3) Wissensnetzwerke und virtuelle Communities - Torsten Reuß

Wissensnetzwerke und virtuelle
Communities
Seminararbeit
eingereicht bei
Prof. Dr. Roland Eisen
Lehrstuhl für Wirtschafts- und Arbeitsmarktpolitik,
Fachbereich Wirtschaftswissenschaften
Johann Wolfgang Goethe-Universität
Frankfurt am Main
Betreuer:
Dr. Holger Stein
von
cand. rer. pol. Torsten Reuß
Meisenweg 1
61440 Oberursel
Tel.: xxx
Torsten-Reuss@t-online.de
Studienrichtung: Betriebswirtschaft
9. Fachsemester
Matrikelnummer: xxx

Inhaltsverzeichnis
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Abbildungsverzeichnis ........................................................................................................... III
Abkürzungsverzeichnis.......................................................................................................... IV
Glossar....................................................................................................................................V
1 Problemstellung................................................................................................................ 1
2 Grundlagen und Begriffe ................................................................................................. 1
2.1 Entwicklungsgeschichte virtueller Communities .......................................................... 2
2.2 Definition und Eigenschaften virtueller Communities................................................... 2
2.3 Typologisierung virtueller Communities...................................................................... 4
3 Ökonomische Aspekte ...................................................................................................... 5
3.1 Netzeffekte und kritische Masse.................................................................................. 5
3.2 Kosten und Nutzen virtueller Communities für Nachfrager.......................................... 7
3.3 Kosten und Nutzen virtueller Communities für Anbieter.............................................. 8
3.3.1 Kosten für Aufbau und Betrieb.......................................................................... 8
3.3.2 Erlösquellen für Community-Betreiber .............................................................. 9
3.4 Beitrag virtueller Communities zum Customer Relationship Management.................. 10
4 Einbettung in das Wissensmanagement ........................................................................ 12
4.1 Die Ressource Wissen............................................................................................... 12
4.2 Communities of Practice, Knowledge Communities und Wissensnetzwerke............... 13
4.3 Lernnetzwerke.......................................................................................................... 15
5 Fazit ................................................................................................................................ 16
Literaturverzeichnis........................................................................................................... 18

Abbildungsverzeichnis
- III -
Abbildung 1: Darstellung der dynamischen Zirkel nach Hagel und Armstrong....................... 6

Abkürzungsverzeichnis
CRM: Customer Relationship Management
VKC: Virtual Knowledge Communities
USD: US-Dollar ($)
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Glossar
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Banner: Flagge. Ursprünglich waren damit Mitteilungen gemeint, die beim Starten eines
Programms oder einer Internetseite angezeigt wurden. Inzwischen wird der Begriff Banner
jedoch nahezu ausschließlich als Bezeichnung für die Werbeflächen auf einer Website
verwendet. In der Regel enthalten Banner einen Link zur Homepage des Werbetreibenden.
Break-Even: Eigentlich die Menge, an der die Summe der Deckungsbeiträge pro Stück den
Fixkosten entsprechen. Bei Internet-Unternehmen auch der Zeitpunkt, an dem die Summe der
Gewinne die Summe der angefallenen Verluste deckt.
Bulletin Board: Siehe Newsgroups
Chat: Kommunikationsform („Plaudern“) im Internet oder in Online-Diensten via Tastatur.
Teilnehmer von Live-Chats sitzen im Gegensatz zu Newsgroups gleichzeitig an ihren
Terminals und diskutieren in zum Teil animierten, virtuellen Foren oder Chat-Rooms schriftlich
über unterschiedlichste Themen.
Community: Die virtuelle Gemeinschaft besteht aus einer Gruppe von Internetusern, die das
Interesse an einem Thema oder an einer Website miteinander verbindet. Kommuniziert wird in
Newsgroups, Chat-Rooms oder per E-Mail.
Cyberspace: Begriff, der von William Gibson in seinem Roman "Neuromancer" (1984)
geprägt wurde und dort die kollektive Welt von vernetzten Computern bezeichnet. Heute im
Allgemeinen benutzt, um sich auf die innerhalb von Computernetzen bestehende Welt zu
beziehen, die durch die Kommunikationstechnologie zugänglich gemacht wird.
E-Business: Ursprünglich nur die Bezeichnung für die Abwicklung von geschäftlichen
Transaktionen über das Internet; vgl. E-Commerce. Zunehmend wird der Begriff E-Business
aber in einem weiteren Sinne als E-Commerce für die Entwicklungen im Geschäftsleben
verwendet, bei denen ganze Unternehmen in allen Bereichen mit dem Internet befasst sind oder
der ganze Geschäftsverkehr online stattfindet.
E-Commerce: Überbegriff für alle geschäftlichen Transaktionen im Internet wie Bestellen und
Bezahlen von Waren bzw. Dienstleistungen, Direktmarketing per E-Mail, Online-Banking und
die Sicherheitslösungen bei diesen geschäftlichen Transaktionen und Zahlungen.

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E-Mail: Methode, Nachrichten per Computer - anstelle der traditionellen Briefpost auf dem
Überlandweg - zu verschicken. Eine der wichtigsten und populärsten Errungenschaften der
computergestützten Kommunikation. Über E-Mail können nicht nur Texte, sondern auch
Daten aller Art verschickt werden.
Forum: Siehe Newsgroups
Groupware: Software zur Unterstützung der Gruppenarbeit am Computer. In der Regel
besteht sie aus einem Zeitmanagement-Programm, einem E-Mail-Programm, einer
Dokumenten-verwaltung und einem Videokonferenz-System.
Newsgroups: Diskussionsgruppen im Internet zu den verschiedensten Themen an einer Art
von Schwarzem Brett, bei denen jeder seine Nachricht an alle verbreitet oder auf schon
vorhandene Nachrichten antwortet.

1 Problemstellung
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Vergleichsweise geringe Kosten für Computer und Netzwerke haben in den letzten Jahren die
weitere Verbreitung des Internets beschleunigt. Somit wurde eine gute Infrastruktur zur
Online-Kommunikation für räumlich getrennte Personen geschaffen, die fortan in „virtuellen
Räumen“ im Cyberspace Informationen und Wissen austauschen konnten. Auch für
Unternehmen spielen die sogenannten Wissensnetzwerke bzw. virtuellen Communities eine
immer wichtigere Rolle. Mögliche Anwendungsbereiche virtueller Communities in und
zwischen Organisationen reichen vom Gebiet der Kundenschnittstelle im Unternehmen
(Customer Relationship Management) über Modelle der Nachfragebündelung bis hin zum
organisationsinternen Wissenstransfer (Wissensmanagement). 1 In dieser Arbeit sollen die
Potentiale, die virtuelle Communities und Netzwerke für Unternehmen bergen, genauer
beleuchtet und sinnvolle Einsatzgebiete aufgezeigt werden.
Der Artikel ist folgendermaßen gegliedert: Im folgenden, zweiten Kapitel werden Entstehung,
Eigenschaften und Typen virtueller Gemeinschaften vorgestellt. Das dritte Kapitel beschäftigt
sich mit ökonomischen Aspekten im Zusammenhang mit Communities. Dabei werden zunächst
Kosten und Nutzen für Nachfrager und anschließend für Anbieter virtueller Communities
gegenübergestellt. Mit Überlegungen zum Beitrag virtueller Gemeinschaften zum Thema
Customer Relationship Management endet das dritte Kapitel. Das vierte Kapitel verdeutlicht
die Bedeutung des richtigen Umgangs mit Wissen und befasst sich mit den Möglichkeiten,
Netzwerke und Communities für das Wissensmanagement von Unternehmen zu nutzen. Eine
Zusammenfassung rundet das Bild ab.
2 Grundlagen und Begriffe
Der nun folgende Abschnitt schildert die Entstehungsgeschichte virtueller Communities.
Anschließend werden Definitionen und Eigenschaften virtueller Communities vorgestellt. Das
Kapitel schließt mit Vorschlägen für die Kategorisierung und Typologisierung virtueller
Communities.
1 Vgl. Leimeister, J.M./ Bantleon, A./ Krcmar, H. (2002): Geschäftsmodell virtuelle Community: Eine
Analyse bestehender Communities. In: Engelien, M./ Homann, J. (Hrsg.): Virtuelle Organisation und neue
Medien 2002, Lohmar, S. 1-39, S. 1.

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2.1 Entwicklungsgeschichte virtueller Communities
Die Ursprünge virtueller Communities reichen bis in die Entstehung des Internets zurück. 2 Die
Geburtsstunde des Internets wird allgemein auf das Jahr 1969 datiert, nämlich dem Zeitpunkt,
zu dem es einem Projektteam des Amerikanischen Verteidigungsministeriums erstmalig gelang,
Datenpakete zwischen zwei Rechnern über das Telefonnetz auszutauschen. 3 Ab Mitte der 70er
Jahre wurden Mailinglisten und Newsgroups, die Vorbilder heutiger Diskussionsforen in
virtuellen Communities, von Wissenschaftlern zum Gedanken- und Informationsaustausch
genutzt. 4 Im Jahr 1985 wurde von Brand und Brilliant die bekannteste virtuelle Community
namens „The WELL“gegründet. Die Vision der Gründer bestand darin, die Kommunikation
zwischen Personen im Bereich der Bucht von San Francisco zu erleichtern, ein ausgefeiltes
Konferenzsystem zu einem revolutionär niedrigen Preis 5 zur Verfügung zu stellen sowie E-
Mail-Zugang für jedermann anzubieten. 6 Virtuelle Communities werden in den folgenden
Jahren einer breiteren Öffentlichkeit bekannt und gewinnen auch ökonomisch an Bedeutung.
2.2 Definition und Eigenschaften virtueller Communities
Mit dem Adjektiv virtuell bezeichnet Diemers 7 den Zustand der Digitalität und Vernetzung,
also zum Beispiel eine Kommunikationsbeziehung über E-Mail oder World Wide Web.
Hamman 8 definiert den Begriff der Community als eine Gruppe von Personen, die in sozialen
Interaktionen stehen, einige gemeinsame Bindungen zwischen sich und den anderen
Mitgliedern der Gruppe aufweisen und schließlich zeitweise einen gemeinsamen Ort
frequentieren.
2 Der Begriff Virtual Community wurde bereits 1968 von J.C.R. Licklider und Robert W. Taylor eingeführt.
3 Vgl. Brunold, J./ Merz, H./ Wagner, J. (2000) : www.cyber-communities.de, Landsberg/Lech, S. 25.
4 Vgl. Schoberth, T./ Schrott, G. (2001): Virtual Communities. In: Wirtschaftsinformatik 43/2001, S. 517-
519, S. 517.
5 Anfangs betrug der Preis für eine Stunde Zugang für Personen mit Computer und Modem 3$.
6 Vgl. Markus, U. (2002): Integration der virtuellen Community in das CRM: Konzeption, Rahmenmodell,
Realisierung, Lohmar, S. 40.
7 Vgl. Diemers, D. (2001): Virtual Knowledge Communities: Erfolgreicher Umgang mit Wissen im digitalen
Zeitalter, Dissertation, Universität St. Gallen, S. 41.
8 Vgl. Hamman, R.B. (2000): Computernetze als verbindendes Element von Gemeinschaftsnetzen: Studie
über die Wirkungen der Nutzung von Computernetzen auf bestehende soziale Gemeinschaften. In:
Thielicke, U. (Hrsg.): Virtuelle Gruppen – Charakteristika und Problemdimensionen, Wiesbaden, S. 225.

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Beide Definitionen verbindet Hoffmann 9 in seiner Beschreibung virtueller Communities: „Eine
virtuelle Community ist eine Gruppe von Personen, die sich aus Interesse an einem Thema
konstituiert hat, in erster Linie über das Netz kommuniziert, aber durchaus Kontakt im
wirklichen Leben hat.“ Eine sehr eingängige und griffige Definition lautet: „Virtuelle
Communities sind interaktive Gemeinschaften von Personen und Organisationen im
Cyberspace.“ 10 Welche Eigenschaften machen nun also eine virtuelle Community aus?
In der Literatur werden zahlreiche Eigenschaften genannt, die virtuelle Communities
charakterisieren. Hier soll nur ein kurzer Auszug ohne Anspruch auf Vollständigkeit
ausgewählt werden. Er soll aber das Verständnis für virtuelle Communities fördern. Eine
Unterscheidung der wichtigsten Eigenschaften kann beispielsweise nach konstituierenden und
qualifizierenden Elementen erfolgen. 11 Konstituierende Elemente sind beispielsweise
gemeinsames Interesse (Zentrum der Gemeinschaft), gemeinsame Normen und Werte
(Verhaltensregeln innerhalb der Gemeinschaft) und gemeinsame Interaktionsplattform (in
virtuellen Gemeinschaften meist virtuelle Räume, wie z.B. Foren). Als qualifizierende
Elemente werden emotionale Bindung (Vertrauen und Zusammengehörigkeitsgefühl),
Kontinuität (gemeinsame Geschichte), Reziprozität (uneigennützige Hilfe und Solidarität unter
den Mitgliedern) und Selbstbestimmung (keine extern gesetzten Hierarchien) genannt.
Zum besseren Verständnis kommerziell orientierter Communities muss man die von Hagel und
Armstrong 12 identifizierten fünf entscheidenden Merkmale erläutern. Als erstes ist ein
spezifischer Interessenschwerpunkt zu nennen, der die Kommunikation der Mitglieder prägt.
Zweites Merkmal ist das Vermögen, Inhalte und Kommunikation zu verbinden. Dies geschieht
z.B. durch Chats, Foren oder über E-Mail. 13 Über diese Plattformen ist es den Mitgliedern
möglich, Informationen auszutauschen. Drittes Merkmal ist, dass Mitglieder eigene Inhalte
erstellen und anderen Mitgliedern zur Verfügung stellen können. Das führt beispielsweise zu
9 Vgl. Hoffmann, U. (1996): “Request for Comments”: Das Internet und seine Gemeinde. In: Kubicek, H. et
al. (Hrsg.): Jahrbuch Telekommunikation und Gesellschaft 1996, Öffnung der Telekommunikation: Neue
Spieler, Neue Regeln, Band 4, Heidelberg, S. 113.
10 Vgl. Albers, S./ Clement, M./ Peters, K. (1998): Marketing mit interaktiven Medien: Strategien zum
Markterfolg, Frankfurt am Main, S. 151.
11 Vgl. Schoberth/Schrott (2001), S. 517.
12 Vgl. Hagel, J./ Armstrong, A.G. (1997): Net gain : expanding markets through virtual communities,
Boston, S. 8ff.
13 Vgl. Hermanns, A./ Sauter, M. (1999): Management-Handbuch Electronic Commerce: Grundlagen,
Strategien, Praxisbeispiele, München, S. 114.

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einem großen Spektrum individueller, herstellerunabhängiger Informationen über ein Produkt.
Punkt vier behandelt den Zugang der Mitglieder zu konkurrierenden Anbietern. Diese bieten
unter dem Dach der virtuellen Community eine Vielfalt von Ressourcen und Produkten an,
über die sich die Mitglieder informieren und austauschen können. Dadurch leitet sich das letzte
Merkmal ab. Die kommerzielle Orientierung virtueller Communities wird laut Hagel und
Armstrong zunehmen. Der Organisator der Community wird vermehrt nach Profit streben und
die Mitglieder der Gemeinschaft werden an Marktmacht gewinnen.
2.3 Typologisierung virtueller Communities
Die weit gefasste Definition virtueller Gemeinschaften verlangt geradezu nach
Typologisierungen. Auch diesbezüglich gibt es in der Literatur mehrere unterschiedliche
Vorschläge. 14 Eine Möglichkeit besteht darin, unkommerzielle und kommerzielle Communities
zu differenzieren. 15 Unkommerzielle Communities bestehen seit den Anfängen des Internets.
Sie orientieren sich an Idealen, basieren auf gegenseitiger Hilfe der Mitglieder und einem
ausgeprägten Gemeinschaftsgefühl. Kommerziell orientierte Gemeinschaften streben nach
Gewinnen und hohen Renditen und verlangen zu diesem Zweck beispielsweise Gebühren von
den Mitgliedern.
Ein weiteres Typologiemerkmal ist die Konsumentensegmentierung nach Geographie,
Demographie und Thema. 16 Geographisch orientierte Communities entwickeln sich aus den
ähnlichen Interessen der Individuen, die in einem bestimmten Gebiet leben (z.B. Diskussion
über beliebte Ausgehtipps). Demographische Kriterien nach der sich eine Community
positionieren kann sind beispielsweise Alter, Geschlecht oder Einkommen (z.B. Community für
junge Eltern). Manchmal wird in Communities auch ein bestimmtes, ausschließliches Thema
vorgegeben (z.B. private Finanzinvestitionen).
Hagel und Armstrong unterscheiden vier Typen virtueller Communities: In Communities of
Interest befriedigen die Mitglieder ihr Bedürfnis nach Information über bestimmte Themen
(z.B. Gartenarbeit). Communities of Relationship sind durch starke soziale und emotionale
Beziehungen der Mitglieder gekennzeichnet. Beispiel hierfür ist diabetes.com, eine
14 Vgl. Brunold, J./ Merz, H./ Wagner, J. (2000), S. 30ff.
15 Vgl. Wolfensberger, T. (2002): Virtual communities: Unternehmungspolitik und Erfolgsmessung,
Wiesbaden, S. 46.
16 Vgl. Wolfensberger (2002), S. 42.

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Gemeinschaft, in der sich Patienten gegenseitig unterstützen und Informationen über
Therapiefortschritte teilen. Das Bedürfnis nach Fantasie, Spiel und Unterhaltung wird in
Communities of Fantasy befriedigt. Darin treten Mitglieder als virtuelle Figuren in
dreidimensionalen Phantasiewelten auf und kommunizieren (z.B. Toontown von Walt Disney
Inc.). Außerdem gibt es Communities of Transaction, die das Interesse der Teilnehmer an
gemeinsamen Transaktionen widerspiegeln. 17
3 Ökonomische Aspekte
Die Betriebswirtschaftslehre hat sich, u.a. aufgrund des fehlenden Gewinnstrebens lange nicht
für virtuelle Communities interessiert. Seit der breiteren Kommerzialisierung von Online-
Gemeinschaften hat sich dies jedoch geändert. 18 Im folgenden Kapitel sind wichtige
ökonomische Implikationen virtueller Communities - sowohl für Anbieter als auch für
Nachfrager - zusammengestellt.
3.1 Netzeffekte und kritische Masse
Für den Erfolg einer Community ist es essentiell, in möglichst kurzer Zeit eine möglichst große
Zahl an aktiven Mitgliedern zu akquirieren. Dies resultiert daraus, dass virtuelle Communities
die sogenannte „Kritische Masse-Problematik“ sowie Netzeffekte aufweisen. Als Kritische
Masse wird dabei die Anzahl der Nutzer bezeichnet, die die Community für potentielle neue
Nutzer ausreichend attraktiv macht, so dass ein selbsttragender Penetrationsprozess in Gang
gesetzt wird. 19 Ist die Anzahl der bereits engagierten Mitglieder in einer Community also hoch,
so bestehen weitreichende Informations- und Kommunikationsmöglichkeiten und neue
Mitglieder schließen sich der Community leichter an. Rogers 20 beziffert die durchschnittliche
Höhe der Kritischen Masse mit ca. 10 Prozent der erwarteten, potentiellen Nutzerzahl.
Auch Netzeffekte beziehungsweise Netzwerkexternalitäten begründen die hohe Bedeutung
eines großen Kundenstamms in der Internetökonomie. Während traditionelle Produkte (z.B.
Kühlschrank) und Dienstleistungen hauptsächlich einen originären Nutzen, also einen Nutzen
aus der eigenen Verwendung des Produkts aufweisen, ist der Anteil von derivativem Nutzen
17 Vgl. Lesser, E.L./ Fontaine, M.A./ Slusher, J.A. (2000): Knowledge and communities, Boston, S. 85.
18 Vgl. Wolfensberger (2002), S. 1.
19 Vgl. Albers/Clement/Peters (1998), S. 83.
20 Vgl. Rogers, E.M. (1995): Diffusion of Innovations, Fourth Edition, New York, S. 324.

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bei Produkten mit Netzwerkexternalitäten hoch. 21 Netzwerkexternalitäten bezeichnen folglich
jenen Anteil des Gesamtnutzens, der nicht von der eigentlichen Anwendung gestiftet wird,
sondern endogen durch die Existenz eines Netzwerks entsteht. 22 Ein klassisches Beispiel für ein
Produkt mit positiven Netzwerkexternalitäten ist das Telefon, da dieses dem Nutzer erst dann
einen Nutzen stiftet, wenn er damit Kontakt zu anderen Besitzern eines Telefons aufnehmen
kann. Aber auch virtuelle Communities weisen nach dem Erreichen der Kritischen Masse
positive Netzeffekte auf. Mit steigender Teilnehmerzahl und Vielfalt der vorhandenen
Informationen steigt auch der Nutzen für den einzelnen Teilnehmer. 23 Dies erhöht wiederum
den Anreiz für weitere Interessenten, dem Netzwerk beizutreten. Dem Gesetz der Kritischen
Masse (Metcalfe`s Law) zufolge nimmt der Wert eines Netzes sogar exponentiell mit der
Anzahl der Nutzer zu. 24
Die Ausführungen haben gezeigt, dass hohe Nutzerzahlen für den Erfolg virtueller
Communities sehr wichtig sind. Anbieter kommerzieller Communities müssen sich demnach
mit der Dynamik virtueller Gemeinschaften beschäftigen. Hagel und Armstrong sprechen in
diesem Zusammenhang von vier dynamischen Zirkeln 25 (Abbildung 1):
Abbildung 1: Darstellung der dynamischen Zirkel nach Hagel und Armstrong
��Attraktivität der Inhalte
��Loyalität der Mitglieder
��Mitgliederprofile
��Transaktionsangebote
Quelle: Hagel/Armstrong (1997), net gain, expanding markets through virtual communities
Zunächst ist die Attraktivität der Inhalte in der virtuellen Community bedeutsam. Mit
wachsender Vielfalt verbringen die Mitglieder mehr Zeit in der Community und sind eher
21 Vgl. Albers/Clement/Peters (1998), S. 82ff.
22 Vgl. Wolfensberger (2001), S. 61.
23 Vgl. Wirtz, B.W. (2001): Electronic Business, Wiesbaden, S. 277.
24 Vgl. Wirtz (2001), S. 24.
25 Vgl. Hagel/Armstrong (1997), S. 49.

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veranlasst, eigene Inhalte zu generieren. Wachsende Mitgliederzahlen und
Interaktionsmöglichkeiten führen zu persönlichen Beziehungen der Mitglieder untereinander
und letztlich zu einer höheren Community-Loyalität. Mit Hilfe von Mitgliederprofilen, also
detaillierten Informationen über Interessen und Kaufverhalten, können Werbemaßnahmen
durchgeführt und die Attraktivität der Angebote weiter gesteigert werden. Hohe
Mitgliederzahlen machen die Community außerdem für jene Anbieter interessant, welche
Transaktionen über die Community abwickeln wollen. 26
3.2 Kosten und Nutzen virtueller Communities für Nachfrager
Kosten entstehen den Mitgliedern meist nur durch die Nutzung des Internets
(Telefongebühren) und gegebenenfalls durch spezielle Gebühren, die an den Betreiber der
Community entrichtet werden müssen. 27
Ihren persönlichen Nutzen ziehen Mitglieder unkommerziellen Communities hauptsächlich aus
der Teilhabe an interessanten Informationen einerseits und aus sozialen Kontakten bzw.
Gemeinschaftsgefühl andererseits. 28 Die Mitglieder solcher Gemeinschaften können
untereinander Wissen austauschen oder ganz einfach zusammen Spaß haben. 29 An dieser Stelle
soll der Schwerpunkt der Betrachtung allerdings mehr auf kommerzielle Communities gelegt
werden. Diese dienen der Erleichterung von Transaktionen zwischen Anbietern und Kunden
und bieten beiden einige wichtige Vorteile.
Hat eine Community die Kritische Masse erreicht und somit ein großes Potential an
Marktteilnehmern aufgebaut, so eröffnen sich ihren Mitgliedern neue Möglichkeiten im
Umgang mit den Anbietern von Waren und Dienstleistungen. Hagel und Armstrong sprechen
in diesem Zusammenhang von „reverse markets“, in denen gut informierte Gruppen von
Nachfragern gemeinsam nach dem günstigsten Preis oder der besten Qualität eines Produktes
suchen. 30 Entscheidend hierfür ist, dass Communities die Information, Kommunikation und
Organisation der Mitglieder untereinander erleichtern. Produktinformationen werden also
gegenseitig ausgetauscht und Kaufkraft aggregiert. Deshalb wird der Kunde häufig als der
26 Vgl. Schoberth/Schrott (2001), S. 518.
27 Vgl. Kapitel 3.3.2.
28 Vgl. Rheingold, H. (2000): The virtual community, Cambridge, S. 46ff.
29 Vgl. Brunold, J./ Merz, H./ Wagner, J. (2000), S. 236.
30 Vgl. Hagel/Armstrong (1997), S. 17.

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eigentliche Gewinner des Internetzeitalters bezeichnet. Kunden würden sich in Zukunft zu
kartellähnlichen Gebilden (oder einfach nur Communities mit einem bestimmten Interesse)
zusammenschließen, um die Anbieter unter Druck zu setzen und die Preise in ihrem Sinne zu
beeinflussen. 31 Ein weiterer Aspekt ist die Bedeutung demografischer Informationen für
Unternehmen. Viele Magazine oder Kreditkarten-Firmen verkaufen beispielsweise für viel Geld
Informationen über ihre Kunden an interessierte Unternehmen. 32 In virtuellen Communities sind
zahlreiche Informationen über die Mitglieder verfügbar. Das macht sie für Unternehmen
interessant und ermöglicht es den Mitgliedern, die aggregierten Kundendaten zu verkaufen.
Zwei kurze Beispiele sollen abschließend die gestiegene Marktmacht der Kunden durch
Communities verdeutlichen. So scharte beispielsweise ein wegen der Preispolitik der Coffee-
Shop Kette „Starbucks“erboster Kunde im Internet eine Gruppe von Gleichgesinnten um sich
und erhöhte so den Druck auf Starbucks, die Preise zu senken. 33 Ein anderes Beispiel
verdeutlicht, was passieren kann, wenn die Industrie die Wünsche des Kunden nicht erfüllt.
Das Betriebssystem „Linux“wurde weitgehend von einer kleinen aber engagierten Online-
Kunden-Community programmiert und tritt nun als Konkurrenz zu Microsoft auf. 34
3.3 Kosten und Nutzen virtueller Communities für Anbieter
Beim Aufbau und Betrieb virtueller Communities entstehen dem Anbieter Kosten, welche er
durch verschiedene Erlöse zu decken versuchen wird. In diesem Abschnitt sollen wichtige
Kostentreiber und Erlösquellen kurz vorgestellt werden. Außerdem wird der Nutzen, den
virtuelle Communities Unternehmen im Zusammenhang mit dem Thema Customer
Relationship Management bieten, näher beleuchtet.
3.3.1 Kosten für Aufbau und Betrieb
Die Kosten für den Aufbau und Betrieb virtueller Communities variieren natürlich je nach
Zielstellung, Komplexität und erwarteter Nutzerzahl. Die relevanten Kostenblöcke umfassen
dabei die Initialisierung (z.B. Erstellung eines Anforderungskatalogs), Konzeption (z.B.
Businessplanerstellung), Realisierung (z. B. Sicherstellung der technischen Basis) und
31 Vgl. Cole, T./ Gromball, P. (2000): Das Kunden-Kartell: Die neue Macht des Kunden im Internet,
München, S. 9.
32 Vgl. Hagel/Armstrong (1997), S. 8.
33 Vgl. Wirtz (2001), S. 177.
34 Vgl. Cole/Gromball (2000), S. 126.

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Einführung (z.B. Mitarbeiterschulung) des Community-Auftritts. 35 Für eine kleine Community,
die eine Interessengemeinschaft ohne kommerzielle Ziele bildet und mit weniger als 1000
Mitgliedern rechnet, kalkulieren Brunold et. al. (2000) mit Kosten von 30.000 € für den
Aufbau und weiteren 50.000 €pro Jahr für den Betrieb. Die Kosten einer Community für ein
bestehendes, mittelständisches Unternehmen, das seinen Kunden eine Plattform für technische
Anfragen und gegenseitigen Austausch bieten möchte, belaufen sich ungefähr auf 440.000 €
(Aufbau) bzw. 600.000 €(pro Jahr). Eine international agierende Themen-Community, die mit
weit über einer Million Interessenten pro Jahr rechnet, wird etwa 2,6 Mio. €für den Aufbau
und 2,6 Mio. €pro Jahr für den Betrieb finanzieren müssen.
3.3.2 Erlösquellen für Community-Betreiber
Es wird immer Communities geben, die auf die systematische Erschließung von
Erlösmöglichkeiten verzichten, da sie keinen unternehmerischen Zweck verfolgen. 36
Kommerziell orientierte Communities hingegen können sich über verschiedene Typen von
Gebühren finanzieren und versuchen, damit die eben beschriebenen Kosten zu decken. Hagel
und Armstrong 37 nennen vier unterschiedliche Erlösquellen: subscription fees sind fixe,
monatliche Gebühren für die Teilnahme an der Community. Die Dauer der Nutzung oder die
Anzahl der besuchten Seiten kann durch usage fees abgegolten werden oder es werden content
delivery fees für den Download bestimmter Informationen (z.B. Datenbankabfragen) oder
Artikel berechnet. Außerdem sind service fees möglich, z. B. für die Benachrichtigung der
Mitglieder über besondere Sonderangebote oder für Brokerleistungen, etwa beim Verkauf von
Fußballtickets. Zusätzliche Standbeine kommerzieller Communites bilden selbstverständlich
Werbeerlöse, beispielsweise über Banner, und der Handel mit User-Profilen. 38 Bei der Wahl der
Erlösquelle sollte der Anbieter allerdings stets bedenken, wie sich die jeweilige Gebühr auf das
Nutzungsverhalten der Mitglieder auswirkt und welche Zielgruppe die Community anspricht.
User hochqualifizierter Expertenforen sind sicher eher bereit, content delivery fees für einen
bestimmten, besonders interessanten Artikel zu akzeptieren, als monatliche subscription fees
ohne Garantie auf wirkliche relevante Beiträge zu bezahlen. Außerdem darf die Höhe der
Beiträge natürlich nicht das Erreichen der Kritischen Masse verhindern. Die Beschäftigung mit
35 Vgl. Brunold, J./ Merz, H./ Wagner, J. (2000), S. 226ff.
36 Vgl. Brunold, J./ Merz, H./ Wagner, J. (2000), S. 237.
37 Vgl. Hagel/Armstrong (1997), S. 45.
38 Vgl. Brunold, J./ Merz, H./ Wagner, J. (2000), S. 237ff.

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den Kosten und Erlösen verdeutlicht, dass der Aufbau einer Community eine anspruchsvolle
Managementaufgabe ist. Stimmt das Geschäftsmodell nicht, werden nämlich die Angebote der
Community nicht genügend angenommen 39 und die Community erreicht nie den Break-Even.
3.4 Beitrag virtueller Communities zum Customer Relationship
Management
Im E-Business gewinnt das Management von Geschäftsbeziehungen und hier insbesondere das
Kundenbeziehungsmanagement (Customer Relationship Management, CRM) erheblich an
Bedeutung. 40 Unter CRM versteht man einen ganzheitlichen Ansatz, der die Kernbereiche
Vertrieb, Marketing, Kundendienst und Controlling mit dem Ziel einer besseren internen und
externen Kommunikation zusammenführt. 41 Da virtuelle Communities von Unternehmen
gezielt zur Pflege von Kundenbeziehungen eingesetzt werden können, rücken sie im Kontext
mit dem Thema CRM verstärkt ins Blickfeld. 42 Auf die Möglichkeiten virtueller Communities
im Zusammenhang mit CRM soll nun detailliert eingegangen werden.
Zunächst können Communities für die Bereiche Entwicklung und Vertrieb von Produkten
einen wertvollen Beitrag leisten. Je mehr Feedback das Unternehmen durch die virtuelle
Community erhält, desto höher wird das Produktwissen und desto schneller kann auf Mängel
reagiert und das Produkt entsprechend weiterentwickelt werden. 43 Durch Informationen, die
Unternehmen mittels Communities über ihre Kunden erhalten, ist es ihnen außerdem möglich,
spezielle, personifizierte Produkte anzubieten. Das führt zu einer höheren
Kaufwahrscheinlichkeit und somit zur Erhöhung des Umsatzes. 44
Die Pflege des Kundenkontakts gehört zu den Kernaufgaben des Marketing. Während bei
traditionellen Geschäftsmodellen nur vordefinierte Stellen direkt mit dem Kunden in Kontakt
treten, besteht durch virtuelle Communities für fast alle Mitarbeiter die Möglichkeit
Kundenanfragen zu bearbeiten. 45 Der Aufbau von Communities wandelt also die Einweg-
39 Vgl. Brunold, J./ Merz, H./ Wagner, J. (2000), S. 240.
40 Vgl. Wirtz (2001), S. 494.
41 Vgl. Krumb, U. (2000): Computer Aided Sales. In: Bullinger, H.J.; Berres, A. (Hrsg.): E-Business –
Handbuch für den Mittelstand: Grundlagen, Rezepte, Praxisberichte, Berlin, S. 441.
42 Vgl. Markus (2002), S. 76.
43 Vgl. Markus (2002), S. 99.
44 Vgl. Markus (2002), S. 100.
45 Vgl. Wolfensberger (2002), S. 102.

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Kommunikation von Unternehmen mit ihren Kunden zu einem Dialog-Marketing. 46 Durch den
einfachen, permanenten und direkten Kontakt des Kunden mit dem Unternehmen entwickelt
sich beim Kunden ein Zugehörigkeitsgefühl 47 und eine emotionale Bindung. Er erhält während
seiner Verweildauer in der Community Informationen über die Produkte des Unternehmens
und beschäftigt sich nicht mit anderen Anbietern. Die Loyalität und die Kundenbindung wächst
folglich. Ökonomisch wertvoll ist auch das Erlangen relevanter Kundeninformationen, wie
Stammdaten oder Vorlieben der Community-Mitglieder. Aus diesen Informationen lassen sich
Kundenprofile erstellen 48 , die zur Kundenbetreuung oder zum Verkauf an andere Unternehmen
genutzt werden können. Da Communities meistens einen bestimmten Interessenschwerpunkt
besitzen, handelt es sich bei ihren Mitgliedern aus Marketingsicht um relativ homogene
Zielgruppen. Demzufolge kann auch die betreibereigene oder fremde Werbung gezielter und
damit effektiver erfolgen. 49 Als letzter Marketinggesichtspunkt sollte noch genannt werden,
dass Werbebotschaften zufriedener Kunden innerhalb der Community besonders glaubwürdig
sind und somit am meisten zum Kauf des Produktes animieren. 50
Auch bezüglich Service und Support können virtuelle Communities wertvolle Unterstützung
leisten. Zum einen können Mitarbeiter die Fragen der Kunden in Communities schnell, einfach
und für jeden auch noch später nachvollziehbar beantworten, zum anderen können sich Kunden
auch untereinander helfen und dem Service dadurch viel Zeit sparen. Communities werden
somit gleichzeitig ein wichtiger Bestandteil des Beschwerdemanagements, mit dem Vorteil,
dass die Probleme zunächst nur „community-intern“ und damit kontrollierbar öffentlich
werden. 51
Virtuelle Communities fördern ebenfalls die Öffentlichkeitsarbeit, da sie zur Markenpopularität
und somit zum Image des Unternehmens beitragen (externe Kommunikation). Sie vermitteln
den Mitarbeitern außerdem die Sicht der Kunden und gleichzeitig das Wissen über
46 Vgl. Albers/Clement/Peters (1998), S. 169.
47 Vgl. Markus (2002), S. 101.
48 Vgl. Hagel/Armstrong (1997), S. 11.
49 Vgl. Albers/Clement/Peters (1998), S. 152ff.
50 Vgl. Markus (2002), S. 102.
51 Vgl. Markus (2002), S. 103.

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Kundenprofile und Probleme. Kosten für Meetings und interne Kommunikation können auf
diesem Wege gesenkt werden. 52
4 Einbettung in das Wissensmanagement
Wissen und der richtige Umgang mit dieser Ressource stellen eine zentrale Voraussetzung für
den dauerhaften Unternehmenserfolg dar. Folglich werden Unternehmen zukünftig nur dann
erfolgreich sein, wenn sie Wissen genauso sorgfältig managen wie die herkömmlichen
Produktionsfaktoren. 53 Was Wissensmanagement so bedeutsam macht und welche Rolle
Netzwerke und Communities dabei spielen können, soll Bestandteil des folgenden Kapitels
sein.
4.1 Die Ressource Wissen
Mehr als je zuvor ist Wissen und nicht Arbeit und Eigentum in unserer Gesellschaft Grundlage
und Richtschnur menschlichen Handelns. Wissen wird zunehmend zur Grundlage von
Produktion und Dienstleistungen und zur Bedingung für wirtschaftliches Wachstum und
wettbewerbliche Vorteile. 54 Unternehmen reagieren darauf, indem sie sich verstärkt mit dem
Thema Wissensmanagement auseinandersetzen. Wissensmanagement kann dabei verstanden
werden als ein Konzept, nach dem ein Unternehmen sein relevantes Wissen ziel- und
zukunftsorientiert als wertsteigernde Ressource gestaltet. 55 Wissensmanagementsysteme
fördern in diesem Zusammenhang die Generierung neuen Wissens, die Allokation von Wissen
und die Vernetzung zwischen den Wissensträgern einerseits (Expertenforen) sowie zwischen
Wissensträger und Wissensnachfrager andererseits (Lernnetzwerke). 56
Für viele Unternehmen ist es aufgrund ihrer Größe oder geographischen Verteilung besonders
schwierig, vorhandenes Wissen zu orten und dorthin zu leiten, wo es gebraucht wird. Zu einem
wertvollen Vermögenswert wird Wissen jedoch erst dann, wenn es zugänglich ist. Nur so
52 Vgl. Markus (2002), S. 104.
53 Vgl. Morawietz, M. (2002): Integrative Wissensnetzwerke zur Unternehmungsvitalisierung:
Konzeptentwicklung, Fallstudie, Gestaltungsempfehlungen, München, S. 4ff.
54 Vgl. Stehr, N. (2001): Wissen und Wirtschaften: Die gesellschaftlichen Grundlagen der modernen
Ökonomie, Frankfurt am Main, S. 12.
55 Vgl. Morawietz (2002), S. 7.
56 Vgl. Pieler, D. (2003): Neue Wege zur lernenden Organisation: Bildungsmanagement,
Wissensmanagement, Change Management, Culture Management, Wiesbaden, S. 114.

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können Probleme zügig und ohne „erneute Erfindung des Rades“ gelöst werden. 57
Diesbezüglich unterscheidet man in einer Unternehmung explizites Wissen, also greifbares,
dokumentiertes Wissen und stilles Wissen, den „Schatz in den Köpfen der Mitarbeiter“. 58 Ziel
des Wissensmanagements muss es sein, beide Formen nutzbar zu machen. Häufig ist in diesem
Kontext von Wissensmärkten die Rede, auf denen Wissen getauscht wird. 59 Als Marktplatz
können dabei virtuelle Räume (z.B. Communities) dienen. Ein wichtiger Unterschied zwischen
dem Handel mit Wissen und dem Handel von Waren besteht darin, dass Wissen beliebig teilbar
ist und durch den Austausch vermehrt wird. Nach einem gemeinsamen Wissensaustausch
besitzen also sowohl der Wissensträger als auch der Wissensnachfrager das ausgetauschte
Wissen. 60
4.2 Communities of Practice, Knowledge Communities und
Wissensnetzwerke
Communities of Practice werden als Gruppen von Individuen definiert, die über eine informelle
Beziehung miteinander verbunden sind und ähnliche Arbeiten in einem ähnlichen Kontext
ausführen. 61 Dabei ist eine Community of Practice kein virtuelles Netzwerk per se, sie
bezeichnet lediglich eine informelle Gruppe, die sich selbst organisiert, selbstgewählte Zwecke
erfüllt und ihre Führung selbst bestimmt. 62 Der Unterschied zu Abteilungen, Teams oder
Projektgruppen besteht darin, dass diese meistens zu einem bestimmten Zweck gebildet
werden, eine bestimmte Aufgabe verfolgen und formale Bedingungen für die Zugehörigkeit
erfordern. 63 Communities hingegen bilden sich organisations- bzw. hierarchieunabhängig aus
einem gemeinsamen Interesse heraus. Oft weisen Communities eine gewisse Eigendynamik auf,
die für die gesamte Organisation sehr nützlich sein kann. Daher tun Organisationen in der
Regel gut daran, Communities zu fördern und ihnen entsprechende Arbeitsplattformen zur
57 Vgl. Davenport, T.H./ Prusak, L. (1998): Wenn Ihr Unternehmen wüsste, was es alles weiß...: Das
Praxishandbuch zum Wissensmanagement, Landsberg/Lech, S. 53ff.
58 Vgl. Schütt, P. (2000): Wissensnetzwerke. In: Wissensmanagement, Niedernhausen, S. 76.
59 Vgl. Davenport/Prusak (1998), S. 67ff.
60 Vgl. Schmidt, M.P. (2000), Knowledge Communities: Mit virtuellen Wissensmärkten das Wissen in
Unternehmen effektiv nutzen, S. 31ff.
61 Vgl. Lesser/Fontaine/Slusher (2000), S. 125.
62 Vgl. Markus (2002), S. 54ff.
63 Vgl. Lesser/Fontaine/Slusher (2000), S. 125.

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Verfügung zu stellen. 64 Über E-Mail, Groupware, Internet und unternehmensinterne Netze
können Experten und Interessenten, die ihr Wissen - gegebenenfalls auch über weite
Entfernungen - austauschen wollen oder müssen dann miteinander in Kontakt treten. 65 Ein
Anwendungsbeispiel ist E.I. du Pont de Nemours, ein Unternehmen, bei dem
länderübergreifend Konferenzen in virtuellen (Chat-)Räumen durchgeführt und protokolliert
werden. 66 Nichtsdestotrotz spielen aber auch persönliche „face to face“-Kontakte weiterhin
eine wichtige Rolle, um die Beziehungen der Mitglieder zu intensivieren und das gegenseitige
Vertrauen zu stärken. 67
Der Begriff der Virtual Knowledge Community (VKC) bzw. virtuellen Wissensgemeinschaft
im betriebswirtschaftlichen Sinne greift etwas weiter als der Begriff der Community of
Practice. In VKC wird Wissen unmittelbar auf zu lösende Aufgaben bezogen, generiert,
bewertet, weiterentwickelt und ausgetauscht. Die vielfältigen und regelmäßigen
Interaktionsbeziehungen der Gemeinschaftsmitglieder finden dabei in virtuellen und nicht-
virtuellen Räumen statt. Ein Beispiel ist ein Kontaktnetzwerk oder Kontaktforum interner und
externer Experten zu einem spezifischen Gebiet, mit dessen Hilfe einerseits interdisziplinäre
Querverbindungen und gegenseitiger Wissensaustausch stimuliert werden sollen und
andererseits strukturierte Hilfe für Anfragen von innen und außen zur Verfügung stehen soll. 68
Damit fällt eine IT-gestützte Community of Knowledge unter die Kategorie Expertennetzwerk.
Expertennetzwerke dienen der Ergänzung, Weiterentwicklung und Dokumentation bereits
vorhandenen (Experten-)Wissens. 69 In einer VKC können alle Mitglieder sowohl Wissen
suchen als auch anbieten. Seine Motivation zur Teilnahme an der VKC zieht das Mitglied
daraus, dass sich für ihn der Wissensaustausch lohnt. Die Entlohnung kann in Form einer
Gegenleistung erfolgen (Gegenüber revanchiert sich), durch Profilierung erfolgen
(Anerkennung) oder altruistische Züge haben (selbstlose Hilfe für die Gemeinschaft). 70
64 Vgl. Pieler (2003), S. 129.
65 Vgl. Davenport/Prusak (2000), S. 54.
66 Vgl. Martin (1999), S. 189.
67 Vgl. Lesser/Fontaine/Slusher (2000), S. 129.
68 Vgl. Diemers (2001), S. 189.
69 Vgl. Markus (2002), S. 54.
70 Vgl. Schmidt (2000), S. 57ff.

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Letztlich kommt es beim Thema Wissensmanagement für Unternehmen aber nicht nur darauf
an, das Wissen im eigenen Hause effektiv zu nutzen. Besonders die Zunahme vernetzter
Organisationsformen im „Global Business“wirft die Frage auf, inwieweit sich der „Rohstoff
Wissen“in Unternehmensnetzwerken managen lässt. Um die besondere Rolle von Wissen in
Netzwerken zu verdeutlichen, wird im folgenden von Wissensnetzwerken als „eine Anzahl von
miteinander verbundenen Personen, Ressourcen und Beziehungen, welche zusammengezogen
werden, um Wissen zu sammeln, zu generieren, zu teilen und zu nutzen“gesprochen. 71 Eine
Funktion von Wissensnetzwerken besteht darin, in der Unternehmung Brücken zwischen den
einzelnen „Wissensinseln“zu errichten und dabei Kommunikations- und Informationskanäle für
einen aktiven Wissensaustausch innerhalb und außerhalb der Organisation bereitzustellen. Ein
wesentlicher Grund der Evolution von Netzwerken liegt nämlich in der Partizipation am
Wissen anderer Unternehmen. Neben der Ressourcenbündelung und der Vertrauensbildung
gehört schließlich der Transfer von Wissen zu den Eckpfeilern erfolgreicher
Unternehmensnetzwerke. 72 Beim unternehmensübergreifenden Wissensaustausch, zum Beispiel
mit Beratungsfirmen, tritt aber neben den Vorteilen auch ein Risiko auf. Über
Netzwerkverbindungen fließt auch viel Wissen aus dem Unternehmen heraus und evtl. in
falsche Hände. 73 Auch dieses Problem muss erfolgreiches Wissensmanagement meistern
können.
4.3 Lernnetzwerke
Ein Merkmal, das Wissensnetzwerken zuteil wird, ist das permanente Lernen der Beteiligten.
Während die bereits beschriebenen Expertennetzwerke der Ergänzung, Weiterentwicklung und
Dokumentation bereits vorhandenen (Experten-)Wissens dienen, beschäftigen sich
Lernnetzwerke vielmehr mit der Aneignung von Wissen. Lernnetzwerke 74 bilden damit die
zweite Kategorie professionell-orientierter Communities. 75 Das Lernen an sich bzw. das
gewählte Thema bildet dabei das gemeinsame Interesse, also das grundsätzliche Merkmal
virtueller Communities. Ein Beispiel ist „Winfoline“, ein universitätsübergreifendes
71 Vgl. Morawietz (2002), S. 110ff.
72 Vgl. Morawietz (2002), S. 89ff.
73 Vgl. Morawietz (2002), S. 110.
74 Vgl. Markus (2002), S. 54ff.
75 Eine professionell-orientierte virtuelle Community richtet sich an Berufstätige oder beschäftigt sich mit
Themen aus dem professionellen Umfeld.

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Lehrangebot von vier Universitäten im Bereich Wirtschaftsinformatik. Winfoline simuliert den
virtuellen Campus und ersetzt die „realen“ Professoren, Lerngemeinschaften und anderen
Studenten durch ein virtuelles Lehrangebot, Diskussionsforen und Chat. 76 Ähnliche Konzepte
gibt es auch für die Weiterbildung der Mitarbeiter im Unternehmen, die ebenfalls in virtuellen
Räumen lernen können. 77 Bedenkt man, dass etwa 70 Prozent der Trainingskosten für
Mitarbeiterschulungen mit Transport, Verpflegung, Unterkunft und Trainer zusammenhängen,
erkennt man die Potentiale, die durch Lernnetzwerke entstehen. Schule oder Weiterbildung
wird damit etwas, was man tut, statt einem Platz, wohin man geht. 78
5 Fazit
Der Artikel startete mit einer kurzen Einführung in die Entwicklung virtueller Gemeinschaften
und zeigte wichtige Eigenschaften und mögliche Typologisierungen im Zusammenhang mit
Communities auf. Zeichnen sich unkommerzielle Communities häufig durch
Gemeinschaftsgefühl und Reziprozität aus, so rücken kommerzielle Gemeinschaften mit
ökonomischen Interessen immer mehr ins Blickfeld der Betriebswirtschaft. Deshalb wurden im
Anschluss ökonomische Aspekte virtueller Communities beleuchtet. Hierbei spielen
Netzeffekte eine entscheidende Rolle. Es wurde deutlich, dass das Erreichen einer Kritischen
Masse erstes Ziel einer Community sein muss und dass hierbei die dynamischen Zirkel nach
Hagel und Armstrong von entscheidender Bedeutung sind. Anschließend wurde auf Kosten-
und Nutzenaspekte virtueller Communities für Anbieter und Nachfrager eingegangen.
Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass virtuelle Communities einerseits die
Marktmacht der Nachfrager steigern, andererseits aber auch marketingrelevante Chancen-
potentiale für Unternehmen bergen. 79 Die teilweise hohen Aufbau- und Betriebskosten müssen
durch ein geschicktes Erlösmodell erst wieder ausgeglichen werden, was einige Zeit in
Anspruch nehmen und bei falschem Management leicht schief gehen kann. In diesem Kontext
besteht allerdings die Sorge, dass der ursprüngliche Sinn virtueller Gemeinschaften wie
Diskussion über gemeinsame Themen, gegenseitige Hilfe und Mitgliedschaft in einer netten
76 Vgl. Markus (2002), S. 55.
77 Vgl. Schütt (2000), S. 63ff.
78 Vgl. Martin (1999), S. 222ff.
79 Vgl. Wirtz (2002), S. 179.

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Gemeinschaft verloren geht und stattdessen die Kommerzialisierung überwiegt. 80 Abschließend
wurden die Auswirkungen von Wissensnetzwerken und Communities auf das
Wissensmanagement in Unternehmen betrachtet. Beide bilden eine interessante Möglichkeit,
Wissen auszutauschen und verfügbar zu machen. Allerdings ist der Transfer von Wissen durch
einen Befehl nicht zu garantieren und alleine das Vorhandensein moderner
Kommunikationstechnik führt noch nicht zu regem Wissensaustausch. 81 Vielmehr sollten
Unternehmen geeignete Rahmenbedingungen schaffen und bereits bestehende Communities of
Practice identifizieren und sinnvoll nutzen. Ein Anreiz- und Währungssystem für Wissen kann
zusätzliche Anreize für die Teilnahme am Wissensaustausch setzen. 82 Durch aktiven
Wissenstransfer innerhalb des Unternehmens oder in Unternehmensnetzwerken und das
Sammeln von Wissen über Kunden zu Marketingzwecken bieten Wissensnetzwerke und
Communities letztlich interessante Möglichkeiten, positiv zum Erfolg des Unternehmens
beizutragen.
80 Vgl. Rheingold (2000), S. 298ff.
81 Vgl. Frenzel/Müller/Sottong (2000), S. 184.
82 Vorschläge hierfür liefert Schmidt (2000), S. 62ff.

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