XXL_Sonderheft_Lizenzen_1_2023

Fotos: TracyHornbrook, font83, TracyHornbrook
starken Jahren weitgehend akzeptiert. Das hat
sich nun geändert. Wie wenig Handelskonzerne
in diesen schwierigen Zeiten bereit sind,
sich den Preisvorstellungen ihrer Lieferanten
zu beugen, mussten schon Weltkonzerne wie
Mars, Nestlé oder Coca-Cola erleben. Edeka
oder Rewe riskierten lieber leere Regale, als
sich auf die von den Markenartiklern geforderten
Preiserhöhungen einzulassen. Ähnliches
könnte sich auch im Lizenzgeschäft abspielen.
Höherpreisiges ist derzeit bei den Verbrauchern
nicht gefragt.
Für Lizenzgeber und -nehmer wird das Geschäft
nicht einfacher. Vor allem auch deshalb,
weil es bei den für diese Branche so wichtigen
Vertriebslinien wie etwa dem frequenzstarken
Lebensmittelhandel an strategischen
Ansprechpartnern fehlt. Denn dort gibt es keine
übergeordneten Verantwortlichkeiten. Über
Aktionen und Listungen von Lizenzartikeln
entscheiden die zuständigen Einkäufer der jeweiligen
Warengruppen. Zusammenhängende
Präsentationen von Themen sind deshalb
die große Ausnahme und gelingen nur selten,
etwa zum Start eines neuen Film-Themas wie
beispielsweise Star Wars. Über den Nutzen, Lizenzen
als eigenständige Warengruppe und
mit eigenen Flächen in den Märkten zu etablieren,
wird zwar immer wieder mal diskutiert,
allerdings ohne Ergebnis.
NICHT ÜBER DEN TELLERRAND
Eine solche Strategie könnte nur funktionieren,
wenn die Konzerne ihre Einkaufs- und Vertriebsstrukturen
grundlegend reformieren würden.
Denn die Verantwortlichen der Warengruppen
in den Zentralen und vor Ort werden an ihrem
jeweiligen wirtschaftlichen Ergebnis bemessen,
davon hängt dann auch die Höhe von Boni-Zahlungen
ab. Übergreifende Lösungen scheitern
deshalb meist an den von Lieferanten gefürchteten
Abteilungsanimositäten, weil in den Konzernen
keiner dem anderen einen Zusatzumsatz
gönnt. Deshalb wird sich so schnell nichts daran
ändern, dass Lizenzprodukte nur sehr selten
thematisch zusammenhängend präsentiert
werden, sondern sie verstreut in Abteilungen
wie Spielwaren, Textil, Haushaltsprodukten oder
Schulbedarf zu finden sind.
Dass gerade mittelständische Händler flexible
Lösungen erarbeiten können, beweist das Familienunternehmen
Rofu Kinderland. Mit den
mittlerweile 100 Filialen erzielt der Händler rund
150 Mio. Euro Umsatz, 20 Prozent davon mit Lizenzen.
Das erklärt ihre strategische Bedeutung
für Rofu, weshalb eine eigene Konzeption entwickelt
wurde. Grundüberzeugung ist dabei, dass
Lizenzen Zugpferde für die Spielwarenbranche
seien und deshalb „entsprechend behandelt,
gepflegt und in Szene gesetzt werden sollten“.
STRATEGISCHER ANFORDERUNGSKATALOG
Lizenzthemen machen bei Rofu den Schwerpunkt
der Sonderplatzierungen aus und werden
nach festgelegten Kriterien identifiziert. Wesentlich
für die Beurteilung ist, ob die Themen
im Trend liegen, optimales Potenzial haben
und zielgruppengerecht sind. Danach erfolgt
die Zusammenstellung des Portfolios mit der
Auswahl der Lizenznehmer, der Produkte und
der Einschätzung des Preis-Leistungs-Verhältnisses.
Geklärt wird in diesem Stadium außerdem,
ob die Produkte rechtzeitig verfügbar
sind und ob das Portfolio ausreicht für eine
Präsentation am PoS.
Aus Sicht der Kunden wird definiert, welche
Art von Präsentation und welcher Zeitrahmen
sich für ein bestimmtes Themen eignen, außerdem
wird der Umfang der Platzierungen
festgelegt. Wichtig für den Erfolg sei die Inszenierung,
also wie die Kunden einbezogen
werden können, etwa auch mit Zugabe-Aktionen
oder auch Kundenbindungsmaßnahmen
der Lieferanten.
SICHERHEIT BEI PLANUNG
Bei Rofu sind sich die Verantwortlichen bewusst,
dass oft genug Theorie und Praxis voneinander
abweichen. Mitunter fehle es am notwendigen
Platz in den Filialen oder die Kosten der Umsetzung
erwiesen sich als zu hoch. Mitunter
scheiterten lieferantenübergreifende Aktivitäten
an mangelnder Kooperationsbereitschaft
der Hersteller. Jede noch so gute Planung könne
zunichtegemacht werden, wenn die Ware
nicht rechtzeitig geliefert wird.
Diese analytische Vorgehensweise gibt Sicherheit
bei der Planung, weil sie von vornherein
alle Eventualitäten im Blick hat. Künftige Anforderungen
an Lizenzgeber, Lizenznehmer und
den Handel werden bei Rofu so definiert: über
Grenzen hinausdenken und an gemeinsamen
Lösungen arbeiten. Mit seiner Strategie hat
Rofu damit gegenüber dem Klein-Klein vieler
anderer Handelsunternehmen einen Wettbewerbsvorteil
im Lizenzgeschäft.
RISIKO: Die Lizenzvermarktung
ist herausfordernd.
Genauso wie das
Ringen um Macht, Geld
und Einfluss, um das es
bei dem bekannten Brettspiel
Monopoly geht. Taktisches
Geschick ist hier
wie dort gefordert, dann
winkt Reichtum. Den Unvorsichtigen
droht der Absturz.
Das gehört zu den
Regeln des Spiels und
auch der Branche.
„Lizenzen sind
Zugpferde für
die Spielwarenbranche“
LIZENZEN! 31