Agenda 2030 - Schwerpunktthema im Global Compact Deutschland 2015

We support
global
Deutschland
compact
SDGs
Die Agenda 2030 für
nachhaltige Entwicklung
2015

Herausgegeben mit freundlicher
Unterstüzung durch:

Grußwort
Ban Ki-moon, UN-Generalsekretär
The business agenda and the sustainable development agenda are converging
in new and exciting ways.
Sustainable development is not charity; it is smart investment. The Sustainable
Development Goals offer an extraordinary pipeline for investment and platform
in which responsible business can thrive.
As we embark on this new era, the Global Compact will continue to provide
many avenues to scale up efforts and achieve greater impact.
At the same time, some trends are profoundly worrying. There are more refugees,
displaced persons and asylum seekers than at any time since the Second World
War. Poor governance prevails in too many countries, creating instability and
depriving many millions of vulnerable people of their chances for a better life.
Violent extremism continues its appalling death march.
Our challenge is to uphold the values of the United Nations and to strengthen
the foundations of multilateralism.
globalcompact Deutschland 2015
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Agenda Grußwort
15 Jahre UN Global Compact – das
sind 15 Jahre engagiertes Eintreten
für Menschenrechte, gerechte Arbeitsnormen,
Umweltschutz und Korruptionsprävention.
Dr. Angela Merkel, Bundeskanzlerin
Kofi Annan hatte als Generalsekretär der
Vereinten Nationen 1999 erstmals Unternehmensvorstände
in aller Welt dazu aufgerufen,
auf der Grundlage universeller
Prinzipien eine nachhaltige Entwicklung
aktiv zu fördern. Damit war der Grundstein
der mittlerweile größten internationalen
Initiative für praktizierte unternehmerische
Verantwortung gelegt. Aus anfangs
30 wurden rund 8.400 Unternehmen sowie
weitere 4.500 Organisationen, die sich
am UN Global Compact heute beteiligen.
Für diese großartige Entwicklung war eine
wichtige Triebfeder unter anderem die Unterstützung
aus Deutschland. Das Netzwerk
des Global Compact zählt hierzulande fast
400 Unterzeichner.
In zahlreichen nationalen Netzwerken wie
diesem finden weltweit Repräsentanten von
Unternehmen, Zivilgesellschaft und Politik
zusammen, um über Herausforderungen
der Globalisierung zu diskutieren und sich
ihnen mit konkreten Leitideen und Konzepten
zu stellen. So wächst in der Wirtschaft
das Bewusstsein, dass der Einsatz für mehr
Nachhaltigkeit große unternehmerische
Chancen bietet, letztlich sogar wesentliche
Voraussetzung für den Erfolg von morgen ist.
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globalcompact Deutschland 2015

Diese Überzeugung steht auch hinter der
Agenda 2030 für nachhaltige Entwicklung.
Mit diesem globalen Zielkatalog hat
sich die Weltgemeinschaft für die nächsten
15 Jahre auf ehrgeizige Vorhaben verständigt,
die sich nur verwirklichen lassen, wenn
alle gesellschaftlichen Akteure ihren Beitrag
leisten. Mit seinem Schwerpunkt auf
mehr Nachhaltigkeit im Privatsektor ist der
UN Global Compact ein zentraler Partner
bei der Umsetzung der Agenda 2030.
Zweifellos entscheidet das Engagement der
Unternehmen maßgeblich darüber, ob wir
unsere Ziele erreichen können. Denn sie sind
es, die für Beschäftigung und Einkommensmöglichkeiten
sorgen. Sie sind es, die durch
Investitionen und Innovationen Wohlstand
schaffen. Sie sind es auch, die besondere
Verantwortung für die Einhaltung von
Umwelt- und Sozialstandards in globalen
Lieferketten tragen.
Ökonomischen, ökologischen und sozialen
Belangen gleichermaßen gerecht werden zu
können, ist auch und besonders eine Frage
der Rechtsstaatlichkeit und -sicherheit.
Wenn Behörden ineffizient arbeiten, wenn
sich Planungsverfahren und Gerichtsentscheidungen
über Jahre hinziehen oder wenn
sich rechtliche Grundlagen immer wieder
willkürlich ändern, dann leiden darunter
Unternehmen und deren Kraft, ihrer Verantwortung
gerecht zu werden. Daher zählt es
zu den vornehmsten Aufgaben der Politik,
gute, verlässliche Rahmenbedingungen zu
schaffen und damit auch weithin Zeichen
zu setzen.
Vor allem die Industriestaaten sollten und
müssen angesichts ihres wirtschaftlichen
Gewichts mit gutem Beispiel vorangehen.
Dieser Anspruch hat die Bundesregierung
während der deutschen G7-Präsidenschaft
2015 geleitet. Die Ergebnisse des Gipfels in
Elmau waren wegweisende Selbstverpflichtungen
der G7-Staaten zum Klimaschutz, zur
Ressourceneffizienz, zur besseren Umsetzung
geltender Sozialstandards in Lieferketten
und zur wirtschaftlichen Stärkung von
Frauen. An diese Vorgaben gilt es nun auch
auf dem globalen Weg zu mehr Nachhaltigkeit
anzuknüpfen.
Daher ist es gut zu wissen, mit dem UN Global
Compact und seinem deutschen Netzwerk
eine starke Verantwortungsgemeinschaft
aus Unternehmen, Zivilgesellschaft und
Politik als Wegbegleiter zur Seite zu haben.
Ich gratuliere der Initiative zu 15 erfolgreichen
Jahren und danke allen, die tatkräftig
daran mitgewirkt haben. Zugleich wünsche
ich ihnen und uns allen weitere Fortschritte,
die uns einem nachhaltigen
Wirtschaften näherbringen.
globalcompact Deutschland 2015
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Inhalt
3
4
8
Grußworte:
UN-Generalsekretär Ban Ki-moon
Bundeskanzlerin Dr. Angela Merkel
Post-2015-Agenda
Das Post-2015-Dilemma
Dr. Elmer Lenzen
8
Post-2015-Agenda
14
18
22
24
28
30
34
38
42
„Wir haben uns in Deutschland entschieden,
uns der Verantwortung zu stellen“
Peter Altmaier
Die globale Welt justiert die herkömmlichen
Rollenverteilungen neu
Interview mit Prof. Dr. Josef Wieland
Der Global Compact soll die UN-Entwicklungsziele
in Unternehmenssprache übersetzen
Interview mit Lise Kingo
Aus MDGs werden SDGs – alter Wein in
neuen Schläuchen?
Interview mit Prof. Dr. Stefan Schaltegger
Zukunft gestalten – die Rolle von Unternehmen
bei sozialen Innovationen
Julia Scheerer und Jakob Kunzlmann
Global Compact mit neuen Ideen im Kampf
gegen Jugendarbeitslosigkeit
CSR Reporting
Von der administrativen Pflicht zum
strategischen Instrument
Prof. Dr. Matthias S. Fifka
Reporting als Mittel zur Organisationsentwicklung
bei KMU
Thomas Merten und Tobias Engelmann
Corporate Reporting im Wandel
Jennifer Nicolay
32
CSR Reporting
118
Global Compact +15 Europe
Global Compact +15 Europe
45
46
Info: Die wichtigsten CSR-Standards im Überblick
Reporting Software
Karl Friedrich Holz
120
122
Global Compact +15 Europe diskutiert
Nachhaltigkeitsziele
Verabschiedung von Dr. Jürgen Janssen
48
Klimareporting
124
Neugestalteter Webauftritt des DGCN
51
Johannes Erhard
Info: Treibhausgas-Emissionen in der
Wertschöpfungskette
125
126
Das DGCN mit neuem Lenkungskreis
Info: Publikationen zum Thema SDGs

Good Practice
Flüchtlingshilfe
Umweltschutz
56
58
60
Bayer
Bayer macht Flüchtlingen Förder- und
Integrationsangebote
Deutsche Telekom
Flüchtlinge: So hilft die Deutsche Telekom
MAN
Flüchtlingshilfe, die bewegt
86
88
90
DAW
DAW Stakeholder-Dialog „Zukunft Wärmedämmung“
Evonik
Nachhaltigkeit als Wachstumstreiber
HOCHTIEF
Über dem Standard:
HOCHTIEF beim „Crossrail“-Projekt in London
MENSCHENRECHTE
92
MTU Aero Engines
Saubere und leisere Triebwerke
62
ABB
Paradies für Kinder
94
Weidmüller
Die transparente energetische Fabrik
64
CEWE
Innovative Partnerschaften mit SOS-Kinderdörfern
CSR Management
66
Daimler
Herzenssache
98
BASF
Stakeholder-Beziehungen zählen
68
E.ON
Strom für Tansania
100
Bosch
Anforderungen an die Lieferkette
70
EY
Mitarbeiter: Eine Investition in eine nachhaltige Zukunft
102
CiS
Weil jede einzelne Verbindung zählt …
72
Lufthansa Group
Help Alliance – Hilfe zur Selbsthilfe für Menschen in Not
104
Drei Elemente
Multiplikator für nachhaltig engagierte Unternehmen
74
Frieden
Rhenus Lub
Von unternehmerischer Verantwortung profitieren alle
106
108
JKL Kunststoff Lackierung
Nachhaltigkeit bei einem mittelständischen
Unternehmen
K+S
Nachhaltigkeitsmanagement bei K+S
76
Entwicklung & Partnerschaft
Merck
Bilharziose in einer starken Allianz bekämpfen
110
112
macondo publishing
CSR-Reporting einfach, effizient und zeitsparend
TÜV Rheinland
An einem Strang ziehen für mehr Nachhaltigkeit
80
82
84
Arbeitsnormen
Audi
Schneller, effizienter, nachhaltiger –
die Produktion der Zukunft
BSH Hausgeräte
BSH nutzt Chancen des demografischen Wandels
Tchibo
„WE“: im Dialog Arbeitsbedingungen verbessern
114
116
Finanzmärkte
HypoVereinsbank
Green Bonds:
Finanzhebel für eine nachhaltige Entwicklung
PwC
Licht ins Dunkel:
Der gesellschaftliche Wertbeitrag des
DialogMuseums Frankfurt

Agenda
8 globalcompact Deutschland 2015

Post-2015-Agenda
Das Post-2015-Dilemma
Armut und Hunger beenden, Gesundheit und Gleichberechtigung verbessern. So lauten die
ersten vier von 17 Zielen der sogenannten Sustainable Development Goals (SDGs) für eine
nachhaltige Entwicklung. Doch auf welche Post-2015-Welt trifft diese Agenda? Angesichts
von Flüchtlingselend, Terror, Kriegen und Konflikten stellt sich die Frage, ob aktuell überhaupt
politischer und gesellschaftlicher Raum für eine solche Nachhaltigkeits-Agenda bleibt.
globalcompact Deutschland 2015
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Agenda
Von Dr. Elmer Lenzen
Reich ist, wer weiß, dass er genug hat, lautet eine Weisheit des
chinesischen Philosophen Lao-tse. Er könnte damit Urvater
des Nachhaltigkeitsgedankens sein. Doch die Wirklichkeit ist
eine andere: Wohlstand ist in unserer heutigen Welt kausal
mit Wachstum verknüpft. Mehr haben heißt, mehr sein. Die
Weltwirtschaft hat die produzierten Gütermengen daher alleine
seit 1950 versechsfacht. Doch nur wenige profitieren davon:
20 Prozent der Menschheit verbrauchen weltweit 83 Prozent
der globalen Ressourcen. Die 80 reichsten Menschen auf der
Welt besitzen so viel wie die ärmere Hälfte der Menschheit.
80 versus 3.500.000.000.
Genau an dieser Stelle setzen die nachhaltigen Entwicklungsziele
der Vereinten Nationen, die sogenannten Sustainable
Development Goals (SDGs), an: Das Maßnahmenpaket ist
mit 17 Zielen und 169 Unterzielen gewaltig, das geopolitische
Klima dafür derzeit eher ungünstig, und doch betonen
alle Verantwortlichen, dass die weltweiten Probleme keinen
weiteren Aufschub dulden. Die SDGs sind dazu mit einem
riesigen Versprechen angetreten: Bis 2030 will man die großen
Probleme der Welt nicht einfach nur ansprechen, sondern
endlich auch substanziell angehen. Ob Klimawandel, Krankheiten
oder soziale Gerechtigkeit – erstmals werden alle
Länder als Entwicklungsländer betrachtet, weil bei der einen
oder anderen Thematik jedes schwächelt. Das ist neu, galten
Entwicklungsfragen doch bisher als Thema für arme Länder.
Die Praxis gibt der UN aber recht: So zeigten die meisten OECD-
Staaten beim ersten „SDG-Stresstest“ erhebliche Mängel. Die
USA, Griechenland, Chile, Ungarn, die Türkei und Mexiko
fielen glatt durch. Zu diesem Ergebnis kam Anfang September
2015 eine Studie der Bertelsmann Stiftung, die gerade einmal
34 der künftig 169 Indikatoren testete: „Bei vielen Indikatoren
besteht die Gefahr, diese Ziele komplett zu verfehlen. Die
größten Defizite weisen die Industriestaaten dabei in ihrem
wenig nachhaltigen Produktions- und Konsumverhalten auf.
Außerdem verschärfen ihre Wirtschaftssysteme vielfach den
Trend zur sozialen Ungleichheit“, schreiben die Autoren.
Sind die 17 Oberziele mit 169 Indikatoren alltagstauglich? „169
Ziele? Das wird uns verrückt machen“, warnt der indische Entwicklungsökonom
Bibek Debroy in der FAZ. „Allein die Sammlung
von Daten zur Bestandsaufnahme dieser Ziele bringt arme
Staaten in eine Zwangslage.“ Bei der Auswahl der Indikatoren
scheint man bei der UN den Weg des geringsten Streites gegangen
zu sein und hat so viele Ansprüche / Interessengruppen wie nötig
bedient. Die Quantität werde sich schon in der Praxis lösen, so
das politische Kalkül. Das scheint aufzugehen: Bei der ersten
Geberkonferenz im Juli 2015 in Addis Abeba gab es zwar Geld
für bestehende Ziele, aber keine finanziellen Zusagen für neue
Ziele. Auch die Bundesregierung, die 2016 im Lichte der SDGs
die eigene Nachhaltigkeitsstrategie überarbeitet, will nur einige
ausgewählte, aus ihrer Sicht relevante Indikatoren adressieren.
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globalcompact Deutschland 2015

Post-2015-Agenda
Global Compact will Übersetzer sein
Bis 2030 bleibt also viel zu tun. Dies umzusetzen ist nicht alleine
Aufgabe der Politik, sondern alle Akteure sind gefordert. Der
UN Global Compact (UNGC) als weltweit größtes Netzwerk für
unternehmerische Nachhaltigkeit sieht sich dabei als Partner
der SDGs. Dazu sagt die neue Global Compact Direktorin Lise
Kingo: „Ich sehe als Aufgabe des Global Compact, diese Ziele
in eine Unternehmenssprache zu übersetzen und mit guten
Beispielen aufzuzeigen, wie andere Unternehmen sich dies
bereits zunutze machen.“
Unklar bleibt an dieser UNGC-Strategie, wie Kingo mit ihrem
Team den spezifischen Eigencharakter der Initiative schärfen
will, und vor allem, wie sie die Ziele in die Umsetzung überführen
will. Deshalb wird das UNGC-Office in New York gut
beraten sein, darüber hinaus auch eine eigenständige Strategie
vorzustellen, möchte man nicht als bloßer Erfüllungsgehilfe
und Sidekick der SDGs dastehen. Es mangelt nämlich nicht
an Ideen oder Übersetzungsbedarf, sondern an Umsetzungen.
So beklagt der Nachhaltigkeitsexperte Stefan Schaltegger von
der Leuphana-Universität zu Recht: „Allein dadurch, dass
man jetzt Ziele anders formuliert oder auch spezifiziert, ist
noch nichts erreicht. Was davon in der Politik tatsächlich
handlungsrelevant wird, bleibt abzuwarten.“
In jedem Fall wird Nachhaltigkeit durch die SDGs stärker als
je zuvor politisiert. Die 17 Ziele sind (An)Forderungen der
Weltgemeinschaft an alle Akteure und damit auch an Unternehmen.
Schon heute beobachten wir in vielen Ländern eine
immer stärkere Regulierung von CSR. Aus Freiwilligkeit wird
Pflicht. Das lässt sich auch an der wachsenden Bedeutung des
Compliance-Themas ablesen. Damit ändert sich zugleich auch
die Motivation der Akteure: An die Stelle von intrinsischem
Handeln tritt immer deutlicher ein Incentiv-Modell aus Anreizen
und Sanktionen.
des Möglichen“. Das wusste schon Otto von Bismarck. Für ein
konsensualistisches Politikmodell, wie es die UN vertritt, gibt es
derzeit nur schwindende Unterstützung. Und das hat natürlich
auch unmittelbare Auswirkungen bis hin zur Flüchtlingskrise.
Kanzleramtsminister und Flüchtlingskoordinator Peter
Altmaier sagt: „Die Abwesenheit von nachhaltiger Politik hat
dazu geführt, dass Hunderttausende von Menschen in ihrer
unmittelbaren Umgebung keine Bleibe-Perspektive sehen.“
Wir erleben derzeit eine neue Phase der Globalisierung. Längst
geht es nicht mehr nur um grenzenlose Waren-, Arbeits- oder
Kapitalmärkte. Das kennen wir seit 1990, und die Anti-Globalisierungsbewegung
arbeitet sich daran routiniert ab. Neu ist,
dass die Welt in den letzten Jahrzehnten „kleiner“ geworden
ist: Dank Internet und moderner Mobilität liegen alle Probleme
direkt um die „Ecke“. Dadurch kommen in wachsendem
Maße die Globalisierung von (Flüchtlings)Krisen, Krankheiten
wie Ebola und religiösen und politischen Konflikten (z. B.
IS-Terror) hinzu. Wir erleben also auf der einen Seite das
Verschwinden von Distanz / Entfernung: Das gilt für Märkte,
Flüchtlinge, Konflikte, Kapitalströme. Und auf der anderen
Seite beobachten wir zur gleichen Zeit das Verschwinden von
Gemeinsamkeiten und Empathie sowie Privatheit.
Wachsende Wohlstandsschere: Die Armut in Deutschland hat
nach Angaben des Paritätischen Gesamtverbandes in 2015 mit
einer Armutsquote von 15,5 Prozent ein neues Rekordhoch
erreicht und umfasst rund 12,5 Millionen Menschen. Das betrifft
längst nicht mehr nur klassische Bildungsverlierer, >>
Das Problem dabei ist, dass niemand gelernt hat, auf diese
globalen Anforderungen Antworten zu geben, beklagt der
renommierte Sozialwissenschaftler Meinhard Miegel. In seinem
neuen Buch „Hybris“ spricht er hier von einer „überforderten
Gesellschaft.“ Auch Josef Wieland, Vorstand des Deutschen
Netzwerks Wirtschaftsethik (DNWE), argumentiert in die gleiche
Richtung: „Aus meiner Sicht besteht die Herausforderung
nicht so sehr in einem Mangel an gutem Willen, sondern der
Fähigkeit, die Welt als unsere gemeinsame Welt zu verstehen,
also global zu denken, globale Analysen vorzunehmen und
dann auch entsprechend global zu handeln.“
Die Frage nach dem politisch Möglichen
Leben wir überhaupt in einem (geo)politischen Umfeld, das sich
an diesen UN-Werten wie den SDGs oder früher den Millennium
Development Goals orientiert? Die Antwort lautet: leider
nein. Schon seit Jahren erleben wir vielmehr ein Scheitern des
Multilateralismus. UN-Klimakonferenzen sind eindringliche
Beispiele für die mangelnde Bereitschaft auf internationaler
Ebene zu Solidarität und Zusammenarbeit. Das ist sicher
nicht die Antwort, die man angesichts von Problemen wie
dem Klimawandel hören möchte, aber „Politik ist die Kunst
globalcompact Deutschland 2015
11

Agenda
wie eine aktuelle Studie zeigt. „Für den Mittelstand haben sich
die Aufstiegschancen verringert, die Abstiegsrisiken haben
zugenommen“, sagte Studienautorin Dorothee Spannagel von
der gewerkschaftsnahen Hans-Böckler-Stiftung. Deutschland
zählt hier übrigens laut OECD zu den Ländern mit der ungerechtesten
Vermögensverteilung.
Verschwinden der Privatsphäre: Große Konzerne drängen auf
immer allumfassendere Wertschöpfungskonzepte durch Digitalisierung
(v. a. sind dies die Silicon-Valley-Giganten wie Apple,
Google, Facebook und Microsoft). Damit dringen sie immer
tiefer in unsere (private) Lebenswelt ein. Der Konsument ist
längst nicht mehr nur gläsern, er ist vorhersagbar – und damit
prinzipiell steuerbar. Big Data bietet Chancen und Komfort,
aber jede Medaille hat immer zwei Seiten.
Rückwärtsgewandte Politik „en vogue“
Wie reagieren Politik und Gesellschaften auf diese Entwicklungen
und vor allem auf die Globalisierung der Krisen? Durch
Abkapseln. Je nach gesellschaftlicher Ausgangslage zeigt sich
das in vier Ausprägungen:
• Politische Abschottung: „Das Boot ist voll“, lautet die Parole von
Politikern wie etwa Trump in den USA bis Orban in Ungarn.
• Rassismus / ethnische Abschottung: Von Pegida bis Le Pen – mit
ihrem Gesäusel vom Untergang des Abendlandes schüren
sie nur Ängste und bereiten den Boden für Rassisten.
• Fundamentalismus / religiöse Abschottung: Dafür stehen vor allem
der IS-Terror, Salafisten und andere Islamisten, aber auch
die evangelikalen Kreationisten in den USA untergraben
auf ihre Art genauso alles Denken seit der Renaissance.
viel stärker über unseren „Gesellschaftsvertrag“ reflektieren,
statt nur Details abzuarbeiten. Nur wenn wir hier Brücken
bauen, überwinden wir eine derzeitige Tendenz hin zu
„Echokammern“. Diese beschreiben das Risiko, sich in einer
reinen Zustimmungsumgebung zu befinden, in der es keine
gegensätzlichen Meinungen gibt. Wer schon einmal auf einer
CSR-Konferenz war, kennt die Erfahrung einer kompletten
Zustimmungsumgebung, wo alle um den Klimawandel oder
die vielen anderen Entwicklungsziele wissen. Nur außerhalb
dieser Echokammer wird daraus noch lange keine Handlung.
Peter Altmaier erinnerte anlässlich des Nachhaltigkeitsdialogs
kürzlich in Berlin daran, dass die Antworten darauf auch
eine Frage des politischen Streites sind: „Wir befinden uns in
einer Situation, die ambitioniert ist, weil es bei Themen wie
dem Klimaschutz eben nicht nur um gute und wohlgemeinte
Erklärungen geht, sondern auch um knallharte Wachstumschancen
und Perspektiven, um Kosten sowie Vorteile und
Nachteile im internationalen Wettbewerb.“
Welche Rolle spielen Unternehmen?
Unternehmen sind viel eher als Politik in der Lage, Zukunft zu
gestalten. Visionen – oder Corporate Foresight, wie dies dort
heißt – sind eine Frage des „unternehmerischen Überlebens“.
Schon aus diesem Eigenbetrieb heraus kann die Wirtschaft
den Zukunftsbegriff in die politische Gegenwartsdiskussion
zurückholen und den SDGs damit eine Perspektive geben.
Lise Kingo ist zuversichtlich, dass zumindest die Unternehmen
im Global Compact hier einen positiven Beitrag leisten können.
Kingo sagt: „Wir müssen uns stets ins Gedächtnis rufen, dass
viele Unternehmen heutzutage gerne verantwortungsbewusst
handeln. Sie möchten einen Unterschied machen und sehen
Wirtschaft als eine Kraft für Gutes. Dennoch muss in allem,
• Nationalismus / Autokratie: Dies beschreibt in vielen Ländern
die Sehnsucht nach der strengen Vaterfigur, sei es Putin in
Russland, Sissi in Ägypten oder Erdogan in der Türkei. Im
Chaos sieht man Sicherheit bei jemandem, der „weiß, was
zu tun ist.“
In all diesen Fällen handelt es sich um eine rückwärtsgewandte
Sicht. Allem wohnt die Sehnsucht inne, dass es früher besser
war und man deshalb dahin zurück will. Das Morgen, die
Zukunft als Gesellschaftskonzept, steckt voller Gefahren, nicht
Chancen. Das Glas ist stets halb leer. Der Verlust an Utopien
gilt vielen daher als guter Politikstil – pragmatisch, nüchtern,
sachlich. Das Blöde daran ist nur: Wer immer nur auf Sicht
fährt, fährt ohne Weitsicht.
Tendenz zu Echokammern
Wo ist der Bezug zu den SDGs? Genau an dieser Stelle verläuft
aus meiner Sicht eine zentrale Sollbruchstelle. Die SDGs sind
zukunftsgerichtet. Sie stehen für die Agenda 2030. Aber der
politische Diskus ist derzeit eher rückwärtsgerichtet. Das passt
erst mal nicht zusammen, und ohne auf diesen Zielkonflikt
einzugehen, sind die SDGs zum Scheitern verdammt. Wer
Nachhaltigkeitsziele diskutieren will, muss daher viel stärker
politisch argumentieren. Und wer politisch diskutiert, muss
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globalcompact Deutschland 2015

Post-2015-Agenda
Die Nachhaltigen Entwicklungsziele (Sustainable Development Goals – SDGs) greifen 17 Oberthemen auf, die bis zum Jahr 2030 von der Weltgemeinschaft
angegangen werden sollen.
was sie tun, auch ein funktionierendes Geschäftsmodell
sein.“ Diese Art von intrinsischer Motivation ist real, sollte
aber nicht überbewertet werden: Jeder Handlung liegt eine
Motivation zugrunde, aber nicht jede Motivation wird auch
in Handlungen übersetzt. Hinzu kommt, dass Wirtschaft
nicht politische Verpflichtungen ersetzen kann. Dazu Josef
Wieland: „Wir müssen im Auge behalten, dass Unternehmen
private Akteure sind und deshalb nicht ohne Weiteres mit
öffentlichem Interesse gleichzusetzen sind. Ich würde da auch
nichts überhöhen. Wenn wir Adam Smith richtig verstehen,
war seine Idee der ‚Invisible Hand‘, dass Marktteilnehmer,
gleichwohl und indem sie private Interessen verfolgen, dem
öffentlichen Wohl dienen.“
Gelingen wird dies aber nicht mit „Business as usual“. Man
muss dazu das eingangs skizzierte Junktim aus Wohlstand
und Wachstum hinterfragen. Nachhaltige Geschäftsmodelle
sind am Ende des Tages immer Modelle, die Wertschöpfung
über Qualität und nicht alleine Quantität erzielen. Stefan
Schaltegger bringt dies auf den Punkt, wenn er sagt: „Nachhaltigkeitsmanager
müssen ein Verständnis dafür entwickeln,
wie sie dieses Geschäftsmodell so ändern, dass nicht nur der
Verkauf im Vordergrund steht, sondern andere Wege wie zum
Beispiel Produkt-Dienstleistungskombinationen entwickelt
werden, die das zugrunde liegende (Mobilitäts)bedürfnis genauso
erfüllen. Hierbei helfen die SDGs bewusst zu machen,
was die zentralen gesellschaftlichen Probleme sind, die es zu
meistern gilt.“
Zur Person
Dr. Elmer Lenzen ist Geschäftsführer der macondo publishing GmbH und Herausgeber
der Global Compact Jahrbücher. Elmer Lenzens Themenschwerpunkte
sind Wirtschaftspolitik und Nachhaltigkeit. So lehrte er darüber hinaus u. a. an
der Universität Münster und ist auch als Referent und Moderator tätig.
globalcompact Deutschland 2015
13

Agenda
„Wir haben uns in Deutschland
entschieden, uns der
Verantwortung zu stellen“
Die Bundesregierung will 2016 im Dialog mit den Bürgern die nationale Nachhaltigkeitsstrategie
weiterentwickeln. Dies erfolgt im Zeichen der Sustainable Development Goals. Damit sollen die
großen globalen Herausforderungen wie Hunger, Armut, fehlende Bildung, Umwelt- und Klimaschutz,
aber auch Flüchtlingshilfe angegangen werden.
Von Peter Altmaier
Nicht jeder versteht unter Nachhaltigkeit dasselbe, aber Studien
zeigen, dass inzwischen der Großteil der Bürgerinnen
und Bürger in diesem Land eine ungefähre Vorstellung hat,
was Nachhaltigkeit bedeutet. Und wer noch Zweifel hat, der
sollte einen Blick auf die derzeitige Asyl- und Flüchtlingskrise
werfen. Egal, woher die Flüchtlinge kommen, ob sie aus
der Sub-Sahara kommen, aus Afrika, aus dem nördlichen
Afrika, aus dem Mittleren und Nahen Osten, aus dem Jemen,
aus Syrien, aus Ägypten, aus dem Iran, aus dem Irak, aus
Afghanistan, oder aus Pakistan: In all diesen Herkunftsländern
ist Nachhaltigkeit in den letzten Jahren gescheitert.
Die Abwesenheit von nachhaltiger Politik hat dazu geführt,
dass Hunderttausende von Menschen in ihrer unmittelbaren
Umgebung keine Bleibe-Perspektive sehen. Es fehlt dort an
nachhaltiger Umweltpolitik, es fehlen nachhaltige staatliche
Strukturen wie Rechtsstaatlichkeit, soziale Sicherheit und
Partizipationsmöglichkeiten. All das hat zu einem Exodus
geführt, wie wir ihn seit dem Ende des 2. Weltkrieges nicht
erlebt haben. Ein Exodus, der nicht nur die umliegenden
Länder und Europa vor große Herausforderungen stellt,
sondern auch dazu beitragen wird, dass nachhaltige Politik
in den betroffenen Regionen in Zukunft noch schwerer sein
wird als es ohnehin schon war.
Dagegen sind die stabilsten Staaten jene, die dem Thema
Nachhaltigkeit in der öffentlichen Debatte und politischen
Entscheidungen mehr Raum gegeben haben. Das ist eine
erschütternde und bedrückende Erkenntnis, weil dieser Flüchtlingsstrom
nicht einfach umgekehrt und der Zusammenbruch
von Staatlichkeit nicht über Nacht repariert werden kann. Zugleich
ist es ein Auftrag an uns alle, das Thema Nachhaltigkeit
in Zukunft ernster zu nehmen und darüber nachzudenken,
wie wir Nachhaltigkeit nicht nur in Deutschland vorleben,
sondern auch in andere Regionen übertragen können. Das
ist kein Kultur-Imperialismus und auch keine Bevormundung
anderer. Wir sind vielmehr überzeugt, dass nicht nur die
Menschenrechte universell Gültigkeit haben, sondern auch
Nachhaltigkeit ein universelles Prinzip werden muss, wenn
14
globalcompact Deutschland 2015

Post-2015-Agenda
wir es bei einer immer schneller wachsenden Weltbevölkerung
und immer größer werdenden Verteilungskonflikten
schaffen wollen, auch in Zukunft Stabilität und geordnete
Entwicklung zu haben.
Wir haben uns in Deutschland entschieden, uns der Verantwortung
im Umgang mit den Flüchtlingen zu stellen, weil wir
es hier mit einer humanitären Krise zu tun haben. Wir haben
uns deshalb entschieden, nicht zu warten, bis alle in Europa
auf dem gleichen Bewusstseins- und Entscheidungsstand sind.
Wir haben uns entschieden, nicht zu warten, bis das letzte
Verwaltungsabkommen unterschriftsreif ist und die letzten
Zweifelsfragen geklärt sind.
Es sind dabei Fehler gemacht worden, weil vieles in der Zivilgesellschaft
und in der Forschung bereits diskutiert wurden,
aber nicht den Weg in die Politik fand. Angefangen von der
Frage, ob wir es eines Tages mit Klimaflüchtlingen zu tun
haben, über die Frage, wie man in den Regionen, die von
Bürgerkriegen und Naturkatastrophen betroffen sind, vor Ort
menschenwürdige Alternativen schaffen kann. Im Augenblick
müssen wir mehrere Dinge gleichzeitig tun: Wir müssen die
Menschen aufnehmen, die nach Europa kommen, und wir
müssen versuchen, die Fluchtursachen zu bekämpfen und die
Bleibe-Perspektiven in den Regionen zu stärken. Und es wird
ganz sicherlich nicht über Nacht möglich sein und deshalb
ist es wichtig, dass wir auch mit dem Flüchtlingsthema im
Sinne nachhaltiger Politik umgehen.
Nachhaltigkeit gehört zu den Themen, die unmittelbar im
Bundeskanzleramt angesiedelt sind. Der Chef des Bundeskanzleramtes
ist gleichzeitig der Vorsitzende des Nachhaltigkeitsausschusses
der Bundesregierung. Wir sehen unsere
Bemühungen im Zusammenhang mit der Agenda 2030 für
nachhaltige Entwicklung. Diese Agenda ist sehr ambitioniert,
geht es um nicht weniger, als der Menschheit Wohlstand und
Frieden durch eine neue globale Partnerschaft zu bringen.
Hierzu werden 17 konkrete Ziele einer nachhaltigen >>
globalcompact Deutschland 2015
15

Agenda
Entwicklung mit 169 Unterzielen aufgestellt, welche die
Staaten bis 2030 erreichen wollen. Viele fragen jetzt: Sind
das nicht zu viele Ziele? Ist es nicht zu unübersichtlich? Wer
soll das alles lesen und beherzigen? Ich sage Ihnen, es werden
Menschen da sein, die es lesen, und es werden Menschen da
sein, die es umsetzen.
Es gibt in unserer globalen Gesellschaft viele, die sich der
Nachhaltigkeit verpflichtet fühlen. Wenn ich zum Beispiel
mit einem Unternehmer wie Elon Musk spreche, dann spüre
ich, dass dieser Unternehmer neben all den technischen und
geschäftlichen Interessen, die auch er hat, vor allem von der
Diskussion über Nachhaltigkeit und Klimaschutz beeinflusst
ist. Es gibt viele wie Elon Musk, die bei multinationalen Konzernen
und den DAX-Unternehmen an den Schalthebeln sitzen.
Dass wir heute mehr Nachhaltigkeitsinitiativen im privaten
Bereich haben, als wir jemals gedacht hätten, verdanken wir
zudem auch Menschen wie Klaus Töpfer oder Ernst Ulrich
von Weizsäcker, die den langen Atem hatten, dieses Thema
immer wieder in der öffentlichen Debatte voranzutreiben.
Seitdem wir im Jahr 2000 als Staatengemeinschaft die Millenniumsentwicklungsziele
(MDGs) verabschiedet haben, hat sich
die Zahl der in extremer Armut lebenden Menschen halbiert.
Es gibt Fortschritte im Kampf gegen Malaria und Tuberkulose
sowie Verbesserungen im Bereich der Gesundheitsvorsorge.
Das ist ein Verdienst der MDGs wie auch des technischen
Fortschritts. Deutschland hat sich in der Nachhaltigkeitsdiskussion
hier immer als Teil der Lösung verstanden und die
Diskussion mit gestaltet. Deshalb haben wir uns auch entschieden,
unsere eigene Nachhaltigkeitsstrategie zu überarbeiten.
Wir tun dies zu einem wichtigen und richtigen Zeitpunkt:
Wir befinden uns in einer Situation, die genauso ambitioniert
ist wie die Erarbeitung der Agenda 2030. Sie ist ambitioniert,
weil es bei Themen wie dem Klimaschutz eben nicht nur um
gute und wohlgemeinte Erklärungen geht, sondern auch um
knallharte Wachstumschancen und Perspektiven, um Kosten
sowie Vorteile und Nachteile im internationalen Wettbewerb.
Wir dürfen die Umweltpolitik aber nicht nur auf die Frage der
Wettbewerbsfähigkeit und der Kosten reduzieren. Ein Land, das
seine Wettbewerbsfähigkeit erhöht, indem es Kosten zu Lasten
der Umwelt externalisiert, wird am Ende seine Wettbewerbsfähigkeit
gefährden. Ich bin deshalb froh, dass es uns auch in
China gelungen ist, eine Diskussion über Nachhaltigkeit in
Gang zu setzen bis hin zu der Frage, ob dort unter Umständen
ein Emissionshandelssystem eingeführt wird und wie der Anteil
der erneuerbaren Energien ausgebaut werden kann. Man
kann fragen, ob es dazu erst notwendig war, dass in Peking
und Shanghai und anderswo die Luft zum Schneiden dick war,
aber die gute Nachricht ist, dass letztendlich die Diskussion
über Umweltschutz, Klimaschutz und Nachhaltigkeit in Gang
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globalcompact Deutschland 2015

Post-2015-Agenda
Wir befinden uns in einer Situation,
die genauso ambitioniert ist wie die
Erarbeitung der Agenda 2030. Sie ist
ambitioniert, weil es bei Themen wie
dem Klimaschutz eben nicht nur um
gute und wohlgemeinte Erklärungen
geht, sondern auch um knallharte
Wachstumschancen und Perspektiven,
um Kosten sowie Vorteile und Nachteile
im internationalen Wettbewerb.
kommt. Wenn es also möglich ist, in einem Schwellenland
wie China mit seinem enormen Wachstum Nachhaltigkeit zu
stärken, wie sich das jetzt abzeichnet, dann haben wir auch
eine Chance, dass wir weltweit mit dem Thema Nachhaltigkeit
vorankommen.
Wir brauchen Nachhaltigkeit übrigens nicht nur beim Klimaschutz.
Wir brauchen Nachhaltigkeit bei der Ressourceneffizienz.
Wir brauchen Nachhaltigkeit in der Bildungspolitik. Wir
brauchen Nachhaltigkeit auch in den öffentlichen Finanzen.
Und manchmal gibt es auch Nachhaltigkeitskonkurrenzen.
Manchmal steht der Wunsch nach öffentlich nachhaltigen
Finanzen nicht in Übereinstimmung mit dem Wunsch nach
Finanzierung nachhaltiger Politik in anderen Bereichen. Diese
Konflikte müssen wir austragen und wir müssen sie klug so
lösen, dass wir das eine tun, ohne das andere zu lassen.
Die deutsche Nachhaltigkeitsarchitektur wird von vielen
Ländern als Vorbild angesehen. Mit der nationalen Nachhaltigkeitsstrategie
verfügen wir schon heute über ein wirksames
Instrument. Wir sind dabei, dies auf alle Ebenen und Bereiche
des staatlichen Handelns auszudehnen, beispielsweise bei
der öffentlichen Beschaffung. Wir haben in Deutschland zu
dieser Strategie seit 2002 einen politischen Konsens über alle
Parteien hinweg. Das ist eine beachtliche Kontinuität über
anderthalb Jahrzehnte. Jetzt müssen wir uns mit der Frage
beschäftigen, was die Umsetzung der Agenda 2030 für die
nachhaltige Entwicklung in Deutschland bedeutet. Wir wollen,
dass dies von starken Institutionen getragen wird und dass
sie in die praktische Politikgestaltung einfließt. Das wird der
Staatssekretärsausschuss alleine nicht schaffen. Wir werden
es nur schaffen, wenn auch die Medien, die NGOs und die
private Wirtschaft ihre Rolle in diesem Zusammenhang
wahrnimmt.
Zur Person
Peter Altmaier ist Kanzleramtsminister und Bundesminister für besondere
Aufgaben. Hierzu zählt aktuell auch die Flüchtlingskoordination. Zuvor war
der Volljurist Bundesminister für Umwelt, Naturschutz und Reaktorsicherheit.
Er gehört dem Deutschen Bundestag seit 1994 an. Der Beitrag ist ein Auszug
(Abschrift) seines öffentlichen Vortrags auf dem Nachhaltigkeitsdialog am
29.10.2015 in Berlin.
globalcompact Deutschland 2015
17

Agenda
Die globale Welt
justiert die herkömmlichen
Rollenverteilungen neu
Die Sustainable Development Goals (SDGs) stehen für eine bessere Welt ein.
Doch wie realistisch ist das in einer globalisierten Welt, deren Märkte eher
Ellbogen als Fairness kennen? Was können Nationalstaaten hier überhaupt
noch erreichen angesichts von Schuldenbergen und wachsenden Egoismen?
Wir sprachen darüber mit Prof. Dr. Josef Wieland, der als versierter Wirtschaftsethiker
sowohl Politiker als auch Studierende in diesen Fragen schult.
Trauen Sie den Sustainable Development Goals zu, ein echter Game
Changer zu sein, um Unternehmen einen Impuls in Richtung zu mehr
Nachhaltigkeit zu geben?
Prof. Dr. Josef Wieland: Der Unterschied zwischen den bisherigen
Millennium Development Goals (MDGs) zu den neuen
SDGs ist, dass es nicht mehr allein um Ziele geht, sondern
um Lösungen. Das ist sehr wichtig. Unternehmen kommen
hier als Akteure hinzu, weil vermutet wird, dass sie ein bestimmtes
Lösungspotenzial haben. Aus meiner Sicht besteht
die Herausforderung nicht so sehr in einem Mangel an gutem
Willen, sondern der Fähigkeit, die Welt als unsere gemeinsame
Welt zu verstehen, also global zu denken, globale Analysen
vorzunehmen und dann auch entsprechend global zu handeln.
Viele Unternehmen sind von ihrem Geschäftsmodell her
bereits global orientiert, und das könnte eine Qualifikation
sein, einen wesentlichen Beitrag zur Lösung der mit den SDGs
aufgeworfenen Herausforderungen nachhaltiger Entwicklung
zu leisten.
Der Global Compact spricht an dieser Stelle von „Business is a force
for Good”. Gemeinsam Ziele, Werte anstreben klingt für mich ein
bisschen nach Sozialethik. Erfährt diese Art von Wohlfahrtsstaat in
den USA oder auch bei der UN gerade eine Renaissance?
Wieland: Der Wohlfahrtsstaat oder auch der Sozialstaat sind
heute faktisch Nationalstaaten, deren Aufgabe die Herstellung
von Verteilungsgerechtigkeit ist. In der globalen Welt wird es
aber nicht allein um Verteilungsgerechtigkeit gehen, sondern
in erster Linie um Chancengerechtigkeit und Fairness der Entwicklung.
Die Finanzkrise hat die Unternehmen sehr deutlich
daran erinnert, dass sie Bestandteil der Gesellschaft sind und
dass sie zum Gelingen dieser Gesellschaft, zur Wohlfahrt aller,
beisteuern müssen. Die Zeiten, wo man lakonisch sagen
konnte „The Business of Business is Business“, sind vorbei. Das
impliziert nämlich, dass das Ziel des Wirtschaftens erschöpfend
daran definiert ist, Kapitalrenditen zu erwirtschaften. Das
war noch nie richtig und ist heute weder eine konsistente
Unternehmensstrategie noch politisch akzeptiert. An die
18
globalcompact Deutschland 2015

Post-2015-Agenda
Wieland: Ja. Die SDGs implizieren, dass ihre Realisierung
nicht die Aufgabe spezieller Entwicklungsländer ist, sondern
dass wir uns alle entwickeln müssen. Menschenrechts- und
Sozialstandards sind keine Spezialitäten der „Dritten Welt“,
sondern auch etwa in Deutschland auf der Agenda. Natürlich
gibt es Unterschiede, aber wir müssen hier vom hohen
Ross runter und unseren Teil zur Entwicklung beitragen.
Armutsbekämpfung und Urbanität sind sicherlich in vielerlei
Hinsicht regional geprägt und daher auch die Programme und
das Engagement. Aber gleichzeitig sind sie auch gemeinsame
Probleme. Das setzt aber voraus, dass wir, wie eingangs besprochen,
dieses Gemeinsame der nachhaltigen Entwicklung
tatsächlich verstehen. Darin sind wir noch nicht gut geübt.
Wir sind darin verhaftet, in Kategorien wie Familie, Regionen,
Länder und wenn es hoch kommt Nationalstaaten zu denken.
Aber wir sind derzeit nur ungenügend in der Lage, europäisch
geschweige denn global zu denken. Das wird ja gerade politisch
sehr deutlich ausgetestet!
Staaten sind oft gar nicht mehr finanziell oder strukturell in der Lage,
diesen Aufgaben nachzukommen. Da könnten Unternehmen in diese
Bresche einspringen. Das klingt erst mal gut, aber macht man damit
nicht den Staat am Ende des Tages funktions- und damit nutzlos und
fördert damit sogar Politikverdrossenheit?
Wieland: In einer globalen Welt werden die herkömmlichen
Rollenverteilungen neu justiert. Aber weder der Nationalstaat
noch die europäische Ebene werden deshalb unwirksam oder
gar überflüssig, sondern wir sehen neue Akteure in neuen Rollen.
Was allerdings nicht mehr funktioniert, ist eine einfache
Welt, in der der Staat Regeln und deren Erzwingungsmechanismen
setzt und alle folgen. Regierungen und Verwaltungen
kommen mehr und mehr in die Situation, den Dialog mit
anderen Stakeholdern aus Zivilgesellschaft und Wirtschaft zu
suchen und zu organisieren. Multistakeholder-Dialoge sind
beispielsweise solche neuen Governance-Strukturen, mit denen
wir versuchen, globale Steuerungsdefizite auszugleichen.
Stelle des Shareholder Value ist der Shared Value getreten,
was wir aber nicht mit Wohlfahrts- und Sozialstaatsdenken
verwechseln dürfen.
Noch ist dieser Gedanke von Chancengerechtigkeit und Fairness nicht
so verbreitet. Kommt das langsam in den Köpfen der Manager an?
Wieland: Niemand kann heute wirtschaftlich erfolgreich sein,
ohne zu berücksichtigen, dass jedes Unternehmen auch eine
moralische Seite hat. Das ist genau der Mentalitätswandel,
der sich sowohl in der Gesellschaft als auch in der Wirtschaft
gegenwärtig vollzieht. Bisher sind Manager gewohnt, in erster
Linie auf die Börse oder auf Absatzzahlen als Erfolgsindikatoren
zu schauen. Heute gilt es, moralische und andere normative
Erwartungen in der strategischen und operativen Führung
von Unternehmen zu berücksichtigen.
Helfen dabei die 169 Ziele der SDGs? Kann das eine Grundlage sein, um
da andere Formen von Instrumenten und Indikatoren zu entwickeln?
Das heißt, auch Unternehmen bekommen hier neue Aufgaben
hinzu und damit natürlich auch neue Verpflichtungen. In
internationalen Dokumenten spricht man hier von Risk Based
Due Diligence, also risikobasierten Sorgfaltspflichten. Und
das ist nicht trivial, sondern birgt erhebliche Risiken, wenn
wir etwa an die Themen Menschenrechte oder Beschwerdemechanismen
denken.
Sie wollen Unternehmen also daran erinnern, dass sie Teil der Gesellschaft
sind und deshalb auch Pflichten haben?
Wieland: Das Buch von Adam Smith heißt „The Wealth of
Nations“ und nicht „The Wealth of Shareholders“. Deshalb
müssen sich Leitung, Management und Sozialpartner sehr
genau Gedanken darüber machen, was das für das eigene
Geschäftsmodell bedeutet: Was wird die künftige Antriebstechnologie
für Autos sein? Werden wir überhaupt noch
Autos akzeptieren, um Mobilitätsfragen zu beantworten? Wie
wird die Energieversorgung von morgen aussehen? Welche
Technologien und Logistik braucht urbanes Leben? >>
globalcompact Deutschland 2015
19

Agenda
Das sind keine abstrakten Fragen, sondern solche, für deren
Beantwortung wir zunächst gute Ingenieure und wirksame
Managementverfahren brauchen. Daher die Diskussion zur
Social Innovation oder die Einbeziehung der Stakeholder in
das Innovationsmanagement. Daher die neuen Formen der
Corporate Governance wie etwa Stakeholder Advisory Committees.
Am Markt sind heute erfolgreiche Innovationen häufig
nicht mehr nur eine Frage der Ingenieurskunst, sondern der
Beschaffung von Vertrauen und Legitimation. Diese Art der
Unternehmerführung zielt nicht alleine auf reines Reputations-
oder Brand-Management ab, sondern auf die Fähigkeit,
die Ressourcenkooperation erfolgreich nutzen zu können. Das
ist die Kernfähigkeit für Corporate Responsibility.
Was bedeutet das für Anforderungen an Leitbilder und Corporate
Governance?
Wieland: Das hat in der Tat Konsequenzen für die Corporate
Governance. So werden sich die Risikomanagementsysteme in
Unternehmen nicht länger nur mit Finanz- oder Geschäftsrisiken
beschäftigen, sondern sie müssen auch Compliance-Risiken,
die im Bereich der Integrität, der sozialen Akzeptanz von Technologien
oder im Bereich der Menschenrechte liegen, beachten.
Die Risikomanager werden dafür Systeme entwickeln müssen,
um zum Beispiel die erwähnte Risk Based Due Diligence auf
Menschenrechtsfragen oder allgemeine Social Compliance
anzuwenden. Hier gibt es erste Ansätze, aber niemand weiß
im Moment ganz genau, wie effektive Systeme für diese Bereiche
aussehen. Ein weiterer Aspekt ist, wie bereits erwähnt,
den Dialog mit Stakeholdern zu institutionalisieren. Ein Weg,
den auch in Deutschland einige Unternehmen gegangen
sind, sind Stakeholder Advisory Councils oder Committees,
um über diesen systematischen und kontinuierlichen Dialog
die moralischen oder auch technischen Ansprüche der Gesellschaft
an Produkte, Service- oder Organisationsverfahren
in das Unternehmen einzubringen. Das wäre vor wenigen
Jahren undenkbar gewesen. Da hätte man gesagt, dass dafür
Marktanalysen und die Bearbeitung des politischen Raumes
ausreichen. Und schließlich drittens die Anforderungen an die
Qualifikation und die Dynamik von Aufsichtsräten. Reicht es,
wenn man den Bericht der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft
entgegennimmt, oder wie weit reicht die Prüftiefe selbst?
Board Dynamic und Board Activities sind nicht ohne Grund
heute Themen in der wissenschaftlichen und praktischen
Diskussion zur Corporate Governance.
Das klingt für mich nach einer Art von globaler Managementkultur.
Tatsächlich ist es doch so, dass es weltweit unterschiedliche Formen von
Unternehmenskultur gibt und auch unterschiedliche gelebte Formen
von Governance. Glauben Sie, dass sich das zu einem globalen Stil
einpendelt?
Wieland: Das ist in der Tat eine der großen Herausforderungen.
Wir brauchen auf dieser Ebene transkulturelle Standards,
nicht einfach nur interkulturell verschiedene Standards. Es
gibt, und das wird es auch immer geben, unterschiedliche
kulturelle Deutungen zu Traditionen im Bereich von Führung
und Management, aber das muss Hand in Hand gehen mit der
Entwicklung eines transkulturellen Managementverständnisses.
Transkulturell heißt dabei nicht, kulturelle Differenzen
zu ignorieren, wohl aber, dass wir zusätzlich noch stärker
die Gemeinsamkeiten betonen. Ein Beispiel ist das Diversity
Management von Unternehmen, wo man dann nicht nur
interkulturelle Trainings machen sollte, sondern eben auch
transkulturelle Trainings. Ziel eines solchen Trainings wäre es,
die Manager nicht nur über kulturelle Unterschiede aufzuklären,
sondern sie auch zu befähigen, in schwierigen Situationen
Gemeinsamkeiten für möglich zu halten, zu sehen, damit man
gemeinsam den nächsten Schritt gehen und zu praktischen
Lösungen als gemeinsamer Lernprozess kommen kann.
Es wird noch auf eine lange Zeit hin einen Wettstreit von
Wirtschaftssystemen geben. Die VR China zum Beispiel hatte
zu keinem Zeitpunkt die Idee, die Kooperation mit dem
Westen dahingehend zu veredeln, dass sie unsere Form der
Marktwirtschaft übernimmt, auch wenn manche im Westen
sich das vielleicht gewünscht haben. China wollte schon immer
eine Marktwirtschaft mit einer – kulturell und politisch –
chinesischen Färbung. Deshalb gibt es dort heute auch Business
Schools, wo Konzepte des „Konfuzian Entrepreneurship
Management“ gelehrt und beforscht werden.
Führt so ein Wettstreit der Modelle nicht zu Konflikten?
Wieland: Ja, vermutlich wird es das geben, aber ich sehe dieser
Diskussion mit Optimismus entgegen. Es beendet zunächst
den Glauben, dass die Ordnungsvorstellungen, die wir im
Westen entwickelt haben, automatisch auch für den Rest
der Welt gelten könnten. Das ist nicht selbstverständlich, das
gilt es zu lernen. Sodann werden wir mehr über die Möglichkeiten
globaler und langfristiger Kooperationen lernen. Um
internationalen Handel zu betreiben, mag es ja reichen, wenn
man sich über die Sitten und Gebräuche in anderen Ländern
20
globalcompact Deutschland 2015

Post-2015-Agenda
informiert und sie toleriert. Wenn man aber „Global Economy“
betreibt, dann muss man langfristig kooperieren, man
investiert vor Ort und muss Erwartungssicherheiten geben und
haben. Und dieser Übergang vom Handel zur Investition, vom
Tausch zur langfristigen Kooperation, der verlangt, dass man
Diversität so behandelt, dass neben den Differenzen auch die
Gemeinsamkeiten auftreten können. Diese Balance zwischen
Differenz und Gemeinsamkeit auf allen Ebenen herzustellen,
individuell und organisatorisch, politisch und ökonomisch,
ist eine Herausforderung.
Wir in Europa und Nordamerika sind historisch gewohnt, dass wir
die Spielregeln festlegen. Das ändert sich jetzt, sagen Sie. Was bedeutet
das für so ein Thema wie Corporate Social Responsibility? Wie sieht
globale CSR aus?
Wieland: Man kann ziemlich gut abschätzen, wie das aussehen
wird. Wir haben einerseits mehr und mehr globale Werte und
Management Standards wie etwa die ILO-Kernnormen, UN Global
Compact, ISO 26000, die UN Leitlinie für Menschenrechte
und Wirtschaft oder auch die OECD und Compliance Normen.
bevorzugen gesetzliche Regeln, einmal abgesehen von der
Durchsetzungsfähigkeit. Ich glaube allerdings, dass wir so Innovationspotenzial
verschenken, weil manche Unternehmen gut
mit staatlichen Regulierungen leben können, da diese scheinbar
Handlungsklarheit schaffen. Eine gesetzliche Regulierung
führt leicht zu einem Tick-the-Box-Ansatz: Du sagst mir, was
du von mir willst, und ich mache genau das, aber auch nur
das. Eine freiwillige Verpflichtung im Marktwettbewerb setzt
Anreize für ein Innovations-Management. Es kann ein Anreiz
sein, über bessere mögliche Lösungen kreativ nachzudenken.
Trauen Sie Unternehmen bei einem hier skizzierten reinen Soft Law-
Szenario am Ende zu, Lösungen zu entwickeln, die sogar die Politik
überflügeln? Angesichts der offenkundigen Krise des Multilateralismus,
also der staatenübergreifenden Kooperation, bei fast allen wichtigen
Themen unserer Zeit – z. B. Frieden, Flüchtlinge, Klimawandel – wäre
das ja vielleicht gut?
Wieland: Wir müssen im Auge behalten, dass Unternehmen
private Akteure sind, und deshalb nicht ohne Weiteres mit
öffentlichem Interesse gleichzusetzen sind. Ich würde da
auch nichts überhöhen. Wenn wir Adam Smith, um noch
mal darauf zurückzukommen, richtig verstehen, war seine
Idee der „Invisible Hand“, dass Marktteilnehmer, gleichwohl
und indem sie private Interessen verfolgen, dem öffentlichen
Wohl dienen. Das Faszinierende an seinem Modell ist, dass
es ein Institutionen-Gleichgewicht repräsentiert, das private
Interessen mit dem öffentlichen Interesse parallelisiert. Wie
auch immer, viele haben den Eindruck, dass dieses Gleichgewicht
aus der Balance geraten ist. Daher experimentieren
moderne Gesellschaften heftig an den verschiedensten Stellen,
wie wir dies umkehren können. Damit wird auch die
Frage der Public Governance neu gestellt: Was muss sich
hier ändern, um ihnen eine bessere Adaptivität zu verleihen?
Daran schließt sich auch die Frage nach der Ausbildung der
Führungseliten in Wirtschaft und Gesellschaft an. Manager
oder Politiker, Verwaltungskräfte oder Richter, sie alle sollten
die Logik intersektoraler und transkultureller und globale
Zusammenhänge realisieren.
Das ist aber eine ambitionierte Agenda!
Wieland: In dieser Gemengelage werden wir uns noch eine
Weile bewegen, und die SDGs, mit denen wir ja unser Gespräch
begonnen hatten, werden ein Prüfstein sein, ob wir
effektiv und effizient mit den genannten Herausforderungen
umgehen können.
Die SDGs sind keine Standards, sind aber als gemeinsame Ziele
angelegt. Sie alle treffen Aussagen darüber, was von der Führung
und dem Management eines Unternehmens erwartet wird. Sie
regeln Erwartungen und Verfahren, aber auch, welche Art von
Produkten, Dienstleistungen und Technologien auf den Weg
gebracht werden sollten. Ihre Durchsetzung wird über Staat,
Organisationen und den Markt, über Reputation und über
die gesellschaftliche Legitimität erfolgen. Kontrolliert werden
sie mittels Audits und Monitoring, sei es der Wirtschaft oder
Zivilgesellschaft und nicht so sehr über staatliche Behörden.
NGOs, aber auch Gewerkschaften, sind hier misstrauisch und
Vielen Dank für das Gespräch!
Zur Person
Prof. Dr. habil. Josef Wieland lehrt am Lehrstuhl für Institutional Economics,
Organisational Governance, Integrity Management & Transcultural Leadership
an der Zeppelin University Friedrichshafen und ist Direktor des neu gegründeten
Leadership Excellence Instituts Zeppelin (LEIZ).
globalcompact Deutschland 2015
21

Agenda
Der Global Compact soll die
UN-Entwicklungsziele in
Unternehmenssprache
übersetzen
Der UN Global Compact ist mit über 15.000 Teilnehmern die weltweit größte Initiative für unternehmerische
Verantwortung. In jüngster Zeit stagniert die Initiative jedoch sowohl bei den Teilnehmerzahlen
als auch programmatisch. Jetzt hat die Dänin Lise Kingo als neue Direktorin das
Ruder übernommen und soll den Global Compact strategisch neu ausrichten. Dr. Elmer Lenzen,
Herausgeber der Global Compact Jahrbücher, sprach darüber mit ihr in einem ihrer ersten Interviews
in ihrer neuen Funktion.
Georg Kell hat von 2000 bis 2015 als erster Chef des UN Global Compact
erreicht, dass die Initiative innerhalb und außerhalb der Vereinten
Nationen bekannt und anerkannt wurde. Das ist salopp gesagt die
Georg-Kell-Story. Wie wird in Zukunft die Lise-Kingo-Story aussehen?
Lise Kingo: Es kommt nicht darauf an, dass es die Lise-Kingo-
Story wird. Wichtig ist vielmehr, auf was sich der Global Compact
in seiner nächsten Phase konzentriert. Das werden definitiv die
neuen Sustainable Development Goals (SDGs) der Vereinten
Nationen sein. Sie sind ein wesentliches Instrumentenset, um
den Global Compact auf ein höheres Niveau zu heben.
Heißt das, dass die SDGs die bisherigen Regeln des Global Compact
ersetzen?
Kingo: Nein, man sollte die SDGs als einen Zusatz zu den
bestehenden 10 Prinzipien ansehen. Jedes Unternehmen, das
die zehn Prinzipien unterschreibt, sollte daher auch die SDGs
im Hinterkopf haben. Die SDGs machen den Unternehmen
klar, was die zentralen Fragen der Zukunft sind, wohin sich
die globale Entwicklung bewegt, und was Stakeholder, allen
voran die Politik, erwarten. Die Weltgemeinschaft ist sich
einig, dass diese Ziele weltweit Priorität haben. Die Wirtschaft
weiß jetzt, was erwartet wird. Das kann sie als Plattform für
Innovation und neues Wachstum nutzen.
Seit wann eignen sich Entwicklungsziele als Geschäftsmodell?
Kingo: Sie könnten mit den SDGs Risiken im Portfolio in
Chancen umwandeln. Viele Unternehmen bewegen sich in
sehr kompetitiven Märkten. Ich nenne es das „Red Ocean“-
Szenario, weil hier wirklich gekämpft wird. Sie versuchen,
sich mit Innovationen hervorzutun. Die SDGs bieten eine
Möglichkeit, um die Welt und die Märkte auf eine andere Art
zu sehen und einen Weg hin zu einer entspannteren „Blue
Ocean“-Situation zu finden. Die Herausforderung besteht
darin, wie man die SDGs mit dem jeweiligen Geschäftsfeld
in Verbindung bringt und es in das Geschäftsmodell einbaut.
Sind die SDGs denn wirklich so klar und eindeutig, dass Unternehmen
sie als Handlungsleitfaden nutzen können?
Kingo: Wir helfen bei Fragen und Unklarheiten. Wir haben
gerade erst eine Reihe neuer Initiativen gestartet, die den
22
globalcompact Deutschland 2015

Post-2015-Agenda
Unternehmen Orientierung geben, um sich durch die SDGs
zu navigieren. Ein Instrument ist der „SDG Compass“, den wir
gemeinsam mit GRI und dem WBCSD entwickelt haben. Das
ist ein sehr klarer Führer, wie Unternehmen loslegen können.
Außerdem haben wir den „Poverty Footprint“ gemeinsam u. a.
mit Oxfam gestartet. Damit können Unternehmen einfach
überprüfen, ob sie einen Armutsfußabdruck erzeugen und
wie sie diesen dann ggfs. reduzieren können.
Die Aufgabe des Global Compact ist es also, Unternehmen die SDGs
zu erklären?
Kingo: Der UN Global Compact ist Teil des UN-Systems und
die SDGs kommen aus dem UN-System. Wir haben daher eine
besondere Verpflichtung, bei der Umsetzung mitzuwirken. Ich
sehe als Aufgabe des Global Compact jetzt in der Tat, diese
Ziele in eine Unternehmenssprache zu übersetzen und mit
guten Beispielen aufzuzeigen, wie andere Unternehmen sich
dies bereits zunutze machen.
Wie wollen Sie das erreichen?
Kingo: Die SDGs wurden innerhalb des UN-Systems entwickelt.
Sie sind also zunächst politisch formuliert. Das muss jetzt in
eine Unternehmenssprache übersetzt werden. Dafür brauchen
wir eine klare Kommunikation und gutes Storytelling in Praxisbeispielen.
Dafür brauchen wir frische Gesichter und frische
Geschichten, um auch junge Leute zu erreichen. Diese Übersetzungsleistung
ist eine große Herausforderung, und sie ist die
Hauptaufgabe des Global Compact für die kommenden Jahre.
Warum sollte sich ein Unternehmen auf zusätzliche Pflichten freuen?
Kingo: Wir müssen uns stets ins Gedächtnis rufen, dass viele
Unternehmen heutzutage gerne verantwortungsbewusst
handeln. Sie möchten einen Unterschied machen und sehen
Wirtschaft als eine Kraft für Gutes. Dennoch muss in allem,
was sie tun, auch ein funktionierendes Geschäftsmodell sein.
Das ist schließlich, was ihre Stake- und Shareholder von ihnen
erwarten.
Deshalb hoffe ich, dass die neuen SDGs beides liefern: Interessante
neue Geschäftsmöglichkeiten und zugleich dazu
beizutragen, die Welt etwas besser zu machen.
>>
globalcompact Deutschland 2015
23

Agenda
Das klingt nach Mehraufwand, dabei wird das Thema CSR sowieso
schon zunehmend verpflichtend. Ich denke da an die EU-Berichtspflicht
und auch der Global Compact fordert einen jährlichen Fortschrittsbericht
seiner Mitglieder. Riskieren wir bei so viel Regulation nicht, die
intrinsische Motivation der Teilnehmer zu verlieren?
Kingo: Der Global Compact ist eine freiwillige Initiative, aber
alle Teilnehmer müssen jährlich ihren Fortschrittsbericht abgeben,
und das ist auch wichtig, da die UN mit ihrem Namen
dafür steht. Das ist Teil der Integrität und die Eintrittskarte,
um das UN Global Compact Logo nutzen zu dürfen. Überprüfung
und Transparenz werden in den kommenden Jahren
auch immer weiter an Bedeutung gewinnen. Das sollte sich
jeder klar machen.
Der Global Compact ist damit aber derzeit in einem „Delisting
Dilemma“ gefangen. Alles, was sie an neuen Teilnehmern gewinnen,
verlieren sie auf der anderen Seite durch Ausschluss wegen fehlender
Berichte. So steigert der Compact seine Teilnehmerbasis und damit
auch Durchschlagskraft nicht ...
Kingo: Das Delisting betrifft vor allem kleine und mittlere
Unternehmen, die nicht so viele Personalkapazitäten haben.
Hier ist es dann die Frage, ob der Global Compact für kleine
Unternehmen vielleicht doch zu aufwändig ist. Wir wollen
eine diverse Initiative sein mit Teilnehmern aller Regionen
und Größen, aber in der Tat haben wir derzeit dieses Dilemma.
Das will ich mir in meiner Rolle als neue GC Direktorin sehr
genau anschauen und hoffentlich finden wir eine smarte
Lösung, um beiden Anforderungen gerecht zu werden.
Meine persönliche Erfahrung aus der Unternehmenspraxis ist
übrigens, dass der Trick beim Reporten der ist, dass es Teil des
Modus Vivendi im Unternehmen werden muss. Es muss Teil
der regelmäßigen Handlungsroutinen werden und deshalb
enger an eine wie auch immer geartete Geschäftsberichterstattung
angebunden werden. Dafür sollte das CoP-Reporting
dann einfach gehalten sein.
Derzeit beschäftigen die Menschen andere Themen wie Kriege, Konflikte
und vor allem die Flüchtlingskrise. Wie wollen Sie da Aufmerksamkeit
für Nachhaltigkeitsfragen gewinnen?
Kingo: Wir müssen Nachhaltigkeit zum Mainstream machen.
Wir sind zum Beispiel sehr stolz auf den gemeinsamen Aufruf
des Global Compact und des UN Flüchtlingshilfswerks, den
viele, viele Unternehmen unterschrieben haben. Der Global
Compact kann zum Beispiel dabei helfen, Armut als eine der
Fluchtursachen anzusprechen. Wir bieten Unternehmen Instrumente,
um ihre wirtschaftliche Tätigkeit zur Minderung
dieser Armut auszurichten.
15 Jahre lang standen die Millennium
Development Goals (MDGs) für das
Versprechen der UN nach einer besseren
und gerechteren Welt. Manches wurde
erreicht, vieles blieb liegen. Jetzt sollen
die Sustainable Development Goals (SDGs)
genau hier ansetzen und weitermachen.
Viele Themen sind dabei geblieben, neue
dazugekommen. Sind die SDGs statt der
MDGs also nur Wortklauberei oder was
steckt inhaltlich dahinter? Wir sprachen
darüber mit Professor Stefan Schaltegger,
einem der renommiertesten Nachhaltigkeitsexperten
hierzulande.
Zur Person
Lise Kingo ist seit September 2015 Executive Director des UN Global Compact.
Zuvor arbeitete Kingo beim dänischen Pharmakonzern NovoNordisk.
24
globalcompact Deutschland 2015

Post-2015-Agenda
Aus MDGs werden SDGs –
alter Wein in neuen Schläuchen?
Sind die Sustainable Development Goals (SDGs) als Nachfolger der
Millennium Development Goals (MDGs) substanziell verbessert oder
ist es alter Wein in neuen Schläuchen?
Prof. Dr. Stefan Schaltegger: Ich habe einen Eins-zu-eins-
Vergleich gemacht und dabei sieht man, dass eine ganze Reihe
der Millennium Development Goals auch in den Sustainable
Development Goals enthalten sind. Themen wie beispielsweise
Armut und Hunger waren Ziel Nr. 1 bei den MDGs und sind
jetzt aufgesplittet worden in Ziel Nr. 1 und Ziel Nr. 2 bei den
SDGs, wobei bei Ziel Nr. 2 dann nicht nur Hunger steht, sondern
auch „Food Security“ und „Improve Nutrition and Promote
Sustainable Agriculture“. Das heißt, die Ziele sind spezifischer
geworden, und es ist auch eine gewisse Operationalisierung
durch genauere Unterziele erfolgt. Es gibt dann auch die umgekehrte
Situation bei den MDG-Zielen 3 bis 5, also „Gender
Equality“, „Child Mortality“ und „Maternal Health“, die jetzt
weitgehend zu einem Ziel, nämlich Ziel Nr. 3 bei den SDGs
zusammengefasst wurden: „Ensure Healthy Life and Promote
Well Being for all and all Ages“. Insgesamt gesagt ist eine Restrukturierung
erfolgt, teilweise als Spezifizierung, teilweise als
Zusammenfassung. Und es gibt neue Ziele, wie beispielsweise
„Ensure Access to affordable, reliable sustainable and modern
Energy“. Die gab es so vorher bei den MDGs weder auf der
Ziel- noch auf der Target-Ebene.
Ein ganz wesentlicher Unterschied ist nach Ansicht der UN, dass
mit den SDGs jetzt auch die Industrie- und OECD-Staaten Teil der
Entwicklungsziele sind, also auf eine gewisse Art jeder Staat ein
Entwicklungsland ist.
Schaltegger: Das ist richtig, wobei auch schon bei den MDGs
klar war, dass das sehr stark auch die Industrieländer betrifft.
Wenn wir uns Themen wie HIV- oder Hunger- und Armutsbekämpfung
anschauen, so kann das nur Erfolg haben, wenn
die Industrieländer sich entsprechend dafür einsetzen.
Jüngst hat die Bertelsmann Stiftung einen Stresstest mit einem Teilbereich
der SDGs durchgeführt, und viele Länder sind durchgefallen.
Da steht also noch viel Arbeit an. Glauben Sie, dass die SDGs helfen
werden, mehr Nachhaltigkeit in diesen Ländern anzustoßen?
Schaltegger: Ja und nein. Ziele sind zunächst einmal nur
Absichtserklärungen. Das Problem der Ziele der MDGs war
ja nicht, dass sie schlecht waren und sie deshalb großteils
gar nicht oder nur partiell erreicht wurden, oder auch
erhebliche Rückschritte erzielt wurden. Das Problem ist vielmehr,
dass die notwendigen Maßnahmen nicht umgesetzt wurden.
Aber allein dadurch, dass man jetzt Ziele anders formuliert
oder auch spezifiziert, ist noch nichts erreicht. Es ist natürlich
sinnvoll, dass man solche Ziele formuliert, und damit >>
globalcompact Deutschland 2015
25

Agenda
verbunden ist ja auch die Hoffnung, dass unterschiedliche
gesellschaftliche und politische Akteure sich danach richten
und entsprechende Maßnahmen in ihren Ländern anstoßen.
Was davon in der Politik tatsächlich handlungsrelevant wird,
bleibt abzuwarten.
Liegt das vielleicht auch daran, dass die SDGs mit 17 Zielen mit 169
Unterzielen viel zu aufgebläht sind? Manche Kritiker sagen, man habe
die SDGs so formuliert, dass jede denkbare Anspruchsgruppe irgendwie
mitgenommen wird und das Ergebnis eher einen Verhandlungskompromiss
abbildet als eine wirkliche Handreichung. Wie sinnführend
ist so ein Instrumentenset, gerade auch um Unternehmen als Akteure
anzusprechen und einzubinden?
Schaltegger: Zunächst einmal sind 169 Punkte natürlich
sehr viel, das ist klar. Aber nicht jede Organisation ist von
allen 169 Zielen beziehungsweise 17 Oberzielen betroffen.
Man sollte das als eine Sammlung von global bedeutenden
Aspekten ansehen und muss sich dann überlegen, was ist
relevant für unser Unternehmen, für unsere Organisation,
für unser Land. Für ein Land etwa, das keinen Ozeanzugang
hat, spielt natürlich das entsprechende Ziel nur sehr indirekt
eine Rolle. Das Gleiche gilt für Unternehmen: Ein Unternehmen,
das nicht viel mit Energie zu tun hat, wird auch nur
einen kleinen Beitrag für eine nachhaltige Energieversorgung
leisten können. Das ist häufig so bei Nachhaltigkeitsthemen.
Nachhaltigkeit ist ein hoch komplexer Bereich mit ganz,
ganz vielen Teilaspekten. Bei den SDGs hat man versucht,
möglichst viele Teilaspekte einzufangen. Das führt dazu, dass
diese Ziele aus sehr unterschiedlichen Perspektiven formuliert
wurden und es zu Überschneidungen kommt. „Sustainable
Consumption and Production“ hat ja auch etwas mit Energiekonsum
zu tun und überschneidet sich mit „Sustainable
Energy“. Solche Überschneidung zwischen den Zielen gibt es
zuhauf. Daran wird deutlich, dass die SDGs nicht top down
aus einer stringenten Logik konstruiert wurden, sondern aus
einem gesellschaftlichen Prozess entwickelt worden sind, um
unterschiedlichen Gruppen einen Ankerpunkt zu liefern.
Das ist aber kein Problem, weil es nicht darum geht, diese
Ziele quantitativ zu messen und Dopplungen zu vermeiden,
sondern es geht darum, Fortschritte in allen Bereichen zu
erzielen und ein Bewusstsein für die Vielfalt und Komplexität
von Nachhaltigkeit zu schaffen.
Für Entscheidungsträger, die sich für Nachhaltigkeit nicht
viel Zeit nehmen wollen, sind diese 169 Unterziele natürlich
abschreckend. Aber Organisationen und Personen, die der
Nachhaltigkeit eine gewisse Relevanz beimessen, werden sich
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globalcompact Deutschland 2015

Post-2015-Agenda
überlegen, was von diesem Set an Zielen für sie relevant ist.
Das übernehmen üblicherweise Nachhaltigkeitsbeauftragte,
welche die Nachhaltigkeitsthemen und -probleme ihrer Organisation
kennen.
Müssen Unternehmen für die SDGs neue Instrumente und Methoden,
Indikatoren oder KPIs entwickeln?
Schaltegger: Ich sehe das nicht so. Wenn man in seinem
Nachhaltigkeitsbericht eine klare Aussage machen will, wie
man im Vergleich zu den SDGs dasteht, dann muss man in
jedem Fall Daten erheben. Die den SDGs zugrundeliegenden
und für ein Unternehmen relevanten Nachhaltigkeitsthemen
sind jedoch nicht neu und sollten deshalb ohnehin schon
angegangen, gemessen und kommuniziert werden. Beim
Thema Klimaschutz wird beispielsweise CO 2
in modernen
Unternehmen schon seit einiger Zeit gemessen und intern
gesteuert. Um zum SDG-Ziel „Climate Change“ Aussagen zu
treffen, braucht man nun im Jahre 2015 keine neuen Messmethoden
oder Anreizsysteme.
Lise Kingo, die neue Executive Direktorin des Global Compact, beschreibt
die SDGs als klaren Forderungskatalog der Weltgemeinschaft an die
Unternehmen. Macht das die ganze CSR-Diskussion damit wesentlich
politischer? Bisher haben wir Erklärungsmodelle wie Elkingtons
„Triple Bottom Line“ oder Archie Carrolls „CSR-Pyramide“ hier oft
zur Innensicht genutzt, um damit entsprechende Management- sowie
Prozess- und Lösungsstrukturen auf Unternehmensebene aufzubauen.
Müssen wir diese Modelle stärker extrovertiert denken?
Schaltegger: Corporate Social Responsibility (CSR) ist niemals
nur innenorientiert, sondern geht der Frage nach, was kann
und soll man intern tun, um die externen Wirkungen des
Unternehmens zu managen? Insofern steht Corporate Social
Responsibility immer in Bezug auf die Gesellschaft und fragt
nach dem Beitrag zu einer nachhaltigen Entwicklung. Beispielsweise
die Bottom-of-the-Pyramide-Ansätze versuchen,
Produkte zu entwickeln, die sich auch die Ärmsten der Armen
leisten können. Aber die Herausforderung von CSR ist
immer auch organisationsintern: Wie setzen wir etwas um?
Wie organisieren wir das? Und kann man das überhaupt
machen? Daran wird sich auch durch die SDGs nichts ändern,
weil sie dem Unternehmen beim besten Willen nicht sagen,
wie es etwas intern umsetzen soll. Was die SDGs dagegen
leisten können, ist, einen Referenzpunkt darzustellen für
Unternehmen, die einen Beitrag zur Lösung der globalen
Probleme leisten wollen.
Hat das nicht ein „Geschmäckle“, wenn wir an Hunger und Krankheiten
verdienen?
Schaltegger: Es hat einen Beigeschmack, wenn ein Geschäftsmodell
so ausgerichtet ist, dass die Armen für das Produkt
mehr bezahlen, nur weil es in kleinere Portionen gepackt wird,
damit sie diesen Preis auf bringen können. Es gibt aber auch
gute Bottom-of-the-Pyramide-Lösungen, bei denen sie nicht
über den Tisch gezogen werden, sondern sie im Gegenteil sogar
Vorteile haben. Hier haben sich auch ganz spannende hybride
Organisationsformen im Gründungsbereich herausgebildet,
die halb NGO, halb Unternehmen sind.
Wenn wir wollen, dass die SDGs bis 2030 den einen oder anderen
Erfolg zeitigen, dann werden wir dafür einen neuen Typus von
Unternehmern und Führungskräften brauchen, die so etwas viel
stärker mitdenken. Was müssen diese Manager besser können als
herkömmliche Manager?
Schaltegger: Eine ganze Reihe Dinge! Man spricht hier auf
der einen Seite von Sustainability Managern und auf der
anderen Seite von Sustainability Entrepreneuren. Beide stellen
sich die Frage, wie das Geschäftsmodell fundamental
verändert werden muss, sodass sie einen Beitrag zu einer
Nachhaltigkeitstransformation von Märkten und Gesellschaft
beitragen. Um ein Beispiel zu nennen, stellen wir uns ein
Automobilunternehmen vor. Jedes Auto, das auf den Markt
gebracht wird, stiftet individuellen Nutzen – deshalb wird
es gekauft. Es trägt grundsätzlich aber auch zu Problemen
bei – vor allem ökologischen, aber auch Unfallgefahren etc.
Die meisten Geschäftsmodelle im Automobilsektor beinhalten
prinzipiell eine unnachhaltige Wirkung, da sie auf den
Verkauf möglichst vieler Autos ausgerichtet sind und damit
den Ressourcenverbrauch und die Anzahl an Staus erhöhen.
Nachhaltigkeitsmanager müssen deshalb ein Verständnis dafür
entwickeln, wie sie dieses Geschäftsmodell so ändern, dass
nicht nur der Verkauf im Vordergrund steht, sondern andere
Wege wie zum Beispiel Produkt-Dienstleistungskombinationen
entwickelt werden, die das zugrunde liegende Mobilitätsbedürfnis
genauso erfüllen. Das kann zum Beispiel Carsharing
sein, weil man dabei zehn Mal weniger Autos braucht, um
die gleiche individuelle Mobilität in einem urbanen Raum zu
bedienen. Daimler macht das beispielsweise mit „Car to go“
und BMW mit „Drive now“. Es geht also nicht nur darum, bisherige
Geschäftsprozesse möglichst effizient zu gestalten und
Autos mit weniger Umweltbelastung zu produzieren, sondern
es geht um eine grundsätzliche Innovation des Geschäfts und
der Geschäftsmodelle. Diese Art von Transformationsdenken
macht den neuen Manager-Typus aus. Hierbei helfen die SDGs,
bewusst zu machen, was die zentralen gesellschaftlichen
Probleme sind, die es zu meistern gilt.
Zur Person
Prof. Dr. Stefan Schaltegger ist Ordinarius für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere
Nachhaltigkeitsmanagement. Er leitet das Centre for Sustainability
Management (CSM) und hat 2003 den weltweit ersten MBA Sustainability
Management eingeführt. Sein Forschungsschwerpunkt ist Nachhaltigkeitsmanagement,
insbesondere Messung und Steuerung unternehmerischer Nachhaltigkeit
(Environmental and Sustainability Accounting and Reporting, Nachhaltigkeitscontrolling,
Sustainability Balanced Scorecard), Grundlagenkonzepte und
Methoden des Nachhaltigkeitsmanagements (Sustainable Entrepreneurship,
Biodiversitätsmanagement, Operationalisierung unternehmerischer Nachhaltigkeit)
sowie Management von Stakeholder-Beziehungen.
globalcompact Deutschland 2015
27

Agenda
Zukunft gestalten –
die Rolle von Unternehmen bei
sozialen Innovationen
Beschleunigte Veränderungsdynamiken in Wirtschaft, Gesellschaft, Kultur und Umwelt
stellen uns vor neue Herausforderungen. Ob Digitalisierung der Lebens- und Arbeitswelt,
eine im europäischen Kontext wachsende soziale Ungleichheit oder aktuell die Integration
der Flüchtlinge aus Krisengebieten: Etablierte Steuerungs- und Problemlösungsroutinen
stoßen entweder an ihre Grenzen oder bedürfen massiver Ausweitung um Ressourcen.
Von Julia Scheerer und Jakob Kunzlmann
Ohne den Einsatz tausender Freiwilliger – der Zivilgesellschaft
– wäre die Flüchtlingskrise bis dato nicht zu bewältigen gewesen.
Und nur mithilfe der Unternehmen wird die Integration
der Geflüchteten in den Arbeitsmarkt und somit in die Gesellschaft
gelingen. Zahlreiche Initiativen – unter anderem der
„Business Action Pledge in Response to the Refugee Crisis“ des
UN Global Compact – zeigen, dass Unternehmen ihre Rolle
als Mit-Gestalter von gesellschaftlichen Veränderungen ernst
nehmen und sich den Herausforderungen stellen.
Und es geht bei der bewussten Gestaltung des gesellschaftlichen
Umfelds des Unternehmens nicht um philanthropisches
oder altruistisches Verhalten, sondern es liegt im ureigensten
Interesse der Unternehmen. Denn die oftmals dichotome
Wahrnehmung von Eigeninteresse und Moral löst sich dadurch
auf, dass es – bleiben wir beim Beispiel der Flüchtlingsproblematik
– um Investitionen in eben jene Bedingungen
geht, die die langfristige gesellschaftliche Zusammenarbeit
zum gegenseitigen Vorteil fördern. Unternehmen sollten
also selbst die Bedingungen mitgestalten, um Arbeits- und
Fachkräftemangel zu begegnen.
Unternehmen und soziale Innovationen
Soziale Innovationen entstehen immer dann bewusst oder
unbewusst, wenn genau ein solcher Tatbestand eintritt: wenn,
wie im Falle der Flüchtlingskrise, mehrere Partner zur Lösung
einer Herausforderung beitragen können und müssen. Wenn
neben staatlichen Anstrengungen auch die Zivilgesellschaft
und Unternehmen massiv gefragt sind. Das Problemlösungspotenzial,
das durch die systematische Entwicklung sozialer
Innovationen durch Unternehmen und andere Akteure der
Gesellschaft freigesetzt werden kann, trägt – in Anlehnung
an den beschriebenen Ansatz – sowohl dazu bei, soziale
Veränderungen positiv zu gestalten, als auch sich als marktschaffendes
Instrument für das Unternehmen zu entwickeln.
Dieser Rolle von Unternehmen bei sozialen Innovationen
widmet sich die Bertelsmann Stiftung in einer laufenden
Studie. Dafür wurden 42 Experteninterviews mit Personen
aus Unternehmen und Wissenschaft, von Think Tanks und
NGOs sowie von Netzwerken und Verbänden geführt. Als
Grundlage der Untersuchung fungieren Überlegungen der
Young Foundation, die einen spiralförmigen Prozess von
sozialer Innovation beschreibt, beginnend mit Diagnose bzw.
der Inspiration, was eine spezifische Problemlage oder eben
ein Marktversagen sein kann. Darauf aufbauend wird in einer
zweiten Stufe die Idee entwickelt. Auf der dritten Stufe wird
die Idee in der Praxis getestet, es kommt sozusagen zu einem
Austesten der möglichen Lösung mit der Realität. Wenn dieser
Test erfolgreich war, findet die Idee Eingang als soziale Praktik,
was Stufe vier darstellt. Entscheidend für die Wirkung ist
28
globalcompact Deutschland 2015

Post-2015-Agenda
Der Prozess sozialer Innovationen
2 Proposals
1 Prompts
3 Prototypes
6 Systemic
Change
4 Sustaining
5 Scaling
Quelle: Young Foundation / Nesta 2010: The Open Book of Social Innovation
Stufe fünf, bei der die Praktik skaliert und weiterverbreitet
wird. Erreicht sie eine größere Anzahl von Personen, die die
Innovation internalisieren und in ihren jeweiligen Kontexten
anwenden, ist eine gute Ausgangslage für die Erreichung der
sechsten Stufe geschaffen. Schafft es die Innovation, bis Stufe
sechs zu kommen, kommt es zu einer systemischen Veränderung:
Die neue soziale Praktik hat Eingang in das Alltagsleben
der Mehrheit der Bevölkerung gefunden.
Die ersten Ergebnisse der Studie der Bertelsmann Stiftung deuten
darauf hin, dass bereits eine Vielzahl von Unternehmen die
Chancen von sozialen Innovationen bewusst nutzen. So zeigt
sich, dass insbesondere große Unternehmen über meist branchenübliches
Corporate Social Responsibility (CSR)-Verhalten
hinaus eine Palette von Einzelmaßnahmen, Initiativen und
Projekten auf den Weg bringen, über die gesellschaftliche
Herausforderungen angegangen werden. Dies kann ein Projekt
zur handygestützten Versorgung von Kleinbauern in Indien
mit dringend benötigten Informationen sein, es können aber
auch Kollaborationen von Pharmafirmen sein, die es schaffen,
durch Ressourcenpooling ein dringend benötigtes Medikament
in einem Zehntel der vorher veranschlagten Zeit herzustellen.
Einbringen von Kompetenzen
Ansätze von sozialen Innovationen können auf fast allen
Stufen der beschriebenen Spirale entdeckt werden, wobei
Unternehmen entlang jeder Stufe einen wesentlichen Beitrag
zur Skalierung sozialer Innovationen leisten können.
Im Gegensatz zu Politik und Zivilgesellschaft – die ebenso
unterstützend wirken können – haben Unternehmen ganz
spezifische Eigenschaften und Kompetenzen. Sie bringen
ganz andere Denkweisen mit und verfügen über Spezialwissen
in ihrem angestammten Betätigungsfeld, welches sie in
ihrer Branche, in ihrem Sektor entwickelt haben. Im besten
Fall sind die neuen Praktiken eng an das Kerngeschäft von
Unternehmen gebunden, sodass eine intrinsische Motivation
handlungsleitend ist.
Naturgemäß entfernt sich die soziale Innovation von ihren
Schöpfern, je weiter es in Richtung systemischer Veränderung
geht, die Innovation wird selbstständig, sie „fliegt“. Vielleicht
auch deshalb haben wir bisher kaum soziale Innovationen
beobachten können, die von Unternehmen bis an diesen Punkt
begleitet wurden. Somit werden gesellschaftliche Wirkung
wie auch etwaige Marktchancen verspielt. Ein möglicher
Handlungsansatz für eine stärkere Verbindung eines Unternehmens
mit einer sozialen Innovation wäre die Definition
eines gesellschaftlichen (sozialen) Ziels durch das Unternehmen
von Beginn an sowie das kontinuierliche Monitoring der
Zielerreichung auf gesellschaftlicher Ebene.
Partnerschaften
Was von allen Verantwortlichen in den Interviews betont
wird, das sind Partnerschaften als Basis jedweder Innovation
– und es können verschiedenste Arten von Partnerschaften
sein. Angefangen mit branchenweiten Zusammenschlüssen,
um bestimmte Qualitätsstandards in der Lieferkette zu
verankern, über branchenübergreifende Kooperationen, die
bspw. das Thema Jugendarbeitslosigkeit in Europa gemeinsam
bekämpfen und schlussendlich ein bestimmtes – sehr gut
funktionierendes – Ausbildungssystem international verbreiten.
Oder es werden Partnerschaften mit supranationalen
Institutionen oder NGOs eingegangen, um in Schwellen- und
Entwicklungsländern Existenzgründer mit dem nötigen
Wissen zu versorgen, ihr Unternehmen aufzubauen. All
diese Initiativen zielen auf ein bestimmtes Problem ab und
versuchen, durch Ressourcenbündelung eine Änderung, d. h.
eine Lösung zu erreichen. >>
globalcompact Deutschland 2015
29

Agenda
Wichtig bei Partnerschaften scheint, dass Unternehmen weg
von einfachem „Sponsoring“ hin zu Partnerschaften „auf
Augenhöhe“ tendieren, da dadurch die gegenseitige Expertise
des jeweils anderen sowohl geschätzt als auch für das eigene
Unternehmen nutzbar gemacht werden kann.
Social Entrepreneurs
Besonders sichtbar wird die Rolle von Unternehmen als
Katalysator bei einer bestimmten Form von asymmetrischen
Partnerschaften: der Zusammenarbeit mit Social Entrepreneurs.
Diese zeichnen sich zumeist dadurch aus, dass ein soziales
Problem gelöst werden soll, der Profitgedanke kommt frühestens
an zweiter Stelle. Den oftmals jungen Unternehmern
fehlt es nicht an guten Ideen, sondern an Kompetenzen und
Ressourcen, ihre Idee groß zu machen, sie zu skalieren. Die
Kompetenzen dafür bringen Unternehmen mit: Erfahrung,
Know-how und ein Netzwerk. Was dabei oft vergessen wird:
Die Erfahrung, die Mitarbeiter machen, wenn sie mit Social
Entrepreneurs zusammenarbeiten, fließt direkt in das Unternehmen
zurück und öffnet das Unternehmen für neue
Ideen. Somit erwerben Social Entrepreneurs nicht nur von
Unternehmen Kompetenzen, sondern Unternehmen können
von den innovativen Ansätzen, die bereits Bestehendes oftmals
infrage stellen, eine Menge lernen. Sich Lernprozessen
bewusst auszusetzen, also systematisch eine Strategie der
Offenheit und des Transfers von Kompetenzen zu fahren, stellt
eine Herausforderung für Unternehmen dar, deren positive
Wirkung nicht zu unterschätzen ist.
Worauf warten?
Grundlegend geht es um die Rolle von Unternehmen als Mitgestalter
von Gesellschaft: Denn in dem Maße, dass zukünftige
Veränderungsprozesse nur von allen, also Politik, Wirtschaft
und Zivilgesellschaft in enger Partnerschaft gestaltet werden
können, müssen die drei großen Partner ihre spezifischen
Kompetenzen in neue Partnerschaften einbringen. Vor allem
im Bereich sozialer Innovationen können verschiedenste Arten
von Partnerschaften zwischen Unternehmen, der Politik
und zivilgesellschaftlichen Organisationen sowohl einen
erheblichen gesamtgesellschaftlichen Mehrwert generieren
als auch speziell für die einzelnen Partner. Erste Ansätze
dazu gibt es bereits, und der Bedarf an sozialen Innovationen
scheint aktuell vor dem Hintergrund der Flüchtlingskrise
mehr als gegeben.
Trotz leichter Erholung – die Jugendarbeitslosigkeit bleibt
in vielen Ländern auf Rekordniveau. Weltweit sind derzeit
über 73 Millionen junge Menschen auf der Suche nach
würdiger Arbeit. Wie ihnen geholfen werden kann, beschäftigte
jetzt auch das europäische Netzwerk des Global
Compact in Berlin.
Das hatte Mitte Oktober 2015 in die deutsche Hauptstadt
eingeladen, um im 15. Jahr seines Bestehens eine Zwischenbilanz
zum bisher Erreichten zu ziehen und den Blick
nach vorne zu richten. Der Schwerpunkt der hochkarätig
besetzten Tagung lag auf der Rolle der Wirtschaft bei der
Bewältigung drängender Zukunftsaufgaben in Deutschland,
Europa und weltweit. Unter anderem ging es um neue Ideen
im Kampf gegen die Jugendarbeitslosigkeit.
Diese sank nach jüngsten Zahlen der Internationalen Arbeitsorganisation
(ILO) in den Jahren 2012 bis 2014 zwar
leicht. Sie habe sich weltweit bei 13 Prozent „stabilisiert“,
so die UN-Organisation in einem Anfang Oktober veröffentlichten
Bericht. Sie liege damit aber noch immer über
dem Niveau, das vor Beginn der globalen Wirtschafts- und
Finanzmarktkrise 2009 verzeichnet wurde. „Es ist unverändert
schwierig, jung zu sein und seinen Platz im heutigen
Arbeitsmarkt zu finden“, sagt Sara Elder, Hauptautorin
der Erhebung.
Spanien und Griechenland: jeder zweite Jugendliche
ohne Job
Dies gilt auch für das im globalen Maßstab reiche Europa:
In der gesamten EU lag die Erwerbslosenquote junger Menschen
zwischen 15 und 24 Jahren zuletzt bei über 22 Prozent.
Das teilte das Statistische Bundesamt im August mit. Die
meisten arbeitslosen Jugendlichen gibt es demnach in Spanien
und Griechenland, wo mehr als jeder Zweite von ihnen
keinen Job findet. In Deutschland teilt jeder 14. Jugendliche
dieses Los. 2014 waren das den Angaben zufolge hierzulande
330.000 Menschen im Alter von 15 bis 24 Jahren.
Zwar hat sich die Politik in Deutschland und der EU des
Themas lange angenommen. Die Europäische Kommission
etwa stellte Anfang des Jahres eine Milliarde Euro für den
Kampf gegen die Jugendarbeitslosigkeit bereit und hat eine
Beschäftigungsinitiative für junge Menschen aufgelegt. In
Deutschland stehen laut Bundesarbeitsministerin Andrea
Nahles sechs Milliarden Euro an Fördermitteln bereit, um
Jugendarbeitslosigkeit zu bekämpfen.
Über die Autoren
Julia Scheerer und Jakob Kunzlmann arbeiten beide im Programm „Unternehmen
in der Gesellschaft“ der Bertelsmann Stiftung. Die Bertelsmann Stiftung
untersucht in diesem Kontext jährlich die Entwicklung der Teilhabechancen in
allen 28 EU-Mitgliedstaaten im Rahmen des „Social Justice Index“.
Im weltweiten Maßstab ist dieser Kampf indes noch nicht
einmal in Ansätzen gewonnen. Schon lange macht das
Wort der „verlorenen Generation“ die Runde. Die Frage, die
sich auch das Global Compact Netzwerk Europe in Berlin
stellte, ist, wie sich diese Menschen wieder in Beschäftigung
integrieren lassen. Thema war dies unter anderem
während eines Workshops am zweiten Konferenztag, der
von der Bertelsmann Stiftung und der Ideenschmiede „The
Do School“ begleitet wurde.
30
globalcompact Deutschland 2015

Post-2015-Agenda
Global Compact mit neuen Ideen
im Kampf gegen
Jugendarbeitslosigkeit
Norton fragte, ob es nicht an der Zeit sei, das Ideal der Vollbeschäftigung
mit realistischeren Augen zu betrachten. „Vielleicht
gibt es für die junge Generation einfach nicht mehr genug
Jobs.“ Wenn das der Fall sei, müsse es darum gehen, ihnen
trotzdem ein sinnvolles Leben und Teilhabe an der Gesellschaft
möglich zu machen. Bleibe dies aus, könnten ganze
Gesellschaften kippen. „Wohin das führen kann, sehen wir
derzeit in Ägypten“, so Norton.
In dem Workshop machten sich rund zwanzig Teilnehmer aus
verschiedenen Ländern daran, Ideen auszubrüten, mit denen
der Kampf gegen die weltweite Arbeitslosigkeit Jugendlicher
auf neue Beine gestellt werden kann. Von den vielen kleinen
Vorschlägen, die sie zunächst sammelten, destillierten sie
nach und nach jene heraus, die ihnen am innovativsten und
am meisten Erfolg versprechend schienen. Solche, die sowohl
der Wirtschaft, den Unternehmen, als auch den Jugendlichen
den größten Nutzen bringen.
Neue Ideen im Kampf gegen Jugendarbeitslosigkeit
ersonnen
Neue Modelle der Arbeitsteilung fanden sich dabei: zum Beispiel
die Idee, dass ältere Arbeitnehmer jüngere Arbeitssuchende
frühzeitig unter ihre beruflichen Fittiche nehmen, um sie
für ihren eigenen Job zu trainieren. Damit die Jugendlichen
wegkommen von der Straße, die Älteren gegebenenfalls
schneller in Rente gehen können und den Unternehmen keine
„Talentlücken“ entstehen.
Als präsentabel erwies sich auch die Idee, den schulischen
Teil bestimmter Ausbildungsgänge über sogenannte Massive
Open Online Courses (MOOCs) mehr Menschen zugänglich
zu machen. Diese könnten so bestimmte berufliche Qualifikationen
erwerben und sich für einen Job qualifizieren. Die
Wirtschaft wiederum profitierte von einer breiteren Masse
geeigneter Bewerber, aus der sie weltweit auswählen könnte.
Jungen Menschen gesellschaftliche Teilhabe ermöglichen
Klar wurde in diesem Zuge, dass Geld alleine offensichtlich
zur Linderung der hohen Erwerbslosenquoten Jugendlicher
nicht ausreicht. „Wir geben auch in Großbritannien viel Geld
im Kampf gegen die Jugendarbeitslosigkeit aus“, so Michael
Norton, Gründer des britischen Centre for Innovation in
Voluntary Action (CIVA), der den Workshop mit moderierte.
Große Effekte habe das nicht gehabt.
Auch eine „Zeitbank“ wurde ins Gespräch gebracht: eine Institution,
in der jeder Berufstätige oder Interessierte seine
Qualifikationen kostenlos anbieten kann, wofür im Gegenzug
Zeitguthaben auf einem persönlichen Konto gutgeschrieben
werde, um damit bei Bedarf andere Dienste als Gegenleistungen
zu beziehen. So könnten sich auch Jugendliche in den Arbeitsmarkt
einbringen, ohne dass sie auf eine Anstellung warten
müssten. Im krisengeschüttelten Griechenland, berichtete ein
Teilnehmer, soll dies auf lokaler Ebene schon funktionieren.
globalcompact Deutschland 2015
31

Agenda
CSR Reporting
mehr als nur Notwendigkeit
Das sogenannte „extra-financial Reporting“ gewinnt für immer mehr Unternehmen an
Bedeutung. Es zeigt sich nämlich, dass Umwelt-, Sozial- und Menschenrechtsfragen weit
mehr sind als „Zusatzaspekte“: Sie haben einen immer stärkeren Einfluss auf das Kerngeschäft
und damit die Unternehmensbewertung. Die europäische CSR-Berichtspflicht,
wachsende Transparenz in den Lieferketten und freiwillige Selbstverpflichtungen wie
etwa der UN Global Compact beschleunigen diesen Trend. Doch Reporting bedeutet
nicht nur Pflicht, sondern auch Chance. Indem Corporate Social Responsibility Teil von
Managementprozessen wird, kann es dabei helfen, Routinen kritisch zu hinterfragen,
Innovationen anzustoßen und wirtschaftlichen Erfolg zu verstärken.
32 globalcompact Deutschland 2015

Reporting
globalcompact Deutschland 2015
33

Agenda
CSR Reporting
Von der administrativen
Pflicht zum strategischen
Instrument
Von Prof. Dr. Matthias S. Fifka
Die von der Europäischen Union im Oktober 2014 verabschiedete
Richtlinie (2014/95/EU) zur „Angabe nichtfinanzieller
und die Diversität betreffender Informationen“ hat die
tradierte Auffassung vieler Unternehmen verstärkt, dass es
sich bei Corporate Social Responsibility (CSR) Reporting nur
um eine unternehmerische Pflichtübung handle, die von
außen gewünscht oder sogar gesetzlich eingefordert wird.
Dieses Verständnis ist jedoch rein reaktiver, defensiver Natur.
Unweigerlich wird CSR-Reporting dabei auf eine finanzielle
Belastung reduziert, mit der das Unternehmen lediglich einer
externen Erwartung nachkommt.
Allerdings ist bereits der Mehrwert, der aus der Erfüllung
dieser Erwartung erwächst, nicht zu unterschätzen. Unternehmen
können sich heute dem Wunsch nach Transparenz
immer weniger verschließen. Stakeholder unterschiedlichster
Natur – z. B. Investoren, Kunden, zivilgesellschaftliche Organisationen,
Journalisten und Wissenschaftler – erwarten,
dass nichtfinanzielle Informationen zur sozialen und ökologischen
Leistung des Unternehmens veröffentlicht werden.
Wer dieser Forderung nicht nachkommt, gerät leicht in den
Verdacht, ignorant gegenüber gesellschaftlichen Anliegen zu
sein oder etwas zu verbergen. Dadurch riskieren Unternehmen,
gerade in unserer medial geprägten Welt, ihre „License
to operate“. Dabei handelt es sich nicht primär um eine
Lizenz im juristischen Sinne, unternehmerisch tätig sein zu
dürfen, sondern um eine gesellschaftliche Erlaubnis – also
die Akzeptanz der Stakeholder. Verliert ein Unternehmen
diese Akzeptanz unter seinen Anspruchsgruppen, so verliert
es auch seine Existenzberechtigung. Durch die EU-Richtlinie
hat die License to operate darüber hinaus tatsächlich auch eine
stark rechtliche Komponente bekommen, da die betroffenen
Unternehmen (solche, die im „öffentlichen Interesse“ stehen
und mehr als 500 Mitarbeiter haben) ab dem 1. Januar 2017
zur Berichterstattung gezwungen werden; anders gesagt: Wer
dann kein CSR-Reporting vorlegt, bricht das Gesetz.
Der zunehmende Transparenzdruck, dem sich vor allem große
Unternehmen – auch aufgrund der EU-Richtlinie – ausgesetzt
sehen, pflanzt sich jedoch nach unten hin fort. Auch
kleine und mittlere Unternehmen sind aufgrund ihrer Rolle
als Zulieferer mit der Bereitstellung von CSR-Informationen
konfrontiert. Der zugrunde liegende Mechanismus funktioniert
dabei erneut über externe Erwartungen. In diesem Fall wird
die CSR-Information von den Großunternehmen in ihrer Rolle
als Kunden eingefordert, weil diese mehr Transparenz in ihrer
eigenen Lieferkette schaffen möchten oder müssen. Deshalb
verlangen sie von ihren Lieferanten soziale und ökologische
34
globalcompact Deutschland 2015

Reporting
Leistungsindikatoren oder die Verpflichtung auf bestimmte
Standards. Die EU-Richtlinie fordert diese Verantwortung in
der Lieferkette explizit von den betroffenen Unternehmen
ein: „Die nichtfinanzielle Erklärung sollte auch Angaben
zu den Due-Diligence-Prozessen umfassen ... in Bezug auf
seine Lieferkette und die Kette von Unterauftragnehmern,
um bestehende und potenzielle negative Auswirkungen zu
erkennen, zu verhindern und abzuschwächen.“ Aber auch
freiwillige Rahmenwerke wie die Global Reporting Initiative
und die OECD Leitsätze für multinationale Unternehmen
betonen die Bedeutung nachhaltiger Supply Chains und die
Berichterstattung darüber.
CSR-Reporting: Mehr als nur Pflicht
Bereits an dieser Stelle wird deutlich, dass CSR-Reporting mehr
sein kann als eine administrative Pflicht. Es ist ein Instrument
der Image- und Reputationspflege, durch das Differenzierungsvorteile
am Markt erzielt werden können. Über die positive
Außenwirkung können neue Kunden angesprochen, gewonnen
und gebunden werden, was vor allem im B2B-Bereich gilt, da
große Unternehmen bei ihrer Lieferantenselektion immer mehr
Wert auf CSR-Kriterien legen. Inwieweit Endverbraucher die
CSR-Berichterstattung selbst bei ihrer Konsumentscheidung
berücksichtigen, ist nicht erforscht, allerdings steigt die Zahl
an Konsumenten, die sozio-ökonomische und ökologische
Aspekte bei der Kaufentscheidung bedenken.
Für potenzielle Mitarbeiter wiederum ist der CSR-Bericht eine
wichtige Informationsquelle. Da Arbeitskräfte bei der Stellensuche
Unternehmen, die sozial und ökologisch engagiert sind,
bevorzugen, wird der Bericht zum wichtigen Bestandteil der
Personalgewinnung. Dies gilt besonders für die sogenannte
„Generation Y“, denn die nach 1980 Geborenen legen besonderes
Augenmerk auf nichtfinanzielle Aspekte bei der Wahl
des Arbeitgebers. Angesichts des demographischen Wandels
und des damit verbundenen „War for Talent“ wird gerade
dieser Arbeitskräftepool immer wichtiger und muss gezielt
angesprochen werden. Aber auch für die Kommunikation mit
den bereits beschäftigten Mitarbeitern ist der CSR-Bericht ein
wichtiges Medium, denn er erhöht durch die dokumentierte
gesellschaftliche Verantwortung die Identifikation mit dem
Unternehmen.
Schließlich wird CSR-Reporting immer mehr zu einem Bestandteil
der Investor Relations. Investoren sind sich bewusst,
dass soziale und ökologische Verfehlungen von Unternehmen
in einer medialen Welt schnell „skandalisiert“ und >>
globalcompact Deutschland 2015
35

Agenda
bestraft werden, was erhebliche Reputationsrisiken mit
sich bringt. Imageschäden, Proteste, Konsumentenboykotte
und Schadensersatzzahlungen – etwa wie im Falle der
„Deep Water Horizon“-Katastrophe bei British Petrol oder des
Foxconn-Skandals bei Apple – sind die Folge. Das wiederum
führt zu finanziellen Einbußen und gefährdet Investments.
CSR-Reporting zwingt Unternehmen, sich mit kritischen
sozialen und ökologischen Themen auseinanderzusetzen,
was die Gefahr reduziert, in Skandale verwickelt zu werden.
Somit ist es heute ein integraler Bestandteil modernen Risikomanagements.
Für die Investoren wiederum wird dadurch
das Anlagerisiko geschmälert, denn sie können auf Basis
der Berichterstattung die entsprechenden Programme und
Maßnahmen des Unternehmens einschätzen.
CSR-Reporting als strategisches Instrument
CSR-Reporting kann also über die Erfüllung gesellschaftlicher
Erwartungshaltungen hinaus Unterstützung in verschiedenen
Bereichen der Innen- und Außenbeziehungen des
Unternehmens leisten. Sein größter Mehrwert jedoch liegt in
der strategischen Steuerung des Unternehmens, was bisher
noch häufig verkannt wird. Während Finanzkennzahlen zum
Zwecke der Lenkung und Erfolgsbestimmung von nahezu
allen Unternehmen verwendet werden, werden soziale und
ökologische Indikatoren kaum herangezogen. Dadurch fehlt
dem Reporting die Ganzheitlichkeit, und das Potenzial, Strategien
und operative Prozesse zu gestalten und zu optimieren,
geht verloren.
Grundlegend für die strategische Implementierung von CSR-
Reporting ist das übergeordnete Verständnis, dass CSR nicht
nur der Rechtfertigung gegenüber Stakeholdern dient, sondern
auch einen Mehrwert für das Unternehmen schaffen soll.
Dafür ist die Formulierung einer CSR-Strategie notwendig,
in der auch die Ziele bestimmt werden, die mit gegebenen
Ressourcen und den entsprechenden operativen Maßnahmen
erreicht werden sollen. Wie in jedem strategischen Prozess gilt
es zu messen, ob bzw. inwieweit die Ziele erreicht wurden, und
zu analysieren, worin mögliche Zielabweichungen begründet
liegen. Unerlässlich ist dabei die Verwendung von Indikatoren,
die strategische Ziele operationalisierbar machen. Ein Unternehmen,
das sich zum Ziel gesetzt hat, umweltfreundlicher
zu agieren, kann z. B. mit Hilfe von Recyclingquoten, Abgasund
Abfallmengen oder dem Energieeinsatz die ökologische
Leistung quantifizier- und somit auch überprüf bar machen.
Das Bestreben danach, in diesen Bereichen eine Verbesserung
zu erzielen, kann zu einem effizienteren Materialeinsatz und
effizienteren Produktionsverfahren führen. Dadurch werden
Kosten gesenkt und im Idealfall Innovation generiert. Dieses
Beispiel zeigt den unmittelbaren unternehmerischen Mehrwert
von CSR.
Strategische und operative Steuerung und Kontrolle verlangen
also nach Messgrößen, die Nachhaltigkeitsleistung sichtbar machen
und so Verbesserungen ermöglichen. Allerdings wäre es
nicht zielführend, Reporting als reinen Ex-post-Kontrollprozess
zu verstehen, der als letzter Schritt stattfindet. Gutes CSR-
Reporting bildet den kompletten CSR-Managementprozess von
der Bestimmung einer CSR-Vision / -Mission, der Strategie- und
36
globalcompact Deutschland 2015

Reporting
Zielformulierung über die operative Umsetzung bis hin zur
Erfolgskontrolle ab. Eine ganzheitliche CSR-Berichterstattung
gibt folglich Auskunft darüber,
• welche Werte das Unternehmen vertritt
• was das Unternehmen erreichen möchte
• wer an der Zielformulierung beteiligt ist (z. B. die Integration
von Stakeholdern) und welche Ziele verfolgt werden
• mit welchen Maßnahmen und Programmen die Ziele erreicht
werden sollen
• und wie erfolgreich das Unternehmen bei der Zielerreichung
war und warum bestimmte Ziele möglicherweise nicht
erreicht wurden.
Nicht zu unterschätzen ist im Rahmen dieses Prozesses der
Wert, den das Reporting hat, indem es CSR für die Mitarbeiter
„greif bar“ macht. CSR-Reporting dient deshalb auch als Instrument
der Organisationsentwicklung. Denn es transportiert
alle Bestandteile des CSR-Managements und erlaubt somit, die
Organisation graduell an diesen auszurichten und CSR fest im
Unternehmen zu verankern. Jede Organisationsentwicklung
ist mit Wandel verbunden. Das erfordert Bereitschaft unter
den Mitarbeitern, sich auf das Neue einzulassen, ebenso wie
Orientierungshilfen für sie, um den Wandel umsetzen zu
können. CSR-Reporting ist in der Lage, beides zu unterstützen,
denn es kann sowohl die Notwendigkeit von CSR als auch
Möglichkeiten der Umsetzung im Unternehmen aufzeigen.
Handlungsempfehlungen für strategisches
CSR-Reporting
Grundlegend für erfolgreiches CSR-Reporting ist das Überwinden
des mentalen Vorbehalts, es handle sich dabei nur um eine
administrative Pflicht oder ein notwendiges Übel, das lediglich
Kosten verursacht. Die Besorgnis einer finanziellen Belastung
ist zwar nicht unbegründet, denn die Implementierung jedes
Managementsystems ist zunächst mit Kosten verbunden, allerdings
müssen die Chancen – auch in finanzieller Hinsicht
– gesehen werden, die sich aus dem CSR-Reporting ergeben.
Dabei sollte es als kontinuierlicher Lernprozess verstanden
werden, der fortwährende Verbesserung ermöglicht. Denn
durch CSR-Reporting lässt sich die gegenwärtige ökonomische,
ökologische und soziale Performance des Unternehmens abbilden,
auf Basis dieser Status-quo-Analyse Ziele formulieren und
deren operative Umsetzung festlegen, ehe die Zielerreichung
und Abweichungen gemessen werden. Letzteres wiederum
dient als Grundlage für die Formulierung neuer Strategien,
Ziele und operativer Maßnahmen. Es handelt sich bei CSR-
Reporting also nicht um einen linearen, sondern um einen
infiniten Kreislaufprozess.
Der durch das CSR-Reporting ermöglichten Messung der Nachhaltigkeitsleistung
kommt also eine zentrale Bedeutung zu.
Allerdings empfiehlt es sich nicht, vor allem nicht für kleine und
mittlere Unternehmen (KMU), in kurzer Zeit ein Berichtswesen
mit einer sehr großen Zahl an Indikatoren zu Messzwecken
auf bauen zu wollen. Denn Indikatoren, die nicht gemessen
werden können, weil Ressourcen oder die notwendige Expertise
fehlen, sind zwecklos. Hier muss berücksichtigt werden, dass
die Messung vieler Indikatoren, z. B. von Emissionsmengen,
Recyclingquoten, indirekten ökonomischen Effekten etc.,
Expertise erfordert, die besonders KMUs häufig nicht haben
– ebenso wenig wie die finanziellen Mittel, diese einzukaufen.
Sinnvoller ist es, am Anfang auf Indikatoren zurückzugreifen,
die leicht verfügbar sind, weil sie bereits aus anderen Gründen
bestimmt werden (z. B. Strom- und Wasserverbrauch) oder
leichter zu messen sind (z. B. Arbeitnehmerzufriedenheit),
und diese um weitere wichtige Indikatoren zu ergänzen. Diese
sollten sich auf die CSR-Felder beziehen, die unmittelbar
relevant für das Unternehmen sind, wobei das Kerngeschäft
eine hilfreiche Orientierung bietet. So werden für ein Unternehmen
aus der Chemieindustrie andere CSR-Felder wichtig
sein als für einen Finanzdienstleister. Entscheidend ist eine
fortwährende Verbesserung der Quantität und Qualität der
generierten Information, ohne dass deren Erhebung zum
Selbstzweck werden darf. So ist gewährleistet, dass Indikatoren
gemessen werden, die strategierelevant sind, und keine
unnötigen Kosten entstehen.
Um CSR-Reporting effektiv und effizient zu machen, ist auch
der Aufbau eines Informationssystems notwendig. Noch allzu
oft sind die Verantwortlichen in Unternehmen dazu gezwungen,
in aufwendiger Kleinarbeit die notwendigen Daten aus Werken
und Abteilungen zusammenzutragen, sofern sie überhaupt
existieren. Dementsprechend gilt es zu analysieren, welche
Daten ohnehin schon im Unternehmen erhoben werden, welche
darüber hinaus bestimmt werden müssen und wie diese
von den Orten, an denen sie vorliegen oder gemessen werden,
an die für das Reporting verantwortliche Person oder Einheit
übermittelt werden. Die klare Zuweisung dieser Aufgabe ist
unerlässlich, um „Ownership“ zu schaffen und eine zentrale
Koordination zu gewährleisten, die auch darin besteht, die
notwendigen Reporting-Prozesse und -Strukturen zu definieren.
Abschließend sollte im Hinblick auf die Innen- und die Außenwirkung
von CSR-Reporting nicht vergessen werden, dass
nur das berichtet werden kann, was auch tatsächlich im
Unternehmen passiert. Das heißt nicht, dass in der Zukunft
liegende Dinge nicht intern und extern kommuniziert werden
sollten; im Gegenteil, die Kommunikation von Zielen und
Vorhaben ist ein elementarer Bestandteil guten CSR-Reportings.
Die Kommunikation von Strategien, Zielen und Maßnahmen
hingegen, die nicht existieren, ist fatal – nicht nur, weil in der
medialen Welt die Gefahr besteht, dass ein solches Vorgehen
von externen Akteuren schnell als „Greenwashing“ entlarvt
wird, sondern vor allem, weil es intern für die Steuerung
und Entwicklung des Unternehmens im wahrsten Sinne des
Wortes wertlos ist.
Über den Autor
Prof. Dr. Matthias S. Fif ka ist Professor für Betriebswirtschaftslehre, Schwerpunkt
Unternehmensethik, an der Universität Erlangen-Nürnberg. In Forschung und
Lehre beschäftigt er sich mit strategischem Management – insbesondere der
strategischen Implementierung von Sustainability und Corporate Social Responsibility
–, Unternehmensethik, Corporate Governance, internationalem
Management sowie dem politischen und wirtschaftlichen System der USA.
globalcompact Deutschland 2015
37

Agenda
Reporting als
Mittel zur
Organisationsentwicklung
bei KMU
Die zunehmende Bedeutung der Nachhaltigkeitskommunikation auf nationaler und internationaler
Ebene und das große Interesse an CSR- und Nachhaltigkeitsmanagement zeigen, dass langfristiges
ökonomisches Denken und Handeln, ökologisch verträgliches Wirtschaften, soziale Verantwortung
im eigenen Unternehmen und in der Lieferkette und die Orientierung an Stakeholder-Bedürfnissen
immer wichtiger werden. Allerdings liegen Schwierigkeiten darin, aus wissenschaftlichen Erkenntnissen
und / oder staatlichen / EU- / globalen Nachhaltigkeitszielen eigene betriebliche Nachhaltigkeitsziele
abzuleiten. Dies hängt damit zusammen, dass die Verbesserung einzelner Nachhaltigkeitsparameter
von Produkten, Dienstleistungen und Prozessen nicht ausreicht, um eine grundlegende
Veränderung der Gesellschaft in Richtung Nachhaltigkeit zu bewirken; hierfür müssten ganze Wertschöpfungsketten
neu gestaltet werden.
Von Thomas Merten und Tobias Engelmann
Diese über die eigenen „Werktore“ hinausblickende Herangehensweise
ist für KMU aufgrund des Mangels an den
Ressourcen Zeit, Geld, Personal und Know-how eine große
Herausforderung, zumal viele Informationen, z. B. zu vollständigen
Zulieferketten, nur mit erheblichem Aufwand zu
erheben sind. Ein Nachhaltigkeitsmanagement hilft dabei,
diese Herausforderung zu meistern – setzt aber seinerseits
das Vorhandensein eines Mindestmaßes an oben genannten
Ressourcen sowie eine umfassende, zielorientierte und langfristige
Unternehmensstrategie voraus, die in KMU teilweise
vernachlässigt wird. Als besonders effektiv hat sich die strategische
Verzahnung zwischen betrieblichem Management
und Berichterstattung erwiesen: Mithilfe von Managementinstrumenten
und -systemen nutzen KMU die systematische
Erfassung von Daten und Verbesserung von Prozessen, um
dies in ihrer Berichterstattung darzustellen, und begreifen
umgekehrt den Bericht als Teil ihres systematischen Vorgehens
bei der Verbesserung ihrer Nachhaltigkeitsleistung.
Einen etablierten Standard für ein einheitliches, alle (wesentlichen)
Aspekte von unternehmerischer Verantwortung
abdeckendes Managementsystem gibt es bislang nicht. Anerkannte,
zertifizierbare Standards mit Nachhaltigkeitsbezug
decken bestimmte Themenbereiche ab, z. B. für das Qualitätsmanagement
die Norm ISO 9001, analog für das Umweltmanagement
ISO 14001 und die EMAS-Verordnung und für
die Arbeitssicherheit OHSAS 18001. Mit der nicht zertifizierbaren
ISO 26000 existiert ein Leitfaden für gesellschaftliche
Verantwortung, der aber eher auf international agierende
Unternehmen ausgerichtet ist.
38
globalcompact Deutschland 2015

Reporting
Im Hinblick auf die Nachhaltigkeitsberichterstattung sorgen
eine Reihe inhaltlicher und formeller Standards für zunehmende
Transparenz. Dazu gehören vor allem der Standard
der Global Reporting Initiative, aber auch den jährlichen
Fortschrittsmitteilungen (COP) des UN Global Compact liegen
Standards zu einer umfassenden Berichterstattung zu Grunde,
die im weiteren Sinne dazu dienen, die Unternehmenstätigkeiten
kontinuierlich zu verbessern. Zudem ist der Deutsche
Nachhaltigkeitskodex (DNK) zu erwähnen, der auch auf europäischer
Ebene eine zunehmend wichtige Rolle spielt und
gerade für KMU gut zu handhaben ist.
Ein Nachhaltigkeitsbericht kann mehr als ein Instrument der
Berichterstattung sein. Managementsystem und Bericht orientieren
sich an verschiedenen Standards oder Normen – allein
dadurch sind sie wichtige Ergänzungen zueinander, weil sie
jeweils andere Stärken, aber auch Potenziale offenbaren. Die
im Nachhaltigkeitsbericht festgelegten Ziele, Maßnahmen und
Verbesserungspotenziale, die gegenüber Stakeholdern und der
Öffentlichkeit benannt werden, sind nach den Anforderungen
an die gute Nachhaltigkeitsberichterstattung im Unternehmensleitbild
formuliert, in der Unternehmensstrategie verankert
und bis in die einzelnen Unternehmensprozesse definiert.
Der Lernprozess wird durch Überprüfung und Anpassung der
Maßnahmen gesichert.
Die Nachhaltigkeitsorientierung von KMU und KMUspezifische
Herausforderungen
Der Zusammenhang zwischen Mittelstand und dem Leitbild
nachhaltiger Entwicklung ist zumindest in Bezug auf die
langfristige Werterhaltung des Unternehmens einleuchtend,
da diese in KMU – besonders bei familien- oder inhabergeführten
– eine zentrale Rolle spielt.
Allerdings sind mit einer Langfristorientierung noch längst
nicht alle nachhaltigkeitsrelevanten Fragestellungen hinreichend
als Handlungsfelder erkannt. Neben der systematischen
Unternehmensführung (z. B. Entwicklung von Vision und
Strategie, Management nach Zahlen / Daten / Fakten und eben
auch Nachhaltigkeits-Reporting) betrifft dies auch „weiche“
Themen wie Diversity oder Vereinbarkeit von Familie und
Beruf sowie „harte“ Themen wie Energie- und Ressourceneffizienz
bzw. Ranking bei Finanzinstituten oder Aspekte in der
weltweiten Liefer- und Wertschöpfungskette.
Dementsprechend sollten betriebliche Nachhaltigkeitsziele
mehr als nur dem unmittelbaren unternehmerischen Nutzen
dienen und über standortbezogene Fragestellungen hinausgehen.
Beispielsweise kann ein Lieferkettenmanagement
ein guter Einstieg in die Wahrnehmung überbetrieblicher
Verantwortung sein. Andere Themen können von KMU dann
angegangen werden, wenn sie sich miteinander vernetzen.
Dies kann beispielsweise ein Betriebskindergarten sein, den
mehrere kleine Unternehmen gemeinsam betreiben, oder eine
Stiftungsprofessur, die mehrere mittelgroße Unternehmen gemeinsam
finanzieren. Mit dem Netzwerk Ressourceneffizienz
können sich Unternehmen anhand von Beispielen guter Praxis
über die Steigerung der Ressourceneffizienz und Senkung der
Ressourcenkosten austauschen.
Die anerkannten Kriterien für die Erstellung von Nachhaltigkeitsberichten
können – wie Branchen-Nachhaltigkeitsleitbilder
(siehe z. B. www.chemiehoch3.de) oder umfassende
nachhaltigkeitsorientierte Selbstverpflichtungen (wie z. B.
Sustainable Cleaning) – den Unternehmen Hinweise darauf
geben, welche Handlungsfelder und Messgrößen „draußen“
bei den Stakeholder diskutiert werden und welche – nach
Betrachtung der spezifischen Wesentlichkeit – in >>
globalcompact Deutschland 2015
39

Agenda
die Nachhaltigkeitsstrategie und das Managementsystem
aufgenommen werden sollten. Diese Herausforderungen
sind dann wiederum in die wertschöpfenden Kernprozesse
des Unternehmens zu integrieren, wodurch ihr Potenzial, zur
Wertschöpfung des Unternehmens beizutragen, transparent
und nutzbar wird und ihre Wechselwirkungen zu anderen
Fragestellungen sichtbar werden – was wiederum in der
Nachhaltigkeitsberichterstattung dann überzeugend dargestellt
werden kann.
Der Nachhaltigkeitsbericht als Instrument der
Organisationsentwicklung
Betrachtet man den Nachhaltigkeitsbericht eines Unternehmens
als Instrument der Organisationsentwicklung und nicht
als reines Kommunikationsinstrument, kann dieser dem
Unternehmen als Baustein zur Entwicklung eines Nachhaltigkeitsmanagementsystems
dienen und alle Bausteine der
Organisationsentwicklung verbinden (s. Abb.).
Wie ein Nachhaltigkeitsbericht erstellt werden kann, der ins
Unternehmen hinein als Baustein zur Organisationsentwicklung
wirkt, verdeutlicht das folgende Beispiel.
Die Basis des Beispielberichts bilden:
1. Das vorhandene Managementsystem des Unternehmens
2. Eine Stakeholderanalyse und Wesentlichkeitsanalyse
3. Die Unternehmensstrategie / Nachhaltigkeitsstrategie
4. International und national anerkannte Berichtskriterien
zur Nachhaltigkeitsberichterstattung
1. Basis: Managementsystem
Unabhängig davon, welches Managementsystem ein Unternehmen
eingeführt hat, ist zunächst wichtig, einen ersten Überblick
über die nachhaltigkeitsrelevanten Prozesse innerhalb
des Unternehmens zu erhalten, die vorhandenen Daten und
Materialien zu sichten und die bestehenden Datenlücken (auch
im Vergleich zu einem Nachhaltigkeitsmanagementsystem wie
z. B. ISO 26000 oder Sustainable Excellence) zu identifizieren.
2. Basis: Stakeholder-Analyse / Wesentlichkeitsanalyse
Die zweite Basis für einen Nachhaltigkeitsbericht bildet eine
Stakeholder- und Wesentlichkeitsanalyse. Die Führung eines
Unternehmens sollte definieren, welche Stakeholder relevant
sind und Einfluss auf das Unternehmen haben bzw. von den
Der Nachhaltigkeitsbericht als Instrument der Organisationsentwicklung
Vision, Mission
(Nachhaltigkeits)Strategie
Balanced Scorecard
Ziele – Kennzahlen – Matrix
Kommunikation
Kommunikation
Selbstbewertungen – Stakeholderanalyse
NHB
Prozessmanagement – Controlling
Kommunikation
Benchmarking
Personalentwicklung
Kompetenzentwicklung
Lieferantenmanagement
Einkauf
Kommunikation
Quelle: Faktor 10 – Institut für nachhaltiges Wirtschaften gGmbH / Trifolium Beratungsgesellschaft mbH (eigene Darstellung)
40
globalcompact Deutschland 2015

Reporting
Unternehmensaktivitäten betroffen sind und welche Erwartungen
diese Stakeholder an das Unternehmen, seine Liefer- und
Wertschöpfungsketten und die Produkte / Dienstleistungen
stellen. Dazu müssen die Stakeholder nicht zwingend persönlich
kontaktiert oder ins Unternehmen eingeladen werden.
Das Auswerten von Messebesuchen, Lieferantengesprächen,
Mitarbeiterbefragungen oder Feedbacks an Tagen der offenen
Tür reichen ebenso für eine fundierte Einschätzung aus wie
die Kenntnis aus Presse, Branchenberichten oder sonstigen
öffentlich zugänglichen Quellen.
In einer Wesentlichkeitsanalyse werden die so identifizierten
relevanten Nachhaltigkeitsthemen / Stakeholder-Erwartungen
bewertet und priorisiert, um die sogenannten „wesentlichen“
Themen zu identifizieren. Denn in der Regel haben KMU – wie
auch Konzerne – nicht zu jeder Zeit ausreichend Mittel verfügbar,
um alle relevanten Themen zufriedenstellend anzugehen.
Es müssen also immer wieder Prioritäten gesetzt werden – in
der Regel in einem Turnus von ein bis drei Jahren.
Als Ergebnis der ersten Umsetzungsschritte liegt dem Unternehmen
das Wissen über alle für das Unternehmen wesentlichen
Themen und Stakeholder vor. Durch einen parallelen, ständigen
Abgleich mit den Kriterien der Nachhaltigkeitsberichterstattung
wird zudem die Vollständigkeit der Informationen sichergestellt.
3. Basis: Unternehmens- / Nachhaltigkeitsstrategie
Die dritte Basis für die Generierung eines Nachhaltigkeitsberichts
bildet die Unternehmensstrategie bzw. Nachhaltigkeitsstrategie
eines Unternehmens.
Dieser Umsetzungsschritt verläuft z. T. parallel zu den Umsetzungsschritten
1 und 2. Die Dokumente zum Leitbild, zur
Nachhaltigkeits- / Unternehmensstrategie, zum Auf bau des
Managementsystems etc. werden dort schon gesichtet und
gewertet. Wenn sich die Notwendigkeit herausstellt, die leitenden
Dokumente anzupassen – weil sie lückenhaft sind,
zu wenig visionär und schlicht veraltet –, dann sollte dies im
Laufe des Prozesses passieren, damit im Nachhaltigkeitsbericht
und im Nachhaltigkeitsmanagementsystem eine aktuelle
Leitvorstellung zum Thema Nachhaltigkeit existiert.
4. Basis: Internationale und nationale Kriterien der
Nachhaltigkeitsberichterstattung
Die vierte Basis eines Nachhaltigkeitsberichts als Instrument
der Organisationsentwicklung bilden die internationalen
Kriterien zur Nachhaltigkeitsberichterstattung, wie GRI 4.0
und der UN Global Compact sowie die nationalen Kriterien
zur Nachhaltigkeitsberichterstattung wie der Deutsche Nachhaltigkeitskodex
und die Kriterien von IÖW / future e. V. für
das Ranking der deutschen Nachhaltigkeitsberichte.
Die Orientierung an diesen Kriterien kann unterschiedlich
erfolgen: Soll der Bericht extern testiert werden oder einzelnen
Anforderungen explizit genügen, sollten sich KMU auch
daran orientieren, ohne dabei aber die Kriterien oder Leitfäden
über Gebühr als Checkliste zu verstehen. Das Abarbeiten der
Kriterien ersetzt weder eine Stakeholder- und Wesentlichkeitsanalyse,
noch führt es zu einem ausgewogenen und damit
guten Nachhaltigkeitsbericht.
Die diversen Kriterienkataloge und Leitfäden können aber
auch als Orientierung dienen, um sich selbst im Prozess der
Berichterstellung immer wieder zu reflektieren, herauszufordern
und z. B. bei der spezifischen Ausgestaltung von
Indikatoren an den dort genannten Standards zu orientieren
(z. B. zur Darlegung von CO 2
-Emissionen).
So erstellen KMU Nachhaltigkeitsberichte nach dem DNK-
Standard, nach dem GRI-Standard oder auch frei und losgelöst
davon streng ausgerichtet am eigenen Nachhaltigkeitsmanagementsystem.
Diese Freiheit darf und soll sein.
Fazit
In vielen KMU sind neben der Langfristorientierung andere
wichtige Aspekte des nachhaltigen Wirtschaftens bereits fest
verankert. Dennoch lassen sich bei KMU auch Defizite feststellen
– z. B. in der Lieferkette –, nicht zuletzt aufgrund eines Mangels
an finanziellen, personellen, zeitlichen und informationellen
Ressourcen. Ein Nachhaltigkeitsmanagementsystem hilft KMU
dabei, die umfangreichen Anforderungen zu systematisieren
und mit ihren Ursachen- und Wirkungszusammenhängen in
die unternehmerischen (Kern-)Prozesse zu integrieren. Der
Nachhaltigkeitsbericht ist dabei integraler und nach außen
hin sichtbarer Bestandteil des Nachhaltigkeitsmanagements
bzw. ein wichtiger Baustein für den Auf bau eines solchen
Managementsystems.
Der Nachhaltigkeitsbericht kann dem Unternehmen als umfassendes
Instrument zur Organisationsentwicklung dienen. Zur
Erstellung des Nachhaltigkeitsberichts werden Informationen
im Abgleich mit dem vorhandenen Managementsystem, der
Unternehmensstrategie, internationalen Berichtskriterien
und den Bedürfnissen der internen und externen Stakeholder
generiert. Diese Informationen liefern dem Unternehmen zum
einen umfassendes Wissen über den Status quo bezüglich der
nachhaltigen Ausrichtung des Unternehmens. Zum anderen
erhält der Betrieb detailliertes Wissen über die Lücken und
Verbesserungspotenziale des vorhandenen Managementsystems
im Vergleich zu entsprechenden Standards (siehe u. a.
Instrumente wie den Chemie 3 -Nachhaltigkeits-Check auf www.
chemiehoch3.de). Verfolgt das Unternehmen diese Strategie mit
dem nächsten Berichtszyklus weiter, sollte mit der Erreichung
der jeweils im Nachhaltigkeitsbericht formulierten Ziele gleichzeitig
die Weiterentwicklung des Managementsystems hin zu
einem Nachhaltigkeitsmanagementsystem erreicht werden.
Über die Autoren
Thomas Merten ist Geschäftsführer von Faktor 10 – Institut für nachhaltiges
Wirtschaften gemeinnützige GmbH, Tobias Engelmann ist Mitarbeiter am
selbigen Institut.
globalcompact Deutschland 2015
41

Agenda
Corporate Reporting
im Wandel
Im Januar 2017 kommt die gesetzliche Pflicht zur CSR-Berichterstattung. Für eine ganze Reihe
von Unternehmen gilt dann, dass sie neben ihrer finanziellen Performance auch Umweltbilanzen
und ihre unternehmerische Verantwortung offenlegen müssen. Aufgrund unterschiedlicher Standards
und Regeln fürchten viele Unternehmen den bürokratischen Aufwand. Dabei kann vieles
sinnvoll kombiniert werden. Reporting-Initiativen reagieren mit dem Versuch einer erleichterten
Zusammenführung. Außerdem sorgen die Berichte für Verständnis innerhalb des Unternehmens.
Von Jennifer Nicolay
Es braucht schon ein besonderes Faible für Nachhaltigkeit, um
freiwillig neben dem Geschäftsbericht einen 120 Seiten starken
CSR-Bericht zu schreiben – oder die nötigen personellen
Ressourcen dafür. Was Unternehmen wie die Deutsche Post
DHL oder Novo Nordisk mit ihren umfangreichen Berichten
leisten, ist weit mehr, als einer ambitionierten Leidenschaft zu
folgen. Ihre Jahresberichte gelten als „Best Practices“ und zeigen,
dass ihre unternehmerische Verantwortung das Niveau reiner
Werbeaktivitäten überschreiten. CSR-Maßnahmen setzen im
Kerngeschäft an. Glaubwürdig und auf das Wesentliche konzentriert
(Materialität), geht es um die tatsächlichen sozialen
und ökologischen Auswirkungen aller Aktivitäten. Neben den
üblichen finanziellen Auskünften sind diese Auswirkungen die
zentralen Inhalte, die sowohl Investoren als auch Stakeholder,
NGOs und Verbraucher mehr und mehr fordern. Langfristig
kann das einen Einfluss auf die Corporate Governance haben,
denn hier entscheidet sich, wie der Ordnungsrahmen der
Unternehmensleitung ausgestaltet wird und welche Rolle
dabei die Nachhaltigkeit spielt. Bereits heute zeichnet sich
ein Wandel im Bereich der jährlichen Berichterstattung ab,
die nun vermehrt um Nachhaltigkeitsaspekte ergänzt wird.
Eine Reaktion auf internationale Forderungen.
Wachsende Reporting-Anforderungen
Damit verlassen zumindest die Lageberichte ihren klassischen
Bereich, der streng geregelt ist: Über 100 Absätze im
Handelsgesetzbuch (HGB) klären ab §238, welche Zahlen der
Geschäftstätigkeit offengelegt werden müssen. Von ökologischen
oder sozialen Faktoren ist in keinem Absatz die Rede.
Was im Nachhaltigkeitsbericht stehen soll, entscheiden die
Unternehmen nach einer sogenannten Wesentlichkeitsanalyse
selbst. Während es bei finanziellen Aspekten vergleichsweise
einfach zu berechnen ist, wie groß der wirtschaftliche Einfluss
eines Unternehmens etwa auf die ansässige Kommune ist, sieht
es bei sozialen Einflüssen schon ganz anders aus: Was ist der
wesentliche Einfluss auf Ökologie, auf Soziales? Besonders
knifflig wird es bei vermeintlich „weichen“ Faktoren wie
„Diversity“ – Vielfalt. Diese sind kaum quantifizierbar. Nach
welchen Kriterien soll Vielfalt bemessen werden?
Einen Referenzrahmen bieten die international anerkannten
Richtlinien von UN-Global Compact (UNGC) und Global
Reporting Initiative (GRI) oder auch der Deutsche Nachhaltigkeitskodex
(DNK). In unterschiedlicher Herangehensweise
42
globalcompact Deutschland 2015

Reporting
fragen sie nach qualitativen und auch quantitativen Daten.
Die Anforderungen der EU-CSR-Direktive, die ab Januar 2017
in Kraft tritt, erfüllen sie alle. Das Unternehmen muss sich
die passende Richtlinie und Methode nur noch aussuchen.
Leichter gesagt als getan! Denn erstens wird das Spektrum der
Richtlinien eher größer, und zweitens klärt das noch nicht
die Frage, welche Methoden oder Fragen für ein spezielles
Unternehmen die richtigen sind. Branchenerweiterungen
können hier bedingt helfen, die Unternehmen kommen aber
nicht darum herum, sich detailliert mit der Thematik zu befassen.
Viele Unternehmen möchten dabei den Aufwand gering
halten. Hierbei kommt ihnen der aktuelle Trend zugute: Ob
Branchenerweiterung oder Öko-Richtlinie, Materialitätsanalyse
oder das „Comply or explain“-Prinzip – die Richtlinien führen
ihre Anforderungen zusammen und machen sie vergleichbar.
Dieser Schritt ist aus Expertensicht überfällig, damit die unterschiedlichen
Ansätze für ein und dasselbe Ziel sich nicht
gegenseitig im Weg stehen.
Integrierte Berichterstattung setzt
integrierte Denkweisen voraus
Die eigentliche Herausforderung ist eine Zusammenführung
von Finanzberichten und Nachhaltigkeitsdaten – und dabei
geht es nicht um ein Nebeneinanderstellen beider Bereiche,
sondern um ihre Wechselwirkungen. Wie sollen diese aber
sichtbar werden, wo sich unternehmerische Verantwortung
nicht einfach monetarisieren oder überhaupt in Zahlen ausdrücken
lässt? Dafür lohnt es sich, außerhalb der typischen „Box“
zu denken: Wenn nichtfinanzielle Aspekte mit den Finanzkollegen
diskutiert werden, kann die Bedeutung sich komplett
ändern, das gilt selbstverständlich für beide Seiten. Zahlreiche
Unternehmen berichten, dass hier eine Kommunikation gefordert
ist, die an Übersetzung grenzt, aber nichtsdestotrotz
gewinnbringend ist. Sie rückt das Thema Nachhaltigkeit in ein
neues Licht, macht es gegebenenfalls greif barer. Um es mit
den Worten des renommierten US-amerikanischen Ökonomen
Peter Drucker zu sagen: „What gets measured gets managed!“
Schauen wir also auf die Messbarkeit von Nachhaltigkeit, um
sie zum Steuerungselement im Unternehmen zu machen!
Der CSR-Bericht kann folglich in bestimmten Fällen ein
Vehikel für Verständigungsprozesse sein. Er ist Gegenstand
und Ergebnis von Dialogen zwischen Partnern, die sonst
selten zusammenkommen, obwohl sie für ein und dasselbe
Unternehmen arbeiten. Das scheint Vorteile zu haben und
einen Wechsel von Denkweisen auszulösen, wie Experten
immer wieder berichten. Und tatsächlich: Die Entwicklung
des Reportingthemas zeigt, dass sich auch Veränderungen in
der Corporate Governance und im Management zu mehr integriertem
Denken ergeben. Erst standen reine Geschäftsberichte
und Nachhaltigkeitsberichte nebeneinander, bis beide Themen
miteinander verknüpft wurden. Von da an lässt sich häufig
nachvollziehen, dass sowohl die Datenerfassung als auch das
Management beider Bereiche mehr und mehr miteinander
verbunden sind. So entstehen in sich konsistente hybride Berichte
und nachhaltig erfolgreiche Unternehmensstrukturen.
Unternehmen, die seit mehreren Jahren auf diese Weise arbeiten,
realisieren damit bereits genau das, was unlängst auch in
der breiten Gesellschaft angekommen ist: Sie betrachten und
behandeln Nachhaltigkeit als Zusammenspiel von Ökonomie,
Ökologie und Sozialem. Dieser Ansatz geht zurück auf den
Terminus „Triple Bottom Line“ von John Elkington und ist
auch bekannt als die Theorie der „Drei Säulen der Nachhaltigkeit“.
Die Übersetzung von Nachhaltigkeit in finanzielle
Kennzahlen erweist sich dabei als gute Möglichkeit, dieses
Zusammenspiel zu verdeutlichen.
Beispiele aus der Praxis
Ein Praxisbeispiel dazu gab ThyssenKrupp auf der Konferenz
Global Compact +15 Europe (GC +15 Europe) in Berlin. Viele
Skalen und Messinstrumente seien denkbar, so Nachhaltigkeitsmanager
Steffen Schwartz. Hier ist eine kreative Umsetzung
gefragt, die zum Unternehmen passt und glaubwürdig ist. Voraussetzung
dafür sei aber, so Steffen Schwartz weiter, dass der
Aufsichtsrat daran glaube, Nachhaltigkeit zu einem Managementinstrument
zu machen. Und nicht in allen Bereichen sei die
Übersetzung gleich leicht: Naturwissenschaftliche Daten aus
dem Carbon Disclosure Project (CDP) in Finanzberichte zu integrieren,
stoße auf wenig Widerstand, komplizierter werde es
bei Menschenrechten. Hier müsse man die unterschiedlichen
Dimensionen des Begriffs trennen und etwa auf die Lieferkette
anwenden. Die Datenerhebung laufe dann zwar nicht direkt
unter dem Begriff Menschenrechte, aber Kennzahlen seien
so durchaus möglich.
Ein anderes gutes Beispiel lieferte auf der Konferenz GC +15
Europe das dänische Pharmaunternehmen Novo Nordisk: Seit
fünf Jahren führt es seine Geschäfts- und Nachhaltigkeitsberichte
im „Integrated Reporting“ zusammen. Hier ist man
überzeugt: Reporting befindet sich in einem großen >>
globalcompact Deutschland 2015
43

Agenda
Wandlungsprozess. Wenn Vertreter unterschiedlicher Bereiche
zusammenkommen, um gemeinsam nach Daten, Risiken und
Chancen zu suchen, sei man einem „Change of mindset“ nahe,
berichtet Nachhaltigkeitsmanagerin Charlotte Bengt aus ihren
Erfahrungen. Das spiegeln auch Studien der Wirtschaftsprüfer
PwC wider: Sie prognostizieren eine zunehmende Bedeutung
von Integrated Reporting, der Konsens unter Vertretern der
Reporting-Initiativen und CSR-affinen Unternehmen ist ein
ähnlicher.
Dialogbemühungen: Konkrete Chancen
für den Einzelnen
Integrated Reporting meint hybride Berichte aus finanziellen
und nichtfinanziellen Aspekten. So verringert sich das
enzyklopädische Volumen vieler verschiedener Berichte für
mehrere Anforderungen. Wenn der Bericht wirklich hybrid
ist, und nicht nur Daten nebeneinander aufgeführt werden,
dann offenbart sich ein weiterer Vorteil und das eigentliche
Potenzial von Integrated Reporting: Es regt Harmonisierungsprozesse
zwischen Financial- und Non-financial-Bereichen
an und macht damit letztlich auch die Bedeutung von Nachhaltigkeit
für alle deutlich. CSR-Berichterstattung, die keine
hohle Phrase bleiben soll, erfordert also Dialogbemühungen.
Die Messbarkeit von Nachhaltigkeit ist im Prinzip nur das
Symptom des dahinterliegenden Prozesses. Dieses Symptom
ist aber das, was die Bemühungen so lohnenswert macht. Wer
weiß, was er machen kann, ist gleichzeitig auch motivierter
zu handeln. Der Bericht hält am Ende nicht nur Ergebnisse
des vergangenen Jahres fest – er leistet weitaus mehr: Wie
andere Bilanzen zum Jahresabschluss dient er der zukünftigen
Zielsetzung und Strategie. Dadurch wirkt er sensibilisierend
für das Thema Nachhaltigkeit: Selbst wenn am Anfang bloß
eine Berichtspflicht steht, keine eigene Motivation zu mehr
Nachhaltigkeit, lernen die Unternehmen sich selbst und ihre
Auswirkungen besser kennen. Systemisch ist es spannend zu
beobachten, wie sich hier der Kreis schließt – Bewusstsein
schafft also Verantwortungs-Bewusstsein.
Füllflächen für Kulturwandel
In einer Hinsicht sind sich die großen Reporting-Initiativen
einig: Ihre Standards sind mehr als nur Reporting-Instrumente.
Für spezielle Abteilungen – Compliance, Finanzabteilung,
eventuell auch für die PR-Abteilung – bleiben isolierte Betrachtungen
und auf Zahlen beschränkte Berichte ohne Frage
unersetzlich. Wichtig ist aber, dass dahinter ganzheitliche
Betrachtungen der strategischen Maßnahmen, Planungen
sowie Risiko- und Chancenabwägungen stehen. Mit ihren
Richtlinien sorgen GRI, UNGC und der DNK dafür, dass diese
Prozesse in Gang kommen. Sie machen aufmerksam auf die
Problembereiche und bilden die entsprechenden (Re-)Aktionen
der Unternehmen ab. Berichte könnten demnach auch als
Füllfläche angesehen werden, auf der die Unternehmen ihren
Kulturwandel auf Basis verschiedener KPIs und Indikatoren
darlegen. Um das Inseldenken von Fachexperten aufzubrechen,
fordern die Initiativen dazu Stakeholder-Dialoge, z. B. mit
Verbrauchern oder NGOs. Wo früher ein Bericht besonders
für Shareholder interessant war, rückt er damit nun in den
Blickwinkel gesellschaftlicher Wahrnehmung. Das Unternehmen
umwirbt die Gesellschaft dann besonders gekonnt,
wenn es glaubwürdig versichert: Uns geht es nicht nur um
finanziellen Gewinn, sondern auch um die Verwirklichung von
gesellschaftlichen Zielen. Oft sind das hohle Phrasen. Anlass
genug, sich ernsthaft mit den Erwartungen der Verbraucher
zu beschäftigen, liefern die Kulturwissenschaften und auch
populäre Autoren wie Martin Suter. Immer häufiger thematisieren
sie wirtschaftliche Probleme, Sinnkrisen oder die Bewältigung
moralischer Dilemmata im Licht der Weltwirtschaft.
Für die Verbraucher bzw. die Gesellschaft ist möglicherweise
der Konsum eine Füllfläche für den Kulturwandel. Und ein
gewandeltes Konsumprofil dürfte für Unternehmen ein ernst
zu nehmender Faktor sein.
CSR-Kommunikation und Compliance
CSR-Kommunikation bedeutet letztlich, die große Geschichte
zu erzählen, die das Unternehmen schreibt. Am besten
eine, die regelkonform und ästhetisch im moralischen Sinne
ist. Aber was heißt das überhaupt? Als einzelner Mensch
haben wir alle eine Geschichte und achten auf einen roten
Faden. Der ist quasi die Ästhetik in der Lebensgeschichte.
Verstöße gegen Normen und Regeln sind unschön, die individuelle
Moral ist dabei die Maßgabe. Wenn Unternehmen
eine Geschichte erzählen, erklären sie auch ihre Moral – in
Nachhaltigkeitsberichten findet sich diese in der Erklärung
von Geschäftsführung, in Leitbildern, in Motivationen, in
Schilderungen von Herausforderungen, im Scheitern. Ein
guter Nachhaltigkeitsbericht macht damit das Unternehmen
etwas menschlicher. Die CSR-Berichterstattung leistet hier
einen entscheidenden Beitrag zu mehr Transparenz. Das gilt
für die zukünftige Verantwortung (Wo wollen wir hin?), aber
auch für den Blick zurück (Wer trägt die Verantwortung, wer
ist schuld?). In letzterer Dimension werden Bezüge zum Thema
Compliance sichtbar: Verstöße werden sichtbar und können
sanktioniert werden. Und wer weiß, welches Verhalten nicht
regelkonform und nicht integer ist, wird in der Regel davon
Abstand nehmen. Compliance- und CSR-Abteilung können
sich hier gegenseitig die Bälle zuspielen. Nicht zuletzt auch,
weil die CSR-Berichterstattung dazu beiträgt, dass es immer
mehr Verordnungen und zertifizierbare Normen gibt. Viele
Themen werden gerade erst über diese Mechanismen sichtbar.
Was CSR-Standards mit Compliance-Maßnahmen vereint, ist
ihre Forderung nach informatorischen, strategischen und
handlungsbezogenen Maßnahmen. Um gar nicht erst Verstöße
zu begehen, beugt man vor, erkennt, reagiert. Im Prinzip
gleichen sich die beiden Bereiche hier so sehr, dass auch das
Thema Compliance durch die fortschreitenden Reporting-
Prozesse an Bedeutung gewinnen könnte.
Über die Autorin
Jennifer Nicolay ist seit 2014 Redakteurin bei der macondo publishing GmbH.
In ihrem Studium der Philosophie, Hispanistik, interkulturellen Pädagogik und
Physik in Köln und Münster hat sie ihren Schwerpunkt auf Ethik und prospektive
Verantwortung von Unternehmen gesetzt. Seit 2012 engagiert sie sich in der
wirtschaftsethischen Initiative sneep e. V. Sie ist dort an zahlreichen Projektund
Tagungsplanungen beteiligt und wurde 2014 zur Vorsitzenden gewählt.
44
globalcompact Deutschland 2015

Reporting
Info
Die wichtigsten
CSR-Standards
im Überblick
G4 der Global Reporting Initiative (GRI)
Die Global Reporting Initiative (GRI) ist weltweit der wichtigste
Standardsetzer von Richtlinien zur Umsetzung von Nachhaltigkeitsberichten.
Ab Januar 2016 darf nur noch nach dem aktuellen
Standard G4 berichtet werden. Die bisherige quantitative
Unterscheidung in A-, B- oder C-Level wird ersetzt durch die
beiden qualitativen Stufen „Core“ und „Comprehensive“. Sowohl
die Felder „Allgemeine Angaben“ als auch die thematischen
Bereiche wurden überarbeitet und erweitert. So gehören künftig
Fragen zu Ethik und Governance zu verpflichtenden allgemeinen
Firmenangaben. Die Themen Korruptionsbekämpfung, detaillierte
Informationen zu Lieferketten sowie Angaben zu Treibhausgasen
(GHG-Emissions) sind wesentlich detaillierter. Bedeutendste
Neuerung ist die größere Betonung der „Materialität“. G4 fordert
die Organisationen auf, nur die Themen und Indikatoren aufzubereiten
und offenzulegen, die für das Unternehmen materiell
und damit wesentlich sind.
Communication on Progress (CoP)
des UN Global Compact
Der UN Global Compact ist mit mehr als 8.000 Teilnehmern
die weltweit größte und wichtigste CSR-Initiative. Teilnehmer
verpflichten sich gegenüber den Vereinten Nationen, die universellen
10 Prinzipien zu Menschen- und Arbeitsrechten, zu
Umweltschutz und Korruptionsvermeidung einzuhalten. Die
Teilnehmer müssen jährlich über ihren Fortschritt bei der Umsetzung
dieser Prinzipien berichten. Diese Communication on
Progress (CoP) richtet sich vor allem an die Stakeholder des
Unternehmens, also etwa Investoren, Geschäftspartner, Kunden
und Lieferanten, Organisationen der kritischen Zivilgesellschaft
und staatliche Stellen. Je nach eigenem Anspruch kann auf
Learner-, Active- oder Advanced Niveau berichtet werden.
Deutscher Nachhaltigkeitskodex (DNK)
Der Deutsche Nachhaltigkeitskodex (DNK) bietet einen Rahmen
für die Berichterstattung zu nichtfinanziellen Leistungen, der von
Organisationen und Unternehmen jeder Größe und Rechtsform
genutzt werden kann. Die Unternehmen sollen hierzu ihre Nachhaltigkeitsleistung
anhand von 20 Kriterien aus den Bereichen
Strategie, Prozessmanagement, Umwelt sowie Gesellschaft
darlegen und diese anhand von insgesamt 20 Leistungsindikatoren
(KPI) konkretisieren. Weitere, z. B. branchenspezifische
Indikatoren können hinzugefügt werden. Die Anzahl der KPI ist
im Laufe des Prozesses von 75 auf 20 reduziert worden, was
mit der Absenkung der Eintrittsbarrieren für die Nachhaltigkeitsberichterstattung
gerade mittlerer und kleiner Unternehmen
begründet wurde.
DIN ISO 26000
Die Internationale Norm ISO 26000 – in Deutschland als DIN ISO
26000 veröffentlicht – ist ein Leitfaden zur Implementierung
von Steuerungselementen für gesellschaftlich verantwortliches
Wirtschaften. Die Norm bietet dabei lediglich Orientierung
und gibt Handlungsempfehlungen, kann aber nicht verbindlich
zertifiziert werden. Der Grundgedanke der ISO 26000 ist, dass
jede Organisation letztendlich von einer verantwortlichen Organisationsführung
profitiert. In der DIN ISO 26000 bilden sieben
Kernthemen, darunter Organisationsführung, Arbeitsbedingungen,
Umwelt und faire Geschäftspraktiken, die Hauptbereiche
gesellschaftlicher Verantwortung ab.
globalcompact Deutschland 2015
45

Agenda
Reporting Software
Warum Nachhaltigkeitsprofis eine Datenerfassung
im grossen Stil begrüssen
sollten (statt sich davor zu fürchten)
Von Karl Friedrich Holz
Der Ausgang der US-amerikanischen Präsidentschaftswahlen
des Jahres 2012, aus denen Präsident Barack Obama nach
hartem Kampf gegen den republikanischen Kandidaten Mitt
Romney schließlich als Sieger hervorging und seine zweite
Amtszeit antrat, war bis zuletzt ungewiss. Angesichts immenser
innenpolitischer Herausforderungen wie der Frage
nach der Reaktion der USA auf die Wirtschaftskrise oder
nach der Zukunft des Affordable Care Acts (des Gesetzes zu
erschwinglichen Betreuungsleistungen), bot selbst Obamas
Finanzmittelbeschaffung in nie dagewesener Höhe keine
Garantie für den Erfolg.
Ein Mann jedoch verkündete das korrekte Ergebnis bereits
im Vorfeld: Tatsächlich war der amerikanische Statistiker
und Autor Nate Silver – der seine eigene Karriere mit der
Analyse und Prognose der Leistung und Karriereentwicklung
von Spielern der Major League Baseball begonnen hatte – in
der Lage gewesen, die Gewinner sämtlicher US-Bundesstaaten
bereits vor der Wahl richtig zu benennen.
Wie das? Nun, Silver ist bekennender Computerfreak. Er hat
Systeme entwickelt und gebaut, die ihm Zugriff auf all die
Daten bieten, die er für präziseste Vorhersagen benötigt –
egal ob es sich dabei um Wahlergebnisse handelt oder um
die Zahl der Home Runs, die ein bestimmter Spieler in einem
bestimmten Jahr hinlegt. Und was am Wichtigsten ist: Er
versteht es, diese Daten zu lesen.
Doch so bekannt Silver als eine Art von Daten-Journalist auch
geworden sein mag – er ist nicht der einzige, der in der Lage
ist, Daten zu lesen und für positive Zwecke zu nutzen. Dank
der Fortschritte im Bereich Konnektivität und der Leistungsstärke
der modernen Datenerfassungstechnologie haben wir
heute mehr Daten an der Hand als je zuvor. Laut IBM steht
uns bis zum Jahr 2020 das 300-fache dessen an Informationen
zur Verfügung, was noch im Jahr 2005 nutzbar für uns war
– geschätzte 43 Trillionen Gigabytes an Daten.
Nachhaltigkeitsmanager realisieren allmählich, welche Vorteile
diese Informationen im Rahmen ihrer Bemühungen, die
Auswirkungen des eigenen Unternehmens auf Umwelt und
Gesellschaft zu minimieren, mit sich bringen können. Typischerweise
liegen die Ursachen für die größten Umweltauswirkungen
eines Unternehmens außerhalb dessen unmittelbaren
Einflussbereichs, d. h. entlang der Lieferkette. Nicht selten
werden mehr als 80 Prozent der gesamten „End-to-End“-CO 2
-
Emissionen eines Unternehmens durch den operativen Betrieb
seiner Zulieferer verursacht, während die eigenen in manchen
Fällen mit gerade einmal fünf Prozent zu Buche schlagen.
Die Lieferketten solcher Großunternehmen sind jedoch lang
und komplex, ein Gewirr aus Zehntausenden von Lieferanten
in aller Welt, die Hunderte von Millionen Pfund CO 2
emittieren.
Zu wissen, wer diese Lieferanten sind und wie sich
ihr operatives Geschäft auf unseren Planeten auswirkt, ist
von maßgeblicher Bedeutung, will ein Unternehmen seine
Gesamtauswirkung verringern.
Hier durchzublicken ist jedoch nicht einfach. Ohne die richtigen
Daten und Informationen über diese Lieferanten ist es
eigentlich fast ein Ding der Unmöglichkeit.
Tatsächlich haben Unternehmen gerade erst begonnen, an
der Oberfläche dessen zu kratzen und zu erkennen, was
im Bereich der Datenerfassung, -verarbeitung, -analyse und
-nutzung möglich ist, um Geld zu sparen und zu verdienen,
belastbarere Lieferketten aufzubauen und letztendlich zu
einem nachhaltigeren Unternehmen zu werden.
Inzwischen wenden sich zusehends mehr Organisationen
an Software-Anbieter, um ihre Daten mit deren Hilfe so in
den Griff zu bekommen, dass eben jene Einsparpotenziale
freigesetzt werden. So arbeitet beispielsweise die Hotel- und
Restaurantgruppe Whitbread – die auch Inhaber der Kaffeehauskette
Costa ist – mit der Lieferkettenlösung von
46
globalcompact Deutschland 2015

Reporting
Information – von Umfragen zum Verhaltenskodex bis hin
zu Performance-Metriken für die CO 2
-Berichterstattung zu
Scope-3-Emissionen.
Die Nutzung gesicherter Daten ermöglicht Unternehmen darüber
hinaus, ihre Transparenz zu erhöhen. Der katastrophale
Einsturz des Rana Plaza Buildings in Bangladesch im Jahr 2013
zieht bis heute weltweit Kreise: Mehr als 1.100 Menschen
kamen bei diesem tödlichsten Unfall in der Geschichte der
Bekleidungsindustrie ums Leben – und die Einstellung der
Verbraucher zu Lieferkettenthemen wie Arbeitsbedingungen
oder Zwangsarbeit hat sich schlagartig geändert. Genau wie
bei den Lebensmitteln, die auf unserem Teller landen, wollen
heute immer mehr Menschen wissen, wo ihre Kleidung oder
anderer Konsumbedarf herkommt – und seitens der Anbieter
erwarten sie entsprechende Transparenz und Bereitwilligkeit
zur Offenlegung dieser Informationen.
Unternehmen erkennen langsam, dass ein umfassender Blick
auf ihren Lieferantenstamm – untermauert durch Daten, die
auf potenzielle Risiken hinweisen – hilft, diesem prüfenden
Blick durch Verbraucher und Medien standzuhalten und somit
den eigenen guten Ruf zu schützen.
cr 360, um seine neuen ambitionierten Nachhaltigkeitsziele
zu erreichen. Im Mai 2015 hat das Unternehmen seine Ziele
im Bereich gesellschaftliche Verantwortung neu festgelegt
und verantwortungsvolle Richtlinien für Beschaffung und
Verbrauchsmaterialien erarbeitet, um sicherzustellen, dass bis
zum Jahr 2020 all seine Lieferanten ihre Nachhaltigkeitsreferenzen
verbessern und die durch das Unternehmen gesetzten
Standards erfüllen.
Die flexible Technologie dieser Lösung bietet einen zentralisierten
Weg der Erfassung und Verwaltung von Daten sowie der
Berichterstattung im Hinblick auf die Nachhaltigkeitsperformance
von Lieferanten. Durch Aufforderung der Lieferanten,
eine Reihe von Fragen zu beantworten, ist die Software in
der Lage, deren Rückmeldungen automatisch zu analysieren
und jegliche potenziellen Risiken innerhalb der Lieferkette zu
identifizieren. Somit blickt Whitbreads Nachhaltigkeitsteam
nun quasi aus der Vogelperspektive auf die Hotspots seiner
Lieferkette und verfügt über sowohl eindeutige als auch einheitliche
Informationen, die ihm erlauben, eng mit seinen
Lieferanten zusammenzuarbeiten, um eventuelle Probleme
zu lösen und sie zur Einhaltung seiner Beschaffungs- und
Verbrauchsmaterialstandards zu erziehen.
Natürlich kann die Software auch eingesetzt werden, um eine
Reduzierung der Umweltauswirkungen zu fördern, indem Sie
Ihre Lieferanten bitten, zusätzlich ihre CO 2
-, Energie-, Wasserund
Abfalldaten anzugeben – wodurch sich die Felder identifizieren
lassen, für die Optimierungs- und Einsparpotenzial
besteht. Das cr 360-System erlaubt die Erfassung jeder Art von
Die Verfolgung von Nachhaltigkeitszielen auf der einen und
die Anwendung moderner Analysemethoden auf der anderen
Seite gehen dabei jedoch nicht „schon immer“ Hand in Hand:
Bis in die jüngere Vergangenheit hatten die für diesen Bereich
Verantwortlichen meist weitaus mehr Freude daran, sich in der
kreativen Welt der PowerPoint-Kommunikation auszuleben,
als ihre Köpfe in Excel-Dateien und riesigen Datenbergen zu
vergraben.
Doch die Datenlandschaft ändert sich. Während ohnehin
vielschichtige Herausforderungen in puncto Umwelt und
Gesellschaft zunehmend komplexer werden – insbesondere
im Rahmen wettbewerbsintensiver Lieferketten, die
oftmals Unternehmen aus Teilen der Welt einschließen, die
in ganz besonderem Maße durch Themen wie Klimawandel
und Wasserknappheit bedroht sind – wird auch die zur
Verfügung stehende Datenmanagement-Software immer
ausgefeilter, wodurch sie nicht mehr nur zum Zwecke der
Berichterstattung eingesetzt werden kann, sondern auch
im Performance-Management sowie bei strategischen Entscheidungsfindungsprozessen
Unterstützung bietet: Wissen
und Informationen sind heute wertvolle Aktivposten, die
Unternehmen in die Lage versetzen, positive Veränderungen
entlang der Wertschöpfungskette zu bewirken.
Für Nachhaltigkeitsprofis von heute ist es an der Zeit, „Big
Data“ mit offenen Armen zu empfangen, anstatt bei diesem
Stichwort die Flucht zu ergreifen.
Über den Autor
Karl Friedrich Holz ist Business Development Manager für DACH beim Nachhaltigkeitssoftwarespezialist
cr 360.
globalcompact Deutschland 2015
47

Agenda
Klimareporting
als Steuerungsgrundlage
für interne und externe
Stakeholder
Mit ihrer Geschäftstätigkeit generieren und emittieren Unternehmen Treibhausgase und
tragen damit direkt und indirekt zum fortschreitenden Klimawandel bei. Wie groß diese Klimaauswirkungen
sind und ob sie schwerpunktmäßig im eigenen Unternehmen oder in der vorund
nachgelagerten Wertschöpfungskette entstehen, ist je nach Unternehmen und Branche
stark unterschiedlich.
Von Johannes Erhard
Gleichzeitig führt die gesellschaftliche Reaktion auf den
Klimawandel zu Veränderungen von politischen Rahmenbedingungen,
Märkten, Energie- und Rohstoffpreisen. Um eine
Klimastrategie zu entwickeln, Energieeinsparpotenziale zu
identifizieren, Umsetzungsmaßnahmen zu implementieren
und mit ihren Angeboten auf Marktveränderungen zu reagieren,
benötigen Unternehmen verlässliche Informationen über
ihre bedeutendsten Emissionsquellen sowie über Chancen und
Risiken entlang der gesamten Wertschöpfungskette. Ebenso
wollen Eigentümer, Kreditgeber, Investoren, Versicherungen,
Geschäftskunden und Verbraucher sowie die Politik zunehmend
wissen, was Unternehmen zur Reduktion des von ihnen
verantworteten Treibhausgasausstoßes tun. Ebenso zentral
ist für sie die Frage, welche Auswirkungen der Klimawandel
heute und in der Zukunft auf das Geschäftsmodell entfaltet.
Mit einem Klimareporting baut ein Unternehmen genau diese
Informationsdefizite ab und liefert entscheidungsrelevante
Informationen intern an das Management und an relevante
externe Adressaten, die von Bedeutung für die Zukunftssicherung
des Unternehmens sind.
Unterstützung beim Start in das Klimamanagement
und Klimareporting
Gerade für mittelständische Unternehmen ist der Auf bau
einer Treibhausgasbilanzierung und eines Klimareportings
mit vielen Herausforderungen verbunden. Gleichzeitig besteht
eine zunehmende Nachfrage nach Vernetzung mit anderen
Praktikern. WWF Deutschland und CDP Europe unterstützen
mit ihrem gemeinsamen Projekt Klimareporting.de seit 2014
Unternehmen beim Umgang mit dem Klimawandel sowie beim
Erkennen, Messen, Berichten und Steuern von Klimaauswirkungen.
Das Projekt bietet praxisorientierte Hilfestellungen
wie den Leitfaden „Vom Emissionsbericht zur Klimastrategie“,
aktuelle Informationen und Möglichkeiten des Fachaustauschs.
Das Deutsche Global Compact Netzwerk (DGCN) startete im
Herbst 2015 in Kooperation mit Klimareporting.de und mit
fachlicher Begleitung durch das Beratungsunternehmen sustainable
AG eine Arbeitsgruppe „Klimamanagement“. Im Lichte
der Klimakonferenz COP 21 in Paris und der Verabschiedung
der Sustainable Development Goals auf UN-Ebene kommt das
48
globalcompact Deutschland 2015

Reporting
Programm dem verstärkten Wunsch der DGCN Mitgliedsunternehmen
nach Austausch von Erfahrungen und Best Practices
beim Umgang mit dem Klimawandel nach.
DGCN Peer Learning Gruppe Klimamanagement
in Kooperation mit Klimareporting.de
Kern des gemeinsamen Arbeitsprogramms ist eine Peer Learning
Gruppe zum Thema Klimamanagement, in der Praktiker
aus verschiedenen Branchen im Austausch untereinander
und fachlich begleitet konkrete Fragestellungen rund um das
Thema Klimamanagement bearbeiten und gemeinsam neue
Lösungsansätze erarbeiten.
Das erste Treffen der Peer Learning Gruppe fand im September
2015 bei der ENTEGA AG in Darmstadt statt und drehte sich
insbesondere um die sogenannten Scope 3-Emissionen. Dabei
handelt es sich um jene Treibhausgasemissionen, die in der
vor- und nachgelagerten Wertschöpfungskette eines Unternehmens
entstehen. Dazu gehören zum Beispiel die Emissionen
der Rohstoffe, die das Unternehmen einkauft, oder auch die
Emissionen aus der Nutzungsphase der verkauften Produkte.
Auch Treibhausgasemissionen aus dem Transport bezogener
und verkaufter Güter oder aus den Geschäftsreisen der Mitarbeiter
gehören zu diesem indirekten Klimafußabdruck eines
Unternehmens. Auch wenn diese Emissionen nicht direkt im
Unternehmen entstehen, ist es für ihre Entstehung zumindest
mitverantwortlich und steht in der Verantwortung, diese zu
beachten und seine Möglichkeiten zu ihrer Reduktion auszuschöpfen.
Oft fällt es den Unternehmen jedoch besonders
schwer, die indirekten Emissionen zu erfassen, zu quantifizieren
und sinnvolle Reduktionsmaßnahmen abzuleiten.
Umso wichtiger ist es, sich dabei auf die wirklich relevanten
Emissionsquellen zu konzentrieren. Um diese zu identifizieren,
sollten Unternehmen eine „Wesentlichkeitsanalyse“
durchführen und die Klimaauswirkungen, die Chancen und
Risiken sowie die internen und externen Anforderungen, die
mit einer Emissionskategorie verbunden sind, ermitteln. So
identifizierte wesentliche Emissionsquellen, die gleichzeitig beeinflussbar
sind, sollten in das aktive Klimamanagement >>
globalcompact Deutschland 2015
49

Agenda
einbezogen werden. Im Rahmen der Peer Learning Gruppe
bewerteten die Praktiker die Emissionsquellen der Wertschöpfungskette
ihres Unternehmens nach deren Wesentlichkeit
und Beeinflussbarkeit und diskutierten diese Zuordnung mit
den anderen Praktikern. Die Metro AG stellte zudem einen
Best Practice Ansatz zur Quantifizierung der aus ihren eingekauften
Transportdienstleistungen resultierenden Emissionen
vor. Der sehr konkrete Fach- und Erfahrungsaustausch, auch
über Branchengrenzen hinweg, wurde von den Teilnehmern
als sehr gewinnbringend bewertet.
Themenworkshops zu Scope 3-Emissionen und
unternehmerischen Klimazielen
Zweiter Bestandteil des DGCN Arbeitsprogramms Klimamanagement
in Kooperation mit Klimareporting.de und Unterstützung
durch die sustainable AG waren zwei Themenworkshops im
Rahmen der internationalen Global Compact +15 Europe
Konferenz am 13. und 14. Oktober in Berlin. Beide Workshops
boten den Teilnehmern sowohl fachliche Inputs und Beispiele
als auch die Möglichkeit, sich in moderierten Kleingruppen
auszutauschen.
Der erste Workshop „Business Targets and Strategies for the
2 Degrees Goal” drehte sich um unternehmerische Zielsetzungen
zur Reduktion von Treibhausgasemissionen. Im Fokus
stand dabei die Frage, wie sich das globale politische
Langfristziel einer Begrenzung der globalen Erwärmung auf
maximal 2° C in angemessene unternehmerische Zielsetzungen
zur Reduktion von Treibhausgasemissionen übersetzen
lässt und welche Geschäftschancen für Unternehmen damit
verbunden sind. WWF Deutschland, CDP und UNGC Caring for
Climate stellten in ihren Beiträgen die Logik und den Status
der unternehmerischen Klimazielsetzung im Einklang mit der
Klimawissenschaft vor. In dem gemeinsamen Projekt „Science
Based Targets“ (sciencebasedtargets.org) haben die drei Organisationen
mit dem World Resources Institute eine Methodik
entwickelt, die Unternehmen Orientierung bei der Definition
von langfristigen und sektorspezifischen Klimazielen bietet.
Accenture Strategy verdeutlichte anhand von Sektorbeispielen,
dass sich für Unternehmen, die sich frühzeitig auf eine
Reduktion der Treibhausgasemissionen in Einklang mit dem
2° C-Limit verpflichten, vielfältige Geschäftsmöglichkeiten als
Anbieter emissionsarmer Lösungen für andere Unternehmen
ergeben können. Mit Suez Environnement und Siemens stellten
zudem zwei Unternehmen ihre Klimaziele vor und sprachen
über damit verbundene Herausforderungen und Chancen. Die
Teilnehmer äußerten den Wunsch nach einer intensiveren
Auseinandersetzung mit der Ableitung und Formulierung
von unternehmerischen Zielsetzungen zur Reduktion der
Treibhausgasemissionen.
Der zweite Workshop im Rahmen der GC +15 Konferenz thematisierte
unter dem Titel „Greenhouse Gas Emissions in the
Supply Chain – Materiality of Scope 3 Emissions and Climate
Strategy 2.0 ?“ die Treibhausgasemissionen, die in der vorund
nachgelagerten Wertschöpfungskette von Unternehmen
entstehen (Scope 3). CDP Europe und sustainable AG stellten
in ihren Vorträgen die Bedeutung der unternehmerischen
Berichterstattung und Steuerung der Scope 3-Emissionen
heraus: einerseits, da hier in den meisten Branchen 60 bis 80
Prozent der Gesamtemissionen eines Unternehmens zu verorten
seien. Andererseits, da auch Investoren Informationen zum
unternehmerischen Umgang mit den Treibhausgasemissionen
in der Lieferkette und den damit verbundenen Chancen und
Risiken zunehmend in ihre Bewertung einbeziehen. Dabei
sei es unumgänglich, dass sich Unternehmen auf die wirklich
relevanten Emissionsquellen konzentrierten. Der WWF
stellte die Empfehlungen des Projekts Klimareporting.de vor,
wie Unternehmen in Einklang mit etablierten Methoden und
Berichtstandards bei der Identifikation der wesentlichen und
gleichzeitig beeinflussbaren Emissionsquellen vorgehen sollten.
Klimawandel als Geschäftsfaktor – jetzt aktiv werden
Der Klimawandel wird für Unternehmen zunehmend zu einem
Geschäftsfaktor. Nur durch die Erfassung, Bilanzierung, Berichterstattung
und aktive Steuerung der Klimaauswirkungen
sowie der aus dem Klimawandel resultierenden Geschäftsrisiken
können Unternehmen die bestehenden Herausforderungen
in Chancen und Geschäftsmöglichkeiten verwandeln. Klimareporting.de
und das DGCN unterstützen Unternehmen dabei
und laden Sie herzlich ein, die bestehenden Angebote aktiv
wahrzunehmen.
Über den Autor
Johannes Erhard arbeitet für den WWF am Klimareporting-Projekt.
50
globalcompact Deutschland 2015

Reporting
Info
Treibhausgas-Emissionen
in der Wertschöpfungskette
CO 2
Kohlendioxid
CH 4
Methan
N 2
O
Distickstoffmonoxid
HFCs
PFCs
Fluorkohlenwasserstoffe
Kohlenwasserstoffe
SF 6
Schwefelhexafluorid
Scope 2
(indirekt)
Scope 1
(direkt)
Scope 3
(indirekt)
Scope 3
(indirekt)
Verbrauchte
Energie für den
Eigenbedarf im
Unternehmen
Kauf / Anrechnung von
Emissionszertifikaten
Kauf / Anrechnung von
Emissionszertifikaten
Investitionen
Geleaste Güter
Erworbene Waren
und Produkte
Berufspendlerverkehr
Firmengebäude
Transport und
Vertrieb
(Auslieferung)
Franchise
Kapitalgüter
(z. B. neue Maschinen)
Energieverbrauch
jenseits von
SCOPE 1+2
Geschäftsreisen
Produzierter
Abfall
Fuhrpark
Produktweiterverarbeitung
Produktnutzungsphase
Geleaste Güter
(Nutzung)
Entsorgung und
Recycling
Transport & Vertrieb
(Anlieferung)
Vorgelagerte Lieferkette
Unternehmen
Nachgelagerte Lieferkette
globalcompact Deutschland 2015
51

Good Practice
Flüchtlingshilfe
56
Bayer
Deutsche Telekom
MAN
MENSCHENRECHTE
62
Arbeitsnormen
Audi
80
ABB
BSH Hausgeräte
CEWE
Tchibo
Daimler
E.ON
EY
Umweltschutz
86
Lufthansa Group
DAW
Frieden
74
Evonik
HOCHTIEF
MTU Aero Engines
Rhenus Lub
Weidmüller
76
Entwicklung & Partnerschaft
Merck
Für die redaktionellen Beiträge dieser Rubrik sind ausschließlich die Unternehmen und ihre Autoren selbst verantwortlich.
52 globalcompact Deutschland 2015

Good Practice
62
ABB
80
Audi
98
BASF
56
Bayer
100
Bosch
82
BSH Hausgeräte
CSR Management
98
64
102
66
CEWE
CiS
Daimler
BASF
86
DAW
Bosch
CiS
Drei Elemente
JKL Kunststoff Lackierung
K+S
macondo publishing
TÜV Rheinland
Finanzmärkte
HypoVereinsbank
PwC
114
58
104
68
88
70
90
114
106
108
72
110
60
76
92
116
74
84
112
94
Deutsche Telekom
Drei Elemente
E.ON
Evonik
EY
HOCHTIEF
HypoVereinsbank
JKL Kunststoff Lackierung
K+S
Lufthansa Group
macondo publishing
MAN
Merck
MTU Aero Engines
PwC
Rhenus Lub
Tchibo
TÜV Rheinland
Weidmüller
globalcompact Deutschland 2015 53

Good Practice
MENSCHENRECHTE
Prinzip 1: Unternehmen sollen den Schutz der internatio nalen
Menschenrechte unterstützen und achten.
Prinzip 2: Unternehmen sollen sicherstellen, dass sie sich
nicht an Menschenrechtsverletzungen mitschuldig machen.
Darüber hinaus verfolgt
der Global Compact
zwei sich ergänzende Ziele:
54 globalcompact Deutschland 2015

Good Practice
Flüchtlingshilfe
56
58
60
Bayer
Deutsche Telekom
MAN
MENSCHENRECHTE
62
64
66
68
70
72
ABB
CEWE
Daimler
E.ON
EY
Lufthansa Group
Frieden
74
Rhenus Lub
Entwicklung & Partnerschaft
76
Merck
1) Die zehn Prinzipien sollen zu einer Selbstverständlichkeit
innerhalb von Geschäftstätigkeiten auf der ganzen Welt
werden.
2) Entwicklung von Maßnahmen zur Unterstützung
darüber hinausgehender UN-Ziele wie etwa die
Sustainable Development Goals (SDGs)
globalcompact Deutschland 2015
55

Bayer
Bayer macht Flüchtlingen
Förder- und Integrationsangebote
Die Bewältigung der immensen Migration von Flüchtlingen ist im Jahr 2015 zu einer der größten
gesamtgesellschaftlichen Herausforderungen in Deutschland geworden. Der strategische Ansatz
von Bayer ist es, gezielt zu helfen im Rückgriff auf unternehmenseigene Kompetenzen und
Ressourcen. Frühzeitig haben wir ein Maßnahmenpaket entwickelt und mit dessen Umsetzung
begonnen mit dem Ziel, insbesondere die Zukunftsperspektiven junger Flüchtlinge zu verbessern.
Von Dirk Frenzel, Bayer
Integration durch Bildung
Für eine gelingende gesellschaftliche
Integration von Flüchtlingen wie von
allen Migranten und auch hierzulande
Aufgewachsenen ist es ein zentraler Erfolgsfaktor,
dass sie in Schule und Beruf
Fuß fassen. Hierfür ist es nötig, neue
Wege zu gehen, die insbesondere den
fehlenden oder mangelnden Deutschkenntnissen
und den spezifischen beruflichen
Anforderungen Rechnung tragen.
Gemeinsam mit der iMint-Akademie des
Berliner Senats, dem Kinderforschungszentrum
HELLEUM und dem Schülerforschungszentrum
in Berlin rief unsere
Bayer Science & Education Foundation
im Sommer 2015 die „Science4Life Academy“
ins Leben. Erstmals überhaupt in
Deutschland werden im Rahmen dieses
zunächst auf fünf Jahre angelegten Pilotprojektes
gezielt Materialen für den naturwissenschaftlichen
Unterricht in den
Klassen eins bis acht für Flüchtlingskinder
ohne Deutsch-Kenntnisse entwickelt
und eingeführt. Parallel werden Lehrer
und Lehrerinnen der in sogenannten
Willkommensklassen unterrichteten
Schülergruppen fortgebildet.
Abdalah Awald aus dem Libanon und Marija Barbul aus Serbien, beide acht Jahre alt, haben Spaß
beim Experimentieren zum Auftakt der Science4Life Academy im Berliner Kinderforschungszentrum
Helleum.
Neben der Vermittlung der Inhalte sollen
Lernerfolge vor allem das Selbstbewusstsein
der Flüchtlingskinder stärken und
ihnen dadurch die Kontaktaufnahme
mit ihren Mitschülern erleichtern und
den schulischen Alltag meistern helfen.
Hierfür kommen praktische, alltagsnahe
Experimente aus naturwissenschaftlichen
Themengebieten zum Einsatz, die
an der Freude der Kinder am Entdecken
ansetzen. Übergeordnetes Ziel ist es, dass
die Kinder möglichst rasch den Übergang
in den Regelunterricht schaffen.
56 globalcompact Deutschland 2015

Good Practice
Flüchtlingshilfe
Darüber hinaus will die „Science4Life
Academy“ Talente individuell fördern
und bietet hierzu beispielsweise die
Unterstützung für die Teilnahme an
Schülerwettbewerben, Stipendienprogramme,
Praktika und Mentoring im
Unternehmen an. Wir unterstützen das
Partnerschaftsprojekt auch finanziell
mit 400.000 Euro. Der Berliner Senat
wird die Inhalte und Erfahrungen aus
diesem Pilotprojekt über den Deutschen
Bildungsserver auch allen anderen Bundesländern
zur Verfügung stellen.
Vorbereitung auf den Beruf
Die ersten jungen Menschen im Alter
zwischen 19 und 26 Jahren, die aus elf
verschiedenen Herkunftsländern nach
Deutschland geflohen sind, nahmen
im Herbst 2015 an einem neuartigen
Aufbaukurs von Bayer am Standort Leverkusen
teil. Das Unternehmen ermöglicht
den Teilnehmern, in vier Monaten ihre
Deutsch-Kenntnisse auf ein Niveau zu
bringen, das ihnen realistische Chancen
auf dem hiesigen Arbeitsmarkt eröffnet.
Hinzu kommen Informationen und Unterstützung
für eine erste Berufswahl-
Orientierung, vervollständigt durch eine
vierwöchige Praxis-Hospitation. Erfolgreiche
Teilnehmer können sich nach
dem Auf baukurs für unser bereits seit
30 Jahren bewährtes reguläres „Starthilfe-
Programm“ bewerben, in dem das Unternehmen
künftig ein eigenes Kontingent
für Flüchtlinge reservieren wird. Mit
diesem Programm bereiten wir benachteiligte
Jugendliche intensiv auf eine
spätere naturwissenschaftlich-technische
Ausbildung vor. Die Flüchtlinge werden
darin bereits Berufsschul-Unterricht sowie
ein Bewerbungs-Training erhalten.
Über 80 Prozent der bisherigen Starthilfe-
Programmteilnehmer begannen anschließend
eine reguläre Berufsausbildung.
Gemeinschaftserlebnis Sport
Einige der ersten Teilnehmer des Aufbaukurses
zur Berufsvorbereitung (v.l.): Hamzah
Alkans aus Syrien, Andemariam Testay aus
Eritrea, Ahmed Arif aus Bangladesch, Chepal
Charaf aus Syrien, Ibrahim Aiallo aus Guinea.
Wir ergänzten unser Engagement für die
langfristige Integration von Flüchtlingen
über Bildung und Ausbildung durch
weitere Maßnahmen. So stellten wir
kostenfrei Medikamente im Gesamtwert
von 1,5 Millionen Euro bereit, die von
Hilfsorganisationen und Behörden aus
der Türkei, Griechenland und Österreich
angefragt worden waren. Mitarbeiterinnen
und Mitarbeiter, die sich in der
Flüchtlingsarbeit engagieren, stellen wir
bei Gehaltsfortzahlung für bis zu acht
Arbeitstage frei. Zudem fördern wir ehrenamtliche
Flüchtlingshilfs-Initiativen
mit einem finanziellen Zuschuss über
unsere Bayer Cares Foundation.
Unser Profifußball-Club Bayer 04 Leverkusen
spendete einen Euro von jedem
im ersten Heimspiel in der Champions
League verkauften Ticket. Nicht zuletzt
können unsere Sportvereine im Bereich
des Breitensports wichtige Beiträge für
die gesellschaftliche Integration von
Flüchtlingen leisten. Sportkurse und
Sonderaktionen erleichtern die dringend
notwendige Verständigung und
ermöglichen Gemeinschaftserlebnisse
in der Nachbarschaft.
globalcompact Deutschland 2015
57

Deutsche Telekom
Flüchtlinge: So hilft die
Deutsche Telekom
Kaum ein Thema beschäftigt die Öffentlichkeit derzeit so sehr, wie die steigende Zahl derer, die
in der Bundesrepublik Zuflucht suchen. 2015 kamen annähernd 1.000.000 Asylsuchende nach
Deutschland (Stand: Dezember 2015). Politik und Gesellschaft stehen vor erheblichen Herausforderungen.
Die Hilfe aus der Bevölkerung ist groß, und auch die Deutsche Telekom unterstützt
mit unterschiedlichen Hilfsangeboten.
Von Kai Dobrig, Deutsche Telekom
Angesichts der sich zuspitzenden Flüchtlingskrise
hat der Vorstand der Deutschen
Telekom unmittelbar reagiert und Ende
August 2015 die Task Force „Deutsche
Telekom hilft Flüchtlingen“ gebildet.
Diese koordiniert die Konzernaktivitäten
und verfolgt dabei einen breiten Ansatz
mit sieben Maßnahmen:
1. Unterstützung bei der Versorgung
von Flüchtlingsunterkünften mit
WLAN
2. Bereitstellung von Immobilien für
Flüchtlingsunterkünfte
3. Personalvermittlung an das Bundesamt
für Migration und Flüchtlinge
(BAMF)
4. Unterstützung der Mitarbeiter in
ihrem ehrenamtlichen Engagement
5. Kooperationen mit Unternehmen
und Organisationen
6. Auf bau eines Informationsportals
für Flüchtlinge
7. Zurverfügungstellung von Praktikanten-
und Studienplätzen
Kostenloses WLAN für Asylsuchende
der Telekom. Dabei steht die Telekom in
enger Abstimmung mit dem BAMF, den
Landesministerien sowie dem Bundesministerium
des Innern.
Mehrsprachiges Informationsportal
für Flüchtlinge
Wie beantrage ich Asyl? Wo kann ich
Deutsch lernen? Darf ich arbeiten?
Wo finde ich Hilfe? Antworten zu diesen
und vielen weiteren Fragen finden
Flüchtlinge auf der Internetplattform
„www.refugees.telekom.de“. Die
Telekom hat das Portal gemeinsam mit
freiwilligen Helferinnen und Helfern in
nur sechs Wochen aufgebaut. Das Portal
steht in acht Sprachen – darunter auch
Dari und Tigrinya – zur Verfügung. Die
Inhalte werden kontinuierlich weiter
ausgebaut. Die Übersetzung wurde zum
Teil von Kolleginnen und Kollegen mit
Migrationshintergrund in Eigenengagement
übernommen.
Mitarbeiterinitiativen unterstützen
Flüchtlinge
Viele unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
engagieren sich auch in ihrem
privaten Umfeld. Sie helfen in Notunterkünften,
bei Amtsgängen oder spenden
Sach- und Geldwerte. „Uns macht das
stolz, und als Konzern ist es für uns
selbstverständlich, dass wir dieses Engagement
unterstützen“, sagt Gabriele
Kotulla. „Unsere Kolleginnen und Kollegen
können sich über unser internes
Telekom Social Network vernetzen, um
Erfahrungen und Tipps auszutauschen
„Auf der Flucht ist es für Menschen
wichtig, mit Verwandten in Kontakt
zu bleiben. Deshalb gehört zu den wenigen
Habseligkeiten, die Flüchtlinge
mit sich tragen, meist ein Smartphone.
Nutzen bringt es jedoch nur mit einer
Verbindung zum Internet. Hier setzt
unser Engagement an, wir helfen bei der
Versorgung von Flüchtlingsunterkünften
mit kostenlosem WLAN“, sagt Gabriele
Kotulla, Leiterin Corporate Responsibility
58 globalcompact Deutschland 2015

Good Practice
Flüchtlingshilfe
oder sich zusammenschließen, um gemeinsam
zu helfen. Ganze Teams sind
im Rahmen von sogenannten „Social
Days“ aktiv.“ Dafür stellen wir unsere
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter einen
Tag lang von der Arbeit frei. Tipps für
die Organisation bieten wir ihnen zudem
über eine unternehmensinterne
Plattform. Auf der können sie – und gemeinnützige
Initiativen – auch eigene
Projekte einstellen und nach Unterstützung
suchen. Bislang wurden zahlreiche
Hilfsprojekte initiiert und die Zahl steigt
täglich weiter. Darunter ein Charity-Lauf
mit über 1.100 teilnehmenden Auszubildenden
und Mitarbeitern. Gemeinsam
erliefen sie knapp 7.000 Kilometer und
sammelten so eine Spendensumme von
über 50.000 Euro. Diese kommen der
Aktion „Deutschland hilft e.V.“ zugute,
die damit die Flüchtlinge unterstützt.
Praktikumsplätze und Stipendien
für Flüchtlinge
Um eine möglichst rasche Integration
der Flüchtlinge zu unterstützen, hat
die Telekom seit Anfang September
über 100 Praktika auf der Plattform
„www.workeer.de“ und in der Telekom-
Jobbörse angeboten. Mehr als 25 Studenten-
und Schülerpraktika konnten bis
Dezember 2015 zugesagt werden. Ferner
sind bereits sieben Stipendien für Studienplätze
an der Telekom-eigenen Hochschule
für Telekommunikation in Leipzig
vergeben worden und alle Stipendiaten
sind bereits ins Studium gestartet.
Telekom-Immobilien als Flüchtlingsunterkünfte
und Telekom-
Mitarbeiter arbeiten beim BAMF
Da in vielen Städten und Gemeinden
die Unterbringungsmöglichkeiten ausgeschöpft
sind, bietet die Telekom dem
BAMF und den Kommunen rund 100
Immobilien mit mehr als 30.000 Quadratmetern
Fläche für die Flüchtlingshilfe an.
Bislang sind ca. 50 Prozent dieser Fläche
abgerufen. Zudem unterstützen wir das
BAMF mit der Entsendung von Beamtinnen
und Beamten zur Bewältigung der
stark gestiegenen Anzahl an Asylanträgen.
Eine Vielzahl von Mitarbeiterinnen und
Mitarbeitern der Telekom haben sich
bereits beworben. Über 230 sind mittlerweile
beim BAMF tätig bzw. beginnen
ihren Einsatz in Kürze. Sie unterstützen
die Fachleute des Bundesamts bei der
Prüfung der Asylanträge.
Kooperationen mit Unternehmen
und Organisationen
Um Flüchtlingen in Deutschland einen
Neustart zu ermöglichen, arbeiten wir
zudem mit Partnern aus Wirtschaft und
Gesellschaft zusammen. Beispielsweise
mit dem Deutschen Volkshochschul-Verband
sowie Ambermedia, mit denen wir
über die Aufnahme von unentgeltlichen
Online-Sprachkursen im Gespräch sind.
Weitere Kooperationen sind in Planung.
Mehr als 30 Unternehmen haben uns
bisher angesprochen und acht Kooperationsvorhaben
befinden sich aktuell
in der Umsetzung. Ein Beispiel ist der
Rollout von „Google Chromebooks“ in
den von der Deutschen Telekom mit
WLAN-Hotspots vernetzten Erstaufnahmeeinrichtungen.
Wir kooperieren mit
allen Betreibern von Erstaufnahmeeinrichtungen
sowie dem Deutschen Roten
Kreuz, Caritas, Arbeiter-Samariter-Bund
etc. Weiterhin besteht eine Kooperation
mit dem Aktionsbündnis „Deutschland
hilft“ und seinen Partnern. „Mit unseren
Initiativen liefern wir einen wichtigen
Beitrag zur Bewältigung dieser gesamtgesellschaftlichen
Herausforderung und
wir werden unsere Hilfsangebote auch
in Zukunft fortführen“, so Kotulla.
globalcompact Deutschland 2015
59

MAN
Flüchtlingshilfe, die bewegt
Mit Überzeugung bringt sich MAN weltweit für eine nachhaltige Entwicklung ein. In Deutschland
schafft das Unternehmen mit seinem langjährigen Kooperationspartner SOS-Kinderdorf Perspektiven
für unbegleitete minderjährige Flüchtlinge. Dabei stellt MAN bewusst einen Bezug zu
seinem Kerngeschäft her: für Flüchtlingshilfe, die bewegt.
Von Yvonne Benkert, MAN
Als lokal verwurzeltes und global agierendes
Unternehmen setzt sich MAN
seit Jahren für die Gesellschaft ein. Dazu
zählt auch die aktuelle weltweite Flüchtlingskrise
– eine Entwicklung, die gemeinsame
Anstrengungen von Politik,
Zivilgesellschaft und Wirtschaft erfordert.
Flucht und Migration stellen globale
Herausforderungen dar, die es für ein
Unternehmen zu verstehen und zu erkennen
gilt, insbesondere wo Chancen
und Risiken für eine nachhaltige Entwicklung
und für den Geschäftserfolg
liegen. Für MAN ist hierbei Mobilität
das zentrale Thema.
Gleichzeitig begreift MAN die jungen
Flüchtlinge als Chance. Wie viele andere
ist das Unternehmen langfristig
auf qualifizierte Fachkräfte angewiesen.
In Zusammenarbeit mit verschiedenen
Hilfsorganisationen nimmt sich MAN
den Menschen an und zeigt ihnen neue
Wege auf.
„Wir wollen durch Bildung echte Perspektiven
für junge Menschen schaffen“,
erklärt Josef Schelchshorn, Personalvorstand
und Arbeitsdirektor der
MAN SE. Die Gelder fließen daher vor
allem in Bildungsangebote, von denen
die Jugendlichen langfristig profitieren.
Über eine Mobilitätsinitiative plant MAN
zukünftig zudem, Werksfahrräder aufzubereiten
und zur Verfügung zu stellen
und Fahrradkurse anzubieten. „Bei all
unseren Aktivitäten wollen wir zielgerichtet,
bedarfsorientiert und nachhaltig
helfen“, so Schelchshorn weiter. Dabei
bindet das Unternehmen auch seine
Mitarbeiter ein – den Anfang machten
acht MAN-Trainees.
MAN-Trainees im Einsatz
Erstmals zusammen kamen die MAN-
Trainees im Herbst 2015 im Rahmen
eines Workshops im SOS-Kinderdorf
Ammersee: Gemeinsam mit Mitarbeitern
von SOS-Kinderdorf erarbeiteten
sie Ideen, wie sie sich für unbegleitete
minderjährige Flüchtlinge in Deutschland
einsetzen können. „Wir alle spüren
angesichts der aktuellen Flüchtlingszahlen
einen großen Tatendrang, den
wir in aktives Engagement umsetzen
wollen“, fasst MAN-Trainee Inga Hougen
zusammen.
Partnerschaft für Perspektiven
Flüchtlingskinder, Familien und unbegleitete
minderjährige Flüchtlinge
rücken zunehmend in den Fokus der
langjährigen Partnerschaft von MAN und
SOS-Kinderdorf e.V. Über 100.000 Euro
hat das Unternehmen in diesem Jahr an
Einrichtungen von SOS-Kinderdorf für
die Unterstützung von Asylsuchenden
gespendet.
MAN-Mitarbeiter sammelten tatkräftig
Spenden ein, um Bildungsprojekte für
Flüchtlinge zu unterstützen.
60 globalcompact Deutschland 2015

Good Practice
Flüchtlingshilfe
Ein jugendlicher Flüchtling erhält bei MAN
in Augsburg eine berufliche Perspektive.
Augsburg sind die beiden Nachwuchskräfte
im September 2015 mit einer
geförderten Einstiegsqualifizierungsmaßnahme
erfolgreich in ihr Berufsleben
gestartet. Nach einer einjährigen
Eingliederungsphase sollen sie in ein
festes Ausbildungsverhältnis übernommen
werden – eine echte Chance für
die beiden, in Deutschland beruflich
Fuß zu fassen.
Schneller am Ziel mit MAN-Bussen
Beim gemeinsamen Kochen wollen sich
die MAN-Trainees und die jungen Flüchtlinge
aus Wohngruppen von SOS-Kinderdorf
im Landkreis Landsberg zunächst
kennenlernen. Mithilfe von Sprachkursen
und Lernunterstützung will der MAN-
Nachwuchs den jungen Menschen anschließend
möglichst regelmäßig helfen.
SOS-Kinderdorf begrüßt die Initiative
von MAN. „Spannend wären Angebote,
die den unbegleiteten Minderjährigen
die Berufswelt in Deutschland zeigen“,
erklärt SOS-Kinderdorf-Mitarbeiterin
Maria Stock. „Am Beispiel MAN können
sie lernen, welche Berufsbilder es neben
MAN hilft.
dem klassischen Automechaniker überhaupt
gibt.“ Die Jugendlichen seien oft
äußerst motiviert, wüssten aber zu wenig
über die vielen Berufsmöglichkeiten in
einem Konzern wie MAN. Für Ende des
Jahres hat MAN daher zwei Werksführungen
für 30 junge Flüchtlinge angesetzt.
Von Ägypten und Afghanistan nach
Augsburg
Was es bedeutet, berufliche Perspektiven
bei MAN ergreifen zu können, erleben
zwei jugendliche Flüchtlinge aus Ägypten
und Afghanistan: Im Ausbildungszentrum
von MAN Diesel & Turbo in
Um deutschlandweit flexible Hilfe zu
leisten, stellt MAN Fahrzeuge zur Verfügung:
Das Bundesamt für Migration und
Flüchtlinge unterstützt Erstaufnahmeeinrichtungen
mit mobilen Teams. Insgesamt
drei MAN-Busse sind im Einsatz
und bringen die Helfer schnell dorthin,
wo die ankommenden Menschen ihre
Hilfe am dringendsten brauchen.
Mitarbeiterspenden für Bildung
Im Rahmen einer Tombola auf dem
Familientag der MAN Truck & Bus AG
am Standort München sammelten MAN-
Mitarbeiter knapp 13.000 Euro für SOS-
Kinderdorf ein. Die finanzielle Hilfe
kommt unbegleiteten minderjährigen
Flüchtlingen zugute, um sie auf den
Schulabschluss vorzubereiten.
Mit dem Betriebsrat hat MAN zu einer
gemeinsamen Spendenaktion aufgerufen,
die sich an alle MAN-Mitarbeiter in
Deutschland richtet. Die erzielte Spendensumme
will das Unternehmen großzügig
aufstocken.
Seine umfangreiche Flüchtlingshilfe stellt MAN auf der eigens eingerichteten
Plattform „MAN-hilft.“ vor. Beschäftigte können sich auf der Seite gezielt über
Möglichkeiten für einen ehrenamtlichen Einsatz in ihrer Umgebung informieren.
Für eine möglichst breite Rezeption wurde die Seite in insgesamt neun Sprachen
übersetzt – darunter Kurdisch, Arabisch und Albanisch.
Mehr Informationen zum Engagement von MAN sowie zu weiteren Flüchtlingsinitiativen
des Volkswagen Konzerns gibt es unter
http://volkswagen-konzern-hilft.de/ und http://www.man-hilft.de.
Mit Energie im Einsatz
Mit seinem Einsatz für Flüchtlinge hat
MAN einen Weg eingeschlagen, der viele
Akteure zusammenführt und Ausdauer
braucht. Junge Flüchtlinge werden unsere
Gesellschaft noch lange beschäftigen.
MAN will sich auch weiterhin mit Energie
für sie einbringen – um langfristig
viel zu bewegen.
globalcompact Deutschland 2015
61

ABB
Paradies für Kinder
ABB betreibt seit fast 60 Jahren ein eigenes Kinderferienhaus im Schwarzwald
Von Beate Höger, ABB
Eine herrschaftliche Villa am Hang, 70
Meter über dem Talgrund, mit einem
60.000 Quadratmeter großen parkähnlichen
Gelände samt Pool drum herum.
„Schlössle“ nennen die Einheimischen das
Anwesen im Wolftal, einer der schönsten
Ecken des mittleren Schwarzwalds.
Was sich hier, eine halbe Autostunde
südwestlich von Freudenstadt, wie ein
Zufluchtsort für gestresste Manager anschickt,
entpuppt sich beim näheren
Hinsehen als Paradies für Kinder. Seit
Mitte der fünfziger Jahre betreibt ABB
im Örtchen Schapbach ein Ferienhaus
für die Sprösslinge ihrer Mitarbeiter.
Jedes Jahr verbringen dort mehr als 600
Mädchen und Jungen im Alter zwischen
drei und 12 Jahren ihre Ferien. Weit weg
von jeder Großstadt, mitten in der Natur.
Die Ferienfreizeiten sind eine Sozialleistung
des Unternehmens, die Kosten trägt
ABB zu 100 Prozent. Im Sommer 2016
feiert die in der deutschen Unternehmenslandschaft
einmalige Einrichtung
ihr 60-jähriges Bestehen.
Rückblende. 1950, kurz nach Kriegsende,
stellt die Schweizer ABB-Muttergesellschaft
ihrer deutschen Tochter anlässlich
ihres 50-jährigen Bestehens 500.000 DM
für die „Erholung bedürftiger Kinder von
Betriebsangehörigen“ zur Verfügung –
der Grundstock für das spätere Kinderferienhaus.
Mangels einer eigenen Einrichtung
werden die Kinder zunächst in
verschiedenen Erholungsheimen anderer
Betreiber untergebracht. Das „Schlössle“
ist damals noch im Besitz des damaligen
Vorstandsvorsitzenden Dr. Hans Leonhard
Hammerbacher, der es als Feriendomizil
nutzt. 1953 verkauft er es an die eigens gegründete
„Kindererholungswerk GmbH“,
die das Anwesen um einen Neubau mit
Schlafsälen und Sanitärräumen für bis
zu 50 Kinder erweitert. Im Juni 1956
nimmt das Haus seinen Betrieb auf; die
ersten Erholungskuren dauerten damals
sechs Wochen. Seither haben dort mehr
als 28.000 Mädchen und Jungen ihre
Ferien verbracht. Seit zehn Jahren können
auch Kinder von Mitarbeitern der
ABB Schweiz ihre Ferien in Schapbach
verbringen. Ausgesprochen beliebt sind
auch die einwöchigen Schnupperfreizeiten
für Vorschulkinder und ein Elternteil.
„Das ist eine Investition in die Zukunft
unseres Unternehmens, ein Beitrag zur
Motivation und zur Bindung unserer
Mitarbeiter. Man muss Schapbach und
seine Besonderheiten mit eigenen Augen
gesehen und erlebt haben“, betont
Markus Ochsner, Arbeitsdirektor von
ABB Deutschland und für das Haus verantwortlich.
Das gelte nicht zuletzt für
das Engagement und die Herzlichkeit
der Mitarbeiter dort. „Ein solches Haus
ist alles andere als eine Selbstverständlichkeit“,
weiß auch Lothar Kämpfer,
Vorsitzender des Konzernbetriebsrats.
Unterstützt wird das Kinderferienhaus
von einem 2006 gegründeten Förderverein
mit derzeit rund 400 Mitgliedern.
Etliche „Handwerksbegabte“ unter ihnen
fahren in ihrer Freizeit mehrmals
pro Jahr oft hunderte von Kilometern
zu ehrenamtlichen Arbeitseinsätzen in
den Schwarzwald. Wird hierfür Elektro-
Installationsmaterial wie Schalter, Steck-
62 globalcompact Deutschland 2015

Good Practice
Menschenrechte
dosen, Leisten oder Verteilerschränke
benötigt, stellen ABB-Einheiten dies kostenlos
zur Verfügung. Darüber hinaus
engagieren sich auch ABB-Azubis und
-Studenten ehrenamtlich.
Baulich hat sich in den fast 60 Jahren
seit der Einweihung viel verändert. Zum
50-jährigen Jubiläum kam eine 150 Quadratmeter
große Sporthalle hinzu, 2008
ein neues Hallenbad. Seit mehr als vier
Jahrzehnten wird das Kinderferienhaus
von der in Schapbach verwurzelten Familie
Armbruster geführt, mittlerweile
in der zweiten Generation. Hausleiterin
Fast könnte man meinen, in Schapbach
sei vor 60 Jahren die Uhr stehen
geblieben. Zufall ist das nicht. „Wir
möchten Kindern in einer zunehmend
reizüberfluteten Welt neue Anregungen
und Erfahrungen mit allen Sinnen
vermitteln“, fasst Heike Armbruster
das pädagogische Konzept zusammen.
Die Natur spielt dabei eine besondere
Rolle. „Wo anders als dort können Kinder
Neues mit allen Sinnen erleben und ihre
Wahrnehmung schärfen. Und dafür
sensibilisiert werden, auf neue Dinge
zuzugehen und sich selbst im Umgang
mit ihnen zu erfahren.“
Wann immer es das Wetter zulässt, verbringen
die Kinder die Nachmittage – im
Sommer auch die frühen Abende – im
Freien: mit Wanderungen, auf einem der
drei Spielplätze, in den Sommermonaten
im hauseigenen Freibad, im Winter auf
dem Rodelhang, beim Hüttenbauen, bei
Geländespielen oder bei einer Schnitzeljagd.
Sämtliche Aktivitäten bleiben
dabei auf die „fußläufige Umgebung“
„Die Kinder sollen Zeit und Raum finden,
emotionale, kreative und spielerische
Fähigkeiten neu zu entdecken und zu
erweitern“, betont Heike Armbruster.
Und: „Sie sollen erkennen, dass man
sie nicht nur aufgrund ihrer geistigen
und schulischen Qualitäten bewertet,
wie das in unserer leistungsorientierten
Gesellschaft vermittelt wird. Sondern
dass sie sich auch erleben, weil sie spielen
können, mit anderen rennen, schweigen
– letztlich weil sie immer wieder Neues
an sich entdecken können.“
Trotz dieser vielen Freiräume gibt es
im Kinderferienhaus klare Regeln und
einen ebenso klar geregelten Tagesablauf.
„Auf den ersten Blick mag das starr und
altmodisch wirken“, erklärt Gertrud Weis,
seit 35 Jahren Erzieherin in Schapbach.
„Aber unsere Erfahrungen zeigen, dass
diese Regelmäßigkeit von den Kindern
nach einigen Tagen sehr positiv aufgenommen
wird.“ Vielen Kindern fehle zu
Hause diese Regelmäßigkeit, da laufe
jeder Tag anders ab.
Heike Armbruster ist ausgebildete Erzieherin,
ebenso vier ihrer Mitarbeiterinnen.
Zusammen betreuen sie pro Freizeit rund
um die Uhr bis zu 56 Kinder. Unterstützt
werden sie von einem Dutzend Helfern,
die sich in der hauseigenen Küche um das
leibliche Wohl der jungen Gäste sowie
die Sauberkeit von Haus und Gelände
kümmern. Selbst die Wäsche der Kinder
wird am Ende jeder Freizeit gewaschen
und gebügelt.
rund um das Schapbacher Schlössle beschränkt.
Fernsehen ist die Ausnahme
und wird so zu etwas Besonderem. Das
Gleiche gilt für Playstation & Co. „Elektronisch“
gespielt werden darf während
der Mittagsruhe, die heute nicht mehr
ausschließlich für ein Schläfchen vorgesehen
ist. Auch die Nutzung von Handys
und Smartphones, heute ständiger Begleiter
selbst von Vorschulkindern, bleibt
auf ein Minimum beschränkt.
Für manches Kind mögen die Abläufe
im Kinderferienhaus anfangs etwas
gewöhnungsbedürftig sein. Viele sind
jedoch zu „Wiederholungstätern“ geworden,
für die Schapbach eine Art
„Kultstätte“ ist. Selbst Kinder, die in
anderen Ferien schon die halbe Welt
gesehen haben, fahren immer wieder
gerne ins Wolftal. Und verlieren Tränen,
wenn im Alter von zwölf für sie dann
endgültig Schluss ist.
globalcompact Deutschland 2015
63

CEWE
Innovative Partnerschaften
mit SOS-Kinderdörfern
Neben dem Qualitätsversprechen „Best in Print“ steht das Oldenburger Unternehmen für Innovation
und Freude am Foto. Mit dem Erfolg wächst auch die unternehmerische Verantwortung.
Gesellschaftlich verantwortliches Handeln ist bei CEWE selbstverständlicher Bestandteil der
Unternehmenskultur und Teil der Erfolgsgeschichte. Beim sozialen Engagement stehen Familien
und Kinder in Notsituationen im Mittelpunkt. Seit 2013 gestalten CEWE und die SOS-Kinderdörfer
gemeinsame Projekte.
Von Dr. Christine Hawighorst, CEWE
Seit über einem halben Jahrhundert
überzeugt CEWE mit Innovationskraft
und Marktgespür. Bereits 2005 führte
der Fotodienstleister mit dem CEWE
FOTOBUCH ein Produkt ein, welches
das Beste aus zwei Welten verbindet:
digitale Fotos und edle Haptik. Über 38
Millionen Exemplare wurden seither
verkauft, im Jahr 2015 feierte CEWE ein
Jubiläum: zehn Jahre CEWE FOTOBUCH!
Der Bestseller hat sich als eigene Marke
etabliert und begleitet Millionen Menschen
dabei, die Geschichte ihres Lebens
zu erzählen. Heute ist CEWE Europas
führender Fotoservice und innovativer
Online-Druckpartner.
Nachhaltiges Engagement
Bei CEWE freut man sich, parallel zur
positiven Entwicklung der Firma seine
Spielräume für soziales Engagement
zu erweitern. Egal, ob es um schnelle
humanitäre Hilfe, um langfristiges Engagement
oder Mitarbeiterprojekte geht –
es ist ein stark empfundenes Bedürfnis,
dort, wo Nothilfe gefordert ist, und
dort, wo Unternehmensstandorte sind,
ein Stück nachhaltige Verbesserung für
Mensch und Umwelt zu schaffen.
Eines der bekanntesten Beispiele des
breit gefächerten gesellschaftlichen Engagements
ist die Partnerschaft mit den
SOS-Kinderdörfern. Die SOS-Kinderdörfer
kümmern sich weltweit um Kinder in
Not. Waisenkinder oder Kinder aus zerrütteten
Familienverhältnissen erhalten
ein liebevolles Zuhause und eine
Zukunftsperspektive. Alle finanziellen
Hilfen dienen dazu, die Kinder auf dem
Weg in ein selbstbestimmtes Leben zu
unterstützen und – sofern sie noch im
Familienverbund leben – diese Familien
durch Hilfestellungen in ihrem Zusammenhalt
und bei der Bewältigung des
Alltags zu begleiten. „Innovationskraft,
Fürsorge und Verantwortung gegenüber
den Mitarbeitern, der Gesellschaft und
der Umwelt haben zentrale Bedeutung
bei CEWE. Aus diesen Grundgedanken
heraus ist es unser Ziel, langfristig,
partnerschaftlich, effektiv und unbürokratisch
Hilfe zu leisten. Die Organisation
SOS-Kinderdorf ist daher für
uns ein idealer Partner, um europaweit
zusammenzuarbeiten“, sagt Andreas
F. L. Heydemann, Vorstand für Materialwirtschaft,
EDV, Revision, Recht und
Nachhaltigkeit bei CEWE.
2013 begann CEWE, konkrete SOS-Projekte
an den Standorten zu unterstützen:
in Germering (Kinderdorf Ammersee), in
Eschbach (Kinderdorf Schwarzwald), in
Mönchengladbach (Kinder- und Jugendhilfen
Düsseldorf) und in Oldenburg
(Kinderdorf Kumasi in Ghana). Durch den
engen Kontakt und regelmäßige gegenseitige
Besuche sind 2014 verschiedene
Folgeprojekte mit aktiver Unterstützung
der Mitarbeiter von CEWE entstanden.
Der Betrieb in Germering beispielsweise
setzt seine Hilfen gezielt für die Inte-
64 globalcompact Deutschland 2015

Good Practice
Menschenrechte
Hilfe, die ankommt
Bei der Afrikahilfe hat sich der Oldenburger
Betrieb auf Westafrika / Ghana
konzentriert und fördert in Kumasi
das Kinderdorf und die dazugehörige
Schule. Insgesamt werden vor Ort zwölf
SOS-Familien unterstützt, in denen 120
Kinder wohlbehütet aufwachsen dürfen.
Auch hier ist die Patenschaft geprägt
vom persönlichen Engagement: Im April
2015 reisten vier CEWE-Mitarbeiter nach
Kumasi und überzeugten sich vor Ort
davon, dass die Hilfe auch ankommt
und die Unterstützung dem Grundgedanken
der SOS-Kinderdörfer Rechnung
Standort zwei Kinderdörfer. Bei Aktionstagen
werden die Mitarbeiter aktiv eingebunden
und helfen unter anderem
bei Instandsetzungsmaßnahmen. Die
Niederlassung in Ungarn initiiert unterschiedliche
Foto-Workshops für die
SOS-Kinder und ermöglicht ihnen so
den Einstieg in eine fotografische Ausbildung.
Der CEWE-Standort in Polen sorgt
dafür, dass 41 Kinder eine zweiwöchige
Ferienfreizeit in Italien erleben dürfen.
Projekte gemeinsam umsetzen
gration ausländischer Flüchtlinge ein, in
Eschbach wird das therapeutische Reiten
im Kinderdorf gefördert. Mittlerweile
bestehen an 11 Unternehmensstandorten
Kooperationen mit SOS-Kinderdörfern –
in Deutschland, Polen, Ungarn, Tschechien,
Norwegen, Österreich, Frankreich
und Belgien. Worpswede ist der jüngste
„Zugang“ bei den SOS-Kinderdorf-Partnerschaften.
Dort unterstützt CEWE
das Pilotprojekt „Doing Family“ – ein
neues, individuelles Erziehungskonzept,
bei dem bis zu acht Kinder in einer familiären
Struktur aufwachsen.
Links: Das CEWE-Team überreicht Joachim
Schuch, Leiter SOS-Kinderdorf Worpswede,
eine Spende über 20.000 Euro und eine
Überraschungsbox.
Mitte: CEWE-Mitarbeiter zu Besuch im
SOS-Kinderdorf Kumasi, Westafrika.
Rechts: Im Rahmen des CEWE-Fotoprojekts
bilden die Kinder mit Einwegkameras zwei
Tage ihres Alltags im SOS-Kinderdorf ab.
trägt: dass jedes Kind das Recht auf eine
Familie und ein liebevolles Zuhause hat.
Vor Ort wurden zahlreiche persönliche
Eindrücke gesammelt und verschiedene
Foto-Projekte durchgeführt. Einen Einblick
in die Arbeit der SOS-Kinderdörfer
erhielten die CEWE-Mitarbeiter auch
außerhalb des Kinderdorfes. In Kumasi
wurde die Trinkwasser-Versorgung der
Bewohner durch die Installation von
Wasserpumpen gesichert. Nun müssen
sich die Frauen und Mädchen nicht mehr
auf den gefährlichen Weg machen, um
sauberes Wasser aus weit entfernten
Quellen zu holen.
In einem weiteren Schritt bereitet CEWE
mehrere Kooperationen an europäischen
Standorten mit dem SOS-Kinderdorf vor.
Der Betrieb in Belgien unterstützt bereits
gemeinsam mit dem niederländischen
Über diese Kooperationen hinaus beteiligt
sich CEWE an aktuellen Nothilfeprojekten.
Wie zuletzt nach dem verheerenden
Erdbeben in Nepal – mit
einer finanziellen Spende wurden die
einheimischen Kräfte dabei unterstützt,
dass die SOS-Kinderdörfer vor Ort Nothilfe
leisten konnten. „Wir als SOS-Kinderdörfer
Global Partner sind begeistert
von der Kooperation“, sagt Sabine Fuchs,
Geschäftsführerin SOS-Kinderdörfer
Global Partner. „Neben der Höhe der
Spendensumme, die CEWE zu unseren
größten Firmenspendern macht, beeindruckt
uns vor allem das Konzept, bei
dem die Mitarbeiter stark eingebunden
werden und so ein enger Kontakt zum
jeweiligen SOS-Kinderdorf hergestellt
wird. So können gemeinsam Projekte
besprochen und umgesetzt werden. Es
ist die Begeisterung und das Interesse an
unserer Arbeit, was die Zusammenarbeit
so besonders und erfolgreich macht.“
globalcompact Deutschland 2015
65

Daimler
Herzenssache
Weltweit machen sich Daimler-Mitarbeiter für gemeinnützige Initiativen und Projekte stark.
Sie spenden Geld und werden oft auch selbst aktiv. Das Unternehmen unterstützt dieses soziale
Engagement ausdrücklich als Zeichen gesellschaftlicher Verantwortung.
Von Alpay Keskin, Daimler
Zu Tausenden fliehen derzeit die Menschen
vor Gewalt und Perspektivlosigkeit
in ihrer Heimat. Viele überleben
die Flucht nicht, und für die, die es
nach Europa schaffen, sind die Bedingungen
hart: Es fehlt an Unterkünften,
Wasser, Nahrung und vielem mehr.
Im September 2015 hat Daimler deshalb
eine Mitarbeiter-Spendenaktion
angestoßen. Dabei gilt: Das Unternehmen
verdoppelt jeden Euro, den die
Beschäftigten geben. Die Resonanz war
groß: Bis Mitte Oktober spendeten die
Mitarbeiter weit über 275.000 Euro. So
konnten insgesamt 550.000 Euro an
die Flüchtlingsnothilfe des Deutschen
Roten Kreuzes überwiesen werden.
Die erfolgreiche Spendenaktion ist
nur eine von vielen Initiativen, mit
denen sich Unternehmen und Belegschaft
sozial engagieren. So hat Daimler
Hilfsaktivitäten in Syrien und Nordirak
unterstützt und eine Million Euro für
Soforthilfemaßnahmen gespendet; der
Stadt Stuttgart stellt das Unternehmen
in den nächsten drei Jahren jeweils
100.000 Euro für einen Welcome-Fonds
zur Verfügung, und die Bürgerstiftung
Sindelfingen erhält 100.000 Euro für
Projekte zur Integration von Flüchtlingen.
Weitere fortlaufende Initiativen
sind im Unternehmen fest etabliert.
So zum Beispiel ProCent:
ProCent hilft vor Ort
Auf einem weitläufigen Gelände betreibt
am Rand der Townships von
Kapstadt die südafrikanische Kinderhilfsorganisation
Vulamasango einen
Kindergarten, einen Hort und bald
auch ein Waisenhaus. 120 Jungen und
Mädchen werden hier künftig in familienähnlichen
Hausgemeinschaften
aufwachsen können – eine schutzgebende
Insel inmitten eines Umfeldes, in
dem Gewalt, Drogen und HIV / AIDS den
Alltag bestimmen. Dass dies möglich
ist, dazu haben auch die Mitarbeiterinnen
und Mitarbeiter von Daimler
in Deutschland beigetragen.
Rund 100.000 Beschäftigte des Autobauers
machen mit bei ProCent, einer
Aktion, die auf eine Idee des Gesamtbetriebsrats
zurückgeht: Die Mitarbeiter
spenden freiwillig die Cent-Beträge ihrer
monatlichen Netto-Gehaltsabrechnung,
und das Unternehmen verdoppelt die
Summe. Der Erlös kommt gemeinnützigen
Projekten im In- und Ausland zugute,
die die Mitarbeiter selbst vorschlagen.
Jeder Cent zählt
Vulamasango erhielt die höchste Förderung,
die ProCent bisher vergeben hat.
„Insgesamt haben wir seit dem Start
der Initiative im Dezember 2011 rund
3,15 Millionen Euro in 558 gemeinnützige
Projekte investiert“, erklärt Elisabeth
Viebig, Leiterin Community Commitment,
Volunteering & Memberships.
Die Wohnküche eines Hospizes in Berlin
erhielt ebenso Gelder wie eine Initiative
in Stuttgart, die kostenlos Schlafsäcke an
Obdachlose abgibt. Auch Initiativen für
den Umwelt- und Naturschutz werden
gefördert.
ProCent steht beispielhaft für die Anstrengungen
von Daimler, die gesellschaftliche
Verantwortung in der Belegschaft zu
stärken. „Initiativen wie ProCent machen
es möglich, sich mit eigenen Ideen
einzubringen und das Engagement des
Unternehmens mitzuprägen“, sagt Viebig.
Darum haben soziale Projekte, an denen
die Beschäftigten tatkräftig mitwirken,
auch in Personalentwicklungsmaßnahmen
ihren festen Platz.
Praktische Hilfe weltweit
Klassische Corporate-Volunteering-Projekte,
für die das Unternehmen seine
Beschäftigten von der Arbeit freistellt,
haben bei Daimler eine lange Tradition.
Im Geschäftsfeld Daimler Financial Services
(DFS) etwa gibt es seit zehn Jahren
schon den „Day of Caring“. Allein 2015
haben rund 2.300 Beschäftigte in über
30 Ländern je einen Tag lang bei gemeinnützigen
Initiativen in der Nachbarschaft
mit angepackt. Und während der „Week
of Caring“ in den USA, Kanada und Mexiko
waren mehr als 1.100 Beschäftigte
gleich eine ganze Woche lang in knapp
30 Institutionen im Einsatz.
66 globalcompact Deutschland 2015

Good Practice
Menschenrechte
3,15
Mio. Euro wurden seit dem Start von ProCent im
Dezember 2011 in 558 Hilfsprojekte investiert.
188
Projekte hat die Initiative ProCent im Jahr 2014
mit rund einer Million Euro gefördert.
100.000
Daimler-Beschäftigte in Deutschland spenden
die Cent-Beträge ihrer Netto-Gehaltsabrechnungen
für ProCent.
Engagement mit Wirkung
6 Südamerika 483 Deutschland 11 Europa 37 Afrika 21 Asien
ProCent
558 Projektförderungen
weltweit seit 2011
Day/Week of
Caring
72 Projekte mit
2.300 Freiwilligen im
Jahr 2014
35 Nord- und Mittelamerika 2 Südamerika 23 Europa 1 Afrika 11 Asien-Pazifik
„Gesellschaftliches Engagement gehört
zu unserer Unternehmenskultur“, sagt
Klaus Entenmann, Vorstandsvorsitzender
von DFS. „Wir geben der Gesellschaft
etwas zurück und eröffnen unseren
Mitarbeitern neue Blickwinkel. Der
gemeinsame Einsatz schafft zudem
einen unvergleichlichen Teamgeist
und schweißt unser Unternehmen
zusammen.“
Überraschungspäckchen
zu Weihnachten
Soziales Engagement zeigen Daimler-
Mitarbeiter auch zu Weihnachten. Unter
dem Motto „Schenk ein Lächeln“ packen
sie in Stuttgart und an vier weiteren
deutschen Standorten Weihnachtspäckchen
für Kinder und Jugendliche aus
sozial benachteiligten oder Flüchtlings-
Familien. Bei Daimler Financial Services,
wo es die Aktion schon seit 2005 gibt,
beteiligten sich 2014 sogar 17 europäische
Landesgesellschaften. Allein zu
Weihnachten 2014 gingen so über 13.000
Überraschungspäckchen an bedürftige
Familien in Deutschland und Europa.
Mehr unter: www.daimler.com/nachhaltigkeit/
gesellschaft/mitarbeiter-engagement/
globalcompact Deutschland 2015
67

E.ON
Strom
für Tansania
Standardisierte Container, ausgestattet mit einem Photovoltaik-Batterie-Hybridsystem, versorgen
entlegene Gebiete in Afrika rund um die Uhr mit sauberer Energie. In Tansania bringen die
Pilotanlagen von E.ON elektrischen Strom zu Haushalts- und Geschäftskunden. Die Anlage kann
überall auf der Welt autark eingesetzt werden. Somit lässt sich das Geschäftsmodell auch auf
weitere afrikanische oder auch asiatische Länder übertragen.
Von E.ON Off Grid Solutions
Komolo ist eine kleine Gemeinde im
Nordosten von Tansania. Etwa 1.000
Menschen leben dort. Sie arbeiten in
der Landwirtschaft oder im Bergbau.
Fließendes Wasser gibt es ebenso wenig
wie einen zuverlässigen Zugang zur Elektrizität.
Das ist seit Ende 2014 anders: Als
erstes Dorf in Afrika bekam Komolo von
E.ON OFF Grid Solutions (EOGS) Zugang
zu einer zuverlässigen Stromversorgung.
Seitdem hat sich für Tadeo Bura aus
Komolo einiges geändert: Er führt das
Ladengeschäft, das im vorderen Teil des
Containers mit der Stromerzeugungsanlage
untergebracht ist. Dort verkauft er
Lebensmittel und Getränke und bietet
kleinere Dienstleistungen wie Batteriewechsel
an. Er muss keine Miete bezahlen,
zahlt aber für den Strom, den er für
die Dienstleistungen verbraucht. Tadeo
ist gleichzeitig der erste EOGS-Ansprechpartner
für die Kunden. Er sorgt für die
Sicherheit der Anlage und führt kleinere
Wartungs- und Instandhaltungsarbeiten
wie etwa die Reinigung des Solarmoduls
durch. Im hinteren, abgeschlossenen Teil
des Containers ist die gesamte Elektronik
für die Stromerzeugung wie Wechselrichter
und Batterien untergebracht. Hierzu
hat nur das Betriebs- und Wartungspersonal
Zutritt. Das gesamte Dach ist mit
Solarpaneelen bestückt.
Die Stromanlage hat eine Leistung von
7,5 kWh und erzeugt täglich insgesamt
rund 30 kWh. Die nutzbare Batterie-Speicherkapazität
beträgt 25 kWh. Der Netzanschluss
der Hausbesitzer erfolgt über
ein sogenanntes Mini-Grid. Der erzeugte
Strom ist zu 100 Prozent erneuerbar und
günstiger als alle lokal verfügbaren Alternativen.
So haben sich beispielsweise die
Kosten für das Laden eines Handys für die
Kunden um rund zwei Drittel reduziert.
Im Vergleich zu einem Windrad oder einem
Dieselgenerator ist die Photovoltaik-
Anlage weniger störanfällig und preislich
wettbewerbsfähig. Ein weiterer Vorteil:
Dank der Sonnenscheindauer kann in
Tansania mehr als doppelt so viel Energie
erzeugt werden wie mit einer vergleichbaren
Anlage in Deutschland.
68 globalcompact Deutschland 2015

Good Practice
Menschenrechte
Wahl: Für die biometrische Erfassung der
Wahlberechtigten benötigte die nationale
Wahlkommission nämlich Strom, und
die bisherige unzuverlässige Versorgung
führte stets zu sehr langen Warteschlangen.
In diesem Jahr war das in Komolo
erstmals anders – zur großen Freude von
Anwohnern und Organisatoren.
Die Kunden verstehen und einfache
Lösungen finden
Rafiki-Power für dörfliche
Entwicklung
Das Dorf Komolo war erst der Anfang:
Mittlerweile haben mehr als 180 Haushalte
in 5 Dörfern einen „Rafiki-Power“-
Vertrag mit EOGS abgeschlossen. In jedem
der Dörfer gibt es einen Container
mit Kiosk und Stromerzeugungsanlage,
von diesem Container aus führen die
Stromleitungen in die einzelnen Häuser
der Dorfbewohner. „Rafiki Power“ bedeutet
freundlicher Strom auf Swahili. „Wir
bringen nicht nur Licht in die Haushalte,
sondern helfen der Bevölkerung auch,
ihr Gewerbe aufzubauen. Mit Strom
Das Projekt ist Teil des Corporate
Accelerator Programms :agile, das
E.ON 2013 ins Leben gerufen hat.
:agile unterstützt Ideengeber dabei,
ihre Geschäftsideen im Bereich
flexible Energielösungen zu verwirklichen
und zu marktfähigen
Geschäftsmodellen zu entwickeln.
Quartalsweise werden ca. fünf
Projekte ausgewählt und für den
Zeitraum von drei Monaten durch
Coaching und Seed Funding gefördert.
Die Gründer haben in dieser
Phase die Möglichkeit, ihre Ideen in
Co-Working-Atmosphäre weiterzuentwickeln
und zu validieren.
www.eon-agile.com
können Handwerker und kleinere Betriebe
Maschinen betreiben. Und Strom
ermöglicht es den Dorfbewohnern, sich
über den Fernseh- oder Internetzugang
zu informieren. Sie können Preise und
Angebote vergleichen und ihre Produkte
besser vermarkten“, sagt Daniel Becker,
Geschäftsführer von EOGS.
Doch es geht auch um Fragen der Sicherheit,
Gesundheit und Bildung. Der
freie Zugang zu Strom hilft den Familien,
ihren Lebensstandard zu heben. Bisher
sorgten Kerosinlampen für Licht, die
umweltschädliche Dämpfe produzieren
und zudem hochgefährlich sind. Strom
für Maschinen wurde mit Dieselmotoren
erzeugt. Dank der PV-Hybridanlage
haben die Dorf bewohner jetzt Licht im
Haus, können ihre Mobilfunktelefone zu
Hause aufladen und Lebensmittel und
Medikamente kühl lagern. Beleuchtete
Häuser und Wege geben Sicherheit und
vermeiden Unfälle, z. B. beim Stolpern
über Baumwurzeln oder Treten auf eine
Schlange.
Eine Win-Situation für die
Dorfgemeinschaften
Seit das Mini-Grid in Komolo verlegt
wurde, um die einzelnen Haushalte mit
Elektrizität zu versorgen, ziehen immer
mehr Bewohner in das Dorf. Neben dem
Ausbau der Geschäftstätigkeit schafft der
Stromzugang damit auch Arbeitsplätze.
Um die Verlegung der Leitungen in die
Häuser und den Service kümmern sich
zum Beispiel Elektriker vor Ort. Darüber
hinaus half die PV-Hybridanlage in
Komolo sogar bei der Registrierung zur
Der Weg zur Realisierung der ersten
Projekte war nicht immer einfach. „Ein
tragendes Geschäftsmodell in einem Entwicklungsland
mit den dort herrschenden
Bedingungen zu entwickeln, ist eine
Herausforderung“, sagt Daniel Becker.
Monatelange Vorarbeit mit Besuchen
an möglichen Standorten, Klärung von
Rechtsfragen und die Suche nach geeigneten
Partnern vor Ort waren notwendig.
Zusammenhalt im Projekt-Team, Kreativität
und der Glaube an das Projekt waren
gefragt: So musste das Team immer wieder
spontan neue praktikable Lösungen
finden. Wie beispielsweise eine „Mobile
Money Solution“, die mit einem lokalen
Partner umgesetzt wurde. Dabei zahlen
die Kunden ihr Geld elektronisch per
Handy auf ein EOGS-Bankkonto ein und
erhalten im Gegenzug ein Stromguthaben.
Außerdem können sie auf diesem
Wege jederzeit ihren Stromverbrauch
abrufen und überwachen oder mit dem
Kundenservice Kontakt aufnehmen. Das
funktioniert, weil das Mobilfunknetz im
Gegensatz zum Stromnetz sehr gut ausgebaut
ist und die Mehrheit der Bevölkerung
in Sub-Sahara Afrika ein Handy besitzt.
Die Dorfbevölkerung träumt von
Musik
Bis Ende des Jahres will das EOGS-Team
weitere 15 Anlagen in der Region installieren.
Doch neben dem reinen Stromgeschäft
will EOGS ihren Kunden weitere
Dienstleistungen anbieten. Schon heute
können die Kunden elektronische Geräte
wie Fernseher, Laptops oder Rasierer bei
EOGS auf Raten erwerben. So kann der
Fernseher über einen Zeitraum von vier
Monaten abgezahlt werden. Der Aufbau
eines eigenen Internetangebots ist ebenfalls
in Arbeit. Denn die Kunden träumen
vom kostengünstigen Streamen von Musik
und Filmen, die sie gemeinsam mit
Freunden und Familie abends in oder
vor den Hütten anschauen können.
globalcompact Deutschland 2015
69

EY
Mitarbeiter: Eine Investition
in eine nachhaltige Zukunft
Im Wettbewerb um Talente geht das Prüfungs- und Beratungsunternehmen EY neue Wege:
„EY and you“ (EYU) heißt ein Förderprogramm, das vielfältiges Wissen und Erfahrungen für den
eigenen Karriereweg vermittelt. Hinzu zu den klassischen Trainings und Schulungen hat EY
zahlreiche soziale Initiativen ins Leben gerufen, um die Entwicklung des einzelnen Mitarbeiters
zu fördern und einen Beitrag zu einer nachhaltigen Entwicklung für die Gesellschaft zu leisten.
Von Riccarda Körner, EY
Die im Herbst 2015 von der UN-Vollversammlung
beschlossenen Sustainable
Development Goals (SDG) sehen neben
Politik und Zivilgesellschaft auch Unternehmen
in der Pflicht, sich für die Bekämpfung
von Armut, Ungleichheit und
Ungerechtigkeit einzusetzen. International
tätige Unternehmen wie EY stehen
jetzt vor der Herausforderung, dies in
konkrete Praxis umzusetzen. Antworten
darauf gibt die „Vision 2020“, die EY seit
Ende 2012 umsetzt. Darin formuliert das
Prüfungs- und Beratungsunternehmen
den Anspruch, gemeinsam mit seinen
Kunden, seinen Mitarbeitern und der
Gesellschaft Dinge voranzubringen und
entscheidend besser zu machen. Dies
drückt auch das Versprechen „Building
a better working world“ aus.
Ein entscheidender Erfolgsfaktor auf dem
Weg hin zu einer gerechteren und verantwortungsvolleren
(Arbeits-)Welt sind
die Mitarbeiter: Im Rahmen unterschiedlicher
Corporate-Citizenship-Initiativen,
die in Bezug auf Dauer, Dienstalter und
Einsatzort variieren, erhalten EY-Mitarbeiter
die Möglichkeit, sich außerhalb
ihrer gewohnten Umgebung für einen
guten Zweck einzusetzen, sich dabei
auch persönlich und beruflich weiterzuentwickeln
und „Building a better
working world“ durch ihre tagtägliche
Arbeit zu erleben.
Die Gesellschaft, in der wir leben
Ein Beispiel dafür sind die „EYcares“-
Initiativen, in denen sich EY-Mitarbeiter
ehrenamtlich in ihrer Region engagieren:
EYcares heißt so viel wie: „EY kümmert
sich um andere“. Das fängt mit Spendenaktionen
an, geht über die 2009 gestarteten
Volunteering Days, bei denen wir
in Kindergärten, Schulen und aktuell
Flüchtlingsheimen anpacken, bis hin
zu Pro-Bono-Prüfungen und -Beratungen
von kleinen Start-Up-Unternehmen oder
gemeinnützigen GmbHs. Im Geschäftsjahr
2013 / 2014 investierten rund 230
Mitarbeiter insgesamt etwa 1.400 Stunden
in mehr als 20 EYcares-Projekte.
Hierfür sowie für weitere gemeinnützige
Zwecke spendete das Unternehmen im
letzten Geschäftsjahr insgesamt 1,4 Millionen
Euro. Hinzu kamen private Spenden
durch die „Happy Cents“-Initiative
70 globalcompact Deutschland 2015

Good Practice
Menschenrechte
Links: Ein entscheidender Erfolgsfaktor auf
dem Weg hin zu einer gerechteren und verantwortungsvolleren
(Arbeits-)Welt sind die
Mitarbeiter.
Rechts: In der „Think Social!“-Initiative können
sich junge Mitarbeiter mit ihrem Wissen
für gemeinnützige Organisationen einsetzen.
in Höhe von 25.400 Euro. Bei dieser
Aktion spendeten EY-Mitarbeiter den
Nachkommabetrag ihres Einkommens
an ausgesuchte Einrichtungen, wobei
EY die Summe noch einmal verdoppelte.
Unternehmerisches Denken fördern
„EY Schlaubären“ wiederum ist als Pilotprojekt
in Frankfurt gestartet und hat
zum Ziel, Kinder mit geringen Bildungschancen
bei schulischen Aufgaben zu
unterstützen. Auch „EY@School“ richtet
sich an die jungen Talente von morgen,
die durch das Projekt erste Einblicke in
das Berufsleben erhalten und für unternehmerisches
Denken begeistert werden
sollen.
Ein weiteres Beispiel dafür, wie sich
junge Mitarbeiter mit ihrem Wissen für
gemeinnützige Organisationen einsetzen
und zum Beispiel bei der Erstellung einer
Mitarbeiterentwicklungsmatrix oder
Fundraisingstrategie helfen können, ist
die „Think Social!“-Initiative. „Ich fand es
großartig, mein Wissen für einen wirklich
guten Zweck einzusetzen. Vielleicht
konnten wir mit unseren Ergebnissen die
Arbeit von Transparency International e.V.
wieder ein Stück voranbringen. Das würde
mich freuen!“, schildert Vanessa Belz
aus dem EY-Office Eschborn / Frankfurt
ihre Erfahrung.
Mit der „DO School“ wiederum haben
erfahrene Mitarbeiter wie Manager und
Senior Manager die Gelegenheit, mehrere
Tage in die Welt internationaler Sozialunternehmer
einzutauchen und sie bei
der Umsetzung ihrer Ideen mit Fachwissen
und ihrer Erfahrung zu unterstützen.
Arbeiten in einem globalen Umfeld
Außergewöhnliche Erfahrungen und
ein globales Arbeitsumfeld bietet EY-
Mitarbeitern das Programm „Enterprise
Growth Services“. Hierbei arbeiten sie
sechs bis zwölf Monate Seite an Seite
mit Unternehmern mit hoher Marktrelevanz
in Schwellenländern. Ziel ist es,
gemeinsam Lösungen für nachhaltiges
Wachstum zu entwickeln. Dabei sollen
nicht nur positive ökonomische, sondern
auch soziale Veränderungen angestoßen
werden – etwa durch die Schaffung von
Arbeitsplätzen in den jeweiligen Ländern.
Einen ähnlichen Ansatz verfolgt auch das
„EY-Vantage-Programm“, das in Kooperation
mit den Non-Profit-Organisationen
Endeavor und Power of Youth entwickelt
wurde. EY-Mitarbeiter werden ermutigt,
ihr Know-how dort einzubringen, wo es
dringend benötigt wird: bei Unternehmen
in Afrika, Osteuropa, im mittleren
Osten oder Lateinamerika, die großes
Potenzial, oft aber nicht das nötige
Kapital oder die Netzwerke besitzen,
um profitabel wirtschaften zu können.
Hier setzt das EY-Vantage-Programm an:
Während ihres Einsatz von bis zu sechs
Wochen helfen die ehrenamtlichen EY-
Vantage-Berater, Herausforderungen
wie die Verbesserung des Finanzmanagements
oder der Betriebseffizienz
zu bewältigen. Im Gegenzug erhalten
sie weltweit neue Einblicke und die
Chance, ihre eigenen Führungsqualitäten
weiterzuentwickeln. Sie lernen zum
Beispiel, sich in einem internationalen
Team in einer ungewohnten Umgebung
zurechtzufinden, die außerhalb der persönlichen
Komfortzone liegt.
Die Projekte sind eine Win-win-Konstellation
für alle Beteiligten: Einen Nutzen
von diesem vielfältigen sozialen und
gesellschaftlichen Engagement haben am
Ende nicht nur die Beschäftigten und die
Gesellschaft, sondern auch EY als Unternehmen,
indem es sich in den Ländern
einen Markt auf bauen kann. Indem es
ein Arbeitsumfeld schafft, das die Mitarbeiter
motiviert und ihnen hilft, eigene
Talente zu entfalten und gleichzeitig
etwas Gutes zu tun, stärkt es zudem
die Identifikation mit und Bindung an
das Unternehmen. Das macht sich dann
auch als attraktiver Arbeitgeber beim
Fachkräftenachwuchs bezahlt.
EY zählt mit dieser Strategie und seinem
Personalentwicklungsprogramm schon
heute zu den besten Anwerbern von
Talenten in Deutschland. Dies zeigt die
aktuelle Studie von Best Recruiters. Außerdem
wurde EY 2015 zum wiederholten
Mal in Folge als einer der beliebtesten
Arbeitgeber in Europa ausgezeichnet und
belegt in der Universum-Studie „Europe‘s
most attractive Employers 2015“ den
vierten Platz.
globalcompact Deutschland 2015
71

Lufthansa Group
Help Alliance –
Hilfe zur Selbsthilfe für
Menschen in Not
Die Lufthansa Group steht für verantwortungsvolle Mobilität,
Vernetzung und internationale Verbindungen. Sich weltweit
für weniger privilegierte Menschen einzusetzen und direkt in
die Gesellschaft hineinzuwirken, hat im Konzern Tradition.
Hiervon zeugt eine Fülle langfristiger Hilfsprojekte und Initiativen,
die sich dem persönlichen Einsatz von Mitarbeitern
verdanken und von der Konzernleitung unterstützt werden.
Von Lufthansa Group Communications
Im Zentrum der Aktivitäten steht die
Help Alliance. Im Jahr 1999 haben Mitarbeiter
aus allen Teilen des Konzerns
die international tätige Hilfsinitiative
ins Leben gerufen. Die Lufthansa Group
bündelt ihr soziales Engagement in der
Help Alliance und unterstützt sie finanziell,
logistisch und kommunikativ. Seit
ihren Anfangstagen konzentriert sich
die Hilfsorganisation auf die Bereiche
Bildung, Gesundheit und Ernährung,
wobei ihr besonderes Augenmerk Kindern
und Jugendlichen gilt. Im Fokus
der humanitären Aktivitäten, die sich
an den weltweiten Standards der Kinderrechtskonvention
der Vereinten Nationen
orientieren, stehen Ernährungs- und
Gesundheitsprogramme, Schulen und
Ausbildungseinrichtungen, Existenzgründungen
und Straßenkinderprojekte
in Afrika, Asien und Südamerika.
Die Help Alliance verfolgt mit allen
Projekten das Ziel, Hilfe zur Selbsthilfe
zu leisten und so Menschen in Not ein
eigenständiges Leben zu ermöglichen.
Die Kooperation mit erfahrenen Partnern
sowie regelmäßige Besuche der
Projektleiter vor Ort sichern einen hohen
Qualitätsstandard der Projekte. Seit ihrer
Gründung hat die Help Alliance mehr
als 130 Projekte erfolgreich unterstützt
– darunter auch gemeinsam mit der
Lufthansa Group mehrfach weltweit
Soforthilfe im Katastrophenfall. In den
vergangenen 16 Jahren hat der Verein
knapp 10,5 Millionen Euro für humanitäre
Zwecke investiert – mehr als 90
Prozent aller von ihm verwalteten Spenden
kommen direkt in den Projekten an.
alliance
Mit ihrem Beitritt zum UN Global Compact
im Jahr 2002 hat die Lufthansa
Group ihrer Selbstverpflichtung Nachdruck
verliehen, neben den wirtschaftlichen
Aspekten auch künftig den
Verantwortungen im Umwelt- und Sozialbereich
gerecht zu werden. Zu den
zahlreichen Programmen und Aktivitäten,
die der Aviation Konzern seitdem
gestartet hat, gehört daher auch der kontinuierliche
Einsatz für die Gesellschaft.
Bildung fördern und
Unternehmertum stärken
Afrika ist das größte Einsatzfeld der
Help Alliance – aktuell ist die Initiative
dort in 22 Hilfsprojekten aktiv. Der
Schwerpunkt liegt auf Schul- und Ausbildungsförderung
sowie auf Projekten
zur Armutsbekämpfung über Stärkung
von Unternehmertum in den ländlichen
Gebieten. Dies eröffnet Menschen, die
unter Ausgrenzung und Armut leiden,
eine Chance auf ein besseres Leben. In
Ghana hat die Help Alliance beispielsweise
im Projekt Stiftung Sabab Lou Ghana
einen revolvierenden Darlehensfonds
eingerichtet. Hierdurch sollen künftig
jährlich 15 bis 20 junge Menschen durch
Kleinkredite die Möglichkeit erhalten, ihr
eigenes Unternehmen zu gründen und
sich damit eine Zukunft aufzubauen.
Ebenso wie in Ghana wird auch im
Help Alliance Pilotprojekt „Haiti Entre-
72 globalcompact Deutschland 2015

Good Practice
Menschenrechte
iThemba School Capricorn: Seit 2006 ermöglicht
die Help Alliance unterprivilegierten Kindern in einem
Township bei Kapstadt eine hochwertige Frühschulerziehung.
preneurship Camp“ in der Hauptstadt
Port-au-Prince unternehmerische Initiative
groß geschrieben. Im Jahr 2014
etabliert, zielt es darauf ab, junge Menschen
zur Gründung ihrer eigenen
Firma zu motivieren und so die im
Land weitverbreitete Überzeugung zu
widerlegen, dass Erfolg eine Frage der
Herkunft ist. Unter dem Motto „Driving
business, driving future“ vermittelten
Referenten aus aller Welt – darunter
viele Mitarbeiter der Lufthansa Group
sowie örtliche NGOs und Institutionen –
rund 30 haitianischen Jungunternehmern
zwei Wochen lang unternehmerisches
Know-how in Theorie und Praxis.
Auch im Jahr 2015 erhielten junge
Haitianer Unterstützung, um ein eigenes
Unternehmen aufzubauen oder sich
weiter zu professionalisieren.
In Südafrika indes engagiert sich die
Hilfsinitiative der Lufthansa Group seit
2006 in einem Vorschulprojekt in einem
Township bei Kapstadt. Jährlich ermöglicht
es 75 unterprivilegierten Kindern
den Besuch einer Schule. Aufgrund der
positiven Resonanz vonseiten der Eltern
und der Gemeinde Capricorns plant die
iThemba School den Bau einer Grundschule
für 700 Kinder, die im Jahr 2018
eröffnet werden soll.
Schulbildung stellt die Help Alliance
darüber hinaus bereits seit 2004 auch
für 3.000 indische Kinder rund um
Khandwa im Bundesstaat Madhya Pradesh
aus der ausgegrenzten Kaste der
„Unberührbaren“ sicher. Sie arbeitet dort
eng mit dem Verein Patenschaftskreis
Indien zusammen, der 20 Internatsschulen
betreibt. Zusätzlich leistet der
Patenschaftskreis mit Unterstützung
der Help Alliance und des Lufthansa
Vielfliegerprogramms Miles & More
seit 2008 umfangreiche mobile Gesundheitsversorgung.
Drei-Stufen-Konzept zur
Flüchtlingshilfe
Die Lufthansa Group legt auch in akuten
Krisensituationen großen Wert auf ein
bedarfsgerechtes, abgestimmtes Nothilfemanagement.
Gemeinsam mit der
Help Alliance setzt das Unternehmen in
der Flüchtlingshilfe auf ein Drei-Stufen-
Konzept. Es umfasst sowohl Projekte
der Entwicklungszusammenarbeit, die
bereits seit Gründung der Initiative
bestehen, konkrete Nothilfe in Städten
mit besonders hohem Flüchtlings-
Erstaufkommen sowie auch nachhaltige
Integrationsprojekte in Deutschland:
So startete die Help Alliance in Zusammenarbeit
mit dem Verein basis & woge
am 1. Oktober 2015 in Hamburg ein
Lernpatenprojekt. 15 Mitarbeiter der
Lufthansa Technik stehen ehrenamtlich
15 jungen Migranten einer Vorbereitungsklasse
der Staatlichen Gewerbeschule
für Bautechnik mit Rat und Tat
zur Seite, um sie auf ihren weiteren
beruflichen Weg vorzubereiten.
Im Rhein-Main-Gebiet besteht bereits
seit 2007 eine Kooperation mit dem
Verein Stern des Südens, der seit 2015
Flüchtlingskindern spielerisch die deutsche
Sprache vermittelt und auch in der
Flüchtlingsunterbringung Hilfe leistet.
In Düsseldorf kooperiert die Help
Alliance mit dem Verein Chancenwerk
und unterstützt ein Konzept zur Förderung
von Schülern mit Migrationshintergrund.
globalcompact Deutschland 2015
73

Rhenus Lub
Von unternehmerischer Verantwortung
profitieren alle
„Von unternehmerischer Verantwortung profitieren alle“ – mit dieser Maxime bringt Dr. Max Reiners,
Inhaber der Rhenus Lub GmbH & Co, sein unternehmerisches Selbstverständnis auf den Punkt.
Das Unternehmen, weltweit anerkannter Spezialist für Hochleistungsschmierfette und Kühlschmierstoffe
sowie für Systemdienstleistungen wie Fluid Management, hat bereits im Jahr 2007
mit seinen „Grundgesetzen“ Achtung, Respekt und Verantwortung gegenüber Mitarbeitern,
Geschäftspartnern und der Umwelt im Unternehmensleitbild verankert. Seit 2011 ist Rhenus Lub
aktives Mitglied des UN Global Compact. Das gelebte Bekenntnis zu den zehn Prinzipien des
UN Global Compact zeigt vor allem deutlich: Mensch und Umwelt stehen im Mittelpunkt allen
unternehmerischen Handelns.
Von Michael Obst, Rhenus Lub
Als international agierendes Unternehmen
mit einer tiefen Verwurzelung am
linken Niederrhein übernimmt Rhenus
Lub unternehmerische Verantwortung
auf verschiedenen Ebenen und demonstriert
auf vielfältige Weise, wie sie mit den
zur Verfügung stehenden unternehmerischen
Mitteln authentisch und effizient
wahrgenommen werden kann. Das Engagement
beginnt bei der Förderung von
Initiativen und Persönlichkeiten, die für
Frieden und Menschenrechte eintreten,
setzt sich über die Entwicklung sicherer,
humanverträglicher Produkte fort und bildet
einen besonderen Schwerpunkt beim
persönlichen sozialen Engagement für
die Menschen in der Region, am Standort
der Firmenzentrale in Mönchengladbach.
Engagement für eine sicherere
und friedliche Welt
Seit 2014 unterstützt die Familie Reiners
die Katholische Friedensstiftung. Als
74 globalcompact Deutschland 2015

Good Practice
Frieden
Links: Als international agierendes Unternehmen
mit einer tiefen Verwurzelung am
linken Niederrhein übernimmt Rhenus Lub
unternehmerische Verantwortung auf
vielfältigen Ebenen – mit besonderem
Schwerpunkt beim persönlichen sozialen
Engagement für die Menschen in der Region,
am Standort der Firmenzentrale in
Mönchengladbach.
Inhaber führt Dr. Max Reiners das Engagement
nun innerhalb von Rhenus Lub
fort. „Wir sind ein global aufgestelltes
Familienunternehmen und fühlen uns
mitverantwortlich dafür, wie sich unsere
globalisierte Welt entwickelt“, erläutert
Dr. Max Reiners seine Beweggründe.
Die Katholische Friedensstiftung erforscht
seit 35 Jahren die ethischen
Grundlagen des Friedens und überschreibt
ihre Arbeit mit dem Titel „Frieden
beginnt im Kopf“. Damit leistet sie
einen wichtigen Beitrag zur politischen,
wissenschaftlichen und kirchlichen
Debatte. In Zusammenarbeit mit Herrn
Dr. Franz-Josef Overbeck, der 2011 von
Papst Benedikt XVI. zum Katholischen
Militärbischof für die deutsche Bundeswehr
berufen wurde, unterstützt Rhenus
Lub das Projekt „Europäische Außenund
Sicherheitspolitik“. Es soll in Form
eines europäischen Doktoranden-Kollegs
fortgeführt werden, in dem zukünftig
Doktoranden aus verschiedenen EU-Ländern
in einem überregional vernetzten
Kolloquium an Einzelthemen miteinander
arbeiten und neue Denkansätze
austauschen. Die Förderung wird dazu
beitragen, die EU auf ihrem langen Weg
zu einer kohärenten vergemeinschafteten
Außen- und Sicherheitspolitik zu
unterstützen. „Mit diesem Engagement
leisten wir einen Beitrag für eine sicherere
und friedliche Welt“, resümiert
Dr. Max Reiners. „Dabei akzeptieren wir
die Tatsache, dass Sicherheit und Frieden
einen unerschrockenen und fortwährenden
Einsatz erfordern. Aber auch als
Unternehmen denken und handeln wir
langfristig – und nicht in Quartalen.“
Zukunft und Chancen in der Region
Der Einsatz für Frieden und Menschenrechte
spielt auch beim Initiativkreis
Mönchengladbach eine wichtige Rolle.
Dieser Kreis ist ein Zusammenschluss
von Unternehmern und Unternehmen
in der Region. Seine Arbeit verbindet
auf vorbildliche Weise global ausgeübte
unternehmerische Verantwortung mit
Engagement auf lokaler und regionaler
Ebene. Denn der Initiativkreis, dessen
Mitglied Dr. Reiners seit neun Jahren
ist, hat es sich zur Aufgabe gemacht, die
Zukunft und Chancen der Region und
ihrer Bürgerinnen und Bürger langfristig
mitzugestalten. Wichtige Impulse setzt
hierfür die Veranstaltungsreihe „Nobelpreisträger
in Mönchengladbach“. Bereits
zwei Mal hat Dr. Reiners als Inhaber von
Rhenus Lub die Schirmherrschaft für
eine Veranstaltung mit Friedensnobelpreisträgern
übernommen und dadurch
besondere Kontakte zum ehemaligen
UN-Generalsekretär Kofi Annan und zur
Menschenrechtsaktivistin Jody Williams
geknüpft.
Umwelt- und anwenderfreundliche
Produkte
Die unternehmerische Verantwortung
wird besonders bei der Entwicklung
neuer innovativer Kühlschmierstoffe
offenkundig. Hier ist Rhenus Lub seit
mehr als zwei Jahrzehnten Vorreiter
in der Branche. Mit umwelt- und anwenderfreundlichen
Kühlschmierstoffen
übertrifft das Unternehmen national und
international gültige Standards – und
bietet der Industrie ein breites Portfolio
von Produkten an, die besonders hautverträglich
und biologisch abbaubar sind.
Ganz aktuell hat Rhenus Lub einen
neuartigen Kühlschmierstoff entwickelt,
dessen Formulierung einer einleuchtenden
Einstellung folgt: Was nicht im
Fluid enthalten ist, kann erst gar nicht
zu Hautirritationen, zu Gesundheitsbeeinträchtigungen
oder gar zu anderen
Schädigungen führen. Das Produkt
unterliegt auch nach den hohen Anforderungen
der neuen europaweiten
CLP-Verordnung (CLP = Classification,
Labelling and Packaging) keiner Kennzeichnungspflicht.
Diese neue Verordnung
bringt die EU-Rechtsvorschriften
für die Einstufung, Kennzeichnung und
Verpackung von Stoffen und Gemischen
in Übereinstimmung mit dem Global
Harmonized System (GHS) der Vereinten
Nationen. Die Verwendung eines
kennzeichnungsfreien Kühlschmierstoffs
steigert den Umweltschutz und die Arbeitssicherheit;
physikalisch-chemische
und gesundheitliche Gefahrenpotenziale
werden bereits im Vorfeld systematisch
ausgeschlossen.
Nachhaltige Verantwortung
„Natürlich wollen unsere Kunden auf die
unternehmerische Verantwortung ihrer
Geschäftspartner, auf deren Integrität
und deren Engagement für Nachhaltigkeit,
Qualität und Umweltschutz vertrauen.
Aber in erster Linie handeln wir nach
unserer festen Überzeugung, dass wir als
Unternehmer eine besondere ethische
Verantwortung wahrzunehmen haben“,
fasst Dr. Max Reiners sein Engagement
zusammen. „Dazu zählt auch, dass wir
anderen ein Beispiel geben wollen und
klar herausstellen, wie sich eine Unternehmerfamilie
und ein Unternehmen auf
nachhaltige und vielfältige Weise nach
den Prinzipien des UN Global Compact
engagieren kann.“
„Mit unserem Engagement leisten wir einen
Beitrag für eine sicherere und friedliche
Welt“, resümiert Dr. Max Reiners. „Dabei
akzeptieren wir die Tatsache, dass Sicherheit
und Frieden einen unerschrockenen und
fortwährenden Einsatz erfordern. Aber auch
als Unternehmen denken und handeln wir
langfristig – und nicht in Quartalen.“
globalcompact Deutschland 2015
75

MERCK
Merck: Bilharziose in einer
starken Allianz bekämpfen
Fast 250 Millionen Menschen leiden an der Wurmkrankheit Bilharziose – betroffen sind vor allem
Kinder in Afrika. Das führende Wissenschafts- und Technologieunternehmen Merck engagiert
sich seit Jahren gemeinsam mit der Weltgesundheitsorganisation (WHO) für die Bekämpfung der
vernachlässigten Tropenkrankheit. Mit der Gründung der Global Schistosomiasis Alliance (GSA)
hat Merck das Bündnis jetzt erweitert: Ziel ist es, die Krankheit mit gebündelter Kompetenz weltweit
effektiv zu bekämpfen und auszurotten.
Von Johannes Waltz, Merck
Nach Angaben der WHO leben etwa
70 Prozent der von Bilharziose Betroffenen
in zehn afrikanischen Ländern
südlich der Sahara. Bilharziose oder
Schistosomiasis, wie der Fachausdruck
lautet, wird durch Parasiten verursacht,
die in stehendem oder langsam fließendem
Süßwasser schwimmen. Es ist ein
Teufelskreis: Der Erreger befällt innere
Organe wie Darm, Milz oder Leber. Dort
entwickelt sich die Larve zum Wurm,
dessen Eier über den Urin oder Kot des
Infizierten wieder ausgeschieden werden.
Eine Süßwasserschnecke dient nun als
Zwischenwirt, in dem aus den Eiern
Larven werden, die sich wiederum in
den Körper des Menschen bohren.
Kinder besonders gefährdet
Bilharziose ist eine typische Armutskrankheit:
Die Bevölkerung in den betroffenen
Ländern hat oft keinen Zugang
zu sauberem Wasser und sanitären
Anlagen und nutzt das verschmutzte
Wasser z. B. zum Waschen, Baden, Wäschewaschen
oder Fischen. Kinder im
Schulalter sind besonders gefährdet, da
76 globalcompact Deutschland 2015

Good Practice
Entwicklung & Partnerschaft
sie häufig in stehenden Gewässern spielen.
Die Folgen der tückischen Krankheit
sind gravierend: Die akuten Symptome
reichen von Hautausschlag bis zu lebensbedrohlichem
Fieber. Langfristig
leiden die Patienten an chronischen
Entzündungen verschiedener Organe,
was auch zum Tode führen kann. Bis
zu 200.000 Infizierte sterben jährlich an
den Folgen der Krankheit. Bei Kindern
sind die Folgen der Krankheit besonders
schwer: Bilharziose mindert das Wachstum,
schränkt die Lernfähigkeit ein und
führt zu Blutarmut.
Das Praziquantel-Spendenprogramm
Mit dem Merck Praziquantel Donation
Program (MPDP) hat sich Merck bereits
2007 dazu verpflichtet, die WHO dabei
zu unterstützen, Bilharziose in Afrika
zu besiegen. Der Wirkstoff Praziquantel
wurde in den 1970er-Jahren von Merck
mitentwickelt und hat sich als wirksamste
Therapie bewährt, da mit ihm
alle Formen von Bilharziose behandelt
Im vergangenen Jahr spendete Merck
mehr als 100 Millionen Praziquantel-
Tabletten an die WHO. Insgesamt hat
Merck schon mehr als 300 Millionen
Tabletten zur Verfügung gestellt. Bisher
konnten über 64 Millionen Patienten,
vor allem Kinder, behandelt werden.
„Wir wollen Kindern eine neue Zukunft
geben“, erläutert Stefan Oschmann, stellvertretender
Vorsitzender der Merck-
Geschäftsleitung und stellvertretender
CEO von Merck. „Die Gründung dieser
Allianz unterstreicht unser Engagement
im Kampf gegen Bilharziose. So sitzen
alle relevanten Partner an einem Tisch.
Nur zusammen können wir die Herausforderungen
auf dem Weg zur Ausrottung
dieser Krankheit meistern.“
Ab 2016 wird Merck der WHO daher
jährlich bis zu 250 Millionen Tabletten
spenden – so lange, bis Bilharziose in
Afrika ausgerottet ist. Die Bereitstellung
von Praziquantel-Tabletten ist jedoch
nur ein Teil der Lösung. Merck verfolgt
bei der Bilharziose-Bekämpfung einen
ganzheitlichen und integrierten Ansatz:
Parallel zum Spendenprogramm forscht
Merck an der Verbesserung der bisherigen
Tabletten sowie an einer Formulierung
von Praziquantel für Kleinkinder,
für die das Medikament bislang nicht geeignet
ist. Zudem unterstützt Merck ein
Bildungsprogramm der WHO in afrikanischen
Schulen. Dabei werden die jungen
Patienten anhand von Comic-Broschüren
kindgerecht über die Krankheitsursache
und Präventionsmaßnahmen aufklärt.
Allianz gegen Bilharziose
Als Gründungsmitglied der Global Schistosomiasis
Alliance (GSA) strebt Merck
eine bessere Koordination und effizientere
Bekämpfung von Bilharziose an,
mit dem langfristigen Ziel, Bilharziose
weltweit auszurotten und damit dazu
beizutragen, die Armut in den betroffenen
Ländern zu besiegen und neue
wirtschaftliche Perspektiven zu schaffen.
Ende 2014 haben staatliche, privatwirtschaftliche
und zivilgesellschaftliche
Akteure die GSA ins Leben gerufen. Zu
den Gründungspartnern zählen unter
anderem Merck, World Vision, die US-
Behörde für Internationale Entwicklung
sowie die Bill & Melinda Gates Foundation.
Ziel der Partner ist es, gemeinsam
mehr zu erreichen.
Die GSA nimmt dabei einerseits eine
Vermittlerrolle wahr, bereits bestehende
Bemühungen in der Bekämpfung der Bilharziose
zu koordinieren, aber sie betätigt
sich andererseits auch als Initiator
von innovativen Projekten, bei denen
die Ausrottung der Bilharziose im Mittelpunkt
steht. Bisher haben drei Arbeitsgruppen
ihre Arbeit aufgenommen: Die
erste unterstützt die Überwachung, Steuerung
und Erfassung der Verteilung von
Praziquantel-Tabletten. Die zweite Arbeitsgruppe
engagiert sich dafür, mehr Aufmerksamkeit
für Bilharziose zu schaffen
und so zusätzliche Mittel und Ressourcen
einzutreiben. Eine hohe Bedeutung hat
auch Forschung und Entwicklung, der
sich eine dritte Arbeitsgruppe widmet.
Alle Arbeitsgruppen haben dabei das ultimative
Ziel der GSA immer im Fokus: die
Ausrottung von Bilharziose – weltweit.
werden können. Mit seinem Engagement
steht Merck im Einklang mit der NTD
Roadmap der WHO, den Sustainable
Development Goals der Vereinten Nationen
sowie der London Declaration.
Merck bekämpft Bilharziose im Rahmen
seiner unternehmerischen Verantwortung.
Das Engagement ist ein wichtiger
Bestandteil des Corporate-Responsibility-
Handlungsfelds Gesundheit.
globalcompact Deutschland 2015
77

Good Practice
ARBEITSNORMEN
Prinzip 3: Unternehmen sollen die Vereinigungsfreiheit
und die wirksame Anerkennung des Rechts auf Kollektivverhandlungen
wahren sowie ferner für
Prinzip 4: die Beseitigung aller Formen der Zwangsarbeit,
Prinzip 5: die Abschaffung der Kinderarbeit und
Prinzip 6: die Beseitigung von Diskriminierung bei Anstellung
und Beschäftigung eintreten.
78 globalcompact Deutschland 2015

Arbeitsnormen
80
82
84
Audi
BSH Hausgeräte
Tchibo
Umweltschutz
86
88
90
92
94
DAW
Evonik
HOCHTIEF
MTU Aero Engines
Weidmüller
UMWELTSCHUTZ
Prinzip 7: Unternehmen sollen im Umgang mit Umweltproblemen
einen vorsorgenden Ansatz unterstützen,
Prinzip 8: Initiativen ergreifen, um ein größeres Verantwortungsbewusstsein
für die Umwelt zu erzeugen und
Prinzip 9: die Entwicklung und Verbreitung umweltfreundlicher
Technologien fördern.
globalcompact Deutschland 2015
79

Audi
Schneller, effizienter,
nachhaltiger – die
Produktion der Zukunft
Die digitale Vernetzung wird für die moderne Produktion in den nächsten Jahren eine zentrale
Rolle spielen: Die „Fabrik der Zukunft“, auch als Industrie 4.0 oder Smart Factory bezeichnet,
erhöht nicht nur die Fähigkeit der Maschinen, Prozesse effizienter und schneller zu steuern,
sondern führt auch zu einer stärkeren Vernetzung von Menschen und Maschinen.
Von Prof. Dr.-Ing. Peter F. Tropschuh und Jasmin Lotze
Nach Mechanisierung, Elektrifizierung
und Automatisierung bezeichnet der
Begriff die nunmehr vierte industrielle
Revolution, die der Wirtschaft in den
kommenden Jahren bevorsteht. Ziel
der Smart Factory ist eine Steigerung
der Produktivität und Flexibilität und
zugleich können ökologische Effekte
durch sinkende Ressourcenverbräuche
erreicht werden.
Treiber dieser Entwicklung ist die stetig
zunehmende weltweite Vernetzung. Das
Internet von heute entwickelt sich zu
einem „Internet der Dinge“ weiter, in
dem zukünftig neben den Menschen
auch Maschinen (oder Dinge) Informationen
miteinander austauschen. Reale
und virtuelle Welt wachsen damit immer
stärker zusammen. Als Sinnbild dafür
steht die Smart Factory: Weil dort alle
Mitarbeiter, Maschinen und Ressourcen
dezentral vernetzt sind, können sie in
„Echtzeit“ miteinander kommunizieren.
Erst dadurch kann die Fabrik den Mitarbeitern
assistieren. Schon heute sind
bei Audi verschiedene Ansätze und Technologien
der Smart Factory im Einsatz.
Die viel beschworene Revolution gleicht
für die Audi Produktion damit eher einer
Evolution.
Zukunftsszenario: Kompetenz-Inseln
statt Fließband
Intelligente Systeme, innovative Technologien,
effiziente Strukturen: Zeit,
das Thema von Grund auf neu anzugehen.
Kleine Gruppen von Vordenkern
in Ingolstadt sammeln Ideen für die
Smart Factory jenseits des Jahres 2030.
Die Kreativteams arbeiten an Lösungen,
frei von den gegenwärtigen Abläufen
der Produktion. Statt, wie heute, große
Stückzahlen in wenigen Werken zu produzieren,
könnten in Zukunft Produktionsstätten
dort errichtet werden, wo
die Nachfrage hoch ist. Also nah beim
Kunden. Jede Produktionseinheit müsste
daher jedes Modell bauen können, nach
denselben Prinzipien, mit den gleichen
flexiblen Werkzeugen. Eine völlig neue
Art der Arbeitsform in der Automobilproduktion.
Die Zukunft ist auch hier
vernetzt, integriert und kommunikativ.
Die Rolle der Mitarbeiter
Bei aller Konzentration auf die Technik:
Menschenleer wird die Fertigung der
Zukunft nicht sein. Im Gegenteil, das
hohe Maß an Variantenreichtum, an
Individualisierung und an Qualitätsanspruch
ist nur mit entsprechend hoch
qualifizierten Mitarbeitern zu schaffen.
Aber sie werden, wo immer möglich,
80 globalcompact Deutschland 2015

Good Practice
Arbeitsnormen
von zuarbeitenden Robotern unterstützt.
Ergonomie und Entlastung stehen dabei
an oberster Stelle, die Mitarbeiter haben
vermehrt planende und steuernde Tätigkeiten,
schließlich sind Fachkräfte im
Jahr 2035 begehrt und wertvoll. Aber
auch die Erkennung und Meldung von
Problemen an den Mitarbeiter und damit
die Behebung, beispielsweise, funktioniert
dank vernetzter Diagnose-Systeme
sehr viel schneller.
Doch klar ist auch: Die Ansprüche an
die Arbeit in der Produktion der Zukunft
werden steigen. Die Mitarbeiter werden
daher durch ausgefeilte Informationssysteme
unterstützt, weil durch die extreme
Variation der Produkte die Arbeitsinhalte
sehr umfangreich geworden sind. An
den Schnittstellen zwischen Elektronik
und Mechanik sind beispielsweise
Software-Experten dafür zuständig, dass
Sensoren optimal eingestellt sind und
arbeiten. Netzwerkarchitekten sorgen
dafür, dass Maschinen mit Mitarbeitern
kommunizieren können. Das hohe Maß
an Technik und Vernetzung fordert also
im Hier und Jetzt vor allem schon eines
ein: die adäquate Qualifizierung und
Weiterbildung der Mitarbeiter.
Neue Roboter erleichtern die Arbeit
In der Produktion der Zukunft können
Roboter die Mitarbeiter auf vielfältige
Weise unterstützen. Zum Beispiel,
indem ihnen Maschinen bei Bedarf
wichtige Informationen bereitstellen
oder nicht wertschöpfende Tätigkeiten
abnehmen. Die Arbeitsteilung erfolgt
quasi nach dem Operationssaalprinzip:
Vorbereiten – Anreichen – Operieren.
Seit zwei Jahren sind nach diesem Prinzip
kleinere Roboter ohne Sicherheitszaun
zum Mitarbeiter in der Montage
bei Audi im Einsatz. Oft ist die Arbeit
Links: Effizient und rückenschonend:
Der Roboter reicht den Behälter in dem Moment,
in dem der Mitarbeiter ihn benötigt.
Oben: Eine hocheffiziente Fabrik:
Der Karosseriebau des Audi A3 mit innovativen
Technologien und modernsten Anlagen.
Effizienz und Nachhaltigkeit standen bei der
Planung der Produktionshalle im Mittelpunkt.
der neuen „Kollegen“ vergleichsweise
einfach, doch sie nehmen den Mitarbeitern
eine körperlich anstrengende
Aufgabe ab. Das Ziel von Audi: jeden
Arbeitsplatz so ergonomisch wie möglich
zu gestalten. So wird in der Technologieentwicklung
Montage daran gearbeitet,
künftig noch mehr Mitarbeiter mithilfe
von Robotern zu entlasten. Diese Aufgabe
ist vor allem in der Produktion von
großer Wichtigkeit, denn die körperliche
Anstrengung ist dort am höchsten und
der demografische Wandel drängt zu
weiteren Lösungen.
Über die Werksgrenzen hinweg //
Global vernetzt
Nicht nur innerhalb eines Produktionsstandortes,
sondern über die globale
Fertigungskette hinweg, hält die Digitalisierung
Einzug. Aktuell fertigt der Audi-
Konzern Fahrzeuge an 16 Standorten in
zwölf Ländern. Im Jahr 2016 wird das
neue Werk in Mexiko hinzugekommen
sein. Über 80.000 Mitarbeiter im Konzern
arbeiten simultan daran, weltweit
qualitativ hochwertige Produkte zu ermöglichen.
Unerlässlich dafür ist der
Austausch an enormen Datenmengen
über Werksgrenzen hinweg, denn alle
Werke sind dezentral miteinander vernetzt.
Die sinnvolle Vernetzung dieser
Arbeitsdaten und die Verarbeitung in
Echtzeit nehmen daher einen hohen
Stellenwert ein. Es gilt, enorme Datenströme
gezielt und schnell zu senden und
auszuwerten. Dabei spielt bei „Big Data“
natürlich auch die Datensicherheit eine
enorme Rolle: Bereits in der Forschung
setzt das Unternehmen anerkannte und
geprüfte Sicherheitsmechanismen und
Standards aus der Embedded Security ein.
Damit die reibungslose Kommunikation
möglich wird, müssen auch internationale
Standards geklärt werden.
Ideen aus den eigenen Reihen
Auf dem Weg zur Smart Factory der
Zukunft leisten nicht nur ausgewählte
Experten in Kreativteams ihren Beitrag.
Bereits seit 1969 hat jeder einzelne Mitarbeiter
bei Audi die Möglichkeit, seine
Ideen einzubringen, und 1994 entstand
aus dem Betrieblichen Vorschlagswesen
das Audi Ideen-Programm. Durch die Vielzahl
der innovativen Vorschläge können
sowohl kleine als auch weitreichende
Prozesse optimiert und dadurch Kosten
eingespart werden. Seit Bestehen des Programms
hat die AUDI AG Kosten in Höhe
von rund 780 Millionen Euro eingespart.
Jede eingereichte Idee, die zur Steigerung
der Effizienz oder zur Verbesserung des
Arbeitsumfelds beitragen kann, wird bei
Audi auf Nutzen und Realisierbarkeit hin
überprüft. Nicht selten stehen am Ende
sogar erfolgreiche Patente, wie beispielsweise
der Helikalgewindeformer.
globalcompact Deutschland 2015
81

BSH Hausgeräte
BSH nutzt Chancen des
demografischen Wandels
Die deutsche Gesellschaft wird immer älter. Dadurch verändert sich auch unsere Arbeitswelt
nachhaltig. Unternehmen stehen vor der Herausforderung, ihre Arbeitsprozesse und Personalentwicklung
stärker an der individuellen Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter auszurichten und
gesunde Produktionssysteme zu schaffen. Die BSH erarbeitet daher gemeinsam mit ihren Mitarbeitern
lebensphasenorientierte Lösungen und sammelt Erfahrungen in ersten Pilotprojekten.
Von Dorthe Kutsch, BSH
42,2 Jahre – so alt ist durchschnittlich
ein BSH-Mitarbeiter in Deutschland. In
der Fertigung liegt das Durchschnittsalter
sogar bei 43,4 Jahren. Und die Prognosen
zeichnen einen weiteren Anstieg in den
nächsten zehn Jahren. Insbesondere
der Anteil der über 60-Jährigen in den
BSH-Fabriken wird sich voraussichtlich
fast vervierfachen. Eine große Herausforderung
für uns als Europas führender
Hausgerätehersteller. Denn nicht nur
mit Blick auf das gestiegene Renteneintrittsalter
fragen wir uns: Wie schaffen
wir es, dass jeder Mitarbeiter seine Arbeit
altersgerecht leisten und so gesund
und motiviert das Rentenalter erreichen
kann? Wie gestalten wir eine ausgewogene,
nachhaltige Altersstruktur? Wie sieht
eine zukunftsfähige Arbeitsorganisation
aus, mit der wir weiterhin wettbewerbsfähig
bleiben?
Konzernprojekt „Demografischer
Wandel in der Fertigung“
Um möglichst schlagkräftige Antworten
auf diese Fragen geben zu können,
haben wir die bestehenden breiten BSH-
Angebote zur Gesundheitsvorsorge, zu
Arbeitszeitmodellen und Ergonomie sowie
zu Programmen des betrieblichen Gesundheitsmanagements
in dem Konzernprojekt
„Demografischer Wandel in der
Fertigung“ gebündelt. Untergliedert in
die vier Teilprojekte Ergonomie, Arbeitsorganisation,
Altersstruktur und Change
Management / Führung erarbeiten verschiedene
Teams konkrete Konzepte und
Programme, die zukünftig als Modelle
an den BSH-Standorten dienen sollen.
Fit am Arbeitsplatz
Besonders in der Fertigung sind Arbeitsabläufe
genau organisiert. Jeder Handgriff
muss sitzen, damit letztlich das
gewünschte Modell im vorgegebenen
Design und mit allen Funktionalitäten
vom Band geht – sei es der 60 Zentimeter
vollintegrierbare Geschirrspüler für
die deutsche Einbauküche oder das 45
Zentimeter schmale Gerät für die kleinere
Küche in Russland. Die Mitarbeiter
arbeiten deshalb schnell, präzise und
konzentriert.
Doch wer über einen langen Zeitraum
immer ein und dieselbe Bewegung
ausführt, riskiert Schmerzen oder gar
langwierige Erkrankungen. Um dem entgegenzuwirken,
haben wir an mehreren
BSH-Fabrikstandorten sogenannte Ergo-
Linien eingeführt. Hier finden vor allem
ältere Mitarbeiter mit gesundheitlichen
Einschränkungen ergonomisch optimal
gestaltete Arbeitsplätze, an denen sie
sowohl im Sitzen als auch im Stehen
arbeiten können. Mittels Steck- und
Schraubhilfen entlasten sie zusätzlich
ihre Arme und Hände.
82 globalcompact Deutschland 2015

Good Practice
Arbeitsnormen
Dialog als Erfolgsfaktor
Wie gut die in Dillingen getesteten Maßnahmen
wirklich sind, beurteilen die teilnehmenden
Mitarbeiter. In regelmäßigen
Umfragen spielen sie uns ihre Meinung
zurück. Besonders gut kommt der spätere
Schichtbeginn an. Auch die reduzierte
Führungsspanne an der Pilotlinie befürworten
die Teilnehmer: Ein Meister ist hier
nur noch für 25 Personen statt bislang
bis zu 150 Personen verantwortlich. Auf
diese Weise kann sich die Führungskraft
stärker auf die Bedürfnisse der Mitarbeiter
konzentrieren und die Arbeitsabläufe
besser steuern und unterstützen.
glückliches Leben und die berufliche Entwicklung
ist. Damit es dennoch gelingt,
den inneren Schweinehund dauerhaft
an die Kette zu legen, möchte die BSH
ihre Mitarbeiter motivieren, selbst aktiv
zu werden. Die Mitarbeiter in Giengen
würden beispielsweise viel öfter mit dem
Fahrrad statt mit dem Auto zur Arbeit
fahren, wenn sie ihr Rad sicher abstellen
und anschließend duschen könnten. Nun
wird gemeinsam am Standort überlegt,
wie dieses Angebot umgesetzt werden
kann.
Wer in der Mittagspause oder nach der
Arbeit Sport treiben möchte, kann bereits
Pilotlinie in Dillingen
In der Geschirrspülerfabrik im bayerischen
Dillingen geht die BSH sogar noch
einen Schritt weiter: An einer von sieben
Fertigungslinien testen wir seit November
2014 kontinuierliche, standardisierte
Jobrotation. Die Mitarbeiter wechseln
dabei während ihrer Schicht mehrfach
ihren Arbeitsplatz, um die Belastung
für bestimmte Bereiche des Körpers zu
reduzieren. Häufigere Kurzpausen sollen
überdies die Konzentrationsfähigkeit
verbessern. Nur wenn die Voraussetzungen
für gesundheitsgerechtes Arbeiten
geschaffen sind, können Arbeitsprozesse
auch effizient ablaufen. Deshalb wird
die BSH ab 2016 weltweit schrittweise
das Ergonomie-Tool EAWS (Ergonomic
Assessment Work Sheet) einführen.
Dieses internationale Verfahren setzt
strenge Standards und Maßstäbe für die
Beurteilung von physischen Belastungen
am Arbeitsplatz.
In unserer Kältegerätefabrik im badenwürttembergischen
Giengen treffen
sich bereits vor dem Start einer zweiten
Pilotlinie jede Woche Führungskräfte,
Manager und von den Montagemitarbeitern
gewählte Liniensprecher und
überlegen gemeinsam, wie beispielsweise
Schicht- und Pausenzeiten während des
Projektzeitraums organisiert sein sollen.
Und schon im Vorfeld zeigt sich: Die
Bedürfnisse in Giengen decken sich mit
den von den Dillinger Kollegen präferierten
Maßnahmen. Ganz oben auf
der Wunschliste stehen auch hier das
Schicht-Pausenmodell und eine kleinere
Führungsspanne.
Eigenbeitrag zur Gesundheit
Sich zu mehr Bewegung und sportlichen
Aktivitäten zu überwinden, ist oft nicht
leicht. Dabei wissen wir selbst am besten,
wie wichtig unsere Gesundheit für ein
heute an den Standorten Geräte für Kraft,
Ausdauer und Stärkung der Rückenmuskulatur
nutzen, an Sportgruppen
teilnehmen oder spezielle Aktionen in
Zusammenarbeit mit den Krankenkassen
besuchen. Aber auch Maßnahmen
wie ein kostenloser Gesundheitscheck,
eine ausgewogene Betriebsverpflegung
und Sozial- und Suchtberatungen sind
Bausteine des betrieblichen Gesundheitsmanagements
der BSH.
Dabei kommt es darauf an, die gesamte
Belegschaft in Prozesse und Veränderungen
der betrieblichen Gesundheitsförderung
und Krankheitsprävention
einzubeziehen – damit jeder Mitarbeiter
einen wertvollen Ausgleich zu den täglichen
Belastungen im Job findet. Denn
durch eine gelungene Work-Life- Balance
sind Mitarbeiter nicht nur zufriedener,
sie bleiben auch leistungsfähig. Davon
profitieren Mitarbeiter und Unternehmen
gleichermaßen.
globalcompact Deutschland 2015
83

Tchibo
„WE“: im Dialog Arbeitsbedingungen
verbessern
Ob Textilien, Schmuck oder Küchenwaren: Viele Artikel von Tchibo werden in Fabriken in
Schwellen- und Entwicklungsländern hergestellt. Die Durchsetzung von Sozialstandards wie
faire Löhne, Arbeitsschutz und Versammlungsfreiheit stellt dabei eine große Herausforderung
dar. Mit dem Trainingsprogramm „WE“ (Worldwide Enhancement of Social Quality) hat Tchibo
einen wirksamen Ansatz entwickelt, der den Dialog zwischen Managern und Beschäftigten
fördert, um so die Arbeitsbedingungen vor Ort dauerhaft zu verbessern. Ein weiterer Schritt hin
zu einer 100 Prozent nachhaltigen Geschäftstätigkeit von Tchibo.
Von Helen Rad, Tchibo
Im Zuge der Globalisierung sind komplexe
globale Lieferketten und Zuliefererstrukturen
entstanden. Für die
Menschen in den Produktionsländern
eröffnen sich durch die Ansiedlung von
Industrien neue Chancen und Perspektiven
– es ergeben sich aber auch soziale
und politische Herausforderungen. So
sind in vielen Produktionsstätten der
Konsumgüterindustrie Arbeitsrechtsverstöße
wie Überstunden, Diskriminierung
oder unzureichender Brandschutz leider
die Regel. Unfälle wie der Einsturz der
Textilfabrik Rana Plaza im Jahr 2013
in Bangladesch haben zu einer breiten
gesellschaftlichen und politischen Debatte
über die Mitverantwortung von
Unternehmen bei der Einhaltung von
Menschenrechten und Sozialstandards
entlang der Lieferkette geführt.
Fabrikkontrollen – sogenannte Sozialaudits
– allein reichen nicht aus, um
die Arbeitsbedingungen bei der Produktion
von Gebrauchsartikeln langfristig
zu verbessern. Diese Erfahrung legte
vor acht Jahren den Grundstein für das
Projekt „Worldwide Enhancement of
Social Quality“ (WE). „Wir haben uns
damals gefragt, was wir anders machen
können“, erklärt Nanda Bergstein, Initiatorin
des Programms und verantwortlich
für Lieferantenbeziehungen und
Nachhaltigkeit Non Food bei Tchibo,
die Motivation des Unternehmens. „Wir
wollten einen Weg finden, dass Fabriken
aus sich heraus Veränderungen
antreiben. Wir waren davon überzeugt,
dass bessere Beziehungen zwischen
Beschäftigten und dem Management
der Schlüssel sind.“
Im Rahmen des WE Programms führen
Manager und Beschäftigte deshalb
gemeinsam mit geschulten Trainern in
Workshops zu Themen wie existenzsichernde
Entlohnung, Arbeits- und
Gesundheitsschutz oder Anti-Diskrimi-
84 globalcompact Deutschland 2015

Good Practice
Arbeitsnormen
nierung einen vertrauensvollen, persönlichen
Dialog. Zudem dienen die
Workshops dem Austausch zwischen
verschiedenen Produktionsbetrieben und
schaffen damit eine konstruktive Wettbewerbsatmosphäre.
Es wird offen über
Missstände in den Produktionsbetrieben,
deren Ursachen sowie über Ziele und
Verbesserungsmaßnahmen diskutiert
und ein konkreter Aktionsplan erarbeitet.
„Ich habe viel im WE Programm
gelernt. Seitdem werden Probleme in
unserer Fabrik schnell und zuverlässig
gelöst“, berichtet etwa die 35-jährige
Usha, die als Näherin in einer Fabrik
in Indien arbeitet, die Bekleidung und
Heimtextilien u. a. für Tchibo herstellt.
In einem Projektzeitraum von ein bis
zwei Jahren werden die Betriebe von
lokalen Trainern unterstützt, die mit
der Sprache und der Kultur des Produktionslandes
vertraut sind. Dies erleichtert
es den Teilnehmern, die Inhalte der
Trainings anzunehmen. Bevor sie die
Funktion eines Vermittlers zwischen den
verschiedenen Parteien übernehmen
können, durchlaufen die angehenden
Trainer eine mehrstufige Ausbildung, in
der sie sowohl Fachwissen zu Umweltund
Sozialstandards als auch Moderationskompetenzen
erwerben. Bis heute
haben schon 40 Trainer eine Ausbildung
absolviert und die Betriebe mit ihrem
Fachwissen und beim Aufbau einer Dialogstruktur
unterstützt. Als Ergänzung
zu den Workshops finden regelmäßig
Betriebsbesuche statt, im Rahmen derer
Schulungen mit der Belegschaft durchgeführt
sowie der Umsetzungsstand der
Aktionspläne bewertet und gegebenenfalls
Strategien angepasst werden.
2007 aus einer Entwicklungspartnerschaft
mit der Deutschen Gesellschaft für
Internationale Zusammenarbeit GmbH
(GIZ) und dem Bundesministerium für
wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung
(BMZ) heraus entstanden und
in einer mehrjährigen Pilotphase erprobt,
hat Tchibo das Programm inzwischen auf
alle strategischen Lieferanten ausgeweitet.
Inzwischen werden 75 Prozent aller
Tchibo-Produkte in Betrieben gefertigt,
die an dem WE Programm teilgenommen
haben. Dazu zählen momentan 320 Fabriken
in Bangladesch, China und Thailand
sowie in Äthiopien, Indien, Kambodscha,
Laos, Türkei und Vietnam. Und
das Programm zeigt Wirkung: So sind
vielerorts die Löhne gestiegen, und in
vielen Betrieben wurden Arbeitnehmervertretungen
sowie zusätzliche Sozialleistungen
wie Unterkünfte, Kantinenessen
und Freizeitmöglichkeiten eingeführt.
Verbesserungen konnten auch in Sachen
Arbeitsschutz sowie bei der Rückkehrquote
nach den Betriebsferien erreicht
werden. „Wir haben damit gezeigt, dass
es eben doch geht, Verbesserungen für
die Beschäftigten in der Lieferkette zu
erreichen“, sagt Bergstein. Aber auch aus
wirtschaftlicher Perspektive macht sich
das Programm bezahlt: Denn die steigende
Zufriedenheit der Mitarbeiter wirkt
sich auch positiv auf die Produktqualität
und den wirtschaftlichen Erfolg der
Produktionsstätten aus. „Sozialstandards
und Wettbewerbsfähigkeit sind kein
Widerspruch“, bringt Bergstein es auf
einen Nenner.
Obwohl im Rahmen des WE Programms
beispielsweise Lohnerhöhungen von 30
bis 50 Prozent gelingen, klafft vielerorts
immer noch eine große Lücke zu einem
sogenannten existenzsichernden Lohn.
Und auch dort, wo eine bessere Vergütung
erreicht wird, führt dies nicht
zwangsläufig zu besseren Lebensbedingungen,
wie das Beispiel Bangladesch
zeigt. Hier berichteten uns Fabrikarbeiter,
dass die Erhöhung des Lohns im
Umfeld einzelner Fabriken unmittelbare
Mietsteigerungen zur Folge hatte. Dieser
Effekt ist landesweit bei Mindestlohnsteigerungen
bekannt und eine Folge davon,
dass in Bangladesch hierzu bisher keine
Regulierung erlassen wurde.
Diese Erfahrungen haben Tchibo darin
bestärkt, dass systemische Veränderungen
nur gemeinsam mit anderen Stakeholdern
angestoßen werden können.
Tchibo setzt daher auf die Zusammenarbeit
mit allen beteiligten Akteuren
aus Politik, Wirtschaft, Gewerkschaften
und Zivilgesellschaft. So hat Tchibo
beispielsweise das Gebäudesicherheitsund
Brandschutzabkommen für Bangladesch,
den „Accord on Fire and Building
Safety“, im Jahr 2012 mitinitiiert.
Zudem engagiert sich Tchibo in der
Initiative ACT (Action, Collaboration,
Transformation) on Living Wages für
branchenweite, faire Tarifverhandlungen
und damit existenzsichernde Löhne
für alle Beschäftigten in der Textilindustrie
– unabhängig davon, für welche
Marke oder welchen Hersteller in der
Fabrik produziert wird. Ganz nach dem
Motto des WE Programms: Wir, das
heißt gemeinsam handeln!
Weitere Informationen zu WE unter
www.we-socialquality.com oder www.tchibo.de/we
globalcompact Deutschland 2015
85

DAW
DAW Stakeholder-Dialog
„Zukunft Wärmedämmung“
Die DAW-Firmengruppe entwickelt, produziert und vertreibt Farben, Lacke, Putze, Wärmedämm-
Verbundsysteme (WDVS) und Produkte für den Bautenschutz. Mit einem Gesamtumsatz von
rund 1,3 Mrd. Euro und mehr als 5.000 Mitarbeitern im In- und Ausland ist die DAW SE in über
40 Ländern mit 26 Produktionsstandorten vertreten. Die bekanntesten Marken sind Caparol und
Alpina – mit Europas meistgekaufter Innenfarbe: Alpinaweiß.
Von Bettina Klump-Bickert, DAW
Offenheit – wichtiger Impuls für
Innovationen
Die Orientierung am Leitbild der Nachhaltigkeit
im Sinne des Global Compact
ist für die DAW SE und ihre Marken ein
integraler Bestandteil der Unternehmensund
Produktphilosophie. Als Familienunternehmen
in fünfter Generation und
Hersteller von Baufarben und Dämmsystemen
lautet das wichtigste Ziel, die über
Generationen ausgerichtete, wirtschaftliche
Unabhängigkeit des Unternehmens
für die Zukunft zu sichern. Eine nachhaltige
Finanz- und Ertragskraft sowie
ein stabiles Wachstum sind hierzu die
erforderlichen Grundvoraussetzungen.
Den wirtschaftlichen Erfolg sieht die
DAW SE untrennbar damit verknüpft,
die Bedürfnisse ihrer Interessengruppen
(Stakeholder) zu kennen und weitestgehend
zu erfüllen. Diese Offenheit für
externe Perspektiven versteht das Unternehmen
als wichtigen Impuls für seine
Innovationskraft und Zukunftsfähigkeit.
Klimaschutz – zentrales Thema der
Bau- und Immobilienbranche
Als eine der großen Herausforderungen
unserer Zeit sieht die DAW den
voranschreitenden Klimawandel. Der
2014 veröffentliche Bericht des Weltklimarates
hat erneut aufgezeigt, welche
weitreichenden Auswirkungen steigende
Temperaturen, veränderte Niederschlagsmuster
und eine Zunahme von
Wetterextremen auf unser künftiges
Leben haben werden.
Der Schutz des Klimas ist ein zentrales
Thema in der Bau- und Immobilienbranche
geworden, denn Immobilien sind
für 40 Prozent des globalen Energieverbrauchs
verantwortlich und tragen
mit einem Drittel zu den weltweiten
Treibhausgasemissionen bei. Bei der
Gestaltung einer energieeffizienteren Zukunft
spielen Gebäude und ihre Energieverbräuche
daher eine große Rolle. Eine
Möglichkeit für mehr Energieeffizienz
und Klimaschutz bietet die Dämmung
der Gebäude – bei Neubauten ebenso
wie bei Sanierungen. Auf der anderen
Seite unterliegen Dämm-Maßnahmen
derzeit einer zunehmend kritischen und
kontrovers geführten Diskussion.
Wie ist es um den Brandschutz von gedämmten
Fassaden bestellt? Wie sollten
Wärmedämm-Verbundsysteme hinsichtlich
ihres Lebenszyklus entwickelt werden?
Welche Gestaltungsmöglichkeiten
wünschen sich Architekten? Und wie
sollen Hersteller und Verbraucher kommunizieren?
Zukunft der Wärmedämmung
Unter dem Motto „Zukunft Wärmedämmung“
hat die DAW SE als erstes
Unternehmen der Branche einen Stakeholder-Dialogprozess
initiiert, der sich
diesen aktuellen, drängenden Fragen
angenommen hat.
86 globalcompact Deutschland 2015

Good Practice
Umweltschutz
Die gestaffelte Veranstaltungsreihe wurde
von einer unabhängigen Dialogorganisation
begleitet. Rund 50 Befürworter
und Kritiker aus Industrie, Forschung,
Natur- und Umweltschutzorganisationen,
Architekturbüros, Energieberatungen,
Politik und Verwaltung, Handwerksbetrieben
und Feuerwehren erarbeiteten
in aufeinander aufbauenden Workshops
gemeinsame Empfehlungen, wie Wärmedämmung
sicher, umweltfreundlich,
ästhetisch und transparent weiterentwickelt
werden kann.
im Bereich Klimaschutz und energetische
Optimierung gab. So herrschte
Konsens darüber, dass neben dem Klimaschutz
auch andere Motivationen
wie Wohlfühlen und eine Verbesserung
der Lebens- und Wohnqualität mit einer
energetischen Sanierung eines Gebäudes
einhergehen. Auch wurde die energetische
Optimierung von Gebäuden als
grundsätzlich richtig und gesellschaftlich
gewollt angesehen. Als Schwerpunkte
wurden die Themen Brandschutz, Entsorgung,
Gestaltung und Kommunikation
identifiziert.
Gemeinsam Zukunft gestalten
Darüber hinaus richtete die Dialoggruppe
ihren Blick auch in die Zukunft.
In der Ideenwerkstatt „WDVS der Zukunft“
wurden Ideen für die Materialund
Systementwicklung der kommenden
Jahre skizziert. Befürworter und
Bettina Klump-Bickert verantwortet seit
2010 das Nachhaltigkeitsmanagement der
DAW SE.
Resultate des Dialogs:
Ausgewählte Projekte
und Maßnahmen
Bei jedem Workshop gab es einen Mix
aus Fachvorträgen externer Experten
sowie viel Raum für Diskussion und
den offenen Austausch. Das Spektrum
der Expertenbeiträge zu den Dialogveranstaltungen
war breit gestaltet. Zu den
Grundlagen gehörten Themen wie die
Klimaschutzpolitik auf Bundes-, Landesund
Europaebene und die darin verankerten
Energieeffizienzziele. Weitere
Beiträge reichten von einem offenen und
transparenten Umgang mit den Medien
über eine kritische Auseinandersetzung
mit dem Klimaschutz und Dämmdicken
bis hin zu Finanzierungslösungen für
energetisch optimierte Gebäude.
Lebendiges Netzwerk für kreative
Ideen
Im Laufe der Veranstaltungsreihe entwickelte
sich der Stakeholder-Dialog
zu einem lebendigen Netzwerk, das
wichtige Impulse und kreative Ideen
zu den aktuellen Herausforderungen
Kritiker beschrieben gemeinsam, welchen
Anforderungen die Materialien
der Zukunft gewachsen sein müssen.
So wurde beispielsweise die Zusammenführung
von verschiedenen Funktionen
– Dämmung, Energieerzeugung und
Lüftung – in einer Gebäudehülle als
zentraler Denkkorridor für die Zukunft
benannt. Die Ergebnisse des Dialogs
wurden im Sommer 2015 im Rahmen
einer Abschlussveranstaltung einer breiten
Öffentlichkeit vorgestellt. Über den
gesamten Verlauf der Reihe, die Vorgehensweise
und detaillierten Ergebnisse
gibt ein Abschlussbericht Auskunft.
Vertrauen und gegenseitiges Verständnis
– auch bei kritischen Positionen – sind
für die DAW SE wichtige Grundpfeiler
für eine nachhaltige Unternehmens- und
Produktpolitik. Daher haben wir mit der
Transparenz und Offenheit gegenüber
unseren Stakeholdern gute Erfahrungen
gemacht. Die kritischen Anregungen,
spannenden Ideen und weiterführenden
• Einführung eines ökologischen
Wärmedämm-Verbundsystems auf
Basis von Hanffasern
• Gemeinsames Projekt mit NGOs
zur Trennung und Weiterverwertung
von Wärmedämm-Verbundsystemen
• Weiterführung der bestehenden
Kooperation mit einem führenden
Entsorgungsunternehmen mit dem
Ziel der stofflichen Verwertung
von rückgebauten Wärmedämm-
Verbundsystemen
• Brandschutz wird ein wesentlicher
Faktor bei der Entwicklung von
neuen Produkten und Systemen.
Empfehlungen haben maßgeblich zum
Erfolg dieses innovativen Dialogs beigetragen.
Im Sinne der Gestaltung einer
gemeinsamen, nachhaltigeren Zukunft
wird der Austausch zu anderen aktuellen
Themen von der DAW fortgesetzt.
globalcompact Deutschland 2015
87

Evonik
Nachhaltigkeit als
Wachstumstreiber
Evonik ist ein weltweit führendes Unternehmen der Spezialchemie.
Unternehmerische Verantwortung und langfristiger
wirtschaftlicher Erfolg sind für Evonik zwei Seiten derselben
Medaille. Das zeigt auch die steigende Nachfrage unserer Kunden
nach Produkten, die eine ausgewogene Balance ökonomischer,
ökologischer und sozialer Faktoren aufweisen. Rund
80 Prozent des Umsatzes erwirtschaften wir aus führenden
Marktpositionen, die wir konsequent ausbauen. Dabei konzentrieren
wir uns auf die wachstumsstarken Megatrends Gesundheit,
Ernährung, Ressourceneffizienz und Globalisierung.
Von Hannelore Gantzer, Evonik
Nachhaltigkeit ist ein zentraler Bestandteil
unseres Leistungsversprechens „Kraft
für Neues“ und integraler Bestandteil
unserer Unternehmensstrategie. Wir
übernehmen Verantwortung – für unsere
Geschäfte, unsere Mitarbeiter, die
Umwelt und die Gesellschaft. Vor diesem
Hintergrund ist Evonik im Sommer 2009
dem UN Global Compact beigetreten und
hat sich dazu verpflichtet, dessen zehn
Prinzipien umzusetzen und zu fördern.
Mit unseren innovativen Produkten und
Dienstleistungen ermöglichen wir unseren
Kunden, energieeffiziente und ressourcenschonende
Lösungen anzubieten.
Herausragende Beispiele sind Kieselsäuren
und Silane für benzinsparende Leichtlaufreifen
(Segment Resource Efficiency)
sowie Methionin (Segment Nutrition &
Care), eine essenzielle Aminosäure für die
bedarfsgerechte Tierernährung. Da der
Körper diese Aminosäure nicht selbst bilden
kann, muss sie insbesondere bei der
Aufzucht von Geflügel und Schweinen
mit der Nahrung zugeführt werden. In
der Regel reicht jedoch das beispielsweise
in Getreide oder Sojaextraktionsschrot
natürlich vorkommende Methionin nicht
aus, um den Bedarf der Tiere zu decken.
Die Beimischung von DL-Methionin von
Evonik schließt diese Versorgungslücke.
Ökobilanzen dokumentieren
Nachhaltigkeit von DL-Methionin
Der Zusatz von DL-Methionin zum Futter
von Nutztieren erfüllt ökologische,
ökonomische und gesellschaftliche
Kriterien der Nachhaltigkeit: So wird
der Ausstoß von Ammoniak, Nitrat und
Treibhausgasen deutlich gesenkt, was
Ökobilanzen unabhängiger Institute
dokumentieren. Zudem verringert DL-
Methionin den Bedarf an Fischmehl,
Futterpflanzen und Agrarfläche, bremst
damit den Preisanstieg bei Fleisch und
Fisch und ermöglicht es, hochwertiges
Protein zu erzeugen, das für die gesunde
Ernährung einer wachsenden Weltbevölkerung
dringend benötigt wird.
Zu einem steigenden Bedarf an DL-Methionin
tragen weitere Faktoren bei: In
aufstrebenden Schwellenländern kann
sich die kaufkräftige Mittelschicht eine
ausgewogene Ernährung mit einem
verbesserten Proteingehalt leisten und
verzehrt deswegen mehr Fleisch, Fisch,
Eier und Milch. Gleichzeitig bevorzugen
Verbraucher in westlichen Industrieländern
beim Fleischkonsum fettarmes
Geflügel.
Unser Geschäft mit DL-Methionin hat
sich vor diesem Hintergrund in den
letzten Jahren dynamisch entwickelt.
Die Produktion erfolgt ausschließlich in
World-Scale-Anlagen in Wesseling / Köln,
Antwerpen (Belgien), Mobile (Alabama,
USA) und Singapur. Die Anlage in Singapur
ging Ende 2014 in Betrieb und
wird derzeit erfolgreich hochgefahren.
Als Weltmarktführer wollen wir auch
künftig dazu beitragen, die stark steigende
Methionin-Nachfrage unserer
Kunden zu decken. Deshalb haben wir
im Herbst 2015 mit den Planungen für
den Bau einer weiteren World-Scale-
Methioninanlage in Singapur begonnen.
Die Inbetriebnahme der Anlage soll im
Jahr 2019 erfolgen.
88 globalcompact Deutschland 2015

Good Practice
Umweltschutz
Silica & Silane senken Benzinverbrauch
um bis zu 8 Prozent
Angesichts der Trends zu steigender
Mobilität und zur Ressourcenschonung
bauen wir unsere Kapazitäten für gefällte
Kieselsäuren gezielt aus. Derzeit
errichtet Evonik in Americana (São
Paulo, Brasilien) die erste Anlage in
Südamerika für leicht dispergierbare
Kieselsäuren (HD-Silica), die vor allem
in Leichtlaufreifen zum Einsatz kommen.
Im Südosten der USA, nahe den
Produktionswerken großer Reifenhersteller,
haben wir im Frühjahr 2015 mit
der Basisplanung für eine neue World-
Scale-Anlage zur Produktion gefällter
Kieselsäure begonnen. Die Fertigstellung
wird für Ende 2017 angestrebt. Das Gesamtprojekt
wäre die größte Investition
der vergangenen fünf Jahre von Evonik
in Nordamerika.
quantifizieren und bewerten zu können,
nutzt die Creavis das von Evonik
selbst entwickelte „Carbon-Footprint-
Estimation“-Modell.
Jüngst entwickelte umweltfreundliche
Technologien und ressourcenschonende
Lösungen von Evonik sind beispielsweise
eine neue Generation von Hochleistungsschmierstoffen,
Silikonharze für
Beschichtungssysteme sowie Anwendungen
für den Leichtbau.
Unsere Innovationskraft zeigt sich in der
hohen Zahl von Erstanmeldungen für
Patente. Damit Evonik hier auch künftig
in der Spitzengruppe der Spezialchemie
liegt, wollen wir in den nächsten
zehn Jahren mehr als 4 Milliarden € für
Mit unserem Segment Resource Efficiency
sind wir ein führender Anbieter
von Hochleistungsmaterialien für umweltfreundliche
und energieeffiziente
Systemlösungen. So bietet Evonik als
weltweit einziger Hersteller der Reifenindustrie
ein Verstärkungssystem aus Silica
und Organosilan, das maßgeblich die
Leistungsfähigkeit der Reifenlauffläche
bestimmt. Ohne diese Komponenten lässt
sich der Rollwiderstand nicht verringern.
Auf den kommt es aber letztlich an: Je
niedriger der Rollwiderstand, desto geringer
der Benzinverbrauch und damit auch
die Kohlendioxidemissionen. Gleichzeitig
gilt es, die Gummimischung so einzustellen,
dass der Abrieb möglichst gering
ist und die Haftung auf trockener und
nasser Fahrbahn trotzdem nicht leidet.
Durch das Silica-Silan-System von Evonik
können rollwiderstandsreduzierte Reifen
produziert werden, die im Vergleich zu
herkömmlichen Pkw-Reifen zu einer
Einsparung von bis zu acht Prozent Kraftstoff
führen.
Nachhaltigkeit als wichtiger
Innovationstreiber
Nachhaltigkeitskriterien haben bei Evonik
auch in der Forschung & Entwicklung
(F & E) einen hohen Stellenwert.
Gemeinsam mit dem Wuppertal Institut
für Klima, Umwelt, Energie hat unsere
strategische Innovationseinheit Creavis
den I2P³-Innovationsmanagement-
Prozess (I2P³: Idea-to-People-Planet-Profit)
entwickelt, der bei der Bewertung von
Projekten wirtschaftliche Kriterien
(profit), Umwelteinflüsse (planet) sowie
gesellschaftliche Aspekte (people)
einer Produktlösung berücksichtigt. Um
potenzielle Klimaauswirkungen neuer
Produkte oder eines neuen Verfahrens
bereits in frühen Entwicklungsstadien
F & E ausgeben. Einen wesentlichen
Einfluss auf die Innovationsfähigkeit
eines Unternehmens hat außerdem die
Innovationskultur. Evonik versteht sich
als offene und lernende Organisation
und hat dies in seinem Innovationsmanagement
und seiner Führungskräfteentwicklung
fest verankert. Wir fördern
in unserem Konzern Wissensaustausch
sowie unternehmerisches Denken und
Handeln.
Damit verfügt Evonik über sehr gute Voraussetzungen,
mit innovativen Lösungen
auch künftig führende Marktpositionen
zu stärken, neue Wachstumsmärkte zu
erschließen und einen spürbaren Beitrag
zu einer nachhaltigen Entwicklung zu
leisten.
globalcompact Deutschland 2015
89

HOCHTIEF
Über dem Standard:
HOCHTIEF beim
„Crossrail“-Projekt
in London
Umdenken in der Verkehrspolitik: In immer mehr Großstädten
setzen die Stadtplaner auf nachhaltige Mobilität. Wo bisher dem
Auto Raum zugeteilt wurde, stehen nun die Menschen im Fokus.
Durch den Ausbau von Radwegen, Car-Sharing-Angeboten und
bessere Anbindungen im öffentlichen Personennahverkehr
profitieren die Menschen und die Umwelt. Ein Blick nach
London zeigt, wohin die Reise geht – und dass HOCHTIEF ein
sicherer Wegbegleiter ist. Dort hat der internationale Baukonzern
einen entscheidenden Beitrag zu einem äußerst nachhaltigen
Tunnelbauprojekt geleistet.
Von Indra Folke, HOCHTIEF
In London entsteht mit „Crossrail“ eine
neue, 118 Kilometer lange Bahnverbindung
von West nach Ost mit Anbindung
an den Flughafen Heathrow. Es ist eines
der derzeit größten Verkehrsinfrastrukturvorhaben
Europas: In Spitzenzeiten
bauen mehr als 10.000 Ingenieure und
Bauleute mit Hochdruck unter anderem
zehn neue Stationen und 42 Kilometer
Tunnel.
An einem der anspruchsvollsten Lose
war HOCHTIEF – in einem Joint Venture
mit J. Murphy & Sons – maßgeblich
beteiligt. Im Juni 2015 schloss das
Team den Bau des knapp drei Kilometer
langen Tunnelabschnitts C 310, der von
Plumstead unter der Themse entlang
bis North Woolwich führt, termin- und
kostengerecht ab. Das Team erbrachte
mit dem Bau der beiden Röhren, die
jeweils einen Außendurchmesser von
mehr als sieben Meter haben, nicht nur
technisch eine eindrucksvolle Leistung,
sondern auch in ökonomischer, ökologischer
und sozialer Hinsicht.
Diesen Dreiklang berücksichtigt
HOCHTIEF bei jedem einzelnen Projekt:
„Nachhaltige Aspekte gewinnen gerade
bei großen Infrastrukturprojekten
zunehmend an Bedeutung und haben
immer größeren Einfluss auf die Vergabe
und Ausführung von Bauwerken“, sagt
Riku Tauriainen, der das Crossrail-Projekt
auf Seiten von HOCHTIEF geleitet hat.
Ein Feld, in dem der Konzern viel Knowhow
beweist. Gerade in London stellte
der Auftraggeber Crossrail sehr hohe
Ansprüche. Die Tunnelbauexperten waren
darauf bestens vorbereitet, denn die
Erfahrungen aus vielen Jahren flossen
dort mit ein.
Seit Beginn des C 310-Projekts im Frühjahr
2011 hat sich das Team darauf konzentriert,
bei jedem Arbeitsprozess den
Ausstoß von Emissionen zu reduzieren.
Zum Beispiel sparten sie allein 80 Prozent
des Energiebedarfs bei der Baustellenbe-
90 globalcompact Deutschland 2015

Good Practice
Umweltschutz
leuchtung ein: Diese war ausnahmslos
mit LED-Lampen bestückt, die im Gegensatz
zu herkömmlichen Leuchtmitteln
deutlich weniger Energie benötigen.
Desweiteren wurden Materialien und
Aushubmassen recycelt, Transporte erheblich
reduziert und neue Technik
eingesetzt. Durch optimierte Bauabläufe
verwendeten die Mitarbeiter gut 1.200
Tonnen Material mehrmals. Apropos
optimiert – auch in Sachen Arbeitssicherheit
und Gesundheitsschutz zeigten
sie beste Leistungen.
So simpel wie effektiv: Beim Einbau der
Tunnelinnenschale kann ein kleiner
Unterschied von nur zehn Zentimetern
für eine monetäre Einsparung im hohen
fünfstelligen Bereich sorgen. Denn
HOCHTIEF hat die vom Auftraggeber
vorgegebene Breite der Schalungssegmente
– in der Fachsprache „Tübbinge“
– von 1,5 auf 1,6 Metern angepasst. Diese
Idee hatte eine ganze Kette von positiven
Auswirkungen zur Folge: Zunächst
einmal musste eine um sieben Prozent
geringere Gesamtzahl der Tübbinge produziert,
transportiert und eingesetzt
werden. Dementsprechend sanken der
CO 2
-Emissionsausstoß und die Kosten.
Unter der Erde, wo die beiden Tunnelbohrmaschinen
„Sophia“ und „Mary“
rund um die Uhr tätig waren, funktionierte
der Einbau der insgesamt 3.405
Betonringe deutlich schneller, und durch
die geringere Anzahl gibt es nun auch
weniger Verbindungsfugen zwischen
den Segmenten – und damit weniger
mögliche „Schwachstellen“ im Tunnel.
Insgesamt gewann das Projektteam so
mehrere Arbeitstage.
Auch in puncto Ressourcenschonung
hatten die Mitarbeiter effektive Ideen:
Da die Baugruben vom Grundwasser
befreit werden mussten, sammelten
die Tunnelexperten das Wasser und
Links: Eine nachhaltige Verbindung:
2019 soll die 118 Kilometer lange Bahnlinie
zwischen den Orten Shenfield im Osten und
Reading im Westen der britischen Metropole
vollständig in Betrieb genommen werden.
Oben: Das Team des HOCHTIEF Murphy
Joint Ventures feiert den erfolgreichen
Abschluss der Arbeiten am Tunnelprojekt
„C 310“ in London.
bereiteten es auf. In Kombination mit
ebenfalls gesammeltem Regenwasser
fand es seinen Einsatz beim Vortrieb, bei
der Auf bereitung des Bentonits sowie
der Spritzflüssigkeit und der Mörtelerstellung.
Dadurch sparte das Team jede
Woche zwei Millionen Liter Trinkwasser
ein – auf das Projekt gerechnet waren
es insgesamt 68 Millionen Liter – so viel,
wie 27,2 olympische Schwimmbecken
füllen würden! Unter anderem für diese
Leistung erhielt das Joint Venture einen
Preis in der Kategorie „Innovation and
Environmental Performance“ vom Auftraggeber.
Dieser förderte und forderte
nachhaltiges Handeln durch interne
Wettbewerbe ganz gezielt.
Das Tunnelteam nahm dies zum Anlass,
auch intern zu nachhaltigen Ideen
aufzurufen. Der so ins Leben gerufene
„Green Idea Tree“ wurde infolgedessen
stark frequentiert, um die ökologische
Effizienz fortwährend zu verbessern.
Die besten Vorschläge wurden prämiert
und umgesetzt.
Eine dieser Ideen war es, den Kalkschlamm
zu trocknen, der beim Vortrieb
dem Themseuntergrund entnommen
wurde. Er konnte so bei anderen Projekten
als umweltfreundliches Material wiederverwendet
werden. Weiterer Aushub
wurde dazu verwendet, das Baustellengelände
aufzufüllen und zu sanieren. Aus
dem gesamten Crossrail-Projekt wurden
desweiteren insgesamt drei Millionen
Tonnen Aushub nach Essex geschifft, um
dort ein Vogelschutzreservat in einem
Flussdelta zu schaffen. Der Transport per
Schiff – insgesamt 1.528 Ladungen –
war einerseits die emissionsärmste Alternative,
andererseits konnten so etliche
Lkw-Fahrten durch die ohnehin stark belastete
Innenstadt von London vermieden
werden. Das Biotop wird Zehntausenden
heimischen sowie Zugvögeln eine sichere
Heimat bieten. So hat das Projekt, das für
mehr Mobilität in der Metropole London
sorgt, auch ausgesprochen ausgleichende
Auswirkungen auf Flora und Fauna.
Doch zurück zum Los C 310. Neben Umweltfragen
berücksichtigte das Team
um Projektleiter Riku Tauriainen auch
fortwährend soziale Aspekte. Zusätzlich
zu dem steten Austausch mit den
Anwohnern engagierten sich die Mitarbeiter
ehrenamtlich: Sie organisierten
Fahrdienste für Senioren, um Einkäufe
zu tätigen, erneuerten den Anstrich
von Unterkünften der Heilsarmee und
sammelten eigenhändig Unrat in einem
angrenzenden öffentlichen Park auf.
Nachdem beide Tunnelröhren durchgehend
begehbar waren, durften die
Anlieger diese bei einem Tag der offenen
Tür erkunden.
Zurzeit erfolgt der Einbau der Gleise und
der Ausbau der Haltestellen, die ersten
Züge werden 2018 durch den Tunnel
rollen und so täglich viele Menschen
bewegen. HOCHTIEF hat mit diesem
Projekt seinen nachhaltigen Beitrag geleistet
und einmal mehr seiner Vision
Nachdruck verliehen: „HOCHTIEF baut
die Welt von morgen.“
globalcompact Deutschland 2015
91

MTU Aero Engines
MTU Aero Engines: Saubere
und leisere Triebwerke
Verantwortung zu übernehmen gehört zu den zentralen Werten der MTU Aero Engines – Verantwortung
für Produkte und Dienstleistungen, Mitarbeiter, Kunden, Partner und vor allem für die
Umwelt. Den größten Beitrag zum Umweltschutz leistet Deutschlands führender Triebwerkshersteller
mit ökoeffizienten Produkten, die energieeffizient hergestellt werden. „Produktverantwortung
ist für uns die Motivation allen unternehmerischen Handelns“, betont der MTU-Vorstandsvorsitzende
Reiner Winkler. „Die Basis unseres langfristigen Erfolgs sind ökoeffiziente und
sichere Produkte.“
Fan an. Durch das Getriebe kann der
Fan mit seinem großen Durchmesser
langsamer drehen und die Turbine erheblich
schneller. Dadurch erreichen beide
Komponenten ihr jeweiliges Optimum
und verhelfen dem Getriebefan zu einem
sehr hohen Wirkungsgrad. Das verringert
Treibstoffverbrauch, Kohlenstoffdioxidausstoß
und Lärmentwicklung erheblich;
zudem wird der Antrieb leichter, da weniger
Verdichter- und Turbinenstufen
benötigt werden. Die MTU steuert mit
der schnelllaufenden Niederdruckturbine
eine GTF-Schlüsselkomponente bei und
baut zusammen mit Pratt & Whitney
einen neuen, innovativen Hochdruckverdichter.
Je nach GTF-Version hält sie einen
Programmanteil von bis zu 18 Prozent.
Von Martina Vollmuth, MTU Aero Engines
Das beste und derzeit erfolgreichste Beispiel
ist der Getriebefan (GTF): Mit diesem
Antrieb, der den klangvollen Namen
PurePower® PW1000G trägt, realisieren
Pratt & Whitney und die MTU das Antriebskonzept
der Zukunft. Die neue
Technologie ist ein Paradebeispiel dafür,
wie die Anforderungen nach noch kraftstoffsparenderen,
emissionsärmeren und
leiseren Luftfahrtantrieben erfüllt werden
können. Der GTF realisiert auf einen
Schlag eine Absenkung des Kraftstoffverbrauchs
und der CO 2
-Emissionen um je 15
Prozent und halbiert den Lärm nahezu.
Weitere Einsparungen sind möglich – bis
zu 40 Prozent weniger Kraftstoffverbrauch
und CO 2
-Emissionen. Möglich wird das
durch Optimierungen dieses Antriebs, an
denen bereits gearbeitet wird. Der GTF
hat den Markt überzeugt: So haben sich
weltweit nicht nur fünf Flugzeughersteller
für dieses neue Triebwerk entschieden,
sondern auch etwa 60 Fluglinien, die
knapp 7.000 Exemplare bestellt haben.
Der Clou der neuen GTF-Antriebstechnologie
ist ein Untersetzungsgetriebe
zwischen Fan und Niederdruckturbine.
Beide sind durch eine Welle miteinander
verbunden – die Turbine treibt den
Eine besondere Rolle in der GTF-Triebwerksfamilie
spielt schon jetzt die Version
für die A320neo von Airbus. Dieses
Triebwerk verfügt über zwei technologische
Weiterentwicklungen: Erstmals
hat die MTU ein neues, additives Fertigungsverfahren
angewendet und setzt
zudem einen neuen Werkstoff ein. Die
schnelllaufende Niederdruckturbine des
Getriebefans PW1100G-JM ist die erste
Turbine, die serienmäßig mit einem
additiv gefertigten Anbauteil ausgestattet
wird. Additive Verfahren haben
gravierende Vorteile für die Umwelt,
da sie etwa den Material- und Werkzeugeinsatz
erheblich reduzieren. Auch
wirtschaftlich sind sie ein Volltreffer, da
sie die Realisierung neuer, komplexerer
Designs ermöglichen, Entwicklungs-,
Fertigungs- und Lieferzeiten erheblich
92 globalcompact Deutschland 2015

Good Practice
Umweltschutz
reduzieren und insgesamt die Herstellkosten
senken. Die MTU möchte die Vorteile
noch stärker nutzen und entwickelt
additive Verfahren mit hoher Priorität in
zahlreichen Technologieprojekten und
Technologieprogrammen weiter.
Rekordzeit von nur sieben Jahren entwickelt
hat. Die Vorteile: TiAl-Turbinenschaufeln
sind nur halb so schwer wie
solche aus Nickellegierungen bei gleicher
Zuverlässigkeit und Lebensdauer.
Der hohe Aluminiumgehalt macht den
Werkstoff oxidations- und korrosionsbeständig.
Auch hier treibt die MTU die
Forschung voran und arbeitet bereits an
einer verbesserten TiAl-Legierung. Ziel
ist es, noch weitere Turbinenstufen aus
dem innovativen Material zu realisieren.
Ebenfalls zum Wohle der Umwelt, denn
mit TiAl können Triebwerke gebaut
werden, die noch ressourcenschonender,
kraftstoffsparender, sauberer und
leiser sind als bisherige Modelle. „Dieser
Werkstoff wird maßgeblich helfen,
15, 25, 40 Prozent weniger Kohlenstoffdioxid
– das sind die Claire-Etappenziele.
Das zweite Novum des A320neo-GTFs ist
ein neuer Werkstoff: Die letzte Rotorstufe
der schnelllaufenden Niederdruckturbine
besteht aus maßgeschneiderten
Titanaluminid-Schaufeln. TiAl ist eine
neue, einzigartige, intermetallische
Hochtemperaturwerkstoffklasse für
hoch belastete Triebwerksbauteile, die
die MTU zusammen mit Partnern in der
Links: Deutlich leiser und sauberer:
Der Getriebefan ist das Triebwerk der Zukunft.
Oben: Und es geht noch besser:
Die MTU arbeitet bereits an Optimierungen
des Getriebefan-Triebwerks, unter anderem
an neuen Werkstoffen für Schaufeln.
Triebwerke noch deutlich leichter zu
machen“, ist sich Dr. Rainer Martens,
MTU-Vorstand Technik, sicher.
Ökoeffizienz ist das bestimmende Moment
der MTU-Produktstrategie; wie sie
umgesetzt werden soll, hat die MTU in
ihrer Technologieagenda Clean Air Engine
(Claire) formuliert. Hier kombinieren die
Triebwerkexperten neueste Schlüsseltechnologien
zu einem zivilen Antrieb,
der bis zum Jahr 2050 40 Prozent weniger
Kraftstoff verbraucht, eine entsprechend
niedrigere CO 2
-Emission hat und den
Lärm um 65 Prozent mindert. In drei Etappen
will man die von der europäischen
Luftfahrtindustrie und Forschung in der
Strategic Research and Innovation Agenda
(SRIA) definierten Ziele zur Reduktion
der CO 2
- und Lärmemissionen erreichen:
Im ersten Schritt ermöglicht der Getriebefan
eine Reduzierung des Kraftstoffverbrauchs
und der Kohlenstoffdioxid-Emissionen
um bis zu 15 Prozent;
gleichzeitig sinkt der Lärm nahezu um
die Hälfte. Für die nächste Etappe zeigen
Konzeptstudien, dass auf Basis einer
Getriebefan-Triebwerkskonfiguration
weitere Verbesserungen möglich sind.
So könnte bis zum Jahr 2030 das Bypass-
Verhältnis weiter erhöht werden – von
12:1 (Getriebefan) auf bis zu 20:1. Zudem
kann der thermische Wirkungsgrad
des Kerntriebwerks durch höhere Druckund
Temperaturverhältnisse weiter verbessert
werden. Das Gesamtdruckverhältnis
will man etwa von knapp 50:1 auf
70:1 erhöhen. Beim dritten und letzten
Claire-Schritt geht es um gravierende
Veränderungen, die jenseits der bekannten
Gasturbinen liegen können. Die MTU
erarbeitet gemeinsam mit Universitäten
und anderen Forschungseinrichtungen
Studien für diese Phase. Es geht etwa um
hocheffiziente Wärmekraftmaschinen
mit extrem hohen Drücken, die mittels
Wärmetauschern Energie aus dem Abgas
zurückgewinnen. Auch abgeschirmte
Propeller-Antriebe oder am ganzen Flugzeug
verteilte Fans sind denkbar.
Eines steht allerdings schon jetzt fest:
Den Fortschritt der Luftfahrt mitzugestalten
und voranzutreiben ist und bleibt für
die MTU eine Tradition, die verpflichtet.
globalcompact Deutschland 2015
93

WEIDMÜLLER
Die transparente
energetische Fabrik
Nicht nur bei Produkten und Lösungen legt Weidmüller Wert
auf höchste Energieeffizienz. Auch in hauseigenen Produktionsprozessen
und bei der Infrastruktur der Gebäude setzt
der Elektrotechnikspezialist Maßstäbe beim Energiesparen.
In der Produktionshalle an der Niemeierstraße in Detmold
kommen neuste Technologien und ein ausgereiftes Energiekonzept
zum Einsatz. Das Wissen, das dabei generiert wird,
macht Weidmüller zu einer gefragten Adresse für ganzheitliche
Energielösungen in der Produktion.
Von Martin Regnet, Weidmüller
Über Erfolg oder Scheitern der Energiewende
in Deutschland wird ganz besonders
in der industriellen Produktion
mitentschieden. „Rund die Hälfte des in
Deutschland erzeugten Stroms wird durch
die heimische Industrie verbraucht“, so
der Weidmüller-CEO Dr. Peter Köhler.
„Studien des Instituts für Energieeffizienz
in der Produktion (EEP) der Uni Stuttgart,
Fraunhofer IPA und der Deutschen Energie-Agentur
zeigen, dass die Bedeutung
der Energieeffizienz eng mit der Größe
der Unternehmen verbunden ist.“ Etwa
45 Prozent der Großunternehmen mit
über 250 Beschäftigten schätzen die Bedeutung
von Energieeffizienz als verhältnismäßig
groß ein. Das spiegelt sich auch
im Investitionsverhalten wider – über
80 Prozent der mittleren und großen Unternehmen
verwendeten im vergangenen
Jahr 5 Prozent ihres Investitionsbudgets
oder mehr für Energieeffizienzmaßnahmen.
„Nun ziehen auch die kleineren
nach“, berichtet Köhler. „Dies haben auch
die Banken für sich entdeckt, viele von
ihnen bringen Unternehmen zusammen
und beraten, wie man an Fördergelder
kommen kann.“
Weidmüller, dem Elektrotechnikspezialisten,
kommen solche Trends zugute,
denn Energieeffizienz hat dort eine
lange Tradition: was in den 70er-Jahren
94 globalcompact Deutschland 2015

Good Practice
Umweltschutz
mit ersten Lärmschutzmaßnahmen in
Stanzerei und Montage begann, wurde
seither konsequent weiterentwickelt:
Wärmerückgewinnungssysteme, Druckluftverbundsteuerungen,
elektronische
Vorschaltgeräte, flächendeckende Gebäudeleittechnik
und vieles mehr sind
seit langer Zeit Standard. „Unsere langjährigen
Erfahrungen und Erkenntnisse
haben wir bei der Planung und Realisierung
unserer neuen Produktionshalle an
der Niemeierstraße berücksichtigt. Dort
wird nun konsequent eine effiziente
Gebäudetechnik verwendet“, so Elke
Eckstein, Vorstand Operations bei Weidmüller.
„Seit 2009 haben wir auch ein
technisches Energiemanagementsystem
etabliert, um Energieflüsse und -verbräuche
wie beispielsweise Strom, Wärme,
Kälte und Druckluft zu dokumentieren.“
Entstanden ist eine moderne, energieeffiziente
und hinsichtlich der Verbrauchswerte
transparente Produktionshalle,
in der große Teile der Kunststoff- und
Fließfertigung untergebracht sind. „Das
dabei angewandte Konzept basiert auf
fünf Kernmaßnahmen in den Bereichen
Wärmerückgewinnung, Klimatisierung,
Beleuchtung und Dämmung,
Druckluftoptimierung sowie Stromtransport.
Bei allen verbauten technischen
Komponenten wie Motoren, Pumpen,
Ventilatoren oder der Beleuchtung wurden
moderne, energieeffiziente Geräte
und Anlagen eingesetzt“, verdeutlicht
Eckstein. So dient die Abwärme der Produktionsmaschinen,
Kompressoren und
Kälteanlage als Wärmequelle, wodurch
die Halle ohne eigenständige Heizungsanlage
auskommt. „Für die ganzheitliche
Betrachtung und Umsetzung des Themas
Energieeffizienz wurden wir 2013 als
Klimaschutzunternehmen ausgezeichnet
und haben letztes Jahr den GreenTec
Award gewonnen“, berichtet Eckstein.
Fazit: Erfahrungen gibt Weidmüller an
andere Unternehmen weiter und wurde
dafür bereits mit mehreren Preisen ausgezeichnet.
Das Streben nach Transparenz hat sich
gelohnt, denn aus der Erfassung der
Verbräuche und Kennwerte in der Produktionshalle
hat sich bei Weidmüller
mittlerweile ein eigenständiger Geschäftsbereich
entwickelt, über den Erfahrungen
im Bereich Energieeffizienz
an andere Unternehmen weitergeben
werden. „Mit unserem Energiemanagementsystem
bieten wir eine Lösung aus
der Industrie für die Industrie, die wir
selbst in unserer Produktionshalle verwenden“,
erklärt Dr. Christian von Toll,
Assistent des Vorstandsvorsitzenden und
verantwortlich für das Business Development
im Bereich Energiemanagement.
„Industrieunternehmen kennen meist
ihren energetischen Gesamtverbrauch,
in den seltensten Fällen aber auch die
genauen Energieströme und die größten
Einsparpotenziale“, so von Toll. Hier
bietet Weidmüller eine Lösung aus intelligent
vernetzten Hardwarekomponenten,
einer Software und individueller
Beratung, die Transparenz schafft, indem
sie die Verbräuche sichtbar macht und
mögliche Einsparpotenziale aufzeigt.
Zum Einsatz kommen dabei mehrere
in Eigenregie entwickelte Produkte, wie
beispielsweise der Power Monitor oder
eine Energiemanagement-Box.
„Energieeffizienz in der eigenen Produktion
wird zukünftig für den Standort
Deutschland von großer Bedeutung sein“,
erklärt Weidmüller-CEO Köhler und
sieht weiteres Potenzial in diesem Bereich.
„Wir sehen das Thema Energiemanagement
als ersten Baustein im Bereich Industrie
4.0 und arbeiten mit Hochdruck
an weiteren Lösungen, die die Maschinen
intelligenter machen und Energieverbräuche
reduzieren können.“
globalcompact Deutschland 2015
95

Good Practice
Korruptionsbekämpfung
Prinzip 10: Unternehmen sollen gegen alle Arten
der Korruption eintreten, einschließlich Erpressung
und Bestechung.
Darüber hinaus verfolgt
der Global Compact
zwei sich ergänzende Ziele:
96 globalcompact Deutschland 2015

Good Practice
CSR Management
98
100
102
104
106
108
110
112
BASF
Bosch
CiS
Drei Elemente
JKL Kunststoff Lackierung
K+S
macondo publishing
TÜV Rheinland
Finanzmärkte
114
116
HypoVereinsbank
PwC
1) Die zehn Prinzipien sollen zu einer Selbstverständlichkeit
innerhalb von Geschäftstätigkeiten auf der ganzen Welt
werden.
2) Entwicklung von Maßnahmen zur Unterstützung
darüber hinausgehender UN-Ziele wie etwa die
Sustainable Development Goals (SDGs)
globalcompact Deutschland 2015
97

BASF
Stakeholder-Beziehungen
zählen
Doch nicht alles was zählt, ist auch zählbar.
Von Nadine-Lan Hönighaus und
Thorsten Pinkepank, BASF
Warum es wichtig ist, Stakeholder
einzubeziehen
Um Stakeholder effektiv einbeziehen zu
können, ist es notwendig, dass Unternehmen
zunächst einmal wissen, wer ihre
relevanten „Anspruchsgruppen“ sind. Als
ein weltweit führendes Chemieunternehmen
stellt BASF Produkte für verschiedene
Industrien her, beschäftigt etwa
113.000 Mitarbeiter überall auf der Welt,
hat zahlreiche Lieferanten, Kunden oder
Aktionäre und steht damit praktisch mit
fast jedem Menschen in einer direkten
oder indirekten Beziehung. Deshalb ist
es wichtig, die für das Unternehmen
relevanten Stakeholder aus Wirtschaft,
Wissenschaft, Politik, Medien und Zivilgesellschaft
zu kennen und einzubeziehen.
Diese können sich jedoch im Laufe der
Zeit verändern. Es braucht daher im Unternehmen
ein flexibles System und qualifizierte
Mitarbeiter, die kontinuierlich
mit Stakeholdern im Austausch stehen.
Die BASF pflegte schon immer einen
engen Kontakt zu Stakeholdern. Im Laufe
der Zeit haben wir zusätzlich zu den
nach wie vor wichtigen „klassischen“ Formen
des Dialogs auch neue Ansätze entwickelt.
Der Austausch mit Stakeholdern
aus den o. g. Gruppen kann den Entscheidungsfindungsprozess
und die Leistung
eines Unternehmens positiv beeinflussen,
da man anstelle von rein wirtschaftlichen
Kennzahlen eine umfassendere Sicht auf
Umfeld und Markt erhält. Stakeholder
können einem Unternehmen wichtige
Erkenntnisse liefern, indem sie ihre
Perspektive zu aktuellen und künftigen
Themen teilen und eine Einschätzung
des Unternehmens sowie dessen Rolle
und Wirkung abgeben.
Das bedeutet nicht, Entscheidungskompetenzen
abzugeben, die Unternehmensleitung
wird und muss diese behalten.
Gelungene Stakeholder-Beziehungen
liefern für diese Entscheidungen jedoch
bessere Grundlagen als auch eine höhere
Erfolgswahrscheinlichkeit.
Für BASF ist der kontinuierliche Austausch
mit Stakeholdern fester Bestandteil des
Nachhaltigkeitsmanagements.
Verschiedene Formen zur
Einbeziehung von Stakeholdern
bei BASF
BASF nutzt verschiedene Formen, Stakeholder
einzubeziehen. Auf Standortebene
zählt dazu beispielsweise der Dialog
mit Mitgliedern der umliegenden
Gemeinden in Form von Nachbarschaftsforen
(Community Advisory Panels), die
wir weltweit eingerichtet haben. Auf
Geschäftsebene ist ein gutes Beispiel die
Initiative Together for Sustainability, zu
98 globalcompact Deutschland 2015

Good Practice
CSR Management
Offenheit und der kontinuierliche Austausch
mit Kollegen, Kunden, Lieferanten, Aktionären
und der Gesellschaft sowie mit Experten
aus Wissenschaft, Wirtschaft, Politik und
Medien führen zu besseren Entscheidungen.
der sich führende Chemieunternehmen
zusammengetan haben, um mit dem
Stakeholder Lieferant durch standardisierte
Bewertungsmethoden Nachhaltigkeit
in der Lieferkette zu verbessern.
Auf globaler Ebene beteiligt sich BASF
zudem aktiv am United Nations Global
Compact. Unterschiedliche Zielsetzungen
erfordern unterschiedliche Formen
des Stakeholder-Dialogs. Ein Beispiel für
die Einbeziehung von Stakeholdern ist
der „Stakeholder Advisory Council“ der
BASF (s. Infokasten).
Stakeholder Advisory
Council
2013 etablierte BASF den Stakeholder
Advisory Council (SAC), der sich
aus verschiedenen internationalen
Experten aus Wissenschaft und
Gesellschaft sowie dem Vorstand
von BASF zusammensetzt. Ziel ist
es, den BASF-Vorstand in einem
systematischen und vertraulichen
Austausch zur nachhaltigen Entwicklung
zu beraten. Dazu finden regelmäßige
Treffen mit ausgewählten
und hochrangigen Vordenkern aus
unterschiedlichen Fachgebieten und
Kulturen statt. Die Moderation übernimmt
der Vorstandsvorsitzende der
BASF. Besprochene Themen werden
dokumentiert und die Protokolle an
alle Mitglieder weitergeleitet. Anschließend
informiert die BASF den
SAC darüber, wie mit den Ergebnissen
des Gremiums weiter verfahren
wurde. Der SAC hat einen klaren
Beratungs- und keinen Entscheidungsauftrag.
Die Grundregeln und
Verfahren sind in einer Geschäftsordnung
festgehalten. Die bisherigen
Treffen waren nicht nur interessante
inhaltliche Debatten, sondern lieferten
auch konkrete Empfehlungen.
Erfolgsfaktoren für eine effektive
Einbindung von Stakeholdern
Unserer Erfahrung nach gibt es einige
Faktoren, die zu einer erfolgreichen Einbeziehung
von Stakeholdern beitragen:
• Das Dialog-Thema sollte relevant und
von hoher Dringlichkeit sein sowie
rechtzeitig angegangen werden.
• Stakeholder-Dialoge dienen in der
Regel langfristigem Vertrauensaufbau
und sind kein Mittel der Ex-post-
Legitimierung.
• Je nach Thematik und Stakeholder
gilt es, eine entsprechend geeignete
Form der Einbeziehung zu finden und
dabei Klarheit zu Zielen und Regeln
des Dialogs festzulegen.
• Häufig unterschätzt: Für die Vor- und
Nachbereitung sollten ausreichend Zeit
und Ressourcen eingeplant werden.
Bei der Interaktion mit einigen Stakeholdern
begegnen Führungskräfte möglicherweise
Menschen und Organisationen,
die in anderen Logiken denken und
arbeiten. Insofern gilt es, sich mit Offenheit
und Respekt auf andere einzulassen,
dazu sind gelegentlich Komfortzonen zu
verlassen. Auch darauf müssen Dialogpartner
vorbereitet werden, und oftmals
wird der Aufwand hierfür unterschätzt.
Diese Investition ist jedoch unerlässlich.
Zwei Gedanken zur Zukunft von
Stakeholder-Beziehungen
Es herrscht Einigkeit darüber, dass stabile
Beziehungen zu Stakeholdern Unternehmen
dabei helfen, ihre „License to
operate“ zu erhalten, Risiken einzudämmen,
bestehende Kunden zu binden
sowie neue zu gewinnen und eine gute
Öffentlichkeitsarbeit zu fördern.
Doch angesichts der zunehmenden Komplexität
des gesellschaftlichen Umfelds
– das von einer „Kommunikationsrevolution“
geprägt ist, die mit Schlagwörtern
wie „Soziale Netzwerke“ und „Big Data“
beschrieben werden kann – sowie der
wachsenden Skepsis gegenüber neuen
Technologien aufseiten der Gesellschaft
müssen sich Unternehmen künftig noch
stärker darauf konzentrieren, ihre „License
to innovate“ voranzutreiben. Und
Innovationen sind entscheidend, wenn
es um Lösungen für eine nachhaltige(re)
Entwicklung geht.
Ein weiterer Aspekt, den wir für die
Zukunft von Stakeholder-Beziehungen
sehen, ist der Trend zu operationalisieren
und nach Kennzahlen zu messen.
Man muss sich der Diskussionen zur
Quantifizierung des Wertbeitrags von
Stakeholder-Engagement stellen, doch
wird es immer schwierig bleiben, diesen
Wert quantitativ hinreichend zu
bestimmen. Das wird deutlich anhand
von Fragen wie: Wie misst man, wie gravierend
eine Krise, z. B. im Hinblick auf
den Ruf, tatsächlich gewesen wäre, wenn
man keine zuverlässigen Beziehungen
zu seinen Stakeholdern gehabt hätte?
Es gibt zwar Ansätze, um den Wert von
Stakeholder-Beziehungen zu messen.
Doch es gibt auf diese Fragen keine befriedigende
„metrische Antwort“ und
diese ist auch nicht zielführend – denn:
Nicht alles was zählt, ist auch zählbar.
globalcompact Deutschland 2015
99

BoscH
Anforderungen an die
Lieferkette
Für die von Bosch angestrebte Balance zwischen wirtschaftlichen, gesellschaftlichen und ökologischen
Belangen hat die gesamte Wertschöpfungskette Relevanz. Deswegen bindet das
Unternehmen Zulieferer sowohl regulativ als auch operativ in seine Nachhaltigkeitsaktivitäten
ein. Zusammen mit ihnen will Bosch sich fortlaufend verbessern.
Von Bernhard Schwager und Axel Zerinius, Bosch
Die Bosch-Gruppe ist ein international
führendes Technologie- und Dienstleistungsunternehmen,
deren Aktivitäten
sich in die vier Unternehmensbereiche
Mobility Solutions, Industrial Technology,
Consumer Goods sowie Energy and
Building Technology gliedern. Mit rund
360.000 Mitarbeitern umfasst sie heute
die Robert Bosch GmbH und ihre circa 440
Tochter- und Regionalgesellschaften in
rund 60 Ländern. Inklusive Vertriebspartner
ist Bosch in etwa 150 Ländern vertreten.
Dieser weltweite Entwicklungs-,
Fertigungs- und Vertriebsverbund ist die
Voraussetzung für zukünftige Innovationen.
Im Jahr 2014 meldete das Unternehmen
weltweit fast 4.600 Patente an.
Bosch begreift nachhaltiges unternehmerisches
Handeln als einen festen Bestandteil
seiner Unternehmensstrategie.
Die Orientierung an Werten hat dabei
eine tiefe Verwurzelung. So folgte das
Unternehmen während seiner gesamten
Entwicklung den Werten und ethischen
Prinzipien seines Gründers Robert Bosch.
Die Aktivitäten beziehen sich dabei im
Wesentlichen auf die Handlungsfelder
Umwelt, Erzeugnisse, Mitarbeiter und
Gesellschaft. Dies betrifft auch die Wertschöpfungskette,
weshalb Bosch seine
Kunden und Zulieferer mit einbezieht.
Bedeutung der Lieferkette
Strategisches Ziel der Bosch-Gruppe sind
Lösungen für das vernetzte Leben. Mit innovativen
und begeisternden Produkten
und Dienstleistungen verbessert Bosch
weltweit die Lebensqualität der Menschen.
Diese technisch anspruchsvollen
Produkte stellen nicht nur hohe Ansprüche
an die Qualität der Vorprodukte
und Zukaufteile, sondern auch an die
Nachhaltigkeitsleistung der Lieferanten.
Bei einem Einkaufsvolumen von fast
25 Milliarden Euro werden in den rund
290 Fertigungsstandorten täglich weltweit
etwa 300 Millionen Teile angeliefert.
Um die Beachtung von Nachhaltigkeitsaspekten
bei den Zulieferern sicherzustellen,
sind diese regulativ in Verträgen
festgelegt und werden operativ gezielt
durch Audits überprüft.
Verträge
Die Nachhaltigkeitsstandards, die Bosch
von seinen Lieferanten erwartet, sind in
den Einkaufsbedingungen festgeschrieben.
Gefordert werden unter anderem
die Einhaltung der Menschenrechte, das
Recht auf Tarifverhandlungen, die Absage
an Zwangs- und Kinderarbeit, die
Vermeidung von Diskriminierung bei
Einstellungen und Beschäftigung, die
Verantwortung für die Umwelt und die
Verhinderung von Korruption. Zu Compliance
heißt es beispielsweise: „Der
Lieferant verpflichtet sich, die jeweiligen
gesetzlichen Regelungen zum Umgang
mit Mitarbeitern, Umweltschutz und
Arbeitssicherheit einzuhalten und daran
zu arbeiten, bei seinen Tätigkeiten nachteilige
Auswirkungen auf Mensch und
Umwelt zu verringern.“
Nachhaltigkeit in der Lieferkette
Regulativ
Operativ
Verträge
Strategie und
Weiterentwicklung
Zusammenarbeit
und Motivation
Lieferantenverifikation
und Audits
100 globalcompact Deutschland 2015

Good Practice
CSR Management
Die Grundlage für die Anforderungen
an Lieferanten bilden die Grundsätze
des UN Global Compact mit den darin
enthaltenen ILO-Kernarbeitsnormen und
entsprechende Qualitätssicherungsvereinbarungen.
Obwohl Bosch im Rahmen
seiner Verträge nur Rechtsverhältnisse
mit der ersten Ebene von Lieferanten hat,
werden diese dazu angehalten, Nachhaltigkeitsaspekte
auch bei den eigenen Lieferanten
einzufordern und zu verfolgen.
Strategie und Weiterentwicklung
Auf der operativen Ebene prägen die von
Bosch definierten Nachhaltigkeitsthemen
die strategische Weiterentwicklung des
Unternehmens und die Kooperation mit
den Lieferanten. Intern und extern stellt
das Unternehmen mit seinen Reportingund
Dialogplattformen einen ständigen
Informationsfluss zu nachhaltigkeitsrelevanten
Themen sicher. Darüber hinaus
wird die Belegschaft von Bosch für
Nachhaltigkeitsthemen sensibilisiert und
motiviert. Die Weiterentwicklung der
eigenen Strategie und Vorgehensweise
betreibt das Unternehmen in enger Zusammenarbeit
mit den entsprechenden
Verbänden und der Wissenschaft. Die
Mitarbeit in Arbeitsgruppen und die
Teilnahme an Veranstaltungen zu den
verschiedenen Nachhaltigkeitsthemen
sorgen dabei für eine gewinnbringende
Situation. Denn das Fachwissen von
Bosch wird einerseits als willkommener
Input geschätzt und andererseits erhält
das Unternehmen aufschlussreiche Erkenntnisse
zur eigenen Fortentwicklung.
Dies kann dann wiederum in die Kooperation
mit den Lieferanten einfließen.
Zusammenarbeit und Motivation
Großen Wert legt Bosch auf Managementsysteme.
Daher haben alle Fertigungs-
und Entwicklungsstandorte der
Bosch-Gruppe Arbeitsschutzmanagementsysteme
nach OHSAS 18001 und
Umweltmanagementsysteme nach
ISO 14001 implementiert. Darüber hinaus
verlangen wir von unseren rund 500
Vorzugslieferanten ein Zertifikat nach
ISO 14001 als Nachweis für die Einführung
eines Umweltmanagementsystems.
Die Einstufung zum Vorzugslieferanten
in der Lieferantenpyramide erfolgt auf
Basis zahlreicher Bewertungskriterien
wie beispielsweise Technikkompetenz,
Produkt- und Logistikkompetenz und
Preis-Leistungs-Verhältnis. Vorzugslieferanten
werden frühzeitig in Strategien
und Entwicklungsprojekte einbezogen,
sodass sie die Möglichkeit haben, sich
für die Zukunft noch besser auszurichten.
Bosch setzt daher vor allem auf
langfristige Partnerschaften, die eine
Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit
bei den Lieferanten ermöglichen.
Lieferantenverifikation und Audits
Integraler Bestandteil der Verifikation
sind Audits, die Bosch nach einer Priorisierungs-Systematik
bei den Lieferanten
durchführt. Hierfür wurde eine spezielle
Vorgehensweise entwickelt, welche die
ganze Bandbreite der Nachhaltigkeit
abdeckt. Qualifizierte Experten können
sich somit ein ganzheitliches Bild des
Nachhaltigkeitsniveaus des jeweiligen
Lieferanten machen. Als Zielstellung
für Bosch sind 1.000 solcher Audits im
Zeitraum von 2011 bis 2020 geplant. Gut
ein Drittel des Weges ist bereits zurückgelegt.
Im Kontext der Auditierung bietet
Bosch seinen Lieferanten bei eventuellen
Verbesserungspotenzialen entsprechende
Hilfestellung an.
Projekt zur Ressourceneffizienz
Ein Beispiel der Kooperation mit Lieferanten
war das ResQ-Projekt in China.
Gemeinsam mit vier weiteren Unternehmen
und der Unterstützung des
Bundesministeriums für Bildung und
Forschung hat Bosch im April 2012 das
Pilotprojekt ResQ gestartet. Ziel war es,
bei Lieferanten den Ressourceneinsatz
zu optimieren. Auf Basis von umfangreichen
Analysen erarbeiteten chinesische
Lieferanten gemeinsam mit Spezialisten
von Bosch Maßnahmen zur Optimierung
des Ressourceneinsatzes. Parallel wurden
die Manager und Mitarbeiter der
chinesischen Lieferanten zum Thema
Ressourceneffizienz und Arbeitssicherheit
geschult.
Fazit
Eine wichtige Erkenntnis aus den Audits
ist, dass ein aktives Vorgehen von Lieferanten
bei den angesprochenen Themen
mit einer hohen Qualität ihrer Produkte
korreliert. Auch deswegen ist das Nachhaltigkeitsthema
ein integraler Bestandteil
im Beschaffungsprozess von Bosch.
Einen zuverlässigen Lieferantenstamm,
basierend auf gegenseitigem Vertrauen
und langfristiger Kooperation, sieht das
Unternehmen als Wettbewerbsvorteil.
Auf diese Weise leistet Bosch auch einen
Beitrag für die nachhaltige Entwicklung
in den Ländern seiner Zulieferer.
globalcompact Deutschland 2015
101

CiS
CiS: Weil jede einzelne
Verbindung zählt …
Kabelkonfektionierung gehört in beste Hände, denn für eine rundum zuverlässige Funktion
komplexer Systeme muss auf die Verkabelung absolut Verlass sein. Seit der Unternehmensgründung
vor 40 Jahren übernehmen wir Verantwortung für Qualität und Zuverlässigkeit gegenüber
unseren Mitarbeitern und Kunden. Die kontinuierliche Weiterentwicklung, Umweltschutz,
Energieeffizienz und Werterhaltung sind seit vielen Jahren unser Ziel in allen Bereichen ...
Von Doris Wöllner, CiS
Die CiS-Gruppe ist ein inhabergeführtes
mittelständisches Unternehmen mit
Standorten in Deutschland, Tschechien
und Rumänien.
Seit über einem Jahr sind wir Mitglied
des UN Global Compact und haben uns
aus tiefer Überzeugung verpflichtet, die
zehn Prinzipien des Global Compact in
unsere Unternehmenskultur und das
Tagesgeschäft zu integrieren. Wir freuen
uns, dass sich die kulturelle Vielfalt der
CiS-Gruppe im gesamten Unternehmen
widerspiegelt; unsere Unternehmenskultur
ist geprägt von Respekt und
Wertschätzung. Werte wie Menschenrechte,
Umweltschutz, Arbeitsnormen
und Korruptionsbekämpfung spielen
in unserem Unternehmen immer schon
eine wichtige Rolle. Seit vielen Jahren
ist unser Code of Conduct (Verhaltenskodex)
ein fester Bestandteil im gesamten
Unternehmen.
Unsere ganze Kraft für die
Zuverlässigkeit der Produkte …
Wir beschäftigen uns seit Jahrzehnten
mit Kabelkonfektionierungen, Kabelgarnituren,
Sondersteckverbinder und
Systemtechnik und leisten somit einen
funktionsentscheidenden Beitrag zu
den Produkten unserer Kunden in den
Bereichen Anlagen- und Maschinenbau,
Elektrotechnik, Medizintechnik, Energie
& Umwelttechnik, Sicherheitstechnik,
Automotive u. v. a. mehr.
Bereits in den 90er-Jahren haben wir
in der CiS electronic begonnen, die zu
diesem Zeitpunkt schon langjährigen
Erfahrungen im Bereich der Qualität
in einem Qualitätsmanagementsystem
(QMS) aufzubauen und zu zertifizieren.
Strategische Initiativen, die fester Bestandteil
einer langfristigen strategischen
Planung sind, helfen Verschwendung in
unseren Prozessen zu vermeiden und
stellen optimale Versorgungssicherheit
in der gesamten Wertschöpfungskette
102 globalcompact Deutschland 2015

Good Practice
CSR Management
sicher. Individuelle Lösungen, eigene
Herstellung, ausgeprägte Flexibilität und
zertifizierte Qualitätsprozesse sind dabei
einige unserer anerkannten Vorteile.
Sicherheit und Qualität …
Im Sinne einer ständigen Verbesserung
und Weiterentwicklung wird im Produktionswerk
in Tschechien im Abstand von
zwei Jahren regelmäßig ein WCA-Audit
(Workplace Conditions Assesment) von einem
unabhängigen Auditor durchgeführt.
Ein WCA-Audit behandelt Themen wie
• Zwangsarbeit, Diskriminierung, Bedrohung
und Belästigung, Missbrauch,
Arbeitsverträge
• Löhne, Sozialleistungen, Arbeitszeiten
• Health & Safety = allgem. Arbeitssicherheit,
Sicherheitsrisiken, Gefahrenstoffe
• Managementsysteme (Audits, Korrekturmaßnahmen)
• Umwelt, Abfallentsorgung und Luftemission
Ein im Mai 2014 durchgeführtes WCA-
Audit stellte fest, dass die Arbeitsplätze
und Arbeitskonditionen wie Arbeitssicherheit,
Löhne und Arbeitszeit, Gesundheit
und Sicherheit sowie das Managementsystem
und das Umweltsystem
deutlich über dem weltweiten Durchschnitt
auf höchstem Niveau liegen.
Hiernach bestätigt der unabhängige
Auditor „Intertek“, dass unser Produktionsstandort
in Tschechien von bisher
weltweit 6.700 auditierten Unternehmen
mit einem Toprating zu den mitarbeiterfreundlichsten
Unternehmen zählt. Der
Durchschnitt aller bisher auditierten
Unternehmen liegt bei 87 von 100 erreichbaren
Punkten; in der Elektronik-
und Elektroindustrie, in der CiS tätig
ist, bei 74 Punkten. Mit dem Ergebnis
von 100 % „Overall“ nimmt CiS einen
weltweit führenden Platz ein.
Als mittelständisches Unternehmen sind
wir auf kompetente und begeisterungsfähige
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
angewiesen. So ist die Gesundheit unserer
Mitarbeiter unser höchstes Gut. Wir
fördern und unterstützen die Gesundheit
unserer Mitarbeiter durch regelmäßige
physiotherapeutische Massagen und
ärztliche Untersuchungen. Es ist selbstverständlich,
dass in keinem Raum geraucht
wird.
Alle technischen Geräte und Maschinen
werden in Bezug auf die technische Sicherheit
überwacht. CiS gewährleistet
die Arbeitssicherheit und den Gesundheitsschutz
an allen Arbeitsplätzen und
erfüllt alle diesbezüglichen nationalen
Bestimmungen. Alle Mitarbeiter sind aufgefordert,
an der ständigen Verbesserung
der Arbeitssicherheit und des Gesundheitsschutzes
aktiv mitzuarbeiten. So
tolerieren wir keinerlei Beschäftigung,
die durch Zwang erreicht wurde. Der
Einsatz von körperlicher Bestrafung, die
mentale oder physische Nötigung sowie
der verbale Missbrauch in der gesamten
Supply Chain sind verboten.
Für den gesamten Bereich Umweltschutz,
Arbeitssicherheit und Brandschutz haben
wir verantwortliche, kompetente
Ansprechpartner. Eine regelmäßige Überprüfung
und Sicherstellung aller Maßnahmen
findet kontinuierlich durch den Sicherheitsbeauftragten
des Unternehmens
statt. Schulungen neuer Mitarbeiter zu
Arbeits- und Unternehmensgrundsätzen
finden an allen Firmenstandorten statt.
Mit der Gründung der 1. Meisterschule
Isergebirge in Zusammenarbeit mit der
Technischen Universität Liberec bieten
wir unseren Produktionsmitarbeitern
und auch Mitarbeitern anderer Unternehmen
die Möglichkeit zur qualifizierten
Weiterbildung.
CO 2
-neutral aus Überzeugung
Gesunde Wirtschaft und ein gesundes
Klima gehören für CiS zusammen. Aus
dieser Überzeugung heraus engagiert
sich CiS als aktives Fördermitglied der
„Welt-Wald-Klima-Initiative“ des Senats
der Wirtschaft e. V.
Damit stellen wir uns der Verantwortung
für die Zukunft. Mit ganz konkreten
Ergebnissen. Die CiS electronic GmbH
arbeitet als erster Kabelkonfektionär
klimaneutral – die CO 2
-Emissionen aller
deutschen Standorte werden durch ein
bereits realisiertes Wiederaufforstungsprojekt
in Panama CO 2
-neutral gestellt.
Nachweislich und zertifizierbar.
Parallel dazu arbeiten wir intensiv an
einer übergreifenden Reduzierungsstrategie,
die in den nächsten Jahren
für die gesamte CiS-Gruppe umgesetzt
werden soll. Die Eckpunkte Umweltverantwortung,
Energieeffizienz und
CO 2
-Neutralität definieren dabei auch
unsere Ansprüche an die Lieferkette und
bei unserer Produktauswahl. Zur Erreichung
der Zielsetzung Energieeffizienz
und CO 2
-Neutralität investieren wir in
die Weiterbildung von Mitarbeitern zum
„European Energy Manager“. Wir sind
überzeugt, das spezifische Know-how
kann helfen, den Energieverbrauch des
Unternehmens intelligent und zukunftsorientiert
weiter zu reduzieren.
globalcompact Deutschland 2015
103

Drei Elemente
Multiplikator für nachhaltig
engagierte Unternehmen
Soziales Engagement zeigen oder gar eine CSR-Zertifizierung anstreben – lohnt sich das für
kleine Unternehmen? Wegen des zu erwartenden hohen Arbeitsaufwandes und der Kosten
schrecken viele davor zurück. Nicht so die Kommunikations-Agentur Drei Elemente aus Bochum.
„Man muss nicht groß sein, um Größe zu zeigen“, sagt Geschäftsführer Dietmar Bramsel. Er
hat sein Unternehmen auf den Prüfstand gestellt und nach CSR-Richtlinien zertifizieren lassen.
Dabei hat er ausschließlich gute Erfahrungen gemacht. Hiervon profitieren jetzt auch die Kunden.
Drei Elemente berät mittelständische und international agierende Unternehmen bei vielfältigen
Fragestellungen zu den Themen Nachhaltigkeit und soziales Engagement. Die Agentur
gibt ihr Wissen weiter und ist ein vielgefragter Multiplikator.
Das Bestreben, nachhaltig in der Gesellschaft
aufzutreten, ist bei Drei Elemente
tief verwurzelt. Neben dem persönlichen
Engagement von Dietmar Bramsel für
Organisationen wie dem Kinderhilfswerk
Plan sensibilisiert das Unternehmen auch
die Mitarbeiter, Lieferanten und Kunden
für die gesellschaftliche Verantwortung.
So engagieren sich Mitarbeiter auch
außerhalb der Arbeitszeiten für den
Verein Kinderlachen. „Mit Kunden und
Lieferanten errichten wir Joint Ventures,
um im öffentlichen Raum sozial nachhaltig
zu agieren. So können wir etwas
zurückgeben“, sagt Sebastian Pasuto,
stellvertretender Geschäftsführer der
Agentur. „In der Nachkriegszeit engagierte
sich beispielsweise die Organisation
Plan auch in Deutschland und versorgte
tausende Flüchtlingskinder mit Nahrung,
Kleidung und Medikamenten.“ Über
Plan hat Drei Elemente Patenschaften
für Kinder aus Kambodscha und Ghana
übernommen und kann diese passgenau
mit Geld- und Sachspenden unterstützen.
Aus seinem Verständnis heraus, dass die
globalisierte Entwicklung von Märkten
104 globalcompact Deutschland 2015

Good Practice
CSR Management
und Handelsbeziehungen letztlich allen
Wirtschaftsräumen und Gesellschaften
zugute kommen soll, ist Drei Elemente
dem Global Compact beigetreten.
Armut findet auch vor der eigenen Haustür
statt. So leben zum Beispiel in Dortmund
rund 24.000 Kinder unter 15 Jahren
in Armut. Viele von ihnen haben noch
nie in einem eigenen Bett geschlafen.
Deswegen unterstützt Drei Elemente den
Verein Kinderlachen, der mit der Aktion
„Jedem Kind sein eigenes Bett“ mittlerweile
über 200 Dortmunder Kindern zu einem
eigenen Schlafplatz verhelfen konnte.
Kinderlachen unterstützt darüber hinaus
schwerstkranke Kinder in Kinderkliniken,
Kinderhospizen, Kindertagesstätten und
Kindergärten sowie Einrichtungen, die
von der öffentlichen Sparwelle betroffen
sind.
Drei Elemente engagiert sich aber nicht
nur monetär für den Verein. Die Agentur
hat den Markenauftritt von Kinderlachen
professionalisiert und arbeitet an der
Corporate Identity und dem Corporate
Design des Vereins. Die jährlich stattfindende
Kinderlachen-Gala, die zu den zehn
größten Charity-Events in Deutschland
zählt, wird per Livestream aus der Dortmunder
Westfalenhalle übertragen. Auch
diese Leistung übernimmt Drei Elemente
unentgeltlich.
Um sein Engagement zu überprüfen, hat
sich Drei Elemente der Zertifizierung
bei EcoVadis unterzogen und wurde
für seine Arbeit belohnt: Die Agentur
erreichte beim Corporate Social Responsibility
Audit 68 Punkte und wurde
mit dem Gold-Siegel ausgezeichnet. Nur
neun Prozent der von EcoVadis weltweit
geprüften Unternehmen erreichen eine
Bewertung von mehr als 60 Punkten.
Im Bereich Advertising and market research
gehört Drei Elemente sogar zu
den besten zwei Prozent.
Eine CSR-Zertifizierung ist nicht das
entscheidende Kriterium, ob Drei Elemente
für einen Kunden arbeitet oder
nicht, aber die Agentur lebt soziales
Engagement vor und möchte seine Kunden
entsprechend dafür sensibilisieren.
„Doch regelmäßig kommen auch Unternehmen
mit genau diesem Wunsch
nach Unterstützung auf uns zu“, sagt
Dietmar Bramsel. Das Bewusstsein von
Kunden und Investoren für die Einhaltung
ethischer Grundsätze wächst immer
weiter, und diesem Umstand sollten
Unternehmen Rechnung tragen. Früher
wurde bei Zulieferern häufig nur auf
das Produkt geachtet, nicht aber auf den
Prozess der Fertigung. Dabei sagen die
Produktionsprozesse ebenso viel über ein
Unternehmen aus wie das Produkt selbst.
Heute ist es nicht mehr genug, dass Unternehmen
die Gesetze und Vorschriften
im Produktionsland im geringst möglichen
Umfang beachten. Das spiegelt
sich vor allem im Kaufverhalten wider:
Der Preis ist nicht mehr allein maßgeblich.
Konsumenten treffen Kaufentscheidungen
viel häufiger aufgrund von
nachhaltigen Kriterien. Daher sollen
und müssen Unternehmen verstärkt
sozial verantwortlich agieren und in
der Lage sein, ihre eigene Lieferkette
entsprechend der lokalen Gesetze und
internationalen Standards zu überwachen
und zu verwalten. Ebenso müssen
sie sicherstellen, dass ihre Hersteller
und Lieferanten die gleichen Normen
einhalten. Drei Elemente hat deshalb
einen Verhaltenskodex für seine Zulieferer
aufgesetzt, den diese unterzeichnen
müssen. Das betrifft Druckereien,
Messebauer oder Serverbetreiber, wie
auch alle produzierenden Gewerbe, etwa
Hersteller von Umverpackungen oder
Textilien. „Gerade im Promotion-Bereich
geht es um jeden Cent. Aber auch hier
gibt es Unternehmen, die sich ganz auf
nachhaltige Produktion spezialisiert haben.
Sie haben erkannt, dass der Markt
sich verändert hat“, erläutert Bramsel.
Eine Zertifizierung ist daher eine wichtige
Vertrauen stiftende Maßnahme. „Wir
helfen unseren Kunden, den Weg dorthin
erfolgreich zu beschreiten“, so Bramsel.
„Viele Unternehmen engagieren sich in
vielfältigen Projekten, ohne dass etwas
nach außen oder sogar nicht einmal
intern kommuniziert wird. Hier helfen
wir. Einigen Unternehmen fehlt schlicht
der Glaube daran, dass das, was sie tun,
wirklich gut ist. Wir wussten damals
nicht, wie der Zertifizierungsprozess für
uns ausgehen würde. Was man braucht,
ist eine Kombination aus Aufwand und
Mut.“
Vor allen Dingen aber sorgt Drei Elemente
dafür, die Projekte richtig zu kommunizieren.
Unternehmen können und sollen
schließlich geschäftlich davon profitieren.
Ob die Botschaft alle Stakeholder
erreicht, hängt vor allem von der Wahl
der richtigen Kommunikationskanäle ab.
Dabei gilt es, das Potenzial der verzahnten
Online- und Offline-Kommunikation
erfolgreich zu nutzen und strategisch
einzusetzen. „Wir können hier die ganze
Klaviatur bedienen, ob Mobile Apps, ob
Social Media Marketing, ob klassische
PR-Arbeit und vieles mehr“, sagt Bramsel.
Die Agentur erreicht über verschiedenste
Kanäle ein riesiges Netzwerk von über
drei Millionen Lesern und Usern. So arbeitet
Drei Elemente meinungsbildend
und wirkt als gewichtiger Multiplikator.
Nicht zuletzt fördern Unternehmen mit
der Zertifizierung ein stabiles Umfeld für
ihre Aktivitäten und sichern sich die Loyalität
und Motivation ihrer Mitarbeiter.
Agentur-Chef Dietmar Bramsel bestätigt:
„Bei uns ist durch die Zertifizierung eine
ganz neue Dynamik entstanden. Das
soziale Engagement hat einen höheren
Stellenwert in der Unternehmenskultur
eingenommen, als es ohnehin schon
hatte.“
Drei Elemente: Dietmar Bramsel,
Geschäftsführer (links), Sebastian Pasuto,
stellvertretender Geschäftsführer (rechts)
globalcompact Deutschland 2015
105

JKL Kunststoff Lackierung
Nachhaltigkeit bei einem
mittelständischen Unternehmen
Die JKL Kunststoff Lackierung GmbH, Produktionsunternehmen der Automobilzulieferindustrie
vor den Toren Dresdens, ist Oberflächenspezialist und als Lieferant der 2. und 3. Ebene in der
deutschen Automobilzulieferstruktur seit 15 Jahren anerkannt und etabliert. Nachhaltigkeit
spielt im Unternehmen eine große Rolle: Für die Geschäftsleitung der JKL ist eine ganzheitliche
Sichtweise und ein breites Engagement entscheidend.
Von Hans Jürgen Kagerer, JKL
Bei der internen Diskussion, ob eine
Teilnahme am Global Compact bei unserer
Firmengröße und nun in der Folge
eine Veröffentlichung im Jahrbuch des
Global Compact Deutschland „angemessen“
sei, wurde diese Frage im Kreis der
Führungskräfte spontan bejaht.
Wie interpretieren wir Nachhaltigkeit?
In erster Linie meinen wir damit umwelt-
und verantwortungsbewusstes
Handeln und Wirtschaften, den Einsatz
nachwachsender Rohstoffe sowie die
Verwendung und Erstellung von langlebigen
Produkten. Wenn ein Produkt
seine Lebenszeit erreicht hat, sollte man
die Rohstoffe wiederverwenden, also
recyceln können, um keine Energie und
Ressourcen zu vergeuden.
Wenn man ehrlich ist, bedeutet die weitgehende
Beachtung all dieser Forderungen,
dass wir unser Wirtschaftssystem,
unseren Lebensstil und unsere Gewohnheiten
radikal umstellen müssten. Ist das
realistisch? Wir denken, ja!
Gerade unser Unternehmen, das aufgrund
seiner Kern-Geschäftstätigkeit
– der Lackierung von Kunststoffformteilen
– oberflächlich betrachtet eher als
umweltschädigender Betrieb eingestuft
wird, soll sich also mit dem Thema Nachhaltigkeit
und Ganzheitlichkeit auseinandersetzen?
Eine berechtigte Frage,
und ich kann die kritische Sichtweise
nachvollziehen. Vielleicht auch gerade
deswegen haben wir uns bei JKL in den
vergangenen 15 Jahren viele Gedanken
hierzu gemacht, auch wenn es im Alltagsgeschäft
oft schwerfällt, Ressourcen
für diesen Bereich freizuhalten.
Einbindung der Führungskräfte
Die Geschäftsleitung hat sich aus diesen
Gründen schon vor vielen Jahren
entschlossen, dieses Thema selbstverantwortlich
zu behandeln. Voraussetzung
dazu war ein konsequenter Auf bau der
Mitarbeiter- und Führungssystematik,
106 globalcompact Deutschland 2015

Good Practice
CSR Management
die es der Leitung erlaubte, Zeit für diese
wichtige Aufgabe einzuplanen. Erste
wichtige Schritte dafür waren die Erarbeitung
von Leitlinien der Führungskräfte
durch diese selbst und die Formulierung
einer Nachhaltigkeitserklärung. Das war
besonders wirkungsvoll, weil durch intensive
Einbeziehung nichts von oben verordnet
wurde und sich die Führungskräfte
persönlich einbringen und die Erklärung
somit inhaltlich vertreten konnten.
Wir haben von Anfang an Wert auf eine
mit Blick auf die Altersstruktur gut gemischte
Belegschaft gelegt. So nutzen
wir sowohl die jugendliche Dynamik
als auch die Erfahrung der Älteren. Ein
gutes Gleichgewicht der Geschlechter
stellt eine weitere wichtige Basis dar.
Auch der Ausbildungshintergrund spielt
eine wichtige Rolle: Typischerweise werden
in unserer Produktion Mitarbeiter
aus vielen verschiedenen Ausbildungsberufen
in die Abläufe eingebunden.
Leitung und Führungskräfte haben zum
Teil einen akademischen Background
und werden operativ verstärkt durch
Mitarbeiter, die sich „hochgearbeitet“
haben. So bleiben Entscheider nah an der
Praxis, und es werden Änderungen und
Verbesserungen in gutem Verständnis
zur Basis erreicht.
Ganzheitliches Denken
Manche, die bis hierher gelesen haben,
fragen sich jetzt vielleicht, was hat das
alles mit dem Global Compact und Nachhaltigkeit
zu tun?
Wir sind überzeugt, wenn die hier beschriebenen
grundlegenden Strukturen
nicht vorhanden und stimmig sind, wird
die Umsetzung einer nachhaltigen Unternehmensphilosophie
schwerlich gelingen.
Dies ist für uns keine rein akademische
Frage, sondern es spiegelt unser
ganzheitliches Denken wider, gepaart
mit neuen Ideen, gut durchdachter Systematik
und dem ständigen Bemühen, die
Motivation der Mitarbeiter zu stimulieren
und hochzuhalten. Das gelingt nicht
immer, aber immer wieder schaffen wir
es, mit den Herausforderungen unserer
Branche fertigzuwerden und unsere
Belegschaft dabei mitzunehmen.
Wie versuchen wir nun konkret in der
alltäglichen Arbeit, die Ideen des Global
Compact realitätsnah umzusetzen?
Zum einen indem wir bestrebt sind, täglich
besser zu werden. Dies bedeutet,
dass wir täglich die Resultate unserer
Produktion auswerten und sofort daraus
gewonnene Erkenntnisse umsetzen. Seit
Jahren haben wir durch diese ständigen
Verbesserungsprozesse unsere First-Run-
Quoten enorm verbessert. So realisieren
wir nicht nur einen guten wirtschaftlichen
Ertrag für das Unternehmen, wir
verbrauchen viel weniger Ressourcen
durch das Einsparen von Kunststoffrohteilen,
Beschichtungsmaterialien sowie
Hilfs- und Betriebsstoffen.
Kollegiales Miteinander
In den letzten Jahren konnten wir auf
diese Art durch verschiedene Eigenentwicklungen
unseres technischen Teams
die Verbräuche vieler Produktionsmaterialien
merklich reduzieren.
Dies ist nachhaltig: Was nicht verbraucht
wird, muss nicht produziert werden
und spart Rohstoffe und Energie und
somit Kosten.
Qualität zahlt sich also aus. Qualität
ist aber nur mit motivierten und engagierten
Mitarbeitern möglich. Wir bei
JKL setzen dabei nicht auf ein kompliziertes
Vorschlagswesen, um nur über
Prämien Verbesserungen zu generieren.
Wir erreichen dies durch eine gute und
vertrauensvolle Zusammenarbeit, die
die Identifikation mit unserem Unternehmen
so gestärkt hat, dass die Kollegen
von sich aus aufmerksam sind und
Vorschläge unterbreiten. Wir honorieren
dies, indem wir sehr offen und individuell
mit den Bedürfnissen unserer
Mitarbeiter umgehen.
Fairness auch bei
Geschäftsbeziehungen
Ein wesentlicher Aspekt einer nachhaltigen
Unternehmensführung und Unternehmensentwicklung
liegt auch im
Umgang mit Kunden und Lieferanten.
Uns ist sehr bewusst, dass Geschäftsbeziehungen
von Menschen aufgebaut
und gepflegt werden. Deshalb muss der
Mensch im Mittelpunkt stehen. Kein
„Erfolg“ dieser Welt ist gerechtfertigt,
wenn dafür Menschen ausgebeutet
und die Bedürfnisse von Mitarbeitern
missachtet werden. Genauso wie kein
„Erfolg“ die Ausbeutung und Zerstörung
der Natur rechtfertigt. Gerade in
Deutschland haben wir die wirtschaftliche
Kraft und alle Möglichkeiten, dies
vorzuleben. Es ist die Zeit, mutig zu
sein, um anders als bisher zu handeln.
Die Grundsätze des Global Compact
helfen uns bei der Orientierung. Diese
Grundphilosophie verbinden wir
mit einer bodenständigen Sicht- und
Handlungsweise, um Veränderungen
anzustoßen und für uns und die Welt
eine gute Zukunft zu sichern.
globalcompact Deutschland 2015
107

K+S
Nachhaltigkeitsmanagement
bei K+S
Für die K+S Gruppe bedeutet nachhaltige Entwicklung Zukunftsfähigkeit. Im Rahmen unseres
Nachhaltigkeitsmanagements identifizieren und bewerten wir relevante Themen und gesellschaftliche
Trends frühzeitig und systematisch, ob sie in unsere Managementprozesse einzubeziehen
sind. Das hilft, bestehendes Geschäft zu fördern, neue Geschäftschancen zu ergreifen
und Risiken zu minimieren. Die Erfahrung zeigt, dass sich nachhaltige Unternehmensführung
auszahlt.
Von Britta Sadoun, K+S
Im September 2015 ist die K+S Gruppe
dem UN Global Compact beigetreten, um
so die Unterstützung der zehn Prinzipien
in den Bereichen Menschenrechte, Arbeitsnormen,
Umweltschutz und Korruptionsbekämpfung
deutlich zu machen.
Bei K+S spiegeln sich diese bereits in den
Grundwerten und Prinzipien, die für alle
Mitarbeiter der K+S Gruppe verbindlich
sind, wider. In der Mission des Unternehmens
ist verankert, dass wir nachhaltigen
wirtschaftlichen Erfolg erzielen wollen
und bei unserem unternehmerischen
Handeln auch die damit verbundenen
sozialen und ökologischen Aspekte berücksichtigen.
Erfolgsorientierung und
Verantwortung gehören zusammen:
Wird beides zugleich angestrebt, nützt
dies sowohl dem Unternehmen als auch
der Gesellschaft.
Der Beitritt zum Global Compact ist ein
Element der Strategie zum Umgang mit
Nachhaltigkeitsthemen. Im konkreten
Arbeitsprogramm, dem „Fahrplan Nachhaltigkeit“,
werden die wesentlichen
gruppenweiten Nachhaltigkeitsthemen
in einem systematischen Prozess identifiziert
und bewertet. Nachdem der Vorstand
das Vorgehen beraten und bestärkt
hat, wurden in einem gemeinschaftlichen
Prozess unter Einbeziehung der
108 globalcompact Deutschland 2015

Good Practice
CSR Management
relevanten Akteure aus dem Unternehmen
und nach detaillierter Analyse von
Informationen zahlreicher externer
Stakeholdergruppen die wesentlichen
Themen identifiziert.
Nachhaltigkeit stärkt die Offenheit gegenüber
Veränderungen und bietet damit
Chancen, die unternehmerischen
Perspektiven zu erweitern. Sehr intensiv
beobachten wir beispielsweise das
Thema „Welternährung“. Immer noch
haben weltweit ungefähr 800 Millionen
Menschen keinen ausreichenden Zugang
zu Nahrung, trotz der gemachten
Fortschritte die absolute Anzahl der
Hungernden zu reduzieren. Es bleibt
also noch viel zu tun, um den Hunger zu
besiegen. Die Sustainable Development
Goals greifen das Thema erneut auf und
halten es somit als eine Priorität auf der
internationalen Agenda.
Im Jahr 2013 hat die K+S KALI GmbH,
ein Tochterunternehmen der K+S Gruppe,
das Rohsalze gewinnt und zum Beispiel
zu Düngemitteln veredelt, gemeinsam
mit einem Partner, der „Sasakawa Africa
Association“, das Projekt „Growth for
Uganda“ gestartet. Ein Projektschwerpunkt
liegt dabei im Wissenstransfer,
denn häufig fehlt den Kleinbauern in
Afrika das Fachwissen, wie sie die verfügbaren
Ressourcen effizient einsetzen und
so die Ernährung ihrer Familien sichern
können. Die K+S KALI GmbH bringt über
100 Jahre Forschungs- und Beratungserfahrung
zur Pflanzenernährung ein. Das
Links: In „Farmer Learning Platforms“
(Ausbildungsplattformen) wird Wissen
durch Demonstrationsversuche und Ausbildung
vor Ort vermittelt.
Wissen wird regelmäßig in Schulungen
vor Ort nach dem Prinzip „Train the
Trainer“ weitergegeben. Zwei Mitarbeiter
von Sasakawa haben sich umfangreich
in Deutschland weitergebildet.
In zwei Provinzen im Norden Ugandas
fahren geschulte Mitarbeiter zu den
Bauern, um ihnen auf dem Feld zu erklären,
wie sich die Kulturen unter einer
bedarfsgerechten Pflanzenernährung
entwickeln und wie sie die Bodenfruchtbarkeit
langfristig erhalten können. Ziel
ist es, allein innerhalb der ersten drei
Projektjahre 50.000 Kleinbauern zu
schulen. Der Erfolg kann sich sehen
lassen: Durch die neuen Anbautechniken
ist der Ernteertrag erheblich gesteigert
worden. Zum einen wird die eigene
Ernährungssicherheit verbessert, und
zum andern können die Kleinbauern mit
ihren Produktionsüberschüssen Handel
betreiben.
Im Rahmen von „Growth for Uganda“
wird den Landwirten die Abnahme von
Düngermischungen in kleinen Mengen
zwischen zwei und fünfzig Kilogramm
ermöglicht. Die Investition für
die Pflanzennährstoffe als wichtigen
Produktionsfaktor in der von Subsistenzlandwirtschaft
geprägten Region
bleibt überschaubar. Der Dünger kann
gleich eingesetzt werden, und mit den
maßgeschneiderten Düngermischungen
bekommen die Landwirte zusätzlich
Informationen zum idealen Düngungszeitpunkt,
zur auszubringenden Menge
und der Verteilung auf den Feldern.
Um die Versorgung mit spezifischen
Düngermischungen aufzubauen und
die Vermarktung der Ernteprodukte zu
ermöglichen, wurde ein neuer Partner
gewonnen. Statt drei verschiedene Düngemittel
zu beziehen, zu dosieren und
auszubringen, können die Bauern auf
bedarfsgerechte Mischungen zurückgreifen,
die in einer neuen „bulk blend“
Anlage hergestellt werden. In einer neu
gebauten Siloanlage werden die Ernteprodukte
gereinigt und können bis zur
weiteren Vermarktung sicher gelagert
werden. So bleibt die Qualität erhalten
und es können außerhalb der Erntezeit
höhere Preise erzielt werden, wovon indirekt
auch die Kleinbauern profitieren.
Das Projekt hat nach zwei Jahren Laufzeit
dazu beigetragen, circa 35.000 bäuerliche
Haushalte mit ausreichenden und
besseren Ernteerträgen zu ernähren
und ihnen eine Einkommensquelle zu
erschließen. Gleichzeitig nutzt K+S die
Möglichkeit, die Rahmenbedingungen
speziell in Uganda und die Situation der
Kleinbauern vor Ort kennenzulernen. So
kann das Unternehmen neue Erkenntnisse
über die lokalen Märkte gewinnen und
sein Leistungsangebot langfristig besser
an den Bedürfnissen und Potenzialen
von Kleinbauern ausrichten, um so potenzielle
Kundengruppen zu erschließen.
Neben der praktischen Anwendung vor
Ort engagiert sich K+S auch in der politischen
Debatte. Wir erkennen aktuelle
Diskussionen und bringen uns im Rahmen
unserer Möglichkeiten und unter
Beachtung der Regeln für politische
Kommunikation und demokratische
Entscheidungsprozesse dabei ein. Als
internationales Rohstoffunternehmen
mit über 125-jähriger Tradition denken
und handeln wir langfristig.
FUTURE FOOD FORUM:
Zukunft der
Welternährung
K+S möchte den Austausch von
Ideen und Strategien zur Bekämpfung
des Hungers und zur langfristigen
Sicherung der Welternährung
fördern. Alle zwei Jahre im Vorfeld
des Welternährungstages Mitte
Oktober veranstaltet das internationale
Rohstoffunternehmen deshalb
ein FUTURE FOOD FORUM, das
dringlichen Zukunftsfragen im Kontext
von Bevölkerungswachstum
und Welternährung eine Plattform
gibt. Das Ziel ist ein aktiver Dialog
mit zentralen nationalen wie internationalen
Stakeholdern aus Politik,
Wissenschaft und NGOs.
globalcompact Deutschland 2015
109

macondo publishing
CSR-Reporting einfach,
effizient und zeitsparend
Ab 2017 müssen kapitalmarktorientierte Organisationen mit mehr als 500 Mitarbeitern ihre ökonomischen,
ökologischen und sozialen Kennzahlen offenlegen. Die entsprechende EU-Regelung
bezieht sich auf Aktiengesellschaften, Finanzinstitute und Versicherungen. Zusätzlich müssen
Betriebe in ihrer Rolle als Zulieferer Nachhaltigkeitsdaten bereitstellen, weil ihre Kunden sie für
eine transparente Lieferkette benötigen. Damit der Prozess für die Unternehmen nicht zu der
befürchteten personellen und zeitlichen Last wird, hat macondo publishing die neue Software
„CSRmanager“ entwickelt. Mit ihrer Hilfe können die Betroffenen ihre CSR-Daten selbständig managen
und nach internationalen Standards berichten.
Von Sonja Scheferling, macondo publishing
Nachdem Ende 2014 die EU-Berichtspflicht
zu Nachhaltigkeitsaspekten verabschiedet
worden ist, müssen die einzelnen
EU-Mitgliedsstaaten bis Ende
2016 die Richtlinie in nationales Recht
umsetzen. Einhellig haben die Spitzenverbände
der deutschen Wirtschaft den
Vorschlag des Bundesministeriums für
Justiz und Verbraucherschutz (BMJV)
im Sommer 2015 abgelehnt, die CSR-
Berichtspflicht in Deutschland auch auf
kleinere Unternehmen anzuwenden. Zu
groß seien die finanziellen und personellen
Belastungen durch den Auf bau
eines Berichtswesens.
„Wir sind seit über 15 Jahren Vorreiter im
Bereich innovativer CSR-Kommunikation
und wissen, wie komplex und zeitaufwändig
der Reporting-Prozess für Unternehmen
und die dafür Verantwortlichen
sein kann“, erklärt Dr. Elmer Lenzen.
„Aus diesem Grund war es für uns nur
logisch, eine Software zu entwickeln, die
ihren Alltag vereinfacht.“ Daher sind alle
Funktionen von CSRmanager so gestaltet,
dass Unternehmen einfach, effizient und
zeitsparend ihren Nachhaltigkeitsbericht
erstellen können.
Funktionen von CSRmanager
Nutzer von CSRmanager können den
Report individuell nach den unternehmensinternen
Wesentlichkeitskriterien
konfigurieren. Dadurch entscheiden sie
selbständig, über welche Handlungsfelder
berichtet wird. Als Hilfe blendet die
Software branchenbasierte Empfehlungen
ein, die sich an den aktuellen Forderungen
der Kapitalmärkte orientieren.
Damit unterstützt das Tool gerade jene
Betriebe, die keine eigene Materialitätsanalyse
durchgeführt haben und unerfahren
in der Thematik sind: „Der Nutzer
kann mit seinem Bericht sofort starten,
ohne sich vorab in die unterschiedlichen
Regelwerke oder Vorgehensweisen des
CSR-Reportings einzuarbeiten. Das haben
wir ihm abgenommen“, so Lenzen weiter.
So berücksichtigt das Tool alle wichtigen
internationalen Reporting- und Ratingstandards.
Dazu zählen etwa G4 der
Global Reporting Initiative (GRI) in den
Schwierigkeitsgraden core und comprehensive,
der Fortschrittsbericht (CoP)
des Global Compact in den Anforderungsstufen
Learner, Active und Advanced,
der Deutsche Nachhaltigkeitskodex
(DNK) und der ISO-26000-Standard. Hinzu
kommen die Richtlinien der neuen
EU-Direktive zu CSR, die Kennzahlen
der Europäischen Finanzanalysten sowie
die Sektorrisiken nach RobecoSAM:
„Außerdem haben wir noch Indikatoren
integriert, die das bürgerschaftliche Engagement
der Unternehmen abbilden,
die so aber nicht von den Standards
abgefragt werden.“
Die Anwendungsoberfläche von CSRmanager
ist übersichtlich gestaltet, sodass
sich auch Gelegenheitsnutzer schnell
zurechtfinden und das Programm intuitiv
bedienen können. Beim Bearbeiten
der Fragen geben Informations-Buttons
zusätzliche Erläuterungen, die zum besseren
Verständnis der einzelnen Felder
beitragen. Darüber hinaus hilft das Tool,
die Arbeit des Reporting-Prozesses zu
optimieren. Lenzen ergänzt: „Die Nutzer
müssen nicht mehr verschiedene
Tabellenkalkulationen, E-Mails, Word-
Dokumente und PDFs vorrätig halten,
um die Informationen für ihren Nachhaltigkeitsbericht
zusammenzutragen. Alles,
was die Nutzer für die Arbeit benötigen,
ist sicher in unserem Rechenzentrum
gespeichert und kann von überall aus
abgerufen werden.“ Mithilfe einer integrierten
Benachrichtigungsfunktion
können außerdem E-Mails mit offenen
Aufgaben an die am Reporting Beteiligten
versendet werden, was wiederum in der
Notizfunktion hinterlegt wird. So ist auf
einen Blick ersichtlich, wer noch was für
den Bericht zu erledigen hat.
Treiber für CSR-Reporting
Auch wenn CSR durch Vorgaben wie die
EU-Berichtspflicht zunehmend ihren
freiwilligen Charakter verliert, geht es
beim CSR-Reporting mehr als nur um
die Erfüllung gesetzlicher Vorgaben. So
haben Betriebe jeder Größe, die Nachhaltigkeitskommunikation
betreiben,
Image- und Reputationsvorteile bei ihren
Stakeholdern. Dazu gehören etwa Kunden
und Investoren, die im Rahmen ihrer
Due-Dilligence- oder Risikoprüfung die
110 globalcompact Deutschland 2015

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CSR Management
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Oder Sie wollen ihre Nachhaltigkeitsdaten
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Nachhaltigkeitsperformance von Unternehmen
miteinbeziehen. Des Weiteren
spielt Nachhaltigkeitskommunikation
auch im Bereich Personalmanagement
eine wichtige Rolle, hilft sie einerseits
die Identifikation der Mitarbeiter mit
dem eigenen Unternehmen zu steigern.
Andererseits verschafft sie Unternehmen
beim Recruiting einen Vorteil, da gesellschaftlich
verantwortlich handelnde
Unternehmen eine größere Anziehung
auf Bewerber haben.
CSR-Reporting hat außerdem einen konkreten
unternehmerischen Mehrwert.
Diesen Aspekt, den viele mittelständische
Unternehmen bis jetzt noch nicht
ausreichend berücksichtigen, bildet
CSRmanager durch das gezielte Abfragen
der jeweiligen den Betrieben zugrunde
liegenden Managementansätze ab:
„Warum handelt das Unternehmen so?
Welche Strategien und Ziele werden
damit verfolgt?“, so Lenzen weiter. Damit
fokussiert das Tool auf die interne Organisation
der Nachhaltigkeitsprozesse.
Der Mehrwert, der sich daraus ergibt,
zeigt sich an folgendem Beispiel: Hat
sich ein Betrieb zum Ziel gesetzt, umweltfreundlicher
zu werden, kann er
seine Performance durch das Sammeln
und Messen der Daten, etwa für die
Indikatoren Wasserverbrauch oder CO 2
-
Emission, quantifizierbar und überprüfbar
machen. Der Wunsch, sich in diesen
Bereichen zu verbessern, kann zu einem
effizienteren Ressourcenverbrauch führen.
Das wirkt sich nicht nur positiv auf
die unternehmerische Umweltbilanz
aus, sondern senkt gleichzeitig die Betriebskosten.
Selbstständig fortbilden
Nachhaltigkeit und CSR sind komplexe
Themen, die erklärt sein wollen. Nutzer
von CSRmanager erhalten deswegen
einen kostenlosen Zugang zur Wissensplattform
CSR Academy. Das Lernportal
bietet Webinare und umfangreiches
Hintergrundwissen zu Spezialthemen
wie Umweltmanagement, Compliance
oder Lieferkettenmanagement. Zeit- und
kostenintensive Fortbildungen können
so eingespart werden. Durch die Verbindung
von Software und Learning-Tool
möchte macondo publishing allen mittelständischen
Betrieben, die entweder
ihre CSR-Daten offenlegen müssen oder
die CSR als unternehmerische Chance
für sich entdeckt haben, den Einstieg
in den Prozess erleichtern.
Mit dem Softwaretool CSRmanager können Sie einfach, effizient
und sicher Ihre Nachhaltigkeitsdaten managen, evaluieren und
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• Software-as-a-Service (SaaS)-
Anwendung, dadurch kann man
jederzeit ortsungebunden über
das Internet auf das Tool zugreifen.
Die Daten werden auf einem
Server in Deutschland gespeichert
und unterliegen deutschem
Datenschutzrecht.
• Eine zertifizierte 256-Bit-Verschlüsselung
sichert die Daten.
• Das Software-Tool berücksichtigt
die deutsche und englische
Sprache.
• Eine zentrale Wartung garantiert
die technische und inhaltliche
Aktualität.
globalcompact Deutschland 2015
111

TÜV Rheinland
An einem Strang
ziehen für mehr
Nachhaltigkeit
Ressourcenknappheit, die Folgen des Klimawandels, die Kluft
zwischen Arm und Reich – wir sind mit vielfältigen globalen
Herausforderungen konfrontiert. Die Antwort darauf: eine
nachhaltige Entwicklung, die gleichzeitig die Versorgung einer
rapide wachsenden Weltbevölkerung garantiert und die Lebensgrundlagen
zukünftiger Generationen sichert. Dabei nimmt die
Wirtschaft eine zentrale Rolle ein, wie auch die vor Kurzem
beschlossenen Sustainable Development Goals zeigen.
Mit den neuen Ansprüchen der Nachhaltigkeitsstrategie stellt
sich TÜV Rheinland zukunftsfähig auf, um zu einer nachhaltigen
Gesellschaft beizutragen.
Von Katharina Riese und Susanne Dunschen
Im September 2015 haben die Vereinten
Nationen die neue Agenda für nachhaltige
Entwicklung mit den Sustainable Development
Goals vorgestellt. Die Agenda
steckt den Rahmen dafür, welche ambitionierten
Ziele die Weltgemeinschaft bis
2030 auf dem Weg zu einer nachhaltigeren
Gesellschaft erreichen will, welche
Themen adressiert werden müssen. Die
Weltgemeinschaft – das sind zum einen
natürlich alle Nationen dieser Erde, aber
konkret eben auch die einzelnen Mitglieder
dieser Nationen. Von Einzelpersonen
über NGOs und Forschungsinstitute bis
hin zu privatwirtschaftlichen Unternehmen.
Für Unternehmen ist es daher immer
wichtiger, ihre Rolle im Transformationsprozess
zu kennen und sich der an
sie gestellten Ansprüche bewusst zu sein.
Als international agierendes Unternehmen
sieht sich auch TÜV Rheinland neben
regulatorischen Vorgaben vielfältigen
Ansprüchen an eine nachhaltige Unternehmensführung
gegenübergestellt:
Arbeitnehmer, und somit potenzielle
Mitarbeiter unseres Unternehmens, achten
beispielsweise in der Auswahl ihres
Arbeitgebers verstärkt auf dessen Werte
und Unternehmenskultur und die Bereitschaft,
Verantwortung für Mitarbeiter,
Gesellschaft und Umwelt zu übernehmen.
Unsere Kunden legen zunehmend Wert
auf CSR- und Compliance-Themen in
ihren Ausschreibungen, und auch in
der öffentlichen Beschaffung steigt der
Bedarf an Informationen zu den beiden
Themengebieten. Ein solcher Anspruch
an verantwortungsvolles und vor allem
transparentes unternehmerisches Handeln
ist auch in der Öffentlichkeit, also
bei Konsumenten, in den Medien und den
Forderungen von NGOs zu beobachten.
Globale Initiativen und Richtlinien wie
etwa ISO 26000, GRI und der Global Compact
setzen dabei die Rahmenbedingungen
für das Agieren des Unternehmens.
Selbstverständlich reagieren wir nicht
nur auf diese Impulse von außen, sondern
stellen auch eigene, nicht weniger
ambitionierte Ansprüche an uns: Unser
Leitbild ist auf das Ziel ausgerichtet, der
weltweit beste nachhaltige und unabhängige
Dienstleistungskonzern für Prüfung,
Inspektion, Zertifizierung, Beratung und
Training zu sein.
Unsere Nachhaltigkeitsstrategie 2020
Mit ihren Handlungsfeldern in fünf
Dimensionen trägt unsere Nachhaltigkeitsstrategie
proaktiv dazu bei, unserem
Ziel jeden Tag ein Stück näherzukommen.
Die aus der Strategie abgeleiteten
Nachhaltigkeitsziele und -maßnahmen
richten wir konsequent an aktuellen
Themen und Herausforderungen aus,
denen sowohl wir aus unserer internen
Perspektive als auch unsere Anspruchsgruppen
besondere Relevanz beimessen.
Die Schwerpunktthemen innerhalb der
fünf Dimensionen unserer Nachhaltigkeitsstrategie
bis 2020 haben wir daher
im Jahr 2015 unter Beachtung einer
Befragung des Vorstands sowie den Angaben
unserer Mitarbeiter und weiterer
Stakeholder zu den für TÜV Rheinland
wesentlichen Themen angepasst:
• Im Bereich der Governance schaffen wir
u. a. durch unser Compliance-Management-System
die Rahmenbedingungen
für integres Handeln in der gesamten
Organisation und schützen auf diese
Weise das Vertrauen in die Marke TÜV
Rheinland – einen unserer größten
Vermögenswerte.
• Mit unserem nachhaltigen Personalmanagement
sichern und stärken wir einen
unserer wichtigsten Erfolgsfaktoren
überhaupt: unsere Mitarbeiter. Unser
Anspruch dabei ist ein wertschätzendes
und sicheres Arbeitsumfeld.
112 globalcompact Deutschland 2015

Good Practice
CSR Management
Nachhaltigkeitsstrategie 2020
Governance: Wir handeln integer.
Compliance: Uneingeschränktes Bekenntnis zu integrem Handeln
Mitarbeiter: Wir schätzen wert.
Diversity: Einstehen für ein Arbeitsumfeld, das geprägt von Vielfalt
und frei von Vorurteilen ist
Arbeitssicherheit und Gesundheit: 0 Arbeitsunfälle
Umwelt: Wir agieren bewusst.
Energieverbrauch: Kontinuierliche Steigerung der Energieeffizienz
Emissionen: Negativen Einfluss auf den Klimawandel vermeiden
Dienstleistungsverantwortung: Wir sind verlässlich.
Dienstleistungsanspruch: Das Vertrauen in uns erhalten und stärken
Gesellschaft: Wir geben zurück.
Gemeinnütziges Engagement: Leisten eines messbaren gesellschaftlichen
Beitrags
In unserer überarbeiteten Nachhaltigkeitsstrategie 2020 haben wir klare Ansprüche formuliert, die uns leiten sollen.
Beispielsweise haben wir als Instrument,
um unsere Führungsebenen
zu internationalisieren, die weltweite
Young Professional Conference (YPC)
ins Leben gerufen. Die Grundidee:
Ausgewählte Talente aus der ganzen
Welt diskutieren zwei Tage lang über
die globalen Megatrends und ihre Bedeutung
für TÜV Rheinland und können
dabei ihr Entwicklungspotenzial
unter Beweis stellen. Zur gezielten
Förderung unserer Mitarbeiterinnen
bieten wir ein Mentoringprogramm
für künftige Fach- und Führungsfrauen
an. Das Programm TAFF bringt seit Oktober
2013 erfahrene Führungskräfte
mit ambitionierten Mitarbeiterinnen
in sogenannten Mentoringtandems
zusammen, um gemeinsam die Weichen
für eine erfolgreiche Fach- oder
Führungskarriere bei TÜV Rheinland
zu stellen.
• Indem wir unseren Energie- und Ressourcenverbrauch
effizienter gestalten,
tragen wir nicht nur zum Schutz der
Umwelt bei, sondern machen den Konzern
effizienter und damit profitabler.
• Im Rahmen unseres gesellschaftlichen
Engagements setzen wir uns weltweit
für faire Lebens- und Arbeitsbedingungen
sowie eine intakte Umwelt ein,
fördern Bildung und Wissenschaft
und tragen auf diesem Wege unseren
Teil dazu bei, gesellschaftliche
Rahmenbedingungen zu schaffen, die
schließlich auch den wirtschaftlichen
Erfolg befördern.
Unter anderem durch die Veranstaltung
von Freiwilligentagen in unseren
weltweiten Gesellschaften – den
„Global Volunteer Days“ – wollen wir
etwas an die Gesellschaft zurückgeben.
Die Teilnahme an einem Freiwilligentag
bedeutet, für einen Tag
von der Arbeit freigestellt zu werden,
um in einem Team mit anderen TÜV-
Rheinland-Mitarbeitern Gemeinden,
gemeinnützige und wohltätige Organisationen
zu unterstützen und so die
lokale Entwicklung zu fördern.
• Als bedeutender Multiplikator unterstützen
wir unsere Kunden überall auf
der Welt mit unseren Dienstleistungen
darin, ihre Produkte und Prozesse
effizienter, nachhaltiger und damit
letztlich zukunftsfähig zu gestalten.
Gemeinsam ans Ziel
Unsere Nachhaltigkeitsstrategie 2020
soll das Vertrauen unserer Kunden und
unserer Mitarbeiter in uns erhalten und
stärken und einen Beitrag zu einer zukunftsfähigen
Gesellschaft leisten. Glaubwürdiges
nachhaltiges Handeln spielt in
dem Prozess eine nicht ho