Agenda 2030 - Schwerpunktthema im Global Compact Deutschland 2015

macondogroup

We support

global

Deutschland

compact

SDGs

Die Agenda 2030 für

nachhaltige Entwicklung

2015


Herausgegeben mit freundlicher

Unterstüzung durch:


Grußwort

Ban Ki-moon, UN-Generalsekretär

The business agenda and the sustainable development agenda are converging

in new and exciting ways.

Sustainable development is not charity; it is smart investment. The Sustainable

Development Goals offer an extraordinary pipeline for investment and platform

in which responsible business can thrive.

As we embark on this new era, the Global Compact will continue to provide

many avenues to scale up efforts and achieve greater impact.

At the same time, some trends are profoundly worrying. There are more refugees,

displaced persons and asylum seekers than at any time since the Second World

War. Poor governance prevails in too many countries, creating instability and

depriving many millions of vulnerable people of their chances for a better life.

Violent extremism continues its appalling death march.

Our challenge is to uphold the values of the United Nations and to strengthen

the foundations of multilateralism.

globalcompact Deutschland 2015

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Agenda Grußwort

15 Jahre UN Global Compact – das

sind 15 Jahre engagiertes Eintreten

für Menschenrechte, gerechte Arbeitsnormen,

Umweltschutz und Korruptionsprävention.

Dr. Angela Merkel, Bundeskanzlerin

Kofi Annan hatte als Generalsekretär der

Vereinten Nationen 1999 erstmals Unternehmensvorstände

in aller Welt dazu aufgerufen,

auf der Grundlage universeller

Prinzipien eine nachhaltige Entwicklung

aktiv zu fördern. Damit war der Grundstein

der mittlerweile größten internationalen

Initiative für praktizierte unternehmerische

Verantwortung gelegt. Aus anfangs

30 wurden rund 8.400 Unternehmen sowie

weitere 4.500 Organisationen, die sich

am UN Global Compact heute beteiligen.

Für diese großartige Entwicklung war eine

wichtige Triebfeder unter anderem die Unterstützung

aus Deutschland. Das Netzwerk

des Global Compact zählt hierzulande fast

400 Unterzeichner.

In zahlreichen nationalen Netzwerken wie

diesem finden weltweit Repräsentanten von

Unternehmen, Zivilgesellschaft und Politik

zusammen, um über Herausforderungen

der Globalisierung zu diskutieren und sich

ihnen mit konkreten Leitideen und Konzepten

zu stellen. So wächst in der Wirtschaft

das Bewusstsein, dass der Einsatz für mehr

Nachhaltigkeit große unternehmerische

Chancen bietet, letztlich sogar wesentliche

Voraussetzung für den Erfolg von morgen ist.

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globalcompact Deutschland 2015


Diese Überzeugung steht auch hinter der

Agenda 2030 für nachhaltige Entwicklung.

Mit diesem globalen Zielkatalog hat

sich die Weltgemeinschaft für die nächsten

15 Jahre auf ehrgeizige Vorhaben verständigt,

die sich nur verwirklichen lassen, wenn

alle gesellschaftlichen Akteure ihren Beitrag

leisten. Mit seinem Schwerpunkt auf

mehr Nachhaltigkeit im Privatsektor ist der

UN Global Compact ein zentraler Partner

bei der Umsetzung der Agenda 2030.

Zweifellos entscheidet das Engagement der

Unternehmen maßgeblich darüber, ob wir

unsere Ziele erreichen können. Denn sie sind

es, die für Beschäftigung und Einkommensmöglichkeiten

sorgen. Sie sind es, die durch

Investitionen und Innovationen Wohlstand

schaffen. Sie sind es auch, die besondere

Verantwortung für die Einhaltung von

Umwelt- und Sozialstandards in globalen

Lieferketten tragen.

Ökonomischen, ökologischen und sozialen

Belangen gleichermaßen gerecht werden zu

können, ist auch und besonders eine Frage

der Rechtsstaatlichkeit und -sicherheit.

Wenn Behörden ineffizient arbeiten, wenn

sich Planungsverfahren und Gerichtsentscheidungen

über Jahre hinziehen oder wenn

sich rechtliche Grundlagen immer wieder

willkürlich ändern, dann leiden darunter

Unternehmen und deren Kraft, ihrer Verantwortung

gerecht zu werden. Daher zählt es

zu den vornehmsten Aufgaben der Politik,

gute, verlässliche Rahmenbedingungen zu

schaffen und damit auch weithin Zeichen

zu setzen.

Vor allem die Industriestaaten sollten und

müssen angesichts ihres wirtschaftlichen

Gewichts mit gutem Beispiel vorangehen.

Dieser Anspruch hat die Bundesregierung

während der deutschen G7-Präsidenschaft

2015 geleitet. Die Ergebnisse des Gipfels in

Elmau waren wegweisende Selbstverpflichtungen

der G7-Staaten zum Klimaschutz, zur

Ressourceneffizienz, zur besseren Umsetzung

geltender Sozialstandards in Lieferketten

und zur wirtschaftlichen Stärkung von

Frauen. An diese Vorgaben gilt es nun auch

auf dem globalen Weg zu mehr Nachhaltigkeit

anzuknüpfen.

Daher ist es gut zu wissen, mit dem UN Global

Compact und seinem deutschen Netzwerk

eine starke Verantwortungsgemeinschaft

aus Unternehmen, Zivilgesellschaft und

Politik als Wegbegleiter zur Seite zu haben.

Ich gratuliere der Initiative zu 15 erfolgreichen

Jahren und danke allen, die tatkräftig

daran mitgewirkt haben. Zugleich wünsche

ich ihnen und uns allen weitere Fortschritte,

die uns einem nachhaltigen

Wirtschaften näherbringen.

globalcompact Deutschland 2015

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Inhalt

3

4

8

Grußworte:

UN-Generalsekretär Ban Ki-moon

Bundeskanzlerin Dr. Angela Merkel

Post-2015-Agenda

Das Post-2015-Dilemma

Dr. Elmer Lenzen

8

Post-2015-Agenda

14

18

22

24

28

30

34

38

42

„Wir haben uns in Deutschland entschieden,

uns der Verantwortung zu stellen“

Peter Altmaier

Die globale Welt justiert die herkömmlichen

Rollenverteilungen neu

Interview mit Prof. Dr. Josef Wieland

Der Global Compact soll die UN-Entwicklungsziele

in Unternehmenssprache übersetzen

Interview mit Lise Kingo

Aus MDGs werden SDGs – alter Wein in

neuen Schläuchen?

Interview mit Prof. Dr. Stefan Schaltegger

Zukunft gestalten – die Rolle von Unternehmen

bei sozialen Innovationen

Julia Scheerer und Jakob Kunzlmann

Global Compact mit neuen Ideen im Kampf

gegen Jugendarbeitslosigkeit

CSR Reporting

Von der administrativen Pflicht zum

strategischen Instrument

Prof. Dr. Matthias S. Fifka

Reporting als Mittel zur Organisationsentwicklung

bei KMU

Thomas Merten und Tobias Engelmann

Corporate Reporting im Wandel

Jennifer Nicolay

32

CSR Reporting

118

Global Compact +15 Europe

Global Compact +15 Europe

45

46

Info: Die wichtigsten CSR-Standards im Überblick

Reporting Software

Karl Friedrich Holz

120

122

Global Compact +15 Europe diskutiert

Nachhaltigkeitsziele

Verabschiedung von Dr. Jürgen Janssen

48

Klimareporting

124

Neugestalteter Webauftritt des DGCN

51

Johannes Erhard

Info: Treibhausgas-Emissionen in der

Wertschöpfungskette

125

126

Das DGCN mit neuem Lenkungskreis

Info: Publikationen zum Thema SDGs


Good Practice

Flüchtlingshilfe

Umweltschutz

56

58

60

Bayer

Bayer macht Flüchtlingen Förder- und

Integrationsangebote

Deutsche Telekom

Flüchtlinge: So hilft die Deutsche Telekom

MAN

Flüchtlingshilfe, die bewegt

86

88

90

DAW

DAW Stakeholder-Dialog „Zukunft Wärmedämmung“

Evonik

Nachhaltigkeit als Wachstumstreiber

HOCHTIEF

Über dem Standard:

HOCHTIEF beim „Crossrail“-Projekt in London

MENSCHENRECHTE

92

MTU Aero Engines

Saubere und leisere Triebwerke

62

ABB

Paradies für Kinder

94

Weidmüller

Die transparente energetische Fabrik

64

CEWE

Innovative Partnerschaften mit SOS-Kinderdörfern

CSR Management

66

Daimler

Herzenssache

98

BASF

Stakeholder-Beziehungen zählen

68

E.ON

Strom für Tansania

100

Bosch

Anforderungen an die Lieferkette

70

EY

Mitarbeiter: Eine Investition in eine nachhaltige Zukunft

102

CiS

Weil jede einzelne Verbindung zählt …

72

Lufthansa Group

Help Alliance – Hilfe zur Selbsthilfe für Menschen in Not

104

Drei Elemente

Multiplikator für nachhaltig engagierte Unternehmen

74

Frieden

Rhenus Lub

Von unternehmerischer Verantwortung profitieren alle

106

108

JKL Kunststoff Lackierung

Nachhaltigkeit bei einem mittelständischen

Unternehmen

K+S

Nachhaltigkeitsmanagement bei K+S

76

Entwicklung & Partnerschaft

Merck

Bilharziose in einer starken Allianz bekämpfen

110

112

macondo publishing

CSR-Reporting einfach, effizient und zeitsparend

TÜV Rheinland

An einem Strang ziehen für mehr Nachhaltigkeit

80

82

84

Arbeitsnormen

Audi

Schneller, effizienter, nachhaltiger –

die Produktion der Zukunft

BSH Hausgeräte

BSH nutzt Chancen des demografischen Wandels

Tchibo

„WE“: im Dialog Arbeitsbedingungen verbessern

114

116

Finanzmärkte

HypoVereinsbank

Green Bonds:

Finanzhebel für eine nachhaltige Entwicklung

PwC

Licht ins Dunkel:

Der gesellschaftliche Wertbeitrag des

DialogMuseums Frankfurt


Agenda

8 globalcompact Deutschland 2015


Post-2015-Agenda

Das Post-2015-Dilemma

Armut und Hunger beenden, Gesundheit und Gleichberechtigung verbessern. So lauten die

ersten vier von 17 Zielen der sogenannten Sustainable Development Goals (SDGs) für eine

nachhaltige Entwicklung. Doch auf welche Post-2015-Welt trifft diese Agenda? Angesichts

von Flüchtlingselend, Terror, Kriegen und Konflikten stellt sich die Frage, ob aktuell überhaupt

politischer und gesellschaftlicher Raum für eine solche Nachhaltigkeits-Agenda bleibt.

globalcompact Deutschland 2015

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Agenda

Von Dr. Elmer Lenzen

Reich ist, wer weiß, dass er genug hat, lautet eine Weisheit des

chinesischen Philosophen Lao-tse. Er könnte damit Urvater

des Nachhaltigkeitsgedankens sein. Doch die Wirklichkeit ist

eine andere: Wohlstand ist in unserer heutigen Welt kausal

mit Wachstum verknüpft. Mehr haben heißt, mehr sein. Die

Weltwirtschaft hat die produzierten Gütermengen daher alleine

seit 1950 versechsfacht. Doch nur wenige profitieren davon:

20 Prozent der Menschheit verbrauchen weltweit 83 Prozent

der globalen Ressourcen. Die 80 reichsten Menschen auf der

Welt besitzen so viel wie die ärmere Hälfte der Menschheit.

80 versus 3.500.000.000.

Genau an dieser Stelle setzen die nachhaltigen Entwicklungsziele

der Vereinten Nationen, die sogenannten Sustainable

Development Goals (SDGs), an: Das Maßnahmenpaket ist

mit 17 Zielen und 169 Unterzielen gewaltig, das geopolitische

Klima dafür derzeit eher ungünstig, und doch betonen

alle Verantwortlichen, dass die weltweiten Probleme keinen

weiteren Aufschub dulden. Die SDGs sind dazu mit einem

riesigen Versprechen angetreten: Bis 2030 will man die großen

Probleme der Welt nicht einfach nur ansprechen, sondern

endlich auch substanziell angehen. Ob Klimawandel, Krankheiten

oder soziale Gerechtigkeit – erstmals werden alle

Länder als Entwicklungsländer betrachtet, weil bei der einen

oder anderen Thematik jedes schwächelt. Das ist neu, galten

Entwicklungsfragen doch bisher als Thema für arme Länder.

Die Praxis gibt der UN aber recht: So zeigten die meisten OECD-

Staaten beim ersten „SDG-Stresstest“ erhebliche Mängel. Die

USA, Griechenland, Chile, Ungarn, die Türkei und Mexiko

fielen glatt durch. Zu diesem Ergebnis kam Anfang September

2015 eine Studie der Bertelsmann Stiftung, die gerade einmal

34 der künftig 169 Indikatoren testete: „Bei vielen Indikatoren

besteht die Gefahr, diese Ziele komplett zu verfehlen. Die

größten Defizite weisen die Industriestaaten dabei in ihrem

wenig nachhaltigen Produktions- und Konsumverhalten auf.

Außerdem verschärfen ihre Wirtschaftssysteme vielfach den

Trend zur sozialen Ungleichheit“, schreiben die Autoren.

Sind die 17 Oberziele mit 169 Indikatoren alltagstauglich? „169

Ziele? Das wird uns verrückt machen“, warnt der indische Entwicklungsökonom

Bibek Debroy in der FAZ. „Allein die Sammlung

von Daten zur Bestandsaufnahme dieser Ziele bringt arme

Staaten in eine Zwangslage.“ Bei der Auswahl der Indikatoren

scheint man bei der UN den Weg des geringsten Streites gegangen

zu sein und hat so viele Ansprüche / Interessengruppen wie nötig

bedient. Die Quantität werde sich schon in der Praxis lösen, so

das politische Kalkül. Das scheint aufzugehen: Bei der ersten

Geberkonferenz im Juli 2015 in Addis Abeba gab es zwar Geld

für bestehende Ziele, aber keine finanziellen Zusagen für neue

Ziele. Auch die Bundesregierung, die 2016 im Lichte der SDGs

die eigene Nachhaltigkeitsstrategie überarbeitet, will nur einige

ausgewählte, aus ihrer Sicht relevante Indikatoren adressieren.

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globalcompact Deutschland 2015


Post-2015-Agenda

Global Compact will Übersetzer sein

Bis 2030 bleibt also viel zu tun. Dies umzusetzen ist nicht alleine

Aufgabe der Politik, sondern alle Akteure sind gefordert. Der

UN Global Compact (UNGC) als weltweit größtes Netzwerk für

unternehmerische Nachhaltigkeit sieht sich dabei als Partner

der SDGs. Dazu sagt die neue Global Compact Direktorin Lise

Kingo: „Ich sehe als Aufgabe des Global Compact, diese Ziele

in eine Unternehmenssprache zu übersetzen und mit guten

Beispielen aufzuzeigen, wie andere Unternehmen sich dies

bereits zunutze machen.“

Unklar bleibt an dieser UNGC-Strategie, wie Kingo mit ihrem

Team den spezifischen Eigencharakter der Initiative schärfen

will, und vor allem, wie sie die Ziele in die Umsetzung überführen

will. Deshalb wird das UNGC-Office in New York gut

beraten sein, darüber hinaus auch eine eigenständige Strategie

vorzustellen, möchte man nicht als bloßer Erfüllungsgehilfe

und Sidekick der SDGs dastehen. Es mangelt nämlich nicht

an Ideen oder Übersetzungsbedarf, sondern an Umsetzungen.

So beklagt der Nachhaltigkeitsexperte Stefan Schaltegger von

der Leuphana-Universität zu Recht: „Allein dadurch, dass

man jetzt Ziele anders formuliert oder auch spezifiziert, ist

noch nichts erreicht. Was davon in der Politik tatsächlich

handlungsrelevant wird, bleibt abzuwarten.“

In jedem Fall wird Nachhaltigkeit durch die SDGs stärker als

je zuvor politisiert. Die 17 Ziele sind (An)Forderungen der

Weltgemeinschaft an alle Akteure und damit auch an Unternehmen.

Schon heute beobachten wir in vielen Ländern eine

immer stärkere Regulierung von CSR. Aus Freiwilligkeit wird

Pflicht. Das lässt sich auch an der wachsenden Bedeutung des

Compliance-Themas ablesen. Damit ändert sich zugleich auch

die Motivation der Akteure: An die Stelle von intrinsischem

Handeln tritt immer deutlicher ein Incentiv-Modell aus Anreizen

und Sanktionen.

des Möglichen“. Das wusste schon Otto von Bismarck. Für ein

konsensualistisches Politikmodell, wie es die UN vertritt, gibt es

derzeit nur schwindende Unterstützung. Und das hat natürlich

auch unmittelbare Auswirkungen bis hin zur Flüchtlingskrise.

Kanzleramtsminister und Flüchtlingskoordinator Peter

Altmaier sagt: „Die Abwesenheit von nachhaltiger Politik hat

dazu geführt, dass Hunderttausende von Menschen in ihrer

unmittelbaren Umgebung keine Bleibe-Perspektive sehen.“

Wir erleben derzeit eine neue Phase der Globalisierung. Längst

geht es nicht mehr nur um grenzenlose Waren-, Arbeits- oder

Kapitalmärkte. Das kennen wir seit 1990, und die Anti-Globalisierungsbewegung

arbeitet sich daran routiniert ab. Neu ist,

dass die Welt in den letzten Jahrzehnten „kleiner“ geworden

ist: Dank Internet und moderner Mobilität liegen alle Probleme

direkt um die „Ecke“. Dadurch kommen in wachsendem

Maße die Globalisierung von (Flüchtlings)Krisen, Krankheiten

wie Ebola und religiösen und politischen Konflikten (z. B.

IS-Terror) hinzu. Wir erleben also auf der einen Seite das

Verschwinden von Distanz / Entfernung: Das gilt für Märkte,

Flüchtlinge, Konflikte, Kapitalströme. Und auf der anderen

Seite beobachten wir zur gleichen Zeit das Verschwinden von

Gemeinsamkeiten und Empathie sowie Privatheit.

Wachsende Wohlstandsschere: Die Armut in Deutschland hat

nach Angaben des Paritätischen Gesamtverbandes in 2015 mit

einer Armutsquote von 15,5 Prozent ein neues Rekordhoch

erreicht und umfasst rund 12,5 Millionen Menschen. Das betrifft

längst nicht mehr nur klassische Bildungsverlierer, >>

Das Problem dabei ist, dass niemand gelernt hat, auf diese

globalen Anforderungen Antworten zu geben, beklagt der

renommierte Sozialwissenschaftler Meinhard Miegel. In seinem

neuen Buch „Hybris“ spricht er hier von einer „überforderten

Gesellschaft.“ Auch Josef Wieland, Vorstand des Deutschen

Netzwerks Wirtschaftsethik (DNWE), argumentiert in die gleiche

Richtung: „Aus meiner Sicht besteht die Herausforderung

nicht so sehr in einem Mangel an gutem Willen, sondern der

Fähigkeit, die Welt als unsere gemeinsame Welt zu verstehen,

also global zu denken, globale Analysen vorzunehmen und

dann auch entsprechend global zu handeln.“

Die Frage nach dem politisch Möglichen

Leben wir überhaupt in einem (geo)politischen Umfeld, das sich

an diesen UN-Werten wie den SDGs oder früher den Millennium

Development Goals orientiert? Die Antwort lautet: leider

nein. Schon seit Jahren erleben wir vielmehr ein Scheitern des

Multilateralismus. UN-Klimakonferenzen sind eindringliche

Beispiele für die mangelnde Bereitschaft auf internationaler

Ebene zu Solidarität und Zusammenarbeit. Das ist sicher

nicht die Antwort, die man angesichts von Problemen wie

dem Klimawandel hören möchte, aber „Politik ist die Kunst

globalcompact Deutschland 2015

11


Agenda

wie eine aktuelle Studie zeigt. „Für den Mittelstand haben sich

die Aufstiegschancen verringert, die Abstiegsrisiken haben

zugenommen“, sagte Studienautorin Dorothee Spannagel von

der gewerkschaftsnahen Hans-Böckler-Stiftung. Deutschland

zählt hier übrigens laut OECD zu den Ländern mit der ungerechtesten

Vermögensverteilung.

Verschwinden der Privatsphäre: Große Konzerne drängen auf

immer allumfassendere Wertschöpfungskonzepte durch Digitalisierung

(v. a. sind dies die Silicon-Valley-Giganten wie Apple,

Google, Facebook und Microsoft). Damit dringen sie immer

tiefer in unsere (private) Lebenswelt ein. Der Konsument ist

längst nicht mehr nur gläsern, er ist vorhersagbar – und damit

prinzipiell steuerbar. Big Data bietet Chancen und Komfort,

aber jede Medaille hat immer zwei Seiten.

Rückwärtsgewandte Politik „en vogue“

Wie reagieren Politik und Gesellschaften auf diese Entwicklungen

und vor allem auf die Globalisierung der Krisen? Durch

Abkapseln. Je nach gesellschaftlicher Ausgangslage zeigt sich

das in vier Ausprägungen:

• Politische Abschottung: „Das Boot ist voll“, lautet die Parole von

Politikern wie etwa Trump in den USA bis Orban in Ungarn.

• Rassismus / ethnische Abschottung: Von Pegida bis Le Pen – mit

ihrem Gesäusel vom Untergang des Abendlandes schüren

sie nur Ängste und bereiten den Boden für Rassisten.

• Fundamentalismus / religiöse Abschottung: Dafür stehen vor allem

der IS-Terror, Salafisten und andere Islamisten, aber auch

die evangelikalen Kreationisten in den USA untergraben

auf ihre Art genauso alles Denken seit der Renaissance.

viel stärker über unseren „Gesellschaftsvertrag“ reflektieren,

statt nur Details abzuarbeiten. Nur wenn wir hier Brücken

bauen, überwinden wir eine derzeitige Tendenz hin zu

„Echokammern“. Diese beschreiben das Risiko, sich in einer

reinen Zustimmungsumgebung zu befinden, in der es keine

gegensätzlichen Meinungen gibt. Wer schon einmal auf einer

CSR-Konferenz war, kennt die Erfahrung einer kompletten

Zustimmungsumgebung, wo alle um den Klimawandel oder

die vielen anderen Entwicklungsziele wissen. Nur außerhalb

dieser Echokammer wird daraus noch lange keine Handlung.

Peter Altmaier erinnerte anlässlich des Nachhaltigkeitsdialogs

kürzlich in Berlin daran, dass die Antworten darauf auch

eine Frage des politischen Streites sind: „Wir befinden uns in

einer Situation, die ambitioniert ist, weil es bei Themen wie

dem Klimaschutz eben nicht nur um gute und wohlgemeinte

Erklärungen geht, sondern auch um knallharte Wachstumschancen

und Perspektiven, um Kosten sowie Vorteile und

Nachteile im internationalen Wettbewerb.“

Welche Rolle spielen Unternehmen?

Unternehmen sind viel eher als Politik in der Lage, Zukunft zu

gestalten. Visionen – oder Corporate Foresight, wie dies dort

heißt – sind eine Frage des „unternehmerischen Überlebens“.

Schon aus diesem Eigenbetrieb heraus kann die Wirtschaft

den Zukunftsbegriff in die politische Gegenwartsdiskussion

zurückholen und den SDGs damit eine Perspektive geben.

Lise Kingo ist zuversichtlich, dass zumindest die Unternehmen

im Global Compact hier einen positiven Beitrag leisten können.

Kingo sagt: „Wir müssen uns stets ins Gedächtnis rufen, dass

viele Unternehmen heutzutage gerne verantwortungsbewusst

handeln. Sie möchten einen Unterschied machen und sehen

Wirtschaft als eine Kraft für Gutes. Dennoch muss in allem,

• Nationalismus / Autokratie: Dies beschreibt in vielen Ländern

die Sehnsucht nach der strengen Vaterfigur, sei es Putin in

Russland, Sissi in Ägypten oder Erdogan in der Türkei. Im

Chaos sieht man Sicherheit bei jemandem, der „weiß, was

zu tun ist.“

In all diesen Fällen handelt es sich um eine rückwärtsgewandte

Sicht. Allem wohnt die Sehnsucht inne, dass es früher besser

war und man deshalb dahin zurück will. Das Morgen, die

Zukunft als Gesellschaftskonzept, steckt voller Gefahren, nicht

Chancen. Das Glas ist stets halb leer. Der Verlust an Utopien

gilt vielen daher als guter Politikstil – pragmatisch, nüchtern,

sachlich. Das Blöde daran ist nur: Wer immer nur auf Sicht

fährt, fährt ohne Weitsicht.

Tendenz zu Echokammern

Wo ist der Bezug zu den SDGs? Genau an dieser Stelle verläuft

aus meiner Sicht eine zentrale Sollbruchstelle. Die SDGs sind

zukunftsgerichtet. Sie stehen für die Agenda 2030. Aber der

politische Diskus ist derzeit eher rückwärtsgerichtet. Das passt

erst mal nicht zusammen, und ohne auf diesen Zielkonflikt

einzugehen, sind die SDGs zum Scheitern verdammt. Wer

Nachhaltigkeitsziele diskutieren will, muss daher viel stärker

politisch argumentieren. Und wer politisch diskutiert, muss

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globalcompact Deutschland 2015


Post-2015-Agenda

Die Nachhaltigen Entwicklungsziele (Sustainable Development Goals – SDGs) greifen 17 Oberthemen auf, die bis zum Jahr 2030 von der Weltgemeinschaft

angegangen werden sollen.

was sie tun, auch ein funktionierendes Geschäftsmodell

sein.“ Diese Art von intrinsischer Motivation ist real, sollte

aber nicht überbewertet werden: Jeder Handlung liegt eine

Motivation zugrunde, aber nicht jede Motivation wird auch

in Handlungen übersetzt. Hinzu kommt, dass Wirtschaft

nicht politische Verpflichtungen ersetzen kann. Dazu Josef

Wieland: „Wir müssen im Auge behalten, dass Unternehmen

private Akteure sind und deshalb nicht ohne Weiteres mit

öffentlichem Interesse gleichzusetzen sind. Ich würde da auch

nichts überhöhen. Wenn wir Adam Smith richtig verstehen,

war seine Idee der ‚Invisible Hand‘, dass Marktteilnehmer,

gleichwohl und indem sie private Interessen verfolgen, dem

öffentlichen Wohl dienen.“

Gelingen wird dies aber nicht mit „Business as usual“. Man

muss dazu das eingangs skizzierte Junktim aus Wohlstand

und Wachstum hinterfragen. Nachhaltige Geschäftsmodelle

sind am Ende des Tages immer Modelle, die Wertschöpfung

über Qualität und nicht alleine Quantität erzielen. Stefan

Schaltegger bringt dies auf den Punkt, wenn er sagt: „Nachhaltigkeitsmanager

müssen ein Verständnis dafür entwickeln,

wie sie dieses Geschäftsmodell so ändern, dass nicht nur der

Verkauf im Vordergrund steht, sondern andere Wege wie zum

Beispiel Produkt-Dienstleistungskombinationen entwickelt

werden, die das zugrunde liegende (Mobilitäts)bedürfnis genauso

erfüllen. Hierbei helfen die SDGs bewusst zu machen,

was die zentralen gesellschaftlichen Probleme sind, die es zu

meistern gilt.“

Zur Person

Dr. Elmer Lenzen ist Geschäftsführer der macondo publishing GmbH und Herausgeber

der Global Compact Jahrbücher. Elmer Lenzens Themenschwerpunkte

sind Wirtschaftspolitik und Nachhaltigkeit. So lehrte er darüber hinaus u. a. an

der Universität Münster und ist auch als Referent und Moderator tätig.

globalcompact Deutschland 2015

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Agenda

„Wir haben uns in Deutschland

entschieden, uns der

Verantwortung zu stellen“

Die Bundesregierung will 2016 im Dialog mit den Bürgern die nationale Nachhaltigkeitsstrategie

weiterentwickeln. Dies erfolgt im Zeichen der Sustainable Development Goals. Damit sollen die

großen globalen Herausforderungen wie Hunger, Armut, fehlende Bildung, Umwelt- und Klimaschutz,

aber auch Flüchtlingshilfe angegangen werden.

Von Peter Altmaier

Nicht jeder versteht unter Nachhaltigkeit dasselbe, aber Studien

zeigen, dass inzwischen der Großteil der Bürgerinnen

und Bürger in diesem Land eine ungefähre Vorstellung hat,

was Nachhaltigkeit bedeutet. Und wer noch Zweifel hat, der

sollte einen Blick auf die derzeitige Asyl- und Flüchtlingskrise

werfen. Egal, woher die Flüchtlinge kommen, ob sie aus

der Sub-Sahara kommen, aus Afrika, aus dem nördlichen

Afrika, aus dem Mittleren und Nahen Osten, aus dem Jemen,

aus Syrien, aus Ägypten, aus dem Iran, aus dem Irak, aus

Afghanistan, oder aus Pakistan: In all diesen Herkunftsländern

ist Nachhaltigkeit in den letzten Jahren gescheitert.

Die Abwesenheit von nachhaltiger Politik hat dazu geführt,

dass Hunderttausende von Menschen in ihrer unmittelbaren

Umgebung keine Bleibe-Perspektive sehen. Es fehlt dort an

nachhaltiger Umweltpolitik, es fehlen nachhaltige staatliche

Strukturen wie Rechtsstaatlichkeit, soziale Sicherheit und

Partizipationsmöglichkeiten. All das hat zu einem Exodus

geführt, wie wir ihn seit dem Ende des 2. Weltkrieges nicht

erlebt haben. Ein Exodus, der nicht nur die umliegenden

Länder und Europa vor große Herausforderungen stellt,

sondern auch dazu beitragen wird, dass nachhaltige Politik

in den betroffenen Regionen in Zukunft noch schwerer sein

wird als es ohnehin schon war.

Dagegen sind die stabilsten Staaten jene, die dem Thema

Nachhaltigkeit in der öffentlichen Debatte und politischen

Entscheidungen mehr Raum gegeben haben. Das ist eine

erschütternde und bedrückende Erkenntnis, weil dieser Flüchtlingsstrom

nicht einfach umgekehrt und der Zusammenbruch

von Staatlichkeit nicht über Nacht repariert werden kann. Zugleich

ist es ein Auftrag an uns alle, das Thema Nachhaltigkeit

in Zukunft ernster zu nehmen und darüber nachzudenken,

wie wir Nachhaltigkeit nicht nur in Deutschland vorleben,

sondern auch in andere Regionen übertragen können. Das

ist kein Kultur-Imperialismus und auch keine Bevormundung

anderer. Wir sind vielmehr überzeugt, dass nicht nur die

Menschenrechte universell Gültigkeit haben, sondern auch

Nachhaltigkeit ein universelles Prinzip werden muss, wenn

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globalcompact Deutschland 2015


Post-2015-Agenda

wir es bei einer immer schneller wachsenden Weltbevölkerung

und immer größer werdenden Verteilungskonflikten

schaffen wollen, auch in Zukunft Stabilität und geordnete

Entwicklung zu haben.

Wir haben uns in Deutschland entschieden, uns der Verantwortung

im Umgang mit den Flüchtlingen zu stellen, weil wir

es hier mit einer humanitären Krise zu tun haben. Wir haben

uns deshalb entschieden, nicht zu warten, bis alle in Europa

auf dem gleichen Bewusstseins- und Entscheidungsstand sind.

Wir haben uns entschieden, nicht zu warten, bis das letzte

Verwaltungsabkommen unterschriftsreif ist und die letzten

Zweifelsfragen geklärt sind.

Es sind dabei Fehler gemacht worden, weil vieles in der Zivilgesellschaft

und in der Forschung bereits diskutiert wurden,

aber nicht den Weg in die Politik fand. Angefangen von der

Frage, ob wir es eines Tages mit Klimaflüchtlingen zu tun

haben, über die Frage, wie man in den Regionen, die von

Bürgerkriegen und Naturkatastrophen betroffen sind, vor Ort

menschenwürdige Alternativen schaffen kann. Im Augenblick

müssen wir mehrere Dinge gleichzeitig tun: Wir müssen die

Menschen aufnehmen, die nach Europa kommen, und wir

müssen versuchen, die Fluchtursachen zu bekämpfen und die

Bleibe-Perspektiven in den Regionen zu stärken. Und es wird

ganz sicherlich nicht über Nacht möglich sein und deshalb

ist es wichtig, dass wir auch mit dem Flüchtlingsthema im

Sinne nachhaltiger Politik umgehen.

Nachhaltigkeit gehört zu den Themen, die unmittelbar im

Bundeskanzleramt angesiedelt sind. Der Chef des Bundeskanzleramtes

ist gleichzeitig der Vorsitzende des Nachhaltigkeitsausschusses

der Bundesregierung. Wir sehen unsere

Bemühungen im Zusammenhang mit der Agenda 2030 für

nachhaltige Entwicklung. Diese Agenda ist sehr ambitioniert,

geht es um nicht weniger, als der Menschheit Wohlstand und

Frieden durch eine neue globale Partnerschaft zu bringen.

Hierzu werden 17 konkrete Ziele einer nachhaltigen >>

globalcompact Deutschland 2015

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Agenda

Entwicklung mit 169 Unterzielen aufgestellt, welche die

Staaten bis 2030 erreichen wollen. Viele fragen jetzt: Sind

das nicht zu viele Ziele? Ist es nicht zu unübersichtlich? Wer

soll das alles lesen und beherzigen? Ich sage Ihnen, es werden

Menschen da sein, die es lesen, und es werden Menschen da

sein, die es umsetzen.

Es gibt in unserer globalen Gesellschaft viele, die sich der

Nachhaltigkeit verpflichtet fühlen. Wenn ich zum Beispiel

mit einem Unternehmer wie Elon Musk spreche, dann spüre

ich, dass dieser Unternehmer neben all den technischen und

geschäftlichen Interessen, die auch er hat, vor allem von der

Diskussion über Nachhaltigkeit und Klimaschutz beeinflusst

ist. Es gibt viele wie Elon Musk, die bei multinationalen Konzernen

und den DAX-Unternehmen an den Schalthebeln sitzen.

Dass wir heute mehr Nachhaltigkeitsinitiativen im privaten

Bereich haben, als wir jemals gedacht hätten, verdanken wir

zudem auch Menschen wie Klaus Töpfer oder Ernst Ulrich

von Weizsäcker, die den langen Atem hatten, dieses Thema

immer wieder in der öffentlichen Debatte voranzutreiben.

Seitdem wir im Jahr 2000 als Staatengemeinschaft die Millenniumsentwicklungsziele

(MDGs) verabschiedet haben, hat sich

die Zahl der in extremer Armut lebenden Menschen halbiert.

Es gibt Fortschritte im Kampf gegen Malaria und Tuberkulose

sowie Verbesserungen im Bereich der Gesundheitsvorsorge.

Das ist ein Verdienst der MDGs wie auch des technischen

Fortschritts. Deutschland hat sich in der Nachhaltigkeitsdiskussion

hier immer als Teil der Lösung verstanden und die

Diskussion mit gestaltet. Deshalb haben wir uns auch entschieden,

unsere eigene Nachhaltigkeitsstrategie zu überarbeiten.

Wir tun dies zu einem wichtigen und richtigen Zeitpunkt:

Wir befinden uns in einer Situation, die genauso ambitioniert

ist wie die Erarbeitung der Agenda 2030. Sie ist ambitioniert,

weil es bei Themen wie dem Klimaschutz eben nicht nur um

gute und wohlgemeinte Erklärungen geht, sondern auch um

knallharte Wachstumschancen und Perspektiven, um Kosten

sowie Vorteile und Nachteile im internationalen Wettbewerb.

Wir dürfen die Umweltpolitik aber nicht nur auf die Frage der

Wettbewerbsfähigkeit und der Kosten reduzieren. Ein Land, das

seine Wettbewerbsfähigkeit erhöht, indem es Kosten zu Lasten

der Umwelt externalisiert, wird am Ende seine Wettbewerbsfähigkeit

gefährden. Ich bin deshalb froh, dass es uns auch in

China gelungen ist, eine Diskussion über Nachhaltigkeit in

Gang zu setzen bis hin zu der Frage, ob dort unter Umständen

ein Emissionshandelssystem eingeführt wird und wie der Anteil

der erneuerbaren Energien ausgebaut werden kann. Man

kann fragen, ob es dazu erst notwendig war, dass in Peking

und Shanghai und anderswo die Luft zum Schneiden dick war,

aber die gute Nachricht ist, dass letztendlich die Diskussion

über Umweltschutz, Klimaschutz und Nachhaltigkeit in Gang

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globalcompact Deutschland 2015


Post-2015-Agenda

Wir befinden uns in einer Situation,

die genauso ambitioniert ist wie die

Erarbeitung der Agenda 2030. Sie ist

ambitioniert, weil es bei Themen wie

dem Klimaschutz eben nicht nur um

gute und wohlgemeinte Erklärungen

geht, sondern auch um knallharte

Wachstumschancen und Perspektiven,

um Kosten sowie Vorteile und Nachteile

im internationalen Wettbewerb.

kommt. Wenn es also möglich ist, in einem Schwellenland

wie China mit seinem enormen Wachstum Nachhaltigkeit zu

stärken, wie sich das jetzt abzeichnet, dann haben wir auch

eine Chance, dass wir weltweit mit dem Thema Nachhaltigkeit

vorankommen.

Wir brauchen Nachhaltigkeit übrigens nicht nur beim Klimaschutz.

Wir brauchen Nachhaltigkeit bei der Ressourceneffizienz.

Wir brauchen Nachhaltigkeit in der Bildungspolitik. Wir

brauchen Nachhaltigkeit auch in den öffentlichen Finanzen.

Und manchmal gibt es auch Nachhaltigkeitskonkurrenzen.

Manchmal steht der Wunsch nach öffentlich nachhaltigen

Finanzen nicht in Übereinstimmung mit dem Wunsch nach

Finanzierung nachhaltiger Politik in anderen Bereichen. Diese

Konflikte müssen wir austragen und wir müssen sie klug so

lösen, dass wir das eine tun, ohne das andere zu lassen.

Die deutsche Nachhaltigkeitsarchitektur wird von vielen

Ländern als Vorbild angesehen. Mit der nationalen Nachhaltigkeitsstrategie

verfügen wir schon heute über ein wirksames

Instrument. Wir sind dabei, dies auf alle Ebenen und Bereiche

des staatlichen Handelns auszudehnen, beispielsweise bei

der öffentlichen Beschaffung. Wir haben in Deutschland zu

dieser Strategie seit 2002 einen politischen Konsens über alle

Parteien hinweg. Das ist eine beachtliche Kontinuität über

anderthalb Jahrzehnte. Jetzt müssen wir uns mit der Frage

beschäftigen, was die Umsetzung der Agenda 2030 für die

nachhaltige Entwicklung in Deutschland bedeutet. Wir wollen,

dass dies von starken Institutionen getragen wird und dass

sie in die praktische Politikgestaltung einfließt. Das wird der

Staatssekretärsausschuss alleine nicht schaffen. Wir werden

es nur schaffen, wenn auch die Medien, die NGOs und die

private Wirtschaft ihre Rolle in diesem Zusammenhang

wahrnimmt.

Zur Person

Peter Altmaier ist Kanzleramtsminister und Bundesminister für besondere

Aufgaben. Hierzu zählt aktuell auch die Flüchtlingskoordination. Zuvor war

der Volljurist Bundesminister für Umwelt, Naturschutz und Reaktorsicherheit.

Er gehört dem Deutschen Bundestag seit 1994 an. Der Beitrag ist ein Auszug

(Abschrift) seines öffentlichen Vortrags auf dem Nachhaltigkeitsdialog am

29.10.2015 in Berlin.

globalcompact Deutschland 2015

17


Agenda

Die globale Welt

justiert die herkömmlichen

Rollenverteilungen neu

Die Sustainable Development Goals (SDGs) stehen für eine bessere Welt ein.

Doch wie realistisch ist das in einer globalisierten Welt, deren Märkte eher

Ellbogen als Fairness kennen? Was können Nationalstaaten hier überhaupt

noch erreichen angesichts von Schuldenbergen und wachsenden Egoismen?

Wir sprachen darüber mit Prof. Dr. Josef Wieland, der als versierter Wirtschaftsethiker

sowohl Politiker als auch Studierende in diesen Fragen schult.

Trauen Sie den Sustainable Development Goals zu, ein echter Game

Changer zu sein, um Unternehmen einen Impuls in Richtung zu mehr

Nachhaltigkeit zu geben?

Prof. Dr. Josef Wieland: Der Unterschied zwischen den bisherigen

Millennium Development Goals (MDGs) zu den neuen

SDGs ist, dass es nicht mehr allein um Ziele geht, sondern

um Lösungen. Das ist sehr wichtig. Unternehmen kommen

hier als Akteure hinzu, weil vermutet wird, dass sie ein bestimmtes

Lösungspotenzial haben. Aus meiner Sicht besteht

die Herausforderung nicht so sehr in einem Mangel an gutem

Willen, sondern der Fähigkeit, die Welt als unsere gemeinsame

Welt zu verstehen, also global zu denken, globale Analysen

vorzunehmen und dann auch entsprechend global zu handeln.

Viele Unternehmen sind von ihrem Geschäftsmodell her

bereits global orientiert, und das könnte eine Qualifikation

sein, einen wesentlichen Beitrag zur Lösung der mit den SDGs

aufgeworfenen Herausforderungen nachhaltiger Entwicklung

zu leisten.

Der Global Compact spricht an dieser Stelle von „Business is a force

for Good”. Gemeinsam Ziele, Werte anstreben klingt für mich ein

bisschen nach Sozialethik. Erfährt diese Art von Wohlfahrtsstaat in

den USA oder auch bei der UN gerade eine Renaissance?

Wieland: Der Wohlfahrtsstaat oder auch der Sozialstaat sind

heute faktisch Nationalstaaten, deren Aufgabe die Herstellung

von Verteilungsgerechtigkeit ist. In der globalen Welt wird es

aber nicht allein um Verteilungsgerechtigkeit gehen, sondern

in erster Linie um Chancengerechtigkeit und Fairness der Entwicklung.

Die Finanzkrise hat die Unternehmen sehr deutlich

daran erinnert, dass sie Bestandteil der Gesellschaft sind und

dass sie zum Gelingen dieser Gesellschaft, zur Wohlfahrt aller,

beisteuern müssen. Die Zeiten, wo man lakonisch sagen

konnte „The Business of Business is Business“, sind vorbei. Das

impliziert nämlich, dass das Ziel des Wirtschaftens erschöpfend

daran definiert ist, Kapitalrenditen zu erwirtschaften. Das

war noch nie richtig und ist heute weder eine konsistente

Unternehmensstrategie noch politisch akzeptiert. An die

18

globalcompact Deutschland 2015


Post-2015-Agenda

Wieland: Ja. Die SDGs implizieren, dass ihre Realisierung

nicht die Aufgabe spezieller Entwicklungsländer ist, sondern

dass wir uns alle entwickeln müssen. Menschenrechts- und

Sozialstandards sind keine Spezialitäten der „Dritten Welt“,

sondern auch etwa in Deutschland auf der Agenda. Natürlich

gibt es Unterschiede, aber wir müssen hier vom hohen

Ross runter und unseren Teil zur Entwicklung beitragen.

Armutsbekämpfung und Urbanität sind sicherlich in vielerlei

Hinsicht regional geprägt und daher auch die Programme und

das Engagement. Aber gleichzeitig sind sie auch gemeinsame

Probleme. Das setzt aber voraus, dass wir, wie eingangs besprochen,

dieses Gemeinsame der nachhaltigen Entwicklung

tatsächlich verstehen. Darin sind wir noch nicht gut geübt.

Wir sind darin verhaftet, in Kategorien wie Familie, Regionen,

Länder und wenn es hoch kommt Nationalstaaten zu denken.

Aber wir sind derzeit nur ungenügend in der Lage, europäisch

geschweige denn global zu denken. Das wird ja gerade politisch

sehr deutlich ausgetestet!

Staaten sind oft gar nicht mehr finanziell oder strukturell in der Lage,

diesen Aufgaben nachzukommen. Da könnten Unternehmen in diese

Bresche einspringen. Das klingt erst mal gut, aber macht man damit

nicht den Staat am Ende des Tages funktions- und damit nutzlos und

fördert damit sogar Politikverdrossenheit?

Wieland: In einer globalen Welt werden die herkömmlichen

Rollenverteilungen neu justiert. Aber weder der Nationalstaat

noch die europäische Ebene werden deshalb unwirksam oder

gar überflüssig, sondern wir sehen neue Akteure in neuen Rollen.

Was allerdings nicht mehr funktioniert, ist eine einfache

Welt, in der der Staat Regeln und deren Erzwingungsmechanismen

setzt und alle folgen. Regierungen und Verwaltungen

kommen mehr und mehr in die Situation, den Dialog mit

anderen Stakeholdern aus Zivilgesellschaft und Wirtschaft zu

suchen und zu organisieren. Multistakeholder-Dialoge sind

beispielsweise solche neuen Governance-Strukturen, mit denen

wir versuchen, globale Steuerungsdefizite auszugleichen.

Stelle des Shareholder Value ist der Shared Value getreten,

was wir aber nicht mit Wohlfahrts- und Sozialstaatsdenken

verwechseln dürfen.

Noch ist dieser Gedanke von Chancengerechtigkeit und Fairness nicht

so verbreitet. Kommt das langsam in den Köpfen der Manager an?

Wieland: Niemand kann heute wirtschaftlich erfolgreich sein,

ohne zu berücksichtigen, dass jedes Unternehmen auch eine

moralische Seite hat. Das ist genau der Mentalitätswandel,

der sich sowohl in der Gesellschaft als auch in der Wirtschaft

gegenwärtig vollzieht. Bisher sind Manager gewohnt, in erster

Linie auf die Börse oder auf Absatzzahlen als Erfolgsindikatoren

zu schauen. Heute gilt es, moralische und andere normative

Erwartungen in der strategischen und operativen Führung

von Unternehmen zu berücksichtigen.

Helfen dabei die 169 Ziele der SDGs? Kann das eine Grundlage sein, um

da andere Formen von Instrumenten und Indikatoren zu entwickeln?

Das heißt, auch Unternehmen bekommen hier neue Aufgaben

hinzu und damit natürlich auch neue Verpflichtungen. In

internationalen Dokumenten spricht man hier von Risk Based

Due Diligence, also risikobasierten Sorgfaltspflichten. Und

das ist nicht trivial, sondern birgt erhebliche Risiken, wenn

wir etwa an die Themen Menschenrechte oder Beschwerdemechanismen

denken.

Sie wollen Unternehmen also daran erinnern, dass sie Teil der Gesellschaft

sind und deshalb auch Pflichten haben?

Wieland: Das Buch von Adam Smith heißt „The Wealth of

Nations“ und nicht „The Wealth of Shareholders“. Deshalb

müssen sich Leitung, Management und Sozialpartner sehr

genau Gedanken darüber machen, was das für das eigene

Geschäftsmodell bedeutet: Was wird die künftige Antriebstechnologie

für Autos sein? Werden wir überhaupt noch

Autos akzeptieren, um Mobilitätsfragen zu beantworten? Wie

wird die Energieversorgung von morgen aussehen? Welche

Technologien und Logistik braucht urbanes Leben? >>

globalcompact Deutschland 2015

19


Agenda

Das sind keine abstrakten Fragen, sondern solche, für deren

Beantwortung wir zunächst gute Ingenieure und wirksame

Managementverfahren brauchen. Daher die Diskussion zur

Social Innovation oder die Einbeziehung der Stakeholder in

das Innovationsmanagement. Daher die neuen Formen der

Corporate Governance wie etwa Stakeholder Advisory Committees.

Am Markt sind heute erfolgreiche Innovationen häufig

nicht mehr nur eine Frage der Ingenieurskunst, sondern der

Beschaffung von Vertrauen und Legitimation. Diese Art der

Unternehmerführung zielt nicht alleine auf reines Reputations-

oder Brand-Management ab, sondern auf die Fähigkeit,

die Ressourcenkooperation erfolgreich nutzen zu können. Das

ist die Kernfähigkeit für Corporate Responsibility.

Was bedeutet das für Anforderungen an Leitbilder und Corporate

Governance?

Wieland: Das hat in der Tat Konsequenzen für die Corporate

Governance. So werden sich die Risikomanagementsysteme in

Unternehmen nicht länger nur mit Finanz- oder Geschäftsrisiken

beschäftigen, sondern sie müssen auch Compliance-Risiken,

die im Bereich der Integrität, der sozialen Akzeptanz von Technologien

oder im Bereich der Menschenrechte liegen, beachten.

Die Risikomanager werden dafür Systeme entwickeln müssen,

um zum Beispiel die erwähnte Risk Based Due Diligence auf

Menschenrechtsfragen oder allgemeine Social Compliance

anzuwenden. Hier gibt es erste Ansätze, aber niemand weiß

im Moment ganz genau, wie effektive Systeme für diese Bereiche

aussehen. Ein weiterer Aspekt ist, wie bereits erwähnt,

den Dialog mit Stakeholdern zu institutionalisieren. Ein Weg,

den auch in Deutschland einige Unternehmen gegangen

sind, sind Stakeholder Advisory Councils oder Committees,

um über diesen systematischen und kontinuierlichen Dialog

die moralischen oder auch technischen Ansprüche der Gesellschaft

an Produkte, Service- oder Organisationsverfahren

in das Unternehmen einzubringen. Das wäre vor wenigen

Jahren undenkbar gewesen. Da hätte man gesagt, dass dafür

Marktanalysen und die Bearbeitung des politischen Raumes

ausreichen. Und schließlich drittens die Anforderungen an die

Qualifikation und die Dynamik von Aufsichtsräten. Reicht es,

wenn man den Bericht der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft

entgegennimmt, oder wie weit reicht die Prüftiefe selbst?

Board Dynamic und Board Activities sind nicht ohne Grund

heute Themen in der wissenschaftlichen und praktischen

Diskussion zur Corporate Governance.

Das klingt für mich nach einer Art von globaler Managementkultur.

Tatsächlich ist es doch so, dass es weltweit unterschiedliche Formen von

Unternehmenskultur gibt und auch unterschiedliche gelebte Formen

von Governance. Glauben Sie, dass sich das zu einem globalen Stil

einpendelt?

Wieland: Das ist in der Tat eine der großen Herausforderungen.

Wir brauchen auf dieser Ebene transkulturelle Standards,

nicht einfach nur interkulturell verschiedene Standards. Es

gibt, und das wird es auch immer geben, unterschiedliche

kulturelle Deutungen zu Traditionen im Bereich von Führung

und Management, aber das muss Hand in Hand gehen mit der

Entwicklung eines transkulturellen Managementverständnisses.

Transkulturell heißt dabei nicht, kulturelle Differenzen

zu ignorieren, wohl aber, dass wir zusätzlich noch stärker

die Gemeinsamkeiten betonen. Ein Beispiel ist das Diversity

Management von Unternehmen, wo man dann nicht nur

interkulturelle Trainings machen sollte, sondern eben auch

transkulturelle Trainings. Ziel eines solchen Trainings wäre es,

die Manager nicht nur über kulturelle Unterschiede aufzuklären,

sondern sie auch zu befähigen, in schwierigen Situationen

Gemeinsamkeiten für möglich zu halten, zu sehen, damit man

gemeinsam den nächsten Schritt gehen und zu praktischen

Lösungen als gemeinsamer Lernprozess kommen kann.

Es wird noch auf eine lange Zeit hin einen Wettstreit von

Wirtschaftssystemen geben. Die VR China zum Beispiel hatte

zu keinem Zeitpunkt die Idee, die Kooperation mit dem

Westen dahingehend zu veredeln, dass sie unsere Form der

Marktwirtschaft übernimmt, auch wenn manche im Westen

sich das vielleicht gewünscht haben. China wollte schon immer

eine Marktwirtschaft mit einer – kulturell und politisch –

chinesischen Färbung. Deshalb gibt es dort heute auch Business

Schools, wo Konzepte des „Konfuzian Entrepreneurship

Management“ gelehrt und beforscht werden.

Führt so ein Wettstreit der Modelle nicht zu Konflikten?

Wieland: Ja, vermutlich wird es das geben, aber ich sehe dieser

Diskussion mit Optimismus entgegen. Es beendet zunächst

den Glauben, dass die Ordnungsvorstellungen, die wir im

Westen entwickelt haben, automatisch auch für den Rest

der Welt gelten könnten. Das ist nicht selbstverständlich, das

gilt es zu lernen. Sodann werden wir mehr über die Möglichkeiten

globaler und langfristiger Kooperationen lernen. Um

internationalen Handel zu betreiben, mag es ja reichen, wenn

man sich über die Sitten und Gebräuche in anderen Ländern

20

globalcompact Deutschland 2015


Post-2015-Agenda

informiert und sie toleriert. Wenn man aber „Global Economy“

betreibt, dann muss man langfristig kooperieren, man

investiert vor Ort und muss Erwartungssicherheiten geben und

haben. Und dieser Übergang vom Handel zur Investition, vom

Tausch zur langfristigen Kooperation, der verlangt, dass man

Diversität so behandelt, dass neben den Differenzen auch die

Gemeinsamkeiten auftreten können. Diese Balance zwischen

Differenz und Gemeinsamkeit auf allen Ebenen herzustellen,

individuell und organisatorisch, politisch und ökonomisch,

ist eine Herausforderung.

Wir in Europa und Nordamerika sind historisch gewohnt, dass wir

die Spielregeln festlegen. Das ändert sich jetzt, sagen Sie. Was bedeutet

das für so ein Thema wie Corporate Social Responsibility? Wie sieht

globale CSR aus?

Wieland: Man kann ziemlich gut abschätzen, wie das aussehen

wird. Wir haben einerseits mehr und mehr globale Werte und

Management Standards wie etwa die ILO-Kernnormen, UN Global

Compact, ISO 26000, die UN Leitlinie für Menschenrechte

und Wirtschaft oder auch die OECD und Compliance Normen.

bevorzugen gesetzliche Regeln, einmal abgesehen von der

Durchsetzungsfähigkeit. Ich glaube allerdings, dass wir so Innovationspotenzial

verschenken, weil manche Unternehmen gut

mit staatlichen Regulierungen leben können, da diese scheinbar

Handlungsklarheit schaffen. Eine gesetzliche Regulierung

führt leicht zu einem Tick-the-Box-Ansatz: Du sagst mir, was

du von mir willst, und ich mache genau das, aber auch nur

das. Eine freiwillige Verpflichtung im Marktwettbewerb setzt

Anreize für ein Innovations-Management. Es kann ein Anreiz

sein, über bessere mögliche Lösungen kreativ nachzudenken.

Trauen Sie Unternehmen bei einem hier skizzierten reinen Soft Law-

Szenario am Ende zu, Lösungen zu entwickeln, die sogar die Politik

überflügeln? Angesichts der offenkundigen Krise des Multilateralismus,

also der staatenübergreifenden Kooperation, bei fast allen wichtigen

Themen unserer Zeit – z. B. Frieden, Flüchtlinge, Klimawandel – wäre

das ja vielleicht gut?

Wieland: Wir müssen im Auge behalten, dass Unternehmen

private Akteure sind, und deshalb nicht ohne Weiteres mit

öffentlichem Interesse gleichzusetzen sind. Ich würde da

auch nichts überhöhen. Wenn wir Adam Smith, um noch

mal darauf zurückzukommen, richtig verstehen, war seine

Idee der „Invisible Hand“, dass Marktteilnehmer, gleichwohl

und indem sie private Interessen verfolgen, dem öffentlichen

Wohl dienen. Das Faszinierende an seinem Modell ist, dass

es ein Institutionen-Gleichgewicht repräsentiert, das private

Interessen mit dem öffentlichen Interesse parallelisiert. Wie

auch immer, viele haben den Eindruck, dass dieses Gleichgewicht

aus der Balance geraten ist. Daher experimentieren

moderne Gesellschaften heftig an den verschiedensten Stellen,

wie wir dies umkehren können. Damit wird auch die

Frage der Public Governance neu gestellt: Was muss sich

hier ändern, um ihnen eine bessere Adaptivität zu verleihen?

Daran schließt sich auch die Frage nach der Ausbildung der

Führungseliten in Wirtschaft und Gesellschaft an. Manager

oder Politiker, Verwaltungskräfte oder Richter, sie alle sollten

die Logik intersektoraler und transkultureller und globale

Zusammenhänge realisieren.

Das ist aber eine ambitionierte Agenda!

Wieland: In dieser Gemengelage werden wir uns noch eine

Weile bewegen, und die SDGs, mit denen wir ja unser Gespräch

begonnen hatten, werden ein Prüfstein sein, ob wir

effektiv und effizient mit den genannten Herausforderungen

umgehen können.

Die SDGs sind keine Standards, sind aber als gemeinsame Ziele

angelegt. Sie alle treffen Aussagen darüber, was von der Führung

und dem Management eines Unternehmens erwartet wird. Sie

regeln Erwartungen und Verfahren, aber auch, welche Art von

Produkten, Dienstleistungen und Technologien auf den Weg

gebracht werden sollten. Ihre Durchsetzung wird über Staat,

Organisationen und den Markt, über Reputation und über

die gesellschaftliche Legitimität erfolgen. Kontrolliert werden

sie mittels Audits und Monitoring, sei es der Wirtschaft oder

Zivilgesellschaft und nicht so sehr über staatliche Behörden.

NGOs, aber auch Gewerkschaften, sind hier misstrauisch und

Vielen Dank für das Gespräch!

Zur Person

Prof. Dr. habil. Josef Wieland lehrt am Lehrstuhl für Institutional Economics,

Organisational Governance, Integrity Management & Transcultural Leadership

an der Zeppelin University Friedrichshafen und ist Direktor des neu gegründeten

Leadership Excellence Instituts Zeppelin (LEIZ).

globalcompact Deutschland 2015

21


Agenda

Der Global Compact soll die

UN-Entwicklungsziele in

Unternehmenssprache

übersetzen

Der UN Global Compact ist mit über 15.000 Teilnehmern die weltweit größte Initiative für unternehmerische

Verantwortung. In jüngster Zeit stagniert die Initiative jedoch sowohl bei den Teilnehmerzahlen

als auch programmatisch. Jetzt hat die Dänin Lise Kingo als neue Direktorin das

Ruder übernommen und soll den Global Compact strategisch neu ausrichten. Dr. Elmer Lenzen,

Herausgeber der Global Compact Jahrbücher, sprach darüber mit ihr in einem ihrer ersten Interviews

in ihrer neuen Funktion.

Georg Kell hat von 2000 bis 2015 als erster Chef des UN Global Compact

erreicht, dass die Initiative innerhalb und außerhalb der Vereinten

Nationen bekannt und anerkannt wurde. Das ist salopp gesagt die

Georg-Kell-Story. Wie wird in Zukunft die Lise-Kingo-Story aussehen?

Lise Kingo: Es kommt nicht darauf an, dass es die Lise-Kingo-

Story wird. Wichtig ist vielmehr, auf was sich der Global Compact

in seiner nächsten Phase konzentriert. Das werden definitiv die

neuen Sustainable Development Goals (SDGs) der Vereinten

Nationen sein. Sie sind ein wesentliches Instrumentenset, um

den Global Compact auf ein höheres Niveau zu heben.

Heißt das, dass die SDGs die bisherigen Regeln des Global Compact

ersetzen?

Kingo: Nein, man sollte die SDGs als einen Zusatz zu den

bestehenden 10 Prinzipien ansehen. Jedes Unternehmen, das

die zehn Prinzipien unterschreibt, sollte daher auch die SDGs

im Hinterkopf haben. Die SDGs machen den Unternehmen

klar, was die zentralen Fragen der Zukunft sind, wohin sich

die globale Entwicklung bewegt, und was Stakeholder, allen

voran die Politik, erwarten. Die Weltgemeinschaft ist sich

einig, dass diese Ziele weltweit Priorität haben. Die Wirtschaft

weiß jetzt, was erwartet wird. Das kann sie als Plattform für

Innovation und neues Wachstum nutzen.

Seit wann eignen sich Entwicklungsziele als Geschäftsmodell?

Kingo: Sie könnten mit den SDGs Risiken im Portfolio in

Chancen umwandeln. Viele Unternehmen bewegen sich in

sehr kompetitiven Märkten. Ich nenne es das „Red Ocean“-

Szenario, weil hier wirklich gekämpft wird. Sie versuchen,

sich mit Innovationen hervorzutun. Die SDGs bieten eine

Möglichkeit, um die Welt und die Märkte auf eine andere Art

zu sehen und einen Weg hin zu einer entspannteren „Blue

Ocean“-Situation zu finden. Die Herausforderung besteht

darin, wie man die SDGs mit dem jeweiligen Geschäftsfeld

in Verbindung bringt und es in das Geschäftsmodell einbaut.

Sind die SDGs denn wirklich so klar und eindeutig, dass Unternehmen

sie als Handlungsleitfaden nutzen können?

Kingo: Wir helfen bei Fragen und Unklarheiten. Wir haben

gerade erst eine Reihe neuer Initiativen gestartet, die den

22

globalcompact Deutschland 2015


Post-2015-Agenda

Unternehmen Orientierung geben, um sich durch die SDGs

zu navigieren. Ein Instrument ist der „SDG Compass“, den wir

gemeinsam mit GRI und dem WBCSD entwickelt haben. Das

ist ein sehr klarer Führer, wie Unternehmen loslegen können.

Außerdem haben wir den „Poverty Footprint“ gemeinsam u. a.

mit Oxfam gestartet. Damit können Unternehmen einfach

überprüfen, ob sie einen Armutsfußabdruck erzeugen und

wie sie diesen dann ggfs. reduzieren können.

Die Aufgabe des Global Compact ist es also, Unternehmen die SDGs

zu erklären?

Kingo: Der UN Global Compact ist Teil des UN-Systems und

die SDGs kommen aus dem UN-System. Wir haben daher eine

besondere Verpflichtung, bei der Umsetzung mitzuwirken. Ich

sehe als Aufgabe des Global Compact jetzt in der Tat, diese

Ziele in eine Unternehmenssprache zu übersetzen und mit

guten Beispielen aufzuzeigen, wie andere Unternehmen sich

dies bereits zunutze machen.

Wie wollen Sie das erreichen?

Kingo: Die SDGs wurden innerhalb des UN-Systems entwickelt.

Sie sind also zunächst politisch formuliert. Das muss jetzt in

eine Unternehmenssprache übersetzt werden. Dafür brauchen

wir eine klare Kommunikation und gutes Storytelling in Praxisbeispielen.

Dafür brauchen wir frische Gesichter und frische

Geschichten, um auch junge Leute zu erreichen. Diese Übersetzungsleistung

ist eine große Herausforderung, und sie ist die

Hauptaufgabe des Global Compact für die kommenden Jahre.

Warum sollte sich ein Unternehmen auf zusätzliche Pflichten freuen?

Kingo: Wir müssen uns stets ins Gedächtnis rufen, dass viele

Unternehmen heutzutage gerne verantwortungsbewusst

handeln. Sie möchten einen Unterschied machen und sehen

Wirtschaft als eine Kraft für Gutes. Dennoch muss in allem,

was sie tun, auch ein funktionierendes Geschäftsmodell sein.

Das ist schließlich, was ihre Stake- und Shareholder von ihnen

erwarten.

Deshalb hoffe ich, dass die neuen SDGs beides liefern: Interessante

neue Geschäftsmöglichkeiten und zugleich dazu

beizutragen, die Welt etwas besser zu machen.

>>

globalcompact Deutschland 2015

23


Agenda

Das klingt nach Mehraufwand, dabei wird das Thema CSR sowieso

schon zunehmend verpflichtend. Ich denke da an die EU-Berichtspflicht

und auch der Global Compact fordert einen jährlichen Fortschrittsbericht

seiner Mitglieder. Riskieren wir bei so viel Regulation nicht, die

intrinsische Motivation der Teilnehmer zu verlieren?

Kingo: Der Global Compact ist eine freiwillige Initiative, aber

alle Teilnehmer müssen jährlich ihren Fortschrittsbericht abgeben,

und das ist auch wichtig, da die UN mit ihrem Namen

dafür steht. Das ist Teil der Integrität und die Eintrittskarte,

um das UN Global Compact Logo nutzen zu dürfen. Überprüfung

und Transparenz werden in den kommenden Jahren

auch immer weiter an Bedeutung gewinnen. Das sollte sich

jeder klar machen.

Der Global Compact ist damit aber derzeit in einem „Delisting

Dilemma“ gefangen. Alles, was sie an neuen Teilnehmern gewinnen,

verlieren sie auf der anderen Seite durch Ausschluss wegen fehlender

Berichte. So steigert der Compact seine Teilnehmerbasis und damit

auch Durchschlagskraft nicht ...

Kingo: Das Delisting betrifft vor allem kleine und mittlere

Unternehmen, die nicht so viele Personalkapazitäten haben.

Hier ist es dann die Frage, ob der Global Compact für kleine

Unternehmen vielleicht doch zu aufwändig ist. Wir wollen

eine diverse Initiative sein mit Teilnehmern aller Regionen

und Größen, aber in der Tat haben wir derzeit dieses Dilemma.

Das will ich mir in meiner Rolle als neue GC Direktorin sehr

genau anschauen und hoffentlich finden wir eine smarte

Lösung, um beiden Anforderungen gerecht zu werden.

Meine persönliche Erfahrung aus der Unternehmenspraxis ist

übrigens, dass der Trick beim Reporten der ist, dass es Teil des

Modus Vivendi im Unternehmen werden muss. Es muss Teil

der regelmäßigen Handlungsroutinen werden und deshalb

enger an eine wie auch immer geartete Geschäftsberichterstattung

angebunden werden. Dafür sollte das CoP-Reporting

dann einfach gehalten sein.

Derzeit beschäftigen die Menschen andere Themen wie Kriege, Konflikte

und vor allem die Flüchtlingskrise. Wie wollen Sie da Aufmerksamkeit

für Nachhaltigkeitsfragen gewinnen?

Kingo: Wir müssen Nachhaltigkeit zum Mainstream machen.

Wir sind zum Beispiel sehr stolz auf den gemeinsamen Aufruf

des Global Compact und des UN Flüchtlingshilfswerks, den

viele, viele Unternehmen unterschrieben haben. Der Global

Compact kann zum Beispiel dabei helfen, Armut als eine der

Fluchtursachen anzusprechen. Wir bieten Unternehmen Instrumente,

um ihre wirtschaftliche Tätigkeit zur Minderung

dieser Armut auszurichten.

15 Jahre lang standen die Millennium

Development Goals (MDGs) für das

Versprechen der UN nach einer besseren

und gerechteren Welt. Manches wurde

erreicht, vieles blieb liegen. Jetzt sollen

die Sustainable Development Goals (SDGs)

genau hier ansetzen und weitermachen.

Viele Themen sind dabei geblieben, neue

dazugekommen. Sind die SDGs statt der

MDGs also nur Wortklauberei oder was

steckt inhaltlich dahinter? Wir sprachen

darüber mit Professor Stefan Schaltegger,

einem der renommiertesten Nachhaltigkeitsexperten

hierzulande.

Zur Person

Lise Kingo ist seit September 2015 Executive Director des UN Global Compact.

Zuvor arbeitete Kingo beim dänischen Pharmakonzern NovoNordisk.

24

globalcompact Deutschland 2015


Post-2015-Agenda

Aus MDGs werden SDGs –

alter Wein in neuen Schläuchen?

Sind die Sustainable Development Goals (SDGs) als Nachfolger der

Millennium Development Goals (MDGs) substanziell verbessert oder

ist es alter Wein in neuen Schläuchen?

Prof. Dr. Stefan Schaltegger: Ich habe einen Eins-zu-eins-

Vergleich gemacht und dabei sieht man, dass eine ganze Reihe

der Millennium Development Goals auch in den Sustainable

Development Goals enthalten sind. Themen wie beispielsweise

Armut und Hunger waren Ziel Nr. 1 bei den MDGs und sind

jetzt aufgesplittet worden in Ziel Nr. 1 und Ziel Nr. 2 bei den

SDGs, wobei bei Ziel Nr. 2 dann nicht nur Hunger steht, sondern

auch „Food Security“ und „Improve Nutrition and Promote

Sustainable Agriculture“. Das heißt, die Ziele sind spezifischer

geworden, und es ist auch eine gewisse Operationalisierung

durch genauere Unterziele erfolgt. Es gibt dann auch die umgekehrte

Situation bei den MDG-Zielen 3 bis 5, also „Gender

Equality“, „Child Mortality“ und „Maternal Health“, die jetzt

weitgehend zu einem Ziel, nämlich Ziel Nr. 3 bei den SDGs

zusammengefasst wurden: „Ensure Healthy Life and Promote

Well Being for all and all Ages“. Insgesamt gesagt ist eine Restrukturierung

erfolgt, teilweise als Spezifizierung, teilweise als

Zusammenfassung. Und es gibt neue Ziele, wie beispielsweise

„Ensure Access to affordable, reliable sustainable and modern

Energy“. Die gab es so vorher bei den MDGs weder auf der

Ziel- noch auf der Target-Ebene.

Ein ganz wesentlicher Unterschied ist nach Ansicht der UN, dass

mit den SDGs jetzt auch die Industrie- und OECD-Staaten Teil der

Entwicklungsziele sind, also auf eine gewisse Art jeder Staat ein

Entwicklungsland ist.

Schaltegger: Das ist richtig, wobei auch schon bei den MDGs

klar war, dass das sehr stark auch die Industrieländer betrifft.

Wenn wir uns Themen wie HIV- oder Hunger- und Armutsbekämpfung

anschauen, so kann das nur Erfolg haben, wenn

die Industrieländer sich entsprechend dafür einsetzen.

Jüngst hat die Bertelsmann Stiftung einen Stresstest mit einem Teilbereich

der SDGs durchgeführt, und viele Länder sind durchgefallen.

Da steht also noch viel Arbeit an. Glauben Sie, dass die SDGs helfen

werden, mehr Nachhaltigkeit in diesen Ländern anzustoßen?

Schaltegger: Ja und nein. Ziele sind zunächst einmal nur

Absichtserklärungen. Das Problem der Ziele der MDGs war

ja nicht, dass sie schlecht waren und sie deshalb großteils

gar nicht oder nur partiell erreicht wurden, oder auch

erhebliche Rückschritte erzielt wurden. Das Problem ist vielmehr,

dass die notwendigen Maßnahmen nicht umgesetzt wurden.

Aber allein dadurch, dass man jetzt Ziele anders formuliert

oder auch spezifiziert, ist noch nichts erreicht. Es ist natürlich

sinnvoll, dass man solche Ziele formuliert, und damit >>

globalcompact Deutschland 2015

25


Agenda

verbunden ist ja auch die Hoffnung, dass unterschiedliche

gesellschaftliche und politische Akteure sich danach richten

und entsprechende Maßnahmen in ihren Ländern anstoßen.

Was davon in der Politik tatsächlich handlungsrelevant wird,

bleibt abzuwarten.

Liegt das vielleicht auch daran, dass die SDGs mit 17 Zielen mit 169

Unterzielen viel zu aufgebläht sind? Manche Kritiker sagen, man habe

die SDGs so formuliert, dass jede denkbare Anspruchsgruppe irgendwie

mitgenommen wird und das Ergebnis eher einen Verhandlungskompromiss

abbildet als eine wirkliche Handreichung. Wie sinnführend

ist so ein Instrumentenset, gerade auch um Unternehmen als Akteure

anzusprechen und einzubinden?

Schaltegger: Zunächst einmal sind 169 Punkte natürlich

sehr viel, das ist klar. Aber nicht jede Organisation ist von

allen 169 Zielen beziehungsweise 17 Oberzielen betroffen.

Man sollte das als eine Sammlung von global bedeutenden

Aspekten ansehen und muss sich dann überlegen, was ist

relevant für unser Unternehmen, für unsere Organisation,

für unser Land. Für ein Land etwa, das keinen Ozeanzugang

hat, spielt natürlich das entsprechende Ziel nur sehr indirekt

eine Rolle. Das Gleiche gilt für Unternehmen: Ein Unternehmen,

das nicht viel mit Energie zu tun hat, wird auch nur

einen kleinen Beitrag für eine nachhaltige Energieversorgung

leisten können. Das ist häufig so bei Nachhaltigkeitsthemen.

Nachhaltigkeit ist ein hoch komplexer Bereich mit ganz,

ganz vielen Teilaspekten. Bei den SDGs hat man versucht,

möglichst viele Teilaspekte einzufangen. Das führt dazu, dass

diese Ziele aus sehr unterschiedlichen Perspektiven formuliert

wurden und es zu Überschneidungen kommt. „Sustainable

Consumption and Production“ hat ja auch etwas mit Energiekonsum

zu tun und überschneidet sich mit „Sustainable

Energy“. Solche Überschneidung zwischen den Zielen gibt es

zuhauf. Daran wird deutlich, dass die SDGs nicht top down

aus einer stringenten Logik konstruiert wurden, sondern aus

einem gesellschaftlichen Prozess entwickelt worden sind, um

unterschiedlichen Gruppen einen Ankerpunkt zu liefern.

Das ist aber kein Problem, weil es nicht darum geht, diese

Ziele quantitativ zu messen und Dopplungen zu vermeiden,

sondern es geht darum, Fortschritte in allen Bereichen zu

erzielen und ein Bewusstsein für die Vielfalt und Komplexität

von Nachhaltigkeit zu schaffen.

Für Entscheidungsträger, die sich für Nachhaltigkeit nicht

viel Zeit nehmen wollen, sind diese 169 Unterziele natürlich

abschreckend. Aber Organisationen und Personen, die der

Nachhaltigkeit eine gewisse Relevanz beimessen, werden sich

26

globalcompact Deutschland 2015


Post-2015-Agenda

überlegen, was von diesem Set an Zielen für sie relevant ist.

Das übernehmen üblicherweise Nachhaltigkeitsbeauftragte,

welche die Nachhaltigkeitsthemen und -probleme ihrer Organisation

kennen.

Müssen Unternehmen für die SDGs neue Instrumente und Methoden,

Indikatoren oder KPIs entwickeln?

Schaltegger: Ich sehe das nicht so. Wenn man in seinem

Nachhaltigkeitsbericht eine klare Aussage machen will, wie

man im Vergleich zu den SDGs dasteht, dann muss man in

jedem Fall Daten erheben. Die den SDGs zugrundeliegenden

und für ein Unternehmen relevanten Nachhaltigkeitsthemen

sind jedoch nicht neu und sollten deshalb ohnehin schon

angegangen, gemessen und kommuniziert werden. Beim

Thema Klimaschutz wird beispielsweise CO 2

in modernen

Unternehmen schon seit einiger Zeit gemessen und intern

gesteuert. Um zum SDG-Ziel „Climate Change“ Aussagen zu

treffen, braucht man nun im Jahre 2015 keine neuen Messmethoden

oder Anreizsysteme.

Lise Kingo, die neue Executive Direktorin des Global Compact, beschreibt

die SDGs als klaren Forderungskatalog der Weltgemeinschaft an die

Unternehmen. Macht das die ganze CSR-Diskussion damit wesentlich

politischer? Bisher haben wir Erklärungsmodelle wie Elkingtons

„Triple Bottom Line“ oder Archie Carrolls „CSR-Pyramide“ hier oft

zur Innensicht genutzt, um damit entsprechende Management- sowie

Prozess- und Lösungsstrukturen auf Unternehmensebene aufzubauen.

Müssen wir diese Modelle stärker extrovertiert denken?

Schaltegger: Corporate Social Responsibility (CSR) ist niemals

nur innenorientiert, sondern geht der Frage nach, was kann

und soll man intern tun, um die externen Wirkungen des

Unternehmens zu managen? Insofern steht Corporate Social

Responsibility immer in Bezug auf die Gesellschaft und fragt

nach dem Beitrag zu einer nachhaltigen Entwicklung. Beispielsweise

die Bottom-of-the-Pyramide-Ansätze versuchen,

Produkte zu entwickeln, die sich auch die Ärmsten der Armen

leisten können. Aber die Herausforderung von CSR ist

immer auch organisationsintern: Wie setzen wir etwas um?

Wie organisieren wir das? Und kann man das überhaupt

machen? Daran wird sich auch durch die SDGs nichts ändern,

weil sie dem Unternehmen beim besten Willen nicht sagen,

wie es etwas intern umsetzen soll. Was die SDGs dagegen

leisten können, ist, einen Referenzpunkt darzustellen für

Unternehmen, die einen Beitrag zur Lösung der globalen

Probleme leisten wollen.

Hat das nicht ein „Geschmäckle“, wenn wir an Hunger und Krankheiten

verdienen?

Schaltegger: Es hat einen Beigeschmack, wenn ein Geschäftsmodell

so ausgerichtet ist, dass die Armen für das Produkt

mehr bezahlen, nur weil es in kleinere Portionen gepackt wird,

damit sie diesen Preis auf bringen können. Es gibt aber auch

gute Bottom-of-the-Pyramide-Lösungen, bei denen sie nicht

über den Tisch gezogen werden, sondern sie im Gegenteil sogar

Vorteile haben. Hier haben sich auch ganz spannende hybride

Organisationsformen im Gründungsbereich herausgebildet,

die halb NGO, halb Unternehmen sind.

Wenn wir wollen, dass die SDGs bis 2030 den einen oder anderen

Erfolg zeitigen, dann werden wir dafür einen neuen Typus von

Unternehmern und Führungskräften brauchen, die so etwas viel

stärker mitdenken. Was müssen diese Manager besser können als

herkömmliche Manager?

Schaltegger: Eine ganze Reihe Dinge! Man spricht hier auf

der einen Seite von Sustainability Managern und auf der

anderen Seite von Sustainability Entrepreneuren. Beide stellen

sich die Frage, wie das Geschäftsmodell fundamental

verändert werden muss, sodass sie einen Beitrag zu einer

Nachhaltigkeitstransformation von Märkten und Gesellschaft

beitragen. Um ein Beispiel zu nennen, stellen wir uns ein

Automobilunternehmen vor. Jedes Auto, das auf den Markt

gebracht wird, stiftet individuellen Nutzen – deshalb wird

es gekauft. Es trägt grundsätzlich aber auch zu Problemen

bei – vor allem ökologischen, aber auch Unfallgefahren etc.

Die meisten Geschäftsmodelle im Automobilsektor beinhalten

prinzipiell eine unnachhaltige Wirkung, da sie auf den

Verkauf möglichst vieler Autos ausgerichtet sind und damit

den Ressourcenverbrauch und die Anzahl an Staus erhöhen.

Nachhaltigkeitsmanager müssen deshalb ein Verständnis dafür

entwickeln, wie sie dieses Geschäftsmodell so ändern, dass

nicht nur der Verkauf im Vordergrund steht, sondern andere

Wege wie zum Beispiel Produkt-Dienstleistungskombinationen

entwickelt werden, die das zugrunde liegende Mobilitätsbedürfnis

genauso erfüllen. Das kann zum Beispiel Carsharing

sein, weil man dabei zehn Mal weniger Autos braucht, um

die gleiche individuelle Mobilität in einem urbanen Raum zu

bedienen. Daimler macht das beispielsweise mit „Car to go“

und BMW mit „Drive now“. Es geht also nicht nur darum, bisherige

Geschäftsprozesse möglichst effizient zu gestalten und

Autos mit weniger Umweltbelastung zu produzieren, sondern

es geht um eine grundsätzliche Innovation des Geschäfts und

der Geschäftsmodelle. Diese Art von Transformationsdenken

macht den neuen Manager-Typus aus. Hierbei helfen die SDGs,

bewusst zu machen, was die zentralen gesellschaftlichen

Probleme sind, die es zu meistern gilt.

Zur Person

Prof. Dr. Stefan Schaltegger ist Ordinarius für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere

Nachhaltigkeitsmanagement. Er leitet das Centre for Sustainability

Management (CSM) und hat 2003 den weltweit ersten MBA Sustainability

Management eingeführt. Sein Forschungsschwerpunkt ist Nachhaltigkeitsmanagement,

insbesondere Messung und Steuerung unternehmerischer Nachhaltigkeit

(Environmental and Sustainability Accounting and Reporting, Nachhaltigkeitscontrolling,

Sustainability Balanced Scorecard), Grundlagenkonzepte und

Methoden des Nachhaltigkeitsmanagements (Sustainable Entrepreneurship,

Biodiversitätsmanagement, Operationalisierung unternehmerischer Nachhaltigkeit)

sowie Management von Stakeholder-Beziehungen.

globalcompact Deutschland 2015

27


Agenda

Zukunft gestalten –

die Rolle von Unternehmen bei

sozialen Innovationen

Beschleunigte Veränderungsdynamiken in Wirtschaft, Gesellschaft, Kultur und Umwelt

stellen uns vor neue Herausforderungen. Ob Digitalisierung der Lebens- und Arbeitswelt,

eine im europäischen Kontext wachsende soziale Ungleichheit oder aktuell die Integration

der Flüchtlinge aus Krisengebieten: Etablierte Steuerungs- und Problemlösungsroutinen

stoßen entweder an ihre Grenzen oder bedürfen massiver Ausweitung um Ressourcen.

Von Julia Scheerer und Jakob Kunzlmann

Ohne den Einsatz tausender Freiwilliger – der Zivilgesellschaft

– wäre die Flüchtlingskrise bis dato nicht zu bewältigen gewesen.

Und nur mithilfe der Unternehmen wird die Integration

der Geflüchteten in den Arbeitsmarkt und somit in die Gesellschaft

gelingen. Zahlreiche Initiativen – unter anderem der

„Business Action Pledge in Response to the Refugee Crisis“ des

UN Global Compact – zeigen, dass Unternehmen ihre Rolle

als Mit-Gestalter von gesellschaftlichen Veränderungen ernst

nehmen und sich den Herausforderungen stellen.

Und es geht bei der bewussten Gestaltung des gesellschaftlichen

Umfelds des Unternehmens nicht um philanthropisches

oder altruistisches Verhalten, sondern es liegt im ureigensten

Interesse der Unternehmen. Denn die oftmals dichotome

Wahrnehmung von Eigeninteresse und Moral löst sich dadurch

auf, dass es – bleiben wir beim Beispiel der Flüchtlingsproblematik

– um Investitionen in eben jene Bedingungen

geht, die die langfristige gesellschaftliche Zusammenarbeit

zum gegenseitigen Vorteil fördern. Unternehmen sollten

also selbst die Bedingungen mitgestalten, um Arbeits- und

Fachkräftemangel zu begegnen.

Unternehmen und soziale Innovationen

Soziale Innovationen entstehen immer dann bewusst oder

unbewusst, wenn genau ein solcher Tatbestand eintritt: wenn,

wie im Falle der Flüchtlingskrise, mehrere Partner zur Lösung

einer Herausforderung beitragen können und müssen. Wenn

neben staatlichen Anstrengungen auch die Zivilgesellschaft

und Unternehmen massiv gefragt sind. Das Problemlösungspotenzial,

das durch die systematische Entwicklung sozialer

Innovationen durch Unternehmen und andere Akteure der

Gesellschaft freigesetzt werden kann, trägt – in Anlehnung

an den beschriebenen Ansatz – sowohl dazu bei, soziale

Veränderungen positiv zu gestalten, als auch sich als marktschaffendes

Instrument für das Unternehmen zu entwickeln.

Dieser Rolle von Unternehmen bei sozialen Innovationen

widmet sich die Bertelsmann Stiftung in einer laufenden

Studie. Dafür wurden 42 Experteninterviews mit Personen

aus Unternehmen und Wissenschaft, von Think Tanks und

NGOs sowie von Netzwerken und Verbänden geführt. Als

Grundlage der Untersuchung fungieren Überlegungen der

Young Foundation, die einen spiralförmigen Prozess von

sozialer Innovation beschreibt, beginnend mit Diagnose bzw.

der Inspiration, was eine spezifische Problemlage oder eben

ein Marktversagen sein kann. Darauf aufbauend wird in einer

zweiten Stufe die Idee entwickelt. Auf der dritten Stufe wird

die Idee in der Praxis getestet, es kommt sozusagen zu einem

Austesten der möglichen Lösung mit der Realität. Wenn dieser

Test erfolgreich war, findet die Idee Eingang als soziale Praktik,

was Stufe vier darstellt. Entscheidend für die Wirkung ist

28

globalcompact Deutschland 2015


Post-2015-Agenda

Der Prozess sozialer Innovationen

2 Proposals

1 Prompts

3 Prototypes

6 Systemic

Change

4 Sustaining

5 Scaling

Quelle: Young Foundation / Nesta 2010: The Open Book of Social Innovation

Stufe fünf, bei der die Praktik skaliert und weiterverbreitet

wird. Erreicht sie eine größere Anzahl von Personen, die die

Innovation internalisieren und in ihren jeweiligen Kontexten

anwenden, ist eine gute Ausgangslage für die Erreichung der

sechsten Stufe geschaffen. Schafft es die Innovation, bis Stufe

sechs zu kommen, kommt es zu einer systemischen Veränderung:

Die neue soziale Praktik hat Eingang in das Alltagsleben

der Mehrheit der Bevölkerung gefunden.

Die ersten Ergebnisse der Studie der Bertelsmann Stiftung deuten

darauf hin, dass bereits eine Vielzahl von Unternehmen die

Chancen von sozialen Innovationen bewusst nutzen. So zeigt

sich, dass insbesondere große Unternehmen über meist branchenübliches

Corporate Social Responsibility (CSR)-Verhalten

hinaus eine Palette von Einzelmaßnahmen, Initiativen und

Projekten auf den Weg bringen, über die gesellschaftliche

Herausforderungen angegangen werden. Dies kann ein Projekt

zur handygestützten Versorgung von Kleinbauern in Indien

mit dringend benötigten Informationen sein, es können aber

auch Kollaborationen von Pharmafirmen sein, die es schaffen,

durch Ressourcenpooling ein dringend benötigtes Medikament

in einem Zehntel der vorher veranschlagten Zeit herzustellen.

Einbringen von Kompetenzen

Ansätze von sozialen Innovationen können auf fast allen

Stufen der beschriebenen Spirale entdeckt werden, wobei

Unternehmen entlang jeder Stufe einen wesentlichen Beitrag

zur Skalierung sozialer Innovationen leisten können.

Im Gegensatz zu Politik und Zivilgesellschaft – die ebenso

unterstützend wirken können – haben Unternehmen ganz

spezifische Eigenschaften und Kompetenzen. Sie bringen

ganz andere Denkweisen mit und verfügen über Spezialwissen

in ihrem angestammten Betätigungsfeld, welches sie in

ihrer Branche, in ihrem Sektor entwickelt haben. Im besten

Fall sind die neuen Praktiken eng an das Kerngeschäft von

Unternehmen gebunden, sodass eine intrinsische Motivation

handlungsleitend ist.

Naturgemäß entfernt sich die soziale Innovation von ihren

Schöpfern, je weiter es in Richtung systemischer Veränderung

geht, die Innovation wird selbstständig, sie „fliegt“. Vielleicht

auch deshalb haben wir bisher kaum soziale Innovationen

beobachten können, die von Unternehmen bis an diesen Punkt

begleitet wurden. Somit werden gesellschaftliche Wirkung

wie auch etwaige Marktchancen verspielt. Ein möglicher

Handlungsansatz für eine stärkere Verbindung eines Unternehmens

mit einer sozialen Innovation wäre die Definition

eines gesellschaftlichen (sozialen) Ziels durch das Unternehmen

von Beginn an sowie das kontinuierliche Monitoring der

Zielerreichung auf gesellschaftlicher Ebene.

Partnerschaften

Was von allen Verantwortlichen in den Interviews betont

wird, das sind Partnerschaften als Basis jedweder Innovation

– und es können verschiedenste Arten von Partnerschaften

sein. Angefangen mit branchenweiten Zusammenschlüssen,

um bestimmte Qualitätsstandards in der Lieferkette zu

verankern, über branchenübergreifende Kooperationen, die

bspw. das Thema Jugendarbeitslosigkeit in Europa gemeinsam

bekämpfen und schlussendlich ein bestimmtes – sehr gut

funktionierendes – Ausbildungssystem international verbreiten.

Oder es werden Partnerschaften mit supranationalen

Institutionen oder NGOs eingegangen, um in Schwellen- und

Entwicklungsländern Existenzgründer mit dem nötigen

Wissen zu versorgen, ihr Unternehmen aufzubauen. All

diese Initiativen zielen auf ein bestimmtes Problem ab und

versuchen, durch Ressourcenbündelung eine Änderung, d. h.

eine Lösung zu erreichen. >>

globalcompact Deutschland 2015

29


Agenda

Wichtig bei Partnerschaften scheint, dass Unternehmen weg

von einfachem „Sponsoring“ hin zu Partnerschaften „auf

Augenhöhe“ tendieren, da dadurch die gegenseitige Expertise

des jeweils anderen sowohl geschätzt als auch für das eigene

Unternehmen nutzbar gemacht werden kann.

Social Entrepreneurs

Besonders sichtbar wird die Rolle von Unternehmen als

Katalysator bei einer bestimmten Form von asymmetrischen

Partnerschaften: der Zusammenarbeit mit Social Entrepreneurs.

Diese zeichnen sich zumeist dadurch aus, dass ein soziales

Problem gelöst werden soll, der Profitgedanke kommt frühestens

an zweiter Stelle. Den oftmals jungen Unternehmern

fehlt es nicht an guten Ideen, sondern an Kompetenzen und

Ressourcen, ihre Idee groß zu machen, sie zu skalieren. Die

Kompetenzen dafür bringen Unternehmen mit: Erfahrung,

Know-how und ein Netzwerk. Was dabei oft vergessen wird:

Die Erfahrung, die Mitarbeiter machen, wenn sie mit Social

Entrepreneurs zusammenarbeiten, fließt direkt in das Unternehmen

zurück und öffnet das Unternehmen für neue

Ideen. Somit erwerben Social Entrepreneurs nicht nur von

Unternehmen Kompetenzen, sondern Unternehmen können

von den innovativen Ansätzen, die bereits Bestehendes oftmals

infrage stellen, eine Menge lernen. Sich Lernprozessen

bewusst auszusetzen, also systematisch eine Strategie der

Offenheit und des Transfers von Kompetenzen zu fahren, stellt

eine Herausforderung für Unternehmen dar, deren positive

Wirkung nicht zu unterschätzen ist.

Worauf warten?

Grundlegend geht es um die Rolle von Unternehmen als Mitgestalter

von Gesellschaft: Denn in dem Maße, dass zukünftige

Veränderungsprozesse nur von allen, also Politik, Wirtschaft

und Zivilgesellschaft in enger Partnerschaft gestaltet werden

können, müssen die drei großen Partner ihre spezifischen

Kompetenzen in neue Partnerschaften einbringen. Vor allem

im Bereich sozialer Innovationen können verschiedenste Arten

von Partnerschaften zwischen Unternehmen, der Politik

und zivilgesellschaftlichen Organisationen sowohl einen

erheblichen gesamtgesellschaftlichen Mehrwert generieren

als auch speziell für die einzelnen Partner. Erste Ansätze

dazu gibt es bereits, und der Bedarf an sozialen Innovationen

scheint aktuell vor dem Hintergrund der Flüchtlingskrise

mehr als gegeben.

Trotz leichter Erholung – die Jugendarbeitslosigkeit bleibt

in vielen Ländern auf Rekordniveau. Weltweit sind derzeit

über 73 Millionen junge Menschen auf der Suche nach

würdiger Arbeit. Wie ihnen geholfen werden kann, beschäftigte

jetzt auch das europäische Netzwerk des Global

Compact in Berlin.

Das hatte Mitte Oktober 2015 in die deutsche Hauptstadt

eingeladen, um im 15. Jahr seines Bestehens eine Zwischenbilanz

zum bisher Erreichten zu ziehen und den Blick

nach vorne zu richten. Der Schwerpunkt der hochkarätig

besetzten Tagung lag auf der Rolle der Wirtschaft bei der

Bewältigung drängender Zukunftsaufgaben in Deutschland,

Europa und weltweit. Unter anderem ging es um neue Ideen

im Kampf gegen die Jugendarbeitslosigkeit.

Diese sank nach jüngsten Zahlen der Internationalen Arbeitsorganisation

(ILO) in den Jahren 2012 bis 2014 zwar

leicht. Sie habe sich weltweit bei 13 Prozent „stabilisiert“,

so die UN-Organisation in einem Anfang Oktober veröffentlichten

Bericht. Sie liege damit aber noch immer über

dem Niveau, das vor Beginn der globalen Wirtschafts- und

Finanzmarktkrise 2009 verzeichnet wurde. „Es ist unverändert

schwierig, jung zu sein und seinen Platz im heutigen

Arbeitsmarkt zu finden“, sagt Sara Elder, Hauptautorin

der Erhebung.

Spanien und Griechenland: jeder zweite Jugendliche

ohne Job

Dies gilt auch für das im globalen Maßstab reiche Europa:

In der gesamten EU lag die Erwerbslosenquote junger Menschen

zwischen 15 und 24 Jahren zuletzt bei über 22 Prozent.

Das teilte das Statistische Bundesamt im August mit. Die

meisten arbeitslosen Jugendlichen gibt es demnach in Spanien

und Griechenland, wo mehr als jeder Zweite von ihnen

keinen Job findet. In Deutschland teilt jeder 14. Jugendliche

dieses Los. 2014 waren das den Angaben zufolge hierzulande

330.000 Menschen im Alter von 15 bis 24 Jahren.

Zwar hat sich die Politik in Deutschland und der EU des

Themas lange angenommen. Die Europäische Kommission

etwa stellte Anfang des Jahres eine Milliarde Euro für den

Kampf gegen die Jugendarbeitslosigkeit bereit und hat eine

Beschäftigungsinitiative für junge Menschen aufgelegt. In

Deutschland stehen laut Bundesarbeitsministerin Andrea

Nahles sechs Milliarden Euro an Fördermitteln bereit, um

Jugendarbeitslosigkeit zu bekämpfen.

Über die Autoren

Julia Scheerer und Jakob Kunzlmann arbeiten beide im Programm „Unternehmen

in der Gesellschaft“ der Bertelsmann Stiftung. Die Bertelsmann Stiftung

untersucht in diesem Kontext jährlich die Entwicklung der Teilhabechancen in

allen 28 EU-Mitgliedstaaten im Rahmen des „Social Justice Index“.

Im weltweiten Maßstab ist dieser Kampf indes noch nicht

einmal in Ansätzen gewonnen. Schon lange macht das

Wort der „verlorenen Generation“ die Runde. Die Frage, die

sich auch das Global Compact Netzwerk Europe in Berlin

stellte, ist, wie sich diese Menschen wieder in Beschäftigung

integrieren lassen. Thema war dies unter anderem

während eines Workshops am zweiten Konferenztag, der

von der Bertelsmann Stiftung und der Ideenschmiede „The

Do School“ begleitet wurde.

30

globalcompact Deutschland 2015


Post-2015-Agenda

Global Compact mit neuen Ideen

im Kampf gegen

Jugendarbeitslosigkeit

Norton fragte, ob es nicht an der Zeit sei, das Ideal der Vollbeschäftigung

mit realistischeren Augen zu betrachten. „Vielleicht

gibt es für die junge Generation einfach nicht mehr genug

Jobs.“ Wenn das der Fall sei, müsse es darum gehen, ihnen

trotzdem ein sinnvolles Leben und Teilhabe an der Gesellschaft

möglich zu machen. Bleibe dies aus, könnten ganze

Gesellschaften kippen. „Wohin das führen kann, sehen wir

derzeit in Ägypten“, so Norton.

In dem Workshop machten sich rund zwanzig Teilnehmer aus

verschiedenen Ländern daran, Ideen auszubrüten, mit denen

der Kampf gegen die weltweite Arbeitslosigkeit Jugendlicher

auf neue Beine gestellt werden kann. Von den vielen kleinen

Vorschlägen, die sie zunächst sammelten, destillierten sie

nach und nach jene heraus, die ihnen am innovativsten und

am meisten Erfolg versprechend schienen. Solche, die sowohl

der Wirtschaft, den Unternehmen, als auch den Jugendlichen

den größten Nutzen bringen.

Neue Ideen im Kampf gegen Jugendarbeitslosigkeit

ersonnen

Neue Modelle der Arbeitsteilung fanden sich dabei: zum Beispiel

die Idee, dass ältere Arbeitnehmer jüngere Arbeitssuchende

frühzeitig unter ihre beruflichen Fittiche nehmen, um sie

für ihren eigenen Job zu trainieren. Damit die Jugendlichen

wegkommen von der Straße, die Älteren gegebenenfalls

schneller in Rente gehen können und den Unternehmen keine

„Talentlücken“ entstehen.

Als präsentabel erwies sich auch die Idee, den schulischen

Teil bestimmter Ausbildungsgänge über sogenannte Massive

Open Online Courses (MOOCs) mehr Menschen zugänglich

zu machen. Diese könnten so bestimmte berufliche Qualifikationen

erwerben und sich für einen Job qualifizieren. Die

Wirtschaft wiederum profitierte von einer breiteren Masse

geeigneter Bewerber, aus der sie weltweit auswählen könnte.

Jungen Menschen gesellschaftliche Teilhabe ermöglichen

Klar wurde in diesem Zuge, dass Geld alleine offensichtlich

zur Linderung der hohen Erwerbslosenquoten Jugendlicher

nicht ausreicht. „Wir geben auch in Großbritannien viel Geld

im Kampf gegen die Jugendarbeitslosigkeit aus“, so Michael

Norton, Gründer des britischen Centre for Innovation in

Voluntary Action (CIVA), der den Workshop mit moderierte.

Große Effekte habe das nicht gehabt.

Auch eine „Zeitbank“ wurde ins Gespräch gebracht: eine Institution,

in der jeder Berufstätige oder Interessierte seine

Qualifikationen kostenlos anbieten kann, wofür im Gegenzug

Zeitguthaben auf einem persönlichen Konto gutgeschrieben

werde, um damit bei Bedarf andere Dienste als Gegenleistungen

zu beziehen. So könnten sich auch Jugendliche in den Arbeitsmarkt

einbringen, ohne dass sie auf eine Anstellung warten

müssten. Im krisengeschüttelten Griechenland, berichtete ein

Teilnehmer, soll dies auf lokaler Ebene schon funktionieren.

globalcompact Deutschland 2015

31


Agenda

CSR Reporting

mehr als nur Notwendigkeit

Das sogenannte „extra-financial Reporting“ gewinnt für immer mehr Unternehmen an

Bedeutung. Es zeigt sich nämlich, dass Umwelt-, Sozial- und Menschenrechtsfragen weit

mehr sind als „Zusatzaspekte“: Sie haben einen immer stärkeren Einfluss auf das Kerngeschäft

und damit die Unternehmensbewertung. Die europäische CSR-Berichtspflicht,

wachsende Transparenz in den Lieferketten und freiwillige Selbstverpflichtungen wie

etwa der UN Global Compact beschleunigen diesen Trend. Doch Reporting bedeutet

nicht nur Pflicht, sondern auch Chance. Indem Corporate Social Responsibility Teil von

Managementprozessen wird, kann es dabei helfen, Routinen kritisch zu hinterfragen,

Innovationen anzustoßen und wirtschaftlichen Erfolg zu verstärken.

32 globalcompact Deutschland 2015


Reporting

globalcompact Deutschland 2015

33


Agenda

CSR Reporting

Von der administrativen

Pflicht zum strategischen

Instrument

Von Prof. Dr. Matthias S. Fifka

Die von der Europäischen Union im Oktober 2014 verabschiedete

Richtlinie (2014/95/EU) zur „Angabe nichtfinanzieller

und die Diversität betreffender Informationen“ hat die

tradierte Auffassung vieler Unternehmen verstärkt, dass es

sich bei Corporate Social Responsibility (CSR) Reporting nur

um eine unternehmerische Pflichtübung handle, die von

außen gewünscht oder sogar gesetzlich eingefordert wird.

Dieses Verständnis ist jedoch rein reaktiver, defensiver Natur.

Unweigerlich wird CSR-Reporting dabei auf eine finanzielle

Belastung reduziert, mit der das Unternehmen lediglich einer

externen Erwartung nachkommt.

Allerdings ist bereits der Mehrwert, der aus der Erfüllung

dieser Erwartung erwächst, nicht zu unterschätzen. Unternehmen

können sich heute dem Wunsch nach Transparenz

immer weniger verschließen. Stakeholder unterschiedlichster

Natur – z. B. Investoren, Kunden, zivilgesellschaftliche Organisationen,

Journalisten und Wissenschaftler – erwarten,

dass nichtfinanzielle Informationen zur sozialen und ökologischen

Leistung des Unternehmens veröffentlicht werden.

Wer dieser Forderung nicht nachkommt, gerät leicht in den

Verdacht, ignorant gegenüber gesellschaftlichen Anliegen zu

sein oder etwas zu verbergen. Dadurch riskieren Unternehmen,

gerade in unserer medial geprägten Welt, ihre „License

to operate“. Dabei handelt es sich nicht primär um eine

Lizenz im juristischen Sinne, unternehmerisch tätig sein zu

dürfen, sondern um eine gesellschaftliche Erlaubnis – also

die Akzeptanz der Stakeholder. Verliert ein Unternehmen

diese Akzeptanz unter seinen Anspruchsgruppen, so verliert

es auch seine Existenzberechtigung. Durch die EU-Richtlinie

hat die License to operate darüber hinaus tatsächlich auch eine

stark rechtliche Komponente bekommen, da die betroffenen

Unternehmen (solche, die im „öffentlichen Interesse“ stehen

und mehr als 500 Mitarbeiter haben) ab dem 1. Januar 2017

zur Berichterstattung gezwungen werden; anders gesagt: Wer

dann kein CSR-Reporting vorlegt, bricht das Gesetz.

Der zunehmende Transparenzdruck, dem sich vor allem große

Unternehmen – auch aufgrund der EU-Richtlinie – ausgesetzt

sehen, pflanzt sich jedoch nach unten hin fort. Auch

kleine und mittlere Unternehmen sind aufgrund ihrer Rolle

als Zulieferer mit der Bereitstellung von CSR-Informationen

konfrontiert. Der zugrunde liegende Mechanismus funktioniert

dabei erneut über externe Erwartungen. In diesem Fall wird

die CSR-Information von den Großunternehmen in ihrer Rolle

als Kunden eingefordert, weil diese mehr Transparenz in ihrer

eigenen Lieferkette schaffen möchten oder müssen. Deshalb

verlangen sie von ihren Lieferanten soziale und ökologische

34

globalcompact Deutschland 2015


Reporting

Leistungsindikatoren oder die Verpflichtung auf bestimmte

Standards. Die EU-Richtlinie fordert diese Verantwortung in

der Lieferkette explizit von den betroffenen Unternehmen

ein: „Die nichtfinanzielle Erklärung sollte auch Angaben

zu den Due-Diligence-Prozessen umfassen ... in Bezug auf

seine Lieferkette und die Kette von Unterauftragnehmern,

um bestehende und potenzielle negative Auswirkungen zu

erkennen, zu verhindern und abzuschwächen.“ Aber auch

freiwillige Rahmenwerke wie die Global Reporting Initiative

und die OECD Leitsätze für multinationale Unternehmen

betonen die Bedeutung nachhaltiger Supply Chains und die

Berichterstattung darüber.

CSR-Reporting: Mehr als nur Pflicht

Bereits an dieser Stelle wird deutlich, dass CSR-Reporting mehr

sein kann als eine administrative Pflicht. Es ist ein Instrument

der Image- und Reputationspflege, durch das Differenzierungsvorteile

am Markt erzielt werden können. Über die positive

Außenwirkung können neue Kunden angesprochen, gewonnen

und gebunden werden, was vor allem im B2B-Bereich gilt, da

große Unternehmen bei ihrer Lieferantenselektion immer mehr

Wert auf CSR-Kriterien legen. Inwieweit Endverbraucher die

CSR-Berichterstattung selbst bei ihrer Konsumentscheidung

berücksichtigen, ist nicht erforscht, allerdings steigt die Zahl

an Konsumenten, die sozio-ökonomische und ökologische

Aspekte bei der Kaufentscheidung bedenken.

Für potenzielle Mitarbeiter wiederum ist der CSR-Bericht eine

wichtige Informationsquelle. Da Arbeitskräfte bei der Stellensuche

Unternehmen, die sozial und ökologisch engagiert sind,

bevorzugen, wird der Bericht zum wichtigen Bestandteil der

Personalgewinnung. Dies gilt besonders für die sogenannte

„Generation Y“, denn die nach 1980 Geborenen legen besonderes

Augenmerk auf nichtfinanzielle Aspekte bei der Wahl

des Arbeitgebers. Angesichts des demographischen Wandels

und des damit verbundenen „War for Talent“ wird gerade

dieser Arbeitskräftepool immer wichtiger und muss gezielt

angesprochen werden. Aber auch für die Kommunikation mit

den bereits beschäftigten Mitarbeitern ist der CSR-Bericht ein

wichtiges Medium, denn er erhöht durch die dokumentierte

gesellschaftliche Verantwortung die Identifikation mit dem

Unternehmen.

Schließlich wird CSR-Reporting immer mehr zu einem Bestandteil

der Investor Relations. Investoren sind sich bewusst,

dass soziale und ökologische Verfehlungen von Unternehmen

in einer medialen Welt schnell „skandalisiert“ und >>

globalcompact Deutschland 2015

35


Agenda

bestraft werden, was erhebliche Reputationsrisiken mit

sich bringt. Imageschäden, Proteste, Konsumentenboykotte

und Schadensersatzzahlungen – etwa wie im Falle der

„Deep Water Horizon“-Katastrophe bei British Petrol oder des

Foxconn-Skandals bei Apple – sind die Folge. Das wiederum

führt zu finanziellen Einbußen und gefährdet Investments.

CSR-Reporting zwingt Unternehmen, sich mit kritischen

sozialen und ökologischen Themen auseinanderzusetzen,

was die Gefahr reduziert, in Skandale verwickelt zu werden.

Somit ist es heute ein integraler Bestandteil modernen Risikomanagements.

Für die Investoren wiederum wird dadurch

das Anlagerisiko geschmälert, denn sie können auf Basis

der Berichterstattung die entsprechenden Programme und

Maßnahmen des Unternehmens einschätzen.

CSR-Reporting als strategisches Instrument

CSR-Reporting kann also über die Erfüllung gesellschaftlicher

Erwartungshaltungen hinaus Unterstützung in verschiedenen

Bereichen der Innen- und Außenbeziehungen des

Unternehmens leisten. Sein größter Mehrwert jedoch liegt in

der strategischen Steuerung des Unternehmens, was bisher

noch häufig verkannt wird. Während Finanzkennzahlen zum

Zwecke der Lenkung und Erfolgsbestimmung von nahezu

allen Unternehmen verwendet werden, werden soziale und

ökologische Indikatoren kaum herangezogen. Dadurch fehlt

dem Reporting die Ganzheitlichkeit, und das Potenzial, Strategien

und operative Prozesse zu gestalten und zu optimieren,

geht verloren.

Grundlegend für die strategische Implementierung von CSR-

Reporting ist das übergeordnete Verständnis, dass CSR nicht

nur der Rechtfertigung gegenüber Stakeholdern dient, sondern

auch einen Mehrwert für das Unternehmen schaffen soll.

Dafür ist die Formulierung einer CSR-Strategie notwendig,

in der auch die Ziele bestimmt werden, die mit gegebenen

Ressourcen und den entsprechenden operativen Maßnahmen

erreicht werden sollen. Wie in jedem strategischen Prozess gilt

es zu messen, ob bzw. inwieweit die Ziele erreicht wurden, und

zu analysieren, worin mögliche Zielabweichungen begründet

liegen. Unerlässlich ist dabei die Verwendung von Indikatoren,

die strategische Ziele operationalisierbar machen. Ein Unternehmen,

das sich zum Ziel gesetzt hat, umweltfreundlicher

zu agieren, kann z. B. mit Hilfe von Recyclingquoten, Abgasund

Abfallmengen oder dem Energieeinsatz die ökologische

Leistung quantifizier- und somit auch überprüf bar machen.

Das Bestreben danach, in diesen Bereichen eine Verbesserung

zu erzielen, kann zu einem effizienteren Materialeinsatz und

effizienteren Produktionsverfahren führen. Dadurch werden

Kosten gesenkt und im Idealfall Innovation generiert. Dieses

Beispiel zeigt den unmittelbaren unternehmerischen Mehrwert

von CSR.

Strategische und operative Steuerung und Kontrolle verlangen

also nach Messgrößen, die Nachhaltigkeitsleistung sichtbar machen

und so Verbesserungen ermöglichen. Allerdings wäre es

nicht zielführend, Reporting als reinen Ex-post-Kontrollprozess

zu verstehen, der als letzter Schritt stattfindet. Gutes CSR-

Reporting bildet den kompletten CSR-Managementprozess von

der Bestimmung einer CSR-Vision / -Mission, der Strategie- und

36

globalcompact Deutschland 2015


Reporting

Zielformulierung über die operative Umsetzung bis hin zur

Erfolgskontrolle ab. Eine ganzheitliche CSR-Berichterstattung

gibt folglich Auskunft darüber,

• welche Werte das Unternehmen vertritt

• was das Unternehmen erreichen möchte

• wer an der Zielformulierung beteiligt ist (z. B. die Integration

von Stakeholdern) und welche Ziele verfolgt werden

• mit welchen Maßnahmen und Programmen die Ziele erreicht

werden sollen

• und wie erfolgreich das Unternehmen bei der Zielerreichung

war und warum bestimmte Ziele möglicherweise nicht

erreicht wurden.

Nicht zu unterschätzen ist im Rahmen dieses Prozesses der

Wert, den das Reporting hat, indem es CSR für die Mitarbeiter

„greif bar“ macht. CSR-Reporting dient deshalb auch als Instrument

der Organisationsentwicklung. Denn es transportiert

alle Bestandteile des CSR-Managements und erlaubt somit, die

Organisation graduell an diesen auszurichten und CSR fest im

Unternehmen zu verankern. Jede Organisationsentwicklung

ist mit Wandel verbunden. Das erfordert Bereitschaft unter

den Mitarbeitern, sich auf das Neue einzulassen, ebenso wie

Orientierungshilfen für sie, um den Wandel umsetzen zu

können. CSR-Reporting ist in der Lage, beides zu unterstützen,

denn es kann sowohl die Notwendigkeit von CSR als auch

Möglichkeiten der Umsetzung im Unternehmen aufzeigen.

Handlungsempfehlungen für strategisches

CSR-Reporting

Grundlegend für erfolgreiches CSR-Reporting ist das Überwinden

des mentalen Vorbehalts, es handle sich dabei nur um eine

administrative Pflicht oder ein notwendiges Übel, das lediglich

Kosten verursacht. Die Besorgnis einer finanziellen Belastung

ist zwar nicht unbegründet, denn die Implementierung jedes

Managementsystems ist zunächst mit Kosten verbunden, allerdings

müssen die Chancen – auch in finanzieller Hinsicht

– gesehen werden, die sich aus dem CSR-Reporting ergeben.

Dabei sollte es als kontinuierlicher Lernprozess verstanden

werden, der fortwährende Verbesserung ermöglicht. Denn

durch CSR-Reporting lässt sich die gegenwärtige ökonomische,

ökologische und soziale Performance des Unternehmens abbilden,

auf Basis dieser Status-quo-Analyse Ziele formulieren und

deren operative Umsetzung festlegen, ehe die Zielerreichung

und Abweichungen gemessen werden. Letzteres wiederum

dient als Grundlage für die Formulierung neuer Strategien,

Ziele und operativer Maßnahmen. Es handelt sich bei CSR-

Reporting also nicht um einen linearen, sondern um einen

infiniten Kreislaufprozess.

Der durch das CSR-Reporting ermöglichten Messung der Nachhaltigkeitsleistung

kommt also eine zentrale Bedeutung zu.

Allerdings empfiehlt es sich nicht, vor allem nicht für kleine und

mittlere Unternehmen (KMU), in kurzer Zeit ein Berichtswesen

mit einer sehr großen Zahl an Indikatoren zu Messzwecken

auf bauen zu wollen. Denn Indikatoren, die nicht gemessen

werden können, weil Ressourcen oder die notwendige Expertise

fehlen, sind zwecklos. Hier muss berücksichtigt werden, dass

die Messung vieler Indikatoren, z. B. von Emissionsmengen,

Recyclingquoten, indirekten ökonomischen Effekten etc.,

Expertise erfordert, die besonders KMUs häufig nicht haben

– ebenso wenig wie die finanziellen Mittel, diese einzukaufen.

Sinnvoller ist es, am Anfang auf Indikatoren zurückzugreifen,

die leicht verfügbar sind, weil sie bereits aus anderen Gründen

bestimmt werden (z. B. Strom- und Wasserverbrauch) oder

leichter zu messen sind (z. B. Arbeitnehmerzufriedenheit),

und diese um weitere wichtige Indikatoren zu ergänzen. Diese

sollten sich auf die CSR-Felder beziehen, die unmittelbar

relevant für das Unternehmen sind, wobei das Kerngeschäft

eine hilfreiche Orientierung bietet. So werden für ein Unternehmen

aus der Chemieindustrie andere CSR-Felder wichtig

sein als für einen Finanzdienstleister. Entscheidend ist eine

fortwährende Verbesserung der Quantität und Qualität der

generierten Information, ohne dass deren Erhebung zum

Selbstzweck werden darf. So ist gewährleistet, dass Indikatoren

gemessen werden, die strategierelevant sind, und keine

unnötigen Kosten entstehen.

Um CSR-Reporting effektiv und effizient zu machen, ist auch

der Aufbau eines Informationssystems notwendig. Noch allzu

oft sind die Verantwortlichen in Unternehmen dazu gezwungen,

in aufwendiger Kleinarbeit die notwendigen Daten aus Werken

und Abteilungen zusammenzutragen, sofern sie überhaupt

existieren. Dementsprechend gilt es zu analysieren, welche

Daten ohnehin schon im Unternehmen erhoben werden, welche

darüber hinaus bestimmt werden müssen und wie diese

von den Orten, an denen sie vorliegen oder gemessen werden,

an die für das Reporting verantwortliche Person oder Einheit

übermittelt werden. Die klare Zuweisung dieser Aufgabe ist

unerlässlich, um „Ownership“ zu schaffen und eine zentrale

Koordination zu gewährleisten, die auch darin besteht, die

notwendigen Reporting-Prozesse und -Strukturen zu definieren.

Abschließend sollte im Hinblick auf die Innen- und die Außenwirkung

von CSR-Reporting nicht vergessen werden, dass

nur das berichtet werden kann, was auch tatsächlich im

Unternehmen passiert. Das heißt nicht, dass in der Zukunft

liegende Dinge nicht intern und extern kommuniziert werden

sollten; im Gegenteil, die Kommunikation von Zielen und

Vorhaben ist ein elementarer Bestandteil guten CSR-Reportings.

Die Kommunikation von Strategien, Zielen und Maßnahmen

hingegen, die nicht existieren, ist fatal – nicht nur, weil in der

medialen Welt die Gefahr besteht, dass ein solches Vorgehen

von externen Akteuren schnell als „Greenwashing“ entlarvt

wird, sondern vor allem, weil es intern für die Steuerung

und Entwicklung des Unternehmens im wahrsten Sinne des

Wortes wertlos ist.

Über den Autor

Prof. Dr. Matthias S. Fif ka ist Professor für Betriebswirtschaftslehre, Schwerpunkt

Unternehmensethik, an der Universität Erlangen-Nürnberg. In Forschung und

Lehre beschäftigt er sich mit strategischem Management – insbesondere der

strategischen Implementierung von Sustainability und Corporate Social Responsibility

–, Unternehmensethik, Corporate Governance, internationalem

Management sowie dem politischen und wirtschaftlichen System der USA.

globalcompact Deutschland 2015

37


Agenda

Reporting als

Mittel zur

Organisationsentwicklung

bei KMU

Die zunehmende Bedeutung der Nachhaltigkeitskommunikation auf nationaler und internationaler

Ebene und das große Interesse an CSR- und Nachhaltigkeitsmanagement zeigen, dass langfristiges

ökonomisches Denken und Handeln, ökologisch verträgliches Wirtschaften, soziale Verantwortung

im eigenen Unternehmen und in der Lieferkette und die Orientierung an Stakeholder-Bedürfnissen

immer wichtiger werden. Allerdings liegen Schwierigkeiten darin, aus wissenschaftlichen Erkenntnissen

und / oder staatlichen / EU- / globalen Nachhaltigkeitszielen eigene betriebliche Nachhaltigkeitsziele

abzuleiten. Dies hängt damit zusammen, dass die Verbesserung einzelner Nachhaltigkeitsparameter

von Produkten, Dienstleistungen und Prozessen nicht ausreicht, um eine grundlegende

Veränderung der Gesellschaft in Richtung Nachhaltigkeit zu bewirken; hierfür müssten ganze Wertschöpfungsketten

neu gestaltet werden.

Von Thomas Merten und Tobias Engelmann

Diese über die eigenen „Werktore“ hinausblickende Herangehensweise

ist für KMU aufgrund des Mangels an den

Ressourcen Zeit, Geld, Personal und Know-how eine große

Herausforderung, zumal viele Informationen, z. B. zu vollständigen

Zulieferketten, nur mit erheblichem Aufwand zu

erheben sind. Ein Nachhaltigkeitsmanagement hilft dabei,

diese Herausforderung zu meistern – setzt aber seinerseits

das Vorhandensein eines Mindestmaßes an oben genannten

Ressourcen sowie eine umfassende, zielorientierte und langfristige

Unternehmensstrategie voraus, die in KMU teilweise

vernachlässigt wird. Als besonders effektiv hat sich die strategische

Verzahnung zwischen betrieblichem Management

und Berichterstattung erwiesen: Mithilfe von Managementinstrumenten

und -systemen nutzen KMU die systematische

Erfassung von Daten und Verbesserung von Prozessen, um

dies in ihrer Berichterstattung darzustellen, und begreifen

umgekehrt den Bericht als Teil ihres systematischen Vorgehens

bei der Verbesserung ihrer Nachhaltigkeitsleistung.

Einen etablierten Standard für ein einheitliches, alle (wesentlichen)

Aspekte von unternehmerischer Verantwortung

abdeckendes Managementsystem gibt es bislang nicht. Anerkannte,

zertifizierbare Standards mit Nachhaltigkeitsbezug

decken bestimmte Themenbereiche ab, z. B. für das Qualitätsmanagement

die Norm ISO 9001, analog für das Umweltmanagement

ISO 14001 und die EMAS-Verordnung und für

die Arbeitssicherheit OHSAS 18001. Mit der nicht zertifizierbaren

ISO 26000 existiert ein Leitfaden für gesellschaftliche

Verantwortung, der aber eher auf international agierende

Unternehmen ausgerichtet ist.

38

globalcompact Deutschland 2015


Reporting

Im Hinblick auf die Nachhaltigkeitsberichterstattung sorgen

eine Reihe inhaltlicher und formeller Standards für zunehmende

Transparenz. Dazu gehören vor allem der Standard

der Global Reporting Initiative, aber auch den jährlichen

Fortschrittsmitteilungen (COP) des UN Global Compact liegen

Standards zu einer umfassenden Berichterstattung zu Grunde,

die im weiteren Sinne dazu dienen, die Unternehmenstätigkeiten

kontinuierlich zu verbessern. Zudem ist der Deutsche

Nachhaltigkeitskodex (DNK) zu erwähnen, der auch auf europäischer

Ebene eine zunehmend wichtige Rolle spielt und

gerade für KMU gut zu handhaben ist.

Ein Nachhaltigkeitsbericht kann mehr als ein Instrument der

Berichterstattung sein. Managementsystem und Bericht orientieren

sich an verschiedenen Standards oder Normen – allein

dadurch sind sie wichtige Ergänzungen zueinander, weil sie

jeweils andere Stärken, aber auch Potenziale offenbaren. Die

im Nachhaltigkeitsbericht festgelegten Ziele, Maßnahmen und

Verbesserungspotenziale, die gegenüber Stakeholdern und der

Öffentlichkeit benannt werden, sind nach den Anforderungen

an die gute Nachhaltigkeitsberichterstattung im Unternehmensleitbild

formuliert, in der Unternehmensstrategie verankert

und bis in die einzelnen Unternehmensprozesse definiert.

Der Lernprozess wird durch Überprüfung und Anpassung der

Maßnahmen gesichert.

Die Nachhaltigkeitsorientierung von KMU und KMUspezifische

Herausforderungen

Der Zusammenhang zwischen Mittelstand und dem Leitbild

nachhaltiger Entwicklung ist zumindest in Bezug auf die

langfristige Werterhaltung des Unternehmens einleuchtend,

da diese in KMU – besonders bei familien- oder inhabergeführten

– eine zentrale Rolle spielt.

Allerdings sind mit einer Langfristorientierung noch längst

nicht alle nachhaltigkeitsrelevanten Fragestellungen hinreichend

als Handlungsfelder erkannt. Neben der systematischen

Unternehmensführung (z. B. Entwicklung von Vision und

Strategie, Management nach Zahlen / Daten / Fakten und eben

auch Nachhaltigkeits-Reporting) betrifft dies auch „weiche“

Themen wie Diversity oder Vereinbarkeit von Familie und

Beruf sowie „harte“ Themen wie Energie- und Ressourceneffizienz

bzw. Ranking bei Finanzinstituten oder Aspekte in der

weltweiten Liefer- und Wertschöpfungskette.

Dementsprechend sollten betriebliche Nachhaltigkeitsziele

mehr als nur dem unmittelbaren unternehmerischen Nutzen

dienen und über standortbezogene Fragestellungen hinausgehen.

Beispielsweise kann ein Lieferkettenmanagement

ein guter Einstieg in die Wahrnehmung überbetrieblicher

Verantwortung sein. Andere Themen können von KMU dann

angegangen werden, wenn sie sich miteinander vernetzen.

Dies kann beispielsweise ein Betriebskindergarten sein, den

mehrere kleine Unternehmen gemeinsam betreiben, oder eine

Stiftungsprofessur, die mehrere mittelgroße Unternehmen gemeinsam

finanzieren. Mit dem Netzwerk Ressourceneffizienz

können sich Unternehmen anhand von Beispielen guter Praxis

über die Steigerung der Ressourceneffizienz und Senkung der

Ressourcenkosten austauschen.

Die anerkannten Kriterien für die Erstellung von Nachhaltigkeitsberichten

können – wie Branchen-Nachhaltigkeitsleitbilder

(siehe z. B. www.chemiehoch3.de) oder umfassende

nachhaltigkeitsorientierte Selbstverpflichtungen (wie z. B.

Sustainable Cleaning) – den Unternehmen Hinweise darauf

geben, welche Handlungsfelder und Messgrößen „draußen“

bei den Stakeholder diskutiert werden und welche – nach

Betrachtung der spezifischen Wesentlichkeit – in >>

globalcompact Deutschland 2015

39


Agenda

die Nachhaltigkeitsstrategie und das Managementsystem

aufgenommen werden sollten. Diese Herausforderungen

sind dann wiederum in die wertschöpfenden Kernprozesse

des Unternehmens zu integrieren, wodurch ihr Potenzial, zur

Wertschöpfung des Unternehmens beizutragen, transparent

und nutzbar wird und ihre Wechselwirkungen zu anderen

Fragestellungen sichtbar werden – was wiederum in der

Nachhaltigkeitsberichterstattung dann überzeugend dargestellt

werden kann.

Der Nachhaltigkeitsbericht als Instrument der

Organisationsentwicklung

Betrachtet man den Nachhaltigkeitsbericht eines Unternehmens

als Instrument der Organisationsentwicklung und nicht

als reines Kommunikationsinstrument, kann dieser dem

Unternehmen als Baustein zur Entwicklung eines Nachhaltigkeitsmanagementsystems

dienen und alle Bausteine der

Organisationsentwicklung verbinden (s. Abb.).

Wie ein Nachhaltigkeitsbericht erstellt werden kann, der ins

Unternehmen hinein als Baustein zur Organisationsentwicklung

wirkt, verdeutlicht das folgende Beispiel.

Die Basis des Beispielberichts bilden:

1. Das vorhandene Managementsystem des Unternehmens

2. Eine Stakeholderanalyse und Wesentlichkeitsanalyse

3. Die Unternehmensstrategie / Nachhaltigkeitsstrategie

4. International und national anerkannte Berichtskriterien

zur Nachhaltigkeitsberichterstattung

1. Basis: Managementsystem

Unabhängig davon, welches Managementsystem ein Unternehmen

eingeführt hat, ist zunächst wichtig, einen ersten Überblick

über die nachhaltigkeitsrelevanten Prozesse innerhalb

des Unternehmens zu erhalten, die vorhandenen Daten und

Materialien zu sichten und die bestehenden Datenlücken (auch

im Vergleich zu einem Nachhaltigkeitsmanagementsystem wie

z. B. ISO 26000 oder Sustainable Excellence) zu identifizieren.

2. Basis: Stakeholder-Analyse / Wesentlichkeitsanalyse

Die zweite Basis für einen Nachhaltigkeitsbericht bildet eine

Stakeholder- und Wesentlichkeitsanalyse. Die Führung eines

Unternehmens sollte definieren, welche Stakeholder relevant

sind und Einfluss auf das Unternehmen haben bzw. von den

Der Nachhaltigkeitsbericht als Instrument der Organisationsentwicklung

Vision, Mission

(Nachhaltigkeits)Strategie

Balanced Scorecard

Ziele – Kennzahlen – Matrix

Kommunikation

Kommunikation

Selbstbewertungen – Stakeholderanalyse

NHB

Prozessmanagement – Controlling

Kommunikation

Benchmarking

Personalentwicklung

Kompetenzentwicklung

Lieferantenmanagement

Einkauf

Kommunikation

Quelle: Faktor 10 – Institut für nachhaltiges Wirtschaften gGmbH / Trifolium Beratungsgesellschaft mbH (eigene Darstellung)

40

globalcompact Deutschland 2015


Reporting

Unternehmensaktivitäten betroffen sind und welche Erwartungen

diese Stakeholder an das Unternehmen, seine Liefer- und

Wertschöpfungsketten und die Produkte / Dienstleistungen

stellen. Dazu müssen die Stakeholder nicht zwingend persönlich

kontaktiert oder ins Unternehmen eingeladen werden.

Das Auswerten von Messebesuchen, Lieferantengesprächen,

Mitarbeiterbefragungen oder Feedbacks an Tagen der offenen

Tür reichen ebenso für eine fundierte Einschätzung aus wie

die Kenntnis aus Presse, Branchenberichten oder sonstigen

öffentlich zugänglichen Quellen.

In einer Wesentlichkeitsanalyse werden die so identifizierten

relevanten Nachhaltigkeitsthemen / Stakeholder-Erwartungen

bewertet und priorisiert, um die sogenannten „wesentlichen“

Themen zu identifizieren. Denn in der Regel haben KMU – wie

auch Konzerne – nicht zu jeder Zeit ausreichend Mittel verfügbar,

um alle relevanten Themen zufriedenstellend anzugehen.

Es müssen also immer wieder Prioritäten gesetzt werden – in

der Regel in einem Turnus von ein bis drei Jahren.

Als Ergebnis der ersten Umsetzungsschritte liegt dem Unternehmen

das Wissen über alle für das Unternehmen wesentlichen

Themen und Stakeholder vor. Durch einen parallelen, ständigen

Abgleich mit den Kriterien der Nachhaltigkeitsberichterstattung

wird zudem die Vollständigkeit der Informationen sichergestellt.

3. Basis: Unternehmens- / Nachhaltigkeitsstrategie

Die dritte Basis für die Generierung eines Nachhaltigkeitsberichts

bildet die Unternehmensstrategie bzw. Nachhaltigkeitsstrategie

eines Unternehmens.

Dieser Umsetzungsschritt verläuft z. T. parallel zu den Umsetzungsschritten

1 und 2. Die Dokumente zum Leitbild, zur

Nachhaltigkeits- / Unternehmensstrategie, zum Auf bau des

Managementsystems etc. werden dort schon gesichtet und

gewertet. Wenn sich die Notwendigkeit herausstellt, die leitenden

Dokumente anzupassen – weil sie lückenhaft sind,

zu wenig visionär und schlicht veraltet –, dann sollte dies im

Laufe des Prozesses passieren, damit im Nachhaltigkeitsbericht

und im Nachhaltigkeitsmanagementsystem eine aktuelle

Leitvorstellung zum Thema Nachhaltigkeit existiert.

4. Basis: Internationale und nationale Kriterien der

Nachhaltigkeitsberichterstattung

Die vierte Basis eines Nachhaltigkeitsberichts als Instrument

der Organisationsentwicklung bilden die internationalen

Kriterien zur Nachhaltigkeitsberichterstattung, wie GRI 4.0

und der UN Global Compact sowie die nationalen Kriterien

zur Nachhaltigkeitsberichterstattung wie der Deutsche Nachhaltigkeitskodex

und die Kriterien von IÖW / future e. V. für

das Ranking der deutschen Nachhaltigkeitsberichte.

Die Orientierung an diesen Kriterien kann unterschiedlich

erfolgen: Soll der Bericht extern testiert werden oder einzelnen

Anforderungen explizit genügen, sollten sich KMU auch

daran orientieren, ohne dabei aber die Kriterien oder Leitfäden

über Gebühr als Checkliste zu verstehen. Das Abarbeiten der

Kriterien ersetzt weder eine Stakeholder- und Wesentlichkeitsanalyse,

noch führt es zu einem ausgewogenen und damit

guten Nachhaltigkeitsbericht.

Die diversen Kriterienkataloge und Leitfäden können aber

auch als Orientierung dienen, um sich selbst im Prozess der

Berichterstellung immer wieder zu reflektieren, herauszufordern

und z. B. bei der spezifischen Ausgestaltung von

Indikatoren an den dort genannten Standards zu orientieren

(z. B. zur Darlegung von CO 2

-Emissionen).

So erstellen KMU Nachhaltigkeitsberichte nach dem DNK-

Standard, nach dem GRI-Standard oder auch frei und losgelöst

davon streng ausgerichtet am eigenen Nachhaltigkeitsmanagementsystem.

Diese Freiheit darf und soll sein.

Fazit

In vielen KMU sind neben der Langfristorientierung andere

wichtige Aspekte des nachhaltigen Wirtschaftens bereits fest

verankert. Dennoch lassen sich bei KMU auch Defizite feststellen

– z. B. in der Lieferkette –, nicht zuletzt aufgrund eines Mangels

an finanziellen, personellen, zeitlichen und informationellen

Ressourcen. Ein Nachhaltigkeitsmanagementsystem hilft KMU

dabei, die umfangreichen Anforderungen zu systematisieren

und mit ihren Ursachen- und Wirkungszusammenhängen in

die unternehmerischen (Kern-)Prozesse zu integrieren. Der

Nachhaltigkeitsbericht ist dabei integraler und nach außen

hin sichtbarer Bestandteil des Nachhaltigkeitsmanagements

bzw. ein wichtiger Baustein für den Auf bau eines solchen

Managementsystems.

Der Nachhaltigkeitsbericht kann dem Unternehmen als umfassendes

Instrument zur Organisationsentwicklung dienen. Zur

Erstellung des Nachhaltigkeitsberichts werden Informationen

im Abgleich mit dem vorhandenen Managementsystem, der

Unternehmensstrategie, internationalen Berichtskriterien

und den Bedürfnissen der internen und externen Stakeholder

generiert. Diese Informationen liefern dem Unternehmen zum

einen umfassendes Wissen über den Status quo bezüglich der

nachhaltigen Ausrichtung des Unternehmens. Zum anderen

erhält der Betrieb detailliertes Wissen über die Lücken und

Verbesserungspotenziale des vorhandenen Managementsystems

im Vergleich zu entsprechenden Standards (siehe u. a.

Instrumente wie den Chemie 3 -Nachhaltigkeits-Check auf www.

chemiehoch3.de). Verfolgt das Unternehmen diese Strategie mit

dem nächsten Berichtszyklus weiter, sollte mit der Erreichung

der jeweils im Nachhaltigkeitsbericht formulierten Ziele gleichzeitig

die Weiterentwicklung des Managementsystems hin zu

einem Nachhaltigkeitsmanagementsystem erreicht werden.

Über die Autoren

Thomas Merten ist Geschäftsführer von Faktor 10 – Institut für nachhaltiges

Wirtschaften gemeinnützige GmbH, Tobias Engelmann ist Mitarbeiter am

selbigen Institut.

globalcompact Deutschland 2015

41


Agenda

Corporate Reporting

im Wandel

Im Januar 2017 kommt die gesetzliche Pflicht zur CSR-Berichterstattung. Für eine ganze Reihe

von Unternehmen gilt dann, dass sie neben ihrer finanziellen Performance auch Umweltbilanzen

und ihre unternehmerische Verantwortung offenlegen müssen. Aufgrund unterschiedlicher Standards

und Regeln fürchten viele Unternehmen den bürokratischen Aufwand. Dabei kann vieles

sinnvoll kombiniert werden. Reporting-Initiativen reagieren mit dem Versuch einer erleichterten

Zusammenführung. Außerdem sorgen die Berichte für Verständnis innerhalb des Unternehmens.

Von Jennifer Nicolay

Es braucht schon ein besonderes Faible für Nachhaltigkeit, um

freiwillig neben dem Geschäftsbericht einen 120 Seiten starken

CSR-Bericht zu schreiben – oder die nötigen personellen

Ressourcen dafür. Was Unternehmen wie die Deutsche Post

DHL oder Novo Nordisk mit ihren umfangreichen Berichten

leisten, ist weit mehr, als einer ambitionierten Leidenschaft zu

folgen. Ihre Jahresberichte gelten als „Best Practices“ und zeigen,

dass ihre unternehmerische Verantwortung das Niveau reiner

Werbeaktivitäten überschreiten. CSR-Maßnahmen setzen im

Kerngeschäft an. Glaubwürdig und auf das Wesentliche konzentriert

(Materialität), geht es um die tatsächlichen sozialen

und ökologischen Auswirkungen aller Aktivitäten. Neben den

üblichen finanziellen Auskünften sind diese Auswirkungen die

zentralen Inhalte, die sowohl Investoren als auch Stakeholder,

NGOs und Verbraucher mehr und mehr fordern. Langfristig

kann das einen Einfluss auf die Corporate Governance haben,

denn hier entscheidet sich, wie der Ordnungsrahmen der

Unternehmensleitung ausgestaltet wird und welche Rolle

dabei die Nachhaltigkeit spielt. Bereits heute zeichnet sich

ein Wandel im Bereich der jährlichen Berichterstattung ab,

die nun vermehrt um Nachhaltigkeitsaspekte ergänzt wird.

Eine Reaktion auf internationale Forderungen.

Wachsende Reporting-Anforderungen

Damit verlassen zumindest die Lageberichte ihren klassischen

Bereich, der streng geregelt ist: Über 100 Absätze im

Handelsgesetzbuch (HGB) klären ab §238, welche Zahlen der

Geschäftstätigkeit offengelegt werden müssen. Von ökologischen

oder sozialen Faktoren ist in keinem Absatz die Rede.

Was im Nachhaltigkeitsbericht stehen soll, entscheiden die

Unternehmen nach einer sogenannten Wesentlichkeitsanalyse

selbst. Während es bei finanziellen Aspekten vergleichsweise

einfach zu berechnen ist, wie groß der wirtschaftliche Einfluss

eines Unternehmens etwa auf die ansässige Kommune ist, sieht

es bei sozialen Einflüssen schon ganz anders aus: Was ist der

wesentliche Einfluss auf Ökologie, auf Soziales? Besonders

knifflig wird es bei vermeintlich „weichen“ Faktoren wie

„Diversity“ – Vielfalt. Diese sind kaum quantifizierbar. Nach

welchen Kriterien soll Vielfalt bemessen werden?

Einen Referenzrahmen bieten die international anerkannten

Richtlinien von UN-Global Compact (UNGC) und Global

Reporting Initiative (GRI) oder auch der Deutsche Nachhaltigkeitskodex

(DNK). In unterschiedlicher Herangehensweise

42

globalcompact Deutschland 2015


Reporting

fragen sie nach qualitativen und auch quantitativen Daten.

Die Anforderungen der EU-CSR-Direktive, die ab Januar 2017

in Kraft tritt, erfüllen sie alle. Das Unternehmen muss sich

die passende Richtlinie und Methode nur noch aussuchen.

Leichter gesagt als getan! Denn erstens wird das Spektrum der

Richtlinien eher größer, und zweitens klärt das noch nicht

die Frage, welche Methoden oder Fragen für ein spezielles

Unternehmen die richtigen sind. Branchenerweiterungen

können hier bedingt helfen, die Unternehmen kommen aber

nicht darum herum, sich detailliert mit der Thematik zu befassen.

Viele Unternehmen möchten dabei den Aufwand gering

halten. Hierbei kommt ihnen der aktuelle Trend zugute: Ob

Branchenerweiterung oder Öko-Richtlinie, Materialitätsanalyse

oder das „Comply or explain“-Prinzip – die Richtlinien führen

ihre Anforderungen zusammen und machen sie vergleichbar.

Dieser Schritt ist aus Expertensicht überfällig, damit die unterschiedlichen

Ansätze für ein und dasselbe Ziel sich nicht

gegenseitig im Weg stehen.

Integrierte Berichterstattung setzt

integrierte Denkweisen voraus

Die eigentliche Herausforderung ist eine Zusammenführung

von Finanzberichten und Nachhaltigkeitsdaten – und dabei

geht es nicht um ein Nebeneinanderstellen beider Bereiche,

sondern um ihre Wechselwirkungen. Wie sollen diese aber

sichtbar werden, wo sich unternehmerische Verantwortung

nicht einfach monetarisieren oder überhaupt in Zahlen ausdrücken

lässt? Dafür lohnt es sich, außerhalb der typischen „Box“

zu denken: Wenn nichtfinanzielle Aspekte mit den Finanzkollegen

diskutiert werden, kann die Bedeutung sich komplett

ändern, das gilt selbstverständlich für beide Seiten. Zahlreiche

Unternehmen berichten, dass hier eine Kommunikation gefordert

ist, die an Übersetzung grenzt, aber nichtsdestotrotz

gewinnbringend ist. Sie rückt das Thema Nachhaltigkeit in ein

neues Licht, macht es gegebenenfalls greif barer. Um es mit

den Worten des renommierten US-amerikanischen Ökonomen

Peter Drucker zu sagen: „What gets measured gets managed!“

Schauen wir also auf die Messbarkeit von Nachhaltigkeit, um

sie zum Steuerungselement im Unternehmen zu machen!

Der CSR-Bericht kann folglich in bestimmten Fällen ein

Vehikel für Verständigungsprozesse sein. Er ist Gegenstand

und Ergebnis von Dialogen zwischen Partnern, die sonst

selten zusammenkommen, obwohl sie für ein und dasselbe

Unternehmen arbeiten. Das scheint Vorteile zu haben und

einen Wechsel von Denkweisen auszulösen, wie Experten

immer wieder berichten. Und tatsächlich: Die Entwicklung

des Reportingthemas zeigt, dass sich auch Veränderungen in

der Corporate Governance und im Management zu mehr integriertem

Denken ergeben. Erst standen reine Geschäftsberichte

und Nachhaltigkeitsberichte nebeneinander, bis beide Themen

miteinander verknüpft wurden. Von da an lässt sich häufig

nachvollziehen, dass sowohl die Datenerfassung als auch das

Management beider Bereiche mehr und mehr miteinander

verbunden sind. So entstehen in sich konsistente hybride Berichte

und nachhaltig erfolgreiche Unternehmensstrukturen.

Unternehmen, die seit mehreren Jahren auf diese Weise arbeiten,

realisieren damit bereits genau das, was unlängst auch in

der breiten Gesellschaft angekommen ist: Sie betrachten und

behandeln Nachhaltigkeit als Zusammenspiel von Ökonomie,

Ökologie und Sozialem. Dieser Ansatz geht zurück auf den

Terminus „Triple Bottom Line“ von John Elkington und ist

auch bekannt als die Theorie der „Drei Säulen der Nachhaltigkeit“.

Die Übersetzung von Nachhaltigkeit in finanzielle

Kennzahlen erweist sich dabei als gute Möglichkeit, dieses

Zusammenspiel zu verdeutlichen.

Beispiele aus der Praxis

Ein Praxisbeispiel dazu gab ThyssenKrupp auf der Konferenz

Global Compact +15 Europe (GC +15 Europe) in Berlin. Viele

Skalen und Messinstrumente seien denkbar, so Nachhaltigkeitsmanager

Steffen Schwartz. Hier ist eine kreative Umsetzung

gefragt, die zum Unternehmen passt und glaubwürdig ist. Voraussetzung

dafür sei aber, so Steffen Schwartz weiter, dass der

Aufsichtsrat daran glaube, Nachhaltigkeit zu einem Managementinstrument

zu machen. Und nicht in allen Bereichen sei die

Übersetzung gleich leicht: Naturwissenschaftliche Daten aus

dem Carbon Disclosure Project (CDP) in Finanzberichte zu integrieren,

stoße auf wenig Widerstand, komplizierter werde es

bei Menschenrechten. Hier müsse man die unterschiedlichen

Dimensionen des Begriffs trennen und etwa auf die Lieferkette

anwenden. Die Datenerhebung laufe dann zwar nicht direkt

unter dem Begriff Menschenrechte, aber Kennzahlen seien

so durchaus möglich.

Ein anderes gutes Beispiel lieferte auf der Konferenz GC +15

Europe das dänische Pharmaunternehmen Novo Nordisk: Seit

fünf Jahren führt es seine Geschäfts- und Nachhaltigkeitsberichte

im „Integrated Reporting“ zusammen. Hier ist man

überzeugt: Reporting befindet sich in einem großen >>

globalcompact Deutschland 2015

43


Agenda

Wandlungsprozess. Wenn Vertreter unterschiedlicher Bereiche

zusammenkommen, um gemeinsam nach Daten, Risiken und

Chancen zu suchen, sei man einem „Change of mindset“ nahe,

berichtet Nachhaltigkeitsmanagerin Charlotte Bengt aus ihren

Erfahrungen. Das spiegeln auch Studien der Wirtschaftsprüfer

PwC wider: Sie prognostizieren eine zunehmende Bedeutung

von Integrated Reporting, der Konsens unter Vertretern der

Reporting-Initiativen und CSR-affinen Unternehmen ist ein

ähnlicher.

Dialogbemühungen: Konkrete Chancen

für den Einzelnen

Integrated Reporting meint hybride Berichte aus finanziellen

und nichtfinanziellen Aspekten. So verringert sich das

enzyklopädische Volumen vieler verschiedener Berichte für

mehrere Anforderungen. Wenn der Bericht wirklich hybrid

ist, und nicht nur Daten nebeneinander aufgeführt werden,

dann offenbart sich ein weiterer Vorteil und das eigentliche

Potenzial von Integrated Reporting: Es regt Harmonisierungsprozesse

zwischen Financial- und Non-financial-Bereichen

an und macht damit letztlich auch die Bedeutung von Nachhaltigkeit

für alle deutlich. CSR-Berichterstattung, die keine

hohle Phrase bleiben soll, erfordert also Dialogbemühungen.

Die Messbarkeit von Nachhaltigkeit ist im Prinzip nur das

Symptom des dahinterliegenden Prozesses. Dieses Symptom

ist aber das, was die Bemühungen so lohnenswert macht. Wer

weiß, was er machen kann, ist gleichzeitig auch motivierter

zu handeln. Der Bericht hält am Ende nicht nur Ergebnisse

des vergangenen Jahres fest – er leistet weitaus mehr: Wie

andere Bilanzen zum Jahresabschluss dient er der zukünftigen

Zielsetzung und Strategie. Dadurch wirkt er sensibilisierend

für das Thema Nachhaltigkeit: Selbst wenn am Anfang bloß

eine Berichtspflicht steht, keine eigene Motivation zu mehr

Nachhaltigkeit, lernen die Unternehmen sich selbst und ihre

Auswirkungen besser kennen. Systemisch ist es spannend zu

beobachten, wie sich hier der Kreis schließt – Bewusstsein

schafft also Verantwortungs-Bewusstsein.

Füllflächen für Kulturwandel

In einer Hinsicht sind sich die großen Reporting-Initiativen

einig: Ihre Standards sind mehr als nur Reporting-Instrumente.

Für spezielle Abteilungen – Compliance, Finanzabteilung,

eventuell auch für die PR-Abteilung – bleiben isolierte Betrachtungen

und auf Zahlen beschränkte Berichte ohne Frage

unersetzlich. Wichtig ist aber, dass dahinter ganzheitliche

Betrachtungen der strategischen Maßnahmen, Planungen

sowie Risiko- und Chancenabwägungen stehen. Mit ihren

Richtlinien sorgen GRI, UNGC und der DNK dafür, dass diese

Prozesse in Gang kommen. Sie machen aufmerksam auf die

Problembereiche und bilden die entsprechenden (Re-)Aktionen

der Unternehmen ab. Berichte könnten demnach auch als

Füllfläche angesehen werden, auf der die Unternehmen ihren

Kulturwandel auf Basis verschiedener KPIs und Indikatoren

darlegen. Um das Inseldenken von Fachexperten aufzubrechen,

fordern die Initiativen dazu Stakeholder-Dialoge, z. B. mit

Verbrauchern oder NGOs. Wo früher ein Bericht besonders

für Shareholder interessant war, rückt er damit nun in den

Blickwinkel gesellschaftlicher Wahrnehmung. Das Unternehmen

umwirbt die Gesellschaft dann besonders gekonnt,

wenn es glaubwürdig versichert: Uns geht es nicht nur um

finanziellen Gewinn, sondern auch um die Verwirklichung von

gesellschaftlichen Zielen. Oft sind das hohle Phrasen. Anlass

genug, sich ernsthaft mit den Erwartungen der Verbraucher

zu beschäftigen, liefern die Kulturwissenschaften und auch

populäre Autoren wie Martin Suter. Immer häufiger thematisieren

sie wirtschaftliche Probleme, Sinnkrisen oder die Bewältigung

moralischer Dilemmata im Licht der Weltwirtschaft.

Für die Verbraucher bzw. die Gesellschaft ist möglicherweise

der Konsum eine Füllfläche für den Kulturwandel. Und ein

gewandeltes Konsumprofil dürfte für Unternehmen ein ernst

zu nehmender Faktor sein.

CSR-Kommunikation und Compliance

CSR-Kommunikation bedeutet letztlich, die große Geschichte

zu erzählen, die das Unternehmen schreibt. Am besten

eine, die regelkonform und ästhetisch im moralischen Sinne

ist. Aber was heißt das überhaupt? Als einzelner Mensch

haben wir alle eine Geschichte und achten auf einen roten

Faden. Der ist quasi die Ästhetik in der Lebensgeschichte.

Verstöße gegen Normen und Regeln sind unschön, die individuelle

Moral ist dabei die Maßgabe. Wenn Unternehmen

eine Geschichte erzählen, erklären sie auch ihre Moral – in

Nachhaltigkeitsberichten findet sich diese in der Erklärung

von Geschäftsführung, in Leitbildern, in Motivationen, in

Schilderungen von Herausforderungen, im Scheitern. Ein

guter Nachhaltigkeitsbericht macht damit das Unternehmen

etwas menschlicher. Die CSR-Berichterstattung leistet hier

einen entscheidenden Beitrag zu mehr Transparenz. Das gilt

für die zukünftige Verantwortung (Wo wollen wir hin?), aber

auch für den Blick zurück (Wer trägt die Verantwortung, wer

ist schuld?). In letzterer Dimension werden Bezüge zum Thema

Compliance sichtbar: Verstöße werden sichtbar und können

sanktioniert werden. Und wer weiß, welches Verhalten nicht

regelkonform und nicht integer ist, wird in der Regel davon

Abstand nehmen. Compliance- und CSR-Abteilung können

sich hier gegenseitig die Bälle zuspielen. Nicht zuletzt auch,

weil die CSR-Berichterstattung dazu beiträgt, dass es immer

mehr Verordnungen und zertifizierbare Normen gibt. Viele

Themen werden gerade erst über diese Mechanismen sichtbar.

Was CSR-Standards mit Compliance-Maßnahmen vereint, ist

ihre Forderung nach informatorischen, strategischen und

handlungsbezogenen Maßnahmen. Um gar nicht erst Verstöße

zu begehen, beugt man vor, erkennt, reagiert. Im Prinzip

gleichen sich die beiden Bereiche hier so sehr, dass auch das

Thema Compliance durch die fortschreitenden Reporting-

Prozesse an Bedeutung gewinnen könnte.

Über die Autorin

Jennifer Nicolay ist seit 2014 Redakteurin bei der macondo publishing GmbH.

In ihrem Studium der Philosophie, Hispanistik, interkulturellen Pädagogik und

Physik in Köln und Münster hat sie ihren Schwerpunkt auf Ethik und prospektive

Verantwortung von Unternehmen gesetzt. Seit 2012 engagiert sie sich in der

wirtschaftsethischen Initiative sneep e. V. Sie ist dort an zahlreichen Projektund

Tagungsplanungen beteiligt und wurde 2014 zur Vorsitzenden gewählt.

44

globalcompact Deutschland 2015


Reporting

Info

Die wichtigsten

CSR-Standards

im Überblick

G4 der Global Reporting Initiative (GRI)

Die Global Reporting Initiative (GRI) ist weltweit der wichtigste

Standardsetzer von Richtlinien zur Umsetzung von Nachhaltigkeitsberichten.

Ab Januar 2016 darf nur noch nach dem aktuellen

Standard G4 berichtet werden. Die bisherige quantitative

Unterscheidung in A-, B- oder C-Level wird ersetzt durch die

beiden qualitativen Stufen „Core“ und „Comprehensive“. Sowohl

die Felder „Allgemeine Angaben“ als auch die thematischen

Bereiche wurden überarbeitet und erweitert. So gehören künftig

Fragen zu Ethik und Governance zu verpflichtenden allgemeinen

Firmenangaben. Die Themen Korruptionsbekämpfung, detaillierte

Informationen zu Lieferketten sowie Angaben zu Treibhausgasen

(GHG-Emissions) sind wesentlich detaillierter. Bedeutendste

Neuerung ist die größere Betonung der „Materialität“. G4 fordert

die Organisationen auf, nur die Themen und Indikatoren aufzubereiten

und offenzulegen, die für das Unternehmen materiell

und damit wesentlich sind.

Communication on Progress (CoP)

des UN Global Compact

Der UN Global Compact ist mit mehr als 8.000 Teilnehmern

die weltweit größte und wichtigste CSR-Initiative. Teilnehmer

verpflichten sich gegenüber den Vereinten Nationen, die universellen

10 Prinzipien zu Menschen- und Arbeitsrechten, zu

Umweltschutz und Korruptionsvermeidung einzuhalten. Die

Teilnehmer müssen jährlich über ihren Fortschritt bei der Umsetzung

dieser Prinzipien berichten. Diese Communication on

Progress (CoP) richtet sich vor allem an die Stakeholder des

Unternehmens, also etwa Investoren, Geschäftspartner, Kunden

und Lieferanten, Organisationen der kritischen Zivilgesellschaft

und staatliche Stellen. Je nach eigenem Anspruch kann auf

Learner-, Active- oder Advanced Niveau berichtet werden.

Deutscher Nachhaltigkeitskodex (DNK)

Der Deutsche Nachhaltigkeitskodex (DNK) bietet einen Rahmen

für die Berichterstattung zu nichtfinanziellen Leistungen, der von

Organisationen und Unternehmen jeder Größe und Rechtsform

genutzt werden kann. Die Unternehmen sollen hierzu ihre Nachhaltigkeitsleistung

anhand von 20 Kriterien aus den Bereichen

Strategie, Prozessmanagement, Umwelt sowie Gesellschaft

darlegen und diese anhand von insgesamt 20 Leistungsindikatoren

(KPI) konkretisieren. Weitere, z. B. branchenspezifische

Indikatoren können hinzugefügt werden. Die Anzahl der KPI ist

im Laufe des Prozesses von 75 auf 20 reduziert worden, was

mit der Absenkung der Eintrittsbarrieren für die Nachhaltigkeitsberichterstattung

gerade mittlerer und kleiner Unternehmen

begründet wurde.

DIN ISO 26000

Die Internationale Norm ISO 26000 – in Deutschland als DIN ISO

26000 veröffentlicht – ist ein Leitfaden zur Implementierung

von Steuerungselementen für gesellschaftlich verantwortliches

Wirtschaften. Die Norm bietet dabei lediglich Orientierung

und gibt Handlungsempfehlungen, kann aber nicht verbindlich

zertifiziert werden. Der Grundgedanke der ISO 26000 ist, dass

jede Organisation letztendlich von einer verantwortlichen Organisationsführung

profitiert. In der DIN ISO 26000 bilden sieben

Kernthemen, darunter Organisationsführung, Arbeitsbedingungen,

Umwelt und faire Geschäftspraktiken, die Hauptbereiche

gesellschaftlicher Verantwortung ab.

globalcompact Deutschland 2015

45


Agenda

Reporting Software

Warum Nachhaltigkeitsprofis eine Datenerfassung

im grossen Stil begrüssen

sollten (statt sich davor zu fürchten)

Von Karl Friedrich Holz

Der Ausgang der US-amerikanischen Präsidentschaftswahlen

des Jahres 2012, aus denen Präsident Barack Obama nach

hartem Kampf gegen den republikanischen Kandidaten Mitt

Romney schließlich als Sieger hervorging und seine zweite

Amtszeit antrat, war bis zuletzt ungewiss. Angesichts immenser

innenpolitischer Herausforderungen wie der Frage

nach der Reaktion der USA auf die Wirtschaftskrise oder

nach der Zukunft des Affordable Care Acts (des Gesetzes zu

erschwinglichen Betreuungsleistungen), bot selbst Obamas

Finanzmittelbeschaffung in nie dagewesener Höhe keine

Garantie für den Erfolg.

Ein Mann jedoch verkündete das korrekte Ergebnis bereits

im Vorfeld: Tatsächlich war der amerikanische Statistiker

und Autor Nate Silver – der seine eigene Karriere mit der

Analyse und Prognose der Leistung und Karriereentwicklung

von Spielern der Major League Baseball begonnen hatte – in

der Lage gewesen, die Gewinner sämtlicher US-Bundesstaaten

bereits vor der Wahl richtig zu benennen.

Wie das? Nun, Silver ist bekennender Computerfreak. Er hat

Systeme entwickelt und gebaut, die ihm Zugriff auf all die

Daten bieten, die er für präziseste Vorhersagen benötigt –

egal ob es sich dabei um Wahlergebnisse handelt oder um

die Zahl der Home Runs, die ein bestimmter Spieler in einem

bestimmten Jahr hinlegt. Und was am Wichtigsten ist: Er

versteht es, diese Daten zu lesen.

Doch so bekannt Silver als eine Art von Daten-Journalist auch

geworden sein mag – er ist nicht der einzige, der in der Lage

ist, Daten zu lesen und für positive Zwecke zu nutzen. Dank

der Fortschritte im Bereich Konnektivität und der Leistungsstärke

der modernen Datenerfassungstechnologie haben wir

heute mehr Daten an der Hand als je zuvor. Laut IBM steht

uns bis zum Jahr 2020 das 300-fache dessen an Informationen

zur Verfügung, was noch im Jahr 2005 nutzbar für uns war

– geschätzte 43 Trillionen Gigabytes an Daten.

Nachhaltigkeitsmanager realisieren allmählich, welche Vorteile

diese Informationen im Rahmen ihrer Bemühungen, die

Auswirkungen des eigenen Unternehmens auf Umwelt und

Gesellschaft zu minimieren, mit sich bringen können. Typischerweise

liegen die Ursachen für die größten Umweltauswirkungen

eines Unternehmens außerhalb dessen unmittelbaren

Einflussbereichs, d. h. entlang der Lieferkette. Nicht selten

werden mehr als 80 Prozent der gesamten „End-to-End“-CO 2

-

Emissionen eines Unternehmens durch den operativen Betrieb

seiner Zulieferer verursacht, während die eigenen in manchen

Fällen mit gerade einmal fünf Prozent zu Buche schlagen.

Die Lieferketten solcher Großunternehmen sind jedoch lang

und komplex, ein Gewirr aus Zehntausenden von Lieferanten

in aller Welt, die Hunderte von Millionen Pfund CO 2

emittieren.

Zu wissen, wer diese Lieferanten sind und wie sich

ihr operatives Geschäft auf unseren Planeten auswirkt, ist

von maßgeblicher Bedeutung, will ein Unternehmen seine

Gesamtauswirkung verringern.

Hier durchzublicken ist jedoch nicht einfach. Ohne die richtigen

Daten und Informationen über diese Lieferanten ist es

eigentlich fast ein Ding der Unmöglichkeit.

Tatsächlich haben Unternehmen gerade erst begonnen, an

der Oberfläche dessen zu kratzen und zu erkennen, was

im Bereich der Datenerfassung, -verarbeitung, -analyse und

-nutzung möglich ist, um Geld zu sparen und zu verdienen,

belastbarere Lieferketten aufzubauen und letztendlich zu

einem nachhaltigeren Unternehmen zu werden.

Inzwischen wenden sich zusehends mehr Organisationen

an Software-Anbieter, um ihre Daten mit deren Hilfe so in

den Griff zu bekommen, dass eben jene Einsparpotenziale

freigesetzt werden. So arbeitet beispielsweise die Hotel- und

Restaurantgruppe Whitbread – die auch Inhaber der Kaffeehauskette

Costa ist – mit der Lieferkettenlösung von

46

globalcompact Deutschland 2015


Reporting

Information – von Umfragen zum Verhaltenskodex bis hin

zu Performance-Metriken für die CO 2

-Berichterstattung zu

Scope-3-Emissionen.

Die Nutzung gesicherter Daten ermöglicht Unternehmen darüber

hinaus, ihre Transparenz zu erhöhen. Der katastrophale

Einsturz des Rana Plaza Buildings in Bangladesch im Jahr 2013

zieht bis heute weltweit Kreise: Mehr als 1.100 Menschen

kamen bei diesem tödlichsten Unfall in der Geschichte der

Bekleidungsindustrie ums Leben – und die Einstellung der

Verbraucher zu Lieferkettenthemen wie Arbeitsbedingungen

oder Zwangsarbeit hat sich schlagartig geändert. Genau wie

bei den Lebensmitteln, die auf unserem Teller landen, wollen

heute immer mehr Menschen wissen, wo ihre Kleidung oder

anderer Konsumbedarf herkommt – und seitens der Anbieter

erwarten sie entsprechende Transparenz und Bereitwilligkeit

zur Offenlegung dieser Informationen.

Unternehmen erkennen langsam, dass ein umfassender Blick

auf ihren Lieferantenstamm – untermauert durch Daten, die

auf potenzielle Risiken hinweisen – hilft, diesem prüfenden

Blick durch Verbraucher und Medien standzuhalten und somit

den eigenen guten Ruf zu schützen.

cr 360, um seine neuen ambitionierten Nachhaltigkeitsziele

zu erreichen. Im Mai 2015 hat das Unternehmen seine Ziele

im Bereich gesellschaftliche Verantwortung neu festgelegt

und verantwortungsvolle Richtlinien für Beschaffung und

Verbrauchsmaterialien erarbeitet, um sicherzustellen, dass bis

zum Jahr 2020 all seine Lieferanten ihre Nachhaltigkeitsreferenzen

verbessern und die durch das Unternehmen gesetzten

Standards erfüllen.

Die flexible Technologie dieser Lösung bietet einen zentralisierten

Weg der Erfassung und Verwaltung von Daten sowie der

Berichterstattung im Hinblick auf die Nachhaltigkeitsperformance

von Lieferanten. Durch Aufforderung der Lieferanten,

eine Reihe von Fragen zu beantworten, ist die Software in

der Lage, deren Rückmeldungen automatisch zu analysieren

und jegliche potenziellen Risiken innerhalb der Lieferkette zu

identifizieren. Somit blickt Whitbreads Nachhaltigkeitsteam

nun quasi aus der Vogelperspektive auf die Hotspots seiner

Lieferkette und verfügt über sowohl eindeutige als auch einheitliche

Informationen, die ihm erlauben, eng mit seinen

Lieferanten zusammenzuarbeiten, um eventuelle Probleme

zu lösen und sie zur Einhaltung seiner Beschaffungs- und

Verbrauchsmaterialstandards zu erziehen.

Natürlich kann die Software auch eingesetzt werden, um eine

Reduzierung der Umweltauswirkungen zu fördern, indem Sie

Ihre Lieferanten bitten, zusätzlich ihre CO 2

-, Energie-, Wasserund

Abfalldaten anzugeben – wodurch sich die Felder identifizieren

lassen, für die Optimierungs- und Einsparpotenzial

besteht. Das cr 360-System erlaubt die Erfassung jeder Art von

Die Verfolgung von Nachhaltigkeitszielen auf der einen und

die Anwendung moderner Analysemethoden auf der anderen

Seite gehen dabei jedoch nicht „schon immer“ Hand in Hand:

Bis in die jüngere Vergangenheit hatten die für diesen Bereich

Verantwortlichen meist weitaus mehr Freude daran, sich in der

kreativen Welt der PowerPoint-Kommunikation auszuleben,

als ihre Köpfe in Excel-Dateien und riesigen Datenbergen zu

vergraben.

Doch die Datenlandschaft ändert sich. Während ohnehin

vielschichtige Herausforderungen in puncto Umwelt und

Gesellschaft zunehmend komplexer werden – insbesondere

im Rahmen wettbewerbsintensiver Lieferketten, die

oftmals Unternehmen aus Teilen der Welt einschließen, die

in ganz besonderem Maße durch Themen wie Klimawandel

und Wasserknappheit bedroht sind – wird auch die zur

Verfügung stehende Datenmanagement-Software immer

ausgefeilter, wodurch sie nicht mehr nur zum Zwecke der

Berichterstattung eingesetzt werden kann, sondern auch

im Performance-Management sowie bei strategischen Entscheidungsfindungsprozessen

Unterstützung bietet: Wissen

und Informationen sind heute wertvolle Aktivposten, die

Unternehmen in die Lage versetzen, positive Veränderungen

entlang der Wertschöpfungskette zu bewirken.

Für Nachhaltigkeitsprofis von heute ist es an der Zeit, „Big

Data“ mit offenen Armen zu empfangen, anstatt bei diesem

Stichwort die Flucht zu ergreifen.

Über den Autor

Karl Friedrich Holz ist Business Development Manager für DACH beim Nachhaltigkeitssoftwarespezialist

cr 360.

globalcompact Deutschland 2015

47


Agenda

Klimareporting

als Steuerungsgrundlage

für interne und externe

Stakeholder

Mit ihrer Geschäftstätigkeit generieren und emittieren Unternehmen Treibhausgase und

tragen damit direkt und indirekt zum fortschreitenden Klimawandel bei. Wie groß diese Klimaauswirkungen

sind und ob sie schwerpunktmäßig im eigenen Unternehmen oder in der vorund

nachgelagerten Wertschöpfungskette entstehen, ist je nach Unternehmen und Branche

stark unterschiedlich.

Von Johannes Erhard

Gleichzeitig führt die gesellschaftliche Reaktion auf den

Klimawandel zu Veränderungen von politischen Rahmenbedingungen,

Märkten, Energie- und Rohstoffpreisen. Um eine

Klimastrategie zu entwickeln, Energieeinsparpotenziale zu

identifizieren, Umsetzungsmaßnahmen zu implementieren

und mit ihren Angeboten auf Marktveränderungen zu reagieren,

benötigen Unternehmen verlässliche Informationen über

ihre bedeutendsten Emissionsquellen sowie über Chancen und

Risiken entlang der gesamten Wertschöpfungskette. Ebenso

wollen Eigentümer, Kreditgeber, Investoren, Versicherungen,

Geschäftskunden und Verbraucher sowie die Politik zunehmend

wissen, was Unternehmen zur Reduktion des von ihnen

verantworteten Treibhausgasausstoßes tun. Ebenso zentral

ist für sie die Frage, welche Auswirkungen der Klimawandel

heute und in der Zukunft auf das Geschäftsmodell entfaltet.

Mit einem Klimareporting baut ein Unternehmen genau diese

Informationsdefizite ab und liefert entscheidungsrelevante

Informationen intern an das Management und an relevante

externe Adressaten, die von Bedeutung für die Zukunftssicherung

des Unternehmens sind.

Unterstützung beim Start in das Klimamanagement

und Klimareporting

Gerade für mittelständische Unternehmen ist der Auf bau

einer Treibhausgasbilanzierung und eines Klimareportings

mit vielen Herausforderungen verbunden. Gleichzeitig besteht

eine zunehmende Nachfrage nach Vernetzung mit anderen

Praktikern. WWF Deutschland und CDP Europe unterstützen

mit ihrem gemeinsamen Projekt Klimareporting.de seit 2014

Unternehmen beim Umgang mit dem Klimawandel sowie beim

Erkennen, Messen, Berichten und Steuern von Klimaauswirkungen.

Das Projekt bietet praxisorientierte Hilfestellungen

wie den Leitfaden „Vom Emissionsbericht zur Klimastrategie“,

aktuelle Informationen und Möglichkeiten des Fachaustauschs.

Das Deutsche Global Compact Netzwerk (DGCN) startete im

Herbst 2015 in Kooperation mit Klimareporting.de und mit

fachlicher Begleitung durch das Beratungsunternehmen sustainable

AG eine Arbeitsgruppe „Klimamanagement“. Im Lichte

der Klimakonferenz COP 21 in Paris und der Verabschiedung

der Sustainable Development Goals auf UN-Ebene kommt das

48

globalcompact Deutschland 2015


Reporting

Programm dem verstärkten Wunsch der DGCN Mitgliedsunternehmen

nach Austausch von Erfahrungen und Best Practices

beim Umgang mit dem Klimawandel nach.

DGCN Peer Learning Gruppe Klimamanagement

in Kooperation mit Klimareporting.de

Kern des gemeinsamen Arbeitsprogramms ist eine Peer Learning

Gruppe zum Thema Klimamanagement, in der Praktiker

aus verschiedenen Branchen im Austausch untereinander

und fachlich begleitet konkrete Fragestellungen rund um das

Thema Klimamanagement bearbeiten und gemeinsam neue

Lösungsansätze erarbeiten.

Das erste Treffen der Peer Learning Gruppe fand im September

2015 bei der ENTEGA AG in Darmstadt statt und drehte sich

insbesondere um die sogenannten Scope 3-Emissionen. Dabei

handelt es sich um jene Treibhausgasemissionen, die in der

vor- und nachgelagerten Wertschöpfungskette eines Unternehmens

entstehen. Dazu gehören zum Beispiel die Emissionen

der Rohstoffe, die das Unternehmen einkauft, oder auch die

Emissionen aus der Nutzungsphase der verkauften Produkte.

Auch Treibhausgasemissionen aus dem Transport bezogener

und verkaufter Güter oder aus den Geschäftsreisen der Mitarbeiter

gehören zu diesem indirekten Klimafußabdruck eines

Unternehmens. Auch wenn diese Emissionen nicht direkt im

Unternehmen entstehen, ist es für ihre Entstehung zumindest

mitverantwortlich und steht in der Verantwortung, diese zu

beachten und seine Möglichkeiten zu ihrer Reduktion auszuschöpfen.

Oft fällt es den Unternehmen jedoch besonders

schwer, die indirekten Emissionen zu erfassen, zu quantifizieren

und sinnvolle Reduktionsmaßnahmen abzuleiten.

Umso wichtiger ist es, sich dabei auf die wirklich relevanten

Emissionsquellen zu konzentrieren. Um diese zu identifizieren,

sollten Unternehmen eine „Wesentlichkeitsanalyse“

durchführen und die Klimaauswirkungen, die Chancen und

Risiken sowie die internen und externen Anforderungen, die

mit einer Emissionskategorie verbunden sind, ermitteln. So

identifizierte wesentliche Emissionsquellen, die gleichzeitig beeinflussbar

sind, sollten in das aktive Klimamanagement >>

globalcompact Deutschland 2015

49


Agenda

einbezogen werden. Im Rahmen der Peer Learning Gruppe

bewerteten die Praktiker die Emissionsquellen der Wertschöpfungskette

ihres Unternehmens nach deren Wesentlichkeit

und Beeinflussbarkeit und diskutierten diese Zuordnung mit

den anderen Praktikern. Die Metro AG stellte zudem einen

Best Practice Ansatz zur Quantifizierung der aus ihren eingekauften

Transportdienstleistungen resultierenden Emissionen

vor. Der sehr konkrete Fach- und Erfahrungsaustausch, auch

über Branchengrenzen hinweg, wurde von den Teilnehmern

als sehr gewinnbringend bewertet.

Themenworkshops zu Scope 3-Emissionen und

unternehmerischen Klimazielen

Zweiter Bestandteil des DGCN Arbeitsprogramms Klimamanagement

in Kooperation mit Klimareporting.de und Unterstützung

durch die sustainable AG waren zwei Themenworkshops im

Rahmen der internationalen Global Compact +15 Europe

Konferenz am 13. und 14. Oktober in Berlin. Beide Workshops

boten den Teilnehmern sowohl fachliche Inputs und Beispiele

als auch die Möglichkeit, sich in moderierten Kleingruppen

auszutauschen.

Der erste Workshop „Business Targets and Strategies for the

2 Degrees Goal” drehte sich um unternehmerische Zielsetzungen

zur Reduktion von Treibhausgasemissionen. Im Fokus

stand dabei die Frage, wie sich das globale politische

Langfristziel einer Begrenzung der globalen Erwärmung auf

maximal 2° C in angemessene unternehmerische Zielsetzungen

zur Reduktion von Treibhausgasemissionen übersetzen

lässt und welche Geschäftschancen für Unternehmen damit

verbunden sind. WWF Deutschland, CDP und UNGC Caring for

Climate stellten in ihren Beiträgen die Logik und den Status

der unternehmerischen Klimazielsetzung im Einklang mit der

Klimawissenschaft vor. In dem gemeinsamen Projekt „Science

Based Targets“ (sciencebasedtargets.org) haben die drei Organisationen

mit dem World Resources Institute eine Methodik

entwickelt, die Unternehmen Orientierung bei der Definition

von langfristigen und sektorspezifischen Klimazielen bietet.

Accenture Strategy verdeutlichte anhand von Sektorbeispielen,

dass sich für Unternehmen, die sich frühzeitig auf eine

Reduktion der Treibhausgasemissionen in Einklang mit dem

2° C-Limit verpflichten, vielfältige Geschäftsmöglichkeiten als

Anbieter emissionsarmer Lösungen für andere Unternehmen

ergeben können. Mit Suez Environnement und Siemens stellten

zudem zwei Unternehmen ihre Klimaziele vor und sprachen

über damit verbundene Herausforderungen und Chancen. Die

Teilnehmer äußerten den Wunsch nach einer intensiveren

Auseinandersetzung mit der Ableitung und Formulierung

von unternehmerischen Zielsetzungen zur Reduktion der

Treibhausgasemissionen.

Der zweite Workshop im Rahmen der GC +15 Konferenz thematisierte

unter dem Titel „Greenhouse Gas Emissions in the

Supply Chain – Materiality of Scope 3 Emissions and Climate

Strategy 2.0 ?“ die Treibhausgasemissionen, die in der vorund

nachgelagerten Wertschöpfungskette von Unternehmen

entstehen (Scope 3). CDP Europe und sustainable AG stellten

in ihren Vorträgen die Bedeutung der unternehmerischen

Berichterstattung und Steuerung der Scope 3-Emissionen

heraus: einerseits, da hier in den meisten Branchen 60 bis 80

Prozent der Gesamtemissionen eines Unternehmens zu verorten

seien. Andererseits, da auch Investoren Informationen zum

unternehmerischen Umgang mit den Treibhausgasemissionen

in der Lieferkette und den damit verbundenen Chancen und

Risiken zunehmend in ihre Bewertung einbeziehen. Dabei

sei es unumgänglich, dass sich Unternehmen auf die wirklich

relevanten Emissionsquellen konzentrierten. Der WWF

stellte die Empfehlungen des Projekts Klimareporting.de vor,

wie Unternehmen in Einklang mit etablierten Methoden und

Berichtstandards bei der Identifikation der wesentlichen und

gleichzeitig beeinflussbaren Emissionsquellen vorgehen sollten.

Klimawandel als Geschäftsfaktor – jetzt aktiv werden

Der Klimawandel wird für Unternehmen zunehmend zu einem

Geschäftsfaktor. Nur durch die Erfassung, Bilanzierung, Berichterstattung

und aktive Steuerung der Klimaauswirkungen

sowie der aus dem Klimawandel resultierenden Geschäftsrisiken

können Unternehmen die bestehenden Herausforderungen

in Chancen und Geschäftsmöglichkeiten verwandeln. Klimareporting.de

und das DGCN unterstützen Unternehmen dabei

und laden Sie herzlich ein, die bestehenden Angebote aktiv

wahrzunehmen.

Über den Autor

Johannes Erhard arbeitet für den WWF am Klimareporting-Projekt.

50

globalcompact Deutschland 2015


Reporting

Info

Treibhausgas-Emissionen

in der Wertschöpfungskette

CO 2

Kohlendioxid

CH 4

Methan

N 2

O

Distickstoffmonoxid

HFCs

PFCs

Fluorkohlenwasserstoffe

Kohlenwasserstoffe

SF 6

Schwefelhexafluorid

Scope 2

(indirekt)

Scope 1

(direkt)

Scope 3

(indirekt)

Scope 3

(indirekt)

Verbrauchte

Energie für den

Eigenbedarf im

Unternehmen

Kauf / Anrechnung von

Emissionszertifikaten

Kauf / Anrechnung von

Emissionszertifikaten

Investitionen

Geleaste Güter

Erworbene Waren

und Produkte

Berufspendlerverkehr

Firmengebäude

Transport und

Vertrieb

(Auslieferung)

Franchise

Kapitalgüter

(z. B. neue Maschinen)

Energieverbrauch

jenseits von

SCOPE 1+2

Geschäftsreisen

Produzierter

Abfall

Fuhrpark

Produktweiterverarbeitung

Produktnutzungsphase

Geleaste Güter

(Nutzung)

Entsorgung und

Recycling

Transport & Vertrieb

(Anlieferung)

Vorgelagerte Lieferkette

Unternehmen

Nachgelagerte Lieferkette

globalcompact Deutschland 2015

51


Good Practice

Flüchtlingshilfe

56

Bayer

Deutsche Telekom

MAN

MENSCHENRECHTE

62

Arbeitsnormen

Audi

80

ABB

BSH Hausgeräte

CEWE

Tchibo

Daimler

E.ON

EY

Umweltschutz

86

Lufthansa Group

DAW

Frieden

74

Evonik

HOCHTIEF

MTU Aero Engines

Rhenus Lub

Weidmüller

76

Entwicklung & Partnerschaft

Merck

Für die redaktionellen Beiträge dieser Rubrik sind ausschließlich die Unternehmen und ihre Autoren selbst verantwortlich.

52 globalcompact Deutschland 2015


Good Practice

62

ABB

80

Audi

98

BASF

56

Bayer

100

Bosch

82

BSH Hausgeräte

CSR Management

98

64

102

66

CEWE

CiS

Daimler

BASF

86

DAW

Bosch

CiS

Drei Elemente

JKL Kunststoff Lackierung

K+S

macondo publishing

TÜV Rheinland

Finanzmärkte

HypoVereinsbank

PwC

114

58

104

68

88

70

90

114

106

108

72

110

60

76

92

116

74

84

112

94

Deutsche Telekom

Drei Elemente

E.ON

Evonik

EY

HOCHTIEF

HypoVereinsbank

JKL Kunststoff Lackierung

K+S

Lufthansa Group

macondo publishing

MAN

Merck

MTU Aero Engines

PwC

Rhenus Lub

Tchibo

TÜV Rheinland

Weidmüller

globalcompact Deutschland 2015 53


Good Practice

MENSCHENRECHTE

Prinzip 1: Unternehmen sollen den Schutz der internatio nalen

Menschenrechte unterstützen und achten.

Prinzip 2: Unternehmen sollen sicherstellen, dass sie sich

nicht an Menschenrechtsverletzungen mitschuldig machen.

Darüber hinaus verfolgt

der Global Compact

zwei sich ergänzende Ziele:

54 globalcompact Deutschland 2015


Good Practice

Flüchtlingshilfe

56

58

60

Bayer

Deutsche Telekom

MAN

MENSCHENRECHTE

62

64

66

68

70

72

ABB

CEWE

Daimler

E.ON

EY

Lufthansa Group

Frieden

74

Rhenus Lub

Entwicklung & Partnerschaft

76

Merck

1) Die zehn Prinzipien sollen zu einer Selbstverständlichkeit

innerhalb von Geschäftstätigkeiten auf der ganzen Welt

werden.

2) Entwicklung von Maßnahmen zur Unterstützung

darüber hinausgehender UN-Ziele wie etwa die

Sustainable Development Goals (SDGs)

globalcompact Deutschland 2015

55


Bayer

Bayer macht Flüchtlingen

Förder- und Integrationsangebote

Die Bewältigung der immensen Migration von Flüchtlingen ist im Jahr 2015 zu einer der größten

gesamtgesellschaftlichen Herausforderungen in Deutschland geworden. Der strategische Ansatz

von Bayer ist es, gezielt zu helfen im Rückgriff auf unternehmenseigene Kompetenzen und

Ressourcen. Frühzeitig haben wir ein Maßnahmenpaket entwickelt und mit dessen Umsetzung

begonnen mit dem Ziel, insbesondere die Zukunftsperspektiven junger Flüchtlinge zu verbessern.

Von Dirk Frenzel, Bayer

Integration durch Bildung

Für eine gelingende gesellschaftliche

Integration von Flüchtlingen wie von

allen Migranten und auch hierzulande

Aufgewachsenen ist es ein zentraler Erfolgsfaktor,

dass sie in Schule und Beruf

Fuß fassen. Hierfür ist es nötig, neue

Wege zu gehen, die insbesondere den

fehlenden oder mangelnden Deutschkenntnissen

und den spezifischen beruflichen

Anforderungen Rechnung tragen.

Gemeinsam mit der iMint-Akademie des

Berliner Senats, dem Kinderforschungszentrum

HELLEUM und dem Schülerforschungszentrum

in Berlin rief unsere

Bayer Science & Education Foundation

im Sommer 2015 die „Science4Life Academy“

ins Leben. Erstmals überhaupt in

Deutschland werden im Rahmen dieses

zunächst auf fünf Jahre angelegten Pilotprojektes

gezielt Materialen für den naturwissenschaftlichen

Unterricht in den

Klassen eins bis acht für Flüchtlingskinder

ohne Deutsch-Kenntnisse entwickelt

und eingeführt. Parallel werden Lehrer

und Lehrerinnen der in sogenannten

Willkommensklassen unterrichteten

Schülergruppen fortgebildet.

Abdalah Awald aus dem Libanon und Marija Barbul aus Serbien, beide acht Jahre alt, haben Spaß

beim Experimentieren zum Auftakt der Science4Life Academy im Berliner Kinderforschungszentrum

Helleum.

Neben der Vermittlung der Inhalte sollen

Lernerfolge vor allem das Selbstbewusstsein

der Flüchtlingskinder stärken und

ihnen dadurch die Kontaktaufnahme

mit ihren Mitschülern erleichtern und

den schulischen Alltag meistern helfen.

Hierfür kommen praktische, alltagsnahe

Experimente aus naturwissenschaftlichen

Themengebieten zum Einsatz, die

an der Freude der Kinder am Entdecken

ansetzen. Übergeordnetes Ziel ist es, dass

die Kinder möglichst rasch den Übergang

in den Regelunterricht schaffen.

56 globalcompact Deutschland 2015


Good Practice

Flüchtlingshilfe

Darüber hinaus will die „Science4Life

Academy“ Talente individuell fördern

und bietet hierzu beispielsweise die

Unterstützung für die Teilnahme an

Schülerwettbewerben, Stipendienprogramme,

Praktika und Mentoring im

Unternehmen an. Wir unterstützen das

Partnerschaftsprojekt auch finanziell

mit 400.000 Euro. Der Berliner Senat

wird die Inhalte und Erfahrungen aus

diesem Pilotprojekt über den Deutschen

Bildungsserver auch allen anderen Bundesländern

zur Verfügung stellen.

Vorbereitung auf den Beruf

Die ersten jungen Menschen im Alter

zwischen 19 und 26 Jahren, die aus elf

verschiedenen Herkunftsländern nach

Deutschland geflohen sind, nahmen

im Herbst 2015 an einem neuartigen

Aufbaukurs von Bayer am Standort Leverkusen

teil. Das Unternehmen ermöglicht

den Teilnehmern, in vier Monaten ihre

Deutsch-Kenntnisse auf ein Niveau zu

bringen, das ihnen realistische Chancen

auf dem hiesigen Arbeitsmarkt eröffnet.

Hinzu kommen Informationen und Unterstützung

für eine erste Berufswahl-

Orientierung, vervollständigt durch eine

vierwöchige Praxis-Hospitation. Erfolgreiche

Teilnehmer können sich nach

dem Auf baukurs für unser bereits seit

30 Jahren bewährtes reguläres „Starthilfe-

Programm“ bewerben, in dem das Unternehmen

künftig ein eigenes Kontingent

für Flüchtlinge reservieren wird. Mit

diesem Programm bereiten wir benachteiligte

Jugendliche intensiv auf eine

spätere naturwissenschaftlich-technische

Ausbildung vor. Die Flüchtlinge werden

darin bereits Berufsschul-Unterricht sowie

ein Bewerbungs-Training erhalten.

Über 80 Prozent der bisherigen Starthilfe-

Programmteilnehmer begannen anschließend

eine reguläre Berufsausbildung.

Gemeinschaftserlebnis Sport

Einige der ersten Teilnehmer des Aufbaukurses

zur Berufsvorbereitung (v.l.): Hamzah

Alkans aus Syrien, Andemariam Testay aus

Eritrea, Ahmed Arif aus Bangladesch, Chepal

Charaf aus Syrien, Ibrahim Aiallo aus Guinea.

Wir ergänzten unser Engagement für die

langfristige Integration von Flüchtlingen

über Bildung und Ausbildung durch

weitere Maßnahmen. So stellten wir

kostenfrei Medikamente im Gesamtwert

von 1,5 Millionen Euro bereit, die von

Hilfsorganisationen und Behörden aus

der Türkei, Griechenland und Österreich

angefragt worden waren. Mitarbeiterinnen

und Mitarbeiter, die sich in der

Flüchtlingsarbeit engagieren, stellen wir

bei Gehaltsfortzahlung für bis zu acht

Arbeitstage frei. Zudem fördern wir ehrenamtliche

Flüchtlingshilfs-Initiativen

mit einem finanziellen Zuschuss über

unsere Bayer Cares Foundation.

Unser Profifußball-Club Bayer 04 Leverkusen

spendete einen Euro von jedem

im ersten Heimspiel in der Champions

League verkauften Ticket. Nicht zuletzt

können unsere Sportvereine im Bereich

des Breitensports wichtige Beiträge für

die gesellschaftliche Integration von

Flüchtlingen leisten. Sportkurse und

Sonderaktionen erleichtern die dringend

notwendige Verständigung und

ermöglichen Gemeinschaftserlebnisse

in der Nachbarschaft.

globalcompact Deutschland 2015

57


Deutsche Telekom

Flüchtlinge: So hilft die

Deutsche Telekom

Kaum ein Thema beschäftigt die Öffentlichkeit derzeit so sehr, wie die steigende Zahl derer, die

in der Bundesrepublik Zuflucht suchen. 2015 kamen annähernd 1.000.000 Asylsuchende nach

Deutschland (Stand: Dezember 2015). Politik und Gesellschaft stehen vor erheblichen Herausforderungen.

Die Hilfe aus der Bevölkerung ist groß, und auch die Deutsche Telekom unterstützt

mit unterschiedlichen Hilfsangeboten.

Von Kai Dobrig, Deutsche Telekom

Angesichts der sich zuspitzenden Flüchtlingskrise

hat der Vorstand der Deutschen

Telekom unmittelbar reagiert und Ende

August 2015 die Task Force „Deutsche

Telekom hilft Flüchtlingen“ gebildet.

Diese koordiniert die Konzernaktivitäten

und verfolgt dabei einen breiten Ansatz

mit sieben Maßnahmen:

1. Unterstützung bei der Versorgung

von Flüchtlingsunterkünften mit

WLAN

2. Bereitstellung von Immobilien für

Flüchtlingsunterkünfte

3. Personalvermittlung an das Bundesamt

für Migration und Flüchtlinge

(BAMF)

4. Unterstützung der Mitarbeiter in

ihrem ehrenamtlichen Engagement

5. Kooperationen mit Unternehmen

und Organisationen

6. Auf bau eines Informationsportals

für Flüchtlinge

7. Zurverfügungstellung von Praktikanten-

und Studienplätzen

Kostenloses WLAN für Asylsuchende

der Telekom. Dabei steht die Telekom in

enger Abstimmung mit dem BAMF, den

Landesministerien sowie dem Bundesministerium

des Innern.

Mehrsprachiges Informationsportal

für Flüchtlinge

Wie beantrage ich Asyl? Wo kann ich

Deutsch lernen? Darf ich arbeiten?

Wo finde ich Hilfe? Antworten zu diesen

und vielen weiteren Fragen finden

Flüchtlinge auf der Internetplattform

„www.refugees.telekom.de“. Die

Telekom hat das Portal gemeinsam mit

freiwilligen Helferinnen und Helfern in

nur sechs Wochen aufgebaut. Das Portal

steht in acht Sprachen – darunter auch

Dari und Tigrinya – zur Verfügung. Die

Inhalte werden kontinuierlich weiter

ausgebaut. Die Übersetzung wurde zum

Teil von Kolleginnen und Kollegen mit

Migrationshintergrund in Eigenengagement

übernommen.

Mitarbeiterinitiativen unterstützen

Flüchtlinge

Viele unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter

engagieren sich auch in ihrem

privaten Umfeld. Sie helfen in Notunterkünften,

bei Amtsgängen oder spenden

Sach- und Geldwerte. „Uns macht das

stolz, und als Konzern ist es für uns

selbstverständlich, dass wir dieses Engagement

unterstützen“, sagt Gabriele

Kotulla. „Unsere Kolleginnen und Kollegen

können sich über unser internes

Telekom Social Network vernetzen, um

Erfahrungen und Tipps auszutauschen

„Auf der Flucht ist es für Menschen

wichtig, mit Verwandten in Kontakt

zu bleiben. Deshalb gehört zu den wenigen

Habseligkeiten, die Flüchtlinge

mit sich tragen, meist ein Smartphone.

Nutzen bringt es jedoch nur mit einer

Verbindung zum Internet. Hier setzt

unser Engagement an, wir helfen bei der

Versorgung von Flüchtlingsunterkünften

mit kostenlosem WLAN“, sagt Gabriele

Kotulla, Leiterin Corporate Responsibility

58 globalcompact Deutschland 2015


Good Practice

Flüchtlingshilfe

oder sich zusammenschließen, um gemeinsam

zu helfen. Ganze Teams sind

im Rahmen von sogenannten „Social

Days“ aktiv.“ Dafür stellen wir unsere

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter einen

Tag lang von der Arbeit frei. Tipps für

die Organisation bieten wir ihnen zudem

über eine unternehmensinterne

Plattform. Auf der können sie – und gemeinnützige

Initiativen – auch eigene

Projekte einstellen und nach Unterstützung

suchen. Bislang wurden zahlreiche

Hilfsprojekte initiiert und die Zahl steigt

täglich weiter. Darunter ein Charity-Lauf

mit über 1.100 teilnehmenden Auszubildenden

und Mitarbeitern. Gemeinsam

erliefen sie knapp 7.000 Kilometer und

sammelten so eine Spendensumme von

über 50.000 Euro. Diese kommen der

Aktion „Deutschland hilft e.V.“ zugute,

die damit die Flüchtlinge unterstützt.

Praktikumsplätze und Stipendien

für Flüchtlinge

Um eine möglichst rasche Integration

der Flüchtlinge zu unterstützen, hat

die Telekom seit Anfang September

über 100 Praktika auf der Plattform

„www.workeer.de“ und in der Telekom-

Jobbörse angeboten. Mehr als 25 Studenten-

und Schülerpraktika konnten bis

Dezember 2015 zugesagt werden. Ferner

sind bereits sieben Stipendien für Studienplätze

an der Telekom-eigenen Hochschule

für Telekommunikation in Leipzig

vergeben worden und alle Stipendiaten

sind bereits ins Studium gestartet.

Telekom-Immobilien als Flüchtlingsunterkünfte

und Telekom-

Mitarbeiter arbeiten beim BAMF

Da in vielen Städten und Gemeinden

die Unterbringungsmöglichkeiten ausgeschöpft

sind, bietet die Telekom dem

BAMF und den Kommunen rund 100

Immobilien mit mehr als 30.000 Quadratmetern

Fläche für die Flüchtlingshilfe an.

Bislang sind ca. 50 Prozent dieser Fläche

abgerufen. Zudem unterstützen wir das

BAMF mit der Entsendung von Beamtinnen

und Beamten zur Bewältigung der

stark gestiegenen Anzahl an Asylanträgen.

Eine Vielzahl von Mitarbeiterinnen und

Mitarbeitern der Telekom haben sich

bereits beworben. Über 230 sind mittlerweile

beim BAMF tätig bzw. beginnen

ihren Einsatz in Kürze. Sie unterstützen

die Fachleute des Bundesamts bei der

Prüfung der Asylanträge.

Kooperationen mit Unternehmen

und Organisationen

Um Flüchtlingen in Deutschland einen

Neustart zu ermöglichen, arbeiten wir

zudem mit Partnern aus Wirtschaft und

Gesellschaft zusammen. Beispielsweise

mit dem Deutschen Volkshochschul-Verband

sowie Ambermedia, mit denen wir

über die Aufnahme von unentgeltlichen

Online-Sprachkursen im Gespräch sind.

Weitere Kooperationen sind in Planung.

Mehr als 30 Unternehmen haben uns

bisher angesprochen und acht Kooperationsvorhaben

befinden sich aktuell

in der Umsetzung. Ein Beispiel ist der

Rollout von „Google Chromebooks“ in

den von der Deutschen Telekom mit

WLAN-Hotspots vernetzten Erstaufnahmeeinrichtungen.

Wir kooperieren mit

allen Betreibern von Erstaufnahmeeinrichtungen

sowie dem Deutschen Roten

Kreuz, Caritas, Arbeiter-Samariter-Bund

etc. Weiterhin besteht eine Kooperation

mit dem Aktionsbündnis „Deutschland

hilft“ und seinen Partnern. „Mit unseren

Initiativen liefern wir einen wichtigen

Beitrag zur Bewältigung dieser gesamtgesellschaftlichen

Herausforderung und

wir werden unsere Hilfsangebote auch

in Zukunft fortführen“, so Kotulla.

globalcompact Deutschland 2015

59


MAN

Flüchtlingshilfe, die bewegt

Mit Überzeugung bringt sich MAN weltweit für eine nachhaltige Entwicklung ein. In Deutschland

schafft das Unternehmen mit seinem langjährigen Kooperationspartner SOS-Kinderdorf Perspektiven

für unbegleitete minderjährige Flüchtlinge. Dabei stellt MAN bewusst einen Bezug zu

seinem Kerngeschäft her: für Flüchtlingshilfe, die bewegt.

Von Yvonne Benkert, MAN

Als lokal verwurzeltes und global agierendes

Unternehmen setzt sich MAN

seit Jahren für die Gesellschaft ein. Dazu

zählt auch die aktuelle weltweite Flüchtlingskrise

– eine Entwicklung, die gemeinsame

Anstrengungen von Politik,

Zivilgesellschaft und Wirtschaft erfordert.

Flucht und Migration stellen globale

Herausforderungen dar, die es für ein

Unternehmen zu verstehen und zu erkennen

gilt, insbesondere wo Chancen

und Risiken für eine nachhaltige Entwicklung

und für den Geschäftserfolg

liegen. Für MAN ist hierbei Mobilität

das zentrale Thema.

Gleichzeitig begreift MAN die jungen

Flüchtlinge als Chance. Wie viele andere

ist das Unternehmen langfristig

auf qualifizierte Fachkräfte angewiesen.

In Zusammenarbeit mit verschiedenen

Hilfsorganisationen nimmt sich MAN

den Menschen an und zeigt ihnen neue

Wege auf.

„Wir wollen durch Bildung echte Perspektiven

für junge Menschen schaffen“,

erklärt Josef Schelchshorn, Personalvorstand

und Arbeitsdirektor der

MAN SE. Die Gelder fließen daher vor

allem in Bildungsangebote, von denen

die Jugendlichen langfristig profitieren.

Über eine Mobilitätsinitiative plant MAN

zukünftig zudem, Werksfahrräder aufzubereiten

und zur Verfügung zu stellen

und Fahrradkurse anzubieten. „Bei all

unseren Aktivitäten wollen wir zielgerichtet,

bedarfsorientiert und nachhaltig

helfen“, so Schelchshorn weiter. Dabei

bindet das Unternehmen auch seine

Mitarbeiter ein – den Anfang machten

acht MAN-Trainees.

MAN-Trainees im Einsatz

Erstmals zusammen kamen die MAN-

Trainees im Herbst 2015 im Rahmen

eines Workshops im SOS-Kinderdorf

Ammersee: Gemeinsam mit Mitarbeitern

von SOS-Kinderdorf erarbeiteten

sie Ideen, wie sie sich für unbegleitete

minderjährige Flüchtlinge in Deutschland

einsetzen können. „Wir alle spüren

angesichts der aktuellen Flüchtlingszahlen

einen großen Tatendrang, den

wir in aktives Engagement umsetzen

wollen“, fasst MAN-Trainee Inga Hougen

zusammen.

Partnerschaft für Perspektiven

Flüchtlingskinder, Familien und unbegleitete

minderjährige Flüchtlinge

rücken zunehmend in den Fokus der

langjährigen Partnerschaft von MAN und

SOS-Kinderdorf e.V. Über 100.000 Euro

hat das Unternehmen in diesem Jahr an

Einrichtungen von SOS-Kinderdorf für

die Unterstützung von Asylsuchenden

gespendet.

MAN-Mitarbeiter sammelten tatkräftig

Spenden ein, um Bildungsprojekte für

Flüchtlinge zu unterstützen.

60 globalcompact Deutschland 2015


Good Practice

Flüchtlingshilfe

Ein jugendlicher Flüchtling erhält bei MAN

in Augsburg eine berufliche Perspektive.

Augsburg sind die beiden Nachwuchskräfte

im September 2015 mit einer

geförderten Einstiegsqualifizierungsmaßnahme

erfolgreich in ihr Berufsleben

gestartet. Nach einer einjährigen

Eingliederungsphase sollen sie in ein

festes Ausbildungsverhältnis übernommen

werden – eine echte Chance für

die beiden, in Deutschland beruflich

Fuß zu fassen.

Schneller am Ziel mit MAN-Bussen

Beim gemeinsamen Kochen wollen sich

die MAN-Trainees und die jungen Flüchtlinge

aus Wohngruppen von SOS-Kinderdorf

im Landkreis Landsberg zunächst

kennenlernen. Mithilfe von Sprachkursen

und Lernunterstützung will der MAN-

Nachwuchs den jungen Menschen anschließend

möglichst regelmäßig helfen.

SOS-Kinderdorf begrüßt die Initiative

von MAN. „Spannend wären Angebote,

die den unbegleiteten Minderjährigen

die Berufswelt in Deutschland zeigen“,

erklärt SOS-Kinderdorf-Mitarbeiterin

Maria Stock. „Am Beispiel MAN können

sie lernen, welche Berufsbilder es neben

MAN hilft.

dem klassischen Automechaniker überhaupt

gibt.“ Die Jugendlichen seien oft

äußerst motiviert, wüssten aber zu wenig

über die vielen Berufsmöglichkeiten in

einem Konzern wie MAN. Für Ende des

Jahres hat MAN daher zwei Werksführungen

für 30 junge Flüchtlinge angesetzt.

Von Ägypten und Afghanistan nach

Augsburg

Was es bedeutet, berufliche Perspektiven

bei MAN ergreifen zu können, erleben

zwei jugendliche Flüchtlinge aus Ägypten

und Afghanistan: Im Ausbildungszentrum

von MAN Diesel & Turbo in

Um deutschlandweit flexible Hilfe zu

leisten, stellt MAN Fahrzeuge zur Verfügung:

Das Bundesamt für Migration und

Flüchtlinge unterstützt Erstaufnahmeeinrichtungen

mit mobilen Teams. Insgesamt

drei MAN-Busse sind im Einsatz

und bringen die Helfer schnell dorthin,

wo die ankommenden Menschen ihre

Hilfe am dringendsten brauchen.

Mitarbeiterspenden für Bildung

Im Rahmen einer Tombola auf dem

Familientag der MAN Truck & Bus AG

am Standort München sammelten MAN-

Mitarbeiter knapp 13.000 Euro für SOS-

Kinderdorf ein. Die finanzielle Hilfe

kommt unbegleiteten minderjährigen

Flüchtlingen zugute, um sie auf den

Schulabschluss vorzubereiten.

Mit dem Betriebsrat hat MAN zu einer

gemeinsamen Spendenaktion aufgerufen,

die sich an alle MAN-Mitarbeiter in

Deutschland richtet. Die erzielte Spendensumme

will das Unternehmen großzügig

aufstocken.

Seine umfangreiche Flüchtlingshilfe stellt MAN auf der eigens eingerichteten

Plattform „MAN-hilft.“ vor. Beschäftigte können sich auf der Seite gezielt über

Möglichkeiten für einen ehrenamtlichen Einsatz in ihrer Umgebung informieren.

Für eine möglichst breite Rezeption wurde die Seite in insgesamt neun Sprachen

übersetzt – darunter Kurdisch, Arabisch und Albanisch.

Mehr Informationen zum Engagement von MAN sowie zu weiteren Flüchtlingsinitiativen

des Volkswagen Konzerns gibt es unter

http://volkswagen-konzern-hilft.de/ und http://www.man-hilft.de.

Mit Energie im Einsatz

Mit seinem Einsatz für Flüchtlinge hat

MAN einen Weg eingeschlagen, der viele

Akteure zusammenführt und Ausdauer

braucht. Junge Flüchtlinge werden unsere

Gesellschaft noch lange beschäftigen.

MAN will sich auch weiterhin mit Energie

für sie einbringen – um langfristig

viel zu bewegen.

globalcompact Deutschland 2015

61


ABB

Paradies für Kinder

ABB betreibt seit fast 60 Jahren ein eigenes Kinderferienhaus im Schwarzwald

Von Beate Höger, ABB

Eine herrschaftliche Villa am Hang, 70

Meter über dem Talgrund, mit einem

60.000 Quadratmeter großen parkähnlichen

Gelände samt Pool drum herum.

„Schlössle“ nennen die Einheimischen das

Anwesen im Wolftal, einer der schönsten

Ecken des mittleren Schwarzwalds.

Was sich hier, eine halbe Autostunde

südwestlich von Freudenstadt, wie ein

Zufluchtsort für gestresste Manager anschickt,

entpuppt sich beim näheren

Hinsehen als Paradies für Kinder. Seit

Mitte der fünfziger Jahre betreibt ABB

im Örtchen Schapbach ein Ferienhaus

für die Sprösslinge ihrer Mitarbeiter.

Jedes Jahr verbringen dort mehr als 600

Mädchen und Jungen im Alter zwischen

drei und 12 Jahren ihre Ferien. Weit weg

von jeder Großstadt, mitten in der Natur.

Die Ferienfreizeiten sind eine Sozialleistung

des Unternehmens, die Kosten trägt

ABB zu 100 Prozent. Im Sommer 2016

feiert die in der deutschen Unternehmenslandschaft

einmalige Einrichtung

ihr 60-jähriges Bestehen.

Rückblende. 1950, kurz nach Kriegsende,

stellt die Schweizer ABB-Muttergesellschaft

ihrer deutschen Tochter anlässlich

ihres 50-jährigen Bestehens 500.000 DM

für die „Erholung bedürftiger Kinder von

Betriebsangehörigen“ zur Verfügung –

der Grundstock für das spätere Kinderferienhaus.

Mangels einer eigenen Einrichtung

werden die Kinder zunächst in

verschiedenen Erholungsheimen anderer

Betreiber untergebracht. Das „Schlössle“

ist damals noch im Besitz des damaligen

Vorstandsvorsitzenden Dr. Hans Leonhard

Hammerbacher, der es als Feriendomizil

nutzt. 1953 verkauft er es an die eigens gegründete

„Kindererholungswerk GmbH“,

die das Anwesen um einen Neubau mit

Schlafsälen und Sanitärräumen für bis

zu 50 Kinder erweitert. Im Juni 1956

nimmt das Haus seinen Betrieb auf; die

ersten Erholungskuren dauerten damals

sechs Wochen. Seither haben dort mehr

als 28.000 Mädchen und Jungen ihre

Ferien verbracht. Seit zehn Jahren können

auch Kinder von Mitarbeitern der

ABB Schweiz ihre Ferien in Schapbach

verbringen. Ausgesprochen beliebt sind

auch die einwöchigen Schnupperfreizeiten

für Vorschulkinder und ein Elternteil.

„Das ist eine Investition in die Zukunft

unseres Unternehmens, ein Beitrag zur

Motivation und zur Bindung unserer

Mitarbeiter. Man muss Schapbach und

seine Besonderheiten mit eigenen Augen

gesehen und erlebt haben“, betont

Markus Ochsner, Arbeitsdirektor von

ABB Deutschland und für das Haus verantwortlich.

Das gelte nicht zuletzt für

das Engagement und die Herzlichkeit

der Mitarbeiter dort. „Ein solches Haus

ist alles andere als eine Selbstverständlichkeit“,

weiß auch Lothar Kämpfer,

Vorsitzender des Konzernbetriebsrats.

Unterstützt wird das Kinderferienhaus

von einem 2006 gegründeten Förderverein

mit derzeit rund 400 Mitgliedern.

Etliche „Handwerksbegabte“ unter ihnen

fahren in ihrer Freizeit mehrmals

pro Jahr oft hunderte von Kilometern

zu ehrenamtlichen Arbeitseinsätzen in

den Schwarzwald. Wird hierfür Elektro-

Installationsmaterial wie Schalter, Steck-

62 globalcompact Deutschland 2015


Good Practice

Menschenrechte

dosen, Leisten oder Verteilerschränke

benötigt, stellen ABB-Einheiten dies kostenlos

zur Verfügung. Darüber hinaus

engagieren sich auch ABB-Azubis und

-Studenten ehrenamtlich.

Baulich hat sich in den fast 60 Jahren

seit der Einweihung viel verändert. Zum

50-jährigen Jubiläum kam eine 150 Quadratmeter

große Sporthalle hinzu, 2008

ein neues Hallenbad. Seit mehr als vier

Jahrzehnten wird das Kinderferienhaus

von der in Schapbach verwurzelten Familie

Armbruster geführt, mittlerweile

in der zweiten Generation. Hausleiterin

Fast könnte man meinen, in Schapbach

sei vor 60 Jahren die Uhr stehen

geblieben. Zufall ist das nicht. „Wir

möchten Kindern in einer zunehmend

reizüberfluteten Welt neue Anregungen

und Erfahrungen mit allen Sinnen

vermitteln“, fasst Heike Armbruster

das pädagogische Konzept zusammen.

Die Natur spielt dabei eine besondere

Rolle. „Wo anders als dort können Kinder

Neues mit allen Sinnen erleben und ihre

Wahrnehmung schärfen. Und dafür

sensibilisiert werden, auf neue Dinge

zuzugehen und sich selbst im Umgang

mit ihnen zu erfahren.“

Wann immer es das Wetter zulässt, verbringen

die Kinder die Nachmittage – im

Sommer auch die frühen Abende – im

Freien: mit Wanderungen, auf einem der

drei Spielplätze, in den Sommermonaten

im hauseigenen Freibad, im Winter auf

dem Rodelhang, beim Hüttenbauen, bei

Geländespielen oder bei einer Schnitzeljagd.

Sämtliche Aktivitäten bleiben

dabei auf die „fußläufige Umgebung“

„Die Kinder sollen Zeit und Raum finden,

emotionale, kreative und spielerische

Fähigkeiten neu zu entdecken und zu

erweitern“, betont Heike Armbruster.

Und: „Sie sollen erkennen, dass man

sie nicht nur aufgrund ihrer geistigen

und schulischen Qualitäten bewertet,

wie das in unserer leistungsorientierten

Gesellschaft vermittelt wird. Sondern

dass sie sich auch erleben, weil sie spielen

können, mit anderen rennen, schweigen

– letztlich weil sie immer wieder Neues

an sich entdecken können.“

Trotz dieser vielen Freiräume gibt es

im Kinderferienhaus klare Regeln und

einen ebenso klar geregelten Tagesablauf.

„Auf den ersten Blick mag das starr und

altmodisch wirken“, erklärt Gertrud Weis,

seit 35 Jahren Erzieherin in Schapbach.

„Aber unsere Erfahrungen zeigen, dass

diese Regelmäßigkeit von den Kindern

nach einigen Tagen sehr positiv aufgenommen

wird.“ Vielen Kindern fehle zu

Hause diese Regelmäßigkeit, da laufe

jeder Tag anders ab.

Heike Armbruster ist ausgebildete Erzieherin,

ebenso vier ihrer Mitarbeiterinnen.

Zusammen betreuen sie pro Freizeit rund

um die Uhr bis zu 56 Kinder. Unterstützt

werden sie von einem Dutzend Helfern,

die sich in der hauseigenen Küche um das

leibliche Wohl der jungen Gäste sowie

die Sauberkeit von Haus und Gelände

kümmern. Selbst die Wäsche der Kinder

wird am Ende jeder Freizeit gewaschen

und gebügelt.

rund um das Schapbacher Schlössle beschränkt.

Fernsehen ist die Ausnahme

und wird so zu etwas Besonderem. Das

Gleiche gilt für Playstation & Co. „Elektronisch“

gespielt werden darf während

der Mittagsruhe, die heute nicht mehr

ausschließlich für ein Schläfchen vorgesehen

ist. Auch die Nutzung von Handys

und Smartphones, heute ständiger Begleiter

selbst von Vorschulkindern, bleibt

auf ein Minimum beschränkt.

Für manches Kind mögen die Abläufe

im Kinderferienhaus anfangs etwas

gewöhnungsbedürftig sein. Viele sind

jedoch zu „Wiederholungstätern“ geworden,

für die Schapbach eine Art

„Kultstätte“ ist. Selbst Kinder, die in

anderen Ferien schon die halbe Welt

gesehen haben, fahren immer wieder

gerne ins Wolftal. Und verlieren Tränen,

wenn im Alter von zwölf für sie dann

endgültig Schluss ist.

globalcompact Deutschland 2015

63


CEWE

Innovative Partnerschaften

mit SOS-Kinderdörfern

Neben dem Qualitätsversprechen „Best in Print“ steht das Oldenburger Unternehmen für Innovation

und Freude am Foto. Mit dem Erfolg wächst auch die unternehmerische Verantwortung.

Gesellschaftlich verantwortliches Handeln ist bei CEWE selbstverständlicher Bestandteil der

Unternehmenskultur und Teil der Erfolgsgeschichte. Beim sozialen Engagement stehen Familien

und Kinder in Notsituationen im Mittelpunkt. Seit 2013 gestalten CEWE und die SOS-Kinderdörfer

gemeinsame Projekte.

Von Dr. Christine Hawighorst, CEWE

Seit über einem halben Jahrhundert

überzeugt CEWE mit Innovationskraft

und Marktgespür. Bereits 2005 führte

der Fotodienstleister mit dem CEWE

FOTOBUCH ein Produkt ein, welches

das Beste aus zwei Welten verbindet:

digitale Fotos und edle Haptik. Über 38

Millionen Exemplare wurden seither

verkauft, im Jahr 2015 feierte CEWE ein

Jubiläum: zehn Jahre CEWE FOTOBUCH!

Der Bestseller hat sich als eigene Marke

etabliert und begleitet Millionen Menschen

dabei, die Geschichte ihres Lebens

zu erzählen. Heute ist CEWE Europas

führender Fotoservice und innovativer

Online-Druckpartner.

Nachhaltiges Engagement

Bei CEWE freut man sich, parallel zur

positiven Entwicklung der Firma seine

Spielräume für soziales Engagement

zu erweitern. Egal, ob es um schnelle

humanitäre Hilfe, um langfristiges Engagement

oder Mitarbeiterprojekte geht –

es ist ein stark empfundenes Bedürfnis,

dort, wo Nothilfe gefordert ist, und

dort, wo Unternehmensstandorte sind,

ein Stück nachhaltige Verbesserung für

Mensch und Umwelt zu schaffen.

Eines der bekanntesten Beispiele des

breit gefächerten gesellschaftlichen Engagements

ist die Partnerschaft mit den

SOS-Kinderdörfern. Die SOS-Kinderdörfer

kümmern sich weltweit um Kinder in

Not. Waisenkinder oder Kinder aus zerrütteten

Familienverhältnissen erhalten

ein liebevolles Zuhause und eine

Zukunftsperspektive. Alle finanziellen

Hilfen dienen dazu, die Kinder auf dem

Weg in ein selbstbestimmtes Leben zu

unterstützen und – sofern sie noch im

Familienverbund leben – diese Familien

durch Hilfestellungen in ihrem Zusammenhalt

und bei der Bewältigung des

Alltags zu begleiten. „Innovationskraft,

Fürsorge und Verantwortung gegenüber

den Mitarbeitern, der Gesellschaft und

der Umwelt haben zentrale Bedeutung

bei CEWE. Aus diesen Grundgedanken

heraus ist es unser Ziel, langfristig,

partnerschaftlich, effektiv und unbürokratisch

Hilfe zu leisten. Die Organisation

SOS-Kinderdorf ist daher für

uns ein idealer Partner, um europaweit

zusammenzuarbeiten“, sagt Andreas

F. L. Heydemann, Vorstand für Materialwirtschaft,

EDV, Revision, Recht und

Nachhaltigkeit bei CEWE.

2013 begann CEWE, konkrete SOS-Projekte

an den Standorten zu unterstützen:

in Germering (Kinderdorf Ammersee), in

Eschbach (Kinderdorf Schwarzwald), in

Mönchengladbach (Kinder- und Jugendhilfen

Düsseldorf) und in Oldenburg

(Kinderdorf Kumasi in Ghana). Durch den

engen Kontakt und regelmäßige gegenseitige

Besuche sind 2014 verschiedene

Folgeprojekte mit aktiver Unterstützung

der Mitarbeiter von CEWE entstanden.

Der Betrieb in Germering beispielsweise

setzt seine Hilfen gezielt für die Inte-

64 globalcompact Deutschland 2015


Good Practice

Menschenrechte

Hilfe, die ankommt

Bei der Afrikahilfe hat sich der Oldenburger

Betrieb auf Westafrika / Ghana

konzentriert und fördert in Kumasi

das Kinderdorf und die dazugehörige

Schule. Insgesamt werden vor Ort zwölf

SOS-Familien unterstützt, in denen 120

Kinder wohlbehütet aufwachsen dürfen.

Auch hier ist die Patenschaft geprägt

vom persönlichen Engagement: Im April

2015 reisten vier CEWE-Mitarbeiter nach

Kumasi und überzeugten sich vor Ort

davon, dass die Hilfe auch ankommt

und die Unterstützung dem Grundgedanken

der SOS-Kinderdörfer Rechnung

Standort zwei Kinderdörfer. Bei Aktionstagen

werden die Mitarbeiter aktiv eingebunden

und helfen unter anderem

bei Instandsetzungsmaßnahmen. Die

Niederlassung in Ungarn initiiert unterschiedliche

Foto-Workshops für die

SOS-Kinder und ermöglicht ihnen so

den Einstieg in eine fotografische Ausbildung.

Der CEWE-Standort in Polen sorgt

dafür, dass 41 Kinder eine zweiwöchige

Ferienfreizeit in Italien erleben dürfen.

Projekte gemeinsam umsetzen

gration ausländischer Flüchtlinge ein, in

Eschbach wird das therapeutische Reiten

im Kinderdorf gefördert. Mittlerweile

bestehen an 11 Unternehmensstandorten

Kooperationen mit SOS-Kinderdörfern –

in Deutschland, Polen, Ungarn, Tschechien,

Norwegen, Österreich, Frankreich

und Belgien. Worpswede ist der jüngste

„Zugang“ bei den SOS-Kinderdorf-Partnerschaften.

Dort unterstützt CEWE

das Pilotprojekt „Doing Family“ – ein

neues, individuelles Erziehungskonzept,

bei dem bis zu acht Kinder in einer familiären

Struktur aufwachsen.

Links: Das CEWE-Team überreicht Joachim

Schuch, Leiter SOS-Kinderdorf Worpswede,

eine Spende über 20.000 Euro und eine

Überraschungsbox.

Mitte: CEWE-Mitarbeiter zu Besuch im

SOS-Kinderdorf Kumasi, Westafrika.

Rechts: Im Rahmen des CEWE-Fotoprojekts

bilden die Kinder mit Einwegkameras zwei

Tage ihres Alltags im SOS-Kinderdorf ab.

trägt: dass jedes Kind das Recht auf eine

Familie und ein liebevolles Zuhause hat.

Vor Ort wurden zahlreiche persönliche

Eindrücke gesammelt und verschiedene

Foto-Projekte durchgeführt. Einen Einblick

in die Arbeit der SOS-Kinderdörfer

erhielten die CEWE-Mitarbeiter auch

außerhalb des Kinderdorfes. In Kumasi

wurde die Trinkwasser-Versorgung der

Bewohner durch die Installation von

Wasserpumpen gesichert. Nun müssen

sich die Frauen und Mädchen nicht mehr

auf den gefährlichen Weg machen, um

sauberes Wasser aus weit entfernten

Quellen zu holen.

In einem weiteren Schritt bereitet CEWE

mehrere Kooperationen an europäischen

Standorten mit dem SOS-Kinderdorf vor.

Der Betrieb in Belgien unterstützt bereits

gemeinsam mit dem niederländischen

Über diese Kooperationen hinaus beteiligt

sich CEWE an aktuellen Nothilfeprojekten.

Wie zuletzt nach dem verheerenden

Erdbeben in Nepal – mit

einer finanziellen Spende wurden die

einheimischen Kräfte dabei unterstützt,

dass die SOS-Kinderdörfer vor Ort Nothilfe

leisten konnten. „Wir als SOS-Kinderdörfer

Global Partner sind begeistert

von der Kooperation“, sagt Sabine Fuchs,

Geschäftsführerin SOS-Kinderdörfer

Global Partner. „Neben der Höhe der

Spendensumme, die CEWE zu unseren

größten Firmenspendern macht, beeindruckt

uns vor allem das Konzept, bei

dem die Mitarbeiter stark eingebunden

werden und so ein enger Kontakt zum

jeweiligen SOS-Kinderdorf hergestellt

wird. So können gemeinsam Projekte

besprochen und umgesetzt werden. Es

ist die Begeisterung und das Interesse an

unserer Arbeit, was die Zusammenarbeit

so besonders und erfolgreich macht.“

globalcompact Deutschland 2015

65


Daimler

Herzenssache

Weltweit machen sich Daimler-Mitarbeiter für gemeinnützige Initiativen und Projekte stark.

Sie spenden Geld und werden oft auch selbst aktiv. Das Unternehmen unterstützt dieses soziale

Engagement ausdrücklich als Zeichen gesellschaftlicher Verantwortung.

Von Alpay Keskin, Daimler

Zu Tausenden fliehen derzeit die Menschen

vor Gewalt und Perspektivlosigkeit

in ihrer Heimat. Viele überleben

die Flucht nicht, und für die, die es

nach Europa schaffen, sind die Bedingungen

hart: Es fehlt an Unterkünften,

Wasser, Nahrung und vielem mehr.

Im September 2015 hat Daimler deshalb

eine Mitarbeiter-Spendenaktion

angestoßen. Dabei gilt: Das Unternehmen

verdoppelt jeden Euro, den die

Beschäftigten geben. Die Resonanz war

groß: Bis Mitte Oktober spendeten die

Mitarbeiter weit über 275.000 Euro. So

konnten insgesamt 550.000 Euro an

die Flüchtlingsnothilfe des Deutschen

Roten Kreuzes überwiesen werden.

Die erfolgreiche Spendenaktion ist

nur eine von vielen Initiativen, mit

denen sich Unternehmen und Belegschaft

sozial engagieren. So hat Daimler

Hilfsaktivitäten in Syrien und Nordirak

unterstützt und eine Million Euro für

Soforthilfemaßnahmen gespendet; der

Stadt Stuttgart stellt das Unternehmen

in den nächsten drei Jahren jeweils

100.000 Euro für einen Welcome-Fonds

zur Verfügung, und die Bürgerstiftung

Sindelfingen erhält 100.000 Euro für

Projekte zur Integration von Flüchtlingen.

Weitere fortlaufende Initiativen

sind im Unternehmen fest etabliert.

So zum Beispiel ProCent:

ProCent hilft vor Ort

Auf einem weitläufigen Gelände betreibt

am Rand der Townships von

Kapstadt die südafrikanische Kinderhilfsorganisation

Vulamasango einen

Kindergarten, einen Hort und bald

auch ein Waisenhaus. 120 Jungen und

Mädchen werden hier künftig in familienähnlichen

Hausgemeinschaften

aufwachsen können – eine schutzgebende

Insel inmitten eines Umfeldes, in

dem Gewalt, Drogen und HIV / AIDS den

Alltag bestimmen. Dass dies möglich

ist, dazu haben auch die Mitarbeiterinnen

und Mitarbeiter von Daimler

in Deutschland beigetragen.

Rund 100.000 Beschäftigte des Autobauers

machen mit bei ProCent, einer

Aktion, die auf eine Idee des Gesamtbetriebsrats

zurückgeht: Die Mitarbeiter

spenden freiwillig die Cent-Beträge ihrer

monatlichen Netto-Gehaltsabrechnung,

und das Unternehmen verdoppelt die

Summe. Der Erlös kommt gemeinnützigen

Projekten im In- und Ausland zugute,

die die Mitarbeiter selbst vorschlagen.

Jeder Cent zählt

Vulamasango erhielt die höchste Förderung,

die ProCent bisher vergeben hat.

„Insgesamt haben wir seit dem Start

der Initiative im Dezember 2011 rund

3,15 Millionen Euro in 558 gemeinnützige

Projekte investiert“, erklärt Elisabeth

Viebig, Leiterin Community Commitment,

Volunteering & Memberships.

Die Wohnküche eines Hospizes in Berlin

erhielt ebenso Gelder wie eine Initiative

in Stuttgart, die kostenlos Schlafsäcke an

Obdachlose abgibt. Auch Initiativen für

den Umwelt- und Naturschutz werden

gefördert.

ProCent steht beispielhaft für die Anstrengungen

von Daimler, die gesellschaftliche

Verantwortung in der Belegschaft zu

stärken. „Initiativen wie ProCent machen

es möglich, sich mit eigenen Ideen

einzubringen und das Engagement des

Unternehmens mitzuprägen“, sagt Viebig.

Darum haben soziale Projekte, an denen

die Beschäftigten tatkräftig mitwirken,

auch in Personalentwicklungsmaßnahmen

ihren festen Platz.

Praktische Hilfe weltweit

Klassische Corporate-Volunteering-Projekte,

für die das Unternehmen seine

Beschäftigten von der Arbeit freistellt,

haben bei Daimler eine lange Tradition.

Im Geschäftsfeld Daimler Financial Services

(DFS) etwa gibt es seit zehn Jahren

schon den „Day of Caring“. Allein 2015

haben rund 2.300 Beschäftigte in über

30 Ländern je einen Tag lang bei gemeinnützigen

Initiativen in der Nachbarschaft

mit angepackt. Und während der „Week

of Caring“ in den USA, Kanada und Mexiko

waren mehr als 1.100 Beschäftigte

gleich eine ganze Woche lang in knapp

30 Institutionen im Einsatz.

66 globalcompact Deutschland 2015


Good Practice

Menschenrechte

3,15

Mio. Euro wurden seit dem Start von ProCent im

Dezember 2011 in 558 Hilfsprojekte investiert.

188

Projekte hat die Initiative ProCent im Jahr 2014

mit rund einer Million Euro gefördert.

100.000

Daimler-Beschäftigte in Deutschland spenden

die Cent-Beträge ihrer Netto-Gehaltsabrechnungen

für ProCent.

Engagement mit Wirkung

6 Südamerika 483 Deutschland 11 Europa 37 Afrika 21 Asien

ProCent

558 Projektförderungen

weltweit seit 2011

Day/Week of

Caring

72 Projekte mit

2.300 Freiwilligen im

Jahr 2014

35 Nord- und Mittelamerika 2 Südamerika 23 Europa 1 Afrika 11 Asien-Pazifik

„Gesellschaftliches Engagement gehört

zu unserer Unternehmenskultur“, sagt

Klaus Entenmann, Vorstandsvorsitzender

von DFS. „Wir geben der Gesellschaft

etwas zurück und eröffnen unseren

Mitarbeitern neue Blickwinkel. Der

gemeinsame Einsatz schafft zudem

einen unvergleichlichen Teamgeist

und schweißt unser Unternehmen

zusammen.“

Überraschungspäckchen

zu Weihnachten

Soziales Engagement zeigen Daimler-

Mitarbeiter auch zu Weihnachten. Unter

dem Motto „Schenk ein Lächeln“ packen

sie in Stuttgart und an vier weiteren

deutschen Standorten Weihnachtspäckchen

für Kinder und Jugendliche aus

sozial benachteiligten oder Flüchtlings-

Familien. Bei Daimler Financial Services,

wo es die Aktion schon seit 2005 gibt,

beteiligten sich 2014 sogar 17 europäische

Landesgesellschaften. Allein zu

Weihnachten 2014 gingen so über 13.000

Überraschungspäckchen an bedürftige

Familien in Deutschland und Europa.

Mehr unter: www.daimler.com/nachhaltigkeit/

gesellschaft/mitarbeiter-engagement/

globalcompact Deutschland 2015

67


E.ON

Strom

für Tansania

Standardisierte Container, ausgestattet mit einem Photovoltaik-Batterie-Hybridsystem, versorgen

entlegene Gebiete in Afrika rund um die Uhr mit sauberer Energie. In Tansania bringen die

Pilotanlagen von E.ON elektrischen Strom zu Haushalts- und Geschäftskunden. Die Anlage kann

überall auf der Welt autark eingesetzt werden. Somit lässt sich das Geschäftsmodell auch auf

weitere afrikanische oder auch asiatische Länder übertragen.

Von E.ON Off Grid Solutions

Komolo ist eine kleine Gemeinde im

Nordosten von Tansania. Etwa 1.000

Menschen leben dort. Sie arbeiten in

der Landwirtschaft oder im Bergbau.

Fließendes Wasser gibt es ebenso wenig

wie einen zuverlässigen Zugang zur Elektrizität.

Das ist seit Ende 2014 anders: Als

erstes Dorf in Afrika bekam Komolo von

E.ON OFF Grid Solutions (EOGS) Zugang

zu einer zuverlässigen Stromversorgung.

Seitdem hat sich für Tadeo Bura aus

Komolo einiges geändert: Er führt das

Ladengeschäft, das im vorderen Teil des

Containers mit der Stromerzeugungsanlage

untergebracht ist. Dort verkauft er

Lebensmittel und Getränke und bietet

kleinere Dienstleistungen wie Batteriewechsel

an. Er muss keine Miete bezahlen,

zahlt aber für den Strom, den er für

die Dienstleistungen verbraucht. Tadeo

ist gleichzeitig der erste EOGS-Ansprechpartner

für die Kunden. Er sorgt für die

Sicherheit der Anlage und führt kleinere

Wartungs- und Instandhaltungsarbeiten

wie etwa die Reinigung des Solarmoduls

durch. Im hinteren, abgeschlossenen Teil

des Containers ist die gesamte Elektronik

für die Stromerzeugung wie Wechselrichter

und Batterien untergebracht. Hierzu

hat nur das Betriebs- und Wartungspersonal

Zutritt. Das gesamte Dach ist mit

Solarpaneelen bestückt.

Die Stromanlage hat eine Leistung von

7,5 kWh und erzeugt täglich insgesamt

rund 30 kWh. Die nutzbare Batterie-Speicherkapazität

beträgt 25 kWh. Der Netzanschluss

der Hausbesitzer erfolgt über

ein sogenanntes Mini-Grid. Der erzeugte

Strom ist zu 100 Prozent erneuerbar und

günstiger als alle lokal verfügbaren Alternativen.

So haben sich beispielsweise die

Kosten für das Laden eines Handys für die

Kunden um rund zwei Drittel reduziert.

Im Vergleich zu einem Windrad oder einem

Dieselgenerator ist die Photovoltaik-

Anlage weniger störanfällig und preislich

wettbewerbsfähig. Ein weiterer Vorteil:

Dank der Sonnenscheindauer kann in

Tansania mehr als doppelt so viel Energie

erzeugt werden wie mit einer vergleichbaren

Anlage in Deutschland.

68 globalcompact Deutschland 2015


Good Practice

Menschenrechte

Wahl: Für die biometrische Erfassung der

Wahlberechtigten benötigte die nationale

Wahlkommission nämlich Strom, und

die bisherige unzuverlässige Versorgung

führte stets zu sehr langen Warteschlangen.

In diesem Jahr war das in Komolo

erstmals anders – zur großen Freude von

Anwohnern und Organisatoren.

Die Kunden verstehen und einfache

Lösungen finden

Rafiki-Power für dörfliche

Entwicklung

Das Dorf Komolo war erst der Anfang:

Mittlerweile haben mehr als 180 Haushalte

in 5 Dörfern einen „Rafiki-Power“-

Vertrag mit EOGS abgeschlossen. In jedem

der Dörfer gibt es einen Container

mit Kiosk und Stromerzeugungsanlage,

von diesem Container aus führen die

Stromleitungen in die einzelnen Häuser

der Dorfbewohner. „Rafiki Power“ bedeutet

freundlicher Strom auf Swahili. „Wir

bringen nicht nur Licht in die Haushalte,

sondern helfen der Bevölkerung auch,

ihr Gewerbe aufzubauen. Mit Strom

Das Projekt ist Teil des Corporate

Accelerator Programms :agile, das

E.ON 2013 ins Leben gerufen hat.

:agile unterstützt Ideengeber dabei,

ihre Geschäftsideen im Bereich

flexible Energielösungen zu verwirklichen

und zu marktfähigen

Geschäftsmodellen zu entwickeln.

Quartalsweise werden ca. fünf

Projekte ausgewählt und für den

Zeitraum von drei Monaten durch

Coaching und Seed Funding gefördert.

Die Gründer haben in dieser

Phase die Möglichkeit, ihre Ideen in

Co-Working-Atmosphäre weiterzuentwickeln

und zu validieren.

www.eon-agile.com

können Handwerker und kleinere Betriebe

Maschinen betreiben. Und Strom

ermöglicht es den Dorfbewohnern, sich

über den Fernseh- oder Internetzugang

zu informieren. Sie können Preise und

Angebote vergleichen und ihre Produkte

besser vermarkten“, sagt Daniel Becker,

Geschäftsführer von EOGS.

Doch es geht auch um Fragen der Sicherheit,

Gesundheit und Bildung. Der

freie Zugang zu Strom hilft den Familien,

ihren Lebensstandard zu heben. Bisher

sorgten Kerosinlampen für Licht, die

umweltschädliche Dämpfe produzieren

und zudem hochgefährlich sind. Strom

für Maschinen wurde mit Dieselmotoren

erzeugt. Dank der PV-Hybridanlage

haben die Dorf bewohner jetzt Licht im

Haus, können ihre Mobilfunktelefone zu

Hause aufladen und Lebensmittel und

Medikamente kühl lagern. Beleuchtete

Häuser und Wege geben Sicherheit und

vermeiden Unfälle, z. B. beim Stolpern

über Baumwurzeln oder Treten auf eine

Schlange.

Eine Win-Situation für die

Dorfgemeinschaften

Seit das Mini-Grid in Komolo verlegt

wurde, um die einzelnen Haushalte mit

Elektrizität zu versorgen, ziehen immer

mehr Bewohner in das Dorf. Neben dem

Ausbau der Geschäftstätigkeit schafft der

Stromzugang damit auch Arbeitsplätze.

Um die Verlegung der Leitungen in die

Häuser und den Service kümmern sich

zum Beispiel Elektriker vor Ort. Darüber

hinaus half die PV-Hybridanlage in

Komolo sogar bei der Registrierung zur

Der Weg zur Realisierung der ersten

Projekte war nicht immer einfach. „Ein

tragendes Geschäftsmodell in einem Entwicklungsland

mit den dort herrschenden

Bedingungen zu entwickeln, ist eine

Herausforderung“, sagt Daniel Becker.

Monatelange Vorarbeit mit Besuchen

an möglichen Standorten, Klärung von

Rechtsfragen und die Suche nach geeigneten

Partnern vor Ort waren notwendig.

Zusammenhalt im Projekt-Team, Kreativität

und der Glaube an das Projekt waren

gefragt: So musste das Team immer wieder

spontan neue praktikable Lösungen

finden. Wie beispielsweise eine „Mobile

Money Solution“, die mit einem lokalen

Partner umgesetzt wurde. Dabei zahlen

die Kunden ihr Geld elektronisch per

Handy auf ein EOGS-Bankkonto ein und

erhalten im Gegenzug ein Stromguthaben.

Außerdem können sie auf diesem

Wege jederzeit ihren Stromverbrauch

abrufen und überwachen oder mit dem

Kundenservice Kontakt aufnehmen. Das

funktioniert, weil das Mobilfunknetz im

Gegensatz zum Stromnetz sehr gut ausgebaut

ist und die Mehrheit der Bevölkerung

in Sub-Sahara Afrika ein Handy besitzt.

Die Dorfbevölkerung träumt von

Musik

Bis Ende des Jahres will das EOGS-Team

weitere 15 Anlagen in der Region installieren.

Doch neben dem reinen Stromgeschäft

will EOGS ihren Kunden weitere

Dienstleistungen anbieten. Schon heute

können die Kunden elektronische Geräte

wie Fernseher, Laptops oder Rasierer bei

EOGS auf Raten erwerben. So kann der

Fernseher über einen Zeitraum von vier

Monaten abgezahlt werden. Der Aufbau

eines eigenen Internetangebots ist ebenfalls

in Arbeit. Denn die Kunden träumen

vom kostengünstigen Streamen von Musik

und Filmen, die sie gemeinsam mit

Freunden und Familie abends in oder

vor den Hütten anschauen können.

globalcompact Deutschland 2015

69


EY

Mitarbeiter: Eine Investition

in eine nachhaltige Zukunft

Im Wettbewerb um Talente geht das Prüfungs- und Beratungsunternehmen EY neue Wege:

„EY and you“ (EYU) heißt ein Förderprogramm, das vielfältiges Wissen und Erfahrungen für den

eigenen Karriereweg vermittelt. Hinzu zu den klassischen Trainings und Schulungen hat EY

zahlreiche soziale Initiativen ins Leben gerufen, um die Entwicklung des einzelnen Mitarbeiters

zu fördern und einen Beitrag zu einer nachhaltigen Entwicklung für die Gesellschaft zu leisten.

Von Riccarda Körner, EY

Die im Herbst 2015 von der UN-Vollversammlung

beschlossenen Sustainable

Development Goals (SDG) sehen neben

Politik und Zivilgesellschaft auch Unternehmen

in der Pflicht, sich für die Bekämpfung

von Armut, Ungleichheit und

Ungerechtigkeit einzusetzen. International

tätige Unternehmen wie EY stehen

jetzt vor der Herausforderung, dies in

konkrete Praxis umzusetzen. Antworten

darauf gibt die „Vision 2020“, die EY seit

Ende 2012 umsetzt. Darin formuliert das

Prüfungs- und Beratungsunternehmen

den Anspruch, gemeinsam mit seinen

Kunden, seinen Mitarbeitern und der

Gesellschaft Dinge voranzubringen und

entscheidend besser zu machen. Dies

drückt auch das Versprechen „Building

a better working world“ aus.

Ein entscheidender Erfolgsfaktor auf dem

Weg hin zu einer gerechteren und verantwortungsvolleren

(Arbeits-)Welt sind

die Mitarbeiter: Im Rahmen unterschiedlicher

Corporate-Citizenship-Initiativen,

die in Bezug auf Dauer, Dienstalter und

Einsatzort variieren, erhalten EY-Mitarbeiter

die Möglichkeit, sich außerhalb

ihrer gewohnten Umgebung für einen

guten Zweck einzusetzen, sich dabei

auch persönlich und beruflich weiterzuentwickeln

und „Building a better

working world“ durch ihre tagtägliche

Arbeit zu erleben.

Die Gesellschaft, in der wir leben

Ein Beispiel dafür sind die „EYcares“-

Initiativen, in denen sich EY-Mitarbeiter

ehrenamtlich in ihrer Region engagieren:

EYcares heißt so viel wie: „EY kümmert

sich um andere“. Das fängt mit Spendenaktionen

an, geht über die 2009 gestarteten

Volunteering Days, bei denen wir

in Kindergärten, Schulen und aktuell

Flüchtlingsheimen anpacken, bis hin

zu Pro-Bono-Prüfungen und -Beratungen

von kleinen Start-Up-Unternehmen oder

gemeinnützigen GmbHs. Im Geschäftsjahr

2013 / 2014 investierten rund 230

Mitarbeiter insgesamt etwa 1.400 Stunden

in mehr als 20 EYcares-Projekte.

Hierfür sowie für weitere gemeinnützige

Zwecke spendete das Unternehmen im

letzten Geschäftsjahr insgesamt 1,4 Millionen

Euro. Hinzu kamen private Spenden

durch die „Happy Cents“-Initiative

70 globalcompact Deutschland 2015


Good Practice

Menschenrechte

Links: Ein entscheidender Erfolgsfaktor auf

dem Weg hin zu einer gerechteren und verantwortungsvolleren

(Arbeits-)Welt sind die

Mitarbeiter.

Rechts: In der „Think Social!“-Initiative können

sich junge Mitarbeiter mit ihrem Wissen

für gemeinnützige Organisationen einsetzen.

in Höhe von 25.400 Euro. Bei dieser

Aktion spendeten EY-Mitarbeiter den

Nachkommabetrag ihres Einkommens

an ausgesuchte Einrichtungen, wobei

EY die Summe noch einmal verdoppelte.

Unternehmerisches Denken fördern

„EY Schlaubären“ wiederum ist als Pilotprojekt

in Frankfurt gestartet und hat

zum Ziel, Kinder mit geringen Bildungschancen

bei schulischen Aufgaben zu

unterstützen. Auch „EY@School“ richtet

sich an die jungen Talente von morgen,

die durch das Projekt erste Einblicke in

das Berufsleben erhalten und für unternehmerisches

Denken begeistert werden

sollen.

Ein weiteres Beispiel dafür, wie sich

junge Mitarbeiter mit ihrem Wissen für

gemeinnützige Organisationen einsetzen

und zum Beispiel bei der Erstellung einer

Mitarbeiterentwicklungsmatrix oder

Fundraisingstrategie helfen können, ist

die „Think Social!“-Initiative. „Ich fand es

großartig, mein Wissen für einen wirklich

guten Zweck einzusetzen. Vielleicht

konnten wir mit unseren Ergebnissen die

Arbeit von Transparency International e.V.

wieder ein Stück voranbringen. Das würde

mich freuen!“, schildert Vanessa Belz

aus dem EY-Office Eschborn / Frankfurt

ihre Erfahrung.

Mit der „DO School“ wiederum haben

erfahrene Mitarbeiter wie Manager und

Senior Manager die Gelegenheit, mehrere

Tage in die Welt internationaler Sozialunternehmer

einzutauchen und sie bei

der Umsetzung ihrer Ideen mit Fachwissen

und ihrer Erfahrung zu unterstützen.

Arbeiten in einem globalen Umfeld

Außergewöhnliche Erfahrungen und

ein globales Arbeitsumfeld bietet EY-

Mitarbeitern das Programm „Enterprise

Growth Services“. Hierbei arbeiten sie

sechs bis zwölf Monate Seite an Seite

mit Unternehmern mit hoher Marktrelevanz

in Schwellenländern. Ziel ist es,

gemeinsam Lösungen für nachhaltiges

Wachstum zu entwickeln. Dabei sollen

nicht nur positive ökonomische, sondern

auch soziale Veränderungen angestoßen

werden – etwa durch die Schaffung von

Arbeitsplätzen in den jeweiligen Ländern.

Einen ähnlichen Ansatz verfolgt auch das

„EY-Vantage-Programm“, das in Kooperation

mit den Non-Profit-Organisationen

Endeavor und Power of Youth entwickelt

wurde. EY-Mitarbeiter werden ermutigt,

ihr Know-how dort einzubringen, wo es

dringend benötigt wird: bei Unternehmen

in Afrika, Osteuropa, im mittleren

Osten oder Lateinamerika, die großes

Potenzial, oft aber nicht das nötige

Kapital oder die Netzwerke besitzen,

um profitabel wirtschaften zu können.

Hier setzt das EY-Vantage-Programm an:

Während ihres Einsatz von bis zu sechs

Wochen helfen die ehrenamtlichen EY-

Vantage-Berater, Herausforderungen

wie die Verbesserung des Finanzmanagements

oder der Betriebseffizienz

zu bewältigen. Im Gegenzug erhalten

sie weltweit neue Einblicke und die

Chance, ihre eigenen Führungsqualitäten

weiterzuentwickeln. Sie lernen zum

Beispiel, sich in einem internationalen

Team in einer ungewohnten Umgebung

zurechtzufinden, die außerhalb der persönlichen

Komfortzone liegt.

Die Projekte sind eine Win-win-Konstellation

für alle Beteiligten: Einen Nutzen

von diesem vielfältigen sozialen und

gesellschaftlichen Engagement haben am

Ende nicht nur die Beschäftigten und die

Gesellschaft, sondern auch EY als Unternehmen,

indem es sich in den Ländern

einen Markt auf bauen kann. Indem es

ein Arbeitsumfeld schafft, das die Mitarbeiter

motiviert und ihnen hilft, eigene

Talente zu entfalten und gleichzeitig

etwas Gutes zu tun, stärkt es zudem

die Identifikation mit und Bindung an

das Unternehmen. Das macht sich dann

auch als attraktiver Arbeitgeber beim

Fachkräftenachwuchs bezahlt.

EY zählt mit dieser Strategie und seinem

Personalentwicklungsprogramm schon

heute zu den besten Anwerbern von

Talenten in Deutschland. Dies zeigt die

aktuelle Studie von Best Recruiters. Außerdem

wurde EY 2015 zum wiederholten

Mal in Folge als einer der beliebtesten

Arbeitgeber in Europa ausgezeichnet und

belegt in der Universum-Studie „Europe‘s

most attractive Employers 2015“ den

vierten Platz.

globalcompact Deutschland 2015

71


Lufthansa Group

Help Alliance –

Hilfe zur Selbsthilfe für

Menschen in Not

Die Lufthansa Group steht für verantwortungsvolle Mobilität,

Vernetzung und internationale Verbindungen. Sich weltweit

für weniger privilegierte Menschen einzusetzen und direkt in

die Gesellschaft hineinzuwirken, hat im Konzern Tradition.

Hiervon zeugt eine Fülle langfristiger Hilfsprojekte und Initiativen,

die sich dem persönlichen Einsatz von Mitarbeitern

verdanken und von der Konzernleitung unterstützt werden.

Von Lufthansa Group Communications

Im Zentrum der Aktivitäten steht die

Help Alliance. Im Jahr 1999 haben Mitarbeiter

aus allen Teilen des Konzerns

die international tätige Hilfsinitiative

ins Leben gerufen. Die Lufthansa Group

bündelt ihr soziales Engagement in der

Help Alliance und unterstützt sie finanziell,

logistisch und kommunikativ. Seit

ihren Anfangstagen konzentriert sich

die Hilfsorganisation auf die Bereiche

Bildung, Gesundheit und Ernährung,

wobei ihr besonderes Augenmerk Kindern

und Jugendlichen gilt. Im Fokus

der humanitären Aktivitäten, die sich

an den weltweiten Standards der Kinderrechtskonvention

der Vereinten Nationen

orientieren, stehen Ernährungs- und

Gesundheitsprogramme, Schulen und

Ausbildungseinrichtungen, Existenzgründungen

und Straßenkinderprojekte

in Afrika, Asien und Südamerika.

Die Help Alliance verfolgt mit allen

Projekten das Ziel, Hilfe zur Selbsthilfe

zu leisten und so Menschen in Not ein

eigenständiges Leben zu ermöglichen.

Die Kooperation mit erfahrenen Partnern

sowie regelmäßige Besuche der

Projektleiter vor Ort sichern einen hohen

Qualitätsstandard der Projekte. Seit ihrer

Gründung hat die Help Alliance mehr

als 130 Projekte erfolgreich unterstützt

– darunter auch gemeinsam mit der

Lufthansa Group mehrfach weltweit

Soforthilfe im Katastrophenfall. In den

vergangenen 16 Jahren hat der Verein

knapp 10,5 Millionen Euro für humanitäre

Zwecke investiert – mehr als 90

Prozent aller von ihm verwalteten Spenden

kommen direkt in den Projekten an.

alliance

Mit ihrem Beitritt zum UN Global Compact

im Jahr 2002 hat die Lufthansa

Group ihrer Selbstverpflichtung Nachdruck

verliehen, neben den wirtschaftlichen

Aspekten auch künftig den

Verantwortungen im Umwelt- und Sozialbereich

gerecht zu werden. Zu den

zahlreichen Programmen und Aktivitäten,

die der Aviation Konzern seitdem

gestartet hat, gehört daher auch der kontinuierliche

Einsatz für die Gesellschaft.

Bildung fördern und

Unternehmertum stärken

Afrika ist das größte Einsatzfeld der

Help Alliance – aktuell ist die Initiative

dort in 22 Hilfsprojekten aktiv. Der

Schwerpunkt liegt auf Schul- und Ausbildungsförderung

sowie auf Projekten

zur Armutsbekämpfung über Stärkung

von Unternehmertum in den ländlichen

Gebieten. Dies eröffnet Menschen, die

unter Ausgrenzung und Armut leiden,

eine Chance auf ein besseres Leben. In

Ghana hat die Help Alliance beispielsweise

im Projekt Stiftung Sabab Lou Ghana

einen revolvierenden Darlehensfonds

eingerichtet. Hierdurch sollen künftig

jährlich 15 bis 20 junge Menschen durch

Kleinkredite die Möglichkeit erhalten, ihr

eigenes Unternehmen zu gründen und

sich damit eine Zukunft aufzubauen.

Ebenso wie in Ghana wird auch im

Help Alliance Pilotprojekt „Haiti Entre-

72 globalcompact Deutschland 2015


Good Practice

Menschenrechte

iThemba School Capricorn: Seit 2006 ermöglicht

die Help Alliance unterprivilegierten Kindern in einem

Township bei Kapstadt eine hochwertige Frühschulerziehung.

preneurship Camp“ in der Hauptstadt

Port-au-Prince unternehmerische Initiative

groß geschrieben. Im Jahr 2014

etabliert, zielt es darauf ab, junge Menschen

zur Gründung ihrer eigenen

Firma zu motivieren und so die im

Land weitverbreitete Überzeugung zu

widerlegen, dass Erfolg eine Frage der

Herkunft ist. Unter dem Motto „Driving

business, driving future“ vermittelten

Referenten aus aller Welt – darunter

viele Mitarbeiter der Lufthansa Group

sowie örtliche NGOs und Institutionen –

rund 30 haitianischen Jungunternehmern

zwei Wochen lang unternehmerisches

Know-how in Theorie und Praxis.

Auch im Jahr 2015 erhielten junge

Haitianer Unterstützung, um ein eigenes

Unternehmen aufzubauen oder sich

weiter zu professionalisieren.

In Südafrika indes engagiert sich die

Hilfsinitiative der Lufthansa Group seit

2006 in einem Vorschulprojekt in einem

Township bei Kapstadt. Jährlich ermöglicht

es 75 unterprivilegierten Kindern

den Besuch einer Schule. Aufgrund der

positiven Resonanz vonseiten der Eltern

und der Gemeinde Capricorns plant die

iThemba School den Bau einer Grundschule

für 700 Kinder, die im Jahr 2018

eröffnet werden soll.

Schulbildung stellt die Help Alliance

darüber hinaus bereits seit 2004 auch

für 3.000 indische Kinder rund um

Khandwa im Bundesstaat Madhya Pradesh

aus der ausgegrenzten Kaste der

„Unberührbaren“ sicher. Sie arbeitet dort

eng mit dem Verein Patenschaftskreis

Indien zusammen, der 20 Internatsschulen

betreibt. Zusätzlich leistet der

Patenschaftskreis mit Unterstützung

der Help Alliance und des Lufthansa

Vielfliegerprogramms Miles & More

seit 2008 umfangreiche mobile Gesundheitsversorgung.

Drei-Stufen-Konzept zur

Flüchtlingshilfe

Die Lufthansa Group legt auch in akuten

Krisensituationen großen Wert auf ein

bedarfsgerechtes, abgestimmtes Nothilfemanagement.

Gemeinsam mit der

Help Alliance setzt das Unternehmen in

der Flüchtlingshilfe auf ein Drei-Stufen-

Konzept. Es umfasst sowohl Projekte

der Entwicklungszusammenarbeit, die

bereits seit Gründung der Initiative

bestehen, konkrete Nothilfe in Städten

mit besonders hohem Flüchtlings-

Erstaufkommen sowie auch nachhaltige

Integrationsprojekte in Deutschland:

So startete die Help Alliance in Zusammenarbeit

mit dem Verein basis & woge

am 1. Oktober 2015 in Hamburg ein

Lernpatenprojekt. 15 Mitarbeiter der

Lufthansa Technik stehen ehrenamtlich

15 jungen Migranten einer Vorbereitungsklasse

der Staatlichen Gewerbeschule

für Bautechnik mit Rat und Tat

zur Seite, um sie auf ihren weiteren

beruflichen Weg vorzubereiten.

Im Rhein-Main-Gebiet besteht bereits

seit 2007 eine Kooperation mit dem

Verein Stern des Südens, der seit 2015

Flüchtlingskindern spielerisch die deutsche

Sprache vermittelt und auch in der

Flüchtlingsunterbringung Hilfe leistet.

In Düsseldorf kooperiert die Help

Alliance mit dem Verein Chancenwerk

und unterstützt ein Konzept zur Förderung

von Schülern mit Migrationshintergrund.

globalcompact Deutschland 2015

73


Rhenus Lub

Von unternehmerischer Verantwortung

profitieren alle

„Von unternehmerischer Verantwortung profitieren alle“ – mit dieser Maxime bringt Dr. Max Reiners,

Inhaber der Rhenus Lub GmbH & Co, sein unternehmerisches Selbstverständnis auf den Punkt.

Das Unternehmen, weltweit anerkannter Spezialist für Hochleistungsschmierfette und Kühlschmierstoffe

sowie für Systemdienstleistungen wie Fluid Management, hat bereits im Jahr 2007

mit seinen „Grundgesetzen“ Achtung, Respekt und Verantwortung gegenüber Mitarbeitern,

Geschäftspartnern und der Umwelt im Unternehmensleitbild verankert. Seit 2011 ist Rhenus Lub

aktives Mitglied des UN Global Compact. Das gelebte Bekenntnis zu den zehn Prinzipien des

UN Global Compact zeigt vor allem deutlich: Mensch und Umwelt stehen im Mittelpunkt allen

unternehmerischen Handelns.

Von Michael Obst, Rhenus Lub

Als international agierendes Unternehmen

mit einer tiefen Verwurzelung am

linken Niederrhein übernimmt Rhenus

Lub unternehmerische Verantwortung

auf verschiedenen Ebenen und demonstriert

auf vielfältige Weise, wie sie mit den

zur Verfügung stehenden unternehmerischen

Mitteln authentisch und effizient

wahrgenommen werden kann. Das Engagement

beginnt bei der Förderung von

Initiativen und Persönlichkeiten, die für

Frieden und Menschenrechte eintreten,

setzt sich über die Entwicklung sicherer,

humanverträglicher Produkte fort und bildet

einen besonderen Schwerpunkt beim

persönlichen sozialen Engagement für

die Menschen in der Region, am Standort

der Firmenzentrale in Mönchengladbach.

Engagement für eine sicherere

und friedliche Welt

Seit 2014 unterstützt die Familie Reiners

die Katholische Friedensstiftung. Als

74 globalcompact Deutschland 2015


Good Practice

Frieden

Links: Als international agierendes Unternehmen

mit einer tiefen Verwurzelung am

linken Niederrhein übernimmt Rhenus Lub

unternehmerische Verantwortung auf

vielfältigen Ebenen – mit besonderem

Schwerpunkt beim persönlichen sozialen

Engagement für die Menschen in der Region,

am Standort der Firmenzentrale in

Mönchengladbach.

Inhaber führt Dr. Max Reiners das Engagement

nun innerhalb von Rhenus Lub

fort. „Wir sind ein global aufgestelltes

Familienunternehmen und fühlen uns

mitverantwortlich dafür, wie sich unsere

globalisierte Welt entwickelt“, erläutert

Dr. Max Reiners seine Beweggründe.

Die Katholische Friedensstiftung erforscht

seit 35 Jahren die ethischen

Grundlagen des Friedens und überschreibt

ihre Arbeit mit dem Titel „Frieden

beginnt im Kopf“. Damit leistet sie

einen wichtigen Beitrag zur politischen,

wissenschaftlichen und kirchlichen

Debatte. In Zusammenarbeit mit Herrn

Dr. Franz-Josef Overbeck, der 2011 von

Papst Benedikt XVI. zum Katholischen

Militärbischof für die deutsche Bundeswehr

berufen wurde, unterstützt Rhenus

Lub das Projekt „Europäische Außenund

Sicherheitspolitik“. Es soll in Form

eines europäischen Doktoranden-Kollegs

fortgeführt werden, in dem zukünftig

Doktoranden aus verschiedenen EU-Ländern

in einem überregional vernetzten

Kolloquium an Einzelthemen miteinander

arbeiten und neue Denkansätze

austauschen. Die Förderung wird dazu

beitragen, die EU auf ihrem langen Weg

zu einer kohärenten vergemeinschafteten

Außen- und Sicherheitspolitik zu

unterstützen. „Mit diesem Engagement

leisten wir einen Beitrag für eine sicherere

und friedliche Welt“, resümiert

Dr. Max Reiners. „Dabei akzeptieren wir

die Tatsache, dass Sicherheit und Frieden

einen unerschrockenen und fortwährenden

Einsatz erfordern. Aber auch als

Unternehmen denken und handeln wir

langfristig – und nicht in Quartalen.“

Zukunft und Chancen in der Region

Der Einsatz für Frieden und Menschenrechte

spielt auch beim Initiativkreis

Mönchengladbach eine wichtige Rolle.

Dieser Kreis ist ein Zusammenschluss

von Unternehmern und Unternehmen

in der Region. Seine Arbeit verbindet

auf vorbildliche Weise global ausgeübte

unternehmerische Verantwortung mit

Engagement auf lokaler und regionaler

Ebene. Denn der Initiativkreis, dessen

Mitglied Dr. Reiners seit neun Jahren

ist, hat es sich zur Aufgabe gemacht, die

Zukunft und Chancen der Region und

ihrer Bürgerinnen und Bürger langfristig

mitzugestalten. Wichtige Impulse setzt

hierfür die Veranstaltungsreihe „Nobelpreisträger

in Mönchengladbach“. Bereits

zwei Mal hat Dr. Reiners als Inhaber von

Rhenus Lub die Schirmherrschaft für

eine Veranstaltung mit Friedensnobelpreisträgern

übernommen und dadurch

besondere Kontakte zum ehemaligen

UN-Generalsekretär Kofi Annan und zur

Menschenrechtsaktivistin Jody Williams

geknüpft.

Umwelt- und anwenderfreundliche

Produkte

Die unternehmerische Verantwortung

wird besonders bei der Entwicklung

neuer innovativer Kühlschmierstoffe

offenkundig. Hier ist Rhenus Lub seit

mehr als zwei Jahrzehnten Vorreiter

in der Branche. Mit umwelt- und anwenderfreundlichen

Kühlschmierstoffen

übertrifft das Unternehmen national und

international gültige Standards – und

bietet der Industrie ein breites Portfolio

von Produkten an, die besonders hautverträglich

und biologisch abbaubar sind.

Ganz aktuell hat Rhenus Lub einen

neuartigen Kühlschmierstoff entwickelt,

dessen Formulierung einer einleuchtenden

Einstellung folgt: Was nicht im

Fluid enthalten ist, kann erst gar nicht

zu Hautirritationen, zu Gesundheitsbeeinträchtigungen

oder gar zu anderen

Schädigungen führen. Das Produkt

unterliegt auch nach den hohen Anforderungen

der neuen europaweiten

CLP-Verordnung (CLP = Classification,

Labelling and Packaging) keiner Kennzeichnungspflicht.

Diese neue Verordnung

bringt die EU-Rechtsvorschriften

für die Einstufung, Kennzeichnung und

Verpackung von Stoffen und Gemischen

in Übereinstimmung mit dem Global

Harmonized System (GHS) der Vereinten

Nationen. Die Verwendung eines

kennzeichnungsfreien Kühlschmierstoffs

steigert den Umweltschutz und die Arbeitssicherheit;

physikalisch-chemische

und gesundheitliche Gefahrenpotenziale

werden bereits im Vorfeld systematisch

ausgeschlossen.

Nachhaltige Verantwortung

„Natürlich wollen unsere Kunden auf die

unternehmerische Verantwortung ihrer

Geschäftspartner, auf deren Integrität

und deren Engagement für Nachhaltigkeit,

Qualität und Umweltschutz vertrauen.

Aber in erster Linie handeln wir nach

unserer festen Überzeugung, dass wir als

Unternehmer eine besondere ethische

Verantwortung wahrzunehmen haben“,

fasst Dr. Max Reiners sein Engagement

zusammen. „Dazu zählt auch, dass wir

anderen ein Beispiel geben wollen und

klar herausstellen, wie sich eine Unternehmerfamilie

und ein Unternehmen auf

nachhaltige und vielfältige Weise nach

den Prinzipien des UN Global Compact

engagieren kann.“

„Mit unserem Engagement leisten wir einen

Beitrag für eine sicherere und friedliche

Welt“, resümiert Dr. Max Reiners. „Dabei

akzeptieren wir die Tatsache, dass Sicherheit

und Frieden einen unerschrockenen und

fortwährenden Einsatz erfordern. Aber auch

als Unternehmen denken und handeln wir

langfristig – und nicht in Quartalen.“

globalcompact Deutschland 2015

75


MERCK

Merck: Bilharziose in einer

starken Allianz bekämpfen

Fast 250 Millionen Menschen leiden an der Wurmkrankheit Bilharziose – betroffen sind vor allem

Kinder in Afrika. Das führende Wissenschafts- und Technologieunternehmen Merck engagiert

sich seit Jahren gemeinsam mit der Weltgesundheitsorganisation (WHO) für die Bekämpfung der

vernachlässigten Tropenkrankheit. Mit der Gründung der Global Schistosomiasis Alliance (GSA)

hat Merck das Bündnis jetzt erweitert: Ziel ist es, die Krankheit mit gebündelter Kompetenz weltweit

effektiv zu bekämpfen und auszurotten.

Von Johannes Waltz, Merck

Nach Angaben der WHO leben etwa

70 Prozent der von Bilharziose Betroffenen

in zehn afrikanischen Ländern

südlich der Sahara. Bilharziose oder

Schistosomiasis, wie der Fachausdruck

lautet, wird durch Parasiten verursacht,

die in stehendem oder langsam fließendem

Süßwasser schwimmen. Es ist ein

Teufelskreis: Der Erreger befällt innere

Organe wie Darm, Milz oder Leber. Dort

entwickelt sich die Larve zum Wurm,

dessen Eier über den Urin oder Kot des

Infizierten wieder ausgeschieden werden.

Eine Süßwasserschnecke dient nun als

Zwischenwirt, in dem aus den Eiern

Larven werden, die sich wiederum in

den Körper des Menschen bohren.

Kinder besonders gefährdet

Bilharziose ist eine typische Armutskrankheit:

Die Bevölkerung in den betroffenen

Ländern hat oft keinen Zugang

zu sauberem Wasser und sanitären

Anlagen und nutzt das verschmutzte

Wasser z. B. zum Waschen, Baden, Wäschewaschen

oder Fischen. Kinder im

Schulalter sind besonders gefährdet, da

76 globalcompact Deutschland 2015


Good Practice

Entwicklung & Partnerschaft

sie häufig in stehenden Gewässern spielen.

Die Folgen der tückischen Krankheit

sind gravierend: Die akuten Symptome

reichen von Hautausschlag bis zu lebensbedrohlichem

Fieber. Langfristig

leiden die Patienten an chronischen

Entzündungen verschiedener Organe,

was auch zum Tode führen kann. Bis

zu 200.000 Infizierte sterben jährlich an

den Folgen der Krankheit. Bei Kindern

sind die Folgen der Krankheit besonders

schwer: Bilharziose mindert das Wachstum,

schränkt die Lernfähigkeit ein und

führt zu Blutarmut.

Das Praziquantel-Spendenprogramm

Mit dem Merck Praziquantel Donation

Program (MPDP) hat sich Merck bereits

2007 dazu verpflichtet, die WHO dabei

zu unterstützen, Bilharziose in Afrika

zu besiegen. Der Wirkstoff Praziquantel

wurde in den 1970er-Jahren von Merck

mitentwickelt und hat sich als wirksamste

Therapie bewährt, da mit ihm

alle Formen von Bilharziose behandelt

Im vergangenen Jahr spendete Merck

mehr als 100 Millionen Praziquantel-

Tabletten an die WHO. Insgesamt hat

Merck schon mehr als 300 Millionen

Tabletten zur Verfügung gestellt. Bisher

konnten über 64 Millionen Patienten,

vor allem Kinder, behandelt werden.

„Wir wollen Kindern eine neue Zukunft

geben“, erläutert Stefan Oschmann, stellvertretender

Vorsitzender der Merck-

Geschäftsleitung und stellvertretender

CEO von Merck. „Die Gründung dieser

Allianz unterstreicht unser Engagement

im Kampf gegen Bilharziose. So sitzen

alle relevanten Partner an einem Tisch.

Nur zusammen können wir die Herausforderungen

auf dem Weg zur Ausrottung

dieser Krankheit meistern.“

Ab 2016 wird Merck der WHO daher

jährlich bis zu 250 Millionen Tabletten

spenden – so lange, bis Bilharziose in

Afrika ausgerottet ist. Die Bereitstellung

von Praziquantel-Tabletten ist jedoch

nur ein Teil der Lösung. Merck verfolgt

bei der Bilharziose-Bekämpfung einen

ganzheitlichen und integrierten Ansatz:

Parallel zum Spendenprogramm forscht

Merck an der Verbesserung der bisherigen

Tabletten sowie an einer Formulierung

von Praziquantel für Kleinkinder,

für die das Medikament bislang nicht geeignet

ist. Zudem unterstützt Merck ein

Bildungsprogramm der WHO in afrikanischen

Schulen. Dabei werden die jungen

Patienten anhand von Comic-Broschüren

kindgerecht über die Krankheitsursache

und Präventionsmaßnahmen aufklärt.

Allianz gegen Bilharziose

Als Gründungsmitglied der Global Schistosomiasis

Alliance (GSA) strebt Merck

eine bessere Koordination und effizientere

Bekämpfung von Bilharziose an,

mit dem langfristigen Ziel, Bilharziose

weltweit auszurotten und damit dazu

beizutragen, die Armut in den betroffenen

Ländern zu besiegen und neue

wirtschaftliche Perspektiven zu schaffen.

Ende 2014 haben staatliche, privatwirtschaftliche

und zivilgesellschaftliche

Akteure die GSA ins Leben gerufen. Zu

den Gründungspartnern zählen unter

anderem Merck, World Vision, die US-

Behörde für Internationale Entwicklung

sowie die Bill & Melinda Gates Foundation.

Ziel der Partner ist es, gemeinsam

mehr zu erreichen.

Die GSA nimmt dabei einerseits eine

Vermittlerrolle wahr, bereits bestehende

Bemühungen in der Bekämpfung der Bilharziose

zu koordinieren, aber sie betätigt

sich andererseits auch als Initiator

von innovativen Projekten, bei denen

die Ausrottung der Bilharziose im Mittelpunkt

steht. Bisher haben drei Arbeitsgruppen

ihre Arbeit aufgenommen: Die

erste unterstützt die Überwachung, Steuerung

und Erfassung der Verteilung von

Praziquantel-Tabletten. Die zweite Arbeitsgruppe

engagiert sich dafür, mehr Aufmerksamkeit

für Bilharziose zu schaffen

und so zusätzliche Mittel und Ressourcen

einzutreiben. Eine hohe Bedeutung hat

auch Forschung und Entwicklung, der

sich eine dritte Arbeitsgruppe widmet.

Alle Arbeitsgruppen haben dabei das ultimative

Ziel der GSA immer im Fokus: die

Ausrottung von Bilharziose – weltweit.

werden können. Mit seinem Engagement

steht Merck im Einklang mit der NTD

Roadmap der WHO, den Sustainable

Development Goals der Vereinten Nationen

sowie der London Declaration.

Merck bekämpft Bilharziose im Rahmen

seiner unternehmerischen Verantwortung.

Das Engagement ist ein wichtiger

Bestandteil des Corporate-Responsibility-

Handlungsfelds Gesundheit.

globalcompact Deutschland 2015

77


Good Practice

ARBEITSNORMEN

Prinzip 3: Unternehmen sollen die Vereinigungsfreiheit

und die wirksame Anerkennung des Rechts auf Kollektivverhandlungen

wahren sowie ferner für

Prinzip 4: die Beseitigung aller Formen der Zwangsarbeit,

Prinzip 5: die Abschaffung der Kinderarbeit und

Prinzip 6: die Beseitigung von Diskriminierung bei Anstellung

und Beschäftigung eintreten.

78 globalcompact Deutschland 2015


Arbeitsnormen

80

82

84

Audi

BSH Hausgeräte

Tchibo

Umweltschutz

86

88

90

92

94

DAW

Evonik

HOCHTIEF

MTU Aero Engines

Weidmüller

UMWELTSCHUTZ

Prinzip 7: Unternehmen sollen im Umgang mit Umweltproblemen

einen vorsorgenden Ansatz unterstützen,

Prinzip 8: Initiativen ergreifen, um ein größeres Verantwortungsbewusstsein

für die Umwelt zu erzeugen und

Prinzip 9: die Entwicklung und Verbreitung umweltfreundlicher

Technologien fördern.

globalcompact Deutschland 2015

79


Audi

Schneller, effizienter,

nachhaltiger – die

Produktion der Zukunft

Die digitale Vernetzung wird für die moderne Produktion in den nächsten Jahren eine zentrale

Rolle spielen: Die „Fabrik der Zukunft“, auch als Industrie 4.0 oder Smart Factory bezeichnet,

erhöht nicht nur die Fähigkeit der Maschinen, Prozesse effizienter und schneller zu steuern,

sondern führt auch zu einer stärkeren Vernetzung von Menschen und Maschinen.

Von Prof. Dr.-Ing. Peter F. Tropschuh und Jasmin Lotze

Nach Mechanisierung, Elektrifizierung

und Automatisierung bezeichnet der

Begriff die nunmehr vierte industrielle

Revolution, die der Wirtschaft in den

kommenden Jahren bevorsteht. Ziel

der Smart Factory ist eine Steigerung

der Produktivität und Flexibilität und

zugleich können ökologische Effekte

durch sinkende Ressourcenverbräuche

erreicht werden.

Treiber dieser Entwicklung ist die stetig

zunehmende weltweite Vernetzung. Das

Internet von heute entwickelt sich zu

einem „Internet der Dinge“ weiter, in

dem zukünftig neben den Menschen

auch Maschinen (oder Dinge) Informationen

miteinander austauschen. Reale

und virtuelle Welt wachsen damit immer

stärker zusammen. Als Sinnbild dafür

steht die Smart Factory: Weil dort alle

Mitarbeiter, Maschinen und Ressourcen

dezentral vernetzt sind, können sie in

„Echtzeit“ miteinander kommunizieren.

Erst dadurch kann die Fabrik den Mitarbeitern

assistieren. Schon heute sind

bei Audi verschiedene Ansätze und Technologien

der Smart Factory im Einsatz.

Die viel beschworene Revolution gleicht

für die Audi Produktion damit eher einer

Evolution.

Zukunftsszenario: Kompetenz-Inseln

statt Fließband

Intelligente Systeme, innovative Technologien,

effiziente Strukturen: Zeit,

das Thema von Grund auf neu anzugehen.

Kleine Gruppen von Vordenkern

in Ingolstadt sammeln Ideen für die

Smart Factory jenseits des Jahres 2030.

Die Kreativteams arbeiten an Lösungen,

frei von den gegenwärtigen Abläufen

der Produktion. Statt, wie heute, große

Stückzahlen in wenigen Werken zu produzieren,

könnten in Zukunft Produktionsstätten

dort errichtet werden, wo

die Nachfrage hoch ist. Also nah beim

Kunden. Jede Produktionseinheit müsste

daher jedes Modell bauen können, nach

denselben Prinzipien, mit den gleichen

flexiblen Werkzeugen. Eine völlig neue

Art der Arbeitsform in der Automobilproduktion.

Die Zukunft ist auch hier

vernetzt, integriert und kommunikativ.

Die Rolle der Mitarbeiter

Bei aller Konzentration auf die Technik:

Menschenleer wird die Fertigung der

Zukunft nicht sein. Im Gegenteil, das

hohe Maß an Variantenreichtum, an

Individualisierung und an Qualitätsanspruch

ist nur mit entsprechend hoch

qualifizierten Mitarbeitern zu schaffen.

Aber sie werden, wo immer möglich,

80 globalcompact Deutschland 2015


Good Practice

Arbeitsnormen

von zuarbeitenden Robotern unterstützt.

Ergonomie und Entlastung stehen dabei

an oberster Stelle, die Mitarbeiter haben

vermehrt planende und steuernde Tätigkeiten,

schließlich sind Fachkräfte im

Jahr 2035 begehrt und wertvoll. Aber

auch die Erkennung und Meldung von

Problemen an den Mitarbeiter und damit

die Behebung, beispielsweise, funktioniert

dank vernetzter Diagnose-Systeme

sehr viel schneller.

Doch klar ist auch: Die Ansprüche an

die Arbeit in der Produktion der Zukunft

werden steigen. Die Mitarbeiter werden

daher durch ausgefeilte Informationssysteme

unterstützt, weil durch die extreme

Variation der Produkte die Arbeitsinhalte

sehr umfangreich geworden sind. An

den Schnittstellen zwischen Elektronik

und Mechanik sind beispielsweise

Software-Experten dafür zuständig, dass

Sensoren optimal eingestellt sind und

arbeiten. Netzwerkarchitekten sorgen

dafür, dass Maschinen mit Mitarbeitern

kommunizieren können. Das hohe Maß

an Technik und Vernetzung fordert also

im Hier und Jetzt vor allem schon eines

ein: die adäquate Qualifizierung und

Weiterbildung der Mitarbeiter.

Neue Roboter erleichtern die Arbeit

In der Produktion der Zukunft können

Roboter die Mitarbeiter auf vielfältige

Weise unterstützen. Zum Beispiel,

indem ihnen Maschinen bei Bedarf

wichtige Informationen bereitstellen

oder nicht wertschöpfende Tätigkeiten

abnehmen. Die Arbeitsteilung erfolgt

quasi nach dem Operationssaalprinzip:

Vorbereiten – Anreichen – Operieren.

Seit zwei Jahren sind nach diesem Prinzip

kleinere Roboter ohne Sicherheitszaun

zum Mitarbeiter in der Montage

bei Audi im Einsatz. Oft ist die Arbeit

Links: Effizient und rückenschonend:

Der Roboter reicht den Behälter in dem Moment,

in dem der Mitarbeiter ihn benötigt.

Oben: Eine hocheffiziente Fabrik:

Der Karosseriebau des Audi A3 mit innovativen

Technologien und modernsten Anlagen.

Effizienz und Nachhaltigkeit standen bei der

Planung der Produktionshalle im Mittelpunkt.

der neuen „Kollegen“ vergleichsweise

einfach, doch sie nehmen den Mitarbeitern

eine körperlich anstrengende

Aufgabe ab. Das Ziel von Audi: jeden

Arbeitsplatz so ergonomisch wie möglich

zu gestalten. So wird in der Technologieentwicklung

Montage daran gearbeitet,

künftig noch mehr Mitarbeiter mithilfe

von Robotern zu entlasten. Diese Aufgabe

ist vor allem in der Produktion von

großer Wichtigkeit, denn die körperliche

Anstrengung ist dort am höchsten und

der demografische Wandel drängt zu

weiteren Lösungen.

Über die Werksgrenzen hinweg //

Global vernetzt

Nicht nur innerhalb eines Produktionsstandortes,

sondern über die globale

Fertigungskette hinweg, hält die Digitalisierung

Einzug. Aktuell fertigt der Audi-

Konzern Fahrzeuge an 16 Standorten in

zwölf Ländern. Im Jahr 2016 wird das

neue Werk in Mexiko hinzugekommen

sein. Über 80.000 Mitarbeiter im Konzern

arbeiten simultan daran, weltweit

qualitativ hochwertige Produkte zu ermöglichen.

Unerlässlich dafür ist der

Austausch an enormen Datenmengen

über Werksgrenzen hinweg, denn alle

Werke sind dezentral miteinander vernetzt.

Die sinnvolle Vernetzung dieser

Arbeitsdaten und die Verarbeitung in

Echtzeit nehmen daher einen hohen

Stellenwert ein. Es gilt, enorme Datenströme

gezielt und schnell zu senden und

auszuwerten. Dabei spielt bei „Big Data“

natürlich auch die Datensicherheit eine

enorme Rolle: Bereits in der Forschung

setzt das Unternehmen anerkannte und

geprüfte Sicherheitsmechanismen und

Standards aus der Embedded Security ein.

Damit die reibungslose Kommunikation

möglich wird, müssen auch internationale

Standards geklärt werden.

Ideen aus den eigenen Reihen

Auf dem Weg zur Smart Factory der

Zukunft leisten nicht nur ausgewählte

Experten in Kreativteams ihren Beitrag.

Bereits seit 1969 hat jeder einzelne Mitarbeiter

bei Audi die Möglichkeit, seine

Ideen einzubringen, und 1994 entstand

aus dem Betrieblichen Vorschlagswesen

das Audi Ideen-Programm. Durch die Vielzahl

der innovativen Vorschläge können

sowohl kleine als auch weitreichende

Prozesse optimiert und dadurch Kosten

eingespart werden. Seit Bestehen des Programms

hat die AUDI AG Kosten in Höhe

von rund 780 Millionen Euro eingespart.

Jede eingereichte Idee, die zur Steigerung

der Effizienz oder zur Verbesserung des

Arbeitsumfelds beitragen kann, wird bei

Audi auf Nutzen und Realisierbarkeit hin

überprüft. Nicht selten stehen am Ende

sogar erfolgreiche Patente, wie beispielsweise

der Helikalgewindeformer.

globalcompact Deutschland 2015

81


BSH Hausgeräte

BSH nutzt Chancen des

demografischen Wandels

Die deutsche Gesellschaft wird immer älter. Dadurch verändert sich auch unsere Arbeitswelt

nachhaltig. Unternehmen stehen vor der Herausforderung, ihre Arbeitsprozesse und Personalentwicklung

stärker an der individuellen Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter auszurichten und

gesunde Produktionssysteme zu schaffen. Die BSH erarbeitet daher gemeinsam mit ihren Mitarbeitern

lebensphasenorientierte Lösungen und sammelt Erfahrungen in ersten Pilotprojekten.

Von Dorthe Kutsch, BSH

42,2 Jahre – so alt ist durchschnittlich

ein BSH-Mitarbeiter in Deutschland. In

der Fertigung liegt das Durchschnittsalter

sogar bei 43,4 Jahren. Und die Prognosen

zeichnen einen weiteren Anstieg in den

nächsten zehn Jahren. Insbesondere

der Anteil der über 60-Jährigen in den

BSH-Fabriken wird sich voraussichtlich

fast vervierfachen. Eine große Herausforderung

für uns als Europas führender

Hausgerätehersteller. Denn nicht nur

mit Blick auf das gestiegene Renteneintrittsalter

fragen wir uns: Wie schaffen

wir es, dass jeder Mitarbeiter seine Arbeit

altersgerecht leisten und so gesund

und motiviert das Rentenalter erreichen

kann? Wie gestalten wir eine ausgewogene,

nachhaltige Altersstruktur? Wie sieht

eine zukunftsfähige Arbeitsorganisation

aus, mit der wir weiterhin wettbewerbsfähig

bleiben?

Konzernprojekt „Demografischer

Wandel in der Fertigung“

Um möglichst schlagkräftige Antworten

auf diese Fragen geben zu können,

haben wir die bestehenden breiten BSH-

Angebote zur Gesundheitsvorsorge, zu

Arbeitszeitmodellen und Ergonomie sowie

zu Programmen des betrieblichen Gesundheitsmanagements

in dem Konzernprojekt

„Demografischer Wandel in der

Fertigung“ gebündelt. Untergliedert in

die vier Teilprojekte Ergonomie, Arbeitsorganisation,

Altersstruktur und Change

Management / Führung erarbeiten verschiedene

Teams konkrete Konzepte und

Programme, die zukünftig als Modelle

an den BSH-Standorten dienen sollen.

Fit am Arbeitsplatz

Besonders in der Fertigung sind Arbeitsabläufe

genau organisiert. Jeder Handgriff

muss sitzen, damit letztlich das

gewünschte Modell im vorgegebenen

Design und mit allen Funktionalitäten

vom Band geht – sei es der 60 Zentimeter

vollintegrierbare Geschirrspüler für

die deutsche Einbauküche oder das 45

Zentimeter schmale Gerät für die kleinere

Küche in Russland. Die Mitarbeiter

arbeiten deshalb schnell, präzise und

konzentriert.

Doch wer über einen langen Zeitraum

immer ein und dieselbe Bewegung

ausführt, riskiert Schmerzen oder gar

langwierige Erkrankungen. Um dem entgegenzuwirken,

haben wir an mehreren

BSH-Fabrikstandorten sogenannte Ergo-

Linien eingeführt. Hier finden vor allem

ältere Mitarbeiter mit gesundheitlichen

Einschränkungen ergonomisch optimal

gestaltete Arbeitsplätze, an denen sie

sowohl im Sitzen als auch im Stehen

arbeiten können. Mittels Steck- und

Schraubhilfen entlasten sie zusätzlich

ihre Arme und Hände.

82 globalcompact Deutschland 2015


Good Practice

Arbeitsnormen

Dialog als Erfolgsfaktor

Wie gut die in Dillingen getesteten Maßnahmen

wirklich sind, beurteilen die teilnehmenden

Mitarbeiter. In regelmäßigen

Umfragen spielen sie uns ihre Meinung

zurück. Besonders gut kommt der spätere

Schichtbeginn an. Auch die reduzierte

Führungsspanne an der Pilotlinie befürworten

die Teilnehmer: Ein Meister ist hier

nur noch für 25 Personen statt bislang

bis zu 150 Personen verantwortlich. Auf

diese Weise kann sich die Führungskraft

stärker auf die Bedürfnisse der Mitarbeiter

konzentrieren und die Arbeitsabläufe

besser steuern und unterstützen.

glückliches Leben und die berufliche Entwicklung

ist. Damit es dennoch gelingt,

den inneren Schweinehund dauerhaft

an die Kette zu legen, möchte die BSH

ihre Mitarbeiter motivieren, selbst aktiv

zu werden. Die Mitarbeiter in Giengen

würden beispielsweise viel öfter mit dem

Fahrrad statt mit dem Auto zur Arbeit

fahren, wenn sie ihr Rad sicher abstellen

und anschließend duschen könnten. Nun

wird gemeinsam am Standort überlegt,

wie dieses Angebot umgesetzt werden

kann.

Wer in der Mittagspause oder nach der

Arbeit Sport treiben möchte, kann bereits

Pilotlinie in Dillingen

In der Geschirrspülerfabrik im bayerischen

Dillingen geht die BSH sogar noch

einen Schritt weiter: An einer von sieben

Fertigungslinien testen wir seit November

2014 kontinuierliche, standardisierte

Jobrotation. Die Mitarbeiter wechseln

dabei während ihrer Schicht mehrfach

ihren Arbeitsplatz, um die Belastung

für bestimmte Bereiche des Körpers zu

reduzieren. Häufigere Kurzpausen sollen

überdies die Konzentrationsfähigkeit

verbessern. Nur wenn die Voraussetzungen

für gesundheitsgerechtes Arbeiten

geschaffen sind, können Arbeitsprozesse

auch effizient ablaufen. Deshalb wird

die BSH ab 2016 weltweit schrittweise

das Ergonomie-Tool EAWS (Ergonomic

Assessment Work Sheet) einführen.

Dieses internationale Verfahren setzt

strenge Standards und Maßstäbe für die

Beurteilung von physischen Belastungen

am Arbeitsplatz.

In unserer Kältegerätefabrik im badenwürttembergischen

Giengen treffen

sich bereits vor dem Start einer zweiten

Pilotlinie jede Woche Führungskräfte,

Manager und von den Montagemitarbeitern

gewählte Liniensprecher und

überlegen gemeinsam, wie beispielsweise

Schicht- und Pausenzeiten während des

Projektzeitraums organisiert sein sollen.

Und schon im Vorfeld zeigt sich: Die

Bedürfnisse in Giengen decken sich mit

den von den Dillinger Kollegen präferierten

Maßnahmen. Ganz oben auf

der Wunschliste stehen auch hier das

Schicht-Pausenmodell und eine kleinere

Führungsspanne.

Eigenbeitrag zur Gesundheit

Sich zu mehr Bewegung und sportlichen

Aktivitäten zu überwinden, ist oft nicht

leicht. Dabei wissen wir selbst am besten,

wie wichtig unsere Gesundheit für ein

heute an den Standorten Geräte für Kraft,

Ausdauer und Stärkung der Rückenmuskulatur

nutzen, an Sportgruppen

teilnehmen oder spezielle Aktionen in

Zusammenarbeit mit den Krankenkassen

besuchen. Aber auch Maßnahmen

wie ein kostenloser Gesundheitscheck,

eine ausgewogene Betriebsverpflegung

und Sozial- und Suchtberatungen sind

Bausteine des betrieblichen Gesundheitsmanagements

der BSH.

Dabei kommt es darauf an, die gesamte

Belegschaft in Prozesse und Veränderungen

der betrieblichen Gesundheitsförderung

und Krankheitsprävention

einzubeziehen – damit jeder Mitarbeiter

einen wertvollen Ausgleich zu den täglichen

Belastungen im Job findet. Denn

durch eine gelungene Work-Life- Balance

sind Mitarbeiter nicht nur zufriedener,

sie bleiben auch leistungsfähig. Davon

profitieren Mitarbeiter und Unternehmen

gleichermaßen.

globalcompact Deutschland 2015

83


Tchibo

„WE“: im Dialog Arbeitsbedingungen

verbessern

Ob Textilien, Schmuck oder Küchenwaren: Viele Artikel von Tchibo werden in Fabriken in

Schwellen- und Entwicklungsländern hergestellt. Die Durchsetzung von Sozialstandards wie

faire Löhne, Arbeitsschutz und Versammlungsfreiheit stellt dabei eine große Herausforderung

dar. Mit dem Trainingsprogramm „WE“ (Worldwide Enhancement of Social Quality) hat Tchibo

einen wirksamen Ansatz entwickelt, der den Dialog zwischen Managern und Beschäftigten

fördert, um so die Arbeitsbedingungen vor Ort dauerhaft zu verbessern. Ein weiterer Schritt hin

zu einer 100 Prozent nachhaltigen Geschäftstätigkeit von Tchibo.

Von Helen Rad, Tchibo

Im Zuge der Globalisierung sind komplexe

globale Lieferketten und Zuliefererstrukturen

entstanden. Für die

Menschen in den Produktionsländern

eröffnen sich durch die Ansiedlung von

Industrien neue Chancen und Perspektiven

– es ergeben sich aber auch soziale

und politische Herausforderungen. So

sind in vielen Produktionsstätten der

Konsumgüterindustrie Arbeitsrechtsverstöße

wie Überstunden, Diskriminierung

oder unzureichender Brandschutz leider

die Regel. Unfälle wie der Einsturz der

Textilfabrik Rana Plaza im Jahr 2013

in Bangladesch haben zu einer breiten

gesellschaftlichen und politischen Debatte

über die Mitverantwortung von

Unternehmen bei der Einhaltung von

Menschenrechten und Sozialstandards

entlang der Lieferkette geführt.

Fabrikkontrollen – sogenannte Sozialaudits

– allein reichen nicht aus, um

die Arbeitsbedingungen bei der Produktion

von Gebrauchsartikeln langfristig

zu verbessern. Diese Erfahrung legte

vor acht Jahren den Grundstein für das

Projekt „Worldwide Enhancement of

Social Quality“ (WE). „Wir haben uns

damals gefragt, was wir anders machen

können“, erklärt Nanda Bergstein, Initiatorin

des Programms und verantwortlich

für Lieferantenbeziehungen und

Nachhaltigkeit Non Food bei Tchibo,

die Motivation des Unternehmens. „Wir

wollten einen Weg finden, dass Fabriken

aus sich heraus Veränderungen

antreiben. Wir waren davon überzeugt,

dass bessere Beziehungen zwischen

Beschäftigten und dem Management

der Schlüssel sind.“

Im Rahmen des WE Programms führen

Manager und Beschäftigte deshalb

gemeinsam mit geschulten Trainern in

Workshops zu Themen wie existenzsichernde

Entlohnung, Arbeits- und

Gesundheitsschutz oder Anti-Diskrimi-

84 globalcompact Deutschland 2015


Good Practice

Arbeitsnormen

nierung einen vertrauensvollen, persönlichen

Dialog. Zudem dienen die

Workshops dem Austausch zwischen

verschiedenen Produktionsbetrieben und

schaffen damit eine konstruktive Wettbewerbsatmosphäre.

Es wird offen über

Missstände in den Produktionsbetrieben,

deren Ursachen sowie über Ziele und

Verbesserungsmaßnahmen diskutiert

und ein konkreter Aktionsplan erarbeitet.

„Ich habe viel im WE Programm

gelernt. Seitdem werden Probleme in

unserer Fabrik schnell und zuverlässig

gelöst“, berichtet etwa die 35-jährige

Usha, die als Näherin in einer Fabrik

in Indien arbeitet, die Bekleidung und

Heimtextilien u. a. für Tchibo herstellt.

In einem Projektzeitraum von ein bis

zwei Jahren werden die Betriebe von

lokalen Trainern unterstützt, die mit

der Sprache und der Kultur des Produktionslandes

vertraut sind. Dies erleichtert

es den Teilnehmern, die Inhalte der

Trainings anzunehmen. Bevor sie die

Funktion eines Vermittlers zwischen den

verschiedenen Parteien übernehmen

können, durchlaufen die angehenden

Trainer eine mehrstufige Ausbildung, in

der sie sowohl Fachwissen zu Umweltund

Sozialstandards als auch Moderationskompetenzen

erwerben. Bis heute

haben schon 40 Trainer eine Ausbildung

absolviert und die Betriebe mit ihrem

Fachwissen und beim Aufbau einer Dialogstruktur

unterstützt. Als Ergänzung

zu den Workshops finden regelmäßig

Betriebsbesuche statt, im Rahmen derer

Schulungen mit der Belegschaft durchgeführt

sowie der Umsetzungsstand der

Aktionspläne bewertet und gegebenenfalls

Strategien angepasst werden.

2007 aus einer Entwicklungspartnerschaft

mit der Deutschen Gesellschaft für

Internationale Zusammenarbeit GmbH

(GIZ) und dem Bundesministerium für

wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung

(BMZ) heraus entstanden und

in einer mehrjährigen Pilotphase erprobt,

hat Tchibo das Programm inzwischen auf

alle strategischen Lieferanten ausgeweitet.

Inzwischen werden 75 Prozent aller

Tchibo-Produkte in Betrieben gefertigt,

die an dem WE Programm teilgenommen

haben. Dazu zählen momentan 320 Fabriken

in Bangladesch, China und Thailand

sowie in Äthiopien, Indien, Kambodscha,

Laos, Türkei und Vietnam. Und

das Programm zeigt Wirkung: So sind

vielerorts die Löhne gestiegen, und in

vielen Betrieben wurden Arbeitnehmervertretungen

sowie zusätzliche Sozialleistungen

wie Unterkünfte, Kantinenessen

und Freizeitmöglichkeiten eingeführt.

Verbesserungen konnten auch in Sachen

Arbeitsschutz sowie bei der Rückkehrquote

nach den Betriebsferien erreicht

werden. „Wir haben damit gezeigt, dass

es eben doch geht, Verbesserungen für

die Beschäftigten in der Lieferkette zu

erreichen“, sagt Bergstein. Aber auch aus

wirtschaftlicher Perspektive macht sich

das Programm bezahlt: Denn die steigende

Zufriedenheit der Mitarbeiter wirkt

sich auch positiv auf die Produktqualität

und den wirtschaftlichen Erfolg der

Produktionsstätten aus. „Sozialstandards

und Wettbewerbsfähigkeit sind kein

Widerspruch“, bringt Bergstein es auf

einen Nenner.

Obwohl im Rahmen des WE Programms

beispielsweise Lohnerhöhungen von 30

bis 50 Prozent gelingen, klafft vielerorts

immer noch eine große Lücke zu einem

sogenannten existenzsichernden Lohn.

Und auch dort, wo eine bessere Vergütung

erreicht wird, führt dies nicht

zwangsläufig zu besseren Lebensbedingungen,

wie das Beispiel Bangladesch

zeigt. Hier berichteten uns Fabrikarbeiter,

dass die Erhöhung des Lohns im

Umfeld einzelner Fabriken unmittelbare

Mietsteigerungen zur Folge hatte. Dieser

Effekt ist landesweit bei Mindestlohnsteigerungen

bekannt und eine Folge davon,

dass in Bangladesch hierzu bisher keine

Regulierung erlassen wurde.

Diese Erfahrungen haben Tchibo darin

bestärkt, dass systemische Veränderungen

nur gemeinsam mit anderen Stakeholdern

angestoßen werden können.

Tchibo setzt daher auf die Zusammenarbeit

mit allen beteiligten Akteuren

aus Politik, Wirtschaft, Gewerkschaften

und Zivilgesellschaft. So hat Tchibo

beispielsweise das Gebäudesicherheitsund

Brandschutzabkommen für Bangladesch,

den „Accord on Fire and Building

Safety“, im Jahr 2012 mitinitiiert.

Zudem engagiert sich Tchibo in der

Initiative ACT (Action, Collaboration,

Transformation) on Living Wages für

branchenweite, faire Tarifverhandlungen

und damit existenzsichernde Löhne

für alle Beschäftigten in der Textilindustrie

– unabhängig davon, für welche

Marke oder welchen Hersteller in der

Fabrik produziert wird. Ganz nach dem

Motto des WE Programms: Wir, das

heißt gemeinsam handeln!

Weitere Informationen zu WE unter

www.we-socialquality.com oder www.tchibo.de/we

globalcompact Deutschland 2015

85


DAW

DAW Stakeholder-Dialog

„Zukunft Wärmedämmung“

Die DAW-Firmengruppe entwickelt, produziert und vertreibt Farben, Lacke, Putze, Wärmedämm-

Verbundsysteme (WDVS) und Produkte für den Bautenschutz. Mit einem Gesamtumsatz von

rund 1,3 Mrd. Euro und mehr als 5.000 Mitarbeitern im In- und Ausland ist die DAW SE in über

40 Ländern mit 26 Produktionsstandorten vertreten. Die bekanntesten Marken sind Caparol und

Alpina – mit Europas meistgekaufter Innenfarbe: Alpinaweiß.

Von Bettina Klump-Bickert, DAW

Offenheit – wichtiger Impuls für

Innovationen

Die Orientierung am Leitbild der Nachhaltigkeit

im Sinne des Global Compact

ist für die DAW SE und ihre Marken ein

integraler Bestandteil der Unternehmensund

Produktphilosophie. Als Familienunternehmen

in fünfter Generation und

Hersteller von Baufarben und Dämmsystemen

lautet das wichtigste Ziel, die über

Generationen ausgerichtete, wirtschaftliche

Unabhängigkeit des Unternehmens

für die Zukunft zu sichern. Eine nachhaltige

Finanz- und Ertragskraft sowie

ein stabiles Wachstum sind hierzu die

erforderlichen Grundvoraussetzungen.

Den wirtschaftlichen Erfolg sieht die

DAW SE untrennbar damit verknüpft,

die Bedürfnisse ihrer Interessengruppen

(Stakeholder) zu kennen und weitestgehend

zu erfüllen. Diese Offenheit für

externe Perspektiven versteht das Unternehmen

als wichtigen Impuls für seine

Innovationskraft und Zukunftsfähigkeit.

Klimaschutz – zentrales Thema der

Bau- und Immobilienbranche

Als eine der großen Herausforderungen

unserer Zeit sieht die DAW den

voranschreitenden Klimawandel. Der

2014 veröffentliche Bericht des Weltklimarates

hat erneut aufgezeigt, welche

weitreichenden Auswirkungen steigende

Temperaturen, veränderte Niederschlagsmuster

und eine Zunahme von

Wetterextremen auf unser künftiges

Leben haben werden.

Der Schutz des Klimas ist ein zentrales

Thema in der Bau- und Immobilienbranche

geworden, denn Immobilien sind

für 40 Prozent des globalen Energieverbrauchs

verantwortlich und tragen

mit einem Drittel zu den weltweiten

Treibhausgasemissionen bei. Bei der

Gestaltung einer energieeffizienteren Zukunft

spielen Gebäude und ihre Energieverbräuche

daher eine große Rolle. Eine

Möglichkeit für mehr Energieeffizienz

und Klimaschutz bietet die Dämmung

der Gebäude – bei Neubauten ebenso

wie bei Sanierungen. Auf der anderen

Seite unterliegen Dämm-Maßnahmen

derzeit einer zunehmend kritischen und

kontrovers geführten Diskussion.

Wie ist es um den Brandschutz von gedämmten

Fassaden bestellt? Wie sollten

Wärmedämm-Verbundsysteme hinsichtlich

ihres Lebenszyklus entwickelt werden?

Welche Gestaltungsmöglichkeiten

wünschen sich Architekten? Und wie

sollen Hersteller und Verbraucher kommunizieren?

Zukunft der Wärmedämmung

Unter dem Motto „Zukunft Wärmedämmung“

hat die DAW SE als erstes

Unternehmen der Branche einen Stakeholder-Dialogprozess

initiiert, der sich

diesen aktuellen, drängenden Fragen

angenommen hat.

86 globalcompact Deutschland 2015


Good Practice

Umweltschutz

Die gestaffelte Veranstaltungsreihe wurde

von einer unabhängigen Dialogorganisation

begleitet. Rund 50 Befürworter

und Kritiker aus Industrie, Forschung,

Natur- und Umweltschutzorganisationen,

Architekturbüros, Energieberatungen,

Politik und Verwaltung, Handwerksbetrieben

und Feuerwehren erarbeiteten

in aufeinander aufbauenden Workshops

gemeinsame Empfehlungen, wie Wärmedämmung

sicher, umweltfreundlich,

ästhetisch und transparent weiterentwickelt

werden kann.

im Bereich Klimaschutz und energetische

Optimierung gab. So herrschte

Konsens darüber, dass neben dem Klimaschutz

auch andere Motivationen

wie Wohlfühlen und eine Verbesserung

der Lebens- und Wohnqualität mit einer

energetischen Sanierung eines Gebäudes

einhergehen. Auch wurde die energetische

Optimierung von Gebäuden als

grundsätzlich richtig und gesellschaftlich

gewollt angesehen. Als Schwerpunkte

wurden die Themen Brandschutz, Entsorgung,

Gestaltung und Kommunikation

identifiziert.

Gemeinsam Zukunft gestalten

Darüber hinaus richtete die Dialoggruppe

ihren Blick auch in die Zukunft.

In der Ideenwerkstatt „WDVS der Zukunft“

wurden Ideen für die Materialund

Systementwicklung der kommenden

Jahre skizziert. Befürworter und

Bettina Klump-Bickert verantwortet seit

2010 das Nachhaltigkeitsmanagement der

DAW SE.

Resultate des Dialogs:

Ausgewählte Projekte

und Maßnahmen

Bei jedem Workshop gab es einen Mix

aus Fachvorträgen externer Experten

sowie viel Raum für Diskussion und

den offenen Austausch. Das Spektrum

der Expertenbeiträge zu den Dialogveranstaltungen

war breit gestaltet. Zu den

Grundlagen gehörten Themen wie die

Klimaschutzpolitik auf Bundes-, Landesund

Europaebene und die darin verankerten

Energieeffizienzziele. Weitere

Beiträge reichten von einem offenen und

transparenten Umgang mit den Medien

über eine kritische Auseinandersetzung

mit dem Klimaschutz und Dämmdicken

bis hin zu Finanzierungslösungen für

energetisch optimierte Gebäude.

Lebendiges Netzwerk für kreative

Ideen

Im Laufe der Veranstaltungsreihe entwickelte

sich der Stakeholder-Dialog

zu einem lebendigen Netzwerk, das

wichtige Impulse und kreative Ideen

zu den aktuellen Herausforderungen

Kritiker beschrieben gemeinsam, welchen

Anforderungen die Materialien

der Zukunft gewachsen sein müssen.

So wurde beispielsweise die Zusammenführung

von verschiedenen Funktionen

– Dämmung, Energieerzeugung und

Lüftung – in einer Gebäudehülle als

zentraler Denkkorridor für die Zukunft

benannt. Die Ergebnisse des Dialogs

wurden im Sommer 2015 im Rahmen

einer Abschlussveranstaltung einer breiten

Öffentlichkeit vorgestellt. Über den

gesamten Verlauf der Reihe, die Vorgehensweise

und detaillierten Ergebnisse

gibt ein Abschlussbericht Auskunft.

Vertrauen und gegenseitiges Verständnis

– auch bei kritischen Positionen – sind

für die DAW SE wichtige Grundpfeiler

für eine nachhaltige Unternehmens- und

Produktpolitik. Daher haben wir mit der

Transparenz und Offenheit gegenüber

unseren Stakeholdern gute Erfahrungen

gemacht. Die kritischen Anregungen,

spannenden Ideen und weiterführenden

• Einführung eines ökologischen

Wärmedämm-Verbundsystems auf

Basis von Hanffasern

• Gemeinsames Projekt mit NGOs

zur Trennung und Weiterverwertung

von Wärmedämm-Verbundsystemen

• Weiterführung der bestehenden

Kooperation mit einem führenden

Entsorgungsunternehmen mit dem

Ziel der stofflichen Verwertung

von rückgebauten Wärmedämm-

Verbundsystemen

• Brandschutz wird ein wesentlicher

Faktor bei der Entwicklung von

neuen Produkten und Systemen.

Empfehlungen haben maßgeblich zum

Erfolg dieses innovativen Dialogs beigetragen.

Im Sinne der Gestaltung einer

gemeinsamen, nachhaltigeren Zukunft

wird der Austausch zu anderen aktuellen

Themen von der DAW fortgesetzt.

globalcompact Deutschland 2015

87


Evonik

Nachhaltigkeit als

Wachstumstreiber

Evonik ist ein weltweit führendes Unternehmen der Spezialchemie.

Unternehmerische Verantwortung und langfristiger

wirtschaftlicher Erfolg sind für Evonik zwei Seiten derselben

Medaille. Das zeigt auch die steigende Nachfrage unserer Kunden

nach Produkten, die eine ausgewogene Balance ökonomischer,

ökologischer und sozialer Faktoren aufweisen. Rund

80 Prozent des Umsatzes erwirtschaften wir aus führenden

Marktpositionen, die wir konsequent ausbauen. Dabei konzentrieren

wir uns auf die wachstumsstarken Megatrends Gesundheit,

Ernährung, Ressourceneffizienz und Globalisierung.

Von Hannelore Gantzer, Evonik

Nachhaltigkeit ist ein zentraler Bestandteil

unseres Leistungsversprechens „Kraft

für Neues“ und integraler Bestandteil

unserer Unternehmensstrategie. Wir

übernehmen Verantwortung – für unsere

Geschäfte, unsere Mitarbeiter, die

Umwelt und die Gesellschaft. Vor diesem

Hintergrund ist Evonik im Sommer 2009

dem UN Global Compact beigetreten und

hat sich dazu verpflichtet, dessen zehn

Prinzipien umzusetzen und zu fördern.

Mit unseren innovativen Produkten und

Dienstleistungen ermöglichen wir unseren

Kunden, energieeffiziente und ressourcenschonende

Lösungen anzubieten.

Herausragende Beispiele sind Kieselsäuren

und Silane für benzinsparende Leichtlaufreifen

(Segment Resource Efficiency)

sowie Methionin (Segment Nutrition &

Care), eine essenzielle Aminosäure für die

bedarfsgerechte Tierernährung. Da der

Körper diese Aminosäure nicht selbst bilden

kann, muss sie insbesondere bei der

Aufzucht von Geflügel und Schweinen

mit der Nahrung zugeführt werden. In

der Regel reicht jedoch das beispielsweise

in Getreide oder Sojaextraktionsschrot

natürlich vorkommende Methionin nicht

aus, um den Bedarf der Tiere zu decken.

Die Beimischung von DL-Methionin von

Evonik schließt diese Versorgungslücke.

Ökobilanzen dokumentieren

Nachhaltigkeit von DL-Methionin

Der Zusatz von DL-Methionin zum Futter

von Nutztieren erfüllt ökologische,

ökonomische und gesellschaftliche

Kriterien der Nachhaltigkeit: So wird

der Ausstoß von Ammoniak, Nitrat und

Treibhausgasen deutlich gesenkt, was

Ökobilanzen unabhängiger Institute

dokumentieren. Zudem verringert DL-

Methionin den Bedarf an Fischmehl,

Futterpflanzen und Agrarfläche, bremst

damit den Preisanstieg bei Fleisch und

Fisch und ermöglicht es, hochwertiges

Protein zu erzeugen, das für die gesunde

Ernährung einer wachsenden Weltbevölkerung

dringend benötigt wird.

Zu einem steigenden Bedarf an DL-Methionin

tragen weitere Faktoren bei: In

aufstrebenden Schwellenländern kann

sich die kaufkräftige Mittelschicht eine

ausgewogene Ernährung mit einem

verbesserten Proteingehalt leisten und

verzehrt deswegen mehr Fleisch, Fisch,

Eier und Milch. Gleichzeitig bevorzugen

Verbraucher in westlichen Industrieländern

beim Fleischkonsum fettarmes

Geflügel.

Unser Geschäft mit DL-Methionin hat

sich vor diesem Hintergrund in den

letzten Jahren dynamisch entwickelt.

Die Produktion erfolgt ausschließlich in

World-Scale-Anlagen in Wesseling / Köln,

Antwerpen (Belgien), Mobile (Alabama,

USA) und Singapur. Die Anlage in Singapur

ging Ende 2014 in Betrieb und

wird derzeit erfolgreich hochgefahren.

Als Weltmarktführer wollen wir auch

künftig dazu beitragen, die stark steigende

Methionin-Nachfrage unserer

Kunden zu decken. Deshalb haben wir

im Herbst 2015 mit den Planungen für

den Bau einer weiteren World-Scale-

Methioninanlage in Singapur begonnen.

Die Inbetriebnahme der Anlage soll im

Jahr 2019 erfolgen.

88 globalcompact Deutschland 2015


Good Practice

Umweltschutz

Silica & Silane senken Benzinverbrauch

um bis zu 8 Prozent

Angesichts der Trends zu steigender

Mobilität und zur Ressourcenschonung

bauen wir unsere Kapazitäten für gefällte

Kieselsäuren gezielt aus. Derzeit

errichtet Evonik in Americana (São

Paulo, Brasilien) die erste Anlage in

Südamerika für leicht dispergierbare

Kieselsäuren (HD-Silica), die vor allem

in Leichtlaufreifen zum Einsatz kommen.

Im Südosten der USA, nahe den

Produktionswerken großer Reifenhersteller,

haben wir im Frühjahr 2015 mit

der Basisplanung für eine neue World-

Scale-Anlage zur Produktion gefällter

Kieselsäure begonnen. Die Fertigstellung

wird für Ende 2017 angestrebt. Das Gesamtprojekt

wäre die größte Investition

der vergangenen fünf Jahre von Evonik

in Nordamerika.

quantifizieren und bewerten zu können,

nutzt die Creavis das von Evonik

selbst entwickelte „Carbon-Footprint-

Estimation“-Modell.

Jüngst entwickelte umweltfreundliche

Technologien und ressourcenschonende

Lösungen von Evonik sind beispielsweise

eine neue Generation von Hochleistungsschmierstoffen,

Silikonharze für

Beschichtungssysteme sowie Anwendungen

für den Leichtbau.

Unsere Innovationskraft zeigt sich in der

hohen Zahl von Erstanmeldungen für

Patente. Damit Evonik hier auch künftig

in der Spitzengruppe der Spezialchemie

liegt, wollen wir in den nächsten

zehn Jahren mehr als 4 Milliarden € für

Mit unserem Segment Resource Efficiency

sind wir ein führender Anbieter

von Hochleistungsmaterialien für umweltfreundliche

und energieeffiziente

Systemlösungen. So bietet Evonik als

weltweit einziger Hersteller der Reifenindustrie

ein Verstärkungssystem aus Silica

und Organosilan, das maßgeblich die

Leistungsfähigkeit der Reifenlauffläche

bestimmt. Ohne diese Komponenten lässt

sich der Rollwiderstand nicht verringern.

Auf den kommt es aber letztlich an: Je

niedriger der Rollwiderstand, desto geringer

der Benzinverbrauch und damit auch

die Kohlendioxidemissionen. Gleichzeitig

gilt es, die Gummimischung so einzustellen,

dass der Abrieb möglichst gering

ist und die Haftung auf trockener und

nasser Fahrbahn trotzdem nicht leidet.

Durch das Silica-Silan-System von Evonik

können rollwiderstandsreduzierte Reifen

produziert werden, die im Vergleich zu

herkömmlichen Pkw-Reifen zu einer

Einsparung von bis zu acht Prozent Kraftstoff

führen.

Nachhaltigkeit als wichtiger

Innovationstreiber

Nachhaltigkeitskriterien haben bei Evonik

auch in der Forschung & Entwicklung

(F & E) einen hohen Stellenwert.

Gemeinsam mit dem Wuppertal Institut

für Klima, Umwelt, Energie hat unsere

strategische Innovationseinheit Creavis

den I2P³-Innovationsmanagement-

Prozess (I2P³: Idea-to-People-Planet-Profit)

entwickelt, der bei der Bewertung von

Projekten wirtschaftliche Kriterien

(profit), Umwelteinflüsse (planet) sowie

gesellschaftliche Aspekte (people)

einer Produktlösung berücksichtigt. Um

potenzielle Klimaauswirkungen neuer

Produkte oder eines neuen Verfahrens

bereits in frühen Entwicklungsstadien

F & E ausgeben. Einen wesentlichen

Einfluss auf die Innovationsfähigkeit

eines Unternehmens hat außerdem die

Innovationskultur. Evonik versteht sich

als offene und lernende Organisation

und hat dies in seinem Innovationsmanagement

und seiner Führungskräfteentwicklung

fest verankert. Wir fördern

in unserem Konzern Wissensaustausch

sowie unternehmerisches Denken und

Handeln.

Damit verfügt Evonik über sehr gute Voraussetzungen,

mit innovativen Lösungen

auch künftig führende Marktpositionen

zu stärken, neue Wachstumsmärkte zu

erschließen und einen spürbaren Beitrag

zu einer nachhaltigen Entwicklung zu

leisten.

globalcompact Deutschland 2015

89


HOCHTIEF

Über dem Standard:

HOCHTIEF beim

„Crossrail“-Projekt

in London

Umdenken in der Verkehrspolitik: In immer mehr Großstädten

setzen die Stadtplaner auf nachhaltige Mobilität. Wo bisher dem

Auto Raum zugeteilt wurde, stehen nun die Menschen im Fokus.

Durch den Ausbau von Radwegen, Car-Sharing-Angeboten und

bessere Anbindungen im öffentlichen Personennahverkehr

profitieren die Menschen und die Umwelt. Ein Blick nach

London zeigt, wohin die Reise geht – und dass HOCHTIEF ein

sicherer Wegbegleiter ist. Dort hat der internationale Baukonzern

einen entscheidenden Beitrag zu einem äußerst nachhaltigen

Tunnelbauprojekt geleistet.

Von Indra Folke, HOCHTIEF

In London entsteht mit „Crossrail“ eine

neue, 118 Kilometer lange Bahnverbindung

von West nach Ost mit Anbindung

an den Flughafen Heathrow. Es ist eines

der derzeit größten Verkehrsinfrastrukturvorhaben

Europas: In Spitzenzeiten

bauen mehr als 10.000 Ingenieure und

Bauleute mit Hochdruck unter anderem

zehn neue Stationen und 42 Kilometer

Tunnel.

An einem der anspruchsvollsten Lose

war HOCHTIEF – in einem Joint Venture

mit J. Murphy & Sons – maßgeblich

beteiligt. Im Juni 2015 schloss das

Team den Bau des knapp drei Kilometer

langen Tunnelabschnitts C 310, der von

Plumstead unter der Themse entlang

bis North Woolwich führt, termin- und

kostengerecht ab. Das Team erbrachte

mit dem Bau der beiden Röhren, die

jeweils einen Außendurchmesser von

mehr als sieben Meter haben, nicht nur

technisch eine eindrucksvolle Leistung,

sondern auch in ökonomischer, ökologischer

und sozialer Hinsicht.

Diesen Dreiklang berücksichtigt

HOCHTIEF bei jedem einzelnen Projekt:

„Nachhaltige Aspekte gewinnen gerade

bei großen Infrastrukturprojekten

zunehmend an Bedeutung und haben

immer größeren Einfluss auf die Vergabe

und Ausführung von Bauwerken“, sagt

Riku Tauriainen, der das Crossrail-Projekt

auf Seiten von HOCHTIEF geleitet hat.

Ein Feld, in dem der Konzern viel Knowhow

beweist. Gerade in London stellte

der Auftraggeber Crossrail sehr hohe

Ansprüche. Die Tunnelbauexperten waren

darauf bestens vorbereitet, denn die

Erfahrungen aus vielen Jahren flossen

dort mit ein.

Seit Beginn des C 310-Projekts im Frühjahr

2011 hat sich das Team darauf konzentriert,

bei jedem Arbeitsprozess den

Ausstoß von Emissionen zu reduzieren.

Zum Beispiel sparten sie allein 80 Prozent

des Energiebedarfs bei der Baustellenbe-

90 globalcompact Deutschland 2015


Good Practice

Umweltschutz

leuchtung ein: Diese war ausnahmslos

mit LED-Lampen bestückt, die im Gegensatz

zu herkömmlichen Leuchtmitteln

deutlich weniger Energie benötigen.

Desweiteren wurden Materialien und

Aushubmassen recycelt, Transporte erheblich

reduziert und neue Technik

eingesetzt. Durch optimierte Bauabläufe

verwendeten die Mitarbeiter gut 1.200

Tonnen Material mehrmals. Apropos

optimiert – auch in Sachen Arbeitssicherheit

und Gesundheitsschutz zeigten

sie beste Leistungen.

So simpel wie effektiv: Beim Einbau der

Tunnelinnenschale kann ein kleiner

Unterschied von nur zehn Zentimetern

für eine monetäre Einsparung im hohen

fünfstelligen Bereich sorgen. Denn

HOCHTIEF hat die vom Auftraggeber

vorgegebene Breite der Schalungssegmente

– in der Fachsprache „Tübbinge“

– von 1,5 auf 1,6 Metern angepasst. Diese

Idee hatte eine ganze Kette von positiven

Auswirkungen zur Folge: Zunächst

einmal musste eine um sieben Prozent

geringere Gesamtzahl der Tübbinge produziert,

transportiert und eingesetzt

werden. Dementsprechend sanken der

CO 2

-Emissionsausstoß und die Kosten.

Unter der Erde, wo die beiden Tunnelbohrmaschinen

„Sophia“ und „Mary“

rund um die Uhr tätig waren, funktionierte

der Einbau der insgesamt 3.405

Betonringe deutlich schneller, und durch

die geringere Anzahl gibt es nun auch

weniger Verbindungsfugen zwischen

den Segmenten – und damit weniger

mögliche „Schwachstellen“ im Tunnel.

Insgesamt gewann das Projektteam so

mehrere Arbeitstage.

Auch in puncto Ressourcenschonung

hatten die Mitarbeiter effektive Ideen:

Da die Baugruben vom Grundwasser

befreit werden mussten, sammelten

die Tunnelexperten das Wasser und

Links: Eine nachhaltige Verbindung:

2019 soll die 118 Kilometer lange Bahnlinie

zwischen den Orten Shenfield im Osten und

Reading im Westen der britischen Metropole

vollständig in Betrieb genommen werden.

Oben: Das Team des HOCHTIEF Murphy

Joint Ventures feiert den erfolgreichen

Abschluss der Arbeiten am Tunnelprojekt

„C 310“ in London.

bereiteten es auf. In Kombination mit

ebenfalls gesammeltem Regenwasser

fand es seinen Einsatz beim Vortrieb, bei

der Auf bereitung des Bentonits sowie

der Spritzflüssigkeit und der Mörtelerstellung.

Dadurch sparte das Team jede

Woche zwei Millionen Liter Trinkwasser

ein – auf das Projekt gerechnet waren

es insgesamt 68 Millionen Liter – so viel,

wie 27,2 olympische Schwimmbecken

füllen würden! Unter anderem für diese

Leistung erhielt das Joint Venture einen

Preis in der Kategorie „Innovation and

Environmental Performance“ vom Auftraggeber.

Dieser förderte und forderte

nachhaltiges Handeln durch interne

Wettbewerbe ganz gezielt.

Das Tunnelteam nahm dies zum Anlass,

auch intern zu nachhaltigen Ideen

aufzurufen. Der so ins Leben gerufene

„Green Idea Tree“ wurde infolgedessen

stark frequentiert, um die ökologische

Effizienz fortwährend zu verbessern.

Die besten Vorschläge wurden prämiert

und umgesetzt.

Eine dieser Ideen war es, den Kalkschlamm

zu trocknen, der beim Vortrieb

dem Themseuntergrund entnommen

wurde. Er konnte so bei anderen Projekten

als umweltfreundliches Material wiederverwendet

werden. Weiterer Aushub

wurde dazu verwendet, das Baustellengelände

aufzufüllen und zu sanieren. Aus

dem gesamten Crossrail-Projekt wurden

desweiteren insgesamt drei Millionen

Tonnen Aushub nach Essex geschifft, um

dort ein Vogelschutzreservat in einem

Flussdelta zu schaffen. Der Transport per

Schiff – insgesamt 1.528 Ladungen –

war einerseits die emissionsärmste Alternative,

andererseits konnten so etliche

Lkw-Fahrten durch die ohnehin stark belastete

Innenstadt von London vermieden

werden. Das Biotop wird Zehntausenden

heimischen sowie Zugvögeln eine sichere

Heimat bieten. So hat das Projekt, das für

mehr Mobilität in der Metropole London

sorgt, auch ausgesprochen ausgleichende

Auswirkungen auf Flora und Fauna.

Doch zurück zum Los C 310. Neben Umweltfragen

berücksichtigte das Team

um Projektleiter Riku Tauriainen auch

fortwährend soziale Aspekte. Zusätzlich

zu dem steten Austausch mit den

Anwohnern engagierten sich die Mitarbeiter

ehrenamtlich: Sie organisierten

Fahrdienste für Senioren, um Einkäufe

zu tätigen, erneuerten den Anstrich

von Unterkünften der Heilsarmee und

sammelten eigenhändig Unrat in einem

angrenzenden öffentlichen Park auf.

Nachdem beide Tunnelröhren durchgehend

begehbar waren, durften die

Anlieger diese bei einem Tag der offenen

Tür erkunden.

Zurzeit erfolgt der Einbau der Gleise und

der Ausbau der Haltestellen, die ersten

Züge werden 2018 durch den Tunnel

rollen und so täglich viele Menschen

bewegen. HOCHTIEF hat mit diesem

Projekt seinen nachhaltigen Beitrag geleistet

und einmal mehr seiner Vision

Nachdruck verliehen: „HOCHTIEF baut

die Welt von morgen.“

globalcompact Deutschland 2015

91


MTU Aero Engines

MTU Aero Engines: Saubere

und leisere Triebwerke

Verantwortung zu übernehmen gehört zu den zentralen Werten der MTU Aero Engines – Verantwortung

für Produkte und Dienstleistungen, Mitarbeiter, Kunden, Partner und vor allem für die

Umwelt. Den größten Beitrag zum Umweltschutz leistet Deutschlands führender Triebwerkshersteller

mit ökoeffizienten Produkten, die energieeffizient hergestellt werden. „Produktverantwortung

ist für uns die Motivation allen unternehmerischen Handelns“, betont der MTU-Vorstandsvorsitzende

Reiner Winkler. „Die Basis unseres langfristigen Erfolgs sind ökoeffiziente und

sichere Produkte.“

Fan an. Durch das Getriebe kann der

Fan mit seinem großen Durchmesser

langsamer drehen und die Turbine erheblich

schneller. Dadurch erreichen beide

Komponenten ihr jeweiliges Optimum

und verhelfen dem Getriebefan zu einem

sehr hohen Wirkungsgrad. Das verringert

Treibstoffverbrauch, Kohlenstoffdioxidausstoß

und Lärmentwicklung erheblich;

zudem wird der Antrieb leichter, da weniger

Verdichter- und Turbinenstufen

benötigt werden. Die MTU steuert mit

der schnelllaufenden Niederdruckturbine

eine GTF-Schlüsselkomponente bei und

baut zusammen mit Pratt & Whitney

einen neuen, innovativen Hochdruckverdichter.

Je nach GTF-Version hält sie einen

Programmanteil von bis zu 18 Prozent.

Von Martina Vollmuth, MTU Aero Engines

Das beste und derzeit erfolgreichste Beispiel

ist der Getriebefan (GTF): Mit diesem

Antrieb, der den klangvollen Namen

PurePower® PW1000G trägt, realisieren

Pratt & Whitney und die MTU das Antriebskonzept

der Zukunft. Die neue

Technologie ist ein Paradebeispiel dafür,

wie die Anforderungen nach noch kraftstoffsparenderen,

emissionsärmeren und

leiseren Luftfahrtantrieben erfüllt werden

können. Der GTF realisiert auf einen

Schlag eine Absenkung des Kraftstoffverbrauchs

und der CO 2

-Emissionen um je 15

Prozent und halbiert den Lärm nahezu.

Weitere Einsparungen sind möglich – bis

zu 40 Prozent weniger Kraftstoffverbrauch

und CO 2

-Emissionen. Möglich wird das

durch Optimierungen dieses Antriebs, an

denen bereits gearbeitet wird. Der GTF

hat den Markt überzeugt: So haben sich

weltweit nicht nur fünf Flugzeughersteller

für dieses neue Triebwerk entschieden,

sondern auch etwa 60 Fluglinien, die

knapp 7.000 Exemplare bestellt haben.

Der Clou der neuen GTF-Antriebstechnologie

ist ein Untersetzungsgetriebe

zwischen Fan und Niederdruckturbine.

Beide sind durch eine Welle miteinander

verbunden – die Turbine treibt den

Eine besondere Rolle in der GTF-Triebwerksfamilie

spielt schon jetzt die Version

für die A320neo von Airbus. Dieses

Triebwerk verfügt über zwei technologische

Weiterentwicklungen: Erstmals

hat die MTU ein neues, additives Fertigungsverfahren

angewendet und setzt

zudem einen neuen Werkstoff ein. Die

schnelllaufende Niederdruckturbine des

Getriebefans PW1100G-JM ist die erste

Turbine, die serienmäßig mit einem

additiv gefertigten Anbauteil ausgestattet

wird. Additive Verfahren haben

gravierende Vorteile für die Umwelt,

da sie etwa den Material- und Werkzeugeinsatz

erheblich reduzieren. Auch

wirtschaftlich sind sie ein Volltreffer, da

sie die Realisierung neuer, komplexerer

Designs ermöglichen, Entwicklungs-,

Fertigungs- und Lieferzeiten erheblich

92 globalcompact Deutschland 2015


Good Practice

Umweltschutz

reduzieren und insgesamt die Herstellkosten

senken. Die MTU möchte die Vorteile

noch stärker nutzen und entwickelt

additive Verfahren mit hoher Priorität in

zahlreichen Technologieprojekten und

Technologieprogrammen weiter.

Rekordzeit von nur sieben Jahren entwickelt

hat. Die Vorteile: TiAl-Turbinenschaufeln

sind nur halb so schwer wie

solche aus Nickellegierungen bei gleicher

Zuverlässigkeit und Lebensdauer.

Der hohe Aluminiumgehalt macht den

Werkstoff oxidations- und korrosionsbeständig.

Auch hier treibt die MTU die

Forschung voran und arbeitet bereits an

einer verbesserten TiAl-Legierung. Ziel

ist es, noch weitere Turbinenstufen aus

dem innovativen Material zu realisieren.

Ebenfalls zum Wohle der Umwelt, denn

mit TiAl können Triebwerke gebaut

werden, die noch ressourcenschonender,

kraftstoffsparender, sauberer und

leiser sind als bisherige Modelle. „Dieser

Werkstoff wird maßgeblich helfen,

15, 25, 40 Prozent weniger Kohlenstoffdioxid

– das sind die Claire-Etappenziele.

Das zweite Novum des A320neo-GTFs ist

ein neuer Werkstoff: Die letzte Rotorstufe

der schnelllaufenden Niederdruckturbine

besteht aus maßgeschneiderten

Titanaluminid-Schaufeln. TiAl ist eine

neue, einzigartige, intermetallische

Hochtemperaturwerkstoffklasse für

hoch belastete Triebwerksbauteile, die

die MTU zusammen mit Partnern in der

Links: Deutlich leiser und sauberer:

Der Getriebefan ist das Triebwerk der Zukunft.

Oben: Und es geht noch besser:

Die MTU arbeitet bereits an Optimierungen

des Getriebefan-Triebwerks, unter anderem

an neuen Werkstoffen für Schaufeln.

Triebwerke noch deutlich leichter zu

machen“, ist sich Dr. Rainer Martens,

MTU-Vorstand Technik, sicher.

Ökoeffizienz ist das bestimmende Moment

der MTU-Produktstrategie; wie sie

umgesetzt werden soll, hat die MTU in

ihrer Technologieagenda Clean Air Engine

(Claire) formuliert. Hier kombinieren die

Triebwerkexperten neueste Schlüsseltechnologien

zu einem zivilen Antrieb,

der bis zum Jahr 2050 40 Prozent weniger

Kraftstoff verbraucht, eine entsprechend

niedrigere CO 2

-Emission hat und den

Lärm um 65 Prozent mindert. In drei Etappen

will man die von der europäischen

Luftfahrtindustrie und Forschung in der

Strategic Research and Innovation Agenda

(SRIA) definierten Ziele zur Reduktion

der CO 2

- und Lärmemissionen erreichen:

Im ersten Schritt ermöglicht der Getriebefan

eine Reduzierung des Kraftstoffverbrauchs

und der Kohlenstoffdioxid-Emissionen

um bis zu 15 Prozent;

gleichzeitig sinkt der Lärm nahezu um

die Hälfte. Für die nächste Etappe zeigen

Konzeptstudien, dass auf Basis einer

Getriebefan-Triebwerkskonfiguration

weitere Verbesserungen möglich sind.

So könnte bis zum Jahr 2030 das Bypass-

Verhältnis weiter erhöht werden – von

12:1 (Getriebefan) auf bis zu 20:1. Zudem

kann der thermische Wirkungsgrad

des Kerntriebwerks durch höhere Druckund

Temperaturverhältnisse weiter verbessert

werden. Das Gesamtdruckverhältnis

will man etwa von knapp 50:1 auf

70:1 erhöhen. Beim dritten und letzten

Claire-Schritt geht es um gravierende

Veränderungen, die jenseits der bekannten

Gasturbinen liegen können. Die MTU

erarbeitet gemeinsam mit Universitäten

und anderen Forschungseinrichtungen

Studien für diese Phase. Es geht etwa um

hocheffiziente Wärmekraftmaschinen

mit extrem hohen Drücken, die mittels

Wärmetauschern Energie aus dem Abgas

zurückgewinnen. Auch abgeschirmte

Propeller-Antriebe oder am ganzen Flugzeug

verteilte Fans sind denkbar.

Eines steht allerdings schon jetzt fest:

Den Fortschritt der Luftfahrt mitzugestalten

und voranzutreiben ist und bleibt für

die MTU eine Tradition, die verpflichtet.

globalcompact Deutschland 2015

93


WEIDMÜLLER

Die transparente

energetische Fabrik

Nicht nur bei Produkten und Lösungen legt Weidmüller Wert

auf höchste Energieeffizienz. Auch in hauseigenen Produktionsprozessen

und bei der Infrastruktur der Gebäude setzt

der Elektrotechnikspezialist Maßstäbe beim Energiesparen.

In der Produktionshalle an der Niemeierstraße in Detmold

kommen neuste Technologien und ein ausgereiftes Energiekonzept

zum Einsatz. Das Wissen, das dabei generiert wird,

macht Weidmüller zu einer gefragten Adresse für ganzheitliche

Energielösungen in der Produktion.

Von Martin Regnet, Weidmüller

Über Erfolg oder Scheitern der Energiewende

in Deutschland wird ganz besonders

in der industriellen Produktion

mitentschieden. „Rund die Hälfte des in

Deutschland erzeugten Stroms wird durch

die heimische Industrie verbraucht“, so

der Weidmüller-CEO Dr. Peter Köhler.

„Studien des Instituts für Energieeffizienz

in der Produktion (EEP) der Uni Stuttgart,

Fraunhofer IPA und der Deutschen Energie-Agentur

zeigen, dass die Bedeutung

der Energieeffizienz eng mit der Größe

der Unternehmen verbunden ist.“ Etwa

45 Prozent der Großunternehmen mit

über 250 Beschäftigten schätzen die Bedeutung

von Energieeffizienz als verhältnismäßig

groß ein. Das spiegelt sich auch

im Investitionsverhalten wider – über

80 Prozent der mittleren und großen Unternehmen

verwendeten im vergangenen

Jahr 5 Prozent ihres Investitionsbudgets

oder mehr für Energieeffizienzmaßnahmen.

„Nun ziehen auch die kleineren

nach“, berichtet Köhler. „Dies haben auch

die Banken für sich entdeckt, viele von

ihnen bringen Unternehmen zusammen

und beraten, wie man an Fördergelder

kommen kann.“

Weidmüller, dem Elektrotechnikspezialisten,

kommen solche Trends zugute,

denn Energieeffizienz hat dort eine

lange Tradition: was in den 70er-Jahren

94 globalcompact Deutschland 2015


Good Practice

Umweltschutz

mit ersten Lärmschutzmaßnahmen in

Stanzerei und Montage begann, wurde

seither konsequent weiterentwickelt:

Wärmerückgewinnungssysteme, Druckluftverbundsteuerungen,

elektronische

Vorschaltgeräte, flächendeckende Gebäudeleittechnik

und vieles mehr sind

seit langer Zeit Standard. „Unsere langjährigen

Erfahrungen und Erkenntnisse

haben wir bei der Planung und Realisierung

unserer neuen Produktionshalle an

der Niemeierstraße berücksichtigt. Dort

wird nun konsequent eine effiziente

Gebäudetechnik verwendet“, so Elke

Eckstein, Vorstand Operations bei Weidmüller.

„Seit 2009 haben wir auch ein

technisches Energiemanagementsystem

etabliert, um Energieflüsse und -verbräuche

wie beispielsweise Strom, Wärme,

Kälte und Druckluft zu dokumentieren.“

Entstanden ist eine moderne, energieeffiziente

und hinsichtlich der Verbrauchswerte

transparente Produktionshalle,

in der große Teile der Kunststoff- und

Fließfertigung untergebracht sind. „Das

dabei angewandte Konzept basiert auf

fünf Kernmaßnahmen in den Bereichen

Wärmerückgewinnung, Klimatisierung,

Beleuchtung und Dämmung,

Druckluftoptimierung sowie Stromtransport.

Bei allen verbauten technischen

Komponenten wie Motoren, Pumpen,

Ventilatoren oder der Beleuchtung wurden

moderne, energieeffiziente Geräte

und Anlagen eingesetzt“, verdeutlicht

Eckstein. So dient die Abwärme der Produktionsmaschinen,

Kompressoren und

Kälteanlage als Wärmequelle, wodurch

die Halle ohne eigenständige Heizungsanlage

auskommt. „Für die ganzheitliche

Betrachtung und Umsetzung des Themas

Energieeffizienz wurden wir 2013 als

Klimaschutzunternehmen ausgezeichnet

und haben letztes Jahr den GreenTec

Award gewonnen“, berichtet Eckstein.

Fazit: Erfahrungen gibt Weidmüller an

andere Unternehmen weiter und wurde

dafür bereits mit mehreren Preisen ausgezeichnet.

Das Streben nach Transparenz hat sich

gelohnt, denn aus der Erfassung der

Verbräuche und Kennwerte in der Produktionshalle

hat sich bei Weidmüller

mittlerweile ein eigenständiger Geschäftsbereich

entwickelt, über den Erfahrungen

im Bereich Energieeffizienz

an andere Unternehmen weitergeben

werden. „Mit unserem Energiemanagementsystem

bieten wir eine Lösung aus

der Industrie für die Industrie, die wir

selbst in unserer Produktionshalle verwenden“,

erklärt Dr. Christian von Toll,

Assistent des Vorstandsvorsitzenden und

verantwortlich für das Business Development

im Bereich Energiemanagement.

„Industrieunternehmen kennen meist

ihren energetischen Gesamtverbrauch,

in den seltensten Fällen aber auch die

genauen Energieströme und die größten

Einsparpotenziale“, so von Toll. Hier

bietet Weidmüller eine Lösung aus intelligent

vernetzten Hardwarekomponenten,

einer Software und individueller

Beratung, die Transparenz schafft, indem

sie die Verbräuche sichtbar macht und

mögliche Einsparpotenziale aufzeigt.

Zum Einsatz kommen dabei mehrere

in Eigenregie entwickelte Produkte, wie

beispielsweise der Power Monitor oder

eine Energiemanagement-Box.

„Energieeffizienz in der eigenen Produktion

wird zukünftig für den Standort

Deutschland von großer Bedeutung sein“,

erklärt Weidmüller-CEO Köhler und

sieht weiteres Potenzial in diesem Bereich.

„Wir sehen das Thema Energiemanagement

als ersten Baustein im Bereich Industrie

4.0 und arbeiten mit Hochdruck

an weiteren Lösungen, die die Maschinen

intelligenter machen und Energieverbräuche

reduzieren können.“

globalcompact Deutschland 2015

95


Good Practice

Korruptionsbekämpfung

Prinzip 10: Unternehmen sollen gegen alle Arten

der Korruption eintreten, einschließlich Erpressung

und Bestechung.

Darüber hinaus verfolgt

der Global Compact

zwei sich ergänzende Ziele:

96 globalcompact Deutschland 2015


Good Practice

CSR Management

98

100

102

104

106

108

110

112

BASF

Bosch

CiS

Drei Elemente

JKL Kunststoff Lackierung

K+S

macondo publishing

TÜV Rheinland

Finanzmärkte

114

116

HypoVereinsbank

PwC

1) Die zehn Prinzipien sollen zu einer Selbstverständlichkeit

innerhalb von Geschäftstätigkeiten auf der ganzen Welt

werden.

2) Entwicklung von Maßnahmen zur Unterstützung

darüber hinausgehender UN-Ziele wie etwa die

Sustainable Development Goals (SDGs)

globalcompact Deutschland 2015

97


BASF

Stakeholder-Beziehungen

zählen

Doch nicht alles was zählt, ist auch zählbar.

Von Nadine-Lan Hönighaus und

Thorsten Pinkepank, BASF

Warum es wichtig ist, Stakeholder

einzubeziehen

Um Stakeholder effektiv einbeziehen zu

können, ist es notwendig, dass Unternehmen

zunächst einmal wissen, wer ihre

relevanten „Anspruchsgruppen“ sind. Als

ein weltweit führendes Chemieunternehmen

stellt BASF Produkte für verschiedene

Industrien her, beschäftigt etwa

113.000 Mitarbeiter überall auf der Welt,

hat zahlreiche Lieferanten, Kunden oder

Aktionäre und steht damit praktisch mit

fast jedem Menschen in einer direkten

oder indirekten Beziehung. Deshalb ist

es wichtig, die für das Unternehmen

relevanten Stakeholder aus Wirtschaft,

Wissenschaft, Politik, Medien und Zivilgesellschaft

zu kennen und einzubeziehen.

Diese können sich jedoch im Laufe der

Zeit verändern. Es braucht daher im Unternehmen

ein flexibles System und qualifizierte

Mitarbeiter, die kontinuierlich

mit Stakeholdern im Austausch stehen.

Die BASF pflegte schon immer einen

engen Kontakt zu Stakeholdern. Im Laufe

der Zeit haben wir zusätzlich zu den

nach wie vor wichtigen „klassischen“ Formen

des Dialogs auch neue Ansätze entwickelt.

Der Austausch mit Stakeholdern

aus den o. g. Gruppen kann den Entscheidungsfindungsprozess

und die Leistung

eines Unternehmens positiv beeinflussen,

da man anstelle von rein wirtschaftlichen

Kennzahlen eine umfassendere Sicht auf

Umfeld und Markt erhält. Stakeholder

können einem Unternehmen wichtige

Erkenntnisse liefern, indem sie ihre

Perspektive zu aktuellen und künftigen

Themen teilen und eine Einschätzung

des Unternehmens sowie dessen Rolle

und Wirkung abgeben.

Das bedeutet nicht, Entscheidungskompetenzen

abzugeben, die Unternehmensleitung

wird und muss diese behalten.

Gelungene Stakeholder-Beziehungen

liefern für diese Entscheidungen jedoch

bessere Grundlagen als auch eine höhere

Erfolgswahrscheinlichkeit.

Für BASF ist der kontinuierliche Austausch

mit Stakeholdern fester Bestandteil des

Nachhaltigkeitsmanagements.

Verschiedene Formen zur

Einbeziehung von Stakeholdern

bei BASF

BASF nutzt verschiedene Formen, Stakeholder

einzubeziehen. Auf Standortebene

zählt dazu beispielsweise der Dialog

mit Mitgliedern der umliegenden

Gemeinden in Form von Nachbarschaftsforen

(Community Advisory Panels), die

wir weltweit eingerichtet haben. Auf

Geschäftsebene ist ein gutes Beispiel die

Initiative Together for Sustainability, zu

98 globalcompact Deutschland 2015


Good Practice

CSR Management

Offenheit und der kontinuierliche Austausch

mit Kollegen, Kunden, Lieferanten, Aktionären

und der Gesellschaft sowie mit Experten

aus Wissenschaft, Wirtschaft, Politik und

Medien führen zu besseren Entscheidungen.

der sich führende Chemieunternehmen

zusammengetan haben, um mit dem

Stakeholder Lieferant durch standardisierte

Bewertungsmethoden Nachhaltigkeit

in der Lieferkette zu verbessern.

Auf globaler Ebene beteiligt sich BASF

zudem aktiv am United Nations Global

Compact. Unterschiedliche Zielsetzungen

erfordern unterschiedliche Formen

des Stakeholder-Dialogs. Ein Beispiel für

die Einbeziehung von Stakeholdern ist

der „Stakeholder Advisory Council“ der

BASF (s. Infokasten).

Stakeholder Advisory

Council

2013 etablierte BASF den Stakeholder

Advisory Council (SAC), der sich

aus verschiedenen internationalen

Experten aus Wissenschaft und

Gesellschaft sowie dem Vorstand

von BASF zusammensetzt. Ziel ist

es, den BASF-Vorstand in einem

systematischen und vertraulichen

Austausch zur nachhaltigen Entwicklung

zu beraten. Dazu finden regelmäßige

Treffen mit ausgewählten

und hochrangigen Vordenkern aus

unterschiedlichen Fachgebieten und

Kulturen statt. Die Moderation übernimmt

der Vorstandsvorsitzende der

BASF. Besprochene Themen werden

dokumentiert und die Protokolle an

alle Mitglieder weitergeleitet. Anschließend

informiert die BASF den

SAC darüber, wie mit den Ergebnissen

des Gremiums weiter verfahren

wurde. Der SAC hat einen klaren

Beratungs- und keinen Entscheidungsauftrag.

Die Grundregeln und

Verfahren sind in einer Geschäftsordnung

festgehalten. Die bisherigen

Treffen waren nicht nur interessante

inhaltliche Debatten, sondern lieferten

auch konkrete Empfehlungen.

Erfolgsfaktoren für eine effektive

Einbindung von Stakeholdern

Unserer Erfahrung nach gibt es einige

Faktoren, die zu einer erfolgreichen Einbeziehung

von Stakeholdern beitragen:

• Das Dialog-Thema sollte relevant und

von hoher Dringlichkeit sein sowie

rechtzeitig angegangen werden.

• Stakeholder-Dialoge dienen in der

Regel langfristigem Vertrauensaufbau

und sind kein Mittel der Ex-post-

Legitimierung.

• Je nach Thematik und Stakeholder

gilt es, eine entsprechend geeignete

Form der Einbeziehung zu finden und

dabei Klarheit zu Zielen und Regeln

des Dialogs festzulegen.

• Häufig unterschätzt: Für die Vor- und

Nachbereitung sollten ausreichend Zeit

und Ressourcen eingeplant werden.

Bei der Interaktion mit einigen Stakeholdern

begegnen Führungskräfte möglicherweise

Menschen und Organisationen,

die in anderen Logiken denken und

arbeiten. Insofern gilt es, sich mit Offenheit

und Respekt auf andere einzulassen,

dazu sind gelegentlich Komfortzonen zu

verlassen. Auch darauf müssen Dialogpartner

vorbereitet werden, und oftmals

wird der Aufwand hierfür unterschätzt.

Diese Investition ist jedoch unerlässlich.

Zwei Gedanken zur Zukunft von

Stakeholder-Beziehungen

Es herrscht Einigkeit darüber, dass stabile

Beziehungen zu Stakeholdern Unternehmen

dabei helfen, ihre „License to

operate“ zu erhalten, Risiken einzudämmen,

bestehende Kunden zu binden

sowie neue zu gewinnen und eine gute

Öffentlichkeitsarbeit zu fördern.

Doch angesichts der zunehmenden Komplexität

des gesellschaftlichen Umfelds

– das von einer „Kommunikationsrevolution“

geprägt ist, die mit Schlagwörtern

wie „Soziale Netzwerke“ und „Big Data“

beschrieben werden kann – sowie der

wachsenden Skepsis gegenüber neuen

Technologien aufseiten der Gesellschaft

müssen sich Unternehmen künftig noch

stärker darauf konzentrieren, ihre „License

to innovate“ voranzutreiben. Und

Innovationen sind entscheidend, wenn

es um Lösungen für eine nachhaltige(re)

Entwicklung geht.

Ein weiterer Aspekt, den wir für die

Zukunft von Stakeholder-Beziehungen

sehen, ist der Trend zu operationalisieren

und nach Kennzahlen zu messen.

Man muss sich der Diskussionen zur

Quantifizierung des Wertbeitrags von

Stakeholder-Engagement stellen, doch

wird es immer schwierig bleiben, diesen

Wert quantitativ hinreichend zu

bestimmen. Das wird deutlich anhand

von Fragen wie: Wie misst man, wie gravierend

eine Krise, z. B. im Hinblick auf

den Ruf, tatsächlich gewesen wäre, wenn

man keine zuverlässigen Beziehungen

zu seinen Stakeholdern gehabt hätte?

Es gibt zwar Ansätze, um den Wert von

Stakeholder-Beziehungen zu messen.

Doch es gibt auf diese Fragen keine befriedigende

„metrische Antwort“ und

diese ist auch nicht zielführend – denn:

Nicht alles was zählt, ist auch zählbar.

globalcompact Deutschland 2015

99


BoscH

Anforderungen an die

Lieferkette

Für die von Bosch angestrebte Balance zwischen wirtschaftlichen, gesellschaftlichen und ökologischen

Belangen hat die gesamte Wertschöpfungskette Relevanz. Deswegen bindet das

Unternehmen Zulieferer sowohl regulativ als auch operativ in seine Nachhaltigkeitsaktivitäten

ein. Zusammen mit ihnen will Bosch sich fortlaufend verbessern.

Von Bernhard Schwager und Axel Zerinius, Bosch

Die Bosch-Gruppe ist ein international

führendes Technologie- und Dienstleistungsunternehmen,

deren Aktivitäten

sich in die vier Unternehmensbereiche

Mobility Solutions, Industrial Technology,

Consumer Goods sowie Energy and

Building Technology gliedern. Mit rund

360.000 Mitarbeitern umfasst sie heute

die Robert Bosch GmbH und ihre circa 440

Tochter- und Regionalgesellschaften in

rund 60 Ländern. Inklusive Vertriebspartner

ist Bosch in etwa 150 Ländern vertreten.

Dieser weltweite Entwicklungs-,

Fertigungs- und Vertriebsverbund ist die

Voraussetzung für zukünftige Innovationen.

Im Jahr 2014 meldete das Unternehmen

weltweit fast 4.600 Patente an.

Bosch begreift nachhaltiges unternehmerisches

Handeln als einen festen Bestandteil

seiner Unternehmensstrategie.

Die Orientierung an Werten hat dabei

eine tiefe Verwurzelung. So folgte das

Unternehmen während seiner gesamten

Entwicklung den Werten und ethischen

Prinzipien seines Gründers Robert Bosch.

Die Aktivitäten beziehen sich dabei im

Wesentlichen auf die Handlungsfelder

Umwelt, Erzeugnisse, Mitarbeiter und

Gesellschaft. Dies betrifft auch die Wertschöpfungskette,

weshalb Bosch seine

Kunden und Zulieferer mit einbezieht.

Bedeutung der Lieferkette

Strategisches Ziel der Bosch-Gruppe sind

Lösungen für das vernetzte Leben. Mit innovativen

und begeisternden Produkten

und Dienstleistungen verbessert Bosch

weltweit die Lebensqualität der Menschen.

Diese technisch anspruchsvollen

Produkte stellen nicht nur hohe Ansprüche

an die Qualität der Vorprodukte

und Zukaufteile, sondern auch an die

Nachhaltigkeitsleistung der Lieferanten.

Bei einem Einkaufsvolumen von fast

25 Milliarden Euro werden in den rund

290 Fertigungsstandorten täglich weltweit

etwa 300 Millionen Teile angeliefert.

Um die Beachtung von Nachhaltigkeitsaspekten

bei den Zulieferern sicherzustellen,

sind diese regulativ in Verträgen

festgelegt und werden operativ gezielt

durch Audits überprüft.

Verträge

Die Nachhaltigkeitsstandards, die Bosch

von seinen Lieferanten erwartet, sind in

den Einkaufsbedingungen festgeschrieben.

Gefordert werden unter anderem

die Einhaltung der Menschenrechte, das

Recht auf Tarifverhandlungen, die Absage

an Zwangs- und Kinderarbeit, die

Vermeidung von Diskriminierung bei

Einstellungen und Beschäftigung, die

Verantwortung für die Umwelt und die

Verhinderung von Korruption. Zu Compliance

heißt es beispielsweise: „Der

Lieferant verpflichtet sich, die jeweiligen

gesetzlichen Regelungen zum Umgang

mit Mitarbeitern, Umweltschutz und

Arbeitssicherheit einzuhalten und daran

zu arbeiten, bei seinen Tätigkeiten nachteilige

Auswirkungen auf Mensch und

Umwelt zu verringern.“

Nachhaltigkeit in der Lieferkette

Regulativ

Operativ

Verträge

Strategie und

Weiterentwicklung

Zusammenarbeit

und Motivation

Lieferantenverifikation

und Audits

100 globalcompact Deutschland 2015


Good Practice

CSR Management

Die Grundlage für die Anforderungen

an Lieferanten bilden die Grundsätze

des UN Global Compact mit den darin

enthaltenen ILO-Kernarbeitsnormen und

entsprechende Qualitätssicherungsvereinbarungen.

Obwohl Bosch im Rahmen

seiner Verträge nur Rechtsverhältnisse

mit der ersten Ebene von Lieferanten hat,

werden diese dazu angehalten, Nachhaltigkeitsaspekte

auch bei den eigenen Lieferanten

einzufordern und zu verfolgen.

Strategie und Weiterentwicklung

Auf der operativen Ebene prägen die von

Bosch definierten Nachhaltigkeitsthemen

die strategische Weiterentwicklung des

Unternehmens und die Kooperation mit

den Lieferanten. Intern und extern stellt

das Unternehmen mit seinen Reportingund

Dialogplattformen einen ständigen

Informationsfluss zu nachhaltigkeitsrelevanten

Themen sicher. Darüber hinaus

wird die Belegschaft von Bosch für

Nachhaltigkeitsthemen sensibilisiert und

motiviert. Die Weiterentwicklung der

eigenen Strategie und Vorgehensweise

betreibt das Unternehmen in enger Zusammenarbeit

mit den entsprechenden

Verbänden und der Wissenschaft. Die

Mitarbeit in Arbeitsgruppen und die

Teilnahme an Veranstaltungen zu den

verschiedenen Nachhaltigkeitsthemen

sorgen dabei für eine gewinnbringende

Situation. Denn das Fachwissen von

Bosch wird einerseits als willkommener

Input geschätzt und andererseits erhält

das Unternehmen aufschlussreiche Erkenntnisse

zur eigenen Fortentwicklung.

Dies kann dann wiederum in die Kooperation

mit den Lieferanten einfließen.

Zusammenarbeit und Motivation

Großen Wert legt Bosch auf Managementsysteme.

Daher haben alle Fertigungs-

und Entwicklungsstandorte der

Bosch-Gruppe Arbeitsschutzmanagementsysteme

nach OHSAS 18001 und

Umweltmanagementsysteme nach

ISO 14001 implementiert. Darüber hinaus

verlangen wir von unseren rund 500

Vorzugslieferanten ein Zertifikat nach

ISO 14001 als Nachweis für die Einführung

eines Umweltmanagementsystems.

Die Einstufung zum Vorzugslieferanten

in der Lieferantenpyramide erfolgt auf

Basis zahlreicher Bewertungskriterien

wie beispielsweise Technikkompetenz,

Produkt- und Logistikkompetenz und

Preis-Leistungs-Verhältnis. Vorzugslieferanten

werden frühzeitig in Strategien

und Entwicklungsprojekte einbezogen,

sodass sie die Möglichkeit haben, sich

für die Zukunft noch besser auszurichten.

Bosch setzt daher vor allem auf

langfristige Partnerschaften, die eine

Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit

bei den Lieferanten ermöglichen.

Lieferantenverifikation und Audits

Integraler Bestandteil der Verifikation

sind Audits, die Bosch nach einer Priorisierungs-Systematik

bei den Lieferanten

durchführt. Hierfür wurde eine spezielle

Vorgehensweise entwickelt, welche die

ganze Bandbreite der Nachhaltigkeit

abdeckt. Qualifizierte Experten können

sich somit ein ganzheitliches Bild des

Nachhaltigkeitsniveaus des jeweiligen

Lieferanten machen. Als Zielstellung

für Bosch sind 1.000 solcher Audits im

Zeitraum von 2011 bis 2020 geplant. Gut

ein Drittel des Weges ist bereits zurückgelegt.

Im Kontext der Auditierung bietet

Bosch seinen Lieferanten bei eventuellen

Verbesserungspotenzialen entsprechende

Hilfestellung an.

Projekt zur Ressourceneffizienz

Ein Beispiel der Kooperation mit Lieferanten

war das ResQ-Projekt in China.

Gemeinsam mit vier weiteren Unternehmen

und der Unterstützung des

Bundesministeriums für Bildung und

Forschung hat Bosch im April 2012 das

Pilotprojekt ResQ gestartet. Ziel war es,

bei Lieferanten den Ressourceneinsatz

zu optimieren. Auf Basis von umfangreichen

Analysen erarbeiteten chinesische

Lieferanten gemeinsam mit Spezialisten

von Bosch Maßnahmen zur Optimierung

des Ressourceneinsatzes. Parallel wurden

die Manager und Mitarbeiter der

chinesischen Lieferanten zum Thema

Ressourceneffizienz und Arbeitssicherheit

geschult.

Fazit

Eine wichtige Erkenntnis aus den Audits

ist, dass ein aktives Vorgehen von Lieferanten

bei den angesprochenen Themen

mit einer hohen Qualität ihrer Produkte

korreliert. Auch deswegen ist das Nachhaltigkeitsthema

ein integraler Bestandteil

im Beschaffungsprozess von Bosch.

Einen zuverlässigen Lieferantenstamm,

basierend auf gegenseitigem Vertrauen

und langfristiger Kooperation, sieht das

Unternehmen als Wettbewerbsvorteil.

Auf diese Weise leistet Bosch auch einen

Beitrag für die nachhaltige Entwicklung

in den Ländern seiner Zulieferer.

globalcompact Deutschland 2015

101


CiS

CiS: Weil jede einzelne

Verbindung zählt …

Kabelkonfektionierung gehört in beste Hände, denn für eine rundum zuverlässige Funktion

komplexer Systeme muss auf die Verkabelung absolut Verlass sein. Seit der Unternehmensgründung

vor 40 Jahren übernehmen wir Verantwortung für Qualität und Zuverlässigkeit gegenüber

unseren Mitarbeitern und Kunden. Die kontinuierliche Weiterentwicklung, Umweltschutz,

Energieeffizienz und Werterhaltung sind seit vielen Jahren unser Ziel in allen Bereichen ...

Von Doris Wöllner, CiS

Die CiS-Gruppe ist ein inhabergeführtes

mittelständisches Unternehmen mit

Standorten in Deutschland, Tschechien

und Rumänien.

Seit über einem Jahr sind wir Mitglied

des UN Global Compact und haben uns

aus tiefer Überzeugung verpflichtet, die

zehn Prinzipien des Global Compact in

unsere Unternehmenskultur und das

Tagesgeschäft zu integrieren. Wir freuen

uns, dass sich die kulturelle Vielfalt der

CiS-Gruppe im gesamten Unternehmen

widerspiegelt; unsere Unternehmenskultur

ist geprägt von Respekt und

Wertschätzung. Werte wie Menschenrechte,

Umweltschutz, Arbeitsnormen

und Korruptionsbekämpfung spielen

in unserem Unternehmen immer schon

eine wichtige Rolle. Seit vielen Jahren

ist unser Code of Conduct (Verhaltenskodex)

ein fester Bestandteil im gesamten

Unternehmen.

Unsere ganze Kraft für die

Zuverlässigkeit der Produkte …

Wir beschäftigen uns seit Jahrzehnten

mit Kabelkonfektionierungen, Kabelgarnituren,

Sondersteckverbinder und

Systemtechnik und leisten somit einen

funktionsentscheidenden Beitrag zu

den Produkten unserer Kunden in den

Bereichen Anlagen- und Maschinenbau,

Elektrotechnik, Medizintechnik, Energie

& Umwelttechnik, Sicherheitstechnik,

Automotive u. v. a. mehr.

Bereits in den 90er-Jahren haben wir

in der CiS electronic begonnen, die zu

diesem Zeitpunkt schon langjährigen

Erfahrungen im Bereich der Qualität

in einem Qualitätsmanagementsystem

(QMS) aufzubauen und zu zertifizieren.

Strategische Initiativen, die fester Bestandteil

einer langfristigen strategischen

Planung sind, helfen Verschwendung in

unseren Prozessen zu vermeiden und

stellen optimale Versorgungssicherheit

in der gesamten Wertschöpfungskette

102 globalcompact Deutschland 2015


Good Practice

CSR Management

sicher. Individuelle Lösungen, eigene

Herstellung, ausgeprägte Flexibilität und

zertifizierte Qualitätsprozesse sind dabei

einige unserer anerkannten Vorteile.

Sicherheit und Qualität …

Im Sinne einer ständigen Verbesserung

und Weiterentwicklung wird im Produktionswerk

in Tschechien im Abstand von

zwei Jahren regelmäßig ein WCA-Audit

(Workplace Conditions Assesment) von einem

unabhängigen Auditor durchgeführt.

Ein WCA-Audit behandelt Themen wie

• Zwangsarbeit, Diskriminierung, Bedrohung

und Belästigung, Missbrauch,

Arbeitsverträge

• Löhne, Sozialleistungen, Arbeitszeiten

• Health & Safety = allgem. Arbeitssicherheit,

Sicherheitsrisiken, Gefahrenstoffe

• Managementsysteme (Audits, Korrekturmaßnahmen)

• Umwelt, Abfallentsorgung und Luftemission

Ein im Mai 2014 durchgeführtes WCA-

Audit stellte fest, dass die Arbeitsplätze

und Arbeitskonditionen wie Arbeitssicherheit,

Löhne und Arbeitszeit, Gesundheit

und Sicherheit sowie das Managementsystem

und das Umweltsystem

deutlich über dem weltweiten Durchschnitt

auf höchstem Niveau liegen.

Hiernach bestätigt der unabhängige

Auditor „Intertek“, dass unser Produktionsstandort

in Tschechien von bisher

weltweit 6.700 auditierten Unternehmen

mit einem Toprating zu den mitarbeiterfreundlichsten

Unternehmen zählt. Der

Durchschnitt aller bisher auditierten

Unternehmen liegt bei 87 von 100 erreichbaren

Punkten; in der Elektronik-

und Elektroindustrie, in der CiS tätig

ist, bei 74 Punkten. Mit dem Ergebnis

von 100 % „Overall“ nimmt CiS einen

weltweit führenden Platz ein.

Als mittelständisches Unternehmen sind

wir auf kompetente und begeisterungsfähige

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter

angewiesen. So ist die Gesundheit unserer

Mitarbeiter unser höchstes Gut. Wir

fördern und unterstützen die Gesundheit

unserer Mitarbeiter durch regelmäßige

physiotherapeutische Massagen und

ärztliche Untersuchungen. Es ist selbstverständlich,

dass in keinem Raum geraucht

wird.

Alle technischen Geräte und Maschinen

werden in Bezug auf die technische Sicherheit

überwacht. CiS gewährleistet

die Arbeitssicherheit und den Gesundheitsschutz

an allen Arbeitsplätzen und

erfüllt alle diesbezüglichen nationalen

Bestimmungen. Alle Mitarbeiter sind aufgefordert,

an der ständigen Verbesserung

der Arbeitssicherheit und des Gesundheitsschutzes

aktiv mitzuarbeiten. So

tolerieren wir keinerlei Beschäftigung,

die durch Zwang erreicht wurde. Der

Einsatz von körperlicher Bestrafung, die

mentale oder physische Nötigung sowie

der verbale Missbrauch in der gesamten

Supply Chain sind verboten.

Für den gesamten Bereich Umweltschutz,

Arbeitssicherheit und Brandschutz haben

wir verantwortliche, kompetente

Ansprechpartner. Eine regelmäßige Überprüfung

und Sicherstellung aller Maßnahmen

findet kontinuierlich durch den Sicherheitsbeauftragten

des Unternehmens

statt. Schulungen neuer Mitarbeiter zu

Arbeits- und Unternehmensgrundsätzen

finden an allen Firmenstandorten statt.

Mit der Gründung der 1. Meisterschule

Isergebirge in Zusammenarbeit mit der

Technischen Universität Liberec bieten

wir unseren Produktionsmitarbeitern

und auch Mitarbeitern anderer Unternehmen

die Möglichkeit zur qualifizierten

Weiterbildung.

CO 2

-neutral aus Überzeugung

Gesunde Wirtschaft und ein gesundes

Klima gehören für CiS zusammen. Aus

dieser Überzeugung heraus engagiert

sich CiS als aktives Fördermitglied der

„Welt-Wald-Klima-Initiative“ des Senats

der Wirtschaft e. V.

Damit stellen wir uns der Verantwortung

für die Zukunft. Mit ganz konkreten

Ergebnissen. Die CiS electronic GmbH

arbeitet als erster Kabelkonfektionär

klimaneutral – die CO 2

-Emissionen aller

deutschen Standorte werden durch ein

bereits realisiertes Wiederaufforstungsprojekt

in Panama CO 2

-neutral gestellt.

Nachweislich und zertifizierbar.

Parallel dazu arbeiten wir intensiv an

einer übergreifenden Reduzierungsstrategie,

die in den nächsten Jahren

für die gesamte CiS-Gruppe umgesetzt

werden soll. Die Eckpunkte Umweltverantwortung,

Energieeffizienz und

CO 2

-Neutralität definieren dabei auch

unsere Ansprüche an die Lieferkette und

bei unserer Produktauswahl. Zur Erreichung

der Zielsetzung Energieeffizienz

und CO 2

-Neutralität investieren wir in

die Weiterbildung von Mitarbeitern zum

„European Energy Manager“. Wir sind

überzeugt, das spezifische Know-how

kann helfen, den Energieverbrauch des

Unternehmens intelligent und zukunftsorientiert

weiter zu reduzieren.

globalcompact Deutschland 2015

103


Drei Elemente

Multiplikator für nachhaltig

engagierte Unternehmen

Soziales Engagement zeigen oder gar eine CSR-Zertifizierung anstreben – lohnt sich das für

kleine Unternehmen? Wegen des zu erwartenden hohen Arbeitsaufwandes und der Kosten

schrecken viele davor zurück. Nicht so die Kommunikations-Agentur Drei Elemente aus Bochum.

„Man muss nicht groß sein, um Größe zu zeigen“, sagt Geschäftsführer Dietmar Bramsel. Er

hat sein Unternehmen auf den Prüfstand gestellt und nach CSR-Richtlinien zertifizieren lassen.

Dabei hat er ausschließlich gute Erfahrungen gemacht. Hiervon profitieren jetzt auch die Kunden.

Drei Elemente berät mittelständische und international agierende Unternehmen bei vielfältigen

Fragestellungen zu den Themen Nachhaltigkeit und soziales Engagement. Die Agentur

gibt ihr Wissen weiter und ist ein vielgefragter Multiplikator.

Das Bestreben, nachhaltig in der Gesellschaft

aufzutreten, ist bei Drei Elemente

tief verwurzelt. Neben dem persönlichen

Engagement von Dietmar Bramsel für

Organisationen wie dem Kinderhilfswerk

Plan sensibilisiert das Unternehmen auch

die Mitarbeiter, Lieferanten und Kunden

für die gesellschaftliche Verantwortung.

So engagieren sich Mitarbeiter auch

außerhalb der Arbeitszeiten für den

Verein Kinderlachen. „Mit Kunden und

Lieferanten errichten wir Joint Ventures,

um im öffentlichen Raum sozial nachhaltig

zu agieren. So können wir etwas

zurückgeben“, sagt Sebastian Pasuto,

stellvertretender Geschäftsführer der

Agentur. „In der Nachkriegszeit engagierte

sich beispielsweise die Organisation

Plan auch in Deutschland und versorgte

tausende Flüchtlingskinder mit Nahrung,

Kleidung und Medikamenten.“ Über

Plan hat Drei Elemente Patenschaften

für Kinder aus Kambodscha und Ghana

übernommen und kann diese passgenau

mit Geld- und Sachspenden unterstützen.

Aus seinem Verständnis heraus, dass die

globalisierte Entwicklung von Märkten

104 globalcompact Deutschland 2015


Good Practice

CSR Management

und Handelsbeziehungen letztlich allen

Wirtschaftsräumen und Gesellschaften

zugute kommen soll, ist Drei Elemente

dem Global Compact beigetreten.

Armut findet auch vor der eigenen Haustür

statt. So leben zum Beispiel in Dortmund

rund 24.000 Kinder unter 15 Jahren

in Armut. Viele von ihnen haben noch

nie in einem eigenen Bett geschlafen.

Deswegen unterstützt Drei Elemente den

Verein Kinderlachen, der mit der Aktion

„Jedem Kind sein eigenes Bett“ mittlerweile

über 200 Dortmunder Kindern zu einem

eigenen Schlafplatz verhelfen konnte.

Kinderlachen unterstützt darüber hinaus

schwerstkranke Kinder in Kinderkliniken,

Kinderhospizen, Kindertagesstätten und

Kindergärten sowie Einrichtungen, die

von der öffentlichen Sparwelle betroffen

sind.

Drei Elemente engagiert sich aber nicht

nur monetär für den Verein. Die Agentur

hat den Markenauftritt von Kinderlachen

professionalisiert und arbeitet an der

Corporate Identity und dem Corporate

Design des Vereins. Die jährlich stattfindende

Kinderlachen-Gala, die zu den zehn

größten Charity-Events in Deutschland

zählt, wird per Livestream aus der Dortmunder

Westfalenhalle übertragen. Auch

diese Leistung übernimmt Drei Elemente

unentgeltlich.

Um sein Engagement zu überprüfen, hat

sich Drei Elemente der Zertifizierung

bei EcoVadis unterzogen und wurde

für seine Arbeit belohnt: Die Agentur

erreichte beim Corporate Social Responsibility

Audit 68 Punkte und wurde

mit dem Gold-Siegel ausgezeichnet. Nur

neun Prozent der von EcoVadis weltweit

geprüften Unternehmen erreichen eine

Bewertung von mehr als 60 Punkten.

Im Bereich Advertising and market research

gehört Drei Elemente sogar zu

den besten zwei Prozent.

Eine CSR-Zertifizierung ist nicht das

entscheidende Kriterium, ob Drei Elemente

für einen Kunden arbeitet oder

nicht, aber die Agentur lebt soziales

Engagement vor und möchte seine Kunden

entsprechend dafür sensibilisieren.

„Doch regelmäßig kommen auch Unternehmen

mit genau diesem Wunsch

nach Unterstützung auf uns zu“, sagt

Dietmar Bramsel. Das Bewusstsein von

Kunden und Investoren für die Einhaltung

ethischer Grundsätze wächst immer

weiter, und diesem Umstand sollten

Unternehmen Rechnung tragen. Früher

wurde bei Zulieferern häufig nur auf

das Produkt geachtet, nicht aber auf den

Prozess der Fertigung. Dabei sagen die

Produktionsprozesse ebenso viel über ein

Unternehmen aus wie das Produkt selbst.

Heute ist es nicht mehr genug, dass Unternehmen

die Gesetze und Vorschriften

im Produktionsland im geringst möglichen

Umfang beachten. Das spiegelt

sich vor allem im Kaufverhalten wider:

Der Preis ist nicht mehr allein maßgeblich.

Konsumenten treffen Kaufentscheidungen

viel häufiger aufgrund von

nachhaltigen Kriterien. Daher sollen

und müssen Unternehmen verstärkt

sozial verantwortlich agieren und in

der Lage sein, ihre eigene Lieferkette

entsprechend der lokalen Gesetze und

internationalen Standards zu überwachen

und zu verwalten. Ebenso müssen

sie sicherstellen, dass ihre Hersteller

und Lieferanten die gleichen Normen

einhalten. Drei Elemente hat deshalb

einen Verhaltenskodex für seine Zulieferer

aufgesetzt, den diese unterzeichnen

müssen. Das betrifft Druckereien,

Messebauer oder Serverbetreiber, wie

auch alle produzierenden Gewerbe, etwa

Hersteller von Umverpackungen oder

Textilien. „Gerade im Promotion-Bereich

geht es um jeden Cent. Aber auch hier

gibt es Unternehmen, die sich ganz auf

nachhaltige Produktion spezialisiert haben.

Sie haben erkannt, dass der Markt

sich verändert hat“, erläutert Bramsel.

Eine Zertifizierung ist daher eine wichtige

Vertrauen stiftende Maßnahme. „Wir

helfen unseren Kunden, den Weg dorthin

erfolgreich zu beschreiten“, so Bramsel.

„Viele Unternehmen engagieren sich in

vielfältigen Projekten, ohne dass etwas

nach außen oder sogar nicht einmal

intern kommuniziert wird. Hier helfen

wir. Einigen Unternehmen fehlt schlicht

der Glaube daran, dass das, was sie tun,

wirklich gut ist. Wir wussten damals

nicht, wie der Zertifizierungsprozess für

uns ausgehen würde. Was man braucht,

ist eine Kombination aus Aufwand und

Mut.“

Vor allen Dingen aber sorgt Drei Elemente

dafür, die Projekte richtig zu kommunizieren.

Unternehmen können und sollen

schließlich geschäftlich davon profitieren.

Ob die Botschaft alle Stakeholder

erreicht, hängt vor allem von der Wahl

der richtigen Kommunikationskanäle ab.

Dabei gilt es, das Potenzial der verzahnten

Online- und Offline-Kommunikation

erfolgreich zu nutzen und strategisch

einzusetzen. „Wir können hier die ganze

Klaviatur bedienen, ob Mobile Apps, ob

Social Media Marketing, ob klassische

PR-Arbeit und vieles mehr“, sagt Bramsel.

Die Agentur erreicht über verschiedenste

Kanäle ein riesiges Netzwerk von über

drei Millionen Lesern und Usern. So arbeitet

Drei Elemente meinungsbildend

und wirkt als gewichtiger Multiplikator.

Nicht zuletzt fördern Unternehmen mit

der Zertifizierung ein stabiles Umfeld für

ihre Aktivitäten und sichern sich die Loyalität

und Motivation ihrer Mitarbeiter.

Agentur-Chef Dietmar Bramsel bestätigt:

„Bei uns ist durch die Zertifizierung eine

ganz neue Dynamik entstanden. Das

soziale Engagement hat einen höheren

Stellenwert in der Unternehmenskultur

eingenommen, als es ohnehin schon

hatte.“

Drei Elemente: Dietmar Bramsel,

Geschäftsführer (links), Sebastian Pasuto,

stellvertretender Geschäftsführer (rechts)

globalcompact Deutschland 2015

105


JKL Kunststoff Lackierung

Nachhaltigkeit bei einem

mittelständischen Unternehmen

Die JKL Kunststoff Lackierung GmbH, Produktionsunternehmen der Automobilzulieferindustrie

vor den Toren Dresdens, ist Oberflächenspezialist und als Lieferant der 2. und 3. Ebene in der

deutschen Automobilzulieferstruktur seit 15 Jahren anerkannt und etabliert. Nachhaltigkeit

spielt im Unternehmen eine große Rolle: Für die Geschäftsleitung der JKL ist eine ganzheitliche

Sichtweise und ein breites Engagement entscheidend.

Von Hans Jürgen Kagerer, JKL

Bei der internen Diskussion, ob eine

Teilnahme am Global Compact bei unserer

Firmengröße und nun in der Folge

eine Veröffentlichung im Jahrbuch des

Global Compact Deutschland „angemessen“

sei, wurde diese Frage im Kreis der

Führungskräfte spontan bejaht.

Wie interpretieren wir Nachhaltigkeit?

In erster Linie meinen wir damit umwelt-

und verantwortungsbewusstes

Handeln und Wirtschaften, den Einsatz

nachwachsender Rohstoffe sowie die

Verwendung und Erstellung von langlebigen

Produkten. Wenn ein Produkt

seine Lebenszeit erreicht hat, sollte man

die Rohstoffe wiederverwenden, also

recyceln können, um keine Energie und

Ressourcen zu vergeuden.

Wenn man ehrlich ist, bedeutet die weitgehende

Beachtung all dieser Forderungen,

dass wir unser Wirtschaftssystem,

unseren Lebensstil und unsere Gewohnheiten

radikal umstellen müssten. Ist das

realistisch? Wir denken, ja!

Gerade unser Unternehmen, das aufgrund

seiner Kern-Geschäftstätigkeit

– der Lackierung von Kunststoffformteilen

– oberflächlich betrachtet eher als

umweltschädigender Betrieb eingestuft

wird, soll sich also mit dem Thema Nachhaltigkeit

und Ganzheitlichkeit auseinandersetzen?

Eine berechtigte Frage,

und ich kann die kritische Sichtweise

nachvollziehen. Vielleicht auch gerade

deswegen haben wir uns bei JKL in den

vergangenen 15 Jahren viele Gedanken

hierzu gemacht, auch wenn es im Alltagsgeschäft

oft schwerfällt, Ressourcen

für diesen Bereich freizuhalten.

Einbindung der Führungskräfte

Die Geschäftsleitung hat sich aus diesen

Gründen schon vor vielen Jahren

entschlossen, dieses Thema selbstverantwortlich

zu behandeln. Voraussetzung

dazu war ein konsequenter Auf bau der

Mitarbeiter- und Führungssystematik,

106 globalcompact Deutschland 2015


Good Practice

CSR Management

die es der Leitung erlaubte, Zeit für diese

wichtige Aufgabe einzuplanen. Erste

wichtige Schritte dafür waren die Erarbeitung

von Leitlinien der Führungskräfte

durch diese selbst und die Formulierung

einer Nachhaltigkeitserklärung. Das war

besonders wirkungsvoll, weil durch intensive

Einbeziehung nichts von oben verordnet

wurde und sich die Führungskräfte

persönlich einbringen und die Erklärung

somit inhaltlich vertreten konnten.

Wir haben von Anfang an Wert auf eine

mit Blick auf die Altersstruktur gut gemischte

Belegschaft gelegt. So nutzen

wir sowohl die jugendliche Dynamik

als auch die Erfahrung der Älteren. Ein

gutes Gleichgewicht der Geschlechter

stellt eine weitere wichtige Basis dar.

Auch der Ausbildungshintergrund spielt

eine wichtige Rolle: Typischerweise werden

in unserer Produktion Mitarbeiter

aus vielen verschiedenen Ausbildungsberufen

in die Abläufe eingebunden.

Leitung und Führungskräfte haben zum

Teil einen akademischen Background

und werden operativ verstärkt durch

Mitarbeiter, die sich „hochgearbeitet“

haben. So bleiben Entscheider nah an der

Praxis, und es werden Änderungen und

Verbesserungen in gutem Verständnis

zur Basis erreicht.

Ganzheitliches Denken

Manche, die bis hierher gelesen haben,

fragen sich jetzt vielleicht, was hat das

alles mit dem Global Compact und Nachhaltigkeit

zu tun?

Wir sind überzeugt, wenn die hier beschriebenen

grundlegenden Strukturen

nicht vorhanden und stimmig sind, wird

die Umsetzung einer nachhaltigen Unternehmensphilosophie

schwerlich gelingen.

Dies ist für uns keine rein akademische

Frage, sondern es spiegelt unser

ganzheitliches Denken wider, gepaart

mit neuen Ideen, gut durchdachter Systematik

und dem ständigen Bemühen, die

Motivation der Mitarbeiter zu stimulieren

und hochzuhalten. Das gelingt nicht

immer, aber immer wieder schaffen wir

es, mit den Herausforderungen unserer

Branche fertigzuwerden und unsere

Belegschaft dabei mitzunehmen.

Wie versuchen wir nun konkret in der

alltäglichen Arbeit, die Ideen des Global

Compact realitätsnah umzusetzen?

Zum einen indem wir bestrebt sind, täglich

besser zu werden. Dies bedeutet,

dass wir täglich die Resultate unserer

Produktion auswerten und sofort daraus

gewonnene Erkenntnisse umsetzen. Seit

Jahren haben wir durch diese ständigen

Verbesserungsprozesse unsere First-Run-

Quoten enorm verbessert. So realisieren

wir nicht nur einen guten wirtschaftlichen

Ertrag für das Unternehmen, wir

verbrauchen viel weniger Ressourcen

durch das Einsparen von Kunststoffrohteilen,

Beschichtungsmaterialien sowie

Hilfs- und Betriebsstoffen.

Kollegiales Miteinander

In den letzten Jahren konnten wir auf

diese Art durch verschiedene Eigenentwicklungen

unseres technischen Teams

die Verbräuche vieler Produktionsmaterialien

merklich reduzieren.

Dies ist nachhaltig: Was nicht verbraucht

wird, muss nicht produziert werden

und spart Rohstoffe und Energie und

somit Kosten.

Qualität zahlt sich also aus. Qualität

ist aber nur mit motivierten und engagierten

Mitarbeitern möglich. Wir bei

JKL setzen dabei nicht auf ein kompliziertes

Vorschlagswesen, um nur über

Prämien Verbesserungen zu generieren.

Wir erreichen dies durch eine gute und

vertrauensvolle Zusammenarbeit, die

die Identifikation mit unserem Unternehmen

so gestärkt hat, dass die Kollegen

von sich aus aufmerksam sind und

Vorschläge unterbreiten. Wir honorieren

dies, indem wir sehr offen und individuell

mit den Bedürfnissen unserer

Mitarbeiter umgehen.

Fairness auch bei

Geschäftsbeziehungen

Ein wesentlicher Aspekt einer nachhaltigen

Unternehmensführung und Unternehmensentwicklung

liegt auch im

Umgang mit Kunden und Lieferanten.

Uns ist sehr bewusst, dass Geschäftsbeziehungen

von Menschen aufgebaut

und gepflegt werden. Deshalb muss der

Mensch im Mittelpunkt stehen. Kein

„Erfolg“ dieser Welt ist gerechtfertigt,

wenn dafür Menschen ausgebeutet

und die Bedürfnisse von Mitarbeitern

missachtet werden. Genauso wie kein

„Erfolg“ die Ausbeutung und Zerstörung

der Natur rechtfertigt. Gerade in

Deutschland haben wir die wirtschaftliche

Kraft und alle Möglichkeiten, dies

vorzuleben. Es ist die Zeit, mutig zu

sein, um anders als bisher zu handeln.

Die Grundsätze des Global Compact

helfen uns bei der Orientierung. Diese

Grundphilosophie verbinden wir

mit einer bodenständigen Sicht- und

Handlungsweise, um Veränderungen

anzustoßen und für uns und die Welt

eine gute Zukunft zu sichern.

globalcompact Deutschland 2015

107


K+S

Nachhaltigkeitsmanagement

bei K+S

Für die K+S Gruppe bedeutet nachhaltige Entwicklung Zukunftsfähigkeit. Im Rahmen unseres

Nachhaltigkeitsmanagements identifizieren und bewerten wir relevante Themen und gesellschaftliche

Trends frühzeitig und systematisch, ob sie in unsere Managementprozesse einzubeziehen

sind. Das hilft, bestehendes Geschäft zu fördern, neue Geschäftschancen zu ergreifen

und Risiken zu minimieren. Die Erfahrung zeigt, dass sich nachhaltige Unternehmensführung

auszahlt.

Von Britta Sadoun, K+S

Im September 2015 ist die K+S Gruppe

dem UN Global Compact beigetreten, um

so die Unterstützung der zehn Prinzipien

in den Bereichen Menschenrechte, Arbeitsnormen,

Umweltschutz und Korruptionsbekämpfung

deutlich zu machen.

Bei K+S spiegeln sich diese bereits in den

Grundwerten und Prinzipien, die für alle

Mitarbeiter der K+S Gruppe verbindlich

sind, wider. In der Mission des Unternehmens

ist verankert, dass wir nachhaltigen

wirtschaftlichen Erfolg erzielen wollen

und bei unserem unternehmerischen

Handeln auch die damit verbundenen

sozialen und ökologischen Aspekte berücksichtigen.

Erfolgsorientierung und

Verantwortung gehören zusammen:

Wird beides zugleich angestrebt, nützt

dies sowohl dem Unternehmen als auch

der Gesellschaft.

Der Beitritt zum Global Compact ist ein

Element der Strategie zum Umgang mit

Nachhaltigkeitsthemen. Im konkreten

Arbeitsprogramm, dem „Fahrplan Nachhaltigkeit“,

werden die wesentlichen

gruppenweiten Nachhaltigkeitsthemen

in einem systematischen Prozess identifiziert

und bewertet. Nachdem der Vorstand

das Vorgehen beraten und bestärkt

hat, wurden in einem gemeinschaftlichen

Prozess unter Einbeziehung der

108 globalcompact Deutschland 2015


Good Practice

CSR Management

relevanten Akteure aus dem Unternehmen

und nach detaillierter Analyse von

Informationen zahlreicher externer

Stakeholdergruppen die wesentlichen

Themen identifiziert.

Nachhaltigkeit stärkt die Offenheit gegenüber

Veränderungen und bietet damit

Chancen, die unternehmerischen

Perspektiven zu erweitern. Sehr intensiv

beobachten wir beispielsweise das

Thema „Welternährung“. Immer noch

haben weltweit ungefähr 800 Millionen

Menschen keinen ausreichenden Zugang

zu Nahrung, trotz der gemachten

Fortschritte die absolute Anzahl der

Hungernden zu reduzieren. Es bleibt

also noch viel zu tun, um den Hunger zu

besiegen. Die Sustainable Development

Goals greifen das Thema erneut auf und

halten es somit als eine Priorität auf der

internationalen Agenda.

Im Jahr 2013 hat die K+S KALI GmbH,

ein Tochterunternehmen der K+S Gruppe,

das Rohsalze gewinnt und zum Beispiel

zu Düngemitteln veredelt, gemeinsam

mit einem Partner, der „Sasakawa Africa

Association“, das Projekt „Growth for

Uganda“ gestartet. Ein Projektschwerpunkt

liegt dabei im Wissenstransfer,

denn häufig fehlt den Kleinbauern in

Afrika das Fachwissen, wie sie die verfügbaren

Ressourcen effizient einsetzen und

so die Ernährung ihrer Familien sichern

können. Die K+S KALI GmbH bringt über

100 Jahre Forschungs- und Beratungserfahrung

zur Pflanzenernährung ein. Das

Links: In „Farmer Learning Platforms“

(Ausbildungsplattformen) wird Wissen

durch Demonstrationsversuche und Ausbildung

vor Ort vermittelt.

Wissen wird regelmäßig in Schulungen

vor Ort nach dem Prinzip „Train the

Trainer“ weitergegeben. Zwei Mitarbeiter

von Sasakawa haben sich umfangreich

in Deutschland weitergebildet.

In zwei Provinzen im Norden Ugandas

fahren geschulte Mitarbeiter zu den

Bauern, um ihnen auf dem Feld zu erklären,

wie sich die Kulturen unter einer

bedarfsgerechten Pflanzenernährung

entwickeln und wie sie die Bodenfruchtbarkeit

langfristig erhalten können. Ziel

ist es, allein innerhalb der ersten drei

Projektjahre 50.000 Kleinbauern zu

schulen. Der Erfolg kann sich sehen

lassen: Durch die neuen Anbautechniken

ist der Ernteertrag erheblich gesteigert

worden. Zum einen wird die eigene

Ernährungssicherheit verbessert, und

zum andern können die Kleinbauern mit

ihren Produktionsüberschüssen Handel

betreiben.

Im Rahmen von „Growth for Uganda“

wird den Landwirten die Abnahme von

Düngermischungen in kleinen Mengen

zwischen zwei und fünfzig Kilogramm

ermöglicht. Die Investition für

die Pflanzennährstoffe als wichtigen

Produktionsfaktor in der von Subsistenzlandwirtschaft

geprägten Region

bleibt überschaubar. Der Dünger kann

gleich eingesetzt werden, und mit den

maßgeschneiderten Düngermischungen

bekommen die Landwirte zusätzlich

Informationen zum idealen Düngungszeitpunkt,

zur auszubringenden Menge

und der Verteilung auf den Feldern.

Um die Versorgung mit spezifischen

Düngermischungen aufzubauen und

die Vermarktung der Ernteprodukte zu

ermöglichen, wurde ein neuer Partner

gewonnen. Statt drei verschiedene Düngemittel

zu beziehen, zu dosieren und

auszubringen, können die Bauern auf

bedarfsgerechte Mischungen zurückgreifen,

die in einer neuen „bulk blend“

Anlage hergestellt werden. In einer neu

gebauten Siloanlage werden die Ernteprodukte

gereinigt und können bis zur

weiteren Vermarktung sicher gelagert

werden. So bleibt die Qualität erhalten

und es können außerhalb der Erntezeit

höhere Preise erzielt werden, wovon indirekt

auch die Kleinbauern profitieren.

Das Projekt hat nach zwei Jahren Laufzeit

dazu beigetragen, circa 35.000 bäuerliche

Haushalte mit ausreichenden und

besseren Ernteerträgen zu ernähren

und ihnen eine Einkommensquelle zu

erschließen. Gleichzeitig nutzt K+S die

Möglichkeit, die Rahmenbedingungen

speziell in Uganda und die Situation der

Kleinbauern vor Ort kennenzulernen. So

kann das Unternehmen neue Erkenntnisse

über die lokalen Märkte gewinnen und

sein Leistungsangebot langfristig besser

an den Bedürfnissen und Potenzialen

von Kleinbauern ausrichten, um so potenzielle

Kundengruppen zu erschließen.

Neben der praktischen Anwendung vor

Ort engagiert sich K+S auch in der politischen

Debatte. Wir erkennen aktuelle

Diskussionen und bringen uns im Rahmen

unserer Möglichkeiten und unter

Beachtung der Regeln für politische

Kommunikation und demokratische

Entscheidungsprozesse dabei ein. Als

internationales Rohstoffunternehmen

mit über 125-jähriger Tradition denken

und handeln wir langfristig.

FUTURE FOOD FORUM:

Zukunft der

Welternährung

K+S möchte den Austausch von

Ideen und Strategien zur Bekämpfung

des Hungers und zur langfristigen

Sicherung der Welternährung

fördern. Alle zwei Jahre im Vorfeld

des Welternährungstages Mitte

Oktober veranstaltet das internationale

Rohstoffunternehmen deshalb

ein FUTURE FOOD FORUM, das

dringlichen Zukunftsfragen im Kontext

von Bevölkerungswachstum

und Welternährung eine Plattform

gibt. Das Ziel ist ein aktiver Dialog

mit zentralen nationalen wie internationalen

Stakeholdern aus Politik,

Wissenschaft und NGOs.

globalcompact Deutschland 2015

109


macondo publishing

CSR-Reporting einfach,

effizient und zeitsparend

Ab 2017 müssen kapitalmarktorientierte Organisationen mit mehr als 500 Mitarbeitern ihre ökonomischen,

ökologischen und sozialen Kennzahlen offenlegen. Die entsprechende EU-Regelung

bezieht sich auf Aktiengesellschaften, Finanzinstitute und Versicherungen. Zusätzlich müssen

Betriebe in ihrer Rolle als Zulieferer Nachhaltigkeitsdaten bereitstellen, weil ihre Kunden sie für

eine transparente Lieferkette benötigen. Damit der Prozess für die Unternehmen nicht zu der

befürchteten personellen und zeitlichen Last wird, hat macondo publishing die neue Software

„CSRmanager“ entwickelt. Mit ihrer Hilfe können die Betroffenen ihre CSR-Daten selbständig managen

und nach internationalen Standards berichten.

Von Sonja Scheferling, macondo publishing

Nachdem Ende 2014 die EU-Berichtspflicht

zu Nachhaltigkeitsaspekten verabschiedet

worden ist, müssen die einzelnen

EU-Mitgliedsstaaten bis Ende

2016 die Richtlinie in nationales Recht

umsetzen. Einhellig haben die Spitzenverbände

der deutschen Wirtschaft den

Vorschlag des Bundesministeriums für

Justiz und Verbraucherschutz (BMJV)

im Sommer 2015 abgelehnt, die CSR-

Berichtspflicht in Deutschland auch auf

kleinere Unternehmen anzuwenden. Zu

groß seien die finanziellen und personellen

Belastungen durch den Auf bau

eines Berichtswesens.

„Wir sind seit über 15 Jahren Vorreiter im

Bereich innovativer CSR-Kommunikation

und wissen, wie komplex und zeitaufwändig

der Reporting-Prozess für Unternehmen

und die dafür Verantwortlichen

sein kann“, erklärt Dr. Elmer Lenzen.

„Aus diesem Grund war es für uns nur

logisch, eine Software zu entwickeln, die

ihren Alltag vereinfacht.“ Daher sind alle

Funktionen von CSRmanager so gestaltet,

dass Unternehmen einfach, effizient und

zeitsparend ihren Nachhaltigkeitsbericht

erstellen können.

Funktionen von CSRmanager

Nutzer von CSRmanager können den

Report individuell nach den unternehmensinternen

Wesentlichkeitskriterien

konfigurieren. Dadurch entscheiden sie

selbständig, über welche Handlungsfelder

berichtet wird. Als Hilfe blendet die

Software branchenbasierte Empfehlungen

ein, die sich an den aktuellen Forderungen

der Kapitalmärkte orientieren.

Damit unterstützt das Tool gerade jene

Betriebe, die keine eigene Materialitätsanalyse

durchgeführt haben und unerfahren

in der Thematik sind: „Der Nutzer

kann mit seinem Bericht sofort starten,

ohne sich vorab in die unterschiedlichen

Regelwerke oder Vorgehensweisen des

CSR-Reportings einzuarbeiten. Das haben

wir ihm abgenommen“, so Lenzen weiter.

So berücksichtigt das Tool alle wichtigen

internationalen Reporting- und Ratingstandards.

Dazu zählen etwa G4 der

Global Reporting Initiative (GRI) in den

Schwierigkeitsgraden core und comprehensive,

der Fortschrittsbericht (CoP)

des Global Compact in den Anforderungsstufen

Learner, Active und Advanced,

der Deutsche Nachhaltigkeitskodex

(DNK) und der ISO-26000-Standard. Hinzu

kommen die Richtlinien der neuen

EU-Direktive zu CSR, die Kennzahlen

der Europäischen Finanzanalysten sowie

die Sektorrisiken nach RobecoSAM:

„Außerdem haben wir noch Indikatoren

integriert, die das bürgerschaftliche Engagement

der Unternehmen abbilden,

die so aber nicht von den Standards

abgefragt werden.“

Die Anwendungsoberfläche von CSRmanager

ist übersichtlich gestaltet, sodass

sich auch Gelegenheitsnutzer schnell

zurechtfinden und das Programm intuitiv

bedienen können. Beim Bearbeiten

der Fragen geben Informations-Buttons

zusätzliche Erläuterungen, die zum besseren

Verständnis der einzelnen Felder

beitragen. Darüber hinaus hilft das Tool,

die Arbeit des Reporting-Prozesses zu

optimieren. Lenzen ergänzt: „Die Nutzer

müssen nicht mehr verschiedene

Tabellenkalkulationen, E-Mails, Word-

Dokumente und PDFs vorrätig halten,

um die Informationen für ihren Nachhaltigkeitsbericht

zusammenzutragen. Alles,

was die Nutzer für die Arbeit benötigen,

ist sicher in unserem Rechenzentrum

gespeichert und kann von überall aus

abgerufen werden.“ Mithilfe einer integrierten

Benachrichtigungsfunktion

können außerdem E-Mails mit offenen

Aufgaben an die am Reporting Beteiligten

versendet werden, was wiederum in der

Notizfunktion hinterlegt wird. So ist auf

einen Blick ersichtlich, wer noch was für

den Bericht zu erledigen hat.

Treiber für CSR-Reporting

Auch wenn CSR durch Vorgaben wie die

EU-Berichtspflicht zunehmend ihren

freiwilligen Charakter verliert, geht es

beim CSR-Reporting mehr als nur um

die Erfüllung gesetzlicher Vorgaben. So

haben Betriebe jeder Größe, die Nachhaltigkeitskommunikation

betreiben,

Image- und Reputationsvorteile bei ihren

Stakeholdern. Dazu gehören etwa Kunden

und Investoren, die im Rahmen ihrer

Due-Dilligence- oder Risikoprüfung die

110 globalcompact Deutschland 2015


Anzeoge

®

CSR einfach machen.

Good Practice

CSR Management

Anzeoge

CSR einfach machen.

Sie sind von der CSR-Berichtspflicht

der EU

®

betroffen?

Oder Sie wollen ihre Nachhaltigkeitsdaten

gegenüber Ihren Stakeholdern berichten?

Sie haben aber keine Zeit, komplexe

Sie sind

Richtlinien

von der

zu

CSR-Berichtspflicht

studieren?

der EU betroffen?

Und Sie wollen keine komplizierte

Oder

Software

Sie wollen

auf

ihre

Ihrem

Nachhaltigkeitsdaten

Rechner

gegenüber

installieren?

Ihren Stakeholdern berichten?

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Richtlinien zu studieren?

Und Sie wollen keine komplizierte

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installieren?

Dann haben wir für Sie

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Nachhaltigkeitsperformance von Unternehmen

miteinbeziehen. Des Weiteren

spielt Nachhaltigkeitskommunikation

auch im Bereich Personalmanagement

eine wichtige Rolle, hilft sie einerseits

die Identifikation der Mitarbeiter mit

dem eigenen Unternehmen zu steigern.

Andererseits verschafft sie Unternehmen

beim Recruiting einen Vorteil, da gesellschaftlich

verantwortlich handelnde

Unternehmen eine größere Anziehung

auf Bewerber haben.

CSR-Reporting hat außerdem einen konkreten

unternehmerischen Mehrwert.

Diesen Aspekt, den viele mittelständische

Unternehmen bis jetzt noch nicht

ausreichend berücksichtigen, bildet

CSRmanager durch das gezielte Abfragen

der jeweiligen den Betrieben zugrunde

liegenden Managementansätze ab:

„Warum handelt das Unternehmen so?

Welche Strategien und Ziele werden

damit verfolgt?“, so Lenzen weiter. Damit

fokussiert das Tool auf die interne Organisation

der Nachhaltigkeitsprozesse.

Der Mehrwert, der sich daraus ergibt,

zeigt sich an folgendem Beispiel: Hat

sich ein Betrieb zum Ziel gesetzt, umweltfreundlicher

zu werden, kann er

seine Performance durch das Sammeln

und Messen der Daten, etwa für die

Indikatoren Wasserverbrauch oder CO 2

-

Emission, quantifizierbar und überprüfbar

machen. Der Wunsch, sich in diesen

Bereichen zu verbessern, kann zu einem

effizienteren Ressourcenverbrauch führen.

Das wirkt sich nicht nur positiv auf

die unternehmerische Umweltbilanz

aus, sondern senkt gleichzeitig die Betriebskosten.

Selbstständig fortbilden

Nachhaltigkeit und CSR sind komplexe

Themen, die erklärt sein wollen. Nutzer

von CSRmanager erhalten deswegen

einen kostenlosen Zugang zur Wissensplattform

CSR Academy. Das Lernportal

bietet Webinare und umfangreiches

Hintergrundwissen zu Spezialthemen

wie Umweltmanagement, Compliance

oder Lieferkettenmanagement. Zeit- und

kostenintensive Fortbildungen können

so eingespart werden. Durch die Verbindung

von Software und Learning-Tool

möchte macondo publishing allen mittelständischen

Betrieben, die entweder

ihre CSR-Daten offenlegen müssen oder

die CSR als unternehmerische Chance

für sich entdeckt haben, den Einstieg

in den Prozess erleichtern.

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Sprache.

• Eine zentrale Wartung garantiert

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Aktualität.

globalcompact Deutschland 2015

111


TÜV Rheinland

An einem Strang

ziehen für mehr

Nachhaltigkeit

Ressourcenknappheit, die Folgen des Klimawandels, die Kluft

zwischen Arm und Reich – wir sind mit vielfältigen globalen

Herausforderungen konfrontiert. Die Antwort darauf: eine

nachhaltige Entwicklung, die gleichzeitig die Versorgung einer

rapide wachsenden Weltbevölkerung garantiert und die Lebensgrundlagen

zukünftiger Generationen sichert. Dabei nimmt die

Wirtschaft eine zentrale Rolle ein, wie auch die vor Kurzem

beschlossenen Sustainable Development Goals zeigen.

Mit den neuen Ansprüchen der Nachhaltigkeitsstrategie stellt

sich TÜV Rheinland zukunftsfähig auf, um zu einer nachhaltigen

Gesellschaft beizutragen.

Von Katharina Riese und Susanne Dunschen

Im September 2015 haben die Vereinten

Nationen die neue Agenda für nachhaltige

Entwicklung mit den Sustainable Development

Goals vorgestellt. Die Agenda

steckt den Rahmen dafür, welche ambitionierten

Ziele die Weltgemeinschaft bis

2030 auf dem Weg zu einer nachhaltigeren

Gesellschaft erreichen will, welche

Themen adressiert werden müssen. Die

Weltgemeinschaft – das sind zum einen

natürlich alle Nationen dieser Erde, aber

konkret eben auch die einzelnen Mitglieder

dieser Nationen. Von Einzelpersonen

über NGOs und Forschungsinstitute bis

hin zu privatwirtschaftlichen Unternehmen.

Für Unternehmen ist es daher immer

wichtiger, ihre Rolle im Transformationsprozess

zu kennen und sich der an

sie gestellten Ansprüche bewusst zu sein.

Als international agierendes Unternehmen

sieht sich auch TÜV Rheinland neben

regulatorischen Vorgaben vielfältigen

Ansprüchen an eine nachhaltige Unternehmensführung

gegenübergestellt:

Arbeitnehmer, und somit potenzielle

Mitarbeiter unseres Unternehmens, achten

beispielsweise in der Auswahl ihres

Arbeitgebers verstärkt auf dessen Werte

und Unternehmenskultur und die Bereitschaft,

Verantwortung für Mitarbeiter,

Gesellschaft und Umwelt zu übernehmen.

Unsere Kunden legen zunehmend Wert

auf CSR- und Compliance-Themen in

ihren Ausschreibungen, und auch in

der öffentlichen Beschaffung steigt der

Bedarf an Informationen zu den beiden

Themengebieten. Ein solcher Anspruch

an verantwortungsvolles und vor allem

transparentes unternehmerisches Handeln

ist auch in der Öffentlichkeit, also

bei Konsumenten, in den Medien und den

Forderungen von NGOs zu beobachten.

Globale Initiativen und Richtlinien wie

etwa ISO 26000, GRI und der Global Compact

setzen dabei die Rahmenbedingungen

für das Agieren des Unternehmens.

Selbstverständlich reagieren wir nicht

nur auf diese Impulse von außen, sondern

stellen auch eigene, nicht weniger

ambitionierte Ansprüche an uns: Unser

Leitbild ist auf das Ziel ausgerichtet, der

weltweit beste nachhaltige und unabhängige

Dienstleistungskonzern für Prüfung,

Inspektion, Zertifizierung, Beratung und

Training zu sein.

Unsere Nachhaltigkeitsstrategie 2020

Mit ihren Handlungsfeldern in fünf

Dimensionen trägt unsere Nachhaltigkeitsstrategie

proaktiv dazu bei, unserem

Ziel jeden Tag ein Stück näherzukommen.

Die aus der Strategie abgeleiteten

Nachhaltigkeitsziele und -maßnahmen

richten wir konsequent an aktuellen

Themen und Herausforderungen aus,

denen sowohl wir aus unserer internen

Perspektive als auch unsere Anspruchsgruppen

besondere Relevanz beimessen.

Die Schwerpunktthemen innerhalb der

fünf Dimensionen unserer Nachhaltigkeitsstrategie

bis 2020 haben wir daher

im Jahr 2015 unter Beachtung einer

Befragung des Vorstands sowie den Angaben

unserer Mitarbeiter und weiterer

Stakeholder zu den für TÜV Rheinland

wesentlichen Themen angepasst:

• Im Bereich der Governance schaffen wir

u. a. durch unser Compliance-Management-System

die Rahmenbedingungen

für integres Handeln in der gesamten

Organisation und schützen auf diese

Weise das Vertrauen in die Marke TÜV

Rheinland – einen unserer größten

Vermögenswerte.

• Mit unserem nachhaltigen Personalmanagement

sichern und stärken wir einen

unserer wichtigsten Erfolgsfaktoren

überhaupt: unsere Mitarbeiter. Unser

Anspruch dabei ist ein wertschätzendes

und sicheres Arbeitsumfeld.

112 globalcompact Deutschland 2015


Good Practice

CSR Management

Nachhaltigkeitsstrategie 2020

Governance: Wir handeln integer.

Compliance: Uneingeschränktes Bekenntnis zu integrem Handeln

Mitarbeiter: Wir schätzen wert.

Diversity: Einstehen für ein Arbeitsumfeld, das geprägt von Vielfalt

und frei von Vorurteilen ist

Arbeitssicherheit und Gesundheit: 0 Arbeitsunfälle

Umwelt: Wir agieren bewusst.

Energieverbrauch: Kontinuierliche Steigerung der Energieeffizienz

Emissionen: Negativen Einfluss auf den Klimawandel vermeiden

Dienstleistungsverantwortung: Wir sind verlässlich.

Dienstleistungsanspruch: Das Vertrauen in uns erhalten und stärken

Gesellschaft: Wir geben zurück.

Gemeinnütziges Engagement: Leisten eines messbaren gesellschaftlichen

Beitrags

In unserer überarbeiteten Nachhaltigkeitsstrategie 2020 haben wir klare Ansprüche formuliert, die uns leiten sollen.

Beispielsweise haben wir als Instrument,

um unsere Führungsebenen

zu internationalisieren, die weltweite

Young Professional Conference (YPC)

ins Leben gerufen. Die Grundidee:

Ausgewählte Talente aus der ganzen

Welt diskutieren zwei Tage lang über

die globalen Megatrends und ihre Bedeutung

für TÜV Rheinland und können

dabei ihr Entwicklungspotenzial

unter Beweis stellen. Zur gezielten

Förderung unserer Mitarbeiterinnen

bieten wir ein Mentoringprogramm

für künftige Fach- und Führungsfrauen

an. Das Programm TAFF bringt seit Oktober

2013 erfahrene Führungskräfte

mit ambitionierten Mitarbeiterinnen

in sogenannten Mentoringtandems

zusammen, um gemeinsam die Weichen

für eine erfolgreiche Fach- oder

Führungskarriere bei TÜV Rheinland

zu stellen.

• Indem wir unseren Energie- und Ressourcenverbrauch

effizienter gestalten,

tragen wir nicht nur zum Schutz der

Umwelt bei, sondern machen den Konzern

effizienter und damit profitabler.

• Im Rahmen unseres gesellschaftlichen

Engagements setzen wir uns weltweit

für faire Lebens- und Arbeitsbedingungen

sowie eine intakte Umwelt ein,

fördern Bildung und Wissenschaft

und tragen auf diesem Wege unseren

Teil dazu bei, gesellschaftliche

Rahmenbedingungen zu schaffen, die

schließlich auch den wirtschaftlichen

Erfolg befördern.

Unter anderem durch die Veranstaltung

von Freiwilligentagen in unseren

weltweiten Gesellschaften – den

Global Volunteer Days“ – wollen wir

etwas an die Gesellschaft zurückgeben.

Die Teilnahme an einem Freiwilligentag

bedeutet, für einen Tag

von der Arbeit freigestellt zu werden,

um in einem Team mit anderen TÜV-

Rheinland-Mitarbeitern Gemeinden,

gemeinnützige und wohltätige Organisationen

zu unterstützen und so die

lokale Entwicklung zu fördern.

• Als bedeutender Multiplikator unterstützen

wir unsere Kunden überall auf

der Welt mit unseren Dienstleistungen

darin, ihre Produkte und Prozesse

effizienter, nachhaltiger und damit

letztlich zukunftsfähig zu gestalten.

Gemeinsam ans Ziel

Unsere Nachhaltigkeitsstrategie 2020

soll das Vertrauen unserer Kunden und

unserer Mitarbeiter in uns erhalten und

stärken und einen Beitrag zu einer zukunftsfähigen

Gesellschaft leisten. Glaubwürdiges

nachhaltiges Handeln spielt in

dem Prozess eine nicht hoch genug zu

bewertende Rolle.

Allein werden wir unsere Ansprüche der

Nachhaltigkeitsstrategie jedoch nicht erreichen.

Es gilt: Nachhaltige Entwicklung

kann nicht alleine durch einen Akteur

erreicht werden. Gemeinsame Lösungen

und Kooperationen sind essentiell, um

den Herausforderungen auf dem Weg

zu einer nachhaltigen Entwicklung zu

begegnen. Der UN Global Compact ist

für TÜV Rheinland dabei eine zentrale

Plattform, um diese Kooperationen und

Partnerschaften mit anderen Akteuren

einzugehen und so gemeinsame Ziele

zu erreichen.

Über unser Bekenntnis zum Global Compact

hinaus übernehmen wir deshalb

eine aktive Rolle im Deutschen Global

Compact Netzwerk, um entsprechende

Prozesse anzustoßen und mitzugestalten.

Durch die Einbindung der zehn

Prinzipien des UN Global Compact in

die Strategie und den Unternehmensalltag

von TÜV Rheinland wollen wir

einen Beitrag zu einer nachhaltigen

Entwicklung im Sinne der Sustainable

Development Goals leisten.

globalcompact Deutschland 2015

113


HypoVereinsbank

Green Bonds:

Finanzhebel für eine

nachhaltige Entwicklung

Der Umbau zu einer nachhaltig orientierten Wirtschaft und Gesellschaft muss finanziert werden.

Ein Instrument dafür sind Green Bonds. Im Unterschied zu Standardanleihen finanzieren sie

ausschließlich umwelt- und klimafreundliche Projekte. Bei institutionellen Anlegern stehen

„grüne“ Anleihen seit einigen Jahren hoch im Kurs. Die UniCredit hat den Markt von Anfang an

mitgeprägt und begleitet Emittenten mit ihrer Nachhaltigkeitsexpertise bei der Platzierung von

Green Bonds.

Von Antonio Keglevich, HypoVereinsbank

Saubere Energie aus Solar- oder Windkraft,

ressourcenschonende Landwirtschaft,

CO 2

-arme Mobilität, energieeffiziente

Gebäude: Eine nachhaltige

Entwicklung erfordert in vielen Bereichen

Innovationen und Investitionen.

Und damit Kapital. Zugleich gibt es

immer mehr institutionelle Investoren,

die ihr Geld verantwortungsbewusst

anlegen wollen. Warum nicht die Kapitalmärkte

einbeziehen, um die Folgen des

Klimawandels abzufedern? Basierend auf

dieser Überlegung etablierte die Europäische

Investitionsbank (EIB) im Jahr

2007 mit dem „Climate Awareness Bond“

ein neues Finanzinstrument: den Green

Bond. Dieser sollte die vom Europarat

kurz zuvor verabschiedete europäische

Energiestrategie finanzieren helfen. Mitentwickelt

und am Markt platziert hat

die „grüne“ Anleihe ein Konsortium aus

drei Banken, unter ihnen die UniCredit.

Dynamischer Markt

Das Bewusstsein für Nachhaltigkeit und

Klimaschutz ist in den vergangenen

Jahren in Politik, Wirtschaft und Gesellschaft

stark gewachsen. Parallel dazu

entwickelte sich auch der Markt für

Green Bonds dynamisch: Lag das weltweite

Volumen der Neuemissionen 2013

noch bei 11 Milliarden US-Dollar (USD),

stieg es im darauf folgenden Jahr auf

36,5 Milliarden USD. Für 2015 rechnen

Experten mit Neuemissionen in Höhe

von 40 Milliarden USD. Das ausstehende

Gesamtvolumen von Green Bonds würde

zum Jahresende dann über 90 Milliarden

USD betragen.

Getrieben wird das Angebot seit seinen

Anfängen von nationalen und supranationalen

Entwicklungsbanken; mit einem

Anteil von 45 Prozent bildeten sie 2015

114 globalcompact Deutschland 2015


Good Practice

Finanzmärkte

die größte Emittentengruppe (s. Grafik).

Verstärkt platzieren aber auch Unternehmen

und Gebietskörperschaften grüne

Anleihen. Der Automobilkonzern Toyota

etwa setzt sie seit 2014 für Leasingkredite

seiner Hybrid-Fahrzeuge ein; der

Konsumgüterriese Unilever finanziert

mit dem Instrument ressourcensparende

Fabriken im Ausland. Städte wie

Emittenten von Green Bonds

■ Nationale und supranationale

Entwicklungsbanken

■ Unternehmen

■ Banken

■ Gebietskörperschaften

■ Sonstige

Quelle: UniCredit Research (Oktober 2015)

Göteborg (Schweden) und Johannesburg

(Südafrika) begaben 2014 Green Bonds,

deren Erlöse kommunale Klimaschutzprojekte

finanzieren.

Private Finanzinstitute spielen auf dem

Markt für Green Bonds aktuell noch eine

untergeordnete Rolle. Zu den wenigen

Emittenten in Deutschland zählt die

Berlin Hyp, eine der bundesweit führenden

Immobilien- und Pfandbriefbanken.

Begleitet von der UniCredit als Konsortialbank,

begab sie im April 2015 den ersten

Grünen Pfandbrief. Sein Erlös finanziert

und refinanziert europaweit 17 zertifizierte

grüne Gebäude. Das neue Finanzprodukt

verbindet das Deckungsprinzip

des Pfandbriefes mit dem Green-Bond-

Prinzip und gilt damit als sichere und

nachhaltige Anlage. Das Angebot traf bei

Investoren einen Nerv: Mit einem Orderbuch

von knapp zwei Milliarden Euro

war der Grüne Pfandbrief der Berlin Hyp

vierfach überzeichnet.

Verantwortungsvolle Kapitalanlage

Generell erfreuen sich Green Bonds

großer Beliebtheit – bei klassischen

institutionellen Investoren wie auch bei

Anlegern mit Fokus auf nachhaltige Investments.

Denn die Renditen unterscheiden

sich aktuell nicht wesentlich von

Standardanleihen, und auch in puncto

Sicherheit gilt beim klassischen Green

Bond: Der Emittent haftet mit seinem

gesamten Vermögen. Ein größeres Risiko,

aber auch höhere Renditen versprechen

10 %

10 %

31 %

3 %

45 %

grüne Anlagen, bei denen Zinsen und

Rückzahlung an das geförderte Projekt

gekoppelt sind.

Der klare Unterschied zu Standardanleihen

liegt jedoch in der exakten Definition

zur Verwendung der Mittel: Sie

kommen bei Green Bonds ausschließlich

klima- und umweltrelevanten

Projekten zu. Investoren, die sich zu

einer verantwortungsvollen Kapitalanlage

– etwa den Principles for Responsible

Investment (PRI) – bekennen,

erfüllen damit ihre Zusicherung. Dasselbe

gilt für eine Reihe von Großinvestoren,

die sich beispielsweise anlässlich des

Klimagipfels der Vereinten Nationen im

September 2014 in New York öffentlich

dazu verpflichtet haben, Teile ihres insgesamt

2,6 Billionen USD verwalteten

Vermögens in klimarelevante Projekte

zu investieren.

Freiwillige Leitlinien

Noch ist der Markt für Green Bonds

jung und in der Entwicklung. Verbindliche

Kriterien, wann eine Anleihe als

„grün“ gilt, gibt es noch nicht. Für mehr

Transparenz und Glaubwürdigkeit haben

internationale Großbanken Anfang

2014 freiwillige Leitlinien verabschiedet.

Die sogenannten Green Bond Principles

legen Prinzipien fest, nach denen Projekte

ausgewählt und koordiniert sowie

Mittel verwaltet werden und ein Reporting

erfolgt. Die UniCredit hat die

Leitlinien kurz nach Erscheinen unterzeichnet

und begrüßt sie als wichtiges

Management- und Orientierungsinstrument.

Aus Reputationsgründen wenden

mittlerweile nahezu alle Emittenten die

Green Bond Principles an. Die meisten

holen zudem eine sogenannte Second

Party Opinion ein. Dabei prüft eine auf

Nachhaltigkeitskriterien spezialisierte

Ratingagentur, ob die Anleihe den Anforderungen

der Green Bond Principles

entspricht und die genannten Projekte

eine positive Klimarelevanz aufweisen.

Investoren erleichtert dies, sich über die

Mittelverwendung und Glaubwürdigkeit

der grünen Anleihe zu informieren.

Als Konsortialbank begleitete die UniCredit

bislang europaweit die Emission von

acht Green Bonds mit einem Gesamtvolumen

von 7,35 Milliarden Euro. Das

Engagement der Bank für die Etablierung

des neuen Finanzinstruments auf dem

Markt ist Teil ihres Selbstverständnisses:

Die UniCredit verfolgt seit vielen

Jahren das Ziel, wirtschaftlichen Erfolg

mit ökologischen und sozialen Anforderungen

in Einklang zu bringen und

hat dies in ihrer Geschäftsstrategie verankert.

Ausgezeichnete Ergebnisse in

Nachhaltigkeitsratings bestätigen den

Kurs. Die HypoVereinsbank, die seit 2005

zur UniCredit gehört, ist seit 13 Jahren

durchgehend im Prime Universum der

Nachhaltigkeits-Ratingagentur oekom

research gelistet und gilt damit als eine

der weltweit nachhaltigsten Geschäftsbanken.

Als solche engagiert sie sich

auch weiterhin für die Finanzierung

einer nachhaltigen Entwicklung.

globalcompact Deutschland 2015

115


PWC

Licht ins Dunkel: Der gesellschaftliche

Wertbeitrag des

DialogMuseums Frankfurt

Im privat geführten DialogMuseum Frankfurt gGmbH machen blinde Menschen ihr Leben in

Dunkelheit für andere erfahrbar. PwC hat im Rahmen eines Pro-bono-Projekts ermittelt, welchen

umfassenden Beitrag das Sozialunternehmen für die Gesellschaft liefert und diesen in Form des

Social Return on Investment (SROI) quantifiziert.

Von Dr. Holger Himmel und Dr. Andreas Krostewitz

Der Beitrag des DialogMuseums

Frankfurt zur Bildungs- und

Kulturlandschaft Frankfurts

Der gesellschaftliche Wertbeitrag bzw.

der Social Return on Investment (SROI)

sozialer Unternehmen, Organisationen

oder Projekte lässt sich ermitteln –

so geschehen am Beispiel des Dialog-

Museums Frankfurt, das einen beeindruckenden,

umfassenden Mehrwert

für die Gesellschaft darstellt. Der

Wertbeitrag des DialogMuseums geht

dabei weit über die Beschäftigung benachteiligter

Menschen und somit die

Inklusionsfunktion hinaus. So wird

es nachweislich nicht nur dem selbstauferlegten

Bildungsauftrag gerecht,

sondern zieht als außergewöhnliches

Museum aktuell ca. 60.000 Besucher

im Jahr an, darunter zahllose Touristen,

die nicht nur häufig mehrfach

kommen, sondern mitunter gezielt

nach Frankfurt reisen, um Dialog im

Dunkeln zu erleben. Damit bereichert

es die Bildungs- und Kulturlandschaft

Frankfurts. Neben der rein qualitativen

Beschreibung gesellschaftlicher

Wertbeiträge ist die monetäre Quantifizierung

gelungen, sodass diese im

Ergebnis zu einer einwertigen Größe,

dem SROI, verdichtet werden konnten.

Social Return on Investment:

Quantifizierung verschiedener

Wertbeiträge

Der SROI des DialogMuseums beträgt

im Ergebnis 3,39 €. Das bedeutet: Für

jeden eingesetzten Euro generiert das

DialogMuseum einen Wertbeitrag für die

Gesellschaft in Höhe von 3,39 €. Der SROI

setzt dabei die ermittelten Wertbeiträge

(die sog. Social Returns) ins Verhältnis zu

den Investitionsmitteln, die nötig sind,

um diese Wertbeiträge zu generieren.

Die Herausforderung zur Ermittlung

des SROI besteht in der Identifizierung

der wesentlichen Wirkungszusammenhänge,

der Quantifizierung der Wertbeiträge,

der Zurechenbarkeit dieser

Beiträge zum Betrachtungsobjekt sowie

der Abgrenzung der zu betrachtenden

Investitionsmittel.

Positive Auswirkungen auf

Beschäftigung, Integration und

Tourismus

Die gesellschaftlichen Wertbeiträge ergeben

sich für das DialogMuseum aus

seinen wesentlichen Funktionen heraus.

Neben der Beschäftigungs- und

Integrationsfunktion erfüllt es eine

Bildungs- und Tourismusfunktion. So

konnte gezeigt werden, dass durch die

Beschäftigung von durchschnittlich 30

behinderten Mitarbeitern, die ansonsten

vermutlich keinen Arbeitsplatz hätten,

der Staat Transferleistungen in Höhe von

ca. 320.000 € p. a. einspart. Gleichzeitig

zahlen die beschäftigten Mitarbeiter

Steuern und Sozialbeiträge in Höhe

von ca. 340.000 € p. a. an das Finanzamt

bzw. die Sozialkassen. Daneben stehen

den Mitarbeitern Löhne und Gehälter

für Konsum zur Verfügung, was der

regionalen Wirtschaft zugute kommt

und damit zu Einkommen bei anderen

Unternehmen und weiteren Lohn- und

Konsumeffekten führt. Damit fördert

das DialogMuseum nicht nur die Integration

benachteiligter Menschen in

Arbeitsmarkt und Gesellschaft, sondern

leistet darüber hinaus einen Beitrag für

die regionale Wirtschaft.

Bildung: Erfahrungspädagogik,

die öffentliche Bildungsstätten nicht

bieten können

Ein weiterer wesentlicher Wertbeitrag ergibt

sich daraus, dass das DialogMuseum

eine über die staatlichen Aufgaben hinausgehende

Bildungsfunktion übernimmt.

Schüler, die einen Großteil der

Besucher des DialogMuseums repräsen-

116 globalcompact Deutschland 2015


Good Practice

Finanzmärkte

tieren, erfahren im DialogMuseum auf

besonders intensive Art und Weise, was

es heißt, benachteiligt zu sein. So ist das

Konzept des DialogMuseums mit Erfahrungspädagogik

vergleichbar, welche

durch öffentliche Bildungsstätten so

nicht angeboten werden könnte. Durch

dieses pädagogische Angebot spart das

DialogMuseum dem Staat ca. 150.000 €

im Jahr. Neben den eingesparten öffentlichen

Mitteln ist diese Form der Bildung

zudem deutlich effizienter und trägt

damit wesentlich zur Förderung der

Inklusion und Integration anderer und

benachteiligter Menschen bei, indem es

den Besuchern auf eindrucksvolle Weise

den Lebensalltag blinder Menschen nicht

nur vor Augen, sondern besonders vor

alle anderen Sinne führt.

Tourismus: DialogMuseum als

Magnet für Besucher aus aller Welt

Als Institution im Herzen Frankfurts

prägt das DialogMuseum die kulturelle

Vielfalt und die Attraktivität der Stadt

Frankfurt / Main für Touristen aus aller

Welt. Mit aktuell ca. 60.000 Besuchern

pro Jahr, davon rund 20.000 nicht aus

dem Einzugsgebiet Rhein-Main, ist das

DialogMuseum ein Magnet für eine

Vielzahl Touristen aus Deutschland

und aller Welt. Es konnte gezeigt werden,

dass diese Touristen für jährlich

ca. 740.000 € zusätzliche Umsätze verantwortlich

sind, die der lokalen Wirtschaft

zufließen. Damit unterstreicht das

DialogMuseum seine Bedeutung für die

Stadt Frankfurt / Main, die weit über die

reine Beschäftigung behinderter Menschen

hinausgeht.

Die Analysen beruhen dabei auf den

Daten des DialogMuseums, extern verfügbaren

Studien und Informationen

sowie Statistiken und folgen einem

systematischen zweistufigen Ansatz.

Ausgangspunkt bildet eine detaillierte

Stakeholder-Analyse, die Wirkungsketten

und Kausalzusammenhänge aufzeigt.

Im Anschluss daran erfolgt die

monetäre Quantifizierung der identifizierten

Wirkungszusammenhänge und

Wertbeiträge, die schließlich zum SROI

verdichtet werden.

Herausforderung: Unternehmensberatung

trifft Sozialunternehmen

Die größte Herausforderung dieses Projekts

bestand darin, die Funktionen des

DialogMuseums in Zahlen „zu übersetzen“.

Dazu mussten beide Seiten – das

DialogMuseum und PwC – erst einmal

eine gemeinsame Sprache lernen. Das

Team von PwC beschäftigte sich intensiv

damit, Erfahrungen und Erlebtes

in finanzielle Bewertungsmodelle zu

übertragen. Die Mitarbeiter des Dialog-

Museums erfuhren, welche Bedeutung

Wirkungsketten und Stakeholder-Ansprüche

haben. Am Ende erwies sich

die Aussage eines blinden Guides des

DialogMuseums als der Schlüssel zum

Erfolg des Projekts: „Wer nicht kommuniziert,

existiert nicht.“

Der so ermittelte SROI erzeugt Transparenz

und verdeutlicht, wo die eingesetzten

Investitionsmittel den höchsten

gesellschaftlichen Wertbeitrag generieren.

So können mit dem SROI neben

Sozialunternehmen auch andere privatwirtschaftliche

Unternehmen, Stiftungen

oder gemeinnützige Initiativen ihre Projekte

vergleichen und so die verfügbaren

Mittel effizienter einsetzen.

Holger Himmel (li.) und Andreas Krostewitz

(re.) von PwC brachten zusammen mit

Klara Kletzka und Matthias Schäfer vom

DialogMuseum Licht ins Dunkel.

globalcompact Deutschland 2015

117


Agenda

118 globalcompact Deutschland 2015


Global Compact +15 Europe

Conference on the Future of

Corporate Sustainability and the

UN Global Compact in Europe

globalcompact Deutschland 2015

119


Agenda

Global Compact

+15 Europe diskutiert

Nachhaltigkeitsziele

Welche Rolle können und sollen (und müssen) Unternehmen bei der Umsetzung

der Sustainable Development Goals (SDGs) spielen? Antworten darauf und

wie Unternehmen diesen Anforderungen gerecht werden können diskutierten

die Teilnehmer der internationalen Konferenz „Global Compact +15 Europe“ in

Berlin. Mehr als 500 Vertreter aus Wirtschaft, Politik und Zivilgesellschaft waren

der Einladung des Deutschen Global Compact Netzwerks (DGCN) anlässlich des

15-jährigen Bestehens der UN-Initiative gefolgt.

Die SDGs umfassen 17 Nachhaltigkeitsziele, die gleichermaßen

für Industriestaaten und Entwicklungsländer Geltung haben.

Vor dem Hintergrund globaler Herausforderungen wie Klimawandel

und Armut sind die SDGs die zentralen Leitplanken

auf dem Weg zu einer umweltverträglichen und nachhaltigen

Wirtschaft in Deutschland und weltweit. Die neue Excecutive

Direktorin des UN Global Compact, Lise Kingo, betonte zum

Auftakt der Konferenz, dass die Umsetzung der Ziele „keine

Option, sondern eine Notwendigkeit“ sei. Unternehmen kommt

hierbei eine Schlüsselrolle zu, um sich „für eine bessere und

grünere Zukunft einzusetzen“, so Kingo weiter. Der Global

Compact übernimmt hier die Rolle als Vermittler und Übersetzer

der SDGs für die konkrete Umsetzung in Unternehmen.

Über die Konferenz

Die Konferenz des Europäischen Global Compact Netzwerks

fand am 13. und 14. Oktober 2015 im Berliner Café Moskau

statt. Sie stand unter dem Titel „Conference on the Future of

Corporate Sustainability and the UN Global Compact in Europe“

und wurde vom Deutschen Global Compact Netzwerk ausgerichtet.

Die rund 500 Teilnehmerinnen und Teilnehmer konnten

sich in rund zwanzig Workshops einbringen, unter anderem

zu den Themen Korruptionsprävention, CSR-Berichterstattung,

menschenrechtliche Sorgfalt, Klimamanagement oder Trends

nachhaltiger Investments.

120 globalcompact Deutschland 2015


Global Compact +15 Europe

Über den UN Global Compact

Mit über 8.300 Unternehmen und mehr als 4.500 sogenannten

non-business Teilnehmern ist der UN Global Compact (UNGC)

heute das weltweit größte und wichtigste Netzwerk für unternehmerische

Verantwortung und Nachhaltigkeit. Die Vereinten

Nationen bieten hier als supranationale Organisation nicht

nur einen einzigartigen sondern auch angemessenen Rahmen,

um über eine gerechte Ausgestaltung der Globalisierung im

Rahmen der planetaren Grenzen zu diskutieren und diese

Ziele mit geeigneten Strategien und Aktivitäten anzugehen.

Dazu bieten der UN Global Compact und insbesondere seine

nationalen Netzwerke Unternehmen u. a. die Möglichkeit,

sich gemeinsam mit anderen Teilnehmern über Ideen und

gelungene Projekte auszutauschen und so eigene Veränderungsprozesse

hin zu mehr Nachhaltigkeit und Zukunftsfähigkeit

zu initiieren. Darüber hinaus können im Dialog und

in Kooperation mit staatlichen und nicht-staatlichen Akteuren

Umsetzungsplattformen für spezifische Herausforderungen

und sehr konkrete Lösungsansätze entwickelt und verbreitet

werden. Der UN Global Compact versteht sich nicht als Regulierungsinstrument

und ist kein zertifizierbarer Standard.

Über das Deutsche Global Compact Netzwerk

Deutsche Unternehmen zählen zu den Akteuren der „ersten

Stunde“ des UN Global Compact, der Initiative der Vereinten

Nationen zur Förderung von nachhaltiger Entwicklung und Unternehmensführung.

Mittlerweile nehmen etwa 300 deutsche

Firmen am UNGC teil, darunter sowohl sehr große, international

tätige Konzerne als auch eine deutlich zunehmende Anzahl

mittelständischer und auch kleiner Unternehmen. Gemeinsam

mit rund 70 Teilnehmern aus Zivilgesellschaft, Politik und

Wissenschaft bilden sie das Deutsche Global Compact Netzwerk.

Das DGCN versteht sich als Multi-Stakeholder-Netzwerk und ist

ein unabhängiges, offenes und transparentes Forum, an dem

die Teilnehmer aus den verschiedenen Sektoren auf gleicher

Augenhöhe beteiligt sind. Eine besondere Rolle kommt aber

den Unternehmen zu, deren Handeln im Zentrum des Global

Compact steht.

Informationen sowie Videos, Fotos und Dokumente zur Konferenz unter

www.gc15europe.org/documentation

globalcompact Deutschland 2015

121


Agenda

Verabschiedung von

DR. Jürgen Janssen

„Und schon wieder dreht sich das Karussell an der Spitze

der Geschäftsstelle des Deutschen Global Compact

Netzwerkes, nach gefühlt viel zu kurzer Zeit verlässt

uns Jürgen Janssen in Richtung Textilbündnis. Mein

großer Dank gilt seiner Ruhe und Gelassenheit, seiner

Beharrlichkeit und seinem Humor, seinen Ideen und

Innovationen und seiner ausgleichenden Art: Er hat das

DGCN mit allen Herausforderungen ein gutes Stück weiter

vorangebracht – wie wir zuletzt bei Global Compact

+15 Europe im Cafe Moskau erleben konnten. Ich freue

mich jedoch, dass Jürgen Janssen ganz weit vorne bei

einer der wichtigen Initiativen für menschenrechtlich

verantwortliches Unternehmensverhalten gestalten

kann und wünsche ihm allen Erfolg für diese neue

aufregende Aufgabe.“

Dr. Mathias John, Amnesty International

„Lieber Herr Janssen, als Neuling im erweiterten Team des

DGCN habe ich nicht nur einmal hören dürfen, dass das

DGCN im weltweiten Netz des Global Compact inhaltlich

und auch bezogen auf das Engagement seiner Mitglieder

„best practice“ ist. Nachdem ich Sie auch einige Male als

Moderator im Rahmen des Nationalen Aktionsplans

Wirtschaft und Menschenrechte (NAP) erlebt habe, kann

ich mir gut vorstellen, dass die besondere Reputation

des DGCN sehr eng mit Ihrer Person verbunden ist. Die

Akteure des Textilbündnisses werden davon sicher profitieren.

Für diese neue Aufgabe wünsche ich Ihnen alles

Gute und hoffe – auch in Ihrer neuen Funktion – auf

einen weiterhin sehr engen Draht zum DIHK.“

Heiko Schwiderowski, DIHK

„Jürgen Janssen hat das Deutsche Global Compact Netzwerk

in den letzten Jahren national wie international

enorm vorangebracht. Mit seiner hohen fachlichen Expertise,

seiner Leidenschaft und seinem „Augenzwinkern“

in den richtigen Situationen hat er auch die Arbeit im

Lenkungskreis sehr geprägt. Dafür möchte ich ihm sehr

herzlich danken!“

Dr. Meike Niedbal, Deutsche Bahn AG

„In der Zeit, in der Jürgen Janssen das Deutsche Global

Compact Netzwerk begleitet hat, sind viele neue Informations-

und Beratungsformate entstanden, die insbesondere

bei mittleren und kleineren Unternehmen

Anklang gefunden haben. So konnte es dem Global

Compact gelingen, noch stärker in der Breite der deutschen

Wirtschaft Fuß zu fassen. Das gehört sicherlich

zu seinen besonderen Verdiensten.“

Dr. Marita Hilgenstock, RWE AG

„Jürgen Janssen hat sich nicht nur jahrelang hochmotiviert

und tatkräftig für das Deutsche Global Compact Netzwerk

verdient gemacht, sondern hat auch als „Netzwerker der

Netzwerke“ die lokalen Netzwerke auf europäischer und

internationaler Ebene näher zusammengebracht. Ein

Highlight in 2015 war die Ausrichtung der hochrangigen

und spannend und innovativ gestalteten europäischen

Netzwerkkonferenz in Berlin, die einen wichtigen Impuls

für die Einleitung einer neuen Ära einer globalen

Verantwortung für nachhaltige Entwicklung gesetzt.

Einen großen Dank an Jürgen Janssen und viel Erfolg

bei den neuen Aufgaben!“

Karin Stoll, AA, und Natascha Weisert, BMZ

„Ich habe Jürgen Janssen kennengelernt, als ich mich

um eine beratende Mitgliedschaft für Transparency

Deutschland im Lenkungskreis des Deutschen Global

Compact Netzwerks beworben habe. Wir haben uns

gleich gut verstanden. Für meine erste Sitzung hatte ich

mich noch nicht so gut vorbereitet und musste an einem

Sonntagabend feststellen, dass ich die Dokumente nicht

aus dem Internet herunterladen konnte. Jürgen Janssen

hat sie mir dann noch am Sonntagabend geschickt! Im

Lenkungskreis habe ich seine besonnene Art geschätzt

und seine Vorschläge als fundiert und durchdacht empfunden,

auch in schwierigen Situationen wie jetzt dem

VW-Fall. Ich bedauere sehr, dass Jürgen Janssen ausscheidet,

und wünsche ihm alles Gute für seinen weiteren

Weg, auf dem wir uns sicher wieder begegnen werden!“

Angela Reitmaier, Transparency International

122 globalcompact Deutschland 2015


Global Compact +15 Europe

„Wie die Zeit vergeht …! Über viele Jahre hat Dr. Jürgen

Janssen das Deutsche Global Compact Netzwerk gefördert,

gestützt und geprägt. Als verantwortlicher Leiter der

DGCN-Geschäftsstelle und seit 2013 auch als Focal Point

des DGCN-Lenkungskreises durfte das Netzwerk mit ihm

wachsen und wirken. Tausend Dank für diese tolle Zeit

beim DGCN und alles Gute für die neue Herausforderung!“

Carsten Schmitz-Hoffmann, GIZ

„Lieber Jürgen, vielen Dank für viele Jahre Engagement,

Geduld und Kenntnisreichtum, mit denen Du das Deutsche

Global Compact Netzwerk geleitet und begleitet hast. Das

hat die Initiative hierzulande mitgeprägt und ist etwas,

was auch bleiben wird. Für Deine neuen Aufgaben beim

Textilbündnis wünschen wir Dir genauso viel Erfolg.“

Bernhard Schwager, Robert Bosch GmbH

„Jürgen Janssen hat, zunächst als Mitarbeiter im Bereich

Global Compact und dann als Focal Point, den Lenkungskreis

immer hervorragend unterstützt und beraten.

Darüber hinaus hat er die DGCN-Stiftung eng begleitet

und für uns als Beirat sämtliche mit Stiftungsgeldern zu

unterstützende Aktionen vorbereitet. Damit hat er uns die

entsprechenden Entscheidungen wesentlich erleichtert.

Ich bedaure, dass wir ihn als engen Mitarbeiter verlieren

werden, als Freund bleibt er uns hoffentlich weiter erhalten.

Wir schulden ihm Dank, und ich wünsche ihm

für seine kommende Aufgabe viel Erfolg.“

Angelika Pohlenz, Stiftung DGCN

„Engagiert und kompetent sind nur zwei der Eigenschaften,

die die Arbeit mit Herrn Dr. Janssen charakterisieren.

Sein ehrliches Interesse, das DGCN und die Arbeit des

Lenkungskreises stets inhaltlich durch einen ergebnisorientierten

Dialog voranzubringen, hat entscheidend

zur Entwicklung des Netzwerks beigetragen. Die qualitativ

hochwertige Arbeit hat trotz steigender Zahl von

Projekten dabei nie gelitten, sodass man oft das Gefühl

hatte, das Team um Herrn Dr. Janssen bestünde aus

mehr als nur einer Handvoll Kolleginnen und Kollegen.

Erst diese Vorbereitung und Unterstützung machen die

Arbeit des Lenkungskreises und den Austausch und das

Lernen unter den Mitgliedern möglich – dafür möchte

ich Herrn Dr. Janssen sehr herzlich danken.“

Katharina Riese, TÜV Rheinland AG

„Mit seiner ausgleichenden und zugleich wirksamen Art,

vor allem aber seinen umfassenden Kenntnissen und

seinem internationalen Netzwerk hat Jürgen Janssen

wesentlich zum Erfolg des Deutschen Global Compact

Netzwerks in den letzten Jahren beigetragen. Mit diesen

Eigenschaften hat er auch die Diskussionen im Lenkungskreis

erfolgreich moderiert – und wir machten ihm das

nicht immer einfach!“

Thorsten Pinkepank, BASF SE

„Jürgen Janssen war – um das als Vertreter eines Automobilherstellers

im Lenkungskreis zu sagen – Motor,

Antrieb und Lenkung des Deutschen Global Compact

Netzwerkes. Zielsicher und mit viel Humor hat uns sein

Navigationssystem durch herausforderndes CSR-Gelände

geführt und das DGCN als feste Größe im deutschen

Politikdialog etabliert. Mit ihm am Steuer des Focal

Point sind wir gut an ambitionierten (Zwischen-)Zielen

angekommen. Vielen Dank, Jürgen!“

Dr. Wolfram Heger, Daimler AG

globalcompact Deutschland 2015

123


Agenda

Neugestalteter Webauftritt

des DGCN

Das Deutsche Global Compact Netzwerk (DGCN) hat seinen

Internetauftritt www.globalcompact.de überarbeitet und

neu gestaltet. Das Design wurde u. a. an die Erfordernisse der

mobilen Nutzung angepasst. „Mit dem Relaunch wollen wir

Unternehmen noch besser dabei unterstützen, ihre Strategien

und Aktivitäten an Nachhaltigkeitszielen und der Vision des

Global Compact auszurichten“, erläutert Dr. Jürgen Janssen,

Leiter Geschäftsstelle des DGCN. Der UN Global Compact ist

die weltweit größte und wichtigste Initiative für verantwortungsvolle

Unternehmensführung. Alleine in Deutschland

zählt das Netzwerk weit über 350 Teilnehmer. Die Webseite

ist der zentrale Anlaufpunkt für Informationen und Beteiligungsmöglichkeiten.

„Das adaptive Design für alle Endgeräte

verbessert die Nutzbarkeit weiter“, erläutert Dr. Janssen.

Überarbeitet wurde auch die Menüführung, die den Zugang

zum umfangreichen Informationsangebot vereinfacht. Dazu

zählen etwa wesentliche Publikationen und umfangreiche

Ressourcen, eine Best-Practice-Datenbank sowie umfangreiche

Dossiers zu den Kernthemen des DGCN wie Arbeitsnormen

und Menschenrechte, Umweltschutz, Korruptionsprävention

sowie Reporting und Lieferkette. Ebenso kann ein Newsletter

abonniert werden, der aktuell über das Themenspektrum des

DGCN informiert. Pressevertreter haben in einem eigenen

Pressebereich die Möglichkeit, aktuelle Meldungen, redaktionelle

Beiträge, Fotos und Grafiken sowie vielfältige Hintergrundmaterialien

einzusehen und herunterzuladen.

Übersichtlich gegliedert ist das neue Portal in einen allgemeinen

Bereich „Über uns“. Hier stellt sich die Initiative vor, erläutert

die Aufgaben und Leistungen der New Yorker Zentrale sowie

des deutschen Netzwerkes, des Lenkungskreises und der Geschäftsstelle

sowie der Stiftung. Im Menü „Teilnehmen“ wird

gezeigt, auf welche Art und Weise sich Akteure aus Wirtschaft

und Zivilgesellschaft beteiligen können, welche Vorteile,

aber auch welche Pflichten damit verbunden sind. Der Bereich

„Umsetzen“ listet konkrete Beispiele und Maßnahmen

auf, wie die Teilnehmer sich in den Kernthemenfeldern des

UN Global Compact engagieren können. Das Menü „Aktivitäten“

bietet eine Übersicht über Angebote wie Webinare, Coachings,

Veranstaltungen sowie Tools und einen Terminkalender.

www.globalcompact.de

124 globalcompact Deutschland 2015


Global Compact +15 Europe

Das DGCN mit neuem

Lenkungskreis

Die deutschen Unterzeichner des UN Global Compact haben

einen neuen Lenkungskreis gewählt. Das Gremium setzt sich

aus sieben Unternehmensvertretern und aus je zwei Vertretern

zivilgesellschaftlicher Organisationen und der Bundesregierung

zusammen. Hinzu kommen beratende Mitglieder ohne

Stimmrecht.

Der Lenkungskreis bestimmt die strategische und inhaltliche

Ausrichtung des DGCN. Bei Entscheidungen orientiert er sich

am Meinungsbild der Teilnehmer. In Abstimmung mit dem

Stiftungsbeirat hat er zudem ein Mitspracherecht bei der

Verwendung der Stiftungsgelder.

Mitglieder

Dr. Wolfram Heger (Daimler AG)

Dr. Marita Hilgenstock (RWE AG)

Dr. Meike Niedbal (Deutsche Bahn AG)

Thorsten Pinkepank (BASF SE)

Katharina Riese (TÜV Rheinland AG)

Bernhard Schwager (Robert Bosch GmbH)

Dr. Mathias John (Amnesty International Sektion der Bundesrepublik

Deutschland e.V.)

Dr. Angela Reitmaier (Transparency International Deutschland e.V.)

Karin Stoll (Auswärtiges Amt)

Natascha Weisert (Bundesministerium für wirtschaftliche Zusammenarbeit

und Entwicklung)

Von links nach rechts, Reihe oben:

Dr. Meike Niedbal, Katharina Riese, Dr. Marita Hilgenstock,

Angelika Pohlenz, Dr. Jürgen Janssen

Von links nach rechts, Reihe unten:

Thorsten Pinkepank, Dr. Wolfram Heger, Dr. Angela Reitmaier,

Dr. Mathias John, Heiko Schwiderowksi, Bernhard Schwager

Beratende Mitglieder

Dr. Jürgen Janssen (Geschäftsstelle DGCN)

Angelika Pohlenz (Stiftung DGCN)

Carsten Schmitz-Hoffmann (GIZ GmbH)

Heiko Schwiderowksi (DIHK)

Michael Windfuhr (Deutsches Institut für Menschenrechte)

globalcompact Deutschland 2015

125


Agenda

Publikationen zum Thema

Sustainable Development Goals (SDGs)

A Global Compact for Sustainable

Development – Business

and the SDGs: Acting Responsibly

and Finding Opportunities

New York 2015: Hrsg. UNGC, 9 S.

Shortlink: http://goo.gl/0HyWod

Die Publikation zeigt, wie Unternehmen zur Umsetzung

der SDGs beitragen können, indem sie in ihrem Arbeitsumfeld

verantwortungsvoll und in Übereinstimmung mit

universellen Prinzipien agieren und dank Innovationen

gesellschaftlichen Wandel vorantreiben. Mit ihrem Engagement

für den UN Global Compact leisten Unternehmen

einen ersten Schritt in Richtung SDGs und haben Zugriff

auf eine Vielzahl von Werkzeugen und Lernerfahrungen.

The Poverty Footprint –

A People-centred Approach to

Assessing Business Impacts on

Sustainable Development

New York 2015: Hrsg. UNGC, Oxfam, 72 S.

Shortlink: https://goo.gl/hXBeQ5

Diese Publikation addressiert das erste SDG „Hungerbekämpfung“.

Das Assessment-Tool ermöglicht Unternehmen

im Verbund mit zivilgesellschaftlichen Partnern, ihre

unternehmerischen