />

transkulturelle Trainings. Ziel eines solchen Trainings wäre es,<br />

die Manager nicht nur über kulturelle Unterschiede aufzuklären,<br />

sondern sie auch zu befähigen, in schwierigen Situationen<br />

Gemeinsamkeiten für möglich zu halten, zu sehen, damit man<br />

gemeinsam den nächsten Schritt gehen und zu praktischen<br />

Lösungen als gemeinsamer Lernprozess kommen kann.<br />

Es wird noch auf eine lange Zeit hin einen Wettstreit von<br />

Wirtschaftssystemen geben. Die VR China zum Beispiel hatte<br />

zu keinem Zeitpunkt die Idee, die Kooperation mit dem<br />

Westen dahingehend zu veredeln, dass sie unsere Form der<br />

Marktwirtschaft übern<strong>im</strong>mt, auch wenn manche <strong>im</strong> Westen<br />

sich das vielleicht gewünscht haben. China wollte schon <strong>im</strong>mer<br />

eine Marktwirtschaft mit einer – kulturell und politisch –<br />

chinesischen Färbung. Deshalb gibt es dort heute auch Business<br />

Schools, wo Konzepte des „Konfuzian Entrepreneurship<br />

Management“ gelehrt und beforscht werden.<br />

Führt so ein Wettstreit der Modelle nicht zu Konflikten?<br />

Wieland: Ja, vermutlich wird es das geben, aber ich sehe dieser<br />

Diskussion mit Opt<strong>im</strong>ismus entgegen. Es beendet zunächst<br />

den Glauben, dass die Ordnungsvorstellungen, die wir <strong>im</strong><br />

Westen entwickelt haben, automatisch auch für den Rest<br />

der Welt gelten könnten. Das ist nicht selbstverständlich, das<br />

gilt es zu lernen. Sodann werden wir mehr über die Möglichkeiten<br />

globaler und langfristiger Kooperationen lernen. Um<br />

internationalen Handel zu betreiben, mag es ja reichen, wenn<br />

man sich über die Sitten und Gebräuche in anderen Ländern<br />

20<br />

globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2015</strong>


Post-<strong>2015</strong>-<strong>Agenda</strong><br />

informiert und sie toleriert. Wenn man aber „<strong>Global</strong> Economy“<br />

betreibt, dann muss man langfristig kooperieren, man<br />

investiert vor Ort und muss Erwartungssicherheiten geben und<br />

haben. Und dieser Übergang vom Handel zur Investition, vom<br />

Tausch zur langfristigen Kooperation, der verlangt, dass man<br />

Diversität so behandelt, dass neben den Differenzen auch die<br />

Gemeinsamkeiten auftreten können. Diese Balance zwischen<br />

Differenz und Gemeinsamkeit auf allen Ebenen herzustellen,<br />

individuell und organisatorisch, politisch und ökonomisch,<br />

ist eine Herausforderung.<br />

Wir in Europa und Nordamerika sind historisch gewohnt, dass wir<br />

die Spielregeln festlegen. Das ändert sich jetzt, sagen Sie. Was bedeutet<br />

das für so ein Thema wie Corporate Social Responsibility? Wie sieht<br />

globale CSR aus?<br />

Wieland: Man kann ziemlich gut abschätzen, wie das aussehen<br />

wird. Wir haben einerseits mehr und mehr globale Werte und<br />

Management Standards wie etwa die ILO-Kernnormen, UN <strong>Global</strong><br />

<strong>Compact</strong>, ISO 26000, die UN Leitlinie für Menschenrechte<br />

und Wirtschaft oder auch die OECD und Compliance Normen.<br />

bevorzugen gesetzliche Regeln, einmal abgesehen von der<br />

Durchsetzungsfähigkeit. Ich glaube allerdings, dass wir so Innovationspotenzial<br />

verschenken, weil manche Unternehmen gut<br />

mit staatlichen Regulierungen leben können, da diese scheinbar<br />

Handlungsklarheit schaffen. Eine gesetzliche Regulierung<br />

führt leicht zu einem Tick-the-Box-Ansatz: Du sagst mir, was<br />

du von mir willst, und ich mache genau das, aber auch nur<br />

das. Eine freiwillige Verpflichtung <strong>im</strong> Marktwettbewerb setzt<br />

Anreize für ein Innovations-Management. Es kann ein Anreiz<br />

sein, über bessere mögliche Lösungen kreativ nachzudenken.<br />

Trauen Sie Unternehmen bei einem hier skizzierten reinen Soft Law-<br />

Szenario am Ende zu, Lösungen zu entwickeln, die sogar die Politik<br />

überflügeln? Angesichts der offenkundigen Krise des Multilateralismus,<br />

also der staatenübergreifenden Kooperation, bei fast allen wichtigen<br />

Themen unserer Zeit – z. B. Frieden, Flüchtlinge, Kl<strong>im</strong>awandel – wäre<br />

das ja vielleicht gut?<br />

Wieland: Wir müssen <strong>im</strong> Auge behalten, dass Unternehmen<br />

private Akteure sind, und deshalb nicht ohne Weiteres mit<br />

öffentlichem Interesse gleichzusetzen sind. Ich würde da<br />

auch nichts überhöhen. Wenn wir Adam Smith, um noch<br />

mal darauf zurückzukommen, richtig verstehen, war seine<br />

Idee der „Invisible Hand“, dass Marktteilnehmer, gleichwohl<br />

und indem sie private Interessen verfolgen, dem öffentlichen<br />

Wohl dienen. Das Faszinierende an seinem Modell ist, dass<br />

es ein Institutionen-Gleichgewicht repräsentiert, das private<br />

Interessen mit dem öffentlichen Interesse parallelisiert. Wie<br />

auch <strong>im</strong>mer, viele haben den Eindruck, dass dieses Gleichgewicht<br />

aus der Balance geraten ist. Daher exper<strong>im</strong>entieren<br />

moderne Gesellschaften heftig an den verschiedensten Stellen,<br />

wie wir dies umkehren können. Damit wird auch die<br />

Frage der Public Governance neu gestellt: Was muss sich<br />

hier ändern, um ihnen eine bessere Adaptivität zu verleihen?<br />

Daran schließt sich auch die Frage nach der Ausbildung der<br />

Führungseliten in Wirtschaft und Gesellschaft an. Manager<br />

oder Politiker, Verwaltungskräfte oder Richter, sie alle sollten<br />

die Logik intersektoraler und transkultureller und globale<br />

Zusammenhänge realisieren.<br />

Das ist aber eine ambitionierte <strong>Agenda</strong>!<br />

Wieland: In dieser Gemengelage werden wir uns noch eine<br />

Weile bewegen, und die SDGs, mit denen wir ja unser Gespräch<br />

begonnen hatten, werden ein Prüfstein sein, ob wir<br />

effektiv und effizient mit den genannten Herausforderungen<br />

umgehen können.<br />

Die SDGs sind keine Standards, sind aber als gemeinsame Ziele<br />

angelegt. Sie alle treffen Aussagen darüber, was von der Führung<br />

und dem Management eines Unternehmens erwartet wird. Sie<br />

regeln Erwartungen und Verfahren, aber auch, welche Art von<br />

Produkten, Dienstleistungen und Technologien auf den Weg<br />

gebracht werden sollten. Ihre Durchsetzung wird über Staat,<br />

Organisationen und den Markt, über Reputation und über<br />

die gesellschaftliche Legit<strong>im</strong>ität erfolgen. Kontrolliert werden<br />

sie mittels Audits und Monitoring, sei es der Wirtschaft oder<br />

Zivilgesellschaft und nicht so sehr über staatliche Behörden.<br />

NGOs, aber auch Gewerkschaften, sind hier misstrauisch und<br />

Vielen Dank für das Gespräch!<br />

Zur Person<br />

Prof. Dr. habil. Josef Wieland lehrt am Lehrstuhl für Institutional Economics,<br />

Organisational Governance, Integrity Management & Transcultural Leadership<br />

an der Zeppelin University Friedrichshafen und ist Direktor des neu gegründeten<br />

Leadership Excellence Instituts Zeppelin (LEIZ).<br />

globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2015</strong><br />

21


<strong>Agenda</strong><br />

Der <strong>Global</strong> <strong>Compact</strong> soll die<br />

UN-Entwicklungsziele in<br />

Unternehmenssprache<br />

übersetzen<br />

Der UN <strong>Global</strong> <strong>Compact</strong> ist mit über 15.000 Teilnehmern die weltweit größte Initiative für unternehmerische<br />

Verantwortung. In jüngster Zeit stagniert die Initiative jedoch sowohl bei den Teilnehmerzahlen<br />

als auch programmatisch. Jetzt hat die Dänin Lise Kingo als neue Direktorin das<br />

Ruder übernommen und soll den <strong>Global</strong> <strong>Compact</strong> strategisch neu ausrichten. Dr. Elmer Lenzen,<br />

Herausgeber der <strong>Global</strong> <strong>Compact</strong> Jahrbücher, sprach darüber mit ihr in einem ihrer ersten Interviews<br />

in ihrer neuen Funktion.<br />

Georg Kell hat von 2000 bis <strong>2015</strong> als erster Chef des UN <strong>Global</strong> <strong>Compact</strong><br />

erreicht, dass die Initiative innerhalb und außerhalb der Vereinten<br />

Nationen bekannt und anerkannt wurde. Das ist salopp gesagt die<br />

Georg-Kell-Story. Wie wird in Zukunft die Lise-Kingo-Story aussehen?<br />

Lise Kingo: Es kommt nicht darauf an, dass es die Lise-Kingo-<br />

Story wird. Wichtig ist vielmehr, auf was sich der <strong>Global</strong> <strong>Compact</strong><br />

in seiner nächsten Phase konzentriert. Das werden definitiv die<br />

neuen Sustainable Development Goals (SDGs) der Vereinten<br />

Nationen sein. Sie sind ein wesentliches Instrumentenset, um<br />

den <strong>Global</strong> <strong>Compact</strong> auf ein höheres Niveau zu heben.<br />

Heißt das, dass die SDGs die bisherigen Regeln des <strong>Global</strong> <strong>Compact</strong><br />

ersetzen?<br />

Kingo: Nein, man sollte die SDGs als einen Zusatz zu den<br />

bestehenden 10 Prinzipien ansehen. Jedes Unternehmen, das<br />

die zehn Prinzipien unterschreibt, sollte daher auch die SDGs<br />

<strong>im</strong> Hinterkopf haben. Die SDGs machen den Unternehmen<br />

klar, was die zentralen Fragen der Zukunft sind, wohin sich<br />

die globale Entwicklung bewegt, und was Stakeholder, allen<br />

voran die Politik, erwarten. Die Weltgemeinschaft ist sich<br />

einig, dass diese Ziele weltweit Priorität haben. Die Wirtschaft<br />

weiß jetzt, was erwartet wird. Das kann sie als Plattform für<br />

Innovation und neues Wachstum nutzen.<br />

Seit wann eignen sich Entwicklungsziele als Geschäftsmodell?<br />

Kingo: Sie könnten mit den SDGs Risiken <strong>im</strong> Portfolio in<br />

Chancen umwandeln. Viele Unternehmen bewegen sich in<br />

sehr kompetitiven Märkten. Ich nenne es das „Red Ocean“-<br />

Szenario, weil hier wirklich gekämpft wird. Sie versuchen,<br />

sich mit Innovationen hervorzutun. Die SDGs bieten eine<br />

Möglichkeit, um die Welt und die Märkte auf eine andere Art<br />

zu sehen und einen Weg hin zu einer entspannteren „Blue<br />

Ocean“-Situation zu finden. Die Herausforderung besteht<br />

darin, wie man die SDGs mit dem jeweiligen Geschäftsfeld<br />

in Verbindung bringt und es in das Geschäftsmodell einbaut.<br />

Sind die SDGs denn wirklich so klar und eindeutig, dass Unternehmen<br />

sie als Handlungsleitfaden nutzen können?<br />

Kingo: Wir helfen bei Fragen und Unklarheiten. Wir haben<br />

gerade erst eine Reihe neuer Initiativen gestartet, die den<br />

22<br />

globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2015</strong>


Post-<strong>2015</strong>-<strong>Agenda</strong><br />

Unternehmen Orientierung geben, um sich durch die SDGs<br />

zu navigieren. Ein Instrument ist der „SDG Compass“, den wir<br />

gemeinsam mit GRI und dem WBCSD entwickelt haben. Das<br />

ist ein sehr klarer Führer, wie Unternehmen loslegen können.<br />

Außerdem haben wir den „Poverty Footprint“ gemeinsam u. a.<br />

mit Oxfam gestartet. Damit können Unternehmen einfach<br />

überprüfen, ob sie einen Armutsfußabdruck erzeugen und<br />

wie sie diesen dann ggfs. reduzieren können.<br />

Die Aufgabe des <strong>Global</strong> <strong>Compact</strong> ist es also, Unternehmen die SDGs<br />

zu erklären?<br />

Kingo: Der UN <strong>Global</strong> <strong>Compact</strong> ist Teil des UN-Systems und<br />

die SDGs kommen aus dem UN-System. Wir haben daher eine<br />

besondere Verpflichtung, bei der Umsetzung mitzuwirken. Ich<br />

sehe als Aufgabe des <strong>Global</strong> <strong>Compact</strong> jetzt in der Tat, diese<br />

Ziele in eine Unternehmenssprache zu übersetzen und mit<br />

guten Beispielen aufzuzeigen, wie andere Unternehmen sich<br />

dies bereits zunutze machen.<br />

Wie wollen Sie das erreichen?<br />

Kingo: Die SDGs wurden innerhalb des UN-Systems entwickelt.<br />

Sie sind also zunächst politisch formuliert. Das muss jetzt in<br />

eine Unternehmenssprache übersetzt werden. Dafür brauchen<br />

wir eine klare Kommunikation und gutes Storytelling in Praxisbeispielen.<br />

Dafür brauchen wir frische Gesichter und frische<br />

Geschichten, um auch junge Leute zu erreichen. Diese Übersetzungsleistung<br />

ist eine große Herausforderung, und sie ist die<br />

Hauptaufgabe des <strong>Global</strong> <strong>Compact</strong> für die kommenden Jahre.<br />

Warum sollte sich ein Unternehmen auf zusätzliche Pflichten freuen?<br />

Kingo: Wir müssen uns stets ins Gedächtnis rufen, dass viele<br />

Unternehmen heutzutage gerne verantwortungsbewusst<br />

handeln. Sie möchten einen Unterschied machen und sehen<br />

Wirtschaft als eine Kraft für Gutes. Dennoch muss in allem,<br />

was sie tun, auch ein funktionierendes Geschäftsmodell sein.<br />

Das ist schließlich, was ihre Stake- und Shareholder von ihnen<br />

erwarten.<br />

Deshalb hoffe ich, dass die neuen SDGs beides liefern: Interessante<br />

neue Geschäftsmöglichkeiten und zugleich dazu<br />

beizutragen, die Welt etwas besser zu machen.<br />

>><br />

globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2015</strong><br />

23


<strong>Agenda</strong><br />

Das klingt nach Mehraufwand, dabei wird das Thema CSR sowieso<br />

schon zunehmend verpflichtend. Ich denke da an die EU-Berichtspflicht<br />

und auch der <strong>Global</strong> <strong>Compact</strong> fordert einen jährlichen Fortschrittsbericht<br />

seiner Mitglieder. Riskieren wir bei so viel Regulation nicht, die<br />

intrinsische Motivation der Teilnehmer zu verlieren?<br />

Kingo: Der <strong>Global</strong> <strong>Compact</strong> ist eine freiwillige Initiative, aber<br />

alle Teilnehmer müssen jährlich ihren Fortschrittsbericht abgeben,<br />

und das ist auch wichtig, da die UN mit ihrem Namen<br />

dafür steht. Das ist Teil der Integrität und die Eintrittskarte,<br />

um das UN <strong>Global</strong> <strong>Compact</strong> Logo nutzen zu dürfen. Überprüfung<br />

und Transparenz werden in den kommenden Jahren<br />

auch <strong>im</strong>mer weiter an Bedeutung gewinnen. Das sollte sich<br />

jeder klar machen.<br />

Der <strong>Global</strong> <strong>Compact</strong> ist damit aber derzeit in einem „Delisting<br />

Dilemma“ gefangen. Alles, was sie an neuen Teilnehmern gewinnen,<br />

verlieren sie auf der anderen Seite durch Ausschluss wegen fehlender<br />

Berichte. So steigert der <strong>Compact</strong> seine Teilnehmerbasis und damit<br />

auch Durchschlagskraft nicht ...<br />

Kingo: Das Delisting betrifft vor allem kleine und mittlere<br />

Unternehmen, die nicht so viele Personalkapazitäten haben.<br />

Hier ist es dann die Frage, ob der <strong>Global</strong> <strong>Compact</strong> für kleine<br />

Unternehmen vielleicht doch zu aufwändig ist. Wir wollen<br />

eine diverse Initiative sein mit Teilnehmern aller Regionen<br />

und Größen, aber in der Tat haben wir derzeit dieses Dilemma.<br />

Das will ich mir in meiner Rolle als neue GC Direktorin sehr<br />

genau anschauen und hoffentlich finden wir eine smarte<br />

Lösung, um beiden Anforderungen gerecht zu werden.<br />

Meine persönliche Erfahrung aus der Unternehmenspraxis ist<br />

übrigens, dass der Trick be<strong>im</strong> Reporten der ist, dass es Teil des<br />

Modus Vivendi <strong>im</strong> Unternehmen werden muss. Es muss Teil<br />

der regelmäßigen Handlungsroutinen werden und deshalb<br />

enger an eine wie auch <strong>im</strong>mer geartete Geschäftsberichterstattung<br />

angebunden werden. Dafür sollte das CoP-Reporting<br />

dann einfach gehalten sein.<br />

Derzeit beschäftigen die Menschen andere Themen wie Kriege, Konflikte<br />

und vor allem die Flüchtlingskrise. Wie wollen Sie da Aufmerksamkeit<br />

für Nachhaltigkeitsfragen gewinnen?<br />

Kingo: Wir müssen Nachhaltigkeit zum Mainstream machen.<br />

Wir sind zum Beispiel sehr stolz auf den gemeinsamen Aufruf<br />

des <strong>Global</strong> <strong>Compact</strong> und des UN Flüchtlingshilfswerks, den<br />

viele, viele Unternehmen unterschrieben haben. Der <strong>Global</strong><br />

<strong>Compact</strong> kann zum Beispiel dabei helfen, Armut als eine der<br />

Fluchtursachen anzusprechen. Wir bieten Unternehmen Instrumente,<br />

um ihre wirtschaftliche Tätigkeit zur Minderung<br />

dieser Armut auszurichten.<br />

15 Jahre lang standen die Millennium<br />

Development Goals (MDGs) für das<br />

Versprechen der UN nach einer besseren<br />

und gerechteren Welt. Manches wurde<br />

erreicht, vieles blieb liegen. Jetzt sollen<br />

die Sustainable Development Goals (SDGs)<br />

genau hier ansetzen und weitermachen.<br />

Viele Themen sind dabei geblieben, neue<br />

dazugekommen. Sind die SDGs statt der<br />

MDGs also nur Wortklauberei oder was<br />

steckt inhaltlich dahinter? Wir sprachen<br />

darüber mit Professor Stefan Schaltegger,<br />

einem der renommiertesten Nachhaltigkeitsexperten<br />

hierzulande.<br />

Zur Person<br />

Lise Kingo ist seit September <strong>2015</strong> Executive Director des UN <strong>Global</strong> <strong>Compact</strong>.<br />

Zuvor arbeitete Kingo be<strong>im</strong> dänischen Pharmakonzern NovoNordisk.<br />

24<br />

globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2015</strong>


Post-<strong>2015</strong>-<strong>Agenda</strong><br />

Aus MDGs werden SDGs –<br />

alter Wein in neuen Schläuchen?<br />

Sind die Sustainable Development Goals (SDGs) als Nachfolger der<br />

Millennium Development Goals (MDGs) substanziell verbessert oder<br />

ist es alter Wein in neuen Schläuchen?<br />

Prof. Dr. Stefan Schaltegger: Ich habe einen Eins-zu-eins-<br />

Vergleich gemacht und dabei sieht man, dass eine ganze Reihe<br />

der Millennium Development Goals auch in den Sustainable<br />

Development Goals enthalten sind. Themen wie beispielsweise<br />

Armut und Hunger waren Ziel Nr. 1 bei den MDGs und sind<br />

jetzt aufgesplittet worden in Ziel Nr. 1 und Ziel Nr. 2 bei den<br />

SDGs, wobei bei Ziel Nr. 2 dann nicht nur Hunger steht, sondern<br />

auch „Food Security“ und „Improve Nutrition and Promote<br />

Sustainable Agriculture“. Das heißt, die Ziele sind spezifischer<br />

geworden, und es ist auch eine gewisse Operationalisierung<br />

durch genauere Unterziele erfolgt. Es gibt dann auch die umgekehrte<br />

Situation bei den MDG-Zielen 3 bis 5, also „Gender<br />

Equality“, „Child Mortality“ und „Maternal Health“, die jetzt<br />

weitgehend zu einem Ziel, nämlich Ziel Nr. 3 bei den SDGs<br />

zusammengefasst wurden: „Ensure Healthy Life and Promote<br />

Well Being for all and all Ages“. Insgesamt gesagt ist eine Restrukturierung<br />

erfolgt, teilweise als Spezifizierung, teilweise als<br />

Zusammenfassung. Und es gibt neue Ziele, wie beispielsweise<br />

„Ensure Access to affordable, reliable sustainable and modern<br />

Energy“. Die gab es so vorher bei den MDGs weder auf der<br />

Ziel- noch auf der Target-Ebene.<br />

Ein ganz wesentlicher Unterschied ist nach Ansicht der UN, dass<br />

mit den SDGs jetzt auch die Industrie- und OECD-Staaten Teil der<br />

Entwicklungsziele sind, also auf eine gewisse Art jeder Staat ein<br />

Entwicklungsland ist.<br />

Schaltegger: Das ist richtig, wobei auch schon bei den MDGs<br />

klar war, dass das sehr stark auch die Industrieländer betrifft.<br />

Wenn wir uns Themen wie HIV- oder Hunger- und Armutsbekämpfung<br />

anschauen, so kann das nur Erfolg haben, wenn<br />

die Industrieländer sich entsprechend dafür einsetzen.<br />

Jüngst hat die Bertelsmann Stiftung einen Stresstest mit einem Teilbereich<br />

der SDGs durchgeführt, und viele Länder sind durchgefallen.<br />

Da steht also noch viel Arbeit an. Glauben Sie, dass die SDGs helfen<br />

werden, mehr Nachhaltigkeit in diesen Ländern anzustoßen?<br />

Schaltegger: Ja und nein. Ziele sind zunächst einmal nur<br />

Absichtserklärungen. Das Problem der Ziele der MDGs war<br />

ja nicht, dass sie schlecht waren und sie deshalb großteils<br />

gar nicht oder nur partiell erreicht wurden, oder auch<br />

erhebliche Rückschritte erzielt wurden. Das Problem ist vielmehr,<br />

dass die notwendigen Maßnahmen nicht umgesetzt wurden.<br />

Aber allein dadurch, dass man jetzt Ziele anders formuliert<br />

oder auch spezifiziert, ist noch nichts erreicht. Es ist natürlich<br />

sinnvoll, dass man solche Ziele formuliert, und damit >><br />

globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2015</strong><br />

25


<strong>Agenda</strong><br />

verbunden ist ja auch die Hoffnung, dass unterschiedliche<br />

gesellschaftliche und politische Akteure sich danach richten<br />

und entsprechende Maßnahmen in ihren Ländern anstoßen.<br />

Was davon in der Politik tatsächlich handlungsrelevant wird,<br />

bleibt abzuwarten.<br />

Liegt das vielleicht auch daran, dass die SDGs mit 17 Zielen mit 169<br />

Unterzielen viel zu aufgebläht sind? Manche Kritiker sagen, man habe<br />

die SDGs so formuliert, dass jede denkbare Anspruchsgruppe irgendwie<br />

mitgenommen wird und das Ergebnis eher einen Verhandlungskompromiss<br />

abbildet als eine wirkliche Handreichung. Wie sinnführend<br />

ist so ein Instrumentenset, gerade auch um Unternehmen als Akteure<br />

anzusprechen und einzubinden?<br />

Schaltegger: Zunächst einmal sind 169 Punkte natürlich<br />

sehr viel, das ist klar. Aber nicht jede Organisation ist von<br />

allen 169 Zielen beziehungsweise 17 Oberzielen betroffen.<br />

Man sollte das als eine Sammlung von global bedeutenden<br />

Aspekten ansehen und muss sich dann überlegen, was ist<br />

relevant für unser Unternehmen, für unsere Organisation,<br />

für unser Land. Für ein Land etwa, das keinen Ozeanzugang<br />

hat, spielt natürlich das entsprechende Ziel nur sehr indirekt<br />

eine Rolle. Das Gleiche gilt für Unternehmen: Ein Unternehmen,<br />

das nicht viel mit Energie zu tun hat, wird auch nur<br />

einen kleinen Beitrag für eine nachhaltige Energieversorgung<br />

leisten können. Das ist häufig so bei Nachhaltigkeitsthemen.<br />

Nachhaltigkeit ist ein hoch komplexer Bereich mit ganz,<br />

ganz vielen Teilaspekten. Bei den SDGs hat man versucht,<br />

möglichst viele Teilaspekte einzufangen. Das führt dazu, dass<br />

diese Ziele aus sehr unterschiedlichen Perspektiven formuliert<br />

wurden und es zu Überschneidungen kommt. „Sustainable<br />

Consumption and Production“ hat ja auch etwas mit Energiekonsum<br />

zu tun und überschneidet sich mit „Sustainable<br />

Energy“. Solche Überschneidung zwischen den Zielen gibt es<br />

zuhauf. Daran wird deutlich, dass die SDGs nicht top down<br />

aus einer stringenten Logik konstruiert wurden, sondern aus<br />

einem gesellschaftlichen Prozess entwickelt worden sind, um<br />

unterschiedlichen Gruppen einen Ankerpunkt zu liefern.<br />

Das ist aber kein Problem, weil es nicht darum geht, diese<br />

Ziele quantitativ zu messen und Dopplungen zu vermeiden,<br />

sondern es geht darum, Fortschritte in allen Bereichen zu<br />

erzielen und ein Bewusstsein für die Vielfalt und Komplexität<br />

von Nachhaltigkeit zu schaffen.<br />

Für Entscheidungsträger, die sich für Nachhaltigkeit nicht<br />

viel Zeit nehmen wollen, sind diese 169 Unterziele natürlich<br />

abschreckend. Aber Organisationen und Personen, die der<br />

Nachhaltigkeit eine gewisse Relevanz be<strong>im</strong>essen, werden sich<br />

26<br />

globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2015</strong>


Post-<strong>2015</strong>-<strong>Agenda</strong><br />

überlegen, was von diesem Set an Zielen für sie relevant ist.<br />

Das übernehmen üblicherweise Nachhaltigkeitsbeauftragte,<br />

welche die Nachhaltigkeitsthemen und -probleme ihrer Organisation<br />

kennen.<br />

Müssen Unternehmen für die SDGs neue Instrumente und Methoden,<br />

Indikatoren oder KPIs entwickeln?<br />

Schaltegger: Ich sehe das nicht so. Wenn man in seinem<br />

Nachhaltigkeitsbericht eine klare Aussage machen will, wie<br />

man <strong>im</strong> Vergleich zu den SDGs dasteht, dann muss man in<br />

jedem Fall Daten erheben. Die den SDGs zugrundeliegenden<br />

und für ein Unternehmen relevanten Nachhaltigkeitsthemen<br />

sind jedoch nicht neu und sollten deshalb ohnehin schon<br />

angegangen, gemessen und kommuniziert werden. Be<strong>im</strong><br />

Thema Kl<strong>im</strong>aschutz wird beispielsweise CO 2<br />

in modernen<br />

Unternehmen schon seit einiger Zeit gemessen und intern<br />

gesteuert. Um zum SDG-Ziel „Cl<strong>im</strong>ate Change“ Aussagen zu<br />

treffen, braucht man nun <strong>im</strong> Jahre <strong>2015</strong> keine neuen Messmethoden<br />

oder Anreizsysteme.<br />

Lise Kingo, die neue Executive Direktorin des <strong>Global</strong> <strong>Compact</strong>, beschreibt<br />

die SDGs als klaren Forderungskatalog der Weltgemeinschaft an die<br />

Unternehmen. Macht das die ganze CSR-Diskussion damit wesentlich<br />

politischer? Bisher haben wir Erklärungsmodelle wie Elkingtons<br />

„Triple Bottom Line“ oder Archie Carrolls „CSR-Pyramide“ hier oft<br />

zur Innensicht genutzt, um damit entsprechende Management- sowie<br />

Prozess- und Lösungsstrukturen auf Unternehmensebene aufzubauen.<br />

Müssen wir diese Modelle stärker extrovertiert denken?<br />

Schaltegger: Corporate Social Responsibility (CSR) ist niemals<br />

nur innenorientiert, sondern geht der Frage nach, was kann<br />

und soll man intern tun, um die externen Wirkungen des<br />

Unternehmens zu managen? Insofern steht Corporate Social<br />

Responsibility <strong>im</strong>mer in Bezug auf die Gesellschaft und fragt<br />

nach dem Beitrag zu einer nachhaltigen Entwicklung. Beispielsweise<br />

die Bottom-of-the-Pyramide-Ansätze versuchen,<br />

Produkte zu entwickeln, die sich auch die Ärmsten der Armen<br />

leisten können. Aber die Herausforderung von CSR ist<br />

<strong>im</strong>mer auch organisationsintern: Wie setzen wir etwas um?<br />

Wie organisieren wir das? Und kann man das überhaupt<br />

machen? Daran wird sich auch durch die SDGs nichts ändern,<br />

weil sie dem Unternehmen be<strong>im</strong> besten Willen nicht sagen,<br />

wie es etwas intern umsetzen soll. Was die SDGs dagegen<br />

leisten können, ist, einen Referenzpunkt darzustellen für<br />

Unternehmen, die einen Beitrag zur Lösung der globalen<br />

Probleme leisten wollen.<br />

Hat das nicht ein „Geschmäckle“, wenn wir an Hunger und Krankheiten<br />

verdienen?<br />

Schaltegger: Es hat einen Beigeschmack, wenn ein Geschäftsmodell<br />

so ausgerichtet ist, dass die Armen für das Produkt<br />

mehr bezahlen, nur weil es in kleinere Portionen gepackt wird,<br />

damit sie diesen Preis auf bringen können. Es gibt aber auch<br />

gute Bottom-of-the-Pyramide-Lösungen, bei denen sie nicht<br />

über den Tisch gezogen werden, sondern sie <strong>im</strong> Gegenteil sogar<br />

Vorteile haben. Hier haben sich auch ganz spannende hybride<br />

Organisationsformen <strong>im</strong> Gründungsbereich herausgebildet,<br />

die halb NGO, halb Unternehmen sind.<br />

Wenn wir wollen, dass die SDGs bis <strong>2030</strong> den einen oder anderen<br />

Erfolg zeitigen, dann werden wir dafür einen neuen Typus von<br />

Unternehmern und Führungskräften brauchen, die so etwas viel<br />

stärker mitdenken. Was müssen diese Manager besser können als<br />

herkömmliche Manager?<br />

Schaltegger: Eine ganze Reihe Dinge! Man spricht hier auf<br />

der einen Seite von Sustainability Managern und auf der<br />

anderen Seite von Sustainability Entrepreneuren. Beide stellen<br />

sich die Frage, wie das Geschäftsmodell fundamental<br />

verändert werden muss, sodass sie einen Beitrag zu einer<br />

Nachhaltigkeitstransformation von Märkten und Gesellschaft<br />

beitragen. Um ein Beispiel zu nennen, stellen wir uns ein<br />

Automobilunternehmen vor. Jedes Auto, das auf den Markt<br />

gebracht wird, stiftet individuellen Nutzen – deshalb wird<br />

es gekauft. Es trägt grundsätzlich aber auch zu Problemen<br />

bei – vor allem ökologischen, aber auch Unfallgefahren etc.<br />

Die meisten Geschäftsmodelle <strong>im</strong> Automobilsektor beinhalten<br />

prinzipiell eine unnachhaltige Wirkung, da sie auf den<br />

Verkauf möglichst vieler Autos ausgerichtet sind und damit<br />

den Ressourcenverbrauch und die Anzahl an Staus erhöhen.<br />

Nachhaltigkeitsmanager müssen deshalb ein Verständnis dafür<br />

entwickeln, wie sie dieses Geschäftsmodell so ändern, dass<br />

nicht nur der Verkauf <strong>im</strong> Vordergrund steht, sondern andere<br />

Wege wie zum Beispiel Produkt-Dienstleistungskombinationen<br />

entwickelt werden, die das zugrunde liegende Mobilitätsbedürfnis<br />

genauso erfüllen. Das kann zum Beispiel Carsharing<br />

sein, weil man dabei zehn Mal weniger Autos braucht, um<br />

die gleiche individuelle Mobilität in einem urbanen Raum zu<br />

bedienen. Da<strong>im</strong>ler macht das beispielsweise mit „Car to go“<br />

und BMW mit „Drive now“. Es geht also nicht nur darum, bisherige<br />

Geschäftsprozesse möglichst effizient zu gestalten und<br />

Autos mit weniger Umweltbelastung zu produzieren, sondern<br />

es geht um eine grundsätzliche Innovation des Geschäfts und<br />

der Geschäftsmodelle. Diese Art von Transformationsdenken<br />

macht den neuen Manager-Typus aus. Hierbei helfen die SDGs,<br />

bewusst zu machen, was die zentralen gesellschaftlichen<br />

Probleme sind, die es zu meistern gilt.<br />

Zur Person<br />

Prof. Dr. Stefan Schaltegger ist Ordinarius für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere<br />

Nachhaltigkeitsmanagement. Er leitet das Centre for Sustainability<br />

Management (CSM) und hat 2003 den weltweit ersten MBA Sustainability<br />

Management eingeführt. Sein Forschungsschwerpunkt ist Nachhaltigkeitsmanagement,<br />

insbesondere Messung und Steuerung unternehmerischer Nachhaltigkeit<br />

(Environmental and Sustainability Accounting and Reporting, Nachhaltigkeitscontrolling,<br />

Sustainability Balanced Scorecard), Grundlagenkonzepte und<br />

Methoden des Nachhaltigkeitsmanagements (Sustainable Entrepreneurship,<br />

Biodiversitätsmanagement, Operationalisierung unternehmerischer Nachhaltigkeit)<br />

sowie Management von Stakeholder-Beziehungen.<br />

globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2015</strong><br />

27


<strong>Agenda</strong><br />

Zukunft gestalten –<br />

die Rolle von Unternehmen bei<br />

sozialen Innovationen<br />

Beschleunigte Veränderungsdynamiken in Wirtschaft, Gesellschaft, Kultur und Umwelt<br />

stellen uns vor neue Herausforderungen. Ob Digitalisierung der Lebens- und Arbeitswelt,<br />

eine <strong>im</strong> europäischen Kontext wachsende soziale Ungleichheit oder aktuell die Integration<br />

der Flüchtlinge aus Krisengebieten: Etablierte Steuerungs- und Problemlösungsroutinen<br />

stoßen entweder an ihre Grenzen oder bedürfen massiver Ausweitung um Ressourcen.<br />

Von Julia Scheerer und Jakob Kunzlmann<br />

Ohne den Einsatz tausender Freiwilliger – der Zivilgesellschaft<br />

– wäre die Flüchtlingskrise bis dato nicht zu bewältigen gewesen.<br />

Und nur mithilfe der Unternehmen wird die Integration<br />

der Geflüchteten in den Arbeitsmarkt und somit in die Gesellschaft<br />

gelingen. Zahlreiche Initiativen – unter anderem der<br />

„Business Action Pledge in Response to the Refugee Crisis“ des<br />

UN <strong>Global</strong> <strong>Compact</strong> – zeigen, dass Unternehmen ihre Rolle<br />

als Mit-Gestalter von gesellschaftlichen Veränderungen ernst<br />

nehmen und sich den Herausforderungen stellen.<br />

Und es geht bei der bewussten Gestaltung des gesellschaftlichen<br />

Umfelds des Unternehmens nicht um philanthropisches<br />

oder altruistisches Verhalten, sondern es liegt <strong>im</strong> ureigensten<br />

Interesse der Unternehmen. Denn die oftmals dichotome<br />

Wahrnehmung von Eigeninteresse und Moral löst sich dadurch<br />

auf, dass es – bleiben wir be<strong>im</strong> Beispiel der Flüchtlingsproblematik<br />

– um Investitionen in eben jene Bedingungen<br />

geht, die die langfristige gesellschaftliche Zusammenarbeit<br />

zum gegenseitigen Vorteil fördern. Unternehmen sollten<br />

also selbst die Bedingungen mitgestalten, um Arbeits- und<br />

Fachkräftemangel zu begegnen.<br />

Unternehmen und soziale Innovationen<br />

Soziale Innovationen entstehen <strong>im</strong>mer dann bewusst oder<br />

unbewusst, wenn genau ein solcher Tatbestand eintritt: wenn,<br />

wie <strong>im</strong> Falle der Flüchtlingskrise, mehrere Partner zur Lösung<br />

einer Herausforderung beitragen können und müssen. Wenn<br />

neben staatlichen Anstrengungen auch die Zivilgesellschaft<br />

und Unternehmen massiv gefragt sind. Das Problemlösungspotenzial,<br />

das durch die systematische Entwicklung sozialer<br />

Innovationen durch Unternehmen und andere Akteure der<br />

Gesellschaft freigesetzt werden kann, trägt – in Anlehnung<br />

an den beschriebenen Ansatz – sowohl dazu bei, soziale<br />

Veränderungen positiv zu gestalten, als auch sich als marktschaffendes<br />

Instrument für das Unternehmen zu entwickeln.<br />

Dieser Rolle von Unternehmen bei sozialen Innovationen<br />

widmet sich die Bertelsmann Stiftung in einer laufenden<br />

Studie. Dafür wurden 42 Experteninterviews mit Personen<br />

aus Unternehmen und Wissenschaft, von Think Tanks und<br />

NGOs sowie von Netzwerken und Verbänden geführt. Als<br />

Grundlage der Untersuchung fungieren Überlegungen der<br />

Young Foundation, die einen spiralförmigen Prozess von<br />

sozialer Innovation beschreibt, beginnend mit Diagnose bzw.<br />

der Inspiration, was eine spezifische Problemlage oder eben<br />

ein Marktversagen sein kann. Darauf aufbauend wird in einer<br />

zweiten Stufe die Idee entwickelt. Auf der dritten Stufe wird<br />

die Idee in der Praxis getestet, es kommt sozusagen zu einem<br />

Austesten der möglichen Lösung mit der Realität. Wenn dieser<br />

Test erfolgreich war, findet die Idee Eingang als soziale Praktik,<br />

was Stufe vier darstellt. Entscheidend für die Wirkung ist<br />

28<br />

globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2015</strong>


Post-<strong>2015</strong>-<strong>Agenda</strong><br />

Der Prozess sozialer Innovationen<br />

2 Proposals<br />

1 Prompts<br />

3 Prototypes<br />

6 Systemic<br />

Change<br />

4 Sustaining<br />

5 Scaling<br />

Quelle: Young Foundation / Nesta 2010: The Open Book of Social Innovation<br />

Stufe fünf, bei der die Praktik skaliert und weiterverbreitet<br />

wird. Erreicht sie eine größere Anzahl von Personen, die die<br />

Innovation internalisieren und in ihren jeweiligen Kontexten<br />

anwenden, ist eine gute Ausgangslage für die Erreichung der<br />

sechsten Stufe geschaffen. Schafft es die Innovation, bis Stufe<br />

sechs zu kommen, kommt es zu einer systemischen Veränderung:<br />

Die neue soziale Praktik hat Eingang in das Alltagsleben<br />

der Mehrheit der Bevölkerung gefunden.<br />

Die ersten Ergebnisse der Studie der Bertelsmann Stiftung deuten<br />

darauf hin, dass bereits eine Vielzahl von Unternehmen die<br />

Chancen von sozialen Innovationen bewusst nutzen. So zeigt<br />

sich, dass insbesondere große Unternehmen über meist branchenübliches<br />

Corporate Social Responsibility (CSR)-Verhalten<br />

hinaus eine Palette von Einzelmaßnahmen, Initiativen und<br />

Projekten auf den Weg bringen, über die gesellschaftliche<br />

Herausforderungen angegangen werden. Dies kann ein Projekt<br />

zur handygestützten Versorgung von Kleinbauern in Indien<br />

mit dringend benötigten Informationen sein, es können aber<br />

auch Kollaborationen von Pharmafirmen sein, die es schaffen,<br />

durch Ressourcenpooling ein dringend benötigtes Medikament<br />

in einem Zehntel der vorher veranschlagten Zeit herzustellen.<br />

Einbringen von Kompetenzen<br />

Ansätze von sozialen Innovationen können auf fast allen<br />

Stufen der beschriebenen Spirale entdeckt werden, wobei<br />

Unternehmen entlang jeder Stufe einen wesentlichen Beitrag<br />

zur Skalierung sozialer Innovationen leisten können.<br />

Im Gegensatz zu Politik und Zivilgesellschaft – die ebenso<br />

unterstützend wirken können – haben Unternehmen ganz<br />

spezifische Eigenschaften und Kompetenzen. Sie bringen<br />

ganz andere Denkweisen mit und verfügen über Spezialwissen<br />

in ihrem angestammten Betätigungsfeld, welches sie in<br />

ihrer Branche, in ihrem Sektor entwickelt haben. Im besten<br />

Fall sind die neuen Praktiken eng an das Kerngeschäft von<br />

Unternehmen gebunden, sodass eine intrinsische Motivation<br />

handlungsleitend ist.<br />

Naturgemäß entfernt sich die soziale Innovation von ihren<br />

Schöpfern, je weiter es in Richtung systemischer Veränderung<br />

geht, die Innovation wird selbstständig, sie „fliegt“. Vielleicht<br />

auch deshalb haben wir bisher kaum soziale Innovationen<br />

beobachten können, die von Unternehmen bis an diesen Punkt<br />

begleitet wurden. Somit werden gesellschaftliche Wirkung<br />

wie auch etwaige Marktchancen verspielt. Ein möglicher<br />

Handlungsansatz für eine stärkere Verbindung eines Unternehmens<br />

mit einer sozialen Innovation wäre die Definition<br />

eines gesellschaftlichen (sozialen) Ziels durch das Unternehmen<br />

von Beginn an sowie das kontinuierliche Monitoring der<br />

Zielerreichung auf gesellschaftlicher Ebene.<br />

Partnerschaften<br />

Was von allen Verantwortlichen in den Interviews betont<br />

wird, das sind Partnerschaften als Basis jedweder Innovation<br />

– und es können verschiedenste Arten von Partnerschaften<br />

sein. Angefangen mit branchenweiten Zusammenschlüssen,<br />

um best<strong>im</strong>mte Qualitätsstandards in der Lieferkette zu<br />

verankern, über branchenübergreifende Kooperationen, die<br />

bspw. das Thema Jugendarbeitslosigkeit in Europa gemeinsam<br />

bekämpfen und schlussendlich ein best<strong>im</strong>mtes – sehr gut<br />

funktionierendes – Ausbildungssystem international verbreiten.<br />

Oder es werden Partnerschaften mit supranationalen<br />

Institutionen oder NGOs eingegangen, um in Schwellen- und<br />

Entwicklungsländern Existenzgründer mit dem nötigen<br />

Wissen zu versorgen, ihr Unternehmen aufzubauen. All<br />

diese Initiativen zielen auf ein best<strong>im</strong>mtes Problem ab und<br />

versuchen, durch Ressourcenbündelung eine Änderung, d. h.<br />

eine Lösung zu erreichen. >><br />

globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2015</strong><br />

29


<strong>Agenda</strong><br />

Wichtig bei Partnerschaften scheint, dass Unternehmen weg<br />

von einfachem „Sponsoring“ hin zu Partnerschaften „auf<br />

Augenhöhe“ tendieren, da dadurch die gegenseitige Expertise<br />

des jeweils anderen sowohl geschätzt als auch für das eigene<br />

Unternehmen nutzbar gemacht werden kann.<br />

Social Entrepreneurs<br />

Besonders sichtbar wird die Rolle von Unternehmen als<br />

Katalysator bei einer best<strong>im</strong>mten Form von asymmetrischen<br />

Partnerschaften: der Zusammenarbeit mit Social Entrepreneurs.<br />

Diese zeichnen sich zumeist dadurch aus, dass ein soziales<br />

Problem gelöst werden soll, der Profitgedanke kommt frühestens<br />

an zweiter Stelle. Den oftmals jungen Unternehmern<br />

fehlt es nicht an guten Ideen, sondern an Kompetenzen und<br />

Ressourcen, ihre Idee groß zu machen, sie zu skalieren. Die<br />

Kompetenzen dafür bringen Unternehmen mit: Erfahrung,<br />

Know-how und ein Netzwerk. Was dabei oft vergessen wird:<br />

Die Erfahrung, die Mitarbeiter machen, wenn sie mit Social<br />

Entrepreneurs zusammenarbeiten, fließt direkt in das Unternehmen<br />

zurück und öffnet das Unternehmen für neue<br />

Ideen. Somit erwerben Social Entrepreneurs nicht nur von<br />

Unternehmen Kompetenzen, sondern Unternehmen können<br />

von den innovativen Ansätzen, die bereits Bestehendes oftmals<br />

infrage stellen, eine Menge lernen. Sich Lernprozessen<br />

bewusst auszusetzen, also systematisch eine Strategie der<br />

Offenheit und des Transfers von Kompetenzen zu fahren, stellt<br />

eine Herausforderung für Unternehmen dar, deren positive<br />

Wirkung nicht zu unterschätzen ist.<br />

Worauf warten?<br />

Grundlegend geht es um die Rolle von Unternehmen als Mitgestalter<br />

von Gesellschaft: Denn in dem Maße, dass zukünftige<br />

Veränderungsprozesse nur von allen, also Politik, Wirtschaft<br />

und Zivilgesellschaft in enger Partnerschaft gestaltet werden<br />

können, müssen die drei großen Partner ihre spezifischen<br />

Kompetenzen in neue Partnerschaften einbringen. Vor allem<br />

<strong>im</strong> Bereich sozialer Innovationen können verschiedenste Arten<br />

von Partnerschaften zwischen Unternehmen, der Politik<br />

und zivilgesellschaftlichen Organisationen sowohl einen<br />

erheblichen gesamtgesellschaftlichen Mehrwert generieren<br />

als auch speziell für die einzelnen Partner. Erste Ansätze<br />

dazu gibt es bereits, und der Bedarf an sozialen Innovationen<br />

scheint aktuell vor dem Hintergrund der Flüchtlingskrise<br />

mehr als gegeben.<br />

Trotz leichter Erholung – die Jugendarbeitslosigkeit bleibt<br />

in vielen Ländern auf Rekordniveau. Weltweit sind derzeit<br />

über 73 Millionen junge Menschen auf der Suche nach<br />

würdiger Arbeit. Wie ihnen geholfen werden kann, beschäftigte<br />

jetzt auch das europäische Netzwerk des <strong>Global</strong><br />

<strong>Compact</strong> in Berlin.<br />

Das hatte Mitte Oktober <strong>2015</strong> in die deutsche Hauptstadt<br />

eingeladen, um <strong>im</strong> 15. Jahr seines Bestehens eine Zwischenbilanz<br />

zum bisher Erreichten zu ziehen und den Blick<br />

nach vorne zu richten. Der Schwerpunkt der hochkarätig<br />

besetzten Tagung lag auf der Rolle der Wirtschaft bei der<br />

Bewältigung drängender Zukunftsaufgaben in <strong>Deutschland</strong>,<br />

Europa und weltweit. Unter anderem ging es um neue Ideen<br />

<strong>im</strong> Kampf gegen die Jugendarbeitslosigkeit.<br />

Diese sank nach jüngsten Zahlen der Internationalen Arbeitsorganisation<br />

(ILO) in den Jahren 2012 bis 2014 zwar<br />

leicht. Sie habe sich weltweit bei 13 Prozent „stabilisiert“,<br />

so die UN-Organisation in einem Anfang Oktober veröffentlichten<br />

Bericht. Sie liege damit aber noch <strong>im</strong>mer über<br />

dem Niveau, das vor Beginn der globalen Wirtschafts- und<br />

Finanzmarktkrise 2009 verzeichnet wurde. „Es ist unverändert<br />

schwierig, jung zu sein und seinen Platz <strong>im</strong> heutigen<br />

Arbeitsmarkt zu finden“, sagt Sara Elder, Hauptautorin<br />

der Erhebung.<br />

Spanien und Griechenland: jeder zweite Jugendliche<br />

ohne Job<br />

Dies gilt auch für das <strong>im</strong> globalen Maßstab reiche Europa:<br />

In der gesamten EU lag die Erwerbslosenquote junger Menschen<br />

zwischen 15 und 24 Jahren zuletzt bei über 22 Prozent.<br />

Das teilte das Statistische Bundesamt <strong>im</strong> August mit. Die<br />

meisten arbeitslosen Jugendlichen gibt es demnach in Spanien<br />

und Griechenland, wo mehr als jeder Zweite von ihnen<br />

keinen Job findet. In <strong>Deutschland</strong> teilt jeder 14. Jugendliche<br />

dieses Los. 2014 waren das den Angaben zufolge hierzulande<br />

330.000 Menschen <strong>im</strong> Alter von 15 bis 24 Jahren.<br />

Zwar hat sich die Politik in <strong>Deutschland</strong> und der EU des<br />

Themas lange angenommen. Die Europäische Kommission<br />

etwa stellte Anfang des Jahres eine Milliarde Euro für den<br />

Kampf gegen die Jugendarbeitslosigkeit bereit und hat eine<br />

Beschäftigungsinitiative für junge Menschen aufgelegt. In<br />

<strong>Deutschland</strong> stehen laut Bundesarbeitsministerin Andrea<br />

Nahles sechs Milliarden Euro an Fördermitteln bereit, um<br />

Jugendarbeitslosigkeit zu bekämpfen.<br />

Über die Autoren<br />

Julia Scheerer und Jakob Kunzlmann arbeiten beide <strong>im</strong> Programm „Unternehmen<br />

in der Gesellschaft“ der Bertelsmann Stiftung. Die Bertelsmann Stiftung<br />

untersucht in diesem Kontext jährlich die Entwicklung der Teilhabechancen in<br />

allen 28 EU-Mitgliedstaaten <strong>im</strong> Rahmen des „Social Justice Index“.<br />

Im weltweiten Maßstab ist dieser Kampf indes noch nicht<br />

einmal in Ansätzen gewonnen. Schon lange macht das<br />

Wort der „verlorenen Generation“ die Runde. Die Frage, die<br />

sich auch das <strong>Global</strong> <strong>Compact</strong> Netzwerk Europe in Berlin<br />

stellte, ist, wie sich diese Menschen wieder in Beschäftigung<br />

integrieren lassen. Thema war dies unter anderem<br />

während eines Workshops am zweiten Konferenztag, der<br />

von der Bertelsmann Stiftung und der Ideenschmiede „The<br />

Do School“ begleitet wurde.<br />

30<br />

globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2015</strong>


Post-<strong>2015</strong>-<strong>Agenda</strong><br />

<strong>Global</strong> <strong>Compact</strong> mit neuen Ideen<br />

<strong>im</strong> Kampf gegen<br />

Jugendarbeitslosigkeit<br />

Norton fragte, ob es nicht an der Zeit sei, das Ideal der Vollbeschäftigung<br />

mit realistischeren Augen zu betrachten. „Vielleicht<br />

gibt es für die junge Generation einfach nicht mehr genug<br />

Jobs.“ Wenn das der Fall sei, müsse es darum gehen, ihnen<br />

trotzdem ein sinnvolles Leben und Teilhabe an der Gesellschaft<br />

möglich zu machen. Bleibe dies aus, könnten ganze<br />

Gesellschaften kippen. „Wohin das führen kann, sehen wir<br />

derzeit in Ägypten“, so Norton.<br />

In dem Workshop machten sich rund zwanzig Teilnehmer aus<br />

verschiedenen Ländern daran, Ideen auszubrüten, mit denen<br />

der Kampf gegen die weltweite Arbeitslosigkeit Jugendlicher<br />

auf neue Beine gestellt werden kann. Von den vielen kleinen<br />

Vorschlägen, die sie zunächst sammelten, destillierten sie<br />

nach und nach jene heraus, die ihnen am innovativsten und<br />

am meisten Erfolg versprechend schienen. Solche, die sowohl<br />

der Wirtschaft, den Unternehmen, als auch den Jugendlichen<br />

den größten Nutzen bringen.<br />

Neue Ideen <strong>im</strong> Kampf gegen Jugendarbeitslosigkeit<br />

ersonnen<br />

Neue Modelle der Arbeitsteilung fanden sich dabei: zum Beispiel<br />

die Idee, dass ältere Arbeitnehmer jüngere Arbeitssuchende<br />

frühzeitig unter ihre beruflichen Fittiche nehmen, um sie<br />

für ihren eigenen Job zu trainieren. Damit die Jugendlichen<br />

wegkommen von der Straße, die Älteren gegebenenfalls<br />

schneller in Rente gehen können und den Unternehmen keine<br />

„Talentlücken“ entstehen.<br />

Als präsentabel erwies sich auch die Idee, den schulischen<br />

Teil best<strong>im</strong>mter Ausbildungsgänge über sogenannte Massive<br />

Open Online Courses (MOOCs) mehr Menschen zugänglich<br />

zu machen. Diese könnten so best<strong>im</strong>mte berufliche Qualifikationen<br />

erwerben und sich für einen Job qualifizieren. Die<br />

Wirtschaft wiederum profitierte von einer breiteren Masse<br />

geeigneter Bewerber, aus der sie weltweit auswählen könnte.<br />

Jungen Menschen gesellschaftliche Teilhabe ermöglichen<br />

Klar wurde in diesem Zuge, dass Geld alleine offensichtlich<br />

zur Linderung der hohen Erwerbslosenquoten Jugendlicher<br />

nicht ausreicht. „Wir geben auch in Großbritannien viel Geld<br />

<strong>im</strong> Kampf gegen die Jugendarbeitslosigkeit aus“, so Michael<br />

Norton, Gründer des britischen Centre for Innovation in<br />

Voluntary Action (CIVA), der den Workshop mit moderierte.<br />

Große Effekte habe das nicht gehabt.<br />

Auch eine „Zeitbank“ wurde ins Gespräch gebracht: eine Institution,<br />

in der jeder Berufstätige oder Interessierte seine<br />

Qualifikationen kostenlos anbieten kann, wofür <strong>im</strong> Gegenzug<br />

Zeitguthaben auf einem persönlichen Konto gutgeschrieben<br />

werde, um damit bei Bedarf andere Dienste als Gegenleistungen<br />

zu beziehen. So könnten sich auch Jugendliche in den Arbeitsmarkt<br />

einbringen, ohne dass sie auf eine Anstellung warten<br />

müssten. Im krisengeschüttelten Griechenland, berichtete ein<br />

Teilnehmer, soll dies auf lokaler Ebene schon funktionieren.<br />

globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2015</strong><br />

31


<strong>Agenda</strong><br />

CSR Reporting<br />

mehr als nur Notwendigkeit<br />

Das sogenannte „extra-financial Reporting“ gewinnt für <strong>im</strong>mer mehr Unternehmen an<br />

Bedeutung. Es zeigt sich nämlich, dass Umwelt-, Sozial- und Menschenrechtsfragen weit<br />

mehr sind als „Zusatzaspekte“: Sie haben einen <strong>im</strong>mer stärkeren Einfluss auf das Kerngeschäft<br />

und damit die Unternehmensbewertung. Die europäische CSR-Berichtspflicht,<br />

wachsende Transparenz in den Lieferketten und freiwillige Selbstverpflichtungen wie<br />

etwa der UN <strong>Global</strong> <strong>Compact</strong> beschleunigen diesen Trend. Doch Reporting bedeutet<br />

nicht nur Pflicht, sondern auch Chance. Indem Corporate Social Responsibility Teil von<br />

Managementprozessen wird, kann es dabei helfen, Routinen kritisch zu hinterfragen,<br />

Innovationen anzustoßen und wirtschaftlichen Erfolg zu verstärken.<br />

32 globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2015</strong>


Reporting<br />

globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2015</strong><br />

33


<strong>Agenda</strong><br />

CSR Reporting<br />

Von der administrativen<br />

Pflicht zum strategischen<br />

Instrument<br />

Von Prof. Dr. Matthias S. Fifka<br />

Die von der Europäischen Union <strong>im</strong> Oktober 2014 verabschiedete<br />

Richtlinie (2014/95/EU) zur „Angabe nichtfinanzieller<br />

und die Diversität betreffender Informationen“ hat die<br />

tradierte Auffassung vieler Unternehmen verstärkt, dass es<br />

sich bei Corporate Social Responsibility (CSR) Reporting nur<br />

um eine unternehmerische Pflichtübung handle, die von<br />

außen gewünscht oder sogar gesetzlich eingefordert wird.<br />

Dieses Verständnis ist jedoch rein reaktiver, defensiver Natur.<br />

Unweigerlich wird CSR-Reporting dabei auf eine finanzielle<br />

Belastung reduziert, mit der das Unternehmen lediglich einer<br />

externen Erwartung nachkommt.<br />

Allerdings ist bereits der Mehrwert, der aus der Erfüllung<br />

dieser Erwartung erwächst, nicht zu unterschätzen. Unternehmen<br />

können sich heute dem Wunsch nach Transparenz<br />

<strong>im</strong>mer weniger verschließen. Stakeholder unterschiedlichster<br />

Natur – z. B. Investoren, Kunden, zivilgesellschaftliche Organisationen,<br />

Journalisten und Wissenschaftler – erwarten,<br />

dass nichtfinanzielle Informationen zur sozialen und ökologischen<br />

Leistung des Unternehmens veröffentlicht werden.<br />

Wer dieser Forderung nicht nachkommt, gerät leicht in den<br />

Verdacht, ignorant gegenüber gesellschaftlichen Anliegen zu<br />

sein oder etwas zu verbergen. Dadurch riskieren Unternehmen,<br />

gerade in unserer medial geprägten Welt, ihre „License<br />

to operate“. Dabei handelt es sich nicht pr<strong>im</strong>är um eine<br />

Lizenz <strong>im</strong> juristischen Sinne, unternehmerisch tätig sein zu<br />

dürfen, sondern um eine gesellschaftliche Erlaubnis – also<br />

die Akzeptanz der Stakeholder. Verliert ein Unternehmen<br />

diese Akzeptanz unter seinen Anspruchsgruppen, so verliert<br />

es auch seine Existenzberechtigung. Durch die EU-Richtlinie<br />

hat die License to operate darüber hinaus tatsächlich auch eine<br />

stark rechtliche Komponente bekommen, da die betroffenen<br />

Unternehmen (solche, die <strong>im</strong> „öffentlichen Interesse“ stehen<br />

und mehr als 500 Mitarbeiter haben) ab dem 1. Januar 2017<br />

zur Berichterstattung gezwungen werden; anders gesagt: Wer<br />

dann kein CSR-Reporting vorlegt, bricht das Gesetz.<br />

Der zunehmende Transparenzdruck, dem sich vor allem große<br />

Unternehmen – auch aufgrund der EU-Richtlinie – ausgesetzt<br />

sehen, pflanzt sich jedoch nach unten hin fort. Auch<br />

kleine und mittlere Unternehmen sind aufgrund ihrer Rolle<br />

als Zulieferer mit der Bereitstellung von CSR-Informationen<br />

konfrontiert. Der zugrunde liegende Mechanismus funktioniert<br />

dabei erneut über externe Erwartungen. In diesem Fall wird<br />

die CSR-Information von den Großunternehmen in ihrer Rolle<br />

als Kunden eingefordert, weil diese mehr Transparenz in ihrer<br />

eigenen Lieferkette schaffen möchten oder müssen. Deshalb<br />

verlangen sie von ihren Lieferanten soziale und ökologische<br />

34<br />

globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2015</strong>


Reporting<br />

Leistungsindikatoren oder die Verpflichtung auf best<strong>im</strong>mte<br />

Standards. Die EU-Richtlinie fordert diese Verantwortung in<br />

der Lieferkette explizit von den betroffenen Unternehmen<br />

ein: „Die nichtfinanzielle Erklärung sollte auch Angaben<br />

zu den Due-Diligence-Prozessen umfassen ... in Bezug auf<br />

seine Lieferkette und die Kette von Unterauftragnehmern,<br />

um bestehende und potenzielle negative Auswirkungen zu<br />

erkennen, zu verhindern und abzuschwächen.“ Aber auch<br />

freiwillige Rahmenwerke wie die <strong>Global</strong> Reporting Initiative<br />

und die OECD Leitsätze für multinationale Unternehmen<br />

betonen die Bedeutung nachhaltiger Supply Chains und die<br />

Berichterstattung darüber.<br />

CSR-Reporting: Mehr als nur Pflicht<br />

Bereits an dieser Stelle wird deutlich, dass CSR-Reporting mehr<br />

sein kann als eine administrative Pflicht. Es ist ein Instrument<br />

der Image- und Reputationspflege, durch das Differenzierungsvorteile<br />

am Markt erzielt werden können. Über die positive<br />

Außenwirkung können neue Kunden angesprochen, gewonnen<br />

und gebunden werden, was vor allem <strong>im</strong> B2B-Bereich gilt, da<br />

große Unternehmen bei ihrer Lieferantenselektion <strong>im</strong>mer mehr<br />

Wert auf CSR-Kriterien legen. Inwieweit Endverbraucher die<br />

CSR-Berichterstattung selbst bei ihrer Konsumentscheidung<br />

berücksichtigen, ist nicht erforscht, allerdings steigt die Zahl<br />

an Konsumenten, die sozio-ökonomische und ökologische<br />

Aspekte bei der Kaufentscheidung bedenken.<br />

Für potenzielle Mitarbeiter wiederum ist der CSR-Bericht eine<br />

wichtige Informationsquelle. Da Arbeitskräfte bei der Stellensuche<br />

Unternehmen, die sozial und ökologisch engagiert sind,<br />

bevorzugen, wird der Bericht zum wichtigen Bestandteil der<br />

Personalgewinnung. Dies gilt besonders für die sogenannte<br />

„Generation Y“, denn die nach 1980 Geborenen legen besonderes<br />

Augenmerk auf nichtfinanzielle Aspekte bei der Wahl<br />

des Arbeitgebers. Angesichts des demographischen Wandels<br />

und des damit verbundenen „War for Talent“ wird gerade<br />

dieser Arbeitskräftepool <strong>im</strong>mer wichtiger und muss gezielt<br />

angesprochen werden. Aber auch für die Kommunikation mit<br />

den bereits beschäftigten Mitarbeitern ist der CSR-Bericht ein<br />

wichtiges Medium, denn er erhöht durch die dokumentierte<br />

gesellschaftliche Verantwortung die Identifikation mit dem<br />

Unternehmen.<br />

Schließlich wird CSR-Reporting <strong>im</strong>mer mehr zu einem Bestandteil<br />

der Investor Relations. Investoren sind sich bewusst,<br />

dass soziale und ökologische Verfehlungen von Unternehmen<br />

in einer medialen Welt schnell „skandalisiert“ und >><br />

globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2015</strong><br />

35


<strong>Agenda</strong><br />

bestraft werden, was erhebliche Reputationsrisiken mit<br />

sich bringt. Imageschäden, Proteste, Konsumentenboykotte<br />

und Schadensersatzzahlungen – etwa wie <strong>im</strong> Falle der<br />

„Deep Water Horizon“-Katastrophe bei British Petrol oder des<br />

Foxconn-Skandals bei Apple – sind die Folge. Das wiederum<br />

führt zu finanziellen Einbußen und gefährdet Investments.<br />

CSR-Reporting zwingt Unternehmen, sich mit kritischen<br />

sozialen und ökologischen Themen auseinanderzusetzen,<br />

was die Gefahr reduziert, in Skandale verwickelt zu werden.<br />

Somit ist es heute ein integraler Bestandteil modernen Risikomanagements.<br />

Für die Investoren wiederum wird dadurch<br />

das Anlagerisiko geschmälert, denn sie können auf Basis<br />

der Berichterstattung die entsprechenden Programme und<br />

Maßnahmen des Unternehmens einschätzen.<br />

CSR-Reporting als strategisches Instrument<br />

CSR-Reporting kann also über die Erfüllung gesellschaftlicher<br />

Erwartungshaltungen hinaus Unterstützung in verschiedenen<br />

Bereichen der Innen- und Außenbeziehungen des<br />

Unternehmens leisten. Sein größter Mehrwert jedoch liegt in<br />

der strategischen Steuerung des Unternehmens, was bisher<br />

noch häufig verkannt wird. Während Finanzkennzahlen zum<br />

Zwecke der Lenkung und Erfolgsbest<strong>im</strong>mung von nahezu<br />

allen Unternehmen verwendet werden, werden soziale und<br />

ökologische Indikatoren kaum herangezogen. Dadurch fehlt<br />

dem Reporting die Ganzheitlichkeit, und das Potenzial, Strategien<br />

und operative Prozesse zu gestalten und zu opt<strong>im</strong>ieren,<br />

geht verloren.<br />

Grundlegend für die strategische Implementierung von CSR-<br />

Reporting ist das übergeordnete Verständnis, dass CSR nicht<br />

nur der Rechtfertigung gegenüber Stakeholdern dient, sondern<br />

auch einen Mehrwert für das Unternehmen schaffen soll.<br />

Dafür ist die Formulierung einer CSR-Strategie notwendig,<br />

in der auch die Ziele best<strong>im</strong>mt werden, die mit gegebenen<br />

Ressourcen und den entsprechenden operativen Maßnahmen<br />

erreicht werden sollen. Wie in jedem strategischen Prozess gilt<br />

es zu messen, ob bzw. inwieweit die Ziele erreicht wurden, und<br />

zu analysieren, worin mögliche Zielabweichungen begründet<br />

liegen. Unerlässlich ist dabei die Verwendung von Indikatoren,<br />

die strategische Ziele operationalisierbar machen. Ein Unternehmen,<br />

das sich zum Ziel gesetzt hat, umweltfreundlicher<br />

zu agieren, kann z. B. mit Hilfe von Recyclingquoten, Abgasund<br />

Abfallmengen oder dem Energieeinsatz die ökologische<br />

Leistung quantifizier- und somit auch überprüf bar machen.<br />

Das Bestreben danach, in diesen Bereichen eine Verbesserung<br />

zu erzielen, kann zu einem effizienteren Materialeinsatz und<br />

effizienteren Produktionsverfahren führen. Dadurch werden<br />

Kosten gesenkt und <strong>im</strong> Idealfall Innovation generiert. Dieses<br />

Beispiel zeigt den unmittelbaren unternehmerischen Mehrwert<br />

von CSR.<br />

Strategische und operative Steuerung und Kontrolle verlangen<br />

also nach Messgrößen, die Nachhaltigkeitsleistung sichtbar machen<br />

und so Verbesserungen ermöglichen. Allerdings wäre es<br />

nicht zielführend, Reporting als reinen Ex-post-Kontrollprozess<br />

zu verstehen, der als letzter Schritt stattfindet. Gutes CSR-<br />

Reporting bildet den kompletten CSR-Managementprozess von<br />

der Best<strong>im</strong>mung einer CSR-Vision / -Mission, der Strategie- und<br />

36<br />

globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2015</strong>


Reporting<br />

Zielformulierung über die operative Umsetzung bis hin zur<br />

Erfolgskontrolle ab. Eine ganzheitliche CSR-Berichterstattung<br />

gibt folglich Auskunft darüber,<br />

• welche Werte das Unternehmen vertritt<br />

• was das Unternehmen erreichen möchte<br />

• wer an der Zielformulierung beteiligt ist (z. B. die Integration<br />

von Stakeholdern) und welche Ziele verfolgt werden<br />

• mit welchen Maßnahmen und Programmen die Ziele erreicht<br />

werden sollen<br />

• und wie erfolgreich das Unternehmen bei der Zielerreichung<br />

war und warum best<strong>im</strong>mte Ziele möglicherweise nicht<br />

erreicht wurden.<br />

Nicht zu unterschätzen ist <strong>im</strong> Rahmen dieses Prozesses der<br />

Wert, den das Reporting hat, indem es CSR für die Mitarbeiter<br />

„greif bar“ macht. CSR-Reporting dient deshalb auch als Instrument<br />

der Organisationsentwicklung. Denn es transportiert<br />

alle Bestandteile des CSR-Managements und erlaubt somit, die<br />

Organisation graduell an diesen auszurichten und CSR fest <strong>im</strong><br />

Unternehmen zu verankern. Jede Organisationsentwicklung<br />

ist mit Wandel verbunden. Das erfordert Bereitschaft unter<br />

den Mitarbeitern, sich auf das Neue einzulassen, ebenso wie<br />

Orientierungshilfen für sie, um den Wandel umsetzen zu<br />

können. CSR-Reporting ist in der Lage, beides zu unterstützen,<br />

denn es kann sowohl die Notwendigkeit von CSR als auch<br />

Möglichkeiten der Umsetzung <strong>im</strong> Unternehmen aufzeigen.<br />

Handlungsempfehlungen für strategisches<br />

CSR-Reporting<br />

Grundlegend für erfolgreiches CSR-Reporting ist das Überwinden<br />

des mentalen Vorbehalts, es handle sich dabei nur um eine<br />

administrative Pflicht oder ein notwendiges Übel, das lediglich<br />

Kosten verursacht. Die Besorgnis einer finanziellen Belastung<br />

ist zwar nicht unbegründet, denn die Implementierung jedes<br />

Managementsystems ist zunächst mit Kosten verbunden, allerdings<br />

müssen die Chancen – auch in finanzieller Hinsicht<br />

– gesehen werden, die sich aus dem CSR-Reporting ergeben.<br />

Dabei sollte es als kontinuierlicher Lernprozess verstanden<br />

werden, der fortwährende Verbesserung ermöglicht. Denn<br />

durch CSR-Reporting lässt sich die gegenwärtige ökonomische,<br />

ökologische und soziale Performance des Unternehmens abbilden,<br />

auf Basis dieser Status-quo-Analyse Ziele formulieren und<br />

deren operative Umsetzung festlegen, ehe die Zielerreichung<br />

und Abweichungen gemessen werden. Letzteres wiederum<br />

dient als Grundlage für die Formulierung neuer Strategien,<br />

Ziele und operativer Maßnahmen. Es handelt sich bei CSR-<br />

Reporting also nicht um einen linearen, sondern um einen<br />

infiniten Kreislaufprozess.<br />

Der durch das CSR-Reporting ermöglichten Messung der Nachhaltigkeitsleistung<br />

kommt also eine zentrale Bedeutung zu.<br />

Allerdings empfiehlt es sich nicht, vor allem nicht für kleine und<br />

mittlere Unternehmen (KMU), in kurzer Zeit ein Berichtswesen<br />

mit einer sehr großen Zahl an Indikatoren zu Messzwecken<br />

auf bauen zu wollen. Denn Indikatoren, die nicht gemessen<br />

werden können, weil Ressourcen oder die notwendige Expertise<br />

fehlen, sind zwecklos. Hier muss berücksichtigt werden, dass<br />

die Messung vieler Indikatoren, z. B. von Emissionsmengen,<br />

Recyclingquoten, indirekten ökonomischen Effekten etc.,<br />

Expertise erfordert, die besonders KMUs häufig nicht haben<br />

– ebenso wenig wie die finanziellen Mittel, diese einzukaufen.<br />

Sinnvoller ist es, am Anfang auf Indikatoren zurückzugreifen,<br />

die leicht verfügbar sind, weil sie bereits aus anderen Gründen<br />

best<strong>im</strong>mt werden (z. B. Strom- und Wasserverbrauch) oder<br />

leichter zu messen sind (z. B. Arbeitnehmerzufriedenheit),<br />

und diese um weitere wichtige Indikatoren zu ergänzen. Diese<br />

sollten sich auf die CSR-Felder beziehen, die unmittelbar<br />

relevant für das Unternehmen sind, wobei das Kerngeschäft<br />

eine hilfreiche Orientierung bietet. So werden für ein Unternehmen<br />

aus der Chemieindustrie andere CSR-Felder wichtig<br />

sein als für einen Finanzdienstleister. Entscheidend ist eine<br />

fortwährende Verbesserung der Quantität und Qualität der<br />

generierten Information, ohne dass deren Erhebung zum<br />

Selbstzweck werden darf. So ist gewährleistet, dass Indikatoren<br />

gemessen werden, die strategierelevant sind, und keine<br />

unnötigen Kosten entstehen.<br />

Um CSR-Reporting effektiv und effizient zu machen, ist auch<br />

der Aufbau eines Informationssystems notwendig. Noch allzu<br />

oft sind die Verantwortlichen in Unternehmen dazu gezwungen,<br />

in aufwendiger Kleinarbeit die notwendigen Daten aus Werken<br />

und Abteilungen zusammenzutragen, sofern sie überhaupt<br />

existieren. Dementsprechend gilt es zu analysieren, welche<br />

Daten ohnehin schon <strong>im</strong> Unternehmen erhoben werden, welche<br />

darüber hinaus best<strong>im</strong>mt werden müssen und wie diese<br />

von den Orten, an denen sie vorliegen oder gemessen werden,<br />

an die für das Reporting verantwortliche Person oder Einheit<br />

übermittelt werden. Die klare Zuweisung dieser Aufgabe ist<br />

unerlässlich, um „Ownership“ zu schaffen und eine zentrale<br />

Koordination zu gewährleisten, die auch darin besteht, die<br />

notwendigen Reporting-Prozesse und -Strukturen zu definieren.<br />

Abschließend sollte <strong>im</strong> Hinblick auf die Innen- und die Außenwirkung<br />

von CSR-Reporting nicht vergessen werden, dass<br />

nur das berichtet werden kann, was auch tatsächlich <strong>im</strong><br />

Unternehmen passiert. Das heißt nicht, dass in der Zukunft<br />

liegende Dinge nicht intern und extern kommuniziert werden<br />

sollten; <strong>im</strong> Gegenteil, die Kommunikation von Zielen und<br />

Vorhaben ist ein elementarer Bestandteil guten CSR-Reportings.<br />

Die Kommunikation von Strategien, Zielen und Maßnahmen<br />

hingegen, die nicht existieren, ist fatal – nicht nur, weil in der<br />

medialen Welt die Gefahr besteht, dass ein solches Vorgehen<br />

von externen Akteuren schnell als „Greenwashing“ entlarvt<br />

wird, sondern vor allem, weil es intern für die Steuerung<br />

und Entwicklung des Unternehmens <strong>im</strong> wahrsten Sinne des<br />

Wortes wertlos ist.<br />

Über den Autor<br />

Prof. Dr. Matthias S. Fif ka ist Professor für Betriebswirtschaftslehre, Schwerpunkt<br />

Unternehmensethik, an der Universität Erlangen-Nürnberg. In Forschung und<br />

Lehre beschäftigt er sich mit strategischem Management – insbesondere der<br />

strategischen Implementierung von Sustainability und Corporate Social Responsibility<br />

–, Unternehmensethik, Corporate Governance, internationalem<br />

Management sowie dem politischen und wirtschaftlichen System der USA.<br />

globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2015</strong><br />

37


<strong>Agenda</strong><br />

Reporting als<br />

Mittel zur<br />

Organisationsentwicklung<br />

bei KMU<br />

Die zunehmende Bedeutung der Nachhaltigkeitskommunikation auf nationaler und internationaler<br />

Ebene und das große Interesse an CSR- und Nachhaltigkeitsmanagement zeigen, dass langfristiges<br />

ökonomisches Denken und Handeln, ökologisch verträgliches Wirtschaften, soziale Verantwortung<br />

<strong>im</strong> eigenen Unternehmen und in der Lieferkette und die Orientierung an Stakeholder-Bedürfnissen<br />

<strong>im</strong>mer wichtiger werden. Allerdings liegen Schwierigkeiten darin, aus wissenschaftlichen Erkenntnissen<br />

und / oder staatlichen / EU- / globalen Nachhaltigkeitszielen eigene betriebliche Nachhaltigkeitsziele<br />

abzuleiten. Dies hängt damit zusammen, dass die Verbesserung einzelner Nachhaltigkeitsparameter<br />

von Produkten, Dienstleistungen und Prozessen nicht ausreicht, um eine grundlegende<br />

Veränderung der Gesellschaft in Richtung Nachhaltigkeit zu bewirken; hierfür müssten ganze Wertschöpfungsketten<br />

neu gestaltet werden.<br />

Von Thomas Merten und Tobias Engelmann<br />

Diese über die eigenen „Werktore“ hinausblickende Herangehensweise<br />

ist für KMU aufgrund des Mangels an den<br />

Ressourcen Zeit, Geld, Personal und Know-how eine große<br />

Herausforderung, zumal viele Informationen, z. B. zu vollständigen<br />

Zulieferketten, nur mit erheblichem Aufwand zu<br />

erheben sind. Ein Nachhaltigkeitsmanagement hilft dabei,<br />

diese Herausforderung zu meistern – setzt aber seinerseits<br />

das Vorhandensein eines Mindestmaßes an oben genannten<br />

Ressourcen sowie eine umfassende, zielorientierte und langfristige<br />

Unternehmensstrategie voraus, die in KMU teilweise<br />

vernachlässigt wird. Als besonders effektiv hat sich die strategische<br />

Verzahnung zwischen betrieblichem Management<br />

und Berichterstattung erwiesen: Mithilfe von Managementinstrumenten<br />

und -systemen nutzen KMU die systematische<br />

Erfassung von Daten und Verbesserung von Prozessen, um<br />

dies in ihrer Berichterstattung darzustellen, und begreifen<br />

umgekehrt den Bericht als Teil ihres systematischen Vorgehens<br />

bei der Verbesserung ihrer Nachhaltigkeitsleistung.<br />

Einen etablierten Standard für ein einheitliches, alle (wesentlichen)<br />

Aspekte von unternehmerischer Verantwortung<br />

abdeckendes Managementsystem gibt es bislang nicht. Anerkannte,<br />

zertifizierbare Standards mit Nachhaltigkeitsbezug<br />

decken best<strong>im</strong>mte Themenbereiche ab, z. B. für das Qualitätsmanagement<br />

die Norm ISO 9001, analog für das Umweltmanagement<br />

ISO 14001 und die EMAS-Verordnung und für<br />

die Arbeitssicherheit OHSAS 18001. Mit der nicht zertifizierbaren<br />

ISO 26000 existiert ein Leitfaden für gesellschaftliche<br />

Verantwortung, der aber eher auf international agierende<br />

Unternehmen ausgerichtet ist.<br />

38<br />

globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2015</strong>


Reporting<br />

Im Hinblick auf die Nachhaltigkeitsberichterstattung sorgen<br />

eine Reihe inhaltlicher und formeller Standards für zunehmende<br />

Transparenz. Dazu gehören vor allem der Standard<br />

der <strong>Global</strong> Reporting Initiative, aber auch den jährlichen<br />

Fortschrittsmitteilungen (COP) des UN <strong>Global</strong> <strong>Compact</strong> liegen<br />

Standards zu einer umfassenden Berichterstattung zu Grunde,<br />

die <strong>im</strong> weiteren Sinne dazu dienen, die Unternehmenstätigkeiten<br />

kontinuierlich zu verbessern. Zudem ist der Deutsche<br />

Nachhaltigkeitskodex (DNK) zu erwähnen, der auch auf europäischer<br />

Ebene eine zunehmend wichtige Rolle spielt und<br />

gerade für KMU gut zu handhaben ist.<br />

Ein Nachhaltigkeitsbericht kann mehr als ein Instrument der<br />

Berichterstattung sein. Managementsystem und Bericht orientieren<br />

sich an verschiedenen Standards oder Normen – allein<br />

dadurch sind sie wichtige Ergänzungen zueinander, weil sie<br />

jeweils andere Stärken, aber auch Potenziale offenbaren. Die<br />

<strong>im</strong> Nachhaltigkeitsbericht festgelegten Ziele, Maßnahmen und<br />

Verbesserungspotenziale, die gegenüber Stakeholdern und der<br />

Öffentlichkeit benannt werden, sind nach den Anforderungen<br />

an die gute Nachhaltigkeitsberichterstattung <strong>im</strong> Unternehmensleitbild<br />

formuliert, in der Unternehmensstrategie verankert<br />

und bis in die einzelnen Unternehmensprozesse definiert.<br />

Der Lernprozess wird durch Überprüfung und Anpassung der<br />

Maßnahmen gesichert.<br />

Die Nachhaltigkeitsorientierung von KMU und KMUspezifische<br />

Herausforderungen<br />

Der Zusammenhang zwischen Mittelstand und dem Leitbild<br />

nachhaltiger Entwicklung ist zumindest in Bezug auf die<br />

langfristige Werterhaltung des Unternehmens einleuchtend,<br />

da diese in KMU – besonders bei familien- oder inhabergeführten<br />

– eine zentrale Rolle spielt.<br />

Allerdings sind mit einer Langfristorientierung noch längst<br />

nicht alle nachhaltigkeitsrelevanten Fragestellungen hinreichend<br />

als Handlungsfelder erkannt. Neben der systematischen<br />

Unternehmensführung (z. B. Entwicklung von Vision und<br />

Strategie, Management nach Zahlen / Daten / Fakten und eben<br />

auch Nachhaltigkeits-Reporting) betrifft dies auch „weiche“<br />

Themen wie Diversity oder Vereinbarkeit von Familie und<br />

Beruf sowie „harte“ Themen wie Energie- und Ressourceneffizienz<br />

bzw. Ranking bei Finanzinstituten oder Aspekte in der<br />

weltweiten Liefer- und Wertschöpfungskette.<br />

Dementsprechend sollten betriebliche Nachhaltigkeitsziele<br />

mehr als nur dem unmittelbaren unternehmerischen Nutzen<br />

dienen und über standortbezogene Fragestellungen hinausgehen.<br />

Beispielsweise kann ein Lieferkettenmanagement<br />

ein guter Einstieg in die Wahrnehmung überbetrieblicher<br />

Verantwortung sein. Andere Themen können von KMU dann<br />

angegangen werden, wenn sie sich miteinander vernetzen.<br />

Dies kann beispielsweise ein Betriebskindergarten sein, den<br />

mehrere kleine Unternehmen gemeinsam betreiben, oder eine<br />

Stiftungsprofessur, die mehrere mittelgroße Unternehmen gemeinsam<br />

finanzieren. Mit dem Netzwerk Ressourceneffizienz<br />

können sich Unternehmen anhand von Beispielen guter Praxis<br />

über die Steigerung der Ressourceneffizienz und Senkung der<br />

Ressourcenkosten austauschen.<br />

Die anerkannten Kriterien für die Erstellung von Nachhaltigkeitsberichten<br />

können – wie Branchen-Nachhaltigkeitsleitbilder<br />

(siehe z. B. www.chemiehoch3.de) oder umfassende<br />

nachhaltigkeitsorientierte Selbstverpflichtungen (wie z. B.<br />

Sustainable Cleaning) – den Unternehmen Hinweise darauf<br />

geben, welche Handlungsfelder und Messgrößen „draußen“<br />

bei den Stakeholder diskutiert werden und welche – nach<br />

Betrachtung der spezifischen Wesentlichkeit – in >><br />

globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2015</strong><br />

39


<strong>Agenda</strong><br />

die Nachhaltigkeitsstrategie und das Managementsystem<br />

aufgenommen werden sollten. Diese Herausforderungen<br />

sind dann wiederum in die wertschöpfenden Kernprozesse<br />

des Unternehmens zu integrieren, wodurch ihr Potenzial, zur<br />

Wertschöpfung des Unternehmens beizutragen, transparent<br />

und nutzbar wird und ihre Wechselwirkungen zu anderen<br />

Fragestellungen sichtbar werden – was wiederum in der<br />

Nachhaltigkeitsberichterstattung dann überzeugend dargestellt<br />

werden kann.<br />

Der Nachhaltigkeitsbericht als Instrument der<br />

Organisationsentwicklung<br />

Betrachtet man den Nachhaltigkeitsbericht eines Unternehmens<br />

als Instrument der Organisationsentwicklung und nicht<br />

als reines Kommunikationsinstrument, kann dieser dem<br />

Unternehmen als Baustein zur Entwicklung eines Nachhaltigkeitsmanagementsystems<br />

dienen und alle Bausteine der<br />

Organisationsentwicklung verbinden (s. Abb.).<br />

Wie ein Nachhaltigkeitsbericht erstellt werden kann, der ins<br />

Unternehmen hinein als Baustein zur Organisationsentwicklung<br />

wirkt, verdeutlicht das folgende Beispiel.<br />

Die Basis des Beispielberichts bilden:<br />

1. Das vorhandene Managementsystem des Unternehmens<br />

2. Eine Stakeholderanalyse und Wesentlichkeitsanalyse<br />

3. Die Unternehmensstrategie / Nachhaltigkeitsstrategie<br />

4. International und national anerkannte Berichtskriterien<br />

zur Nachhaltigkeitsberichterstattung<br />

1. Basis: Managementsystem<br />

Unabhängig davon, welches Managementsystem ein Unternehmen<br />

eingeführt hat, ist zunächst wichtig, einen ersten Überblick<br />

über die nachhaltigkeitsrelevanten Prozesse innerhalb<br />

des Unternehmens zu erhalten, die vorhandenen Daten und<br />

Materialien zu sichten und die bestehenden Datenlücken (auch<br />

<strong>im</strong> Vergleich zu einem Nachhaltigkeitsmanagementsystem wie<br />

z. B. ISO 26000 oder Sustainable Excellence) zu identifizieren.<br />

2. Basis: Stakeholder-Analyse / Wesentlichkeitsanalyse<br />

Die zweite Basis für einen Nachhaltigkeitsbericht bildet eine<br />

Stakeholder- und Wesentlichkeitsanalyse. Die Führung eines<br />

Unternehmens sollte definieren, welche Stakeholder relevant<br />

sind und Einfluss auf das Unternehmen haben bzw. von den<br />

Der Nachhaltigkeitsbericht als Instrument der Organisationsentwicklung<br />

Vision, Mission<br />

(Nachhaltigkeits)Strategie<br />

Balanced Scorecard<br />

Ziele – Kennzahlen – Matrix<br />

Kommunikation<br />

Kommunikation<br />

Selbstbewertungen – Stakeholderanalyse<br />

NHB<br />

Prozessmanagement – Controlling<br />

Kommunikation<br />

Benchmarking<br />

Personalentwicklung<br />

Kompetenzentwicklung<br />

Lieferantenmanagement<br />

Einkauf<br />

Kommunikation<br />

Quelle: Faktor 10 – Institut für nachhaltiges Wirtschaften gGmbH / Trifolium Beratungsgesellschaft mbH (eigene Darstellung)<br />

40<br />

globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2015</strong>


Reporting<br />

Unternehmensaktivitäten betroffen sind und welche Erwartungen<br />

diese Stakeholder an das Unternehmen, seine Liefer- und<br />

Wertschöpfungsketten und die Produkte / Dienstleistungen<br />

stellen. Dazu müssen die Stakeholder nicht zwingend persönlich<br />

kontaktiert oder ins Unternehmen eingeladen werden.<br />

Das Auswerten von Messebesuchen, Lieferantengesprächen,<br />

Mitarbeiterbefragungen oder Feedbacks an Tagen der offenen<br />

Tür reichen ebenso für eine fundierte Einschätzung aus wie<br />

die Kenntnis aus Presse, Branchenberichten oder sonstigen<br />

öffentlich zugänglichen Quellen.<br />

In einer Wesentlichkeitsanalyse werden die so identifizierten<br />

relevanten Nachhaltigkeitsthemen / Stakeholder-Erwartungen<br />

bewertet und priorisiert, um die sogenannten „wesentlichen“<br />

Themen zu identifizieren. Denn in der Regel haben KMU – wie<br />

auch Konzerne – nicht zu jeder Zeit ausreichend Mittel verfügbar,<br />

um alle relevanten Themen zufriedenstellend anzugehen.<br />

Es müssen also <strong>im</strong>mer wieder Prioritäten gesetzt werden – in<br />

der Regel in einem Turnus von ein bis drei Jahren.<br />

Als Ergebnis der ersten Umsetzungsschritte liegt dem Unternehmen<br />

das Wissen über alle für das Unternehmen wesentlichen<br />

Themen und Stakeholder vor. Durch einen parallelen, ständigen<br />

Abgleich mit den Kriterien der Nachhaltigkeitsberichterstattung<br />

wird zudem die Vollständigkeit der Informationen sichergestellt.<br />

3. Basis: Unternehmens- / Nachhaltigkeitsstrategie<br />

Die dritte Basis für die Generierung eines Nachhaltigkeitsberichts<br />

bildet die Unternehmensstrategie bzw. Nachhaltigkeitsstrategie<br />

eines Unternehmens.<br />

Dieser Umsetzungsschritt verläuft z. T. parallel zu den Umsetzungsschritten<br />

1 und 2. Die Dokumente zum Leitbild, zur<br />

Nachhaltigkeits- / Unternehmensstrategie, zum Auf bau des<br />

Managementsystems etc. werden dort schon gesichtet und<br />

gewertet. Wenn sich die Notwendigkeit herausstellt, die leitenden<br />

Dokumente anzupassen – weil sie lückenhaft sind,<br />

zu wenig visionär und schlicht veraltet –, dann sollte dies <strong>im</strong><br />

Laufe des Prozesses passieren, damit <strong>im</strong> Nachhaltigkeitsbericht<br />

und <strong>im</strong> Nachhaltigkeitsmanagementsystem eine aktuelle<br />

Leitvorstellung zum Thema Nachhaltigkeit existiert.<br />

4. Basis: Internationale und nationale Kriterien der<br />

Nachhaltigkeitsberichterstattung<br />

Die vierte Basis eines Nachhaltigkeitsberichts als Instrument<br />

der Organisationsentwicklung bilden die internationalen<br />

Kriterien zur Nachhaltigkeitsberichterstattung, wie GRI 4.0<br />

und der UN <strong>Global</strong> <strong>Compact</strong> sowie die nationalen Kriterien<br />

zur Nachhaltigkeitsberichterstattung wie der Deutsche Nachhaltigkeitskodex<br />

und die Kriterien von IÖW / future e. V. für<br />

das Ranking der deutschen Nachhaltigkeitsberichte.<br />

Die Orientierung an diesen Kriterien kann unterschiedlich<br />

erfolgen: Soll der Bericht extern testiert werden oder einzelnen<br />

Anforderungen explizit genügen, sollten sich KMU auch<br />

daran orientieren, ohne dabei aber die Kriterien oder Leitfäden<br />

über Gebühr als Checkliste zu verstehen. Das Abarbeiten der<br />

Kriterien ersetzt weder eine Stakeholder- und Wesentlichkeitsanalyse,<br />

noch führt es zu einem ausgewogenen und damit<br />

guten Nachhaltigkeitsbericht.<br />

Die diversen Kriterienkataloge und Leitfäden können aber<br />

auch als Orientierung dienen, um sich selbst <strong>im</strong> Prozess der<br />

Berichterstellung <strong>im</strong>mer wieder zu reflektieren, herauszufordern<br />

und z. B. bei der spezifischen Ausgestaltung von<br />

Indikatoren an den dort genannten Standards zu orientieren<br />

(z. B. zur Darlegung von CO 2<br />

-Emissionen).<br />

So erstellen KMU Nachhaltigkeitsberichte nach dem DNK-<br />

Standard, nach dem GRI-Standard oder auch frei und losgelöst<br />

davon streng ausgerichtet am eigenen Nachhaltigkeitsmanagementsystem.<br />

Diese Freiheit darf und soll sein.<br />

Fazit<br />

In vielen KMU sind neben der Langfristorientierung andere<br />

wichtige Aspekte des nachhaltigen Wirtschaftens bereits fest<br />

verankert. Dennoch lassen sich bei KMU auch Defizite feststellen<br />

– z. B. in der Lieferkette –, nicht zuletzt aufgrund eines Mangels<br />

an finanziellen, personellen, zeitlichen und informationellen<br />

Ressourcen. Ein Nachhaltigkeitsmanagementsystem hilft KMU<br />

dabei, die umfangreichen Anforderungen zu systematisieren<br />

und mit ihren Ursachen- und Wirkungszusammenhängen in<br />

die unternehmerischen (Kern-)Prozesse zu integrieren. Der<br />

Nachhaltigkeitsbericht ist dabei integraler und nach außen<br />

hin sichtbarer Bestandteil des Nachhaltigkeitsmanagements<br />

bzw. ein wichtiger Baustein für den Auf bau eines solchen<br />

Managementsystems.<br />

Der Nachhaltigkeitsbericht kann dem Unternehmen als umfassendes<br />

Instrument zur Organisationsentwicklung dienen. Zur<br />

Erstellung des Nachhaltigkeitsberichts werden Informationen<br />

<strong>im</strong> Abgleich mit dem vorhandenen Managementsystem, der<br />

Unternehmensstrategie, internationalen Berichtskriterien<br />

und den Bedürfnissen der internen und externen Stakeholder<br />

generiert. Diese Informationen liefern dem Unternehmen zum<br />

einen umfassendes Wissen über den Status quo bezüglich der<br />

nachhaltigen Ausrichtung des Unternehmens. Zum anderen<br />

erhält der Betrieb detailliertes Wissen über die Lücken und<br />

Verbesserungspotenziale des vorhandenen Managementsystems<br />

<strong>im</strong> Vergleich zu entsprechenden Standards (siehe u. a.<br />

Instrumente wie den Chemie 3 -Nachhaltigkeits-Check auf www.<br />

chemiehoch3.de). Verfolgt das Unternehmen diese Strategie mit<br />

dem nächsten Berichtszyklus weiter, sollte mit der Erreichung<br />

der jeweils <strong>im</strong> Nachhaltigkeitsbericht formulierten Ziele gleichzeitig<br />

die Weiterentwicklung des Managementsystems hin zu<br />

einem Nachhaltigkeitsmanagementsystem erreicht werden.<br />

Über die Autoren<br />

Thomas Merten ist Geschäftsführer von Faktor 10 – Institut für nachhaltiges<br />

Wirtschaften gemeinnützige GmbH, Tobias Engelmann ist Mitarbeiter am<br />

selbigen Institut.<br />

globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2015</strong><br />

41


<strong>Agenda</strong><br />

Corporate Reporting<br />

<strong>im</strong> Wandel<br />

Im Januar 2017 kommt die gesetzliche Pflicht zur CSR-Berichterstattung. Für eine ganze Reihe<br />

von Unternehmen gilt dann, dass sie neben ihrer finanziellen Performance auch Umweltbilanzen<br />

und ihre unternehmerische Verantwortung offenlegen müssen. Aufgrund unterschiedlicher Standards<br />

und Regeln fürchten viele Unternehmen den bürokratischen Aufwand. Dabei kann vieles<br />

sinnvoll kombiniert werden. Reporting-Initiativen reagieren mit dem Versuch einer erleichterten<br />

Zusammenführung. Außerdem sorgen die Berichte für Verständnis innerhalb des Unternehmens.<br />

Von Jennifer Nicolay<br />

Es braucht schon ein besonderes Faible für Nachhaltigkeit, um<br />

freiwillig neben dem Geschäftsbericht einen 120 Seiten starken<br />

CSR-Bericht zu schreiben – oder die nötigen personellen<br />

Ressourcen dafür. Was Unternehmen wie die Deutsche Post<br />

DHL oder Novo Nordisk mit ihren umfangreichen Berichten<br />

leisten, ist weit mehr, als einer ambitionierten Leidenschaft zu<br />

folgen. Ihre Jahresberichte gelten als „Best Practices“ und zeigen,<br />

dass ihre unternehmerische Verantwortung das Niveau reiner<br />

Werbeaktivitäten überschreiten. CSR-Maßnahmen setzen <strong>im</strong><br />

Kerngeschäft an. Glaubwürdig und auf das Wesentliche konzentriert<br />

(Materialität), geht es um die tatsächlichen sozialen<br />

und ökologischen Auswirkungen aller Aktivitäten. Neben den<br />

üblichen finanziellen Auskünften sind diese Auswirkungen die<br />

zentralen Inhalte, die sowohl Investoren als auch Stakeholder,<br />

NGOs und Verbraucher mehr und mehr fordern. Langfristig<br />

kann das einen Einfluss auf die Corporate Governance haben,<br />

denn hier entscheidet sich, wie der Ordnungsrahmen der<br />

Unternehmensleitung ausgestaltet wird und welche Rolle<br />

dabei die Nachhaltigkeit spielt. Bereits heute zeichnet sich<br />

ein Wandel <strong>im</strong> Bereich der jährlichen Berichterstattung ab,<br />

die nun vermehrt um Nachhaltigkeitsaspekte ergänzt wird.<br />

Eine Reaktion auf internationale Forderungen.<br />

Wachsende Reporting-Anforderungen<br />

Damit verlassen zumindest die Lageberichte ihren klassischen<br />

Bereich, der streng geregelt ist: Über 100 Absätze <strong>im</strong><br />

Handelsgesetzbuch (HGB) klären ab §238, welche Zahlen der<br />

Geschäftstätigkeit offengelegt werden müssen. Von ökologischen<br />

oder sozialen Faktoren ist in keinem Absatz die Rede.<br />

Was <strong>im</strong> Nachhaltigkeitsbericht stehen soll, entscheiden die<br />

Unternehmen nach einer sogenannten Wesentlichkeitsanalyse<br />

selbst. Während es bei finanziellen Aspekten vergleichsweise<br />

einfach zu berechnen ist, wie groß der wirtschaftliche Einfluss<br />

eines Unternehmens etwa auf die ansässige Kommune ist, sieht<br />

es bei sozialen Einflüssen schon ganz anders aus: Was ist der<br />

wesentliche Einfluss auf Ökologie, auf Soziales? Besonders<br />

knifflig wird es bei vermeintlich „weichen“ Faktoren wie<br />

„Diversity“ – Vielfalt. Diese sind kaum quantifizierbar. Nach<br />

welchen Kriterien soll Vielfalt bemessen werden?<br />

Einen Referenzrahmen bieten die international anerkannten<br />

Richtlinien von UN-<strong>Global</strong> <strong>Compact</strong> (UNGC) und <strong>Global</strong><br />

Reporting Initiative (GRI) oder auch der Deutsche Nachhaltigkeitskodex<br />

(DNK). In unterschiedlicher Herangehensweise<br />

42<br />

globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2015</strong>


Reporting<br />

fragen sie nach qualitativen und auch quantitativen Daten.<br />

Die Anforderungen der EU-CSR-Direktive, die ab Januar 2017<br />

in Kraft tritt, erfüllen sie alle. Das Unternehmen muss sich<br />

die passende Richtlinie und Methode nur noch aussuchen.<br />

Leichter gesagt als getan! Denn erstens wird das Spektrum der<br />

Richtlinien eher größer, und zweitens klärt das noch nicht<br />

die Frage, welche Methoden oder Fragen für ein spezielles<br />

Unternehmen die richtigen sind. Branchenerweiterungen<br />

können hier bedingt helfen, die Unternehmen kommen aber<br />

nicht darum herum, sich detailliert mit der Thematik zu befassen.<br />

Viele Unternehmen möchten dabei den Aufwand gering<br />

halten. Hierbei kommt ihnen der aktuelle Trend zugute: Ob<br />

Branchenerweiterung oder Öko-Richtlinie, Materialitätsanalyse<br />

oder das „Comply or explain“-Prinzip – die Richtlinien führen<br />

ihre Anforderungen zusammen und machen sie vergleichbar.<br />

Dieser Schritt ist aus Expertensicht überfällig, damit die unterschiedlichen<br />

Ansätze für ein und dasselbe Ziel sich nicht<br />

gegenseitig <strong>im</strong> Weg stehen.<br />

Integrierte Berichterstattung setzt<br />

integrierte Denkweisen voraus<br />

Die eigentliche Herausforderung ist eine Zusammenführung<br />

von Finanzberichten und Nachhaltigkeitsdaten – und dabei<br />

geht es nicht um ein Nebeneinanderstellen beider Bereiche,<br />

sondern um ihre Wechselwirkungen. Wie sollen diese aber<br />

sichtbar werden, wo sich unternehmerische Verantwortung<br />

nicht einfach monetarisieren oder überhaupt in Zahlen ausdrücken<br />

lässt? Dafür lohnt es sich, außerhalb der typischen „Box“<br />

zu denken: Wenn nichtfinanzielle Aspekte mit den Finanzkollegen<br />

diskutiert werden, kann die Bedeutung sich komplett<br />

ändern, das gilt selbstverständlich für beide Seiten. Zahlreiche<br />

Unternehmen berichten, dass hier eine Kommunikation gefordert<br />

ist, die an Übersetzung grenzt, aber nichtsdestotrotz<br />

gewinnbringend ist. Sie rückt das Thema Nachhaltigkeit in ein<br />

neues Licht, macht es gegebenenfalls greif barer. Um es mit<br />

den Worten des renommierten US-amerikanischen Ökonomen<br />

Peter Drucker zu sagen: „What gets measured gets managed!“<br />

Schauen wir also auf die Messbarkeit von Nachhaltigkeit, um<br />

sie zum Steuerungselement <strong>im</strong> Unternehmen zu machen!<br />

Der CSR-Bericht kann folglich in best<strong>im</strong>mten Fällen ein<br />

Vehikel für Verständigungsprozesse sein. Er ist Gegenstand<br />

und Ergebnis von Dialogen zwischen Partnern, die sonst<br />

selten zusammenkommen, obwohl sie für ein und dasselbe<br />

Unternehmen arbeiten. Das scheint Vorteile zu haben und<br />

einen Wechsel von Denkweisen auszulösen, wie Experten<br />

<strong>im</strong>mer wieder berichten. Und tatsächlich: Die Entwicklung<br />

des Reportingthemas zeigt, dass sich auch Veränderungen in<br />

der Corporate Governance und <strong>im</strong> Management zu mehr integriertem<br />

Denken ergeben. Erst standen reine Geschäftsberichte<br />

und Nachhaltigkeitsberichte nebeneinander, bis beide Themen<br />

miteinander verknüpft wurden. Von da an lässt sich häufig<br />

nachvollziehen, dass sowohl die Datenerfassung als auch das<br />

Management beider Bereiche mehr und mehr miteinander<br />

verbunden sind. So entstehen in sich konsistente hybride Berichte<br />

und nachhaltig erfolgreiche Unternehmensstrukturen.<br />

Unternehmen, die seit mehreren Jahren auf diese Weise arbeiten,<br />

realisieren damit bereits genau das, was unlängst auch in<br />

der breiten Gesellschaft angekommen ist: Sie betrachten und<br />

behandeln Nachhaltigkeit als Zusammenspiel von Ökonomie,<br />

Ökologie und Sozialem. Dieser Ansatz geht zurück auf den<br />

Terminus „Triple Bottom Line“ von John Elkington und ist<br />

auch bekannt als die Theorie der „Drei Säulen der Nachhaltigkeit“.<br />

Die Übersetzung von Nachhaltigkeit in finanzielle<br />

Kennzahlen erweist sich dabei als gute Möglichkeit, dieses<br />

Zusammenspiel zu verdeutlichen.<br />

Beispiele aus der Praxis<br />

Ein Praxisbeispiel dazu gab ThyssenKrupp auf der Konferenz<br />

<strong>Global</strong> <strong>Compact</strong> +15 Europe (GC +15 Europe) in Berlin. Viele<br />

Skalen und Messinstrumente seien denkbar, so Nachhaltigkeitsmanager<br />

Steffen Schwartz. Hier ist eine kreative Umsetzung<br />

gefragt, die zum Unternehmen passt und glaubwürdig ist. Voraussetzung<br />

dafür sei aber, so Steffen Schwartz weiter, dass der<br />

Aufsichtsrat daran glaube, Nachhaltigkeit zu einem Managementinstrument<br />

zu machen. Und nicht in allen Bereichen sei die<br />

Übersetzung gleich leicht: Naturwissenschaftliche Daten aus<br />

dem Carbon Disclosure Project (CDP) in Finanzberichte zu integrieren,<br />

stoße auf wenig Widerstand, komplizierter werde es<br />

bei Menschenrechten. Hier müsse man die unterschiedlichen<br />

D<strong>im</strong>ensionen des Begriffs trennen und etwa auf die Lieferkette<br />

anwenden. Die Datenerhebung laufe dann zwar nicht direkt<br />

unter dem Begriff Menschenrechte, aber Kennzahlen seien<br />

so durchaus möglich.<br />

Ein anderes gutes Beispiel lieferte auf der Konferenz GC +15<br />

Europe das dänische Pharmaunternehmen Novo Nordisk: Seit<br />

fünf Jahren führt es seine Geschäfts- und Nachhaltigkeitsberichte<br />

<strong>im</strong> „Integrated Reporting“ zusammen. Hier ist man<br />

überzeugt: Reporting befindet sich in einem großen >><br />

globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2015</strong><br />

43


<strong>Agenda</strong><br />

Wandlungsprozess. Wenn Vertreter unterschiedlicher Bereiche<br />

zusammenkommen, um gemeinsam nach Daten, Risiken und<br />

Chancen zu suchen, sei man einem „Change of mindset“ nahe,<br />

berichtet Nachhaltigkeitsmanagerin Charlotte Bengt aus ihren<br />

Erfahrungen. Das spiegeln auch Studien der Wirtschaftsprüfer<br />

PwC wider: Sie prognostizieren eine zunehmende Bedeutung<br />

von Integrated Reporting, der Konsens unter Vertretern der<br />

Reporting-Initiativen und CSR-affinen Unternehmen ist ein<br />

ähnlicher.<br />

Dialogbemühungen: Konkrete Chancen<br />

für den Einzelnen<br />

Integrated Reporting meint hybride Berichte aus finanziellen<br />

und nichtfinanziellen Aspekten. So verringert sich das<br />

enzyklopädische Volumen vieler verschiedener Berichte für<br />

mehrere Anforderungen. Wenn der Bericht wirklich hybrid<br />

ist, und nicht nur Daten nebeneinander aufgeführt werden,<br />

dann offenbart sich ein weiterer Vorteil und das eigentliche<br />

Potenzial von Integrated Reporting: Es regt Harmonisierungsprozesse<br />

zwischen Financial- und Non-financial-Bereichen<br />

an und macht damit letztlich auch die Bedeutung von Nachhaltigkeit<br />

für alle deutlich. CSR-Berichterstattung, die keine<br />

hohle Phrase bleiben soll, erfordert also Dialogbemühungen.<br />

Die Messbarkeit von Nachhaltigkeit ist <strong>im</strong> Prinzip nur das<br />

Symptom des dahinterliegenden Prozesses. Dieses Symptom<br />

ist aber das, was die Bemühungen so lohnenswert macht. Wer<br />

weiß, was er machen kann, ist gleichzeitig auch motivierter<br />

zu handeln. Der Bericht hält am Ende nicht nur Ergebnisse<br />

des vergangenen Jahres fest – er leistet weitaus mehr: Wie<br />

andere Bilanzen zum Jahresabschluss dient er der zukünftigen<br />

Zielsetzung und Strategie. Dadurch wirkt er sensibilisierend<br />

für das Thema Nachhaltigkeit: Selbst wenn am Anfang bloß<br />

eine Berichtspflicht steht, keine eigene Motivation zu mehr<br />

Nachhaltigkeit, lernen die Unternehmen sich selbst und ihre<br />

Auswirkungen besser kennen. Systemisch ist es spannend zu<br />

beobachten, wie sich hier der Kreis schließt – Bewusstsein<br />

schafft also Verantwortungs-Bewusstsein.<br />

Füllflächen für Kulturwandel<br />

In einer Hinsicht sind sich die großen Reporting-Initiativen<br />

einig: Ihre Standards sind mehr als nur Reporting-Instrumente.<br />

Für spezielle Abteilungen – Compliance, Finanzabteilung,<br />

eventuell auch für die PR-Abteilung – bleiben isolierte Betrachtungen<br />

und auf Zahlen beschränkte Berichte ohne Frage<br />

unersetzlich. Wichtig ist aber, dass dahinter ganzheitliche<br />

Betrachtungen der strategischen Maßnahmen, Planungen<br />

sowie Risiko- und Chancenabwägungen stehen. Mit ihren<br />

Richtlinien sorgen GRI, UNGC und der DNK dafür, dass diese<br />

Prozesse in Gang kommen. Sie machen aufmerksam auf die<br />

Problembereiche und bilden die entsprechenden (Re-)Aktionen<br />

der Unternehmen ab. Berichte könnten demnach auch als<br />

Füllfläche angesehen werden, auf der die Unternehmen ihren<br />

Kulturwandel auf Basis verschiedener KPIs und Indikatoren<br />

darlegen. Um das Inseldenken von Fachexperten aufzubrechen,<br />

fordern die Initiativen dazu Stakeholder-Dialoge, z. B. mit<br />

Verbrauchern oder NGOs. Wo früher ein Bericht besonders<br />

für Shareholder interessant war, rückt er damit nun in den<br />

Blickwinkel gesellschaftlicher Wahrnehmung. Das Unternehmen<br />

umwirbt die Gesellschaft dann besonders gekonnt,<br />

wenn es glaubwürdig versichert: Uns geht es nicht nur um<br />

finanziellen Gewinn, sondern auch um die Verwirklichung von<br />

gesellschaftlichen Zielen. Oft sind das hohle Phrasen. Anlass<br />

genug, sich ernsthaft mit den Erwartungen der Verbraucher<br />

zu beschäftigen, liefern die Kulturwissenschaften und auch<br />

populäre Autoren wie Martin Suter. Immer häufiger thematisieren<br />

sie wirtschaftliche Probleme, Sinnkrisen oder die Bewältigung<br />

moralischer Dilemmata <strong>im</strong> Licht der Weltwirtschaft.<br />

Für die Verbraucher bzw. die Gesellschaft ist möglicherweise<br />

der Konsum eine Füllfläche für den Kulturwandel. Und ein<br />

gewandeltes Konsumprofil dürfte für Unternehmen ein ernst<br />

zu nehmender Faktor sein.<br />

CSR-Kommunikation und Compliance<br />

CSR-Kommunikation bedeutet letztlich, die große Geschichte<br />

zu erzählen, die das Unternehmen schreibt. Am besten<br />

eine, die regelkonform und ästhetisch <strong>im</strong> moralischen Sinne<br />

ist. Aber was heißt das überhaupt? Als einzelner Mensch<br />

haben wir alle eine Geschichte und achten auf einen roten<br />

Faden. Der ist quasi die Ästhetik in der Lebensgeschichte.<br />

Verstöße gegen Normen und Regeln sind unschön, die individuelle<br />

Moral ist dabei die Maßgabe. Wenn Unternehmen<br />

eine Geschichte erzählen, erklären sie auch ihre Moral – in<br />

Nachhaltigkeitsberichten findet sich diese in der Erklärung<br />

von Geschäftsführung, in Leitbildern, in Motivationen, in<br />

Schilderungen von Herausforderungen, <strong>im</strong> Scheitern. Ein<br />

guter Nachhaltigkeitsbericht macht damit das Unternehmen<br />

etwas menschlicher. Die CSR-Berichterstattung leistet hier<br />

einen entscheidenden Beitrag zu mehr Transparenz. Das gilt<br />

für die zukünftige Verantwortung (Wo wollen wir hin?), aber<br />

auch für den Blick zurück (Wer trägt die Verantwortung, wer<br />

ist schuld?). In letzterer D<strong>im</strong>ension werden Bezüge zum Thema<br />

Compliance sichtbar: Verstöße werden sichtbar und können<br />

sanktioniert werden. Und wer weiß, welches Verhalten nicht<br />

regelkonform und nicht integer ist, wird in der Regel davon<br />

Abstand nehmen. Compliance- und CSR-Abteilung können<br />

sich hier gegenseitig die Bälle zuspielen. Nicht zuletzt auch,<br />

weil die CSR-Berichterstattung dazu beiträgt, dass es <strong>im</strong>mer<br />

mehr Verordnungen und zertifizierbare Normen gibt. Viele<br />

Themen werden gerade erst über diese Mechanismen sichtbar.<br />

Was CSR-Standards mit Compliance-Maßnahmen vereint, ist<br />

ihre Forderung nach informatorischen, strategischen und<br />

handlungsbezogenen Maßnahmen. Um gar nicht erst Verstöße<br />

zu begehen, beugt man vor, erkennt, reagiert. Im Prinzip<br />

gleichen sich die beiden Bereiche hier so sehr, dass auch das<br />

Thema Compliance durch die fortschreitenden Reporting-<br />

Prozesse an Bedeutung gewinnen könnte.<br />

Über die Autorin<br />

Jennifer Nicolay ist seit 2014 Redakteurin bei der macondo publishing GmbH.<br />

In ihrem Studium der Philosophie, Hispanistik, interkulturellen Pädagogik und<br />

Physik in Köln und Münster hat sie ihren Schwerpunkt auf Ethik und prospektive<br />

Verantwortung von Unternehmen gesetzt. Seit 2012 engagiert sie sich in der<br />

wirtschaftsethischen Initiative sneep e. V. Sie ist dort an zahlreichen Projektund<br />

Tagungsplanungen beteiligt und wurde 2014 zur Vorsitzenden gewählt.<br />

44<br />

globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2015</strong>


Reporting<br />

Info<br />

Die wichtigsten<br />

CSR-Standards<br />

<strong>im</strong> Überblick<br />

G4 der <strong>Global</strong> Reporting Initiative (GRI)<br />

Die <strong>Global</strong> Reporting Initiative (GRI) ist weltweit der wichtigste<br />

Standardsetzer von Richtlinien zur Umsetzung von Nachhaltigkeitsberichten.<br />

Ab Januar 2016 darf nur noch nach dem aktuellen<br />

Standard G4 berichtet werden. Die bisherige quantitative<br />

Unterscheidung in A-, B- oder C-Level wird ersetzt durch die<br />

beiden qualitativen Stufen „Core“ und „Comprehensive“. Sowohl<br />

die Felder „Allgemeine Angaben“ als auch die thematischen<br />

Bereiche wurden überarbeitet und erweitert. So gehören künftig<br />

Fragen zu Ethik und Governance zu verpflichtenden allgemeinen<br />

Firmenangaben. Die Themen Korruptionsbekämpfung, detaillierte<br />

Informationen zu Lieferketten sowie Angaben zu Treibhausgasen<br />

(GHG-Emissions) sind wesentlich detaillierter. Bedeutendste<br />

Neuerung ist die größere Betonung der „Materialität“. G4 fordert<br />

die Organisationen auf, nur die Themen und Indikatoren aufzubereiten<br />

und offenzulegen, die für das Unternehmen materiell<br />

und damit wesentlich sind.<br />

Communication on Progress (CoP)<br />

des UN <strong>Global</strong> <strong>Compact</strong><br />

Der UN <strong>Global</strong> <strong>Compact</strong> ist mit mehr als 8.000 Teilnehmern<br />

die weltweit größte und wichtigste CSR-Initiative. Teilnehmer<br />

verpflichten sich gegenüber den Vereinten Nationen, die universellen<br />

10 Prinzipien zu Menschen- und Arbeitsrechten, zu<br />

Umweltschutz und Korruptionsvermeidung einzuhalten. Die<br />

Teilnehmer müssen jährlich über ihren Fortschritt bei der Umsetzung<br />

dieser Prinzipien berichten. Diese Communication on<br />

Progress (CoP) richtet sich vor allem an die Stakeholder des<br />

Unternehmens, also etwa Investoren, Geschäftspartner, Kunden<br />

und Lieferanten, Organisationen der kritischen Zivilgesellschaft<br />

und staatliche Stellen. Je nach eigenem Anspruch kann auf<br />

Learner-, Active- oder Advanced Niveau berichtet werden.<br />

Deutscher Nachhaltigkeitskodex (DNK)<br />

Der Deutsche Nachhaltigkeitskodex (DNK) bietet einen Rahmen<br />

für die Berichterstattung zu nichtfinanziellen Leistungen, der von<br />

Organisationen und Unternehmen jeder Größe und Rechtsform<br />

genutzt werden kann. Die Unternehmen sollen hierzu ihre Nachhaltigkeitsleistung<br />

anhand von 20 Kriterien aus den Bereichen<br />

Strategie, Prozessmanagement, Umwelt sowie Gesellschaft<br />

darlegen und diese anhand von insgesamt 20 Leistungsindikatoren<br />

(KPI) konkretisieren. Weitere, z. B. branchenspezifische<br />

Indikatoren können hinzugefügt werden. Die Anzahl der KPI ist<br />

<strong>im</strong> Laufe des Prozesses von 75 auf 20 reduziert worden, was<br />

mit der Absenkung der Eintrittsbarrieren für die Nachhaltigkeitsberichterstattung<br />

gerade mittlerer und kleiner Unternehmen<br />

begründet wurde.<br />

DIN ISO 26000<br />

Die Internationale Norm ISO 26000 – in <strong>Deutschland</strong> als DIN ISO<br />

26000 veröffentlicht – ist ein Leitfaden zur Implementierung<br />

von Steuerungselementen für gesellschaftlich verantwortliches<br />

Wirtschaften. Die Norm bietet dabei lediglich Orientierung<br />

und gibt Handlungsempfehlungen, kann aber nicht verbindlich<br />

zertifiziert werden. Der Grundgedanke der ISO 26000 ist, dass<br />

jede Organisation letztendlich von einer verantwortlichen Organisationsführung<br />

profitiert. In der DIN ISO 26000 bilden sieben<br />

Kernthemen, darunter Organisationsführung, Arbeitsbedingungen,<br />

Umwelt und faire Geschäftspraktiken, die Hauptbereiche<br />

gesellschaftlicher Verantwortung ab.<br />

globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2015</strong><br />

45


<strong>Agenda</strong><br />

Reporting Software<br />

Warum Nachhaltigkeitsprofis eine Datenerfassung<br />

<strong>im</strong> grossen Stil begrüssen<br />

sollten (statt sich davor zu fürchten)<br />

Von Karl Friedrich Holz<br />

Der Ausgang der US-amerikanischen Präsidentschaftswahlen<br />

des Jahres 2012, aus denen Präsident Barack Obama nach<br />

hartem Kampf gegen den republikanischen Kandidaten Mitt<br />

Romney schließlich als Sieger hervorging und seine zweite<br />

Amtszeit antrat, war bis zuletzt ungewiss. Angesichts <strong>im</strong>menser<br />

innenpolitischer Herausforderungen wie der Frage<br />

nach der Reaktion der USA auf die Wirtschaftskrise oder<br />

nach der Zukunft des Affordable Care Acts (des Gesetzes zu<br />

erschwinglichen Betreuungsleistungen), bot selbst Obamas<br />

Finanzmittelbeschaffung in nie dagewesener Höhe keine<br />

Garantie für den Erfolg.<br />

Ein Mann jedoch verkündete das korrekte Ergebnis bereits<br />

<strong>im</strong> Vorfeld: Tatsächlich war der amerikanische Statistiker<br />

und Autor Nate Silver – der seine eigene Karriere mit der<br />

Analyse und Prognose der Leistung und Karriereentwicklung<br />

von Spielern der Major League Baseball begonnen hatte – in<br />

der Lage gewesen, die Gewinner sämtlicher US-Bundesstaaten<br />

bereits vor der Wahl richtig zu benennen.<br />

Wie das? Nun, Silver ist bekennender Computerfreak. Er hat<br />

Systeme entwickelt und gebaut, die ihm Zugriff auf all die<br />

Daten bieten, die er für präziseste Vorhersagen benötigt –<br />

egal ob es sich dabei um Wahlergebnisse handelt oder um<br />

die Zahl der Home Runs, die ein best<strong>im</strong>mter Spieler in einem<br />

best<strong>im</strong>mten Jahr hinlegt. Und was am Wichtigsten ist: Er<br />

versteht es, diese Daten zu lesen.<br />

Doch so bekannt Silver als eine Art von Daten-Journalist auch<br />

geworden sein mag – er ist nicht der einzige, der in der Lage<br />

ist, Daten zu lesen und für positive Zwecke zu nutzen. Dank<br />

der Fortschritte <strong>im</strong> Bereich Konnektivität und der Leistungsstärke<br />

der modernen Datenerfassungstechnologie haben wir<br />

heute mehr Daten an der Hand als je zuvor. Laut IBM steht<br />

uns bis zum Jahr 2020 das 300-fache dessen an Informationen<br />

zur Verfügung, was noch <strong>im</strong> Jahr 2005 nutzbar für uns war<br />

– geschätzte 43 Trillionen Gigabytes an Daten.<br />

Nachhaltigkeitsmanager realisieren allmählich, welche Vorteile<br />

diese Informationen <strong>im</strong> Rahmen ihrer Bemühungen, die<br />

Auswirkungen des eigenen Unternehmens auf Umwelt und<br />

Gesellschaft zu min<strong>im</strong>ieren, mit sich bringen können. Typischerweise<br />

liegen die Ursachen für die größten Umweltauswirkungen<br />

eines Unternehmens außerhalb dessen unmittelbaren<br />

Einflussbereichs, d. h. entlang der Lieferkette. Nicht selten<br />

werden mehr als 80 Prozent der gesamten „End-to-End“-CO 2<br />

-<br />

Emissionen eines Unternehmens durch den operativen Betrieb<br />

seiner Zulieferer verursacht, während die eigenen in manchen<br />

Fällen mit gerade einmal fünf Prozent zu Buche schlagen.<br />

Die Lieferketten solcher Großunternehmen sind jedoch lang<br />

und komplex, ein Gewirr aus Zehntausenden von Lieferanten<br />

in aller Welt, die Hunderte von Millionen Pfund CO 2<br />

emittieren.<br />

Zu wissen, wer diese Lieferanten sind und wie sich<br />

ihr operatives Geschäft auf unseren Planeten auswirkt, ist<br />

von maßgeblicher Bedeutung, will ein Unternehmen seine<br />

Gesamtauswirkung verringern.<br />

Hier durchzublicken ist jedoch nicht einfach. Ohne die richtigen<br />

Daten und Informationen über diese Lieferanten ist es<br />

eigentlich fast ein Ding der Unmöglichkeit.<br />

Tatsächlich haben Unternehmen gerade erst begonnen, an<br />

der Oberfläche dessen zu kratzen und zu erkennen, was<br />

<strong>im</strong> Bereich der Datenerfassung, -verarbeitung, -analyse und<br />

-nutzung möglich ist, um Geld zu sparen und zu verdienen,<br />

belastbarere Lieferketten aufzubauen und letztendlich zu<br />

einem nachhaltigeren Unternehmen zu werden.<br />

Inzwischen wenden sich zusehends mehr Organisationen<br />

an Software-Anbieter, um ihre Daten mit deren Hilfe so in<br />

den Griff zu bekommen, dass eben jene Einsparpotenziale<br />

freigesetzt werden. So arbeitet beispielsweise die Hotel- und<br />

Restaurantgruppe Whitbread – die auch Inhaber der Kaffeehauskette<br />

Costa ist – mit der Lieferkettenlösung von<br />

46<br />

globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2015</strong>


Reporting<br />

Information – von Umfragen zum Verhaltenskodex bis hin<br />

zu Performance-Metriken für die CO 2<br />

-Berichterstattung zu<br />

Scope-3-Emissionen.<br />

Die Nutzung gesicherter Daten ermöglicht Unternehmen darüber<br />

hinaus, ihre Transparenz zu erhöhen. Der katastrophale<br />

Einsturz des Rana Plaza Buildings in Bangladesch <strong>im</strong> Jahr 2013<br />

zieht bis heute weltweit Kreise: Mehr als 1.100 Menschen<br />

kamen bei diesem tödlichsten Unfall in der Geschichte der<br />

Bekleidungsindustrie ums Leben – und die Einstellung der<br />

Verbraucher zu Lieferkettenthemen wie Arbeitsbedingungen<br />

oder Zwangsarbeit hat sich schlagartig geändert. Genau wie<br />

bei den Lebensmitteln, die auf unserem Teller landen, wollen<br />

heute <strong>im</strong>mer mehr Menschen wissen, wo ihre Kleidung oder<br />

anderer Konsumbedarf herkommt – und seitens der Anbieter<br />

erwarten sie entsprechende Transparenz und Bereitwilligkeit<br />

zur Offenlegung dieser Informationen.<br />

Unternehmen erkennen langsam, dass ein umfassender Blick<br />

auf ihren Lieferantenstamm – untermauert durch Daten, die<br />

auf potenzielle Risiken hinweisen – hilft, diesem prüfenden<br />

Blick durch Verbraucher und Medien standzuhalten und somit<br />

den eigenen guten Ruf zu schützen.<br />

cr 360, um seine neuen ambitionierten Nachhaltigkeitsziele<br />

zu erreichen. Im Mai <strong>2015</strong> hat das Unternehmen seine Ziele<br />

<strong>im</strong> Bereich gesellschaftliche Verantwortung neu festgelegt<br />

und verantwortungsvolle Richtlinien für Beschaffung und<br />

Verbrauchsmaterialien erarbeitet, um sicherzustellen, dass bis<br />

zum Jahr 2020 all seine Lieferanten ihre Nachhaltigkeitsreferenzen<br />

verbessern und die durch das Unternehmen gesetzten<br />

Standards erfüllen.<br />

Die flexible Technologie dieser Lösung bietet einen zentralisierten<br />

Weg der Erfassung und Verwaltung von Daten sowie der<br />

Berichterstattung <strong>im</strong> Hinblick auf die Nachhaltigkeitsperformance<br />

von Lieferanten. Durch Aufforderung der Lieferanten,<br />

eine Reihe von Fragen zu beantworten, ist die Software in<br />

der Lage, deren Rückmeldungen automatisch zu analysieren<br />

und jegliche potenziellen Risiken innerhalb der Lieferkette zu<br />

identifizieren. Somit blickt Whitbreads Nachhaltigkeitsteam<br />

nun quasi aus der Vogelperspektive auf die Hotspots seiner<br />

Lieferkette und verfügt über sowohl eindeutige als auch einheitliche<br />

Informationen, die ihm erlauben, eng mit seinen<br />

Lieferanten zusammenzuarbeiten, um eventuelle Probleme<br />

zu lösen und sie zur Einhaltung seiner Beschaffungs- und<br />

Verbrauchsmaterialstandards zu erziehen.<br />

Natürlich kann die Software auch eingesetzt werden, um eine<br />

Reduzierung der Umweltauswirkungen zu fördern, indem Sie<br />

Ihre Lieferanten bitten, zusätzlich ihre CO 2<br />

-, Energie-, Wasserund<br />

Abfalldaten anzugeben – wodurch sich die Felder identifizieren<br />

lassen, für die Opt<strong>im</strong>ierungs- und Einsparpotenzial<br />

besteht. Das cr 360-System erlaubt die Erfassung jeder Art von<br />

Die Verfolgung von Nachhaltigkeitszielen auf der einen und<br />

die Anwendung moderner Analysemethoden auf der anderen<br />

Seite gehen dabei jedoch nicht „schon <strong>im</strong>mer“ Hand in Hand:<br />

Bis in die jüngere Vergangenheit hatten die für diesen Bereich<br />

Verantwortlichen meist weitaus mehr Freude daran, sich in der<br />

kreativen Welt der PowerPoint-Kommunikation auszuleben,<br />

als ihre Köpfe in Excel-Dateien und riesigen Datenbergen zu<br />

vergraben.<br />

Doch die Datenlandschaft ändert sich. Während ohnehin<br />

vielschichtige Herausforderungen in puncto Umwelt und<br />

Gesellschaft zunehmend komplexer werden – insbesondere<br />

<strong>im</strong> Rahmen wettbewerbsintensiver Lieferketten, die<br />

oftmals Unternehmen aus Teilen der Welt einschließen, die<br />

in ganz besonderem Maße durch Themen wie Kl<strong>im</strong>awandel<br />

und Wasserknappheit bedroht sind – wird auch die zur<br />

Verfügung stehende Datenmanagement-Software <strong>im</strong>mer<br />

ausgefeilter, wodurch sie nicht mehr nur zum Zwecke der<br />

Berichterstattung eingesetzt werden kann, sondern auch<br />

<strong>im</strong> Performance-Management sowie bei strategischen Entscheidungsfindungsprozessen<br />

Unterstützung bietet: Wissen<br />

und Informationen sind heute wertvolle Aktivposten, die<br />

Unternehmen in die Lage versetzen, positive Veränderungen<br />

entlang der Wertschöpfungskette zu bewirken.<br />

Für Nachhaltigkeitsprofis von heute ist es an der Zeit, „Big<br />

Data“ mit offenen Armen zu empfangen, anstatt bei diesem<br />

Stichwort die Flucht zu ergreifen.<br />

Über den Autor<br />

Karl Friedrich Holz ist Business Development Manager für DACH be<strong>im</strong> Nachhaltigkeitssoftwarespezialist<br />

cr 360.<br />

globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2015</strong><br />

47


<strong>Agenda</strong><br />

Kl<strong>im</strong>areporting<br />

als Steuerungsgrundlage<br />

für interne und externe<br />

Stakeholder<br />

Mit ihrer Geschäftstätigkeit generieren und emittieren Unternehmen Treibhausgase und<br />

tragen damit direkt und indirekt zum fortschreitenden Kl<strong>im</strong>awandel bei. Wie groß diese Kl<strong>im</strong>aauswirkungen<br />

sind und ob sie schwerpunktmäßig <strong>im</strong> eigenen Unternehmen oder in der vorund<br />

nachgelagerten Wertschöpfungskette entstehen, ist je nach Unternehmen und Branche<br />

stark unterschiedlich.<br />

Von Johannes Erhard<br />

Gleichzeitig führt die gesellschaftliche Reaktion auf den<br />

Kl<strong>im</strong>awandel zu Veränderungen von politischen Rahmenbedingungen,<br />

Märkten, Energie- und Rohstoffpreisen. Um eine<br />

Kl<strong>im</strong>astrategie zu entwickeln, Energieeinsparpotenziale zu<br />

identifizieren, Umsetzungsmaßnahmen zu <strong>im</strong>plementieren<br />

und mit ihren Angeboten auf Marktveränderungen zu reagieren,<br />

benötigen Unternehmen verlässliche Informationen über<br />

ihre bedeutendsten Emissionsquellen sowie über Chancen und<br />

Risiken entlang der gesamten Wertschöpfungskette. Ebenso<br />

wollen Eigentümer, Kreditgeber, Investoren, Versicherungen,<br />

Geschäftskunden und Verbraucher sowie die Politik zunehmend<br />

wissen, was Unternehmen zur Reduktion des von ihnen<br />

verantworteten Treibhausgasausstoßes tun. Ebenso zentral<br />

ist für sie die Frage, welche Auswirkungen der Kl<strong>im</strong>awandel<br />

heute und in der Zukunft auf das Geschäftsmodell entfaltet.<br />

Mit einem Kl<strong>im</strong>areporting baut ein Unternehmen genau diese<br />

Informationsdefizite ab und liefert entscheidungsrelevante<br />

Informationen intern an das Management und an relevante<br />

externe Adressaten, die von Bedeutung für die Zukunftssicherung<br />

des Unternehmens sind.<br />

Unterstützung be<strong>im</strong> Start in das Kl<strong>im</strong>amanagement<br />

und Kl<strong>im</strong>areporting<br />

Gerade für mittelständische Unternehmen ist der Auf bau<br />

einer Treibhausgasbilanzierung und eines Kl<strong>im</strong>areportings<br />

mit vielen Herausforderungen verbunden. Gleichzeitig besteht<br />

eine zunehmende Nachfrage nach Vernetzung mit anderen<br />

Praktikern. WWF <strong>Deutschland</strong> und CDP Europe unterstützen<br />

mit ihrem gemeinsamen Projekt Kl<strong>im</strong>areporting.de seit 2014<br />

Unternehmen be<strong>im</strong> Umgang mit dem Kl<strong>im</strong>awandel sowie be<strong>im</strong><br />

Erkennen, Messen, Berichten und Steuern von Kl<strong>im</strong>aauswirkungen.<br />

Das Projekt bietet praxisorientierte Hilfestellungen<br />

wie den Leitfaden „Vom Emissionsbericht zur Kl<strong>im</strong>astrategie“,<br />

aktuelle Informationen und Möglichkeiten des Fachaustauschs.<br />

Das Deutsche <strong>Global</strong> <strong>Compact</strong> Netzwerk (DGCN) startete <strong>im</strong><br />

Herbst <strong>2015</strong> in Kooperation mit Kl<strong>im</strong>areporting.de und mit<br />

fachlicher Begleitung durch das Beratungsunternehmen sustainable<br />

AG eine Arbeitsgruppe „Kl<strong>im</strong>amanagement“. Im Lichte<br />

der Kl<strong>im</strong>akonferenz COP 21 in Paris und der Verabschiedung<br />

der Sustainable Development Goals auf UN-Ebene kommt das<br />

48<br />

globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2015</strong>


Reporting<br />

Programm dem verstärkten Wunsch der DGCN Mitgliedsunternehmen<br />

nach Austausch von Erfahrungen und Best Practices<br />

be<strong>im</strong> Umgang mit dem Kl<strong>im</strong>awandel nach.<br />

DGCN Peer Learning Gruppe Kl<strong>im</strong>amanagement<br />

in Kooperation mit Kl<strong>im</strong>areporting.de<br />

Kern des gemeinsamen Arbeitsprogramms ist eine Peer Learning<br />

Gruppe zum Thema Kl<strong>im</strong>amanagement, in der Praktiker<br />

aus verschiedenen Branchen <strong>im</strong> Austausch untereinander<br />

und fachlich begleitet konkrete Fragestellungen rund um das<br />

Thema Kl<strong>im</strong>amanagement bearbeiten und gemeinsam neue<br />

Lösungsansätze erarbeiten.<br />

Das erste Treffen der Peer Learning Gruppe fand <strong>im</strong> September<br />

<strong>2015</strong> bei der ENTEGA AG in Darmstadt statt und drehte sich<br />

insbesondere um die sogenannten Scope 3-Emissionen. Dabei<br />

handelt es sich um jene Treibhausgasemissionen, die in der<br />

vor- und nachgelagerten Wertschöpfungskette eines Unternehmens<br />

entstehen. Dazu gehören zum Beispiel die Emissionen<br />

der Rohstoffe, die das Unternehmen einkauft, oder auch die<br />

Emissionen aus der Nutzungsphase der verkauften Produkte.<br />

Auch Treibhausgasemissionen aus dem Transport bezogener<br />

und verkaufter Güter oder aus den Geschäftsreisen der Mitarbeiter<br />

gehören zu diesem indirekten Kl<strong>im</strong>afußabdruck eines<br />

Unternehmens. Auch wenn diese Emissionen nicht direkt <strong>im</strong><br />

Unternehmen entstehen, ist es für ihre Entstehung zumindest<br />

mitverantwortlich und steht in der Verantwortung, diese zu<br />

beachten und seine Möglichkeiten zu ihrer Reduktion auszuschöpfen.<br />

Oft fällt es den Unternehmen jedoch besonders<br />

schwer, die indirekten Emissionen zu erfassen, zu quantifizieren<br />

und sinnvolle Reduktionsmaßnahmen abzuleiten.<br />

Umso wichtiger ist es, sich dabei auf die wirklich relevanten<br />

Emissionsquellen zu konzentrieren. Um diese zu identifizieren,<br />

sollten Unternehmen eine „Wesentlichkeitsanalyse“<br />

durchführen und die Kl<strong>im</strong>aauswirkungen, die Chancen und<br />

Risiken sowie die internen und externen Anforderungen, die<br />

mit einer Emissionskategorie verbunden sind, ermitteln. So<br />

identifizierte wesentliche Emissionsquellen, die gleichzeitig beeinflussbar<br />

sind, sollten in das aktive Kl<strong>im</strong>amanagement >><br />

globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2015</strong><br />

49


<strong>Agenda</strong><br />

einbezogen werden. Im Rahmen der Peer Learning Gruppe<br />

bewerteten die Praktiker die Emissionsquellen der Wertschöpfungskette<br />

ihres Unternehmens nach deren Wesentlichkeit<br />

und Beeinflussbarkeit und diskutierten diese Zuordnung mit<br />

den anderen Praktikern. Die Metro AG stellte zudem einen<br />

Best Practice Ansatz zur Quantifizierung der aus ihren eingekauften<br />

Transportdienstleistungen resultierenden Emissionen<br />

vor. Der sehr konkrete Fach- und Erfahrungsaustausch, auch<br />

über Branchengrenzen hinweg, wurde von den Teilnehmern<br />

als sehr gewinnbringend bewertet.<br />

Themenworkshops zu Scope 3-Emissionen und<br />

unternehmerischen Kl<strong>im</strong>azielen<br />

Zweiter Bestandteil des DGCN Arbeitsprogramms Kl<strong>im</strong>amanagement<br />

in Kooperation mit Kl<strong>im</strong>areporting.de und Unterstützung<br />

durch die sustainable AG waren zwei Themenworkshops <strong>im</strong><br />

Rahmen der internationalen <strong>Global</strong> <strong>Compact</strong> +15 Europe<br />

Konferenz am 13. und 14. Oktober in Berlin. Beide Workshops<br />

boten den Teilnehmern sowohl fachliche Inputs und Beispiele<br />

als auch die Möglichkeit, sich in moderierten Kleingruppen<br />

auszutauschen.<br />

Der erste Workshop „Business Targets and Strategies for the<br />

2 Degrees Goal” drehte sich um unternehmerische Zielsetzungen<br />

zur Reduktion von Treibhausgasemissionen. Im Fokus<br />

stand dabei die Frage, wie sich das globale politische<br />

Langfristziel einer Begrenzung der globalen Erwärmung auf<br />

max<strong>im</strong>al 2° C in angemessene unternehmerische Zielsetzungen<br />

zur Reduktion von Treibhausgasemissionen übersetzen<br />

lässt und welche Geschäftschancen für Unternehmen damit<br />

verbunden sind. WWF <strong>Deutschland</strong>, CDP und UNGC Caring for<br />

Cl<strong>im</strong>ate stellten in ihren Beiträgen die Logik und den Status<br />

der unternehmerischen Kl<strong>im</strong>azielsetzung <strong>im</strong> Einklang mit der<br />

Kl<strong>im</strong>awissenschaft vor. In dem gemeinsamen Projekt „Science<br />

Based Targets“ (sciencebasedtargets.org) haben die drei Organisationen<br />

mit dem World Resources Institute eine Methodik<br />

entwickelt, die Unternehmen Orientierung bei der Definition<br />

von langfristigen und sektorspezifischen Kl<strong>im</strong>azielen bietet.<br />

Accenture Strategy verdeutlichte anhand von Sektorbeispielen,<br />

dass sich für Unternehmen, die sich frühzeitig auf eine<br />

Reduktion der Treibhausgasemissionen in Einklang mit dem<br />

2° C-L<strong>im</strong>it verpflichten, vielfältige Geschäftsmöglichkeiten als<br />

Anbieter emissionsarmer Lösungen für andere Unternehmen<br />

ergeben können. Mit Suez Environnement und Siemens stellten<br />

zudem zwei Unternehmen ihre Kl<strong>im</strong>aziele vor und sprachen<br />

über damit verbundene Herausforderungen und Chancen. Die<br />

Teilnehmer äußerten den Wunsch nach einer intensiveren<br />

Auseinandersetzung mit der Ableitung und Formulierung<br />

von unternehmerischen Zielsetzungen zur Reduktion der<br />

Treibhausgasemissionen.<br />

Der zweite Workshop <strong>im</strong> Rahmen der GC +15 Konferenz thematisierte<br />

unter dem Titel „Greenhouse Gas Emissions in the<br />

Supply Chain – Materiality of Scope 3 Emissions and Cl<strong>im</strong>ate<br />

Strategy 2.0 ?“ die Treibhausgasemissionen, die in der vorund<br />

nachgelagerten Wertschöpfungskette von Unternehmen<br />

entstehen (Scope 3). CDP Europe und sustainable AG stellten<br />

in ihren Vorträgen die Bedeutung der unternehmerischen<br />

Berichterstattung und Steuerung der Scope 3-Emissionen<br />

heraus: einerseits, da hier in den meisten Branchen 60 bis 80<br />

Prozent der Gesamtemissionen eines Unternehmens zu verorten<br />

seien. Andererseits, da auch Investoren Informationen zum<br />

unternehmerischen Umgang mit den Treibhausgasemissionen<br />

in der Lieferkette und den damit verbundenen Chancen und<br />

Risiken zunehmend in ihre Bewertung einbeziehen. Dabei<br />

sei es unumgänglich, dass sich Unternehmen auf die wirklich<br />

relevanten Emissionsquellen konzentrierten. Der WWF<br />

stellte die Empfehlungen des Projekts Kl<strong>im</strong>areporting.de vor,<br />

wie Unternehmen in Einklang mit etablierten Methoden und<br />

Berichtstandards bei der Identifikation der wesentlichen und<br />

gleichzeitig beeinflussbaren Emissionsquellen vorgehen sollten.<br />

Kl<strong>im</strong>awandel als Geschäftsfaktor – jetzt aktiv werden<br />

Der Kl<strong>im</strong>awandel wird für Unternehmen zunehmend zu einem<br />

Geschäftsfaktor. Nur durch die Erfassung, Bilanzierung, Berichterstattung<br />

und aktive Steuerung der Kl<strong>im</strong>aauswirkungen<br />

sowie der aus dem Kl<strong>im</strong>awandel resultierenden Geschäftsrisiken<br />

können Unternehmen die bestehenden Herausforderungen<br />

in Chancen und Geschäftsmöglichkeiten verwandeln. Kl<strong>im</strong>areporting.de<br />

und das DGCN unterstützen Unternehmen dabei<br />

und laden Sie herzlich ein, die bestehenden Angebote aktiv<br />

wahrzunehmen.<br />

Über den Autor<br />

Johannes Erhard arbeitet für den WWF am Kl<strong>im</strong>areporting-Projekt.<br />

50<br />

globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2015</strong>


Reporting<br />

Info<br />

Treibhausgas-Emissionen<br />

in der Wertschöpfungskette<br />

CO 2<br />

Kohlendioxid<br />

CH 4<br />

Methan<br />

N 2<br />

O<br />

Distickstoffmonoxid<br />

HFCs<br />

PFCs<br />

Fluorkohlenwasserstoffe<br />

Kohlenwasserstoffe<br />

SF 6<br />

Schwefelhexafluorid<br />

Scope 2<br />

(indirekt)<br />

Scope 1<br />

(direkt)<br />

Scope 3<br />

(indirekt)<br />

Scope 3<br />

(indirekt)<br />

Verbrauchte<br />

Energie für den<br />

Eigenbedarf <strong>im</strong><br />

Unternehmen<br />

Kauf / Anrechnung von<br />

Emissionszertifikaten<br />

Kauf / Anrechnung von<br />

Emissionszertifikaten<br />

Investitionen<br />

Geleaste Güter<br />

Erworbene Waren<br />

und Produkte<br />

Berufspendlerverkehr<br />

Firmengebäude<br />

Transport und<br />

Vertrieb<br />

(Auslieferung)<br />

Franchise<br />

Kapitalgüter<br />

(z. B. neue Maschinen)<br />

Energieverbrauch<br />

jenseits von<br />

SCOPE 1+2<br />

Geschäftsreisen<br />

Produzierter<br />

Abfall<br />

Fuhrpark<br />

Produktweiterverarbeitung<br />

Produktnutzungsphase<br />

Geleaste Güter<br />

(Nutzung)<br />

Entsorgung und<br />

Recycling<br />

Transport & Vertrieb<br />

(Anlieferung)<br />

Vorgelagerte Lieferkette<br />

Unternehmen<br />

Nachgelagerte Lieferkette<br />

globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2015</strong><br />

51


Good Practice<br />

Flüchtlingshilfe<br />

56<br />

Bayer<br />

Deutsche Telekom<br />

MAN<br />

MENSCHENRECHTE<br />

62<br />

Arbeitsnormen<br />

Audi<br />

80<br />

ABB<br />

BSH Hausgeräte<br />

CEWE<br />

Tchibo<br />

Da<strong>im</strong>ler<br />

E.ON<br />

EY<br />

Umweltschutz<br />

86<br />

Lufthansa Group<br />

DAW<br />

Frieden<br />

74<br />

Evonik<br />

HOCHTIEF<br />

MTU Aero Engines<br />

Rhenus Lub<br />

Weidmüller<br />

76<br />

Entwicklung & Partnerschaft<br />

Merck<br />

Für die redaktionellen Beiträge dieser Rubrik sind ausschließlich die Unternehmen und ihre Autoren selbst verantwortlich.<br />

52 globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2015</strong>


Good Practice<br />

62<br />

ABB<br />

80<br />

Audi<br />

98<br />

BASF<br />

56<br />

Bayer<br />

100<br />

Bosch<br />

82<br />

BSH Hausgeräte<br />

CSR Management<br />

98<br />

64<br />

102<br />

66<br />

CEWE<br />

CiS<br />

Da<strong>im</strong>ler<br />

BASF<br />

86<br />

DAW<br />

Bosch<br />

CiS<br />

Drei Elemente<br />

JKL Kunststoff Lackierung<br />

K+S<br />

macondo publishing<br />

TÜV Rheinland<br />

Finanzmärkte<br />

HypoVereinsbank<br />

PwC<br />

114<br />

58<br />

104<br />

68<br />

88<br />

70<br />

90<br />

114<br />

106<br />

108<br />

72<br />

110<br />

60<br />

76<br />

92<br />

116<br />

74<br />

84<br />

112<br />

94<br />

Deutsche Telekom<br />

Drei Elemente<br />

E.ON<br />

Evonik<br />

EY<br />

HOCHTIEF<br />

HypoVereinsbank<br />

JKL Kunststoff Lackierung<br />

K+S<br />

Lufthansa Group<br />

macondo publishing<br />

MAN<br />

Merck<br />

MTU Aero Engines<br />

PwC<br />

Rhenus Lub<br />

Tchibo<br />

TÜV Rheinland<br />

Weidmüller<br />

globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2015</strong> 53


Good Practice<br />

MENSCHENRECHTE<br />

Prinzip 1: Unternehmen sollen den Schutz der internatio nalen<br />

Menschenrechte unterstützen und achten.<br />

Prinzip 2: Unternehmen sollen sicherstellen, dass sie sich<br />

nicht an Menschenrechtsverletzungen mitschuldig machen.<br />

Darüber hinaus verfolgt<br />

der <strong>Global</strong> <strong>Compact</strong><br />

zwei sich ergänzende Ziele:<br />

54 globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2015</strong>


Good Practice<br />

Flüchtlingshilfe<br />

56<br />

58<br />

60<br />

Bayer<br />

Deutsche Telekom<br />

MAN<br />

MENSCHENRECHTE<br />

62<br />

64<br />

66<br />

68<br />

70<br />

72<br />

ABB<br />

CEWE<br />

Da<strong>im</strong>ler<br />

E.ON<br />

EY<br />

Lufthansa Group<br />

Frieden<br />

74<br />

Rhenus Lub<br />

Entwicklung & Partnerschaft<br />

76<br />

Merck<br />

1) Die zehn Prinzipien sollen zu einer Selbstverständlichkeit<br />

innerhalb von Geschäftstätigkeiten auf der ganzen Welt<br />

werden.<br />

2) Entwicklung von Maßnahmen zur Unterstützung<br />

darüber hinausgehender UN-Ziele wie etwa die<br />

Sustainable Development Goals (SDGs)<br />

globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2015</strong><br />

55


Bayer<br />

Bayer macht Flüchtlingen<br />

Förder- und Integrationsangebote<br />

Die Bewältigung der <strong>im</strong>mensen Migration von Flüchtlingen ist <strong>im</strong> Jahr <strong>2015</strong> zu einer der größten<br />

gesamtgesellschaftlichen Herausforderungen in <strong>Deutschland</strong> geworden. Der strategische Ansatz<br />

von Bayer ist es, gezielt zu helfen <strong>im</strong> Rückgriff auf unternehmenseigene Kompetenzen und<br />

Ressourcen. Frühzeitig haben wir ein Maßnahmenpaket entwickelt und mit dessen Umsetzung<br />

begonnen mit dem Ziel, insbesondere die Zukunftsperspektiven junger Flüchtlinge zu verbessern.<br />

Von Dirk Frenzel, Bayer<br />

Integration durch Bildung<br />

Für eine gelingende gesellschaftliche<br />

Integration von Flüchtlingen wie von<br />

allen Migranten und auch hierzulande<br />

Aufgewachsenen ist es ein zentraler Erfolgsfaktor,<br />

dass sie in Schule und Beruf<br />

Fuß fassen. Hierfür ist es nötig, neue<br />

Wege zu gehen, die insbesondere den<br />

fehlenden oder mangelnden Deutschkenntnissen<br />

und den spezifischen beruflichen<br />

Anforderungen Rechnung tragen.<br />

Gemeinsam mit der iMint-Akademie des<br />

Berliner Senats, dem Kinderforschungszentrum<br />

HELLEUM und dem Schülerforschungszentrum<br />

in Berlin rief unsere<br />

Bayer Science & Education Foundation<br />

<strong>im</strong> Sommer <strong>2015</strong> die „Science4Life Academy“<br />

ins Leben. Erstmals überhaupt in<br />

<strong>Deutschland</strong> werden <strong>im</strong> Rahmen dieses<br />

zunächst auf fünf Jahre angelegten Pilotprojektes<br />

gezielt Materialen für den naturwissenschaftlichen<br />

Unterricht in den<br />

Klassen eins bis acht für Flüchtlingskinder<br />

ohne Deutsch-Kenntnisse entwickelt<br />

und eingeführt. Parallel werden Lehrer<br />

und Lehrerinnen der in sogenannten<br />

Willkommensklassen unterrichteten<br />

Schülergruppen fortgebildet.<br />

Abdalah Awald aus dem Libanon und Marija Barbul aus Serbien, beide acht Jahre alt, haben Spaß<br />

be<strong>im</strong> Exper<strong>im</strong>entieren zum Auftakt der Science4Life Academy <strong>im</strong> Berliner Kinderforschungszentrum<br />

Helleum.<br />

Neben der Vermittlung der Inhalte sollen<br />

Lernerfolge vor allem das Selbstbewusstsein<br />

der Flüchtlingskinder stärken und<br />

ihnen dadurch die Kontaktaufnahme<br />

mit ihren Mitschülern erleichtern und<br />

den schulischen Alltag meistern helfen.<br />

Hierfür kommen praktische, alltagsnahe<br />

Exper<strong>im</strong>ente aus naturwissenschaftlichen<br />

Themengebieten zum Einsatz, die<br />

an der Freude der Kinder am Entdecken<br />

ansetzen. Übergeordnetes Ziel ist es, dass<br />

die Kinder möglichst rasch den Übergang<br />

in den Regelunterricht schaffen.<br />

56 globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2015</strong>


Good Practice<br />

Flüchtlingshilfe<br />

Darüber hinaus will die „Science4Life<br />

Academy“ Talente individuell fördern<br />

und bietet hierzu beispielsweise die<br />

Unterstützung für die Teilnahme an<br />

Schülerwettbewerben, Stipendienprogramme,<br />

Praktika und Mentoring <strong>im</strong><br />

Unternehmen an. Wir unterstützen das<br />

Partnerschaftsprojekt auch finanziell<br />

mit 400.000 Euro. Der Berliner Senat<br />

wird die Inhalte und Erfahrungen aus<br />

diesem Pilotprojekt über den Deutschen<br />

Bildungsserver auch allen anderen Bundesländern<br />

zur Verfügung stellen.<br />

Vorbereitung auf den Beruf<br />

Die ersten jungen Menschen <strong>im</strong> Alter<br />

zwischen 19 und 26 Jahren, die aus elf<br />

verschiedenen Herkunftsländern nach<br />

<strong>Deutschland</strong> geflohen sind, nahmen<br />

<strong>im</strong> Herbst <strong>2015</strong> an einem neuartigen<br />

Aufbaukurs von Bayer am Standort Leverkusen<br />

teil. Das Unternehmen ermöglicht<br />

den Teilnehmern, in vier Monaten ihre<br />

Deutsch-Kenntnisse auf ein Niveau zu<br />

bringen, das ihnen realistische Chancen<br />

auf dem hiesigen Arbeitsmarkt eröffnet.<br />

Hinzu kommen Informationen und Unterstützung<br />

für eine erste Berufswahl-<br />

Orientierung, vervollständigt durch eine<br />

vierwöchige Praxis-Hospitation. Erfolgreiche<br />

Teilnehmer können sich nach<br />

dem Auf baukurs für unser bereits seit<br />

30 Jahren bewährtes reguläres „Starthilfe-<br />

Programm“ bewerben, in dem das Unternehmen<br />

künftig ein eigenes Kontingent<br />

für Flüchtlinge reservieren wird. Mit<br />

diesem Programm bereiten wir benachteiligte<br />

Jugendliche intensiv auf eine<br />

spätere naturwissenschaftlich-technische<br />

Ausbildung vor. Die Flüchtlinge werden<br />

darin bereits Berufsschul-Unterricht sowie<br />

ein Bewerbungs-Training erhalten.<br />

Über 80 Prozent der bisherigen Starthilfe-<br />

Programmteilnehmer begannen anschließend<br />

eine reguläre Berufsausbildung.<br />

Gemeinschaftserlebnis Sport<br />

Einige der ersten Teilnehmer des Aufbaukurses<br />

zur Berufsvorbereitung (v.l.): Hamzah<br />

Alkans aus Syrien, Andemariam Testay aus<br />

Eritrea, Ahmed Arif aus Bangladesch, Chepal<br />

Charaf aus Syrien, Ibrah<strong>im</strong> Aiallo aus Guinea.<br />

Wir ergänzten unser Engagement für die<br />

langfristige Integration von Flüchtlingen<br />

über Bildung und Ausbildung durch<br />

weitere Maßnahmen. So stellten wir<br />

kostenfrei Medikamente <strong>im</strong> Gesamtwert<br />

von 1,5 Millionen Euro bereit, die von<br />

Hilfsorganisationen und Behörden aus<br />

der Türkei, Griechenland und Österreich<br />

angefragt worden waren. Mitarbeiterinnen<br />

und Mitarbeiter, die sich in der<br />

Flüchtlingsarbeit engagieren, stellen wir<br />

bei Gehaltsfortzahlung für bis zu acht<br />

Arbeitstage frei. Zudem fördern wir ehrenamtliche<br />

Flüchtlingshilfs-Initiativen<br />

mit einem finanziellen Zuschuss über<br />

unsere Bayer Cares Foundation.<br />

Unser Profifußball-Club Bayer 04 Leverkusen<br />

spendete einen Euro von jedem<br />

<strong>im</strong> ersten He<strong>im</strong>spiel in der Champions<br />

League verkauften Ticket. Nicht zuletzt<br />

können unsere Sportvereine <strong>im</strong> Bereich<br />

des Breitensports wichtige Beiträge für<br />

die gesellschaftliche Integration von<br />

Flüchtlingen leisten. Sportkurse und<br />

Sonderaktionen erleichtern die dringend<br />

notwendige Verständigung und<br />

ermöglichen Gemeinschaftserlebnisse<br />

in der Nachbarschaft.<br />

globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2015</strong><br />

57


Deutsche Telekom<br />

Flüchtlinge: So hilft die<br />

Deutsche Telekom<br />

Kaum ein Thema beschäftigt die Öffentlichkeit derzeit so sehr, wie die steigende Zahl derer, die<br />

in der Bundesrepublik Zuflucht suchen. <strong>2015</strong> kamen annähernd 1.000.000 Asylsuchende nach<br />

<strong>Deutschland</strong> (Stand: Dezember <strong>2015</strong>). Politik und Gesellschaft stehen vor erheblichen Herausforderungen.<br />

Die Hilfe aus der Bevölkerung ist groß, und auch die Deutsche Telekom unterstützt<br />

mit unterschiedlichen Hilfsangeboten.<br />

Von Kai Dobrig, Deutsche Telekom<br />

Angesichts der sich zuspitzenden Flüchtlingskrise<br />

hat der Vorstand der Deutschen<br />

Telekom unmittelbar reagiert und Ende<br />

August <strong>2015</strong> die Task Force „Deutsche<br />

Telekom hilft Flüchtlingen“ gebildet.<br />

Diese koordiniert die Konzernaktivitäten<br />

und verfolgt dabei einen breiten Ansatz<br />

mit sieben Maßnahmen:<br />

1. Unterstützung bei der Versorgung<br />

von Flüchtlingsunterkünften mit<br />

WLAN<br />

2. Bereitstellung von Immobilien für<br />

Flüchtlingsunterkünfte<br />

3. Personalvermittlung an das Bundesamt<br />

für Migration und Flüchtlinge<br />

(BAMF)<br />

4. Unterstützung der Mitarbeiter in<br />

ihrem ehrenamtlichen Engagement<br />

5. Kooperationen mit Unternehmen<br />

und Organisationen<br />

6. Auf bau eines Informationsportals<br />

für Flüchtlinge<br />

7. Zurverfügungstellung von Praktikanten-<br />

und Studienplätzen<br />

Kostenloses WLAN für Asylsuchende<br />

der Telekom. Dabei steht die Telekom in<br />

enger Abst<strong>im</strong>mung mit dem BAMF, den<br />

Landesministerien sowie dem Bundesministerium<br />

des Innern.<br />

Mehrsprachiges Informationsportal<br />

für Flüchtlinge<br />

Wie beantrage ich Asyl? Wo kann ich<br />

Deutsch lernen? Darf ich arbeiten?<br />

Wo finde ich Hilfe? Antworten zu diesen<br />

und vielen weiteren Fragen finden<br />

Flüchtlinge auf der Internetplattform<br />

„www.refugees.telekom.de“. Die<br />

Telekom hat das Portal gemeinsam mit<br />

freiwilligen Helferinnen und Helfern in<br />

nur sechs Wochen aufgebaut. Das Portal<br />

steht in acht Sprachen – darunter auch<br />

Dari und Tigrinya – zur Verfügung. Die<br />

Inhalte werden kontinuierlich weiter<br />

ausgebaut. Die Übersetzung wurde zum<br />

Teil von Kolleginnen und Kollegen mit<br />

Migrationshintergrund in Eigenengagement<br />

übernommen.<br />

Mitarbeiterinitiativen unterstützen<br />

Flüchtlinge<br />

Viele unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter<br />

engagieren sich auch in ihrem<br />

privaten Umfeld. Sie helfen in Notunterkünften,<br />

bei Amtsgängen oder spenden<br />

Sach- und Geldwerte. „Uns macht das<br />

stolz, und als Konzern ist es für uns<br />

selbstverständlich, dass wir dieses Engagement<br />

unterstützen“, sagt Gabriele<br />

Kotulla. „Unsere Kolleginnen und Kollegen<br />

können sich über unser internes<br />

Telekom Social Network vernetzen, um<br />

Erfahrungen und Tipps auszutauschen<br />

„Auf der Flucht ist es für Menschen<br />

wichtig, mit Verwandten in Kontakt<br />

zu bleiben. Deshalb gehört zu den wenigen<br />

Habseligkeiten, die Flüchtlinge<br />

mit sich tragen, meist ein Smartphone.<br />

Nutzen bringt es jedoch nur mit einer<br />

Verbindung zum Internet. Hier setzt<br />

unser Engagement an, wir helfen bei der<br />

Versorgung von Flüchtlingsunterkünften<br />

mit kostenlosem WLAN“, sagt Gabriele<br />

Kotulla, Leiterin Corporate Responsibility<br />

58 globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2015</strong>


Good Practice<br />

Flüchtlingshilfe<br />

oder sich zusammenschließen, um gemeinsam<br />

zu helfen. Ganze Teams sind<br />

<strong>im</strong> Rahmen von sogenannten „Social<br />

Days“ aktiv.“ Dafür stellen wir unsere<br />

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter einen<br />

Tag lang von der Arbeit frei. Tipps für<br />

die Organisation bieten wir ihnen zudem<br />

über eine unternehmensinterne<br />

Plattform. Auf der können sie – und gemeinnützige<br />

Initiativen – auch eigene<br />

Projekte einstellen und nach Unterstützung<br />

suchen. Bislang wurden zahlreiche<br />

Hilfsprojekte initiiert und die Zahl steigt<br />

täglich weiter. Darunter ein Charity-Lauf<br />

mit über 1.100 teilnehmenden Auszubildenden<br />

und Mitarbeitern. Gemeinsam<br />

erliefen sie knapp 7.000 Kilometer und<br />

sammelten so eine Spendensumme von<br />

über 50.000 Euro. Diese kommen der<br />

Aktion „<strong>Deutschland</strong> hilft e.V.“ zugute,<br />

die damit die Flüchtlinge unterstützt.<br />

Praktikumsplätze und Stipendien<br />

für Flüchtlinge<br />

Um eine möglichst rasche Integration<br />

der Flüchtlinge zu unterstützen, hat<br />

die Telekom seit Anfang September<br />

über 100 Praktika auf der Plattform<br />

„www.workeer.de“ und in der Telekom-<br />

Jobbörse angeboten. Mehr als 25 Studenten-<br />

und Schülerpraktika konnten bis<br />

Dezember <strong>2015</strong> zugesagt werden. Ferner<br />

sind bereits sieben Stipendien für Studienplätze<br />

an der Telekom-eigenen Hochschule<br />

für Telekommunikation in Leipzig<br />

vergeben worden und alle Stipendiaten<br />

sind bereits ins Studium gestartet.<br />

Telekom-Immobilien als Flüchtlingsunterkünfte<br />

und Telekom-<br />

Mitarbeiter arbeiten be<strong>im</strong> BAMF<br />

Da in vielen Städten und Gemeinden<br />

die Unterbringungsmöglichkeiten ausgeschöpft<br />

sind, bietet die Telekom dem<br />

BAMF und den Kommunen rund 100<br />

Immobilien mit mehr als 30.000 Quadratmetern<br />

Fläche für die Flüchtlingshilfe an.<br />

Bislang sind ca. 50 Prozent dieser Fläche<br />

abgerufen. Zudem unterstützen wir das<br />

BAMF mit der Entsendung von Beamtinnen<br />

und Beamten zur Bewältigung der<br />

stark gestiegenen Anzahl an Asylanträgen.<br />

Eine Vielzahl von Mitarbeiterinnen und<br />

Mitarbeitern der Telekom haben sich<br />

bereits beworben. Über 230 sind mittlerweile<br />

be<strong>im</strong> BAMF tätig bzw. beginnen<br />

ihren Einsatz in Kürze. Sie unterstützen<br />

die Fachleute des Bundesamts bei der<br />

Prüfung der Asylanträge.<br />

Kooperationen mit Unternehmen<br />

und Organisationen<br />

Um Flüchtlingen in <strong>Deutschland</strong> einen<br />

Neustart zu ermöglichen, arbeiten wir<br />

zudem mit Partnern aus Wirtschaft und<br />

Gesellschaft zusammen. Beispielsweise<br />

mit dem Deutschen Volkshochschul-Verband<br />

sowie Ambermedia, mit denen wir<br />

über die Aufnahme von unentgeltlichen<br />

Online-Sprachkursen <strong>im</strong> Gespräch sind.<br />

Weitere Kooperationen sind in Planung.<br />

Mehr als 30 Unternehmen haben uns<br />

bisher angesprochen und acht Kooperationsvorhaben<br />

befinden sich aktuell<br />

in der Umsetzung. Ein Beispiel ist der<br />

Rollout von „Google Chromebooks“ in<br />

den von der Deutschen Telekom mit<br />

WLAN-Hotspots vernetzten Erstaufnahmeeinrichtungen.<br />

Wir kooperieren mit<br />

allen Betreibern von Erstaufnahmeeinrichtungen<br />

sowie dem Deutschen Roten<br />

Kreuz, Caritas, Arbeiter-Samariter-Bund<br />

etc. Weiterhin besteht eine Kooperation<br />

mit dem Aktionsbündnis „<strong>Deutschland</strong><br />

hilft“ und seinen Partnern. „Mit unseren<br />

Initiativen liefern wir einen wichtigen<br />

Beitrag zur Bewältigung dieser gesamtgesellschaftlichen<br />

Herausforderung und<br />

wir werden unsere Hilfsangebote auch<br />

in Zukunft fortführen“, so Kotulla.<br />

globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2015</strong><br />

59


MAN<br />

Flüchtlingshilfe, die bewegt<br />

Mit Überzeugung bringt sich MAN weltweit für eine nachhaltige Entwicklung ein. In <strong>Deutschland</strong><br />

schafft das Unternehmen mit seinem langjährigen Kooperationspartner SOS-Kinderdorf Perspektiven<br />

für unbegleitete minderjährige Flüchtlinge. Dabei stellt MAN bewusst einen Bezug zu<br />

seinem Kerngeschäft her: für Flüchtlingshilfe, die bewegt.<br />

Von Yvonne Benkert, MAN<br />

Als lokal verwurzeltes und global agierendes<br />

Unternehmen setzt sich MAN<br />

seit Jahren für die Gesellschaft ein. Dazu<br />

zählt auch die aktuelle weltweite Flüchtlingskrise<br />

– eine Entwicklung, die gemeinsame<br />

Anstrengungen von Politik,<br />

Zivilgesellschaft und Wirtschaft erfordert.<br />

Flucht und Migration stellen globale<br />

Herausforderungen dar, die es für ein<br />

Unternehmen zu verstehen und zu erkennen<br />

gilt, insbesondere wo Chancen<br />

und Risiken für eine nachhaltige Entwicklung<br />

und für den Geschäftserfolg<br />

liegen. Für MAN ist hierbei Mobilität<br />

das zentrale Thema.<br />

Gleichzeitig begreift MAN die jungen<br />

Flüchtlinge als Chance. Wie viele andere<br />

ist das Unternehmen langfristig<br />

auf qualifizierte Fachkräfte angewiesen.<br />

In Zusammenarbeit mit verschiedenen<br />

Hilfsorganisationen n<strong>im</strong>mt sich MAN<br />

den Menschen an und zeigt ihnen neue<br />

Wege auf.<br />

„Wir wollen durch Bildung echte Perspektiven<br />

für junge Menschen schaffen“,<br />

erklärt Josef Schelchshorn, Personalvorstand<br />

und Arbeitsdirektor der<br />

MAN SE. Die Gelder fließen daher vor<br />

allem in Bildungsangebote, von denen<br />

die Jugendlichen langfristig profitieren.<br />

Über eine Mobilitätsinitiative plant MAN<br />

zukünftig zudem, Werksfahrräder aufzubereiten<br />

und zur Verfügung zu stellen<br />

und Fahrradkurse anzubieten. „Bei all<br />

unseren Aktivitäten wollen wir zielgerichtet,<br />

bedarfsorientiert und nachhaltig<br />

helfen“, so Schelchshorn weiter. Dabei<br />

bindet das Unternehmen auch seine<br />

Mitarbeiter ein – den Anfang machten<br />

acht MAN-Trainees.<br />

MAN-Trainees <strong>im</strong> Einsatz<br />

Erstmals zusammen kamen die MAN-<br />

Trainees <strong>im</strong> Herbst <strong>2015</strong> <strong>im</strong> Rahmen<br />

eines Workshops <strong>im</strong> SOS-Kinderdorf<br />

Ammersee: Gemeinsam mit Mitarbeitern<br />

von SOS-Kinderdorf erarbeiteten<br />

sie Ideen, wie sie sich für unbegleitete<br />

minderjährige Flüchtlinge in <strong>Deutschland</strong><br />

einsetzen können. „Wir alle spüren<br />

angesichts der aktuellen Flüchtlingszahlen<br />

einen großen Tatendrang, den<br />

wir in aktives Engagement umsetzen<br />

wollen“, fasst MAN-Trainee Inga Hougen<br />

zusammen.<br />

Partnerschaft für Perspektiven<br />

Flüchtlingskinder, Familien und unbegleitete<br />

minderjährige Flüchtlinge<br />

rücken zunehmend in den Fokus der<br />

langjährigen Partnerschaft von MAN und<br />

SOS-Kinderdorf e.V. Über 100.000 Euro<br />

hat das Unternehmen in diesem Jahr an<br />

Einrichtungen von SOS-Kinderdorf für<br />

die Unterstützung von Asylsuchenden<br />

gespendet.<br />

MAN-Mitarbeiter sammelten tatkräftig<br />

Spenden ein, um Bildungsprojekte für<br />

Flüchtlinge zu unterstützen.<br />

60 globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2015</strong>


Good Practice<br />

Flüchtlingshilfe<br />

Ein jugendlicher Flüchtling erhält bei MAN<br />

in Augsburg eine berufliche Perspektive.<br />

Augsburg sind die beiden Nachwuchskräfte<br />

<strong>im</strong> September <strong>2015</strong> mit einer<br />

geförderten Einstiegsqualifizierungsmaßnahme<br />

erfolgreich in ihr Berufsleben<br />

gestartet. Nach einer einjährigen<br />

Eingliederungsphase sollen sie in ein<br />

festes Ausbildungsverhältnis übernommen<br />

werden – eine echte Chance für<br />

die beiden, in <strong>Deutschland</strong> beruflich<br />

Fuß zu fassen.<br />

Schneller am Ziel mit MAN-Bussen<br />

Be<strong>im</strong> gemeinsamen Kochen wollen sich<br />

die MAN-Trainees und die jungen Flüchtlinge<br />

aus Wohngruppen von SOS-Kinderdorf<br />

<strong>im</strong> Landkreis Landsberg zunächst<br />

kennenlernen. Mithilfe von Sprachkursen<br />

und Lernunterstützung will der MAN-<br />

Nachwuchs den jungen Menschen anschließend<br />

möglichst regelmäßig helfen.<br />

SOS-Kinderdorf begrüßt die Initiative<br />

von MAN. „Spannend wären Angebote,<br />

die den unbegleiteten Minderjährigen<br />

die Berufswelt in <strong>Deutschland</strong> zeigen“,<br />

erklärt SOS-Kinderdorf-Mitarbeiterin<br />

Maria Stock. „Am Beispiel MAN können<br />

sie lernen, welche Berufsbilder es neben<br />

MAN hilft.<br />

dem klassischen Automechaniker überhaupt<br />

gibt.“ Die Jugendlichen seien oft<br />

äußerst motiviert, wüssten aber zu wenig<br />

über die vielen Berufsmöglichkeiten in<br />

einem Konzern wie MAN. Für Ende des<br />

Jahres hat MAN daher zwei Werksführungen<br />

für 30 junge Flüchtlinge angesetzt.<br />

Von Ägypten und Afghanistan nach<br />

Augsburg<br />

Was es bedeutet, berufliche Perspektiven<br />

bei MAN ergreifen zu können, erleben<br />

zwei jugendliche Flüchtlinge aus Ägypten<br />

und Afghanistan: Im Ausbildungszentrum<br />

von MAN Diesel & Turbo in<br />

Um deutschlandweit flexible Hilfe zu<br />

leisten, stellt MAN Fahrzeuge zur Verfügung:<br />

Das Bundesamt für Migration und<br />

Flüchtlinge unterstützt Erstaufnahmeeinrichtungen<br />

mit mobilen Teams. Insgesamt<br />

drei MAN-Busse sind <strong>im</strong> Einsatz<br />

und bringen die Helfer schnell dorthin,<br />

wo die ankommenden Menschen ihre<br />

Hilfe am dringendsten brauchen.<br />

Mitarbeiterspenden für Bildung<br />

Im Rahmen einer Tombola auf dem<br />

Familientag der MAN Truck & Bus AG<br />

am Standort München sammelten MAN-<br />

Mitarbeiter knapp 13.000 Euro für SOS-<br />

Kinderdorf ein. Die finanzielle Hilfe<br />

kommt unbegleiteten minderjährigen<br />

Flüchtlingen zugute, um sie auf den<br />

Schulabschluss vorzubereiten.<br />

Mit dem Betriebsrat hat MAN zu einer<br />

gemeinsamen Spendenaktion aufgerufen,<br />

die sich an alle MAN-Mitarbeiter in<br />

<strong>Deutschland</strong> richtet. Die erzielte Spendensumme<br />

will das Unternehmen großzügig<br />

aufstocken.<br />

Seine umfangreiche Flüchtlingshilfe stellt MAN auf der eigens eingerichteten<br />

Plattform „MAN-hilft.“ vor. Beschäftigte können sich auf der Seite gezielt über<br />

Möglichkeiten für einen ehrenamtlichen Einsatz in ihrer Umgebung informieren.<br />

Für eine möglichst breite Rezeption wurde die Seite in insgesamt neun Sprachen<br />

übersetzt – darunter Kurdisch, Arabisch und Albanisch.<br />

Mehr Informationen zum Engagement von MAN sowie zu weiteren Flüchtlingsinitiativen<br />

des Volkswagen Konzerns gibt es unter<br />

http://volkswagen-konzern-hilft.de/ und http://www.man-hilft.de.<br />

Mit Energie <strong>im</strong> Einsatz<br />

Mit seinem Einsatz für Flüchtlinge hat<br />

MAN einen Weg eingeschlagen, der viele<br />

Akteure zusammenführt und Ausdauer<br />

braucht. Junge Flüchtlinge werden unsere<br />

Gesellschaft noch lange beschäftigen.<br />

MAN will sich auch weiterhin mit Energie<br />

für sie einbringen – um langfristig<br />

viel zu bewegen.<br />

globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2015</strong><br />

61


ABB<br />

Paradies für Kinder<br />

ABB betreibt seit fast 60 Jahren ein eigenes Kinderferienhaus <strong>im</strong> Schwarzwald<br />

Von Beate Höger, ABB<br />

Eine herrschaftliche Villa am Hang, 70<br />

Meter über dem Talgrund, mit einem<br />

60.000 Quadratmeter großen parkähnlichen<br />

Gelände samt Pool drum herum.<br />

„Schlössle“ nennen die Einhe<strong>im</strong>ischen das<br />

Anwesen <strong>im</strong> Wolftal, einer der schönsten<br />

Ecken des mittleren Schwarzwalds.<br />

Was sich hier, eine halbe Autostunde<br />

südwestlich von Freudenstadt, wie ein<br />

Zufluchtsort für gestresste Manager anschickt,<br />

entpuppt sich be<strong>im</strong> näheren<br />

Hinsehen als Paradies für Kinder. Seit<br />

Mitte der fünfziger Jahre betreibt ABB<br />

<strong>im</strong> Örtchen Schapbach ein Ferienhaus<br />

für die Sprösslinge ihrer Mitarbeiter.<br />

Jedes Jahr verbringen dort mehr als 600<br />

Mädchen und Jungen <strong>im</strong> Alter zwischen<br />

drei und 12 Jahren ihre Ferien. Weit weg<br />

von jeder Großstadt, mitten in der Natur.<br />

Die Ferienfreizeiten sind eine Sozialleistung<br />

des Unternehmens, die Kosten trägt<br />

ABB zu 100 Prozent. Im Sommer 2016<br />

feiert die in der deutschen Unternehmenslandschaft<br />

einmalige Einrichtung<br />

ihr 60-jähriges Bestehen.<br />

Rückblende. 1950, kurz nach Kriegsende,<br />

stellt die Schweizer ABB-Muttergesellschaft<br />

ihrer deutschen Tochter anlässlich<br />

ihres 50-jährigen Bestehens 500.000 DM<br />

für die „Erholung bedürftiger Kinder von<br />

Betriebsangehörigen“ zur Verfügung –<br />

der Grundstock für das spätere Kinderferienhaus.<br />

Mangels einer eigenen Einrichtung<br />

werden die Kinder zunächst in<br />

verschiedenen Erholungshe<strong>im</strong>en anderer<br />

Betreiber untergebracht. Das „Schlössle“<br />

ist damals noch <strong>im</strong> Besitz des damaligen<br />

Vorstandsvorsitzenden Dr. Hans Leonhard<br />

Hammerbacher, der es als Feriendomizil<br />

nutzt. 1953 verkauft er es an die eigens gegründete<br />

„Kindererholungswerk GmbH“,<br />

die das Anwesen um einen Neubau mit<br />

Schlafsälen und Sanitärräumen für bis<br />

zu 50 Kinder erweitert. Im Juni 1956<br />

n<strong>im</strong>mt das Haus seinen Betrieb auf; die<br />

ersten Erholungskuren dauerten damals<br />

sechs Wochen. Seither haben dort mehr<br />

als 28.000 Mädchen und Jungen ihre<br />

Ferien verbracht. Seit zehn Jahren können<br />

auch Kinder von Mitarbeitern der<br />

ABB Schweiz ihre Ferien in Schapbach<br />

verbringen. Ausgesprochen beliebt sind<br />

auch die einwöchigen Schnupperfreizeiten<br />

für Vorschulkinder und ein Elternteil.<br />

„Das ist eine Investition in die Zukunft<br />

unseres Unternehmens, ein Beitrag zur<br />

Motivation und zur Bindung unserer<br />

Mitarbeiter. Man muss Schapbach und<br />

seine Besonderheiten mit eigenen Augen<br />

gesehen und erlebt haben“, betont<br />

Markus Ochsner, Arbeitsdirektor von<br />

ABB <strong>Deutschland</strong> und für das Haus verantwortlich.<br />

Das gelte nicht zuletzt für<br />

das Engagement und die Herzlichkeit<br />

der Mitarbeiter dort. „Ein solches Haus<br />

ist alles andere als eine Selbstverständlichkeit“,<br />

weiß auch Lothar Kämpfer,<br />

Vorsitzender des Konzernbetriebsrats.<br />

Unterstützt wird das Kinderferienhaus<br />

von einem 2006 gegründeten Förderverein<br />

mit derzeit rund 400 Mitgliedern.<br />

Etliche „Handwerksbegabte“ unter ihnen<br />

fahren in ihrer Freizeit mehrmals<br />

pro Jahr oft hunderte von Kilometern<br />

zu ehrenamtlichen Arbeitseinsätzen in<br />

den Schwarzwald. Wird hierfür Elektro-<br />

Installationsmaterial wie Schalter, Steck-<br />

62 globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2015</strong>


Good Practice<br />

Menschenrechte<br />

dosen, Leisten oder Verteilerschränke<br />

benötigt, stellen ABB-Einheiten dies kostenlos<br />

zur Verfügung. Darüber hinaus<br />

engagieren sich auch ABB-Azubis und<br />

-Studenten ehrenamtlich.<br />

Baulich hat sich in den fast 60 Jahren<br />

seit der Einweihung viel verändert. Zum<br />

50-jährigen Jubiläum kam eine 150 Quadratmeter<br />

große Sporthalle hinzu, 2008<br />

ein neues Hallenbad. Seit mehr als vier<br />

Jahrzehnten wird das Kinderferienhaus<br />

von der in Schapbach verwurzelten Familie<br />

Armbruster geführt, mittlerweile<br />

in der zweiten Generation. Hausleiterin<br />

Fast könnte man meinen, in Schapbach<br />

sei vor 60 Jahren die Uhr stehen<br />

geblieben. Zufall ist das nicht. „Wir<br />

möchten Kindern in einer zunehmend<br />

reizüberfluteten Welt neue Anregungen<br />

und Erfahrungen mit allen Sinnen<br />

vermitteln“, fasst Heike Armbruster<br />

das pädagogische Konzept zusammen.<br />

Die Natur spielt dabei eine besondere<br />

Rolle. „Wo anders als dort können Kinder<br />

Neues mit allen Sinnen erleben und ihre<br />

Wahrnehmung schärfen. Und dafür<br />

sensibilisiert werden, auf neue Dinge<br />

zuzugehen und sich selbst <strong>im</strong> Umgang<br />

mit ihnen zu erfahren.“<br />

Wann <strong>im</strong>mer es das Wetter zulässt, verbringen<br />

die Kinder die Nachmittage – <strong>im</strong><br />

Sommer auch die frühen Abende – <strong>im</strong><br />

Freien: mit Wanderungen, auf einem der<br />

drei Spielplätze, in den Sommermonaten<br />

<strong>im</strong> hauseigenen Freibad, <strong>im</strong> Winter auf<br />

dem Rodelhang, be<strong>im</strong> Hüttenbauen, bei<br />

Geländespielen oder bei einer Schnitzeljagd.<br />

Sämtliche Aktivitäten bleiben<br />

dabei auf die „fußläufige Umgebung“<br />

„Die Kinder sollen Zeit und Raum finden,<br />

emotionale, kreative und spielerische<br />

Fähigkeiten neu zu entdecken und zu<br />

erweitern“, betont Heike Armbruster.<br />

Und: „Sie sollen erkennen, dass man<br />

sie nicht nur aufgrund ihrer geistigen<br />

und schulischen Qualitäten bewertet,<br />

wie das in unserer leistungsorientierten<br />

Gesellschaft vermittelt wird. Sondern<br />

dass sie sich auch erleben, weil sie spielen<br />

können, mit anderen rennen, schweigen<br />

– letztlich weil sie <strong>im</strong>mer wieder Neues<br />

an sich entdecken können.“<br />

Trotz dieser vielen Freiräume gibt es<br />

<strong>im</strong> Kinderferienhaus klare Regeln und<br />

einen ebenso klar geregelten Tagesablauf.<br />

„Auf den ersten Blick mag das starr und<br />

altmodisch wirken“, erklärt Gertrud Weis,<br />

seit 35 Jahren Erzieherin in Schapbach.<br />

„Aber unsere Erfahrungen zeigen, dass<br />

diese Regelmäßigkeit von den Kindern<br />

nach einigen Tagen sehr positiv aufgenommen<br />

wird.“ Vielen Kindern fehle zu<br />

Hause diese Regelmäßigkeit, da laufe<br />

jeder Tag anders ab.<br />

Heike Armbruster ist ausgebildete Erzieherin,<br />

ebenso vier ihrer Mitarbeiterinnen.<br />

Zusammen betreuen sie pro Freizeit rund<br />

um die Uhr bis zu 56 Kinder. Unterstützt<br />

werden sie von einem Dutzend Helfern,<br />

die sich in der hauseigenen Küche um das<br />

leibliche Wohl der jungen Gäste sowie<br />

die Sauberkeit von Haus und Gelände<br />

kümmern. Selbst die Wäsche der Kinder<br />

wird am Ende jeder Freizeit gewaschen<br />

und gebügelt.<br />

rund um das Schapbacher Schlössle beschränkt.<br />

Fernsehen ist die Ausnahme<br />

und wird so zu etwas Besonderem. Das<br />

Gleiche gilt für Playstation & Co. „Elektronisch“<br />

gespielt werden darf während<br />

der Mittagsruhe, die heute nicht mehr<br />

ausschließlich für ein Schläfchen vorgesehen<br />

ist. Auch die Nutzung von Handys<br />

und Smartphones, heute ständiger Begleiter<br />

selbst von Vorschulkindern, bleibt<br />

auf ein Min<strong>im</strong>um beschränkt.<br />

Für manches Kind mögen die Abläufe<br />

<strong>im</strong> Kinderferienhaus anfangs etwas<br />

gewöhnungsbedürftig sein. Viele sind<br />

jedoch zu „Wiederholungstätern“ geworden,<br />

für die Schapbach eine Art<br />

„Kultstätte“ ist. Selbst Kinder, die in<br />

anderen Ferien schon die halbe Welt<br />

gesehen haben, fahren <strong>im</strong>mer wieder<br />

gerne ins Wolftal. Und verlieren Tränen,<br />

wenn <strong>im</strong> Alter von zwölf für sie dann<br />

endgültig Schluss ist.<br />

globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2015</strong><br />

63


CEWE<br />

Innovative Partnerschaften<br />

mit SOS-Kinderdörfern<br />

Neben dem Qualitätsversprechen „Best in Print“ steht das Oldenburger Unternehmen für Innovation<br />

und Freude am Foto. Mit dem Erfolg wächst auch die unternehmerische Verantwortung.<br />

Gesellschaftlich verantwortliches Handeln ist bei CEWE selbstverständlicher Bestandteil der<br />

Unternehmenskultur und Teil der Erfolgsgeschichte. Be<strong>im</strong> sozialen Engagement stehen Familien<br />

und Kinder in Notsituationen <strong>im</strong> Mittelpunkt. Seit 2013 gestalten CEWE und die SOS-Kinderdörfer<br />

gemeinsame Projekte.<br />

Von Dr. Christine Hawighorst, CEWE<br />

Seit über einem halben Jahrhundert<br />

überzeugt CEWE mit Innovationskraft<br />

und Marktgespür. Bereits 2005 führte<br />

der Fotodienstleister mit dem CEWE<br />

FOTOBUCH ein Produkt ein, welches<br />

das Beste aus zwei Welten verbindet:<br />

digitale Fotos und edle Haptik. Über 38<br />

Millionen Exemplare wurden seither<br />

verkauft, <strong>im</strong> Jahr <strong>2015</strong> feierte CEWE ein<br />

Jubiläum: zehn Jahre CEWE FOTOBUCH!<br />

Der Bestseller hat sich als eigene Marke<br />

etabliert und begleitet Millionen Menschen<br />

dabei, die Geschichte ihres Lebens<br />

zu erzählen. Heute ist CEWE Europas<br />

führender Fotoservice und innovativer<br />

Online-Druckpartner.<br />

Nachhaltiges Engagement<br />

Bei CEWE freut man sich, parallel zur<br />

positiven Entwicklung der Firma seine<br />

Spielräume für soziales Engagement<br />

zu erweitern. Egal, ob es um schnelle<br />

humanitäre Hilfe, um langfristiges Engagement<br />

oder Mitarbeiterprojekte geht –<br />

es ist ein stark empfundenes Bedürfnis,<br />

dort, wo Nothilfe gefordert ist, und<br />

dort, wo Unternehmensstandorte sind,<br />

ein Stück nachhaltige Verbesserung für<br />

Mensch und Umwelt zu schaffen.<br />

Eines der bekanntesten Beispiele des<br />

breit gefächerten gesellschaftlichen Engagements<br />

ist die Partnerschaft mit den<br />

SOS-Kinderdörfern. Die SOS-Kinderdörfer<br />

kümmern sich weltweit um Kinder in<br />

Not. Waisenkinder oder Kinder aus zerrütteten<br />

Familienverhältnissen erhalten<br />

ein liebevolles Zuhause und eine<br />

Zukunftsperspektive. Alle finanziellen<br />

Hilfen dienen dazu, die Kinder auf dem<br />

Weg in ein selbstbest<strong>im</strong>mtes Leben zu<br />

unterstützen und – sofern sie noch <strong>im</strong><br />

Familienverbund leben – diese Familien<br />

durch Hilfestellungen in ihrem Zusammenhalt<br />

und bei der Bewältigung des<br />

Alltags zu begleiten. „Innovationskraft,<br />

Fürsorge und Verantwortung gegenüber<br />

den Mitarbeitern, der Gesellschaft und<br />

der Umwelt haben zentrale Bedeutung<br />

bei CEWE. Aus diesen Grundgedanken<br />

heraus ist es unser Ziel, langfristig,<br />

partnerschaftlich, effektiv und unbürokratisch<br />

Hilfe zu leisten. Die Organisation<br />

SOS-Kinderdorf ist daher für<br />

uns ein idealer Partner, um europaweit<br />

zusammenzuarbeiten“, sagt Andreas<br />

F. L. Heydemann, Vorstand für Materialwirtschaft,<br />

EDV, Revision, Recht und<br />

Nachhaltigkeit bei CEWE.<br />

2013 begann CEWE, konkrete SOS-Projekte<br />

an den Standorten zu unterstützen:<br />

in Germering (Kinderdorf Ammersee), in<br />

Eschbach (Kinderdorf Schwarzwald), in<br />

Mönchengladbach (Kinder- und Jugendhilfen<br />

Düsseldorf) und in Oldenburg<br />

(Kinderdorf Kumasi in Ghana). Durch den<br />

engen Kontakt und regelmäßige gegenseitige<br />

Besuche sind 2014 verschiedene<br />

Folgeprojekte mit aktiver Unterstützung<br />

der Mitarbeiter von CEWE entstanden.<br />

Der Betrieb in Germering beispielsweise<br />

setzt seine Hilfen gezielt für die Inte-<br />

64 globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2015</strong>


Good Practice<br />

Menschenrechte<br />

Hilfe, die ankommt<br />

Bei der Afrikahilfe hat sich der Oldenburger<br />

Betrieb auf Westafrika / Ghana<br />

konzentriert und fördert in Kumasi<br />

das Kinderdorf und die dazugehörige<br />

Schule. Insgesamt werden vor Ort zwölf<br />

SOS-Familien unterstützt, in denen 120<br />

Kinder wohlbehütet aufwachsen dürfen.<br />

Auch hier ist die Patenschaft geprägt<br />

vom persönlichen Engagement: Im April<br />

<strong>2015</strong> reisten vier CEWE-Mitarbeiter nach<br />

Kumasi und überzeugten sich vor Ort<br />

davon, dass die Hilfe auch ankommt<br />

und die Unterstützung dem Grundgedanken<br />

der SOS-Kinderdörfer Rechnung<br />

Standort zwei Kinderdörfer. Bei Aktionstagen<br />

werden die Mitarbeiter aktiv eingebunden<br />

und helfen unter anderem<br />

bei Instandsetzungsmaßnahmen. Die<br />

Niederlassung in Ungarn initiiert unterschiedliche<br />

Foto-Workshops für die<br />

SOS-Kinder und ermöglicht ihnen so<br />

den Einstieg in eine fotografische Ausbildung.<br />

Der CEWE-Standort in Polen sorgt<br />

dafür, dass 41 Kinder eine zweiwöchige<br />

Ferienfreizeit in Italien erleben dürfen.<br />

Projekte gemeinsam umsetzen<br />

gration ausländischer Flüchtlinge ein, in<br />

Eschbach wird das therapeutische Reiten<br />

<strong>im</strong> Kinderdorf gefördert. Mittlerweile<br />

bestehen an 11 Unternehmensstandorten<br />

Kooperationen mit SOS-Kinderdörfern –<br />

in <strong>Deutschland</strong>, Polen, Ungarn, Tschechien,<br />

Norwegen, Österreich, Frankreich<br />

und Belgien. Worpswede ist der jüngste<br />

„Zugang“ bei den SOS-Kinderdorf-Partnerschaften.<br />

Dort unterstützt CEWE<br />

das Pilotprojekt „Doing Family“ – ein<br />

neues, individuelles Erziehungskonzept,<br />

bei dem bis zu acht Kinder in einer familiären<br />

Struktur aufwachsen.<br />

Links: Das CEWE-Team überreicht Joach<strong>im</strong><br />

Schuch, Leiter SOS-Kinderdorf Worpswede,<br />

eine Spende über 20.000 Euro und eine<br />

Überraschungsbox.<br />

Mitte: CEWE-Mitarbeiter zu Besuch <strong>im</strong><br />

SOS-Kinderdorf Kumasi, Westafrika.<br />

Rechts: Im Rahmen des CEWE-Fotoprojekts<br />

bilden die Kinder mit Einwegkameras zwei<br />

Tage ihres Alltags <strong>im</strong> SOS-Kinderdorf ab.<br />

trägt: dass jedes Kind das Recht auf eine<br />

Familie und ein liebevolles Zuhause hat.<br />

Vor Ort wurden zahlreiche persönliche<br />

Eindrücke gesammelt und verschiedene<br />

Foto-Projekte durchgeführt. Einen Einblick<br />

in die Arbeit der SOS-Kinderdörfer<br />

erhielten die CEWE-Mitarbeiter auch<br />

außerhalb des Kinderdorfes. In Kumasi<br />

wurde die Trinkwasser-Versorgung der<br />

Bewohner durch die Installation von<br />

Wasserpumpen gesichert. Nun müssen<br />

sich die Frauen und Mädchen nicht mehr<br />

auf den gefährlichen Weg machen, um<br />

sauberes Wasser aus weit entfernten<br />

Quellen zu holen.<br />

In einem weiteren Schritt bereitet CEWE<br />

mehrere Kooperationen an europäischen<br />

Standorten mit dem SOS-Kinderdorf vor.<br />

Der Betrieb in Belgien unterstützt bereits<br />

gemeinsam mit dem niederländischen<br />

Über diese Kooperationen hinaus beteiligt<br />

sich CEWE an aktuellen Nothilfeprojekten.<br />

Wie zuletzt nach dem verheerenden<br />

Erdbeben in Nepal – mit<br />

einer finanziellen Spende wurden die<br />

einhe<strong>im</strong>ischen Kräfte dabei unterstützt,<br />

dass die SOS-Kinderdörfer vor Ort Nothilfe<br />

leisten konnten. „Wir als SOS-Kinderdörfer<br />

<strong>Global</strong> Partner sind begeistert<br />

von der Kooperation“, sagt Sabine Fuchs,<br />

Geschäftsführerin SOS-Kinderdörfer<br />

<strong>Global</strong> Partner. „Neben der Höhe der<br />

Spendensumme, die CEWE zu unseren<br />

größten Firmenspendern macht, beeindruckt<br />

uns vor allem das Konzept, bei<br />

dem die Mitarbeiter stark eingebunden<br />

werden und so ein enger Kontakt zum<br />

jeweiligen SOS-Kinderdorf hergestellt<br />

wird. So können gemeinsam Projekte<br />

besprochen und umgesetzt werden. Es<br />

ist die Begeisterung und das Interesse an<br />

unserer Arbeit, was die Zusammenarbeit<br />

so besonders und erfolgreich macht.“<br />

globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2015</strong><br />

65


Da<strong>im</strong>ler<br />

Herzenssache<br />

Weltweit machen sich Da<strong>im</strong>ler-Mitarbeiter für gemeinnützige Initiativen und Projekte stark.<br />

Sie spenden Geld und werden oft auch selbst aktiv. Das Unternehmen unterstützt dieses soziale<br />

Engagement ausdrücklich als Zeichen gesellschaftlicher Verantwortung.<br />

Von Alpay Keskin, Da<strong>im</strong>ler<br />

Zu Tausenden fliehen derzeit die Menschen<br />

vor Gewalt und Perspektivlosigkeit<br />

in ihrer He<strong>im</strong>at. Viele überleben<br />

die Flucht nicht, und für die, die es<br />

nach Europa schaffen, sind die Bedingungen<br />

hart: Es fehlt an Unterkünften,<br />

Wasser, Nahrung und vielem mehr.<br />

Im September <strong>2015</strong> hat Da<strong>im</strong>ler deshalb<br />

eine Mitarbeiter-Spendenaktion<br />

angestoßen. Dabei gilt: Das Unternehmen<br />

verdoppelt jeden Euro, den die<br />

Beschäftigten geben. Die Resonanz war<br />

groß: Bis Mitte Oktober spendeten die<br />

Mitarbeiter weit über 275.000 Euro. So<br />

konnten insgesamt 550.000 Euro an<br />

die Flüchtlingsnothilfe des Deutschen<br />

Roten Kreuzes überwiesen werden.<br />

Die erfolgreiche Spendenaktion ist<br />

nur eine von vielen Initiativen, mit<br />

denen sich Unternehmen und Belegschaft<br />

sozial engagieren. So hat Da<strong>im</strong>ler<br />

Hilfsaktivitäten in Syrien und Nordirak<br />

unterstützt und eine Million Euro für<br />

Soforthilfemaßnahmen gespendet; der<br />

Stadt Stuttgart stellt das Unternehmen<br />

in den nächsten drei Jahren jeweils<br />

100.000 Euro für einen Welcome-Fonds<br />

zur Verfügung, und die Bürgerstiftung<br />

Sindelfingen erhält 100.000 Euro für<br />

Projekte zur Integration von Flüchtlingen.<br />

Weitere fortlaufende Initiativen<br />

sind <strong>im</strong> Unternehmen fest etabliert.<br />

So zum Beispiel ProCent:<br />

ProCent hilft vor Ort<br />

Auf einem weitläufigen Gelände betreibt<br />

am Rand der Townships von<br />

Kapstadt die südafrikanische Kinderhilfsorganisation<br />

Vulamasango einen<br />

Kindergarten, einen Hort und bald<br />

auch ein Waisenhaus. 120 Jungen und<br />

Mädchen werden hier künftig in familienähnlichen<br />

Hausgemeinschaften<br />

aufwachsen können – eine schutzgebende<br />

Insel inmitten eines Umfeldes, in<br />

dem Gewalt, Drogen und HIV / AIDS den<br />

Alltag best<strong>im</strong>men. Dass dies möglich<br />

ist, dazu haben auch die Mitarbeiterinnen<br />

und Mitarbeiter von Da<strong>im</strong>ler<br />

in <strong>Deutschland</strong> beigetragen.<br />

Rund 100.000 Beschäftigte des Autobauers<br />

machen mit bei ProCent, einer<br />

Aktion, die auf eine Idee des Gesamtbetriebsrats<br />

zurückgeht: Die Mitarbeiter<br />

spenden freiwillig die Cent-Beträge ihrer<br />

monatlichen Netto-Gehaltsabrechnung,<br />

und das Unternehmen verdoppelt die<br />

Summe. Der Erlös kommt gemeinnützigen<br />

Projekten <strong>im</strong> In- und Ausland zugute,<br />

die die Mitarbeiter selbst vorschlagen.<br />

Jeder Cent zählt<br />

Vulamasango erhielt die höchste Förderung,<br />

die ProCent bisher vergeben hat.<br />

„Insgesamt haben wir seit dem Start<br />

der Initiative <strong>im</strong> Dezember 2011 rund<br />

3,15 Millionen Euro in 558 gemeinnützige<br />

Projekte investiert“, erklärt Elisabeth<br />

Viebig, Leiterin Community Commitment,<br />

Volunteering & Memberships.<br />

Die Wohnküche eines Hospizes in Berlin<br />

erhielt ebenso Gelder wie eine Initiative<br />

in Stuttgart, die kostenlos Schlafsäcke an<br />

Obdachlose abgibt. Auch Initiativen für<br />

den Umwelt- und Naturschutz werden<br />

gefördert.<br />

ProCent steht beispielhaft für die Anstrengungen<br />

von Da<strong>im</strong>ler, die gesellschaftliche<br />

Verantwortung in der Belegschaft zu<br />

stärken. „Initiativen wie ProCent machen<br />

es möglich, sich mit eigenen Ideen<br />

einzubringen und das Engagement des<br />

Unternehmens mitzuprägen“, sagt Viebig.<br />

Darum haben soziale Projekte, an denen<br />

die Beschäftigten tatkräftig mitwirken,<br />

auch in Personalentwicklungsmaßnahmen<br />

ihren festen Platz.<br />

Praktische Hilfe weltweit<br />

Klassische Corporate-Volunteering-Projekte,<br />

für die das Unternehmen seine<br />

Beschäftigten von der Arbeit freistellt,<br />

haben bei Da<strong>im</strong>ler eine lange Tradition.<br />

Im Geschäftsfeld Da<strong>im</strong>ler Financial Services<br />

(DFS) etwa gibt es seit zehn Jahren<br />

schon den „Day of Caring“. Allein <strong>2015</strong><br />

haben rund 2.300 Beschäftigte in über<br />

30 Ländern je einen Tag lang bei gemeinnützigen<br />

Initiativen in der Nachbarschaft<br />

mit angepackt. Und während der „Week<br />

of Caring“ in den USA, Kanada und Mexiko<br />

waren mehr als 1.100 Beschäftigte<br />

gleich eine ganze Woche lang in knapp<br />

30 Institutionen <strong>im</strong> Einsatz.<br />

66 globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2015</strong>


Good Practice<br />

Menschenrechte<br />

3,15<br />

Mio. Euro wurden seit dem Start von ProCent <strong>im</strong><br />

Dezember 2011 in 558 Hilfsprojekte investiert.<br />

188<br />

Projekte hat die Initiative ProCent <strong>im</strong> Jahr 2014<br />

mit rund einer Million Euro gefördert.<br />

100.000<br />

Da<strong>im</strong>ler-Beschäftigte in <strong>Deutschland</strong> spenden<br />

die Cent-Beträge ihrer Netto-Gehaltsabrechnungen<br />

für ProCent.<br />

Engagement mit Wirkung<br />

6 Südamerika 483 <strong>Deutschland</strong> 11 Europa 37 Afrika 21 Asien<br />

ProCent<br />

558 Projektförderungen<br />

weltweit seit 2011<br />

Day/Week of<br />

Caring<br />

72 Projekte mit<br />

2.300 Freiwilligen <strong>im</strong><br />

Jahr 2014<br />

35 Nord- und Mittelamerika 2 Südamerika 23 Europa 1 Afrika 11 Asien-Pazifik<br />

„Gesellschaftliches Engagement gehört<br />

zu unserer Unternehmenskultur“, sagt<br />

Klaus Entenmann, Vorstandsvorsitzender<br />

von DFS. „Wir geben der Gesellschaft<br />

etwas zurück und eröffnen unseren<br />

Mitarbeitern neue Blickwinkel. Der<br />

gemeinsame Einsatz schafft zudem<br />

einen unvergleichlichen Teamgeist<br />

und schweißt unser Unternehmen<br />

zusammen.“<br />

Überraschungspäckchen<br />

zu Weihnachten<br />

Soziales Engagement zeigen Da<strong>im</strong>ler-<br />

Mitarbeiter auch zu Weihnachten. Unter<br />

dem Motto „Schenk ein Lächeln“ packen<br />

sie in Stuttgart und an vier weiteren<br />

deutschen Standorten Weihnachtspäckchen<br />

für Kinder und Jugendliche aus<br />

sozial benachteiligten oder Flüchtlings-<br />

Familien. Bei Da<strong>im</strong>ler Financial Services,<br />

wo es die Aktion schon seit 2005 gibt,<br />

beteiligten sich 2014 sogar 17 europäische<br />

Landesgesellschaften. Allein zu<br />

Weihnachten 2014 gingen so über 13.000<br />

Überraschungspäckchen an bedürftige<br />

Familien in <strong>Deutschland</strong> und Europa.<br />

Mehr unter: www.da<strong>im</strong>ler.com/nachhaltigkeit/<br />

gesellschaft/mitarbeiter-engagement/<br />

globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2015</strong><br />

67


E.ON<br />

Strom<br />

für Tansania<br />

Standardisierte Container, ausgestattet mit einem Photovoltaik-Batterie-Hybridsystem, versorgen<br />

entlegene Gebiete in Afrika rund um die Uhr mit sauberer Energie. In Tansania bringen die<br />

Pilotanlagen von E.ON elektrischen Strom zu Haushalts- und Geschäftskunden. Die Anlage kann<br />

überall auf der Welt autark eingesetzt werden. Somit lässt sich das Geschäftsmodell auch auf<br />

weitere afrikanische oder auch asiatische Länder übertragen.<br />

Von E.ON Off Grid Solutions<br />

Komolo ist eine kleine Gemeinde <strong>im</strong><br />

Nordosten von Tansania. Etwa 1.000<br />

Menschen leben dort. Sie arbeiten in<br />

der Landwirtschaft oder <strong>im</strong> Bergbau.<br />

Fließendes Wasser gibt es ebenso wenig<br />

wie einen zuverlässigen Zugang zur Elektrizität.<br />

Das ist seit Ende 2014 anders: Als<br />

erstes Dorf in Afrika bekam Komolo von<br />

E.ON OFF Grid Solutions (EOGS) Zugang<br />

zu einer zuverlässigen Stromversorgung.<br />

Seitdem hat sich für Tadeo Bura aus<br />

Komolo einiges geändert: Er führt das<br />

Ladengeschäft, das <strong>im</strong> vorderen Teil des<br />

Containers mit der Stromerzeugungsanlage<br />

untergebracht ist. Dort verkauft er<br />

Lebensmittel und Getränke und bietet<br />

kleinere Dienstleistungen wie Batteriewechsel<br />

an. Er muss keine Miete bezahlen,<br />

zahlt aber für den Strom, den er für<br />

die Dienstleistungen verbraucht. Tadeo<br />

ist gleichzeitig der erste EOGS-Ansprechpartner<br />

für die Kunden. Er sorgt für die<br />

Sicherheit der Anlage und führt kleinere<br />

Wartungs- und Instandhaltungsarbeiten<br />

wie etwa die Reinigung des Solarmoduls<br />

durch. Im hinteren, abgeschlossenen Teil<br />

des Containers ist die gesamte Elektronik<br />

für die Stromerzeugung wie Wechselrichter<br />

und Batterien untergebracht. Hierzu<br />

hat nur das Betriebs- und Wartungspersonal<br />

Zutritt. Das gesamte Dach ist mit<br />

Solarpaneelen bestückt.<br />

Die Stromanlage hat eine Leistung von<br />

7,5 kWh und erzeugt täglich insgesamt<br />

rund 30 kWh. Die nutzbare Batterie-Speicherkapazität<br />

beträgt 25 kWh. Der Netzanschluss<br />

der Hausbesitzer erfolgt über<br />

ein sogenanntes Mini-Grid. Der erzeugte<br />

Strom ist zu 100 Prozent erneuerbar und<br />

günstiger als alle lokal verfügbaren Alternativen.<br />

So haben sich beispielsweise die<br />

Kosten für das Laden eines Handys für die<br />

Kunden um rund zwei Drittel reduziert.<br />

Im Vergleich zu einem Windrad oder einem<br />

Dieselgenerator ist die Photovoltaik-<br />

Anlage weniger störanfällig und preislich<br />

wettbewerbsfähig. Ein weiterer Vorteil:<br />

Dank der Sonnenscheindauer kann in<br />

Tansania mehr als doppelt so viel Energie<br />

erzeugt werden wie mit einer vergleichbaren<br />

Anlage in <strong>Deutschland</strong>.<br />

68 globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2015</strong>


Good Practice<br />

Menschenrechte<br />

Wahl: Für die biometrische Erfassung der<br />

Wahlberechtigten benötigte die nationale<br />

Wahlkommission nämlich Strom, und<br />

die bisherige unzuverlässige Versorgung<br />

führte stets zu sehr langen Warteschlangen.<br />

In diesem Jahr war das in Komolo<br />

erstmals anders – zur großen Freude von<br />

Anwohnern und Organisatoren.<br />

Die Kunden verstehen und einfache<br />

Lösungen finden<br />

Rafiki-Power für dörfliche<br />

Entwicklung<br />

Das Dorf Komolo war erst der Anfang:<br />

Mittlerweile haben mehr als 180 Haushalte<br />

in 5 Dörfern einen „Rafiki-Power“-<br />

Vertrag mit EOGS abgeschlossen. In jedem<br />

der Dörfer gibt es einen Container<br />

mit Kiosk und Stromerzeugungsanlage,<br />

von diesem Container aus führen die<br />

Stromleitungen in die einzelnen Häuser<br />

der Dorfbewohner. „Rafiki Power“ bedeutet<br />

freundlicher Strom auf Swahili. „Wir<br />

bringen nicht nur Licht in die Haushalte,<br />

sondern helfen der Bevölkerung auch,<br />

ihr Gewerbe aufzubauen. Mit Strom<br />

Das Projekt ist Teil des Corporate<br />

Accelerator Programms :agile, das<br />

E.ON 2013 ins Leben gerufen hat.<br />

:agile unterstützt Ideengeber dabei,<br />

ihre Geschäftsideen <strong>im</strong> Bereich<br />

flexible Energielösungen zu verwirklichen<br />

und zu marktfähigen<br />

Geschäftsmodellen zu entwickeln.<br />

Quartalsweise werden ca. fünf<br />

Projekte ausgewählt und für den<br />

Zeitraum von drei Monaten durch<br />

Coaching und Seed Funding gefördert.<br />

Die Gründer haben in dieser<br />

Phase die Möglichkeit, ihre Ideen in<br />

Co-Working-Atmosphäre weiterzuentwickeln<br />

und zu validieren.<br />

www.eon-agile.com<br />

können Handwerker und kleinere Betriebe<br />

Maschinen betreiben. Und Strom<br />

ermöglicht es den Dorfbewohnern, sich<br />

über den Fernseh- oder Internetzugang<br />

zu informieren. Sie können Preise und<br />

Angebote vergleichen und ihre Produkte<br />

besser vermarkten“, sagt Daniel Becker,<br />

Geschäftsführer von EOGS.<br />

Doch es geht auch um Fragen der Sicherheit,<br />

Gesundheit und Bildung. Der<br />

freie Zugang zu Strom hilft den Familien,<br />

ihren Lebensstandard zu heben. Bisher<br />

sorgten Kerosinlampen für Licht, die<br />

umweltschädliche Dämpfe produzieren<br />

und zudem hochgefährlich sind. Strom<br />

für Maschinen wurde mit Dieselmotoren<br />

erzeugt. Dank der PV-Hybridanlage<br />

haben die Dorf bewohner jetzt Licht <strong>im</strong><br />

Haus, können ihre Mobilfunktelefone zu<br />

Hause aufladen und Lebensmittel und<br />

Medikamente kühl lagern. Beleuchtete<br />

Häuser und Wege geben Sicherheit und<br />

vermeiden Unfälle, z. B. be<strong>im</strong> Stolpern<br />

über Baumwurzeln oder Treten auf eine<br />

Schlange.<br />

Eine Win-Situation für die<br />

Dorfgemeinschaften<br />

Seit das Mini-Grid in Komolo verlegt<br />

wurde, um die einzelnen Haushalte mit<br />

Elektrizität zu versorgen, ziehen <strong>im</strong>mer<br />

mehr Bewohner in das Dorf. Neben dem<br />

Ausbau der Geschäftstätigkeit schafft der<br />

Stromzugang damit auch Arbeitsplätze.<br />

Um die Verlegung der Leitungen in die<br />

Häuser und den Service kümmern sich<br />

zum Beispiel Elektriker vor Ort. Darüber<br />

hinaus half die PV-Hybridanlage in<br />

Komolo sogar bei der Registrierung zur<br />

Der Weg zur Realisierung der ersten<br />

Projekte war nicht <strong>im</strong>mer einfach. „Ein<br />

tragendes Geschäftsmodell in einem Entwicklungsland<br />

mit den dort herrschenden<br />

Bedingungen zu entwickeln, ist eine<br />

Herausforderung“, sagt Daniel Becker.<br />

Monatelange Vorarbeit mit Besuchen<br />

an möglichen Standorten, Klärung von<br />

Rechtsfragen und die Suche nach geeigneten<br />

Partnern vor Ort waren notwendig.<br />

Zusammenhalt <strong>im</strong> Projekt-Team, Kreativität<br />

und der Glaube an das Projekt waren<br />

gefragt: So musste das Team <strong>im</strong>mer wieder<br />

spontan neue praktikable Lösungen<br />

finden. Wie beispielsweise eine „Mobile<br />

Money Solution“, die mit einem lokalen<br />

Partner umgesetzt wurde. Dabei zahlen<br />

die Kunden ihr Geld elektronisch per<br />

Handy auf ein EOGS-Bankkonto ein und<br />

erhalten <strong>im</strong> Gegenzug ein Stromguthaben.<br />

Außerdem können sie auf diesem<br />

Wege jederzeit ihren Stromverbrauch<br />

abrufen und überwachen oder mit dem<br />

Kundenservice Kontakt aufnehmen. Das<br />

funktioniert, weil das Mobilfunknetz <strong>im</strong><br />

Gegensatz zum Stromnetz sehr gut ausgebaut<br />

ist und die Mehrheit der Bevölkerung<br />

in Sub-Sahara Afrika ein Handy besitzt.<br />

Die Dorfbevölkerung träumt von<br />

Musik<br />

Bis Ende des Jahres will das EOGS-Team<br />

weitere 15 Anlagen in der Region installieren.<br />

Doch neben dem reinen Stromgeschäft<br />

will EOGS ihren Kunden weitere<br />

Dienstleistungen anbieten. Schon heute<br />

können die Kunden elektronische Geräte<br />

wie Fernseher, Laptops oder Rasierer bei<br />

EOGS auf Raten erwerben. So kann der<br />

Fernseher über einen Zeitraum von vier<br />

Monaten abgezahlt werden. Der Aufbau<br />

eines eigenen Internetangebots ist ebenfalls<br />

in Arbeit. Denn die Kunden träumen<br />

vom kostengünstigen Streamen von Musik<br />

und Filmen, die sie gemeinsam mit<br />

Freunden und Familie abends in oder<br />

vor den Hütten anschauen können.<br />

globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2015</strong><br />

69


EY<br />

Mitarbeiter: Eine Investition<br />

in eine nachhaltige Zukunft<br />

Im Wettbewerb um Talente geht das Prüfungs- und Beratungsunternehmen EY neue Wege:<br />

„EY and you“ (EYU) heißt ein Förderprogramm, das vielfältiges Wissen und Erfahrungen für den<br />

eigenen Karriereweg vermittelt. Hinzu zu den klassischen Trainings und Schulungen hat EY<br />

zahlreiche soziale Initiativen ins Leben gerufen, um die Entwicklung des einzelnen Mitarbeiters<br />

zu fördern und einen Beitrag zu einer nachhaltigen Entwicklung für die Gesellschaft zu leisten.<br />

Von Riccarda Körner, EY<br />

Die <strong>im</strong> Herbst <strong>2015</strong> von der UN-Vollversammlung<br />

beschlossenen Sustainable<br />

Development Goals (SDG) sehen neben<br />

Politik und Zivilgesellschaft auch Unternehmen<br />

in der Pflicht, sich für die Bekämpfung<br />

von Armut, Ungleichheit und<br />

Ungerechtigkeit einzusetzen. International<br />

tätige Unternehmen wie EY stehen<br />

jetzt vor der Herausforderung, dies in<br />

konkrete Praxis umzusetzen. Antworten<br />

darauf gibt die „Vision 2020“, die EY seit<br />

Ende 2012 umsetzt. Darin formuliert das<br />

Prüfungs- und Beratungsunternehmen<br />

den Anspruch, gemeinsam mit seinen<br />

Kunden, seinen Mitarbeitern und der<br />

Gesellschaft Dinge voranzubringen und<br />

entscheidend besser zu machen. Dies<br />

drückt auch das Versprechen „Building<br />

a better working world“ aus.<br />

Ein entscheidender Erfolgsfaktor auf dem<br />

Weg hin zu einer gerechteren und verantwortungsvolleren<br />

(Arbeits-)Welt sind<br />

die Mitarbeiter: Im Rahmen unterschiedlicher<br />

Corporate-Citizenship-Initiativen,<br />

die in Bezug auf Dauer, Dienstalter und<br />

Einsatzort variieren, erhalten EY-Mitarbeiter<br />

die Möglichkeit, sich außerhalb<br />

ihrer gewohnten Umgebung für einen<br />

guten Zweck einzusetzen, sich dabei<br />

auch persönlich und beruflich weiterzuentwickeln<br />

und „Building a better<br />

working world“ durch ihre tagtägliche<br />

Arbeit zu erleben.<br />

Die Gesellschaft, in der wir leben<br />

Ein Beispiel dafür sind die „EYcares“-<br />

Initiativen, in denen sich EY-Mitarbeiter<br />

ehrenamtlich in ihrer Region engagieren:<br />

EYcares heißt so viel wie: „EY kümmert<br />

sich um andere“. Das fängt mit Spendenaktionen<br />

an, geht über die 2009 gestarteten<br />

Volunteering Days, bei denen wir<br />

in Kindergärten, Schulen und aktuell<br />

Flüchtlingshe<strong>im</strong>en anpacken, bis hin<br />

zu Pro-Bono-Prüfungen und -Beratungen<br />

von kleinen Start-Up-Unternehmen oder<br />

gemeinnützigen GmbHs. Im Geschäftsjahr<br />

2013 / 2014 investierten rund 230<br />

Mitarbeiter insgesamt etwa 1.400 Stunden<br />

in mehr als 20 EYcares-Projekte.<br />

Hierfür sowie für weitere gemeinnützige<br />

Zwecke spendete das Unternehmen <strong>im</strong><br />

letzten Geschäftsjahr insgesamt 1,4 Millionen<br />

Euro. Hinzu kamen private Spenden<br />

durch die „Happy Cents“-Initiative<br />

70 globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2015</strong>


Good Practice<br />

Menschenrechte<br />

Links: Ein entscheidender Erfolgsfaktor auf<br />

dem Weg hin zu einer gerechteren und verantwortungsvolleren<br />

(Arbeits-)Welt sind die<br />

Mitarbeiter.<br />

Rechts: In der „Think Social!“-Initiative können<br />

sich junge Mitarbeiter mit ihrem Wissen<br />

für gemeinnützige Organisationen einsetzen.<br />

in Höhe von 25.400 Euro. Bei dieser<br />

Aktion spendeten EY-Mitarbeiter den<br />

Nachkommabetrag ihres Einkommens<br />

an ausgesuchte Einrichtungen, wobei<br />

EY die Summe noch einmal verdoppelte.<br />

Unternehmerisches Denken fördern<br />

„EY Schlaubären“ wiederum ist als Pilotprojekt<br />

in Frankfurt gestartet und hat<br />

zum Ziel, Kinder mit geringen Bildungschancen<br />

bei schulischen Aufgaben zu<br />

unterstützen. Auch „EY@School“ richtet<br />

sich an die jungen Talente von morgen,<br />

die durch das Projekt erste Einblicke in<br />

das Berufsleben erhalten und für unternehmerisches<br />

Denken begeistert werden<br />

sollen.<br />

Ein weiteres Beispiel dafür, wie sich<br />

junge Mitarbeiter mit ihrem Wissen für<br />

gemeinnützige Organisationen einsetzen<br />

und zum Beispiel bei der Erstellung einer<br />

Mitarbeiterentwicklungsmatrix oder<br />

Fundraisingstrategie helfen können, ist<br />

die „Think Social!“-Initiative. „Ich fand es<br />

großartig, mein Wissen für einen wirklich<br />

guten Zweck einzusetzen. Vielleicht<br />

konnten wir mit unseren Ergebnissen die<br />

Arbeit von Transparency International e.V.<br />

wieder ein Stück voranbringen. Das würde<br />

mich freuen!“, schildert Vanessa Belz<br />

aus dem EY-Office Eschborn / Frankfurt<br />

ihre Erfahrung.<br />

Mit der „DO School“ wiederum haben<br />

erfahrene Mitarbeiter wie Manager und<br />

Senior Manager die Gelegenheit, mehrere<br />

Tage in die Welt internationaler Sozialunternehmer<br />

einzutauchen und sie bei<br />

der Umsetzung ihrer Ideen mit Fachwissen<br />

und ihrer Erfahrung zu unterstützen.<br />

Arbeiten in einem globalen Umfeld<br />

Außergewöhnliche Erfahrungen und<br />

ein globales Arbeitsumfeld bietet EY-<br />

Mitarbeitern das Programm „Enterprise<br />

Growth Services“. Hierbei arbeiten sie<br />

sechs bis zwölf Monate Seite an Seite<br />

mit Unternehmern mit hoher Marktrelevanz<br />

in Schwellenländern. Ziel ist es,<br />

gemeinsam Lösungen für nachhaltiges<br />

Wachstum zu entwickeln. Dabei sollen<br />

nicht nur positive ökonomische, sondern<br />

auch soziale Veränderungen angestoßen<br />

werden – etwa durch die Schaffung von<br />

Arbeitsplätzen in den jeweiligen Ländern.<br />

Einen ähnlichen Ansatz verfolgt auch das<br />

„EY-Vantage-Programm“, das in Kooperation<br />

mit den Non-Profit-Organisationen<br />

Endeavor und Power of Youth entwickelt<br />

wurde. EY-Mitarbeiter werden ermutigt,<br />

ihr Know-how dort einzubringen, wo es<br />

dringend benötigt wird: bei Unternehmen<br />

in Afrika, Osteuropa, <strong>im</strong> mittleren<br />

Osten oder Lateinamerika, die großes<br />

Potenzial, oft aber nicht das nötige<br />

Kapital oder die Netzwerke besitzen,<br />

um profitabel wirtschaften zu können.<br />

Hier setzt das EY-Vantage-Programm an:<br />

Während ihres Einsatz von bis zu sechs<br />

Wochen helfen die ehrenamtlichen EY-<br />

Vantage-Berater, Herausforderungen<br />

wie die Verbesserung des Finanzmanagements<br />

oder der Betriebseffizienz<br />

zu bewältigen. Im Gegenzug erhalten<br />

sie weltweit neue Einblicke und die<br />

Chance, ihre eigenen Führungsqualitäten<br />

weiterzuentwickeln. Sie lernen zum<br />

Beispiel, sich in einem internationalen<br />

Team in einer ungewohnten Umgebung<br />

zurechtzufinden, die außerhalb der persönlichen<br />

Komfortzone liegt.<br />

Die Projekte sind eine Win-win-Konstellation<br />

für alle Beteiligten: Einen Nutzen<br />

von diesem vielfältigen sozialen und<br />

gesellschaftlichen Engagement haben am<br />

Ende nicht nur die Beschäftigten und die<br />

Gesellschaft, sondern auch EY als Unternehmen,<br />

indem es sich in den Ländern<br />

einen Markt auf bauen kann. Indem es<br />

ein Arbeitsumfeld schafft, das die Mitarbeiter<br />

motiviert und ihnen hilft, eigene<br />

Talente zu entfalten und gleichzeitig<br />

etwas Gutes zu tun, stärkt es zudem<br />

die Identifikation mit und Bindung an<br />

das Unternehmen. Das macht sich dann<br />

auch als attraktiver Arbeitgeber be<strong>im</strong><br />

Fachkräftenachwuchs bezahlt.<br />

EY zählt mit dieser Strategie und seinem<br />

Personalentwicklungsprogramm schon<br />

heute zu den besten Anwerbern von<br />

Talenten in <strong>Deutschland</strong>. Dies zeigt die<br />

aktuelle Studie von Best Recruiters. Außerdem<br />

wurde EY <strong>2015</strong> zum wiederholten<br />

Mal in Folge als einer der beliebtesten<br />

Arbeitgeber in Europa ausgezeichnet und<br />

belegt in der Universum-Studie „Europe‘s<br />

most attractive Employers <strong>2015</strong>“ den<br />

vierten Platz.<br />

globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2015</strong><br />

71


Lufthansa Group<br />

Help Alliance –<br />

Hilfe zur Selbsthilfe für<br />

Menschen in Not<br />

Die Lufthansa Group steht für verantwortungsvolle Mobilität,<br />

Vernetzung und internationale Verbindungen. Sich weltweit<br />

für weniger privilegierte Menschen einzusetzen und direkt in<br />

die Gesellschaft hineinzuwirken, hat <strong>im</strong> Konzern Tradition.<br />

Hiervon zeugt eine Fülle langfristiger Hilfsprojekte und Initiativen,<br />

die sich dem persönlichen Einsatz von Mitarbeitern<br />

verdanken und von der Konzernleitung unterstützt werden.<br />

Von Lufthansa Group Communications<br />

Im Zentrum der Aktivitäten steht die<br />

Help Alliance. Im Jahr 1999 haben Mitarbeiter<br />

aus allen Teilen des Konzerns<br />

die international tätige Hilfsinitiative<br />

ins Leben gerufen. Die Lufthansa Group<br />

bündelt ihr soziales Engagement in der<br />

Help Alliance und unterstützt sie finanziell,<br />

logistisch und kommunikativ. Seit<br />

ihren Anfangstagen konzentriert sich<br />

die Hilfsorganisation auf die Bereiche<br />

Bildung, Gesundheit und Ernährung,<br />

wobei ihr besonderes Augenmerk Kindern<br />

und Jugendlichen gilt. Im Fokus<br />

der humanitären Aktivitäten, die sich<br />

an den weltweiten Standards der Kinderrechtskonvention<br />

der Vereinten Nationen<br />

orientieren, stehen Ernährungs- und<br />

Gesundheitsprogramme, Schulen und<br />

Ausbildungseinrichtungen, Existenzgründungen<br />

und Straßenkinderprojekte<br />

in Afrika, Asien und Südamerika.<br />

Die Help Alliance verfolgt mit allen<br />

Projekten das Ziel, Hilfe zur Selbsthilfe<br />

zu leisten und so Menschen in Not ein<br />

eigenständiges Leben zu ermöglichen.<br />

Die Kooperation mit erfahrenen Partnern<br />

sowie regelmäßige Besuche der<br />

Projektleiter vor Ort sichern einen hohen<br />

Qualitätsstandard der Projekte. Seit ihrer<br />

Gründung hat die Help Alliance mehr<br />

als 130 Projekte erfolgreich unterstützt<br />

– darunter auch gemeinsam mit der<br />

Lufthansa Group mehrfach weltweit<br />

Soforthilfe <strong>im</strong> Katastrophenfall. In den<br />

vergangenen 16 Jahren hat der Verein<br />

knapp 10,5 Millionen Euro für humanitäre<br />

Zwecke investiert – mehr als 90<br />

Prozent aller von ihm verwalteten Spenden<br />

kommen direkt in den Projekten an.<br />

alliance<br />

Mit ihrem Beitritt zum UN <strong>Global</strong> <strong>Compact</strong><br />

<strong>im</strong> Jahr 2002 hat die Lufthansa<br />

Group ihrer Selbstverpflichtung Nachdruck<br />

verliehen, neben den wirtschaftlichen<br />

Aspekten auch künftig den<br />

Verantwortungen <strong>im</strong> Umwelt- und Sozialbereich<br />

gerecht zu werden. Zu den<br />

zahlreichen Programmen und Aktivitäten,<br />

die der Aviation Konzern seitdem<br />

gestartet hat, gehört daher auch der kontinuierliche<br />

Einsatz für die Gesellschaft.<br />

Bildung fördern und<br />

Unternehmertum stärken<br />

Afrika ist das größte Einsatzfeld der<br />

Help Alliance – aktuell ist die Initiative<br />

dort in 22 Hilfsprojekten aktiv. Der<br />

Schwerpunkt liegt auf Schul- und Ausbildungsförderung<br />

sowie auf Projekten<br />

zur Armutsbekämpfung über Stärkung<br />

von Unternehmertum in den ländlichen<br />

Gebieten. Dies eröffnet Menschen, die<br />

unter Ausgrenzung und Armut leiden,<br />

eine Chance auf ein besseres Leben. In<br />

Ghana hat die Help Alliance beispielsweise<br />

<strong>im</strong> Projekt Stiftung Sabab Lou Ghana<br />

einen revolvierenden Darlehensfonds<br />

eingerichtet. Hierdurch sollen künftig<br />

jährlich 15 bis 20 junge Menschen durch<br />

Kleinkredite die Möglichkeit erhalten, ihr<br />

eigenes Unternehmen zu gründen und<br />

sich damit eine Zukunft aufzubauen.<br />

Ebenso wie in Ghana wird auch <strong>im</strong><br />

Help Alliance Pilotprojekt „Haiti Entre-<br />

72 globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2015</strong>


Good Practice<br />

Menschenrechte<br />

iThemba School Capricorn: Seit 2006 ermöglicht<br />

die Help Alliance unterprivilegierten Kindern in einem<br />

Township bei Kapstadt eine hochwertige Frühschulerziehung.<br />

preneurship Camp“ in der Hauptstadt<br />

Port-au-Prince unternehmerische Initiative<br />

groß geschrieben. Im Jahr 2014<br />

etabliert, zielt es darauf ab, junge Menschen<br />

zur Gründung ihrer eigenen<br />

Firma zu motivieren und so die <strong>im</strong><br />

Land weitverbreitete Überzeugung zu<br />

widerlegen, dass Erfolg eine Frage der<br />

Herkunft ist. Unter dem Motto „Driving<br />

business, driving future“ vermittelten<br />

Referenten aus aller Welt – darunter<br />

viele Mitarbeiter der Lufthansa Group<br />

sowie örtliche NGOs und Institutionen –<br />

rund 30 haitianischen Jungunternehmern<br />

zwei Wochen lang unternehmerisches<br />

Know-how in Theorie und Praxis.<br />

Auch <strong>im</strong> Jahr <strong>2015</strong> erhielten junge<br />

Haitianer Unterstützung, um ein eigenes<br />

Unternehmen aufzubauen oder sich<br />

weiter zu professionalisieren.<br />

In Südafrika indes engagiert sich die<br />

Hilfsinitiative der Lufthansa Group seit<br />

2006 in einem Vorschulprojekt in einem<br />

Township bei Kapstadt. Jährlich ermöglicht<br />

es 75 unterprivilegierten Kindern<br />

den Besuch einer Schule. Aufgrund der<br />

positiven Resonanz vonseiten der Eltern<br />

und der Gemeinde Capricorns plant die<br />

iThemba School den Bau einer Grundschule<br />

für 700 Kinder, die <strong>im</strong> Jahr 2018<br />

eröffnet werden soll.<br />

Schulbildung stellt die Help Alliance<br />

darüber hinaus bereits seit 2004 auch<br />

für 3.000 indische Kinder rund um<br />

Khandwa <strong>im</strong> Bundesstaat Madhya Pradesh<br />

aus der ausgegrenzten Kaste der<br />

„Unberührbaren“ sicher. Sie arbeitet dort<br />

eng mit dem Verein Patenschaftskreis<br />

Indien zusammen, der 20 Internatsschulen<br />

betreibt. Zusätzlich leistet der<br />

Patenschaftskreis mit Unterstützung<br />

der Help Alliance und des Lufthansa<br />

Vielfliegerprogramms Miles & More<br />

seit 2008 umfangreiche mobile Gesundheitsversorgung.<br />

Drei-Stufen-Konzept zur<br />

Flüchtlingshilfe<br />

Die Lufthansa Group legt auch in akuten<br />

Krisensituationen großen Wert auf ein<br />

bedarfsgerechtes, abgest<strong>im</strong>mtes Nothilfemanagement.<br />

Gemeinsam mit der<br />

Help Alliance setzt das Unternehmen in<br />

der Flüchtlingshilfe auf ein Drei-Stufen-<br />

Konzept. Es umfasst sowohl Projekte<br />

der Entwicklungszusammenarbeit, die<br />

bereits seit Gründung der Initiative<br />

bestehen, konkrete Nothilfe in Städten<br />

mit besonders hohem Flüchtlings-<br />

Erstaufkommen sowie auch nachhaltige<br />

Integrationsprojekte in <strong>Deutschland</strong>:<br />

So startete die Help Alliance in Zusammenarbeit<br />

mit dem Verein basis & woge<br />

am 1. Oktober <strong>2015</strong> in Hamburg ein<br />

Lernpatenprojekt. 15 Mitarbeiter der<br />

Lufthansa Technik stehen ehrenamtlich<br />

15 jungen Migranten einer Vorbereitungsklasse<br />

der Staatlichen Gewerbeschule<br />

für Bautechnik mit Rat und Tat<br />

zur Seite, um sie auf ihren weiteren<br />

beruflichen Weg vorzubereiten.<br />

Im Rhein-Main-Gebiet besteht bereits<br />

seit 2007 eine Kooperation mit dem<br />

Verein Stern des Südens, der seit <strong>2015</strong><br />

Flüchtlingskindern spielerisch die deutsche<br />

Sprache vermittelt und auch in der<br />

Flüchtlingsunterbringung Hilfe leistet.<br />

In Düsseldorf kooperiert die Help<br />

Alliance mit dem Verein Chancenwerk<br />

und unterstützt ein Konzept zur Förderung<br />

von Schülern mit Migrationshintergrund.<br />

globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2015</strong><br />

73


Rhenus Lub<br />

Von unternehmerischer Verantwortung<br />

profitieren alle<br />

„Von unternehmerischer Verantwortung profitieren alle“ – mit dieser Max<strong>im</strong>e bringt Dr. Max Reiners,<br />

Inhaber der Rhenus Lub GmbH & Co, sein unternehmerisches Selbstverständnis auf den Punkt.<br />

Das Unternehmen, weltweit anerkannter Spezialist für Hochleistungsschmierfette und Kühlschmierstoffe<br />

sowie für Systemdienstleistungen wie Fluid Management, hat bereits <strong>im</strong> Jahr 2007<br />

mit seinen „Grundgesetzen“ Achtung, Respekt und Verantwortung gegenüber Mitarbeitern,<br />

Geschäftspartnern und der Umwelt <strong>im</strong> Unternehmensleitbild verankert. Seit 2011 ist Rhenus Lub<br />

aktives Mitglied des UN <strong>Global</strong> <strong>Compact</strong>. Das gelebte Bekenntnis zu den zehn Prinzipien des<br />

UN <strong>Global</strong> <strong>Compact</strong> zeigt vor allem deutlich: Mensch und Umwelt stehen <strong>im</strong> Mittelpunkt allen<br />

unternehmerischen Handelns.<br />

Von Michael Obst, Rhenus Lub<br />

Als international agierendes Unternehmen<br />

mit einer tiefen Verwurzelung am<br />

linken Niederrhein übern<strong>im</strong>mt Rhenus<br />

Lub unternehmerische Verantwortung<br />

auf verschiedenen Ebenen und demonstriert<br />

auf vielfältige Weise, wie sie mit den<br />

zur Verfügung stehenden unternehmerischen<br />

Mitteln authentisch und effizient<br />

wahrgenommen werden kann. Das Engagement<br />

beginnt bei der Förderung von<br />

Initiativen und Persönlichkeiten, die für<br />

Frieden und Menschenrechte eintreten,<br />

setzt sich über die Entwicklung sicherer,<br />

humanverträglicher Produkte fort und bildet<br />

einen besonderen Schwerpunkt be<strong>im</strong><br />

persönlichen sozialen Engagement für<br />

die Menschen in der Region, am Standort<br />

der Firmenzentrale in Mönchengladbach.<br />

Engagement für eine sicherere<br />

und friedliche Welt<br />

Seit 2014 unterstützt die Familie Reiners<br />

die Katholische Friedensstiftung. Als<br />

74 globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2015</strong>


Good Practice<br />

Frieden<br />

Links: Als international agierendes Unternehmen<br />

mit einer tiefen Verwurzelung am<br />

linken Niederrhein übern<strong>im</strong>mt Rhenus Lub<br />

unternehmerische Verantwortung auf<br />

vielfältigen Ebenen – mit besonderem<br />

Schwerpunkt be<strong>im</strong> persönlichen sozialen<br />

Engagement für die Menschen in der Region,<br />

am Standort der Firmenzentrale in<br />

Mönchengladbach.<br />

Inhaber führt Dr. Max Reiners das Engagement<br />

nun innerhalb von Rhenus Lub<br />

fort. „Wir sind ein global aufgestelltes<br />

Familienunternehmen und fühlen uns<br />

mitverantwortlich dafür, wie sich unsere<br />

globalisierte Welt entwickelt“, erläutert<br />

Dr. Max Reiners seine Beweggründe.<br />

Die Katholische Friedensstiftung erforscht<br />

seit 35 Jahren die ethischen<br />

Grundlagen des Friedens und überschreibt<br />

ihre Arbeit mit dem Titel „Frieden<br />

beginnt <strong>im</strong> Kopf“. Damit leistet sie<br />

einen wichtigen Beitrag zur politischen,<br />

wissenschaftlichen und kirchlichen<br />

Debatte. In Zusammenarbeit mit Herrn<br />

Dr. Franz-Josef Overbeck, der 2011 von<br />

Papst Benedikt XVI. zum Katholischen<br />

Militärbischof für die deutsche Bundeswehr<br />

berufen wurde, unterstützt Rhenus<br />

Lub das Projekt „Europäische Außenund<br />

Sicherheitspolitik“. Es soll in Form<br />

eines europäischen Doktoranden-Kollegs<br />

fortgeführt werden, in dem zukünftig<br />

Doktoranden aus verschiedenen EU-Ländern<br />

in einem überregional vernetzten<br />

Kolloquium an Einzelthemen miteinander<br />

arbeiten und neue Denkansätze<br />

austauschen. Die Förderung wird dazu<br />

beitragen, die EU auf ihrem langen Weg<br />

zu einer kohärenten vergemeinschafteten<br />

Außen- und Sicherheitspolitik zu<br />

unterstützen. „Mit diesem Engagement<br />

leisten wir einen Beitrag für eine sicherere<br />

und friedliche Welt“, resümiert<br />

Dr. Max Reiners. „Dabei akzeptieren wir<br />

die Tatsache, dass Sicherheit und Frieden<br />

einen unerschrockenen und fortwährenden<br />

Einsatz erfordern. Aber auch als<br />

Unternehmen denken und handeln wir<br />

langfristig – und nicht in Quartalen.“<br />

Zukunft und Chancen in der Region<br />

Der Einsatz für Frieden und Menschenrechte<br />

spielt auch be<strong>im</strong> Initiativkreis<br />

Mönchengladbach eine wichtige Rolle.<br />

Dieser Kreis ist ein Zusammenschluss<br />

von Unternehmern und Unternehmen<br />

in der Region. Seine Arbeit verbindet<br />

auf vorbildliche Weise global ausgeübte<br />

unternehmerische Verantwortung mit<br />

Engagement auf lokaler und regionaler<br />

Ebene. Denn der Initiativkreis, dessen<br />

Mitglied Dr. Reiners seit neun Jahren<br />

ist, hat es sich zur Aufgabe gemacht, die<br />

Zukunft und Chancen der Region und<br />

ihrer Bürgerinnen und Bürger langfristig<br />

mitzugestalten. Wichtige Impulse setzt<br />

hierfür die Veranstaltungsreihe „Nobelpreisträger<br />

in Mönchengladbach“. Bereits<br />

zwei Mal hat Dr. Reiners als Inhaber von<br />

Rhenus Lub die Schirmherrschaft für<br />

eine Veranstaltung mit Friedensnobelpreisträgern<br />

übernommen und dadurch<br />

besondere Kontakte zum ehemaligen<br />

UN-Generalsekretär Kofi Annan und zur<br />

Menschenrechtsaktivistin Jody Williams<br />

geknüpft.<br />

Umwelt- und anwenderfreundliche<br />

Produkte<br />

Die unternehmerische Verantwortung<br />

wird besonders bei der Entwicklung<br />

neuer innovativer Kühlschmierstoffe<br />

offenkundig. Hier ist Rhenus Lub seit<br />

mehr als zwei Jahrzehnten Vorreiter<br />

in der Branche. Mit umwelt- und anwenderfreundlichen<br />

Kühlschmierstoffen<br />

übertrifft das Unternehmen national und<br />

international gültige Standards – und<br />

bietet der Industrie ein breites Portfolio<br />

von Produkten an, die besonders hautverträglich<br />

und biologisch abbaubar sind.<br />

Ganz aktuell hat Rhenus Lub einen<br />

neuartigen Kühlschmierstoff entwickelt,<br />

dessen Formulierung einer einleuchtenden<br />

Einstellung folgt: Was nicht <strong>im</strong><br />

Fluid enthalten ist, kann erst gar nicht<br />

zu Hautirritationen, zu Gesundheitsbeeinträchtigungen<br />

oder gar zu anderen<br />

Schädigungen führen. Das Produkt<br />

unterliegt auch nach den hohen Anforderungen<br />

der neuen europaweiten<br />

CLP-Verordnung (CLP = Classification,<br />

Labelling and Packaging) keiner Kennzeichnungspflicht.<br />

Diese neue Verordnung<br />

bringt die EU-Rechtsvorschriften<br />

für die Einstufung, Kennzeichnung und<br />

Verpackung von Stoffen und Gemischen<br />

in Übereinst<strong>im</strong>mung mit dem <strong>Global</strong><br />

Harmonized System (GHS) der Vereinten<br />

Nationen. Die Verwendung eines<br />

kennzeichnungsfreien Kühlschmierstoffs<br />

steigert den Umweltschutz und die Arbeitssicherheit;<br />

physikalisch-chemische<br />

und gesundheitliche Gefahrenpotenziale<br />

werden bereits <strong>im</strong> Vorfeld systematisch<br />

ausgeschlossen.<br />

Nachhaltige Verantwortung<br />

„Natürlich wollen unsere Kunden auf die<br />

unternehmerische Verantwortung ihrer<br />

Geschäftspartner, auf deren Integrität<br />

und deren Engagement für Nachhaltigkeit,<br />

Qualität und Umweltschutz vertrauen.<br />

Aber in erster Linie handeln wir nach<br />

unserer festen Überzeugung, dass wir als<br />

Unternehmer eine besondere ethische<br />

Verantwortung wahrzunehmen haben“,<br />

fasst Dr. Max Reiners sein Engagement<br />

zusammen. „Dazu zählt auch, dass wir<br />

anderen ein Beispiel geben wollen und<br />

klar herausstellen, wie sich eine Unternehmerfamilie<br />

und ein Unternehmen auf<br />

nachhaltige und vielfältige Weise nach<br />

den Prinzipien des UN <strong>Global</strong> <strong>Compact</strong><br />

engagieren kann.“<br />

„Mit unserem Engagement leisten wir einen<br />

Beitrag für eine sicherere und friedliche<br />

Welt“, resümiert Dr. Max Reiners. „Dabei<br />

akzeptieren wir die Tatsache, dass Sicherheit<br />

und Frieden einen unerschrockenen und<br />

fortwährenden Einsatz erfordern. Aber auch<br />

als Unternehmen denken und handeln wir<br />

langfristig – und nicht in Quartalen.“<br />

globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2015</strong><br />

75


MERCK<br />

Merck: Bilharziose in einer<br />

starken Allianz bekämpfen<br />

Fast 250 Millionen Menschen leiden an der Wurmkrankheit Bilharziose – betroffen sind vor allem<br />

Kinder in Afrika. Das führende Wissenschafts- und Technologieunternehmen Merck engagiert<br />

sich seit Jahren gemeinsam mit der Weltgesundheitsorganisation (WHO) für die Bekämpfung der<br />

vernachlässigten Tropenkrankheit. Mit der Gründung der <strong>Global</strong> Schistosomiasis Alliance (GSA)<br />

hat Merck das Bündnis jetzt erweitert: Ziel ist es, die Krankheit mit gebündelter Kompetenz weltweit<br />

effektiv zu bekämpfen und auszurotten.<br />

Von Johannes Waltz, Merck<br />

Nach Angaben der WHO leben etwa<br />

70 Prozent der von Bilharziose Betroffenen<br />

in zehn afrikanischen Ländern<br />

südlich der Sahara. Bilharziose oder<br />

Schistosomiasis, wie der Fachausdruck<br />

lautet, wird durch Parasiten verursacht,<br />

die in stehendem oder langsam fließendem<br />

Süßwasser schw<strong>im</strong>men. Es ist ein<br />

Teufelskreis: Der Erreger befällt innere<br />

Organe wie Darm, Milz oder Leber. Dort<br />

entwickelt sich die Larve zum Wurm,<br />

dessen Eier über den Urin oder Kot des<br />

Infizierten wieder ausgeschieden werden.<br />

Eine Süßwasserschnecke dient nun als<br />

Zwischenwirt, in dem aus den Eiern<br />

Larven werden, die sich wiederum in<br />

den Körper des Menschen bohren.<br />

Kinder besonders gefährdet<br />

Bilharziose ist eine typische Armutskrankheit:<br />

Die Bevölkerung in den betroffenen<br />

Ländern hat oft keinen Zugang<br />

zu sauberem Wasser und sanitären<br />

Anlagen und nutzt das verschmutzte<br />

Wasser z. B. zum Waschen, Baden, Wäschewaschen<br />

oder Fischen. Kinder <strong>im</strong><br />

Schulalter sind besonders gefährdet, da<br />

76 globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2015</strong>


Good Practice<br />

Entwicklung & Partnerschaft<br />

sie häufig in stehenden Gewässern spielen.<br />

Die Folgen der tückischen Krankheit<br />

sind gravierend: Die akuten Symptome<br />

reichen von Hautausschlag bis zu lebensbedrohlichem<br />

Fieber. Langfristig<br />

leiden die Patienten an chronischen<br />

Entzündungen verschiedener Organe,<br />

was auch zum Tode führen kann. Bis<br />

zu 200.000 Infizierte sterben jährlich an<br />

den Folgen der Krankheit. Bei Kindern<br />

sind die Folgen der Krankheit besonders<br />

schwer: Bilharziose mindert das Wachstum,<br />

schränkt die Lernfähigkeit ein und<br />

führt zu Blutarmut.<br />

Das Praziquantel-Spendenprogramm<br />

Mit dem Merck Praziquantel Donation<br />

Program (MPDP) hat sich Merck bereits<br />

2007 dazu verpflichtet, die WHO dabei<br />

zu unterstützen, Bilharziose in Afrika<br />

zu besiegen. Der Wirkstoff Praziquantel<br />

wurde in den 1970er-Jahren von Merck<br />

mitentwickelt und hat sich als wirksamste<br />

Therapie bewährt, da mit ihm<br />

alle Formen von Bilharziose behandelt<br />

Im vergangenen Jahr spendete Merck<br />

mehr als 100 Millionen Praziquantel-<br />

Tabletten an die WHO. Insgesamt hat<br />

Merck schon mehr als 300 Millionen<br />

Tabletten zur Verfügung gestellt. Bisher<br />

konnten über 64 Millionen Patienten,<br />

vor allem Kinder, behandelt werden.<br />

„Wir wollen Kindern eine neue Zukunft<br />

geben“, erläutert Stefan Oschmann, stellvertretender<br />

Vorsitzender der Merck-<br />

Geschäftsleitung und stellvertretender<br />

CEO von Merck. „Die Gründung dieser<br />

Allianz unterstreicht unser Engagement<br />

<strong>im</strong> Kampf gegen Bilharziose. So sitzen<br />

alle relevanten Partner an einem Tisch.<br />

Nur zusammen können wir die Herausforderungen<br />

auf dem Weg zur Ausrottung<br />

dieser Krankheit meistern.“<br />

Ab 2016 wird Merck der WHO daher<br />

jährlich bis zu 250 Millionen Tabletten<br />

spenden – so lange, bis Bilharziose in<br />

Afrika ausgerottet ist. Die Bereitstellung<br />

von Praziquantel-Tabletten ist jedoch<br />

nur ein Teil der Lösung. Merck verfolgt<br />

bei der Bilharziose-Bekämpfung einen<br />

ganzheitlichen und integrierten Ansatz:<br />

Parallel zum Spendenprogramm forscht<br />

Merck an der Verbesserung der bisherigen<br />

Tabletten sowie an einer Formulierung<br />

von Praziquantel für Kleinkinder,<br />

für die das Medikament bislang nicht geeignet<br />

ist. Zudem unterstützt Merck ein<br />

Bildungsprogramm der WHO in afrikanischen<br />

Schulen. Dabei werden die jungen<br />

Patienten anhand von Comic-Broschüren<br />

kindgerecht über die Krankheitsursache<br />

und Präventionsmaßnahmen aufklärt.<br />

Allianz gegen Bilharziose<br />

Als Gründungsmitglied der <strong>Global</strong> Schistosomiasis<br />

Alliance (GSA) strebt Merck<br />

eine bessere Koordination und effizientere<br />

Bekämpfung von Bilharziose an,<br />

mit dem langfristigen Ziel, Bilharziose<br />

weltweit auszurotten und damit dazu<br />

beizutragen, die Armut in den betroffenen<br />

Ländern zu besiegen und neue<br />

wirtschaftliche Perspektiven zu schaffen.<br />

Ende 2014 haben staatliche, privatwirtschaftliche<br />

und zivilgesellschaftliche<br />

Akteure die GSA ins Leben gerufen. Zu<br />

den Gründungspartnern zählen unter<br />

anderem Merck, World Vision, die US-<br />

Behörde für Internationale Entwicklung<br />

sowie die Bill & Melinda Gates Foundation.<br />

Ziel der Partner ist es, gemeinsam<br />

mehr zu erreichen.<br />

Die GSA n<strong>im</strong>mt dabei einerseits eine<br />

Vermittlerrolle wahr, bereits bestehende<br />

Bemühungen in der Bekämpfung der Bilharziose<br />

zu koordinieren, aber sie betätigt<br />

sich andererseits auch als Initiator<br />

von innovativen Projekten, bei denen<br />

die Ausrottung der Bilharziose <strong>im</strong> Mittelpunkt<br />

steht. Bisher haben drei Arbeitsgruppen<br />

ihre Arbeit aufgenommen: Die<br />

erste unterstützt die Überwachung, Steuerung<br />

und Erfassung der Verteilung von<br />

Praziquantel-Tabletten. Die zweite Arbeitsgruppe<br />

engagiert sich dafür, mehr Aufmerksamkeit<br />

für Bilharziose zu schaffen<br />

und so zusätzliche Mittel und Ressourcen<br />

einzutreiben. Eine hohe Bedeutung hat<br />

auch Forschung und Entwicklung, der<br />

sich eine dritte Arbeitsgruppe widmet.<br />

Alle Arbeitsgruppen haben dabei das ult<strong>im</strong>ative<br />

Ziel der GSA <strong>im</strong>mer <strong>im</strong> Fokus: die<br />

Ausrottung von Bilharziose – weltweit.<br />

werden können. Mit seinem Engagement<br />

steht Merck <strong>im</strong> Einklang mit der NTD<br />

Roadmap der WHO, den Sustainable<br />

Development Goals der Vereinten Nationen<br />

sowie der London Declaration.<br />

Merck bekämpft Bilharziose <strong>im</strong> Rahmen<br />

seiner unternehmerischen Verantwortung.<br />

Das Engagement ist ein wichtiger<br />

Bestandteil des Corporate-Responsibility-<br />

Handlungsfelds Gesundheit.<br />

globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2015</strong><br />

77


Good Practice<br />

ARBEITSNORMEN<br />

Prinzip 3: Unternehmen sollen die Vereinigungsfreiheit<br />

und die wirksame Anerkennung des Rechts auf Kollektivverhandlungen<br />

wahren sowie ferner für<br />

Prinzip 4: die Beseitigung aller Formen der Zwangsarbeit,<br />

Prinzip 5: die Abschaffung der Kinderarbeit und<br />

Prinzip 6: die Beseitigung von Diskr<strong>im</strong>inierung bei Anstellung<br />

und Beschäftigung eintreten.<br />

78 globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2015</strong>


Arbeitsnormen<br />

80<br />

82<br />

84<br />

Audi<br />

BSH Hausgeräte<br />

Tchibo<br />

Umweltschutz<br />

86<br />

88<br />

90<br />

92<br />

94<br />

DAW<br />

Evonik<br />

HOCHTIEF<br />

MTU Aero Engines<br />

Weidmüller<br />

UMWELTSCHUTZ<br />

Prinzip 7: Unternehmen sollen <strong>im</strong> Umgang mit Umweltproblemen<br />

einen vorsorgenden Ansatz unterstützen,<br />

Prinzip 8: Initiativen ergreifen, um ein größeres Verantwortungsbewusstsein<br />

für die Umwelt zu erzeugen und<br />

Prinzip 9: die Entwicklung und Verbreitung umweltfreundlicher<br />

Technologien fördern.<br />

globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2015</strong><br />

79


Audi<br />

Schneller, effizienter,<br />

nachhaltiger – die<br />

Produktion der Zukunft<br />

Die digitale Vernetzung wird für die moderne Produktion in den nächsten Jahren eine zentrale<br />

Rolle spielen: Die „Fabrik der Zukunft“, auch als Industrie 4.0 oder Smart Factory bezeichnet,<br />

erhöht nicht nur die Fähigkeit der Maschinen, Prozesse effizienter und schneller zu steuern,<br />

sondern führt auch zu einer stärkeren Vernetzung von Menschen und Maschinen.<br />

Von Prof. Dr.-Ing. Peter F. Tropschuh und Jasmin Lotze<br />

Nach Mechanisierung, Elektrifizierung<br />

und Automatisierung bezeichnet der<br />

Begriff die nunmehr vierte industrielle<br />

Revolution, die der Wirtschaft in den<br />

kommenden Jahren bevorsteht. Ziel<br />

der Smart Factory ist eine Steigerung<br />

der Produktivität und Flexibilität und<br />

zugleich können ökologische Effekte<br />

durch sinkende Ressourcenverbräuche<br />

erreicht werden.<br />

Treiber dieser Entwicklung ist die stetig<br />

zunehmende weltweite Vernetzung. Das<br />

Internet von heute entwickelt sich zu<br />

einem „Internet der Dinge“ weiter, in<br />

dem zukünftig neben den Menschen<br />

auch Maschinen (oder Dinge) Informationen<br />

miteinander austauschen. Reale<br />

und virtuelle Welt wachsen damit <strong>im</strong>mer<br />

stärker zusammen. Als Sinnbild dafür<br />

steht die Smart Factory: Weil dort alle<br />

Mitarbeiter, Maschinen und Ressourcen<br />

dezentral vernetzt sind, können sie in<br />

„Echtzeit“ miteinander kommunizieren.<br />

Erst dadurch kann die Fabrik den Mitarbeitern<br />

assistieren. Schon heute sind<br />

bei Audi verschiedene Ansätze und Technologien<br />

der Smart Factory <strong>im</strong> Einsatz.<br />

Die viel beschworene Revolution gleicht<br />

für die Audi Produktion damit eher einer<br />

Evolution.<br />

Zukunftsszenario: Kompetenz-Inseln<br />

statt Fließband<br />

Intelligente Systeme, innovative Technologien,<br />

effiziente Strukturen: Zeit,<br />

das Thema von Grund auf neu anzugehen.<br />

Kleine Gruppen von Vordenkern<br />

in Ingolstadt sammeln Ideen für die<br />

Smart Factory jenseits des Jahres <strong>2030</strong>.<br />

Die Kreativteams arbeiten an Lösungen,<br />

frei von den gegenwärtigen Abläufen<br />

der Produktion. Statt, wie heute, große<br />

Stückzahlen in wenigen Werken zu produzieren,<br />

könnten in Zukunft Produktionsstätten<br />

dort errichtet werden, wo<br />

die Nachfrage hoch ist. Also nah be<strong>im</strong><br />

Kunden. Jede Produktionseinheit müsste<br />

daher jedes Modell bauen können, nach<br />

denselben Prinzipien, mit den gleichen<br />

flexiblen Werkzeugen. Eine völlig neue<br />

Art der Arbeitsform in der Automobilproduktion.<br />

Die Zukunft ist auch hier<br />

vernetzt, integriert und kommunikativ.<br />

Die Rolle der Mitarbeiter<br />

Bei aller Konzentration auf die Technik:<br />

Menschenleer wird die Fertigung der<br />

Zukunft nicht sein. Im Gegenteil, das<br />

hohe Maß an Variantenreichtum, an<br />

Individualisierung und an Qualitätsanspruch<br />

ist nur mit entsprechend hoch<br />

qualifizierten Mitarbeitern zu schaffen.<br />

Aber sie werden, wo <strong>im</strong>mer möglich,<br />

80 globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2015</strong>


Good Practice<br />

Arbeitsnormen<br />

von zuarbeitenden Robotern unterstützt.<br />

Ergonomie und Entlastung stehen dabei<br />

an oberster Stelle, die Mitarbeiter haben<br />

vermehrt planende und steuernde Tätigkeiten,<br />

schließlich sind Fachkräfte <strong>im</strong><br />

Jahr 2035 begehrt und wertvoll. Aber<br />

auch die Erkennung und Meldung von<br />

Problemen an den Mitarbeiter und damit<br />

die Behebung, beispielsweise, funktioniert<br />

dank vernetzter Diagnose-Systeme<br />

sehr viel schneller.<br />

Doch klar ist auch: Die Ansprüche an<br />

die Arbeit in der Produktion der Zukunft<br />

werden steigen. Die Mitarbeiter werden<br />

daher durch ausgefeilte Informationssysteme<br />

unterstützt, weil durch die extreme<br />

Variation der Produkte die Arbeitsinhalte<br />

sehr umfangreich geworden sind. An<br />

den Schnittstellen zwischen Elektronik<br />

und Mechanik sind beispielsweise<br />

Software-Experten dafür zuständig, dass<br />

Sensoren opt<strong>im</strong>al eingestellt sind und<br />

arbeiten. Netzwerkarchitekten sorgen<br />

dafür, dass Maschinen mit Mitarbeitern<br />

kommunizieren können. Das hohe Maß<br />

an Technik und Vernetzung fordert also<br />

<strong>im</strong> Hier und Jetzt vor allem schon eines<br />

ein: die adäquate Qualifizierung und<br />

Weiterbildung der Mitarbeiter.<br />

Neue Roboter erleichtern die Arbeit<br />

In der Produktion der Zukunft können<br />

Roboter die Mitarbeiter auf vielfältige<br />

Weise unterstützen. Zum Beispiel,<br />

indem ihnen Maschinen bei Bedarf<br />

wichtige Informationen bereitstellen<br />

oder nicht wertschöpfende Tätigkeiten<br />

abnehmen. Die Arbeitsteilung erfolgt<br />

quasi nach dem Operationssaalprinzip:<br />

Vorbereiten – Anreichen – Operieren.<br />

Seit zwei Jahren sind nach diesem Prinzip<br />

kleinere Roboter ohne Sicherheitszaun<br />

zum Mitarbeiter in der Montage<br />

bei Audi <strong>im</strong> Einsatz. Oft ist die Arbeit<br />

Links: Effizient und rückenschonend:<br />

Der Roboter reicht den Behälter in dem Moment,<br />

in dem der Mitarbeiter ihn benötigt.<br />

Oben: Eine hocheffiziente Fabrik:<br />

Der Karosseriebau des Audi A3 mit innovativen<br />

Technologien und modernsten Anlagen.<br />

Effizienz und Nachhaltigkeit standen bei der<br />

Planung der Produktionshalle <strong>im</strong> Mittelpunkt.<br />

der neuen „Kollegen“ vergleichsweise<br />

einfach, doch sie nehmen den Mitarbeitern<br />

eine körperlich anstrengende<br />

Aufgabe ab. Das Ziel von Audi: jeden<br />

Arbeitsplatz so ergonomisch wie möglich<br />

zu gestalten. So wird in der Technologieentwicklung<br />

Montage daran gearbeitet,<br />

künftig noch mehr Mitarbeiter mithilfe<br />

von Robotern zu entlasten. Diese Aufgabe<br />

ist vor allem in der Produktion von<br />

großer Wichtigkeit, denn die körperliche<br />

Anstrengung ist dort am höchsten und<br />

der demografische Wandel drängt zu<br />

weiteren Lösungen.<br />

Über die Werksgrenzen hinweg //<br />

<strong>Global</strong> vernetzt<br />

Nicht nur innerhalb eines Produktionsstandortes,<br />

sondern über die globale<br />

Fertigungskette hinweg, hält die Digitalisierung<br />

Einzug. Aktuell fertigt der Audi-<br />

Konzern Fahrzeuge an 16 Standorten in<br />

zwölf Ländern. Im Jahr 2016 wird das<br />

neue Werk in Mexiko hinzugekommen<br />

sein. Über 80.000 Mitarbeiter <strong>im</strong> Konzern<br />

arbeiten s<strong>im</strong>ultan daran, weltweit<br />

qualitativ hochwertige Produkte zu ermöglichen.<br />

Unerlässlich dafür ist der<br />

Austausch an enormen Datenmengen<br />

über Werksgrenzen hinweg, denn alle<br />

Werke sind dezentral miteinander vernetzt.<br />

Die sinnvolle Vernetzung dieser<br />

Arbeitsdaten und die Verarbeitung in<br />

Echtzeit nehmen daher einen hohen<br />

Stellenwert ein. Es gilt, enorme Datenströme<br />

gezielt und schnell zu senden und<br />

auszuwerten. Dabei spielt bei „Big Data“<br />

natürlich auch die Datensicherheit eine<br />

enorme Rolle: Bereits in der Forschung<br />

setzt das Unternehmen anerkannte und<br />

geprüfte Sicherheitsmechanismen und<br />

Standards aus der Embedded Security ein.<br />

Damit die reibungslose Kommunikation<br />

möglich wird, müssen auch internationale<br />

Standards geklärt werden.<br />

Ideen aus den eigenen Reihen<br />

Auf dem Weg zur Smart Factory der<br />

Zukunft leisten nicht nur ausgewählte<br />

Experten in Kreativteams ihren Beitrag.<br />

Bereits seit 1969 hat jeder einzelne Mitarbeiter<br />

bei Audi die Möglichkeit, seine<br />

Ideen einzubringen, und 1994 entstand<br />

aus dem Betrieblichen Vorschlagswesen<br />

das Audi Ideen-Programm. Durch die Vielzahl<br />

der innovativen Vorschläge können<br />

sowohl kleine als auch weitreichende<br />

Prozesse opt<strong>im</strong>iert und dadurch Kosten<br />

eingespart werden. Seit Bestehen des Programms<br />

hat die AUDI AG Kosten in Höhe<br />

von rund 780 Millionen Euro eingespart.<br />

Jede eingereichte Idee, die zur Steigerung<br />

der Effizienz oder zur Verbesserung des<br />

Arbeitsumfelds beitragen kann, wird bei<br />

Audi auf Nutzen und Realisierbarkeit hin<br />

überprüft. Nicht selten stehen am Ende<br />

sogar erfolgreiche Patente, wie beispielsweise<br />

der Helikalgewindeformer.<br />

globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2015</strong><br />

81


BSH Hausgeräte<br />

BSH nutzt Chancen des<br />

demografischen Wandels<br />

Die deutsche Gesellschaft wird <strong>im</strong>mer älter. Dadurch verändert sich auch unsere Arbeitswelt<br />

nachhaltig. Unternehmen stehen vor der Herausforderung, ihre Arbeitsprozesse und Personalentwicklung<br />

stärker an der individuellen Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter auszurichten und<br />

gesunde Produktionssysteme zu schaffen. Die BSH erarbeitet daher gemeinsam mit ihren Mitarbeitern<br />

lebensphasenorientierte Lösungen und sammelt Erfahrungen in ersten Pilotprojekten.<br />

Von Dorthe Kutsch, BSH<br />

42,2 Jahre – so alt ist durchschnittlich<br />

ein BSH-Mitarbeiter in <strong>Deutschland</strong>. In<br />

der Fertigung liegt das Durchschnittsalter<br />

sogar bei 43,4 Jahren. Und die Prognosen<br />

zeichnen einen weiteren Anstieg in den<br />

nächsten zehn Jahren. Insbesondere<br />

der Anteil der über 60-Jährigen in den<br />

BSH-Fabriken wird sich voraussichtlich<br />

fast vervierfachen. Eine große Herausforderung<br />

für uns als Europas führender<br />

Hausgerätehersteller. Denn nicht nur<br />

mit Blick auf das gestiegene Renteneintrittsalter<br />

fragen wir uns: Wie schaffen<br />

wir es, dass jeder Mitarbeiter seine Arbeit<br />

altersgerecht leisten und so gesund<br />

und motiviert das Rentenalter erreichen<br />

kann? Wie gestalten wir eine ausgewogene,<br />

nachhaltige Altersstruktur? Wie sieht<br />

eine zukunftsfähige Arbeitsorganisation<br />

aus, mit der wir weiterhin wettbewerbsfähig<br />

bleiben?<br />

Konzernprojekt „Demografischer<br />

Wandel in der Fertigung“<br />

Um möglichst schlagkräftige Antworten<br />

auf diese Fragen geben zu können,<br />

haben wir die bestehenden breiten BSH-<br />

Angebote zur Gesundheitsvorsorge, zu<br />

Arbeitszeitmodellen und Ergonomie sowie<br />

zu Programmen des betrieblichen Gesundheitsmanagements<br />

in dem Konzernprojekt<br />

„Demografischer Wandel in der<br />

Fertigung“ gebündelt. Untergliedert in<br />

die vier Teilprojekte Ergonomie, Arbeitsorganisation,<br />

Altersstruktur und Change<br />

Management / Führung erarbeiten verschiedene<br />

Teams konkrete Konzepte und<br />

Programme, die zukünftig als Modelle<br />

an den BSH-Standorten dienen sollen.<br />

Fit am Arbeitsplatz<br />

Besonders in der Fertigung sind Arbeitsabläufe<br />

genau organisiert. Jeder Handgriff<br />

muss sitzen, damit letztlich das<br />

gewünschte Modell <strong>im</strong> vorgegebenen<br />

Design und mit allen Funktionalitäten<br />

vom Band geht – sei es der 60 Zent<strong>im</strong>eter<br />

vollintegrierbare Geschirrspüler für<br />

die deutsche Einbauküche oder das 45<br />

Zent<strong>im</strong>eter schmale Gerät für die kleinere<br />

Küche in Russland. Die Mitarbeiter<br />

arbeiten deshalb schnell, präzise und<br />

konzentriert.<br />

Doch wer über einen langen Zeitraum<br />

<strong>im</strong>mer ein und dieselbe Bewegung<br />

ausführt, riskiert Schmerzen oder gar<br />

langwierige Erkrankungen. Um dem entgegenzuwirken,<br />

haben wir an mehreren<br />

BSH-Fabrikstandorten sogenannte Ergo-<br />

Linien eingeführt. Hier finden vor allem<br />

ältere Mitarbeiter mit gesundheitlichen<br />

Einschränkungen ergonomisch opt<strong>im</strong>al<br />

gestaltete Arbeitsplätze, an denen sie<br />

sowohl <strong>im</strong> Sitzen als auch <strong>im</strong> Stehen<br />

arbeiten können. Mittels Steck- und<br />

Schraubhilfen entlasten sie zusätzlich<br />

ihre Arme und Hände.<br />

82 globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2015</strong>


Good Practice<br />

Arbeitsnormen<br />

Dialog als Erfolgsfaktor<br />

Wie gut die in Dillingen getesteten Maßnahmen<br />

wirklich sind, beurteilen die teilnehmenden<br />

Mitarbeiter. In regelmäßigen<br />

Umfragen spielen sie uns ihre Meinung<br />

zurück. Besonders gut kommt der spätere<br />

Schichtbeginn an. Auch die reduzierte<br />

Führungsspanne an der Pilotlinie befürworten<br />

die Teilnehmer: Ein Meister ist hier<br />

nur noch für 25 Personen statt bislang<br />

bis zu 150 Personen verantwortlich. Auf<br />

diese Weise kann sich die Führungskraft<br />

stärker auf die Bedürfnisse der Mitarbeiter<br />

konzentrieren und die Arbeitsabläufe<br />

besser steuern und unterstützen.<br />

glückliches Leben und die berufliche Entwicklung<br />

ist. Damit es dennoch gelingt,<br />

den inneren Schweinehund dauerhaft<br />

an die Kette zu legen, möchte die BSH<br />

ihre Mitarbeiter motivieren, selbst aktiv<br />

zu werden. Die Mitarbeiter in Giengen<br />

würden beispielsweise viel öfter mit dem<br />

Fahrrad statt mit dem Auto zur Arbeit<br />

fahren, wenn sie ihr Rad sicher abstellen<br />

und anschließend duschen könnten. Nun<br />

wird gemeinsam am Standort überlegt,<br />

wie dieses Angebot umgesetzt werden<br />

kann.<br />

Wer in der Mittagspause oder nach der<br />

Arbeit Sport treiben möchte, kann bereits<br />

Pilotlinie in Dillingen<br />

In der Geschirrspülerfabrik <strong>im</strong> bayerischen<br />

Dillingen geht die BSH sogar noch<br />

einen Schritt weiter: An einer von sieben<br />

Fertigungslinien testen wir seit November<br />

2014 kontinuierliche, standardisierte<br />

Jobrotation. Die Mitarbeiter wechseln<br />

dabei während ihrer Schicht mehrfach<br />

ihren Arbeitsplatz, um die Belastung<br />

für best<strong>im</strong>mte Bereiche des Körpers zu<br />

reduzieren. Häufigere Kurzpausen sollen<br />

überdies die Konzentrationsfähigkeit<br />

verbessern. Nur wenn die Voraussetzungen<br />

für gesundheitsgerechtes Arbeiten<br />

geschaffen sind, können Arbeitsprozesse<br />

auch effizient ablaufen. Deshalb wird<br />

die BSH ab 2016 weltweit schrittweise<br />

das Ergonomie-Tool EAWS (Ergonomic<br />

Assessment Work Sheet) einführen.<br />

Dieses internationale Verfahren setzt<br />

strenge Standards und Maßstäbe für die<br />

Beurteilung von physischen Belastungen<br />

am Arbeitsplatz.<br />

In unserer Kältegerätefabrik <strong>im</strong> badenwürttembergischen<br />

Giengen treffen<br />

sich bereits vor dem Start einer zweiten<br />

Pilotlinie jede Woche Führungskräfte,<br />

Manager und von den Montagemitarbeitern<br />

gewählte Liniensprecher und<br />

überlegen gemeinsam, wie beispielsweise<br />

Schicht- und Pausenzeiten während des<br />

Projektzeitraums organisiert sein sollen.<br />

Und schon <strong>im</strong> Vorfeld zeigt sich: Die<br />

Bedürfnisse in Giengen decken sich mit<br />

den von den Dillinger Kollegen präferierten<br />

Maßnahmen. Ganz oben auf<br />

der Wunschliste stehen auch hier das<br />

Schicht-Pausenmodell und eine kleinere<br />

Führungsspanne.<br />

Eigenbeitrag zur Gesundheit<br />

Sich zu mehr Bewegung und sportlichen<br />

Aktivitäten zu überwinden, ist oft nicht<br />

leicht. Dabei wissen wir selbst am besten,<br />

wie wichtig unsere Gesundheit für ein<br />

heute an den Standorten Geräte für Kraft,<br />

Ausdauer und Stärkung der Rückenmuskulatur<br />

nutzen, an Sportgruppen<br />

teilnehmen oder spezielle Aktionen in<br />

Zusammenarbeit mit den Krankenkassen<br />

besuchen. Aber auch Maßnahmen<br />

wie ein kostenloser Gesundheitscheck,<br />

eine ausgewogene Betriebsverpflegung<br />

und Sozial- und Suchtberatungen sind<br />

Bausteine des betrieblichen Gesundheitsmanagements<br />

der BSH.<br />

Dabei kommt es darauf an, die gesamte<br />

Belegschaft in Prozesse und Veränderungen<br />

der betrieblichen Gesundheitsförderung<br />

und Krankheitsprävention<br />

einzubeziehen – damit jeder Mitarbeiter<br />

einen wertvollen Ausgleich zu den täglichen<br />

Belastungen <strong>im</strong> Job findet. Denn<br />

durch eine gelungene Work-Life- Balance<br />

sind Mitarbeiter nicht nur zufriedener,<br />

sie bleiben auch leistungsfähig. Davon<br />

profitieren Mitarbeiter und Unternehmen<br />

gleichermaßen.<br />

globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2015</strong><br />

83


Tchibo<br />

„WE“: <strong>im</strong> Dialog Arbeitsbedingungen<br />

verbessern<br />

Ob Textilien, Schmuck oder Küchenwaren: Viele Artikel von Tchibo werden in Fabriken in<br />

Schwellen- und Entwicklungsländern hergestellt. Die Durchsetzung von Sozialstandards wie<br />

faire Löhne, Arbeitsschutz und Versammlungsfreiheit stellt dabei eine große Herausforderung<br />

dar. Mit dem Trainingsprogramm „WE“ (Worldwide Enhancement of Social Quality) hat Tchibo<br />

einen wirksamen Ansatz entwickelt, der den Dialog zwischen Managern und Beschäftigten<br />

fördert, um so die Arbeitsbedingungen vor Ort dauerhaft zu verbessern. Ein weiterer Schritt hin<br />

zu einer 100 Prozent nachhaltigen Geschäftstätigkeit von Tchibo.<br />

Von Helen Rad, Tchibo<br />

Im Zuge der <strong>Global</strong>isierung sind komplexe<br />

globale Lieferketten und Zuliefererstrukturen<br />

entstanden. Für die<br />

Menschen in den Produktionsländern<br />

eröffnen sich durch die Ansiedlung von<br />

Industrien neue Chancen und Perspektiven<br />

– es ergeben sich aber auch soziale<br />

und politische Herausforderungen. So<br />

sind in vielen Produktionsstätten der<br />

Konsumgüterindustrie Arbeitsrechtsverstöße<br />

wie Überstunden, Diskr<strong>im</strong>inierung<br />

oder unzureichender Brandschutz leider<br />

die Regel. Unfälle wie der Einsturz der<br />

Textilfabrik Rana Plaza <strong>im</strong> Jahr 2013<br />

in Bangladesch haben zu einer breiten<br />

gesellschaftlichen und politischen Debatte<br />

über die Mitverantwortung von<br />

Unternehmen bei der Einhaltung von<br />

Menschenrechten und Sozialstandards<br />

entlang der Lieferkette geführt.<br />

Fabrikkontrollen – sogenannte Sozialaudits<br />

– allein reichen nicht aus, um<br />

die Arbeitsbedingungen bei der Produktion<br />

von Gebrauchsartikeln langfristig<br />

zu verbessern. Diese Erfahrung legte<br />

vor acht Jahren den Grundstein für das<br />

Projekt „Worldwide Enhancement of<br />

Social Quality“ (WE). „Wir haben uns<br />

damals gefragt, was wir anders machen<br />

können“, erklärt Nanda Bergstein, Initiatorin<br />

des Programms und verantwortlich<br />

für Lieferantenbeziehungen und<br />

Nachhaltigkeit Non Food bei Tchibo,<br />

die Motivation des Unternehmens. „Wir<br />

wollten einen Weg finden, dass Fabriken<br />

aus sich heraus Veränderungen<br />

antreiben. Wir waren davon überzeugt,<br />

dass bessere Beziehungen zwischen<br />

Beschäftigten und dem Management<br />

der Schlüssel sind.“<br />

Im Rahmen des WE Programms führen<br />

Manager und Beschäftigte deshalb<br />

gemeinsam mit geschulten Trainern in<br />

Workshops zu Themen wie existenzsichernde<br />

Entlohnung, Arbeits- und<br />

Gesundheitsschutz oder Anti-Diskr<strong>im</strong>i-<br />

84 globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2015</strong>


Good Practice<br />

Arbeitsnormen<br />

nierung einen vertrauensvollen, persönlichen<br />

Dialog. Zudem dienen die<br />

Workshops dem Austausch zwischen<br />

verschiedenen Produktionsbetrieben und<br />

schaffen damit eine konstruktive Wettbewerbsatmosphäre.<br />

Es wird offen über<br />

Missstände in den Produktionsbetrieben,<br />

deren Ursachen sowie über Ziele und<br />

Verbesserungsmaßnahmen diskutiert<br />

und ein konkreter Aktionsplan erarbeitet.<br />

„Ich habe viel <strong>im</strong> WE Programm<br />

gelernt. Seitdem werden Probleme in<br />

unserer Fabrik schnell und zuverlässig<br />

gelöst“, berichtet etwa die 35-jährige<br />

Usha, die als Näherin in einer Fabrik<br />

in Indien arbeitet, die Bekleidung und<br />

He<strong>im</strong>textilien u. a. für Tchibo herstellt.<br />

In einem Projektzeitraum von ein bis<br />

zwei Jahren werden die Betriebe von<br />

lokalen Trainern unterstützt, die mit<br />

der Sprache und der Kultur des Produktionslandes<br />

vertraut sind. Dies erleichtert<br />

es den Teilnehmern, die Inhalte der<br />

Trainings anzunehmen. Bevor sie die<br />

Funktion eines Vermittlers zwischen den<br />

verschiedenen Parteien übernehmen<br />

können, durchlaufen die angehenden<br />

Trainer eine mehrstufige Ausbildung, in<br />

der sie sowohl Fachwissen zu Umweltund<br />

Sozialstandards als auch Moderationskompetenzen<br />

erwerben. Bis heute<br />

haben schon 40 Trainer eine Ausbildung<br />

absolviert und die Betriebe mit ihrem<br />

Fachwissen und be<strong>im</strong> Aufbau einer Dialogstruktur<br />

unterstützt. Als Ergänzung<br />

zu den Workshops finden regelmäßig<br />

Betriebsbesuche statt, <strong>im</strong> Rahmen derer<br />

Schulungen mit der Belegschaft durchgeführt<br />

sowie der Umsetzungsstand der<br />

Aktionspläne bewertet und gegebenenfalls<br />

Strategien angepasst werden.<br />

2007 aus einer Entwicklungspartnerschaft<br />

mit der Deutschen Gesellschaft für<br />

Internationale Zusammenarbeit GmbH<br />

(GIZ) und dem Bundesministerium für<br />

wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung<br />

(BMZ) heraus entstanden und<br />

in einer mehrjährigen Pilotphase erprobt,<br />

hat Tchibo das Programm inzwischen auf<br />

alle strategischen Lieferanten ausgeweitet.<br />

Inzwischen werden 75 Prozent aller<br />

Tchibo-Produkte in Betrieben gefertigt,<br />

die an dem WE Programm teilgenommen<br />

haben. Dazu zählen momentan 320 Fabriken<br />

in Bangladesch, China und Thailand<br />

sowie in Äthiopien, Indien, Kambodscha,<br />

Laos, Türkei und Vietnam. Und<br />

das Programm zeigt Wirkung: So sind<br />

vielerorts die Löhne gestiegen, und in<br />

vielen Betrieben wurden Arbeitnehmervertretungen<br />

sowie zusätzliche Sozialleistungen<br />

wie Unterkünfte, Kantinenessen<br />

und Freizeitmöglichkeiten eingeführt.<br />

Verbesserungen konnten auch in Sachen<br />

Arbeitsschutz sowie bei der Rückkehrquote<br />

nach den Betriebsferien erreicht<br />

werden. „Wir haben damit gezeigt, dass<br />

es eben doch geht, Verbesserungen für<br />

die Beschäftigten in der Lieferkette zu<br />

erreichen“, sagt Bergstein. Aber auch aus<br />

wirtschaftlicher Perspektive macht sich<br />

das Programm bezahlt: Denn die steigende<br />

Zufriedenheit der Mitarbeiter wirkt<br />

sich auch positiv auf die Produktqualität<br />

und den wirtschaftlichen Erfolg der<br />

Produktionsstätten aus. „Sozialstandards<br />

und Wettbewerbsfähigkeit sind kein<br />

Widerspruch“, bringt Bergstein es auf<br />

einen Nenner.<br />

Obwohl <strong>im</strong> Rahmen des WE Programms<br />

beispielsweise Lohnerhöhungen von 30<br />

bis 50 Prozent gelingen, klafft vielerorts<br />

<strong>im</strong>mer noch eine große Lücke zu einem<br />

sogenannten existenzsichernden Lohn.<br />

Und auch dort, wo eine bessere Vergütung<br />

erreicht wird, führt dies nicht<br />

zwangsläufig zu besseren Lebensbedingungen,<br />

wie das Beispiel Bangladesch<br />

zeigt. Hier berichteten uns Fabrikarbeiter,<br />

dass die Erhöhung des Lohns <strong>im</strong><br />

Umfeld einzelner Fabriken unmittelbare<br />

Mietsteigerungen zur Folge hatte. Dieser<br />

Effekt ist landesweit bei Mindestlohnsteigerungen<br />

bekannt und eine Folge davon,<br />

dass in Bangladesch hierzu bisher keine<br />

Regulierung erlassen wurde.<br />

Diese Erfahrungen haben Tchibo darin<br />

bestärkt, dass systemische Veränderungen<br />

nur gemeinsam mit anderen Stakeholdern<br />

angestoßen werden können.<br />

Tchibo setzt daher auf die Zusammenarbeit<br />

mit allen beteiligten Akteuren<br />

aus Politik, Wirtschaft, Gewerkschaften<br />

und Zivilgesellschaft. So hat Tchibo<br />

beispielsweise das Gebäudesicherheitsund<br />

Brandschutzabkommen für Bangladesch,<br />

den „Accord on Fire and Building<br />

Safety“, <strong>im</strong> Jahr 2012 mitinitiiert.<br />

Zudem engagiert sich Tchibo in der<br />

Initiative ACT (Action, Collaboration,<br />

Transformation) on Living Wages für<br />

branchenweite, faire Tarifverhandlungen<br />

und damit existenzsichernde Löhne<br />

für alle Beschäftigten in der Textilindustrie<br />

– unabhängig davon, für welche<br />

Marke oder welchen Hersteller in der<br />

Fabrik produziert wird. Ganz nach dem<br />

Motto des WE Programms: Wir, das<br />

heißt gemeinsam handeln!<br />

Weitere Informationen zu WE unter<br />

www.we-socialquality.com oder www.tchibo.de/we<br />

globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2015</strong><br />

85


DAW<br />

DAW Stakeholder-Dialog<br />

„Zukunft Wärmedämmung“<br />

Die DAW-Firmengruppe entwickelt, produziert und vertreibt Farben, Lacke, Putze, Wärmedämm-<br />

Verbundsysteme (WDVS) und Produkte für den Bautenschutz. Mit einem Gesamtumsatz von<br />

rund 1,3 Mrd. Euro und mehr als 5.000 Mitarbeitern <strong>im</strong> In- und Ausland ist die DAW SE in über<br />

40 Ländern mit 26 Produktionsstandorten vertreten. Die bekanntesten Marken sind Caparol und<br />

Alpina – mit Europas meistgekaufter Innenfarbe: Alpinaweiß.<br />

Von Bettina Klump-Bickert, DAW<br />

Offenheit – wichtiger Impuls für<br />

Innovationen<br />

Die Orientierung am Leitbild der Nachhaltigkeit<br />

<strong>im</strong> Sinne des <strong>Global</strong> <strong>Compact</strong><br />

ist für die DAW SE und ihre Marken ein<br />

integraler Bestandteil der Unternehmensund<br />

Produktphilosophie. Als Familienunternehmen<br />

in fünfter Generation und<br />

Hersteller von Baufarben und Dämmsystemen<br />

lautet das wichtigste Ziel, die über<br />

Generationen ausgerichtete, wirtschaftliche<br />

Unabhängigkeit des Unternehmens<br />

für die Zukunft zu sichern. Eine nachhaltige<br />

Finanz- und Ertragskraft sowie<br />

ein stabiles Wachstum sind hierzu die<br />

erforderlichen Grundvoraussetzungen.<br />

Den wirtschaftlichen Erfolg sieht die<br />

DAW SE untrennbar damit verknüpft,<br />

die Bedürfnisse ihrer Interessengruppen<br />

(Stakeholder) zu kennen und weitestgehend<br />

zu erfüllen. Diese Offenheit für<br />

externe Perspektiven versteht das Unternehmen<br />

als wichtigen Impuls für seine<br />

Innovationskraft und Zukunftsfähigkeit.<br />

Kl<strong>im</strong>aschutz – zentrales Thema der<br />

Bau- und Immobilienbranche<br />

Als eine der großen Herausforderungen<br />

unserer Zeit sieht die DAW den<br />

voranschreitenden Kl<strong>im</strong>awandel. Der<br />

2014 veröffentliche Bericht des Weltkl<strong>im</strong>arates<br />

hat erneut aufgezeigt, welche<br />

weitreichenden Auswirkungen steigende<br />

Temperaturen, veränderte Niederschlagsmuster<br />

und eine Zunahme von<br />

Wetterextremen auf unser künftiges<br />

Leben haben werden.<br />

Der Schutz des Kl<strong>im</strong>as ist ein zentrales<br />

Thema in der Bau- und Immobilienbranche<br />

geworden, denn Immobilien sind<br />

für 40 Prozent des globalen Energieverbrauchs<br />

verantwortlich und tragen<br />

mit einem Drittel zu den weltweiten<br />

Treibhausgasemissionen bei. Bei der<br />

Gestaltung einer energieeffizienteren Zukunft<br />

spielen Gebäude und ihre Energieverbräuche<br />

daher eine große Rolle. Eine<br />

Möglichkeit für mehr Energieeffizienz<br />

und Kl<strong>im</strong>aschutz bietet die Dämmung<br />

der Gebäude – bei Neubauten ebenso<br />

wie bei Sanierungen. Auf der anderen<br />

Seite unterliegen Dämm-Maßnahmen<br />

derzeit einer zunehmend kritischen und<br />

kontrovers geführten Diskussion.<br />

Wie ist es um den Brandschutz von gedämmten<br />

Fassaden bestellt? Wie sollten<br />

Wärmedämm-Verbundsysteme hinsichtlich<br />

ihres Lebenszyklus entwickelt werden?<br />

Welche Gestaltungsmöglichkeiten<br />

wünschen sich Architekten? Und wie<br />

sollen Hersteller und Verbraucher kommunizieren?<br />

Zukunft der Wärmedämmung<br />

Unter dem Motto „Zukunft Wärmedämmung“<br />

hat die DAW SE als erstes<br />

Unternehmen der Branche einen Stakeholder-Dialogprozess<br />

initiiert, der sich<br />

diesen aktuellen, drängenden Fragen<br />

angenommen hat.<br />

86 globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2015</strong>


Good Practice<br />

Umweltschutz<br />

Die gestaffelte Veranstaltungsreihe wurde<br />

von einer unabhängigen Dialogorganisation<br />

begleitet. Rund 50 Befürworter<br />

und Kritiker aus Industrie, Forschung,<br />

Natur- und Umweltschutzorganisationen,<br />

Architekturbüros, Energieberatungen,<br />

Politik und Verwaltung, Handwerksbetrieben<br />

und Feuerwehren erarbeiteten<br />

in aufeinander aufbauenden Workshops<br />

gemeinsame Empfehlungen, wie Wärmedämmung<br />

sicher, umweltfreundlich,<br />

ästhetisch und transparent weiterentwickelt<br />

werden kann.<br />

<strong>im</strong> Bereich Kl<strong>im</strong>aschutz und energetische<br />

Opt<strong>im</strong>ierung gab. So herrschte<br />

Konsens darüber, dass neben dem Kl<strong>im</strong>aschutz<br />

auch andere Motivationen<br />

wie Wohlfühlen und eine Verbesserung<br />

der Lebens- und Wohnqualität mit einer<br />

energetischen Sanierung eines Gebäudes<br />

einhergehen. Auch wurde die energetische<br />

Opt<strong>im</strong>ierung von Gebäuden als<br />

grundsätzlich richtig und gesellschaftlich<br />

gewollt angesehen. Als Schwerpunkte<br />

wurden die Themen Brandschutz, Entsorgung,<br />

Gestaltung und Kommunikation<br />

identifiziert.<br />

Gemeinsam Zukunft gestalten<br />

Darüber hinaus richtete die Dialoggruppe<br />

ihren Blick auch in die Zukunft.<br />

In der Ideenwerkstatt „WDVS der Zukunft“<br />

wurden Ideen für die Materialund<br />

Systementwicklung der kommenden<br />

Jahre skizziert. Befürworter und<br />

Bettina Klump-Bickert verantwortet seit<br />

2010 das Nachhaltigkeitsmanagement der<br />

DAW SE.<br />

Resultate des Dialogs:<br />

Ausgewählte Projekte<br />

und Maßnahmen<br />

Bei jedem Workshop gab es einen Mix<br />

aus Fachvorträgen externer Experten<br />

sowie viel Raum für Diskussion und<br />

den offenen Austausch. Das Spektrum<br />

der Expertenbeiträge zu den Dialogveranstaltungen<br />

war breit gestaltet. Zu den<br />

Grundlagen gehörten Themen wie die<br />

Kl<strong>im</strong>aschutzpolitik auf Bundes-, Landesund<br />

Europaebene und die darin verankerten<br />

Energieeffizienzziele. Weitere<br />

Beiträge reichten von einem offenen und<br />

transparenten Umgang mit den Medien<br />

über eine kritische Auseinandersetzung<br />

mit dem Kl<strong>im</strong>aschutz und Dämmdicken<br />

bis hin zu Finanzierungslösungen für<br />

energetisch opt<strong>im</strong>ierte Gebäude.<br />

Lebendiges Netzwerk für kreative<br />

Ideen<br />

Im Laufe der Veranstaltungsreihe entwickelte<br />

sich der Stakeholder-Dialog<br />

zu einem lebendigen Netzwerk, das<br />

wichtige Impulse und kreative Ideen<br />

zu den aktuellen Herausforderungen<br />

Kritiker beschrieben gemeinsam, welchen<br />

Anforderungen die Materialien<br />

der Zukunft gewachsen sein müssen.<br />

So wurde beispielsweise die Zusammenführung<br />

von verschiedenen Funktionen<br />

– Dämmung, Energieerzeugung und<br />

Lüftung – in einer Gebäudehülle als<br />

zentraler Denkkorridor für die Zukunft<br />

benannt. Die Ergebnisse des Dialogs<br />

wurden <strong>im</strong> Sommer <strong>2015</strong> <strong>im</strong> Rahmen<br />

einer Abschlussveranstaltung einer breiten<br />

Öffentlichkeit vorgestellt. Über den<br />

gesamten Verlauf der Reihe, die Vorgehensweise<br />

und detaillierten Ergebnisse<br />

gibt ein Abschlussbericht Auskunft.<br />

Vertrauen und gegenseitiges Verständnis<br />

– auch bei kritischen Positionen – sind<br />

für die DAW SE wichtige Grundpfeiler<br />

für eine nachhaltige Unternehmens- und<br />

Produktpolitik. Daher haben wir mit der<br />

Transparenz und Offenheit gegenüber<br />

unseren Stakeholdern gute Erfahrungen<br />

gemacht. Die kritischen Anregungen,<br />

spannenden Ideen und weiterführenden<br />

• Einführung eines ökologischen<br />

Wärmedämm-Verbundsystems auf<br />

Basis von Hanffasern<br />

• Gemeinsames Projekt mit NGOs<br />

zur Trennung und Weiterverwertung<br />

von Wärmedämm-Verbundsystemen<br />

• Weiterführung der bestehenden<br />

Kooperation mit einem führenden<br />

Entsorgungsunternehmen mit dem<br />

Ziel der stofflichen Verwertung<br />

von rückgebauten Wärmedämm-<br />

Verbundsystemen<br />

• Brandschutz wird ein wesentlicher<br />

Faktor bei der Entwicklung von<br />

neuen Produkten und Systemen.<br />

Empfehlungen haben maßgeblich zum<br />

Erfolg dieses innovativen Dialogs beigetragen.<br />

Im Sinne der Gestaltung einer<br />

gemeinsamen, nachhaltigeren Zukunft<br />

wird der Austausch zu anderen aktuellen<br />

Themen von der DAW fortgesetzt.<br />

globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2015</strong><br />

87


Evonik<br />

Nachhaltigkeit als<br />

Wachstumstreiber<br />

Evonik ist ein weltweit führendes Unternehmen der Spezialchemie.<br />

Unternehmerische Verantwortung und langfristiger<br />

wirtschaftlicher Erfolg sind für Evonik zwei Seiten derselben<br />

Medaille. Das zeigt auch die steigende Nachfrage unserer Kunden<br />

nach Produkten, die eine ausgewogene Balance ökonomischer,<br />

ökologischer und sozialer Faktoren aufweisen. Rund<br />

80 Prozent des Umsatzes erwirtschaften wir aus führenden<br />

Marktpositionen, die wir konsequent ausbauen. Dabei konzentrieren<br />

wir uns auf die wachstumsstarken Megatrends Gesundheit,<br />

Ernährung, Ressourceneffizienz und <strong>Global</strong>isierung.<br />

Von Hannelore Gantzer, Evonik<br />

Nachhaltigkeit ist ein zentraler Bestandteil<br />

unseres Leistungsversprechens „Kraft<br />

für Neues“ und integraler Bestandteil<br />

unserer Unternehmensstrategie. Wir<br />

übernehmen Verantwortung – für unsere<br />

Geschäfte, unsere Mitarbeiter, die<br />

Umwelt und die Gesellschaft. Vor diesem<br />

Hintergrund ist Evonik <strong>im</strong> Sommer 2009<br />

dem UN <strong>Global</strong> <strong>Compact</strong> beigetreten und<br />

hat sich dazu verpflichtet, dessen zehn<br />

Prinzipien umzusetzen und zu fördern.<br />

Mit unseren innovativen Produkten und<br />

Dienstleistungen ermöglichen wir unseren<br />

Kunden, energieeffiziente und ressourcenschonende<br />

Lösungen anzubieten.<br />

Herausragende Beispiele sind Kieselsäuren<br />

und Silane für benzinsparende Leichtlaufreifen<br />

(Segment Resource Efficiency)<br />

sowie Methionin (Segment Nutrition &<br />

Care), eine essenzielle Aminosäure für die<br />

bedarfsgerechte Tierernährung. Da der<br />

Körper diese Aminosäure nicht selbst bilden<br />

kann, muss sie insbesondere bei der<br />

Aufzucht von Geflügel und Schweinen<br />

mit der Nahrung zugeführt werden. In<br />

der Regel reicht jedoch das beispielsweise<br />

in Getreide oder Sojaextraktionsschrot<br />

natürlich vorkommende Methionin nicht<br />

aus, um den Bedarf der Tiere zu decken.<br />

Die Be<strong>im</strong>ischung von DL-Methionin von<br />

Evonik schließt diese Versorgungslücke.<br />

Ökobilanzen dokumentieren<br />

Nachhaltigkeit von DL-Methionin<br />

Der Zusatz von DL-Methionin zum Futter<br />

von Nutztieren erfüllt ökologische,<br />

ökonomische und gesellschaftliche<br />

Kriterien der Nachhaltigkeit: So wird<br />

der Ausstoß von Ammoniak, Nitrat und<br />

Treibhausgasen deutlich gesenkt, was<br />

Ökobilanzen unabhängiger Institute<br />

dokumentieren. Zudem verringert DL-<br />

Methionin den Bedarf an Fischmehl,<br />

Futterpflanzen und Agrarfläche, bremst<br />

damit den Preisanstieg bei Fleisch und<br />

Fisch und ermöglicht es, hochwertiges<br />

Protein zu erzeugen, das für die gesunde<br />

Ernährung einer wachsenden Weltbevölkerung<br />

dringend benötigt wird.<br />

Zu einem steigenden Bedarf an DL-Methionin<br />

tragen weitere Faktoren bei: In<br />

aufstrebenden Schwellenländern kann<br />

sich die kaufkräftige Mittelschicht eine<br />

ausgewogene Ernährung mit einem<br />

verbesserten Proteingehalt leisten und<br />

verzehrt deswegen mehr Fleisch, Fisch,<br />

Eier und Milch. Gleichzeitig bevorzugen<br />

Verbraucher in westlichen Industrieländern<br />

be<strong>im</strong> Fleischkonsum fettarmes<br />

Geflügel.<br />

Unser Geschäft mit DL-Methionin hat<br />

sich vor diesem Hintergrund in den<br />

letzten Jahren dynamisch entwickelt.<br />

Die Produktion erfolgt ausschließlich in<br />

World-Scale-Anlagen in Wesseling / Köln,<br />

Antwerpen (Belgien), Mobile (Alabama,<br />

USA) und Singapur. Die Anlage in Singapur<br />

ging Ende 2014 in Betrieb und<br />

wird derzeit erfolgreich hochgefahren.<br />

Als Weltmarktführer wollen wir auch<br />

künftig dazu beitragen, die stark steigende<br />

Methionin-Nachfrage unserer<br />

Kunden zu decken. Deshalb haben wir<br />

<strong>im</strong> Herbst <strong>2015</strong> mit den Planungen für<br />

den Bau einer weiteren World-Scale-<br />

Methioninanlage in Singapur begonnen.<br />

Die Inbetriebnahme der Anlage soll <strong>im</strong><br />

Jahr 2019 erfolgen.<br />

88 globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2015</strong>


Good Practice<br />

Umweltschutz<br />

Silica & Silane senken Benzinverbrauch<br />

um bis zu 8 Prozent<br />

Angesichts der Trends zu steigender<br />

Mobilität und zur Ressourcenschonung<br />

bauen wir unsere Kapazitäten für gefällte<br />

Kieselsäuren gezielt aus. Derzeit<br />

errichtet Evonik in Americana (São<br />

Paulo, Brasilien) die erste Anlage in<br />

Südamerika für leicht dispergierbare<br />

Kieselsäuren (HD-Silica), die vor allem<br />

in Leichtlaufreifen zum Einsatz kommen.<br />

Im Südosten der USA, nahe den<br />

Produktionswerken großer Reifenhersteller,<br />

haben wir <strong>im</strong> Frühjahr <strong>2015</strong> mit<br />

der Basisplanung für eine neue World-<br />

Scale-Anlage zur Produktion gefällter<br />

Kieselsäure begonnen. Die Fertigstellung<br />

wird für Ende 2017 angestrebt. Das Gesamtprojekt<br />

wäre die größte Investition<br />

der vergangenen fünf Jahre von Evonik<br />

in Nordamerika.<br />

quantifizieren und bewerten zu können,<br />

nutzt die Creavis das von Evonik<br />

selbst entwickelte „Carbon-Footprint-<br />

Est<strong>im</strong>ation“-Modell.<br />

Jüngst entwickelte umweltfreundliche<br />

Technologien und ressourcenschonende<br />

Lösungen von Evonik sind beispielsweise<br />

eine neue Generation von Hochleistungsschmierstoffen,<br />

Silikonharze für<br />

Beschichtungssysteme sowie Anwendungen<br />

für den Leichtbau.<br />

Unsere Innovationskraft zeigt sich in der<br />

hohen Zahl von Erstanmeldungen für<br />

Patente. Damit Evonik hier auch künftig<br />

in der Spitzengruppe der Spezialchemie<br />

liegt, wollen wir in den nächsten<br />

zehn Jahren mehr als 4 Milliarden € für<br />

Mit unserem Segment Resource Efficiency<br />

sind wir ein führender Anbieter<br />

von Hochleistungsmaterialien für umweltfreundliche<br />

und energieeffiziente<br />

Systemlösungen. So bietet Evonik als<br />

weltweit einziger Hersteller der Reifenindustrie<br />

ein Verstärkungssystem aus Silica<br />

und Organosilan, das maßgeblich die<br />

Leistungsfähigkeit der Reifenlauffläche<br />

best<strong>im</strong>mt. Ohne diese Komponenten lässt<br />

sich der Rollwiderstand nicht verringern.<br />

Auf den kommt es aber letztlich an: Je<br />

niedriger der Rollwiderstand, desto geringer<br />

der Benzinverbrauch und damit auch<br />

die Kohlendioxidemissionen. Gleichzeitig<br />

gilt es, die Gumm<strong>im</strong>ischung so einzustellen,<br />

dass der Abrieb möglichst gering<br />

ist und die Haftung auf trockener und<br />

nasser Fahrbahn trotzdem nicht leidet.<br />

Durch das Silica-Silan-System von Evonik<br />

können rollwiderstandsreduzierte Reifen<br />

produziert werden, die <strong>im</strong> Vergleich zu<br />

herkömmlichen Pkw-Reifen zu einer<br />

Einsparung von bis zu acht Prozent Kraftstoff<br />

führen.<br />

Nachhaltigkeit als wichtiger<br />

Innovationstreiber<br />

Nachhaltigkeitskriterien haben bei Evonik<br />

auch in der Forschung & Entwicklung<br />

(F & E) einen hohen Stellenwert.<br />

Gemeinsam mit dem Wuppertal Institut<br />

für Kl<strong>im</strong>a, Umwelt, Energie hat unsere<br />

strategische Innovationseinheit Creavis<br />

den I2P³-Innovationsmanagement-<br />

Prozess (I2P³: Idea-to-People-Planet-Profit)<br />

entwickelt, der bei der Bewertung von<br />

Projekten wirtschaftliche Kriterien<br />

(profit), Umwelteinflüsse (planet) sowie<br />

gesellschaftliche Aspekte (people)<br />

einer Produktlösung berücksichtigt. Um<br />

potenzielle Kl<strong>im</strong>aauswirkungen neuer<br />

Produkte oder eines neuen Verfahrens<br />

bereits in frühen Entwicklungsstadien<br />

F & E ausgeben. Einen wesentlichen<br />

Einfluss auf die Innovationsfähigkeit<br />

eines Unternehmens hat außerdem die<br />

Innovationskultur. Evonik versteht sich<br />

als offene und lernende Organisation<br />

und hat dies in seinem Innovationsmanagement<br />

und seiner Führungskräfteentwicklung<br />

fest verankert. Wir fördern<br />

in unserem Konzern Wissensaustausch<br />

sowie unternehmerisches Denken und<br />

Handeln.<br />

Damit verfügt Evonik über sehr gute Voraussetzungen,<br />

mit innovativen Lösungen<br />

auch künftig führende Marktpositionen<br />

zu stärken, neue Wachstumsmärkte zu<br />

erschließen und einen spürbaren Beitrag<br />

zu einer nachhaltigen Entwicklung zu<br />

leisten.<br />

globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2015</strong><br />

89


HOCHTIEF<br />

Über dem Standard:<br />

HOCHTIEF be<strong>im</strong><br />

„Crossrail“-Projekt<br />

in London<br />

Umdenken in der Verkehrspolitik: In <strong>im</strong>mer mehr Großstädten<br />

setzen die Stadtplaner auf nachhaltige Mobilität. Wo bisher dem<br />

Auto Raum zugeteilt wurde, stehen nun die Menschen <strong>im</strong> Fokus.<br />

Durch den Ausbau von Radwegen, Car-Sharing-Angeboten und<br />

bessere Anbindungen <strong>im</strong> öffentlichen Personennahverkehr<br />

profitieren die Menschen und die Umwelt. Ein Blick nach<br />

London zeigt, wohin die Reise geht – und dass HOCHTIEF ein<br />

sicherer Wegbegleiter ist. Dort hat der internationale Baukonzern<br />

einen entscheidenden Beitrag zu einem äußerst nachhaltigen<br />

Tunnelbauprojekt geleistet.<br />

Von Indra Folke, HOCHTIEF<br />

In London entsteht mit „Crossrail“ eine<br />

neue, 118 Kilometer lange Bahnverbindung<br />

von West nach Ost mit Anbindung<br />

an den Flughafen Heathrow. Es ist eines<br />

der derzeit größten Verkehrsinfrastrukturvorhaben<br />

Europas: In Spitzenzeiten<br />

bauen mehr als 10.000 Ingenieure und<br />

Bauleute mit Hochdruck unter anderem<br />

zehn neue Stationen und 42 Kilometer<br />

Tunnel.<br />

An einem der anspruchsvollsten Lose<br />

war HOCHTIEF – in einem Joint Venture<br />

mit J. Murphy & Sons – maßgeblich<br />

beteiligt. Im Juni <strong>2015</strong> schloss das<br />

Team den Bau des knapp drei Kilometer<br />

langen Tunnelabschnitts C 310, der von<br />

Plumstead unter der Themse entlang<br />

bis North Woolwich führt, termin- und<br />

kostengerecht ab. Das Team erbrachte<br />

mit dem Bau der beiden Röhren, die<br />

jeweils einen Außendurchmesser von<br />

mehr als sieben Meter haben, nicht nur<br />

technisch eine eindrucksvolle Leistung,<br />

sondern auch in ökonomischer, ökologischer<br />

und sozialer Hinsicht.<br />

Diesen Dreiklang berücksichtigt<br />

HOCHTIEF bei jedem einzelnen Projekt:<br />

„Nachhaltige Aspekte gewinnen gerade<br />

bei großen Infrastrukturprojekten<br />

zunehmend an Bedeutung und haben<br />

<strong>im</strong>mer größeren Einfluss auf die Vergabe<br />

und Ausführung von Bauwerken“, sagt<br />

Riku Tauriainen, der das Crossrail-Projekt<br />

auf Seiten von HOCHTIEF geleitet hat.<br />

Ein Feld, in dem der Konzern viel Knowhow<br />

beweist. Gerade in London stellte<br />

der Auftraggeber Crossrail sehr hohe<br />

Ansprüche. Die Tunnelbauexperten waren<br />

darauf bestens vorbereitet, denn die<br />

Erfahrungen aus vielen Jahren flossen<br />

dort mit ein.<br />

Seit Beginn des C 310-Projekts <strong>im</strong> Frühjahr<br />

2011 hat sich das Team darauf konzentriert,<br />

bei jedem Arbeitsprozess den<br />

Ausstoß von Emissionen zu reduzieren.<br />

Zum Beispiel sparten sie allein 80 Prozent<br />

des Energiebedarfs bei der Baustellenbe-<br />

90 globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2015</strong>


Good Practice<br />

Umweltschutz<br />

leuchtung ein: Diese war ausnahmslos<br />

mit LED-Lampen bestückt, die <strong>im</strong> Gegensatz<br />

zu herkömmlichen Leuchtmitteln<br />

deutlich weniger Energie benötigen.<br />

Desweiteren wurden Materialien und<br />

Aushubmassen recycelt, Transporte erheblich<br />

reduziert und neue Technik<br />

eingesetzt. Durch opt<strong>im</strong>ierte Bauabläufe<br />

verwendeten die Mitarbeiter gut 1.200<br />

Tonnen Material mehrmals. Apropos<br />

opt<strong>im</strong>iert – auch in Sachen Arbeitssicherheit<br />

und Gesundheitsschutz zeigten<br />

sie beste Leistungen.<br />

So s<strong>im</strong>pel wie effektiv: Be<strong>im</strong> Einbau der<br />

Tunnelinnenschale kann ein kleiner<br />

Unterschied von nur zehn Zent<strong>im</strong>etern<br />

für eine monetäre Einsparung <strong>im</strong> hohen<br />

fünfstelligen Bereich sorgen. Denn<br />

HOCHTIEF hat die vom Auftraggeber<br />

vorgegebene Breite der Schalungssegmente<br />

– in der Fachsprache „Tübbinge“<br />

– von 1,5 auf 1,6 Metern angepasst. Diese<br />

Idee hatte eine ganze Kette von positiven<br />

Auswirkungen zur Folge: Zunächst<br />

einmal musste eine um sieben Prozent<br />

geringere Gesamtzahl der Tübbinge produziert,<br />

transportiert und eingesetzt<br />

werden. Dementsprechend sanken der<br />

CO 2<br />

-Emissionsausstoß und die Kosten.<br />

Unter der Erde, wo die beiden Tunnelbohrmaschinen<br />

„Sophia“ und „Mary“<br />

rund um die Uhr tätig waren, funktionierte<br />

der Einbau der insgesamt 3.405<br />

Betonringe deutlich schneller, und durch<br />

die geringere Anzahl gibt es nun auch<br />

weniger Verbindungsfugen zwischen<br />

den Segmenten – und damit weniger<br />

mögliche „Schwachstellen“ <strong>im</strong> Tunnel.<br />

Insgesamt gewann das Projektteam so<br />

mehrere Arbeitstage.<br />

Auch in puncto Ressourcenschonung<br />

hatten die Mitarbeiter effektive Ideen:<br />

Da die Baugruben vom Grundwasser<br />

befreit werden mussten, sammelten<br />

die Tunnelexperten das Wasser und<br />

Links: Eine nachhaltige Verbindung:<br />

2019 soll die 118 Kilometer lange Bahnlinie<br />

zwischen den Orten Shenfield <strong>im</strong> Osten und<br />

Reading <strong>im</strong> Westen der britischen Metropole<br />

vollständig in Betrieb genommen werden.<br />

Oben: Das Team des HOCHTIEF Murphy<br />

Joint Ventures feiert den erfolgreichen<br />

Abschluss der Arbeiten am Tunnelprojekt<br />

„C 310“ in London.<br />

bereiteten es auf. In Kombination mit<br />

ebenfalls gesammeltem Regenwasser<br />

fand es seinen Einsatz be<strong>im</strong> Vortrieb, bei<br />

der Auf bereitung des Bentonits sowie<br />

der Spritzflüssigkeit und der Mörtelerstellung.<br />

Dadurch sparte das Team jede<br />

Woche zwei Millionen Liter Trinkwasser<br />

ein – auf das Projekt gerechnet waren<br />

es insgesamt 68 Millionen Liter – so viel,<br />

wie 27,2 olympische Schw<strong>im</strong>mbecken<br />

füllen würden! Unter anderem für diese<br />

Leistung erhielt das Joint Venture einen<br />

Preis in der Kategorie „Innovation and<br />

Environmental Performance“ vom Auftraggeber.<br />

Dieser förderte und forderte<br />

nachhaltiges Handeln durch interne<br />

Wettbewerbe ganz gezielt.<br />

Das Tunnelteam nahm dies zum Anlass,<br />

auch intern zu nachhaltigen Ideen<br />

aufzurufen. Der so ins Leben gerufene<br />

„Green Idea Tree“ wurde infolgedessen<br />

stark frequentiert, um die ökologische<br />

Effizienz fortwährend zu verbessern.<br />

Die besten Vorschläge wurden prämiert<br />

und umgesetzt.<br />

Eine dieser Ideen war es, den Kalkschlamm<br />

zu trocknen, der be<strong>im</strong> Vortrieb<br />

dem Themseuntergrund entnommen<br />

wurde. Er konnte so bei anderen Projekten<br />

als umweltfreundliches Material wiederverwendet<br />

werden. Weiterer Aushub<br />

wurde dazu verwendet, das Baustellengelände<br />

aufzufüllen und zu sanieren. Aus<br />

dem gesamten Crossrail-Projekt wurden<br />

desweiteren insgesamt drei Millionen<br />

Tonnen Aushub nach Essex geschifft, um<br />

dort ein Vogelschutzreservat in einem<br />

Flussdelta zu schaffen. Der Transport per<br />

Schiff – insgesamt 1.528 Ladungen –<br />

war einerseits die emissionsärmste Alternative,<br />

andererseits konnten so etliche<br />

Lkw-Fahrten durch die ohnehin stark belastete<br />

Innenstadt von London vermieden<br />

werden. Das Biotop wird Zehntausenden<br />

he<strong>im</strong>ischen sowie Zugvögeln eine sichere<br />

He<strong>im</strong>at bieten. So hat das Projekt, das für<br />

mehr Mobilität in der Metropole London<br />

sorgt, auch ausgesprochen ausgleichende<br />

Auswirkungen auf Flora und Fauna.<br />

Doch zurück zum Los C 310. Neben Umweltfragen<br />

berücksichtigte das Team<br />

um Projektleiter Riku Tauriainen auch<br />

fortwährend soziale Aspekte. Zusätzlich<br />

zu dem steten Austausch mit den<br />

Anwohnern engagierten sich die Mitarbeiter<br />

ehrenamtlich: Sie organisierten<br />

Fahrdienste für Senioren, um Einkäufe<br />

zu tätigen, erneuerten den Anstrich<br />

von Unterkünften der Heilsarmee und<br />

sammelten eigenhändig Unrat in einem<br />

angrenzenden öffentlichen Park auf.<br />

Nachdem beide Tunnelröhren durchgehend<br />

begehbar waren, durften die<br />

Anlieger diese bei einem Tag der offenen<br />

Tür erkunden.<br />

Zurzeit erfolgt der Einbau der Gleise und<br />

der Ausbau der Haltestellen, die ersten<br />

Züge werden 2018 durch den Tunnel<br />

rollen und so täglich viele Menschen<br />

bewegen. HOCHTIEF hat mit diesem<br />

Projekt seinen nachhaltigen Beitrag geleistet<br />

und einmal mehr seiner Vision<br />

Nachdruck verliehen: „HOCHTIEF baut<br />

die Welt von morgen.“<br />

globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2015</strong><br />

91


MTU Aero Engines<br />

MTU Aero Engines: Saubere<br />

und leisere Triebwerke<br />

Verantwortung zu übernehmen gehört zu den zentralen Werten der MTU Aero Engines – Verantwortung<br />

für Produkte und Dienstleistungen, Mitarbeiter, Kunden, Partner und vor allem für die<br />

Umwelt. Den größten Beitrag zum Umweltschutz leistet <strong>Deutschland</strong>s führender Triebwerkshersteller<br />

mit ökoeffizienten Produkten, die energieeffizient hergestellt werden. „Produktverantwortung<br />

ist für uns die Motivation allen unternehmerischen Handelns“, betont der MTU-Vorstandsvorsitzende<br />

Reiner Winkler. „Die Basis unseres langfristigen Erfolgs sind ökoeffiziente und<br />

sichere Produkte.“<br />

Fan an. Durch das Getriebe kann der<br />

Fan mit seinem großen Durchmesser<br />

langsamer drehen und die Turbine erheblich<br />

schneller. Dadurch erreichen beide<br />

Komponenten ihr jeweiliges Opt<strong>im</strong>um<br />

und verhelfen dem Getriebefan zu einem<br />

sehr hohen Wirkungsgrad. Das verringert<br />

Treibstoffverbrauch, Kohlenstoffdioxidausstoß<br />

und Lärmentwicklung erheblich;<br />

zudem wird der Antrieb leichter, da weniger<br />

Verdichter- und Turbinenstufen<br />

benötigt werden. Die MTU steuert mit<br />

der schnelllaufenden Niederdruckturbine<br />

eine GTF-Schlüsselkomponente bei und<br />

baut zusammen mit Pratt & Whitney<br />

einen neuen, innovativen Hochdruckverdichter.<br />

Je nach GTF-Version hält sie einen<br />

Programmanteil von bis zu 18 Prozent.<br />

Von Martina Vollmuth, MTU Aero Engines<br />

Das beste und derzeit erfolgreichste Beispiel<br />

ist der Getriebefan (GTF): Mit diesem<br />

Antrieb, der den klangvollen Namen<br />

PurePower® PW1000G trägt, realisieren<br />

Pratt & Whitney und die MTU das Antriebskonzept<br />

der Zukunft. Die neue<br />

Technologie ist ein Paradebeispiel dafür,<br />

wie die Anforderungen nach noch kraftstoffsparenderen,<br />

emissionsärmeren und<br />

leiseren Luftfahrtantrieben erfüllt werden<br />

können. Der GTF realisiert auf einen<br />

Schlag eine Absenkung des Kraftstoffverbrauchs<br />

und der CO 2<br />

-Emissionen um je 15<br />

Prozent und halbiert den Lärm nahezu.<br />

Weitere Einsparungen sind möglich – bis<br />

zu 40 Prozent weniger Kraftstoffverbrauch<br />

und CO 2<br />

-Emissionen. Möglich wird das<br />

durch Opt<strong>im</strong>ierungen dieses Antriebs, an<br />

denen bereits gearbeitet wird. Der GTF<br />

hat den Markt überzeugt: So haben sich<br />

weltweit nicht nur fünf Flugzeughersteller<br />

für dieses neue Triebwerk entschieden,<br />

sondern auch etwa 60 Fluglinien, die<br />

knapp 7.000 Exemplare bestellt haben.<br />

Der Clou der neuen GTF-Antriebstechnologie<br />

ist ein Untersetzungsgetriebe<br />

zwischen Fan und Niederdruckturbine.<br />

Beide sind durch eine Welle miteinander<br />

verbunden – die Turbine treibt den<br />

Eine besondere Rolle in der GTF-Triebwerksfamilie<br />

spielt schon jetzt die Version<br />

für die A320neo von Airbus. Dieses<br />

Triebwerk verfügt über zwei technologische<br />

Weiterentwicklungen: Erstmals<br />

hat die MTU ein neues, additives Fertigungsverfahren<br />

angewendet und setzt<br />

zudem einen neuen Werkstoff ein. Die<br />

schnelllaufende Niederdruckturbine des<br />

Getriebefans PW1100G-JM ist die erste<br />

Turbine, die serienmäßig mit einem<br />

additiv gefertigten Anbauteil ausgestattet<br />

wird. Additive Verfahren haben<br />

gravierende Vorteile für die Umwelt,<br />

da sie etwa den Material- und Werkzeugeinsatz<br />

erheblich reduzieren. Auch<br />

wirtschaftlich sind sie ein Volltreffer, da<br />

sie die Realisierung neuer, komplexerer<br />

Designs ermöglichen, Entwicklungs-,<br />

Fertigungs- und Lieferzeiten erheblich<br />

92 globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2015</strong>


Good Practice<br />

Umweltschutz<br />

reduzieren und insgesamt die Herstellkosten<br />

senken. Die MTU möchte die Vorteile<br />

noch stärker nutzen und entwickelt<br />

additive Verfahren mit hoher Priorität in<br />

zahlreichen Technologieprojekten und<br />

Technologieprogrammen weiter.<br />

Rekordzeit von nur sieben Jahren entwickelt<br />

hat. Die Vorteile: TiAl-Turbinenschaufeln<br />

sind nur halb so schwer wie<br />

solche aus Nickellegierungen bei gleicher<br />

Zuverlässigkeit und Lebensdauer.<br />

Der hohe Aluminiumgehalt macht den<br />

Werkstoff oxidations- und korrosionsbeständig.<br />

Auch hier treibt die MTU die<br />

Forschung voran und arbeitet bereits an<br />

einer verbesserten TiAl-Legierung. Ziel<br />

ist es, noch weitere Turbinenstufen aus<br />

dem innovativen Material zu realisieren.<br />

Ebenfalls zum Wohle der Umwelt, denn<br />

mit TiAl können Triebwerke gebaut<br />

werden, die noch ressourcenschonender,<br />

kraftstoffsparender, sauberer und<br />

leiser sind als bisherige Modelle. „Dieser<br />

Werkstoff wird maßgeblich helfen,<br />

15, 25, 40 Prozent weniger Kohlenstoffdioxid<br />

– das sind die Claire-Etappenziele.<br />

Das zweite Novum des A320neo-GTFs ist<br />

ein neuer Werkstoff: Die letzte Rotorstufe<br />

der schnelllaufenden Niederdruckturbine<br />

besteht aus maßgeschneiderten<br />

Titanaluminid-Schaufeln. TiAl ist eine<br />

neue, einzigartige, intermetallische<br />

Hochtemperaturwerkstoffklasse für<br />

hoch belastete Triebwerksbauteile, die<br />

die MTU zusammen mit Partnern in der<br />

Links: Deutlich leiser und sauberer:<br />

Der Getriebefan ist das Triebwerk der Zukunft.<br />

Oben: Und es geht noch besser:<br />

Die MTU arbeitet bereits an Opt<strong>im</strong>ierungen<br />

des Getriebefan-Triebwerks, unter anderem<br />

an neuen Werkstoffen für Schaufeln.<br />

Triebwerke noch deutlich leichter zu<br />

machen“, ist sich Dr. Rainer Martens,<br />

MTU-Vorstand Technik, sicher.<br />

Ökoeffizienz ist das best<strong>im</strong>mende Moment<br />

der MTU-Produktstrategie; wie sie<br />

umgesetzt werden soll, hat die MTU in<br />

ihrer Technologieagenda Clean Air Engine<br />

(Claire) formuliert. Hier kombinieren die<br />

Triebwerkexperten neueste Schlüsseltechnologien<br />

zu einem zivilen Antrieb,<br />

der bis zum Jahr 2050 40 Prozent weniger<br />

Kraftstoff verbraucht, eine entsprechend<br />

niedrigere CO 2<br />

-Emission hat und den<br />

Lärm um 65 Prozent mindert. In drei Etappen<br />

will man die von der europäischen<br />

Luftfahrtindustrie und Forschung in der<br />

Strategic Research and Innovation <strong>Agenda</strong><br />

(SRIA) definierten Ziele zur Reduktion<br />

der CO 2<br />

- und Lärmemissionen erreichen:<br />

Im ersten Schritt ermöglicht der Getriebefan<br />

eine Reduzierung des Kraftstoffverbrauchs<br />

und der Kohlenstoffdioxid-Emissionen<br />

um bis zu 15 Prozent;<br />

gleichzeitig sinkt der Lärm nahezu um<br />

die Hälfte. Für die nächste Etappe zeigen<br />

Konzeptstudien, dass auf Basis einer<br />

Getriebefan-Triebwerkskonfiguration<br />

weitere Verbesserungen möglich sind.<br />

So könnte bis zum Jahr <strong>2030</strong> das Bypass-<br />

Verhältnis weiter erhöht werden – von<br />

12:1 (Getriebefan) auf bis zu 20:1. Zudem<br />

kann der thermische Wirkungsgrad<br />

des Kerntriebwerks durch höhere Druckund<br />

Temperaturverhältnisse weiter verbessert<br />

werden. Das Gesamtdruckverhältnis<br />

will man etwa von knapp 50:1 auf<br />

70:1 erhöhen. Be<strong>im</strong> dritten und letzten<br />

Claire-Schritt geht es um gravierende<br />

Veränderungen, die jenseits der bekannten<br />

Gasturbinen liegen können. Die MTU<br />

erarbeitet gemeinsam mit Universitäten<br />

und anderen Forschungseinrichtungen<br />

Studien für diese Phase. Es geht etwa um<br />

hocheffiziente Wärmekraftmaschinen<br />

mit extrem hohen Drücken, die mittels<br />

Wärmetauschern Energie aus dem Abgas<br />

zurückgewinnen. Auch abgeschirmte<br />

Propeller-Antriebe oder am ganzen Flugzeug<br />

verteilte Fans sind denkbar.<br />

Eines steht allerdings schon jetzt fest:<br />

Den Fortschritt der Luftfahrt mitzugestalten<br />

und voranzutreiben ist und bleibt für<br />

die MTU eine Tradition, die verpflichtet.<br />

globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2015</strong><br />

93


WEIDMÜLLER<br />

Die transparente<br />

energetische Fabrik<br />

Nicht nur bei Produkten und Lösungen legt Weidmüller Wert<br />

auf höchste Energieeffizienz. Auch in hauseigenen Produktionsprozessen<br />

und bei der Infrastruktur der Gebäude setzt<br />

der Elektrotechnikspezialist Maßstäbe be<strong>im</strong> Energiesparen.<br />

In der Produktionshalle an der Niemeierstraße in Detmold<br />

kommen neuste Technologien und ein ausgereiftes Energiekonzept<br />

zum Einsatz. Das Wissen, das dabei generiert wird,<br />

macht Weidmüller zu einer gefragten Adresse für ganzheitliche<br />

Energielösungen in der Produktion.<br />

Von Martin Regnet, Weidmüller<br />

Über Erfolg oder Scheitern der Energiewende<br />

in <strong>Deutschland</strong> wird ganz besonders<br />

in der industriellen Produktion<br />

mitentschieden. „Rund die Hälfte des in<br />

<strong>Deutschland</strong> erzeugten Stroms wird durch<br />

die he<strong>im</strong>ische Industrie verbraucht“, so<br />

der Weidmüller-CEO Dr. Peter Köhler.<br />

„Studien des Instituts für Energieeffizienz<br />

in der Produktion (EEP) der Uni Stuttgart,<br />

Fraunhofer IPA und der Deutschen Energie-Agentur<br />

zeigen, dass die Bedeutung<br />

der Energieeffizienz eng mit der Größe<br />

der Unternehmen verbunden ist.“ Etwa<br />

45 Prozent der Großunternehmen mit<br />

über 250 Beschäftigten schätzen die Bedeutung<br />

von Energieeffizienz als verhältnismäßig<br />

groß ein. Das spiegelt sich auch<br />

<strong>im</strong> Investitionsverhalten wider – über<br />

80 Prozent der mittleren und großen Unternehmen<br />

verwendeten <strong>im</strong> vergangenen<br />

Jahr 5 Prozent ihres Investitionsbudgets<br />

oder mehr für Energieeffizienzmaßnahmen.<br />

„Nun ziehen auch die kleineren<br />

nach“, berichtet Köhler. „Dies haben auch<br />

die Banken für sich entdeckt, viele von<br />

ihnen bringen Unternehmen zusammen<br />

und beraten, wie man an Fördergelder<br />

kommen kann.“<br />

Weidmüller, dem Elektrotechnikspezialisten,<br />

kommen solche Trends zugute,<br />

denn Energieeffizienz hat dort eine<br />

lange Tradition: was in den 70er-Jahren<br />

94 globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2015</strong>


Good Practice<br />

Umweltschutz<br />

mit ersten Lärmschutzmaßnahmen in<br />

Stanzerei und Montage begann, wurde<br />

seither konsequent weiterentwickelt:<br />

Wärmerückgewinnungssysteme, Druckluftverbundsteuerungen,<br />

elektronische<br />

Vorschaltgeräte, flächendeckende Gebäudeleittechnik<br />

und vieles mehr sind<br />

seit langer Zeit Standard. „Unsere langjährigen<br />

Erfahrungen und Erkenntnisse<br />

haben wir bei der Planung und Realisierung<br />

unserer neuen Produktionshalle an<br />

der Niemeierstraße berücksichtigt. Dort<br />

wird nun konsequent eine effiziente<br />

Gebäudetechnik verwendet“, so Elke<br />

Eckstein, Vorstand Operations bei Weidmüller.<br />

„Seit 2009 haben wir auch ein<br />

technisches Energiemanagementsystem<br />

etabliert, um Energieflüsse und -verbräuche<br />

wie beispielsweise Strom, Wärme,<br />

Kälte und Druckluft zu dokumentieren.“<br />

Entstanden ist eine moderne, energieeffiziente<br />

und hinsichtlich der Verbrauchswerte<br />

transparente Produktionshalle,<br />

in der große Teile der Kunststoff- und<br />

Fließfertigung untergebracht sind. „Das<br />

dabei angewandte Konzept basiert auf<br />

fünf Kernmaßnahmen in den Bereichen<br />

Wärmerückgewinnung, Kl<strong>im</strong>atisierung,<br />

Beleuchtung und Dämmung,<br />

Druckluftopt<strong>im</strong>ierung sowie Stromtransport.<br />

Bei allen verbauten technischen<br />

Komponenten wie Motoren, Pumpen,<br />

Ventilatoren oder der Beleuchtung wurden<br />

moderne, energieeffiziente Geräte<br />

und Anlagen eingesetzt“, verdeutlicht<br />

Eckstein. So dient die Abwärme der Produktionsmaschinen,<br />

Kompressoren und<br />

Kälteanlage als Wärmequelle, wodurch<br />

die Halle ohne eigenständige Heizungsanlage<br />

auskommt. „Für die ganzheitliche<br />

Betrachtung und Umsetzung des Themas<br />

Energieeffizienz wurden wir 2013 als<br />

Kl<strong>im</strong>aschutzunternehmen ausgezeichnet<br />

und haben letztes Jahr den GreenTec<br />

Award gewonnen“, berichtet Eckstein.<br />

Fazit: Erfahrungen gibt Weidmüller an<br />

andere Unternehmen weiter und wurde<br />

dafür bereits mit mehreren Preisen ausgezeichnet.<br />

Das Streben nach Transparenz hat sich<br />

gelohnt, denn aus der Erfassung der<br />

Verbräuche und Kennwerte in der Produktionshalle<br />

hat sich bei Weidmüller<br />

mittlerweile ein eigenständiger Geschäftsbereich<br />

entwickelt, über den Erfahrungen<br />

<strong>im</strong> Bereich Energieeffizienz<br />

an andere Unternehmen weitergeben<br />

werden. „Mit unserem Energiemanagementsystem<br />

bieten wir eine Lösung aus<br />

der Industrie für die Industrie, die wir<br />

selbst in unserer Produktionshalle verwenden“,<br />

erklärt Dr. Christian von Toll,<br />

Assistent des Vorstandsvorsitzenden und<br />

verantwortlich für das Business Development<br />

<strong>im</strong> Bereich Energiemanagement.<br />

„Industrieunternehmen kennen meist<br />

ihren energetischen Gesamtverbrauch,<br />

in den seltensten Fällen aber auch die<br />

genauen Energieströme und die größten<br />

Einsparpotenziale“, so von Toll. Hier<br />

bietet Weidmüller eine Lösung aus intelligent<br />

vernetzten Hardwarekomponenten,<br />

einer Software und individueller<br />

Beratung, die Transparenz schafft, indem<br />

sie die Verbräuche sichtbar macht und<br />

mögliche Einsparpotenziale aufzeigt.<br />

Zum Einsatz kommen dabei mehrere<br />

in Eigenregie entwickelte Produkte, wie<br />

beispielsweise der Power Monitor oder<br />

eine Energiemanagement-Box.<br />

„Energieeffizienz in der eigenen Produktion<br />

wird zukünftig für den Standort<br />

<strong>Deutschland</strong> von großer Bedeutung sein“,<br />

erklärt Weidmüller-CEO Köhler und<br />

sieht weiteres Potenzial in diesem Bereich.<br />

„Wir sehen das Thema Energiemanagement<br />

als ersten Baustein <strong>im</strong> Bereich Industrie<br />

4.0 und arbeiten mit Hochdruck<br />

an weiteren Lösungen, die die Maschinen<br />

intelligenter machen und Energieverbräuche<br />

reduzieren können.“<br />

globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2015</strong><br />

95


Good Practice<br />

Korruptionsbekämpfung<br />

Prinzip 10: Unternehmen sollen gegen alle Arten<br />

der Korruption eintreten, einschließlich Erpressung<br />

und Bestechung.<br />

Darüber hinaus verfolgt<br />

der <strong>Global</strong> <strong>Compact</strong><br />

zwei sich ergänzende Ziele:<br />

96 globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2015</strong>


Good Practice<br />

CSR Management<br />

98<br />

100<br />

102<br />

104<br />

106<br />

108<br />

110<br />

112<br />

BASF<br />

Bosch<br />

CiS<br />

Drei Elemente<br />

JKL Kunststoff Lackierung<br />

K+S<br />

macondo publishing<br />

TÜV Rheinland<br />

Finanzmärkte<br />

114<br />

116<br />

HypoVereinsbank<br />

PwC<br />

1) Die zehn Prinzipien sollen zu einer Selbstverständlichkeit<br />

innerhalb von Geschäftstätigkeiten auf der ganzen Welt<br />

werden.<br />

2) Entwicklung von Maßnahmen zur Unterstützung<br />

darüber hinausgehender UN-Ziele wie etwa die<br />

Sustainable Development Goals (SDGs)<br />

globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2015</strong><br />

97


BASF<br />

Stakeholder-Beziehungen<br />

zählen<br />

Doch nicht alles was zählt, ist auch zählbar.<br />

Von Nadine-Lan Hönighaus und<br />

Thorsten Pinkepank, BASF<br />

Warum es wichtig ist, Stakeholder<br />

einzubeziehen<br />

Um Stakeholder effektiv einbeziehen zu<br />

können, ist es notwendig, dass Unternehmen<br />

zunächst einmal wissen, wer ihre<br />

relevanten „Anspruchsgruppen“ sind. Als<br />

ein weltweit führendes Chemieunternehmen<br />

stellt BASF Produkte für verschiedene<br />

Industrien her, beschäftigt etwa<br />

113.000 Mitarbeiter überall auf der Welt,<br />

hat zahlreiche Lieferanten, Kunden oder<br />

Aktionäre und steht damit praktisch mit<br />

fast jedem Menschen in einer direkten<br />

oder indirekten Beziehung. Deshalb ist<br />

es wichtig, die für das Unternehmen<br />

relevanten Stakeholder aus Wirtschaft,<br />

Wissenschaft, Politik, Medien und Zivilgesellschaft<br />

zu kennen und einzubeziehen.<br />

Diese können sich jedoch <strong>im</strong> Laufe der<br />

Zeit verändern. Es braucht daher <strong>im</strong> Unternehmen<br />

ein flexibles System und qualifizierte<br />

Mitarbeiter, die kontinuierlich<br />

mit Stakeholdern <strong>im</strong> Austausch stehen.<br />

Die BASF pflegte schon <strong>im</strong>mer einen<br />

engen Kontakt zu Stakeholdern. Im Laufe<br />

der Zeit haben wir zusätzlich zu den<br />

nach wie vor wichtigen „klassischen“ Formen<br />

des Dialogs auch neue Ansätze entwickelt.<br />

Der Austausch mit Stakeholdern<br />

aus den o. g. Gruppen kann den Entscheidungsfindungsprozess<br />

und die Leistung<br />

eines Unternehmens positiv beeinflussen,<br />

da man anstelle von rein wirtschaftlichen<br />

Kennzahlen eine umfassendere Sicht auf<br />

Umfeld und Markt erhält. Stakeholder<br />

können einem Unternehmen wichtige<br />

Erkenntnisse liefern, indem sie ihre<br />

Perspektive zu aktuellen und künftigen<br />

Themen teilen und eine Einschätzung<br />

des Unternehmens sowie dessen Rolle<br />

und Wirkung abgeben.<br />

Das bedeutet nicht, Entscheidungskompetenzen<br />

abzugeben, die Unternehmensleitung<br />

wird und muss diese behalten.<br />

Gelungene Stakeholder-Beziehungen<br />

liefern für diese Entscheidungen jedoch<br />

bessere Grundlagen als auch eine höhere<br />

Erfolgswahrscheinlichkeit.<br />

Für BASF ist der kontinuierliche Austausch<br />

mit Stakeholdern fester Bestandteil des<br />

Nachhaltigkeitsmanagements.<br />

Verschiedene Formen zur<br />

Einbeziehung von Stakeholdern<br />

bei BASF<br />

BASF nutzt verschiedene Formen, Stakeholder<br />

einzubeziehen. Auf Standortebene<br />

zählt dazu beispielsweise der Dialog<br />

mit Mitgliedern der umliegenden<br />

Gemeinden in Form von Nachbarschaftsforen<br />

(Community Advisory Panels), die<br />

wir weltweit eingerichtet haben. Auf<br />

Geschäftsebene ist ein gutes Beispiel die<br />

Initiative Together for Sustainability, zu<br />

98 globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2015</strong>


Good Practice<br />

CSR Management<br />

Offenheit und der kontinuierliche Austausch<br />

mit Kollegen, Kunden, Lieferanten, Aktionären<br />

und der Gesellschaft sowie mit Experten<br />

aus Wissenschaft, Wirtschaft, Politik und<br />

Medien führen zu besseren Entscheidungen.<br />

der sich führende Chemieunternehmen<br />

zusammengetan haben, um mit dem<br />

Stakeholder Lieferant durch standardisierte<br />

Bewertungsmethoden Nachhaltigkeit<br />

in der Lieferkette zu verbessern.<br />

Auf globaler Ebene beteiligt sich BASF<br />

zudem aktiv am United Nations <strong>Global</strong><br />

<strong>Compact</strong>. Unterschiedliche Zielsetzungen<br />

erfordern unterschiedliche Formen<br />

des Stakeholder-Dialogs. Ein Beispiel für<br />

die Einbeziehung von Stakeholdern ist<br />

der „Stakeholder Advisory Council“ der<br />

BASF (s. Infokasten).<br />

Stakeholder Advisory<br />

Council<br />

2013 etablierte BASF den Stakeholder<br />

Advisory Council (SAC), der sich<br />

aus verschiedenen internationalen<br />

Experten aus Wissenschaft und<br />

Gesellschaft sowie dem Vorstand<br />

von BASF zusammensetzt. Ziel ist<br />

es, den BASF-Vorstand in einem<br />

systematischen und vertraulichen<br />

Austausch zur nachhaltigen Entwicklung<br />

zu beraten. Dazu finden regelmäßige<br />

Treffen mit ausgewählten<br />

und hochrangigen Vordenkern aus<br />

unterschiedlichen Fachgebieten und<br />

Kulturen statt. Die Moderation übern<strong>im</strong>mt<br />

der Vorstandsvorsitzende der<br />

BASF. Besprochene Themen werden<br />

dokumentiert und die Protokolle an<br />

alle Mitglieder weitergeleitet. Anschließend<br />

informiert die BASF den<br />

SAC darüber, wie mit den Ergebnissen<br />

des Gremiums weiter verfahren<br />

wurde. Der SAC hat einen klaren<br />

Beratungs- und keinen Entscheidungsauftrag.<br />

Die Grundregeln und<br />

Verfahren sind in einer Geschäftsordnung<br />

festgehalten. Die bisherigen<br />

Treffen waren nicht nur interessante<br />

inhaltliche Debatten, sondern lieferten<br />

auch konkrete Empfehlungen.<br />

Erfolgsfaktoren für eine effektive<br />

Einbindung von Stakeholdern<br />

Unserer Erfahrung nach gibt es einige<br />

Faktoren, die zu einer erfolgreichen Einbeziehung<br />

von Stakeholdern beitragen:<br />

• Das Dialog-Thema sollte relevant und<br />

von hoher Dringlichkeit sein sowie<br />

rechtzeitig angegangen werden.<br />

• Stakeholder-Dialoge dienen in der<br />

Regel langfristigem Vertrauensaufbau<br />

und sind kein Mittel der Ex-post-<br />

Legit<strong>im</strong>ierung.<br />

• Je nach Thematik und Stakeholder<br />

gilt es, eine entsprechend geeignete<br />

Form der Einbeziehung zu finden und<br />

dabei Klarheit zu Zielen und Regeln<br />

des Dialogs festzulegen.<br />

• Häufig unterschätzt: Für die Vor- und<br />

Nachbereitung sollten ausreichend Zeit<br />

und Ressourcen eingeplant werden.<br />

Bei der Interaktion mit einigen Stakeholdern<br />

begegnen Führungskräfte möglicherweise<br />

Menschen und Organisationen,<br />

die in anderen Logiken denken und<br />

arbeiten. Insofern gilt es, sich mit Offenheit<br />

und Respekt auf andere einzulassen,<br />

dazu sind gelegentlich Komfortzonen zu<br />

verlassen. Auch darauf müssen Dialogpartner<br />

vorbereitet werden, und oftmals<br />

wird der Aufwand hierfür unterschätzt.<br />

Diese Investition ist jedoch unerlässlich.<br />

Zwei Gedanken zur Zukunft von<br />

Stakeholder-Beziehungen<br />

Es herrscht Einigkeit darüber, dass stabile<br />

Beziehungen zu Stakeholdern Unternehmen<br />

dabei helfen, ihre „License to<br />

operate“ zu erhalten, Risiken einzudämmen,<br />

bestehende Kunden zu binden<br />

sowie neue zu gewinnen und eine gute<br />

Öffentlichkeitsarbeit zu fördern.<br />

Doch angesichts der zunehmenden Komplexität<br />

des gesellschaftlichen Umfelds<br />

– das von einer „Kommunikationsrevolution“<br />

geprägt ist, die mit Schlagwörtern<br />

wie „Soziale Netzwerke“ und „Big Data“<br />

beschrieben werden kann – sowie der<br />

wachsenden Skepsis gegenüber neuen<br />

Technologien aufseiten der Gesellschaft<br />

müssen sich Unternehmen künftig noch<br />

stärker darauf konzentrieren, ihre „License<br />

to innovate“ voranzutreiben. Und<br />

Innovationen sind entscheidend, wenn<br />

es um Lösungen für eine nachhaltige(re)<br />

Entwicklung geht.<br />

Ein weiterer Aspekt, den wir für die<br />

Zukunft von Stakeholder-Beziehungen<br />

sehen, ist der Trend zu operationalisieren<br />

und nach Kennzahlen zu messen.<br />

Man muss sich der Diskussionen zur<br />

Quantifizierung des Wertbeitrags von<br />

Stakeholder-Engagement stellen, doch<br />

wird es <strong>im</strong>mer schwierig bleiben, diesen<br />

Wert quantitativ hinreichend zu<br />

best<strong>im</strong>men. Das wird deutlich anhand<br />

von Fragen wie: Wie misst man, wie gravierend<br />

eine Krise, z. B. <strong>im</strong> Hinblick auf<br />

den Ruf, tatsächlich gewesen wäre, wenn<br />

man keine zuverlässigen Beziehungen<br />

zu seinen Stakeholdern gehabt hätte?<br />

Es gibt zwar Ansätze, um den Wert von<br />

Stakeholder-Beziehungen zu messen.<br />

Doch es gibt auf diese Fragen keine befriedigende<br />

„metrische Antwort“ und<br />

diese ist auch nicht zielführend – denn:<br />

Nicht alles was zählt, ist auch zählbar.<br />

globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2015</strong><br />

99


BoscH<br />

Anforderungen an die<br />

Lieferkette<br />

Für die von Bosch angestrebte Balance zwischen wirtschaftlichen, gesellschaftlichen und ökologischen<br />

Belangen hat die gesamte Wertschöpfungskette Relevanz. Deswegen bindet das<br />

Unternehmen Zulieferer sowohl regulativ als auch operativ in seine Nachhaltigkeitsaktivitäten<br />

ein. Zusammen mit ihnen will Bosch sich fortlaufend verbessern.<br />

Von Bernhard Schwager und Axel Zerinius, Bosch<br />

Die Bosch-Gruppe ist ein international<br />

führendes Technologie- und Dienstleistungsunternehmen,<br />

deren Aktivitäten<br />

sich in die vier Unternehmensbereiche<br />

Mobility Solutions, Industrial Technology,<br />

Consumer Goods sowie Energy and<br />

Building Technology gliedern. Mit rund<br />

360.000 Mitarbeitern umfasst sie heute<br />

die Robert Bosch GmbH und ihre circa 440<br />

Tochter- und Regionalgesellschaften in<br />

rund 60 Ländern. Inklusive Vertriebspartner<br />

ist Bosch in etwa 150 Ländern vertreten.<br />

Dieser weltweite Entwicklungs-,<br />

Fertigungs- und Vertriebsverbund ist die<br />

Voraussetzung für zukünftige Innovationen.<br />

Im Jahr 2014 meldete das Unternehmen<br />

weltweit fast 4.600 Patente an.<br />

Bosch begreift nachhaltiges unternehmerisches<br />

Handeln als einen festen Bestandteil<br />

seiner Unternehmensstrategie.<br />

Die Orientierung an Werten hat dabei<br />

eine tiefe Verwurzelung. So folgte das<br />

Unternehmen während seiner gesamten<br />

Entwicklung den Werten und ethischen<br />

Prinzipien seines Gründers Robert Bosch.<br />

Die Aktivitäten beziehen sich dabei <strong>im</strong><br />

Wesentlichen auf die Handlungsfelder<br />

Umwelt, Erzeugnisse, Mitarbeiter und<br />

Gesellschaft. Dies betrifft auch die Wertschöpfungskette,<br />

weshalb Bosch seine<br />

Kunden und Zulieferer mit einbezieht.<br />

Bedeutung der Lieferkette<br />

Strategisches Ziel der Bosch-Gruppe sind<br />

Lösungen für das vernetzte Leben. Mit innovativen<br />

und begeisternden Produkten<br />

und Dienstleistungen verbessert Bosch<br />

weltweit die Lebensqualität der Menschen.<br />

Diese technisch anspruchsvollen<br />

Produkte stellen nicht nur hohe Ansprüche<br />

an die Qualität der Vorprodukte<br />

und Zukaufteile, sondern auch an die<br />

Nachhaltigkeitsleistung der Lieferanten.<br />

Bei einem Einkaufsvolumen von fast<br />

25 Milliarden Euro werden in den rund<br />

290 Fertigungsstandorten täglich weltweit<br />

etwa 300 Millionen Teile angeliefert.<br />

Um die Beachtung von Nachhaltigkeitsaspekten<br />

bei den Zulieferern sicherzustellen,<br />

sind diese regulativ in Verträgen<br />

festgelegt und werden operativ gezielt<br />

durch Audits überprüft.<br />

Verträge<br />

Die Nachhaltigkeitsstandards, die Bosch<br />

von seinen Lieferanten erwartet, sind in<br />

den Einkaufsbedingungen festgeschrieben.<br />

Gefordert werden unter anderem<br />

die Einhaltung der Menschenrechte, das<br />

Recht auf Tarifverhandlungen, die Absage<br />

an Zwangs- und Kinderarbeit, die<br />

Vermeidung von Diskr<strong>im</strong>inierung bei<br />

Einstellungen und Beschäftigung, die<br />

Verantwortung für die Umwelt und die<br />

Verhinderung von Korruption. Zu Compliance<br />

heißt es beispielsweise: „Der<br />

Lieferant verpflichtet sich, die jeweiligen<br />

gesetzlichen Regelungen zum Umgang<br />

mit Mitarbeitern, Umweltschutz und<br />

Arbeitssicherheit einzuhalten und daran<br />

zu arbeiten, bei seinen Tätigkeiten nachteilige<br />

Auswirkungen auf Mensch und<br />

Umwelt zu verringern.“<br />

Nachhaltigkeit in der Lieferkette<br />

Regulativ<br />

Operativ<br />

Verträge<br />

Strategie und<br />

Weiterentwicklung<br />

Zusammenarbeit<br />

und Motivation<br />

Lieferantenverifikation<br />

und Audits<br />

100 globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2015</strong>


Good Practice<br />

CSR Management<br />

Die Grundlage für die Anforderungen<br />

an Lieferanten bilden die Grundsätze<br />

des UN <strong>Global</strong> <strong>Compact</strong> mit den darin<br />

enthaltenen ILO-Kernarbeitsnormen und<br />

entsprechende Qualitätssicherungsvereinbarungen.<br />

Obwohl Bosch <strong>im</strong> Rahmen<br />

seiner Verträge nur Rechtsverhältnisse<br />

mit der ersten Ebene von Lieferanten hat,<br />

werden diese dazu angehalten, Nachhaltigkeitsaspekte<br />

auch bei den eigenen Lieferanten<br />

einzufordern und zu verfolgen.<br />

Strategie und Weiterentwicklung<br />

Auf der operativen Ebene prägen die von<br />

Bosch definierten Nachhaltigkeitsthemen<br />

die strategische Weiterentwicklung des<br />

Unternehmens und die Kooperation mit<br />

den Lieferanten. Intern und extern stellt<br />

das Unternehmen mit seinen Reportingund<br />

Dialogplattformen einen ständigen<br />

Informationsfluss zu nachhaltigkeitsrelevanten<br />

Themen sicher. Darüber hinaus<br />

wird die Belegschaft von Bosch für<br />

Nachhaltigkeitsthemen sensibilisiert und<br />

motiviert. Die Weiterentwicklung der<br />

eigenen Strategie und Vorgehensweise<br />

betreibt das Unternehmen in enger Zusammenarbeit<br />

mit den entsprechenden<br />

Verbänden und der Wissenschaft. Die<br />

Mitarbeit in Arbeitsgruppen und die<br />

Teilnahme an Veranstaltungen zu den<br />

verschiedenen Nachhaltigkeitsthemen<br />

sorgen dabei für eine gewinnbringende<br />

Situation. Denn das Fachwissen von<br />

Bosch wird einerseits als willkommener<br />

Input geschätzt und andererseits erhält<br />

das Unternehmen aufschlussreiche Erkenntnisse<br />

zur eigenen Fortentwicklung.<br />

Dies kann dann wiederum in die Kooperation<br />

mit den Lieferanten einfließen.<br />

Zusammenarbeit und Motivation<br />

Großen Wert legt Bosch auf Managementsysteme.<br />

Daher haben alle Fertigungs-<br />

und Entwicklungsstandorte der<br />

Bosch-Gruppe Arbeitsschutzmanagementsysteme<br />

nach OHSAS 18001 und<br />

Umweltmanagementsysteme nach<br />

ISO 14001 <strong>im</strong>plementiert. Darüber hinaus<br />

verlangen wir von unseren rund 500<br />

Vorzugslieferanten ein Zertifikat nach<br />

ISO 14001 als Nachweis für die Einführung<br />

eines Umweltmanagementsystems.<br />

Die Einstufung zum Vorzugslieferanten<br />

in der Lieferantenpyramide erfolgt auf<br />

Basis zahlreicher Bewertungskriterien<br />

wie beispielsweise Technikkompetenz,<br />

Produkt- und Logistikkompetenz und<br />

Preis-Leistungs-Verhältnis. Vorzugslieferanten<br />

werden frühzeitig in Strategien<br />

und Entwicklungsprojekte einbezogen,<br />

sodass sie die Möglichkeit haben, sich<br />

für die Zukunft noch besser auszurichten.<br />

Bosch setzt daher vor allem auf<br />

langfristige Partnerschaften, die eine<br />

Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit<br />

bei den Lieferanten ermöglichen.<br />

Lieferantenverifikation und Audits<br />

Integraler Bestandteil der Verifikation<br />

sind Audits, die Bosch nach einer Priorisierungs-Systematik<br />

bei den Lieferanten<br />

durchführt. Hierfür wurde eine spezielle<br />

Vorgehensweise entwickelt, welche die<br />

ganze Bandbreite der Nachhaltigkeit<br />

abdeckt. Qualifizierte Experten können<br />

sich somit ein ganzheitliches Bild des<br />

Nachhaltigkeitsniveaus des jeweiligen<br />

Lieferanten machen. Als Zielstellung<br />

für Bosch sind 1.000 solcher Audits <strong>im</strong><br />

Zeitraum von 2011 bis 2020 geplant. Gut<br />

ein Drittel des Weges ist bereits zurückgelegt.<br />

Im Kontext der Auditierung bietet<br />

Bosch seinen Lieferanten bei eventuellen<br />

Verbesserungspotenzialen entsprechende<br />

Hilfestellung an.<br />

Projekt zur Ressourceneffizienz<br />

Ein Beispiel der Kooperation mit Lieferanten<br />

war das ResQ-Projekt in China.<br />

Gemeinsam mit vier weiteren Unternehmen<br />

und der Unterstützung des<br />

Bundesministeriums für Bildung und<br />

Forschung hat Bosch <strong>im</strong> April 2012 das<br />

Pilotprojekt ResQ gestartet. Ziel war es,<br />

bei Lieferanten den Ressourceneinsatz<br />

zu opt<strong>im</strong>ieren. Auf Basis von umfangreichen<br />

Analysen erarbeiteten chinesische<br />

Lieferanten gemeinsam mit Spezialisten<br />

von Bosch Maßnahmen zur Opt<strong>im</strong>ierung<br />

des Ressourceneinsatzes. Parallel wurden<br />

die Manager und Mitarbeiter der<br />

chinesischen Lieferanten zum Thema<br />

Ressourceneffizienz und Arbeitssicherheit<br />

geschult.<br />

Fazit<br />

Eine wichtige Erkenntnis aus den Audits<br />

ist, dass ein aktives Vorgehen von Lieferanten<br />

bei den angesprochenen Themen<br />

mit einer hohen Qualität ihrer Produkte<br />

korreliert. Auch deswegen ist das Nachhaltigkeitsthema<br />

ein integraler Bestandteil<br />

<strong>im</strong> Beschaffungsprozess von Bosch.<br />

Einen zuverlässigen Lieferantenstamm,<br />

basierend auf gegenseitigem Vertrauen<br />

und langfristiger Kooperation, sieht das<br />

Unternehmen als Wettbewerbsvorteil.<br />

Auf diese Weise leistet Bosch auch einen<br />

Beitrag für die nachhaltige Entwicklung<br />

in den Ländern seiner Zulieferer.<br />

globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2015</strong><br />

101


CiS<br />

CiS: Weil jede einzelne<br />

Verbindung zählt …<br />

Kabelkonfektionierung gehört in beste Hände, denn für eine rundum zuverlässige Funktion<br />

komplexer Systeme muss auf die Verkabelung absolut Verlass sein. Seit der Unternehmensgründung<br />

vor 40 Jahren übernehmen wir Verantwortung für Qualität und Zuverlässigkeit gegenüber<br />

unseren Mitarbeitern und Kunden. Die kontinuierliche Weiterentwicklung, Umweltschutz,<br />

Energieeffizienz und Werterhaltung sind seit vielen Jahren unser Ziel in allen Bereichen ...<br />

Von Doris Wöllner, CiS<br />

Die CiS-Gruppe ist ein inhabergeführtes<br />

mittelständisches Unternehmen mit<br />

Standorten in <strong>Deutschland</strong>, Tschechien<br />

und Rumänien.<br />

Seit über einem Jahr sind wir Mitglied<br />

des UN <strong>Global</strong> <strong>Compact</strong> und haben uns<br />

aus tiefer Überzeugung verpflichtet, die<br />

zehn Prinzipien des <strong>Global</strong> <strong>Compact</strong> in<br />

unsere Unternehmenskultur und das<br />

Tagesgeschäft zu integrieren. Wir freuen<br />

uns, dass sich die kulturelle Vielfalt der<br />

CiS-Gruppe <strong>im</strong> gesamten Unternehmen<br />

widerspiegelt; unsere Unternehmenskultur<br />

ist geprägt von Respekt und<br />

Wertschätzung. Werte wie Menschenrechte,<br />

Umweltschutz, Arbeitsnormen<br />

und Korruptionsbekämpfung spielen<br />

in unserem Unternehmen <strong>im</strong>mer schon<br />

eine wichtige Rolle. Seit vielen Jahren<br />

ist unser Code of Conduct (Verhaltenskodex)<br />

ein fester Bestandteil <strong>im</strong> gesamten<br />

Unternehmen.<br />

Unsere ganze Kraft für die<br />

Zuverlässigkeit der Produkte …<br />

Wir beschäftigen uns seit Jahrzehnten<br />

mit Kabelkonfektionierungen, Kabelgarnituren,<br />

Sondersteckverbinder und<br />

Systemtechnik und leisten somit einen<br />

funktionsentscheidenden Beitrag zu<br />

den Produkten unserer Kunden in den<br />

Bereichen Anlagen- und Maschinenbau,<br />

Elektrotechnik, Medizintechnik, Energie<br />

& Umwelttechnik, Sicherheitstechnik,<br />

Automotive u. v. a. mehr.<br />

Bereits in den 90er-Jahren haben wir<br />

in der CiS electronic begonnen, die zu<br />

diesem Zeitpunkt schon langjährigen<br />

Erfahrungen <strong>im</strong> Bereich der Qualität<br />

in einem Qualitätsmanagementsystem<br />

(QMS) aufzubauen und zu zertifizieren.<br />

Strategische Initiativen, die fester Bestandteil<br />

einer langfristigen strategischen<br />

Planung sind, helfen Verschwendung in<br />

unseren Prozessen zu vermeiden und<br />

stellen opt<strong>im</strong>ale Versorgungssicherheit<br />

in der gesamten Wertschöpfungskette<br />

102 globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2015</strong>


Good Practice<br />

CSR Management<br />

sicher. Individuelle Lösungen, eigene<br />

Herstellung, ausgeprägte Flexibilität und<br />

zertifizierte Qualitätsprozesse sind dabei<br />

einige unserer anerkannten Vorteile.<br />

Sicherheit und Qualität …<br />

Im Sinne einer ständigen Verbesserung<br />

und Weiterentwicklung wird <strong>im</strong> Produktionswerk<br />

in Tschechien <strong>im</strong> Abstand von<br />

zwei Jahren regelmäßig ein WCA-Audit<br />

(Workplace Conditions Assesment) von einem<br />

unabhängigen Auditor durchgeführt.<br />

Ein WCA-Audit behandelt Themen wie<br />

• Zwangsarbeit, Diskr<strong>im</strong>inierung, Bedrohung<br />

und Belästigung, Missbrauch,<br />

Arbeitsverträge<br />

• Löhne, Sozialleistungen, Arbeitszeiten<br />

• Health & Safety = allgem. Arbeitssicherheit,<br />

Sicherheitsrisiken, Gefahrenstoffe<br />

• Managementsysteme (Audits, Korrekturmaßnahmen)<br />

• Umwelt, Abfallentsorgung und Luftemission<br />

Ein <strong>im</strong> Mai 2014 durchgeführtes WCA-<br />

Audit stellte fest, dass die Arbeitsplätze<br />

und Arbeitskonditionen wie Arbeitssicherheit,<br />

Löhne und Arbeitszeit, Gesundheit<br />

und Sicherheit sowie das Managementsystem<br />

und das Umweltsystem<br />

deutlich über dem weltweiten Durchschnitt<br />

auf höchstem Niveau liegen.<br />

Hiernach bestätigt der unabhängige<br />

Auditor „Intertek“, dass unser Produktionsstandort<br />

in Tschechien von bisher<br />

weltweit 6.700 auditierten Unternehmen<br />

mit einem Toprating zu den mitarbeiterfreundlichsten<br />

Unternehmen zählt. Der<br />

Durchschnitt aller bisher auditierten<br />

Unternehmen liegt bei 87 von 100 erreichbaren<br />

Punkten; in der Elektronik-<br />

und Elektroindustrie, in der CiS tätig<br />

ist, bei 74 Punkten. Mit dem Ergebnis<br />

von 100 % „Overall“ n<strong>im</strong>mt CiS einen<br />

weltweit führenden Platz ein.<br />

Als mittelständisches Unternehmen sind<br />

wir auf kompetente und begeisterungsfähige<br />

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter<br />

angewiesen. So ist die Gesundheit unserer<br />

Mitarbeiter unser höchstes Gut. Wir<br />

fördern und unterstützen die Gesundheit<br />

unserer Mitarbeiter durch regelmäßige<br />

physiotherapeutische Massagen und<br />

ärztliche Untersuchungen. Es ist selbstverständlich,<br />

dass in keinem Raum geraucht<br />

wird.<br />

Alle technischen Geräte und Maschinen<br />

werden in Bezug auf die technische Sicherheit<br />

überwacht. CiS gewährleistet<br />

die Arbeitssicherheit und den Gesundheitsschutz<br />

an allen Arbeitsplätzen und<br />

erfüllt alle diesbezüglichen nationalen<br />

Best<strong>im</strong>mungen. Alle Mitarbeiter sind aufgefordert,<br />

an der ständigen Verbesserung<br />

der Arbeitssicherheit und des Gesundheitsschutzes<br />

aktiv mitzuarbeiten. So<br />

tolerieren wir keinerlei Beschäftigung,<br />

die durch Zwang erreicht wurde. Der<br />

Einsatz von körperlicher Bestrafung, die<br />

mentale oder physische Nötigung sowie<br />

der verbale Missbrauch in der gesamten<br />

Supply Chain sind verboten.<br />

Für den gesamten Bereich Umweltschutz,<br />

Arbeitssicherheit und Brandschutz haben<br />

wir verantwortliche, kompetente<br />

Ansprechpartner. Eine regelmäßige Überprüfung<br />

und Sicherstellung aller Maßnahmen<br />

findet kontinuierlich durch den Sicherheitsbeauftragten<br />

des Unternehmens<br />

statt. Schulungen neuer Mitarbeiter zu<br />

Arbeits- und Unternehmensgrundsätzen<br />

finden an allen Firmenstandorten statt.<br />

Mit der Gründung der 1. Meisterschule<br />

Isergebirge in Zusammenarbeit mit der<br />

Technischen Universität Liberec bieten<br />

wir unseren Produktionsmitarbeitern<br />

und auch Mitarbeitern anderer Unternehmen<br />

die Möglichkeit zur qualifizierten<br />

Weiterbildung.<br />

CO 2<br />

-neutral aus Überzeugung<br />

Gesunde Wirtschaft und ein gesundes<br />

Kl<strong>im</strong>a gehören für CiS zusammen. Aus<br />

dieser Überzeugung heraus engagiert<br />

sich CiS als aktives Fördermitglied der<br />

„Welt-Wald-Kl<strong>im</strong>a-Initiative“ des Senats<br />

der Wirtschaft e. V.<br />

Damit stellen wir uns der Verantwortung<br />

für die Zukunft. Mit ganz konkreten<br />

Ergebnissen. Die CiS electronic GmbH<br />

arbeitet als erster Kabelkonfektionär<br />

kl<strong>im</strong>aneutral – die CO 2<br />

-Emissionen aller<br />

deutschen Standorte werden durch ein<br />

bereits realisiertes Wiederaufforstungsprojekt<br />

in Panama CO 2<br />

-neutral gestellt.<br />

Nachweislich und zertifizierbar.<br />

Parallel dazu arbeiten wir intensiv an<br />

einer übergreifenden Reduzierungsstrategie,<br />

die in den nächsten Jahren<br />

für die gesamte CiS-Gruppe umgesetzt<br />

werden soll. Die Eckpunkte Umweltverantwortung,<br />

Energieeffizienz und<br />

CO 2<br />

-Neutralität definieren dabei auch<br />

unsere Ansprüche an die Lieferkette und<br />

bei unserer Produktauswahl. Zur Erreichung<br />

der Zielsetzung Energieeffizienz<br />

und CO 2<br />

-Neutralität investieren wir in<br />

die Weiterbildung von Mitarbeitern zum<br />

„European Energy Manager“. Wir sind<br />

überzeugt, das spezifische Know-how<br />

kann helfen, den Energieverbrauch des<br />

Unternehmens intelligent und zukunftsorientiert<br />

weiter zu reduzieren.<br />

globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2015</strong><br />

103


Drei Elemente<br />

Multiplikator für nachhaltig<br />

engagierte Unternehmen<br />

Soziales Engagement zeigen oder gar eine CSR-Zertifizierung anstreben – lohnt sich das für<br />

kleine Unternehmen? Wegen des zu erwartenden hohen Arbeitsaufwandes und der Kosten<br />

schrecken viele davor zurück. Nicht so die Kommunikations-Agentur Drei Elemente aus Bochum.<br />

„Man muss nicht groß sein, um Größe zu zeigen“, sagt Geschäftsführer Dietmar Bramsel. Er<br />

hat sein Unternehmen auf den Prüfstand gestellt und nach CSR-Richtlinien zertifizieren lassen.<br />

Dabei hat er ausschließlich gute Erfahrungen gemacht. Hiervon profitieren jetzt auch die Kunden.<br />

Drei Elemente berät mittelständische und international agierende Unternehmen bei vielfältigen<br />

Fragestellungen zu den Themen Nachhaltigkeit und soziales Engagement. Die Agentur<br />

gibt ihr Wissen weiter und ist ein vielgefragter Multiplikator.<br />

Das Bestreben, nachhaltig in der Gesellschaft<br />

aufzutreten, ist bei Drei Elemente<br />

tief verwurzelt. Neben dem persönlichen<br />

Engagement von Dietmar Bramsel für<br />

Organisationen wie dem Kinderhilfswerk<br />

Plan sensibilisiert das Unternehmen auch<br />

die Mitarbeiter, Lieferanten und Kunden<br />

für die gesellschaftliche Verantwortung.<br />

So engagieren sich Mitarbeiter auch<br />

außerhalb der Arbeitszeiten für den<br />

Verein Kinderlachen. „Mit Kunden und<br />

Lieferanten errichten wir Joint Ventures,<br />

um <strong>im</strong> öffentlichen Raum sozial nachhaltig<br />

zu agieren. So können wir etwas<br />

zurückgeben“, sagt Sebastian Pasuto,<br />

stellvertretender Geschäftsführer der<br />

Agentur. „In der Nachkriegszeit engagierte<br />

sich beispielsweise die Organisation<br />

Plan auch in <strong>Deutschland</strong> und versorgte<br />

tausende Flüchtlingskinder mit Nahrung,<br />

Kleidung und Medikamenten.“ Über<br />

Plan hat Drei Elemente Patenschaften<br />

für Kinder aus Kambodscha und Ghana<br />

übernommen und kann diese passgenau<br />

mit Geld- und Sachspenden unterstützen.<br />

Aus seinem Verständnis heraus, dass die<br />

globalisierte Entwicklung von Märkten<br />

104 globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2015</strong>


Good Practice<br />

CSR Management<br />

und Handelsbeziehungen letztlich allen<br />

Wirtschaftsräumen und Gesellschaften<br />

zugute kommen soll, ist Drei Elemente<br />

dem <strong>Global</strong> <strong>Compact</strong> beigetreten.<br />

Armut findet auch vor der eigenen Haustür<br />

statt. So leben zum Beispiel in Dortmund<br />

rund 24.000 Kinder unter 15 Jahren<br />

in Armut. Viele von ihnen haben noch<br />

nie in einem eigenen Bett geschlafen.<br />

Deswegen unterstützt Drei Elemente den<br />

Verein Kinderlachen, der mit der Aktion<br />

„Jedem Kind sein eigenes Bett“ mittlerweile<br />

über 200 Dortmunder Kindern zu einem<br />

eigenen Schlafplatz verhelfen konnte.<br />

Kinderlachen unterstützt darüber hinaus<br />

schwerstkranke Kinder in Kinderkliniken,<br />

Kinderhospizen, Kindertagesstätten und<br />

Kindergärten sowie Einrichtungen, die<br />

von der öffentlichen Sparwelle betroffen<br />

sind.<br />

Drei Elemente engagiert sich aber nicht<br />

nur monetär für den Verein. Die Agentur<br />

hat den Markenauftritt von Kinderlachen<br />

professionalisiert und arbeitet an der<br />

Corporate Identity und dem Corporate<br />

Design des Vereins. Die jährlich stattfindende<br />

Kinderlachen-Gala, die zu den zehn<br />

größten Charity-Events in <strong>Deutschland</strong><br />

zählt, wird per Livestream aus der Dortmunder<br />

Westfalenhalle übertragen. Auch<br />

diese Leistung übern<strong>im</strong>mt Drei Elemente<br />

unentgeltlich.<br />

Um sein Engagement zu überprüfen, hat<br />

sich Drei Elemente der Zertifizierung<br />

bei EcoVadis unterzogen und wurde<br />

für seine Arbeit belohnt: Die Agentur<br />

erreichte be<strong>im</strong> Corporate Social Responsibility<br />

Audit 68 Punkte und wurde<br />

mit dem Gold-Siegel ausgezeichnet. Nur<br />

neun Prozent der von EcoVadis weltweit<br />

geprüften Unternehmen erreichen eine<br />

Bewertung von mehr als 60 Punkten.<br />

Im Bereich Advertising and market research<br />

gehört Drei Elemente sogar zu<br />

den besten zwei Prozent.<br />

Eine CSR-Zertifizierung ist nicht das<br />

entscheidende Kriterium, ob Drei Elemente<br />

für einen Kunden arbeitet oder<br />

nicht, aber die Agentur lebt soziales<br />

Engagement vor und möchte seine Kunden<br />

entsprechend dafür sensibilisieren.<br />

„Doch regelmäßig kommen auch Unternehmen<br />

mit genau diesem Wunsch<br />

nach Unterstützung auf uns zu“, sagt<br />

Dietmar Bramsel. Das Bewusstsein von<br />

Kunden und Investoren für die Einhaltung<br />

ethischer Grundsätze wächst <strong>im</strong>mer<br />

weiter, und diesem Umstand sollten<br />

Unternehmen Rechnung tragen. Früher<br />

wurde bei Zulieferern häufig nur auf<br />

das Produkt geachtet, nicht aber auf den<br />

Prozess der Fertigung. Dabei sagen die<br />

Produktionsprozesse ebenso viel über ein<br />

Unternehmen aus wie das Produkt selbst.<br />

Heute ist es nicht mehr genug, dass Unternehmen<br />

die Gesetze und Vorschriften<br />

<strong>im</strong> Produktionsland <strong>im</strong> geringst möglichen<br />

Umfang beachten. Das spiegelt<br />

sich vor allem <strong>im</strong> Kaufverhalten wider:<br />

Der Preis ist nicht mehr allein maßgeblich.<br />

Konsumenten treffen Kaufentscheidungen<br />

viel häufiger aufgrund von<br />

nachhaltigen Kriterien. Daher sollen<br />

und müssen Unternehmen verstärkt<br />

sozial verantwortlich agieren und in<br />

der Lage sein, ihre eigene Lieferkette<br />

entsprechend der lokalen Gesetze und<br />

internationalen Standards zu überwachen<br />

und zu verwalten. Ebenso müssen<br />

sie sicherstellen, dass ihre Hersteller<br />

und Lieferanten die gleichen Normen<br />

einhalten. Drei Elemente hat deshalb<br />

einen Verhaltenskodex für seine Zulieferer<br />

aufgesetzt, den diese unterzeichnen<br />

müssen. Das betrifft Druckereien,<br />

Messebauer oder Serverbetreiber, wie<br />

auch alle produzierenden Gewerbe, etwa<br />

Hersteller von Umverpackungen oder<br />

Textilien. „Gerade <strong>im</strong> Promotion-Bereich<br />

geht es um jeden Cent. Aber auch hier<br />

gibt es Unternehmen, die sich ganz auf<br />

nachhaltige Produktion spezialisiert haben.<br />

Sie haben erkannt, dass der Markt<br />

sich verändert hat“, erläutert Bramsel.<br />

Eine Zertifizierung ist daher eine wichtige<br />

Vertrauen stiftende Maßnahme. „Wir<br />

helfen unseren Kunden, den Weg dorthin<br />

erfolgreich zu beschreiten“, so Bramsel.<br />

„Viele Unternehmen engagieren sich in<br />

vielfältigen Projekten, ohne dass etwas<br />

nach außen oder sogar nicht einmal<br />

intern kommuniziert wird. Hier helfen<br />

wir. Einigen Unternehmen fehlt schlicht<br />

der Glaube daran, dass das, was sie tun,<br />

wirklich gut ist. Wir wussten damals<br />

nicht, wie der Zertifizierungsprozess für<br />

uns ausgehen würde. Was man braucht,<br />

ist eine Kombination aus Aufwand und<br />

Mut.“<br />

Vor allen Dingen aber sorgt Drei Elemente<br />

dafür, die Projekte richtig zu kommunizieren.<br />

Unternehmen können und sollen<br />

schließlich geschäftlich davon profitieren.<br />

Ob die Botschaft alle Stakeholder<br />

erreicht, hängt vor allem von der Wahl<br />

der richtigen Kommunikationskanäle ab.<br />

Dabei gilt es, das Potenzial der verzahnten<br />

Online- und Offline-Kommunikation<br />

erfolgreich zu nutzen und strategisch<br />

einzusetzen. „Wir können hier die ganze<br />

Klaviatur bedienen, ob Mobile Apps, ob<br />

Social Media Marketing, ob klassische<br />

PR-Arbeit und vieles mehr“, sagt Bramsel.<br />

Die Agentur erreicht über verschiedenste<br />

Kanäle ein riesiges Netzwerk von über<br />

drei Millionen Lesern und Usern. So arbeitet<br />

Drei Elemente meinungsbildend<br />

und wirkt als gewichtiger Multiplikator.<br />

Nicht zuletzt fördern Unternehmen mit<br />

der Zertifizierung ein stabiles Umfeld für<br />

ihre Aktivitäten und sichern sich die Loyalität<br />

und Motivation ihrer Mitarbeiter.<br />

Agentur-Chef Dietmar Bramsel bestätigt:<br />

„Bei uns ist durch die Zertifizierung eine<br />

ganz neue Dynamik entstanden. Das<br />

soziale Engagement hat einen höheren<br />

Stellenwert in der Unternehmenskultur<br />

eingenommen, als es ohnehin schon<br />

hatte.“<br />

Drei Elemente: Dietmar Bramsel,<br />

Geschäftsführer (links), Sebastian Pasuto,<br />

stellvertretender Geschäftsführer (rechts)<br />

globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2015</strong><br />

105


JKL Kunststoff Lackierung<br />

Nachhaltigkeit bei einem<br />

mittelständischen Unternehmen<br />

Die JKL Kunststoff Lackierung GmbH, Produktionsunternehmen der Automobilzulieferindustrie<br />

vor den Toren Dresdens, ist Oberflächenspezialist und als Lieferant der 2. und 3. Ebene in der<br />

deutschen Automobilzulieferstruktur seit 15 Jahren anerkannt und etabliert. Nachhaltigkeit<br />

spielt <strong>im</strong> Unternehmen eine große Rolle: Für die Geschäftsleitung der JKL ist eine ganzheitliche<br />

Sichtweise und ein breites Engagement entscheidend.<br />

Von Hans Jürgen Kagerer, JKL<br />

Bei der internen Diskussion, ob eine<br />

Teilnahme am <strong>Global</strong> <strong>Compact</strong> bei unserer<br />

Firmengröße und nun in der Folge<br />

eine Veröffentlichung <strong>im</strong> Jahrbuch des<br />

<strong>Global</strong> <strong>Compact</strong> <strong>Deutschland</strong> „angemessen“<br />

sei, wurde diese Frage <strong>im</strong> Kreis der<br />

Führungskräfte spontan bejaht.<br />

Wie interpretieren wir Nachhaltigkeit?<br />

In erster Linie meinen wir damit umwelt-<br />

und verantwortungsbewusstes<br />

Handeln und Wirtschaften, den Einsatz<br />

nachwachsender Rohstoffe sowie die<br />

Verwendung und Erstellung von langlebigen<br />

Produkten. Wenn ein Produkt<br />

seine Lebenszeit erreicht hat, sollte man<br />

die Rohstoffe wiederverwenden, also<br />

recyceln können, um keine Energie und<br />

Ressourcen zu vergeuden.<br />

Wenn man ehrlich ist, bedeutet die weitgehende<br />

Beachtung all dieser Forderungen,<br />

dass wir unser Wirtschaftssystem,<br />

unseren Lebensstil und unsere Gewohnheiten<br />

radikal umstellen müssten. Ist das<br />

realistisch? Wir denken, ja!<br />

Gerade unser Unternehmen, das aufgrund<br />

seiner Kern-Geschäftstätigkeit<br />

– der Lackierung von Kunststoffformteilen<br />

– oberflächlich betrachtet eher als<br />

umweltschädigender Betrieb eingestuft<br />

wird, soll sich also mit dem Thema Nachhaltigkeit<br />

und Ganzheitlichkeit auseinandersetzen?<br />

Eine berechtigte Frage,<br />

und ich kann die kritische Sichtweise<br />

nachvollziehen. Vielleicht auch gerade<br />

deswegen haben wir uns bei JKL in den<br />

vergangenen 15 Jahren viele Gedanken<br />

hierzu gemacht, auch wenn es <strong>im</strong> Alltagsgeschäft<br />

oft schwerfällt, Ressourcen<br />

für diesen Bereich freizuhalten.<br />

Einbindung der Führungskräfte<br />

Die Geschäftsleitung hat sich aus diesen<br />

Gründen schon vor vielen Jahren<br />

entschlossen, dieses Thema selbstverantwortlich<br />

zu behandeln. Voraussetzung<br />

dazu war ein konsequenter Auf bau der<br />

Mitarbeiter- und Führungssystematik,<br />

106 globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2015</strong>


Good Practice<br />

CSR Management<br />

die es der Leitung erlaubte, Zeit für diese<br />

wichtige Aufgabe einzuplanen. Erste<br />

wichtige Schritte dafür waren die Erarbeitung<br />

von Leitlinien der Führungskräfte<br />

durch diese selbst und die Formulierung<br />

einer Nachhaltigkeitserklärung. Das war<br />

besonders wirkungsvoll, weil durch intensive<br />

Einbeziehung nichts von oben verordnet<br />

wurde und sich die Führungskräfte<br />

persönlich einbringen und die Erklärung<br />

somit inhaltlich vertreten konnten.<br />

Wir haben von Anfang an Wert auf eine<br />

mit Blick auf die Altersstruktur gut gemischte<br />

Belegschaft gelegt. So nutzen<br />

wir sowohl die jugendliche Dynamik<br />

als auch die Erfahrung der Älteren. Ein<br />

gutes Gleichgewicht der Geschlechter<br />

stellt eine weitere wichtige Basis dar.<br />

Auch der Ausbildungshintergrund spielt<br />

eine wichtige Rolle: Typischerweise werden<br />

in unserer Produktion Mitarbeiter<br />

aus vielen verschiedenen Ausbildungsberufen<br />

in die Abläufe eingebunden.<br />

Leitung und Führungskräfte haben zum<br />

Teil einen akademischen Background<br />

und werden operativ verstärkt durch<br />

Mitarbeiter, die sich „hochgearbeitet“<br />

haben. So bleiben Entscheider nah an der<br />

Praxis, und es werden Änderungen und<br />

Verbesserungen in gutem Verständnis<br />

zur Basis erreicht.<br />

Ganzheitliches Denken<br />

Manche, die bis hierher gelesen haben,<br />

fragen sich jetzt vielleicht, was hat das<br />

alles mit dem <strong>Global</strong> <strong>Compact</strong> und Nachhaltigkeit<br />

zu tun?<br />

Wir sind überzeugt, wenn die hier beschriebenen<br />

grundlegenden Strukturen<br />

nicht vorhanden und st<strong>im</strong>mig sind, wird<br />

die Umsetzung einer nachhaltigen Unternehmensphilosophie<br />

schwerlich gelingen.<br />

Dies ist für uns keine rein akademische<br />

Frage, sondern es spiegelt unser<br />

ganzheitliches Denken wider, gepaart<br />

mit neuen Ideen, gut durchdachter Systematik<br />

und dem ständigen Bemühen, die<br />

Motivation der Mitarbeiter zu st<strong>im</strong>ulieren<br />

und hochzuhalten. Das gelingt nicht<br />

<strong>im</strong>mer, aber <strong>im</strong>mer wieder schaffen wir<br />

es, mit den Herausforderungen unserer<br />

Branche fertigzuwerden und unsere<br />

Belegschaft dabei mitzunehmen.<br />

Wie versuchen wir nun konkret in der<br />

alltäglichen Arbeit, die Ideen des <strong>Global</strong><br />

<strong>Compact</strong> realitätsnah umzusetzen?<br />

Zum einen indem wir bestrebt sind, täglich<br />

besser zu werden. Dies bedeutet,<br />

dass wir täglich die Resultate unserer<br />

Produktion auswerten und sofort daraus<br />

gewonnene Erkenntnisse umsetzen. Seit<br />

Jahren haben wir durch diese ständigen<br />

Verbesserungsprozesse unsere First-Run-<br />

Quoten enorm verbessert. So realisieren<br />

wir nicht nur einen guten wirtschaftlichen<br />

Ertrag für das Unternehmen, wir<br />

verbrauchen viel weniger Ressourcen<br />

durch das Einsparen von Kunststoffrohteilen,<br />

Beschichtungsmaterialien sowie<br />

Hilfs- und Betriebsstoffen.<br />

Kollegiales Miteinander<br />

In den letzten Jahren konnten wir auf<br />

diese Art durch verschiedene Eigenentwicklungen<br />

unseres technischen Teams<br />

die Verbräuche vieler Produktionsmaterialien<br />

merklich reduzieren.<br />

Dies ist nachhaltig: Was nicht verbraucht<br />

wird, muss nicht produziert werden<br />

und spart Rohstoffe und Energie und<br />

somit Kosten.<br />

Qualität zahlt sich also aus. Qualität<br />

ist aber nur mit motivierten und engagierten<br />

Mitarbeitern möglich. Wir bei<br />

JKL setzen dabei nicht auf ein kompliziertes<br />

Vorschlagswesen, um nur über<br />

Prämien Verbesserungen zu generieren.<br />

Wir erreichen dies durch eine gute und<br />

vertrauensvolle Zusammenarbeit, die<br />

die Identifikation mit unserem Unternehmen<br />

so gestärkt hat, dass die Kollegen<br />

von sich aus aufmerksam sind und<br />

Vorschläge unterbreiten. Wir honorieren<br />

dies, indem wir sehr offen und individuell<br />

mit den Bedürfnissen unserer<br />

Mitarbeiter umgehen.<br />

Fairness auch bei<br />

Geschäftsbeziehungen<br />

Ein wesentlicher Aspekt einer nachhaltigen<br />

Unternehmensführung und Unternehmensentwicklung<br />

liegt auch <strong>im</strong><br />

Umgang mit Kunden und Lieferanten.<br />

Uns ist sehr bewusst, dass Geschäftsbeziehungen<br />

von Menschen aufgebaut<br />

und gepflegt werden. Deshalb muss der<br />

Mensch <strong>im</strong> Mittelpunkt stehen. Kein<br />

„Erfolg“ dieser Welt ist gerechtfertigt,<br />

wenn dafür Menschen ausgebeutet<br />

und die Bedürfnisse von Mitarbeitern<br />

missachtet werden. Genauso wie kein<br />

„Erfolg“ die Ausbeutung und Zerstörung<br />

der Natur rechtfertigt. Gerade in<br />

<strong>Deutschland</strong> haben wir die wirtschaftliche<br />

Kraft und alle Möglichkeiten, dies<br />

vorzuleben. Es ist die Zeit, mutig zu<br />

sein, um anders als bisher zu handeln.<br />

Die Grundsätze des <strong>Global</strong> <strong>Compact</strong><br />

helfen uns bei der Orientierung. Diese<br />

Grundphilosophie verbinden wir<br />

mit einer bodenständigen Sicht- und<br />

Handlungsweise, um Veränderungen<br />

anzustoßen und für uns und die Welt<br />

eine gute Zukunft zu sichern.<br />

globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2015</strong><br />

107


K+S<br />

Nachhaltigkeitsmanagement<br />

bei K+S<br />

Für die K+S Gruppe bedeutet nachhaltige Entwicklung Zukunftsfähigkeit. Im Rahmen unseres<br />

Nachhaltigkeitsmanagements identifizieren und bewerten wir relevante Themen und gesellschaftliche<br />

Trends frühzeitig und systematisch, ob sie in unsere Managementprozesse einzubeziehen<br />

sind. Das hilft, bestehendes Geschäft zu fördern, neue Geschäftschancen zu ergreifen<br />

und Risiken zu min<strong>im</strong>ieren. Die Erfahrung zeigt, dass sich nachhaltige Unternehmensführung<br />

auszahlt.<br />

Von Britta Sadoun, K+S<br />

Im September <strong>2015</strong> ist die K+S Gruppe<br />

dem UN <strong>Global</strong> <strong>Compact</strong> beigetreten, um<br />

so die Unterstützung der zehn Prinzipien<br />

in den Bereichen Menschenrechte, Arbeitsnormen,<br />

Umweltschutz und Korruptionsbekämpfung<br />

deutlich zu machen.<br />

Bei K+S spiegeln sich diese bereits in den<br />

Grundwerten und Prinzipien, die für alle<br />

Mitarbeiter der K+S Gruppe verbindlich<br />

sind, wider. In der Mission des Unternehmens<br />

ist verankert, dass wir nachhaltigen<br />

wirtschaftlichen Erfolg erzielen wollen<br />

und bei unserem unternehmerischen<br />

Handeln auch die damit verbundenen<br />

sozialen und ökologischen Aspekte berücksichtigen.<br />

Erfolgsorientierung und<br />

Verantwortung gehören zusammen:<br />

Wird beides zugleich angestrebt, nützt<br />

dies sowohl dem Unternehmen als auch<br />

der Gesellschaft.<br />

Der Beitritt zum <strong>Global</strong> <strong>Compact</strong> ist ein<br />

Element der Strategie zum Umgang mit<br />

Nachhaltigkeitsthemen. Im konkreten<br />

Arbeitsprogramm, dem „Fahrplan Nachhaltigkeit“,<br />

werden die wesentlichen<br />

gruppenweiten Nachhaltigkeitsthemen<br />

in einem systematischen Prozess identifiziert<br />

und bewertet. Nachdem der Vorstand<br />

das Vorgehen beraten und bestärkt<br />

hat, wurden in einem gemeinschaftlichen<br />

Prozess unter Einbeziehung der<br />

108 globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2015</strong>


Good Practice<br />

CSR Management<br />

relevanten Akteure aus dem Unternehmen<br />

und nach detaillierter Analyse von<br />

Informationen zahlreicher externer<br />

Stakeholdergruppen die wesentlichen<br />

Themen identifiziert.<br />

Nachhaltigkeit stärkt die Offenheit gegenüber<br />

Veränderungen und bietet damit<br />

Chancen, die unternehmerischen<br />

Perspektiven zu erweitern. Sehr intensiv<br />

beobachten wir beispielsweise das<br />

Thema „Welternährung“. Immer noch<br />

haben weltweit ungefähr 800 Millionen<br />

Menschen keinen ausreichenden Zugang<br />

zu Nahrung, trotz der gemachten<br />

Fortschritte die absolute Anzahl der<br />

Hungernden zu reduzieren. Es bleibt<br />

also noch viel zu tun, um den Hunger zu<br />

besiegen. Die Sustainable Development<br />

Goals greifen das Thema erneut auf und<br />

halten es somit als eine Priorität auf der<br />

internationalen <strong>Agenda</strong>.<br />

Im Jahr 2013 hat die K+S KALI GmbH,<br />

ein Tochterunternehmen der K+S Gruppe,<br />

das Rohsalze gewinnt und zum Beispiel<br />

zu Düngemitteln veredelt, gemeinsam<br />

mit einem Partner, der „Sasakawa Africa<br />

Association“, das Projekt „Growth for<br />

Uganda“ gestartet. Ein Projektschwerpunkt<br />

liegt dabei <strong>im</strong> Wissenstransfer,<br />

denn häufig fehlt den Kleinbauern in<br />

Afrika das Fachwissen, wie sie die verfügbaren<br />

Ressourcen effizient einsetzen und<br />

so die Ernährung ihrer Familien sichern<br />

können. Die K+S KALI GmbH bringt über<br />

100 Jahre Forschungs- und Beratungserfahrung<br />

zur Pflanzenernährung ein. Das<br />

Links: In „Farmer Learning Platforms“<br />

(Ausbildungsplattformen) wird Wissen<br />

durch Demonstrationsversuche und Ausbildung<br />

vor Ort vermittelt.<br />

Wissen wird regelmäßig in Schulungen<br />

vor Ort nach dem Prinzip „Train the<br />

Trainer“ weitergegeben. Zwei Mitarbeiter<br />

von Sasakawa haben sich umfangreich<br />

in <strong>Deutschland</strong> weitergebildet.<br />

In zwei Provinzen <strong>im</strong> Norden Ugandas<br />

fahren geschulte Mitarbeiter zu den<br />

Bauern, um ihnen auf dem Feld zu erklären,<br />

wie sich die Kulturen unter einer<br />

bedarfsgerechten Pflanzenernährung<br />

entwickeln und wie sie die Bodenfruchtbarkeit<br />

langfristig erhalten können. Ziel<br />

ist es, allein innerhalb der ersten drei<br />

Projektjahre 50.000 Kleinbauern zu<br />

schulen. Der Erfolg kann sich sehen<br />

lassen: Durch die neuen Anbautechniken<br />

ist der Ernteertrag erheblich gesteigert<br />

worden. Zum einen wird die eigene<br />

Ernährungssicherheit verbessert, und<br />

zum andern können die Kleinbauern mit<br />

ihren Produktionsüberschüssen Handel<br />

betreiben.<br />

Im Rahmen von „Growth for Uganda“<br />

wird den Landwirten die Abnahme von<br />

Düngermischungen in kleinen Mengen<br />

zwischen zwei und fünfzig Kilogramm<br />

ermöglicht. Die Investition für<br />

die Pflanzennährstoffe als wichtigen<br />

Produktionsfaktor in der von Subsistenzlandwirtschaft<br />

geprägten Region<br />

bleibt überschaubar. Der Dünger kann<br />

gleich eingesetzt werden, und mit den<br />

maßgeschneiderten Düngermischungen<br />

bekommen die Landwirte zusätzlich<br />

Informationen zum idealen Düngungszeitpunkt,<br />

zur auszubringenden Menge<br />

und der Verteilung auf den Feldern.<br />

Um die Versorgung mit spezifischen<br />

Düngermischungen aufzubauen und<br />

die Vermarktung der Ernteprodukte zu<br />

ermöglichen, wurde ein neuer Partner<br />

gewonnen. Statt drei verschiedene Düngemittel<br />

zu beziehen, zu dosieren und<br />

auszubringen, können die Bauern auf<br />

bedarfsgerechte Mischungen zurückgreifen,<br />

die in einer neuen „bulk blend“<br />

Anlage hergestellt werden. In einer neu<br />

gebauten Siloanlage werden die Ernteprodukte<br />

gereinigt und können bis zur<br />

weiteren Vermarktung sicher gelagert<br />

werden. So bleibt die Qualität erhalten<br />

und es können außerhalb der Erntezeit<br />

höhere Preise erzielt werden, wovon indirekt<br />

auch die Kleinbauern profitieren.<br />

Das Projekt hat nach zwei Jahren Laufzeit<br />

dazu beigetragen, circa 35.000 bäuerliche<br />

Haushalte mit ausreichenden und<br />

besseren Ernteerträgen zu ernähren<br />

und ihnen eine Einkommensquelle zu<br />

erschließen. Gleichzeitig nutzt K+S die<br />

Möglichkeit, die Rahmenbedingungen<br />

speziell in Uganda und die Situation der<br />

Kleinbauern vor Ort kennenzulernen. So<br />

kann das Unternehmen neue Erkenntnisse<br />

über die lokalen Märkte gewinnen und<br />

sein Leistungsangebot langfristig besser<br />

an den Bedürfnissen und Potenzialen<br />

von Kleinbauern ausrichten, um so potenzielle<br />

Kundengruppen zu erschließen.<br />

Neben der praktischen Anwendung vor<br />

Ort engagiert sich K+S auch in der politischen<br />

Debatte. Wir erkennen aktuelle<br />

Diskussionen und bringen uns <strong>im</strong> Rahmen<br />

unserer Möglichkeiten und unter<br />

Beachtung der Regeln für politische<br />

Kommunikation und demokratische<br />

Entscheidungsprozesse dabei ein. Als<br />

internationales Rohstoffunternehmen<br />

mit über 125-jähriger Tradition denken<br />

und handeln wir langfristig.<br />

FUTURE FOOD FORUM:<br />

Zukunft der<br />

Welternährung<br />

K+S möchte den Austausch von<br />

Ideen und Strategien zur Bekämpfung<br />

des Hungers und zur langfristigen<br />

Sicherung der Welternährung<br />

fördern. Alle zwei Jahre <strong>im</strong> Vorfeld<br />

des Welternährungstages Mitte<br />

Oktober veranstaltet das internationale<br />

Rohstoffunternehmen deshalb<br />

ein FUTURE FOOD FORUM, das<br />

dringlichen Zukunftsfragen <strong>im</strong> Kontext<br />

von Bevölkerungswachstum<br />

und Welternährung eine Plattform<br />

gibt. Das Ziel ist ein aktiver Dialog<br />

mit zentralen nationalen wie internationalen<br />

Stakeholdern aus Politik,<br />

Wissenschaft und NGOs.<br />

globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2015</strong><br />

109


macondo publishing<br />

CSR-Reporting einfach,<br />

effizient und zeitsparend<br />

Ab 2017 müssen kapitalmarktorientierte Organisationen mit mehr als 500 Mitarbeitern ihre ökonomischen,<br />

ökologischen und sozialen Kennzahlen offenlegen. Die entsprechende EU-Regelung<br />

bezieht sich auf Aktiengesellschaften, Finanzinstitute und Versicherungen. Zusätzlich müssen<br />

Betriebe in ihrer Rolle als Zulieferer Nachhaltigkeitsdaten bereitstellen, weil ihre Kunden sie für<br />

eine transparente Lieferkette benötigen. Damit der Prozess für die Unternehmen nicht zu der<br />

befürchteten personellen und zeitlichen Last wird, hat macondo publishing die neue Software<br />

„CSRmanager“ entwickelt. Mit ihrer Hilfe können die Betroffenen ihre CSR-Daten selbständig managen<br />

und nach internationalen Standards berichten.<br />

Von Sonja Scheferling, macondo publishing<br />

Nachdem Ende 2014 die EU-Berichtspflicht<br />

zu Nachhaltigkeitsaspekten verabschiedet<br />

worden ist, müssen die einzelnen<br />

EU-Mitgliedsstaaten bis Ende<br />

2016 die Richtlinie in nationales Recht<br />

umsetzen. Einhellig haben die Spitzenverbände<br />

der deutschen Wirtschaft den<br />

Vorschlag des Bundesministeriums für<br />

Justiz und Verbraucherschutz (BMJV)<br />

<strong>im</strong> Sommer <strong>2015</strong> abgelehnt, die CSR-<br />

Berichtspflicht in <strong>Deutschland</strong> auch auf<br />

kleinere Unternehmen anzuwenden. Zu<br />

groß seien die finanziellen und personellen<br />

Belastungen durch den Auf bau<br />

eines Berichtswesens.<br />

„Wir sind seit über 15 Jahren Vorreiter <strong>im</strong><br />

Bereich innovativer CSR-Kommunikation<br />

und wissen, wie komplex und zeitaufwändig<br />

der Reporting-Prozess für Unternehmen<br />

und die dafür Verantwortlichen<br />

sein kann“, erklärt Dr. Elmer Lenzen.<br />

„Aus diesem Grund war es für uns nur<br />

logisch, eine Software zu entwickeln, die<br />

ihren Alltag vereinfacht.“ Daher sind alle<br />

Funktionen von CSRmanager so gestaltet,<br />

dass Unternehmen einfach, effizient und<br />

zeitsparend ihren Nachhaltigkeitsbericht<br />

erstellen können.<br />

Funktionen von CSRmanager<br />

Nutzer von CSRmanager können den<br />

Report individuell nach den unternehmensinternen<br />

Wesentlichkeitskriterien<br />

konfigurieren. Dadurch entscheiden sie<br />

selbständig, über welche Handlungsfelder<br />

berichtet wird. Als Hilfe blendet die<br />

Software branchenbasierte Empfehlungen<br />

ein, die sich an den aktuellen Forderungen<br />

der Kapitalmärkte orientieren.<br />

Damit unterstützt das Tool gerade jene<br />

Betriebe, die keine eigene Materialitätsanalyse<br />

durchgeführt haben und unerfahren<br />

in der Thematik sind: „Der Nutzer<br />

kann mit seinem Bericht sofort starten,<br />

ohne sich vorab in die unterschiedlichen<br />

Regelwerke oder Vorgehensweisen des<br />

CSR-Reportings einzuarbeiten. Das haben<br />

wir ihm abgenommen“, so Lenzen weiter.<br />

So berücksichtigt das Tool alle wichtigen<br />

internationalen Reporting- und Ratingstandards.<br />

Dazu zählen etwa G4 der<br />

<strong>Global</strong> Reporting Initiative (GRI) in den<br />

Schwierigkeitsgraden core und comprehensive,<br />

der Fortschrittsbericht (CoP)<br />

des <strong>Global</strong> <strong>Compact</strong> in den Anforderungsstufen<br />

Learner, Active und Advanced,<br />

der Deutsche Nachhaltigkeitskodex<br />

(DNK) und der ISO-26000-Standard. Hinzu<br />

kommen die Richtlinien der neuen<br />

EU-Direktive zu CSR, die Kennzahlen<br />

der Europäischen Finanzanalysten sowie<br />

die Sektorrisiken nach RobecoSAM:<br />

„Außerdem haben wir noch Indikatoren<br />

integriert, die das bürgerschaftliche Engagement<br />

der Unternehmen abbilden,<br />

die so aber nicht von den Standards<br />

abgefragt werden.“<br />

Die Anwendungsoberfläche von CSRmanager<br />

ist übersichtlich gestaltet, sodass<br />

sich auch Gelegenheitsnutzer schnell<br />

zurechtfinden und das Programm intuitiv<br />

bedienen können. Be<strong>im</strong> Bearbeiten<br />

der Fragen geben Informations-Buttons<br />

zusätzliche Erläuterungen, die zum besseren<br />

Verständnis der einzelnen Felder<br />

beitragen. Darüber hinaus hilft das Tool,<br />

die Arbeit des Reporting-Prozesses zu<br />

opt<strong>im</strong>ieren. Lenzen ergänzt: „Die Nutzer<br />

müssen nicht mehr verschiedene<br />

Tabellenkalkulationen, E-Mails, Word-<br />

Dokumente und PDFs vorrätig halten,<br />

um die Informationen für ihren Nachhaltigkeitsbericht<br />

zusammenzutragen. Alles,<br />

was die Nutzer für die Arbeit benötigen,<br />

ist sicher in unserem Rechenzentrum<br />

gespeichert und kann von überall aus<br />

abgerufen werden.“ Mithilfe einer integrierten<br />

Benachrichtigungsfunktion<br />

können außerdem E-Mails mit offenen<br />

Aufgaben an die am Reporting Beteiligten<br />

versendet werden, was wiederum in der<br />

Notizfunktion hinterlegt wird. So ist auf<br />

einen Blick ersichtlich, wer noch was für<br />

den Bericht zu erledigen hat.<br />

Treiber für CSR-Reporting<br />

Auch wenn CSR durch Vorgaben wie die<br />

EU-Berichtspflicht zunehmend ihren<br />

freiwilligen Charakter verliert, geht es<br />

be<strong>im</strong> CSR-Reporting mehr als nur um<br />

die Erfüllung gesetzlicher Vorgaben. So<br />

haben Betriebe jeder Größe, die Nachhaltigkeitskommunikation<br />

betreiben,<br />

Image- und Reputationsvorteile bei ihren<br />

Stakeholdern. Dazu gehören etwa Kunden<br />

und Investoren, die <strong>im</strong> Rahmen ihrer<br />

Due-Dilligence- oder Risikoprüfung die<br />

110 globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2015</strong>


Anzeoge<br />

®<br />

CSR einfach machen.<br />

Good Practice<br />

CSR Management<br />

Anzeoge<br />

CSR einfach machen.<br />

Sie sind von der CSR-Berichtspflicht<br />

der EU<br />

®<br />

betroffen?<br />

Oder Sie wollen ihre Nachhaltigkeitsdaten<br />

gegenüber Ihren Stakeholdern berichten?<br />

Sie haben aber keine Zeit, komplexe<br />

Sie sind<br />

Richtlinien<br />

von der<br />

zu<br />

CSR-Berichtspflicht<br />

studieren?<br />

der EU betroffen?<br />

Und Sie wollen keine komplizierte<br />

Oder<br />

Software<br />

Sie wollen<br />

auf<br />

ihre<br />

Ihrem<br />

Nachhaltigkeitsdaten<br />

Rechner<br />

gegenüber<br />

installieren?<br />

Ihren Stakeholdern berichten?<br />

Sie haben aber keine Zeit, komplexe<br />

Richtlinien zu studieren?<br />

Und Sie wollen keine komplizierte<br />

Software auf Ihrem Rechner<br />

installieren?<br />

Dann haben wir für Sie<br />

die richtige Lösung!<br />

Nachhaltigkeitsperformance von Unternehmen<br />

miteinbeziehen. Des Weiteren<br />

spielt Nachhaltigkeitskommunikation<br />

auch <strong>im</strong> Bereich Personalmanagement<br />

eine wichtige Rolle, hilft sie einerseits<br />

die Identifikation der Mitarbeiter mit<br />

dem eigenen Unternehmen zu steigern.<br />

Andererseits verschafft sie Unternehmen<br />

be<strong>im</strong> Recruiting einen Vorteil, da gesellschaftlich<br />

verantwortlich handelnde<br />

Unternehmen eine größere Anziehung<br />

auf Bewerber haben.<br />

CSR-Reporting hat außerdem einen konkreten<br />

unternehmerischen Mehrwert.<br />

Diesen Aspekt, den viele mittelständische<br />

Unternehmen bis jetzt noch nicht<br />

ausreichend berücksichtigen, bildet<br />

CSRmanager durch das gezielte Abfragen<br />

der jeweiligen den Betrieben zugrunde<br />

liegenden Managementansätze ab:<br />

„Warum handelt das Unternehmen so?<br />

Welche Strategien und Ziele werden<br />

damit verfolgt?“, so Lenzen weiter. Damit<br />

fokussiert das Tool auf die interne Organisation<br />

der Nachhaltigkeitsprozesse.<br />

Der Mehrwert, der sich daraus ergibt,<br />

zeigt sich an folgendem Beispiel: Hat<br />

sich ein Betrieb zum Ziel gesetzt, umweltfreundlicher<br />

zu werden, kann er<br />

seine Performance durch das Sammeln<br />

und Messen der Daten, etwa für die<br />

Indikatoren Wasserverbrauch oder CO 2<br />

-<br />

Emission, quantifizierbar und überprüfbar<br />

machen. Der Wunsch, sich in diesen<br />

Bereichen zu verbessern, kann zu einem<br />

effizienteren Ressourcenverbrauch führen.<br />

Das wirkt sich nicht nur positiv auf<br />

die unternehmerische Umweltbilanz<br />

aus, sondern senkt gleichzeitig die Betriebskosten.<br />

Selbstständig fortbilden<br />

Nachhaltigkeit und CSR sind komplexe<br />

Themen, die erklärt sein wollen. Nutzer<br />

von CSRmanager erhalten deswegen<br />

einen kostenlosen Zugang zur Wissensplattform<br />

CSR Academy. Das Lernportal<br />

bietet Webinare und umfangreiches<br />

Hintergrundwissen zu Spezialthemen<br />

wie Umweltmanagement, Compliance<br />

oder Lieferkettenmanagement. Zeit- und<br />

kostenintensive Fortbildungen können<br />

so eingespart werden. Durch die Verbindung<br />

von Software und Learning-Tool<br />

möchte macondo publishing allen mittelständischen<br />

Betrieben, die entweder<br />

ihre CSR-Daten offenlegen müssen oder<br />

die CSR als unternehmerische Chance<br />

für sich entdeckt haben, den Einstieg<br />

in den Prozess erleichtern.<br />

Mit dem Softwaretool CSRmanager können Sie einfach, effizient<br />

und sicher Ihre Nachhaltigkeitsdaten managen, evaluieren und<br />

nach internationalen Standards reporten.<br />

www.csr-manager.org<br />

Dann haben wir für Sie<br />

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Weitere Informationen finden Sie unter<br />

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Mit dem<br />

sprechen<br />

Softwaretool<br />

Sie uns<br />

CSRmanager<br />

persönlich an:<br />

können Sie einfach, CSRmanager effizient<br />

und sicher Ihre Nachhaltigkeitsdaten managen, evaluieren und<br />

Tel. nach +49 internationalen (0) 251 200 Standards 782 0 reporten.<br />

E-Mail: support@csr-manager.org<br />

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Oder sprechen Sie uns persönlich an:<br />

macondo publishing GmbH - Dahlweg 87 - D - 48153 Münster<br />

Tel. +49 (0) 251 200 782 0 - E-Mail: support@csr-manager.org<br />

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E-Mail: support@csr-manager.org<br />

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Tel. +49 (0) 251 200 782 0 - E-Mail: support@csr-manager.org<br />

• Software-as-a-Service (SaaS)-<br />

Anwendung, dadurch kann man<br />

jederzeit ortsungebunden über<br />

das Internet auf das Tool zugreifen.<br />

Die Daten werden auf einem<br />

Server in <strong>Deutschland</strong> gespeichert<br />

und unterliegen deutschem<br />

Datenschutzrecht.<br />

• Eine zertifizierte 256-Bit-Verschlüsselung<br />

sichert die Daten.<br />

• Das Software-Tool berücksichtigt<br />

die deutsche und englische<br />

Sprache.<br />

• Eine zentrale Wartung garantiert<br />

die technische und inhaltliche<br />

Aktualität.<br />

globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2015</strong><br />

111


TÜV Rheinland<br />

An einem Strang<br />

ziehen für mehr<br />

Nachhaltigkeit<br />

Ressourcenknappheit, die Folgen des Kl<strong>im</strong>awandels, die Kluft<br />

zwischen Arm und Reich – wir sind mit vielfältigen globalen<br />

Herausforderungen konfrontiert. Die Antwort darauf: eine<br />

nachhaltige Entwicklung, die gleichzeitig die Versorgung einer<br />

rapide wachsenden Weltbevölkerung garantiert und die Lebensgrundlagen<br />

zukünftiger Generationen sichert. Dabei n<strong>im</strong>mt die<br />

Wirtschaft eine zentrale Rolle ein, wie auch die vor Kurzem<br />

beschlossenen Sustainable Development Goals zeigen.<br />

Mit den neuen Ansprüchen der Nachhaltigkeitsstrategie stellt<br />

sich TÜV Rheinland zukunftsfähig auf, um zu einer nachhaltigen<br />

Gesellschaft beizutragen.<br />

Von Katharina Riese und Susanne Dunschen<br />

Im September <strong>2015</strong> haben die Vereinten<br />

Nationen die neue <strong>Agenda</strong> für nachhaltige<br />

Entwicklung mit den Sustainable Development<br />

Goals vorgestellt. Die <strong>Agenda</strong><br />

steckt den Rahmen dafür, welche ambitionierten<br />

Ziele die Weltgemeinschaft bis<br />

<strong>2030</strong> auf dem Weg zu einer nachhaltigeren<br />

Gesellschaft erreichen will, welche<br />

Themen adressiert werden müssen. Die<br />

Weltgemeinschaft – das sind zum einen<br />

natürlich alle Nationen dieser Erde, aber<br />

konkret eben auch die einzelnen Mitglieder<br />

dieser Nationen. Von Einzelpersonen<br />

über NGOs und Forschungsinstitute bis<br />

hin zu privatwirtschaftlichen Unternehmen.<br />

Für Unternehmen ist es daher <strong>im</strong>mer<br />

wichtiger, ihre Rolle <strong>im</strong> Transformationsprozess<br />

zu kennen und sich der an<br />

sie gestellten Ansprüche bewusst zu sein.<br />

Als international agierendes Unternehmen<br />

sieht sich auch TÜV Rheinland neben<br />

regulatorischen Vorgaben vielfältigen<br />

Ansprüchen an eine nachhaltige Unternehmensführung<br />

gegenübergestellt:<br />

Arbeitnehmer, und somit potenzielle<br />

Mitarbeiter unseres Unternehmens, achten<br />

beispielsweise in der Auswahl ihres<br />

Arbeitgebers verstärkt auf dessen Werte<br />

und Unternehmenskultur und die Bereitschaft,<br />

Verantwortung für Mitarbeiter,<br />

Gesellschaft und Umwelt zu übernehmen.<br />

Unsere Kunden legen zunehmend Wert<br />

auf CSR- und Compliance-Themen in<br />

ihren Ausschreibungen, und auch in<br />

der öffentlichen Beschaffung steigt der<br />

Bedarf an Informationen zu den beiden<br />

Themengebieten. Ein solcher Anspruch<br />

an verantwortungsvolles und vor allem<br />

transparentes unternehmerisches Handeln<br />

ist auch in der Öffentlichkeit, also<br />

bei Konsumenten, in den Medien und den<br />

Forderungen von NGOs zu beobachten.<br />

<strong>Global</strong>e Initiativen und Richtlinien wie<br />

etwa ISO 26000, GRI und der <strong>Global</strong> <strong>Compact</strong><br />

setzen dabei die Rahmenbedingungen<br />

für das Agieren des Unternehmens.<br />

Selbstverständlich reagieren wir nicht<br />

nur auf diese Impulse von außen, sondern<br />

stellen auch eigene, nicht weniger<br />

ambitionierte Ansprüche an uns: Unser<br />

Leitbild ist auf das Ziel ausgerichtet, der<br />

weltweit beste nachhaltige und unabhängige<br />

Dienstleistungskonzern für Prüfung,<br />

Inspektion, Zertifizierung, Beratung und<br />

Training zu sein.<br />

Unsere Nachhaltigkeitsstrategie 2020<br />

Mit ihren Handlungsfeldern in fünf<br />

D<strong>im</strong>ensionen trägt unsere Nachhaltigkeitsstrategie<br />

proaktiv dazu bei, unserem<br />

Ziel jeden Tag ein Stück näherzukommen.<br />

Die aus der Strategie abgeleiteten<br />

Nachhaltigkeitsziele und -maßnahmen<br />

richten wir konsequent an aktuellen<br />

Themen und Herausforderungen aus,<br />

denen sowohl wir aus unserer internen<br />

Perspektive als auch unsere Anspruchsgruppen<br />

besondere Relevanz be<strong>im</strong>essen.<br />

Die Schwerpunktthemen innerhalb der<br />

fünf D<strong>im</strong>ensionen unserer Nachhaltigkeitsstrategie<br />

bis 2020 haben wir daher<br />

<strong>im</strong> Jahr <strong>2015</strong> unter Beachtung einer<br />

Befragung des Vorstands sowie den Angaben<br />

unserer Mitarbeiter und weiterer<br />

Stakeholder zu den für TÜV Rheinland<br />

wesentlichen Themen angepasst:<br />

• Im Bereich der Governance schaffen wir<br />

u. a. durch unser Compliance-Management-System<br />

die Rahmenbedingungen<br />

für integres Handeln in der gesamten<br />

Organisation und schützen auf diese<br />

Weise das Vertrauen in die Marke TÜV<br />

Rheinland – einen unserer größten<br />

Vermögenswerte.<br />

• Mit unserem nachhaltigen Personalmanagement<br />

sichern und stärken wir einen<br />

unserer wichtigsten Erfolgsfaktoren<br />

überhaupt: unsere Mitarbeiter. Unser<br />

Anspruch dabei ist ein wertschätzendes<br />

und sicheres Arbeitsumfeld.<br />

112 globalcompact <strong>Deutschland</strong> <strong>2015</strong>


Good Practice<br />

CSR Management<br />

Nachhaltigkeitsstrategie 2020<br />

Governance: Wir handeln integer.<br />

Compliance: Uneingeschränktes Bekenntnis zu integrem Handeln<br />

Mitarbeiter: Wir schätzen wert.<br />

Diversity: Einstehen für ein Arbeitsumfeld, das geprägt von Vielfalt<br />

und frei von Vorurteilen ist<br />

Arbeitssicherheit und Gesundheit: 0 Arbeitsunfälle<br />

Umwelt: Wir agieren bewusst.<br />

Energieverbrauch: Kontinuierliche Steigerung der Energieeffizienz<br />

Emissionen: Negativen Einfluss auf den Kl<strong>im</strong>awandel vermeiden<br />

Dienstleistungsverantwortung: Wir sind verlässlich.<br />

Dienstleistungsanspruch: Das Vertrauen in uns erhalten und stärken<br />

Gesellschaft: Wir geben zurück.<br />

Gemeinnütziges Engagement: Leisten eines messbaren gesellschaftlichen<br />

Beitrags<br />

In unserer überarbeiteten Nachhaltigkeitsstrategie 2020 haben wir klare Ansprüche formuliert, die uns leiten sollen.<br />

Beispielsweise haben wir als Instrument,<br />

um unsere Führungsebenen<br />

zu internationalisieren, die weltweite<br />

Young Professional Conference (YPC)<br />

ins Leben gerufen. Die Grundidee:<br />

Ausgewählte Talente aus der ganzen<br />

Welt diskutieren zwei Tage lang über<br />

die globalen Megatrends und ihre Bedeutung<br />

für TÜV Rheinland und können<br />

dabei ihr Entwicklungspotenzial<br />

unter Beweis stellen. Zur gezielten<br />

Förderung unserer Mitarbeiterinnen<br />

bieten wir ein Mentoringprogramm<br />

für künftige Fach- und Führungsfrauen<br />

an. Das Programm TAFF bringt seit Oktober<br />

2013 erfahrene Führungskräfte<br />

mit ambitionierten Mitarbeiterinnen<br />

in sogenannten Mentoringtandems<br />

zusammen, um gemeinsam die Weichen<br />

für eine erfolgreiche Fach- oder<br />

Führungskarriere bei TÜV Rheinland<br />

zu stellen.<br />

• Indem wir unseren Energie- und Ressourcenverbrauch<br />

effizienter gestalten,<br />

tragen wir nicht nur zum Schutz der<br />

Umwelt bei, sondern machen den Konzern<br />

effizienter und damit profitabler.<br />

• Im Rahmen unseres gesellschaftlichen<br />

Engagements setzen wir uns weltweit<br />

für faire Lebens- und Arbeitsbedingungen<br />

sowie eine intakte Umwelt ein,<br />

fördern Bildung und Wissenschaft<br />

und tragen auf diesem Wege unseren<br />

Teil dazu bei, gesellschaftliche<br />

Rahmenbedingungen zu schaffen, die<br />

schließlich auch den wirtschaftlichen<br />

Erfolg befördern.<br />

Unter anderem durch die Veranstaltung<br />

von Freiwilligentagen in unseren<br />

weltweiten Gesellschaften – den<br />

„<strong>Global</strong> Volunteer Days“ – wollen wir<br />

etwas an die Gesellschaft zurückgeben.<br />

Die Teilnahme an einem Freiwilligentag<br />

bedeutet, für einen Tag<br />

von der Arbeit freigestellt zu werden,<br />

um in einem Team mit anderen TÜV-<br />

Rheinland-Mitarbeitern Gemeinden,<br />

gemeinnützige und wohltätige Organisationen<br />

zu unterstützen und so die<br />

lokale Entwicklung zu fördern.<br />

• Als bedeutender Multiplikator unterstützen<br />

wir unsere Kunden überall auf<br />

der Welt mit unseren Dienstleistungen<br />

darin, ihre Produkte und Prozesse<br />

effizienter, nachhaltiger und damit<br />

letztlich zukunftsfähig zu gestalten.<br />

Gemeinsam ans Ziel<br />

Unsere Nachhaltigkeitsstrategie 2020<br />

soll das Vertrauen unserer Kunden und<br />

unserer Mitarbeiter in uns erhalten und<br />

stärken und einen Beitrag zu einer zukunftsfähigen<br />

Gesellschaft leisten. Glaubwürdiges<br />

nachhaltiges Handeln spielt in<br />

dem Prozess eine nicht hoch genug zu<br />

bewertende Rolle.<br />

Allein werden wir unsere Ansprüche der<br />

Nachhaltigkeitsstrategie jedoch nicht erreichen.<br />

Es gilt: Nachhaltige Entwicklung<br />

kann nicht alleine durch einen Akteur<br />

erreicht werden. Gemeinsame Lösungen<br />

und Kooperationen sind essentiell, um<br />

den Herausforderungen auf dem Weg<br />

zu einer nachhaltigen Entwicklung zu<br />

begegnen. Der UN <strong>Global</strong> <strong>Compact</strong> ist<br />

für TÜV Rheinland dabei eine zentrale<br />

Plattform, um diese Kooperationen und<br />

Partnerschaften mit anderen Akteuren<br />