Business-IT-Alignment - Horváth & Partners Management Consultants

Hartmut Blankenhorn
Jörg Eberhard Thamm
Fachartikel
Business-IT-Alignment –
Aufbau und
Operationalisierung der
IT-Strategie
Hartmut Blankenhorn
Jörg Eberhard Thamm
erschienen in:
Information Management & Consulting
1/2008
Seite 9-16
Überreicht durch:
Horváth & Partners
www.horvath-partners.com

Hartmut Blankenhorn und Jörg Thamm, Horváth & Partner GmbH
Business-IT-Alignment – Aufbau und
Operationalisierung der IT-Strategie
Die Sensibilität der CIOs für das Thema Business-IT-Alignment
hat sich durch eine Vielzahl von Veröffentlichungen erhöht. Die
meisten CIOs wissen inzwischen, dass Business-IT-Alignment
die Leistungskraft des Unternehmens erhöht und für die Posi-
tionierung der IT förderlich ist.
Dies hat in vielen Unternehmen zu einem intensiveren und kon-
struktiven Dialog zwischen Fachfunktionsverantwortlichen und
CIO geführt. Offen sind aber in vielen Fällen nach wie vor die
Fragen: „Wie setzt man Business-IT-Alignment effizient und
nachhaltig auf?“ und „Was kann man mit Business Alignment
wirklich erreichen?“
Hohe Ziele zu definieren ist grundsätzlich sicher reizvoll, über-
fordert die heute verwendeten Ansätze des Business-IT-Align-
ments jedoch häufig. Die Autoren des vorliegenden Artikels ha-
ben vielfältige Erfahrungen zum Aufbau des Business-IT-
Alignment gemacht und festgestellt, dass es vorteilhaft ist, be-
währte Instrumente der Unternehmenssteuerung so zu adap-
tieren, dass diese das Business-IT-Alignment optimal unter-
stützen. Der vorliegende Beitrag gibt einen Gesamtüberblick
über das Modell, die zugehörigen Instrumente und deren Wir-
kungsweise.
Keywords
Business IT Alignment, IT CARD, Information Capital Readiness,
IT cost transparency, 7C-model
Stichworte
Business-IT-Alignment, IT-CARD, Information Capital Readiness,
IT-Kostentransparenz, 7K-Modell
1. Problemstellung und Definition
Oft werden IT-Verantwortliche mit der Kritik der Fachverantwortlichen
konfrontiert, dass der IT-Bereich nicht versteht, was der
Fachbereich wirklich benötigt. Tatsächlich herrscht bis heute in
den IT-Bereichen eine technologie- und systembestimmte Sicht
der eigenen Aufgabe. Das Verständnis für das eigentliche Unternehmensgeschäft
ist nur grob vorhanden; kritische Erfolgsgrößen
des Geschäfts sind oft nicht bekannt und können daher nicht unterstützt
werden. Die Anforderungen, die für die IT aus der Komplexität
der Applikationswelt und der permanenten Herausforderung
die Innovation und den Investitionsschutz in Balance zu halten,
resultieren, können mit den Anforderungen des Businesses
nicht synchronisiert werden.
Daraus resultieren Bewertungen der Fachbereiche, die die Unternehmens-IT
lediglich als Kostenfaktor mit undurchsichtigen Zielen
und Prozessen sehen, manchmal sogar nur als notwendiges
Übel.
Das Management tendierte in der Vergangenheit dazu das Dilemma,
durch „IT-Outsourcing zu heilen. Oft wurden dabei äußerst
kritische Lösungen etabliert, die die Unternehmen teilweise teuer
zu stehen kamen.
In den vergangenen zwei Jahren versuchen CIOs nun zunehmend
den Spannungsbogen zwischen Fachbereich und IT durch das Business-IT-Alignment
besser in den Griff zu bekommen.
Um zu verstehen, was damit gemeint ist, kann die Definition des
Business-IT-Alignment Forums helfen:
„Der Begriff Business-IT-Alignment bezeichnet die Ausrichtung
der IT an den Geschäftszielen des Unternehmens. Er reflektiert im
Wesentlichen die Einsicht, dass der Einsatz von IT keinen Selbstzweck
darstellt, sondern in möglichst hohem Maße das Geschäftsergebnis
positiv beeinflussen soll. Business-IT-Alignment
ist als essenzielle Voraussetzung für das Generieren eines optimalen
Beitrags der IT zum Geschäftserfolg des Unternehmens zu verstehen.
Die Organisationsgestaltung, die Ausgestaltung der IT-Prozesse
und die Gestaltung von IT-Dienstleistungen (IT-Services) sind auf
komplexe Weise miteinander verknüpft. Einerseits dienen IT
Dienstleistungen der Unterstützung betrieblicher Prozesse, d. h.
ihre Gestaltung ist nach fachlichen Anforderungen auszurichten.
Andererseits muss die Organisationsgestaltung im Zusammenspiel
mit den Prozessen der IT diese IT Dienstleistungen möglichst
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Kosten und Nutzen Optimal ermöglichen. Unter „Business-IT-
Alignment“ wird die wechselseitige Abstimmung von Zielen, Strategien,
Architekturen, Leistungen und Prozessen zwischen IT-Bereichen
und Fachbereichen in Unternehmen verstanden. Im übertragenen
Sinne ist Business-IT-Alignment die Grundlage einer
effizienten Zusammenarbeit von Unternehmen (als Kunde und
Empfänger von IT-Leistungen) und internen oder externen IT-
Dienstleistern.“
2. Methodische Lösungsansätze
Aufgrund der intensiven Diskussion des Themas existiert inzwischen
eine Vielzahl von Ansätzen zur Implementierung eines Business-IT-Alignments.
Dabei haben sich nach unserer Erfahrung zwei methodische Ansätze
herauskristallisiert. Beide Ansätze ergänzen sich und schaffen
eine solide Basis für das erfolgreiche Umsetzen des Business-
IT-Alignments. In der Praxis finden sich die Ansätze in einer Vielzahl
von Modellen wieder, daher werden diese im folgenden in
Ihren Grundzügen beschrieben:
- Modell zur „Strategie-Prozess-Synchronisation“.
Dieses Modell beschreibt die Tatsache, dass es zur Erreichung
des Erfolges nicht ausreicht, Business- und IT-Strategie
zu synchronisieren, sondern dass der Erfolg für die IT nur
dann eintritt, wenn die Prozesse so angelegt werden, dass
sie die Strategie nachhaltig unterstützen.
- Vorgehensmodell zur Implementierung des Business-IT-
Alignments.
Dieses Modell, das auf Überlegungen von Mary Nuget [1]
basiert, verdeutlicht, dass der Aufbau und die Einführung
des Business-IT-Alignments in Stufen angelegt werden
muss, um einen nachhaltigen Erfolg zu sichern.
2.1 Modell zur Strategie-Prozess-Synchronisation
Abbildung 1: Modell zur Strategie-Prozess-Synchronisation
Der Versuch IT und Business aus-schließlich auf der strategischen
Ebene zu synchronisieren, führt in der Regel zu Standardstrategien
und wenig greifbaren Maßnahmen aber selten zur erfolgreichen
IT.
Erfolgreiches Business-IT-Alignment entsteht, wenn es den IT-
Verantwortlichen gelingt, die Synchronisation der Businessstrate-
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gie mit den Funktionalstrategien und die Operationalisierung aller
Funktionalstrategien konstruktiv zu begleiten und mit diesem
Wissen eine adäquate IT-Strategie und davon direkt abgeleitet,
adäquate IT-Prozesse aufzusetzen.
Konstruktiv zu begleiten bedeutet für den CIO: Aufgrund des gegebenen
technologischen Knowhows einerseits Ideen für bessere
Businessprozesse zur Verfügung zu stellen und andererseits Ideen
des Businesses, die nicht wirtschaftlich abgebildet werden können,
kritisch zu hinterfragen.
Das Modell zur Strategie-Prozess-Synchronisation verdeutlicht
diese Zusammenhänge. Das Modell zeigt vereinfachend in zwei
Dimensionen den Bedarf nach funktionaler und nach operationaler
Integration und damit das Zusammenspiel zwischen Geschäftsstrategie,
Geschäftsstrukturen und deren Prozesse sowie
IT-Strategie und der Ausgestaltung der IT. Das Modell verdeutlicht,
dass alle Größen einander bedingen, d.h. Änderungen in den
einzelnen Bereichen beeinflussen andere Bereiche, Geschäftsstrategie
beeinflusst die IT-Unterstützung und umgekehrt.
2.2 Vorgehensmodell für den Aufbau des Business-
IT-Alignments
Die Ausrichtung der IT an dem Business ist traditionell die Aufgabe
des CIOs. Um dies erfolgreich umzusetzen ist die Kommunikation
auf Ebene der Geschäftsführung und die strategische Ausrichtung
als kontinuierlicher Prozess zu etablieren.
Eine hierfür häufig verwendete Methode ist der „IT/Business
Alignment Cycle“. Dieser Ansatz beinhaltet ein Framework, das
von der IT Organisation auf ihre Bedürfnisse angepasst wird.
Die vier Phasen des Kreislaufes sind: Planung (mit dem Business),
Modellierung (der Infrastuktur), Management (des Betriebs) und
Messung (der Ergebnisse).
Das Modell unterstützt den Prozess der Ableitung der IT aus dem
Business nachhaltig. Organisationsweiter Erfahrungsaustausch
zwischen Business- und IT-Managern zur Erreichung gemeinsamer
Ziele wird gefördert. Durch den Kreislauf werden sowohl Best
Practice Ansätze als auch gemeinsame Prozesse innerhalb oder
zwischen IT-Funktionsbereichen identifiziert.
Sinnvollerweise wird das Kreislaufmodell in den Unternehmensplanungsprozess
integriert.
Im folgenden werden zunächst die einzelnen Phasen des
IT/Business Alignment Cycles erläutert. Die Beschreibung der Instrumente
erfolgt in Kapitel 4.
Die Planung
Die Planungsphase hilft, die Lücke zwischen den Bedürfnissen und
Erwartungen der Geschäftsführung und dem was die IT liefern
kann, zu schließen. Giga Research hat herausgefunden, dass IT
Leiter von schlecht abgestimmten Organisationen immer noch
versuchen, ihren Kollegen aus den Fachbereichen die IT Herausforderungen
zu erläutern und noch nicht den Sprung gemacht haben,
Business Anforderungen zu verstehen und auch in die Business
Sprache zu übersetzen. Die IT braucht einen kontinuierlichen

Instrument:
Information Capital Planung
Readiness (mit dem Business)
Messung
(der
Ergebnisse)
Instrument:
KPI-Steuerung
Abbildung 2: IT/Business Alignment Cycle
Austausch mit dem Fachbereich, um die Lücke zwischen den Erwartungen
des Business und dem, was die IT liefern kann, zu
schließen. Ohne diesen Austausch kann die IT nicht festlegen,
welche Services angeboten werden müssen, um die IT-Ressourcen
effektiv so einzusetzen, dass das Business den maximalen Nutzen
davon trägt. Darüber hinaus sollte die IT auf veränderte Bedingungen
auf der Business Seite reagieren und ihre Angebote und
die dazugehörigen Ressourcen entsprechend anpassen können.
CIOs sollten auch einen genau definierten Service Level Management
Prozess aufsetzen, der IT Services und die dazugehörigen
Service Level definiert, um die Business Ziele optimal zu unterstützen.
Damit kann das IT-Management die Service Beschreibungen und
Service Levels in dahinterliegende Regeln übersetzen, um damit
die IT-Ressourcen zu führen und zu befähigen.
Zu guter Letzt benötigt die IT eine Methode, die Service Level und
die dafür benötigten Kapazitäten, die diesen Service unterstützen,
zu messen.
Die Modellierung
Die Modellierungsphase beinhaltet die Zuordnung der IT Ressourcen
zu angebotenen IT Services um die Service Level zu erreichen.
Dies beinhaltet die Abbildung der IT Anlagen, Prozesse und Ressourcen
auf die IT Services, die Priorisierung und Planung für die
Unterstützung der Business notwendigen Services.
Der Erfolg des Alignments wird an einem KPI gemessen. Dieser KPI
beschreibt den Einsatzgrad der IT für die Bedürfnisse der Fachbereiche.
Das heißt, dass die IT Prozesse haben muss, um Projekte zu
priorisieren, Aufgaben selber zu verwalten und entsprechende
Unterstützung zu geben. Um dies alles erfolgreich zu meistern,
brauchen sie ein Service Impact Model und ein Asset Management
um alle Ihre Infrastrukturen mit den IT Services zu verknüpfen.
Diese Verknüpfung ist für eine effektive Planung, Priorisierung
und kontinuierliche Bereitstellung von vereinbarten Service
Levels bei zeitgleicher Kosteneinsparung notwendig.
Das Management
Instrument:
7K-Modell
Modellierung
(der Infrastruktur)
Management
(des Betriebs)
Instrument:
BSC-IT-Card
Durch die Management Phase ist die IT in der Lage die versprochenen
Service Levels einzuhalten.
Business-IT-Alignment
CIOs sollten den Endanwendern eine zentrale Anlaufstelle für alle
ihre Service Anforderungen zur Verfügung stellen. Somit kann
der Anwender selbständig Service Tickets aufgeben und diese, mit
Hilfe von vordefinierten Prozessen, priorisieren. Ohne diese zentrale
Anlaufstelle ist es schwierig, die Ressourcen so einzusetzen,
dass die Service Level erreicht werden. Mehr noch, ohne eine effektive
Methode für den Einsatz der IT Infrastruktur und ihren
konstanten Veränderungen werden Betriebsausfälle riskiert.
Damit der Service Desk effektiv arbeiten kann, muss die IT Folgendes
anbieten:
- Eine Priorisierungsmöglichkeit für die Service Anforderungen
basierend auf Geschäftsanforderungen
- Ein durchgängiges Change Management, um die Service Level
Vereinbarungen nicht negativ zu beeinflussen
- Ein IT Event Management System, das die geschäftskritischen
Services überwacht und managt
- Operationale Messgrößen, nicht nur um die versprochenen
Service Level einzuhalten, sondern auch um deren Fortschritt
zu prüfen und zu messen.
Die Messung
Die Messphase verbessert die organisationsübergreifende Sicht
auf Abläufe und auf die Service Level Vereinbarungen. Herkömmliche
IT Management Tools arbeiten in abgegrenzten Bereichen,
die Daten lediglich funktional sammeln. Diese Abgrenzungen beziehen
sich eher auf technologische als auf fachliche Aspekte.
KPIs und Messungen, die sich auf spezielle IT-Komponenten beziehen
sind sicherlich wichtig für die durchgängige Serviceverfügbarkeit,
um jedoch zeitnahe Entscheidungen zur Ressourcenverteilung
treffen zu können, müssen die Messergebnisse in einem
breiteren fachlichen Umfeld betrachtet werden. Diese Betrachtung
muss auch alle geschäftskritischen Prozesse beinhalten. Der
fachliche Bezug ist ausschlaggebend für eine ganzheitliche Sicht
auf die IT Services, die letztendlich die Geschäftsziele unterstützen
sollen.
CIOs können ihre gesamte Organisation danach ausrichten, systematische
Verbesserungen zu erkennen und umzusetzen, indem sie
sich an den IT/Business Alignment Cycle orientieren und unterstützende
Software Tools mit einbeziehen.
3. Der Ansatz von Horváth & Partners
3.1 Grundlegende Überlegungen zur Methode
Business-IT-Alignment ist, wie oben skizziert, inzwischen weit
verbreitet. Viele CIOs nutzen die Ansätze bei der Erarbeitung der
IT-Strategie. Viele IT-Organisationen haben sich über den Business-IT-Aligment-Ansatz
inzwischen eine Position erarbeitet, in
der die IT nicht mehr grundsätzlich in Frage gestellt wird.
Trotzdem stellen viele Unternehmen fest, dass es nicht gelingt das
Business-IT-Alignment erfolgreich über alle Stufen der IT zu etablieren.
Auf operativer Ebene existiert „der Kampf“ zwischen
Fachbereich und IT nach wie vor. Ebenso gelingt es oft nicht das
Business-IT-Alignment in einen kontinuierlichen Verbesserungs-
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prozess zu überführen. Nur mit großer Mühe schaffen es viele IT-
Verantwortliche so in die Business-Diskussionen eingebunden zu
werden, dass sie die IT-Strategie und das IT-Offering kontinuierlich
und adäquat an die permanent sich verändernden Anforderungen
anpassen können.
Horváth & Partners, seit vielen Jahren im Bereich der Steuerung
und des Controllings beratend tätig, hat vor diesem Hintergrund
Möglichkeiten geprüft, bewährte Instrumente der Strategiedefinition
und –umsetzung so zu modifizieren, dass sie zur Verbesserung
des Business-IT-Alignments genutzt werden können.
Daraus ist ein Toolset entstanden, das CIOs nachhaltig helfen
kann, das Business-IT-Alignment zu operationalisieren und in einen
kontinuierlichen Verbesserungsprozess zu überführen.
Unternehmen die diesen Ansatz nutzen, konnten mit vertretbarem
Aufwand relevante Erfolge bei der Umsetzung und permanenten
Verbesserung des Business-IT-Alignment erzielen und die
Zufriedenheit ihrer Kunden erhöhen.
Das Instrumentarium von Horváth & Partners ist auf zwei Ziele
ausgerichtet, die die oben skizzierten, grundlegenden Methoden
des Business-IT-Aligments unterstützen:
- Das Instrumentarium muss die Integration der Strategien
der Business-Bereiche und die Operationalisierung der Business-Strategien
unterstützen sowie sicherstellen, dass die
Interaktion der Komponenten trotz deren Komplexität professionell
berücksichtigt werden kann.
- Das Instrumentarium muss in Schritten aufgebaut werden
können und muss so angelegt werden, dass man den Erfolg/Misserfolg
messen und adäquat steuern kann.
Bei der Umsetzung des Instrumentariums wurden folgende Erfahrungen
berücksichtigt:
- Um möglichst viele Menschen im Unternehmen für eine IT-
Strategie zu gewinnen, muss der Weg von der Definition der
IT-Strategie bis zur operativen Umsetzung für alle nachvollziehbar
sein.
- Zuerst eine IT-Strategie zu entwickeln und diese dann in
Schritten im Service Offering der IT, der IT-Architektur und
der IT-Organisation umzusetzen, funktioniert nicht. Ein wesentlicher
Grund dafür ist, dass Executives, die an Quartalsergebnissen
gemessen werden, schnelle Ergebnisse benötigen.
Ein weiterer Grund ist, dass schnelle Veränderungen in
der Unternehmensumwelt zu permanentem Justierungsbedarf
der IT-Strategie führen.
Der von Horváth & Partners empfohlene Weg zur Entwicklung und
Umsetzung einer IT-Strategie ist daher von folgenden Überlegungen
getragen:
- Die IT-Strategie ist permanent an der Unternehmensstrategie
auszurichten.
- Die IT-Strategie muss sicherstellen, dass langfristig ein optimierter
Zustand erreicht wird.
- Die IT-Strategie definiert neben der langfristigen Ausrichtung,
Quick Wins und setzt diese konsequent um.
- Die Anforderung Quick Wins strategiekonform umzusetzen,
erfordert die kurzfristige Operationalisierung jeder strategischen
Überlegung.
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3.2 Grundlegende Überlegungen zum Einsatz von
Instrumenten zur Schaffung des Business-IT-Alignments
Die folgende Darstellung beschreibt das Vorgehen des Business
Alignments nach der Horváth & Partners –Methode im Überblick:
Zur Etablierung des Business-Alignments nutzt Horvath & Partners
die grundlegenden Überlegungen des IT/Business Alignment
Cycle und berücksichtigt in allen Modulen die Synchronisation
und Operationalisierung der Strategie.
Business-
Strategie
IT-
Strategie
Operationalisierung
Gesamtstrategie
des
Unternehmen
7K-Modell
IT-Card
Funktion 1
Service-Offering
IT-Card
„IT-Vertrieb“
Funktion 2
Funktion n
Abbildung 3: Vorgehen zur Entwicklung des Business-IT-Alignments
nach Horvath & Partners
4. Erläuterung der Elemente des Horváth &
Partners Modell zum Business-IT-Alignment
4.1 Überblick und Zusammenhang der Instrumente
Die oben genannten Elemente eines Business-IT-Alignments bilden
die Ausgangsbasis für die nachhaltige strategische Ausrichtung
der IT auf das Business. Sie müssen im Rahmen des jährlichen
Strategie- und Planungsprozesses hinterfragt und adjustiert werden
und erfahren damit eine jährliche Fortschreibung.
Für die operative Unterstützung dieser Prozesse hat Horváth &
Partners unterschiedliche Instrumente entwickelt, die in vielen
Projekten ihre Umsetzbarkeit und ihren Nutzen demonstriert haben.
4.2 Operatives Projektdefinitionsmodell und Information
Capital Readiness
Einer der wichtigsten Schritte in der jährlichen Planung - sowie
der kontinuierlichen Planfortschreibung - ist die Abstimmung von
fachlichen Anforderungen an das IT Service Portfolio zwischen
Business und IT. Die Anforderungen können die Anpasssung, Neuentwicklung
oder auch die Stilllegung vorhandener IT-Services
erforderlich machen. Ausgehend von der Priorität dieser Anforderungen
werden die daraus resultierenden Projektvorhaben definiert.
Rolle des Business ist dabei die Spezifikation der fachlichen
Inhalte, Rolle der IT ist die Spezifikation der dazu notwendigen Architektur
und Technologie. „Herausforderung dabei ist es aus der
Fülle der Anforderungen die herauszukristallisieren, die die strategischen
Stossrichtungen des Unternehmens am besten unterstützen
und den größten Mehrwert bieten.“
…
IT-Architektur
IT-Organisation
IT-Card
„IT-Architektur“ IT-Card
„IT-Organisation“

Abbildung 4: Gesamtmodell Horváth & Partners Business-IT-Alignment
Im Ergebnis des Prozesses wird in enger Abstimmung mit dem Business
ein Projekt- und Applikationsportfolio erarbeitet, das Idealerweise
vollständig an den Businessanforderungen ausgerichtet
ist.
Ziel des operativen Projektdefinitionsmodells ist die Definition
und Priorisierung von Vorhaben, um die Projekte zu ermitteln, die
von der IT auszuführen sind, um das Business effektiv und kostenoptimal
zu unterstützen.
Wie in Abbildung 5 dargestellt, werden im ersten Schritt alle Vorhaben
der Businessbereiche gesammelt. Initial erfolgt noch keine
Bewertung, der Fokus liegt darauf einen vollständigen Blick auf
die Projektvorhaben der Business-Bereiche zu erhalten.
Im zweiten Schritt erfolgt eine Filterung der Projektvorhaben auf
der Basis von zuvor mit den Business Bereichen abgestimmter Bewertungsfaktoren.
Dabei hat sich in unseren Projekterfahrungen
gezeigt, das einfache Bewertungsfaktoren die Handhabbarkeit im
Rahmen des Planungsprozesses sicherstellen. Die Bewertungsfaktoren
sind initial mit den Businessbereichen zu erarbeiten und
dann im Rahmen des Planungsprozesses wieder zu verwenden.
Die finale Priorisierung und damit Festlegung des Projektportfolios
ist Aufgabe der Businessbereiche und nicht in der IT. Dadurch
wird das Business-IT-Alignment sichergestellt und die IT langfristig
auch als „Enabler“ wahrgenommen.
Insbesondere in komplexeren Umgebungen hilft die Information
Capital Readiness Methode bei der Strukturierung und Bewertung
der Anforderungen an das bestehende Applikationsportfolio. Sie
ergänzt auf sehr pragmatische Weise den Prozess der Projektportfolio-Ermittlung.
Business-IT-Alignment
Die Information Capital Readiness Methode zielt darauf an, in einem
einfachen strukturierten Interview mit den Business Bereichen
den aktuellen Zufriedenheitsgrad des Business bzgl. der genutzten
Applikationen in Verbindung mit den strategischen Prozessen
der Businessbereiche zu bewerten.
Dazu sind im ersten Schritt die strategischen Stoßrichtungen zu
identifizieren und die unterstützenden strategischen Geschäftsprozesse
zuzuordnen. Idealerweise sollten diese mit einer Perspektive
auf drei bis fünf Jahre aus der Strategischen Planung des
Unternehmens vorliegen, alternativ können sie auch aus der
Kenntnis des Unternehmens abgeleitet und mit der Unternehmensleitung
verifiziert werden. In unserer Projektarbeit hat sich
die Fokussierung auf drei bis fünf strategische Stoßrichtungen
und die explizite Darstellung von fünf bis neun strategischen Prozessen
bewährt.
Zur einfacheren Untergliederung wird empfohlen, in den fünf Kategorien
des Portfolios zunächst die einzelnen Anwendungen zuzuordnen.
Dabei wird für jede Anwendung entschieden, ob sie im
Schwerpunkt transaktionsbezogen, analytisch oder transformational
ist. Dies wird ergänzt um die Sicht der IT auf die Infrastruktur
und interne IT-Prozesse.
Damit die Information Capital Readiness keine Momentaufnahme
bleibt, wird im Interview immer auch die mittelfristige und die
langfristige Perspektive des IT-Portfolios skizziert. Für jeden dieser
Zeitpunkte (typischerweise je Jahr für 2-3 Jahre in die Zukunft)
werden die Rahmenbedingungen und Annahmen skizziert und der
erwartete Zielzustand auf Basis dieser Annahmen bewertet.
Daraus können dann sehr einfach die Weiterentwicklungsbedarfe
des Anwendungsportfolios ermittelt werden.
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Im Ergebnis der beiden Methoden Information „Capital Readiness
Analyse“ und „Operatives Projektdefinitionsmodell“ wird so auf
eine einfache und gut beherrschbare Vorgehensweise ein optimiertes
Projekt- und Applikationsportfolio das strategiekonform
zu einer erhöhten Planungssicherheit für das Gesamtunternehmen
führt.
4.3 7K-Modell
Projektportfolio, Ideen
und Projektanträge
Erster Filter
Auswahl geeigneter Projekte
Zweiter Filter
Bewertung der Rahmenbedingungen
Dritter Filter
Priorisierung und Freigabe
Strategiekonformes
Projektportfolio
Abbildung 5: Erarbeitung eines Strategiekonformen Projektportfolios
Das 7K-Modell ist ein bewährtes und in vielen Projekten zur Definition
der Unternehmensstrategie angewandtes Modell. In Projekten
bei IT Organisationen haben wir festgestellt, dass zwischen
der Definition des Applikations- und Projektportfolio und der IT
Strategie oft eine Lücke vorhanden ist. Es wird zwar immer wieder
versucht die IT Strategie aus der Business-Strategie abzuleiten,
häufig gelingt dies aufgrund zu starker Technologiefokussierung
nicht besonders gut.
Im Business-IT-Alignment-Modell nutzen wir das 7K-Modell zur
Umfeldanalyse und zur Definition des strategischen Kerns der IT.
Wir legen den Fokus besonders auf den Wertbeitrag der IT. Die
Wahrnehmung der Fachbereiche und des Wertbeitrags der IT kann
sehr stark optimiert werden, wenn wiederkehrend die folgenden
Fragen beantwortet:
- Wie ist die Kundenwahrnehmung? Müssen wir die Kundenschnittstelle
optimieren, um zu einer stärkeren und intensiveren
Zusammenarbeit kommen?
- Welche Konzepte haben wir für die Zukunft? Welche Innovationen
müssen wir für unsere Kunden nutzbar machen?
- Was bedeutet dies für unser Produktportfolio, unsere Kunden
und unsere Finanzierungsquellen?
Im Ergebnis wird mit diesem Vorgehen die Basis für die Zieldefinition
der IT-Card geschaffen.
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4.4 BSC IT CARD
Norton & Kaplan beschreiben in Ihrem Buch Alignment [3] die Relevanz
der Ausrichtung in einem Unternehmen. Sie verwenden als
Bild ein Boot mit acht Ruderern, die ausgerichtet (gleichsam gesteuert)
ein gemeinsames Ziel erreichen müssen. Als Basis dienen
Norton & Kaplan die Mittel Balanced Scorecard und Strategy
Maps.
Horváth & Partners hat diese Methode für die IT adaptiert. In einer
analogen Logik werden die durch die Unternehmensleitung
und Business Bereiche definierten Ziele über alle Hierarchieebenen
der IT heruntergebrochen und in einer spezialisierten IT Card
geführt.
Das Ziel der IT Card ist es einen nachhaltigen einheitlichen Rahmen
zu schaffen, der die zielgerichtete Steuerung der IT ermöglicht
und eine inhaltliche Weiterentwicklung der IT in Qualität,
Kosten und Zeiten anstrebt. Die IT-Card beinhaltet dazu Aspekte
der strategischen IT-Architektur, der IT-Prozesse und der IT-Organisation.
Durch die Schaffung eines einheitlichen Zielrahmens für die IT
und das Herunterbrechen der Ziele über alle Führungsebenen der
IT wird erreicht, dass die IT optimal an den Businessanforderungen
ausgerichtet wird. Gleichsam wird dadurch der Wertbeitrag der IT
transparent gemacht.
4.5 KPI-Steuerung
Als steuerndes Element zur Vervollständigung des IT/Business
Alignment Cycles ist eine KPI-Steuerung zu etablieren. Die in der
IT-Card definierten Top-Level Ziele werden auf einzelne IT-Fachbereiche,
Business-Prozesse, IT-Prozesse und IT-Systeme heruntergebrochen.
Besonderer Fokus wird auf der fachlichen Seite insbesondere
die geschäftskritischen Prozesse gelegt. Der fachliche
Bezug ist ausschlaggebend für eine ganzheitliche Sicht auf die IT
Services, die letztendlich die Geschäftsziele unterstützen sollen.
Insbesondere relevant ist hier auch die Kostensteuerung, da die IT
die kostengünstige Erbringung der IT Services sicherstellen muss.
Die KPI Steuerung muss daher operativ auf die folgenden Themenbereiche
fokussieren:
- Business Prozess KPIs – z.B. Dauer Auftragsanlage, Anzahl
Ausfälle über den gesamten Bestellprozess im Jahr
- Portfolio KPIs – z.B. Budgeteinhaltungsquote, Zeiteinhaltungsquote
- Operative KPIs aus der IT Card
- Finanzen - Sicherstellung der IT-Kostentransparenz und der
Kosteneinhaltung
- Kunden der IT / IT Services - z.B. Kundenzufriedenheit, Information
Capital Readiness Ergebnis
- Risikomanagement & Sicherheit – z.B. Verfügbarkeit, Ausfallhäufigkeit,
Quote abgewehrte System-Einbrüche, Wiederanlaufquoten
- Prozesse in der IT & Standardisierung – z.B. Wiederverwendungsquote,
Quote Architektur-Ausnahmen, Prozessqualität

Abbildung 6: Information Capital Readiness
- Organisation, Ressourcen & Potenziale – z.B. Weiterbildungsquote
Die in der IT üblicherweise verwendeten Systeme zur KPI Messung
fokussieren meist technische Messwerte wie z.B. Systemverfügbarkeiten
oder Auslastungsquoten. Für die Business-Sicht sind
diese Daten wenig aussagekräftig, da kein direkten Business-Prozess-Bezug
hergestellt wird. Hier sind KPI-Meßsysteme einzuführen,
die die Business-Sicht abbilden. Grundsätzlich kann hier
mit einem monatliches Excel Reporting begonnen werden auf eine
IT-gestützte technische Messdatenerhebung aufbaut, da viele
Business-relevanten Messdaten (z.B. Ausbildungsquoten, Kundenzufriedenheit)
i.d.R. nicht systemgestützt erhoben werden.
Mittelfristig bietet ein klar strukturiertes und datenbankbasierte
Performance-Cockpit jedoch mehr Stabilität und Kontinuität sowie
höhere Akzeptanz bei den Anwendern.
5. Vorgehensweise zur Einführung eines
Business-IT-Alignments
Wichtig ist die strukturierte Einführung des Business-IT-Alignments.
Dabei darf nicht zuviel Zeit auf einer generischen Ebene zu
verbrauchen werden; von Anfang an ist der konkrete Nutzen für
die Organisation auf allen Ebenen zu kommunizieren. In der Praxis
hat sich die Einführung des Business-IT-Alignments nach be-
Business-IT-Alignment
währten Projektvorgehensgrundsätzen bewährt. Nach Projektende
ist das Business-IT-Alignment im kontinuierlichen Regelbetrieb
weiter zu betreiben.
Die drei bewährten Elemente des Einführungsprojekts sind:
1. Das Herunterbrechen und die Strukturierung des Vorhaben
Basis der Strukturierung sind die Elemente der Strategie-Prozess-
Synchronisation (siehe Abb 1). Im ersten Schritt wird die Synchronisation
der Strategien in Teilschritte zerlegt (welche Strategien
sind vorhanden, welche sind überhaupt mit der IT-Strategie zu
synchronisieren, usw). Danach sind die Arbeitspakete der Operationalisierung
zu definieren (welche Prozesse sind aufgrund welcher
Strategien wie zu ändern). Um zu vermeiden, dass bei dem
skizzierten Top-Down Approach Aktivitäten vergessen werden, ist
es oft sinnvoll die Mittelfristplanung der IT zur Verifizierung der
Strukturierung zu nutzen.
2. Die zeitliche Planung
Business-IT-Alignments zu starten erfordert eine zeitliche Planung,
die sowohl das initiale Projekt als auch die Zyklen des Betriebes
des Business-IT-Alignments beschreibt. Das Initialprojekt
umfasst in der Regel einen ersten vollständigen Steuerungszyklus
(Planung, Modellierung, Steuerung, Messung). Die zeitliche Planung
des Betriebes des Business-IT-Alignments beschreibt die
Terminpläne für die Nutzung der Instrumente in den einzelnen
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■ Personalstruktur
■ Führungsstil
■ Innovationsschwerpunkte/
Innovationsportfolio
Human-
Kapital
Konzepte für
die Zukunft
■ Kooperationen, Allianzen, Beteiligungen
■ Zuliefererstruktur
Phasen und das Modell des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses.
Die Zeitplanung kann insbesondere bei großen Konzernen
mit erheblichem Aufwand verbunden sein.
3. Die Aufwandsplanung
Ein erfolgreiches Business-IT-Alignments erfordert eine intensive
Abstimmung zwischen den Business-Verantwortlichen und der IT
auf unterschiedlichen Stufen. Professionelle Instrumente helfen
den Aufwand zu reduzieren. Die Kommunikation und Abstimmung
erfordert jedoch Zeit und Ressourcen. Die proaktive Überlegung
welche Ressourcen für welche Abstimmung benötigt werden,
schafft oft erst die Voraussetzung für die konstruktive Diskussion,
welche Aktivitäten des Business-IT-Alignments von den Verantwortlichen
des Unternehmens getragen werden.
6. Finale Bewertung
Business-IT-Alignment schafft die Voraussetzungen, dass die IT
eines Unternehmens genau so gesteuert werden kann, dass die
Unternehmensstrategie optimal unterstützt wird.
Ein Business-IT-Alignment kann nicht nachhaltig in einer IT-Organisation
umgesetzt werden, die sich als reine Servicefunktion
versteht. Eine qualifizierte IT-Governance ist die Voraussetzung
für die langfristige Kundenzufriedenheit und die langfristig positive
Umsetzung der Business-IT-Alignment.
Qualifizierte Governance heißt, dass unter Beachtung aller unternehmerischen
Rahmenbedingungen die hoheitlichen Funktionen
und die dienstleistenden Funktionen der IT beschrieben, vereinbart
und kommuniziert werden. Dabei ist zu beachten, dass auch
hoheitliche Aufgaben immer mit einer ausreichenden Kundenorientierung
erbracht werden müssen, um das empfindliche Gleichgewicht,
auf dem die Business-IT-Alignment basiert, nicht zu
stören.
Literaturverzeichnis
Kundenwahrnehmung
Strategischer
Kern
(Produkte, Zielmärkte,
Kernkompetenzen,
Finanzierung)
Kooperationen
Synchronisiert & effizient
■ Positionierung
■ Image, Marke
■ Differenzierungsmerkmale
■ CI/ Design/ Verpackung/ Werbung
Kundenschnittstelle
Wertkette
Abbildung 7: 7-K Modell zur Ableitung der strategischen Ausrichtung
der IT
[1] Mary Nugent, The Four Phases of IT/Business Alignment,
http://www.cioupdate.com/insights/article.php/3446591, 2004 /
02.01.2008
Information Management & Consulting 23 (2008) 1
■ Bindungsform
■ Umsatzquellen („Earnings Modell“)
■ Vertriebskanäle
■ Preispolitik & Werbestrategie
■ Auftragserfüllung & Kundendienst
■ Organisationsstruktur
■ Kernprozesse & Leistungstiefe
(Was machen wir selber?)
■ Leistungsstandorte (Wo?)
■ Leistungsverfahren (Wie?)
■ Logistik
■ IT-Infrastruktur
[2] Office of Government Commerce (OGC), ITIL Service Strategy,
Großbritannien 2007, Seite 15
[3] Robert S. Norton und David P. Kaplan, Alignment - USING
THE BALANCED SCORECARD TO CREATE CORPORATE SYNERGIES,
Harvard Business School Press, Massachuesetts, 2006
[4] Hartmut Blankenhorn, Praktisches IT-Management, Beitrag:
Den Wertbeitrag der IT im Unternehmen ermitteln und steuern,
Symposium Verlag 2006
[5] Dr. Gottfried Pfüller/Jörg Thamm, Praktisches IT-
Management, Beitrag: Gesamtmodell zur IT-Kosten- und
Leistungsverrechnung, Symposium Verlag 2006
Autoren
Dipl.-Ing. Hartmut Blankenhorn
Senior Project Manager, Prokurist
Email: HBlankenhorn@horvathpartners.com
Dipl.-Inform. Med. Jörg Thamm
Managing Consultant
Email: JThamm@horvath-partners.com
Business IT Alignment – the operationalization
of IT strategies
The sensitivity of CIOs in respect to “Business IT Alignment”
has been strengthened by a multitude of publications. Most
CIOs nowadays know that Business IT alignment helps to increase
the performance of enterprises and is a key element in
positioning the IT.
This already led to a more intensive and constructive dialogue
between the business managers and the CIO. Often the
answer to following questions is missing: “How to implement
an efficient and sustainable Business IT Alignment?” and
“What can really be achieved by Business IT Alignment?”
Defining challenging targets is surely attractive, but usually
overburdens the existing approaches for Business IT Alignment.
The authors of this article have various experiences in
implementing Business IT Alignment and identified a great
benefit in adapting matured instruments of corporate management
to optimally support Business IT Alignment.
This article gives an overview on the model, associated instruments
and their functions.