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Top Companies<br />
since 2018<br />
T C<br />
| HORST RÜCKLE<br />
7 MIN.<br />
LESEDAUER<br />
Was zeichnet einen guten<br />
Management-Coach aus?<br />
Anforderungen und Herausforderungen im<br />
Coaching von Top-Managern – von Horst Rückle<br />
Welche Anforderungen müssen<br />
Coaches erfüllen, um wirksam und<br />
effektiv (Top-)Manager zu coachen?<br />
Welche Erfahrungen und Kenntnisse<br />
sollten sie mitbringen? Horst Rückle<br />
beschreibt die besonderen Herausforderungen<br />
im Management-Coaching<br />
und definiert wichtige Schritte<br />
eines Veränderungsprozesses.<br />
Was versteht man unter Management?<br />
Zunächst ist es hilfreich zu wissen,<br />
was im Sinne des Themas unter dem<br />
angloamerikanischen Begriff „Management“<br />
verstanden werden soll.<br />
Schließlich beeinflusst das Begriffsverständnis<br />
auch die Aktivitäten des<br />
Coachs. Reicht „Leitung einer Organisation“,<br />
dann ist der Manager deren<br />
Leiter, auch bei kleinen Organisationen,<br />
z.B. einer Familie. Generell<br />
aber wird die Bezeichnung „Manager“<br />
eher für die in der obersten und<br />
oberen Hierarchie von Unternehmen<br />
tätigen Geschäftsführer und Vorstände,<br />
oft auch für Mitglieder der Geschäftsleitung<br />
und selbstständige<br />
Unternehmer, benutzt. Sowohl der<br />
Manager als Einzelperson als auch<br />
ein gesamtes Management kann die<br />
Hilfe eines Coachs als Einzel- oder<br />
Teamcoaching in Anspruch nehmen.<br />
Anforderungen an den Coach<br />
Da das Angebot an Coaching-Leistungen<br />
mindestens so vielfältig ist<br />
wie die Probleme und Anforderungen,<br />
bei denen Coaching helfen<br />
kann, sind eine genaue Definition der<br />
Situation, der gewollten Ergebnisse<br />
und der Mut des Coachs, Aufträge,<br />
die außerhalb seiner Kompetenz liegen,<br />
abzulehnen, ausschlaggebend<br />
für den Erfolg.<br />
Kommt es zu einer Zusammenarbeit,<br />
ist der Coach als helfend-fördernder<br />
Partner Begleiter auf Zeit, bis zum<br />
erreichten Ergebnis. Normalerweise!<br />
Ein guter Coach (wie er z.B. in der<br />
Rauen Coach-Datenbank zu finden<br />
ist) versteht die Situation des Klienten<br />
und kann sich in dessen Welt hineindenken.<br />
Dies wird ihm leichter<br />
möglich, wenn er selbst Manager<br />
war, aber seine eigenen Erfahrungen<br />
nicht zu Vorurteilen werden ließ, sondern<br />
daraus lernend eine Bandbreite<br />
von Möglichkeiten zulassen kann. In<br />
diesem Sinne definieren wir Lernen<br />
als „Verzicht auf Bisherigkeit“. Dann<br />
hat ein Management-Coach neben<br />
Wissen und Können auch die nötige<br />
Reife, um seinem Klienten zu helfen<br />
und dessen Situation durchschauen<br />
und bearbeiten zu können.<br />
Manager vom „alten Schlag“<br />
Der Coach sollte wissen, dass in der<br />
Vergangenheit Personen ins Top-Management<br />
aufstiegen, die statt mit<br />
Sozialkompetenz mit Fachkenntnissen,<br />
Durchsetzungsvermögen, Überzeugungskraft<br />
und Härte gesegnet<br />
waren. Folgerichtig haben sich diese<br />
Manager im wörtlichen Sinne<br />
Untergebene „herangezüchtet“.<br />
Die Betrugsskandale u.a. in der Autoindustrie<br />
waren auch Folgen dessen,<br />
was früher mit Führungsstärke<br />
bezeichnet wurde.<br />
Solche Manager sind nicht einfach zu<br />
coachen. Viele haben in kompensatorischen<br />
Leistungen eigene Schwächen<br />
versteckt oder überwunden<br />
und fühlen sich unangreifbar. Herr<br />
Middelhoff mag dafür als ein Beispiel<br />
stehen. Selbst nach einem Sturz suchen<br />
sie die Gründe weiterhin außerhalb<br />
ihres Ichs. Das Ich soll hier<br />
verstanden werden als Summe der<br />
Identifikationen und Überzeugungen<br />
bzw. als Summe der Vorurteile,<br />
die man sich selbst erarbeitet hat,<br />
oder lt. Wikipedia als „eine feste,<br />
unerschütterliche, durch Nachprüfen<br />
eines Sachverhalts oder durch Erfahrung<br />
gewonnene Meinung – oder ein<br />
fester Glaube“. Die hier erwähnte<br />
„Nachprüfung“ erfolgte meist ebenfalls<br />
subjektiv, meist ausgerichtet auf<br />
die Bestätigung des bereits vorhandenen<br />
Vorurteils.<br />
Herausforderungen für Coach und<br />
Klient<br />
Dieser Manager-Typ weicht dem<br />
Coaching und dem Coach in der<br />
Regel aus. Wenn er trotzdem, weil<br />
Aufsichtsräte, Beiräte oder Unternehmensinhaber<br />
Veränderungen<br />
einfordern, Coaching bucht, braucht<br />
der Coach vor allem die Fähigkeit,<br />
dem Betroffenen bewusst zu machen,<br />
dass er beim Entstehen seiner<br />
Situation mindestens selbst beteiligt<br />
war oder diese verursacht hat.<br />
Der Coach muss begreiflich machen,<br />
dass die Umwelt und die Resultate des<br />
eigenen Tuns nur Spiegel sind, die auf<br />
sonst nicht erkennbare Kriterien und<br />
Missstände aufmerksam machen.<br />
Physikalische Spiegel brauchen wir<br />
nur, um etwas zu sehen, was sonst<br />
verborgen bleibt. In diesem Sinne<br />
spiegeln auch die Reaktionen der<br />
Umwelt das, was ohne diese Reaktionen<br />
nicht erkannt werden könnte.<br />
Die Frage, „Was wollte/will Ihnen<br />
das sagen?“, kann oft Ein-Sichten<br />
auslösen. Kann der Manager dieses<br />
Prinzip auf seine Situation übertragen,<br />
beginnt er, sich als beim Entstehen<br />
der Situation Beteiligter oder<br />
sogar als Verursacher derselben zu<br />
begreifen. Damit wird er bereit für<br />
Anregungen und Veränderungen,<br />
für Ent-wicklungen, die sein enges,<br />
verkapseltes Ich sprengen. Je stärker<br />
das Ich geschützt werden soll, desto<br />
länger dauert der Prozess. Oft helfen<br />
erst neue Ereignisse, die Entwicklungsnotwendigkeit<br />
einzusehen.<br />
Der Coach wirkt dabei selbst oder<br />
nutzt die vom Klienten beschriebenen<br />
Ereignisse als Spiegel. Dafür<br />
braucht der Coach Kenntnis der besonderen<br />
Situation solcher Manager<br />
und vor allem Fingerspitzengefühl<br />
und Mut.<br />
Veränderungsprozess<br />
Dass Manager, deren Erfolge ihre<br />
Verhaltensweisen scheinbar bestätigen,<br />
sich nicht kurzfristig verändern<br />
können, ist verständlich. Denn: Wer<br />
sieht schon gerne ein, dass er seine<br />
Erfolge trotz oder wegen seiner<br />
Schwächen erreicht hat? Dass der<br />
Weg Kraft, Zeit, Sorgen und Ärger<br />
gekostet hat, wird als normal abgetan.<br />
Bewundert wird ja (noch) nicht<br />
derjenige, der seine Ergebnisse mit<br />
Leichtigkeit erreicht, sondern jener,<br />
der trotz Dornen und Disteln im<br />
Schweiße seines Angesichts Ergebnisse<br />
erreicht hat. Anders ist das<br />
bei Spitzensportlern. Hier wird die<br />
scheinbare Leichtigkeit bewundert<br />
und viel zu wenig daran gedacht,<br />
wie viel Training und Coaching solche<br />
Spitzenleistungen ermöglicht<br />
hat. Diese Tatsachen kann ein Coach<br />
nutzen und bewusst machen, dass<br />
Spitzensportler wissen, dass sie für<br />
Ergebnisse hart trainieren müssen<br />
und sich einem Coach anvertrauen,<br />
wenn sie Leistungstiefs erleben.<br />
Einsicht erzeugen, statt zu über-zeugen,<br />
mit dem Klienten reden, statt<br />
ihn zu überreden, alternative Verhaltensweisen<br />
ausprobieren und neue<br />
Erfahrungen ermöglichen – das sind<br />
notwendige Aktivitäten eines Coachs,<br />
auch im Management-Coaching.<br />
Coaching-Prozess<br />
In der Regel werden im Management-Coaching<br />
folgende Schritte absolviert:<br />
Informieren: Wechselseitiges Kennenlernen,<br />
Schildern der Gründe<br />
wegen derer Coaching in Anspruch<br />
genommen werden soll (u.a.).<br />
Analysieren: Der Coach erfragt Lebensgeschichte,<br />
Erlebnisse, Prägungen,<br />
immer wieder auftretende Situationen,<br />
berufliche Anforderungen,<br />
privates Umfeld etc.<br />
Definieren: Sind die Informationen<br />
ausreichend vollständig, fasst der<br />
Coach die Daten und seine Eindrücke<br />
zusammen und schildert sie im Sinne<br />
einer Diagnose. Dabei lässt er den<br />
Klienten Informationen nachliefern,<br />
Fragen stellen und ggf. die Richtigkeit<br />
der Definition bestätigen.<br />
Ziel klären: Jetzt müssen beide, der<br />
Coach und der Klient, entscheiden,<br />
ob sie miteinander können. Bei Bejahung<br />
dieser Frage ist zu klären, ob<br />
der ursprüngliche Wunsch (das Ziel)<br />
des Klienten noch gültig ist oder was<br />
die noch zu realisierenden Aktivitäten<br />
erreichen sollen. Es bietet sich an,<br />
entweder aus einem Fernziel (bzw.<br />
einem Wunsch) Teilziele abzuleiten<br />
oder gleich ein aus jetziger Sicht erreichbares<br />
Ergebnis zu formulieren.<br />
Aktivitäten: Aus der Vielzahl der<br />
Möglichkeiten (Gespräch, Information,<br />
Übungen, weitere Exploration,<br />
gemeinsames Erleben der Praxis<br />
des Klienten etc.) werden jene ausgewählt,<br />
die mit hoher Wahrscheinlichkeit<br />
auf das gewünschte Ergebnis<br />
zuführen. Dies kann auch die Empfehlung<br />
geeigneter Literatur zur Fundierung<br />
des notwendigen, die Aufgabe<br />
bzw. das Problem betreffenden Wissens<br />
einschließen.<br />
Bewerten: Gemeinsam bewerten<br />
Coach und Klient was, wie, ggf. mit<br />
wem und bis wann getan werden soll.<br />
Entscheiden: Bei diesem Prozess<br />
werden definitionsgemäß Aktivitäten<br />
ausgeschlossen, die den Entwicklungsprozess<br />
behindern und solche<br />
vereinbart, die als hilfreich erachtet<br />
werden.<br />
Durchführen: In Gesprächen, Übungen<br />
und Informationen bekommt der<br />
Klient neues Wissen um sich, seine<br />
Situation und sein konkretes Problem.<br />
Er nutzt sein neues Wissen, um<br />
sein Problem möglichst selbst zu lösen.<br />
Der Coach ist sein methodischer<br />
und hilfreicher Begleiter. Er gibt keine<br />
Rat-Schläge sondern Rat, formuliert<br />
keine Vor-Schläge, sondern informiert.<br />
Der Klient nutzt die so gewonnenen<br />
Erkenntnisse, um sie in seiner<br />
Lebens- bzw. Berufssituation zu verwirklichen.<br />
Der begleitende Coach<br />
steht ihm während des ganzen Prozesses,<br />
auch in coaching-freien Zeiten,<br />
für Fragen zur Verfügung.<br />
Kontrollieren: Auch wenn das Wort<br />
„Kontrolle“ inzwischen leider negativ<br />
erlebt wird, ist das, was es meint,<br />
nämlich Vereinbartes mit Getanem zu<br />
vergleichen, äußerst wichtig. Ohne<br />
Kontrolle entsteht Verwahrlosung.<br />
Deshalb will und sucht jeder, der erfolgreich<br />
sein will, jemanden, der ihn<br />
kontrollieren kann. Der Sportler einen<br />
Trainer, der Wissenschaftler oder<br />
Künstler einen Kritiker, der Schüler einen<br />
Lehrer usw. Für den Klienten ist<br />
es der Coach.<br />
Rückmelden: Im Feedback erfährt<br />
der Klient, wie seine Erkenntnisse<br />
wirken. Seine Spiegel sind überall in<br />
seiner Umgebung: Freunde, Familie,<br />
Arbeitgeber, Kollegen und natürlich<br />
auch der Coach. Die Rückmeldung<br />
dient so der Diskussion und zeigt<br />
Möglichkeiten für die Gestaltung der<br />
weiteren Schritte auf. Gleichzeitig ist<br />
Feedback ein wichtiges Instrument,<br />
um den Weg als richtig zu bestätigen<br />
oder Änderungen vorzunehmen.<br />
Fazit<br />
Der Coach kann systematisch zum Erfolg<br />
beitragen, indem er die Situation<br />
seines Klienten verstanden hat, genügend<br />
Wissen und Können für die Begleitung<br />
aufbringt und Veränderungen<br />
wohlwollend-streng einfordert.<br />
Wer den Film „The King’s speech“<br />
gesehen hat, weiß, wie wichtig gerade<br />
im Management-Coaching Strenge<br />
ist, während die wirtschaftlichen<br />
Interessen des Coachs zweitrangig<br />
sein müssen.<br />
hr TEAM – Horst Rückle,70794 Filderstadt<br />
horst.rueckle@rueckle-online.de<br />
Telefon: +49 (711) 6745400<br />
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