PT-Magazin 01 2018

PT-MAGAZIN 1/2018
Wirtschaft
36
Ambidextrie in KMU?
Wie sich Unternehmen geschickt
weiterentwickeln und Zukunft sichern
Auch KMU sind aufgefordert, Ambidextrie
zu praktizieren. Andernfalls
sei die Zukunftsfähigkeit bedroht.
Ambidextrie bedeutet wörtlich: beidseitig
rechts. Gemeint ist: mit beiden Händen
gleichermaßen geschickt sein. Die
Geschicklichkeit beider Hände verweist
auf ein Sowohl-als-auch, und Ambidextrie
soll als Konzept und Methode Unternehmen
helfen, Bewährtes und Neues
parallel zu verfolgen und auf diese Weise
auf der Erfolgsspur zu bleiben.
Zweispurig in die Zukunft
Ambidextre Unternehmen fahren
zweispurig. Sie setzen im Rahmen der
Zukunftssicherung parallel auf zwei
Strategien mit den jeweils passenden
Strukturen, Prozeduren und Qualifikationen.
Das eine Ziel richtet sich darauf,
lukratives Geschäft am Laufen zu halten;
das andere darauf, innovativ zu sein,
neue Geschäftsfelder und -modelle zu
erschließen. Sowohl „weiter wie bisher“
(Nutzen von Optimierungspotenzial) als
auch „neu, anders als bisher“ (Nutzen
von Innovationspotenzial).
Konkret kann das beispielsweise
bedeuten, dass ein Unternehmen sein
erfolgreiches Geschäft auf einem analogen
Feld weiterhin profitabel betreibt
(z.B. weiterhin konventionelle Autos zum
Verkauf baut; weiterhin mit Patienten
vis-à-vis sprechen) und gleichzeitig systematisch
Neues anbahnt (z.B. Kooperation
mit High-Tech-Unternehmen,
um automatisiertes Fahren und Leih-
Mobilität voranzutreiben; Kooperation
mit ITK-Firmen, um Telemedizin, Watson,
Big-Data zu nutzen). Ambidextre
Unternehmen bauen nicht nur die digitale
und organisationale Infrastruktur
gemäß anvisierter neuartiger Geschäftsmodelle,
Produkte, Services aus, sondern
verändern zudem strukturell Kooperations-
und Unternehmenskultur.
Kooperieren, vernetzen, verbünden
Um Möglichkeiten von Digitalisierung,
Automatisierung, Vernetzung zu realisieren
(Industrie 4.0, Internet der Dinge,
Dienste und Menschen), kollaborieren
beidhändige Unternehmen mit Konkurrenten,
IT-Anbietern, Startups, Forschungsinstitutionen
u.dgl. und vernetzen
sich auf internen und externen,
geschlossenen und offenen Plattformen.
Um Innovationschancen zu erkennen
und schnell zu mobilisieren („disruptive
Innovation“), ist gegenwärtig
neben der Kooperation mit F&E-Organisationen
besonders die Zusammenarbeit von etablierten
Unternehmen mit Startups und externen
Spezialistenteams en vogue, deren Auftrag „Innovation“
lautet. Die Kooperationen weisen unterschiedliche
Kopplungsgrade auf. Es gibt Unternehmen, die mit
Partnern zeitlich oder projektspezifisch begrenzt arbeiten;
solche, die mit „task forces“ bzw. Startups als ausgelagerte
Teilunternehmen arbeiten, die zum Gesamtunternehmen
gehören und doch an der „längeren“ Leine geführt werden;
andere wählen die integrative Variante und etablieren sie als
Inseln im Hauptunternehmen. Beidhändig bedeutet hier:
sowohl in der tradierten Organisation weiter wirtschaften
als auch organisational und kulturell Neuartiges installieren.
Die Herausforderung, in dieser Weise beidhändig zu
verfahren, liegt darin, die unterschiedlichen Subkulturen
so zu arrangieren, dass beide „Hände“ geschickt
a) gemäß Unternehmensziele, b) allein und c) bei
Bedarf synergetisch arbeiten können und sich
nicht gegenseitig stören.
Beispiele finden sich inzwischen reichlich
im weiten Feld der KMU. Etwa der Wandel
von Verlagen als Printlieferanten zu
„Medienunternehmen“, oder in der Automobilbranche,
samt Zulieferbetrieben,
die ihre Identität weniger um „Auto“
als um „mobil“ herum komponiert; oder
die Finanz-, Versicherungs, - Rechtsbranche,
die sich sowohl auf dem tradierten
Markt engagieren als auch in den Bereichen
Fintech, Roboadvisor, Legal Tech,
Digitalisierung von Angeboten einsteigen
und nutzen.
Ambidextre Unternehmen verbünden
sich zwangsläufig mit Wettbewerbern
und Akteuren anderer Branchen
und Forschungsorganisationen und
begründen geschlossene und offene
Plattformen und Netzwerke wie etwa
OWL (Ostwestphalen-Lippe) oder das
neu gegründete Cyberlab in Baden-
Württemberg.
© sanderstock - stock.adobe.com
Erfolgsbedingungen checken
Am Beginn des Nachdenkens darüber,
ob, inwiefern, wozu und wie das eigene
Unternehmen Schritte zu ambidextrer
Unternehmensführung gehen soll, steht
die Frage nach der Abhängigkeit der
Geschäftsfelder und -modelle in ihrem
Bezug zu ihren Erfolgsbedingungen,
etwa Umweltentwicklungen, Marktrends,
Modeströmungen etc. einer- und
andererseits innerbetriebliche Facetten,
von Infrastruktur bis Kultur. Die diesbezüglichen
Überlegungen klären neben
der Funktion, beidhändig zu verfahren,
jene Anforderungen, die das Parallellaufen
ermöglichen. Das Themenfeld ist