RAVSchlussbeÂ… - Treffpunkt-Arbeit

15. März 1999 – imc/bbk/egm/zib
RAV-EVALUATION: SCHLUSSBERICHT
Inhaltsverzeichnis
1 Zusammenfassung ..............................................................................3
2 Auftrag und Vorgehen .......................................................................6
2 .1 Ausgangslage .....................................................................................6
2 .2 Ziel des Auftrages ..............................................................................7
2 .3 Überblick über das Vorgehen..............................................................7
2 .4 Phase 2: Messen von Wirkungszusammenhängen der
Vermittlungsmassnahmen (Ökonometrische Analysen)........................8
2 .5 Phase 3: Ursachen der Effizienzunterschiede zwischen den RAV
(Betriebswirtschaftliche Analysen)......................................................9
2 .6 Phase 4: Verbesserungsvorschläge und Potentialschätzung ...............10
3 Aufgaben und Funktionsweise der RAV .........................................12
3 .1 Gesetzlicher Auftrag.........................................................................12
3 .2 Überblick über den AVIG-Vollzug ...................................................13
3 .3 Prozesse innerhalb der RAV .............................................................14
4 Evaluationsmodell ............................................................................19
4 .1 Überblick über den Untersuchungsgegenstand ..................................19
4 .2 Exogene und endogene Ursachen der RAV-Wirkungen ....................20
5 Wirkungen im Überblick..................................................................22
5 .1 Untersuchungszeitraum ....................................................................22
5 .2 Durchschnittliche Dauer der Stellensuche der wiedereingegliederten
Stellensuchenden ..............................................................................22
5 .3 Monatliche Übertritte zu Langzeitstellensuche ..................................22
5 .4 Dauerhaftigkeit der Wiedereingliederungen.......................................23
5 .5 Unterschiede nach Arbeitslosenkategorien ........................................23
5 .6 Unterschiede nach Branchen.............................................................27
5 .7 Unterschiede nach Kantonen.............................................................30
5 .8 Unterschiede zwischen den RAV......................................................32
6 Einfluss exogener Ursachen auf die Wirkung der RAV (Phase 2:
Ökonometrische Analyse).................................................................36
6 .1 Überblick über die ökonometrische Analyse der exogenen Einflüsse .36
6 .2 Theoretisches Modell der ökonometrischen Analyse .........................37
6 .3 Erklärungsgehalt der exogenen Faktoren ..........................................40
6 .4 Die Wirkung der RAV nach Korrektur des Einflusses der exogenen
Faktoren...........................................................................................41
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7 Der Einfluss der RAV auf die Wirkungen (Phase 3:
Betriebswirtschaftliche Analyse)......................................................44
7 .1 Überblick über die betriebswirtschaftliche Analyse der endogenen
Einflüsse...........................................................................................44
7 .2 Die Funktionsweise eines effizienten RAV........................................45
7 .3 Leistungen........................................................................................49
7 .4 Ressourcen.......................................................................................62
8 Verbesserungvorschläge (Phase 4: Verbesserungsvorschläge) ......78
8 .1 Fazit der Studie ................................................................................78
8 .2 Strategische Erfolgsfaktoren der RAV..............................................79
8 .3 Lenkendes Finanzierungssystem .......................................................81
9 Potentialberechnung (Phase 4: Potentialschätzung) .......................82
Anhangverzeichnis................................................................................83
Alle Personen- und Funktionsbezeichnungen in diesem Bericht
gelten für beide Geschlechter.
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15. März 1999 – imc/bbk/egm/zib
RAV-EVALUATION: SCHLUSSBERICHT
1 Zusammenfassung
1.1 Im Jahre 1995 hat das Bundesparlament das Arbeitslosenversicherungsgesetz
(AVIG) revidiert. Damit wurde der Fokus der Arbeitslosenversicherung
verschoben - vom passiven Taggeldbezug hin zur aktiven Wiedereingliederung
der Arbeitslosen. So sind die Kantone seit dem 1.1.1996 verpflichtet,
Regionale Arbeitsvermittlungszentren (RAV) zu errichten und zu betreiben.
Deren Aufgabe besteht darin, die Stellensuchenden möglichst rasch und
dauerhaft in den Arbeitsprozess zu integrieren.
1.2 Am 6.11.1996 hat der Bundesrat beschlossen, die per 1.1.1997 in Kraft gesetzten
Massnahmen des AVIG durch eine verwaltungsunabhängige Stelle
evaluieren zu lassen. In der Folge hat das Bundesamt für Wirtschaft und Arbeit
(BWA) die ATAG Ernst & Young Consulting beauftragt, die Wirkung
und Funktionsweise der RAV betriebswirtschaftlich zu untersuchen.
1.3 Die vorliegende Studie ist das Ergebnis dieses Auftrages. Sie bezieht sich
auf den Untersuchungszeitraum zwischen Sommer 1997 und Sommer 1998.
In die Untersuchung einbezogen wurden 125 RAV. Die wichtigsten Fragestellungen
der Studie sind:
n Welche Wirkungen erzielen die RAV im Arbeitsmarkt?
n Welche Faktoren haben einen Einfluss auf die Wirkungen der RAV?
Welche davon sind durch die RAV beeinflussbar (endogen)? Welche sind
nicht beeinflussbar (exogen)?
Wie lassen sich die RAV wirkungsvoller führen? Welches Verbesserungspotential
ergibt sich daraus?
1.4 Zusammengefasst lassen sich folgende Wirkungen der RAV feststellen: Im
gesamtschweizerischen Mittel dauerte es - in der Untersuchungsperiode
vom Juni 1997 bis Februar 1998 - 239 Kalendertage, bis die Stellensuchenden
erfolgreich in den Arbeitsmarkt reintegriert waren. Dabei gibt es erhebliche
Unterschiede unter den Stellensuchenden: Je nach Alter schwankt die
durchschnittliche Dauer für die Stellensuche zwischen 168 und 368 Kalendertagen,
je nach Nationalität zwischen 221 und 315 Tagen, je nach Branchenzugehörigkeit
zwischen 212 und 319 Tagen und je nach Kantonszugehörigkeit
zwischen 146 und 307 Tagen.
1.5 Auch die einzelnen RAV unterscheiden sich erheblich in der Fähigkeit, ihre
Stellensuchenden in den Arbeitsmarkt zu reintegrieren. Die durchschnittliche
Dauer der Stellensuche schwankt je nach RAV zwischen 120 und 360
Tagen (Faktor 3).
1.6 Rund 50 % dieser Wirkungsunterschiede zwischen den RAV lassen sich
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durch exogene Faktoren erklären. Sie sind die Folge von unterschiedlichen,
durch die RAV nicht beeinflussbaren Rahmenbedingungen wie z.B. die regionale
Arbeitslosenquote und - struktur, die regionale Wirtschaftsstruktur
u.a.
Korrigiert man die Wirkungsunterschiede zwischen den RAV um diese exogenen
Einflüsse, verleibt aber nach wie vor ein beachtlicher Effizienzunterschied
zwischen den RAV: Das beste RAV braucht im Mittel 149 Tage und
das schlechteste RAV 331 Tage, bis die Stellensuchenden reintegriert sind
(Faktor 2).
1.7 Dieser Effizienzunterschied ist in erster Linie die Folge unterschiedlichen
Verhaltens der PersonalberaterInnen und der betriebswirtschaftlichen Umstände
im RAV, unter denen sie die Leistungen erbringen. Die besten RAV
erzielen bereits zum Zeitpunkt der Untersuchung sehr beachtliche Wirkungen
im Arbeitsmarkt, Wirkungen jedenfalls, wie sie unter dem System des
rein passiven Taggeldbezuges unvorstellbar sind. Insofern darf der - durch
die AVIG-Revision eingeleitete - Systemwechsel als zweckmässig qualifiziert
werden.
Nichtsdestotrotz lassen sich die Wirkungen der RAV noch erheblich steigern,
n wenn die PersonalberaterInnen ihre Leistungen gegenüber den Stellensuchenden
bedarfsgerecht erbringen,
n wenn sie dazu über die erforderlichen fachlichen und sozialen Kompetenzen
verfügen,
n wenn sie über eine genügende Anzahl von offenen Stellen verfügen,
n wenn das RAV prozess- und strukturmässig so organisiert ist, dass die
PersonalberaterInnen ihre Leistungsqualität kontinuierlich steigern können,
n und wenn die RAV-Leitung dafür sorgt, dass die PersonalberaterInnen
sich gemäss den primären Zielen des AVIG-Vollzuges verhalten.
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1.8 Die breite und nachhaltige Umsetzung dieser Verbesserungsmassnahmen -
bis an die “Beraterfront” aller RAV - hat zur Folge,
n dass die durchschnittliche Dauer der Stellensuche um über 70 bis 80
Kalendertage verkürzt wird
n und dass die Arbeitslosenversicherungskasse - unter den Umständen im
Untersuchungszeitraum - jährlich um 200 Millionen Franken bis rund 1
Millarde Franken entlastet wird.
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2 Auftrag und Vorgehen
2 .1 Ausgangslage
Zur wirksamen Bekämpfung der Arbeitslosigkeit in der Schweiz wurden
seit Beginn der 90er Jahre verschiedene Massnahmen ergriffen. Nebst einem
wirtschaftlichen Revitalisierungsprogramm (seit 1993), einem Beschäftigungsprogramm
(1993) und einem Investitionsprogramm (1997)
stellt die Revision des Arbeitslosenversicherungsgesetzes AVIG (1995) die
zentrale Massnahme dar.
Diese Revision brachte einen Umbau der Arbeitslosenversicherung (ALV),
insbesondere durch Einführung sogenannter arbeitsmarktlicher Massnahmen
(AM). Das übergeordnete Ziel dieser Massnahmen ist dabei, Arbeitslose
möglichst rasch wieder in den Arbeitsprozess einzugliedern. Damit wurde
der Fokus der ALV vom passiven Taggeldbezug in Richtung einer aktiven
Wiedereingliederung verschoben.
Der Grossteil der revidierten Gesetzesartikel des AVIG ist in Kraft gesetzt
worden: Seit dem 1.1.1996 sind die Kantone insbesondere verpflichtet, sogenannte
regionale Arbeitsvermittlungszentren (RAV) zu errichten und zu betreiben.
Ausserdem müssen sie seit dem 1.1.1997 ein Mindestangebot an aktiven
arbeitsmarktlichen Massnahmen (AM) zur Verfügung stellen.
Der Bundesrat hat in einem Beschluss vom 6.11.1996 das EVD beauftragt,
die per 1.1.1997 in Kraft gesetzten Massnahmen des AVIG durch eine
verwaltungsunabhängige, neutrale Stelle evaluieren zu lassen und den
Bundesrat innert zwei Jahren nach Inkrafttreten der revidierten Gesetzesbestimmungen
über die Ergebnisse zu informieren.
Vor diesem Hintergrund hat das BWA die ATAG Ernst & Young Consulting
AG beauftragt, eine betriebswirtschaftlich orientierte Evaluationsstudie
durchzuführen, welche die Funktionsweise und betriebswirtschaftliche Effizienz
der RAV analysiert.
Die Studie bezieht sich auf den Zeitraum zwischen Sommer 1997 und
Sommer 1998. Während dieser Zeit befanden sich einzelne RAV noch in
der Aufbauphase. Diese RAV wurden aus den Untersuchungen ausgeschlossen.
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2 .2 Ziel des Auftrages
Die vorliegende Studie beinhaltet eine Evaluation der eingeleiteten Vermittlungsmassnahmen
und das Unterbreiten von entsprechenden Verbesserungsvorschlägen.
Dabei wird primär untersucht, inwieweit mit der Errichtung
der RAV die folgenden gemäss AVIG (Art. 72b Abs. 2) zu erzielenden
Wirkungen erreicht worden sind:
n die rasche und dauerhafte Wiedereingliederung der Versicherten bewirken
n die Gefahr der Langzeitarbeitslosigkeit vermindern.
Des weitern zeigt die Studie auf, welche Faktoren die Effizienz der RAV
positiv beziehungsweise negativ beeinflussen. Die zwischen den RAV vorliegenden
Effizienzunterschiede werden beschrieben und (soweit möglich)
quantifiziert. Als Ergebnis dieser Analyse werden darauf aufbauend betriebswirtschaftliche
Verbesserungsmöglichkeiten aufgezeigt und konkretisiert.
Schliesslich wird das vorhandene Verbesserungspotential geschätzt.
2 .3 Überblick über das Vorgehen
Bei der Studie wurde zusammengefasst in den folgenden fünf Phasen vorgegangen.
In einer ersten Phase wurde das Projekt zusammen mit den Vertretern des
BWA vorbereitet und konkretisiert. Dabei wurde insbesondere die Datenlage
geprüft und die für die Analysen erforderlichen Daten aufbereitet.
In der zweiten Phase wurden die Zusammenhänge zwischen den Vermittlungsmassnahmen
der RAV und den damit erzielten Wirkungen mittels
ökonometrischer Methoden analysiert. Dabei wurde einerseits untersucht,
welche Faktoren die Wirkungen der RAV beeinflussen. Andererseits konnte
aufgezeigt werden, welche dieser Einflussfaktoren von den RAV direkt gesteuert
werden können und welche Einflüsse demgegenüber aus-serhalb deren
Einflussnahme liegen.
In einer dritten Phase wurden aufgrund der ökonometrischen Analyse 9
ausgewählte RAV einer betriebswirtschaftlichen Analyse unterzogen. Damit
werden die betriebsinternen Gründe für die Effizienzunterschiede zwischen
den RAV eruiert.
In der vierten Phase wurden die Wirkungen der getroffenen Vermittlungsmassnahmen
in einer Evaluation beurteilt. Ausserdem werden Möglichkeiten
aufgezeigt, um die Effizienz der RAV zu verbessern. Schliesslich
wird das Verbesserungspotential geschätzt.
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In der fünften Phase wurde der vorliegende Schlussbericht mit allen Ergebnissen
zuhanden des Bundesrates redigiert.
In den nachfolgenden Kapiteln sind die Tätigkeiten der verschiedenen Phasen
(Phasen 2 bis 4) kurz beschrieben.
2 .4 Phase 2: Messen von Wirkungszusammenhängen der Vermittlungsmassnahmen
(Ökonometrische Analysen)
Ausgehend von den Zielen des AVIG und dem Leistungsauftrag der RAV
wird gemessen, wie rasch die Stellensuchenden wiedereingegliedert werden,
ob Langzeitarbeitslosigkeit wirksam bekämpft wird und wie dauerhaft
die Wiedereingliederungen sind. Zu prüfen ist, wie sich die RAV in bezug
auf diese angestrebten Wirkungen unterscheiden; andererseits sind die Unterschiede
verschiedener Arbeitslosenkategorien, Branchen und Regionen
hinsichtlich dieser Wirkungen zu untersuchen.
Das Vorgehen unterteilt sich in drei Schritte:
1. Feststellen der Leistungsunterschiede der RAV in Bezug auf die zentralen
Wirkungsgrössen (vgl. Kapitel 5):
n Rasche und dauerhafte Wiedereingliederung der Stellensuchenden
n Vermeidung und Bekämpfung von Langzeitstellensuche.
2. Messen derjenigen Leistungsunterschiede zwischen den RAV, die auf
exogene Ursachen zurückzuführen sind (vgl. Kapitel 6). Darunter werden
jene Ursachen der Wirkungsunterschiede verstanden, auf die das
RAV und der Kanton keinen direkten Einfluss haben (z.B. Wirtschaftsstruktur,
Arbeitslosenstruktur, etc.).
3. Isolieren der tatsächlichen Effizienzunterschiede zwischen den RAV
(vgl. Kapitel 6). Darunter werden jene Leistungsunterschiede zwischen
den RAV verstanden, die auf endogene Ursachen zurückzuführen sind,
das heisst, welche die RAV beziehungsweise die Kantone direkt beeinflussen
können.
Für die Durchführung der Berechnungen sind für sämtliche RAV gegen 300
endogene und exogene Variablen erhoben worden. Die erforderlichen Daten
sind dabei einerseits der AVAM-Datenbank und andererseits der
ASAL-Datenbank - den beiden primären statistischen Informationsquellen
des AVIG-Vollzugs - sowie Statistiken des Bundesamtes für Statistik entnommen
worden.
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2 .5 Phase 3: Ursachen der Effizienzunterschiede zwischen den RAV
(Betriebswirtschaftliche Analysen)
Hier werden jene Wirkungsunterschiede zwischen den RAV untersucht, die
auf endogene Ursachen zurückzuführen sind (vgl. Kapitel 7). Oder mit andern
Worten lautet die Fragestellung: Welche betriebsinternen Faktoren beeinflussen
die Effizienz der RAV?
Aufgrund einer Reihe von Hypothesen sind die verfügbaren Daten statistisch
getestet worden. Zum Beispiel: Gibt es einen statistisch signifikanten
Zusammenhang zwischen der Anzahl Beratungsgespräche der Personalberater
im RAV und der durchschnittlichen Dauer der Stellensuche des RAV?
Gibt es einen signifikanten Zusammenhang zwischen der Dauer der Stellensuche
und der Sanktionshäufigkeit eines RAV? Haben jene RAV mit grossem
Vermittlungserfolg eine kürzere Dauer der Stellensuche ? Sind in
RAV mit kurzer Dauer der Stellensuche vermehrt Wiederanmeldungen
festzustellen ? Verkürzt die Akquisition offener Stellen die Dauer der Stellensuche
?
Die verschiedenen statistischen Erklärungen für die festgestellten Effizienzunterschiede
dienen dazu, neun ausgewählte RAV einer detaillierten
betriebswirtschaftlichen Analyse zu unterziehen. Damit können auch jene
(qualitativen) Effizienzunterschiede zwischen den RAV aufgedeckt werden,
die in den uns verfügbaren Daten nicht zum Ausdruck kommen (vgl. Kapitel
7).
Die Auswahl der neun RAV ist nach verschiedenen Kriterien erfolgt: die
gewählten RAV ...
n ... sind (im Untersuchungszeitraum) zwischen Juli 1997 und Februar
1998 keinen grösseren Restrukturierungen unterzogen worden. Die
Strukturen und Prozesse einer sich in einer grundsätzlichen Reorganisationsphase
befindlichen Organisation kann aus methodischen Gründen
nicht gezielt evaluiert werden
n ... weisen (nach Korrektur exogener Einflüsse) bezüglich den in den
ökonometrischen Analysen untersuchten Wirkungen (Dauer der Stellensuche,
Wiederanmeldungen, Zugänge zu Langzeitstellensuche etc.) unterschiedlich
gute Werte auf. Es sind sowohl deutlich überdurchschnittliche
(3), durchschnittliche (3) als auch unterdurchschnittliche (3) RAV in
die Untersuchungen miteinbezogen worden
n ... kommen sowohl aus Grossstädten (3), Kleinstädten (3) als auch ländlichen
Gebieten (3)
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n ... kommen sowohl aus der französisch sprechenden Schweiz (3) als
auch aus der Deutschschweiz (6); es wurde kein Tessiner RAV einer näheren
Prüfung unterzogen, da sie allesamt durchschnittliche Leistungswerte
aufwiesen
n ... weisen unterschiedliche Grössen auf (zwischen 11 und 66 Personalberater)
n ... kommen aus Regionen mit hoher und tiefer Arbeitslosigkeit.
Anhand einer umfassenden Prozessanalyse, Gesprächen mit RAV-
Mitarbeitern, Experteninterviews, schriftlichen Befragungen und Sekundärmaterial
wurden zusätzlich zur ökonometrischen Analyse weitere Effizienzunterschiede
zwischen der RAV eruiert, so z.B. in bezug auf
n Führung der RAV und Aufgabenverständnis der RAV-Leiter
n unterschiedliche Gewichtung der verschiedenen Prozesse
n Aufgabenabgrenzung zwischen RAV und KIGA (kantonale Vorgaben,
Freiräume des RAV etc.)
n organisatorische Strukturen, Personalselektion, Controlling, interne
Kommunikation
n zentrale (Miss-) Erfolgsfaktoren für eine rasche Wiedereingliederung der
Stellensuchenden
n zentrale (Miss-) Erfolgsfaktoren für die Akquisition von Stellen (Art der
Akquisition, Art der Betreuung der Arbeitgeber, Trennung von Beratung
und Akquisition etc.)
n Leerzeiten, Doppelspurigkeiten.
2 .6 Phase 4: Verbesserungsvorschläge und Potentialschätzung
In Phase 4 wird aufgrund der Erkenntnisse aus den ökonometrischen Analysen
und den betriebswirtschaftlichen Feststellungen eine Evaluation erarbeitet.
Zudem wird aufgezeigt, welche Verbesserungen sinnvollerweise innerhalb
der RAV angestrebt werden sollen. Ausserdem werden die Verbesserungsvorschläge
der RAV-Evaluationsstudie mit denjenigen eines Zusatzauftrags
integriert. Der Fokus dieses Zusatzauftrags liegt darauf, den
Leistungsauftrag an die RAV sowie die Finanzierungsströme zu prüfen und
verbesserte Anreizsysteme vorzuschlagen (vgl. Kapitel 8).
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Phase
Phase
2:
2:
Ökonometrische
Ökonometrische
Analysen
Analysen
-
-
Datenerhebung,
Datenerhebung,
Datenaufbereitung
Datenaufbereitung
-
-
Faktorenanalyse,
Faktorenanalyse,
Korrelationsanalyse
Korrelationsanalyse
- Regressionsanalysen
- Regressionsanalysen
-
-
Einfluss
Einfluss
exogener
exogener
Ursachen
Ursachen
auf
auf
die
die
Wirkungen
Wirkungen
der
der
RAV
RAV
-
-
Einfluss
Einfluss
endogener
endogener
Ursachen
Ursachen
auf
auf
die
die
Wirkungen
Wirkungen
der
der
RAV
RAV
Phase
Phase
3:
3:
Betriebswirtschaftliche
Betriebswirtschaftliche
Analysen
Analysen
-
-
Erfolgskritische
Erfolgskritische
Faktoren
Faktoren
für
für
Wiedereingliederung
Wiedereingliederung
- Erfolgskritische Faktoren für
- Erfolgskritische Faktoren für
Stellenakquisition
Stellenakquisition
-
-
Fachliche
Fachliche
und
und
soziale
soziale
Kompetenz
Kompetenz
der
der
Berater
Berater
-
-
Prozess-Strukturen
Prozess-Strukturen
im
im
RAV
RAV
-
-
Organisation
Organisation
der
der
RAV
RAV
-
-
Führung
Führung
der
der
RAV
RAV
Phase
Phase
4:
4:
Evaluation
Evaluation
der
der
RAV,
RAV,
Verbesserungsvorschläge,
Verbesserungsvorschläge,
Verbesserungspotential
Verbesserungspotential
Phase 5: Redaktion des Berichtes
Phase 5: Redaktion des Berichtes
Gesamtzusammenhänge Phasen 2 bis 5
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3 Aufgaben und Funktionsweise der RAV
3 .1 Gesetzlicher Auftrag
Die RAV werden von den Kantonen eingerichtet. Sie sind den Kantonen
organisatorisch unterstellt.
Die Kantone übertragen den RAV nach Art. 85 u.a. folgende Aufgaben.
Die RAV (bzw. kantonalen Amtsstellen):
n beraten die Arbeitslosen und bemühen sich, ihnen Arbeit zu vermitteln,
allenfalls in Zusammenarbeit mit paritätischen oder von Trägerorganisationen
geführten Stellenvermittlungsinstitutionen oder mit privaten Stellenvermittlern;
sie sorgen innerhalb des ersten Monats kontrollierter Arbeitslosigkeit
für eine umfassende Abklärung der Wiedereingliederungsmöglichkeiten
des Versicherten;
n klären die Anspruchsberechtigung ab, soweit ihnen diese Aufgaben
durch das AVIG übertragen ist;
n entscheiden über die Zumutbarkeit einer Arbeit, weisen den Versicherten
zumutbare Arbeit zu und erteilen ihnen Weisungen in bezug auf die Teilnahme
an Kursen, Besprechungen und Orientierungsveranstaltungen;
fordern Unterlagen für die Beurteilung der Vermittlungsfähigkeit oder
der Zumutbarkeit einer Arbeit bei Versicherten an;
n überprüfen die Vermittlungsfähigkeit der Arbeitslosen;
n stellen den Versicherten in den nach AVIG Art. 30; Abs. 2 und 4 vorgesehenen
Fällen in der Anspruchsberechtigung ein;
Die Arbeitsvermittlungszentren können zur Erfüllung ihrer Aufgaben Private
beiziehen.
Die Kantone melden dem BWA als Ausgleichsstelle der Arbeitslosenversicherung
die dem regionalen Arbeitsvermittlungszentrum übertragenen Aufgaben.
Das BWA erteilt den Kantonen für den Betrieb der RAV einen verbindlichen
Leistungsauftrag und passt diesen periodisch der Entwicklung auf dem
Arbeitsmarkt an. Der Leistungsauftrag enthält Vorgaben in bezug auf den
zeitlichen Rahmen für die Abklärung der Wiedereingliederungsmöglichkeiten
der Stellensuchenden, die durchgeführten Beratungsgespräche, die
Akquisition von offenen Stellen, die Zuweisung und Vermittlung von Stellen,
die Qualifikation und die Anzahl der Mitarbeiter und die technischen
und finanziellen Rahmenbedingungen.
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3 .2 Überblick über den AVIG-Vollzug
Am heutigen AVIG Vollzug sind verschiedene Stellen beteiligt, die unterschiedliche
gesetzliche Aufträge zu erfüllen haben.
Regionale Arbeits- Arbeits- Arbeits-
vermittlungszentren
Ausgleichsfonds der Arbeitslosenversicherung
Bundesamt für Wirtschaft und Arbeit
Kantonale Amtsstellen
Öffentliche
Arbeitslosenkassen
Gemeindearbeitsämter
Private
Arbeitslosenkassen
Bundesamt für Wirtschaft und Arbeit (nach AVIG Art. 83)
Das Bundesamt für Wirtschaft und Arbeit (BWA) ist für den Vollzug des
AVIG verantwortlich.
Kantone (AVIG Art. 85, Art. 113)
Die Kantone sind verantwortlich für die Führung der kantonalen Kassen,
die Einrichtung der regionalen Arbeitsvermittlungszentren und die Bezeichnung
der zuständigen Amtsstellen und Beschwerdeinstanzen. Dazu gehört
auch die Einsetzung von tripartiten Kommissionen nach AVIG Art. 85c.
Die tripartiten Kommissionen beraten die regionalen Arbeitsvermittlungszentren.
Sie setzen sich aus jeweils gleich vielen Vertretern von Arbeitgebern,
Arbeitnehmern und der Arbeitsmarktbehörde zusammen. Zusätzlich
ist ein Vertreter der öffentlichen Kasse Mitglied mit beratender Stimme.
Weiter stellen die kantonalen Amtsstellen die für die arbeitsmarktlichen
Massnahmen (AM) notwendigen Plätze bereit. Der Bundesrat nimmt die
Aufteilung der Plätze - unter Berücksichtigung der Einwohnerzahl und der
Zahl der Versicherten - auf die einzelnen Kantone vor. Der Kanton beteiligt
sich mit einem gesetzlich geregelten Beitrag an der Bereitstellung der Jahresplätze.
Die Aufgabenverteilung zwischen den kantonalen Stellen ist je
nach Kanton unterschiedlich geregelt. Für die voraussichtlichen Aufwendungen
der einzelnen RAV, der kantonalen Koordinationsstelle, sowie der
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tripartiten Kommissionen reicht der Kanton beim BWA ein Finanzierungsgesuch
ein. Nach Prüfung des Finanzierungsgesuchs wird ein genereller Zusicherungsentscheid
gefällt.
Arbeitslosenkassen (AVIG Art. 81)
Die Hauptaufgabe der Arbeitslosenkassen ist die Ausrichtung der Leistungen
an die Bezüger. Sowohl die öffentlichen Kassen als auch die Verbandskassen
klären als weitere Aufgabe die Anspruchsberechtigung der Versicherten
ab. Sie stellen den Versicherten in den nach AVIG Art. 30, 1 vorgesehenen
Fällen in der Anspruchsberechtigung ein. Zudem verwalten die
Kassen das Betriebskapital, legen periodisch Rechnung ab und erstatten den
Geschäftsbericht zuhanden des BWA. Die Finanzierung der Kassen wird
über den Ausgleichfonds der Arbeitslosenversicherung sichergestellt. In regelmässigen
Abständen rufen die Kassen die notwendigen Mittel beim Ausgleichfonds
ab und zahlen die Entschädigungen über die Hausbank an die
Versicherten aus. Für den Betrieb wird den Kassen vom Ausgleichfonds eine
Verwaltungskostenentschädigung ausgerichtet. Die Abrechnung erfolgt
entweder auf der Grundlage der effektiven Kosten oder mit einer Pauschale.
3 .3 Prozesse innerhalb der RAV
Die innerhalb der RAV ablaufenden Prozesse können in fünf Prozesskategorien
unterteilt werden: Die Führungs- und Unterstützungsprozesse, die
RAV-spezifischen Leistungserbringungsprozesse - die Wiedereingliederung
und die Akquisition von Stellen- sowie die Umfeldprozesse.
Die Struktur der innerhalb der RAV ablaufenden Prozesse ist in Anhang 3
von der Ebene der Megaprozesse bis auf die Ebene der einzelnen Aktivitäten
hinunter detailliert beschrieben. Auf die Mengen- und Qualitätsaspekte
der Prozesse wird in Kapitel 7 eingegangen.
Die nachfolgenden Kapitel sollen einen Überblick über die in den RAV ablaufenden
wichtigsten Prozesse und Subprozesse geben.
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3 .3 .1 Wiedereingliederungsprozess
Der im Mittelpunkt stehende Hauptprozess jedes RAV ist der Wiedereingliederungsprozess.
Er beginnt mit der Anmeldung des Stellensuchenden im
RAV und endet mit der Abmeldung des Stellensuchenden:
n Anmeldung des Stellensuchenden
Der erste Subprozess im Rahmen des Wiedereingliederungsprozesses ist
die Anmeldung des Stellensuchenden. Das Stellensuchendendossier wird
erstellt, die Personaldaten werden im AVAM aufgenommen und der
Stellensuchende wird einem persönlichen Personalberater des RAV zugeteilt.
n Erstinformationen durchs RAV
Der erste Kontakt zwischen Berater und Stellensuchendem erfolgt am
Erstgespräch oder dem Informations-Tag. Hier erteilen die Berater den
Stellensuchenden Informationen über Rechte und Pflichten, besprechen
mit ihnen das weitere Vorgehen, vereinbaren gemeinsam die Ziele und
Vorgaben, planen mögliche Massnahmen und prüfen offene Stellen.
n Periodische Beratungs- und Kontrollgespräche, Prüfung der Arbeitsbemühungen
Um Gewähr zu haben, dass der eingeschlagene Weg zweckmässig ist,
treffen sich die Personalberater und Stellensuchenden periodisch im
Rahmen von Beratungs- und Kontrollgesprächen. In diesem Rahmen
wird das weitere Vorgehen besprochen und gemeinsam vereinbart. Die
Gespräche dienen den Personalberatern aber auch zur Kontrolle, ob die
vereinbarten Vorgaben durch den Stellensuchenden eingehalten werden.
Bei begründeten Zweifeln prüfen die Berater die Einhaltung dieser Vorgaben
zu einem späteren Zeitpunkt vertieft nach.
n Prüfen und Zuweisen offener Stellen
Zwischen den Gesprächen prüfen die Personalberater laufend, ob für
ihre Stellensuchenden geeignete offene Stellen vorhanden sind.
n Planung der Vermittlungs- und aktiven arbeitsmarktlichen Massnahmen:
Zwischen den Gesprächen werden ausserdem mögliche Weiterbildungsmassnahmen
und vorübergehende Beschäftigungen für die Stellensuchenden
evaluiert.
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Bearbeitung und Durchführung
des Erstgesprächs
Bearbeitung und Durchführung
der Beratungs- und
Kontrollgespräche
Abmeldung ohne neue Stelle
Wiedereingliederungsprozess
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Anmeldung zur
Arbeitsvermittlung
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n Sanktionen, Einstellungen, rechtliches Gehör
In bestimmten Fällen (Missbrauch, ungenügende Arbeitsbemühungen,
Ablehnung zumutbarer Arbeit u.a.) sind die Personalberater bzw. das
RAV verpflichtet, die Anspruchsberechtigung des Stellensuchenden in
einem gewissen Umfang zu kürzen - durch das sogenannte Verfügen von
Einstelltagen. Die Stellensuchenden haben in diesen Fällen Anspruch auf
rechtliches Gehör. Dies wird durch das RAV gewährt.
Der Wiedereingliederungsprozess ist dann beendet, wenn sich der Stellensuchende
beim RAV abgemeldet hat.
Am Wiedereingliederungsprozess sind hauptsächlich die Personalberater
und die administrativen Mitarbeiter beteiligt. In einem der neun untersuchten
RAV sind zudem auch die auf die Stellenakquisition spezialisierten Mitarbeiter
in der Wiedereingliederung tätig.
Ersterfassung des
Stellensuchenden
Durchführung des
Informationstages
Vermittlungs- und
Massnahmenplanung
Abmeldung mit neuer Stelle
Berufsberatung
Prüfung der Arbeitsbemühungen
Sanktionierung Rechtliches Gehör
Nein
Stellensuchende finden
selbst eine Stelle
mangelnde Bemühungen
verschiedene Sanktionsgründe
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3 .3 .2 Akquisitionsprozess
Ein wichtiges Instrument für die Wiedereingliederung von Stellensuchenden
ist die Akquisition offener Stellen (vgl. Kapitel 7). Aus diesem Grund bemühen
sich die RAV um gute Beziehungen zu Arbeitgebern, um offene
Stellen zu akquirieren und zu bewirtschaften.
Der Akquisitionsprozess besteht im einzelnen aus den folgenden Subprozessen:
n Identifizierung von Arbeitgebern.
Zunächst werden Marktbearbeitungskonzepte erstellt. Welche Arbeitgeber
sollen gezielt kontaktiert werden ?
n Kontaktierung von Arbeitgebern
Der Kontakt zu den Arbeitgebern wird unterschiedlich hergestellt:
schriftlich (individuell und per Mailings), telephonisch und/oder persönlich.
n Akquirieren ausgeschriebener Stellen
In allen RAV wird neben der direkten Akquisition auch in Printmedien
nach offenen Stellen gesucht und diese (nach Rücksprache mit dem Arbeitgeber)
ins AVAM-System eingegeben.
n Bewirtschaftung offener Stellen
Die von den Arbeitgebern gemeldeten offenen Stellen werden durch das
RAV bewirtschaftet. Dabei geht es um den Abgleich des Anforderungsprofils
der offenen Stellen, die Prüfung der Zumutbarkeit der Stelle, die
Prüfung der Branchen- und Ortsüblichkeit der Stellen und die laufende
Orientierung der Arbeitgeber über den Vermittlungsstand.
n Auskunftserteilung an Arbeitgeber
Eine wichtige Aufgabe im Rahmen des Akquisitionsprozess ist die Erteilung
von Auskünften an die Arbeitgeber.
In einzelnen RAV sind alle Mitarbeiter an den Akquisitionsprozessen beteiligt;
in andern werden hierfür spezialisierte “Aussendienstmitarbeiter” eingesetzt;
in einigen RAV werden diese Tätigkeiten hauptsächlich von den
Personalberatern wahrgenommen (vgl. Kapitel 7).
3 .3 .3 Umfeldprozesse
Zusätzlich zu den eigentlichen Kernaktivitäten - die Wiedereingliederung
und Akquisition - nehmen die RAV Aufgaben im Bereiche der Öffentlichkeitsarbeit
und der Zusammenarbeit mit andern Stellen wahr.
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15. März 1999 – imc/bbk/egm/zib
RAV-EVALUATION: SCHLUSSBERICHT
Die Umfeldprozesse beinhalten alle Tätigkeiten, die mit Kommunikation
und Betreuung des Umfelds des RAV zu tun haben. Dazu gehören im einzelnen
die Prozesse Aktive und passive Umfeldbetreuung, Leistungen für
Dritte und Behandlung von Beschwerden.
Unter aktiver und passiver Umfeldbetreuung werden alle Aktivitäten im Bereiche
der Öffentlichkeitsarbeit, der Medienbetreuung und der allgemeinen
Auskunftserteilung (ohne Arbeitgeber und Stellensuchende) zusammengefasst.
Der Prozess Leistungen für Dritte enthält sämtliche Tätigkeiten der RAV,
die aus dem Kontakt mit andern Stellen entstehen. Es sind dies im einzelnen
die LAM, das KIGA, das BWA, die Gemeinden, die Weiterbildungsinstitutionen
sowie weitere Institutionen.
Im dritten zu den Umfeldprozessen gehörenden Prozess sind die Aktivitäten
zusammengefasst, die als Folge einer Beschwerde der Stellensuchenden im
RAV anfallen. Dies sind im einzelnen die Beschwerdevernehmlassung, der
Vollzug des Beschwerdeentscheides und die Anpassung des Dossiers des
Stellensuchenden bzw. die Datenverwaltung.
3 .3 .4 Führungs- und Unterstützungsprozesse
In allen Unternehmungen - so auch in den RAV - laufen sogenannte Führungs-
und Unterstützungsprozesse ab.
Führungsprozesse beinhalten alle Tätigkeiten, die übergreifend durch Planung,
Entscheidung, Durchsetzung und Kontrolle die Leistungsabwicklung
steuern (z.B. Führung des RAV oder von RAV-Gruppen, Personalmanagement,
Controlling und Projektmanagement).
Unterstützungsprozesse sind für das reibungslose Funktionieren der Gesamttätigkeit
der RAV von grosser Bedeutung. Beispiele hierfür sind die
Personalverwaltung, die Informatik und die Ausbildung.
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15. März 1999 – imc/bbk/egm/zib
RAV-EVALUATION: SCHLUSSBERICHT
4 Evaluationsmodell
4 .1 Überblick über den Untersuchungsgegenstand
Im Rahmen der vorliegenden Studie haben wir geprüft, wie erfolgreich die
RAV die ihnen übertragen Aufgaben wahrnehmen und wodurch der Erfolg
der RAV beeinflusst wird.
Ausgehend von den Zielen des AVIG ist der Erfolg der RAV insbesondere
in bezug auf folgende angestrebte Wirkungen untersucht worden:
n die rasche Wiedereingliederung der Versicherten bewirken
n die Dauerhaftigkeit der Wiedereingliederung sicherstellen
n die Langzeitstellensuche verhindern und bekämpfen.
Für jede dieser drei Wirkungen haben wir geeignete Messgrössen definiert,
die Auskunft darüber geben, wie gut die betreffenden Wirkungen von den
RAV erreicht worden sind. Diese Messgrössen bezeichnen wir als sogenannte
Wirkungsindikatoren.
Die Förderung der raschen Wiedereingliederung der Versicherten wird auf
Basis der durchschnittlichen Dauer der Stellensuche jener Stellensuchenden,
die sich vom RAV abmelden und wieder eine feste Stelle gefunden haben,
beurteilt. Hierzu gehören alle vom RAV abgemeldeten Stellensuchenden,
die entweder durchs RAV vermittelt worden sind oder die selbst eine Stelle
gefunden haben. Nicht berücksichtigt werden Abmeldungen ohne Wiedereingliederung.
Als Dauer der Stellensuche gilt die Periode zwischen Anund
Abmeldung dieser Personen im RAV.
Zur Messung der Dauerhaftigkeit der Wiedereingliederungen eines RAV
wird der Anteil an wiederangemeldeten Stellensuchenden im betreffenden
RAV als Wirkungsindikator verwendet.
Die Vermeidung und Bekämpfung der Langzeitstellensuche wird aufgrund
der Zugänge zu Langzeitstellensuche in Prozent des Stellensuchendenbestandes
in den einzelnen RAV beurteilt. Als Langzeitstellensuchende gelten
dabei Personen, die im RAV gemeldet sind und seit mehr als 365 Tagen
keine feste Stelle besitzen.
Die Wirkungsindikatoren haben wir aus einer grösseren Anzahl alternativer
Indikatoren nach bestimmten Kriterien ausgewählt (vgl. hierzu Anhang 2).
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15. März 1999 – imc/bbk/egm/zib
RAV-EVALUATION: SCHLUSSBERICHT
Die drei vorgängig beschriebenen Wirkungsindikatoren haben ein gemeinsames
Manko. Sie messen nur den unterschiedlichen Erfolg der RAV in bezug
auf die erfolgreich wiedereingegliederten Stellensuchenden. Lässt ein
RAV viele Stellensuchende ohne Wiedereingliederung in die Aussteuerung
hinaus laufen, drückt sich dies in diesen drei Indikatoren nicht aus. Deshalb
wird eine vierte Variable als Kontrollgrösse verwendet. Sie setzt die monatliche
Anzahl Zugänge zu Langzeitstellensuche ins Verhältnis zu den monatlichen
Wiedereingliederungen aus Langzeitstellensuche. Im Idealfall ist
dieses Verhältnis langfristig gleich 1 (keine Aussteuerungen).
4 .2 Exogene und endogene Ursachen der RAV-Wirkungen
Die im obigen Kapitel beschriebenen Wirkungen werden für jedes einzelne
RAV untersucht: Die Wirkungsunterschiede zwischen den RAV sind erheblich
(vgl. Kapitel 5).
Diese Wirkungsunterschiede sind zum Teil auf tatsächliche endogene Effizienzunterschiede
zwischen den RAV zurückzuführen. Sie werden aber
auch durch exogene Einflussgrössen bestimmt, auf welche die RAV keinen
Einfluss nehmen können.
Ressourcen
einsatz
Evaluationsmodell der Untersuchung
Endogene Faktoren
Leistungen
Wirkungen
v Wirkungen
Exogene Faktoren
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15. März 1999 – imc/bbk/egm/zib
RAV-EVALUATION: SCHLUSSBERICHT
Beide Ursachen von Wirkungsunterschieden - exogene und endogene - sind
untersucht worden. Dabei kann wie folgt nach exogenen und endogenen
Einflussgrössen unterschieden werden:
n Als endogene Einflussfaktoren werden jene Grössen bezeichnet, welche
die RAV oder der betreffende Kanton direkt beeinflussen können und
die einen potentiellen Einfluss auf die Wirkungen der RAV haben. Hierzu
gehören namentlich die von den RAV erbrachten Leistungen, mit denen
die angestrebten Wirkungen erreicht werden sollen: die mit den
Stellensuchenden geführten Beratungsgespräche, die Informationstage,
die vom RAV verfügten Sanktionen, die Zuweisung zu offenen Stellen,
die Zuweisung zu AM und das Prüfen von Arbeitsbemühungen.
Im weiteren gehören zu den endogenen Faktoren:
n die Prozessstrukturen der RAV bzgl. Stellenakquisition, Vermittlung,
Beratung, u.a.
n die interne Organisation der RAV
n das Qualifikationsniveau des Personals
n die eingesetzten Führungsinstrumente.
Die Leistungen werden durch Einsatz und Verbrauch verschiedener
Mittel wie Personaleinsatz, Finanzen, Infrastruktur etc. erbracht. In diesem
Sinne sind auch die von einem RAV verbrauchten Ressourcen zu
den endogenen Faktoren zu zählen.
n Exogene Faktoren sind demgegenüber jene Einflussgrössen, welche die
RAV und die Kantone nicht direkt beeinflussen können, die aber einen
positiven oder negativen Einfluss auf die Wirkungen der RAV haben.
Hierzu gehören u.a.
n die aktuelle Arbeitsmarktstruktur der betreffenden Region
(Arbeitslosenstruktur, etc.)
n und die gegebene Wirtschafts- und Bevölkerungsstruktur
(Branchenstruktur, Siedlungsstruktur, Altersstruktur, etc.).
Mit dieser getrennten Betrachtung von exogenen und endogenen Faktoren
kann erstens untersucht werden, welche der tatsächlich existierenden Wirkungsunterschiede
zwischen den RAV ursächlich auf die RAV, deren
Strukturen, Prozesse, Mitarbeiter oder andere RAV-merkmale zurückgehen.
Zweitens kann aufgezeigt werden, mit welchen gezielten Massnahmen
die Effizienz der RAV verbessert werden kann. Schliesslich kann auf dieser
Grundlage das Verbesserungspotential abgeschätzt werden.
Seite 21/83

15. März 1999 – imc/bbk/egm/zib
RAV-EVALUATION: SCHLUSSBERICHT
5 Wirkungen im Überblick
In den Kapiteln 6 und 7 wird auf die exogenen und endogenen Ursachen
von Wirkungsunterschieden der RAV eingegangen. Als Grundlage hierfür
werden in Kapitel 5 zunächst die betreffenden Wirkungsunterschiede vor
Berücksichtigung von exogenen und endogenen Einflüssen dargestellt. Dabei
wird nach verschiedenen Arbeitslosenkategorien, Branchen, Kantonen
und RAV unterschieden.
5 .1 Untersuchungszeitraum
Als Untersuchungsperiode ist der Zeitraum zwischen Juli 1997 und Februar
1998 aus zwei Gründen gewählt worden. Erstens erachteten wir es als unzweckmässig,
auf Daten vor dem Juli 1997 zurückzugreifen, weil sich zu
diesem Zeitpunkt viele RAV noch in der Aufbauphase befanden. Die Periode
vor dem Juli 1997 würde demnach keine Rückschlüsse auf die Effizienz
der RAV erlauben. Zweitens wurde ein möglichst langer Zeitraum gewählt
(zu Beginn der Studie lagen die Datensets bis und mit Februar 1998 vor),
um die saisonalen Schwankungen in die ökonometrischen Analysen miteinbeziehen
zu können.
5 .2 Durchschnittliche Dauer der Stellensuche der wiedereingegliederten
Stellensuchenden
Die durchschnittliche Dauer der Stellensuche derjenigen Personen, welche
erfolgreich wieder in den Arbeitsprozess integriert werden konnten, liegt im
Untersuchungszeitraum zwischen Juli 1997 und Februar 1998 gesamtschweizerisch
bei 239,4 Kalendertagen. Die durchschnittliche Dauer der
Stellensuche jener Personen, die eine Stelle gefunden haben und dabei entweder
direkt oder indirekt durchs RAV vermittelt wurden, beträgt im selben
Zeitraum durchschnittlich 271,3 Tage.
Jeder vierte Stellensuchende konnte direkt oder indirekt durchs RAV vermittelt
werden. Oder mit andern Worten, drei von vier wiedereingegliederten
Stellensuchenden fanden die neue Stelle ohne aktive Vermittlung der
RAV.
5 .3 Monatliche Übertritte zu Langzeitstellensuche
Im Untersuchungszeitraum traten monatlich im Durchschnitt 2,6 Prozent
der Stellensuchenden über die Schwelle zur Langzeitstellensuche. Dem
standen monatliche Abgänge aus Langzeitstellensuche von durchschnittlich
1,4 Prozent aller Stellensuchenden gegenüber.
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Alterskategorien
15-24 Jahre
25-34 Jahre
35-44 Jahre
45-54 Jahre
55-65 Jahre
Gesamtdurchschnitt
15. März 1999 – imc/bbk/egm/zib
RAV-EVALUATION: SCHLUSSBERICHT
5 .4 Dauerhaftigkeit der Wiedereingliederungen
Beinahe jeder zehnte auf dem RAV gemeldete Stellensuchende (9,8 Prozent)
ist innerhalb der drei vorangegangenen Jahre schon mindestens einmal
auf dem RAV bzw. Arbeitsamt angemeldet gewesen (07.97 bis 02.98: 9,8
Prozent der Stellensuchenden).
5 .5 Unterschiede nach Arbeitslosenkategorien
5 .5 .1 Dauer der Stellensuche der wiedereingegliederten Stellensuchenden
In bezug auf die durchschnittliche Dauer der Stellensuche der wiedereingegliederten
Stellensuchenden sind zwischen verschiedenen Arbeitslosenkategorien
grosse Unterschiede festzustellen:
Durchschnittliche Dauer der Stellensuche nach Alterskategorien (07.97 bis 02.98)
in Kalendertagen
168
0 50 100 150 200 250 300 350 400
Durchschnittliche Dauer der Stellensuche aller Abgänge mit neuer Stelle
Dauer der Stellensuche der wiedereingegliederten Stellensuchenden nach Alterskategorien
Frau
Mann
Gesamtdurchschnitt
231
Die durchschnittliche Dauer der Stellensuche liegt bei jüngeren Personen
(15- 24 Jahre) mit 168 Tagen deutlich unter dem schweizerischen Durchschnitt
von 239 Tagen. Ältere Stellensuchende (55- 65 Jahre) suchen mit
368 Tagen deutlich überdurchschnittlich lange eine neue Stelle.
Durchschnittliche Dauer der Stellensuche nach Geschlecht (07.97 bis 02.98)
in Kalendertagen
0 50 100 150 200 250
Durchschnittliche Dauer der Stellensuche aller Abgänge mit neuer Stelle
Dauer der Stellensuche der wiedereingegliederten Stellensuchenden nach Geschlecht
239
Zwischen Frauen und Männern ist keine signifikant unterschiedliche Dauer
der Stellensuche festzustellen.
275
303
368
239
240
239
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Triagekategorie
15. März 1999 – imc/bbk/egm/zib
RAV-EVALUATION: SCHLUSSBERICHT
Durchschnittliche Dauer der Stellensuche nach Triagekategorien (07.97 bis 02.98)
in Kalendertagen
Spezialfall
schwer vermittelbar
mittlere Vermittelbarkeit
Leicht vermittelbar
Braucht keine Unterstützung
Gesamtdurchschnitt
193
193
0 50 100 150 200 250 300 350 400
Durchschnittliche Dauer der Stellensuche aller Abgänge mit neuer Stelle
Dauer der Stellensuche der wiedereingegliederten Stellensuchenden nach Triagekategorien (Vermittelbarkeitskategorien)
Nationalitäten
Andere Länder
übriges Europa
Türkei
Jugoslawien
Spanien
Portugal
Italien
Schweiz
Gesamtdurchschnitt
Die Dauer der Stellensuche von Personen, die als “schwer vermittelbar”
oder “Spezialfall” klassiert sind, liegt mit 357 bzw. 348 Tagen deutlich über
dem Durchschnittswert von 239 Tagen.
Schweizer finden schneller eine neue Stelle (221 Tage) als Ausländer, wobei
Ausländer verschiedener Nationalitäten unterschiedliche Chancen auf
dem Arbeitsmarkt haben.
Durchschnittliche Dauer der Stellensuche nach Nationalitäten (07.97 bis 02.98)
in Kalendertagen
0 50 100 150 200 250 300 350
Durchschnittliche Dauer der Stellensuche aller Abgänge mit neuer Stelle
Dauer der Stellensuche der wiedereingegliederten Stellensuchenden nach Nationalitäten
5 .5 .2 Zugänge zu Langzeitstellensuche
In Bezug auf die Zugänge zu Langzeitstellensuche sind dieselben Zusammenhänge
festzustellen wie bei der Dauer der Stellensuche: Jüngere Personen,
leicht vermittelbare Personen und Schweizer sind unterdurchschnittlich
stark davon betroffen. Das Problem der Langzeitstellensuche trifft über 55jährige,
schwer Vermittelbare und Ausländer besonders stark.
239
239
221
239
249
258
266
270
283
304
348
357
315
Seite 24/83

Alterskategorien
15-24 Jahre
25-34 Jahre
35-44 Jahre
45-54 Jahre
55-65 Jahre
Gesamtdurchschnitt
15. März 1999 – imc/bbk/egm/zib
RAV-EVALUATION: SCHLUSSBERICHT
5 .5 .3 Wiederanmeldungen
Neben der grösseren Wahrscheinlichkeit einer Langzeitstellensuche sind die
älteren Personen und die Schwervermittelbaren auch häufiger vom Problem
betroffen, dass sie nach erfolgreicher Wiedereingliederung (innerhalb von 3
Jahren) wieder stellenlos werden.
Durchschnittlicher Bestand an wiederangemeldeten Stellensuchenden in Relation
zum gesamten Stellensuchendenbestand im Zeitraum von 07.97 bis 02.98
4%
0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14%
Wiederanmeldungen nach Alterskategorien
Triagekategorie
Spezialfall
schwer vermittelbar
mittlere Vermittelbarkeit
Leicht vermittelbar
Braucht keine Unterstützung
Gesamtdurchschnitt
Wiederanmeldungen nach Triagekategorie
Durchschnittlicher Anteil der Wiederangemeldeten in Relation zum gesamten Stellensuchendenbestand
Durchschnittlicher Bestand an wiederangemeldeten Stellensuchenden in Relation
zum gesamten Stellensuchendenbestand im Zeitraum von 07.97 bis 02.98
7%
8%
0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14% 16% 18%
Durchschnittlicher Anteil der Wiederangemeldeten in Relation zum gesamten Stellensuchendenbestand
9%
10%
Die ausländischen Stellensuchenden suchen zwar deutlich länger, bis sie
wieder eine Stelle finden. Sie melden sich aber weniger oft wieder auf dem
RAV an als die Schweizer. Die geringste Wiederanmeldungsquote haben
Personen aus dem ehemaligen Jugoslawien und jene der Kategorie “übrige
Länder”.
9%
10%
13%
11%
12%
13%
17%
Seite 25/83

Nationalitäten
Andere Länder
übriges Europa
Türkei
Jugoslawien
Spanien
Portugal
Italien
Schweiz
Gesamtdurchschnitt
15. März 1999 – imc/bbk/egm/zib
RAV-EVALUATION: SCHLUSSBERICHT
Durchschnittlicher Bestand an wiederangemeldeten Stellensuchenden in Relation
zum gesamten Stellensuchendenbestand im Zeitraum von 07.97 bis 02.98
6%
6%
0% 2% 4% 6% 8% 10% 12%
Wiederanmeldungen nach Nationalitäten
Frau
Mann
Gesamtdurchschnitt
Durchschnittlicher Anteil der Wiederangemeldeten in Relation zum gesamten Stellensuchendenbestand
7%
Anders als bei der Dauer der Stellensuche betrifft das Problem der Wiederanmeldungen
die beiden Geschlechter unterschiedlich stark: Über 18 Prozent
der zwischen Juli 1997 und Februar 1998 stellenlosen Frauen waren in
den 3 Jahren zuvor bereits mindestens einmal stellensuchend. Für die Männer
trifft dies nur in 4 Prozent der Fälle zu.
Durchschnittlicher Bestand an wiederangemeldeten Stellensuchenden in Relation
zum gesamten Stellensuchendenbestand im Zeitraum von 07.97 bis 02.98
4%
0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14% 16% 18%
Wiederanmeldungen nach Geschlecht
Durchschnittlicher Anteil der Wiederangemeldeten in Relation zum gesamten Stellensuchendenbestand
10%
8%
9%
9%
10%
11%
11%
18%
Seite 26/83

Branche
Land- und Forstwirtschaft
Gesundheitswesen
Reparaturgewerbe
Gastgewerbe
Versicherungen
Energie, Wasser, Bergbau
Beratung, Planung, Informatik
Baugewerbe
Verkehr, Nachrichtenübermittlung
Unterrichtswesen, F&E
Holz, Möbel, Papier
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RAV-EVALUATION: SCHLUSSBERICHT
5 .6 Unterschiede nach Branchen
5 .6 .1 Dauer der Stellensuche
Die Branchen werden nach der Nomenklatur der Eidg. Betriebszählung
1985 untergliedert. Als Branche eines Stellensuchenden wird dabei die
Branchenzugehörigkeit des letzten Arbeitgebers definiert.
Stellensuchende, die im ersten Sektor oder in einem Dienstleistungsbetrieb
beschäftigt waren, finden überdurchschnittlich schnell eine neue Stelle.
Hiervon ausgenommen sind die Mitarbeiter der öffentlichen Dienste. Sie
weisen die längste durchschnittliche Dauer der Stellensuche auf. Ebenfalls
überdurchschnittlich lange müssen Personen der meisten Industriebranchen
suchen.
Durchschnittliche Dauer der Stellensuche nach Branchen (07.97 bis 02.98)
in Kalendertagen
Handel
Immobilien, Vermietung
Banken
Maschinen, Fahrzeugbau
persönliche Dienstleistungen
sonstiges verarb. Gewerbe
übrige Dienstleistungen
Nichtmetallische Mineralien
Nahrung, Genussmittel
Metallverarbeitende Industrie
Chemie
Elektrotechnik, Elektronik
Schuhe, Leder
Graphik, Druck
Kunststoffe, Kautschuk
Uhren, Bijouterie
Textilien, Bekleidung
Öffentliche Dienste
Gesamtdurchschnitt
0 50 100 150 200 250 300 350
Durchschnittliche Dauer der Stellensuche aller Abgänge mit neuer Stelle
Dauer der Stellensuche der wiedereingegliederten Stellensuchenden nach Branchen
212
217
222
225
226
230
231
234
240
241
239
245
246
247
247
251
257
261
265
265
270
273
274
275
280
286
287
291
315
319
Seite 27/83

Branchen
Unterrichtswesen, F&E
Energie, Wasser, Bergbau
Land- und Forstwirtschaft
Gesundheitswesen
15. März 1999 – imc/bbk/egm/zib
RAV-EVALUATION: SCHLUSSBERICHT
5 .6 .2 Zugänge zu Langzeitstellensuche
Die Branchenunterschiede hinsichtlich der Zugänge zu Langzeitstellensuche
sind praktisch analog der durchschnittlichen Dauer der Stellensuche.
Monatliche Zugänge zu Langzeitstellensuche nach Branchen (07.97 bis 02.98 )
Versicherungen
Reparaturgewerbe
Baugewerbe
Immobilien, Vermietung
Schuhe, Leder
Nahrung, Genussmittel
übrige Dienstleistungen
Holz, Möbel, Papier
Beratung, Planung, Informatik
Nichtmetallische Mineralien
Chemie
Handel
Banken
Gastgewerbe
Verkehr, Nachrichtenübermittlung
Elektrotechnik, Elektronik
Maschinen, Fahrzeugbau
persönliche Dienstleistungen
Graphik, Druck
Metallverarbeitende Industrie
Kunststoffe, Kautschuk
sonstiges verarb. Gewerbe
Textilien, Bekleidung
Öffentliche Dienste
Uhren, Bijouterie
Gesamtdurchschnitt
Zugänge zu Langzeitstellensuche nach Branchen
0.0% 0.5% 1.0% 1.5% 2.0% 2.5% 3.0% 3.5%
Monatliche Anzahl Übertritte zu Langzeitstellensuche in Relation zum Stellensuchendenbestand
2.0%
2.1%
2.1%
2.3%
2.4%
2.4%
2.4%
2.5%
2.5%
2.5%
2.6%
2.6%
2.6%
2.6%
2.6%
2.6%
2.6%
2.6%
2.7%
2.7%
2.7%
2.7%
2.7%
2.7%
2.7%
2.7%
2.8%
2.9%
2.9%
3.2%
Seite 28/83

Branchen
15. März 1999 – imc/bbk/egm/zib
RAV-EVALUATION: SCHLUSSBERICHT
5 .6 .3 Wiederanmeldungen
Der relative Bestand an wiederangemeldeten Stellensuchenden ist in den
Dienstleistungsbranchen am höchsten. Die diesbezüglich tiefsten Werte sind
im ersten Sektor, im Baugewerbe und in den meisten Industriebranchen
festzustellen.
Durchschnittlicher Anteil an wiederangemeldeten Stellensuchenden nach Branchen
(07.97 bis 02.98)
Baugewerbe
Land- und Forstwirtschaft
Nichtmetallische Mineralien
Holz, Möbel, Papier
Reparaturgewerbe
Metallverarbeitende Industrie
Maschinen, Fahrzeugbau
Energie, Wasser, Bergbau
Gastgewerbe
Beratung, Planung, Informatik
Verkehr, Nachrichtenübermittlung
Nahrung, Genussmittel
Kunststoffe, Kautschuk
Chemie
Elektrotechnik, Elektronik
Schuhe, Leder
Graphik, Druck
Handel
Uhren, Bijouterie
Öffentliche Dienste
Unterrichtswesen, F&E
Textilien, Bekleidung
Banken
Immobilien, Vermietung
Versicherungen
persönliche Dienstleistungen
übrige Dienstleistungen
Gesundheitswesen
Gesamtdurchschnitt
Wiederanmeldungen nach Branchen
5%
5%
6%
6%
6%
7%
7%
8%
8%
9%
0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14% 16% 18%
Durchschnittlicher Anteil der Wiederangemeldeten in Relation zum gesamten Stellensuchendenbestand
9%
9%
10%
10%
10%
11%
11%
12%
12%
12%
12%
12%
13%
13%
13%
13%
15%
16%
16%
Seite 29/83

Durchschnittliche Dauer der Stellensuche aller Abgänge mit neuer Stelle
350
300
250
239
200
150
100
50
0
307
VD
296
TI
284 281
GE
FR
15. März 1999 – imc/bbk/egm/zib
RAV-EVALUATION: SCHLUSSBERICHT
5 .7 Unterschiede nach Kantonen
5 .7 .1 Dauer der Stellensuche
Die 26 Kantone der Schweiz unterscheiden sich bezüglich der durchschnittlichen
Dauer der Stellensuche der wiedereingegliederten Stellensuchenden,
den Zugängen zu Langzeitstellensuche und den Anzahl Wiederanmeldungen
deutlich.
Durchschnittliche Dauer der Stellensuche je Kanton (07.97 bis 02.98)
in Kalendertagen
252
JU
241
ZH
236 233 229
SO
BE
LU
224 221
NE
AG
209 207 206
BL
BS
SG
Kanton
Dauer der Stellensuche der wiedereingegliederten Stellensuchenden nach Kantonen
198 194 194 191
SH
VS
AR
TG
183 182
ZG
SZ
169
UR
161
GL
152 151 148 146
OW
NW
Durchschnitt CH
Die tiefste durchschnittliche Dauer der Stellensuche der wiedereingegliederten
Stellensuchenden liegt bei 146 Tagen (Kanton Graubünden). Der
Maximalwert liegt bei 307 Tagen (Kanton Waadt).
AI
GR
Seite 30/83

Monatliche Anzahl Übertritte zu Langzeitstellensuche in Relation zum
Stellensuchendenbestand
3.0%
2.5%
2.0%
1.5%
1.0%
0.5%
0.0%
3.0% 2.9%
NE
GE
15. März 1999 – imc/bbk/egm/zib
RAV-EVALUATION: SCHLUSSBERICHT
5 .7 .2 Zugänge zu Langzeitstellensuche und Wiederanmeldungen
Die Zugänge zu Langzeitstellensuche und die Wiederanmeldungen unterscheiden
sich wiederum erheblich von Kanton zu Kanton.
Monatliche Zugänge zu Langzeitstellensuche je Kanton (07.97 bis 02.98)
2.7% 2.7%
VD
Zugänge zu Langzeitstellensuche nach Kantonen
Durchschnittlicher Anteil der Wiederangemeldeten in Relation zum
gesamten Stellensuchendenbestand
20%
18%
16%
14%
12%
10%
8%
6%
4%
2%
0%
18%
SH
TI
2.6% 2.5% 2.5% 2.4% 2.4% 2.4% 2.4% 2.4% 2.4%
ZH
FR
BL
BE
SG
SH
JU
BS
NW
2.3% 2.2% 2.2% 2.2% 2.1% 2.1% 2.0% 2.0%
AG
Kanton
SO
GL
LU
TG
SZ
GR
AR
1.9% 1.9% 1.9% 1.8%
Durchschnittlicher Anteil an wiederangemeldeten Stellensuchenden je Kanton (07.97
bis 02.98)
12% 12% 12% 11% 11% 11% 11% 11% 10% 10% 10%
SZ
BE
GL
ZH
Wiederanmeldungen nach Kantonen
FR
BL
NE
SG
AR
BS
TI
9% 9%
AG
LU
Kantone
8% 8% 8% 8% 8% 7% 7%
JU
SO
GE
VD
TG
AI
UR
ZG
7%
VS
VS
6%
ZG
UR
OW
1.5%
AI
5% 5% 4%
NW
OW
GR
Seite 31/83

Dauer der Stellensuche aller Abgänge mit neuer Stelle in Kalendertagen
400
350
300
250
200
150
100
50
0
15. März 1999 – imc/bbk/egm/zib
RAV-EVALUATION: SCHLUSSBERICHT
5 .8 Unterschiede zwischen den RAV
5 .8 .1 Dauer der Stellensuche
Die durchschnittliche Dauer der Stellensuche der wiedereingegliederten
Stellensuchenden schwankt zwischen den RAV stark. Die Unterschiede
sind dabei ausgeprägter als jene zwischen den Kantonen. Dies deutet daraufhin,
dass einerseits ein wesentlicher Teil der Leistungsunterschiede zwischen
den RAV auf regionale Einflüsse zurückzuführen ist, andererseits andere
Einflussfaktoren existieren müssen, welche die Unterschiede zwischen
den RAV verursachen.
Im RAV mit der schnellsten Durchlaufzeit beträgt die durchschnittliche
Dauer der Stellensuche 120 Kalendertage. Das RAV mit der diesbezüglich
schlechtesten Quote weist einen um das dreifache höheren Wert auf. Die
durchschnittliche Dauer der Stellensuche beträgt hier über 360 Kalendertage.
Durchschnittliche Dauer der Stellensuche je RAV (07.97 und 02.98)
Regionale Arbeitsvermittlungszentren
Durchschnittliche Dauer der Stellensuche der wiedereingegliederten Stellensuchenden je RAV
Seite 32/83

Monatliche Anzahl Abgänge aus Langzeitstellensuche mit neuer Stelle in
Relation zum Stellensuchendenbestand
3.5%
3.0%
2.5%
2.0%
1.5%
1.0%
0.5%
15. März 1999 – imc/bbk/egm/zib
RAV-EVALUATION: SCHLUSSBERICHT
5 .8 .2 Zugänge zu bzw. Abgänge aus Langzeitstellensuche
Die RAV schneiden hinsichtlich der Vermeidung von Langzeitstellensuche
unterschiedlich gut ab. Das RAV mit den diesbezüglich besten Werten
weist zwischen Juli 1997 und Februar 1998 einen monatlichen Zuwachs an
Langzeitstellensuchenden von 1,4 Prozent auf. Dem steht ein Maximalwert
von 3,4 Prozent gegenüber.
Auch die Wiedereingliederung von Langzeitstellensuchenden in den Arbeitsmarkt
wird von den RAV mit unterschiedlichem Erfolg betrieben. Die
besten RAV sind in der Lage, fast alle Langzeitstellensuchende wieder in
den Arbeitsmarkt zu integrieren, bevor sie die Schwelle zur Aussteuerung
überschreiten. Die diesbezüglich ineffizientesten RAV haben im Untersuchungszeitraum
12 mal mehr Übertritte in die Langzeitstellensuche als
Wiedereingliederungen aus Langzeitstellensuche. Dies bedeutet, dass in
diesen RAV 11 von 12 Langzeitstellensuchenden in die Aussteuerung
durchwandern. In diesem sehr sensiblen Problembereich der Arbeitslosigkeit
ist ein erhebliches Verbesserungspotential vorhanden.
Langzeitstellensuche: Verhältnis zwischen Abgängen und Neuzugängen je RAV
(07.97 bis 02.98)
0.0%
0.0% 0.5% 1.0% 1.5% 2.0% 2.5% 3.0% 3.5%
Zugänge zu Langzeitstellensuche vs. Abgänge aus Langzeitstellensuche
Typ 1
Monatliche Anzahl Zugänge zu Langzeitstellensuche in Relation zum Stellensuchendenbestand
Typ 2
Typ 3
Seite 33/83

15. März 1999 – imc/bbk/egm/zib
RAV-EVALUATION: SCHLUSSBERICHT
Es kann zwischen drei Typen von RAV unterschieden werden:
n Typ 1: RAV, welche Langzeitstellensuchende erfolgreich wieder in den
Arbeitsprozess eingliedern und gleichzeitig die Zugänge zu Langzeitstellensuche
tief halten. (Typ 1 in voranstehender Grafik).
n Typ 2: RAV, welche zwar einen grossen Zuwachs an Langzeitstellensuchenden
aufweisen, aber gleichzeitig eine vergleichsweise grosse Zahl an
Langzeitstellensuchenden erfolgreich wieder in den Arbeitsmarkt integrieren.
n Typ 3: RAV, welche trotz eines grossen Zuwachses an Langzeitstellensuchenden
nur wenige Langzeitstellensuchende wieder in den Arbeitsprozess
integrieren können. Der Typ 3 generiert am meisten Aussteuerungen.
Der Typ 1 ist dem Typ 2 vorzuziehen: Der Typ 1 ist ein Ursachenbekämpfer,
der Langzeitstellensuche gar nicht erst entstehen lässt. Demgegenüber
ist der Typ 2 ein Symptombekämpfer, der die Langzeitstellensuchenden
erfolgreich wieder in den Arbeitsmarkt eingliedert. Der Typ 3 ist weder ein
erfolgreicher Symptombekämpfer noch ein erfolgreicher Ursachenbekämpfer.
Seite 34/83

Prozentualer Anteil der Wiederangemeldeten
in Relation zum Stellensuchendenbestand
20%
18%
16%
14%
12%
10%
8%
6%
4%
2%
0%
15. März 1999 – imc/bbk/egm/zib
RAV-EVALUATION: SCHLUSSBERICHT
5 .8 .3 Wiederanmeldungen
Die Unterschiede zwischen den RAV hinsichtlich der Häufigkeit von Wiederanmeldungen
sind ebenfalls erheblich. Die Quoten der wiederangemeldeten
Stellensuchenden in Relation zum gesamten Stellensuchendenbestand
liegen je nach RAV zwischen 1,6 und 18,3 Prozent. 80 Prozent der RAV
liegen in der Bandbreite zwischen 6,5 und 13,0 Prozent.
Durchschnittlicher Anteil an wiederangemeldeten Stellensuchenden je RAV (07.97 bis
02.98)
Durchschnittliche Wiederanmeldungen je RAV
Regionale Arbeitsvermittlungszentren
Seite 35/83

15. März 1999 – imc/bbk/egm/zib
RAV-EVALUATION: SCHLUSSBERICHT
6 Einfluss exogener Ursachen auf die Wirkung der RAV
(Phase 2: Ökonometrische Analyse)
6 .1 Überblick über die ökonometrische Analyse der exogenen Einflüsse
Die festgestellten Wirkungsunterschiede der RAV können zwei Ursachen
haben (vgl. Kapitel 5):
1. Endogene Ursachen, die im Einflussbereich der RAV oder der Kantone
stehen.
2. Exogene Gründe, welche die RAV nicht beeinflussen können.
Mittels einer ökonometrischen Analyse von 125 RAV wurde gemessen, wie
stark die Wirkungsunterschiede durch exogene und endogene Ursachen beeinflusst
werden.
Um die Wirkung der einzelnen RAV miteinander vergleichen zu können,
haben wir deren Output anhand geeigneter Variablen gemessen. Diese
(abhängigen) Wirkungsvariablen (vgl. Kapitel 4.2) sind jeweils auf eine andere
Gruppe von (unabhängigen) Variablen regressiert worden. Als unabhängige
Variablen wurden solche gewählt, die den Einfluss der exogenen
Ursachen auf die Wirkungen der RAV möglichst gut erklären können.
Die Aussagekraft einer derartigen Analyse hängt von der Fähigkeit der
verwendeten Variablen ab, die Wirkungen und exogenen Ursachen zu messen.
Zur Messung der Wirkungen werden die in Kapitel 5 beschriebenen
Wirkungsgrössen der RAV herangezogen. Zur Kontrolle der exogenen Ursachen
dieser Wirkungen der RAV standen uns eine Vielzahl von Variablen
zur Verfügung, welche die demographischen Merkmale der Stellensuchenden,
die konjunkturelle Situation und die wirtschaftliche Struktur in den
Kantonen, die Sprachregion und dergleichen messen.
Die zur Verfügung stehenden Variablen sind stark untereinander korreliert,
weshalb eine geeignete Auswahl von Variablen zu treffen war. Andernfalls
werden die Ergebnisse der Regressionen wegen des sogenannten Problems
der Multikollinearität verzerrt. Die Auswahl dieser erklärenden Variablen
haben wir mit Korrelations- und Faktorenanalysen getroffen. Das Auswahlkriterium
bestand dabei in der Wahl von Variablensets, die gemeinsam einen
möglichst hohen Erklärungsgehalt bezüglich der Wirkungsvariablen haben,
untereinander aber eine möglichst hohe Unabhängigkeit aufweisen.
Die Berechnungen haben wir schliesslich mittels verschiedenen alternativen
Variablensets durchgeführt. Die Ergebnisse sind über die verschiedenen
Sets hinweg konsistent.
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15. März 1999 – imc/bbk/egm/zib
RAV-EVALUATION: SCHLUSSBERICHT
Die verwendeten Daten stammen aus verschiedenen Quellen. Sämtliche auf
die RAV oder die Stellensuchenden bezogenen Informationen sind den
Datenbanken AVAM und ASAL entnommen. Die regionalen Wirtschaftsdaten
stammen zur Hauptsache aus Statistiken des Bundesamtes für Statistik
(BfS). Gesamthaft sind je RAV gegen 300 endogene und exogene Variablen
einbezogen worden (vgl. Anhang 2).
Nachfolgend wird eine präzise (technische) Beschreibung der ökonometrischen
Methode gegeben.
6 .2 Theoretisches Modell der ökonometrischen Analyse
Die ökonometrische Analyse hat zum Inhalt, die quantitativen Zusammenhänge
zwischen dem Ressourceneinsatz der RAV, ihrer erbrachten Leistungen
und den daraus entstehenden Wirkungen zu messen. Dabei müssen die
endogenen und exogenen Faktoren, die diese Zusammenhänge beeinflussen,
bestimmt werden, um die Wirkungsunterschiede zwischen einzelnen RAV
auf innere und äussere Ursachen zurückführen zu können.
Die mit ökonometrischen Methoden durchgeführte Untersuchung hat zwei
Ziele:
n Erstens sollen die Wirkungsunterschiede zwischen einzelnen RAVs ermittelt
werden. Dabei ist zu beachten, dass diese Wirkungsunterschiede
um die exogenen Faktoren, die auf die RAV wirken, bereinigt werden
müssen, um ein klares Bild der durch das RAV erzeugten Wirkungen zu
erhalten.
n Zweitens soll der Einfluss der zur Verfügung stehenden Ressourcen und
der damit erbrachten Leistungen auf die Wirkungen der RAVs gemessen
werden. Dabei steht die Ermittlung der Stärke und Richtung des Einflusses
einzelner Leistungen auf die Wirkung im Vordergrund.
Die beiden Untersuchungsziele, welche die ökonometrische Analyse verfolgt,
können in einem gemeinsamen methodischen Rahmen bearbeitet werden.
Sowohl die Ermittlung der exogenen Einflüsse auf die Wirkungsunterschiede
zwischen den RAV, als auch die Messung des Einflusses einzelner
Ressourcen und Leistungen auf die Wirkungen der RAV kann als lineares
Modell abgebildet werden. In einem solchen linearen Modell werden die
Wirkungen des RAV als Output betrachtet, der abhängig ist von Inputs,
namentlich den Leistungen und Ressourcen der RAV, und den exogenen
Faktoren. Diese lineare Abhängigkeit der Wirkungen von Inputs und exogenen
Faktoren entspricht einer Produktionsfunktion, die mittels einer Regressionsanalyse
geschätzt werden kann.
Seite 37/83

15. März 1999 – imc/bbk/egm/zib
RAV-EVALUATION: SCHLUSSBERICHT
Eine Produktionsfunktion zu schätzen bedeutet, den Einfluss einer Reihe
von Variablen auf die Wirkungen der RAV quantitativ zu ermitteln. Dieser
Einfluss wird gemessen durch die Koeffizienten einer linearen Regression
der Wirkungen auf die Inputs und exogenen Faktoren. Die Grösse und das
Vorzeichen dieser Koeffizienten bestimmen dann Ausmass und Richtung
des Einflusses der betreffenden Variable. Damit kann die Frage beantwortet
werden, welche Ressourcen und Leistungen der RAV deren Wirkungen wie
stark und in welche Richtung beeinflussen.
Neben den erwähnten Zusammenhängen wurde auch die relative Wirkung
einzelner RAV im Verhältnis zu derjenigen anderer RAV untersucht. Hierzu
wurde - methodisch betrachtet - die Frage nach der optimal erreichbaren
Wirkung (gegeben die Inputs und die exogenen Faktoren) gestellt. Dabei
geht es technisch betrachtet um die Bestimmung der Produktionsgrenze der
RAV. Sie fällt gewissermassen als Nebenprodukt der Schätzung der Produktionsfunktion
an.
Die Theorie zur Schätzung von Produktionsgrenzen ist wohletabliert. Sie
basiert auf der Annahme, dass eine Produktionsfunktion theoretisch den
maximal erreichbaren Output gegeben eine Menge von Inputs darstellt. Die
Schätzung der Produktionsgrenze implementiert diese Annahme empirisch,
indem unterstellt wird, dass keine der beobachtbaren Einheiten die Idealvorstellung
übertreffen kann. Praktisch umgesetzt wird diese Idee, indem
zunächst eine Produktionsfunktion geschätzt wird. Damit wird implizit der
durchschnittlich erreichbare Output gegeben die Durchschnittswerte für die
Inputs bestimmt. Die Produktionsgrenze wird dann durch diejenige Einheit
definiert, die den durchschnittlichen Output am stärksten übertrifft, gegeben
die jeweiligen Inputs.
Übersetzt auf das vorliegende Problem der Bestimmung von Wirkungsunterschieden
zwischen den RAV gegeben eine Reihe von exogenen Faktoren
bedeutet dies, dass zunächst die Wirkung der RAV auf die exogenen Faktoren
regressiert werden. Dies liefert den Zusammenhang zwischen der
durchschnittlichen Wirkung der RAV und den Durchschnittswerten der
exogenen Faktoren. Damit kann für jedes RAV der bedingte Erwartungswert
der Wirkung berechnet werden. Dies ist die erwartete Wirkung gegeben
die exogenen Faktoren. Dasjenige RAV, dessen tatsächliche Wirkung
von deren bedingtem Erwartungswert am stärksten nach oben abweicht,
bildet dann den Referenzpunkt bezüglich der erreichbaren Wirkung gegeben
die exogenen Faktoren.
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15. März 1999 – imc/bbk/egm/zib
RAV-EVALUATION: SCHLUSSBERICHT
6 .2 .1 Datentypen und ihre Quellen
Die in der ökonometrischen Analyse verwendeten Daten können in vier
Gruppen eingeteilt werden:
n Wirkungsbezogene Daten: messen die Wirkungen, die durch das RAV
erzielt werden, wie Dauer der Stellensuche, Wiederanmeldungen, Zuund
Abgänge zur Langzeitstellensuche, etc.
n Ressourcenbezogene Daten (endogene Ursachen): messen die dem
RAV zur Verfügung stehenden Ressourcen, wie Beratungs- und Administrativpersonal,
Budget, etc.
n Leistungsbezogene Daten (endogene Ursachen): messen die Leistungen,
die im RAV erbracht werden, wie Beratungsgespräche, Stellenakquisitionen,
Sanktionen, etc.
n Daten zur Messung der exogenen Faktoren: diese Daten messen einerseits
die Charakteristiken der Stellensuchenden in einem RAV und andererseits
das Umfeld in welchem sich das RAV befindet. Zur ersten
Gruppe gehören Alter, letzte bekleidete Position, Nationalität, etc. der
Stellensuchenden und zur zweiten Gruppe gehören die kantonale Arbeitslosenquote,
die Siedlungsstruktur, die Wirtschaftsstruktur, etc.
der Region in der das RAV operiert.
Die Daten aus den ersten drei obengenannten Gruppen sowie diejenigen,
die sich auf die Charakteristiken der Stellensuchenden in der vierten Gruppe
beziehen, stammen aus der AVAM-Datenbank. Diese Daten standen für die
Periode vom Juli 1997 bis zum Februar 1998 zur Verfügung. Zur weitgehenden
Aussschaltung saisonaler Einflüsse auf diese Daten wurden in der
Analyse Durchschnittswerte der betreffenden acht Monate verwendet. Die
Daten, die zur Messung des wirtschaftlichen und strukturellen Umfelds
verwendet werden, stammen aus verschiedenen Quellen des Bundesamtes
für Statistik.
Seite 39/83

15. März 1999 – imc/bbk/egm/zib
RAV-EVALUATION: SCHLUSSBERICHT
6 .3 Erklärungsgehalt der exogenen Faktoren
Aus den ökonometrischen Analysen sind die folgenden generellen Schlussfolgerungen
zu ziehen:
n Ein Grossteil der Unterschiede hinsichtlich der Dauer der Stellensuche
ist direkt auf exogene Einflüsse zurückzuführen.
n In Anbetracht der ausserordentlich umfangreichen und präzisen Datenbasis,
die für die Berechnungen zur Verfügung stand, gehen wir davon
aus, die quantifizierbaren exogenen Einflüsse zum grössten Teil erfasst
zu haben.
n Diejenigen Wirkungsunterschiede zwischen den RAV, die im Rahmen
der ökonometrischen Untersuchungen nicht auf exogene Ursachen zurückgeführt
werden konnten, sind zur Hauptsache auf die unterschiedliche
Effizienz der RAV zurückzuführen. Die Ursachen hierfür können
dabei sowohl im RAV selbst liegen (Qualifikation des Personals, Organisation,
Führung etc.) als auch in deren Umfeld (kantonale Besonderheiten,
Einbettung in die kantonale Organisation etc.).
In den nachfolgenden drei Unterkapitel wird für jede Wirkungsgrösse die
Frage beantwortet, in welchem Umfang die festgestellten Wirkungsunterschiede
zwischen den RAV auf exogene Ursachen zurückzuführen sind.
6 .3 .1 Dauer der Stellensuche
Die unterschiedliche durchschnittliche Dauer der Stellensuche der RAV
(zwischen 120 und 360 Tagen) ist gemäss den ökonometrischen Berechnungen
zu rund 50 Prozent auf exogene Ursachen zurückzuführen (vgl.
Anhang 2).
Die exogen verursachten Wirkungsunterschiede sind von RAV zu RAV
verschieden. Die Dauer der Stellensuche zweier RAV kann sich gemäss den
ökonometrischen Berechnungen als direkte Folge exogener Einflüsse um
über 200 Tage unterscheiden.
6 .3 .2 Zugänge zu Langzeitstellensuche
Die Unterschiede zwischen den RAV bezüglich den monatlichen Zugängen
zu Langzeitstellensuche (in bezug zum Stellensuchendenbestand) sind zu 24
Prozent bis 38 Prozent auf exogene Ursachen zurückzuführen.
Im RAV mit den ungünstigsten exogenen Rahmenbedingungen wird diese
Quote gegenüber dem RAV mit den günstigsten exogenen Umständen um
rund 50 Prozent (relativ zum Mittelwert) verbessert.
Seite 40/83

Durchschnittliche Dauer der Stellensuche aller Abgänge mit
neuer Stelle
400
350
300
250
200
150
100
50
0
VSP1
GEA7
JUA4
15. März 1999 – imc/bbk/egm/zib
RAV-EVALUATION: SCHLUSSBERICHT
6 .3 .3 Wiederanmeldungen
Die unterschiedlichen Wiederanmeldungsquoten (zwischen 1,6 und 18,2
Prozent des Stellensuchendenbestandes) sind zu 25 Prozent bis 38 Prozent
auf exogene Ursachen zurückzuführen.
6 .4 Die Wirkung der RAV nach Korrektur des Einflusses der exogenen
Faktoren
In den nachfolgenden Unterkapiteln werden die um die exogenen Einflüsse
bereinigten Wirkungen der RAV dargestellt.
6 .4 .1 Dauer der Stellensuche
Die durchschnittliche Dauer der Stellensuche schwankt zwischen den RAV
auch nach Korrektur der exogenen Faktoren immer noch stark:
Durchschnittliche Dauer der Stellensuche je RAV vor und nach Korrektur exogener
Einflüsse (125 RAV; 07.97 - 02.98)
VSN1
NEA2
TGQ1
TIC1
SOA8
JUA3
JUA2
BLF1
SZA2
ZHAI
SGB1
GRH1
ZHAB
ZHAQ
SGT1
OWA2
SOA7
VDU1
GEA3
URA2
VDD1
AGA6
VSM1
Regionale Arbeitsvermittlungszentren
Dauer der Stellensuche nach Korrektur exogener Einflüsse (= Wert vor Korrektur - exogener Einfluss)
Dauer der Stellensuche vor Korrektur exogener Einflüsse
Durchschnittliche Dauer der Stellensuche der wiedereingegliederten Stellensuchenden vor und nach Korrektur exogener Einflüsse
SGO1
Die Korrektur der exogenen Einflüsse hat nicht den Effekt, dass die Werte
der RAV mit hohen Dauern der Stellensuche generell verbessert werden.
Verschiedene RAV mit sehr langer Dauer der Stellensuche würden eigentlich
über günstige exogene Rahmenbedingungen verfügen. Auf der andern
AIA2
BEA7
ZHAM
ARA2
BEAW
VSL1
VDE1
VDQ1
ZHAN
GEA5
VDM1
VDH1
VDJ1
FRM1
VDZ1
Seite 41/83

Monatliche Anzahl Übertritte zu Langzeitstellensuche (relativ zum
Stellensuchendenbestand)
3.5%
3.0%
2.5%
2.0%
1.5%
1.0%
0.5%
0.0%
VSP1
VSN1
VDM1
15. März 1999 – imc/bbk/egm/zib
RAV-EVALUATION: SCHLUSSBERICHT
Seite weisen einige Top-RAV sehr gute Wirkungswerte auf, obwohl sie
eher schwierige Rahmenbedingungen vorfinden.
6 .4 .2 Zugänge zu Langzeitstellensuche und Wiederanmeldungen
Hinsichtlich der Zugänge zur Langzeitstellensuche und der Wiederanmeldungsquote
sind ähnliche (wenn auch weniger ausgeprägte) Zusammenhänge
wie bei der Dauer der Stellensuche festzustellen: Der Einfluss exogener
Ursachen ist je nach RAV unterschiedlich gross. Es gibt sowohl schlechte
RAV mit günstigen exogenen Voraussetzungen als auch gute RAV mit ungünstigen
Voraussetzungen.
Monatliche Übertritte zu Langzeitstellensuche je RAV vor und nach Korrektur
exogener Einflüsse (07.97 bis 02.98)
TIF1
JUA3
TIE1
BSA3
GEA4
TGP1
GRF1
AGA3
ZHAM
AGA7
BSA4
AGA4
LUL1
GEA2
OWA2
BEAP
FRN1
URA2
ZHAE
FRM1
BEAW
JUA4
GRH1
Regionale Arbeitsvermittlungszentren
Prozentanteil der monatlichen Zugänge zu Langzeitstellensuche nach Korrektur exogener Einflüsse (= Wert vor Korrektur - exogener Einfluss)
Prozentanteil der monatlichen Zugänge zu Langzeitstellensuche vor Korrektur exogener Einflüsse
Zugänge zu Langzeitstellensuche vor und nach Korrektur exogener Einflüsse
BLI1
SZA3
SGR1
SGT1
FRF1
ZHAN
VSL1
BEA4
BEAX
ZHAQ
VDZ1
ZHAV
VDD1
GEA3
SGQ1
AGA6
Seite 42/83

Durchschnittlicher Anteil der Wiederangemeldeten in Relation
zum gesamten Stellensuchendenbestand
20%
18%
16%
14%
12%
10%
8%
6%
4%
2%
0%
JUA4
BLH1
15. März 1999 – imc/bbk/egm/zib
RAV-EVALUATION: SCHLUSSBERICHT
Durchschnittlicher Anteil an wiederangemeldeten Stellensuchenden je RAV vor und
nach Korrektur exogener Einflüsse (07.97 bis 02.98)
SOA4
GEA7
GRI1
GEA4
TGQ1
VDE1
VDM1
NOA2
SOA9
AGA8
VDQ1
LUJ1
VDP1
GEA5
GEA3
VDU1
SGO1
SGQ1
AGA4
VSO1
BSA4
FRD1
ZHAN
TIC1
Regionale Arbeitsvermittlungszentren
Wiederanmeldungsquote nach Korrektur exogener Einflüsse (= Wert vor Korrektur - Exogener Einfluss)
Wiederanmeldungsquote vor Korrektur exogener Einflüsse
Wiederanmeldungen vor und nach Korrektur exogener Einflüsse
ZHAV
BSA3
SGP1
SZA2
ZHAP
BEA2
ZHAE
ZHAT
AIA2
FRF1
ZHAF
BEAW
ZHAQ
BEAP
BEAX
BEAT
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15. März 1999 – imc/bbk/egm/zib
RAV-EVALUATION: SCHLUSSBERICHT
7 Der Einfluss der RAV auf die Wirkungen
(Phase 3: Betriebswirtschaftliche Analyse)
7 .1 Überblick über die betriebswirtschaftliche Analyse der endogenen
Einflüsse
Aufgrund der ökonometrischen Untersuchungen sind die exogenen Einflüsse
jedes einzelnen RAV bekannt. Dies ermöglicht es, die Wirkungen aller
RAV um die exogenen Ursachen zu korrigieren. Als Ergebnis kann für jede
Wirkung eine korrigierte Rangliste der RAV erstellt werden. Sie zeigen jene
Wirkungsunterschiede zwischen den einzelnen RAV auf, die nicht auf
die festgestellten exogenen Einflüsse zurückzuführen sind (vgl. Kapitel 6).
Damit ist die Grundlage geschaffen, um nach jenen Ursachen der Effizienzunterschiede
zu suchen, die direkt mit den Wirkungen der RAV zusammenhängen.
Dossiers je
Personalberater
Grösse des RAV
Kosten je
Stellensuchendem
messbare Grössen
Organisationsstruktur
Führungsstruktur
Unternehmenskultur
Prozesse
nicht messbare Grössen
Ressourcen
Endogene Einflüsse
Exogene Einflüsse
Sanktionen
Akquisition von Stellen
Zuweisungen
Vermittlungen
Beratungsgespräche
messbare Grössen
Qualität der Sanktion
/ Druck
Qualität der Vermittlung
Qualität der Beratung
Art und Umfang
von Massnahmen
nicht messbare Grössen
Leistungen
Schnelligkeit der
Wiedereingliederung
Dauerhaftigkeit der
Wiedereingliederung
Eingliederung von
Langzeitstellensuchenden
Vermeidung von
Langzeitstellensuche
Vermeidung von
Aussteuerungen
messbare Grössen
Bekämpfung von
Missbräuchen
nicht messbare Grössen
Wirkungen
Der Einfluss der RAV auf die eigenen Wirkungen ist zum Teil direkt messbar.
Aufgrund der verfügbaren Daten über die Grösse des RAV, die Anzahl
Dossiers je Berater, die ausgesprochenen Sanktionen etc. (vgl. obenstehende
Abbildung) können rund 15 bis 25 Prozent der gesamten endogenen
Wirkungsunterschiede zwischen den RAV statistisch berechnet werden.
Seite 44/83

15. März 1999 – imc/bbk/egm/zib
RAV-EVALUATION: SCHLUSSBERICHT
Der grösste Teil der festgestellten endogenen Unterschiede ist auf qualitative
Elemente im RAV zurückzuführen. Sie lassen sich nicht direkt messen,
wie beispielsweise Organisation, Führungsstruktur, Qualität der Vermittlung
(vgl. vorgängige Abbildung). Die qualitativen Grössen sind im Rahmen
der betriebswirtschaftlichen Analysen der neun ausgewählten RAV untersucht
worden (vgl. Kapitel 2.5).
7 .2 Die Funktionsweise eines effizienten RAV
7 .2 .1 Information, Motivation und Fähigkeit schaffen
Das den RAV gemäss AVIG auferlegte Ziel, die Stellensuchenden möglichst
rasch und dauerhaft wieder in den Arbeitsmarkt zu integrieren, ist
gleichbedeutend mit der Vorgabe, die auf dem Arbeitsmarkt vorhandenen
offenen Stellen durch Stellensuchende möglichst rasch und dauerhaft zu besetzen.
Ein RAV arbeitet in diesem Sinne dann effizient, wenn es (bei gegebenen
Kosten) dafür sorgt, die Stellensuchenden möglichst rasch und dauerhaft
wieder in den Arbeitsmarkt zu integrieren.
Die Chancen einer erfolgreichen Wiedereingliederung eines Stellensuchenden
in den Arbeitsmarkt sind dann hoch, wenn der betreffende Stellensuchende
...
n ...über Fähigkeiten (körperlich, fachlich, psychisch) verfügt, die dem
Anforderungsprofil existierender offener Stellen entspricht (Fähigkeit)
n ...Kenntnis von geeigneten offenen Stellen hat (Information)
n ...gewillt ist, diese Stellen zu besetzen (Motivation).
Solange eine dieser drei Voraussetzungen - Fähigkeit, Information oder
Motivation - nicht gegeben ist, ist es schwierig, den betreffenden Stellensuchenden
wieder in den Arbeitsmarkt zu integrieren: Wer die Qualifikationen
für keine offene Stelle mitbringt, ist kaum integrierbar. Wer die Qualifikationen
zwar mitbringt, die offenen Stellen aber nicht kennt, wird ebenfalls
keine neue Stelle antreten. Und schliesslich sind bestqualifizierte und bestinformierte
Stellensuchende auch nur dann integrierbar, wenn sie bereit
sind, die vorhandenen zumutbaren Stellen anzunehmen.
Die Zielsetzung eines RAV muss deshalb darin bestehen, bei jedem einzelnen
Stellensuchenden möglichst rasch die drei Voraussetzungen für eine
erfolgreiche Wiedereingliederung zu schaffen.
7 .2 .2 PersonalberaterInnen als die Schlüsselpersonen
Die Institution RAV kann diese Voraussetzung letztlich nicht schaffen. Es
sind die Personalberater, die im direkten oder indirekten Kontakt mit den
Stellensuchenden die richtigen Massnahmen ergreifen müssen. Die Art des
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15. März 1999 – imc/bbk/egm/zib
RAV-EVALUATION: SCHLUSSBERICHT
Kontakts bzw. der Interaktion zwischen Stellensuchendem und Personalberater
ist die erfolgskritische Komponente für die Förderung einer raschen
und dauerhaften Wiedereingliederung der Stellensuchenden. Die Frage nach
den Erfolgsfaktoren der RAV ist in diesem Sinne die Frage nach jenen Elementen,
welche den Kontakt zwischen Stellensuchendem und Personalberater
optimieren.
Information Fähigkeit Motivation
R
Stellensuchender
Personalberater
R
L
R
L
RAV
L
R
R
Bewerbung
Vermittlung
Dem Personalberater stehen verschiedene Instrumente bzw. Leistungen (L
in obiger Abbildung) zur Verfügung, mit denen er die Wiedereingliederung
des Stellensuchenden fördern kann. Nicht jedes Instrument ist dabei für jeden
Stellensuchenden gleich geeignet. Je nach Defiziten des Stellensuchenden
bezüglich Information, Fähigkeit und Motivation müssen andere Kombinationen
von Instrumenten eingesetzt werden. Es ist die Aufgabe des Personalberaters,
diese Defizite festzustellen und die Instrumente bedarfsgerecht
zu kombinieren.
Der Personalberater muss all seine Aktivitäten bezüglich einem Stellensuchenden
auf das Ziel ausrichten, alle drei Voraussetzungen möglichst rasch
und in ausreichendem Umfang herzustellen.
Arbeitsmarkt / Offene Stellen
Seite 46/83

15. März 1999 – imc/bbk/egm/zib
RAV-EVALUATION: SCHLUSSBERICHT
Diesbezüglich stellten wir folgende Fehler von Personalberatern fest:
n Unpräzise Abklärung der vorhandenen Defizite bezüglich aller
Kriterien.
n Behandlung von jeweils nur einem Defizit; keine systematische Behandlung
aller Defizite.
Ein häufiger Fehler besteht beispielsweise darin, die fehlende Eigenmotivation
des Stellensuchenden durch gesteigerte Vermittlungstätigkeit
oder Qualifizierungsmassnahmen zu kompensieren.
n Einsatz von Instrumenten, die nicht dazu geeignet sind, die tatsächlichen
Defizite des betreffenden Stellensuchenden zu mindern. Verschiedene
Personalberater setzen die Beschäftigungsprogramme und Kurse als
Standardwaffe gegen jegliche Defizite ein.
Wie erfolgreich ein Personalberater durch gezielten Einsatz der Leistungen
die Defizite seiner Stellensuchenden bekämpfen kann, ist wesentlich von
den gegebenen Rahmenbedingungen bzw. Ressourcen (R in vorgängiger
Abbildung) abhängig. Hierzu gehören die Qualifikationen und Fähigkeiten
des Beraters und die spezifischen Eigenschaften des betreffenden RAV (vgl.
Kapitel 7.2.4).
Schliesslich ist von entscheidender Bedeutung, ob die Personalberater überhaupt
einen Anreiz haben, die Instrumente möglichst gut einzusetzen. Darauf
wird in Kapitel 7.4.7 eingegangen.
7 .2 .3 Bedarfsgerechter Einsatz der Leistungen
Der bedarfsgerechte Umgang mit den Stellensuchenden bzw. deren Defiziten
ist wie gesagt der Schlüsselaspekt der erfolgreichen Wiedereingliederung.
Die Untersuchungen vor Ort haben dies bestätigt. Auch die ökonometrischen
Analysen deuten auf die ausserordentliche Bedeutung der bedarfsgerechten
Behandlung der Stellensuchenden hin: Jene RAV, welche
die Vermittlungstätigkeit eher auf die Langzeitstellensuchenden - d.h. die
typischerweise unterstützungbedürftigen Stellensuchenden - konzentrieren,
haben im Durchschnitt eine signifikant kürzere (korrigierte) Dauer der
Stellensuche.
Auch eine vergleichende Analyse der RAV-Daten der unterschiedlich erfolgreichen
RAV bestätigt, dass die bedarfsgerechte Behandlung der Stellensuchenden
letztlich für den Erfolg der RAV entscheidend ist:
Die 12 schlechtesten RAV mit unterdurchschnittlichen Werten in bezug auf
alle relevanten Wirkungen - Dauer der Stellensuche, Wiederanmeldungen,
Seite 47/83

15. März 1999 – imc/bbk/egm/zib
RAV-EVALUATION: SCHLUSSBERICHT
Zugänge zu Langzeitstellensuche und Aussteuerungen (als Kontrollgrösse,
vgl. Kapitel 4.1) - können in zwei Kategorien unterteilt werden.
Die eine Kategorie setzt sich aus (rosinenpickenden) Vermittlern zusammen,
welche sich insbesondere um die Leichtvermittelbaren bzw. die Kurzzeitstellensuchenden
kümmern. Diese Vermittler sprechen nur sehr selten
eine Sanktion aus. Die zweite Kategorie sind die passiven und sozialen
RAV. Wie die schlechten Vermittler verzichten auch sie weitgehend auf
Sanktionen. Sie vermitteln wenig oder mit geringem Erfolg. Die Quote an
Fehlzuweisungen (Anzahl Zuweisungen pro Vermittlung) ist im allgemeinen
überdurchschnittlich hoch.
Gegenüber den schlechten RAV ist insbesondere die Qualität der Aufgabenerfüllung
bei den 17 (in Bezug auf alle Wirkungen) besten RAV deutlich
besser. Sie kümmern sie sich bedarfsgerechter um die Stellensuchenden:
n So wird zum Beispiel bei der Vermittlung ein vergleichsweise grösseres
Gewicht auf die schwer Vermittelbaren gelegt als dies bei den schlechteren
RAV der Fall ist. Die Vermittlungsmaximierer sind unter den erfolgreichen
RAV nicht zu finden. Es gibt zwar erfolgreiche RAV mit einer
sehr hohen Anzahl Vermittlungen. Keines konzentriert sich dabei aber
v.a. auf die Vermittlung der leicht vermittelbaren Stellensuchenden. Sie
benutzen die Vermittlung als Instrument, um die Wiedereingliederung
der Stellensuchenden gezielt zu beschleunigen. Dies trifft naturgemäss
gerade für die unterstützungbedürftigen (schwerer vermittelbaren) Stellensuchenden
zu.
n Die 17 besten RAV zeichnen sich insgesamt durch unterdurchschnittlich
viele Fehlzuweisungen aus.
n Schliesslich ist bei den besten RAV generell eine hohe Aktivität der Berater
bezüglich einer oder mehrerer Leistungen festzustellen.
7 .2 .4 Rahmenbedingungen im RAV
Wie gut es dem Personalberater gelingt, die verfügbaren Instrumente effizient
und bedarfsgerecht einzusetzen, ist von verschiedenen Rahmenbedingungen
im RAV abhängig:
n Einerseits sind die fachliche und soziale Kompetenz des Personalberaters
zwei erfolgsrelevante Komponenten. Beide fördern das Vertrauen des
Stellensuchenden in den Berater. Dies ist eine zwingende Voraussetzung
für eine erfolgreiche Beschleunigung der Wiedereingliederung.
n Andererseits haben verschiedene Eigenschaften des RAV einen wesentlichen
Einfluss auf die Qualität des Kontakts zwischen Stellensuchendem
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RAV-EVALUATION: SCHLUSSBERICHT
und Personalberater. Hierzu gehören namentlich die Führung, die Organisation
und die Prozesse im RAV.
In den nachfolgenden Kapiteln wird auf die Wirkungen der einzelnen Leistungen
bzw. Instrumente der RAV detailliert eingegangen. Anschliessend
wird der Einfluss der Ressourcen im RAV auf die Leistungen und damit die
Wirkungen untersucht.
7 .3 Leistungen
7 .3 .1 Vermittlung
Vermittlung als unterstützende Massnahme der Wiedereingliederung
Die aktive Vermittlung von Stellensuchenden durch das RAV kann die
Wiedereingliederung beschleunigen, wenn sie nach bestimmten Regeln erfolgt.
Umgekehrt können inadäquate Vermittlungsaktivitäten den Wiedereingliederungserfolg
von RAV auch erheblich reduzieren.
Unter den 25 RAV mit der höchsten Vermittlungsquote (Vermittlungen
relativ zu den gesamten Wiedereingliederungen) sind vier RAV zu finden,
die beste Noten in bezug auf alle Wirkungen erzielen. Gleichzeitig gehören
aber auch 2 der erfolglosesten RAV dieser Gruppe der “Vielvermittler” an.
Betrachtet man auf der andern Seite die 25 RAV mit den vergleichsweise
tiefsten Vermittlungsquoten, ergibt sich folgendes Bild: Unter diesen
“Nichtvermittlern” befinden sich keine RAV, die in bezug auf alle Wirkungen
überdurchschnittlich gute Noten aufweisen. Fast die Hälfte dieser RAV
schneidet zwar bezüglich der Dauer der Stellensuche gut ab, sie haben aber
mehrheitlich schlechte Werte in bezug auf die Vermeidung von Aussteuerungen.
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Anteil der Vermittlungen an den gesamten Wiedereingliederungen
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
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RAV-EVALUATION: SCHLUSSBERICHT
Anteil der Vermittlungen an den gesamten Wiedereingliederungen (07.97 bis 02.98)
Anteil der Vermittlungen an den Wiedereingliederungen der RAV
Regionale Arbeitsvermittlungszentren
Folgende statistischen Zusammenhänge zwischen den Wirkungen und den
Vermittlungen der RAV können festgestellt werden:
n Zwischen den Vermittlungen je Personalberater und den Wirkungen der
RAV besteht kein signifikanter Zusammenhang. Die erfolgreichen RAV
unterscheiden sich von den erfolglosen RAV nicht bezüglich den Anzahl
Vermittlungen. Dies ergeben sowohl die Regressionanalysen als auch die
Korrelationsanalysen
n Je stärker die RAV ihre Vermittlungstätigkeiten auf Langzeitstellensuchende
konzentrieren, desto kürzer ist Dauer der Stellensuche und desto
geringer sind die Zugänge zu Langzeitstellensuche.
Diese Feststellungen sind dahingehend zu interpretieren, dass nicht die
Vermittlungsmenge der erfolgskritische Faktor ist, sondern die Vermittlungsqualität.
Die erfolgreichen RAV setzen die Vermittlung als Hilfsmittel dazu ein, die
Wiedereingliederung der Stellensuchenden bedarfsgerecht zu beschleunigen.
Dabei werden insbesondere auch jene Personen aktiv vermittelt, die
Schwierigkeiten haben, selbst eine Stelle zu finden.
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15. März 1999 – imc/bbk/egm/zib
RAV-EVALUATION: SCHLUSSBERICHT
Demgegenüber verfolgen viele der schlechteren RAV das Ziel, möglichst
viele Vermittlungen zu erreichen. Dabei konzentrieren sie sich typischerweise
auf die leichtvermittelbaren Stellensuchenden. Damit helfen sie v.a.
denjenigen Stellensuchenden, um die sich auch schon der private Arbeitsmarkt
kümmert; gleichzeitig fehlen ihnen dadurch die Ressourcen, um sich
um die Stellensuchenden zu kümmern, welche keine Hilfe von privater
Seite erhalten.
Erfolgsfaktoren der Vermittlungstätigkeit
Der hauptsächliche Erfolgsfaktor der Vermittlungstätigkeit besteht wie
vorgängig beschrieben darin, die Vermittlung als Leistung zur Beschleunigung
der Wiedereingliederung einzusetzen, und nicht als eigentliche Wirkung
bzw. Zielsetzung der RAV-Tätigkeit zu erachten.
Daneben entscheiden folgende weitere Aspekte darüber, ob durch die Vermittlungsaktivitäten
die durchschnittliche Dauer der Stellensuche bzw. die
Vermeidung und Bekämpfung von Langzeitstellensuche verbessert oder
verschlechtert wird:
n Eine wichtige Voraussetzung für eine erfolgreiche Vermittlung ist die
Kenntnis der RAV-Berater von offenen Stellen. Dieser Zusammenhang
kann direkt aus den verfügbaren Daten abgelesen werden.
n Die nächste wichtige Voraussetzung für eine erfolgreiche Vermittlung ist
eine hohe Qualität der Vermittlungsaktivitäten. Eine erfolgreiche Vermittlung
setzt insbesondere voraus, dass die Defizite schwer und nicht
vermittelbarer Personen zuerst aktiv beseitigt werden. Die Vermittlung
stellt keine Alternative zur Verbesserung der Arbeitsmarktfähigkeit und
Motivation der Stellensuchenden dar. In Anbetracht der grossen Zahl an
Fehlzuweisungen in vielen RAV gibt es hier offensichtlich eine weitverbreitete
Fehleinschätzung durch die RAV.
n Die Vermittlungstätigkeit ist bei jenen RAV deutlich erfolgreicher, welche
wenige Fehlzuweisungen aufweisen (vgl. nachfolgende Abbildung).
n Die Ursache von Fehlzuweisungen liegt gemäss MIS-Trend Studie in 75
Prozent der Fälle darin, dass Stellensuchende mit inadäquaten Fähigkeiten
zugewiesen werden. Die unbefriedigende Vermittlungsqualität der
RAV ist gemäss MIS-Trend-Studie der am häufigsten genannte Grund
der Arbeitgeber, dem RAV künftig weniger oder keine Stellen mehr zu
melden.
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80
70
60
50
40
30
20
10
0
SOA8
ZHAF
VSP1
GRH1
VDZ1
Fehlzuweisungen der RAV
SHA2
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GEA4
SGP2
RAV-EVALUATION: SCHLUSSBERICHT
BEAN
Fehlzuweisungen vs. Vermittlungserfolg (07.97 bis 02.98)
TGP1
VDE1
Regionale Arbeitsvermittlungszentren
VSM1
TGQ1
AGA9
BEAU
LUK1
VDT1
SOAA
SGB1
BEA7
NEA2
Vermittlungen je 5 Personalberater pro Monat Zuweisungen je Vermittlung
Nach unserer Einschätzung ist die Zahl an Fehlzuweisungen aus folgenden
Gründen so schnell als möglich auf ein Minimum zu reduzieren:
n Die Fehlzuweisungen schaden dem Image der RAV im Arbeitsmarkt
empfindlich. Nach Einschätzung der MIS-Trend-Studie führt diese mangelnde
Qualität der Vermittlungsaktivitäten dazu, dass die Meldung offener
Stellen durch die Arbeitgeber abnimmt. Sollte sich diese Einschätzung
bestätigen, bricht eine wesentliche Voraussetzung für die tägliche
Arbeit der RAV - die Kenntnis offener Stellen - weg.
n Die Fehlzuweisungen stören die Motivation des Stellensuchenden. Der
Personalberater mit vielen Fehlzuweisungen muss mit Akzeptanzproblemen
beim Stellensuchenden rechnen.
n Das Instrument der Zuweisung verliert im Falle vieler Fehlzuweisungen
den aktivierenden, lenkenden Charakter. Die Zuweisung verkommt zur
schikanösen Alibiübung, die weder als positive Motivation des Stellensuchenden
noch als Druckmittel dienen kann.
BSA4
ZHAE
TIF1
AGA4
ZHAT
ZHAQ
TIC1
VDD1
ZHAX
ZHAV
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15. März 1999 – imc/bbk/egm/zib
RAV-EVALUATION: SCHLUSSBERICHT
7 .3 .2 Arbeitsmarktbefähigung
Massnahmen zur Herstellung der Arbeitsmarktfähigkeit
Verfügen Stellensuchende nicht über die entsprechenden Fähigkeiten, eine
offene Stelle ausfüllen zu können, muss ihre Arbeitsmarktfähigkeit erst
durch gezielte qualifizierende oder therapierende Massnahmen hergestellt
werden. Dabei ist auch nach Einschätzung der erfolgreichen RAV von entscheidender
Bedeutung, bedarfsgerechte Massnahmen zu ergreifen, mit denen
die relevanten Defizite des Stellensuchenden gezielt beseitigt werden.
Verschiedene Kategorien von Massnahmen stehen dabei zur Verfügung. Sie
reichen von der Zusammenarbeit mit dritten Stellen (Berufsberatung, Therapien,
etc.), über Beschäftigungsprogramme mit aktivierender und/oder
qualifizierender Funktion bis hin zu den eigentlichen Weiterbildungs- und
Umschulungsmassnahmen im Rahmen von Kursen.
Erfolgsfaktoren und Gefahren
In bezug auf den Einsatz von AM stellen wir in unserer Analyse folgende
Fehlindikationen fest:
n In verschiedenen RAV werden Kurse und vorübergehende Beschäftigungen
nicht als Leistung zur Beschleunigung der Wiedereingliederung
erachtet, sondern als einstweilige Lösung des Problems des betreffenden
Stellensuchenden. Diese Grundhaltung führt tendenziell zur Verfügung
von Massnahmen unbesehen des Aspekts, ob damit die Wiedereingliederung
tatsächlich gefördert wird oder nicht.
n Eine andere Fehlerquelle liegt darin, dass aufgrund inadäquater Kriterien
über den Einsatz von Massnahmen entschieden wird. Vielfach wird als
Entscheidkriterium die Frage gestellt, ob durch die Massnahme die Arbeitsmarktfähigkeit
gefördert wird oder nicht. Nicht jede Verbesserung
der Arbeitsmarktfähigkeit verkürzt jedoch automatisch die Dauer der
Stellensuche. So kann es vorkommen, dass zwar die Arbeitsmarktfähigkeit
durch den Einsatz arbeitsmarktlicher Massnahmen verbessert wird,
sich dadurch aber die Wiedereingliederung verzögert.
In welchem Gesamtumfang derartige Fehlindikationen in der Schweiz stattfinden,
kann im Rahmen dieser Studie nicht quantifiziert werden.
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15. März 1999 – imc/bbk/egm/zib
RAV-EVALUATION: SCHLUSSBERICHT
7 .3 .3 Beratung
Information, Motivation und Befähigung des Stellensuchenden mit
Hilfe von Beratungen
Die Beratungs- und Kontrollgespräche der RAV dienen der Beseitigung
aller drei Defizite der Stellensuchenden: Informations-, Motivations- und
Fähigkeitsdefizite.
In bezug auf die Motivation von Stellensuchenden nehmen insbesondere die
Erstgespräche eine zentrale Rolle ein. Sie dienen weiter dazu, die Pflichten
des Stellensuchenden und die Vorgaben (“Spielregeln”) klar aufzuzeigen.
Ausserdem sind die Beratungsgespräche die Grundlage für Kontrolle und
Sanktionierung der Stellensuchenden. Es besteht ein signifikanter Zusammenhang
zwischen den Sanktionen und den Beratungsgesprächen je Stellensuchenden.
Ein wichtige Rolle der Gespräche liegt zudem darin, den Stellensuchenden
über offene Stellen zu informieren bzw. ihm aufzuzeigen, wie er an die entsprechenden
Informationen herankommt. Dabei geht es nicht nur darum,
den Stellensuchenden über die im RAV gemeldeten Stellen ins Bild zu setzen.
Der Personalberater soll dem Stellensuchenden aufzeigen, wo er auf
dem freien Arbeitsmarkt nach adäquaten Stellen suchen kann und soll.
Die Beratung bezieht sich auch darauf, dem Stellensuchenden aufzuzeigen,
welche geeigneten Qualifizierungsmöglichkeiten existieren.
Weiter haben die Beratungsgespräche die Funktion, die Arbeitsmarktfähigkeit
des Stellensuchenden direkt zu verbessern. Hierzu gehören Tips zur
Bewerbung, Berufsberatung und die Planung von arbeitsmarktlichen Massnahmen.
Schliesslich ist das Beratungsgespräch ein unerlässliches Instrument dafür,
eine hohe Vermittlungsqualität zu erreichen und bedarfsgerechte qualifizierende
bzw. therapierende Massnahmen einleiten zu können. Der Personalberater
muss hierzu möglichst präzise Kenntnisse der Fähigkeiten des betreffenden
Stellensuchenden haben. In diese Richtung deuten auch die statistischen
Fakten. Es besteht ein signifikanter Zusammenhang zwischen der
Anzahl Beratungsgespräche der Personalberater und der Vermeidung von
Fehlzuweisungen. Ausserdem beeinflussen Beratungsgespräche die Zahl an
Vermittlungen je Stellensuchenden positiv. Zudem fördern sie insbesondere
die Wiedereingliederung von Langzeitstellensuchenden.
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15. März 1999 – imc/bbk/egm/zib
RAV-EVALUATION: SCHLUSSBERICHT
Erfolgsfaktoren und Gefahren
Der naheliegende Schluss, dass die Zahl der Beratungsgespräche wegen deren
positiven Effekte möglichst hoch sein sollte, ist falsch. So wichtig die
Beratungsgespräche in verschiedener Hinsicht sind: ein genereller Zusammenhang
“viel Gespräche = gute Wirkungswerte” existiert nicht. Dies zeigen
auch die statistischen Auswertungen. Die Begründung hierfür ist die
Tatsache, dass die Beratungsgespräche ausgesprochen ressourcenintensiv
sind. Sie binden heute gemäss den Prozessanalysen im Durchschnitt rund 30
Prozent der Mitarbeiterkapazitäten (MAK) der RAV (inkl. Vorbereitung
und Nachbereitung).
Die RAV sehen sich hier einem klassischen Optimierungsproblem ausgesetzt.
Sie müssen entscheiden, ob sie den Anteil der Gespräche zu Lasten
anderer wichtiger Aktivitäten wie bspw. die “Akquisition”, “Kontrolltätigkeiten”
und “Vermittlungs- und Massnahmenplanung” erhöhen wollen.
Das erfolgreichste der untersuchten RAV hat die Anzahl der periodisch
wiederkehrenden Beratungsgespräche (mit Ausnahme des Erstgesprächs)
bewusst reduziert. Dabei wird die Häufigkeit der Gespräche v.a. bei jenen
Stellensuchenden gesenkt, die weder Motivations-, Fähigkeits- noch Informationsdefizite
aufweisen. Umgekehrt wird die Intensität der Gespräche bei
jenen Stellensuchenden gezielt erhöht, bei denen dadurch die Wiedereingliederung
beschleunigt werden kann.
Dank dieser bedarfsgerechten Steuerung des Ressourceneinsatzes kann die
Akquisition, Kontrolle und Vermittlung gezielt gesteigert werden. Gleichzeitig
kann offensichtlich die Qualität der Gespräche aufrechterhalten werden:
Trotz der Reduzierung der Anzahl Beratungsgespräche weist dieses
RAV hervorragenden Werte in bezug auf alle Wirkungen auf.
Die optimale Verteilung dieser Ressourcen muss sehr sorgfältig geplant und
mit Blick auf den Bedarf jedes einzelnen Stellensuchenden umgesetzt werden.
Dabei muss immer vor Augen gehalten werden, dass die Gespräche in
verschiedenster Hinsicht eine zentrale Funktion haben. Die Anwendung
grober Patentlösungen wie beispielsweise einer linearen Reduktion der Gespräche,
oder den generellen Verzicht auf Beratungsgespräche bei einer bestimmten
Arbeitslosenkategorie etc. bergen aus diesem Grund erhebliche
potentielle Ineffizienzen in sich.
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30.0%
25.0%
20.0%
15.0%
10.0%
5.0%
0.0%
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RAV-EVALUATION: SCHLUSSBERICHT
Anteile der Beratungs- und Kontrollgesprächen an den Mitarbeiterkapazitäten (MAK)
der RAV
Erstgespräche Beratungs und Kontrollgespräche
Einsatz an personellen Ressourcen für Erstgespräche, Beratungs- und Kontrollgespräche
7 .3 .4 Druck
Durchschnitt
Beeinflussung der Eigeninitiative und Motivation der Stellensuchenden
Die Ziele, welche der Personalberater gemäss AVIG zu verfolgen hat, dekken
sich nicht immer mit jenen, welche die Stellensuchenden verfolgen. Der
Personalberater hat als primäres Ziel dafür zu sorgen, dass die Stellensuchenden
möglichst rasch eine zumutbare Stelle finden und annehmen. Die
Mehrzahl der Stellensuchenden verfolgt demgegenüber das Ziel, eine möglichst
geeignete Stelle zu finden. Die Anforderungen der Stellensuchenden
an eine geeignete Stelle unterscheiden sich dabei zum Teil deutlich von den
Anforderungen an eine zumutbare Stelle gemäss AVIG (Art. 16).
In vielen Fällen ziehen es die Stellensuchenden deshalb vor, nicht die erste
zumutbare Stelle anzunehmen, sondern die ihren Vorstellungen entsprechende
Stelle weiter zu suchen. Dieser Wunsch ist aus der Sicht jedes Einzelnen
legitim. Er widerspricht jedoch den Zielen des AVIG.
Die divergierenden Ziele von Stellensuchenden und AVIG bestimmen die
Qualität des Kontakts zwischen Personalberater und Stellensuchendem in
starkem Masse: Will der Personalberater durchsetzen, dass der Stellensuchende
die Ziele des AVIG verfolgt, muss er einen gewissen Druck auf ihn
ausüben.
RAV1
RAV2
RAV3
RAV4
RAV5
RAV6
RAV7
RAV8
RAV9
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15. März 1999 – imc/bbk/egm/zib
RAV-EVALUATION: SCHLUSSBERICHT
Die Eigeninitiative des Stellensuchenden, sich um eine neue Stelle zu bemühen,
beschleunigt die Wiedereingliederung im allgemeinen erheblich.
Dies ergibt die betriebswirtschaftliche Analyse der RAV. In dieselbe Richtung
weisen die statistischen Analysen der AVAM-Daten: Die Dauer der
Stellensuche ist signifikant negativ korreliert mit den verfügten Sanktionen
und Einstelltagen je Stellensuchenden. Durch die Vorgabe von Zielen in
Kombination mit wirksamen Kontrollen und der glaubwürdigen Androhung
von Sanktionen kann die Eigeninitiative des Stellensuchenden offensichtlich
gefördert werden.
Neben der Androhung von Einstellungsverfügungen gibt es auch andere
wirksame Druckmittel: die laufende Reduktion der Freiheitsgrade und die
Aktivierung der Stellensuchenden (vgl. nachfolgende Kapitel). So schaffen
es beispielsweise einige RAV, mit weniger Sanktionen bzw. Einstelltagen
den erforderlichen Druck zu schaffen.
Wirksame Kontrolle der Arbeitsbemühungen und konsequente Sanktionierung
Im Durchschnitt haben drei von vier bei den RAV gemeldeten Stellensuchenden,
die eine neue Stelle antreten, diese selbst gefunden. Nur jeder
vierte Stellensuchende wird durchs RAV vermittelt. Dies unterstreicht die
Bedeutung, dass sich die Stellensuchenden intensiv um Arbeit bemühen
müssen. Sie selbst können die Geschwindigkeit der Wiedereingliederung
durch ihr Verhalten entscheidend beschleunigen bzw. verkürzen.
In den neun untersuchten RAV befassen sich alle in einem ähnlichen Umfang
mit der Prüfung von Arbeitsbemühungen (vgl. untenstehende Abbildung).
Für die Durchführung von Zielvereinbarungen und Kontrollaktivitäten
werden zusammen durchschnittlich 15 Prozent der personellen Ressourcen
(Mitarbeiterkapazitäten) eingesetzt.
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12.0%
10.0%
8.0%
6.0%
4.0%
2.0%
0.0%
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RAV-EVALUATION: SCHLUSSBERICHT
Anteile der Zielvereinbarungen und Kontrollen der Arbeitsbemühungen an den
Mitarbeiterkapazitäten (MAK) der RAV
Arbeitsbemühungen
prüfen, besprechen,
visieren
Ziele vereinbaren,
Zielerreichung
überprüfen, Ziele
überarbeiten
Einsatz an personellen Ressourcen für Zielvereinbarungen und Kontrollen der Arbeitsbemuhungen
Verwarnung,
Einstellungen,
Verfügungen
Durchschnitt
Jene drei RAV, welche im Zeitraum 07.97 bis 02.98 deutlich mehr Einstelltage
verfügt haben als die andern (vgl. nachfolgende Abbildung), befassen
sich nicht oder nur unwesentlich stärker mit den Prozessen “Arbeitsbemühungen”,
“Zielvereinbarung” und “Sanktionierung”. Die unterschiedliche
Sanktionspraxis ist in diesem Sinne nicht darauf zurückzuführen, dass
die RAV mengenmässig unterschiedliche Schwerpunkte bei den Prozessen
legen.
Die härtere Sanktionspraxis ist in den drei betreffenden RAV auf qualitative
Unterschiede gegenüber den andern 6 RAV zurückzuführen:
n Die Arbeitsbemühungen werden nicht nur mengenmässig kontrolliert,
sondern auch in bezug auf deren Qualität.
n Dem Stellensuchenden werden im Rahmen des ersten Kontakts die
“Spielregeln” klar erörtert. Er wird über seine Pflichten informiert und
darüber in Kenntnis gesetzt, welche Tatbestände welche Sanktionen
nach sich ziehen.
n Die Kontrollen des RAV-Beraters sind detailliert genug, um auch qualitativ
mangelnde Arbeitsbemühungen aufzudecken. Damit sind sie
glaubwürdig.
RAV1
RAV2
RAV3
RAV4
RAV5
RAV6
RAV7
RAV8
RAV9
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0.400
0.350
0.300
0.250
0.200
0.150
0.100
0.050
0.000
15. März 1999 – imc/bbk/egm/zib
RAV-EVALUATION: SCHLUSSBERICHT
n Die angedrohten Sanktionen werden im Eintretensfall der betreffenden
Tatbestände auch durchgesetzt. Damit ist die mit der Kontrolle verknüpfte
Drohung - von der letztlich der Druck ausgeht - glaubwürdig.
Eine Drohung ohne Sanktion ist wirkungslos. Umgekehrt kann aber
auch eine Sanktion ohne Drohung keine lenkende Wirkung erzielen.
Monatliche Anzahl Einstelltage je Stellensuchenden
Anzahl Einstelltage je Stellensuchenden
Einstellungen der untersuchten RAV (mit Ausnahme des RAV 5: Daten nicht verfügbar)
Die im AVIG vorgesehenen Sanktionen werden in den 125 ökonometrisch
untersuchten RAV unterschiedlich konsequent umgesetzt. In jedem vierten
RAV sprechen die Personalberater im Durchschnitt maximal alle drei Monate
eine Sanktion aus. Demgegenüber wird in gleich vielen RAV im gleichen
Zeitraum rund das 4.5 fache an Sanktionen ausgesprochen. Die durchschnittliche
Sanktionshäufigkeit pro Stellensuchenden in den 10 am häufigsten
sanktionierenden RAV liegt gar um das 43 fache über derjenigen der
10 zurückhaltendsten Sanktionierer. Daraus kann auch abgleitet werden,
dass ein rechtsgleicher Vollzug des AVIG in der Schweiz heute nicht gewährleistet
ist.
Als wichtigste Ursachen, welche zu der unterschiedlichen Sanktionspraxis
führten, lokalisieren wir die folgenden:
n Unterschiedliche Unternehmenskulturen
Die RAV mit einem starken sozialen Verantwortungsbewusstsein sanktionieren
weniger häufig. Zudem sanktionieren jene RAV weniger hart,
in denen wir keine einheitliche Unternehmensphilosophie feststellen können.
RAV1
RAV2
RAV3
RAV4
RAV6
RAV7
RAV8
RAV9
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15. März 1999 – imc/bbk/egm/zib
RAV-EVALUATION: SCHLUSSBERICHT
n Hohe administrative Umtriebe der Sanktion
Je grösser die Umtriebe der Sanktion für den Berater sind, desto geringere
Anreize hat er, diese unangenehme Aufgabe zu erledigen. Diesbezüglich
gibt es RAV, bei denen die Verfügung von Sanktionen u.a. aufgrund
besonderer kantonaler Aufgabenteilung für die Berater mit grossem
Aufwand verbunden ist. In anderen RAV werden die Berater gezielt
vom administrativen Aufwand entlastet, der im Zusammenhang mit der
Einstellungsverfügung anfällt. Diese Aufgabe übernehmen grossteils die
administrativen Mitarbeiter dieser RAV.
n Freiräume der Berater
Die Freiräume der Personalberater, gegebenenfalls eine vom AVIG abweichende
Sanktionspraxis anzuwenden, sind unterschiedlich gross.
n Rückendeckung seitens des RAV-Leiters
Die Rückendeckung bei der Durchsetzung von verfügten Sanktionen
durch den RAV-Leiters bzw. die zuständige Stellen im Kanton ist unterschiedlich.
n Überlastete Personalberater
Überlastete Personalberater neigen dazu, die Kontrollen und Sanktionen
zu reduzieren. Dieser Zusammenhang zeigt sich nicht nur in den Prozessen,
sondern auch in den ökonometrischen Analysen. RAV mit vielen
Dossiers je Personalberater sanktionieren weniger häufig.
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15. März 1999 – imc/bbk/egm/zib
RAV-EVALUATION: SCHLUSSBERICHT
Laufende Reduktion der Wahlfreiheiten des Stellensuchenden
Ein weiteres von RAV eingesetztes Druckmittel, welches nicht direkt auf
der Androhung von Einstellungsverfügungen basiert, ist die laufende Reduktion
der Wahlfreiheiten bei der Stellensuche.
Das Grundprinzip ist das folgende. Zu Beginn des Kontakts zwischen Stellensuchendem
und RAV-Berater wird eine gemeinsame Vereinbarung über
die zu erbringenden Arbeitsbemühungen getroffen. Dabei wird auf die Berufs-
und Branchenwünsche des Stellensuchenden stark Rücksicht genommen.
Nach Ablauf einer bestimmten Dauer werden diese Vorgaben ausgeweitet.
Das Spektrum an Branchen und Berufe, in denen der Stellensuchende
Arbeitsbemühungen zu erbringen hat, wird erweitert. Die Wahlfreiheiten
bei der Stellensuche nehmen damit ab. Gleichzeitig steigt mit zunehmender
Dauer der Stellensuche die Gefahr, eine nicht erwünschte Stelle zwangsweise
annehmen zu müssen. Dies schafft dem Stellensuchenden einen Anreiz,
möglichst rasch eine aus seiner Sicht zumutbare Stelle zu finden.
Aktivierung der Stellensuchenden
Die RAV können die Eigeninitiative durch gezielte und auf den betreffenden
Stellensuchenden massgeschneiderte Aktivierung fördern. Durch vorübergehende
Beschäftigung in anspruchsvollen bzw. anstrengenden Programmen,
durch Zuweisungen, durch Zielvereinbarungen mit intensiven
Arbeitsbemühungen, kann der Stellensuchende verstärkt aktiviert werden.
Durch derartige Massnahmen können die RAV vermuteten Missbrauch
wirksam aufdecken. Sie dienen den RAV ausserdem dazu, die Motivation
der Stellensuchenden individuell zu testen und zu fördern.
Diese aktivierenden Massnahmen des Personalberaters erhöhen die Eigeninitiative
der Stellensuchenden nicht in allen Fällen. Sie sind insbesondere
dann kontraproduktiv, wenn sie dazu führen, dass der Zustand der Arbeitslosigkeit
für den betreffenden Stellensuchenden eine höhere Qualität
erhält als die Wiederaufnahme einer Beschäftigung. Diesem Umstand sollten
die Personalberater durch gezielte, individuelle Auswahl geeigneter aktivierender
Massnahmen Rechnung tragen.
Erfolgsfaktoren und Gefahren des Einsatzes von Druckmittel
Die Personalberater müssen die ihnen zur Verfügung stehenden Druckmittel
nach bestimmten Regeln einsetzen, um kontraproduktive Wirkungen zu
vermeiden:
n Damit eine Zielvereinbarung bzw. Druckerzeugung eine lenkende Wirkung
hat, muss sie mit einer glaubwürdigen Drohung verknüpft werden.
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15. März 1999 – imc/bbk/egm/zib
RAV-EVALUATION: SCHLUSSBERICHT
Die Drohung ist nur dann glaubwürdig, wenn der Stellensuchende weiss,
dass sie konsequent umgesetzt wird.
n Die Sanktionen haben in jenen Fällen eine lenkende Wirkung, in denen
ein bewusstes Fehlverhalten des Stellensuchenden unverzüglich und verhältnismässig
bestraft wird. Sie wirken im Allgemeinen dann kontraproduktiv,
wenn Stellensuchende für Verstösse gegen Regeln bestraft werden,
die sie nicht kennen. Aus diesem Grund ist es die Aufgabe des Beraters,
den Stellensuchenden im Rahmen des Erstgesprächs sorgfältig
über seine Pflichten unter Hinweise auf die allfälligen Strafmasse zu informieren.
Er muss die “Spielregeln” festlegen.
n Die Personalberater können durch Druckausübung die Wiedereingliederung
nur dann beschleunigen, wenn die betreffenden Stellensuchenden in
der Lage sind, eine neue Stelle zu finden und anzunehmen.
Dieser Zusammenhang zeigt sich auch in den Leistungsdaten der RAV:
Zwischen dem Ausmass an Sanktionen von RAV und dem Wiedereingliederungserfolg
bei schwer Vermittelbaren bzw. Langzeitstellensuchenden
besteht kein signifikanter Zusammenhang. Mehrere RAV mit
harter Sanktionspraxis haben insbesondere in Bezug auf die Wiedereingliederung
aus Langzeitstellensuche schlechte Erfolgsbilanzen. Umgekehrt
gibt es verschiedene RAV mit sanfter Sanktionspraxis, die v.a. in
Bezug auf die Wiedereingliederung von Langzeitstellensuchenden vergleichsweise
erfolgreich sind.
7 .4 Ressourcen
7 .4 .1 Fachliche Qualifikation des Personalberaters
Wie effizient der Personalberater die vorgängig beschriebenen Leistungen
einsetzen kann bzw. einsetzt, ist von verschiedenen Rahmenbedingungen im
RAV abhängig. Von zentraler Bedeutung ist die fachliche Qualifikation des
Personalberaters.
Ein Hindernis, welches viele Personalberater an einer wirksamen Kontrollund
Sanktionstätigkeit hindern, sind mangelnde Gesetzeskenntnisse. Ungerechtfertigte
Sanktionen zerstören das Vertrauen des Stellensuchenden, generieren
Mehraufwand und schaden der Position des Personalberaters innerhalb
des AVIG-Vollzugs. Personalberater, die sich im Umgang mit dem
AVIG unsicher fühlen, neigen deshalb dazu, im Zweifelsfall von einer
Sanktion abzusehen.
Die Gesetzeskenntnisse der RAV-Berater sind unterschiedlich gut ausgebildet.
Dies wird durch die Ergebnisse der MIS-Trend-Studie bestätigt. Sie
zeigt, dass rund ein Viertel der Stellensuchenden ihren Personalberater in
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RAV-EVALUATION: SCHLUSSBERICHT
AVIG-Fragen als inkompetent einschätzen; rund 37 Prozent der Arbeitgeber
sind gar der Meinung, ihr RAV-Ansprechpartner sei in Gesetzesfragen
nicht fachkundig.
Die Vermittlungsqualität der RAV-Berater ist von deren fachlichem Know-
How abhängig. Aufgrund der Analyse von drei effizienten Vermittlern, die
allesamt über vergleichsweise geringe Fehlzuweisungen verfügen, sind dabei
zwei wesentliche Qualifikationen des Beraters von Bedeutung: Er muss
erstens die Arbeitsmarktverhältnisse kennen und zweitens ein ausreichendes
Branchen-Know-How mitbringen. Andernfalls ist die Gefahr von Fehlzuweisungen
gross. Dies bedeutet, dass der Personalberater idealerweise auch
in der Akquisition tätig sein sollte. Dies ist unseres Erachtens v.a. für ländliche
RAV die geeignetste Struktur. In jedem Fall muss er einen sehr engen
Kontakt zu den Akquisiteuren pflegen.
Diese Feststellung deckt sich mit den Erkenntnissen der MIS-Trend-Studie.
Die Arbeitgeber beurteilen die Kenntnisse der Firmenbedürfnisse seitens der
RAV-Beratern als schlecht. 37 Prozent der befragten Unternehmen bemängeln
die Branchenkenntnisse und über 40 Prozent sind der Ansicht, die
RAV-Berater seien sich der Realität von Firmen nicht bewusst. In dieselbe
Richtung geht die Beurteilung durch die Stellensuchenden. 39 Prozent der
Befragten sind der Meinung, es mit einem Personalberater zu tun zu haben,
der die betreffende Branche nicht gut genug kennt.
Auch für die bedarfsgerechte Planung von Massnahmen sind umfassende
Kenntnisse der betreffenden Branche bzw. des Berufs des Stellensuchenden
wichtig.
Die Qualität der Beratung durch den Personalberater ist wesentlich von der
tatsächlichen fachlichen Kompetenz des Beraters und der subjektiv empfundenen
Kompetenz des Beraters durch den Stellensuchenden abhängig.
Ist der Berater zu wenig kompetent, kann keine echte Beratung erfolgen.
Es fehlt das für eine konstruktive Zusammenarbeit erforderliche Vertrauen
des Stellensuchenden. Die tatsächliche und auch empfundene Kompetenz
des Beraters setzt sich nach Einschätzung der in die Untersuchung eingebundenen
Personalberater wiederum aus den bereits oben genannten
Aspekten zusammen: Gesetzeskenntnisse, Branchenkenntnisse und Arbeitsmarktkenntnisse.
7 .4 .2 Soziale Kompetenz des Personalberaters
Im Rahmen der Untersuchung hat sich schnell gezeigt, dass die sozialen
Kompetenzen der Personalberater eine wesentliche Rolle spielen für die
Qualität des Kontaktes zwischen Stellensuchendem und Personalberater.
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RAV-EVALUATION: SCHLUSSBERICHT
Zusammengefasst kommt das folgende Idealprofil den verschiedenen geäusserten
Meinungen am nähesten:
n Eine der wichtigsten Eigenschaften der Personalberater liegt darin, dass
von ihnen allen eine positive Ausstrahlung auf die Stellensuchenden ausgeht.
n Um die vorhandenen Druckmittel wirksam einsetzen zu können, sollten
die Berater ausserdem idealerweise folgende Charaktereigenschaften
mitbringen: Konsequenz, Berechenbarkeit, Fingerspitzengefühl, Konfrontationsfähigkeit
und v.a. eine hohe Agilität, Flexibilität und ein hohes
Interesse mitbringen.
n Im Hinblick auf eine möglichst fruchtbare Beratung, Massnahmenplanung
und Vermittlung muss insbesondere die “Chemie” zwischen dem
Berater und dem Stellensuchenden stimmen.
Da sich die Stellensuchenden unterscheiden und verschiedenste Ansprüche
an die Charaktereigenschaften des Beraters stellen, müssen deshalb
verschiedene Beratertypen im RAV vertreten sein. Ein (auf die Branchen
ausgerichtetes) heterogenes Set an Personalberatern ist in diesem Sinne
zweckmässig.
7 .4 .3 Offene Stellen des RAV
Die fachliche und soziale Kompetenz ist nicht die einzige Determinante für
den Wiedereingliederungserfolg eines Personalberaters. Entscheidend sind
verschiedene Rahmenbedingungen, die im betreffenden RAV gegeben sein
müssen. Hierzu gehören die Stellenakquisition des RAV, die Organisation,
die Führung und die Prozesse. Sie werden in den nächsten Kapiteln dargestellt.
Die Anzahl offenen Stellen, die im RAV gemeldet sind, haben einen positiven
Einfluss auf den Kontakt zwischen Stellensuchendem und Personalberater.
Die Regressions- und Korrelationsanalysen zeigen, dass RAV mit
vielen offenen Stellen eine signifikant kürzere Dauer der Stellensuche aufweisen.
Die offenen Stellen haben verschiedene Funktionen. Erstens wirken sie motivierend
auf den Stellensuchenden (“Ein Personalberater ohne Stellen ist
kein Personalberater”). Zweitens sind sie die zwingende Voraussetzung für
zwangsweise Zuweisung bzw. aktive Vermittlung von Stellen.
Grundsätzlich gibt es zwei unterschiedliche Ansätze erfolgreicher Akquisition:
Aktive Akquisition: Die aktive Akquisition kann schriftlich, telephonisch
und / oder durch persönliche Kontakte erfolgen. Sie bindet in den durch uns
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15. März 1999 – imc/bbk/egm/zib
RAV-EVALUATION: SCHLUSSBERICHT
untersuchten RAV zwischen 3.5 und 18.5 Prozent der gesamten personellen
Ressourcen der RAV. Das RAV mit dem höchsten Anteil ist ein äusserst
erfolgreiches regionales RAV. Die drei vergleichsweise erfolglosesten
RAV legen das vergleichsweise kleinste Gewicht auf die Stellenakquisition
(vgl. Kapitel 7.4.4). Sie setzen falsche Schwerpunkte.
Passive Akquisition: Verfügt ein RAV über einen genügend tiefen Arbeitsmarkt
und einen ausreichenden Marktanteil - d.h. über die kritische Grösse
- muss es sich u.U. nicht aktiv um Stellenakquisition bemühen. In diesem
Fall wird das RAV zum regionalen Stellenpool, der sowohl für die Arbeitgeber
als auch die Arbeitnehmer interessant ist. Das RAV kann dann eine
passive Rolle übernehmen: Die Stellen werden automatisch durch die Arbeitgeber
gemeldet. Dies zumindest solange, als die Qualität der Vermittlung
durchs RAV genügend hoch ist (vgl. Kapitel 7).
Um den Anforderungen der Arbeitgeber zu genügen, müssen die Akquisiteure
zwei Qualifikationen mitbringen: Gute Branchenkenntnisse und Arbeitsmarktkenntnisse.
Letzteres schliesst dabei sowohl Kenntnisse der
Struktur der Stellensuchenden als auch der Arbeitgeberseite ein. Die wichtigste
Voraussetzung einer dauerhaften erfolgreichen Akquisition liegt jedoch
darin, die Anzahl der Fehlzuweisungen zu minimieren (vgl. Kapitel 7)
bzw. die Qualität der Vermittlung zu erhöhen!
7 .4 .4 Prozesse des RAV
Die durchgeführte detaillierte Prozessanalyse zeigt auf, dass die RAV mengenmässig
ähnliche Prozessstrukturen aufweisen. Nicht die Prozessquantität,
sondern die in den vorgängigen Kapiteln beschriebenen Unterschiede
hinsichtlich der Prozessqualität sind für die Effizienzunterschiede zwischen
den RAV verantwortlich.
Nachfolgend werden die innerhalb der neun untersuchten RAV ablaufenden
Prozesse erörtert.
Als generelles Fazit kann zunächst festgehalten werden, dass alle neun untersuchten
RAV sich v.a. mit Aktivitäten im Bereiche des eigentlichen
Kerngeschäfts beschäftigen: den beiden Leistungserbringungsprozessen
Akquisition und der Wiedereingliederung. Diese beiden Prozesse binden je
nach RAV zwischen 53 und 65 Prozent (Durchschnitt: 58 Prozent) der
Mitarbeiterkapazitäten (MAK). Addiert man die im weiteren Sinne auch zu
den Kernprozessen gehörenden Umfeldprozesse hinzu, entfallen rund 58 bis
66 Prozent (Durchschnitt: 62 Prozent) der eingesetzten personellen Ressourcen
auf Tätigkeiten im Bereiche der RAV-Kernprozesse.
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70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
8%
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4%
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In den Megaprozessen gebundene MAK
Führungsprozesse Umfeldprozesse Leistungserbringungsprozesse Unterstützungsprozesse
Verteilung der personellen Ressourcen auf die Megaprozesse
6%
5%
4%
3%
2%
1%
0%
Unternehmensführung
(RAV)
58%
Führungsprozesse
29%
Durchschnitt
Die untersuchten RAV haben kein einheitliches Führungsverständnis. Die
grössten mengenmässigen Unterschiede bestehen im Bereich der Gesamt-
RAV-Führung, der Führung innerhalb der RAV-Gruppen sowie hinsichtlich
der Controllingaktivitäten.
Steuerung der
Organisationseinheiten
(Gruppen)
Einsatz an personellen Ressourcen für Führungsprozesse
In Führungsprozessen gebundene MAK
Unternehmenscontrolling Personalmanagement Projektmanagement
RAV1
RAV2
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RAV5
RAV6
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RAV9
Durchschnitt
RAV1
RAV2
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RAV5
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RAV8
RAV9
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RAV-EVALUATION: SCHLUSSBERICHT
Wiedereingliederungsprozess
Der Wiedereingliederungsprozess bindet im Durchschnitt 48 Prozent der
gesamten personellen Ressourcen der RAV; die RAV-Mitarbeiter setzen
damit die Hälfte ihrer Zeit für Tätigkeiten ein, die direkt der Wiedereingliederung
der Stellensuchenden in den Arbeitsprozess dienen. Der grösste
Anteil entfällt dabei auf die Durchführung und Bearbeitung der Beratungsund
Kontrollgespräche sowie die Erstgespräche. Sie binden im Durchschnitt
19,5 Prozent bzw. 9,5 Prozent aller Mitarbeiterkapazitäten.
Im Rahmen der Durchführung und Vorbereitung dieser Gespräche werden
hauptsächlich die folgenden Aktivitäten wahrgenommen:
n AVAM-Daten prüfen, weitere Gesprächstermine festlegen, Stellensuchenden-Dossier
ergänzen (Durchschnitt: 6 Prozent der Gesamt-MAK)
n Stellensuchenden beim Ausfüllen des Kontrollformulars unterstützen
(Durchschnitt: 2,5 Prozent der Gesamt-MAK)
n Arbeitsbemühungen besprechen, Massnahmen besprechen, festlegen
(Durchschnitt: 5,5 Prozent der Gesamt-MAK)
n Zielerreichung überprüfen (Durchschnitt: 4,4 Prozent der Gesamt-MAK)
n Offene Stelle prüfen und über Zuweisung entscheiden (Durchschnitt: 3,9
Prozent der Gesamt-MAK)
n Rechtfertigung einfordern bei Nichterscheinen des Stellensuchenden
(Durchschnitt: 2,4 Prozent der Gesamt-MAK)
n Gesprächsnotizen festhalten, Gespräch zusammenfassen, Daten im System
ergänzen, Standortbestimmung festhalten (Durchschnitt: 2,5 Prozent
der Gesamt-MAK)
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30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
Anmeldung zur
Arbeitsvermittlung
Ersterfassung
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Durchführung des
Informationstags
RAV-EVALUATION: SCHLUSSBERICHT
Im Wiedereingliederungsprozess gebundene MAK
Erstgespräche
Prüfung der
Arbeitsbemühungen
Einsatz an personellen Ressourcen im Wiedereingliederungsprozess
Beratungs und
Kontrollgespräche
Sanktionierung /
Einstellungen
Vermittlungs- und
Massnahmenplanung
Anhörung STES
(rechtliches Gehör)
Abmeldung von der
Arbeitsvermittlung
Berufsberatung
Durchschnitt
Ein auffallend grosser Teil der Aktivitäten des Wiedereingliederungsprozess
bezieht sich auf administrative Erfassungstätigkeiten: Rund 21,2 Prozent
der im Wiedereingliederungsprozess eingesetzten Ressourcen werden für
die Erfassung, Mutation und Pflege der Stellensuchenden-Dossiers
(AVAM) eingesetzt (vgl. nachfolgende Abbildung). Dies sind rund 10 Prozent
der gesamten Mitarbeiterkapazitäten der RAV. Zählt man zu dieser
Summe die allgemeinen administrativen Tätigkeiten der RAV
(durchschnittlich 30 Prozent der MAK) hinzu (Telefon, Postbearbeitung,
Schreibarbeiten, Ausbildung, EDV-Fragen, persönliche Selbstverwaltung,
Besprechungen, allgemeine Auskünfte, etc.), so beschäftigen sich die RAV
im Durchschnitt zu 39,5 Prozent mit administrativen Belangen. Dabei präsentiert
sich das Bild über die neun RAV ähnlich: Kein RAV verwendet
weniger als 30 Prozent der Ressourcen für administrative Tätigkeiten.
RAV1
RAV2
RAV3
RAV4
RAV5
RAV6
RAV7
RAV8
RAV9
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25.0%
20.0%
15.0%
10.0%
5.0%
0.0%
Arbeitsbemühungen
prüfen, besprechen,
visieren
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RAV-EVALUATION: SCHLUSSBERICHT
Anteile der Aktivitätsfelder an den MAK des Wiedereingliederungsprozesses
Gesprächsnotizen,
AVAM-Mutationen,
Dossier-Führung
Offene Stellen
prüfen und über
Zuweisung
entscheiden
Einsatz an personellen Ressourcen im Wiedereingliederungsprozess (nach Aktivitätsfeldern)
5.0%
4.5%
4.0%
3.5%
3.0%
2.5%
2.0%
1.5%
1.0%
0.5%
0.0%
Identifizierung
Arbeitgeber
Akquisitionsprozess
Verwarnung,
Einstellungen,
Verfügungen
Ziele vereinbaren,
Zielerreichung
überprüfen, Ziele
überarbeiten
Durchschnitt
Für den Akquisitionsprozess werden im Durchschnitt rund 10 Prozent der
personellen Ressourcen eingesetzt. Dies entspricht den Mitarbeiterkapazitäten,
welche im Durchschnitt für die Erfassung, Mutation und Pflege der
Stellensuchenden-Dossiers eingesetzt wird.
Im Akquisitionsprozess gebundene MAK (in Prozent der Gesamt-MAK)
Kontaktierung
Arbeitgeber
(schriftlich)
Kontaktierung
Arbeitgeber
(telephonisch)
Einsatz an personellen Ressourcen im Akquisitionsprozess
Kontaktierung
Arbeitgeber
(persönlich)
Akquirierung
ausgeschriebener
Stellen (aus Sicht
RAV)
Bewirtschaftung
offene Stellen
Prüfung gemeldete
Stellen
Auskunftserteilung
an Arbeitgeber
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RAV5
RAV6
RAV7
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Durchschnitt
RAV1
RAV2
RAV3
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RAV5
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RAV8
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4.5%
4.0%
3.5%
3.0%
2.5%
2.0%
1.5%
1.0%
0.5%
0.0%
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RAV-EVALUATION: SCHLUSSBERICHT
Umfeldbetreuung
Die Umfeldbetreuung bindet durchschnittlich 2 Prozent der Ressourcen.
Mengenmässig bedeutungslos ist dabei die Medienbetreuung. Eine geringe
Bedeutung haben ebenso PR-Aktivitäten (0,5 Prozent der MAK).
In der Umfeldbetreuung gebundene MAK (in Prozent der Gesamt-MAK)
Public Relations Medienbetreuung Allgemeine Auskunftserteilung
Einsatz an personellen Ressourcen für die Umfeldbetreuung
Leistungen für Dritte
Durchschnitt
Für den Prozess Leistungen für Dritte, d.h. die aus dem Kontakt mit dritten
Stellen entstehenden Aktivitäten, werden durchschnittlich 2 Prozent der
Mitarbeiterkapazitäten eingesetzt. Die zeitliche Belastung, die sich aus den
Kontakten mit dem KIGA, den LAM, dem BWA und den Gemeinden für
die RAV ergeben, ist damit relativ gering.
RAV1
RAV2
RAV3
RAV4
RAV5
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RAV8
RAV9
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1.2%
1.0%
0.8%
0.6%
0.4%
0.2%
0.0%
Kontakte mit
LAM
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RAV-EVALUATION: SCHLUSSBERICHT
Gebundene MAK für Leistungen für Dritte (in Prozent der Gesamt-MAK)
Kontakte mit
KIGA
Leistungen
gegenüber
BWA / Bund
Einsatz an personellen Ressourcen für Leistungen für Dritte
1.00%
0.90%
0.80%
0.70%
0.60%
0.50%
0.40%
0.30%
0.20%
0.10%
0.00%
Beschwerde
Leistungen
gegenüber
Gemeinden
L. für
Weiterbildungsinstitutionen
Leistungen
gegenüber
anderen
Institutionen
Durchschnitt
Der Beschwerdeprozess ist in denjenigen RAV deutlich ausgeprägter, welche
überdurchschnittlich viele Sanktionen und Einstelltage verfügen.
Durchschnittllich werden 0.5 Prozent der Mitarbeiterkapazitäten im Beschwerdeprozess
eingesetzt.
Im Beschwerdeprozess gebundene MAK (in Prozent der Gesamt-MAK)
Beschwerdevernehmlassung Vollzug des Beschwerdeentscheides Datenverwaltung
Einsatz an personellen Ressourcen für Beschwerden
RAV1
RAV2
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RAV9
Durchschnitt
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RAV2
RAV3
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RAV6
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8%
7%
6%
5%
4%
3%
2%
1%
0%
Telefonvermittlung
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RAV-EVALUATION: SCHLUSSBERICHT
Unterstützungsprozesse
Die allgemeinen unterstützenden Tätigkeiten binden im Durchschnitt rund
30 Prozent der Mitarbeiterkapazitäten. Hierzu gehören im einzelnen ...
n ... Telefonvermittlung
n ... Empfang
n ... Postbearbeitung
n ... interne Auskünfte / Rückfragen
n ... Führungskräfteunterstützung
n ... Schreibarbeiten, administrative Tätigkeiten
n ... Schriftgutaufnahme / -weitergabe
n ... Übersetzungen
n ... Besprechungen
n ... Besuch von Veranstaltungen (Schulungen, Infoveranstaltungen, etc.)
n ... Persönliche Selbstverwaltung
n ... EDV-Support / EDV-Ausbildung
In allgemeinen unterstützenden Tätigkeiten gebundene MAK (in Prozent der Gesamt-
MAK)
Empfang
Postbearbeitung
Führungskräfteunterstützung
Schreibarbeiten
Administrative
Tätigkeiten
Einsatz an personellen Ressourcen für administrative Tätigkeiten
Übersetzungen
Schriftgutaufnahm
e/-weitergabe
Dienst- und
Arbeitsbesprechungen
Auskünfte /
Rückfragen
Veranstaltungen
besuchen
Persönliche
Selbstverwaltung
EDV - Support /
Ausbildung
MitarbeiterInnen
Durchschnitt
In Anbetracht der Tatsache, dass alle RAV dieselbe Software einsetzen,
sind insbesondere die grossen Unterschiede im Subprozess EDV-Support
erstaunlich.
RAV1
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3.0%
2.5%
2.0%
1.5%
1.0%
0.5%
0.0%
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RAV-EVALUATION: SCHLUSSBERICHT
Die Leerzeiten, die infolge von Systemunterbrüchen des AVAM entstehen,
sind im allgemeinen als zu hoch einzustufen: Rund 1 Prozent aller personellen
Ressourcen im RAV werden dafür eingesetzt, die Hände untätig in
den Schoss zu legen und auf das EDV-System AVAM zu warten (zum
Vergleich: für PR-Aktivitäten werden durchschnittlich 0.5 Prozent der Ressourcen
verwendet). Zu diesen Ineffizienzen im engeren Sinne kommen jene
hinzu, die sich aus dem Ärger der RAV-Mitarbeiter und dem Unterbrechen
der Arbeit ergeben.
Im Subprozess EDV-Support gebundene MAK (in Prozent der Gesamt-MAK)
Mitarbeiter ausbilden Auf EDV-Fragen der MitarbeiterInnen
antworten
Einsatz an personellen Ressourcen für EDV-Fragen
7 .4 .5 Organisation des RAV
EDV-Support durchführen Leerzeiten infolge EDV-
Systemunterbrüchen
Durchschnitt
Hinsichtlich der Organisation lassen sich aus den bisherigen Erkenntnissen
die folgenden Schlussfolgerungen ableiten, welche sich mit den tatsächlichen
Verhältnissen in den beiden strukturell besten RAV aus je einem städtischen
und einem ländlichen Gebiet decken:
n Akquisition und Beratung sollten organisatorisch integriert sein. Die
Berater sollten nicht nur die Struktur der Stellensuchenden, sondern
auch die Arbeitsmarktverhältnisse auf der Arbeitgeberseite kennen. Andernfalls
leidet die Qualität der Vermittlungstätigkeit, die Planung der
arbeitsmarktlichen Massnahmen und die Beratung (vgl. Kapitel 7).
Analog sollten die Akquisiteure nicht nur die Arbeitgeberseite, sondern
auch die Struktur der Stellensuchenden bestens kennen. Eine enge Verzahnung
dieser beiden Funktionen ist deshalb unerlässlich. In jedem Fall
RAV1
RAV2
RAV3
RAV4
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RAV8
RAV9
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RAV-EVALUATION: SCHLUSSBERICHT
sollte sichergestellt werden, dass Akquisiteure und Berater im Team eng
zusammenarbeiten.
Die Akquisiteure sollten bis zu einem gewissen Grad auch in der Beratung
tätig sein, um zu verhindern, dass am Markt vorbei geplant und
akquiriert wird. Umgekehrt sollten die Berater ihrerseits einen engen
Kontakt zu den Arbeitgebern pflegen. Damit wird sichergestellt, dass die
Berater denjenigen Markt, den sie gegenüber den Stellensuchenden beraten,
auch “aus der Nähe” kennen.
n Sowohl die Akquisition als auch die Beratung sollte nach Branchen gegliedert
sein.
Diese Empfehlung kann direkt aus den Feststellungen in den vorgängigen
Kapiteln abgeleitet werden. Die Branchenkenntnisse sind sowohl für
die Wiedereingliederung als auch die Akquisition von zentraler Bedeutung.
Dies deckt sich ausserdem mit der heutigen Struktur von drei der
vier besten untersuchten RAV.
n Der Personalberater muss die Kompetenzen besitzen, angedrohte Sanktionen
eigenhändig und unverzüglich verfügen zu können.
Sind Sanktionsverfügungen mit grossem Aufwand und Umständen für
den Personalberater verbunden, verzichtet er im Zweifelsfall auf die
Verhängung von Sanktionen. Dies gilt es zu verhindern (vgl. Kapitel 7).
In einzelnen RAV bzw. Kantonen dauert die Durchsetzung einer Sanktion
bis zu mehreren Monaten.
n Jeder Personalberater muss eine integrale Behandlung sämtlicher
möglichen Defizite von Stellensuchenden durchführen können.
Der Personalberater muss eine präzise Analyse der Defizite von Stellensuchenden
erstellen können. Dabei muss er in der Lage sein, sämtliche
möglichen Defizite von Stellensuchenden wirksam bearbeiten zu können.
Eine Spezialisierung der RAV-Berater auf die Behandlung spezifischer
Defizite wäre nur dann erfolgreich, wenn die Stellensuchenden immer
höchstens ein Defizit hätten. Dies ist in der Realität nicht gegeben. Es
kann nicht getrennt werden nach Stellensuchenden mit psychischen Problemen,
unmotivierten oder unterqualifizierten Stellensuchenden. Es gibt
Stellensuchende, die sowohl unterqualifiziert als auch unmotiviert sind.
7 .4 .6 Führung des RAV
Die neun untersuchten RAV unterscheiden sich bezüglich der Führungsintensität
(zwischen 4,5 % und 11,5 % der MAK). Für den Erfolg erheblicher
ist aber das Führungs- und Aufgabenverständnis der RAV-Leitung. Diesbezüglich
können wir drei Grundtypen von RAV unterscheiden:
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15. März 1999 – imc/bbk/egm/zib
RAV-EVALUATION: SCHLUSSBERICHT
n RAV als Wiedereingliederungsinstitut.
Die RAV-Leiter verfolgen das Ziel, die Stellensuchenden möglichst
rasch wiedereinzugliedern. Dabei erachten sie es als gleichwertigen Erfolg
eines Personalberaters, ob dieser einem Stellensuchenden eine Stelle
direkt vermittelt hat oder ob er den Stellensuchenden dazu befähigt bzw.
motiviert hat, selbst eine Stelle zu finden.
Das Verhalten dieser RAV zeichnet sich im Quervergleich dadurch aus,
dass jeder Stellensuchende individuell bedarfsgerecht betreut wird. Arbeitsmarktliche
Massnahmen werden dabei nur dann verschrieben, wenn
sie die Wiedereingliederung des betreffenden Stellensuchenden direkt
oder indirekt beschleunigen. Die Stellensuchenden mit guter Arbeitsmarktfähigkeit
werden durch genaue Kontrolle der Arbeitsbemühungen
und konsequente Sanktionierung dazu angespornt, sich selbst eine Stelle
zu verschaffen. Eine gezielte Vermittlung wird umgekehrt bei jenen
Stellensuchenden angestrebt, die nach Einschätzung des Personalberaters
ohne die Hilfe des RAV keine Stelle finden würden.
n RAV als Vermittlungsinstitution.
Diese RAV unterscheiden sich von anderen RAV dadurch, dass sie ein
grosses Gewicht auf den Vermittlungserfolg legen. Das Controlling dieser
RAV prüft deshalb insbesondere Grössen wie Anzahl Beratungsgespräche
pro Personalberater und die Vermittlungsquoten. Die Berater
dieser RAV haben das erklärte Ziel, möglichst viele Stellensuchende zu
vermitteln. Damit vermitteln sie insbesondere leicht vermittelbare Stellensuchende,
solche also, die auch selbst eine Stelle finden würden. Sie
wetteifern mit den privaten Vermittlern.
n RAV als Vermittlungs- oder Wiedereingliederungsinstitution mit sozialer
Aufgabe.
Eine dritte Kategorie von RAV ist der Ansicht, dass ein RAV neben den
im Leistungsauftrag vorgegebenen Aufgaben zusätzlich einen sozialen
Auftrag zu erfüllen hat. Diese RAV unterschieden sich von andern insbesondere
darin, dass sie den Personalberatern grosse Freiräume einräumen
und von Sanktionen absehen, auch wenn gemäss AVIG eine Sanktion
angezeigt wäre. Eine allfällige Verlängerung der Dauer der Stellensuche
wird gegebenenfalls in Kauf genommen, falls dadurch auf Härtefälle
verzichtet werden kann.
Die untersuchten RAV können mehrheitlich einem Typ zugeordnet werden,
wobei häufig auch Elemente eines andern Typs enthalten sind. Die vier effizienteren
RAV befinden sich im Quadrant unten rechts.
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15. März 1999 – imc/bbk/egm/zib
RAV-EVALUATION: SCHLUSSBERICHT
AAM-Institution
(Vermittlung und AAM)
RAV 5
RAV 7
Prioritäre Berücksichtigung der
Interessen des Stellensuchenden
RAV 9
RAV 1 & 2
RAV 3
RAV 4
Prioritäre Berücksichtigung der
Interessen des AVIG
RAV 8
Wiedereingliederungsinstitution
RAV 6
Die Hauptaufgabe der RAV-Leitung besteht unseres Erachtens darin, eine
einheitliche “Wiedereingliederer-Kultur” zu schaffen und diese gezielt aufrecht
zu erhalten. Neben einer sorgfältigen Personalselektion wird diese
durch einen institutionalisierten Informationsfluss, klare Richtlinien und ein
wirksames Controlling gefördert. Im Rahmen des Controllings sind dabei
die wichtigen Wirkungsdaten - Dauer der Stellensuche, Zugänge zu Langzeitstellensuche
und Aussteuerungen - jedes Beraters zu verfolgen. Ausserdem
ist sicherzustellen, dass die RAV-Mitarbeiter die gesetzlich vorgesehenen
Kontrollen und Sanktionen wirksam umsetzen. Damit kann verhindert
werden, dass die Berater diese - je nach Grundeinstellung - mehr oder weniger
unangenehmen Tätigkeiten vernachlässigen. Gelingt einem RAV die
Schaffung einer solchen Kultur, tritt das RAV gegen aussen als eine Einheit
(“Corporate identity”) auf. Dies erleichtert sowohl den Kontakt mit den
Arbeitgebern als auch mit den Stellensuchenden. Zwei erfolgreiche der
neun untersuchten RAV sind nach eigenen Angaben bereits heute an dem
Punkt angelangt, gegen aussen den Ruf eines sehr konsequenten RAV zu
haben. Dies erleichtert den Einsatz von Druckmitteln, da sie von Beginn
weg die nötige Glaubwürdigkeit besitzen. Andere RAV erreichen diese
Glaubwürdigkeit bei den Stellensuchenden erst nach erfolgten Sanktionen.
Dies erschwert die Aufgabe des Beraters.
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15. März 1999 – imc/bbk/egm/zib
RAV-EVALUATION: SCHLUSSBERICHT
Neben der Schaffung einer “Wiedereingliederer-Kultur” liegt eine wichtige
Aufgabe der RAV-Leitung in der sorgfältigen Selektion des Personals. Die
Kompetenzen, Charaktereigenschaften der Berater und der bedarfsgerechte
Personalmix entscheiden über den Erfolg des RAV massgeblich.
7 .4 .7 Anreize der beteiligten Personen
Die Frage nach den Verbesserungsmöglichkeiten im AVIG Vollzug ist
letztlich die Frage nach den idealen Bedingungen, unter denen die RAV die
Stellensuchenden am schnellsten und dauerhaftesten wieder in den Arbeitsmarkt
integrieren.
Die Institution RAV kann keine Stellensuchenden beraten, vermitteln und in
den Arbeitsmarkt integrieren. Dies müssen die Mitarbeiter der RAV tun.
Unsere Betrachtungen konzentrieren sich aus diesem Grund zunächst auf
das Verhalten der Mitarbeiter der RAV. Dabei geht es nicht nur um die
Frage, unter welchen Voraussetzungen sie die Wiedereingliederung der
Stellensuchenden am besten fördern können. Es geht auch darum zu prüfen,
unter welchen Bedingungen sie dies auch wollen.
Folgt man der klassischen Annahme der Ökonomie, ist davon auszugehen,
dass auch die RAV-Mitarbeiter in erster Linie persönliche Ziele verfolgen.
Diese Ziele decken sich dann mit denjenigen des AVIG, wenn die RAV-
Mitarbeiter einen persönlichen Nutzen aus der Verfolgung der AVIG-Ziele
ziehen. Sie werden eine rasche und dauerhafte Wiedereingliederung der
Stellensuchenden anstreben, wenn sie hierfür belohnt werden. Diese Belohnung
muss durch den Arbeitgeber der RAV-Mitarbeiter erfolgen: das kantonale
Arbeits- und Wirtschaftsamt (KIGA). Das KIGA wird jene RAV-
Mitarbeiter belohnen, die sich im Interesse des KIGA verhalten. Dabei liegt
ein Hauptinteresse des KIGA darin, die sich aus dem AVIG-Vollzug ergebende
finanzielle Belastung des Kanton zu minimieren. In diesem Sinne hat
das Finanzierungssystem einen wesentlichen Einfluss auf die Anreize des
Kantons bzw. der RAV-Mitarbeiter. Diese Zusammenhänge werden durch
die ATAG im Rahmen eines Zusatzmandates geprüft.
Neben den rein monetären Belohnungen, lassen sich die RAV-Mitarbeiter
auch durch nicht-monetäre Anreize zu einem gewünschten Verhalten bewegen.
So kann beispielsweise der RAV Leiter die Motivation seiner Mitarbeiter
massgeblich dadurch beeinflussen, indem er eine entsprechende
Unternehmenskultur und Teamgeist schafft.
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15. März 1999 – imc/bbk/egm/zib
RAV-EVALUATION: SCHLUSSBERICHT
8 Verbesserungvorschläge
(Phase 4: Verbesserungsvorschläge)
8 .1 Fazit der Studie
Aufgrund der im Rahmen der Studie gewonnenen Erkenntnisse ziehen wir
folgendes Fazit:
1. Der Erfolg der RAV ist letztlich davon abhängig, ob die Personalberater
die Stellensuchenden bedarfsgerecht behandeln - entsprechend deren arbeitsmarktrelevanten
Defiziten. Dabei sollen sie nur Aktivitäten ausüben,
die direkt oder indirekt darauf ausgerichtet sind, die Wiedereingliederung
des betreffenden Stellensuchenden zu fördern.
2. Die Personalberater werden sich dann so verhalten, wenn sie ...
n entsprechende monetäre oder nicht monetäre Anreize haben, dies zu
tun
n die erforderlichen fachlichen und sozialen Kompetenzen mitbringen.
3. Das RAV kann den Wiedereingliederungserfolg seiner Personalberater
dadurch fördern, indem
n genügend offene Stellen akquiriert werden
n die Prozesse optimiert werden
n eine geeignete Organisation geschaffen wird
n durch gezielten Einsatz von Führungsinstrumenten eine
“Wiedereingliederer-Kultur” geschaffen wird.
4. Die Kantone können den Wiedereingliederungserfolg der RAV dadurch
fördern, indem sie
n die RAV-Mitarbeiter für rasche und dauerhafte Wiedereingliederung
belohnen
n den RAV-Mitarbeitern keine zusätzlichen sekundären Ziele vorgeben,
die einem raschen Wiedereingliederungserfolg entgegenlaufen
n die Schnittstellen zwischen den RAV und andern kantonalen Stellen
darauf ausrichten, die Abläufe im RAV zu optimieren.
5. Das BWA kann den Wiedereingliederungserfolg der RAV dadurch fördern,
indem es
n den Kantonen durch ein geeignetes Finanzierungssystem Anreize
schafft, die RAV in der oben beschriebenen Form zu steuern
n alle Controlling- und Finanzierungssysteme darauf ausrichtet, letztlich
auf der Stufe der Personalberater die richtigen Impulse zu setzen bzw.
kontraproduktive Anreizstrukturen zu vermeiden
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15. März 1999 – imc/bbk/egm/zib
RAV-EVALUATION: SCHLUSSBERICHT
n die RAV laufend mit neuesten Erkenntnissen und Empfehlungen darüber
versorgt, wie der Wiedereingliederungserfolg gezielt verbessert
werden kann.
8 .2 Strategische Erfolgsfaktoren der RAV
Folgende Faktoren fördern den Wiedereingliederungserfolg der RAV:
1. Verfolgung der primären Ziele durch die Personalberater; keine Vorgabe
sekundärer oder kontraproduktiver Ziele
Die Personalberater sollen sich bei ihrer täglichen Arbeit immer an den
primären (Wirkungs-) zielen ausrichten. Dies bedingt, dass erstens ein
klares Verständnis darüber geschaffen wird, welches die primären Ziele
sind. Zweitens muss die Leistung der Personalberater ausschliesslich an
der Erreichung der primären Ziele beurteilt werden.
In verschiedenen RAV maximieren die Personalberater Sekundärziele.
Die Verfolgung dieser Ziele erzeugt zwar unter bestimmten Bedingungen
die richtigen Wirkungen. Sie schiessen jedoch in verschiedenen Fällen
am primären Ziel vorbei. Ein Beispiel hierfür ist die Maximierung der
Vermittlungstätigkeit. Mit gezielter Vermittlung kann die Wiedereingliederung
bestimmter Stellensuchender beschleunigt werden. Sie ist aber
nicht für alle Stellensuchenden das richtige Instrument. Ein anderes Beispiel
ist die in verschiedenen RAV (durch entsprechende Vorgaben des
BWA verursachten) verfolgte Zielsetzung, möglichst alle Stellensuchenden
in arbeitsmarktliche Massnahmen einzuweisen.
2. Adäquater, bedarfsgerechter Einsatz der Instrumente bzw. Leistungen
Die Personalberater sollten die zur Verfügung stehenden Instrumente
entsprechend den Defiziten der betreffenden Stellensuchenden bedarfsgerecht
zusammenstellen. Dies bedeutet, die Instrumente Arbeitsmarktbefähigung,
Vermittlung, Beratung und Druck so einzusetzen, dass die
drei für eine Wiedereingliederung zwingenden Voraussetzungen des
Stellensuchenden - Motivation, Fähigkeiten und Information - so rasch
als möglich in einem für die erfolgreiche Wiedereingliederung ausreichenden
(nicht maximalen !) Umfang gegeben sind.
3. Fachliche Qualifikation und soziale Kompetenzen der Berater
Folgende Qualifikationen der Berater müssen dauernd gegeben sein:
n Kenntnisse der aktuellen Arbeitsmarktsituation vor Ort
n Branchenkenntnisse
n Umfassende, aktuelle Gesetzeskenntnisse
n Soziale Kompetenzen
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15. März 1999 – imc/bbk/egm/zib
RAV-EVALUATION: SCHLUSSBERICHT
4. Akquisition offener Stellen durch das RAV
Es muss sichergestellt werden, dass die Berater laufend über eine genügende
Anzahl geeigneter offener Stellen verfügen können.
5. Sorgfältige Personalselektion
Dabei sind auf folgende Elemente zu achten:
n der Personalmix sollte den vielschichtigen Anforderungen der Stellensuchenden
gerecht werden
n der Personalmix soll die Wiedereingliederungskultur fördern
n die einzelnen Personalberater sollen über die erforderlichen fachlichen
und sozialen Kompetenzen verfügen.
6. Organisation des RAV
n Die Akquisition und Personalberatung sollten organisatorisch integriert
sein.
n Sowohl die Akquisition als auch die Beratung sollten nach Branchen
gegliedert sein.
n Der Personalberater muss die Kompetenzen besitzen, angedrohte
Sanktionen eigenhändig und unverzüglich verfügen zu können. Die
Sanktionen müssen an die Front. In jedem Fall sollte vermieden werden,
dass der Berater erstinstanzlich eine Sanktion bei irgendeiner
Stelle (im RAV oder ausserhalb des RAV) bewilligen lassen muss. Im
Gegenteil, die von den Beratern in der Regel als unangenehme Tätigkeit
empfundene Sanktionierung sollte für sie mit möglichst geringen
Umtrieben verbunden sein.
n Jeder Personalberater muss in der Lage sein, eine integrale Behandlung
sämtlicher möglicher Defizite von Stellensuchenden durchführen können.
Eine Spezialisierung der Personalberater auf bestimmte Defizite
von Stellensuchenden (Motivation, Arbeitsmarktfähigkeit, Information)
sollte möglichst vermieden werden.
7. Schaffen einer Wiedereingliederer-Kultur
Die hauptsächliche Führungsaufgabe des RAV-Leiters besteht darin, eine
“Wiedereingliederer-Kultur” zu schaffen. Dies ist von folgenden
Faktoren abhängig:
n klare Zielvorgaben und Richtlinien (insb. bezüglich Sanktionspraxis)
n wirksames Controlling der RAV-Mitarbeiter
n Schaffen von Anreizen für die Personalberater, die Wiedereingliederer-
Kultur zu leben
n institutionalisierter Informationsfluss im RAV
n sorgfältiger Personalmix (vgl. Punkt 5).
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RAV-EVALUATION: SCHLUSSBERICHT
8 .3 Lenkendes Finanzierungssystem
Es wäre unzweckmässig, obige Erkenntnisse künftig als verbindliche Vorgaben
an die RAV zu formulieren. Sie sollten zwar einerseits als grundsätzliche
Leitlinie erachtet werden, andererseits aber nicht verhindern, dass diese
Leitlinie durch die RAV laufend weiterentwickelt und individuell angepasst
werden kann. Ebenfalls sollten sie nicht verhindern, dass einzelne
RAV in begründeten Spezialfällen gezielt davon abweichen können. Die
RAV bzw. die RAV-Berater sind jeweils am besten in der Lage zu beurteilen,
welche Leistungen die Wiedereingliederung der betreffenden Stellensuchenden
am stärksten beschleunigt.
Den RAV sollten also Freiheiten eingeräumt werden, in welcher Art und
Weise sie die ihnen aufgetragenen Aufgaben umsetzen wollen. Dies bedeutet,
dass ihnen gleichzeitig ein starker Anreiz gegeben werden muss, diese
Freiheiten im Sinne des Auftraggebers - dem ALV-Fonds - zu nutzen. Dies
lässt sich am besten dadurch erreichen, indem die Finanzierung der RAV an
die Erreichung vorgegebener Ziele geknüpft wird.
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9 Potentialberechnung (Phase 4: Potentialschätzung)
Im untersuchten Zeitraum zwischen Juli 1997 und Februar 1998 wurden in
den 125 untersuchten RAV 115’900 Stellensuchende erfolgreich in den Arbeitsprozess
reintegriert. Die fünf RAV mit der kürzesten Durchlaufzeit
hatten dabei eine durchschnittliche Dauer der Stellensuche von 132 Kalendertagen.
Diese Dauer ist um 107 Tage kürzer als der Gesamtdurchschnitt
(239 Kalendertage).
Mindestens 50 Prozent dieses Unterschiedes ist gemäss ökonometrischer
Analyse durch nicht beeinflussbare Faktoren begründet. D.h. dass höchstens
50 Prozent der Wirkungsunterschiede sich auf endogene Faktoren zurückführen
lassen. Damit liegt das maximal denkbare Einsparungspotential bei
6,2 Millionen Kalendertagen für den betrachteten Untersuchungszeitraum
(8 Monate). Dies unter der Bedingung, dass im ökonometrischen Modell
sämtliche exogenen Einflussgrössen mitberücksichtigt sind. Von den 6,2
Millionen Tagen lassen sich mindestens 1,25 Millionen Tage ökonometrisch
als Sparpotential nachweisen.
Daraus lässt sich der Schluss ziehen, dass das beeinflussbare Sparpotential
der RAV für den betrachteten Untersuchungszeitraum zwischen 1,25 und
6,2 Millionen Tagen liegt. Dies unter der Voraussetzung, dass alle 125
RAV gleich effizient arbeiten wie die fünf besten RAV.
Rechnet man dieses Sparpotential auf alle 150 damals bestehenden RAV
hoch, ergibt sich ein maximales Gesamtsparpotential von 7,44 Millionen
Kalendertagen. Davon wiederum lassen sich 1,5 Millionen Kalendertage
ökonometrisch als Mindestsparpotential nachweisen.
Bezogen auf ein volles Kalenderjahr beläuft sich das Gesamtsparpotential
auf 2,25 Millionen Kalendertage im Minimum und 11,16 Millionen Tage im
Maximum.
Bezogen auf die Versicherungskasse bedeutet dieses Sparpotential eine
Entlastung der Kasse um 1,6 Millionen Auszahlungstage im Minimum und
7,97 Millionen Auszahlungstage im Maximum. Dies wiederum bedeutet -
ausgehend von einem durchschnittlichen Tagessatz von 130 Franken und
ausgehend von den geschilderten Bedingungen - ein jährliches Entlastungspotential
für die Versicherungskasse von zwischen 209 Millionen Franken
und 1 036 Millionen Franken.
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Anhangverzeichnis
Anhang 1: Terminologie
Anhang 2: Ökonometrische Analyse
Anhang 3: Prozessanalyse (ausgewählte Auswertungen)
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RAV-Evaluationsstudie
Schlussbericht