planet toys_Juni_2021

26 HANDEL
HERSTELLER
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Es gibt ein
Zauberwort und das
heißt Mehrwert.
Mehrwert ist die
Voraussetzung für
Wertschöpfung.
FRANZ-JOSEF HASEBRINK
ins Gesicht bläst. Aber Spaß beiseite, wir haben
uns vom Intersport-Engagement in Großbritannien
verabschiedet, weil das Virus einen sehr großen
Intersport-Partner, dem es mit dem Konzept,
Shops und Fitnessstudios gleichzeitig zu betreiben,
die Existenz gekostet hat. Die Intersport-Lizenz
für Irland werden wir aber nutzen, gerade
gestern haben wir die Verträge dazu unterschrieben,
und in Kürze mit der Umsetzung beginnen.
Ihre Mitgliedsunternehmen sind, wie Sie auf
der PK sagten, zwar gut durch die Krise gekommen,
aber die Zahlen Ihrer Mitglieder nimmt
seit Jahren ab. Wie viele haben die EK denn
2020 verlassen, aus den unterschiedlichsten
Gründen?
F.-J.H.: Im letzten Jahr haben uns nicht mehr Mitglieder
verlassen als in den Jahren zuvor.
Also um die 100?
F.-J.H.: Die Größenordnung stimmt. Allerdings
muss ich präzisieren. Die Kündigungen, die zum
31.12.2020 wirksam wurden, sind natürlich vor
Corona ausgesprochen worden. Uns liegen aber
auch im 2. Halbjahr 2020 oder im laufenden Jahr
keine Zahlen vor, die darauf hindeuten, dass sich
an dieser normalen Entwicklung durch Corona
etwas verändert hätte.
Sie haben das Lagergeschäft bei Baby konzentriert
und vor 10 oder 11 Jahren das Geschäft
outgesourct. Bereuen Sie den Schritt, zumal Sie
die Immobilien noch nicht versilbern konnten?
F.-J.H.: Natürlich sind wir bestrebt, die historisch
gewachsene Immobilie zu verwerten, was aufgrund
des Zuschnitts und der genehmigungsrechtlichen
Auflagen allerdings nicht so einfach ist. Was das
outgesourcte Lager betrifft, muss ich sagen, dass
es einige Entscheidungen in den letzten 10 oder
20 Jahren gab, die für die weitere Ausrichtung
der EK lebenswichtig waren. Dazu gehört mit Sicherheit
das Outsourcing des Lagergeschäftes.
Die Alternative hätte geheißen, einen hohen zweistelligen
Millionenbetrag in Immobilien zu stecken,
was angesichts der Abschreibungsdauer
den Planungshorizont im Handel überschritten
hätte. Eine professionelle und effiziente Logistik
war jedenfalls in den bestehenden Gebäuden
nicht möglich. Jetzt funktioniert sie reibungslos.
Zweitens haben sich die Kostenrelationen deutlich
verändert und drittens haben wir, gerade mit
Blick auf die Digitalisierung der Logistik und des
Handels, wesentlich mehr Know-how gewonnen,
als wir es jemals mit unseren beschränkten Volumina
hätten erwerben können.
Sie rechnen damit, dass das Berufsverbot, wie
Sie es nennen, Existenzen kosten wird. Legen
Sie auch in diesem Jahr Liquiditätshilfen auf,
um das Schlimmste zu verhindern?
F.-J.H.: Wenn es notwendig ist, ja, aber wir müssen
die Balance zwischen der Stabilität des Verbundes
und der Mitgliedsbetriebe wahren. Im letzten
Jahr hat das gut funktioniert. Im Moment können
wir keine Probleme bei der Liquiditätsentwicklung
unserer Mitglieder erkennen. Der Bereich
Fashion und Sport ist allerdings auch für uns eine
Herausforderung.
Die digitale Transformation ist das zentrale
Thema in Ihrem Haus, aber digitales Nachrüsten
bei Ihren Mitgliedern hilft vermutlich nicht
allein, um durch die Krise zu kommen. Selbst
Händler räumen das ein. Was nun, Herr Hasebrink?
F.-J.H.: Dass die Umsätze, die der stationäre Handel
im E-Commcere erzielt, nicht ausreichen, liegt
schon im Geschäftsmodell begründet. Was nun?
Die Krise beschleunigt die Strukturveränderung im
Handel, weg vom stationären Fachhandel zum Online-Handel.
Das ist kein Geheimnis. Dieser Channel-Shift
ist nicht reversibel. Damit müssen wir
uns abfinden. Es gibt natürlich Branchen, in denen
die Kanalverschiebung gravierender ausfällt.
Haben Sie auch ein wenig Trost für Channel-
Shift-Geplagte?
F.-J.H.: Es gibt ein Zauberwort und das heißt Mehrwert.
Mehrwert ist die Voraussetzung für Wertschöpfung.
Überall dort, wo der stationär geprägte
Fachhandel keinen Mehrwert gegenüber anderen
Handelsstrukturen bieten kann, wird es schwierig
werden, weil man am Ende nur noch den Preis
als Differenzierungskriterium hat. Mehrwert ist
aber auch digital, und die EK setzt deshalb auf E-
Commerce, z. B. die Lieferung der Ware ins Haus
des Konsumenten. Am wichtigsten ist aber die
professionelle und kommunikative Präsenz der
Händler, um mit den Kunden über alle digitalen
Kanäle zu kommunizieren. Das ist das A und O
des stationären Handels. Ansonsten gilt: Emotionalität
und persönliches Erleben bieten.
Deutschland kann mehr. Aus Ihrer Sicht, wo
können wir denn mehr, außer bei der Gender-
Sprache?
F.-J.H.: Das ist eine gute Frage. Unsere Selbstwahrnehmung
ist jedenfalls positiver ausgeprägt, als
es die Realität erlaubt. Zumindest in der Steuerfachliteratur
dürfte unser Vorsprung wohl unaufholbar
sein, worauf wir aber nicht unbedingt stolz
sein müssten. Ich glaube, wir brauchen ein Bewusstsein,
dass Zukunft gestaltet werden kann
und der Fortschritt außerhalb der Komfortzone
liegt. Es ist ein Skandal, was die Rückständigkeit
der öffentlichen Verwaltung und der gesamten
staatlichen Infrastruktur anbelangt. Dennoch,
das Glas ist halb voll und wir haben das Zeug dazu,
es zu ändern. Wir müssen nur mal antreten.
Herr Hasebrink, wir bedanken uns für das Gespräch.
Die HABA Firmenfamilie heißt ab sofort HABA FAMILYGROUP.
Die neue Firmierung steht für die 2019 begonnene strategische Neuausrichtung.
Die Wachstumsziele der „neuen Gruppe“ sind ambitioniert.
KOMPASS NEU JUSTIERT
Unsere Strategie
lautet: mehr
Innovationen mit
weniger
Produkten.
TIM STEFFENS
Herr Steffens, ist die Strategiephase mit neuer
Firmierung und Logo nun abgeschlossen?
Tim Steffens: Unser neuer Name und unser Logo
markieren einen wichtigen Meilenstein innerhalb
unserer strategischen Neuausrichtung.
Mit der verabschiedeten Strategie und unserem
neuen Unternehmensleitbild geben wir der gesamten
Organisation eine klare Richtung vor.
Wir haben sozusagen unseren Kompass neu
justiert. Aber ein Veränderungsprozess ist im
Grunde nie abgeschlossen; die Anforderungen,
die an uns gestellt werden, erfordern eine permanente
Anpassung beim Go-to-market.
Bis 2025 soll der Umsatz um 40 % auf 500
Mio. € steigen. Das wären fast 30 Mio. € jährlich.
Wie soll das gehen?
T.S.: Unser Fokus liegt ganz klar auf nachhaltigem
Wachstum: Unsere Wachstumsstrategie
basiert auf einem starken Kundenzentrismus
mit passender Produkt- und Markenstrategie
sowie einer starken internationalen Expansion.
Dafür investieren wir massiv in die Märkte
und in unsere starken Marken. Im Mittelpunkt
steht deshalb ein international präsenter E-Commerce
über alle Marken hinweg, der genauso
wie strategische Investitionen zur Erreichung
der halben Milliarde beitragen.
Heißt, dass Sie auch stärker bei Produkten in
die Offensive gehen?
T.S.: Keine Produktoffensive, sondern eine Innovationsoffensive!
Wir haben eher noch zu viele
Produkte. Unsere Strategie lautet: mehr Innovationen
mit weniger Produkten, die dann als
starke Treiber für unser Umsatzwachstum fungieren.
Künftig möchten wir uns auch mit unserem
Produkt- und Markenportfolio wieder stärker
auf die Bedürfnisse dieser schönsten Zielgruppe
der Welt konzentrieren. Deshalb haben wir uns
entschlossen, uns von dem Bereich Damenmode
unter der Marke Qiéro! zu trennen. Hier werden
wir den Online-Shop, der für ein Umsatzvolumen
von 20 Mio. Euro stand, zum 1. Juli einstellen.
Das E-Commerce-Geschäft soll ausgeweitet,
neue Vertriebswege erschlossen, der europäische,
nordamerikanische sowie chinesische
Markt bearbeitet werden. Da ist HABA
doch präsent!
T.S.: Wir machen unser Sortiment und alle Marken
international fit. Nicht nur mit unserem
HABA Sortiment sehen wir großes Potenzial
auf dem internationalen Markt. Wir als HABA
FAMILYGROUP stehen für Premiumprodukte zum
Vererben und bieten Familien und Kindern einen
sinnvollen Mix aus analog und digital, genau
das trifft den heutigen Zeitgeist. Um genau
diesen Weg nun zu gehen, haben wir umfangreiche
Investitionen vorgenommen, auch in unser
Management wie etwa in Frankreich und
Amerika. Alle stehen jetzt in den Startlöchern
für einen konzertierten Roll-out unserer Online-
Shops europaweit und in den USA.
Die E-Commerce-Aktivitäten sollen von Berlin
aus geleitet werden. Mit der Hauptstadt
verbindet HABA wenig gute Erfahrungen,
wenn wir an Fox & Sheep denken.
T.S.: Zur Lernkurve eines Unternehmens gehört
auch, etwas zu wagen, etwas auszuprobieren.
Insofern haben wir aus Fox & Sheep gelernt,
auf was wir uns zukünftig fokussieren werden –
und festgestellt, dass Apps nicht unsere Kernkompetenz
sind. Was Berlin betrifft: Wir freuen
uns sehr, mit unserem Hauptstadtbüro jetzt
über einen weiteren attraktiven Standort zu
verfügen – eingebunden in ein hervorragendes
Netzwerk mit starken Impulsen und der notwendigen
Sicht von außen. Das wollen wir und
das brauchen wir. Gleichwohl sind die ausgeschriebenen
Stellen nicht ortsgebunden. Das
heißt, Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen und
die, die es noch werden möchten, können flexibel
entscheiden, an welchem Standort sie
tätig sein wollen.
Herr Steffens, wir bedanken uns für das Gespräch.