Leseprobe: Barmettler/Gubler/Ziltener: Individualisiertes Personalmanagement

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Umschlagbild: Fritz Huser · Lenzburg
Satz und Herstellung: Versus Verlag · Zürich
Druck: Comunecazione · Bra
Printed in Italy
ISBN 978-3-03909-181-2

Vorwort
Liebe Leserin, lieber Leser
Bereits heute zeigt sich in etlichen Branchen und Unternehmen ein Mangel an
Fachkräften. Durch die demografische Entwicklung wird sich dieser Trend weiter
verstärken. Organisationen werden daher in den nächsten Jahren vermehrt gefordert
sein, die für sie notwendigen Mitarbeitenden auf dem Arbeitsmarkt zu gewinnen
und im Arbeitsprozess zu halten. So sind praktische Ansätze gefragt, dank
denen zum Beispiel ältere Mitarbeitende länger und Frauen mit Kindern häufiger
beruflich aktiv sein können. Ein betriebliches Personalmanagement, das die individuellen
Bedürfnisse der unterschiedlichen Mitarbeitenden berücksichtigt, ist
eine zentrale Voraussetzung dafür. Individualisiertes Personalmanagement entwickelt
sich somit zunehmend zu einem entscheidenden Wettbewerbsfaktor für
Organisationen.
Laufbahnmodelle bieten sich als hilfreiche Instrumente für die individualisierte
Ausgestaltung einzelner Maßnahmen im Personalmanagement an. Trotz ihres
großen potenziellen Mehrwerts für zentrale Fragestellungen in Organisationen
werden solche Modelle in der Praxis bislang noch kaum genutzt. Unsere eigenen
positiven Erfahrungen aus der praktischen Arbeit mit Laufbahnmodellen haben
uns daher motiviert, Anregungen und konkrete Umsetzungsvorschläge dazu festzuhalten.
In unserem Buch stellen wir Ihnen fundierte, wissenschaftliche Konzepte vor
und zeigen auf, wie Sie diese in verschiedenen Personalmanagement-Prozessen

6 Vorwort
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konkret nutzen und einsetzen können. Das Buch richtet sich an Führungskräfte,
Personalfachleute, Personalentwickler und Laufbahncoaches. Es kann als Nachschlagewerk
oder Lehrbuch in der Schulung und Weiterbildung genutzt werden.
Zudem bietet es für alle Interessierten viele wertvolle Hinweise zur persönlichen
und beruflichen Weiterentwicklung.
Wir wünschen Ihnen zahlreiche neue Anregungen und viel Spaß bei der Lektüre.
April 2015
Claire Barmettler, Martin Gubler und Gregor Ziltener
Zusätzliche Materialien sind verfügbar auf www.versus.ch
Karriereanker
Raster Mobilität
Lernzyklus
Übersichtstabelle

7
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Inhaltsverzeichnis
Kapitel 1 Einleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
Kapitel 2 Personalmanagement als Grundlage für den Unternehmenserfolg . 15
2.1 Prozesse des Personalmanagements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
2.2 Psychologischer Vertrag . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
Kapitel 3 «Traditionelle» und «neue» Laufbahnmodelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
Kapitel 4 Mobilität der Mitarbeitenden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
4.1 «Wie mobil müssen Mitarbeitende sein?» – ein Blick in die Praxis
bei Bank ALFA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
4.2 Boundaryless Career . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
4.2.1 Bedeutungen der Boundaryless Career . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
4.2.2 Physische und psychologische Mobilität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
4.2.3 Kompetenzen der Boundaryless Career . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
4.2.4 Kritische Gedanken zur Boundaryless Career . . . . . . . . . . . . . . . 33

8 Inhaltsverzeichnis
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Kapitel 5 Selbstverantwortliches Laufbahnmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
5.1 Auf der Suche nach Entwicklungsperspektiven – ein Blick in die Praxis
der Stiftung ARLEWO Arbeiten, Lernen und Wohnen für Behinderte . . . 36
5.2 Protean Career . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
5.2.1 Lernzyklen in Laufbahnen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
5.2.2 Metakompetenzen der Protean Career . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
5.2.3 Kritische Gedanken zur Protean Career . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
Kapitel 6 Laufbahnorientierungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
6.1 Individualisierte Personalhonorierung – ein Blick in die Praxis bei
der Versicherung TOPSECURA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
6.2 Karriereanker . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
6.2.1 Karriereanker als Metapher . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
6.2.2 Karriereanker im Berufsalltag . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
6.2.3 Kritische Gedanken zu den Karriereankern . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
Kapitel 7 Individualisiertes Personalmanagement – die praktische
Anwendung der Laufbahnmodelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
7.1 Personalgewinnung – so nutzen Sie die Laufbahnmodelle . . . . . . . . . . . 59
7.1.1 Wie mobil sollen die neuen Mitarbeitenden sein? . . . . . . . . . . . . 59
7.1.2 Wie wird Mobilität im Bewerbungsgespräch thematisiert? . . . . 62
7.1.3 Wie kann die Mobilität bei der Personaleinführung
beigezogen werden? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
7.1.4 Wie viel Erfahrung braucht es für die Stelle? . . . . . . . . . . . . . . . 66
7.1.5 Wie stark sind Identität und Anpassungsfähigkeit
eines Bewerbers ausgebildet? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
7.1.6 Welche Laufbahnorientierungen sollen bei neuen
Mitarbeitenden ausgeprägt sein? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
7.2 Personalbeurteilung – so nutzen Sie die Laufbahnmodelle . . . . . . . . . . . 72
7.2.1 Wie kann die Mobilität der Mitarbeitenden beurteilt werden? . . 72
7.2.2 Wie schätzen Sie die Laufbahnkompetenzen der
Mitarbeitenden ein? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74
7.2.3 Wie können Sie die berufliche Entwicklung der
Mitarbeitenden sichtbar machen? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
7.2.4 Wie schätzen Sie Identität und Anpassungsfähigkeit der
Mitarbeitenden ein? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
7.2.5 Wie konnten die Mitarbeitenden ihre Laufbahnorientierungen
einbringen? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80

Inhaltsverzeichnis 9
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7.3 Personalhonorierung – so nutzen Sie die Laufbahnmodelle . . . . . . . . . . 82
7.3.1 Wie honorieren Sie die Mobilität der Mitarbeitenden? . . . . . . . . 82
7.3.2 Wie achten Sie bei der Honorierung auf die individuellen
Lernzyklen? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84
7.3.3 Wie kann berufliche Weiterentwicklung honoriert werden? . . . . 86
7.3.4 Wie können Sie Mitarbeitende individuell und wirkungsvoll
honorieren? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87
7.4 Personalentwicklung – so nutzen Sie die Laufbahnmodelle . . . . . . . . . . 91
7.4.1 Wie kann die Mobilität der Mitarbeitenden gefördert werden? . 92
7.4.2 Wie können die Mitarbeitenden ihre Laufbahnkompetenzen
entwickeln? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94
7.4.3 Wie können realistische Entwicklungsperspektiven erarbeitet
werden? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99
7.4.4 Wie können Mitarbeitende mit unterschiedlichen
Metakompetenzen gezielt gefordert und gefördert werden? . . . 101
7.4.5 Welche Laufbahnorientierungen braucht es in Zukunft? . . . . . 105
Kapitel 8 Schlussgedanken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109
8.1 Personalentwicklung lohnt sich . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109
8.2 Individuelle Lösungen im Personalmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110
Literaturverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113
Stichwortverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117
Die Autoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121

Kapitel 1
Einleitung
Ziele dieses Buches
Ob als Teamleiter in einem Großbetrieb, Abteilungsleiterin in einer öffentlichen
Verwaltung, Personalverantwortlicher in einer Non-Profit-Organisation oder als
Geschäftsführerin eines KMU – Ihre Aufgaben im Bereich Personalmanagement
sind vielseitig und anspruchsvoll. In diesem Buch stellen wir Ihnen theoretisch
abgestützte und doch praxisnahe Instrumente vor, mit denen Führungskräfte das
Personalmanagement um wesentliche Aspekte ergänzen und damit den täglichen
Herausforderungen besser begegnen können. Diese Instrumente bieten neue Perspektiven
sowohl auf bekannte Fragestellungen (z.B. «Wie können Mitarbeitende
mit Eigenverantwortung umgehen?» «Wie können Mitarbeitende am besten
motiviert und honoriert werden?») als auch auf Themen, die trotz ihrer zentralen
Bedeutung im Führungsalltag oft noch zu wenig beachtet werden (z.B. «Wie
stark soll und kann die Mobilität der Mitarbeitenden ausgeprägt sein?» «Welche
Führung erwarten mobile Mitarbeitende?»). Kurz, in diesem Buch lernen Sie
Werkzeuge kennen, mit denen Sie Ihre Führungsarbeit noch zielführender gestalten
können.

12 Kapitel 1: Einleitung
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Lassen Sie uns einen kurzen Blick in den Führungsalltag von vier Vorgesetzten
werfen. Besonders interessiert uns dabei, was diese Führungskräfte über Personalmanagement
denken.
Timo E., 43 Jahre alt, ist verantwortlich für den Bereich Privatkunden im mittelgroßen Treuhandgeschäft
FIDE. Er leitet seit kurzem ein kleines Team von sechs kaufmännischen Angestellten
und Treuhändern. Er selbst hat vor fünf Jahren die Weiterbildung zum eidg. dipl. Treuhandexperten
abgeschlossen. Sein damaliger Vorgesetzter hat ihm diesen Weg vorgeschlagen, damit er
innerhalb der Firma den Bereich Privatkunden übernehmen könnte. Timo ist überzeugt, dass
seine Mitarbeitenden zufrieden sind, wenn das Unternehmen ihnen Vorschläge für ihre Entwicklung
macht. In den jährlichen Gesprächen zwischen Vorgesetztem und Mitarbeitenden
könnten diese Themen idealerweise behandelt werden. Konzepte für Personalmanagement
braucht es seiner Meinung nach in einem KMU nicht, das koste nur viel Geld.
Einer seiner Mitarbeiter ist Davide S., 33-jährig. Davide S. arbeitet seit über zehn Jahren als
kaufmännischer Sachbearbeiter bei FIDE. Er ist ein engagierter und beliebter Mitarbeiter.
Davide S. fühlt sich zum Betrieb zugehörig und kann sich nicht vorstellen, etwas anderes zu
machen. Auch wenn sein Teamleiter ihm schon einige Male vorgeschlagen hat, sich um Weiterbildungen
zu kümmern, hat er bis jetzt noch nichts in diese Richtung unternommen.
Sarah K., 35 Jahre alt, ist seit dem Abschluss ihrer Ausbildung zur Pflegefachfrau HF im Alterszentrum
Sonne tätig. Vor einem Jahr wurde ein zusätzlicher Neubau bezogen, sodass das
Alterszentrum sein Angebot ausbauen konnte und nun über zwei Standorte verfügt. Gleichzeitig
wurde Sarah zur Teamleiterin befördert. Daneben leitet sie ein größeres, bereichsübergreifendes
Projekt, bei dem sie acht Mitarbeitenden fachlich vorgesetzt ist. Die eigentliche Führungsverantwortung
für diese Mitarbeitenden liegt jedoch bei den jeweiligen Teamleitern. Sarah K.
findet, dass dieser Mix als Fach- und Linienvorgesetzte die Entwicklung der Mitarbeitenden
nicht einfach mache.
Eine der Mitarbeitenden in ihrem Team ist Emma F., 45-jährig. Sie arbeitet seit über 15 Jahren als
angelernte Betreuerin im Alterszentrum. Von ihrer Umgebung wird sie als hilfsbereit, zuverlässig
und loyal beschrieben. Aus Arbeitgebersicht könnte es mittelfristig trotzdem schwierig
werden, Emma F. zu beschäftigen, weil sie als eine der wenigen Mitarbeitenden ohne Berufsausbildung
nur unter Anleitung einsetzbar ist.
Marco L., 44 Jahre alt, leitet das Elektrogeschäft Buchmann. Erst kürzlich hat die Firma eine kleinere
Elektrofirma in der Nachbargemeinde übernommen. Sein Team ist sehr heterogen zusammengesetzt.
Es gibt junge, gut ausgebildete Berufseinsteiger, die vorwärts kommen wollen.
Dann gehören zum Team einige ältere, langjährige Fachleute, die ihre Arbeit und ihren Arbeitgeber
schätzen und hoffen, dass sich möglichst wenig ändert. Und dann gibt es einige der neu

Kapitel 1: Einleitung 13
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übernommenen Mitarbeitenden, die mit der aktuellen Situation unzufrieden sind und den Veränderungen
viel Widerstand entgegenbringen. Mit diesem Team soll Marco seine Aufgaben
bewältigen und die wirtschaftlichen Ziele erreichen. Nach seinen Grundsätzen der Mitarbeiterführung
gefragt meint Marco, dass sie als Organisation zu klein seien, um für die Mitarbeitenden
in Sachen Personalentwicklung viel machen zu können. Das sei etwas für große Unternehmen.
Die Mitarbeitenden seien für ihre Laufbahn selber verantwortlich und ihre Berufsziele müssten
sie selber angehen. Er habe eine offene Tür und wenn die Mitarbeitenden etwas wollten, sollten
sie mit ihrem Anliegen zu ihm kommen.
Als Beispiel erwähnt er Léon P., 23-jährig. Der gelernte Elektroinstallateur hat bereits seine
Lehre im Betrieb gemacht. Seit drei Jahren arbeitet er in seinem Beruf. Schwerpunktmäßig wird
er zusammen mit einem Team von fünf Kollegen in Neubauten eingesetzt. Léon P. habe Marco L.
bereits zweimal darauf angesprochen, dass er in Zukunft mehr direkten Kontakt zu den Kunden
haben möchte. Er stellt sich vor, mit einem eigenem Serviceauto unterwegs zu sein und bei
Kunden kleinere Aufträge zu übernehmen. Der Vorgesetzte Marco L. findet das zum jetzigen
Zeitpunkt noch etwas zu früh, will sich diesem Anliegen aber annehmen.
Petra F. ist 52-jährig, ausgebildete Gärtnerin und heute als Geschäftsführerin von SwissRose AG
tätig. Die Firma betreibt drei Produktionsstätten, in denen Freilandrosen herangezogen werden,
sowie zwei Verkaufsgeschäfte mit insgesamt 50 Mitarbeitenden, fünf Lernende eingeschlossen.
Ihre Mitarbeitenden sind jung und bringen dadurch oft nur wenige Jahre Berufspraxis mit. Für
Petra ist es normal, dass es in ihrem Team immer wieder Wechsel gibt. Eigentlich würde sie
gerne etwas für die Personalentwicklung tun, weil dies allenfalls die Bindung der Mitarbeitenden
zum Unternehmen stärken könnte. Wie sie das Thema Personalentwicklung jedoch praktisch
anpacken soll, weiß sie nicht. Sie befürchtet aber auch, dass die Mitarbeitenden durch
Personalentwicklung motiviert werden könnten, neue berufliche Möglichkeiten auszuprobieren,
und sie am Ende gar noch schneller wieder kündigen als heute schon.
Eine ihrer Mitarbeiterinnen ist Lucia C., 34-jährig. Lucia arbeitet seit zwei Jahren bei SwissRose
AG. Sie stammt aus Portugal und wurde im Betrieb angelernt. Aufgrund der guten Erfahrungen
möchte die Vorgesetzte Lucia C. fördern und vermehrt im direkten Kundenkontakt im Verkauf
einsetzen. Dazu müsste Lucia C. aber ihr Fachwissen sowie ihre Deutschkenntnisse verbessern.
Unser Buch basiert auf zwei Grundhaltungen, die sich wie ein roter Faden durch
alle Kapitel ziehen und die durch aktuelle Forschung (z.B. Hall et al., 2012) klar
gestützt werden. Erstens sind wir der Ansicht, dass sich Personalentwicklung
lohnt, sowohl für Organisationen als auch für deren Mitarbeitende. Das heißt, in
diesem Buch zeigen wir auf, warum Vorstellungen bezüglich Personalentwicklung,
wie diejenigen von Timo E., Sarah K., Marco L. und Petra F. in der Praxis
oft nicht ausreichen und nicht zielführend sind. Zweitens sind wir überzeugt, dass
Individualisierung der Schlüssel zu einem erfolgreichen Personalmanagement ist.

14 Kapitel 1: Einleitung
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Je individueller Maßnahmen auf einzelne Bedürfnisse abgestimmt werden können,
desto besser und nachhaltiger wirken sie.
Angesichts der demographischen Entwicklung und des Fachkräftemangels in
vielen Branchen können es sich zahlreiche Organisationen zunehmend gar nicht
mehr leisten, Aspekte eines individualisierten Personalmanagements außer Acht
zu lassen. Wir stellen Ihnen in diesem Buch daher einige ausgewählte Laufbahnmodelle
vor und zeigen auf, wie Sie diese Modelle in Ihrem Alltag nutzen können,
zum Beispiel bei Ihren Entscheidungen in der Personalauswahl, der Führung und
der Personalentwicklung. Theoretischen Modellen wird oft vorgeworfen, wenig
mit der Praxis zu tun zu haben. Wie Sie sehen werden, muss das nicht der Fall sein.
Im Gegenteil, aus solchen Modellen können wertvolle und praxisnahe Hinweise
für ein nachhaltiges, individualisiertes Personalmanagement abgeleitet werden.
Dieses Buch ist explizit kein allumfassendes Lehrbuch über Personalmanagement.
Vielmehr wollen wir die existierende Personalmanagement-Literatur mit
wissenschaftlich fundierten und praxistauglichen Instrumenten ergänzen, die in
dieser Form bisher nicht in Praxisratgebern und Lehrbüchern zu finden sind. Was
wir hier beschreiben, funktioniert in der Praxis – diese Erfahrung haben wir mit
Führungskräften und Mitarbeitenden in zahlreichen Organisationen (Großfirmen,
kleinere Unternehmen, Non-Profit-Organisationen) machen dürfen.
In Kapitel 2 präsentieren wir die typischen Prozesse des Personalmanagements,
wie sie Martin Hilb (2011) beschreibt. In den Kapiteln 3 bis 6 stellen wir
Ihnen Laufbahnmodelle aus der Organisationspsychologie und der Managementforschung
vor. Sie beleuchten zentrale Aspekte für die Personalführung, die bisher
in der betriebswirtschaftlich geprägten Personalmanagement-Theorie sowie
im betrieblichen Alltag vieler Unternehmen kaum Beachtung finden. Sie erfahren,
wie sich traditionelle und neue Laufbahnen unterscheiden und lernen die
Modelle der Boundaryless Career, Protean Career und Karriereanker näher kennen.
Nach diesem Ausflug in die Theorie zeigen wir Ihnen im Kapitel 7 konkrete
Hinweise und Anwendungsmöglichkeiten auf, die sich aus diesen Modellen für
die Personalführung ableiten lassen. Einzelne Instrumente finden Sie im Download-Bereich
der Verlagswebsite www.versus.ch für die eigene Anwendung. Das
Buch schließen wir im Kapitel 8 mit einigen Schlussgedanken ab. Wir zeigen auf,
wie sich unsere oben beschriebene Grundhaltung bezüglich Personalmanagement
in einen größeren Kontext einfügt und wie potenziellen Schwierigkeiten im praktischen
Umgang damit begegnet werden kann.

117
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Stichwortverzeichnis
A
ALFA-Bank . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
Karriereanker . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105–107
Mobilität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59–62
Personalgewinnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
zukünftige Ausrichtung . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
Alumni-Programme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110
Anforderungsprofil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
Anpassungsfähigkeit . . . . . . 41–43, 67, 79, 96–97,
101–105
Bewerbungsgespräch . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
Mitarbeitergespräch . . . . . . . . . . . . . . . 101–105
Anreize . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97
Arbeitsmarktfähigkeit . . . . . . . . 74, 94–95, 97–98
Arbeitsweg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
Arbeitszeitmodelle, flexible . . . . . . . . . . 52, 84, 93
ARLEWO-Stiftung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
Honorierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84–85
Identität und Anpassungsfähigkeit . . . . . . . . . 98
Auslandaufenthalte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25, 93
B
Beförderung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
Berufserfahrung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79, 109
Beständigkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50, 70, 89
Beurteilungsgespräch . . . . . . . . . . . . . . . . 72, 74, 80
Bewerbungsgespräch . . . . . . . . . . . . . . . . 62, 66, 68
Anpassungsfähigkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
Identität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
Mobilität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
Boundaryless Career . . . . . . . . . . 14, 25, 27, 72, 95
Ausprägungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
drei Kompetenzen . . . . . . . . . . . . 32, 74, 95–96
Kritikpunkte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33–34
Mobilität, physische und psychologische . . . . 28
typische . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
zwei Dimensionen . . . . . . . . . . . . . . . . . 28–29
C
Coaching-Programme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94

118 Stichwortverzeichnis
.............................................................................................................................................................................
D
Demographische Entwicklung . . . . . . . . . . . . . . 14
Dienst und Hingabe (DH) . . . . . . . . . 49, 51, 70, 89
Honorierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89
E
Ehrgeiz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
Einführungsprogramm . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
Entwicklungsperspektiven . . . . . 99–100, 103, 105
Entwicklungspotenzial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
Erfahrung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67–68
F
Fachkompetenz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
Fachkräftemangel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14, 109
Fähigkeiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47, 86, 96
Feedback . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94
Flexibilität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
flexible Arbeitszeitmodelle . . . . . . . . . . . 52, 84, 93
Führung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15–16
G
General Management (GM) . . . . . . . 49–50, 69, 88
Honorierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88
Generation Y . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110
globalisierter Arbeitsmarkt . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
grenzenlose Laufbahn . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25, 27
H
Herausforderung . . . . . . . . . . . . . . . 51, 70, 89, 101
Homeoffice . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63, 84, 93
Honorierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82
individualisierte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87
Karriereanker . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88–90
Lernzyklus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84
Metakompetenzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86–87
Mobilität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82–84
monetäre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
nichtmonetäre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84
Honorierungssystem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82, 84
horizontale Laufbahn . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
I
Identität . . . . . 41–43, 67, 79, 86, 96–97, 101–105
Bewerbungsgespräch . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
Mitarbeitergespräch . . . . . . . . . . . . . . 101–105
individualisierte Honorierung . . . . . . . . . . . . . . . 87
individualisierte Personalentwicklung 91, 110–111
individualisiertes Personalmanagement . . . . . . . 14,
110, 112
Individualisierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13, 91
Risiken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111
Integration . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64–65
Intelligent Career Career Sort (ICCS) . . . . . . . . . 77
J
Job-Rotation . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84, 92–93, 110
K
Karriereanker . . . . . . . . 14, 45, 47–48, 69, 80, 105
Dienst und Hingabe (DH) . . . . . . . 49, 51, 70, 89
Fragebogen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
General Management (GM) . . . . 49–50, 69, 88
Honorierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88–90
im Berufsalltag . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
Kritikpunkte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
Lebensstilintegration (LS) . . . . . . 49, 52, 71, 90
Selbständigkeit und Unabhängigkeit
(SU) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49–50, 69, 89
Sicherheit und Beständigkeit
(SB) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49–50, 70, 89
Technisch-funktionale Kompetenz
(TF) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49, 69, 88
Totale Herausforderung (TH) . . . . 49, 51, 70, 89
Unternehmerische Kreativität (UK) . . . . 49, 51,
70, 89
Knowing how . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32, 75, 95
Knowing whom . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32, 76, 96
Knowing why . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32, 75, 95
Kreativität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51, 70, 89
Kündigung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

Stichwortverzeichnis 119
.............................................................................................................................................................................
L
Laufbahn
grenzenlose . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25, 27
horizontale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
proteische . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
selbstgesteuerte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96
Laufbahnalter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
Laufbahncoaching . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77, 98
Laufbahnentwicklung . . . . . . . . . . . . . . 35, 37, 100
Laufbahngestaltung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43, 68
Laufbahnkompetenzen . . . . . . . . . . . . . . 32, 74, 94
Knowing how . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32, 75, 95
Knowing whom . . . . . . . . . . . . . . . . . 32, 76, 96
Knowing why . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32, 75, 95
Laufbahnmanagement, selbstverantwortliches . . 35
Laufbahnmodelle . . . . . . . . . . . . . . . . 21, 23, 72, 91
neue . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14, 22, 27
traditionelle . . . . . . . . . . . . . 14, 21–22, 38–39
Laufbahnorientierung . . . . . . . . . . . . . . 47, 69, 111
Laufbahnplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
Lebenslauf . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62, 68
Lebensphasen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
Lebensstilintegration (LS) . . . . . . . . . 49, 52, 71, 90
Honorierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90
Leistungsmotivation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82
Lernen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
Lernzyklus . . . . . . . . 37, 39, 66, 78, 85, 96, 99–100
Ausprobieren (Trial) . . . . . . . . . . . . . . . 39, 100
Entdecken (Exploration) . . . . . . . . . . . . 39, 100
Etablierung (Establishment) . . . . . . . . . 39, 100
Expertentum (Mastery) . . . . . . . . . . . . . 39, 100
Honorierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84
vier Phasen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
Loyalität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
M
Mentoring-Programme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94
Metakompetenzen . . . . . . . . . . . 41, 67–68, 96, 101
Anpassungsfähigkeit und Identität . . . . . 42, 79,
101–105
entwickeln und fördern . . . . . . . . . . . . . . . . 101
Fähigkeit zu lernen . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41, 86
Honorierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86–87
Motivation zu lernen . . . . . . . . . . . . . . . . 41, 67
Metapher . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37, 48
Mitarbeitergespräch . . . . . . . . . . . . . . . . 72–73, 77
Identität und Anpassungsfähigkeit . . . 101–105
Mobilität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72, 74
Mobilität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25, 60, 62
Arten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
bei Bewerbern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63–64
bei der Organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
bei Mitarbeitenden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
Bewerbungsgespräch . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
Dimensionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
Honorierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82–84
Mitarbeitergespräch . . . . . . . . . . . . . . . . . 72, 74
Personaleinführung . . . . . . . . . . . . . . . . . 65–66
Personalentwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . 92–94
physische . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28–29, 60, 82
psychologische . . . . . . . . . . . . . . 28–29, 60, 82
monetäre Honorierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
Motivation . . . . . . . . . . . . . . . 33, 47, 67, 77, 82, 96
N
Nachfolgeplanung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
Netzwerke . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33, 94, 96
neue Laufbahnmodelle . . . . . . . . . . . . . . . 14, 22, 27
nichtmonetäre Honorierung . . . . . . . . . . . . . . . . . 84
O
Onboarding . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
P
Personalbeurteilung . . . . . . . . . . . . . . 17, 72, 77, 79
Personaleinführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64–65
Mobilität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
Personalentwicklung . . . . . . . . 13, 17, 91, 105, 109
individualisierte . . . . . . . . . . . . . . 91, 110–111
Mobilität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92–94
Personalentwicklungsprogramme . . . . . . . . . . . . 91
Personalgewinnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17, 59
Personalhonorierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
Personalmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
individualisiertes . . . . . . . . . . . . . . . 14, 110, 112
Instrumente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
vier Prozesse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
zentrale Prozesse . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17–18
physische Mobilität . . . . . . . . . . . . . 28–29, 60, 82

120 Stichwortverzeichnis
.............................................................................................................................................................................
Protean Career . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14, 35, 37–38
Kritikpunkte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
Metakompetenzen . . . . . . . . 41, 67–68, 96, 101
Anpassungsfähigkeit und Identität . . 42, 79,
101–105
entwickeln und fördern . . . . . . . . . . . . . . 101
Fähigkeit zu lernen . . . . . . . . . . . . . . . 41, 86
Honorierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86–87
Motivation zu lernen . . . . . . . . . . . . . . 41, 67
proteische Laufbahn . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
psychologische Mobilität . . . . . . . . . 28–29, 60, 82
psychologischer Vertrag . . . . . . 15, 18–19, 94, 111
Erwartungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18–19
nicht eingehaltener . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
Stärkung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
tragfähiger . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
Verletzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
R
Rekrutierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77, 105, 109
S
Sabbatical . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
Selbständigkeit und Unabhängigkeit (SU) . 49–50,
69, 89
Honorierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89
Selbstbild . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
Selbsteinschätzung . . . . . . . . . . . . . . . 75, 100, 103
Selbstkenntnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41, 96
selbstverantwortliches Laufbahnmanagement . . 35
Selbstwahrnehmung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
Sicherheit und Beständigkeit (SB) . . 49–50, 70, 89
Honorierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89
Soll-Bild . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69, 71
Spezialisten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92
Standortbestimmung . . . . . . . . . . . . . . . . 95, 97–99
Stellenbeschreibung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
Stelleninserat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
Stellenwechsel . . . . . . . . . . . 31, 42, 48, 68, 92, 103
T
Talente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
Technisch-funktionale Kompetenz (TF) . 49, 69, 88
Honorierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88
Teilzeit- und Temporäranstellung . . . . . . . . . . . . 21
TOPSECURA-Versicherung . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
Mobilität . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82
Totale Herausforderung (TH) . . . . . . 49, 51, 70, 89
Honorierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89
traditionelle Laufbahnmodelle . . 14, 21–22, 38–39
Traineeprogramm . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
U
Unternehmensstrategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
Unternehmerische Kreativität (UK) . . 49, 51, 70, 89
Honorierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89
V
Veränderungen . . . . . . 42–43, 67, 97, 99, 102–103
Verantwortung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
Verhalten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
Vertrag, psychologischer . . . . . 15, 18–19, 94, 111
Erwartungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18–19
nicht eingehaltener . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
Stärkung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
tragfähiger . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
Verletzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
Vorstellungsgespräch . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
W
Weiterbildung . . . . 42, 60, 63, 68, 79–80, 83–84,
92–93, 103, 107, 110
Weiterentwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
Werte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
Werthaltungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41, 111
Wertschätzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49, 76
Wissen mit wem . . . . . . . . . . . . . 32–33, 74, 76, 96
Wissen warum . . . . . . . . . . . . . . 32–33, 74–75, 95
Wissen wie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32, 74–75, 95

Die Autoren
Claire Barmettler ist Geschäftsführerin der advenias AG in Zürich (advenias.ch),
einem auf Personalentwicklung spezialisierten Beratungsunternehmen. Sie arbeitet
als Coach für Führungskräfte und Consultant im Bereich Personal- und Organisationsentwicklung
für verschiedene Unternehmen und Organisationen. Neben
Lehraufträgen ist Claire Barmettler CAS-Studiengangsleiterin an der Fachhochschule
Kalaidos. Davor leitete sie während 18 Jahren als Geschäftsführerin einer
Beratungsfirma den Beratungs- und Seminarbereich und war für das Personal
sowie die interne Qualitätsentwicklung verantwortlich.
Nach dem Studium zur Psychologin FH und dem Abschluss als Ausbilderin
mit eidg. Fachausweis bildete sich Claire Barmettler in systemischer Organisationsentwicklung
weiter und schloss mit einem Master of Advanced Studies in
Training & Development ab.
Dr. Martin Gubler leitet das Forschungsprogramm «Weiterbildung & Personalentwicklung»
an der Pädagogischen Hochschule Schwyz. Zusätzlich lehrt er Personalmanagement
an der ETH Zürich, der Hochschule für Wirtschaft Zürich
(HWZ) und der Hochschule Luzern (HSLU). Er ist zudem als Partner bei advenias
AG tätig.
Martin Gubler befasst sich in seiner Forschung insbesondere mit Laufbahnmodellen
sowie mit Fragen rund um beruflichen Erfolg und Personalentwicklung
in Organisationen. Vor dem Doktorat in Organisationspsychologie an der Loughborough
University (UK) und seiner wissenschaftlichen Tätigkeit arbeitete Mar-

122 Die Autoren
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tin Gubler unter anderem mehrere Jahre als Senior HR-Spezialist und Teamleiter
in internationalen Funktionen. Er besitzt außerdem Hochschulabschlüsse und entsprechende
Berufserfahrung als Wirtschaftsinformatiker FH und Sekundarlehrer
phil II.
Gregor Ziltener ist Geschäftsführer der Novalis Entwicklungsberatung GmbH. Er
arbeitet als Coach, Trainer, Dozent und Organisationsentwickler. Zudem ist er
Experte der Schweiz. Vereinigung für Führungsausbildung (SVF). Davor war er
langjähriger HR-Manager und Leiter Organisation in der Finanzwelt. Als Dozent
unterrichtet er Leadership- und Managementmodule, im Nachdiplomstudium
dipl. Human Resource Manager HF, sowie in Coachinglehrgängen. Als Trainer
und Organisationsentwickler sowie als Begleiter in Konflikten ist er für Unternehmen
in der Finanzwelt, der Industrie und der Verwaltung tätig. Als Coach
begleitet er Menschen in Führungs-, Berufs- und Lebensfragen. Er hat einen
Abschluss als Organisator mit eidg. Fachausweis, einen Master of Advanced
Studies in Training & Development sowie Weiterbildungen in Coaching, Transaktionsanalyse,
Konfliktmanagement und Individualpsychologie.